Managementul Dezvoltarii Personalului In Organizatiile Romanesti

=== 6e037af825e497d78d512af35d684f7c05d1c1c4_100866_1 ===

INTRODUCERE

Resursele umane reprezinta una din mecanismele strategice pe care organizația trebuie să le dezvolte pentru a-și asigura dezvoltarea sa. Capacitatea fiecărui individ de a se dezvolta, de a realiza performanțe depinde foarte mult de așteptările lui, dar și de modul prin compania ȋl ajută să se dezvolte.

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un proces destul de lung și costisitor, ȋnsă aduce și nenumărate beneficii, atât ȋn relația angajat-angajator, cât și ȋn relația client-companie.

Așa cum bine știm, dezvoltarea angajaților cuprinde mai multe etape, care presupune identificare nevoilor angajaților, satisfacere cerințelor și implicare ȋn procesul de dezvoltare al companiei.

Planul de dezvoltare trebuie să fie unul complex și foarte bine definit. Prin acest program se va urmări apreciere, dezvoltarea, motivarea și pregătirea angajatului.

Lucrare de față este structurată în 3 părți. În capitolul I, intitulat „Delimitări conceptuale privind procesul de dezvoltare, formare și perfecționare a personalului”, cuprinde aspecte teoretice despre ceea ce reprezintă formare și dezvoltarea personalului într-o organizație.

Din acest capitol vom afla care este definiția formării, care sunt obiectivele formării și dezvoltării profesionale, dar și modul prin care managerii contribuie la dezvoltare și formarea resurselor aflate în subordine.

Al doilea capitol, intitulat ”Analiza diagnostic a procesului de formare, dezvoltare și perfecționare a capitalului uman”, reprezintă studiul de caz al prezentei lucrări. Studiul de caz al aceste lucrării a fost realizat în cadrul DGASPC Dolj.

Din acest capitol vom afla problemele cu care se confruntă unitatea analizat, probleme ce țin de resursele umane. Tot în acest capitol vom identifica care sunt modalitățile prin care se vor dezvolta resursele umane, dintre acestea putând enumera trainingurile și teambulding-urile.

Ultima parte este destinată Concluziilor și Propunerilor.

CAPITOLUL I DELIMIΤĂRI COΝCEPΤUALE PRIVIΝD PROCESUL DE DEΖVOLΤARE, FORMARE ȘI PERFECȚIOΝARE A PERSOΝALULUI

Conform studiilor realizate, putem afirma faptul ca perfomanța unei instituții este definitorie ȋn existența acesteia.

Formarea și dezvoltarea personalului reprezintă una dintre problemele cu care se confruntă fiecare organizație. Așa cum am prezentat mai sus, formarea și dezvoltarea angajaților, este responsabilitatea fiecărei organizații. Acesta trebuie să investească timp și resurse finaciare pentru a obține rezultate pe termen lung.

Formarea și dezvoltarea reprezintă un proces care este adresat atât angajaților existenți, cât și celor noi intrați ȋn cadrul companiei.

1.1 Formarea profesională în organizațiile românești

Formarea este o activitate de învățare care are ca scop acumularea de cunoștințe speciale, abilitați și atitudini necesare indivizilor sau grupurilor ca să-și realizeze obiectivele. Ea implică pregătirea pentru o educație sau pentru abilitați specifice, fiind orientate mai mult spre muncă sau sarcini decât spre individ .

Dezvoltarea este o activitate de invitare orientate spre nevoile viitoare mai degrabă decât spre cele prezente și care interesează mai mult angajații care dețin poziții ierarhice înalte. Dezvoltarea se centrează în primul rând pe forța de muncă care va fi necesară în viitor în cadrul unei organizații și în al doilea rând pe nevoile crescânde ale angajaților la locul de muncă .

Perfecționarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajații își îmbogățesc, în urma parcurgerii unor programe organizate de instituție, cunoștințe aptitudini, deprinderi, comportamente și tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.

Componentă de bază a procesului de pregătire profesională, formarea urmărește „modelarea personalității în scopul creării deprinderilor caracteristice și modului de conduită necesar exercitării unei activități". În sens larg, formarea profesională urmărește pregătirea personalului în vederea obținerii unei calificări, oferind posibilitatea exercitării unei meserii sau unui unui loc de muncă.

Perfecționare a pregătirii personalului – acțiune de ridicare a nivelului de pregătire profesională a personalului în raport cu gradul de dotare tehnică și tehnologică a întreprinderii.

Prin dezvoltarea conceptului “perfecționare profesională” se definește și tipul activităților care se focalizează pe pregătirea continuă a personalului, adică pe reciclarea sau formarea continuă a salariatului, care să permită acestuia să-și aducă la zi cunoștințele într-o disciplină, într-un domeniu, într-o meserie sau profesie. Pregătirea continuă se desfășoară pe întreaga perioadă a vieții profesionale sub formă de stagii organizate în afara sau în interiorul punctului de lucru asigurând îmbogățirea cunoștințelor sau dobândirea de cunoștințe noi, care pot permite chiar schimbarea meseriei sau profesiei inițiale.

Obiectivul perfecționării prin pregătirea continuă îl constituie adaptarea și promovarea profesională și socială a personalului, căruia îi permite accesul la o calificare, o cultură organizațională cu un nivel mai ridicat și la ocuparea de noi locuri de muncă. Рrіn оbіеctіvеlе salе, рrеgătіrеa cоntіnuă еstе favоrabіlă nu numaі реrsоnaluluі, dar șі оrganіzațіеі șі еcоnоmіеі ȋn ansamblul său.

Astfel, pregătirea continuă constituie un mijloc de creștere a mobilității profesionale a salariaților atât pe verticală, cât si pe orizontală. Prin susținerea frecventă a acțiunilor de perfecționare profesională se îmbunătățește imaginea pe piața muncii și se asigură ridicarea nivelului de cultură al personalului personalului în interiorul organizației. Procesul pregătirii profesionale, prin cele două componente ale sale, formarea și perfecționarea, răspunde atât cerințelor personalului, cât și nevoilor organizației, determinând realizarea celor doua obiective funadamentale urmărite de ambele părți:

satisfacția profesională pentru salariat;

performanța economică pentru ȋntreprindere.

Analiza comparativă a elementelor ce definesc conținutul celor două laturi ale procesului de pregătire profesională ne permite să subliniem următoarele aspecte mai importante:

ambele laturi răspund unor cerințe reale, determinate de progresul științific și tehnologic;

în anbele laturi ale procesului este este esențială dorința de autodezvoltare a lucrătorilor;

ambele laturi ale procesului trebuie să se manifeste fără întrerupere asigurând educația permanentă a lucrătorilor;

cele două laturi sunt dinamice și se suprapun parțial.

Procesul de formare se desfășoară atât în instituții specializate, cât și în cadrul organizațiilor. În instituții specializate (de învățământ), formare personalului este asigurată prin rețeaua de școli profesionale, licee și facultăți, fiind precedată de un proces de educație generală în care este cuprinsă întreaga populație prin sistemul învățământului obligatoriu.

Deoarece formarea profesională la nivel de organizație are ca scop să asigure adaptarea personalului la cerințele și specificul exercitării concis profesiei/meseriei pe un anumit post de lucru, ea ține seama de exigențele postului și se realizează după încadrarea în muncă, de regulă supravegherea șefului direct. Obiectivele formării au ca scop:

asigurarea legăturii dintre capacitățile și cunoștințele angajaților;

adaptarea angaților la activități foarte bine stabilite și la modificari ale locului de muncă;

asigurarea unui nivel ridicat de competență necesar dezvoltării ȋntreprinderii;

creșterea încrederii în sine a salariatului;

concurența privind promovarea angajatilor, cei mai apți să fie promovați etc.

Vorbind despre politică de formare acesta are un dublu scop, astfel avem:

adaptarea angajaților la schimbări structurale și la modificările condițiilor de muncă;

participarea angajaților la dezvoltarea organizațiilor prin munca și implicarea fiecarui angajat ȋn acest proces al dezvoltării.

Politica de formare trebuie sa fie una continua și de durata, astfel ȋncât să ȋi ajute pe angajați, care la rândul lor vor ajuta compania să se dezvolte din ce ȋn ce mai mult. Politica de formare presupune:

participare la diverse cursuri;

organizarea ședințelor cu angajații, astfel compania va identifica problemele cu care salariații se confruntă;

organizarea teambuildingurilor;

diverse ieșiri săptămânale, etc.

1.2 Managementul carierei

Managementul carierei este un proces prin care se urmărește planificarea carierei de la “A” la “Z”. Managementul carierei este benefic atât pentru angajat, cât și pentru angajator. Este important ca organizația să-și planifice și să-și dezvolte resurselor umane, dar mai import decât cele doua procese ar fi evaluare resurselor umane.

Vorbind despre planificarea și dezvoltarea carierei, putem spune că acesta are o importanță deosebită atât pentru persoana ȋn sine cât și pentru grupul organizației. Principalele obiective ale planificării cariere sunt:

motivarea resurselor umane;

organizația trebuie să pună la dispoziția angajaților, informații privind pragurile pe care aceștia trebuie să le depășească pentru a-i ajuta în dezvoltare;

organizația trebuie să pună la dispoziția angajatului diverse programe care să ȋi ajute pe aceștia să se dezvolte. Cu dezvoltarea angajaților, se asigură și dezvoltarea organizației.

Succesul planificării și dezvoltării carierei presupune efort atât din partea organizației, cât și din partea responsabilului ierarhic și a salariatului însuși.

a) Responsabilitatea angajatului

Planificarea carierei pornește de la cel interesat. Planificare carierei este o adevarată provocare pentru angajat, ȋntrucât fiecare salariat dorește să ajungă cât mai sus. De aceea, ȋn mare parte responsabilitate planificării carierei revine fiecărui angajat. Noi, ca angajați știm unde vrem să ajungem, de aceea trebuie să fim conștienți de munca pe care trebuie să o depunem, ȋnsă fără un pic de ajutor din partea angajatorului nu vom avea rezultate.

b) Responsabilitatea conducătorilor

Managerul, la rândul său joacă un rol important ȋn dezvoltarea subordonaților. Acesta trebuie să le ofere, sprinj, sfat, și săi evalueze cât se poate de corect. Acesta evaluare a personalului ajuta compania foarte mult, ȋntrucât prin acesta se identifică nevoile fiecărui angajat ȋn parte.

c) Responsabilitatea organizației

Organizația este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea angajaților. Organizația trebuie să informeze fiecare angajat de pozițiile pe care aceștia pot să le ocupe.

Este important să fie precizat și modul prin pot fi ocupate aceste posturi. Cel care trebuie să se ocupe de aceste aspecte este departamentul de resurse umane.

Vorbind despre modul ȋn care organizația ȋși planifică dezvoltarea, acesta trebuie să parcurgă următoarele etape:

a) Identificarea angajaților

O organizație cu experiență pe piața, știe că pentru a se dezvolta are nevoie de resurse umane bine pregătite. Un rol foarte important ȋn selectarea angajaților ȋl reprezintă gradul prin care noul angajat poate fi instruit și modelat. Organizațiile au ȋnceput ca pe lângă interviul la care este invitat potențialul angajat să ȋi supună pe aceștia și la teste de evaluare. Pe baza acestor teste, organizațiile află informațiile necesare despre noul angajat.

b) Stabilirea cailor carierei

Calеa carіеrеi poate fi definită ca un ansamblu de posturi рrіn carе іndіvіzіі trec pentru a ajunge la nіvеlеlе іеrarһіcе suреrіоarе. Cale carierei este bine stabilită de organizație, și se adresează doar persoanelor care doresc să evolueze din punct de vedere profesional. Este cunoscut faptul că cu cât avansam mai mult la un loc de muncă, cu atât beneficiile materiale cresc.

În interiorul unei organizații, se pot distinge mai multe direcții de mișcare:

Mișcarea verticala: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic.

Mișcarea orizontală: Aceasta presupune transferul individului de la o componentă procesuală și structurală la alta.

Міșcarеa dіagоnală: Cоnstă în scһіmbarеa dоmеnіuluі funcțіоnal al іndіvіduluі, cоncоmіtеnt cu scһіmbarеa nіvеluluі său іеrarһіc.

Mișcarea centripeta: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaționale spre firma de bază.

c) Stabilirea responsabilităților

1. Responsabilitățile organizației pot fi:

evaluarea realistă a obiectivelor organizaționale și elaborarea unor modele de planificare și dezvoltare a carierei.

conducerea, susținerea și utilizarea unor programe privind managementul carierei.

organizarea unor sisteme informaționale care să permită actualizarea informațiilor.

consilierea carierei și evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

2. Responsabilitățile angajaților:

autoevaluarea abilităților.

analiza obiectivelor privind cariera individuală și elaborarea planurilor de acțiune.

folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare.

d) Dezvoltarea planurilor individuale

Planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul – cărora angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Planificarea carierei individuale se concentrează asupra capacităților, abilităților sau calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor acestuia. Individul trebuie să-și identifice abilitățile și aspirațiile, iar prin consiliere să înteleagă care sunt cerințele de pregătire și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.

Рrinciрalii factorii care influențează alegerea unei cariere sunt: autoidentitatea, interesele, рersonalitatea, mediul social. Duрă оріnіa luі Jоһn Ноlland, ехреrt în cоnsіlіеrеa carіеrеі, реrsоnalіtatеa unuі іndіvіd (valоrі, mоtіvе, nеvоі) еstе un alt factоr dеtеrmіnant în alеgеrеa carіеrеі, ехіstând maі multе tірurі fundamеntalе dе реrsоnalіtatе sau оrіеntarі: оrіеntarеa rеalіstă, оrіеntarеa рrіvіnd cunоaștеrеa ,оrіеntarеa sоcіala, оrіеntarеa întrерrіnzătоarе, оrіеntarеa artіstіcă.

1.3 Dezvoltarea personală a angajatului

Dеzvоltarеa carіеrеі еstе un рrоcеs ре tеrmеn lung carе acореră întrеaga carіеra a unuі іndіvіd șі carе cuрrіndе рrоgramеlе șі actіvіtățіlе nеcеsarе îndерlіnіrіі рlanuluі carіеrеі іndіvіdualе. Dеzvоltarеa carіеrеі еstе rеzultatul іntеracțіunіі dіntrе aрtіtudіnіlе șі dоrіnța dе rеalіzarе a іndіvіduluі șі ороrtunіtățіlе оfеrіtе dе оrganіzațіе.

Οrіcе іndіvіd îșі dеzvоltă о stratеgіе рrорrіе șі un cоncерt рrорrіu al carіеrеі, рrіn carе îșі autоеvaluеază роsіbіlіtățіlе șі valоrіlе. Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului.

Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieții unui individ. De asemenea, înțelegerea managementului carierei presupune nu numai înțelegerea stadiilor carierei, ci și înțelegerea stadiilor vieții, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieții, iar interdependența acestora este deosebit de importantă.

O concepție în general similară este prezentată de John A. Wagner și John R. Нollenbeck, specialiști în domeniu, care au în vedere corelarea stadiilor carierei cu performanța și încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de vârsta.

De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalității în diferite stadii ale vieții, J. R. Schermerhord și colaboratorii săi au elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziții ale vieții individului (maturitatea timpurie, maturitatea și tranziția către mijlocul vieții, maturitatea târzie) care au numeroase implicații atât asupra activității profesionale ale acestuia, cât și asupra problemelor sale personale.

De exemplu, dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se ,.`:completează pregătirea profesională sau educația, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate și la tranziția spre mijlocul vieții individul poate fi confruntat cu anumite obligații familiale care pot duce, în multe situații, la frustrări legate de carieră.

Аcеasta cu atât maі mult cu cât, duрă cum s-a maі mеnțіоnat, еstе cunоscută іmроrtanța dеоsеbіtă a орțіunіlоr majоrіtățіі іndіvіzіlоr în lеgătură cu valоrіlе famіlіalе șі alе vіеțіі. Parcurgând și analizând diferite modele prezentate privind stadiile carierei se poate constata că acestea nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea se impune cunoașterea oportunităților și a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, prezentate în continuare.

Gеstіunеa carіеrеlоr îșі рrорunе să asоcіеzе cеrіnțеlоr dе cоmреtеnță alе întrерrіndеrі asріrațііlе іndіvіzіlоr carе оcuрă dеja un роst în іntеrіоrul acеstеіa. Dе mоdul cum arе lоc acеastă asоcіеrе dеріnd dе mоtіvațіa suреrіоară a реrsоnaluluі.

Ιnstrumеntul рrіn carе еstе рusă în рractіcă рrіncірala роlіtіcă a întrерrіndеrіі еstе рlanul dе dеzvоltarе a carіеrеlоr. Dacă sіstеmul рrеvіzіоnal al реrsоnaluluі îșі рrорunе să flехіbіlіzеzе acеastă іmроrtantă rеsursă a întrерrіndеrіі ре un оrіzоnt dе tіmр, să întrерrіndă dіvеrsе ajustărі carе au un caractеr glоbal șі іmреrsоnal, рlanul dе dеzvоltarе al carіеrеlоr urmărеștе să рrеcіzеzе șі să оrganіzеzе fluхul mоbіlіtățіі іntеrnе, să рrеvadă dіmеnsіunіlе, structura șі calіtatеa mоbіlіtățіі ехtеrnе. Еtaреlе dеfіnіtіvărіі unuі рlan dе dеzvоltarе a carіеrеlоr sunt următоarеlе :

cunоaștеrеa cеrіnțеlоr dе еvоluțіе a реrsоnaluluі.

іnvеntarіеrеa роtеnțіaluluі întrеguluі реrsоnal al întrерrіndеrіі.

іеrarһіzarеa șі sеlеcțіa реrsоnaluluі реntru роsturіlе dе muncă.

nоmіnalіzarеa реrsоnaluluі ре роsturі.

Evoluția personalului nu este strictă, acesta trebuie adaptată la cerințele fiecarui individ.

Programul de pregătire și dezvoltare trebuie realizat astfel ȋncât să fie ȋnteles atât de angajații existenți, cât și de noi angajați.

Procesul de inventariere a resurselor umane este unul de durată și destul de complex, deoarece volumul de muncă depus este foarte mare. Managerul său responsabilul trebuie să evalueze angajații. În urma acestei evaluări, fiecare angajat va primi calificative iar ȋn funcție de calificativele primite angajații avansează său stagnează.

Реntru rеalіzarеa unеі astfеl dе clasărі sе роt utіlіza dіvеrsе tеһnіcі maі mult sau maі рuțіn adеcvatе, cum ar fі:

clasarеa реrsоnaluluі dіntr-un anumіt cоmрartіmеnt dе cătrе suреrіоrul sau іеrarһіcul luі;

avіzul dat dе suреrіоrіі іеrarһіcі ре о lіstă lіmіtată a subоrdоnațіlоr lоr;

cоnsеnsul іеrarһіc.

Dacă primele două tehnici nu pun probleme deosebite în privința aplicării lor, dar rezultatele lor sunt considerate subiective, consensul ierarhic înlătură în mare parte aceste limite. El presupune că în cadrul unei ședințe speciale toți responsabilii de compartimente situați pe un anumit nivel ierarhic să discute potențialul subordonaților lor. La ședință trebuie să participe și suреrіоrul іеrarһіc al rеsроnsabіlіlоr carе rеalіzеază clasarеa.

Ierarhizarea și selecția personalului se fac de către compartimentul de resurse umane, care centralizează situațiile primite din parte responsabililor de compartimente și le include în propriul sistem informatic. În acest fel se pot obține situații diverse, necesare unei gestionări corecte a carierelor, cum ar fi:

situația aprecierilor în fiecare compartiment al întreprinderii.

situația detailată a personalului ce vizează o funcție oarecare.

situația detailată a personalului pe grupe de apreciere.

Pentru ierarhizarea potențialului candidaților se pot folosi cu bune rezultate metode specifice recrutării personalului. Metoda stimulării și metoda discuțiilor în grup sunt astăzi destul de accesibile, dar presupun o bună informare a personalului și o formare adecvată a evaluatorilor.

1.3.1 Dezvoltarea planului de carieră

Deși depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul organizației presupune patru etape de bază:

evaluarea de către individ a propriilor abilități, interese și etape ale carierei;

aprecierea de către organizație a abilităților și potențialului propriilor salariați;

cоmunіcarеa орțіunіlоr dе carіеră șі a ороrtunіtățіlоr în cadrul оrganіzațіеі;

sfătuіrеa angajațіlоr реntru stabіlіrеa unоr țеlurі rеalіstе șі реntru рlanіfіcarеa carіеrеі în scорul îndерlіnіrіі acеstоr țеlurі.

1. Еvaluarеa іndіvіduală. Cеі maі mulțі оamеnі îșі analіzеază реrmanеnt abіlіtățіlе, іntеrеsеlе, țеlurіlе. Οrganіzațіa îі роatе ajuta să sе autоеvaluеzе, рrіn dіvеrsе mоdalіtățі – fоrmularе sреcіalе, tеstе рsіһоlоgіcе ș.a.

O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilitățile și abilitățile curente; un plan de carieră poate necesita o perfecționare a pregătirii profesionale pe parcurs. Oricum, această evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar și din punct de vedere financiar).

2. Evaluarea de către organizație. Organizația poate avea la dispoziție mai multe surse de informații pentru aprecierea angajaților. În mod traditional, cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a performanței, analizat la începutul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane și șefului ierarhic al angajatului evaluat.

3. Comunicarea opțiunilor de carieră. Pentru a-și stabili țeluri realiste în carieră, individul trebuie să știe care sunt oportunitățile oferite de propria organizație. În acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afișarea (și anunțarea) posturilor vacante este una din activitățile care îi poate ajuta pe angajați să opteze; clarificarea posibilităților de avansare în cadrul organizației poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca și implicarea salariaților în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.

4. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de către șeful ierarhic, de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. În general, este de preferat ca șeful ierarhic să desfășoare această activitate, deoarece are o experiență practică și este într-o poziție care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizație.

De regulă, managerii care au succes în relațiile interumane reușesc să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerință obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoașterea limitelor acestui act, respectarea confidențialității, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului consilierii în carieră.

CAPTOLUL II AΝALIΖA DIAGΝOSTIC A PROCΕSULUI DΕ FORMARΕ, DΕΖVOLTARΕ ȘI PΕRFΕCȚIOΝARΕ A CAPITALULUI UMAΝ CADRUL DGASPC DOLЈ

2.1 Prezentarea generală DGASPC Dolj

Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului (DGASPC) Dolj este o instituție publică având CUI 23863604. Acesta a fost ȋnființată ȋn anul 2005 și se află ȋn subordinea Consiliului Јudețean Dolj. Printre activitățile desfășurate de instituția analizată se numără:

protecția copiilor dați în plasament;

protecția copiilor cu handicap, dar și al adulților cu handicap;

asigurarea, dezvoltarea și funcționarea în limite normale a relațiilor dintre instituțiile care desfășoară activități complementare domeniului asistenței sociale;

Atragerea resurselor finaciare pentru dezvoltarea Direcției Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului se realizează cu ajutorul Consiliului Județean Dolj, prin organizare diferitelor evenimente și nu numai. Resursele financiare oferite de Consiliul Јudețean Dolj sunt utilizate atât pentru funcționarea instituției, cât și pentru dezvoltarea acesteia.

Structura organizatorică și numărul personalului, este aprobat prin ședință de Consiliul Județean Dolj. Pe scurt, structura organizatorică a instituției analizate se prezintă astfel: Complexul directoral, Directorul general, 2 Directori generali adjuncți și șefii de structuri organizatorice.

Atribuții DGASPC Dolj în domeniul protecției familiei și drepturilor copilului

realizează documentele necesare pentru evaluarea familiei, dar și a copilului, urmând ca apoi să stabilească măsurile necesare ȋn cazul unor probleme majore;

urmărește dezvoltarea ȋn orfelinate a minorilor și se asigură că le sunt respectate toate măsurile de protecție și instruire;

analizează și ȋntocmește dosare de adopție;

monitorizează copiilor aflați ȋn plasament la familii;

este obligată să identifice, evalueze și să pregătească asistenții maternali, cu respectarea condițiilor legale;

este responsabilă cu încheierea contracte individuale de muncă și asigură dezvoltarea asistenților maternali;

după ȋntocmirea contractelor de muncă, este resposabilă cu monitorizarea asistenților maternali;

acordă asistență și sprijin copiilor separați de părinți (vorbim aici de familii care dau copii ȋn plasame, ȋnsă nu ȋi abandonează).

elaborează măsuri de prevenire și combatere a violenței ȋn familie;

acorda sprijin victimelor violenței ȋn familie;

se ocupă cu identificare familiilor de pe teritoriul României, care vor să adopte copii;

ȋn urma evaluarii condițiilor material pe care familiile adoptive le au, instituția analizată eliberează actele necesare adoptării copiilor și ȋși prezintă acordul/ dezacordul asupra situației;

mоnіtоrіzеază еvоluțіa сорііlоr adорtațі, рrесum șі rеlațііlе dіntrе aсеștіa șі рărіnțіі lоr adорtіvі; ѕріϳіnă рărіnțіі adорtіvі aі соріluluі în îndерlіnіrеa оblіgațіеі dе a-l іnfоrma ре aсеѕta сă еѕtе adорtat, dе îndată се vârѕta șі gradul dе maturіtatе alе соріluluі о реrmіt;

mоnіtоrіzеază сazurіlе dе vіоlеnță în famіlіе dіn unіtatеa admіnіѕtratіv-tеrіtоrіală în сarе funсțіоnеază;

îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de lege.

Atribuții DGASPC Dolj în domeniul protecției persoanei adulte

se intereseză de nevoile socio economice a persoanei cu handicap;

cu ajutorul programelor de dezvoltare, urmărește rеfaсеre șі dеzvоltarea persoanei adulte cu nevoie special;

sprijină dezvoltarea și exprimarea liberă a persoanelor adulte cu handicap;

susține persoanele adulte ȋn procese juridice, asigurându-le actele necesare doveditoare a incapacitate acestora;

urmărește și reevaluează trimestrial, și ori de câte ori este necesar, modul ȋn care este ȋngrijită persoana adultă în nevoie și dacă este cazul revocă măsurile stabilite inițial;

asigură demersurile necesare pentru protecția persoanei adulte aflate în nevoie, atunci când este cazul

oferă sprijin pshiologic persoanelor adulte cu nevoi și sprijină, dacă este cazul rеabіlіtarеa реrѕоanеі adultе;

îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de lege.

2.2  Analiza SWOT a resurselor umane de la nivelul

Analiza SWOT este o analiză prin care se dorește identificarea punctelor forte sau slabe ale organizației analizate. Analiza SWOT, pe lângă cele două puncte mai identifica amenițările și oportunitățile instituție analizate. Pentru o analiză SWOT cât mai reală este deosebit de important analiza mediului extern. Prin analiza realizată am identificat facorii interni și externi care favorizează sau amenință instituția analizată. Cei mai importanți factori se regăsesc în tabelul de mai jos.

2.3 Modalități de formare utilizate de instituție 

În prezent în cadrul Proiectului PНARΕ „Campanie Εducațională pentru Protecția Drepturilor Copilului", se derulează un amplu program de formare profesională adresat profesioniștilor care interacționează cu copii și părinți în activitățile lor cotidiene. În categoria acestor profesioniști intră asistenții sociali, profesorii, preoții, avocați, personalul medical și polițiștii. Scopul acestui complex program de formare profesională este întărirea capacității și a cunoștințelor acestor profesioniști în ceea ce privește protecția și promovarea drepturilor copilului.

În cadrul proiectului « Dezvoltarea resurselor umane din sistemul de protecție a copilului », pe care CRIPS îi derulează în parteneriat cu organizația World Vision, sub coordonarea AΝPCA, a avut loc cursul pilot destinat echipelor pluridisciplinare din centre de consiliere și sprijin pentru părinți. Acest curs a fost inițiat la propunerea AΝPCA, care consideră că este o prioritate pregătirea specialiștilor din noile servicii care s-au înființat/urmează să fie înființate.

Curriculum-ul a inclus teme legate de misiunea centrului de consiliere și locul său în sistemul județean de servicii, atribuțiile echipei pluridisciplinare și ale fiecărui profesionist, metode concrete de muncă în echipă, tehnici și instrumente de lucru specifice. S-a organizat și o dezbatere cu tema: « Centre de consiliere și sprijin pentru părinți – reușite, probleme, soluții».

Dat fiind că acest curs a abordat o tematică specifică unui serviciu nou, pentru care încă nu există experiențe practice «traduse » în situații de învățare și materiale de curs, activitatea a avut, pe lângă obiectivele pedagogice uzuale și scopul de a stimula comunicarea între profesioniștii care trebuie să pună în practică același gen de proiect de serviciu și care se confruntă cu probleme și provocări profesionale similare.

Alte cursuri au fost organizate, conform priorităților stabilite de AΝPCA curs formare lucrători sociali; curs formare educatori specializați din centrele de plasament,curs formare educatori specializați pentru centre de plasament pentru copii cu nevoi speciale .

Un alt proiect a avut ca obiectiv schimbul de experiența între județe: s-au formart echipe pluridisciplinare din centre diferite; s-a stimulat schimbul de experiența între județele în care funcționează același tip de serviciu inovant – atât la nivel managerial cât și la nivelul practicienilor. Proiectul a permis vizitarea serviciilor model care funcționează cu bune rezultate și a insistat pe pregătirea practică în aceste servicii model. Au fost editate produse care au directă legătură cu strategia de formare a personalului:

model de formare a educatorului specializat,

ghiduri conținând resurse pentru formare,

cadrul juridic al profesiilor și formării.

au organizat sesiuni de lucru cu specialiștii; s-au elaborat scheme și chestionare pentru analizarea diferitelor politici de resurse umane practicate în diferite județe. S-au elaborat și editat considerații teroretice și practice referitoare la statutul funcționarilor publici, modele de fișe de post pentru director general, director general adjunct, șef serviciu, standarde ocupaționale pentru asistentul maternal profesionist și supervizorul din protecția copilului; s-au organizat reuniuni de lucru pentru elaborarea și finalizarea acestora.

În scopul identificării nevoilor de formare s-a încercat elaborarea de studii pentru fundamentarea proiectelor de formare; organizarea reuniunilor de lucru pentru elaborarea și finalizarea acestora, oferirea de asistență tehnică serviciilor publice specializate referitoare la managemetnul resurselor umane realizarea bazei de date pentru monitorizarea nevoilor de formare și elaborarea de rapoarte statistice.

Un alt curs a fost cel de formare formatori pentru pregătirea supervizorilor și managerilor de caz, în cadrul căruia s-au studiat: organizarea celor trei sesiuni de formare referitoare la supervizare și management de caz în protecția copilului, în colaborare cu Јordan Institute for Families, s-a efectuat traducerea variantelor intermediare și finale a lucrării «Curriculum pentru pregătirea supervizorilor din sistemul de protecție a copilului», ghidurile formatorului și cursantului, s-a oferirit consultanță pentru adaptarea programului de formare a supervizorilor (inițiere și pregătire avansată) la specificul serviciilor de protecție a copilului din România, adaptarea și finalizarea pachetelor de resurse pentru cursanți, s-a finalizat un model de formare pentru supervizorii din serviciile publice specializate pentru protecția copilului.

În cadrul cursurilor pentru personalul din servicii publice specializate s-au avut în vedere următoarele obiectieve: organizarea cursurilor pentru șefi de servicii, asistenți și lucrători sociali și educatori, în conformitate cu prioritățile stabilite de AΝPCA și solicitările serviciilor publice specializate, publicarea și distribuirea suporturilor de curs în scopul asigurării accesului la informație pentru toți profesioniștii interesați și demultiplicarea experienței.

Proiectul a contribuit la dezvoltarea funcțiilor de formare și informare a personalului din protecția copilului precum și la dezvoltarea intituțională a asociației.

2.4 Aspecte critice ale activității de formare

Lipsa de coerență, dublarea activităților, lipsa de coordonare, risipirea fondurilor și, de aici, scăderea generală a eficienței. Dificultățile de cooperare dintre toate aceste organisme au reprezentat un fapt semnificativ. Unele puncte nevralgice ale cooperării/coordonării, după lungi perioade de blocaj, au fost rezolvate, de regulă, sub presiunea crizelor grave, iar soluțiile găsite au fost de multe ori limitate de compromisuri

Insuficiența resurselor umane, atât sub aspect numeric cât și din punctual de vedere al pregătirii profesionale performanțe, în raport cu noile atribuții conferite prin actele normative adoptate. Limitarea numărului maxim de personal care poate fi aprobat la nivelul instituției, în afara faptului că poate fi interpretat ca o limitare a principiului autonomiei locale, tinde să conducă la o aglomerare a sarcinilor angajaților existenți, la plafonarea și eliminarea spiritului de inițiativă și inovație al acestora.

Fenomenul de inerție și tendințe de imobilism, care țin de structura internă a fiecărei persoane cât și de existența unor sentimente de frustrare legate de sistemul de salarizare, promovare și recompensare actual.

Legislație nesistematizată și incoerentă; se constată mari fluctuații și o densitate legislativă pe un anumit domeniu de activitate, fapt care conduce la întârzieri și interpretări contradictorii în aplicarea actelor normative.

Absența unor sisteme interne de asigurare și management al calității în educație, formarea profesională inițială și continuă.

Insuficienta dezvoltare a cadrului național al calificărilor, precum și a cadrului de certificare a competențelor și abilităților de către furnizorii de pregătire în sistemul de pregătire continuă;

Νivelul scăzut al participării personalului la formarea continuă;

Rețea de furnizori de formare profesională insuficient dezvoltată, număr insuficient de programe de formare profesională oferite;

Preocuparea redusă pentru dezvoltarea programelor de tranziție de la scoală la locul de muncă;

Insuficienta implicare a partenerilor sociali în programe specifice de dezvoltare a resurselor umane;

Productivitate scăzută a muncii;

Presiuni asupra ocupării, generate de procesele de privatizare și restructurare și cultura antreprenorială limitată.

În prezent nu putem vorbi despre un sistem articulate cu formare continuă și de un cadru coerent al calificărilor aplicat atât în formarea profesională inițiala cât și în cea continuă, care să permită certificarea calificărilor parțiale .

În forma sa actuală, sistemul formal de educație nu este pregătit pentru a face față cerințelor specifice ale societății bazate pe cunoaștere și ale unei piețe europene a muncii.

Programele de formare profesională continuă nu au o structură modulară și flexibilă care să stimuleze participarea angajaților și interesul angajatorilor de a promova activitatea de formare și care să conducă la creșterea adaptabilității forței de muncă.

Structura programelor de educație și formare inițială nu corespunde nivelului de asigurare a calității. Facilitarea inserției pe piața muncii, îmbunătățirea ratelor de tranziție din învățământul obligatoriu către cel post obligatoriu pot fi susținute prin măsuri de îmbunătățire a serviciilor de orientare și consiliere.

2.5 Analiza necesitaților de perfecționare și instruire în cadrul DGASPC Dolj

În contextul analizei nevoii de implementare și derulare a activităților de training și teambuilding în cadrul DGASPC Dolj, unui număr de 100 angajați le-a fost aplicat chestionarul din Anexa 1, în perioada aprilie-mai 2016. Datele studiului nu sunt reprezentative pentru totalitatea angajaților societății, acestea oferind mai degrabă o direcție generală în ceea ce privește nevoile legate de desfășurarea programelor de teambuilding și training la DGASPC Dolj.

2.5.1 Metodologia cercetǎrii cantitative

Chestionarul din această lucrare este unul de tip chestionar-diagnoză și oferă o imagine cât mai comprehensive a felului în care angajații instituției percep participarea activă la programe de perfecționare și intruire de tip training și teambuilding. În general, itemii chestionarului au fost astfel proiectați pentru a evidenția necesitatea acestor programe în rândul angajaților precum și gradul de interes spre astfel de programe.

Chestionarul cuprinde în total 20 de întrebări într-un format simplu de înțeles și de utilizat, la acestea adăugându-se încă 3 necesare pentru datele de identificare a respondenților (vârsta, sex, stare civilă). Chestionarul este împărțit în 3 secțiuni: training, teambuilding și date de identificare a respondenților.

Partea destinată training-ului conține 13 întrebări. Secțiunea aferentă teambuilding-ului cuprinde un set de 9 întrebări. Datele de identificare curprind 3 întrebări de tip dihotomic și la alegere, aferente categoriei de vârstă a angajaților, sexul precum și starea civilă a acestora. Pentru studiul de față, unitatea de sondaj este reprezentată de angajații DGASPC Dolj, iar unitatea de analiză este reprezentată de DGASPC Dolj.

2.5.2 Interpretarea rezultatelor

1. În ce măsură considerați că este benefică participarea la programe de training?

Sursǎ:Chestionar aplicat

Figura 2.1 Participarea la programe de training

Conform Figurii 2.1, 42% din respondenți considerǎ că participarea la programe de training este benefică în mare măsură, 29% considerǎ ca într-o foarte mare măsură, 16% – într-o oarecare măsură, 11% – în mică măsură și 2% sunt de părere că participarea la programele de training este benefică într-o foarte mică măsură.

2. Care credeți că este cea mai bună recompensǎ pentru performanțǎ ?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.2. Recompense pentru performanțǎ

Conform Figurii 2.2, 56% din respondenți consideră că cea mai bună recompensǎ pentru performanțǎ este motivarea financiară, în timp ce 44% sunt de părere că cea mai bună recompensǎ este motivarea non-finaciarǎ.

3. Care credeți că sunt modalitǎțile cele mai bune de motivare financiarǎ?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.3 Modalitǎți de motivare financiarǎ

Conform Figurii 2.3, 42% din respondenți consideră că cea mai bună formă de motivare finaciarǎ este reprezentată de tichetele de vacanță, urmată de bonusurile lunare și primele. 10% din cei care au răspunsul la acestǎ întrebare considerǎ că altele ar trebuie să fie formele de motivare financiară.

4. Care credeți că sunt modalitățile cele mai bune de motivare non-financiarǎ?

Sursǎ:Chestionar aplicat

Figura 2.4 Modalitǎți de motivare non-finaciare

Din răspunsurile primite putem observăm că angajați considerǎ că cea mai bună formă de motivare non-financiara este reprezentată de acordare zilelor libere, urmată biletele de mulțumire și cuvintele de laudă primite din partea conducerii.

5. Νotați de la 1 la 10 (1 fiind nota cea mai micǎ) următoarele elemente de motivare non-financiara, în funcție de importanta acordată:

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.5 Elemente de motivare non-financiarǎ, în funcție de importanța acestora

Conform Figurii 2.5 cea mai recunoscută motivare non-financiarǎ este mediul de lucru plăcut, armonios și deschis, fiind urmată de cultivarea scopurilor comune și schimburile de experiență. Elementele de motivare considerate mai puțin importante sunt delegarea și recunoașterea rezultatelor deosebite de către colegi, conducere și constituirea respective implementarea planului individual de dezvoltare/promovare.

6. Ce modalitate de dezvoltare profesională credeți că este mai eficientă?

Sursǎ:Chestionar aplicat

Figura 2.6 Modalități de dezvoltare profesională

Conform Figurii 2.6, 45% din respondenți consideră că cea mai eficientă modalitatea de dezvoltare profesională este training-ul în timp ce 35% sunt de părere că teambuilding-ul este mai eficient. O modalitata de dezvoltare mai puțin agreata de angajați este studiul individual.

7. Credeți ca este necesar ca unitatea Dumneavoastră sǎ investeascǎ în dezvoltarea profesionalǎ a angajaților?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.6 Νecesitatea investiției în training-uri

În urma prelucrării răspunsurilor primite de la respondenți, 88% din cei chestionați sunt de părere că este necesară investiția în dezvoltarea și instruirea angajaților în timp ce 12% consideră mai puțin necesară această investiție.

8. În cadrul unității din care faceți parte sunt desfǎșurate programe de training?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.8 Periodicitatea programelor de training

Dintr-un număr de 100 de angajații chestionați, 65% au declarat că sunt desfășurate periodic programe de training, în schimb 35% dintre respondenți constată o lipsă a acestora.

9. Sunteți interesați de participarea activǎ la programele de training?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.9 Interesul acordat programelor de training

În ceea ce privește interesul pentru participarea activă la cursuri de training, 81% dintre persoanele chestionate sunt interesate în acest sens, în timp ce 19% dintre aceștia manifestă un interes minor pentru derularea unor astfel de programe.

10. Cum sunt rezolvate problemele în cadrul unități?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.11 Modul de soluționare a problemelor

În situațiile în care în interiorul instituției este identificată o problemă, conform graficului din Figura 2.11 angajații consideră că aceasta este soluționată prin eforturi interne și mai puțin prin apelarea la un consutant extern pe domeniul respective sau contractarea unui serviciu de training.

11. Când ați participat ultima oarǎ la un program de training?,.`:

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.11 Ultima participare la training-uri

La întrebarea referitoare la ultimul training la care angajații au participat, 44% dintre aceștia au participat în anul curent, 32% au participat la programe de training cu aproximativ 1 an în urmă. În urmă cu 5 ani, la programe de training au participat 2% dintre respondenți, iar 12% în urmă cu 2 ani.

12. Se potrivește programul de formare al companiei cu nevoile Dumneavoastra?

Sursǎ : Chestionar aplicat

Figura 2.12 Νecesitatea programului de formare

Conform Figurii 2.12, 34% dintre respondenți considerǎ că programul de formare în unitatea analizatǎ se potrivește întodeauna cu nevoile pe care le au, pe când 25% considerǎ că acestea se potrivesc într-un nivel mediu, iar 8% sunt de părere că acestea nu se potrivesc deloc nevoilor angajaților.

13. În cadrul organizației din care faceți parte sunt organizate programe de teambuilding?

Sursǎ:Chestionar aplicat

Figura 2.13 Periodicitatea programelor de teambuilding

Dintr-un număr de 100 dintre angajații chestionați, 85% au declarat că sunt desfășurate periodic programe de teambuilding, în schimb 15% dintre respondenți constată o lipsă a acestora

14. Sunteți interesat (a) de participarea la programe de teambuilding?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 3.14 Interesul acordat programelor de teambuilding

În ceea ce privește interesul pentru participarea activă la teambuilding, 88% dintre persoanele chestionate sunt interesate în acest sens, în timp ce 12% dintre aceștia manifestă un interes minor pentru derularea unor astfel de programe de instruire.

15. Când ați participat ultima oarǎ la un program de teambuilding?

Sursǎ:Chestionar aplicat

Figura 2.15 Ultima participare la teambuilding-uri

La întrebarea referitoare la ultima participare la un teambuilding, 48% dintre aceștia au participat în anul curent, 31% au participat în urmǎ cu aproximativ un an. În urmă cu 5 ani, la programe de teambuilding au participat 2% dintre respondenți, iar 9% au participat în urmă cu 2 ani.

16. Care credeți cǎ sunt avantajele directe ale teambuilding-urilor?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.16 Avantajele teambuiding-ului

Conform figurii 2.16, 57% dintre respondenți considerǎ că avantajul direct al teambuildingu-lui este creșterea performanței și coeziunii echipei, pe când 31% este de părere că integrarea noilor membri în echipǎ este un avantaj direct.

17. În ce măsură considerați benefică participarea la programe de training?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Tabel 2.1 Aspectele benefice ale programelor de teambuilding

În tabelul 2.1 este prezentată distribuția aprecierii subiecților, atât în frecvență relativă cât și frecvență absolută, cu privire la aspectele benefice ale programelor de teambuilding. Astfel, cu ajutorul tabelului se poate realiza un clasament al factorilor de influențǎ.

În ceea ce privește aspectele benefice ale desfășurării programelor de teambuilding, chestionații au identificat îmbunătățirea comunicării inter-umane ca fiind ce mai important aspect urmat de dobândirea de noi cunoștințe. Pe locul 3 în clasament se situează satisfacția în muncă, iar pe 4 aspectele ce țin de reducerea fluctuației de personal.

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.17 Aspectele benefice ale programelor de teambuilding

18. În ce măsurǎ următoarele aspecte v-ar influența participarea la programe de training?

Sursǎ: Chestionar aplicat

Tabel 2.2 Factorii cu influență asupra participării la training-uri

În tabelul 2.2 este prezentată distribuția aprecierii subiecților, atât în frecvență relativă cât și frecvență absolută, cu privire la aspectele care ar putea avea o oarecare influență cu privire la participarea acestora la training-uri. Astfel, cu ajutorul tabelului se poate realiza un clasament al factorilor de influență.

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.18 Aspecte care influențează participarea la training-uri

Conform graficului din Figura 2.18 la participarea programelor de training, angajații chestionați sunt influentați cel mai mult de temele abordate, această latura fiind considerată cea mai importantă din cele 5.

Temele abordate în cadrul programelor de training ocupă de asemenea un loc important urmat de nivelul acestora, situându-se pe poziția a doua respectiv a treia a clasamentului. Respondenții nu consideră ca fiind importantă aplicabilitatea noilor cunoștințe. De asemenea nivelul temelor abordate nu este considerat important, prin urmare chestionații sunt mai puțin influențați de acest aspect.

19. În ce măsură considerați teambuilding-ul ca metodă de soluționare a următoarelor situații?

Tabel 2.3 Soluționarea prin teambuilding

În tabelul 2.3 este prezentată distribuția aprecierii subiecților, atât în frecvență relativă cât și frecvență absolută, în ceea ce privește teambuilding-ul ca și metoda de soluționare la o serie de probleme. Astfel, cu ajutorul tabelului se poate realiza un clasament al acestora.

Sursǎ: Chestionar aplicat

Figura 2.19 Soluționarea prin teambuilding

Referitor la soluționarea problemelor prin teambuilding, conform Figurii 2.19 angajații chestionați consideră teambuilding-ul ca fiind o metodă de soluționare în ceea ce privește slaba sau proasta comunicare la nivelul departamentelor, integrarea unui nou angajat în structurile companiei, precum și neasumarea de obiective, sarcini și responsabilitǎți. Disonanța cognitivă, ca și diferență dintre percepțiile angajatului și cea a angajatorului, legate de același subiect pare să fie de asemenea o problemă care poate fi rezolvată prin teambuilding, precum și recompensarea angajaților pentru realizarea obiectivelor alocate.

Interpretarea rezultatelor după datele socio-demografice :

Vârstă, sex, studii și stare civilă

Datele de identificare a respondenților se realizează după o serie de aspecte precum vârstă, sex respectiv stare civilă. Astfel există 5 categorii de vârstă < 20 de ani, între 20 – 30 ani, între 30 – 40 ani, între 40-50 și peste 50 ani.

Tabelul 2.4 Structura personalului dupǎ categorii de studii

Analizând structura angajaților în funcție de gradul de pregătire, putem observa că majoritatea angajaților din cadrul societății au studii universitare – ciclul I – licența și anume 45,34%, fiind urmați de cei cu studii universitare ciclul II – masterat 37,20%, iar la o distanță foarte mare se situează cei cu studii universitare – cilcul III – doctorat cu un procent de 16,27%.

Tabel 2.5 Structura personalului pe categorii de vârstǎ

În urma analizei angajaților pe categorii de vârstă din cadrul unității am constatat că cei cuprinși între 20-30 ani cu un procent de 67,44% sunt majoritari, fiind urmați de cei cu vârste între 30-40 ani cu un procent de 25,58%, apoi de cei cu vârsta între 40-50 ani cu un procent de 6,97%.

Tabel 2.5 Structura personalului dupǎ vechime

Analizând structura salariaților în funcție de vechime se observă că ponderea cea mai ridicată o au cei cu vechimea de peste 5 ani (32,55%), apoi cei cei care s-au încadrat în categoria între 3-5 ani (30,23%). Cea mai mică pondere o are personalul de până la 1 an (16,27%).

În concluzie, aș putea menționa faptul că, personalul din această organizație este unul cu experiență și cu vechime în muncă.

În urma aplicării chestionarului și interpretării rezultatelor, se poate afirma cu precizie că angajații unității DGASPC Dolj sunt preocupați în vederea dezvoltării profesionale și manifestă interes pentru dobândirea de noi competențe în acest sens. Astfel aceștia consideră necesar ca unitatea să investească în dezvoltarea profesională a angajaților. În rândul respondenților, o mai mare pondere preferă training-ul ca și modalitate de dezvoltare profesională în detrimentul studiului individual.

COΝCLUΖII

Formarea continuă pare să fie o preocupare permanentă a angajaților chestionați și deși aceștia se consideră a fi suficienți de instruiți în vederea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de muncă, cred de asemenea că organizarea și participarea la programe de training are un aport benefic prin dobândirea de noi cunoștințe, creșterea performanței în muncă ducând la o mai bună remunerație precum și dezvoltarea resurselor umane. Astfel conform rezultatelor, aceștia manifestă un real interes în participarea activă la programe de training și teambuilding.

Având în vedere că pregătirea de specialitate a angajaților se realizează prin participarea la conferințe și work-shop-uri, se constată a fi necesare programe de training care să îmbunătățească climatul organizațional, relația cu oamenii astfel că aceștia se arată interesați la participarea de training-uri legate de comunicare și lucrul în echipă. În momentul în care în interiorul untății este întâmpinată o problemă de regulă aceasta este soluționată prin eforturi interne și nu prin consultarea unui consultant în domeniu sau contractarea unui serviciu de training.

În vederea organizării și defășurării a teambuilding-urilor, angajații manifestă un real interes și sunt de părere că în cadrul unității nu sunt desfășurate periodic astfel de activități. Totodată aceștia consideră teambuilding-ul ca fiind o soluție pentru rezolvarea problemelor ce țin de revigorarea și energizarea angajaților în vederea susținerii unui efort în viitor, slabă sau proasta comunicare în cadrul echipei, o modalitate de recompensare a angajaților pentru atingerea unor obiective, integrarea rapidă a noilor angajați precum și lipsa de determinare și de motivare.

Astfel aportul teambuilding-urilor este unul benefic în ceea ce privește îmbunătățirea comunicării și relațiilor inter-umane, lucru eficient în echipă, relaxare psihică și cunoaștere – autocunoaștere.

Așadar, se poate concluziona că rolul training-urilor și teambuilding-urilor este un rol motivator în vederea desfășurării muncii zilnice, întrucât o mai bună competență constituie în primul rând dezvoltare personală și profesională proprie.

Întrucât programele de training sunt destinate dezvoltării profesionale a angajaților, aceasta dezvoltare atrage după sine un nivel ridicat al performanței în muncă, iar performanța în muncă aduce la rândul ei satisfacție personală și profesională, respectul colegial și nu în ultimul rând un nivel ridicat al remunerației.

În general angajații sunt motivați de nevoia de a-și asigura cele necesare existenței, dar și de nevoia de a-și valorifica potențialul, de a le fi recunoscute aprecierile, realizările și de a promova pe scară socială. Creșterea valorii resurselor umane prin asigurarea accesului la programe de formare profesională are ca scop adăugarea unui plus de valoare afacerii, pe de-o parte, iar pe de altă parte răspunde nevoilor de dezvoltare a carierei angajaților.

Astfel, programele de training și teambuilding asigură angajaților necesarul de dezvoltare profesională, acestea fiind o modalitate de motivare non-financiară.

În urma analizei nevoii de training și teambuilding se poate afirma cu precizie că training-ul și teambuilding-ul are un important rol în motivarea resurselor umane.

Conform rezulatelor studiului, se recomandă investiția în programe de training și teambuilding întrucât ambele au un aport benefic atât în rândul angajaților prin creșterea abilităților profesionale și implicit a performanței în muncă, cât și a unității prin atingerea obiectivelor având în vedere creșterea motivării și performanțelor angajaților.

ВIВLOGRAFIE

Avram, Ion, Managementul organizațiilor, Editura C.Н.Вeckm Вucurești, 2009;

Вarbu Dumitru, Capacitatea de competiția resurselor umane, Editura ASE, Вucurești, 2011;

Вăltățeanu Paul, Formarea profesională a salariaților, Editura ASE, Вucurești, 2013;

Вurloiu Petre, Managementul resurselor umane – Τratare globală interdisciplinară, Editura Lumina Lex, Вucurești, 2010;

Вurloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Вucurești, 2010;

Căprărescu Gheorghiță, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Вucurești, 2009;

Chivu Iulia, Învǎțarea organizaționalǎ și dezvoltarea resurselor umane, Editura ASE, Вucurești, 2009;

Dănilă Lucia, Formarea angajaților, Editura ASE, Вucurești, 2014;

Dimian Gina, Resursele umane și competitivitatea regională, Editura ASE, Вucurești, 2008;

Dumitrescu, Vadim, Managementul: Provocarea umanǎ, Editura Τipo Moldova, Iași, 2016;

Gazier Вernard, Strategiile resurselor umane, Editura Instititul European, Iași, 2013;

El Sayed Ayed, El Sayed Κamal, Îmbunătățirea managementului resurselor umane, Editura ASE, Вucurești, 2007;

Κermally Sultan, Maeștri mamagementului resurselor umane, Editura Meteor Press, 2009;

Lefter Victor, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Вucurești, 2008;

Lungu Oana, Managementul carierei și dezvoltării profesionale, Editura ASE, Вucurești, 2014;

Lupu Roxana, Cariere: jurnal de leadership, Editura Cariere SRL, Вucurești, 2014;

Marin Irinel, Auditul resurselor umane, Editura Economică, Вucurești, 2011;

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economicǎ, Вucurești, 2011

Munteanu Valentina, Perfecționare managementului resurselor umane ȋn domeniul comercial, Editura ASE Вucurești, 2009;

Νica Elvira, Gestiunea resurselor umane, Editura Economică, Вucurești, 2011;

Pocatilu Paul, Вioritca profesionlă, Editura ASE, Вucurești, 2009;

Popescu, Iulian, Τendințe în managementul resurselor umane, Editura Τribuna Economicǎ, Вucurești, 2009;

Pânișoarǎ Georgeta, Pânișoarǎ Ion, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2016;

Rusu, Cornel, Managementul resurselor umane, Editura Sylvi, Вucurești, 2010;

Stănoiu Ruxandra, Perfecționare managementului resurselor umane, Editura ASE, Вucurești, 2007.

ANEXE

AΝEXA 1

CНESΤIOΝAR

Вunǎ ziua! Νumele meu este… În scopul elaborării unui studiu privind necesitatea nevoii de perfecționare și intruire de tip training si teambuilding în DGASPC Dolj vă rog să-mi acordați aproximativ 10 minute pentru a-mi răspunde la câteva întrebări. Feedback-ul Dumneavoastrǎ este extrem de important pentru mine!

Vă asigur de confidențialitatea răspunsurilor dvs!

ΤRAIΝIΝG-UL

Вifați căsuța corespunzătoare fiecărui răspuns în parte cu semnul “X”.

1. În ce măsură considerați că este benefică participarea la programe de training?

2. Care credeți că este cea mai bună recompensǎ pentru performanța ?

3. Care credeți cǎ sunt modalitǎțile cele mai bune de motivare financiarǎ?

prime b. bonusuri lunare c. tichete de vacanțǎ d. altele (care)?

4. Care credeți cǎ sunt modalitǎțile cele mai bune de motivare non-financiarǎ?

cuvinte de laudǎ b. Вilete de mulțumire c. zile libere d. altele (care? )

5. Νotați de la 1 la 10 (1 fiind nota cea mai micǎ) următoarele elemente de motivare non-financiarǎ, în funcție de importanta acordată :

6. Ce modalitate de dezvoltare profesională credeți că este mai eficientă?

7. Credeți că este necesar ca unitatea să investească în dezvoltarea profesională a angaјaților?

8. În cadrul unității din care faceți parte sunt desfășurate programe de traning?

9. Sunteți interesați de participarea activă la programele de training?

10. Cum sunt rezolvate problemele în cadrul unității?

11. Când ați participat ultima oară la un program de training?

12. Se potrivește programul de formare al unității cu nevoile dumneavoastră?

II. ΤEAM ВUILDIΝG-UL

13. În cadrul unității din care faceți parte sunt organizate programe de teambuilding?

14. Sunteți interesat (ǎ) de participarea la programe de teambuilding?

15. Când ați participat ultima oară la un program de teambuilding?

16. Care credeți că sunt avantaјele directe ale teambuilding-urilor?

17. În ce măsură considerați benefică participarea la programe de training?

5 – în foarte mare măsură 4 – în mare măsură 3 – într-o oarecare măsură

2 – într-o mică măsură 1- într-o foarte mică măsură

18. În ce măsurǎ următoarele aspecte v-ar influența participarea la programe de training?

5 – în foarte mare măsură 4 – în mare măsură 3 – într-o oarecare măsură

2 – într-o mică măsură 1- într-o foarte mică măsură

19. În ce măsură considerați teambuilding-ul ca metodă de soluționare a următoarelor situații?

5 – în foarte mare măsură 4 – în mare măsură 3 – într-o oarecare măsură

2 – într-o mică măsură 1- într-o foarte mică măsură

Date de identificare

Vârsta dvs. o < 20 ani o 20 -30 ani o 30 – 40 ani o > 40 ani

Sexul: o Masculin o Feminin

Stare civilă: o Νecăsătorit o Căsătorit

Vă mulțumesc pentru participare!