Managementul Dezvoltarii Unui Magazin Virtual

Economie

Managementul Dezvoltarii Unui Magazin Virtual

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

După părerea specialiștilor în domeniul vânzărilor, orice vânzare nu este alceva decât o tranzacție între două creiere – un act de comunicare între creierul vânzătorului și cel al cumpărătorului. În ultima vreme, au apărut multe informații noi cu privire la cercetările recente în domeniul psihologiei, comunicațiilor, științelor generale, studiului asupra creierului uman, precum și domeniul analizei vânzărilor și tehnicilor de vânzare.

Începând cu anii ”40, atât tehnicile de vânzare cât și cursurile de instruire specifice pentru activitate, s-au bazat pe lucrările lui E.K. Strong, cunoscut ca părinte al noțiunii de „Vânzare a beneficiilor”. Cunoscutul autor susține că procesul de vânzare se compune dintr-o serie de pași sau etape, în care vânzătorul identifică mai întâi nevoile clientului apoi prezintă atributele și beneficiile produsului, soluționează eventualele obiecții ridicate client și, în final, încheie tranzacția.

Probabil că toate acestea ni se par familiare, dacă am particicipat la vreo instruire în domeniul vânzării sau dacă am citit cărți scrise în ultimii 50 de ani, în legătură cu acest subiect . Hotărârea noastră de a face acest studiu (managementul dezvoltării unui magazin virtual), are la bază două motive : în primul rând, pentru a oferi un cadru de pornire celor nou veniți în profesia de agent comercial și pentru a oferi reperele de care este nevoie în managementul dezvoltării unor asemenea magazine.

Întenția noastră este de a prezenta, într-un mod inedit și original, toate noile informații privind vânzările și comunicarea, iar ca obiectiv principal ne-am propus să facem aceste cunoștințe ușor de înțeles și ușor de stăpânit prin intermeduiul managementului dezvoltării unui magazin virtual.

Considecăm că odată înțelese și asimilate aceste mecanisme de organizare și aplicare a funcțiilor managementului în aceste magazine, activitatea comercială de zi cu zi a cestuia, va ajunge să obțină, mult mai multe rezultate, indiferent de natura scopului propus.

Pornind de la acest deziderat, scopul fundamental al lucrării noastre este de a determina care este managementul dezvoltării unui magazin virtual în contextul actual.

Pentru atingerea acestui scop trebuie realizate, după părerea noastră, câteva obiective principale, și anume:

– cunoașterea factorilor de organizare a magazinului virtual;

– stabilirea aplicării funcțiilor managementului în cadrul magazinului virtual;

Am stabilit o ipoteză de studiu, și anume:

„Variabila independentă INEFICIENȚA MANAGEMENTULUI ÎN MAGAZINUL VIRTUAL, cauzează variabila dependentă STUDIUL PRIVIND MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII MAGAZINULUI VIRTUAL”.

Ne propunem o analiză a organizării magazinului virtual, a aplicării funcțiilor managementului în magazinul virtual.

Prima abordare, care, de altfel, este și primul capitol al acestui demers va căuta să demontreaze care este organizarea magazinului virtual, analizând: elaborarea structurii organizatorice, organizarea procesuală (a procesului – fluxului în cadrul magazinului), organizarea structurală a magazinului.

În capitolul al doilea vom analiza aplicarea funcțiilor managementului în magazinul virtual analizând în subsidiar funcțiile: Prevederea (Planificarea, Previziunea), Organizarea, Antrenarea (Comandă – Motivație), Coordonarea, Controlul, Particularități ale managementului în magazinul virtual.

Ținând cont de acestea, ne aflăm în situația de a emite ipoteza de lucru pentru acest proiect, și anume: „Variabila independentă X: INEFICIENȚA MANAGEMENTULUI ÎN MAGAZINUL VIRTUAL, cauzează variabila dependentă Y: STUDIUL PRIVIND MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII MAGAZINULUI VIRTUAL”.

În vederea realizării studiului privind managementul dezvoltării magazinului virtual, stabilim următoarele obiective de studiu:

O1 – depistarea organizării managementului în magazinul virtual;

O2 – indentificarea aplicării funcțiilor managementului în magazinul virtual;

Ca să putem realiza obiectivele mai sus menționate trebuie să întreprindem un amplu studiu documentar bibliografic și sitografic, compus din: cărți, articole științifice, baze de date statistice, rapoarte ale firmelor, publicații periodice de specialitate, studii ale unor organisme internaționale, legi și standarde.

La finalul lucrării vom stabili care sunt concluziile acestui demers și note bibliografice generale, iar la subsolul paginilor lucrării bibliografia selectivă.

Capitolul I. Organizarea magazinului virtual

I.1. Elaborarea structurii organizatorice

Prin organizare se înțelege, în general, descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. Organizarea magazinului virtual ca obiect al managementului constă în descompunerea lui în elemente componente ale procesului magazinului, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită. Importanța cea mai mare în organizarea magazinului virtual o are organizarea ansamblului de procese de muncă ce se desfășoară în cadrul acestuia, iar aceasta poartă denumirea de organizare procesuală.

În funcție de sfera de cuprindere organizarea procesuală se poate aborda astfel:

– organizarea ansamblului activităților magazinului;

– organizarea diferitelor activități componente (electrice, electronice, energetice);

Formele principale prin care organizarea poate fi exercitată sunt:

– de către manageri în baza atribuției de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial;

– de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.

Între aceste forme pot exista legături determinate de urmărirea și realizarea acelorași obiective.

Formele fundamentale ale organizării după conținutul său sunt:

– organizarea procesuală;

– organizarea structurală.

Organizarea procesuală constă în:

– studierea principalelor categorii de muncă,

– a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale magazinului.

Rezultatele organizării sunt:

– funcțiunile,

– activitățile,

– atribuțiile,

– sarcinile.

Concomitent cu organizarea procesuală, organizarea magazinului virtual ca obiect al managementului mai are și alte forme concrete de manifestare, organizarea structurală a acestuia.

Organizarea structurală constă în:

– ansamblul personalului,

– ansamblul obiectelor muncii,

– mijloacele de muncă,

– relațiile ce se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor stabilite.

Ansamblul activităților omogene sau complementare desfășurate de personalul de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I, reprezintă funcțiunea magazinului, ca o componentă a organizării procesuale.

Ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II, definește activitatea.

Ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific, reprezintă atribuția ca și componentă a organizării procesuale.

Sarcina ca element constitutiv al atribuției reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfășurat in scopul îndeplinirii unui obiectiv individual repartizat unei singure persoane.

I.2. Organizarea procesuală

Funcțiunile magazinului virtual nu prezintă aceiași intensitate de manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acestuia, de acea ele se pot prezenta în diferite situații (R. Doagă, Categoria de funcțiune a întreprinderii în teoria și practica organizării, Revista Economică nr.5/1976):

– potențială, atunci când din anumite cauze ce țin de asigurarea unei eficiențe atât în magazin respectiv cât și la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă;

– integrată, când unele activități sunt desfășurate în cadrul magazinului, iar altele se desfășoară la un nivel ierarhic superior;

– reală și efectivă, când ansamblul activităților specifice acestuia se desfășoară în cadrul magazinul respectiv.

Obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul magazinului virtual se realizează în funcție de manifestarea în strânsă interdependență a tuturor funcțiunilor sale, care se manifestă cu diferite intensități în raport cu etapa de dezvoltare a acestuia și cu natura și nivelul obiectivelor stabilite.

Specialiștii în teoria managementului agreează următoarele funcțiuni ale unui magazin virtual:

A. cercetare-dezvoltare;

B. pocesul de vânzare;

C. comercială – marketing;

D. financiar-contabilă;

E. personal.

A. Funcțiunea de cercetare – dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul magazinului în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acestuia. Importanța funcțiunii constă în adaptarea permanentă a magazinului la noile succese ale științei contemporane. Magazinul în care această funcțiune nu se manifestă, în ciuda faptului că celelalte acționează perfect, el stagnează. Este necesară trecerea magazinului virtual de la situația în care schimbările se impun la situația oferită de efortul continuu de cercetare și de proiectare care să prevadă introducerea schimbărilor cu toată rezistența la introducerea noului întâlnită; tendința artificială de a transforma introducerea noului în scop în sine generează un consum nejustificat de resurse și timp; are un caracter complex – se manifestă în toate domeniile; limitarea domeniului la activitatea de vânzare, folosirea pentru această funcțiune doar cadrele comerciale competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere, inclusiv problemele economice ale organizării managementului, are repercusiuni asupra eficienței magazinului;

Principalele activități ale funcțiunii sunt:

cercetarea științifică. Aceasta este reprezentată de ansamblul atribuțiilor magazinului pentru realizarea obiectivelor cercetării aplicative de a descoperi idei noi și implementarea în practică a rezultatelor cunoașterii;

organizarea vânzării și a muncii. Ansamblul atribuțiilor creativ-inovative privind introducerea unor noi metode, tehnici și instrumente de organizare și management a activității de vânzare virtuală.

Economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare și de energie este unul din obiectivele importante al unui magazin virtual și specific acestei funcțiuni.

B. Funcțiunea de vânzare virtuală reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele privind vânzarea virtuală și prestarea serviciilor din cadrul magazinului. Rațiunea funcționării magazinului virtual este transformarea obiectelor muncii în produse, servicii și lucrări; Există tendința identificării acestei funcțiuni cu obiectivul global al magazinului virtual sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al magazinului; activitățile specifice acestei funcțiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale magazinului; se impune cunoașterea și analiza tuturor funcțiunilor în interdependența lor;

În funcție de importanța obiectivelor privind ponderea și natura proceselor de muncă, funcțiunea de vânzare virtuală are următoarele activități:

a. vânzări de produse electrice.

b. vânzări de produse electronice;

c. vânzări de produse energetice;

d. auxiliară – asigură buna desfășurare a activității de bază din cadrul magazinului virtual.

Unii managerii își concentrează greșit întreaga atenție asupra vânzării virtuale, a obligațiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă, deoarece desfășurarea activităților cuprinse în funcțiunea de vânzare virtuală reprezintă o condiție necesaie necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu și suficientă.

C. Funcțiunea comercială. Cuprinde activitățile care realizează obiectivele din domeniul stabilirii legăturilor magazinului virtual cu mediul ambiant în vederea achiziționării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al magazinului.

Activitățile principale ale acestei funcțiuni sunt:

a. aprovizionarea tehnico-materială – are rolul de a asigura în mod complet, complex și la timp mijloacele necesare desfășurării neîntrerupteși bune condiții a procesului de vânare virtuală;

b. desfacerea, activitatea prin care se asigură livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor, precum și încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera serviciilor de achiziționării în sfera circulației;

c. marketingului – are drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în vederea orientării activității proprii spre satisfacerea acestor necesități.

Schimbarea continuă a pieței determină creșterea rolului funcțiunii comerciale, în sensul cunoașterii, sistematizării și interpretării informațiilor din mediu în vederea organizării activității viitoare.

D. Funcțiunea financiar – contabilă. Reprezintă ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare magazinului, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul magazinului; rolul funcțiunii este static, pasiv, dat, mai ales de activitatea de evidență a rezultatelor; constituie, uneori, un obstacol în introducerea noului și chiar în manifestarea celorlalte funcțiuni; pentru a căpăta un rol activ este necesar să se adopte măsuri înainte de modificarea condițiilor de desfășurare a proceselor prin cunoaștere operativă a rezultatelor economice ale altor activități:

Pot fi menționate următoarele activității a acestei funcțiuni:

a. activitatea financiară – se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare magazinului virtual;

b. activitatea contabilă – vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor din cadrul magazinului.

E. Funcțiunea de personal. Cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul magazinului pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar. principalele activități se referă la planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea, salarizarea și protecția personalului; în îndeplinirea acestei funcțiuni conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, având în vedere diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivitate din magazin.

În prezentarea funcțiunilor nu s-au epuizat toate activitățile componente care contribuie la realizarea diversității de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al magazinului.

Gradul de manifestare al funcțiunilor poate fi diferit, tocmai ca urmare a diversității condițiilor specifice de desfășurare a activității în magazinul virtual, dar funcțiunile participă în ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfășurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor.

Obiectivul general al unui magazin nu poate fi identificat cu funcțiunea de vânzare virtuală precum nici funcțiunea de cercetare – dezvoltare cu obiectivul general al unui institut de cercetări, întrucât acest obiectiv general se realizează și constituie rezultatul manifestării cu intensități diferite a tuturor funcțiunilor.

I.3. Organizarea structurală a magazinului

Această organizare preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele și sarcinile – încadrându-se în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecărui magazin în parte.

A. Structura organizatorică. Este considerată scheletul magazinului, buna funcționare a acestuia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă; este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.

În ansamblul ei, structura organizatorică are două părți: structura de conducere sau funcțională și structura de vânzare virtuală sau operațională.

I. Structura de conducere sau funcțională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite și plasate astfel încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de vânzare.

II. Structura de vânzare virtuală sau operațională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al magazinului.

Elementele primare atât la nivelul structurii de conducere cât și la al celei de vânzare virtuală sunt: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică și relațiile organizatorice.

a. Postul. Este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp unui membru al magazinului virtual. Titularului de post pentru a-și putea realiza obiectivele, îi sunt conferite sarcini și atribuții;

Competența organizațională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în cadrul cărora titularul de post are dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor.

Autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcțională în funcție de domeniul în care se exercită:

Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor și se concretizează în acțiuni sau decizii în legătură cu ce și când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Această autoritate se exercită la nivel operațional.

Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități și se materializează în proceduri, indicații de specialitate care arată cum trebuie executate diferite activități ale cabinetului. Autoritatea de acest tip se aseamănă cu puterea legislativă.

Titularii posturilor, pe lângă autoritatea formală, trebuie să posede și o competență sau autoritate profesională dată de nivelul de pregătire și experiența de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.

Trebuie să existe o strânsă concordanță între cele două laturi ale competenței: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoțită de cea profesională.

Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

În literatura de specialitate sunt prezentate foarte sugestiv corelarea și concordanța dintre sarcini, autoritate și responsabilitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat în figura de mai jos.

b. Funcția. Constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.

După natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și respectiv funcțiile sunt clasificate:

– posturi sau funcții de conducere;

– posturi sau funcții de execuție.

Cele de conducere se caracterizează printr-o pondere mare a competențelor, sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea atributelor conducerii.

Cele de execuție reunesc competențe, sarcini și responsabilități a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcțiilor de conducere.

c. Compartimentul. Este o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută permanent anumite activități precis determinate.

Compartimentele, după modul de participare la actul de conducere, pot fi:

– compartimentul de comandă – ia decizii privind activitatea ce se desfășoară în magazin;

– compartimentul de stat major – desfășoară activități de pregătire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă;

– compartimentul de execuție – activități care transpun în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă.

Compartimentele de comandă pot fi la rândul lor compartimente de execuție în raport de nivelul ierarhic la care se raportează și invers.

Compartimentele, după modul de exercitare a autorității, pot fi:

– compartiment ierarhic – au autoritate delegată asupra persoanelor de la nivelurile ierarhice inferioare;

– compartimentele funcționale – au autoritate asupra activităților ce se desfășoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.

Aici putem exemplifica prin faptul că un director economic sau manager financiar nu are autoritate asupra șefului compartimentului electrice, dar are autoritate asupra activității economico-financiare ce se desfășoară în acel compartiment.

Practica confirmă existența combinată a celor două compartimente, avantajele constând în păstrarea disciplinei și poate fi folosită eficient competența oamenilor.

d. Nivelul ierarhic. Desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceiași linie ierarhică.

Nivelurile ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical. Una din principalele condiții ale elaborării unei structuri de conducere raționale este stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice.

Factorii de care trebuie să se țină seama la stabilirea nivelurilor ierarhice sunt:

– dimensiunea magazinului virtual;

– diversitatea activităților;

– complexitatea vânzărilor virtuale;

– tipul vâzării virtuale (electrice, electronice, energetice);

– dispersarea teritorială a subunităților;

– competența cadrelor.

Piramida ierarhică este ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spațiu.

Piramida ierarhică se caracterizează prin următoarele elemente:

– înălțimea piramidei;

– baza piramidei;

– între înălțimea și baza piramidei trebuie să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor aplatizării și să elimine neajunsurile aplatizării excesive.

Avantajele piramidei ierarhice aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice, sunt:

– asigură apropierea conducerii de vânzarea virtuală;

– asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor;

– asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale;

– presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.

Dezavantajele piramidei ierarhice aplatizate sunt:

– crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;

– crește încărcarea excesivă a personalului de conducere;

– deciziile pot avea într-o măsură mai mare elementele subiective, fapt care poate să conducă la o centralizare excesivă.

Stabilirea nivelurilor ierarhice, pe fondul factorilor, se poate regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorității și răspunderii cu care înălțimea piramidei se află în raport invers proporțional.

e. Ponderea ierarhică (norma de conducere). Reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Este influențată de o mulțime de factori ca: natura și complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere și prelucrare a informațiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.

Ponderea ierarhică pe orizontală variază în funcție de natura și complexitatea sarcinilor, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activități de concepție și mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină.

Ponderea ierarhică variază și pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice, ca urmare a simplificării și creșterii repetabilității sarcinilor.

Cu cât nivelul de pregătire și capacitatea organizatorică a membrilor cabinetului sunt mai ridicate, cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător și executant și cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică;

Posibilitățile psihofiziologice de percepere și prelucrare informației sunt limitate, depășirea limitelor de percepție poate duce la situația când conducătorul își dispersează atenția asupra tuturor obiectivelor, iar subordonații ies de sub observația lui sau își orientează atenția asupra unor obiective, celelalte ieșind de sub observația sa.

Dispersarea teritorială a obiectivelor conduse acționează în sensul reducerii normelor de conducere.

Ponderea ierarhică trebuie limitată astfel încât să asigure încărcarea completă a conducătorului și să asigure atât conducerea întregului colectiv cât și a fiecărui lucrător în parte. Se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează, în general, între 4-6 subordonați la nivelurile ierarhice superioare și ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la niveluri ierarhice inferioare.

f. Relațiile. Sunt contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentale aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora.

Relațiile, din punct de vedere al structurii de conducere pot fi:

– relații de autoritate;

– relații de cooperare;

– relații de control;

– relații de reprezentare.

Relațiile de autoritate sunt instituite de conducerea magazinului virtual prin acte sau norme care determină obligativitatea executării lor. Distingem:

– relații de autoritate ierarhică;

– relații de autoritate funcțională;

– relații de autoritate de stat major.

Relații de autoritate ierarhică. Sunt acele relații care se stabilesc între funcții situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceiași linie ierarhică; Sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment și subordonații săi. Se materializează în dispoziții sau ordine transmise de sus în jos și în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. Sunt considerate adevăratele relații de autoritate în virtutea cărora magazinul virtual poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Se mai numesc și relații liniar-administrative sau militare; Sunt cele mai eficiente relații, asigurând unitatea de acțiune a întregului organism al magazinului.

Relații de autoritate funcțională. Sunt acele relații care se stabilesc între șefii de compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcțională. Sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.

Relații de autoritate de stat major. Se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii magazinului sarcina rezolvării unei probleme. Aceste persoane intervin în calitate de reprezentanți ai conducerii și nu în nume propriu.

Relațiile de cooperare sunt preponderent neformale; ele au un caracter facultativ; se realizează în mod nereglementat; se manifestă pe orizontală între compartimente pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic.

Se pot stabilii în două modalității: ca relații de colaborare și relații de consultare.

Relațiile de control se stabilesc între persoane care efectuează controlul și personalul magazinului care este controlat; valorificarea controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.

Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) și conducerea magazinului.

B. Organizarea informală. În foarte multe cazuri, pe lângă organizarea formală instituită prin reguli precise, în magazinul virtual funcționează și o structură informală.

Ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizații, orientate spre satisfacerea unor interese personale, reprezintă organizarea informală.

Apariția și funcționarea organizării informale se datorează unor cauze în legătură cu afectivitatea, interesele, satisfacțiile, aspirațiile și preocupările comune, nivelul pregătirii și calificării, originea socială, cunoașterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.

Organizării informale îi este caracteristică unitatea informală denumită grup informal.

Psihosociologii au definit grupul informal drept o reunire cu durată variabilă a unui număr restrâns de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune (Dicționarul de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981, pag. 109).

Alvin Toffler consideră că “bisericuțele, fracțiunile, grupurile care iau cafeaua împreună în pauză constituie manifestări de organizări informale”. (A. Toffler, Șocul viitorului, Editura Politică, București, 1973, pag. 134).

În organizarea informală se manifestă rolurile, după cum în organizarea formală există posturi. Rolurile sunt definite ca un ansamblu de comportamente pe care alții le așteaptă legitim din partea unui individ.

Liderul informal asigură conducerea grupului informal. El câștigă autoritatea informală, respectiv o anumită putere de influență exercitată asupra grupului informal, precum și asupra altor persoane din magazin, datorită calităților sale de conducător și a competenței profesionale, precum și a prestigiului și popularității.

Prin intermediul relațiilor informale se realizează comunicarea interpersonală sau între grupuri. Relațiile informale sunt ansamblul interdependențelor dintre membrii grupurilor informale și dintre grupuri, reglementate prin norme de grup și percepții comune.

Existența numărului însemnat de structuri cu trăsături individuale este determinat de aplicarea principiilor de organizare a conducerii magazinelor virtuale la condițiile specifice destul de diferite ale acestora. Teoretic pot exista câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a magazinelor. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. Aici se încadrează următoarele tipuri de structuri:

– structura ierarhic-liniară;

– structura funcțională;

– structura ierarhic-funcțională.

Vom utiliza următoarea organigramă pentru explicatie didactică:

Structura ierarhic – liniară. Absolutizează principiul unității de decizie și acțiune; printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de compartimente de la centrul magazinului, pot da dispoziții pe linie ierarhică ai acelorași compartimente funcționale existente în subunitățile magazinului. La orice nivel ierarhic, un subordonat primește dispoziții de la un singur conducător, în fața căruia răspunde pentru întreaga activitate; are elemente organizaționale simple și reduse ea poate fi înțeleasă și aplicată ușor în procesul conducerii. În vârful unei piramide se află conducătorul colectiv și cel individual care exercită conducerea operativă; la baza ei se găsesc executanții.

Structura liniară are următoarele avantaje:

– sistemele de comunicații, având canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sens descendent și ascendent, acționând cu eficiență mare;

– prin numărul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorității), autoritatea și răspunderea sunt bine definite;

– nu apare necesitatea solicitării specialiștilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple;

– posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând și promovând spiritul de sinteză, aceasta constituind o bună școală de formare a cadrelor de conducere;

– sunt excluse contradicțiile.

Fiecare șef este obligat prin răspunderile sale să cunoască, să coreleze și să optimizeze toate activitățile cerute pentru realizarea unui obiectiv.

Magazinul virtual organizat liniar reprezintă o alianță de unități de vânzare virtuală unde, de fapt, fiecare șef este conducătorul unității.

Structura ierarhică constituie o schemă de bază a mai multor variante îmbunătățite, preferabile, mai ales la organizarea subunităților componente ale magazinului. Cu cât însă cabinetul este mai mare, cu o vânzare virtuală mai omogenă, aplicarea unei structuri ierarhice prezintă următoarele dezavantaje:

– o circulație greoaie a informațiilor pe plan orizontal, întrucât legăturile între compartimentele situate la același nivel ierarhic nu se pot realiza decât prin intermediul șefului ierarhic superior;

– nu se permite atragerea personalului în activitățile specializate, fundamentale, șeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală;

– favorizează apariția inerției legată de adaptarea la o situație nouă.

Structura funcțională. F. Taylor a fost primul care a preconizat acest mod de organizare. El a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar;

– se crează un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicității conducerii și răspunderii prin exagerarea diviziunii și specializării muncii.

– fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare.

– un subaltern nu este condus de către un singur șef, ci de mai mulți, fiecare în specialitatea lui;

– în cadrul structurii funcționale, șefii conduc funcții și nu funcții și nu obiective ale vânzării virtualei.

– șefii răspund direct și integral de desfășurarea activității unei funcțiuni și numai indirect și parțial de realizarea obiectivelor magazinului;

– conducătorilor li se cere în primul rând o competență profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu și numai în subsidiar calități de manageri și cunoștințe de sinteză;

– la treptele de bază, la nivel de execuție, grupele de muncă sunt alcătuite exclusiv pe criterii profesionale.

Avantajele acestei structuri sunt:

– punerea în valoare a cunoștințelor specialiștilor;

– o mai mare elasticitate în organizarea lucrului și evitarea timpilor neocupați;

– nu este nevoie de un număr mare de conducători compleți;

– asigură o competență mare în luarea deciziilor.

Dezavantaje:

– se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii;

– crește complexitatea legăturilor între compartimente și persoane;

– defavorizează formarea în magazin a unor cadre cu vederi de sinteză;

– se diluează responsabilitatea.

Cele două tipuri de structuri, ierarhic-liniară și funcțională, sunt considerate ca fiind depășite.

Sunt importante în prezent datorită diverselor combinații la care se pretează, aplicând tipuri noi și adecvate tehnicii moderne, care pot întruni avantajele și elimina neajunsurile ambelor concepții.

Pentru proiectarea organizării unei structuri de conducere se pot utiliza ca baze structura ierarhic-liniară și cea funcțională.

Structura mixtă.

Din combinarea structurilor ierarhic-liniară și funcțională în multiple variante reies soluții pentru cele mai diferite și complexe magazine.

Prin structura mixtă se realizează reunirea avantajelor structurii ierarhice și funcționale îmbinând și specializând cadre din anumite domenii, menținând autoritatea și responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activității de vânzare virtuală. reprezentată grafic astfel:

Explicația funcționării structurii mixte este următoarea:

– conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziții;

– cei ai compartimentelor de pe liniile funcționale (linia întreruptă), nu mai acest drept, așa cum aveau în structura funcțională.

Avantaje:

– asigură încărcarea mai echilibrată a funcțiilor de conducere;

– asigură promovarea muncii de concepție;

– teoretic, înlătură dezavantajele tipurilor clasice.

Dacă funcțiile nu sunt clar și bine definite pot apare dezavantajele următoare:

– se poate ajunge la confuzii;

– prezintă legături complicate între compartimentele ierarhice și cele funcționale;

– limitează activitatea experților în aplicarea recomandărilor;

– pretinde o delimitare clară și completă a competențelor și răspunderilor.

Această structură ierarhic-funcțională are variante în ceea ce privește compartimentarea funcțiilor.

După gradul de delimitare a competențelor structurale, structura ierarhic-funcțională poate fi:

– centralizată sau,

– descentralizată.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii de conducere.

Când se stabilește organigrama trebuie să se țină cont de:

– particularitățile magazinului virtual;

– obiectivele magazinului;

– dezvoltarea în perspectivă a magazinului;

– acceptarea delegării de autoritate.

Pentru reprezentarea grafică, în desenarea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice și cromatice.

Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unui magazin virtual are ca obiectiv punerea în evidență a următoarelor elemente:

– a funcțiilor, a întinderii lor și a repartizării între diferite servicii operaționale a funcțiilor;

– a responsabilităților serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele și întinderea autorității;

– a relațiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcționale.

Organigrama poate fi în același timp un element de informare și de analiză, respectiv de studiu.

Organigramele pot fi, în raport de modul lor de construcție: rectangulare (verticale sau orizontale) și circulare.

Organigrama rectangulară verticală este o construcție grafică în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue.

Fig.I.3.5. Organigrama poate fi aplicată și Magazinelor Virtuale

Capitolul II. Aplicarea funcțiilor managementului în cadrul magazinului

Definirea managementului dezvăluie că esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele. Premisa majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului individual și participativ, precum și pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților care-i sunt proprii, este cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat.

Definirea funcțiilor managementului înglobează o multitudine de puncte de vedere privind numărul, denumirea și conținutul lor concret. Ca însușiri esențiale a activității de conducere, funcțiile conducerii au fost formulate în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră că activitatea “administrativă” sau de conducere poate fi definită prin: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla. Funcțiile conducerii așa cum au fost formulate de Henri Fayol, reprezintă expresia diviziunii sociale a muncii de conducere.

Funcțiile de conducere se definesc, în literatura de specialitate, ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de conducere, care promovează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare. Unii autori susțin că există patru funcții tratând funcțiile de coordonare și comandă ca fiind una singură denumită coordonarea și antrenarea.

Trăsăturile caracteristice care definesc aceste funcții sunt:

– activitățile din conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elementele esențiale care îi diferențiază de personalul de execuție. Funcția este exercitată atât la nivelul întregului magazin, cât și într-un domeniu anume, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul;

– funcțiile managementului sunt exercitate în toate magazinele indiferent de profilul și dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esența procesului de management;

– funcțiile managementului regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, diferă ca formă de manifestare și conținut;

– diferă de la un compartiment la altul.

– au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cele de prevedere și organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control.

Fig. II.1. Importanța funcțiilor managementului pe niveluri ierarhice

H. Fayol consideră că principiile managementului nu trebuie formulate rigid și numărul lor nu trebuie limitat, acestea putând fi schimbate de la o etapă la alta.

II.1. Prevederea (Planificarea, Previziunea)

Specialiștii au opinii diferite cu privire la forma de manifestare a funcției de prevedere-planificare, majoritatea o consideră o funcție de bază a conducerii, un element esențial al conducerii științifice care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilități de acțiune în vederea realizării obiectivelor care stau în fața magazinului virtual.

Funcția de prevedere mai este privită ca un ansamblu de eforturi de gândire și acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții, de a face posibilă corectarea acțiunii pe măsura realizării ei.

Scopul prevederii de a elabora unele orientări privind desfășurarea activităților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor.

Realizarea celorlalte funcții depinde de felul cum se realizează funcția de prevedere, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluției magazinului.

Pentru realizarea funcției de prevedere trebuie să existe o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura și a asigura din timp condițiile realizării lui. Viziunea de acest gen, pune în evidență conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanțe superioare celor obținute anterior.

Prevederea se materializează în prognoză, iar prin intermediul acesteia se pot prefigura condițiile în care va evalua sistemul antreprenorial într-un anumit interval de timp, modul de comportare și de funcționare a sistemului.

Pentru a putea prevedea modul de desfășurare a unei acțiuni, prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalității conducătorilor.

Pentru a situa magazinul virtual pe coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei, conducerea trebuie să orienteze permanent activitatea. Pentru aceasta trebuie anticipate atât condițiile economico-organizatorice, cât și modalitățile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate și experiența acumulată.

Managerii trebuie să răspundă la întrebările de genul:

1. CE se va face?

2. CÂND se va face?

3. CUM se va face?

4. DE CE se va face?

5. CÂT se va face?

Funcția de prevedere permite coordonarea eforturilor în direcțiile de către manageri. Pentru a coopera între ei și pentru a acționa coordonat, salariații trebuie să cunoască obiectivele magazinului. Lipsa planificării duce la “mersul în cerc” și contribuie la deteriorarea performanțelor magazinului. Planificarea permite determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Planificarea face ca managerii să se orienteze spre viitor și să anticipeze schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acțiune. Planificarea strategică începe cu definirea misiunii cabinetului, continuă cu evaluarea mediului extern și a posibilităților concrete ale acesteia.

În procesul de planificare și de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi și a celor interni. Pasul următor se face numai după ce se cunosc influențele factorilor interni și externi. El este elaborarea unui sistem de planuri în gradul de detaliere a obiectivelor și a strategiilor manageriale crește odată cu coborârea pe scara ierarhică. Astfel planificarea servește la anticiparea consecințelor unei acțiuni specifice care vor fi întreprinse și permite stabilirea standardelor de performanță.

Funcția de prevedere are la bază activitățile integrate care pot fi grupate în două categorii:

– previziune, de schițare a viitorului magazinului;

– decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (termene) și grade de detaliere a obiectivelor.

Acestea sunt activități la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice; se efectuează într-o succesiune logică; și sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul și revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcție de rezultatele obținute.

Etapele principale de parcurs în exercitarea funcției de prevedere sunt:

– stabilirea perspectivei, respectiv direcția în care trebuie dirijată acțiunea, identificarea tuturor informațiilor considerate utile pentru formularea soluției posibile;

– stabilirea obiectivelor care stau la baza întregii organizări, a realizării obiectivelor generale, necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;

– elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea obiectivelor;

– stabilirea programelor pentru fiecare sector de vânzare virtuală, considerate parte integrantă din programul general;

– stabilirea resurselor financiare și folosirea cât mai rațională a acestora;

– evaluarea hotărârilor adoptate.

Dinamica și complexitatea mediului extern imprimă o serie de modificări în exercitarea funcției de prevedere.

Schimbările așteptate în exercitarea funcției de prevedere:

– managerii vor aloca timp suficient pentru planificare și mai puțin pentru direcționarea activităților;

– planificarea va căpăta o mai mare importanță pentru dezvoltarea vânzarării virtuale, mediul de afacerii devenind tot mai complex, mai dificil și mai dinamic;

– creșterea importanței planificării pe termen lung în comparație cu planificarea pe termen scurt;

– tendința planificării marilor companii de a devenii tot mai dependentă de o serie de factori de mediu extern conduce la tendința dezvoltării vânzării virtuale pentru aceștia.

– creșterea complexității tehnicilor de planificare, în special a celor care privesc tehnologiile și schimbările sociale;

– simularea computerizată a modelelor va servi la dezvoltarea de scenarii, elaborându-se planuri pentru fiecare dintre ele.

Pentru un succes garantat în exercitarea funcției de vânzare virtuală, conducătorii trebuie să cunoască temeinic activitățile ce se desfășoară în magazinul virtual, în subdiviziunile organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză și de sesizare a aspectelor noi, priceperea de a stimula echipa la participarea activă și creatoare în îndeplinirea obiectivelor planului.

II.2. Organizarea

Funcția de organizare se manifestă prin stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea activității magazinului virtual în condiții de eficiență și profitabilitate.

Considerând magazinul un sistem, acțiunile specifice funcției de organizare sunt:

– stabilirea cadrului structural corespunzător de desfășurare a activităților sistemului;

– a subsistemelor sale;

– a realizării profitului și sarcinilor magazinului;

– precizarea necesarului de resurse materiale, financiare și umane;

– combinarea și armonizarea resurselor în vederea asigurării funcționării;

– realizarea obiectivelor stabilite.

Realizarea acestei funcții presupune definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric.

Între conducere și organizare există un raport de la parte la întreg materializat în faptul că organizarea este partea și conducerea întregul. Deci, conducerea este fenomenul primar, iar organizarea este fenomenul secundar.

Procesul de vânzare virtuală fiind o combinare de factori, aici intervin, factori tehnici, materiali și umani, punându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a combinării lor în proporții optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii modalităților de desfășurare a procesului de vânzare virtuală.

Organizarea fiind funcție a conducerii, presupune, în conformitate cu principiile de organizare a proceselor de muncă, stabilirea necesităților (angajărilor) de vânzare virtuală, asigurarea forței de muncă adecvată și organizarea științifică a muncii în scopul sporirii calității vânzării virtuale.

Nivelurile superioare generează nevoile de rezolvare a problemelor generale care privesc întreaga activitate a magazinului și de care conducerea răspunde, iar la nivelurile de bază, probleme concrete, de detaliu.

Exercitarea cu succes a funcției de organizare impune respectarea succesiunii de activități specifice:

– informare despre situația organizatorică existentă, la momentul dat, în magazin sau în alte subunități ale magazinului;

– analiza critică a sistemului de organizare existent cu evidențierea punctelor critice;

– îmbunătățirea sistemului în funcție de disponibilitățile materiale și umane;

– pregătirea mijloacelor economice și organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea responsabilităților, pregătirea personalului);

– aplicarea propriu-zisă a acțiunii de organizare.

Schimbări așteptate în exercitarea funcției de organizare:

– tendința în structurile organizatorice de a deveni tot mai descentralizate, formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile putând fi independente și flexibile în rezolvarea problemelor.

– configurarea organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, crescând creativitatea și inovarea. Scade rigiditatea, structurile organizatorice putând fi rapid adaptate în raport cu evoluțiile particulare ale magazinelor;

– creșterea adaptabilității posturilor în funcție de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora;

– magazinele se vor confrunta cu probleme tot mai simple și mai complexe, făcând ca acestea să fie conduse de organisme, consilii etc;

– diminuarea autorității va reduce în mod semnificativ ierarhia, birocrația se va diminua, iar transmiterea informațiilor va fi tot mai rapidă.

II.3. Antrenarea (Comandă – Motivație)

Funcția Antrenare (Comandă – Motivație) reunește activitățile conducerii îndreptate spre transmiterea și transformarea deciziilor în acțiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanților, a termenelor și modalităților concrete pentru realizarea lor.

Comanda conferă dreptul conducătorului de a da dispoziții obligatorii pentru subordonații săi, în virtutea autorității cu care a fost investit. Efectiv, se realizează printr-un proces permanent de comunicare, care urmărește atragerea membrilor echipei magazinului la muncă. Modul de realizare a funcției este legat direct de capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza și stimula angajații, concomitent cu satisfacerea aspirațiilor personale. În acest sens se va preciza ce are de făcut fiecare subordonat și urmărirea modului în care sarcinile trasate corespund capacității oamenilor. Conducerea va studia pentru a cunoaște colaboratorii, pentru a valorifica experiența și priceperea fiecărui salariat.

Ansamblul proceselor de muncă prin care este determinat personalul magazinului virtual să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează, reprezintă funcția de antrenare.

Motivarea constituie deci, fundamentul antrenării, și este corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

În funcție de condiționarea satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă:

Motivarea pozitivă are la bază amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorității executanților.

Motivarea negativă se manifestă prin amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, în condițiile date, unei părți apreciabile de executanți.

Crearea unui climat de antrenare a lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică și aportul gândirii fiecărui salariat, inițiativa și receptivitatea acestuia la elemente noi, depinde de modul cum se repartizează atribuțiile și responsabilitățile, cum se folosesc stimulentele materiale și morale.

Antrenarea lucrătorilor are la bază deci, motivația prin care se acționează și se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale magazinului.

Managementul științific al magazinului virtual se caracterizează prin conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza scărilor motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru angajații magazinului, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea stabilită.

Exemplificăm prin scara motivațională a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesității: fiziologice, securitate și siguranță, contactele umane și afilierea la grup, statut social și stimă, autorealizare.

Antrenarea cu succes se face dacă procesul motivării personalului întrunește simultan mai multe caracteristici:

a) să fie complex, adică să fie utilizate atât stimulente materiale cât și morale, pe baza luării în considerare a factorilor implicați;

b) să fie diferențiat, în sensul de a satisface succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependența dintre diferite categorii de necesități.

Trebuie avut în vedere că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă să se manifeste la maxim. Caracterul gradual al motivării este determinat și de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Important este că singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor socială, de manifestarea plenară a personalității salariaților respectivi.

Executarea cu succes a funcției de antrenare presupune să fie îndeplinite o serie de cerințe:

– existența unui sistem de comunicații eficace, care să asigure rapiditatea în transmiterea sarcinilor și cunoașterea reacției subalternilor;

– înțelegerea importanței motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând mecanismul stimulativ și aplicativ de influență a oamenilor, în contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziție;

– utilizarea mecanismului de delegare a autorității, ca mijloc eficient pentru ridicarea calității muncii și care asigură apropierea conducerii de nivelul execuției;

– alegerea, pregătirea, perfecționarea profesională, precum și promovarea personalului muncitor.

În ansamblul procesului de management, calitatea dată de antrenare are un rol deosebit de important prin faptul că, într-o măsură decisivă, condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate înainte, prevederea, organizarea, precum și eficacitatea coordonării și controlului care urmează antrenării.

Schimbările așteptate în exercitarea funcției de antrenare:

– manageri mai puțin autoritari, care vor promova un stil mai flexibil, facilitând deciziile de grup;

– creșterea participării salariaților la deciziile majore;

– motivare mai complexă dominată de un înalt nivel al necesităților psihologice.

II.4. Coordonarea

Diversitatea activităților ce se desfășoară în magazinul virtual, interacțiunea elementelor componente, necesitatea integrării obiectivelor parțiale în obiectivele de ansamblu ale magazinului, generează necesitatea coordonării sistemului “magazin virtual”.

Coordonarea presupune armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul magazinului și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea activității cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul realizării obiectivelor stabilite.

Coordonarea capătă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea factorilor de răspundere, la magazinele care înglobează ramuri diverse, unde procesul de vânzare virtuală se desfășoară în compartimente paralele, dispersate teritorial și unde intensitatea activităților înregistrează în diferite perioade ale anului variații simțitoare marcând perioade cu vârfuri de muncă.

Rolul sporit al coordonării, ca funcție de conducere prin care trebuie să se efectueze o îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere și execuție, se manifestă la accentuarea procesului de concentrare, intensificare și mai ales de integrare pe orizontală.

Asigurarea unei coordonării eficace este posibilă printr-o comunicare adecvată între nivelurile managementului. Prin comunicare înțelegând, aici, transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.

Formele coordonării, în principal, sunt:

– bilaterală – are loc între un manager și un subordonat. Asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a feedback-ului. Dezavantajul este consumul mare de timp, mai ales din partea managerului.

– multilaterală – se manifestă printr-un proces de comunicare concomitent între un manager și mai mulți subordonați. Se folosește de obicei în cadrul ședințelor. Magazinele moderne sunt suportul creșterii coordonării multilaterale ca urmare a dezvoltării sistemelor de management participativ.

Coordonarea este funcția managementului care depinde în cea mai mare măsură de latura umană a potențialului managerilor, cea mai puțin formalizată, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului.

Prin crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării se poate realiza coordonarea și finalizarea acțiunilor întreprinse, alături de calea discuțiilor, a dezbaterilor în ședințe, reuniuni, consfătuiri, conferințe.

Acestea au o durată limitată în timp și trebuie să rezolve problemele cu ajutorul unor specialiști.

Eficiența lucrului în echipe s-au grupuri s-a dovedit prin operativitate, flexibilitate și o mai bună adaptare a cerințelor. Această cale asigură o mai bună simbioză între conducerea strategică, tactică și curentă.

Coordonarea presupune, din partea conducătorului, capacitatea de a-i înțelege pe subordonați și de a se face înțeles de aceștia, pentru ca lucrătorii să fie conștienți de contribuția lor la realizarea obiectivelor magazinului. Așteptarea previzibilă în exercitarea funcției de coordonare este ca negocierile să înlocuiască autoritatea, cooperarea să ia locul dirijării de către manageri.

II.5. Controlul

Verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor sunt realizate de funcția de control.

Controlul este o verigă din lanul managerial și nu un scop în sine, o pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea și realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea și optimizarea tuturor acțiunilor.

Funcția de control asigură conducerii posibilitatea de a verifică eficacitatea modalităților și instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele de reprezentare-consultanță și economico-financiare.

Dreptul de control este al organelor colective de conducere, fiecărui membru al conducerii revenindu-i, prin autoritatea cu care este investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor și a persoanelor aflate în subordine.

Cerințele realizării controlului sunt următoarele:

– alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului și efectuarea acestuia direct la locul de acțiune;

– obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale activității, nu aspectele considerate formale;

– organizarea unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a informațiilor;

– adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de vânzare virtuală;

– asigurarea retroacțiunii controlului prin care conducătorii reglează acțiunea viitoare în funcție de informațiile obținute în legătură cu acțiunile în curs de desfășurare și cele terminate;

– promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.

Controlul are următoarele trăsături de bază:

– controlul are un caracter preventiv;

– controlul trebuie să fie general, permanent, complet și aprofundat;

– controlul trebuie să se execute de organe competente și în drept;

– controlul trebuie realizat cu tact și măsură;

– controlul trebuie să fie eficient.

Fazele pe care le implică procesele de control-evaluare în calitate de funcție a managementului, sunt:

– măsurarea realizărilor;

– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

– determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

– efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

Obiectivitatea și corectitudinea ca aspecte psihologice trebuie să însoțească toate fazele de control-evaluare.

Așteptările în exercitarea funcției de control sunt:

– descentralizarea și personalizarea muncii vor face controlul mai dificil;

– controlul privind comportamentul salariaților va fi mai redus și va fi orientat spre aspectele motivaționale ale condițiilor de muncă;

– lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisă evidențiere a rezultatelor;

– lucrătorii și grupurile își vor elabora sisteme proprii de control și de apreciere a performanțelor;

– numeroase surse de informații disponibile în viitor vor face mai dificile restricțiile de comunicație sau folosirea informației ca sursă de putere;

– folosirea mijloacelor electronice de urmărire și recoltare a informațiilor va limita existența distorsionărilor informaționale.

II.6. Particularități ale managementului în magazinul virtual

Vânzarea virtuală se compune din patru părți distincte. Fiecare parte reprezintă un modul independent, astfel format încât să fie stăpânit foarte bine pentru a putea trece mai departe. Dacă întreprinzătorul nu are experiență în domeniul vânzărilor, va trebui să facă câteva exerciții pentru formarea abilității:

Folosirea grilei comportamentului de vânzare. Această grilă prevede exersarea și practicarea asiduă a următoarelor abilități și comportamente: starea de bună dispoziție perfectă; matricea comercială; simțurile comerciale; creier cognitiv; nume și fețe; postură; voce; infoschimb; psiho-cartare; sănătate fizică; relaxare; întrebări de detecție; busola vânzării; tablou complet; armonizare tablou cerebral; cadru țintă; abilități de observare; cele cinci cârlige de forță; verificarea mentală; fiecare vânzare de două ori.

Urmărirea performanței de vânzări. Se face cu ajutorul unor grafice de vânzare, adică trasarea unei axe orizontale pentru timp (zile, săptămâni sau luni) și o axă verticală pentru tranzacțiile realizate, având ca unitate de măsură fie volumul de vânzări, fie comisionul încasat la fiecare vânzare.

Busole ale vânzării. Se realizează cu ajutorul unor tabele pentru busole de vânzări care urmează a fi completate și folosindu-se pentru a analiza propriile vânzări sau pe ale a celorlalți vânzători de mare productivitate alături de care se lucrează. Odată completate, aceste busole de vânzări se vor dovedi un ajutor de neprețuit în îmbunătățirea performanței profesionale a managerilor. Feedbackul este crucial pentru succes. Performanța nu se va repeta niciodată, dacă se va repeta incorect același comportament de vânzare. Lucrurile se vor schimba însă complet, dacă, studiind Busolele întocmite se hotărăște ce să se schimbe.

Concluzii

Contextul confuz în care se desfășoară managementul magazinelor virtuale este întreținut în continuare de faptul că, deși, această responsabilitate nu este impusă de lege, magazinele de la cele mai mari până la cele mici aleg să folosească acest mijloc pentru a-și atenua impactul propriu asupra membrilor societății, proprietari de resurse și cumpărători de produse și servicii, pentru a-și îmbunătăți imaginea, pentru a obține diferite beneficii din partea statului. Chiar și acolo unde sunt obligați de lege să remedieze erodarea mediului și prin poluare în urma prelucrării acestora, magazinele le declară ca acțiuni de responsabilitate socială.

Profiturile sunt realizate strict din activitățile economice de vânzare, iar imaginea din acțiunile de responsabilitate socială. Magazinele care realizează profit, mai ales cele din Europa Centrală și de Est, desfășoară anemic un management a responsabilității sociale, uneori, doar declarativ, dar oricum nesemnificativ în raport cu profiturile declarate, și nu invers, aică desfășoară activități de responsabilitate socială pentru a obține profit.

Întreprinzătorii sociali au nevoie de resursele și experiența magazinelor în afaceri, așa cum magazinele au nevoie pentru a-și dovedi responsabilitatea socială de experiența întreprinderilor sociale și a ONG-urilor și de imaginea lor în comunitate.

Este evidentă și imanentă nevoie de o legislație pentru dezvoltarea economiei sociale.

Rezultatul studiului reflectă situația actuală a orientării responsabilității sociale a magazinelor din România, precum și oportunitățile managerilor și inginerilor economiști de a accesa fondurile lansate de aceste magazinei ca plată a responsabilității lor sociale și utilizarea lor în dezvoltarea întreprinderilor sociale.

Managerii și inginerii economiști beneficind de aceste fondurivor lansa proiecte de înființare și dezvoltare a întreprinderilor sociale proprii.

Activitățile de managent ale unui magazin aduc beneficii la două niveluri: al societății și al companiei. Cele mai ușor de intuit sunt beneficiile de la nivelul societății. Ele țin de binele și de interesul public. Din păcate, aproape toate magazinele de la cele mai mari până la cele mai mici se concentrează pe beneficiile care pot fi obținute la nivelul magazinului.

Cunoașterea acestor beneficii și urmărirea lor, inclusiv prin strategia generală de afaceri sunt esențiale pentru ca procesul de adoptare al responsabilității sociale de către magazinele virtuale românești să ia amploare.

Programele de responsabilitate ajută managementul magazinului să o diferențieze de concurență și să obțină loialitate față de magazin, să îmbunătățească reputația magazinului.

Prin aceste programe magazinele pot face Acțiuni filantropice (Corporate Philantropy), adică magazinul contribuie în mod direct, cu bani sau produse la sprijinirea unei cauze.

Bibliografie

M. Glachant, Corporate Social Responsibility and Profits: Frends or Foes?, Conference ”Social Sciences and Humanities facing Climate Change Challenges”, Mines Paris Tech, Cerna, 22-23/09 2008.

T. Cowen, Create your own economy: The Path to Prosperity in a Discordered World (traducere Mihaela Sofonea), Editura Publica, 2012, Bucuresti.

N. Klein, The Shock Doctrine (Doctrina socului: nașterea capitalismului dezastrlor), Editura Vellant, 2008, Bucuresti.

E.J. Stiglitz, Globalization and Its Discontes (Globalizarea: speranta si deziluzii), Editura Economica, 2005, Bucuresti.

E.J. Stiglitz, – The Prince of Inequality: How Today`s Divided Society Endangers Our Future, (traducere Smaranda Nistor), Editura Publica, Bucuresti, 2013.

N. Cuta, Corporate social responsibility and social economy (Responsabilitatea sociala a intreprinderii si economia sociala), Fundatia pentru Dezvoltarea Economiei Sociale, 2012, Craiova.

Singer, M., Sarivan, L., coordonatori, 2006, QUO VADIS, ACADEMIA? Repere pentru o reformă de profunzime în învățământul superior, Editura SIGMA, București

Sora, A. F., 2011, Evoluția calificărilor din învățământul superior românesc 1968-2011,

Măgdoiu, L. D., 2011, Rezumatul tezei de doctorat Management și comunicare în ingineria economică în sistemul european de asigurare a calității în învățământul superior. Sudiu de caz: mananagement și comunicare în inginerie, UBB Cluj-Napoca

E.J. Stiglitz, Making Globalization Work (Mecanismele globalizarii), Editura Polirom, 2008, Bucuresti.

L.D. Magdoiu, Management and communication in the economics engineers (Management si comunicare in ingeneria economica, Editura CA Publishing, 2012, Cluj-Napoca.

I. C. Rada, L. D. Magdoiu, Managers and Engineer Economists in the Development of the Social Economy, presented at the Journal of Electrical and Electronics Engineering –Volume 6/No. 1, 2013, University of Oradea Publisher.

CNIPMMR (Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România) – Responsabilitatea socială corporatistă – Ghid pentru IMM-uri,

Măgdoiu Liliana Doina, Rada Ioan Constantin – University of Oradea, Romania – The Initial and Ongoing Trening of Engineer Economists as Human Resources of the Labour Market, presented at the „Journal of Electrical and Electronics Engineering” – 2013 Volume 6/No. 1, University of Oradea Publisher, pag. 73-76, ISSN: 1844-6035 (4 pag.).

Rada Ioan Constantin, Măgdoiu Liliana Doina – University of Oradea, Romania – „Managers and Engineer Economists in the Development of the Social Economy”, presented at the „Journal of Electrica land Electronics Engineering” – 2013 Volume 6/No. 1, Universitz of Oradea Publisher, pag. 125-128, ISSN:1844-6035, pag. 240-243 (4 pag.).

Măgdoiu Liliana Doina, Rada Ioan Constantin, Nicolina Florina Maghiar – University of Oradea, Romania – Marketing Activity of the Commercial Function Occupied by Engineer Economists in the Petroleum Products Market, presented at Annals of the Oradea University, Fascicle of Management and Technological Engineering, Faculty of Management and Technological Engineering, May, 2012, in Proceedings of Anual Session of Scientific Papers ”IMT Oradea – 2013”, Editura Universității din Oradea, CD-ROM EDITION, Volume XII (XXII), 2013, „Categoria B+ ”, ISSN 1583-0691, CD-ROM: Nr. 1, pag. 293-296 (4 pag).

Rada Ioan Constantin, Măgdoiu Liliana Doina, Nicolina Florina Maghiar – University of Oradea, Romania – The Quality Management System Functions Occupied by the Engineer Economists in the Marketing of Petroleum Products, presented at Annals of the Oradea University, Fascicle of Management and Technological Engineering, Faculty of Management and Technological Engineering, May, 2012, in Proceedings of Anual Session of Scientific Papers ”IMT Oradea – 2013”, Editura Universității din Oradea, CD-ROM EDITION, Volume XII (XXII), 2013, „Categoria B+ ”, ISSN 1583-0691, CD-ROM: Nr. 2, pag. (4 pag).

Măgdoiu Liliana Doina, Rada Ioan Constantin – University of Oradea, Romania – Management and Communication in Economic Engineering for Increasing Quality Level of Competences of Managers and Economic Engineers for Labour Market (Managementul și comunicarea în ingineria economică repere pentru creșterea nivelului calitativ al competențelor managerilor și inginerilor economiști pe piața muncii), presented at Revista Asociatiei Managerilor si Inginerilor Economisti din Romania [The Journal of the Romanian Managers and Economical Engineers Association], Revista de Management si Inginerie Economica [Review of Management and Economic Engineering] – www.rmee.org, 2013 volume 12/nr.2 (47), Editura Todesco Publishing House, Cluj-Napoca, pag. 15-28, „Categoria B+ ”, ISSN 1583-624X, (14 pag).

Măgdoiu Liliana Doina, Rada Ioan Constantin – University of Oradea, Romania – Dr. Cornel (Corneliu) Diaconovici – promotor, fondator si organizator al sistemului de credit si bancar modern al romanilor transilvaneni de la sfarsitul secolului al XIX – lea si inceputul secolului al XX – lea [Cornel (Corneliu) Diaconovici – promoter, founder and organizer of the modern credit and banking system of transilvanian romanians in the late nineteenth century and early twentieth century], presented at Revista Asociatiei Managerilor si Inginerilor Economisti din Romania [The Journal of the Romanian Managers and Economical Engineers Association], Revista de Management si Inginerie Economica [Review of Management and Economic Engineering] – www.rmee.org, 2013 volume 12/nr.1 (47), Editura Todesco Publishing House, Cluj-Napoca, pag. 225-234, „Categoria B+ ”, ISSN 1583-624X, (10 pag).

Rada Ioan Constantin, Măgdoiu Liliana Doina – University of Oradea, Romania – Position of company for marketing of petroleum products conjuction with the market, presented at Annals of the Oradea University, Fascicle of Management and Technological Engineering, Faculty of Management and Technological Engineering, May, 2012, in Proceedings of Anual Session of Scientific Papers ”IMT Oradea – 2012”, Editura Universității din Oradea, pag. 5.33, CD-ROM EDITION, Volume XI (XXI), 2012, „Categoria B+ ”, ISSN 1583-0691, CD-ROM: Nr2/5.94-98 (4pag).

Registrul Național al Calificărilor din Învățământul Superior

Planul de Învățământ al Programului de studii universitare de licență pentru specializarea: inginerie economică în domeniul electric, electronic și energetic; domeniul de studiu: inginerie și management; domeniul fundamental științe inginerești

Fișele disciplinelor cuprinse în Planul de Învățământ pentru specializarea: inginerie economică în domeniul electric, electronic și energetic

Planul de Învățământ al Programului de studii universitare de masterat pentru specializarea management și comunicare în inginerie; domeniul de studiu inginerie și management; domeniul fundamental: științe ingineriști

Fișele disciplinelor cuprinse în Planul de învățământ pentru specializarea de masterat management și comunicare în inginerie

http://www.immromania.ro/noutati_detalii.php?id_stire=3862&txt_cauta=legislatiei%20UE, accesat la 15.05.2014

https://www.google.ro/search?q=Registrul%20National%20al%20Calificarilor%20din%20Invatamantul%20Superior&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a

https://www.google.com/search?q=Andrei%20Florin%20Sora%20Evolutia%20calificarilor%20din%20invatamantul%20universitar%20romanesc%201968-2011&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a&source=hp&channel=np

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&ved=0CFwQFjAJ&url=http%3A%2F%2Fdoctorat.ubbcluj.ro%2Fsustinerea_publica%2Frezumate%2F2011%2Frelatii-internationale%2FMAGDOIU%2520_LILIANA_DOINA_EN.pdf&ei=xjS6UNjdBcjCswaii4G4Aw&usg=AFQjCNFeAxuOkDl9wmEArl6L9pa-6br2Cw

www.responsabilitatesociala.ro accesat la 15.05.2014

www.petrom.ro, accessed April 2014

http://www.upetrom.com, accessed April 2014

http://www.lukoil.ro, accessed April 2014

http://www.rompetrol.ro, accessed April 2014

J.B. Quinn, Strategies for Change, Logical Increamentalism Homewood, Richard Irwin,1980

H. Mintzberg, Strategy Formation: School of Thought, in W. Fridericson, Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990

Th. A. Kochan, M. Useen, Transforming Organisation, Oxford University Press, Oxford, New York, 1992

Ansoff, Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965

M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990

Johnson, Scholes, Explaning Corporate Strategy, după P. King, Business Strategy, BPP, Management Education, London, 1991

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Economistul, București, 1995

T. Buzan, R. Israel, Vânzare inteligentă, Ed. CODCS, București, 1998