Managementul Dezvoltarii Unui Nou Produs Prin Implementarea Metodei Lean Manufacturing

=== cb80d2f5bf85875068f378c1d5416725c311a3ff_309404_1 ===

Ϲuprins :

IΝTRОDUϹΕRΕ

Produsul stă la baza consumului. Orice produs, indiferent că este bun material (marfă) sau serviciu, în timp trebuie dezvoltat sau conceput un înlocuitor adecvat pentru acesta, astfel încât să respecte legile și regulile concurenței. Un produs este factorul motivator al oricărei companii, care face diferența între firmele care oferă produse similare.

S-a ales această temă, deoarece produsele sunt mereu în atenția consumatorilor, dezvoltându-se împreună cu progresul tehnologic ce angrenează noi procese de fabricație, alte necesități în funcție de vremurile schimbătoare din societate.

Această lucrare este structurată pe trei capitole. Primul dintre ele pune bazele teoriei Lean, care se dezvoltă apoi prin conceptele și problemele la care se aplică soluțiile teoretice ale teoriei practice în capitolul următor. În ultimul capitol sunt prezentate modurile de cercetare pentru obținerea unui produs nou pe baza unor proiecte, teste care duc la implementarea acestuia.

În finalul lucrării se vor prezenta concluziile aferente, care se desprind în urma cercetării și dezvoltării conceptului Lean Manufacturing.

Produsele se schimbă, se înlocuiesc în funcție de preferințele clientului final. Un produs în general, reprezintă un ansamblu de atribute și caracteristici, tangibile sau intangibile ce apar sub forme cunoscute și acceptate de cumpărător deoarece satisface o anumită nevoie a acestuia. Produsul este o componentă importantă a mixului de marketing ce vizează piețe-țintă unde angrenajul produs și piață constituie un fundament strategic al producătorului, al companiei. Succesul depinde de cifra de afaceri a unei companii, de profitul realizat cu produsul sau pe baza estimărilor noului produs, motiv pentru care există o politică de produs, care trebuie să se supună regulilor concurenței.

Concurența este liberă iar oricare companie producătoare de bunuri materiale și/sau servicii are propria inițiativă pentru a-și realiza interesele.

În orice economie de piață, concurența are o influență benefică și eficientă în echilibrul unei piețe. Aceasta este încurajată și ocrotită prin lege. Concurența trebuie să se desfășoare în mediul concurențial normal, în care este protejează, se stimulează și se menține în limitele și normele de bună conduită și respectul atât pentru clienți cât și pentru companiile rivale.

Mediul concurențial realizează o analiză profundă a pieței de desfacere, factor important în luarea deciziilor, de alegerea strategiei de promovare prin marketing. Un factor decisiv în luarea deciziilor și a direcției strategice îl constituie atât domeniul de activitate al companiei cât și intensitatea concurenței, atât în plan general cât și în cel specific unui anumit produs sau serviciu care poate fi oferit.

Consumatorii au oportunitatea de a alege bunurile materiale și/sau serviciile competitive, la prețuri onorabile și de calitate superioară.

Rivalitatea dintre competitori, ce apare în plan economic, poate avea repercursiuni negative în societate, atât asupra companiilor cât și asupra clienților care beneficiază de produsele acestora.

În funcție de diversitatea produselor, opțiunea cumpărătorului se extinde, motiv pentru care fiecare companie încearcă să aducă ceva nou, inovator. Dacă într-o gamă de produse, numărul acestora este mic, prețurile sunt aproape standardizate iar calitatea este cea care face diferența. În acest caz se poate spune că există o piață slabă, care poate fi exploatată prin apariția unui nou produs sau serviciu aferent.

În cazul în care gama de produse este mai largă, prețurile sunt diferite, influențând astfel consumul unui produs, uneori în detrimentul calității acestuia.

Piața este liberă dar lupta în cadrul acesteia, pentru promovare și impunere, este una acerbă între reprezentanții de marketing ai firmelor din acel profil.

Totul depinde de produs și de modalitatea în care acesta este realizat și promovat.

Fiecare produs/serviciu are anumite specificații și caracteristici care o scot în evidență față de alte produse similare de pe piață.

Apariția unui produs nou este o etapă importantă în existența unei companii și a angajaților. Așa cum un produs/serviciu este cartea de vizită a unei companii, apariția unui nou produs/servicii este imaginea dezvoltării unei economii prospere și sănătoase.

ϹΑPITОLUL 1

TEORIA LEAN

1.1. Bazele teoriei LEAN

1.1.1. Definirea LEAN

Definirea Lean.

Lean reprezintă filozofia ce pune accent pe crearea de valori, printr-o cultură de auto-îmbunătățire având atenția îndreptată spre diminuarea risipei.

Prin Lean se identifică, “prin ochiul unui client valoarea” . Se realizează îmbunătățiri continue, se elimină risipa, ducând astfel la valoare, valoare de produs.

Principiile Lean.

Valoare – stabilirea corectă a valorii produsului sau serviciului după cerințele clientului.

Value Stream – identificarea valorii fluxului concomitent cu îndepărtarea risipei.

Flow – realizare de produs în mod eficient.

Pull – producție în funcție de cererea clientului.

Perfecțiune – proces continuu de îmbunătățire și perfecționare concomitent cu eliminarea factorilor risipitori.

Principiile Lean sunt prezentate în figura 1.1.

Figura 1.1. – Principiile Lean

Nivelul Lean înseamnă o calitate tot mai bună a unui produs sau serviciu. Un nivel Lean scăzut este determinat de o calitate proastă a acelui serviciu sau produs oferit.

La început, prin Lean se făcea referire doar la conducerea companiei, care respecta cinci pași metodologici cu măsurătorile conexe aferente. Cei cinci pași metodologici sunt următorii:

definire de produs/serviciu,

identificarea nevoilor esențiale ale clienților și identificarea acestora,

identificarea nevoilor și a resurselor proprii,

mapare de procese,

excluderea activităților care nu sunt necesare și nu aduc valoare.

Conceptul Lean implementat în mod corect constituie un beneficiu pentru organizații în creșterea vânzărilor cu profituri mari.

În urma acestei implementări se câștigă reputație pentru companie datorită unei mărci ce va fi recunoscută de client, producând beneficii angajaților.

Lean, pe lângă metodologie, este și o strategie de atingere a unor performanțe superioare, pentru ca orice companie să devină un lider de produs pe piață, cu profituri maxime la preț minim.

Prin Lean se eficientizează sistemul de răspuns la reclamațiile clientului, la reducerea timpului de încasări pentru creanțe, reduceri de costuri și automat, la creșterea de profit. Prin metoda Lean se menține o relație tot mai bună cu clientul.

În tabelul 1.1. sunt prezentate conceptele și instrumentele care se aplică prin Lean.

Tabel 1.1. – Aplicații concepte Lean

1.1.2. Principiile teoriei LEAN

Orice afacere în care omul este implicat direct, ridică anumite temeri, probleme, gânduri. Mereu persistă una din întrebările esențiale ale unei reușite: “la ce îmi folosește?”, “ceea ce vreau să fac este bine?”, sau “sunt convins că este ceea ce-mi doresc este și bine?”, dar răspunsurile vin de la sine, omul având tendința de a lucra cum știe el mai bine, să se simtă în largul său.

Persoanele care nu sunt implicate direct într-un proces, o activitate, preferă să lase pe ceilalți să vorbească despre ceea ce au gândit și cît s-au implicat. Aceștia reusesc să-și susțină cu tărie, punctele de vedere, putând răspunde la întrebările firești și necesare unei discuții constructive.

În general, oamenii aleg soluțiile simple chiar dacă acestea nu sunt cele indicate, soluțiile cele mai Lean Manufacturing.

James P. Womack și Daniel T. Jones au abordat Lean Manufacturing în lucrarea lor “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte apărută în SUA în 2003, descriind principiile acestei metode, ca un proces de gândire și de acțiune care trebuie să respecte cinci pași importanți. Acești cinci pași sunt de fapt “principiile care stau la baza disciplinei Learn Manufacturing:

valoarea,

lanțul valorii,

fluxul,

pull-tragerea,

perfecționarea-kaizen” .

În continuare se vor prezenta pe scurt cele cinci principii de bază, conform figurii 1.2. (“Lean Thinking”, Womack și Jones, 2003) .

Figura 1.2 – Principiile Lean

Principiul 1 – Valoarea.

Specificarea valorii pentru fiecare tip de produs, se realizează din punctul de vedere al clientului final. Prin aceasta se înțelege valoarea muncii depuse pentru realizarea acelui produs până în punctul unde clientul este dispus să meargă cu plata.

Principiul 2 – Lanțul valorii.

Identificarea componentelor din cadrul unui flux al valorii, așa numitul lanț al valorii pentru fiecare produs, reprezintă pașii procesului, ceea ce duce la eliminarea unor posibile activități ce generează pierderi.

Principiul 3 – Fluxul.

Procesul tehnologic, fluxul de producție, reprezintă succesiunea de activități, ordonarea și corelarea acestora, astfel încât produsul final să ajungă la client, după un flux cât mai continuu, evitând cât mai mult posibil întreruperile temporare, opririle și așteptările intermediare, care se reflectă și în costul final al produsului.

Principiul 4 – PULL.

După stabilirea și finalizarea fluxului de valoare, care va fi introdus, clientul poate folosi sistemul de tip “pull”. Clientul, intern sau extern, poate realiza o “tragere” a produsului din amonte, pe fluxul de producție. Astfel se elimină sursele primare de risipă sau supraproducție.

Compania va produce, introducând în fluxul de producție produsul solicitat doar la cererea clientului. Până în acel moment, produsul se va afla într-o anumită stare, compoziție, care nu se reflectă în cheltuieli deficitare.

Principiul 5 – Perfecționare.

După stabilirea valorii specifice pe baza activităților creatoare de valori identificabile și eliminarea celor care generau pierderi se stabilește și se introduce fluxul de valoare.

Pentru dezvoltarea acestui produs se trece la etapa de perfecționare, de atingere a unui nivel optim. După aceasta, valoarea adăugată este cea maximă și pierderile sunt eliminate aproape în totalitate.

Denumirea de kaizen. vine de la orientarea spre acțiune, de eliminare a pierderilor printr-o succesiune a unor mici evenimente.

În acest ultim pas al principiului Learn, pe lângă eliminarea pierderilor din procesul de producție, se dezvoltă relațiile cu clienții, cu furnizorii, se dezvoltă procesul și produsul și se fac schimbările manageriale necesare acestor implementări.

Conform conceptului Lean, valoarea o reprezintă ceea ce clientul este dispus să plătească pentru produs. Din acest motiv, procesul de producție, cel intern din cadrul organizațiilor, trebuie analizat concret, din punctul de vedere al valorilor adăugate.

Aceste valori adăugate fac referire la pierderile datorate unor acțiuni și/sau decizii care se reflectă în una din situațiile de mai jos:

valoare adăugată la client,

valoare care mărește costul de producție.

Îmbunătățirea performanțelor produsului se obține în urma maximizării efectelor în procesul tehnologic care automat duce la adăugare de valoare, sau prin minimizare de proces care determină pierderi. Pierderile sunt importante în stabilirea valorii unui produs.

Pierderile sunt împărțite și grupate în șapte categorii inițiale, de care trebuie ținut cont în momentul stabilirii unui proces de implementare a unui produs:

supraproducția,

timpul de așteptare,

transportul inutil,

procesarea inutilă,

stocarea inutilă,

mișcarea inutilă,

revenirea produsului în fluxul de producție.

Fabricarea produselor înaintea cerinței clientului, pentru a fi pe stoc reprezintă supraproducția. Produsele stocate sau procesările de informații care sunt inutile la momentul respectiv sunt câteva cauze importante care duc la pierderi, datorate principiului de supraproducție.

Timpul care se pierde pentru a aștepta: materiale, instrumente de lucru, informații necesare sunt imediat taxate ca pierderi. De asemenea prelucrarea unui lot mai mare de produse din care doar un procent mic este preluat de client este de asemenea un timp pierdut în zadar.

Logistica este importantă în eliminarea pierderilor de produs. Distanțele prea lungi de transport între diferite etape ale fluxului de producție sau depozit sunt costisitoare în timp. Pe lângă mutările inutile ale produsului, ale componentelor prelucrate, transferări de personal între diverse locuri de muncă ale procesului tehnologic, informațiile eronate fac și ele parte din timpul pierdut prin transport inutil.

Prin procesare inutilă se înțelege producerea unui produs la o calitate ce necesită mai multe operații decât sunt necesare conform cerințelor clientului. În această categorie se includ și utilizarea unor echipamente sofisticate în locul altora mai simple, mai eficace și suficiente și chiar prelucrarea informațiilor într-un mod mult mai complicat decât cel uzual. În această situație sunt și managerii a căror întâlniri cu angajații sunt mai lungi decât durata programată, oferind mai multe informații care nu le sunt relevante.

Stocurile de materiale au și ele un rol important în cadrul procesului de producție al unui produs. Menținerea unor stocuri de materiale, a unor produse finite în cantitate excesivă sau producția neterminată sunt alți factori determinanți pentru pierderi. Aceste stocuri se realizează pentru a evita și compensa anumite greșeli de execuție sau diferite pierderi ce apar în timpul proceselor. Evitarea acestor pierderi se poate realiza prin utilizarea întregii capacități de producție a personalului, prin creativitate și gândire orientată spre produs și client.

Produsele sunt realizate prin implicarea factorului uman. Personalul executant și participant la fluxul de realizare al produsului trebuie să beneficieze de condiții optime, ergonomice pentru a nu neglija sucesiunea specifică de mișcări pentru realizarea unei operațiuni din cadrul procesului de muncă. Orice mișcare suplimentară, pentru a lua/pune anumite obiecte necesare în spațiul de lucru, fie la bancul de lucru sau birou, este o pierdere de timp care va produce într-un fel sau altul, anumite pierderi, așa numitele pierderi prin mișcări inutile dar necesare. Amplasarea corespunzătoare a posturilor de lucru face partea din componenta organizațională a realizării procesului de fabricație.

Fiecare activitate de corecție a unor greșeli de proiectare sau execuție detectate după producerea lor, influențează managementul de preț al produsului. Produsele neconforme, interne sau externe trebuie urgent înlocuite și remediate. Pierderile nu se recuperează prin pedepsirea vinovaților și doar prin analiza problemei, după care se iau măsurile care sunt necesare, conform conceptului de Lean Manufacturing.

Cu cât sunt mai repede „observate pierderile” ., acestea se pot corecta și se poate îmbunătăți procesul tehnologic prin analiza acestor cauze, care atrag personalul companiei pentru a oferi anumită valoare pentru produsul clientului.

Obiectul principal al tehnicii Lean este de a minimiza efortul uman și timpul necesar pentru dezvoltarea unor produse noi, pentru a face față cerințelor și rigorilor clienților, cărora să le ofere produse de calitate superioară, în condiții eficiente și economice.

Pentru buna implementare a acestor principii, precum și o bună deșfăsurare a fluxului tehnologic, o companie Lean trebuie să aibă în componență membrii perseverenți și deschiși la noile provocări.

Această tehnică nu oferă rezultatele rapid, fiind una a cărei rezultate apar pe termen lung. Vor apărea mereu modificări de proces, de îmbunătățire a produselor și a producției pentru a se ajunge la nivelul de dezvoltare dorit.

Nu este suficientă implementarea conceptului de lean în producție, trebuie construită întreaga organizație lean, de la fiecare departament până la managementul de top al firmei, de la recepția materialelor până la expediția produsului finit.

Organizația lean pune accent pe relațiile cu clienții și dezvoltă angajați motivați și bine pregătiți care investighează problemele și găsesc soluțiile ideale. Pe lângă clienți, o companie de tip lean integrează și furnizorii.

1.1.3. Tehniciile LEAN.

Conceptul de „Lean Manufactering” se bazează pe principii și tehnici specifice, dintre care unele afectează doar departamentul de producție și de dezvoltare produs, iar altele au ramificații și în alte departamente, cu diferite funcții, în cadrul companiei.

Tehnicile utilizate în cadrul unui proces de producție sunt:

Kaizen,

Timpul de așteptare zero,

Kanban,

Inventar zero,

Jidhoka,

Circuitul produsului,

Managementul vizual,

Standardizarea muncii,

Muda.

Kaizen.

Conform celor prezentate mai înainte, denumirea de kaizen înseamnă îmbunătățire continuă, iar cuvântul folosit a fost preluat din limba japoneză. Acest principiu implică toate departamentele unei companii, indiferent de statutul social al personalului, de la muncitor la manager, al cărui scop comun este obținerea și menținerea unei cheltuieli minime. Filozofia japoneză kaizen face referire la modul de viață, care trebuie să fie concentrat pe eforturi constante și permanente de îmbunătățire.

Timpul de așteptare.

Acest timp de așteptare, timp mort pentru producție trebuie să fie zero. Toate materialele prime, personalul care deservește fiecare etapă a fluxului de producție trebuie să fie la capacitatea normală pentru procesul de producție.

Kanban.

Această tehnică este instrumentul de comunicare în sitemul numit „Just In Time”, sau pe scurt JIT. Denumirea de Kanban. înseamnă în traducere, producție trasă. Un kanban este fișa atașată unui anumit număr de produse sau de piese de pe linia de producție, în care sunt prezentate instrucțiunile de livrare pentru cantitatea respectivă. Această fișă se folosește de fiecare dată când este vorba de un lot de producție.

În momentul epuizării pieselor de pe kanban, fișa se returnează, moment în care devine comandă, pentru producerea altui lot nou de produse.

Inventar zero.

Inventarul reprezintă numărul de produse rămase pe stoc la un anumit moment dat. Cu cât numărul acestora în diferite momente ale producției crește, cu atât pierderile companiei sunt mai mari iar sumele investite pentru fluxul de producție sunt blocate. Dacă acest inventar aprioric este zero, atunci procesul de producție al materialelor finite (al produselor) este conform iar investiția este rulată în mod constant și benefic pentru companie.

Jidhoka.

Acest nume este destinat unui dispozitiv care oprește utilajul de producție în momentul producerii unui rebut. Acest dispozitiv este unul esențial în introducerea principiului JIT.

Circuitul produsului.

Se mai numește și circuitul unei singure piese. În cadrul acestor principii, doar o singură piesă are permisiunea de a circula de la un proces la altul, pentru a se minimiza în acest fel, pierderile ce pot apărea în sistemul de producție al JIT.

Management vizual.

Prin managementul vizual se înțelege abilitatea de a observa starea unei zone de producție în maxim cinci minute, doar printr-o simplă observare, fără utilizarea computerelor sau a altor informații de la diferite persoane. Cu ajutorul managementului vizual se obține semnalizarea atingerii unor condiții care pot afecta producția, determinând o situație anormală care are posibilitatea remedierii prin aplicarea unor acțiuni corective.

Printre semnalele de avertizare la distanță, se poate enumera metoda japoneză „Andon”. Prin această metodă, cu un dispozitiv electronic optic și acustic, se avertizează modul incorect de funcționare al unui utilaj sau echipament. Aceste dispozitive sunt sirenele cu trei culori, montare pe utilajele care lucrează în procesul de producție. Culoarea verde reprezintă funcționarea normală, galbenul indică o neregulă iar la culoarea roșie, echipamentul nu mai face față cerințelor productive.

Standardizarea muncii.

Conform acestui principiu, se realizează o combinație între om, materiale și utilajul de producție. Există trei elemente de muncă standardizată care duc la o bună corelație între factorul uman, producție și produs:

takt-time,

operațiunile de lucru,

stoc intermediar de proces.

Prin elementul takt-time se înțelege timpul în care o linie de producție trebuie să livreze în mod constant câte o unitate pentru realizarea comenzii făcute la cererea clientului în perioada de timp specificată.

Muda.

Prin denumirea de Muda se înțeleg pierderile care apar în procesul de producție.

Conform teoriei Lean, tipurile de pierderi în general sunt datorate: consumului de resurse la anume activități care nu adaugă valoare acestuia, greșeli care trebuie corectate în timp util, realizarea de produse/servicii care nu au fost solicitate sau revendicate de vreun client, operațiuni inutile încluse în procesul de lucru, mișcare inutilă de resurse materiale și umane, existența unei capacități disponibile neutilizate și realizarea unor produse/servicii neconforme cerințelor clientului final.

Pierderile în cazul serviciilor se împart în mai multe categorii specifice acestor situații. Acestea sunt datorate următorilor factori:

verificărilor repetabile și inutile – se face referire la îndeplinirea aceleiași sarcini de două persoane, din cauza lipsei de comunicare între aceștia, procedeu repetabil,

procedeelor de lucru nestandardizat care duce la dezorganizare, schimbare de priorități,

utilizării și acumulării de materiale și informații inutile, care sunt redundante, neactualizate și nerezolvate,

monotoniei, inerției , rezistenței și opoziției pentru schimbare, conform sindromului „Așa a fost întotdeauna” .,

nefolosirea cunostințelor și a experiențelor acumulate, menținerea unei comunicări slabe, fără soluții de îmbunătățire care să fie verificate practic, precum și lipsa unui cadru de valorizare a cunoștințelor implicate,

așteptărilor datorate procedurilor mult prea complexe, a întârzierilor prin participarea la discuții inutile, responsabilități și delegări necorespunzătoare la niveluri nesigure și neclare,

luarea de decizii în mod intuitiv, fără analizarea datelor disponibile și viitoarelor consecințe posibile.

Pentru determinarea, controlul și creșterea performanțelor la nivelul optim al realizării proceselor oganizaționale, trebuie făcută o identificare rapid și clară a celor două tipuri de activități caracteristice tuturor organizațiilor, din punctul de vedere al clientului:

activități care adaugă valoare,

activități care nu adaugă valoare.

Activități ce adaugă valoare produsului sunt activitățile care din punct de vedere al clientului, fac ca respectivul produs sau serviciu să fie mai valoros.

Activitățile care nu adaugă valoare sunt cele care din punctul de vedere al clientului , prin activitățile desfășurate nu fac acel produs sau serviciu mai valoros.

Din punctul de vedere al unui furnizor, nu toate acele activități ce adaugă valoare pentru client pot fi eliminate complet, acestea împrțindu-se la rândul lor în:

activități indispensabile care nu adaugă valoare la produs,

activități necesare, care nu adaugă valoare acelui produs.

Fiecare pierdere. este posibilă în cazul nevalorificării întregului potențial al personalulul uman din firmă, datoriă lipsei unui cadru organizatoric, unde fiecare contribuie la îmbunătățirea situației prezente.

În tabelul 1.2. este prezentată o comparație între producția Lean și producția de masă.

Tabelul 1.2. – Comparație între producțiile de masă și de tip Lean

1.2. Strategia LEAN.

Strategia de creare a așa numitei “Întreprinderi Lean” cuprinde două tipuri de categorii strategice:

“strategia chirurgicală” – fiind o îmbunătățire mai revoluționară: “Blitz Lean”,

“strategia homeopată” – reprezentând îmbunătățirea continuă: Lean paleativ și Lean pe flux.

“Britz Lean” – este strategia care implică formarea unei echipe interne de specialiști ai tuturor departamentelor care studiază și propun reorganizarea proceselor, a modului de lucru la nivelul corporației, aplicând instrumentul Lean adecvat, cu efecte imediate asupra rezultatelor care se obțin. Această strategie are avantajul că are rezultate vizibile rapid deși este costisitoare.

“Lean paleativ” – este strategia de implementare Lean care are începuturile cu demersurile existenței unui expert care să studieze și să observe evenimentele activităților curente. Acesta va elimina prin acțiune urgentă, aspectele minore necorespunzătoare pe care le-a observat. Aceste intervenții sunt complexe și planificate în mod sistematic, funcție de prioritățile organizației. Operatorii implicați intervin ocazional cu diferite propuneri de îmbunătățire la locul de muncă.

Lean pe flux – reprezintă strategia care permite o implementare rapidă, fără durată mare de întrerupere a principiilor Lean într-o corporație. În acest caz este necesară prezența unui expert Lean și a unei echipe de specialiși care să colaboreze pentru a găsi soluții tehnice specifice. Se reorganizează o secție de producție iar personalul instruit aplică noile proceduri care au fost stabilite confom îmbunătățirilor propuse. Următorul pas este următoarea secție conform fluxului, unde se reia procesul de îmbunătățire.

Primele rezultate îmbunătățite datorită implementării metodei Lean pot apărea rapid, însă crearea culturii organizaționale care permite îmbunătățirea continuă necesită timp și efort de durată mai lungă.

1.3. Conceptul de LEAN

1.3.1. Descrierea conceptului.

Acest concept a apărut din cele mai vechi timpuri dar nu purta această denumire, fiind folosit doar în urma moștenirii mentale din generații, a celor care realizau produse sau ofereau servicii în serie.

La începutul anului 1900, a început dezvoltarea producției manufacturiere de autovehicule. La început, această producție a fost caracterizată ca fiind o producție manuală, de excelentă calitate, dar era una costisitoare, care se reflecta și în situațiile financiare existente în acele perioade. Productivitatea era redusă și se adresa doar unei categorii mici de consumatori. Din acele momente se simțea nevoia existenței și realizării unei producții de serie.

În anul 1920, Henry Ford a fost pionierul producției în serie. A lansat acest principiu și concept pentru construcția autovehiculelor care îi poartă numele și în prezent.

Această producție de serie a implicat realizarea unor linii de ansamblare ce necesitau personal muncitor fără o calificare importantă în domeniu, unde se realizau sute de asemenea produse, identice, care aveau calitate inferioară celor realizate manual, dar erau prețuri accesibile pentru un grup țintă, de consumatori numeric mai mare.

În timp, Lean Manufacturing a devenit cea mai importantă metodă de management. al tuturor companiilor de producție. Prin acest concept, sunt realizate linii de ansamblare bine definite, cu o mare varietate de părți interschimbabile, având o calitate bună la costuri reduse. Procesul de producție este permanent îmbunătățit, făcând față cerințelor exigente ale pieței și a competitorilor din domeniu.

Prin Lean Manufacturing se înțelege o producție de serie cu costuri minime, baza dezvoltării oricărei companii importante. Prin implementarea acestui concept se obțin anumite avantaje de necontestat:

reducerea duratei: din momentul comenzii clientului și momentul expedierii produsului către acesta,

fluxul de continuitate,

eliminarea de pierderi.

Datorită progreselor tehnologice, fără implementarea principiilor acestui concept, companiile ar pierde teren în lupta cu concurența. Reducerea costurilor este benefică pe piață, fiind o strategie de supraviețuire a firmelor în mediul productiv.

1.3.2. Obiectivele metodei LEAN.

Realizarea produselor în serie, prin implementarea acestui concept se materializează pe plan financiar, conform studiilor specialiștilor în dezvoltarea de procese prin timpi importanți, ca durată de realizare a acestor bunuri de producție:

durata de efort uman în atelierul de producție, se reduce la jumătate,

defectele și rebuturile produselor finale se reduc la jumătate,

timpul de pregătire specific produsului, scade la o treime,

producția nedeterminată are o reducere de sub o zecime din timp,

spațiul de producție, are același rezultat cu o reducere de spațiu la jumătate,

spațiul de depozitare, până la realizarea completă a produsului finit, din mai multe componente, se reduce la mai puțin de jumătate.

Obiectivele care se urmăresc prin implementarea metodei Lean Manufacturing sunt numeroase dar prioritare sunt:

organizarea unui flux de producție adecvat,

stabilirea unui plan de producție conform estimărilor și a cerințelor de pe piață,

stabilirea unui ritm de lucru conform acestei metode,

dezvoltarea în mod continuu a fluxului de producție, în funcție de necesități, oportunități și de alte posibilități (productive, financiare),

verificarea cerințelor de pe piață, planificarea și controlul producției,

stabilirea necesarului de producție,

comenzile clienților se transmit unitar, unui singur proces al producției,

distribuirea producției,

distribuirea produselor la finalizarea fiecărui proces al producției,

livrarea produselor în funcție de modul de dezvoltare al procesului de producție (metoda „inițial pull” – livrare de producție mică care să fie compatibilă cu procesul derulat, în loc de livrare a unui lot mare de produse, care să ducă la un gol de producție),

creșterea flexibilității, care duce la o reducere a timpului de pregătire a fabricației produsului,

realizarea unui standard de producție, pentru procesul de lucru,

pregătirea personalului întregii structuri pentru elaborarea produsului,

implicarea tuturor factorilor umani, al personalului ce deservește procesul de producție.

Metoda Learn Manufacturing pune accent pe valoarea produsului, îmbunătățirea continuă a acestuia și reducerea chetuielilor prin risipă inutilă de materiale și factor uman. Prin această gândire se oferă valoare produsului, a clientului în special.

Prin conceptul și gândirea Lean, de demonstrează curajul de a porni sau relansa o afacere, iar prin expunerea problemelor, acestea devin vizibile și nu mai sunt atât de „negre”, găsindu-se diverse soluții pentru ele.

În general, apariția unui produs reprezint de fapt, dezvoltarea unuia deja existent. Pentru a îmbunătăți un proces, acesta trebuie modificat, uneori aceste modificări sunt chiar complete. Prin această gândire, se determină valoarea care prin înțelegere, duce la eliminarea pierderilor.

1.4. Datele de proiectare ale unui produs.

Dezvoltarea sau concepereau unui nou produs presupune parcurgerea mai multor etape clar definite.

Atributele produsului.

Conceperea unui produs presupune definirea avantajelor oferite de către acesta. Respectivele avantaje sunt comunicate și oferite prin intermediul atributelor produsului (calitatea, caracteristicile și designul) .. Deciziile referitoare la aceste atribute sunt foarte importante, deoarece influențează în principal reacțiile cumpărătorului vizavi de produs.

Calitatea produsului – reprezintă capacitatea unui produs de a-și îndeplini funcțiile. Aici se includ: durabilitatea, siguranța, precizia, ușurința în funcționare și reparare, etc. Deși unele din aceste atribute pot fi măsurate în mod obiectiv, din punct de vedere al marketingului calitatea trebuie măsurată prin prisma percepției cumpărătorilor. Companiile aleg un nivel de calitate care să corespundă nevoilor pieței- țintă și nivelurilor de calitate ale produselor concurente. Indiferent de nivelul calitativ vizat, toate companiile trebuie să depună eforturi susținute pentru atingerea unor niveluri înalte de consecvență a calității. În acest sens, calitate înseamnă “absența defectelor sau a variației” ..

Pentru unele companii, îmbunătățirea calității înseamnă realizarea unui control mai bun al calității, pentru a reduce defectele.

Multe firme au transformat calitatea într-o armă strategică. Calitatea strategică presupune obținerea unui avantaj în fața concurenților prin oferirea constantă de produse și servicii care satisfac mai bine nevoile și preferințele consumatorilor legate de calitate.

Caracteristicile produsului – reprezintă un instrument de diferențiere a produselor unei firme în raport cu produsele concurenților.

Lansarea pe piață a unui produs cu caracteristici noi este una din cele mai eficiente strategii de concurență.

Serviciile de susținere a produsului.

Serviciile oferite consumatorilor reprezintă un alt element al strategiei de produs. Oferta unei companii include, de regulă, unele servicii care pot constitui o parte minoră sau majoră a ofertei totale. De fapt, oferta unei firme poate varia de la un bun pur la un serviciu pur. Din ce în ce mai multe companii utilizează serviciile ca un instrument vital pentru obținerea unor avantaje concurențiale. Este mai puțin costisitor să-ți menții clientela decât să atragi noi clienți sau să-i recâștigi pe cei pierduți. Firmele care oferă servicii de calitate ridicată obțin de regulă rezultate mai bune decât concurenții lor mai puțini orientați spre servicii.

O companie trebuie să ofere acele produse și servicii care să satisfacă nevoile consumatorilor vizați. Astfel, prima etapă a operațiunii de stabilire a structurii gamei de servicii este determinarea serviciilor apreciate de consumatori și a importanței relative a acestora. Produsele pot fi deseori concepute astfel încât să reducă o parte din cantitatea de servicii necesare. De aceea, companiile trebuie să coordoneze deciziile referitoare la conceperea produsului și gama de servicii. Cele mai multe firme încep prin a presta singure serviciile respective, având astfel posibilitatea să ia cunoștință de toate problemele legate de produsul lor. Pot obține câștiguri însemnate dacă se ocupă de service și furnizarea pieselor de schimb, chiar este posibil să practice un preț mai mare dacă sunt singurii furnizori ai pieselor de schimb.Mai târziu, apar firmele independente de service. Ele operează cu costuri mai scăzute sau prestează servicii mai rapid decât producătorul sau distribuitorul.

Ținând cont de importanța serviciilor ca instrument de marketing, multe companii au creat departamente puternice ce prestează servicii pentru clienți, care se ocupă de rezolvarea reclamațiilor, a solicitărilor de servicii, de prestare de servicii tehnice și de oferirea de informații pentru clienți. Departamentul de servicii oferă sugestii privind modificarea produselor, calitatea sa, vânzarea efectuată sub presiune.

Un departament activ de servicii coordonează toate serviciile companiei, contribuie la satisfacerea și creșterea fidelității consumatorilor și ajută compania să se diferențieze de concurenți.

O linie de produse este un grup de produse strâns legate între ele deoarece funcționează într-o manieră asemănătoare, sunt vândute aceleiași categorii de clienți, sunt distribuite prin același tip de canale de distribuție și variază între aceleași limite de preț.

Companiile care doresc să fie considerate drept companii care produc întreaga linie de produse sau cele care doresc să obțină o cotă de piață ridicată sau o creștere importantă au, de obicei, linii mai lungi. Ele sunt mai puțin interesate de profitul pe termen scurt. Companiile ce sunt interesate de obținerea unui profit imediat au în general linii mai scurte, compuse din câteva articole bine selectate.

În timp, managerii de linie au tendința să adauge noi produse, fie pentru a folosi și capacitatea neutilizată, fie pentru că forțele de vânzare și distribuitorii cer o linie completă pentru a satisface clienții, fie pentru că firma dorește să-și sporească vânzările și profiturile.

Lungimea liniei de produse poate fi mărită sistematic în două moduri: prin extindere sau prin completare.

Orice linie de produse a unei companii cuprinde anumite produse, oferite de industria respectivă în general. Extinderea liniei de produse apare când o companie își dezvoltă linia de produse dincolo de gama sortimentală curentă, în scopul atragerii unor noi clienți și a unor noi segmente de piață, urmărind fie oferirea unei linii complete de produse, fie contracararea acțiunilor unui concurent care acționează într-una din extremitățile liniei de produse existente. O companie își poate extinde linia de produse în aval, în amonte sau în ambele direcții.

Extinderea în aval apare atunci când o companie aflată pe nivelul superior al pieței își lărgește linia de produse în jos. Firma poate să fi intrat inițial pe domeniul superior al pieței din dorința de a-și crea o imagine de calitate și cu intenția de a se dezvolta în jos mai târziu.

În cazul extinderii în aval, compania se confruntă cu unele riscuri. În primul rând concurenții localizați în domeniul inferior ar putea să contraatace, dezvoltându-se și în domeniul superior. Distribuitorii companiei ar putea să nu fie capabili să comercializeze cu succes noile articole. De asemenea mișcarea respectivă ar putea produce confuzie în rândul consumatorilor.

Companiile din domeniul inferior al pieței pot încerca să penetreze în domeniul superior. Ele pot fi atrase de o rată de creștere mai rapidă ori de profituri mai mari sau pot, pur și simplu, să își dezvolte linia de produse. Uneori companiile au drept obiectiv crearea unei imagini de prestigiu pentru produsele lor curente.Companiile plasate în domeniul de mijloc al pieței pot decide să-și dezvolte liniile în ambele direcții.

Proiectarea noilor produse.

Activitatea de proiectare a noilor produse urmarește determinarea formei, a dimensiunilor și a caracteristicilor calitative ale produselor care urmează a fi asimilate în fabricație.

Cuprinde următoarele faze:

“Elaborarea temei de proiectare și a studiului tehnico-economic;

Elaborarea proiectului tehnic;

Elaborarea desenelor de execuție.”

Tema de proiectare cuprinde date si informații referitoare la denumirea produsului, destinația produsului, condițiile de utilizare, caracteristicile constructive și de calitate ale produselor, parametrii de exploatare, cantitatea în care se va produce, termenele de proiectare pe faze etc. Studiul tehnico-economic se elaborează în același timp cu tema de proiectare și demonstrează prin conținutul său necesitatea, oportunitatea, urgența și rentabilitatea asimilării noului produs. Cuprinde date referitoare la:

Cererea pe piața internă și externă pentru noul produs;

Necesarul de resurse materiale;

Posibilitățile tehnologice de fabricație;

Caracteristicile tehnice și de exploatare ale noului produs, comparativ cu cele ale produselor similare existente pe piață.

Proiectul tehnic cuprinde la rândul său:

Calculele necesare dimensionării noului produs și stabilirea formelor geometrice ale pieselor componente;

Alegerea materialelor din care va fi executat produsul;

Calcule tehnico-economice care să justifice soluția constructivă aleasă.

Desenele de execuție prezintă în mod detaliat, elementele de ordin constructiv pentru fiecare piesă componentă și reprezintă punctul de plecare în elaborarea tehnologiei de fabricație. Trebuie să cuprindă și informații tehnice referitoare la modul de întreținere a diferitelor elemente componente ale produsului.

Proiectarea noilor produse trebuie să rezolve lărgirea gamei sortimentale a produselor, reducerea costului în paralel cu îmbunătățirea calității noului produs, comparativ cu produsele similare aflate deja în fabricație, prelungirea duratei de funcționare a noului produs și reducerea cheltuielilor de întreținere și reparații etc.

Executarea, încercarea și omologarea prototipului și a seriei zero.

În această etapă se verifică dacă noul produs corespunde documentației ce a fost elaborate în vederea asimilării fabricației (studiul tehnico-economic, tema de proiectare, proiectul tehnic, desenele de execuție) și se testeaza tehnologia de fabricație.

Prototipul – este un exemplar din noul produs executat special pentru a fi supus unor încercări și probe în vederea constatării respectării parametrilor și a indicatorilor tehnico-economici prevăzuți, precum și a omologării ei. Omologarea este realizată de către specialiști, respectiv reprezentanții unității executante, ai institutului de cercetare și proiectare, aceștia participând la realizarea produsului.

Etape ale omologării: omologarea preliminară (de prototip) și omologarea finală (de serie zero).

Execuția seriei zero și omologarea finală au ca obiectiv verificarea menținerii performanțelor produsului, precum și obținerea unor informații referitoare la parametrii de anduranță (rezistență) și fiabilitate în exploatare.

Activitatea de proiectare a noilor produse urmărește determinarea formei, a dimensiunilor și a caracteristicilor calitative ale produselor care urmează a fi asimilate în fabricație.Aceasta cuprinde: elaborarea temei de proiectare și a studiului tehnico-economic, elaborarea proiectului tehnic, elaborarea desenelor de execuție. Sunt necesare următoarele faze:

Elaborarea temei de proiectare și a studiului tehnico-economic;

Elaborarea proiectului tehnic;

Elaborarea desenelor de execuție.

Tema de proiectare cuprinde date și informații referitoare la : denumirea produsului, destinația produsului, condițiile de utilizare, caracteristicile constructive și de calitate ale produselor, parametrii de exploatare, cantitatea în care se va produce, termenele de proiectare pe faze.

Studiul tehnico-economic se elaborează în același timp cu tema de proiectare și demonstrează, prin conținutul său, necesitatea, oportunitatea, urgența și rentabilitatea asimilării noului produs. Cuprinde date referitoare la:

Cererea pe piața internă și externă pentru noul produs;

Necesarul de resurse materiale;

Posibilitățile tehnologice de fabricație;

Caracteristicile tehnice și de exploatare ale noului produs, comparativ cu cele ale produselor similare existente pe piață.

Proiectul tehnic cuprinde:

Calculele necesare dimensionării noului produs și stabilirea formelor geometrice ale pieselor componente;

Alegerea materialelor din care va fi executat produsul;

Calcule tehnico-economice care să justifice soluția constructivă aleasă.

Desenele de execuție prezintă în mod detaliat, elementele de ordin constructiv pentru fiecare piesă componentă și reprezintă punctul de plecare în elaborarea tehnologiei de fabricație. Trebuie să cuprindă și informații tehnice referitoare la modul de întreținere a diferitelor elemente componente ale produsului. Proiectarea noilor produse trebuie să rezolve lărgirea gamei sortimentale a produselor, reducerea costului, în paralel cu îmbunătățirea calității noului produs, comparativ cu produsele similare aflate deja în fabricație,prelungirea duratei de funcționare a noului produs și reducerea cheltuielilor de întreținere și reparații.

În această etapă se verifică dacă noul produs corespunde documentației ce a fost elaborate în vederea asimilării fabricației (studiul tehnico-economic, tema de proiectare, proiectul tehnic, desenele de execuție) și se testeaza tehnologia de fabricație.

Prototipul este un exemplar din noul produs executat special pentru a fi supus unor încercări și probe în vederea constatării respectării parametrilor și a indicatorilor tehnico-economici prevăzuți, precum și a omologării ei. “Omologarea este activitatea de confirmare, pe baza unor încercări și probe la care sunt supuse prototipul și seria 0, a faptului că produsul corespunde cu cel proiectat “.

Etape ale omologării.:

Omologarea preliminară (de prototip);

Omologarea finală (de serie zero).

Omologarea este realizată de către o comisie de specialiști din care fac parte reprezentanții principalilor beneficiari, reprezentantul unității executante, precum și reprezentantul institutului de cercetare și proiectare care a participat la realizarea produsului.

Execuția seriei zero și omologarea finală au ca obiectiv verificarea menținerii performanțelor produsului, precum și obținerea unor informații referitoare la parametrii de anduranță (rezistență) și fiabilitate în exploatare. Activitatea de omologare se finalizează cu întocmirea unui proces verbal care cuprinde denumirea fazei de omologare, denumirea produsului și principalelor sale caracteristici și constatările comisiei de omologare și eventualele propuneri de îmbunătațire. După omologarea finală se poate trece la producția de serie a produselor.

Pregătirea tehnologică și activitățile pregătirii tehnologice a producției.

Tehnologia de fabricație reprezintă ansamblul operațiilor de prelucrare a materiilor prime și a materialelor în vederea obținerii produselor.

Principala etapa a pregătirii tehnologice constă in proiectarea produselor, care face referire la determinarea dimensiunilor, a formei și la calitatea produselor și serviciilor intreprinderii. Proiectarea produselor reprezintă o primă etapă a pregătirii tehnice a producției banzându-se pe determinarea dimensiunilor și a formei cât și a caracteristicilor produselor, acestea urmând să fie dobândite de societate.

Prin activitațile pregătirii tehnlogice a producției putem înțelege:

Proiectarea unor procese tehnologice noi sau perfecționarea celor existente, atât pentru producția de bază a întreprinderii, cât și pentru procesele auxiliare sau de control tehnic de calitate;

Elaborarea procesului tehnologic în ansamblul său și structurarea acestuia pe faze și operații tehnologice;

Alegerea utilajelor necesare pentru executarea operațiilor tehnologice și stabilirea regimului de lucru al acestora;

Alegerea echipamentului tehnologic pentru desfașurarea procesului de producție;

Elaborarea metodelor de control tehnic de calitate;

În practică, de cele mai multe ori există cel putin două variante tehnologice pentru obținerea unui produs, și atunci se pune problema alegerii celei mai eficiente variante. În conturarea variantelor tehnologice, se utilizează indicatori exprimați în expresie naturală (consumuri specific, suprafețe) sau în expresie valorică. În acest caz se poate aminti și de indicatori în expresie naturală și anume: normele de consum de materii prime, materiale, combustibil și energie, tipul, complexitatea și valoarea utilajului și a echipamentului tehnologic necesare fiecărui proces, volumul de muncă necesar pentru diferitele procese, complexitatea procesului de producție, mărimea suprafețelor de producție necesare, indicatori în expresie valorică, costul tehnologic unitar, costul tehnologic total.

Costul tehnologic unitar cuprinde numai acele cheltuieli care depind de o anumită variantă tehnologică, se determină ca diferența între costul unitar al produsului (ce include toate cheltuielile de producție) și cheltuielile care nu sunt influențate de felul procesului tehnologic, cuprinde două mari categorii de cheltuieli: cheltuieli variabile și cheltuieli convențional constante.

Cheltuieli variabile sunt acele cheltuieli care se modifică direct proporțional cu cantitatea de producție fabricată după cum urmează: cheltuieli cu materii prime și materiale;cu combustibili și energie; cu salarii directe; de exploatare a utilajelor; cu amortizarea utilajelor.

Cheltuielile convențional-constante sunt acele cheltuieli care nu își modifică nivelul în condițile în care volumul producției variază cu salariile personalului administrativ și pentru iluminatul și încălzirea secțiilor de producție etc.

Costul tehnologic se poate determina prin metoda grafică și prin metoda analitică. Pentru o variație mică a cantitații de produse, se înregistrează o variație mai mare a costului tehnologic unitar, situație care se regăsește în întreprinderile cu producție de serie mică sau unicate. În cazul unei variații mari a cantității de produse îi corespunde o variație mai mică a costului variabil unitar (producția de serie mare).

Există o cantitate de produse denumită cantitate critică, pentru care costurile tehnologice ale celor două variante sunt egale și atunci se poate alege oricare dintre cele două variante.

Pentru a alege metoda optimă, se poate utiliza una dintre cele doua metode: metoda analitică și metoda statică.

Metoda analitică rezultă în următoarele situații:

Pentru o cantitate de producție mai mică decât cantitatea critică, Ctu1 < Ctu2, varianta tehnologică optimă este varianta I;

Pentru o cantitate de producție mai mare decât cantitatea critică, Ctu1 > Ctu2, varianta tehnologică optimă este varianta II;

Pentru o cantitate de produse egală cu cantitatea critică, poate fi aleasă oricare dintre cele două variante tehnologice.

Pregatirea materială-organizatorică.

Presupune asigurarea condițiilor materiale și organizatorice în vederea trecerii la producția de serie și are ca principale obiective: determinarea necesarului de materii prime, materiale, combustibil și energie pentru procesul de producție; achiziționarea utilajelor și a echipamentelor tehnologice ce urmează a fi utilizate în procesul de fabricație al noilor produse, precum și modernizarea celor existente; organizarea unor cursuri de specializare a personalului implicat în executarea noilor produse; restructurarea fluxurilor tehnologice la termenele stabilite, fără a perturba fluxurile tehnologice ale celorlalte produse; elaborarea unui nou sistem de planificare economică și operativ-calendaristică specific noilor condiții de fabricație.

Procesul de creare a noilor produse.

Procesul de creare a noilor produse cuprinde urmatoarele etape principale.:

– Determinarea obiectivelor

Întreprinderea va trebui să determine care va fi funcția noului produs și cum va putea contribui la realizarea obiectivelor concretizate în: modificarea liniei de produs, extinderea liniei de produse, introducerea unor produse complementare, diversificarea.

– Generarea și selectarea ideilor

Trebuie să fie sistematică și nu întâmplătoare. Deși compania va găsi multe idei, cele mai multe nu vor fi adecvate. O companie trebuie să genereze multe idei pentru a găsi câteva bune. Pentru a obține multe idei compania are la îndemână mai multe surse cum ar fi: sursele interne, cumpărătorii, concurenții, distribuitorii, furnizorii etc.

Succesul pe piață depinde major de inovația permanentă, ce poate avea ca surse: adoptarea unor produse deja existente pe piață neprotejate din punct de vedere legal, imitația prin adăugarea unor caracteristici noi la produsele cunoscute, achiziționarea de licențe de fabricație pentru produsele noi, cumpărarea unor întreprinderi care fabrică anumite produse, experiența acumulată de întreprindere în timp. Adoptarea produselor noi este favorizată de anumite tehnici generatoare de idei precum: lista atributelor, relațiile forțate, identificarea nevoii sau a problemei, synectica și de așa numitele metode raționale de creativitate, dintre care se remarcă: analiza funcțională, inventarierea caracteristicilor, analiza de tip matricial, studierea nișelor, studierea stilului de viață al consumatorilor.

Scopul generării ideilor este găsirea unui număr cât mai mare de idei. Selectarea ideilor are ca scop departajarea în idei bune și idei proaste, cât mai repede posibil . Acest lucru se realizează cel mai frecvent prin apelarea la următoarele trei criterii: profilul pieței (potențialul vânzărilor, gradul de penetrare pe piață al produsului, metodele utilizate în evaluarea pieței, investițiile necesare în vederea pătrunderii pe piață, gradul de risc asociat cu pătrunderea pe piață); variabilele de marketing (ciclul de viață al produsului, specificul producției ce urmează a fi realizată, poziția ocupată pe piață, specificul distribuției); resursele de care dispune întreprinderea (tehnologia disponibilă, dimensiunile pieței, nivelul competiției, situația diverselor compartimente din structura întreprinderii);

– Dezvoltarea și testarea produsului

După obținerea prototipului și efectuarea evaluărilor de laborator începe faza dezvoltării produsului, care presupune analiza: conceptului original, beneficiilor de bază pe care urmează să le genereze produsul, atributelor determinante clienților potențiali, costului.

– Lansarea produsului.

Noul produs va fi adoptat de piață în funcție de mai mulți factori dintre care enumerăm avantajul comparativ pe care îl oferă în raport cu produsele existente, gradul de compatibilitate a produsului cu modelul de consum existent, gradul de complexitate al inovației și modul în care aceasta a fost împărtășită consumatorilor; posibilitatea de a fracționa inovația și de a repartiza în timp adoptarea ei. Probabilitatea de a falimenta în cazul noilor produse este foarte ridicată și dintre cauzele cele mai importante enumerăm: performanțele reduse ale noului produs, insuficiența înțelegere a nevoilor pieței, erorile de poziționare, subestimarea concurenței, organizarea necorespunzătoare a lansării pe piață, lipsa de susținere a sistemului de distribuție.

“Opțiunile firmei privitor la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care le fabrică (comercializează) se reflectă în strategia de produs”. Aceasta nu reprezintă un scop în sine, ci va fi subordonată strategiei de piață și corelată cu strategiile de preț , de distribuție și de promovare. În funcție de resursele disponibile, întreprinderea folosește strategia de produs pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de consumatori; creșterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs; sporirea gradului de răspândire pe piață a produsului prin atragerea de noi segmente de utilizatori; diferențierea față de produsele similare sau apropiate ale altor producători (distribuitori); o mai bună poziționare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs și creșterea cotei de piață a acestuia.

Tipul și complexitatea strategiei de produs sunt influențate nemijlocit de potențialul uman, material și financiar al firmei, de natura bunurilor ce fac obiectul acesteia, de poziția deținută pe piață sau pe piețele cărora se adresează și de profilul acestora din urmă. Literatura de specialitate și practica firmelor dezvăluie o paletă largă de strategii de produs.

După Levitt “în utilizarea strategiei imitării trebuie să avem în vedere cel puțin trei idei :

reînnoirea ofertei trebuie să fie un proces continuu pentru orice întreprindere;

imitarea este de mare succes dacă este inovatoare, adică este mai mult decât o copiere, un plagiat;

succesul strategiei este determinat în mare măsură de viteza intrării pe piață; o viteză ridicată presupunând un înalt grad de adaptabilitate și flexibilitate din partea firmei.”

În figurile 1.3. și 1.4. sunt prezentate schematic procesul de planificare al produsului și metoda de control al acestuia.

Figura 1.3. – Procesul de planificare

Figura 1.4. – Activitatea de control

1.5. Etapele de implementare pentru programul Lean.

Etapele pentru implementarea programului trebuie să urmărească următorii pași:

definirea problemei,

măsurarea acestei probleme,

identificare cauzei rădăcină,

planificare și implementare de îmbunătățiri,

estimarea pentru eficacitatea îmbunătățirii.

standardizarea,

controlul,

beneficiile schimbării.

Definirea unei probleme.

Definirea problemei se face astfel:

selectarea problemei,

definirea problemei.

Selectarea unei probleme este o etapă delicată. În urma unei sesiuni de brainstorming se realizează o listă cu problemele ce trebuie analizate. Aceste probleme se ordonează în funcție de prioritățile lor. Din listă, se alege problema care este cea mai stringentă, care necesită o rezolvare rapidă.

În faza de definire a problemei se stabilește gradul acesteia de influențare și de afectare a organizației și/sau a clientului. În același timp se determină cauzele problemei și ce sunt la baza nereușitei atingerii unor obiective a copaniei sau de satisfacere a clientului și nevoilor sale. Determinarea exactă a locului și a momentului apariției problemei în cauză, precum și efectul financiar pe care-l generează sunt puncte cheie în rezolvarea situației apărute.

Măsura problemei.

Datele legate de problemă se înregistrează conform unei perioade stabilite anterior pentru analizarea și stabilirea măsurilor ulterioare.

Identificarea și determinarea unei cauze rădăcină a problemei.

Pentru o determinare corectă a cauzelor problemei este necesar ca datele și faptele să fie organizate și bine structurate. De asemenea personalul implicat în activitate trebuie să fie bun cunoscător al procesului. Și în acest caz se folosește tehnica brainstorming, pentru generarea unor idei și soluții ale problemei precum și a cauzelor acesteia.

O altă tehnică adecvată și flosită cu succes este identificarea cauzelor rădăcină pentru probleme ,“tehnica celor 5 DE CE” ., a cărei denumire vine din engleză “5 Why”s”.

Această tehnică este una simpă și eficace. Nu necesită segmentarea de date, regresii, uneori neutilizând vreun plan de colectare pentru date. În cadrul acesteia, se repetă de mai multe ori întrebarea: “De ce?”, iar după mai multe răspunsuri se identifică cauzele rădăcină pentru problemă.

Chiar dacă este tehnica întrebării de cinci ori, în general, după mai puține asemenea întrebări se identifică problema și cauza ei, sau după mai multe asemenea întrebări, în funcție de fiecare caz în parte.

Prin această metodă se determină relațiile între cauze și se permite identificarea cauzelor tip rădăcină a problemei apărute.

Etapele care trebuie parcurse în cadrul acestei tehnici, pentru eficiența acesteia sunt următoarele:

identificarea problemei,

notarea acestei probleme,

chestionarea cauzei problemei,

notarea răspunsului,

răspunsul nu duce la identificarea cauzei de tip rădăcină pentru problema enunțată,

se repetă întrebarea “De ce?”

se notează răspunsul,

procedeul se repetă la momentul descoperirii cauzei prooblemei analizate, iar cauza acesteia, tip rădăcină este identificată.

După identificarea tuturor cauzelor problemă, se determină automat, prin tehnica “5 De Ce” cauza rădăcinii.

Planificare și implementare de îmbunătățiri

Reprezintă etapa stabilirii planului de acțiune, după receptarea și analizarea ideilor membrilor echipei. În cadrul acestei faze a procesului, de îmbunătățire, se aleg mai multe soluții, nefiind oportună alegerea doar a uneia singure. Se decid unel soluții pe termen lung, iar altele pe termen scurt care sunt evaluate și experimentate. În prealabil se verifică costurile și durata implementării, care trebuie acceptate de conducerea companiei.

În aceeași etapă se stabilește impactul pentru fiecare soluție, cu explicarea modului în care se referă la cauză și impactul real pe care-l are în percepția performanței. Trebuie luate în considerare și riscurile ce intervin pentru fiecare soluție elaborată, precum și probabilitatea apariției acestui risc.

De asemenea este necesară informarea și implicarea clientului în procesul de schimbare prin îmbunătățirea produsului.

Estimarea pentru eficacitatea îmbunătățirii.

Reprezintă etapa în care se verifică rezultatul implementării soluției și se constată dacă problema s-a rezolvat sau nu. Se efectuează mai multe testări ale produsului într-o perioadă rezonabilă de timp pentru stabilirea performanțelor.

Se vor compara graficele cu datele anterioare implementării soluției și cu datele de după schimbare. Se folosesc de asemenea grafice de evoluție pentru scimbarea realizată și teste statistice.

Standardizarea și controlul.

În etapa de standardizare și de control, care converg spre același țel, se stabilește și se dă verdictul legat de soluție, care poate fi o soluție finală sau doar una temporară. De asemenea se stabilesc etapele și pașii implementării soluției și pentru alte linii de producție sau alte faze de proces al producției.

Se verifică existența de materiale suficiente și de cunoștințe cumulate pentru schimbarea dorită și implementată.

Beneficiile schimbării.

Se realizează un bilanț al beneficiilor în urma implementării schimbărilor, justificate prin costuri mai mici. Se stabilește strategia rapidă și simplă de obținere a aceluiași rezultat, în viitor, cu evitarea unor probleme multiple.

Prin obiectul Lean se elimină trei elemente esențiale ce afectează performanța și sunt strict legate de: risipă, variabilitate și inflexibilitate.

Risipa se elimină prin utilizarea resurselor doar pentru îndeplinirea cerințelor clientului.

Variabilitatea se referă la devierea de la standard.

Inflexibilitatea este datorată costurilor suplimentare datorită sistemului actual de satisfacere exactă pentru cerința unui client, conform celor prezentate în figura 1.5. .

Figura 1.5. – Inflexibilitate

Îmbunătățirea calității este asociată cu reducerea costurilor, fiind compatibile. Costurile și livrările se realizează în funcție de calitate. Sistemul calității stă la baza eficienței sistemului de management al costurilor și livrărilor.

Pentru buna desfăsurare a activităților, la locurile de muncă trebuie asigurată ergonomia. Aceasta nu este o stare, fiind chiar o stiință: “ergonomia este considerată știința care se ocupă de relațiile om-mașină-mediu, căutând să optimizeze aceste relații astfel ca sănătatea muncitorilor să fie păstrată, având totodată o mai mare eficiență în muncă” .

Această stare nu este doar una de confort, fiind impetuos necesară atât pentru sănătatea angajatului cât și pentru buna și continua desfășurare a procesului de producție: “acțiunea ergonomiei trebuie extinsă dincolo de panourile de comandă căci mai sunt numeroase activități manuale la care ergonomia trebuie să-și aducă aportul său”; “ergonomia reprezintă ansamblul integrat de știință succesibilă să ne furnizeze cunoștințe asupra muncii umane necesare adaptării raționale a omului la muncă și a muncii la om”.

Standardele de muncă.

Activitatea de producție se supune unor standarde și conduite profesionale, care fac parte atât din procesul producției zilnice cât și din cele îmbunătățite care oferă soluții viabile pentru reducerea costurilor productive.

Standardele reprezintă o cale ușoară, bună și sigură de lucru. Prin standard se păstrează atât know-how-ul cât și experiența, asigurând modalitatea păstrării performanțelor. Cu ajutorul standardelor, managerii evaluează corect performanțele.

Standardul face determinări și corelații între cauză și efect, prevenind anomaliile legate de rebuturi și variații în fluxul tehnologic, asigurând baza de întreținere și îmbunătățire.

Un standard reprezintă un set de semne vizuale ce reprezintă instrucțiunile de lucru, furnizând obiective indicând necesitățile necesare pregătirii. Sunt documente scrise, uneori cu imagini și/sau scheme care facilitează înțelegerea acestuia.

Pe baza lor se realizează cursurile de pregătire care ajută la dobândirea cunoștințelor necesare procesului de producție.

Afișarea pașilor vitali și a punctelor necesare pentru verificarea activităților reprezintă un mijloc important de prevenire a revenirii unuor greșeli. Pe baza acestor standarde se realizează auditurile de proces și se pun diagnosticele referitoare la dezvoltarea produsului.

Prin Lean Manufacturing se face o abordare complexă pentru sistemul de management al procesului managementului din cadrul unei organizații. Prin implementarea acestuia se parcurg etape precise și concise, diagnosticarea inițială duce la stabilirea acțiunilor următoare ce trebuie întreprinse, iar după punerea lor în aplicare, urmată de măsurarea rezultatelor obținute în urma situației îmbunătățite, se ajunge la performanțe continue.

Deși conceptul Lean are aceleași referințe generale, diferă de la caz la caz, dar itinerariul parcurs conține aceleași puncte specifice de referință:

cunoașterea concretă a situației existente, inițiale,

definirea unor obiective de atins,

alegerea drumului ideal, dorit, pentru etapele de îmbunătățire, care urmează să fie parcurse.

Prin auto-evaluare Lean se vede diferența dintre ceea ce se putea realiza și ceea ce s-a realizat, nu diferența dintre planificare și realizare.

Aspectele principale care sunt evaluate conform sistemului Lean pentru determinarea situației inițiale se referă la:

ordinea de la locul de muncă,

curățenia de la locul de muncă,

furnizarea produselor sau serviciilor la cererea clientului (metoda “Just In Time”, JIT),

control de procese,

control de stocuri,

amplasare de materiale,

manipulare de materiale,

folosirea informațiilor,

echipa de producție,

munca în echipă,

sistemul de management visual,

furnizorii,

calitatea,

îmbunătățire continuă.

Materialele specifice domeniului Lean Manufacturing se pot adapta și utiliza pentru orice tip de afacere sau companie. Îmbunătățirea performanței se obține utilizând proceduri și instrucțiuni de lucru. Procesele de luare a deciziilor pot aduce un spațiu redus de arhivare, prin simplificarea modului decizional, la scurtarea termenelor de livrare, crescând astfel satisfacerea clienților.

Instrumentele Learn sunt utile pentru a realiza îmbunătățirea performanțelor în muncă datorită următorilor factori:

standardul de muncă,

organizarea spațiului de lucru în mod ergonomic,

managementul vizual,

eliminarea sau reducerea loturilor de produse,

introducerea unor fluxuri continue,

realizarea unei hărți pentru fluxul de valoare,

sarcini de lucru de același nivel.

ϹΑPITОLUL 2

APLICAREA TEORIEI LEAN ÎN CADRUL COMPANIEI

ROLEM S.R.L.

2.1. Prezentarea companiei.

Firma Rolem SRL cu sediul în Codlea, județul Brașov a luat ființă în toamna anului 1994. Compania s-a ocupat în urma contractului încheiat cu Mercedes, de realizarea componentelor din lemn, pentru aceste mașini. Ornamentele de lemn, pentru interioarele mașinilor au avut succes pe piața internațională de automobile iar compania a încheiat în anul 1997 un contract și cu BMW, motiv pentru care, activitatea companiei s-a extins.

Compania multinațională, cu investitori germani, și-a făcut un renume în realizarea ornamentelor pentru bord, fiind apreciată peste granițele Europei. În acest fel, compania a ajuns să lucreze și pentru firmele japoneze. Toyota își ia principalele ornamente interioare pentru autoturisme, de la această companie aflată în România.

Până în anul 2005, compania continuă să se extindă. Între timp, pe piață apar diferiți concurenți care preiau anumite produse, fabricându-le în condiții optime la prețuri mai bune. Compania devine afiliată concernului Draexlmaier și va deține și alte fabrici în țară, producția principală realizându-se la Rolem.

În anul 2009, are loc desprinderea companiei Rolem de la firma mamă Draexlmaier și preluarea propriilor afaceri, sub comanda altor investitori. Producția este redusă iar compania este obligată să ofere componentele vechi, ieșite din uz, pentru încă o perioadă de 10 ani. Companie se ocupă atât de producția în serie pentru noile produse cât și producerea așa ziselor unicate.

Compania trebuie să ofere servicii de calitate perfectă la prețuri accesibile. Aceste servicii sunt importante pentru menținerea unor relații bune cu clienții, furnizorii și proprii angajați.

Compania folosește de la începuturile existenței, metoda Lean Manufacturing, pentru produsele de serie.

Organigrama acestei companii este prezentatată în Anexa 1.

2.2. Conceptul de fabricație al produselor.

Pentru fiecare reper al unui produs, organizarea producției este o etapă importantă. Înainte de a începe producția propriu-zisă, trebuie să se asigure frontul de lucru ideal.

Utilajele sunt reamplasate pe poziții optime, astfel încât distanțele între sectoarele necesare realizării produsului finit să fie cât mai mic, iar fluxul de producție să fie continuu. Liniile de ansamblare bine definite, oferă o durată de execuție a proceselor, mică, eliminând pierderile. Costurile aferente producției sunt reduse iar prin departamentul Logistic se obține o reducere considerabilă a duratei de livrare a produselor, a ornamentelor din lemn, din momentul emiterii comenzii de către client și momentul expedierii produsului cu mijloacele de transport specifice, conform contractelor.

2.3.Apariția și identificarea unei probleme.

Departamentul Calității din cadrul companiei primește un raport al verificărilor calitative ale produselor din ziua precedentă. Un reprezentat al departamentului de calitate este sesizat de colegii de la control, de apariția mai multor rebuturi în ultimele zile față de perioadele anterioare la un produs, conform tabelului standard, realizat de controlorii de produse, prezentată în figura 2.1.

Figura 2.1. – Tabel productivitate reper

Problema este sesizată și de șeful de proiect, care organizează producția pentru realizarea și îndeplinirea proiectelor de care răspunde.

Reprezentatul departamentului de calitate, însărcinat cu definirea și determinarea problemei pregătește o echipă, cu specialiști ai mai multor departamente pentru a identifica problema.

La unele repere, apare o sudură greșită care schimbă forma piesei și nu mai poate fi folosită în locașul pentru care a fost realizată.

Echipa care cercetează problema este alcătuită din câte un membru al departamentelor: dispozitive, logistică, tehnic, calitate, planificarea producției, producție și de șeful de proiect.

Discuțiile care au loc în urma unei sesiuni de brainstorming conduce la realizarea unei liste de probleme ce trebuiesc analizate. Lista se realizează de comun acord, dar partea de prioritizare a problemelor, diferă de la un departament la altul.

Până la urmă, discuțiile se concentrează asupra problemelor principale, care inevitabil, au apărut sau au fost descoperite în ultima perioadă, premergătoare apariției defectelor pieselor.

La o scurtă analiză a listei și după discuțiile cu reperezentantul departamentului unde putea să apară problema, au fost repoziționate în listă problemele notate.

Greșeala de program a robotului care executa diverse operații de producție este exclusă, deoarece aceste greșeli ar fi fost repetabile în lotul de producție ci nu să apară aleatoriu.

Problemele tehnice legate de un defect ascuns al materialelor sunt excluse, de asemenea pe același considerent că lotul nu a fost complet compromis de rebuturi și doar unele piese, aparținând mai multor loturi de materiale.

Utilajul nu putea fi defect, să aibă probleme tehnice, deoarece în acel caz, se detectau diverse anomalii în funcționare, în funcție de utilitățile necesare sau componentele electrice și mecanice ale acestora.

Problemele de transport, logistică, nu pot fi luate de asemenea în considerare, deoarece piesele cu probleme nu se aflau toate în același loc sau poziție.

Planificarea a susținut și a demonstrat că timpul de lucru a fost cel normat conform instrucțiunilor de lucru. Personalul executant a fost diferit, nefiind o problema doar de executant.

După reluarea ideilor și analizarea listei, rămân doar trei probleme care se pot identifica ca principali factori ai apariției defectului: temperatura de depozitare înaintea și după execuția diferitelor etape de producție, calitatea lacului și îmbinarea lacului pe piesă.

Dintre cele trei probleme se alege ca prioritară problema de îmbinare a lacului pe piesă, urmând că în următoarele zile să se monitorizeze calitatea pieselor, după fiecare etapă din procesul de producție.

Departamentul de calitate face verificările pentru fiecare reper, din momentul intrării materialului brut până în momentul finalizării produsului finit.

În următoarea zi, departamentul de calitate prin biroul de control, certifică faptul că reperul în lucru, ajunge în procent de 99% valid, în zona de lăcuire finală.

Piesele care sunt prelucrate în timp scurt de așteptare sunt rebuturi în cantități mai mici decât cele care au un timp de așteptare mai mare.

Lacul, care nu se poate schimba datorită proprietăților și cerințelor clientului conform caietului de sarcină, necesită un timp mai îndelungat de aplicare asupra produsului ieșit de pe linia de injectare. Acest timp este unul care influențează modul de lucru.

Dacă timpul de prelucrare al pieselor se vor mări, costurile vor crește, iar în companie vor apărea timpi morți pentru producție.

Pe lângă problemele care apar în cazul unor comenzi pentru produsele unicat, aflate în perioada de garanție a celor zece ani, mărirea timpului de producție a produselor în serie afectează enorm modul de desfășurare al procesului de fabricație.

Clientul nu acceptă modificarea tipului de lac, conform standardului său, iar compania producătoare trebuie să se supună acestor condiții.

Departamentul de dezvoltare, proiectare, solicită o perioadă de câteva zile pentru a găsi o posibilitate de rezolvare a problemei.

2.3. Datele de proiectare pentru dezvoltarea produsului.

La următoarea întâlnire a reprezentanților departamentelor se prezintă soluțiile, urmând a fi implementată cea mai bună dintre ele, atât din punct de vedere economic cât și din punct de vedere tehnic. Este necesară o soluție urgentă pentru că orice neconcordanță sau întârziere de livrare a produselor către clienți distrug reputația, imaginea publică a companiei în ochii clienților actuali și a altor potențiali clienți.

Conform principiilor Lean trebuie cunoscută situația existentă, cu toate implicațiile acesteia și să se definească niște obiective reale, de atins. Urmează o perioadă de alegere a drumului care trebuie urmat conform unor anumite etape necesare în buna desfășurare a activității.

Departamentul de dezvoltare și producție, propune îmbunătățirea produsului final, prin adăugarea unei fante, în partea de jos a piesei, care să absoarbă o parte din lacul care ocupa degajarea de la sudură, astfel ca piesa, chiar dacă are câțiva milimetri în plus, să aibă aceeași grosime și fantă de prindere.

Șeful de proiect acceptă ideea, urmând să informeze clientul despre această propunere pentru a primi acceptul.

Proiectantul produsului, oferă garanția că noul produs, poate fi folosit și pentru realizarea pieselor unicat, de post-garanție care astfel vor duce spre reducerea anumitor cheltuieli ce până atunci au fost inevitabile.

Costurile de implementare, în prima fază, vor fi considerabile datorită: cheltuielilor legate de mutările de utilaje, modificări de programe, instruirea personalului productiv și alte costuri legate de implementare. Dar în urma unui rezultat pozitiv, cheltuielile se vor amortiza în timp scurt, având o estimare inițială de maxim teisprezece luni, la o producție similară cu cea actuală.

Răspunsul clientului este unul favorabil, iar noul produs va fi studiat în cadrul auditului de produs al clientului, înainte de implementarea lui în producția de serie.

Se va realiza o auto-evaluare Lean prin care se va observa ceea ce s-a realizat față de ceea ce se putea realiza. Este etapa în care se planifică pașii procesului dar nu se vor evidenția diferențele dintre planificare și realizare, doar diferența între ceea ce s-a realizat și ceea ce se mai poate realiza în timp, prin îmbunătățiri succesive.

Noul produs, în urma modificărilor va corespunde calitativ la cerințele clientului, chiar având caracteristici îmbunătățite care pot fi în viitor dezvoltate. Interesul clientului pentru menținerea relației cu companie crește, datorită implicării companiei în obținerea unor produse optime, performante, mereu îmbunătățite.

Compania Rolem, poate folosi ideile din acest proiect, pentru a le extinde și la alte repere, pentru alți clienți, oferind noi oportunități de dezvoltare și comunicare cu aceștia prin implicarea propriilor angajați.

Noul produs dezvoltat, urmează pașii necesari proiectării acestuia: după elaborarea temei de proiectare, a modificării fantei de la reperul inițial, se realizează studiul tehnico-economic, după care se elaborează proiectul tehnic și desenele de execuție.

Tema de proiectare cuprinde date și informații referitoare la denumirea produsului, destinația produsului, condițiile de utilizare, caracteristicile constructive și de calitate ale produselor, parametrii de exploatare, cantitatea în care se va produce, termenele de proiectare pe faze .

Studiul tehnico-economic se elaborează concomitent cu tema de proiectare și demonstrează necesitatea, oportunitatea, urgența și rentabilitatea realizării noului produs, dezvoltarea vechiului reper.

După verificarea necesarului de resurse materiale se determină posibilitățile tehnologice de fabricație, urmând să se efectueze anumite modificări în funcționarea utilajelor de producție, referitoare la programare (dimensionale și de durată) și funcționare tehnică. Pentru rezolvarea acestor probleme, compania Rolem aplică metodologia Lean pentru noul produs, dezvoltarea celui existent.

2.4. Aplicarea metodologiei Lean pe noul produs

Cei cinci pași metodologici care trebuie parcurși sunt următorii:

definire produsului

identificarea nevoilor esențiale ale clienților,

identificarea nevoilor și a resurselor proprii,

mapare de procese,

excluderea activităților care nu sunt necesare și nu aduc valoare.

În urma consultărilor dintre departamentul de proiectare și dezvoltare de produs se stabilesc detaliile și se definește produsul BMWX2.1 care este o modificare, extensie a produsului initial BMWX2 care a fost dezvoltat și îmbunătățit.

După definirea produsului, clientul de la BMW este invitat la sediul firmei. Reprezentanții acestei companii își trimit experții din domeniul calității pentru a evalua noul model. Întâlnirea este una benefică de ambele părți deoarece se discută noul produs până în cele mai mici detalii.

Se aplică o analiză SWOT pentru noul produs, pentru determinarea și eliminarea riscurilor, prin care se determină punctele forte, cele slabe, oportunitățile acestui produs.

În urma acestei analize s-a constat necesitatea modificărilor legate de fluxul de producție. Deoarece piesa a fost modificată cu o fantă, materialul inițial trebuie pregătit și frezat cu alte coordonate. Utilajul care realiza această etapă nu poate satisface această cerință, motiv pentru care procesul de frezare se va realiza pe alt utilaj, unul corespunzător. Utilajul respective se află la o distanță considerabilă de alte utilaje necesare pentru acest proces de fabricație. Dacă se va păstra în poziția inițială, logistica trebuie să se ocupe de transportul pieselor între etapele de producție.

Departamentul tehnic realizează un calcul al costurilor aferente reorganizării sistemului de producție prin rearanjarea utiliajelor în condiții optime de producție. Pe lângă utilajele care necesită mutare se iau în calcul și utilitățile necesare care trebuie aduse până la noile amplasamente. Partea de alimentare cu energie electrică este cea mai costisitoare, necesitând cablu cu cinci fire de secțiune mare, pe un traseu de douăzeci de metri. Alimentarea se va face din alt tablou electric care poate suporta acel consum energetic iar traseu cablului se va realiza pe același jgheab de cabluri cu altele existente în zona respective. Racordarea la inelul de aer este ușor de realizat, deoarece o racordare a țevii trece chiar prin zonă. Decuplând utilajul din vechea locație și racordarea lui în alt loc, nu modifică consumurile energetice, de presiune și debit a compresoarelor de aer. Celelalte utilități, partea de exhaustare și apă se folosesc cele existente anterior în locurile respective. Investiția în mutarea utilajului se va amortiza după livrarea primului lot de piese. Dacă s-ar alege varianta cu transportul pieselor între procesele de fabricație, costurile ar fi crescute datorită:

– transportului fiecărui set de piese – necesită resurse umane,

– timpul de transport al pieselor oferă timp mort pentru executanții etapelor următoare procesului de fabricație,

– riscul distrugerii anumitor piese pe durata transferării din cauze independente sau nu, de manipulant,

– reducerea numărului de resurse umane.

Conducerea companiei decide să se realoce utilajul în noua poziție, primind termenul de rezolvare a acestui detaliu, ca fiind de două zile.

Șeful de proiect demarează lucrările necesare pentru realizarea acestui proiect împreună cu logistica pentru materiale și departamentul de producție.

În timpul acestor demersuri ale departamentului tehnic, responsabilii de la calitate și scolarizare, instruiesc personalul care va deservi operațiile necesare realizării acestui reper.

Clientul anunță că dorește ca prețul să rămână același deoarece piața de desfacere, clienții finali sunt obișnuiți cu acel preț și orice schimbare ar putea duce la pierderea unor clienți. Chiar dacă produsele, cele realizate pentru garanție nu sunt uzuale, acestea oferă o imagine publică pentru companie în ochii clienților, datorită păstrării aceluiași preț pe toată perioada.

Departamentul de contabilitate calculează prețul în funcție de teoria Lean, adică:

Prețul (fix) – Cost = Profit

Dacă aplicau vechiul mod de calcul, folosit la începuturile companiei, unii cumpărători, datorită multitudinilor de opțiuni ar fi migrat spre alte produse concurente:

Cost + Marjă de profit = Preț