Managementul din S.u.a

CAPITOLUL II

MAEȘTRII AI MANAGEMENTULUI

2.1 PETER FERDINAND DRUCKER (1909 – 2005)

Peter Ferdinand Drucker este cel mai important gânditor al managementului și afacerilor din veacul al XX-lea. Legat de aceasta nu prea există îndoieli. "Într-un domeniu plin de oameni cu mânie egocentrică și de comercianți de leacuri magice, el rămâne un gânditor cu adevărat original", remarca The Economist. A fost un om prolific, chiar și la nouăzeci de ani. Opera lui Drucker este atotcuprinzătoare, ultima sa carte, "Provocări ale managementului pentru veacul XXI" (Management Challanges for the 21st Century), fiind scrisă cu puțin înainte de a împlini 90 de ani. (Până la moartea sa, în 2005, Drucker avea să mai scrie încă zece cărți.) De asemenea, a scris de curând trei articole importante, publicate în Harvard Business Review și The Economist. Există puține lucruri pe care managerii le fac, le gândesc sau de care se lovesc și despre care Drucker să nu fi scris.

Peter Drucker este părintele spiritual al oricărui maestru al managementului, este maestrul tuturor Providențial și întotdeauna sigur pe sine, Peter Drucker s-a născut în Austria în anul 1909, unde tatăl său, Adolph, era economist-șef în cadrul administrației civile austriece. (Freud îi fusese mamei sale profesor de psihiatrie la universitate).

Drucker a lucrat ca jurnalist la Londra înainte de a se muta în America în 1937. Prima sa carte, intitulată "Conceptul corporației" (Concept of the Corporation, 1946), a constituit o analiză originală a complicatului mecanism intern al companiei General Motors, relevând faptul că gigantul din industria automobilelor este un sistem social complicat, nu o mașină economică.

A popularizat concepte ca “ privatizare „,  « management prin obiective , « descentralizare », « economia cunoașterii ».

Geniul lui Drucker constă în faptul că el a combinat cantitatea și calitatea, urmându-și propria cale. Și-a urmărit cu hotărâre propriile interese și ceea ce i-a dictat inteligența sa deosebită, nu ceea ce i-au dictat banii.

Cea mai mare realizare a lui Drucker constă în identificarea managementului cu o disciplină perenă, umană. El a servit la construcția Marelui Zid Chinezesc, la ridicarea Piramidelor, la traversarea pentru prima oară a oceanelor, la conducerea armatelor. "Managementul înseamnă sarcini. Managementul înseamnă disciplină. Dar managementul înseamnă și oameni", a scris el. "Orice succes legat de management este succesul unei manager. Orice eșec este esecul unui manager. Oamenii sunt cei care fac managementul, nu cine știe ce forțe sau fapte. Viziunea, devoțiunea și integritatea managerilor hotărăsc dacă este vorba despre un management competent sau incompetent"

Drucker ne face să ințelegem importanța istorică a managementului. Dar, deși este considerat știință universală, nu înseamnă că ne și pricepem la management sau că știm cum să îmbunătățim punerea lui în practică. "De fapt, până în prezent s-au schimbat foarte puține lucruri. Majoritatea organizațiilor sunt conduse cam la fel cum erau conduse atunci când am început să studiez. Avem o mulțime de instrumente noi, dar nu și foarte multe idei noi", se plângea Drucker în 1995.

Prima incercare a lui Drucker de a scrie biblia managerială s-a numit "Practica managementului" ("o carte destul de mică despre aspecte fundamentale", potrivit autorului). În general, se poate spune că a reușit.

Drucker a făcut de asemenea o analiză extrem de elocventă a naturii și rațiunii de a fi a organizațiilor: "Organizația nu este un scop în sine, ci un mijloc care servește la atingerea unui scop ce ține de randamentul și de rezultatele afacerii. Structura organizației este un mijloc indispensabil, iar o structură necorespunzătoare va afecta grav randamentul afacerii și chiar o poate distruge…

În "Practica managementului" și în la fel de monumentala lucrare "Management: sarcini, responsabilități, practici", apărută în 1973, Drucker stabilește cinci funcții de bază ale managerului: fixarea obiectivelor, organizarea, motivarea și comunicarea, evaluarea, dezvoltarea oamenilor.

Drucker a identificat "șapte noi sarcini" ale managementului viitorului (figura 2.1). Dat fiind faptul că acestea au fost formulate în urmă cu peste 40 de ani, capacitatea de previziune a autorului lor este extraordinară.

Figura 2.1 Sarcinile managerului viitorului

sursa: Stuart Crainer, Guru în business, Ed. Meteor Business, 2008

Drucker și-a dezvoltat de asemenea teoria cu privire la rolul cunoașterii – mai ales în cartea sa din 1992, intitulată "Managementul viitorului" (Managing for the Future ), în care face următoarea constatare: "De acum înainte, cunoașterea este cheia. Lumea se va baza nu pe munca fizică, nu pe materiale, nu pe energie, ci pe cunoaștere."

Dată fiind reputația de care se bucura Drucker, merită să ascultăm ce are el de spus cu privire la starea actuală a managementului. Drucker remarca faptul că, de la apariția primei sale cărți, s-au produs patru schimbări importante:

dispariția tradiționalismului din sistemul de management, ca mod de organizare și conducere a oamenilor;

mutarea centrului de gravitație din ecuația "tehnologiilor informației", greutatea deplasându-se de pe T-ul tehnologiilor pe I-ul informației;

întoarcerea la vremurile "nesigure" de agitație;

înțelegerea faptului că sectoarele care, în veacul al XX-lea, au cunoscut un proces de creștere în țările dezvoltate n-au avut legătură cu lumea afacerilor. Au fost altele: administrația de stat, profesiile liberale, sănătatea, învățământul, sectoare din managementul performant lipsește.

ÎN CONCLUZIE :

Considerați că angajații sunt ființe umane, nu o resursă oarecare.

Nu uitați că oamenii sunt averea dumneavoastră cea mai de preț.

Ca lider, comunicați-vă viziunea și conduceți prin puterea exemplului.

Nu vă motivați angajații cu sancțiuni și recompense, ci cu respect și considerație.

2.2 ABRAHAM MASLOW

(1908 – 1970)

Abraham Maslow a fost un reprezentant al școlii relațiilor umane de la sfârșitul anilor 1950.

Abraham Maslow și-a luat doctoratul în psihologie la Universitatea din Wisconsin.

A fost conferențiar la Colegiul Brooklyn.

Începând din anul 1951 a fost profesor la catedra de psihologie a Universității Brandeis

CONTRIBUȚIA MAESTRULUI

Maslow a publicat extrem de multe cărți, pe întreaga durată a vieții sale profesionale. A efectuat numeroase studii asupra primatelor însă după obținerea doctoratului, a hotărât să-și focalizeze cercetările asupra motivațiilor comportamentului uman.

În anul 1943 a publicat o lucrare intitulată « A Theory of Human Motivation » (O teorie a motivațiilor umane), în care și-a expus teoria necesităților, cunoscută sub numele «Ierarhia necesităților după Maslow ». Teoria este valabilă și astăzi, cu numai câteva modificări, servind la înțelegerea motivațiilor umane, și reprezintă fundamentul studiului acestora. Le oferă managerilor posibilitatea de a afla care sunt stimulentele și motivațiile acțiunilor umane.

IERARHIA NECESITĂȚILOR LUI MASLOW

După părerea lui Maslow, suntem cu toții motivați de anumite necesități. Acestea sunt înnăscute. Maslow le prezintă sub forma unei piramide cu cinci niveluri – figura 2.1. le împarte în cinci categorii :

Necesități fiziologice – existențialiste (aer, apă, hrană, adăpost, căldură) – pot fi satisfăcute printr-un salariu adecvat.

Necesități de securitate – reflectă independența față de pericolele din planul fizic (siguranță fizică și emoțională) – pot fi satisfăcute prin loc de muncă, asigurări de sănătate, pensii.

Necesități de afiliere – nevoi sociale (dragoste, afecțiune, sentimentul de apartenență la un segment al societății) – pot fi satisfăcute prin mediul de lucru, relații sociale, familie, prieteni.

Necesități de apreciere – nevoia de stimă (recunoștința celor din jur, « respectă-te singur pentru a fi respectat ») – pot fi satisfăcute prin propria îndemnare fizică și intelectuală.

Necesități de autoîmplinire – realizarea profesională – pot fi satisfăcute prin maturizare, dezvoltare profesională, dezvoltare socială.

Necesitățile sunt structurate sub forma unei ierarhii și au rol de factori motivaționali. Poziția în cadrul ierarhiei depinde de gradul de urgență și de prioritățile individuale.

Maslow consideră că oamenii își satisfac la început nevoile fiziologice, urmând cele de siguranță, sociale, respectiv cele din vârf. Ei sunt motivați de nevoile de la baza piramidei, atâta timp cât aceste nevoi rămân într-o anumită proporție nesatisfăcute. Nevoile unui anumit nivel nu vor fi complet satisfăcute înainte ca cele ale nivelului imediat superior să nu intre în joc.

Figura 2.1

Clasificarea necesităților a fost extinsă în decursul anilor. Însă versiunea originală continuă să fie folosită de mulți profesori de specialitate.

CRITICI LA ADRESA TEORIEI LUI MASLOW

ÎN CONCLUZIE:

În contextul managementului cunoașterii, vorbim totodată, despre „comunități de practică”. Unul din motivele constituirii acestora este sentimentul de afiliere și de apreciere de care au nevoie membrii lor.

Ne-a ajutat să conștientizăm existența diferitelor tipuri de necesități umane, care sunt tot atât de valabile astăzi cum erau la data elaborării teoriei.

Teoria lui Maslow ne atrage atenția asupra întrebării:”Ce se întâmplă dacă nu venim în întâmpinarea necesităților?” Necesitățile ignorate generează conflicte și frustrare și persoanele implicate nu își folosesc potențialul la maxim.

Managerii din prezent nu trebuie să respingă această teorie, considerând-o învechită. Aidoma oricărei alte teorii, se dovedește utilă dacă este adaptată pentru a se încadra într-un context în continuă schimbare.

2.3 DOUGLAS McGREGOR

(1906 – 1964)

Douglas McGregor s-a născut la Detroit, Michigan.

A fost unul din precursorii managementului contemporan.

Și-a obținut diploma la Universitatea de Stat din Wayne și doctoratul în psihologie la Universitatea Harvard.

S-a ocupat de consultanță în domeniul relațiilor interumane și economice.

În 1956, McGregor a publicat cartea „The Human Side of Enterprise” (Componenta umană a intreprinderii), în care prezintă două seturi de idei referitoare la comportamentul uman. Acestea sunt expuse drept Teoria X și Teoria Y.

A grupat cele cinci categorii de necesități ale lui Maslow în necesități de ordin inferior, care încorporează necesitățile fiziologice și pe cele de securitate și necesități de ordin superior, din care fac parte cele de afoloere, de apreciere și de autoîmplinire.

McGregor acceptă ideea că omul este un animal nemulțumit. Imediat ce îi este satisfăcută una dintre necesități, o alta îi ia locul. Însă subliniază faptul că o necesitate satisfăcută nu este un factor de motivare a comportamentului.

Figura 2.2 Abordarea conform Teoriei X

Teoria X presupune un mediu puternic controlat, în care managerii iau deciziile, iar angajații sunt simpli executanți.

Figura 2.3 Abordarea conform Teoriei Y

Teoria Y presupune o motivare generală (tabel 2.1) a angajaților, consecventă cu ideea mecanismului relațiilor umane.

Tabel 2.1 Clasificarea motivației

sursa: Stuart Crainer, Guru în business, Ed. Meteor Business, 2008

În prezent se ține cont de aceste două abordări în cazul examinării performanțelor școlare. Profesorii nu sunt încurajați să presupună că elevii sunt proști, că trebuie controlați și pedepsiți. Dacă sunt tratați cu respect și implicați în procesul de învățământ, elevii vor obține rezultate mai bune.

CRITICI LA ADRESA TEORIEI X ȘI A TEORIEI Y

Nu se recomandă o clasificare simplistă a oamenilor în două categorii, cărora să li se aplice Teoria X sau Teoria Y. Soluția constă în a i se găsi fiecărui angajat cea mai potrivită însărcinare.

Niciunul dintre cele două seturi de presupuneri nu poate și nu trebuie să fie aplicat în toate situațiile, este necesară concentrarea asupra diferențelor dintre oameni și a necesităților fiecăruia.

ÎN CONCLUZIE:

Dominația, controlul și constrângerea nu sunt indicate pentru a câștiga devotamentul.

În era cunoașterii este necesar ca managerii să asigure un mediu sănătos de lucru. Asta impune concentrarea managementului asupra Teoriei Y.

Utilizarea ipotezelor Teoriei X în managementul resurselor umane conduce la nemulțumirea angajaților.

Utilizarea ipotezelor Teoriei Y generează satisfacții la locul de muncă.

Supozițiile despre natura și comportamentul uman influențează modul în care sunt tratați angajații.

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL JAPONEZ

Una din principalele concluzii ale studiilor și observațiilor, necontestate de nimeni, este aceea că managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanțelor. De aici importanța și necesitatea cunoașterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez, a surprinderii asemănărilor și deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte țări dezvoltate.

Originile culturale ale managementului japonez

Alături de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japoneză și-a structurat propriul conținut. Pentru a înțelege cultura /societatea japoneză sunt necesare volume întregi pentru o descriere adecvată; unele dintre elementele cheie sunt:

Omogenitatea socială a Japoniei, în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi; (situația este diferită în SUA sau Europa);

Scopul oricărui japonez este de a fi “în interiorul grupului” și nu în afara lui (familie, companie, națiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane “din afară”;

Japonezii , prin istoria, credința și cultura proprie, se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / națiune (se consideră a fi un fel de “supraoameni”);

Sistemul de educație japonez ce impune o competiție dură încă din clasele primare; la universități examenele sunt considerate “un veritabil iad”;

Limba japoneză, care constituie un obstacol pentru companiile străine;

Ierarhia și statutul social: în familie, organizații sau societate ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluție;

Importanța grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;

Valori culturale și reguli sociale

Cele mai importante valori și atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi:

un respect al vieții;

profundă apreciere a frumuseții și puterii naturii;

iubirea purității și a curățeniei;

preferința pentru simplitate și simbolism în estetică.

În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca și pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea și fericirea, pentru un număr cât mai mare de oameni.

Scopul de bază al societății este să trăiești în armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere și leadership. Pentru a obține acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două cerințe:

• Autodezvoltarea sa ca om educat;

• Conformismul cu ordinea care guvernează relațiile cu alții.

Grafic putem sugera următoarea structură:

Japonezul nu se definește în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparține. Aceasta constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se referă la reședință, organizare și management. Ceea ce este important aici este faptul că relațiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relații umane. Singura unitate de bază a relației interpersonal între doi japonezi, în sistemul irarhic vertical, este relația oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relații dintre două persoane produce o rețea de legături, asemenea unei organizații.

Principiul organizațional al grupului bazat pe relația oyabun- kobun presupune o tratare corectă și cinstită a kobunilor, altfel oya își va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câțiva kobuni, aceștia nu pot avea decât un singur oya. Această relație este

Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone

Cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a managementului o reprezintă fundamentarea și adoptarea deciziilor prin consens ce poartă denumirea specifică de Ringi.Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul organizațiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat în Japonia și ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative; el înglobează toate virtuțile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale. Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 6.6., schemă în care prezentăm un proces decizional declanșat de jos în sus, aceasta fiind situația cel mai frecvent întâlnită în managementul companiilor nipone.

Fig. 6.6. Etapele decizionale în sistemul RINGI

Resursele umane în întreprinderile japoneze

Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze:

O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puțin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forței de muncă după nivelul de pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe țări occidentale în care muncile de calificare mai redusă sunt efectuate de emigranți, o parte importantă din forța de muncă autohtonă este ocupată cu activități ce presupun o pregătire mai redusă (ponderea de aproximativ 11% a forței de muncă din agricultură).

Angajarea pe viață, care influențează relațiile dintre angajați și întreprindere, reprezintă o altă particularitate cu profunde implicații atât pe plan social, cât și pe plan economic. Aceasta prezintă însă diferențieri după mărimea întreprinderii și în funcție de sex; angajarea pe viață este practicată doar de către companiile mari, care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susține acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viață, el fiind în exclusivitate aplicat unei părți din forța de muncă masculină, aceea care reprezintă elita companiei, adică persoanele cu o înaltă calificare (25 – 40 % din total numărului de salariați).

În firmele japoneze forța de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea investițiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiții pe termen lung. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez și, implicit, utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.

Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul MRU îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaților.

Caracteristica intreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se pornește de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obținute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire însă de companiile din țările europene sau nord americane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare.

Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotația posturilor. La organisme exterioare intreprinderii, specializate în formularea și perfecționarea cadrelor, se apelează rareori, și atunci, de regulă, pentru a prezenta cursuri în companie. În schimb, până la pensionare se consideră că ridicarea nivelului de pregătire profesională constituie o componentă de baza a fiecarui post.

Rotația posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie – când se declanșează un val de angajări și pensionari – dublate de rotirea unei părți a personalului pe posturi și de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este foarte ridicată și schimbările de posturi frecvente.

Avantajele utilizării metodei rotației posturilor sunt multiple: cunoașterea cuprinzătoare de către personal a intreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experiență și perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane și de relații de prietenie în cadrul companiei, favorabile realizării consensului; descoperirea activităților pentru care salariații au cele mai adecvate calități și afinități, pornindu-se de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimente; sporirea receptivității personalului la schimbările organizatorice și la introducerea de noi tehnologii și echipamente.

KEIZEN CONTINUU- ELEMENT SPECIFIC MANAGEMENTULUI NIPON

Prin Kaizen se desemneaza perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat al organizatiei, incluzand atat managerii, cat si executantii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de viata – la serviciu, in societate sau acasa – merita sa fie constant imbunatatit.

Esenta practicilor manageriale nipone, fie ca avem in vedere miscarea pt cresterea productivitatii, cercurile de calitate, robotii industriali, angajarea pe viata sau sindicatele de intreprindere, poate fi redusa, dupa opinia cunoscutului specialist japonez Masaaki Imai la una singura – Kaizen

Kaizen este o abordare multidimensionala. Ea semnifica, in primul rand, o strategie axata asupra perfectionarii continue de o maniera participativa a tuturor activitatilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezinta o practica manageriala curenta, potrivit careia nu trebuie sa treaca nici macar o zi fara ca o imbunatatire, cat de mica, sa nu se fi produs in organizatie. De asemenea, Kaizen constituie o trasatura definitorie a mentalitatii japoneze, de foarte mult timp. Edificator in aceasta privinta este un vechi proverb nipon; “daca o persoana nu a fost vazuta timp de trei zile, prietenii trebuie sa o privesca cu atentie pt a vedea ce schimbare a survenit”.

Managementul nipon prezinta doua componente majore. Prima o constituie intretinerea manageriala a firmei, in sensul directionarii activitatilor si sarcinilor curente de natura tehnica, manageriala si de operationalizare a standardelor privind desfasurarea proceselor de munca. A doua componenta o constituie perfectionarea manageriala, ce se refera la acele procese prin care se imbunatatesc standardele de munca.

Mai concret, intretinerea manageriala semnifica faptul ca personalul managerial executa sarcinile ce iau fost stabilite astfel ca fiecare salariat sa poata respecta standardele de munca. Aceasta inseamna ca, mai intai, managementul trebuie sa stabileasca strategii, politici, reguli si proceduri pt toate sarcinile importante, si apoi sa vegheze ca fiecare salariat sa le respecte. Daca personalul este capabil sa respecte standardele, dar nu o face, este responsabilitatea managementului sa-l oblige sa o faca, asigurand disciplina muncii. Daca personalul nu poate sa respecte standardele, managerii trebuie fie sa-l pregateasca suplimentar, fie sa modifice standardele de munca pt a putea fi aplicate si respectate de executanti.

Deci, “intretinerea manageriala” are in vedere, in principal, operationalizarea standardelor de munca prin pregatirea si disciplinarea salariatilor. Spre deosebire de precedenta, perfectionarea manageriala se ocupa de imbunatatirea standardelor.

Perfectionarea manageriala sau a standardelor de munca cuprinde la randul sau doua categorii de procese: Kaizen si inovationale. Kaizen semnifica perfectionarea de detaliu, ce se efectueaza in firma in mod curent si care nu modifica starea acesteia. Inovarea, in schimb, are in vedere perfectionarile profunde din organizatie, ce antreneaza investitii majore in tehnologii noi si/sau echipamente. In figura nr. 11 se evidentiaza relatiile dintre intretinerea manageriala, Kaizen si inovarea manageriala in viziunea specific nipona.

Dupa recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se afla intr-o perioada de modificari ce afecteaza insesi unele din componentele si caracteristicile sale traditionale. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Smith, intr-un foarte interesant studiu recent publicat, arata ca, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numarul de salariati, au trecut la salarizarea predominant in functie de contributie, modifica modalitatea de evaluare si promovare, pensionarea se efectueaza la o varsta mai mica si se amplifica folosirea muncitorilor angajati temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele modificarilor din firmele nipone “pot crea o economie nipona chiar mai competitiva decat cea dinaintea recesiunii din 1991”.

Concluzionand, Kaizenul se deosebeste de perfectionarile manageriale utilizate in firmele din alte tari prin: implicarea fiecarui salariat; cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul organizatiei; se exercita permanent; reprezinta mai mult decat o abordare manageriala, este o stare de spirit, o caracteristica a culturii firmei. Din aceste diferente rezulta si efectele sale impresionante in planul functionalitatii si performantelor firmelor nipone.

CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII

. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI DIN SUA

4.1. Scurt istoric al economiei americane

Economia americană este considerată, la momentul actual, ca fiind extrem de performantă, dispunând de un potențial competitiv impresionant (o piață internă de 290 milioane locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competențe științifice și tehnice de primă valoare etc.); într-un cuvânt, se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte țări.

Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societății americane se constituie din influența curentului puritan adus de imigranții în Lumea Nouă. El a fost principalul factor care a pus bazele valorilor și ideologiilor americane. Curentul puritan în creștinism s-a concretizat într-o legătură strânsă între venerarea lui Dumnezeu și chemarea pentru muncă.

Valorile culturale americane:

1. Individualismul și accentuarea autointeresului – constituie baza sistemului de valori a celor mai mulți americani. Fiecare persoană este considerată unică și valoroasă. În acest context intimitatea, viața în familie, viața privată este considerată o condiție pozitivă și este

apărată de membrii societății.

2. Realizarea și succesul au fost accentuate puternic de cultura americană. Mitul American ne povestește că oricine lucrează din greu poate să obțină succesul în legătură cu ceea ce și-a propus. Bogăția personală este prețuită pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în același timp o măsură a realizării individului însuși.

3. Activitatea și munca – se manifestă atât la nivel de execuție, cât și la nivel managerial un devotament față de muncă. Viața americană este activă, totul este planificat și programat. Munca este respectată nu numai din cauză că ea constituie o sursă de bogăție, ci, de asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influențată de lipsa unei activități de muncă. Americanii prețuiesc virtuțile active și reacționează pentru modelarea și controlul propriei lor vieți (în viziunea americană să spui despre o persoană că este leneșă reprezintă o critică extrem de severă).

4. Eficiența și pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă și acțiune. Americanul

este cunoscut ca o persoană realistă, practică și eficientă, care poate căuta repede și găsi cele mai eficace căi de realizare și îndeplinire a unor scopuri sau activități. Ei sunt criticați datorită supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o parte teoriile și cu puțină referință la obiective. De aici rezultă o orientare practică care presupune numai ajustări pe termen scurt pentru situații inedite.

5. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfășurarea activității după termini morali rezultând onestitatea, franchețea și abordarea directă a problemelor de discuție. Astfel modul deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insistă pe caracterul docil la locul de muncă, deoarece americanii interpretează acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare și de neîncredere.

6. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului. Individul are liberatea de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit, adaptat supraviețuiește. Libertatea este principiul de bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din întreprinderile americane, dar și pentru cea mai mare parte din restul stilului de viață american. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituției, „toți oamenii sunt egali”. Se pune problema dacă valoarea libertății nu intră în contradicție cu cea privind egalitatea.

Atunci când oamenii urmăresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat supraviețuiește, liberatatea conduce la polarizarea societății în bogați și săraci. O încercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distincție în privința faptului că idealurile americanilor reclamă egalitatea oportunităților și nu egalitatea rezultatelor. Competențele, abilitățile și talentele fiecărui individ vor influența ceea ce o persoană poate realiza sau obține.

8. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor față de statele dictatoriale și tot ceea ce nu este american sau care amenință valorile culturale și sociale americane.

9. Confortul material. Americanii sunt interesați de a avea, a deține un volum mare de bunuri materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezintă simbolul realizării, împlinirii și succesului.

Competiția în context cultural american

Economia americană a fost și a rămas prin definiție o economie bazată pe firma/întreprinderea privată; chiar atunci când intervine și influențează afacerile, statul – fie el cel federal, statal sau local – respectă cu sfințenie proprietatea privată și prosperitatea generată de competiție între indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizație este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obținerea de profit. Mai ales după 1950, obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piața și clienții, profitul fiind privit ca o consecință a rămânerii în afaceri; totuși, top managementul firmelor americane este pragmatic și privește profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor.

SUA reprezintă una dintre cele mai eterogene societăți din lume, societate bazată pe individualism și competiție, societate în care coexistă diverse sisteme: bunăstare și sărăcie, câștig sau pierdere, soluții rapide la o problemă sau lipsa unei soluții etc. Pentru americanul obișnuit există „da sau nu” (alb – negru) și mai rar nuanța „de poate” între extreme a valorilor culturale ale lumii de afaceri:

sinceritatea raporturilor între indivizi și o graniță neclară între profesional și viața particulară; se formează greu relații de prietenie, apropierea între persoane și obținerea încrederii este lentă etc.

individualism și concepția că se poate „câștiga” orice statut prin muncă; competiția este corectă între grupuri pe diverse domenii; familia și grupul sunt situate pe plan secundar; copilul este încurajat să fie independent și să părăsească locuința părintelui încă de la vârsta de 18 ani; copilul este educat să-și plătească taxele la colegiu etc.

libertate și democrație, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei, de a critica autoritatea publică; libertatea de ați alege propriul destin, fie că ești învingător fie că eșuezi; presa și mass-media sunt o reală putere a statului de drept, chiar dacă nu au un statut oficial;

o concurență foarte agresivă, fiind foarte important să participi la joc, să te afli permanent într-o competiție oarecare; acest spirit se induce încă din familie și clasele primare fiecărui copil;

drepturile universale ale omului și egalitatea de șansă a persoanelor sunt considerate drepturi sacre și garantate; SUA rămâne „țara tuturor posibilităților”, orice persoană poate acceda la bani, putere și influență;

nu există un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putând accede la succes material sau social: în clasa superioară sunt cei cu averi moștenite, urmează apoi managerii; salariații executanți sau cu funcție de conducere mai modest plătite, urmează apoi persoanele aflate în șomaj și alte categorii similare.

Particularitățile managementului american

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât datorită performanțelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe și variate sisteme, metode și tehnici de management.

a) Stilul managerial

Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu de explicat în contextul tendinței lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda eforturilor companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai lungă de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în aplicare. Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reușita individului și a profitului pe termen scurt.

Stilul managerial manifestă o tendință puternic autoritară, determinată de ideologia că statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanțe în muncă.

Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradițional, managerii americani au pus accent pe distincția dintre activitățile manageriale și cele de execuție.

Această distincție a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă și apără interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaților acționează împotriva acestora. Managerii și-au reținut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele și dreptul de a

face recrutări și concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării executanților la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vârf au responsabilități în obținerea rezultatelor la nivel organizațional și au și autoritate

totală. În acest context rezultatul este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către manageri, iar natura relațiilor în cadrul organizațiilor americane este de tipul autoritate – responsabilitate.

O formă specifică de management centrat pe activitățile de producție conturate în SUA, îl reprezintă managementul integrat al producției. În esență acest tip de management reunește, de o manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activității de producție:

Þ Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităților de producție având la bază un solid fundament informatics.

Þ Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanțială a timpilor de stocare și aprovizionare, și concomitent a costurilor

Managementul calității totale – presupune perfecționarea continuuă a activităților și a elementelor implicate în această activitate și satisfacerea necesităților clienților.

Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutați cu rapiditate și sunt eliberați din funcție tot atât de rapid. Însă a fi concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendința de a schimba frecvent firma și locul de muncă, din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcție de nevoi, în loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai mari investiții în resursele umane sunt orientate către domeniul selecției și recrutării.

În managementul resurselor umane firmele americane își stabilesc următorul scop general: îmbunătățirea motivării ca premisă de creștere a eficienței utilizării resursei umane.

În activitățile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane:

– Prima care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentată de managementul de nivel superior, respectiv președintele organizației care impune un anumit

climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor și politicilor

din acest domeniu.

– A doua categorie este este reprezentată de toți managerii organizației, care pun în practică

politica de resurse umane.

– A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizației și de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.

Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizației, prin reguli stricte privind activitatea internă și circuitul documentelor.

Promovarea are la bază calitățile, nivelul de pregătire și vechimea personalului. Vârsta managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experiența joacă un rol important în promovarea în funcții de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre

managerii de vârf aveau cel puțin 45 de ani când au fost promovați.

Etica în afaceri

O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obținerea consensului asupra a ceea ce este bun și drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect și responsabil. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea și adoptarea codurilor de etică, având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora și chiar a colectivității.

Aceste coduri de etică își propun promovarea unor atitudini și comportamente adecvate în folosul angajaților, dar și al firmei, care să permită reglarea situațiilor de criză prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanța codurilor de etică, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât și un instrument de apreciere privind respectarea și îndeplinirea responsabilităților.

Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează spiritul de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.

În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

Þ Preferința managerilor americani pentru câștiguri măsurabile și pe termen scurt în defavoarea investițiilor pe termen lung în activitatea de cercetare și în echipamente mai

productive.

Þ Dezvoltarea activității prin fuziuni și achiziții și mai puțin prin dezvoltarea și lansarea de produse noi și cucerirea de noi piețe.

Þ Concentrarea managerilor asupra carierei proprii și mai puțin asupra bunăstării firmei ca întreg.

Þ Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc.

Þ Consumul inutil de timp și de bani în conflicte cu sindicatele, cu autoritățile publice și cu alte companii.

1.3

CARACTERIZATI COMPARATIV MANAGEMENTUL NIPON SI CEL DIN SUA, UTILIZAND ABORDAREA CUADRODIMENSIONALA A LUI HOFSTEDE

Analiza comparativa a managementului nipon cu cel american , prin prisma celor patru dimensiuni stabilite de Hofstede, duce la urmatoarele constatari:

1) Prima dimensiune individualism/colectivism

– Japonezii pun accentul pe colectivism ( in ansamblul sau, in promovarea unei orientari de grup si in situarea pe primul plan nu a “eului” individului, ci a intereselor si actiunilor “noastre”;)

– In S.U.A. si Canada regasim un pronuntat individualism. Cetatenii se bucura de o apreciabila libertate de actiune individual. Individul este considerat ca principalul artizan al dezvi si prestigiului acestor doua natiuni.

2) A doua dimensiune -distanta fata de putere

La japonezi distanta fata de putere este concomitent foarte mare si, aparent, paradoxal, foarte mica. Este foarte mare datorita primatului absolut al ierarhiei, si in in acelasi timp, este si foarte mica, datorita adoptarii deciziilor prin consens, in cadrul caruia participarea larga a personalului, indiferent de postul detinut, dezbaterea democratica a informatiilor si stabilirea prin consens a solutiilor de aplicat sunt predominante;)

La americani asistam la combinarea unui pronuntat individualism cu o redusa distanta redusa fata de putere. In acest sens existand un consens cvasinational pt diminuarea inegalitatilor dintre indivizi, pe baza incurajarii si recompensarii celor valorosi, recurgandu-se la descentralizari de

Management, fapt constatat prin efecte pozitive apreciabile asupra calitatii vietii cotidiene

3) In privinta celei de-a treia dimensiune legata de evitarea incertitudinii

La japonezi este dimensiunea cea mai evidenta, exprimata prin larga apelare la angajarea pe viata, utilizarea unor sisteme de salarizare si promovare bazate predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate si elaborare de strategii;

Dimensiunea evitarii incertitudinii, prezinta in SUA, o valoare medie comparativ cu alte tari investigate de Hofstede. Nord-americanii acorda o mare atentie mijloacelor de minimizare a riscului asociat viitorului.

Este larg raspandita ideea ca viitorul este neanticipabil si insuficient influentabil. Astfel in SUA, in randul populatiei , viitorul este legat de luarea in considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalente privind incertitudinea este promovarea

La nivelul agentului economic incertitudiinea, anticiparea si pregatirea viitorului, este legata de un comportament relativ echilibrat, ce pare sa

corespunda in buna masura posibilitatilor conceptuale si actionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de dezvoltare a stiintei si praxisului economic.

4) In privinta celei de-a patra dimensiune legata de elementele de masculinitate si feminitate

In Japonia aceste elemente se regasesc in proportii relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezulta din larga diferentiere a rolurilor in societate (de exemplu, numai barbatii se angajeaza pe viata) si din accentul acordat de indivizi obtinerii de bani si lucruri. In acelasi timp se manifesta puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordata performantelor grupului in raport cu cele individuale sau orientarea paternalista a organizatiilor, a sefilor fata de salariati.

IN SUA exista o pronuntata masculinitate, proprie societatilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferentierea puternica a rolurilor sociale pe sexe, goana dupa bani ce caracterizeaza gandirea si actiunea majoritatii nord-americanilor, precum si statutul social ridicat de care beneficiaza cei ce obtin succese in domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt tratati ca “supermani”, beneficiind de o larga reclama sociala. Aceste elemente marcheaza puternic managementul la nivelul agentilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmarit, de regula, salariatii de sex masculin fiind avantajati la salarizare si promovare, motivarea prin castiguri banesti substantiale fiind precumpanitoare.

DIFERENTE INTRE SISTEMUL DE MANAGEMENT JAPONEZ SI CEL NORD AMERICAN

Exista 6 elemente esentiale de diferentiere intre sistemul de management japonez si cel nord american:

1) Specifica inreprinderilor din Occidentul dezvoltat ( respectiv SUA, Canada) este delimitarea neta dintre manageri si executanti, in sensul ca primii gandesc , pe cand ceilalti numai executa. In intreprinderile japoneze, aceasta separare, ce isi are fundamentarea teoretica in lucrarile lui Henry Fayol, nu exista. Conducatorii si executantii se implica laolalta, potrivit unor proceduri specifice decizionale si informationale, in prefigurarea si pregatirea viitorului intreprinderii, in derularea normala a activitatilor cotidiene.

2) Mediul, cunoscut si luat in considerare de intreprinderile occidentale, in special prin studii de marketing, este abordat in totalitatea lui de managerii niponi. Avand in vedere importanta lui covarsitoare pt supravietuirea intreprinderilor, se considera ca o sursa permanenta de neprevazut si pericole, fiind abordat de o maniera cuprinzatoare si in mod permanent. Japonia este singura tara din lume care elaboreaza strategii pe termen ft lung – 10-15 ani. Este una dintre cele mai bune economii in lume dat faptului ca firmele japoneze se axeaza pe singura resursa de care dispun – oamenii.

3) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariatilor pt a depune eforturi ridicate si a obtine rezultate cat mai bune. Sistemul de management in Japonia se axeaza asupra unei motivari, asupra unei antrenari totale, ce are in vedere valorificarea curenta, zilnica, a potentialului, inclusiv intellectual, al fiecarui salariat, indifferent de pozitia detinuta in intreprindere. Se considera ca esenta managementului este antrenarea tuturor componentilor intreprinderilor, in mod permanent, intr-o viziune sistemica, cu accent asupra resurselor intelectuale. In Jap, in anumite firme salariile sunt ft mari la inceput. Intre momentul angajarii si pensie diferenta dintre salarii este de 1-1,5 ori. In SUA salariul la inceput este mic, dar intre mom angajarii si obtinerii unui post managerial castigi de sute de ori mai mult. In Jap, dif intre un manager si un executant este de cateva ori, iar in SUA un manager castiga de mii de ori mai mult ca un executant. Americanii pun accentual pe performanta/motivare pe t scurt. In Jap se pune accent nu doar pe motivarea marteriala, ci si pe motivarea spirituala.

4) Managementul nipon depaseste preocuparea prioritara asupra efectelor tehnologice larg

raspandite in majoritatea tarilor, acordand o importanta relativ egala aspectelor tehnice si economice. Situarea pe acelasi plan a aspectelor economice cu cele tehnice explica in buna masura eficienta si competitivitatea deosebita a companiilor nipone din ultimele decenii.

5) Pe fondul tendintei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocuparii conducerilor de intreprinderi pt pregatirea personalului, in Jap se inregistreaza eforturi sensibil sporite pe acest plan. Matsushita considera ca intreprinderile nipone ofera de 3-4 ori mai multa pregatire salariatilor comparativ cu cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu consecinte positive asupra tuturor activitatilor desfasurate. In cadrul firmelor nipone, eforturile generate de pregatirea angajatilor sunt ft intense, in mod obisnuit acestea asigurand o pregatire de 3-4 ori mai accentuate decat in cazul omoloagelor americane. Angajarea pe viata fidelizeaza angajatul, se poate stabili o curba a evolutiei cheltuielilor cu salariile, firma este interesata in pregatirea angajatului.

6) Raporturile dintre intreprindere si salariati sunt diametral opuse in intreprinderile din Jap,comparative cu cele din tarile vest-europene si nord-americane. La baza relatiilor management-salariati din Occident se afla convingerea si cerinta ca misiunea intreprinderii este sa protejeze componentii sai. In intreprinderile nipone, dimpotriva, se considera ca salariatii au datoria sa-si protejeze compania in care lucreaza, care astfel va fi in masura sa-i rasplateasca substantial.

Sistemul japonez realizeaza un mai mare atasament al salariatilor fata de intreprindere, reflectat in implicare, eforturi si rezultate sensibil superioare. Ca urmare, se asigura premisa ca si intreprinderea sa poata oferi salariatilor sai protectie si avantaje economice si sociale mult mai mari.

Se consideră că esența managementului este antrenarea tuturor componenților intreprinderilor, în mod permanent, într-o viziune sistemică, cu accent asupra resurselor intelectuale. În Japonia, în anumite firme salariile sunt foarte mari la început. Între momentul angajării și pensie diferența dintre salarii este de 1-1,5 ori. În SUA salariul la început este mic, dar între momentul angajarii și obținerii unui post managerial câștigi de sute de ori mai mult. În Japonia, diferența între un manager și un executant este de câteva ori, iar în SUA un manager câștigă de mii de ori mai mult ca un executant. Americanii pun accentul pe performanță/motivare pe termen scurt. În Japonia se pune accent nu doar pe motivarea materială, ci și pe motivarea spirituală.

Sistemul japonez realizează un mai mare atașament al salariaților față de intreprindere, reflectat în implicare, eforturi și rezultate sensibil superioare. Ca urmare, se asigură premisa că și intreprinderea să poată oferi salariaților săi protecție și avantaje economice și sociale mult mai mari.

DIFERENTE INTRE SISTEMUL DE MANAGEMENT JAPONEZ SI CEL NORD AMERICAN

Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., în care se prezintă o analiză comparativă între practica din SUA și practica din Japonia.

Tabelul 6.4.Modele de MRU

Sursa: E. Burduș – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-II-a; Copyright © All rights reserved

Tabelul nr. 6.3. – Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor

japoneze, față de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO