. Managementul Desfacerii Produselor LA S.c. Galmopan S.a

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE GALMOPAN S.A. GALAȚI

Tipul firmei

Societatea comercială GALMOPAN S.A. Galați a fost constituită prin H.G. 1353/27.12.1990 anexa 1.4., având forma juridică de societate pe acțiuni

Adresa sediului: Galați, Strada George Coșbuc, Nr.257.

Cod fiscal: R 1633507/4.12.1992.

Manager general: Manolachi Dorel.

Capitalul social, reevaluat conform H.G. 500/1994, este de 15.071.800 mii lei, divizat în 609.912 acțiuni nominative, cu valoarea nominală de 25.000 lei, repartizate astfel:

70% către F.P.S. (422.038 acțiuni);

30% către F.P.P. II Moldova (180.874 acțiuni).

Din 1996 structura acționariatului se prezintă astfel:

F.P.S.: 69,99%;

F.P.P. II Moldova: 30%;

Manager Manolachi Dorel: 0,01%.

Analiza globală a activității. Scurt istoric.

Înainte de 1990, societatea comercială GALMOPAN S.A. Galați se numea “Întreprinderea de Morărit-Panificație Galați”.

Prin H.G. 1353/27.12.1990, a fost înființată actuala societate comercială pe acțiuni prin preluarea întregului patrimoniu de la fosta întreprindere.

S.C. GALMOPAN S.A. Galați activează în domeniul industriei alimentare și are următoarele obiecte de activitate:

măcinarea grâului;

măcinarea porumbului;

fabricarea pâinii;

fabricarea specialităților de panificație;

fabricarea produselor zaharoase;

fabricarea biscuiților;

fabricarea stiks-urilor;

fabricarea pastelor făinoase;

fabricarea produselor de patiserie;

operațiuni de import;

activitate proprie de transport.

La acestea s-au adăugat ulterior:

producerea, aprovizionarea și desfacerea prin unități proprii sau închiriate a produselor alimentare și nealimentare, precum și a sifonului, băuturilor răcoritoare și alcoolice;

construcții de mașini, piese de schimb, confecții metalice și reparații;

activitate de alimentație publică;

cafenele și baruri;

fabricarea de cacao, ciocolată și produse zaharoase;

biscuiți glutenoși și biscuiți zaharoși;

paste făinoase;

stiks-uri;

făină preambalată la 1 Kg sau 2 Kg și mălai preambalat;

pizza, prăjituri.

Societatea are următoarele capacități totale de prelucrare (24 de ore):

Structura organizatorică a firmei

S.C. GALMOPAN S.A. Galați este condusă de un manager general, numit de Adunarea Generală a Acționarilor. Acestuia i se subordonează 4 directori:

directorul compartimentului de producție;

directorul compartimentului de desfacere;

directorul tehnic;

directorul economic.

Aceștia coordonează activitățile mai multor subdiviziuni așa cum rezultă din organigrama prezentată în figura 1.1.

Numărul și structura personalului folosit în anul de bază (situație comparativă pe ultimii 3 ani)

Evoluția numărului de salariați este prezentată în tabelul 1.1.1.

Tabel 1.1.1.

Structura personalului se prezintă astfel:

a). După domeniul de activitate (tabel 1.1.2.)

Tabel 1.1.2.

Ponderea de peste 92% a personalului direct productiv indică un caracter dinamic al activității întreprinderii.

b). După studii (tabel 1.1.3.)

Tabel 1.1.3.

c) După vârstă (tabel 1.1.4)

Tabel 1.1.4

Preponderența personalului peste 40 ani se explică prin faptul că nu există fluctuații la locul de muncă.

d) După vechimea în muncă (tabel 1.1.5)

Tabel 1.1.5

Vechimea medie în muncă a personalului este de 17 ani.

e) După sexe (tabel 1.1.6)

Tabel 1.1.6

În figura 1.2. este prezentată structura personalului după domeniul de activitate sub formă de diagramă circulară, tip “pie-chart” (“plăcintă”):

Figura 1.2. Structura personalului pe domenii de activitate

În figura 1.3. se prezintă evoluția numărului de salariați, începând cu anul 1995 sub formă de grafic “bar-chart” (“bare”):

Situația economico-financiară în anul de bază

Producția fizică în anul de bază

Producția fizică a firmei în anul de bază, pe categorii de produs, este prezentată în tabelul 1.3.:

Tabelul 1.3. – Producția fizică pe categorii de produse, în anul de bază:

1.5.2. Cifra de afaceri

În anul 1999 întreprinderea a fabricat și a vândut produsele în cantitățile și la prețurile prezentate în tabelul 1.3.1.:

Tabelul 1.3.1. – Cifra de afaceri din activitatea de bază în anul 1999

Pentru realizarea cifrei de afaceri prezentată în tabelul 1.3.1., s-au folosit capacitățile de producție prezentate în tabelul 1.3.2. (pe categorii de produse):

Tabelul 1.3.2. – Capacități de producție pe categorii de produse:

Mediul extern al firmei

Structura mediului extern al firmei

Întreprinderea intră în relații directe cu agenții din cadrul microsistemului, activitatea sa deplasându-se sub influența conjugată a factorilor de ordin general care alcătuiesc macromediul pentru toți agenții economici.

Componentele mediului extern al întreprinderii, cu care firma intră în relații directe, formează micromediul întreprinderii:

Furnizorii de mijloace materiale:

Pentru realizarea gamei mari de produse, societatea folosește o gamă largă de materii prime, asigurate de societăți comerciale cu capital social de stat sau privat, după cum rezultă din tabelul 1.4.1. (cantități pentru anul 1999):

Tabelul 1.4.1. Furnizori de materii prime

Furnizorii sunt plătiți prin cec, ordine de plată sau numerar.

Pentru ambalaje furnizorii sunt:

S.C. CELHART DONARIS S.A. Brăila;

S.C. PIRA S.A. Constanța;

S.C. PLASTICO S.A. Sfântu-Gheorghe;

S.C. ROMCART S.A. București;

S.C. MUCART S.A. Cluj-Napoca;

S.C. IPAC S.A. București.

Prestări de servicii:

Publicitate “Radio Galați”; “Viața Liberă”; “Imparțial”; “Importatori, producători și prețuri en gros”.

Comerț intermediere: AGRO-STAR S.A. Constanța; BORIMEX S.A. București; COMARGROS S.A. Argeș.

Service: AGROSUPER TIM S.A. Timișoara; AGRICOMEX S.A București.

Furnizorii forței de muncă:

Unitățile de învățământ (Liceul Industriei Alimentare, Unitățile de Învățământ Superior), Oficiul forței de muncă.

Clienți:

Clienții S.C. GALMOPAN S.A. Galați sunt: persoane fizice, utilizatori industriali, firme distribuitoare, instituții (spitale, case de copii, cămine etc.).

Pastele făinoase, biscuiții și stiks-urile se desfac atât în județul Galați, cât și în județele: Suceava, Gorj, Prahova, Buzău, Constanța, conform tabelului următor (date pentru anul 1999):

Clienții sunt mai ales, locuitorii orașelor Galați și Tecuci. La magazinele proprii, clienții plătesc în numerar, restul clienților plătind cu cec, ordine de plată sau numerar.

În tabelul 1.4.3. sunt prezentate categoriile de produse și cantitățile contractate cu firmele distribuitoare pe primul trimestru al anului 2000:

5.Concurenții

Concurența este resimțită mai ales la producția de pâine, deoarece s-au înființat multe societăți particulare de panificație.

În Galați, producătorii particulari fabrică circa 70 t /24 ore pâine, iar în Tecuci circa 10 t /24 ore pâine.

Cele mai importante firme particulare concurente sunt:

S.C. TREI STAR S.R.L. Galați;

S.C. CÂNEPĂ S.R.L. Galați;

S.C. CERNAT S.R.L. Galați.

Pentru restul produselor nu există concurență puternică în județul Galați.

Structura pieței produselor de panificație ca piață concurențială cuprinde următoarele cote de piață:

70% S.C GALMOPAN S.A. Galați;

30% firme particulare.

Organisme publice:

asociații ale consumatorilor;

asociații profesionale;

medii de informare în masă;

organe de stat: – Ministerul Agriculturii și Alimentației;

Ministerul Muncii și Protecției Sociale;

Agenția Națională pentru Privatizare;

Agenția Română pentru Dezvoltare;

Prefectura Galați;

Primăria Galați.

Analiza concurenței

Studiul concurenței se realizează prin analiza cotei părți de piață a unei întreprinderi, și prin studierea poziției concurențiale a firmei, urmărindu-se descrierea contextului și a sistemelor concurențiale.

Analiza cotei părți de piață

Această analiză se realizează prin studiul a trei indicatori:

Cota parte de piață absolută (globală) Pi: indicator ce desemnează partea din cererea totală satisfăcută de întreprindere pe piața analizată:

Pi = x 100% (1.1.)

unde di – vânzările firmei i;

– vânzările totale ale sectorului.

Acest indicator mai poate fi exprimat cu ajutorul a doi parametri:

rata de fidelitate (f): procentul de consumatori ce au cumpărat produsul x în perioada precedentă de firma i și continuă să îl cumpere de la această firmă;

rata de atracție (r): proporția de cumpărători care în perioada precedentă au cumpărat produsul x de la o firmă concurentă și care acum procură de la firma i;

cota parte de piață absolută la momentul t (Pit) este:

Pi, t=f·Pi,t-1 + r·(1-Pi,t-i)

Tabelul următor prezintă calculul cotei parte de piață absolută la momentul 1999.

Tabelul 1.5. Cota parte de piață a firmei

Pi,1998 = 90%·75%+3%·)100%-75%) = 68,25%

Pi,1999 = 80%·68%+2%·(100%-68,25%) = 55,23%

În concluzie, ritmul mare de creștere a cifrei de afaceri nu reflectă efortul întreprinderii, ci se datorează unei conjuncturi specifice.

Poziția firmei s-a degradat, deteriorându-se imaginea ei în rândul consumatorilor (fidelitatea în scădere, atracția în scădere).

Cota parte de piață relativă exprimă raportul direct de forțe dintre două firme:

Pi,n = di/dmx100% (1.2.)

unde dm – cifra de afaceri a concurentului cel mai important.

În cazul analizat, cel mai important concurent este S.C. TREI STAR S.R.L. Galați.

Pi,1997 = 33.468.725/6.436.293x 100% = 520%

Acest rezultat relevă poziția de lider a firmei S.C. GALMOPAN S.A. Galați pe piața locală.

x 100% (1.3.)

unde: di,s – vânzările către segmentul de piață servit.

Analiza contextului concurențial

Analiza contextului concurențial trebuie să cuprindă următoarele aspecte:

Analiza puterii de negociere se realizează după următoarele criterii:

concentrarea relativă a furnizorilor sau clienților;

conceptul de “calitate legală” (calitatea este condiționată de materii prime și materiale auxiliare);

natura produsului final;

costul transferului de la un furnizor la altul sau de la un client la altul.

Analiza barierelor de intrare-ieșire în și din sector.

Analiza structurii concurenței cu ajutorul unui sistem de indicatori:

indicele parțial de concentrare exprimă poziția primelor 4, 8 sau 12 firme în valoarea totală a pieței:

(1.4.)

unde Pi – partea de piață absolută a firmei i.

indicele H-H (Herfinal – Hirschman):

(1.5.)

Indicii H-H și H-T variază de la 1/n la 1. Valoarea 1/n semnifică o repartiție egalitară a pieței, iar valoarea 1 este o poziție de monopol a unei firme.

Tabel 1.6. Cota de piață absolută a ofertanților de produse de panificație

Ic,p = 55%+9%+8%+7% = 79% = 0,79

Valoarea indicelui parțial de concentrare semnifică poziția dominantă a primelor patru firme în valoarea totală a pieței (79%).

IH-H =(55/100)2+(9/100)2+(8/100)2+(7/100)2+(10/100) 2+(11/100) 2 = 0,344

IH-T = 1/(2/(1·55/100+2·9/100+3·8/100+4·7/100+5·10/100+6·11/100)-1)

O valoare a indicilor H-H și H-T de 1/6 = 0,166 ar fi însemnat o repartiție egalitară a pieței. O valoare de 1 ar fi însemnat monopolul unei firme.

Valorile 0,344 și 0,261 semnifică o repartiție echilibrată a pieței, cu tendință de dominare din partea S.C. GALMOPAN S.A. Galați.

analiza poziției concurențiale a firmei se face în funcție de un sistem de “factori cheie a succesului”, ce diferențiază firmele performante de celelalte. Măsurarea poziției concurențiale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de evaluare. După ce se identifică “factorii cheie a succesului”, se ierarhizează acești factori folosind coeficienți de ponderare (din punct de vedere al importanței lor), apoi se evaluează poziția concurențială a firmelor pe baza unei note medii ponderate, după care se compară pozițiile firmelor.

În tabelul 1.7. se evaluează pozițiile concurențiale ale firmelor S.C. GALMOPAN S.A. Galați și S.C. TREI STAR S.R.L.Galați.

După analiza datelor, rezultă că poziția concurențială favorabilă a S.C. GALMOPAN S.A. Galați, care este mai bine plasată față de S.C. TREI STAR S.R.L., având avantajul concurențiice.

Poziția firmei s-a degradat, deteriorându-se imaginea ei în rândul consumatorilor (fidelitatea în scădere, atracția în scădere).

Cota parte de piață relativă exprimă raportul direct de forțe dintre două firme:

Pi,n = di/dmx100% (1.2.)

unde dm – cifra de afaceri a concurentului cel mai important.

În cazul analizat, cel mai important concurent este S.C. TREI STAR S.R.L. Galați.

Pi,1997 = 33.468.725/6.436.293x 100% = 520%

Acest rezultat relevă poziția de lider a firmei S.C. GALMOPAN S.A. Galați pe piața locală.

x 100% (1.3.)

unde: di,s – vânzările către segmentul de piață servit.

Analiza contextului concurențial

Analiza contextului concurențial trebuie să cuprindă următoarele aspecte:

Analiza puterii de negociere se realizează după următoarele criterii:

concentrarea relativă a furnizorilor sau clienților;

conceptul de “calitate legală” (calitatea este condiționată de materii prime și materiale auxiliare);

natura produsului final;

costul transferului de la un furnizor la altul sau de la un client la altul.

Analiza barierelor de intrare-ieșire în și din sector.

Analiza structurii concurenței cu ajutorul unui sistem de indicatori:

indicele parțial de concentrare exprimă poziția primelor 4, 8 sau 12 firme în valoarea totală a pieței:

(1.4.)

unde Pi – partea de piață absolută a firmei i.

indicele H-H (Herfinal – Hirschman):

(1.5.)

Indicii H-H și H-T variază de la 1/n la 1. Valoarea 1/n semnifică o repartiție egalitară a pieței, iar valoarea 1 este o poziție de monopol a unei firme.

Tabel 1.6. Cota de piață absolută a ofertanților de produse de panificație

Ic,p = 55%+9%+8%+7% = 79% = 0,79

Valoarea indicelui parțial de concentrare semnifică poziția dominantă a primelor patru firme în valoarea totală a pieței (79%).

IH-H =(55/100)2+(9/100)2+(8/100)2+(7/100)2+(10/100) 2+(11/100) 2 = 0,344

IH-T = 1/(2/(1·55/100+2·9/100+3·8/100+4·7/100+5·10/100+6·11/100)-1)

O valoare a indicilor H-H și H-T de 1/6 = 0,166 ar fi însemnat o repartiție egalitară a pieței. O valoare de 1 ar fi însemnat monopolul unei firme.

Valorile 0,344 și 0,261 semnifică o repartiție echilibrată a pieței, cu tendință de dominare din partea S.C. GALMOPAN S.A. Galați.

analiza poziției concurențiale a firmei se face în funcție de un sistem de “factori cheie a succesului”, ce diferențiază firmele performante de celelalte. Măsurarea poziției concurențiale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de evaluare. După ce se identifică “factorii cheie a succesului”, se ierarhizează acești factori folosind coeficienți de ponderare (din punct de vedere al importanței lor), apoi se evaluează poziția concurențială a firmelor pe baza unei note medii ponderate, după care se compară pozițiile firmelor.

În tabelul 1.7. se evaluează pozițiile concurențiale ale firmelor S.C. GALMOPAN S.A. Galați și S.C. TREI STAR S.R.L.Galați.

După analiza datelor, rezultă că poziția concurențială favorabilă a S.C. GALMOPAN S.A. Galați, care este mai bine plasată față de S.C. TREI STAR S.R.L., având avantajul concurențial de 2,55 față de 2,45. Poziția de avantaj este însă ușor de pierdut dacă S.C. GALMOPAN S.A. Galați nu își va consolida poziția, deoarece S.C. TREI STAR S.R.L. este o firmă în creștere, având o imagine mai bună, o activitate de marketing mai intensă și costul producției și distribuției mai scăzut.

ORGANIZAREA CONDUCERII DESFACERII

Desfacerea – componentă de bază a funcțiunii întreprinderii

Funcțiunea comercială a întreprinderii grupează toate activitățile legale de asigurare a resurselor materiale necesare sistemului de producție, de stocare a acestora și a rezultatelor activității productive, precum și de transportul și desfacerea (vânzarea) acestor rezultate (produsele finite și serviciile).

Funcțiunea comercială cuprinde trei tipuri de activități:

aprovizionare;

desfacere;

marketing.

Desfacerea este acea activitate prin care are loc transferul rezultatelor obținute în urma desfășurării procesului de producție, din sfera producției în cea a circulației, încasând contravaloarea acestora.

Prin desfacerea produselor se încheie practic circuitul economic al întreprinderii.

Managementul desfacerii este un concept complex căruia îi este proprie o structură extinsă de activități componente: conducere–coordonare, organizare, programare–contractare, derulare efectivă, control–analiză–evaluare.

Activitățile specifice ce se desfășoară în vederea vânzării produselor întreprinderii în condiții de eficiență sunt:

Elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comenzi, cunoașterea cererii, concurenței, prețurilor etc. Totodată se definesc căile de distribuție, formele eficiente de promovare a produselor, posibilitățile de extindere a pieței de desfacere, elaborarea și prezentarea de oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte etc.

Colectarea comenzilor, încheierea de contracte comerciale.

Elaborarea planului și a programelor de livrare–vânzare a produselor.

Modernizarea rețelelor proprii de desfacere.

Constituirea de stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitatea livrărilor și care să poată satisface eventualii beneficiari întâmplători de cantități mici, dar care pot reprezenta pe viitor solicitanți constanți.

Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de formare a loturilor de livrare.

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare (dispoziții de livrare, facturi, avize de expediție).

Managementul desfacerii asigură baza motivațională a fabricației produselor, furnizează elemente de fundamentare a programelor de fabricație care stau la baza producției.

În continuare producția este cea care condiționează activitatea de aprovizionare materială, punându-i la dispoziție informațiile care determină dimensiunea și structura resurselor materiale ce trebuie asigurate. Are loc deci un proces complex, corelat, care în prima fază demarează cu acțiunea de studiere a cererii, strângerea portofoliului de comenzi și se transmite în amonte spre producție, apoi spre aprovizionare.

Diferența dintre activitățile de marketing și activitățile de cercetare a vânzărilor nu este numai semantică.

Cercetarea vânzărilor pornește de la nevoile aparatului de desfacere de a converti mărfurile în bani.

Marketingul consideră organizarea vânzărilor și promovarea lor, canale de distribuție și produsele ca mijloace de a dezvolta cererea în scopul obținerii de beneficii.

De aceea vânzările constituie numai unul dintre elementele marketingului, cu toate că acest element este esențial. Marketingul nu este o orientare numai către vânzările pe termen scurt, ci și o orientare către beneficiul pe termen lung.

Structura organizatorică a conducerii desfacerii

Organizarea internă a compartimentului de desfacere

Derularea normală a proceselor de desfacere necesită organizarea în cadrul structurii de conducere a unui compartiment constituit sub formă de divizii, departamente, servicii, birouri.

În cadrul S.C. GALMOPAN S.A. Galați, compartimentul de desfacere este organizat sub formă de birouri, așa cum reiese și din organigrama prezentată în primul capitol.

Repartizarea atribuțiilor pe posturi și funcții. Structura

de personal specifică

Repartizarea atribuțiilor pe posturi și funcții se referă la activitățile pe care le au de realizat angajații, cu precizarea răspunderilor ce li se cuvin. Se are în vedere încărcarea rațională cu sarcini și atribuții a fiecărui post de pe orice nivel ierarhic din structura organizatorică a compartimentului (șef serviciu, șef birou, economist, merceolog etc.).

În repartizarea sarcinilor pe posturi se urmărește volumul de muncă pentru îndeplinirea sarcinilor, corelat cu gradul de complexitate a lor, asigurând în condițiile unei intensități normale a muncii, folosirea integrală a timpului disponibil al fiecărui angajat.

Selecția personalului se face pe baza examenului profesional și psihologic al candidaților în diferite posturi și funcții. În structurile de personal existente trebuie să se procedeze periodic la reexaminări privind nivelul și acumulările profesionale, la reașezări pe posturi, la noi angajări etc.

La S.C. GALMOPAN S.A. Galați instruirea personalului se face periodic, în ceea ce privește legislația, codul de lucru pe calculator, noi tehnologii apărute în domeniu, tehnici de vânzare, de lansare de noi produse etc.

În cadrul compartimentului de desfacere al S.C. GALMOPAN S.A. Galați, numărul total de persoane este de 122, structura acestuia fiind prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Structura personalului compartimentului de desfacere

Personalul compartimentului de desfacere trebuie să posede temeinice cunoștințe de specialitate, dublate de numeroase calități, oglindite în profesiograma specialistului în marketing (figura 2.2.).

Figura 2.2. Profesiograma specialistului în marketing

Nesatisfăcător

Satisfăcător

Bun

Foarte bun

Excepțional

Sistemul informațional în managementul desfacerii

Sistemul informațional în managementul desfacerii reprezintă ansamblul alcătuit de specialiști, echipamente de tehnică de calcul, proceduri prin care sunt culese, analizate, evaluate și distribuite corect și la timp informații necesare conducerii desfacerii, dar și conducerii întreprinderii pentru fundamentarea, execuția și controlul deciziilor.

Componentele sistemului informațional sunt: surse de informații, echipamente de calcul, fluxuri informaționale și utilizatori. Poziția acestor componente față de mediul intern și extern și raporturile dintre acestea, sunt prezentate în figura 2.3.

Figura 2.3. componentele sistemului informațional în managementul desfacerii.

Structura sistemului informațional în managementul desfacerii.

Fluxul de informații specific desfacerii produselor finite.

O imagine asupra structurii sistemului informațional este prezentată în figura 2.4.

Figura 2.4. Structura sistemului informațional în managementul desfacerii.

După cum se observă din figură, componentele sunt poziționate în cadrul structurii în două planuri: vertical și orizontal.

În plan vertical, sistemul este format din:

surse de informații (S);

sistem de gestiune a datelor (B);

utilizatori (U).

În plan orizontal, sistemul este format din fluxurile informaționale prin care se asigură circuitul informațiilor de la surse la utilizatori.

Informațiile pot fi, după modul de prezentare, primare și secundare.

Informațiile primare sunt rezultate din surse originare prin metode și tehnici specifice, neprelucrate.

Informațiile secundare sunt cele care au suferit o anumită prelucrare în vederea utilizării lor în alte scopuri.

Sistemul de gestiune este realizat cu ajutorul echipamentelor de calcul electronic, care oferă posibilități pentru construirea unor bănci de date (B) în care sunt înmagazinate informațiile culese. Prelucrarea informațiilor necesită constituirea unor bănci statistice și de programe, în cadrul cărora un loc important îl dețin modelele matematice.

Utilizatorii (U) sunt reprezentați de personalul de conducere și de execuție în atribuțiile cărora intră activități care necesită informații de marketing: directorul întreprinderii, directorul comercial, compartimentul de desfacere–marketing etc.

Fluxurile de informații sunt de trei tipuri:

sistemul rapoartelor interne ale întreprinderii;

sistemul informațiilor obținute de personalul întreprinderii în contactul cu mediul (consultarea de lucrări de specialitate, discuții cu clienții, cu furnizorii, cu distribuitorii, cu conducătorii altor firme etc.);

sistemul cercetărilor de marketing – cel mai valoros flux informațional.

Oficiul de calcul al S.C.GALMOPAN S.A. Galați este dotat cu nouă calculatoare dintre care: două calculatore Pentium, unul PC-586, două PC–AT 486 și patru PC–AT 386.

În exploatare se află următoarele aplicații: facturare, gestiunea stocurilor și a mijloacelor fixe, contabilitate, evidența personalului și calcularea salariilor etc.

Fluxul de informații specific desfacerii produselor finite este prezentat în figura 2.5.

Sistemul decizional în managementul desfacerii

Problema deciziei

Ca element esențial al conducerii, decizia este considerată drept elementul său cel mai important în exprimare. Decizia necesită în general o activitate de pregătire și elaborare la care participă un număr mare de compartimente și persoane la nivel de întreprindere.

La nivel de compartiment, decizia are o mare importanță, deoarece pe baza ei se iau alte decizii, la nivel de întreprindere, afectând profitul firmei.

2.4.2. Tipul deciziei

Orice decizie cuprinde elemente de certitudine și de incertitudine. Pornind de la împărțirea formelor de incertitudine în patru categorii, împrejurările în care se pasează luarea deciziilor pot fi:

cu univers sigur, cert;

cu univers incert;

cu univers aleator (risc);

cu univers antagonist (concurențial).

Tipurile de decizii, după universul lor, pot fi:

decizii operaționale (ex.: gestiunea stocurilor, orientarea livrărilor);

decizii teoretice (ex.: previziunea vânzărilor);

decizii strategice (ex.: politica de produs, de distribuție).

2.4.3. Procesele decizionale în managementul desfacerii

Despre ansamblul deciziilor luate de conducere se poate spune că unele sunt evidente, cu consecințe cunoscute și măsurabile, iar altele, dimpotrivă, sunt luate “în ceață”. Acestea din urmă sunt cele mai importante. Trebuie, deci, conceput un sistem de gestiune care să reducă pe cât posibil incertitudinea alegerii.

Procesele decizionale în managementul desfacerii încep cu recunoașterea și definirea problemelor de rezolvat, pentru alegerea celor mai importante și mai presante dintre aceste probleme.

Se urmărește apoi, rezolvarea optimă a problemei selectate și executarea soluției sau modificarea soluției anterioare. În final se ajunge la stabilirea unor reguli de decizie, a unei politici de acțiune pentru probleme similare care apar în mod repetat.

Decizii ca: alegerea produsului ce trebuie oferit consumatorului, diferența calităților și a prețurilor, promovarea vânzărilor, dezvoltarea rețelei de distribuție, sunt mai complexe decât deciziile privind aprovizionarea, producția, controlul calității, domenii în care predomină considerațiile de cost.

Deciziile în domeniul desfacerilor trebuie să echilibreze atât considerațiile de cost, cât și considerațiile legate de cerere, acestea din urmă fiind mult mai complicate și mai subtile decât cele privind costurile.

Relația comercial–producție

Funcțiunea comercială comunică producției comenzile înregistrate sub formă cantitativă și termenul de livrare. Trebuie să existe o informație de retur de la producție la comercial, relativă la posibilitatea de fabricare, încărcarea utilajelor și eventualele perturbații ce pot apărea. Natura relațiilor dintre acestea este:

informațională (schimb de informații);

decizională (decizia se ia pentru cantitatea și termenul de livrare);

financiară (comanda este un angajament din partea întreprinderii).

Această relație generează antagonisme, după cum obiectivele celor două funcții sunt diferite:

pentru funcțiunea comercială – trebuie să se vândă cât mai mult posibil, ținând cont de exigențele clientului;

pentru producție – trebuie să se satisfacă cerințele funcțiunii comerciale, mijlocite de posibilitățile de producție limitate.

Sistemul de relații a desfacerii

Desfășurarea în bune condiții a activității de desfacere impune organizarea unor sisteme complexe de relații, atât în interiorul firmei, cât și în afara acesteia.

Schema sistemului de relații ale compartimentului de desfacere, se prezintă în figura 2.6.

Figura 2.6. Sistemul de relații ale desfacerii

– compartiment desfacere;

– conducerea firmei;

– depozite de produse, magazine proprii de desfacere;

– marketing;

– conducerea operativă a producției;

– financiar–contabilitate;

– control tehnic de calitate;

– cercetare științifică și dezvoltare tehnologică;

– secții, ateliere de producție;

10.–transport;

11.–aprovizionare;

12.–oficiul de calcul;

13.–alte compartimente;

14.–bănci (BASA);

15.–firme de informatică;

16.–alți factori;

17.–beneficiari, clienți;

18.–agenții de publicitate (Agenția de Publicitate “Viața Liberă”);

19.–târguri și expoziții.

STRATEGIA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE A PRODUSELOR

În elaborarea strategiei de dezvoltare a unității economice, în condițiile economiei de piață, o atenție deosebită trebuie acordată funcțiunii comerciale, în general, și în cadrul acesteia, activității de desfacere–vânzare.

Desfășurarea activităților de desfacere–vânzare cu eficiență mare depinde de modul cum se conturează și se elaborează strategia în acest sens. Prin funcțiunea comercială de desfacere–vânzări se răspunde la o serie de “întrebări esențiale”:

– ce produse? …………… ce se cere?

– care este piața? …………… cât se cere?

– cât vrea să plătească? …………… la ce preț îl cere?

– cum îl vrea (produsul)? …………… cum se cere?

– când îl dorește? …………… când se cere?

– unde îl solicită? …………… unde se cere?

– cine îl solicită? …………… cine îl cere?

Răspunsurile la astfel de întrebări se formulează pe baza studiilor de piață (de marketing). Pe această bază se conturează strategia și tactica unității în raport cu piața, cu factorii concurențiali, cu viitorii cumpărători ai produsului.

În acest context se va derula procesul de desfacere–vânzare, se va urmări reacția clienților etc. Totodată se fac analize și se iau decizii pentru ca, în final, “să servim cât mai bine clientul” (Paul Lambert – “La fonction ordonnacement – 48”). Competitivitatea unității depinde de dinamismul activității de desfacere, adică de capacitatea de a exploata piețele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluția lor, de a favoriza apariția altora.

O bună strategie în domeniul desfacerii este cea care are în vedere toate activitățile componente ale managementului desfacerii, interpretate în strânsă legătură cu interdependențele care le sunt specifice:

informarea largă a potențialilor utilizatori asupra produselor și serviciilor care se pot oferi pentru comercializarea directă sau prin intermediari;

studiul pieței în vederea identificării cererilor dimensional–structurale ale viitorilor cumpărători;

evaluarea previziunilor în vânzări;

întocmirea portofoliului de comenzi și încheierea de contracte economice;

organizarea activității de servire–vânzare, livrare–expediție a produselor;

organizarea și modernizarea rețelelor de distribuție;

urmărirea reacției utilizatorilor/consumatorilor față de produsele oferite.

Cercetarea pieței – premisă a activității de desfacere a produselor

Constituind punctul de plecare în dezvoltarea activității comerciale a întreprinderii, cererea pieței urmărește, în principal, identificarea și localizarea cumpărătorilor potențiali ai întreprinderii, evaluarea cererii potențiale, stabilirea modalităților de vânzare a produselor respective.

În cazul produselor alimentare de strictă necesitate, cum sunt produsele de panificație, valabilitatea produselor oferite se poate determina pe baza gradului de dificultate al vânzărilor, stabilit prin aplicarea unor prețuri diferite și calcularea variației cererii efective neelastice.

Evaluarea cererii potențiale pentru produsele propuse se face pe baza culegerii, prelucrării și analizei informațiilor privind:

numărul consumatorilor dintr-o anumită zonă;

costurile de expediție și tarifele de transport (în scopul determinării din punct de vedere economic, a limitelor geografice ale zonei în care este indicată vânzarea produselor);

obiceiurile de consum ale cumpărătorilor (cantități medii ce se cumpără, frecvența cumpărăturilor, condițiile cerute la livrare).

Studiul cererii

Necesitățile oamenilor sunt practic nelimitate, dar resursele de care dispun sunt limitate. În această situație, individul va alege acel produs ce-i va asigura cea mai mare satisfacție în limitele posibilităților lui financiare.

Există diferite stări ale cererii, specifice produselor de panificație:

cererea ascunsă (latentă, potențială);

cererea în scădere;

cererea neregulată;

lipsa cererii;

cererea totală deplină, atunci când firma este satisfăcută de deverul său;

cererea mai mare decât oferta (cerere excesivă).

Fiecărui tip de stare a cererii îi corespunde o strategie specifică de marketing, conform tabelului 3.1.

Tabel 3.1. Strategii de marketing în funcție de cerere.

Elasticitatea cererii

Felul în care cerere răspunde la modificările de preț sau de venit, este legat de gradul de elasticitate al acesteia.

Elasticitatea cererii în raport cu prețul

Cererea anumitor bunuri variază în funcție de preț, astfel încât se ajunge la următoare formulă de calcul:

(3.1.)

Σ = coeficient de elasticitate în funcție de preț;

c = cantitatea cerută dintr-un bun.

p = prețul bunului.

Coeficientul de elasticitate a cererii în funcție de preț arată creșterea procentuală a cererii când prețul scade cu 1%.

Calculul coeficientului de elasticitate necesită cunoașterea ecuației algebrice a funcției cererii. Cea mai simplă ipoteză este evoluția liniară

C=a-b•p, unde a și b sunt variabile pozitive.

Dacă p=0Σ=0 Dacă c=0Σ ∞

Odată cu modificarea prețului, se modifică cifra de afaceri a firmei (V):

ΔV=V2-V1=(p+Δp)•(C+ΔC)-p•C

Δp•C 0 ΔV= Δp•C+ ΔC•p

Deci, cifra de afaceri crește odată cu creșterea prețului, numai dacă cererea este inelastică, adică (Σ<1).

În cazul produselor de panificație, pâinea are o cerere inelastică, pentru celelalte produse (biscuiți, sticks-uri, specialități de patiserie), cererea fiind mai puțin inelastică.

Elasticitatea cererii în funcție de venit

În acest caz, elasticitatea se calculează după următoarea formulă:

Coeficientul de elasticitate în funcție de venit, măsoară procentul cu care se modifică cererea atunci când venitul (V) crește cu !%.

Mărimea coeficientului de elasticitate indică gradul de satisfacere a cererii. Un coeficient scăzut indică o cerere satisfăcută, iar un coeficient ridicat reprezintă o cerere nesatisfăcută încă, dar care nu așteaptă decât creșterea venitului pentru a se satisface.

Curba coeficientului de elasticitate în funcție de venit la produsele de panificație este reprezentată în figura 3.1.

Odată cu creșterea veniturilor și a consumului pe locuitor, elasticitatea cererii unui produs în funcție de venit scade, cererea fiind satisfăcută din ce în ce mai complet.

Elasticitatea cererii în funcție de venit la pâine, este mai mare decât elasticitatea în funcție de preț. Altfel spus, cererea este mai sensibilă la modificarea venitului decât la modificarea prețului.

Previziuni asupra pieței

Previziuni pe termen scurt

3.2.1.1. Metoda coeficienților de elasticitate

Această metodă poate previziona cererea sau vânzările din perioada următoare pornind de la evoluția veniturilor, folosindu-se relația:

(3.3.)

unde:

Cn – nivelul fenomenului cercetat în perioada pentru care se face previziunea;

Cn -1 – nivelul fenomenului cercetat în perioada anterioară celei pentru care se face previziunea;

– coeficientul de elasticitatea fenomenului cercetat în funcție de factorul de influență ce se ia ca variabilă independentă;

Δx – sporul variabilei independente, în procente, față de anul precedent.

Rezultatele previziunii prin metoda coeficienților de elasticitate se pot prezenta sintetic în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Vânzările previzionate cu metoda coeficienților de elasticitate (mii lei).

Considerând că în structura consumatorilor predomină familii cu venituri medii, și că pentru anul viitor se prevede o creștere cu 20% a veniturilor, se poate concluziona că vânzările în anul de plan vor fi de 36. 815.597 mii lei.

Dacă rata inflației în 2000 va fi de 45%, atunci cifra de afaceri pentru anul în plan va fi de 46.019.496 mii lei.

Dacă rata inflației va fi de 50%, atunci cifra de afaceri va fi de 47.860.276 mii lei.

Metoda trendului

Cunoscând veniturile lunare ale populației municipiului Galați și vânzările înregistrate la produsele de panificație, și ținând seama de corelația stabilită între veniturile (X) și vânzările de produse de panificație (Y), se previzionează vânzările de produse de panificație din luna august a anului 1999 în condițiile în care veniturile populației pe luna respectivă vor fi de 43.260.000 mii lei. Veniturile și vânzările sunt prezentate în tabelul 3.3.

Tabelul 3.3. Veniturile populației și vânzările produselor de panificație.

X = 39.386 mil.lei

Y = 2.827 mil.lei

Ecuația de previziune pentru vânzările de produse de panificație din lunile următoare este:

Y = a + b • X, unde a și b sunt parametri estimați pe baza tabelului 3.3., astfel:

, unde n = numărul de luni luate în considerație.

a = Y – bX

Parametrii estimați în cazul analizat sunt:

b = 442,764/55.861.266 = 0,0000079

a = 2,87-0,0000079•39.386 = 2,516

Rezultă următoarea previziune:

Y = 2,516 + 0,0000079 • X

X = 43.260 YSEP.99 = 2,516 + 0,314 = 2,857 (mil.lei)

Calculul termenului maxim

Procesul constă în a elabora o previziune asupra unei mulțimi globale necunoscute pe baza unei mulțimi parțial cunoscute.

În cazul cel mai simplu, se calculează proporțional astfel:

Gt = gt/gv• Gv

Unde: Gt – mulțimea globală de prognoză în momentul t;

gt – mulțimea parțial cunoscută în momentul t;

gv – mulțimea parțial cunoscută în trecut;

Gv – mulțimea globală într-o perioadă luată ca referință.

Vânzările în trimestrul I al anului 1999 au fost de 6.337.800 mii lei. Volumul total al vânzărilor realizate de firmă în 1999 s-a ridicat la 33.468.725 mii lei. În trimestrul I al anului 2000 vânzările s-au ridicat la 8.160.000 mii lei. Se poate prevedea volumul vânzărilor pentru întreg anul 2000, astfel:

G2000 = 8.160.000/6.337.800 • 33.468.725 = 43.091.418 mii lei

3.2.2. Metode de previziune pe termen mediu și lung

Cele mai folosite metode de previziune pe termen mediu și lung sunt metodele bazate pe interpolare. Aceste metode sunt: ajustarea analitică clasică, extrapolarea pe baza curbei înfășurătoarei și extrapolarea pe fenomenologică.

Ajustarea analitică folosește funcții matematice. Parametrii funcției pot fi determinați prin metoda celor mai mici pătrate.

În cazul practic analizat, este dificilă conturarea tendințelor fenomenului, datorită factorilor conjuncturali existenți.

Metoda extrapolării pe baza curbei înfășurătoare presupune reprezentarea simultană a mai multor curbe de dezvoltare și extrapolarea înfășurătoarei obținute.

Extrapolarea pe fenomenologică se bazează pe cunoașterea unui tip de curbă ce caracterizează fenomenul. Cea mai largă aplicabilitate o au următoarele tipuri de curbe:

curba variației liniare cu plafonare, aplicată în previziunea vânzărilor de bunuri de primă necesitate (pâine).

Figura 3.2. Curba variației liniare cu plafonare în cazul pâinii produse de S.C.Galmopan S.A.Galați.

Ținând cont de faptul că cererea de pâine este satisfăcută doar în proporție de 70%, rezultă că limita la care curba variației liniare a vânzărilor de pâine se plafonează este egală cu cererea de pâine.

cererea = oferta/70% = 41.366/0,7 = 59.094,2 t.

Se aproximează cererea la 60.000 t.

curba variației sigmoidale cu creșterea inițială de tip exponențial. Această curbă, prin inflexiunea sa în punctul M, are în vedere produsele în evoluția cărora intervine un punct de saturație al cererii, după care începe să scadă sau tinde către o anumită paralelizare față de axa variabilei luată ca determinantă. Este cazul celorlalte produse de panificație (biscuiți, covrigi, produse de patiserie etc.). Cererea pentru aceste produse este satisfăcută în proporție de 80%.

cererea = oferta/80% = 3.420.014 mii lei / 0,8 = 4.275.017 mii lei

Se aproximează cererea cu 4.300.000 mii lei.

Figura 3.3. Curba variației sigmoidale a vânzărilor de produse de panificație.

CAPITOLUL 4

MIXUL DE MARKETING, PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII DE MARKETING LA

S.C. GALMOPAN S.A. GALAȚI

Stabilirea obiectivelor de urmărit

Deoarece mulți factori au efect asupra vânzărilor unui anumit produs, cea mai dificilă parte a stabilirii strategiei de marketing este fixarea obiectivelor specifice, precum: volumul vânzărilor, cota de piață, profitabilitatea. Aceste obiective se stabilesc pentru fiecare produs.

După definirea de către întreprindere a obiectivelor de urmărit pe o piață dată, urmează alcătuirea unei linii de acțiune practică în care se cuprind diferite variante referitoare la: produs, preț, distribuție și promovare.

Aceste patru elemente alcătuiesc mixul de marketing. Termenul “mix” de origine engleză (prescurtarea de la “mixture”) are sensul de amestec, combinare. Marketingul mix sugerează combinarea acestor patru elemente cu ajutorul cărora întreprinderea acționează asupra pieței în vederea atingerii obiectivului strategic fixat.

În stabilirea mixului de marketing, o problemă importantă o constituie optimizarea eforturilor de marketing. Este deci o problemă de minimizare a eforturilor necesare pentru obținerea unui efect. Dificultatea alegerii optime constă în faptul că eforturile de marketing nu evoluează liniar.

Funcția cererii (a vânzărilor) în raport cu eforturile prevăzute în mixul de marketing poate lua forma unei ecuații exponențiale (de fapt o adaptare a funcției de producție Cabb–Douglas).

Q = K•Aa•Bb•Cc•Dd (3.6)

Sau log a = log K +a•logA+b•logB+c•logC+d•logD (3.7)

unde: K – multiplicator;

A, B, C, D – variabilele mixului;

a, b, c, d – coeficienții de elasticitate a desfacerii față de variația fiecărei variabile a mixului.

Produsul

Ciclul de viață al produsului

Ciclul de viață al produsului este reprezentat de o curbă care comportă patru faze: introducerea, creșterea, maturitatea și declinul. Unii specialiști introduc și o altă fază, ce succede faza de introducere – lansarea.

Forma clasică a curbei de viață a produsului este prezentată în figura 4.1.

Figura 4.1. Forma clasică a ciclului de viață al produsului

Această formă clasică sau ideală nu s-a verificat în multe cazuri. În practică se întâlnesc diferite forme ale ciclului de viață al produselor. În cazul produselor de panificație, se întâlnesc următoarele forme ale ciclului de viață al produsului.

Fig.4.2. Ciclu-reciclu Fig.4.3. Ciclu-1/2 reciclu

Fig.4.4. Creșterea la maturitate Fig.4.5. Maturitatea inovantă

În funcție de fazele ciclului de viață al produsului, obiectivele strategice pot fi:

în faza de introducere: dezvoltarea cererii prin cunoașterea caracteristicilor produsului, încurajarea primei încercări;

în faza de creștere: dezvoltarea cererii preferențiale de marcă, întărind poziția în circuitele distribuției, acoperirea extensivă și orizontală a pieței;

În faza de maturitate: menținerea fidelității cumpărătorilor printr-o segmentare mărită;

În faza de declin: întreținerea cererii.

Produsul și marca

Marca este un semn distinctiv folosit de întreprindere pentru a identifica produsele și pentru a deosebi produsele sale de cele similare ale altor întreprinderi.

O marcă trebuie să fie lizibilă, ușor de pronunțat, ușor de memorat. Marca este un element al politicii comerciale, de aceea alegerea unei politici de marcă este primordială.

În acest scop, se poate alege o marcă unică pentru întreprindere sau pentru o linie de produse, sau poate adopta o politică de diferențiere a mărcilor. Cele două opțiuni se deosebesc prin mărimea investițiilor publicitare, prin notorietatea pe care o primește produsul și prin riscul în caz de eșec.

O altă caracteristică a produsului este condiționarea, ca element major al politicii produsului. Condiționarea nu trebuie confundată cu ambalajul. Condiționarea este operația prin care un produs este adus într-o anumită stare de temperatură, umiditate, puritate etc., pentru a putea fi prezentat consumatorilor: în pungi, în pachete, în cutie, în vrac etc.

Politica de produs. Strategii specifice

Strategia calității

Se are în vedere utilizarea la parametrii optimi a materiilor prime, utilajelor, tehnologiei, forței de muncă, precum și ambianța de lucru. Pentru fiecare din aceste elemente se urmărește.

Materii prime

recepția materiilor prime și materialelor conform STAS-urilor în vigoare (termenul de garanție, indici calitativi etc.);

comunicarea cu furnizorii în cazul refuzurilor, a solicitărilor de bonificații;

depozitarea materiilor prime cu respectarea STAS-urilor (distanță față de perete, temperaturi de depozitare, distanța între diferite tipuri de materii prime, întocmirea fișelor de lot etx.)

Utilaje

verificarea desfășurării procesului tehnologic cu ajutorul aparatelor de măsură și control;

verificarea parametrilor tehnologici de eficiență;

gresarea, ungerea utilajelor conform graficului;

verificarea încărcării, a curelelor de transmisie, a benzilor transportoare etc.;

urmărirea fluenței agenților termici (gaze, apă rece, apă caldă);

înregistrarea consumurilor de gaze, apă, energie electrică;

sesizarea în timp util a eventualelor neregularități.

Tehnologie

verificarea prin probe de laborator a parametrilor tehnologici;

verificarea încărcării pe valțuri;

adaosul de materii prime auxiliare;

durata frământării;

probe Pekar pe pasaje;

umiditatea;

durata fermentării, aciditatea pe sortimente;

verificarea gramajelor pe bucată;

introducerea în cuptor, spoire, așezare corectă pe lopata de cuptor;

respectarea timpului și temperaturii de coacere;

scoatere din cuptor, spoire;

așezarea în unitatea de transport (navetă, rastel), igiena acesteia;

depozitare în condiții de igienă;

verificarea condițiilor de expediere.

Forța de muncă

folosirea echipamentului regulamentar;

efectuarea instructajului de protecția muncii;

cunoașterea rețelelor și a parametrilor tehnologici pentru produsul pe linie;

cunoașterea regulamentului de ordine interioară;

cunoașterea dinamicii grupului de către șef;

organizarea unor microședințe de informare;

măsuri de ridicare a calificării în afara programului de lucru;

organizarea o dată la 15 zile a convorbirilor de lucru.

Strategia lansării produselor noii

Elementele procesului de lansare a noilor produse sunt:

Stabilirea perioadelor de lansare;

Fixarea zonei teritoriale;

Alegerea canalelor de distribuție;

Pregătirea pieței;

Alegerea modalităților de comercializare;

Controlul lansării noilor produse are în vedere:

Gradul de răspundere;

Gradul de pătrundere;

Viteza de difuzare.

urmărirea comparării produsului în consum (utilizare).

Strategia organizării producției

Principiul omogenității tehnologice: toate unitățile fabrică pâine pentru chioșcurile din incintă:

Fabrica 1: să producă pâine pe 4 linii.

Fabrica 2: să producă pâine pe 3 linii – baghetă, pâine cu pesmet, împletită, de 0,500 kg.

Atelierul 3: pâine pentru chioșcul propriu, specialități franzelărie, pâine extrapan.

Atelierul 4: pâine pentru chioșcul propriu, patiserie de laborator.

Unitatea Atlas: pâine.

Unitatea 5: pâine pentru chioșcul propriu, pâine extrapan.

Unitatea Dunărea: pâine.

Strategia selecției în cadrul gamei de fabricație: revitalizarea unităților de mici dimensiuni (după criterii socio-economici și demografici).

Strategia diversificării.

Strategia sortimentală

Are în vedere următoarele direcții de acțiune:

Corectarea produsului prin semnalarea, în analiza diagnostic, a punctelor “forte” și “slabe”.

Asigurarea legală a produsului: ansamblu de măsuri ce protejează produsul.

Alcătuirea gamei de produse pe baza unor criterii de rentabilitate, tehnic și din punct de vedere al exigențelor pieței.

Componente ce definesc un produs:

Componentele corporale: greutate, formă, indici calitativi etc.

Componente acorporale: nume, preț etc.

Comunicațiile privitoare la produs.

Imaginea produsului (ex.: pentru copii, pentru diabetici, pentru vârsta a treia etc.).

dimensiunea gamei de produse:

Lărgirea gamei de produse.

Extinderea gamei de produse (ca suprafață pe care o acoperă).

criterii de filtraj pentru analiza variantelor de noi produse:

Noul produs răspunde obiectelor, strategiei de piață a firmei privind:

câștigarea unei poziții mai bune pe piață;

creșterea capacității competitive;

păstrarea sau îmbunătățirea imaginii firmei în rândul consumatorilor.

cerințele consumatorilor privind:

nivelul de noutate;

accesibilitatea prețului;

diferențierea față de oferta existentă.

c) condițiile pieței căreia se adresează produsul:

estimarea duratei de viață;

câștigarea de noi segmente de consumatori;

posibilitățile de atingere a rentabilității produsului într-un termen prestabilit.

În cadrul politicii de produs, o deosebită importanță prezintă testarea produsului, având două componente:

testarea tehnică;

testarea de accesibilitate.

Testarea tehnică urmărește respectarea parametrilor tehnico-funcționali, a compoziției, a tipodimensiunilor etc.

Testarea de accesibilitate: produsul este supus testării consumatorilor din punct de vedere al caracteristicilor sale:

structurale (formă, compoziție, gust, conținut de substanțe active);

funcționale (destinație în folosință, randament);

psiho-sociologice.

Strategia de poziționare

Strategia de poziționare pe o piață existentă are ca obiectiv determinarea produselor aflate în concurență și poziția acestora în raport cu convingerile consumatorilor actuali și potențiali. În acest scop, poziționarea folosește analiza percepțiilor consumatorilor cu ajutorul chestionarelor. Pe baza acestora se înregistrează preferințele consumatorilor prin comparație cu produsele concurenților.

Pentru măsurarea și cercetarea fenomenelor investigate se pot folosi diferite tipuri de scale:

scale nominale;

scale ordinare;

scale interval;

scale proposcale interval;

scale proporționale.

Cea mai frecvent întâlnită este scala interval, cele mai cunoscute fiind: diferențiala semantică, scala Fishbein-Rosenberg și scala cu suma constantă.

Scala aprecierilor consumatorilor cu ajutorul diferențialei semantice

Persoanelor solicitate li se solicită să-și exprime opiniile despre stimulul supus investigației, caracterizat printr-o serie de atribute. Scala are 3,5 sau 7 nivele, direcția și intensitatea opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta îl indică pe scala respectivă.

Un exemplu de scalare a aprecierilor consumatorilor este prezentat în tabelul 4.1. Nivelul 5 este favorabil, iar nivelul 1 este foarte nefavorabil.

Pe baza acestor date se face graficul imaginii globale a opiniilor consumatorilor testați (10 specialiști) în cazul fiecărui produs.

Pentru a determina tendința centrală, se calculează pentru fiecare caracteristică o medie aritmetică ponderată cu frecvențele înregistrate în tabel.

Pâine S.C. GALMOPAN S.A. Galați

X1=(3•5+4•4+2•3+1•2+0•1)/10=3,9

X2=(3•5+3•4+2•3+2•2+0•1)/10=3,7

X3=(3•5+4•4+2•3+1•2+0•1)/10=4,1

X4=(4•5+4•4+2•3+1•2+0•1)/10=4,0

X5=(4•5+4•4+2•3+0•2+0•1)/10=4,2

X6=(4•5+4•4+1•3+1•2+0•1)/10=4,1

Pâine producători particulari

X1=(5•5+3•4+2•3+0•2+0•1)/10=4,3

X2=(4•5+4•4+2•3+0•2+0•1)/10=4,2

X3=(5•5+4•4+1•3+0•2+0•1)/10=4,4

X4=(4•5+3•4+2•3+1•2+0•1)/10=4,0

X5=(3•5+3•4+3•3+1•2+0•1)/10=3,8

X6=(3•5+4•4+2•3+1•2+0•1)/10=3,9

Pentru a trasa graficul imaginii globale asupra produselor luate în discuție, se procedează la așezarea în pagină la același nivel a graficelor imaginii produselor celor două firme.

Figura 4.6. Graficul imaginii globale a opiniilor consumatorilor pentru pâine de la S.C. GALMOPAN S.A. Galați și pâine de la producătorii particulari.

Din figură rezultă că ambele produse se situează între nivelele 3, 4, 5 ale scalei, deci o imagine generală ușor favorabilă spre foarte favorabilă.

Dacă se consideră că, în evaluarea de ansamblu a produselor, cele 6 atribute intervin cu o pondere egală, atunci media aritmetică simplă a celor 6 medii parțiale obținute va fi:

Pâine S.C. GALMOPAN S.A. =(3,9+3,7+4,1+4,0+4,2+4,1)/6=4,0

Pâine producători particulari =(4,3+4,2+4,4+4,0+3,8+3,9)/6=4,1

Comparând cele două medii generale, se conclude faptul că pâinea producătorilor particulari întrunește cele mai bune aprecieri.

Strategia de abandon a produsului și de înnoire

În general, procesul de abandon are la bază declinul vânzărilor, evoluția prețurilor, curba profiturilor, eficacitatea produselor, toate acestea fiind în legătură cu faza din ciclul de viață a produsului.

Decizia de retragere din fabricație a unui produs depinde și de efectele abandonării asupra distribuitorilor și consumatorilor, de efectul profitului, asupra imaginii firmei pe piață. De aceea este de preferat i strategie de prevenire și de gestionare a retragerii produselor.

Strategia de abandon a produsului este corelată cu strategia de reînnoire a produselor. Această strategie nu trebuie să constituie ca punct de pornire momentul luării deciziei de abandon a unui produs, ci trebuie să constituie o permanentă preocupare din partea managementului firmei.

Veritabilele inovații sunt destul de rare. Majoritatea noilor produse lansate pe o piață sunt în realitate noi versiuni ale unui produs existent, într-o nouă formulă de prezentare, de condiționare, de asamblare sau o nouă combinare a formulelor existente.

Numeroase inovații provin de la clienții unui produs, care plecând de la experiența lor, le modifică pentru a găsi produse noi. Observarea concurenței, târgurilor și expozițiilor, “cutiile cu idei” pentru personalul firmei, panelele de la clienți, sunt sursa numeroaselor idei care pot da naștere unor noi produse.

Metodele de creativitate cele mai cunoscute sunt:

Brainstorming;

Sinectica (presupune analogii);

Matricile descoperirii, care au ca obiect încrucișarea (pe coloană) a diverselor produse cu caracteristicile lor (pe linie).

O astfel de matrice este prezentată în tabelul 4.2.

Selecția și evaluarea noului produs se face în funcție de o serie de factori ca:

strategia firmei;

potențialul său;

profitul estimat;

factorii de producție disponibili;

riscurile;

protecția brevetului;

influența asupra vânzărilor actuale etc.

În stadiul de dezvoltare și testare a noului produs se vor efectua o serie de teste:

testul despre concept;

testul gustului și mirosului;

testul privind prețul;

testul numelui;

testul privind calitățile, caracteristicile, greutatea, coloritul produsului etc.;

testul plasării la consumatori pe o perioadă suficientă pentru ca aceștia să-și poată da seama de calitățile și defectele produsului;

testul de piață: este testat tot marketingul-mix, într-o zonă reprezentativă.

Distribuția

4.3.1. Canale de distribuție

Canalele de distribuție reprezintă drumul parcurs de un produs între producerea și cumpărarea sa de către consumator. Distribuția mai cuprinde ansamblul operațiilor de vânzare-cumpărare care marchează trecerea succesivă a produsului de la fabricant la cumpărător, toate procesele la care sunt supuse produsele pe traseul de la producător la consumator, procese care formează distribuția fizică (logistaică).

Tipurile de canale de distribuție sunt:

canale directe:

Producător → Consumator;

canale indirecte:

cu un nivel (un intermediar):

Producător → Detailist → Consumator;

cu două niveluri (doi intermediari):

Producător → Angrosist → Detailist → Consumator;

cu trei niveluri (trei intermediari):

Producător → Angrosist → Micgosist → Consumator.

Un canal de distribuție se caracterizează prin trei elemente:

lungime (numărul verigilor intermediare prin care mărfurile trec de la producător la consumator);

lățime (numărul de intermediari prin care se asigură distribuția produselor în cadrul fiecărei verigi);

adâncimea (apropierea distribuitorilor de punctele de consum).

DISTRIBUȚIA FIZICĂ (LOGISTICA) reprezintă mișcarea și manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse, la cel în care sunt consumate sau utilizate.

Sistemul logistic este alcătuit dintr-un ansamblu de activități independente:

transport;

stocare;

depozitare;

manipulare;

preambalare;

condiționare;

expediere;

recepție;

fluxurile informaționale logistice.

TRANSPORTUL produselor este considerat cea mai importantă componentă a mixului logistic, ea deținând aproximativ 2/3 din costurile aferente activităților logistice.

Printre cele mai importante domenii decizionale vizând transportul produselor sunt:

alegerea modalităților de transport;

alegerea rutelor de transport;

programarea operativă a vehiculelor pentru transportarea produselor.

STOCAREA produselor este altă componentă a logisticii. Obiectivul central îl constituie asigurarea unei aprovizionări continue, adaptată specificului cererii și cu costuri minime.

DEPOZITAREA are un rol important prin amplasarea, proiectarea și alegerea spațiilor de depozitare.

MANIPULAREA impune minimizarea costurilor de manipulare și utilizarea la maximum a spațiilor de depozitare.

FLUXURILE INFORMAȚIONALE LOGISTICE aduc o contribuție hotărâtoare la creșterea eficienței circuitului produselor.

Sistemul informațional logistic este un subsistem al sistemului informațional al întreprinderii, care vehiculează toate informațiile necesare pentru luarea deciziilor din sfera logistică.

La S.C. GALMOPAN S.A. Galați, distribuția rezintă particularități specifice. Canalele folosite sunt:

canalul direct, prin magazine proprii situate în municipiile Galați și Tecuci și a căror rețea este prezentată în anexă;

canale indirecte cu un nivel (Producător → Detailist → Consumator);

canale indirecte cu două niveluri (Producător → Angrosist → Detailist → Consumator).

4.3.2. Politica de distribuție

S.C. GALMOPAN S.A. Galați dispune de 45 puncte de desfacere fixe, distanța medie de transport fiind de până la 21 km. Punctele de producție sunt amplasate, conform hărții municipiului Galați, în puncte de mare aglomerație (Fabrica 2) și în puncte de aglomerație mai mică (celelalte unități).

Amplasarea punctelor de distribuție este deficitară prin faptul că produsele firmei nu se desfac și în zonele din imediata apropiere a unităților producătoare concurente.

Uncaz particular, semnificativ în acest sens, este cazul cartierului Aeroport în care piața produselor de panificație este împărțită în mod egal între S.C. GALMOPAN S.A. Galați și S.C. HANȚĂ S.R.L.

Acest fapt impune adoptarea unor măsuri care să conducă la cucerirea unor noi segmente de piață:

crearea unor unități mobile de desfacere (mașini amenajate) pentru desfacerea diverselor sortimentelor de panificație;

amplasarea de chioșcuri cu un design și un aspect atrăgător;

aprovizionarea cu produse calde a unităților relativ apropiate de concurență.

Selectarea celei mai potrivite modalități pentru transportul unui produs necesită luarea în considerare a unei multitudini de factori:

disponibilitatea mijloacelor de transport;

costul transportului;

durata transportului;

siguranța în respectarea termenelor de livrare;

capacitatea de a asigura menținerea calităților și integrității produselor.

Societatea GALMOPAN S.A. Galați dispune de un parc auto propriu care cuprinde 103 mașini pentru transport de diverse tipuri:

47 autodube pentru pâine;

6 autocamioane pentru făină;

50 autovehicule pentru mărfuri generale și autoturisme.

Capacitatea totală de transport pentru pâine este de 108 t/24 ore.

Repartizarea pe trasee a mijloacelor de transport se poate face în mai multe moduri:

Varianta economică: în funcție de pozițiile fabricilor se stabilește distanța D care urmează să fie acoperită de mijloacele de transport;

Varianta în funcție de specializarea unităților producătoare (pâine, specialități, patiserie). Această variantă, deși este mai puțin economică, dă posibilitatea aprovizionării centrelor în mod fluent și asezonat.

Statisticile arată că, zilnic, consumul de pâine poate fluctua (120-170 t în 24 ore), fiind influențat de :

zilele de sărbătoare;

prezența navetiștilor (ex.: când secții din combinat nu lucrează, consumul de pâine scade);

prospețimea pâinii;

zona în care se desfac.

Specialitățile și patiseria se desfac cu pondere dimineața. Patiseria, în general este preferată caldă; de aceea ar fi binevenită dotarea experimentală a 2–3 centre de desfacere cu cuptoare cu microunde.

Strategiile specifice de distribuție sunt:

distribuția directă prin rețeaua proprie existentă;

distribuția directă printr-o nouă rețea proprie (când rețeaua existentă este ineficientă);

distribuția preferențială a intermediarilor, când producătorul nu dispune de rețea proprie sau când rețeaua proprie nu mai corespunde volumului de desfacere, iar construirea unei noi rețele de desfacere ar fi prea costisitoare.

Alegerea strategiei de distribuție prin angrosiști este o opțiune justificată în multe situații, când piața cuprinde mii de firme sau mii de persoane. Motivele care stau la baza acestei opțiuni sunt: numărul redus de tranzacții (contacte) ale firmei producătoare cu clienții, reducerea investiției cerute de producător, cunoștințe superioare ale angrosistului privind piața.

PLANUL STRATEGIC DE DISTRIBUȚIE cuprinde:

Obiectivele definite pe canalul de distribuție, formula de vânzare, tipul de distribuitor;

Mijloacele investite la fiecare din aceste niveluri, precizând pentru fiecare formă de distribuție:

investițiile de întreprins;

politica de preț;

politica de promovare a distribuitorului (promovare, publicitate la locul vânzării);

politica de gamă și sortimentală pentru fiecare din tipurile de distribuție;

planul logistic (stocuri, transport, livrare).

Strategia S.C. GALMOPAN S.A. Galați în domeniul distribuției este de a distribui produsele sale pe canale scurte și de a perfecționa sistemul de distribuție.

Distribuția directă a produselor de panificație are următoarele avantaje:

produsele sunt transportate rapid și direct de la întreprindere la detailști, ajungând în stare proaspătă la aceștia;

mijloacele de transport ale firmei asigură condiții optime de transport pentru produsele de panificație;

nu se mai practică adaosul comercial al angrosistului, prețul rămânând scăzut.

Dezavantajul principal constă în numărul mare de contracte (tranziții)pe care trebuie să le asigure S.C. GALMOPAN S.A. Galați, care ridică atât costurile de transport, cât și costul total.

Prețul

Politica de preț

Prețul este singura variabilă a marketingului mix care produce venit. Toate celelalte variabile generează cheltuieli sau investiții. Prețul produce efecte mult mai imediate decât celelalte variabile.

Strategiile de preț utilizate cel mai des sunt:

prețul lider (“price lider”);

strategia de urmărire a prețurilor (“price follower”);

strategia de micșorare a prețurilor (“predatory pricing”);

strategia de smântânire a prețurilor (“skiming pricing);

strategia prețurilor de penetrare.

După selectarea strategiei de preț, trebuie stabilite politici de preț pentru fiecare produs. Aceste politici includ:

discounturi (rabaturi);

bonificații;

ajustări psihologice (de exemplu, “Cumpărând patru produse, primiți unul gratuit!”).

Strategiile de preț se pot clasifica în funcție de nivelul prețurilor în:

strategii de preț înalt;

strategii de prețuri joase.

O larg categorie de practici comerciale se bazează pe resorturile psihologice ale cumpărătorilor, pe sensibilitatea lor față de prețurile produselor, pe componentele raționale și iraționale ale comportamentului de cumpărare. Lor le sunt specifice o mare varietate de prețuri, cum sunt:

prețuri de prestigiu;

prețuri lider;

prețuri momeală (bait prices”);

prețuri magice (terminate în cifra “9”);

prețuri diferențiate în funcție de locul și momentul cumărării sau efectuării plății;

prețuri fixe;

prețuri negociabile;

prețuri unice;

prețuri cu bonificații.

Pentru un produs, variantele posibile ale prețului sunt destul de limitate ca număr. Limitarea provine din barierele impuse de nivelul costurilor de producție și distribuție (limita inferioară) și în nivelul accesibilității produselor pentru cumpărător (limita superioară).

Dinamica prețurilor este dată de costurile materiale în care industria alimentară au o pondere de până la 65% din preț.

Strategia de preț trebuie să urmărească două direcții:

Nivelul prețurilor;

Orientarea după costuri.

Una din căile de reducere a prețului este diminuarea consumului de materiale prin:

reducerea consumului de materiale destinate fabricării produselor foarte căutate pe piață;

reducerea consumului acelor materiale care influențează puternic prețul de cost al produsului realizat;

folosirea altor materii prime pentru produsele greu vandabile, astfel încât să se obțină un nou produs care să fie vandabil și care să aibă un preț mai avantajos.

Este necesară ținerea de evidențe permanente a consumurilor de materiale în vederea identificării acelor dintre ele care se pretează cel mai bine la o reducere eficientă.

Practic se pot lua următoarele măsuri:

instrucțiuni scrise, la nivelul fiecărei secții, cu privire la reducerea consumului de materiale;

informări lunare, având ca obiect reducerile de consumuri materiale obținute efectiv.

Statistica arată că măsurile de mai sus impulsionează permanent personalul să persevereze în această direcție.

antecalcularea costurilor ca parte componentă a planificării producției;

analiza concurenței.

Căi de reducere a cheltuielilor de fabricație:

creșterea productivității;

folosirea mai rațională a utilajelor;

reducerea consumului de energie;

folosirea mai rațională a spațiilor;

reducerea costurilor operațiunilor de repunere în funcțiune a utilajelor prin măsuri organizatorice de evitare a avariilor accidentale și premature;

reducerea procentului de rebuturi.

Căi de reducere a cheltuielilor de exploatare a utilajelor:

stabilirea normelor de consum lunare pe muncitor, pentru materialele și produsele de întreținere;

refolosirea și recondiționarea deșeurilor, atunci când acest lucru este posibil;

întocmirea unor planuri care să prevadă și întreținerea preventivă a utilajelor și echipamentelor și pregătirea corespunzătoare a personalului de întreținere.

Model de alegere a strategiei de preț

Firma poate produce două tipuri de biscuiți cu cremă – A și B. Managerii firmei vor alege un tip de biscuiți, acela care aduce un profit maxim. Ei trebuie să țină seama și de condițiile de mediu în care pot fi vândute produsele, respectiv două stări ale pieței:

conjunctura favorabilă;

conjunctura nefavorabilă.

În tabelul 4.3. se dau date cu privire la trei tipuri de preț și posibilitățile de desfacere.

Știind că, cheltuielile variabile sunt de 580, respectiv 530 lei /bucată, iar cele fixe de 142.000.000 lei, respectiv 164.200.000 lei, și presupunând că posibilitatea de apariție a unei conjuncturi favorabile este de 0,7, managerii trebuie să aleagă produsul și strategia de preț la care trebuie să recurgă întreprinderea.

Notații:

pk – prețul de desfacere în varianta de k prețuri;

di – volumul desfacerii în conjunctura favorabilă;

dj – volumul desfacerii în conjunctura nefavorabilă;

Cf – costuri fixe;

Cv – costuri variabile;

p – probabilitatea de apariție a conjuncturii favorabile;

q – probabilitatea de apariție a conjuncturii nefavorabile;

p+q = 1

Tabel 4.3. Alegerea strategiei de preț

Profitul total (Pt) va însuma profitul profitabil în conjunctura favorabilă (Pi) și profitul probabil în conjunctura nefavorabilă (Pj).

Profitul = Venituri – Cheltuieli

Pt=pi+pj=[pk•di-(Cf+Cv•di)] •p+[pk•dj-(Cf+Cv•dj)]•p=(pk-Cv)•(di•p+dj•p)-Cf

Pentru produsul A, profitul total în cele trei variante de preț este:

Pt1=(1.000-580) •(1.300.000•0,7+450.000•0,3)-142.000.000=

=438.900.000-142.000.000=296.900.000 lei

Pt2=(900•580) •(1.500.000•0,7+800.000•0,3)-142.000.000=

=412.800.000-142.000.000=270.800.000 lei

Pt3=(800-580) •(1.700.000•0,7+1.300.000•0,3)-142.000.000=

=347.600.000-142.000.000=205.750.000 lei

Pentru produsul B, profitul total în cele trei variante de preț este:

Pt1=(900-530) •(1.400.000•0,7+850.000•0,3)-164.200.000=

=456.950.000-164.200.000=292.750.000 lei

Pt2=(800-530) •(1.700.000•0,7+1.050.000•0,3)-164.200.000=

=406.350.000-164.200.000=242.150.000 lei

Pt3=(700-530) •(1.950.000•0,7+1.150.000•0,3)-164.200.000=

=290.700.000-164.200.000=126.500.000 lei

Se alege fabricarea biscuiților B în varianta de preț moderat (800 lei/buc.).

4.3.3. Prețul psihologic (prețul de accesibilitate)

Plecând de la cerere, se poate stabili prețul psihologic sau prețul de accesibilitate. Această metodă se bazează pe interogarea unui eșantion reprezentativ de consumatori potențiali ai produsului. Fiecare persoană intervievată trebuie să indice prețul maxim pe care este dispusă să-l plătească pentru a obține și prețul sub care persoana nu ar cumpăra produsul de teamă că ar putea fi de proastă calitate.

În tabelul 4.4. se prezintă rezultatele interogării unui eșantion reprezentativ de 20 persoane, în legătură cu produsul “biscuiți cu cremă”, produs de S.C. GALMOPAN S.A. Galați.

Tabelul 4.4. Rezultatele eșantionului de 20 de persoane cu privire la prețul produsului “biscuiți cu cremă”.

Plecând de la aceste răspunsuri, se trasează două grafice. Pentru a trasa primul grafic, se vor prelucra datele în tabelul 4.5., definind procentul de accesibilitate a pieței ca procent din totalul intervențiilor care acceptă să cumpere produsul la un preț dat.

Tabelul 4.5. Procentul de accesibilitate a pieței

În grafic se trece pe abscisă prețul de vânzare, iar pe o ordonată procentul de accesibilitate al pieței. Curba înregistrează un maxim, numit PREȚ PSIHOLOGIC.

Figura 4.7. Stabilirea prețului psihologic la produsul “biscuiți cu cremă”

Pentru a trasa cel de-al doilea grafic, se vor prelucra datele inițiale în tabelul 4.6.

Tabelul 4.6. Procentul cumular al persoanelor care găsesc că prețul este prea mare sau prea mic.

În graficul al doilea se trece pe abscisă prețul de vânzare, iar pe ordonată procentajul cumulat de răspunsuri pentru prețul maxim, pe de o parte, și pentru prețul minim, pe de altă parte. Se obțin două curbe:

Y1 – curba persoanelor care găsesc că prețul este prea scăzut;

Y2 – curba persoanelor care găsesc că prețul este excesiv.

Zona situată între curba Y1 și Y2 este zona de acceptabilitate.

Prețul psihologic (2.000 lei) este prețul la care corespunde distanței celei mai mari între cele două curbe, adică cea mai mare zonă de acceptabilitate de pe piață.

Figura 4.8. Zona de acceptabilitate pentru produsul “biscuiți cu cremă”

Publicitatea și promovarea vânzărilor

Publicitate. Reclamă

Publicitatea produsului reprezintă totalitatea acțiunilor și mijloacelor folosite pentru a face cunoscute și apreciate de către consumator produsele propuse spre vânzare.

Reclama țintește să determine cât mai rapid decizia de achiziționare a unui produs sau serviciu.

Spre deosebire de reclamă, publicitatea urmărește să influențeze direct comportamentul consumatorului, formându-i o imagine favorabilă despre produs.

Publicitatea este de fapt legătura între piață, producție și distribuție, iar eficiența sa se măsoară prin raportul dintre costul publicității și modificarea volumului vânzărilor (E=C/ΔV).

În funcție de obiect, publicitatea poate fi:

de produs;

de marcă;

instituțională.

Publicitatea de produs reprezintă forma cea mai familiară și cea mai frecvent utilizată în practica publicitară. În esență, ea urmărește stimularea cererii de consum pentru produsele la care se referă.

În practică se disting câteva forme particulare ale publicității de produs:

publicitatea de informare: urmărește stimularea cererii potențiale prin informarea publicului în legătură cu operația și prezența pe piață a unui produs;

publicitatea de condiționare, având ca principal obiectiv stimularea cererii pentru un produs, o marcă, pune accentul pe condițiile de prezentare ale acestora care pot facilita identificarea lor în masa ofertei; acest gen de publicitate este folosit în timpul perioadei de creștere și de maturitate din ciclul de viață al produselor, ca și în situațiile în care pe piață există produse similare, substituibile sau concurente;

publicitatea comparativă, formă relativ recentă utilizată pentru compararea directă a unor produse aflate în relații de concurență pe o anumită piață; deși în unele țări această formă de publicitate este interzisă prin lege, la ea se recurge, în mod subtil, destul de frecvent de către multe firme pe anumite piețe externe;

publicitatea de reamintire, folosită în scopul întăririi efectului unor acțiuni de publicitate anterioară, respectiv al păstrării interesului pentru un produs, o firmă etc. În rândul consumatorilor, chiar și în perioadele de maturitate din ciclul de viață al acestora.

Publicitatea de marcă, axată pe evidențierea mărcii sub care produsul este oferit pieței, s-a impus în condițiile multiplicării neîntrerupte a mărcilor sub care întreprinderile își prezintă produsele.

Publicitatea instituționale are ca principal obiectiv instaurarea în rândul publicului a unei atitudini favorabile și de atașament față de firmă și oferta sa. Ca și în cazul publicității axate pe produs, publicitatea instituțională poate fi:

de informare;

de condiționare;

de reamintire.

Tehnici promoționale

Deoarece produsele de panificație sunt produse de primă necesitate sau de consum curent, publicitatea care se face în acest domeniu poate fi axată pe produs sau pe furnizor.

Comunicarea publicitară are la bază stabilirea nevoilor consumatorului, de care depinde alegerea mesajului și axului publicitar.

Astfel, pentru produsele de panificație se poate stabili o listă cu nevoile care stau la originea cumpărării acestora: nevoi fiziologice, menținerea sănătății etc.

Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare, în acest caz: presa, radioul, televiziunea, la care se adaugă publicitatea efectuată prin tipărituri (cataloage, pliante, prospecte, agende și calendare).

Presa – atât cea cotidiană cât și cea periodică – reprezintă în prezent “media” principală de transmitere a mesajelor publicitare, iar atunci când este corect folosită, are un randament excelent.

Rațiunile care precumpănesc în decizia de alegere a presei ca “media” de publicitate sunt legate, de regulă, de caracteristicile de bază ale acesteia, diferite de la o publicitare la alta, între care:

difuzarea teritorială;

momentul apariției;

categoriile socio–profesionale ale cititorilor;

tirajul;

prețul de vânzare al spațiului publicitar;

calitatea imprimării etc.

Presa cotidiană este, în cazul de față, cel mai eficient “media” de publicitate datorită avantajelor pe care le oferă, și anume:

flexibilitatea;

prestigiul de care se poate bucura un anumit cotidian;

aria vastă de difuzare;

posibilitatea de a stăpâni și dirija expunerea anunțurilor.

De menționat însă și unele dezavantaje ale presei cotidiene ca “media” de publicitate, între care:

durata de viață foarte scurtă;

reproducerea tipografică de o calitate mediocră a mesajelor.

Presa periodică oferă, la rându-i, numeroase și variate posibilități de vehiculare a mesajelor publicitare, datorită diversității sale. Întrucât se adresează unor segmente bine determinate de cititori, ea asigură selectivitatea socio-profesională a mesajului transmis și o receptivitate în general sporită a destinatarului vizat. La acestea se adaugă o calitate de regulă superioară a reproducerilor și utilizarea culorilor, care permit o mai bună scoatere în relief a mesajelor.

Acțiunile de publicitate prin presă se realizează în principal sub forma anunțului publicitar propriu-zis, bazat pe afirmația simplă, pe îndemn și pe efectul repetiției asupra cititorului.

Eficiența unui anunț publicitar depinde și de mărimea anunțului, de amplasarea sa în pagină și de frecvența apariției. Mărimea anunțului trebuie privită în raport cu dimensiunile publicației în care va apare și nu ca mărime absolută.

Amplasarea în pagină are scopul de a fixa fiecare element al textului și a ilustrației. În sfârșit, pentru a fi reținut de cititorii publicației în care apare, un anunț trebuie să aibă o frecvență de apariție corelată cu periodicitatea publicației respective. În același timp, trebuie avut în vedere că eficiența unui anunț crește odată cu frecvența de apariție, dar numai până la un anumit punct, după care sporirea frecvenței nu se mai justifică economic (figura 4.9.).

Figura 4.9. Raportul eficiență-frecvență de expunere a mesajelor publicitare.

Politica promoțională. Strategii specifice

Politica promoțională a S.C. GALMOPAN S.A. Galați vizează:

publicitatea;

promovarea vânzărilor;

relații publice;

utilizarea mărcilor;

manifestări promoționale;

forțele de vânzare.

Publicitatea:

Presa:

pentru produse dietetice, produse pentru copii, produse de lux;

articole privind compoziția, aportul de vitamine necesare organismului.

Radio: spoturi publicitare periodice privind toate produsele și serviciile societății.

Televiziunea: în cazul intrării în funcțiune a unor unități publicitare.

Agende, calendare cu semnificația de cadou publicitar.

Promovarea vânzărilor direcționează pe:

Forțele de vânzare: stimularea acestora în vederea obținerii de comenzi importante.

Distribuitori: menținerea și dezvoltarea fidelității prin reduceri de prețuri, vânzări grupate.

Stimularea comenzilor prin acordarea de prime; dezvoltarea notorietății.

Consumatori: stimularea primei cumpărături prin vânzări grupate, reduceri de prețuri, publicitate la locul vânzării (P.L.V.);

Menținerea și dezvoltarea publicității;

Cunoașterea gamei;

Sporirea accesibilității produsului.

Relații publice:

Firma poate valorifica o serie de evenimente speciale în scopul promovării intereselor, imaginii și prestigiului său:

darea în funcțiune a unei unități;

aniversarea înființării societății;

ședințele și întâlnirile din cadrul Asociației Inginerilor, Brutarilor și Morarilor;

conferințe de presă etc.

Manifestări promoționale:

participarea la manifestări cu caracter promoțional (locale sau naționale);

sponsorizări ale unor manifestări culturale, sportive etc.

În scopul promovării produselor sale S.C. GALMOPAN S.A. Galați a inițiat acțiuni de reclamă prin postul TV MEGA precum și o serie de anunțuri publicitare în ziarele locale “Viața Liberă” și “Imparțial”.

Societatea a participat la contractările trimestriale organizate de Asociația Patronală a Comerțului En Gros, în colaborare Asociația Patronală ROMPAN-București, precum și la târguri și expoziții organizate de Camera de Comerț și Industrie în diferite orașe ale țării.

În anul 1998 S.C. GALMOPAN S.A. Galați a cheltuit cu reclama 24 milioane lei, iar în 1999 – 30 milioane lei.

Conceperea unei campanii publicitare prin mass-media

Planificarea eforturilor promoționale prin mass-media, utilizează rezultatele cercetărilor de marketing pentru a răspunde la următoarele întrebări:

Cine urmează să fie ținta campaniei publicitare?

Ce se va comunica în campania publicitară?

Care este motivația psihologică de bază corespunzătoare obiectivului?

Cum va fi prezentat mesajul publicitar (tema creației publicitare)?

Ce canale de comunicații de marketing se vor utiliza (radio, TV, cinema, inserții în presă)?

Când se va difuza mesajul publicitar (interval de timp, frecvență de apariție, moment al zilei etc.)?

Estimarea presiunii publicitare exercitate asupra segmentului țintă.

Determinarea segmentului (segmentelor) țintă se face prin metodologia de segmentare și tipologie, utilizând informațiile obținute din cercetarea de birou și cercetarea de teren.

Pornind de la caracteristicile tipologice ale țintei, se determină obiectivul campaniei publicitare, respectiv elementele tehnice, constructiv-funcționale ale produsului ce face obiectivul campaniei publicitare:

parametrii tehnici superiori;

numele;

marca;

garantarea fiabilității;

service-ul prompt;

prețul avantajos;

facilitățile create prin tehnici merchandising (surprize, cadouri, participare la tombole etc.).

În funcție de stadiul în care se află produsul în cadrul ciclului său de viață, obiectivul campaniei poate fi:

întărirea (menținerea) atitudinii pozitive a consumatorilor față de un produs aflat la maturitate (saturare a pieței);

informare asupra apariției unui nou produs (lansare pe piață);

lărgirea pieței produsului prin diseminarea informației în noi segmente de consumatori;

schimbarea atitudinii nefavorabile asupra produsului.

Motivația psihologică de bază a segmentului țintă, denumită axa campaniei publicitare, desemnează argumentele persuasive care pot “atinge” potențialii consumatori. Aceste motivații pot viza: sănătatea, gurmanderia, mondenitatea, dorința de a cunoaște lucruri inedite etc.

Tema creației publicitare sugerează mijloace artistice prin care se încearcă sensibilizarea profilului psiho-sociologic al consumatorului, definit prin axa psihologică a campaniei publicitare.

Creația publicitară are în vedere totodată studiile de audiență ale suporturilor publicitare care desemnează acoperirea utilă a segmentului de unul sau altul din suporturile publicitare și raportul cost/avantaje (cât costă atingerea unui client potențial de mesajul publicitar).

Prin audiența unui suport se înțelege mulțimea persoanelor cu care suportul mass-media intră în contact fizic.

Auditoriul este definit printr-o serie de caracteristici socio-economice: vârstă, profesiune, reședință, venit etc.

O altă mulțime o constituie componentele segmentului țintă definit prin strategia de marketing a firmei.

Tipul de raționament pe care îl implică realizarea unui randament maxim al cheltuielii bugetului publicitar este de comparare a celor două mulțimi, auditoriul suportului și clientela de atins, ambele definite și măsurate pe baza acelorași criterii.

Fie mulțimea “A” care reprezintă auditoriul suportului și mulțimea “B” segmentul țintă. Raportul dintre “A” și “B” poate fi:

Mulțimea “A” care

diferă complet de “B”

– caz în care se renunță

la suportul “A”

Mulțimea “A” care

este identică cu “B”–

cazul ideal

Mulțimea “A” are o

zonă comună cu

mulțimea “B” – cazul

cel mai frecvent întâlnit

în practică. Este evident

că va fi ales suportul

pentru care acoperirea

utilă va fi cea mai mare.

Multiplicând numărul de suporturi, se poate ajunge la acoperirea integrală a mulțimii “B” cu suporturi complementare A1, A2,…., An.

Un alt domeniu de studiu îl deschide faptul că audiența suporturilor mass-media de genul: radio, televiziune etc. variază în decursul unei zile. Alegerea suportului va fi deci însoțită de alegerea momentului cu o structură a audienței specifică.

Voi exemplifica cu modul de desfășurare a campaniei publicitare pentru un produs de uz curent, untul irlandez vândut pe piața engleză. Mult timp, untul irlandez mult mai apropiat de gustul european decât cel din Commonwealth, s-a vândut în vrac pe piața Marii Britanii, fără a avea o imagine individualizată la consumatori. Aceasta făcea ca el să fie considerat de o calitate relativ slabă, și în consecință să se exporte la un preț modic.

Obiectivele strategiei de promovare erau creșterea gradului de pătrundere pe piața engleză (Anglia importând mare parte din exporturile mondiale de unt și brânzeturi), creșterea prețurilor și diversificarea ofertei.

Întreaga tactică de marketing s-a elaborat pornind de la obiectivul de a transforma exportul brut de unt, într-un export de produse de marcă, ce treptat să devină marca pentru toate produsele lactate irlandeze.

S-a căutat un nume pentru marcă având rezonanță de calitate, care să fie irlandez, dar foarte irlandez. A fost numele unei regiuni agricole dezvoltate din Irlanda-“Kerry” la care s-a adăugat “Gold”- culoarea untului de calitate – obținându-se astfel marca “Kerrygold”

În desfășurarea campaniei publicitare s-a aplicat, la început, o strategie de marketing concentrat: un singur produs, o singură marfă, promovată pe o arie restrânsă – ce permite o presiune publicitară mai puternică, la un buget publicitar.

O principală frână care trebuia înlăturată era reținerea consumatorilor față de preț, crescut acum față de media pieței – untul neozeelandez (înainte de începerea campaniei de promovare, prețul untului irlandez era sub media pieței).

Ce argument se putea aduce pentru a face cumpărătorii să prefere această nouă marcă de unt irlandez?

Și iată că a fost găsită o idee strălucită. Să construiască imaginea Irlandei ca țară, care avea pentru englezi rezonanța pastorală a câmpiilor verzi, transferând asupra produsului atribute ca: natural, sănătos etc.

În cadrul anunțurilor televizate, ce prezentau căsuțe pitorești izolate pe malurile lacurilor irlandeze sau pășuni înverzite pe care pășteau vaci, se sublinia că cea mai mare parte a untului irlandez este obținut în micile gospodării rurale, și nu în fabricile de produse lactate, ceea ce îi sublinia calitatea de produs natural.

Sloganele publicitare întăreau aceste trăsături: “Descoperiți secretul Kerrygold, un produs sută la sută natural” sau “noi transformăm verdele nostru în aurul Kerrygold”.

După introducerea fermă pe piață a untului, au urmat brânzeturile și conservele de cremă de lapte, utilizând notorietatea creată mărcii Kerrygold. Acum, adresându-se angrosiștilor, se folosea sloganul “Kerrygold are o bună reputație; lăsați bunul nostru renume să vă ajute”.

Efectele acestei strategii de marketing au fost deosebit de pozitive. În 10 ani s-a înregistrat o creștere a importului de unt irlandez de la 12.000 tone la 40.000 tone, deși consumul de unt al Angliei înregistrase o scădere cu aproape 10%.

În toată perioada, marca “Kerrygold” și-a menținut un preț superior mediei pieței, prețul pe tonă majorându-se de la 12 lire la 40 de lire.

Desigur că și cheltuielile publicitare au fost mari – circa 500.000 lire pe an, respectiv 2,5% din cifra vânzărilor, cheltuieli însă, pe deplin compensate.

CAPITOLUL 5

ANALIZA DIAGNOSTIC A CIFREI DE AFACERI LA S.C. GALMOPAN S.A. GALAȚI

Actualizarea cifrei de afaceri din ultimii 5 ani

Pentru a actualiza cifra de afaceri a anului n–k la momentul n, se folosește formula 5.1.:

(5.1.)

unde:

Can-kan = cifra de afaceri a anului n-k, actualizată la momentul n;

Can-k = cifra de afaceri a anului n-k;

ri,n = rata inflației în anul n, față de anul n-1.

Pe baza relației 5.1., se vor calcula cifre de afaceri actualizate la momentul 1999:

Comparând cifrele afaceri ale ultimilor 5 ani, actualizate la momentul 1999, se observă că anul 1996 s-a caracterizat printr-o scădere bruscă a cifrei de afaceri, aceasta crescând din nou în 1998.

În tabelul 5.1. sunt prezentate comparativ modificările cifrei de afaceri în ultimii 5 ani:

Tabelul 5.1. Analiza comparativă a modificărilor cifrei de afaceri actualizate la momentul 1999:

Scăderea cifrei de afaceri în 1997 s-a datorat în primul rând scăderii producției de grâu de la furnizorii de materie primă, dar și apariții pe piață a produselor de panificație a unor concurenți care au cucerit o cotă mare de piață prin calitatea produselor oferite.

Anul 1997 a marcat o puternică revenire a firmei pe piață, prin înnoirea producției, îmbunătățirea calității produselor, diversificarea producției prin apariția unor noi sortimente, o mai bună prezentare a produselor, îmbunătățirea organizării producției și desfacerii, punerea la punct a unor strategii în domeniul publicității și promovării produselor.

Creșterea cifrei de afaceri a continuat și în 1999, ca urmare în primul rând a aplicării în domeniul publicității și distribuției, îmbunătățirii sistemului de colectare a materiei prime.

Analiza dinamicii și structurii cifrei de afaceri

Analiza cifrei de afaceri a firmei reflectă sursele principale de venituri ale societăților comerciale. Analiza dinamicii și structurii cifrei de afaceri pleacă de la următorul tabel, ce prezintă structura și rata de creștere a veniturilor.

Tabel 5.2. Structura și rata de creștere a veniturilor

Pe baza datelor din tabelul 5.2. se poate explica astfel contribuția fiecărei categorii de venit la cifra de afaceri. Preponderente sunt veniturile din activitatea de bază (aproximativ 90%), iar veniturile din alte activități au o pondere foarte mică (4,26% prevăzută și 4,12% realizată).

Pe ansamblu, veniturile realizate sunt sub nivelul prevăzut de 33.685.000 mii lei, cu 0,65 mai mici. Deși veniturile din activitatea de bază dețin ponderea principală în cifra de afaceri, ele se situează sub nivelul prevăzut, fiind cu 0,53% mai mici.

Și veniturile din alte activități se află sub nivelul prevăzut, fiind cu 3,84% sub acest nivel. În cadrul acestei categorii, veniturile din activitățile de comercializare se situează cu 17.867 mii lei sub nivelul prevăzut, ceea ce reprezintă 11,63%.

Tot în cadrul veniturilor din alte activități se află și veniturile din prestări și servicii. Aceste venituri au înregistrat o depășire cu 1,59%, fiind singura categorie de venituri la care nivelul prevăzut a fost depășit.

În această situație trebuie precizate cauzele determinante ale nerealizării nivelurilor prevăzute de venituri, în principal cauzele nerealizării veniturilor din activitatea de bază, care reprezintă 90% din totalul veniturilor firmei.

O primă cauză o reprezintă incorectitudinea evaluărilor făcute de conducerea firmei, care nu a apreciat corespunzător modificărilor de prețuri și evoluția cererii la unele produse.

O altă cauză este nerealizarea producției la unele sortimente din cauze tehnice (defectarea unor utilaje) și organizatorice (lipsa unor materii prime, nerealizarea concordanței în aprovizionare).

Scăderea veniturilor din activitatea de bază s-a datorat și apariției pe piață a unor noi produse, care au dus la scăderea cotei de piață a firmei (produse ale concurenților din județ și din țară și produse de import, mai ales biscuiți, paste făinoase etc.).

Se remarcă totuși înscrierea realizărilor într-o zonă matematică apropiată de cea a prevederilor. Abaterile nu sunt mari, ceea ce dovedește o strategie echilibrată în domeniul vânzării.

Creșterea veniturilor din prestări de servicii cu 1,59% (14.317 mii lei) peste nivelul prevăzut, este efectul folosirii rentabile a capacităților de măciniș cereale, respectiv prin prestațiile de transport.

ANALIZA FINANCIARĂ

Analiza contului de profit și pierderi în perioada

1997–1999

Analiza contului de profit și pierderi încheiat de S.C. GALMOPAN S.A. Galați în perioada 1997–1999 este prezentată atât de potrivit înregistrărilor contabile, cât și în prețuri comparative. Datele în prețuri comparative au fost determinate prin actualizarea de la 31 decembrie 1999 utilizând următorii indici de actualizare:

În același timp, pentru a determina evoluția pe structură a elementelor conturilor de profit și pierdere, a fost realizată și o analiză verticală.

Tabel 6.1. Contul de profit și pierderi (înregistrări contabile)

Tabel 6.2. Contul de profit și pierderi (prețuri comparabile)

Tabel 6.3. Contul de profit și pierderi (analiză verticală)

Prin interpretarea rezultatelor cuprinse în contul de profit și pierderi, se pot desprinde următoarele:

VENITURI:

Veniturile din exploatare au crescut de 2,7 ori în anul 1998 față de anul 1997, și de circa 1,3 ori în anul 1999 față de anul 1998. Creșterea acestor venituri se datorează în special creșterii prețurilor, ca urmare a inflației, care a fost în medie lunară de 4,1%.

Veniturile din exploatare reprezintă 99,95% din veniturile totale în anul 1997; 99,75% în anul 1998 li 99,93%.

Indicatorul semnificativ în ceea ce privește activitatea societății, este cifra de afaceri care cuprinde vânzările de mărfuri și producția vândută.

Acest indicator se folosește pentru calculul unor indicatori care sunt necesari la stabilirea diagnosticului economico-financiar al oricărei societăți.

La S.C. GALMOPAN S.A. Galați, cifra de afaceri a crescut de 2,85 ori față de cea a anului 1997, dar în prețuri comparabile s-aînregistrat o creștere de numai 1,3 ori.

Veniturile financiare au o pondere mică în totalul veniturilor: 0,05% în anul 1997, 0,20% în anul 1998, 0,07% în anul 1999, și provin din dobânzi bancare încasate la disponibilitățile din cont.

Veniturile excepționale au o pondere nesemnificativă în totalul veniturilor, și provin în special din operații de gestiune și din cedare de active.

În veniturile totale, cheltuielile totale reprezintă 98,99% în anul 1997, 97,45% în anul 1998 și 95,80% în anul 1998. Acest nivel demonstrează o îmbunătățire relativă a eficienței activității.

Cheltuielile la 1.000 lei producție din exploatare se ridică la 974,58 lei în anul 1997, la 967,97 lei în anul 1998 și 948,62 lei în anul 1999.

CHELTUIELI:

Analizând pe structură cheltuielile de exploatare, rezultă următoarele:

Cheltuielile materiale au o pondere oscilantă în perioada analizată de: 76,89% în anul 1997, 53,51% în anul 1998 și 60,36% în anul 1999.

Cheltuielile cu personalul au crescut valoric de la an la an, ponderea acestora fiind de 17,45% în anul 1997, 15,46& în anul 1998 și 17,27% în anul 1999.

Impozitele și taxele prezintă o pondere oscilantă în totalul cheltuielilor de exploatare. Astfel, în anul 1997 ponderea era de 3,28%, în anul 1998 de 4,73% și în anul 1999 de 0,46%.

Ponderea cheltuielilor privind mărfurile a fost de 22,29% în anul 1998 și 19,13% în anul 1999.

Cheltuielile cu amortizarea în anul 1997 reprezintă 0,39% din totalul cheltuielilor de exploatare, 1,13% în anul 1998 și 1,85% în anul 1999, confirmând politica de amortizare a capitalului imobilizat, care duce în final la o decapitalizare masivă a societății, cu consecința directă a lipsei de resurse pentru dezvoltare și modernizare.

Rezultatul din exploatare reprezintă ca pondere în rezultatul curent 251,41% în anul 1997, 129,71% în anul 1998 și 102,86% în anul 1999.

Din activitatea financiară, societatea a înregistrat o pierdere de 68.925 mii lei în anul 1997, 257.817 mii lei în anul 1998 și 87.818 mii lei în anul 1999.

În anul 1997, activitatea excepțională nu a efectuat rezultatele financiare ale societății. Din activitatea excepțională s-a înregistrat o pierdere de 44.116 mii lei în anul 1998 și 487.385 mii lei în anul 1999.

În aceste condiții, rezultatul brut al exercițiului, reprezintă ca pondere în totalul venituri 1,10% în anul 1997, 2,55% în anul 1998 și 4,20% în anul 1999. Având în vedere rezultatele obținute în perioada analizată, considerăm că societatea are capacitatea de a continua rentabil activitatea economică.

Profitul net al societății urmează tendința rezultatului brut arătat mai sus.

6.2. Analiza activității societății pe baza indicatorilor sintetici în perioada 1997-1999

în tabelul 6.4. sunt prezentați principalii indicatori sintetici de analiză a performanțelor financiare ale societății, calculați pe baza datelor din bilanțurile contabile și conturile de profit și pierderi, încheiate la sfârșitul fiecărei perioade de referință.

Tabelul 6.4. Indicatorii sintetici de analiză a performanțelor financiare între anul 1997 și 1999.

În analiza financiară indicatorii sunt raporturi semnificative între posturile (sau grupele de posturi) din bilanț și (sau) contul de profit și pierderi, care permit formarea unei judecăți asupra situației societății.

Indicatorii de lichiditate măsoară capacitatea întreprinderii de a face față obligației sale pe termen scurt.

Rata lichidității globale și rata lichidității intermediare arată că societatea are un nivel relativ bun al acestui indicator, peste nivelul minim recomandabil în perioada 1997-1998.

Rata lichidității imediate este un indicator mult mai sensibil decât primul, arătând posibilitatea societății de a-și plăti imediat datoriile pe termen scurt.

Indicatorii de rentabilitate se calculează având în vedere profitul brut sau net și cheltuielile de producție sau cu capitalul propriu.

Rentabilitatea costurilor este relativ bună. După cum se observă din tabel, rentabilitatea costurilor, exprimată ca raport între profitul brut și totalul cheltuielilor prezintă valori de la 1,02% în 1997 la 2,62% în 1998 și 4,38% în 1999.

Aceasta înseamnă că pentru fiecare 100 lei cheltuieli, s-a obținut beneficiu cuprins între 1 și 5 lei.

Rentabilitatea financiară se calculează ca raport între profitul net și capitalul propriu. Aceasta are valori mari, însă valorile sunt artificiale întrucât capitalul social, principala componentă, suportă, din doi în doi ani, modificări, conform reevaluărilor legale, fapt ce a condus la o neomogenitate a acestui indicator.

Rentabilitatea economică, calculată procentual între rezultatul din exploatare și total active, prezintă valori bune, societatea obținând din activitatea de exploatare a activelor sale un profit de 100 lei la 9,57 lei în 1997, 7,81 lei în 1998 și 14,94 lei în 1999.

Un indicator mai relevant a fost rata rentabilității nete, privită ca raport între profitul net și veniturile totale realizate. Astfel, din 100 lei venit societatea a obținut profit de 0,56 lei în 1997, 2,06 lei în 1998 și 3,21 lei în 1999. După cum se observă, acest indicator a avut o tendință crescătoare sau cu valori relativ scăzute.

Marja de profit realizată reflectă, de asemenea, o rentabilitate a vânzărilor în creștere. Nivelul relativ apropiat dintre cei doi indicatori – marja de profit și rata rentabilității nete – pune în evidență faptul că veniturile totale ale societății sunt realizate în mod preponderent din veniturile de exploatare, celelalte venituri având valori mai reduse.

Indicele de bonitate reprezintă gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri. Conform literaturii de specialitate, valorile optime se situează peste 120%. După cum se observă din rezultatele prezentate în tabel, deși întreprinderea și-a acoperit cheltuielile din veniturile realizate, acest indicator s-a situat sub pragul optim.

Viteza de rotație – acest indicator arată eficiența cu care au fost folosite resursele proprii de care a dispus societatea în perioada analizată.

Viteza de rotație a stocurilor arată numărul de zile în care se efectuează o rotație a stocurilor. Aceasta se calculează ca raport între nivelul stocurilor înmulțit cu numărul de zile și cifra de afaceri.

Datele din tabel ne arată că în cadrul societății viteza de rotație a stocurilor prezintă valori scăzute, ceea ce reflectă o bună eficiență a gestionării a stocurilor.

Perioada de recuperare a creanțelor se calculează ca raport între creanțe înmulțit cu numărul de zile și cifra de afaceri.

Acest indicator arată timpul mediu în care sunt încasate și depinde de politica societății în ceea ce privește creditul acordat clienților săi. Perioada de recuperare a creanțelor are un nivel foarte bun, chiar și în condițiile de blocaj financiar existent încă în economia națională.

Perioada de rambursare a datoriilor se calculează ca raport între datorii înmulțit cu numărul de zile și cifra de afaceri.

Perioada de rambursare a datoriilor are o tendință oscilantă în perioada analizată, în anul 1999 aceasta ajungând la 34 zile.

CAPITOLUL 7

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

7.1. Deficiențe în organizarea producției și desfacerii, propuneri de remediere a acestora

Capacitățile de producție ale societății sunt insuficient folosite, din cauza lipsei de desfacere. Motivele acestei scăderi a cererii sunt următoarele:

Renunțarea la subvenții de stat pentru pâine și mălai a condus la scumpirea acestora.

Apariția în comune și orașe a unor unități particulare de morărit și panificație care constituie o concurență destul de însemnată.

Scăderea nivelului de trai a condus, firește, la scăderea consumului de făinoase.

Importul unor produse de bună calitate (ex. Paste făinoase din Italia, biscuiți din Turcia) reduce cifra de afaceri a firmelor de profil din România.

Construcția în România a unor unități dotate cu tehnologii moderne care creează o concurență calitativă.

Tehnologiile de morărit panificație ale S.C. GALMOPAN S.A. Galați sunt vechi de 15–40 ani, utilajele vechi mai funcționează încă datorită bunei cunoașteri de către personalul unității.

Gradul de automatizare este aproape inexistent, iar productivitatea muncii este scăzută deoarece multe operații se efectuează manual (chiar și operațiile de ambalare în pungi și saci se fac manual).

În domeniul panificației gradul de mecanizare este, de asemenea, extrem de scăzut. Ca exemplu, divizarea, modelarea, frământarea după divizare, spoirea înainte și după coacere, se efectuează manual în multe unități de producție.

Grâul de producție autohtonă, deși mai bun decât soiurile cultivate înainte de 1989, nu are cele mai bune calități de panificație; de asemenea, imposibilitatea obținerii unei calități constante a grâului, duce la obținerea unor produse de calități diferite, deși se utilizează aceeași tehnologie.

Drojdia de bere din import este preferată datorită calităților superioare de creștere, comparativ cu drojdia autohtonă, fapt care conduce la creșterea prețului produsului finit.

Moara de porumb funcționează numai câteva zile pe lună, într-un singur schimb, din cauza aprovizionării cu porumb, și mai ales, din cauza unei piețe de desfacere reduse ca arie.

Pe piața județului Galați se vinde mălai produs în alte județe, deși moara din Galați produce mălai de bună calitate.

Sorturile de paste făinoase din Italia și Turcia au invadat piața românească, deși produsele românești sunt de bună calitate și nu conțin produse chimice de ameliorare.

Prin ambalaje atractive, prin marketing eficient și agresiv, prin comis-voiajori care să viziteze cu mostre angrosiștii și S.R.L.-urile de comercializare, ar fi posibilă o creștere a desfacerii nu numai în comunități (armată, școli, cantine, cămine de copii etc.).

Pentru creșterea desfacerii, S.C. GALMOPAN S.A. Galați va trebui să vină la îndemâna cumpărătorilor din marile uzine cu puncte de desfacere în interiorul uzinelor, cu cărucioare care trec odată pe zi prin birourile și halele de fabricație, încărcate cu produse din cele mai diverse. Această metodă de distribuție este aplicată cu succes de două brutării particulare construite în incinta a două uzini constructoare de mașini din Brașov și se poate aplica și în cazul SIDEX-ului.

Deoarece unele societăți particulare nu au mijloace proprii adecvate transportului pâinii, se recomandă folosirea mai intensă a parcului auto, pentru distribuirea mai agresivă a produselor pe teritoriu.

S.C. GALMOPAN S.A. Galați trebuie să încheie contracte cu marii producători de grâu din sudul țării, pentru cultivarea unor soiuri de grâu cu conținut mare de gluten. În prezent, făina produsă din grâul autohton conține numai 16–23% gluten, față de 30–32% cât are făina importată.

În domeniul patiseriei, există mari posibilități de extindere a sortimentului (merdenele, pateuri, plăcinte, fursecuri, foi de plăcintă, blaturi de tort etc.) și revenirea mai îndrăzneață la unele produse tradiționale care practic au fost abandonate (kürtod-kolács, chifle, japoneze etc.) care practic lipsesc de pe piața locală. O cooperare cu firma McDonald’s prin închirierea de spații ar putea asigura desfacerea unor produse de panificație și patiserie.

Produsele mai greu perisabile, ambalate atrăgător, ar putea pătrunde ușor pe piața marilor orașe, atât pentru consumul casnic, cât și pentru unitățile de alimentație publică (de exemplu, pizza semipreparată, fursecuri, sticks-uri, pop-corn în pungă pentru expandare la cuptor cu microunde, tăiței de casă, biscuiți, macaroane etc.).

Biscuiții, pentru a fi mai ușor vandabili, au nevoie de îmbunătățiri permanente a rețetelor de fabricație și a calității ambalajelor. În acest sens, ar fi avantajoasă o colaborare cu “Balanța” Sibiu care fabrică mașini de ambalat la nivelul existent pr piața vestică.

Sortimentele de pufuleți și pop-corn pot fi lărgite prin aromatizări (brânză, ciocolată, zmeură).

Produsele noi, neobișnuite în România, trebuie să fie promovate cu răbdare; este vorba despre sortimentele de pâine din tradiția altor popoare (hobs arab ambalat la pungi, tortilla mexicană, azima, pâine germană etc.).

Produsele de tip “gospodina” (clătite, pizza de diverse tipuri, foi de plăcintă) transportate și păstrate în camere frigorifice sau ambalate în vid, pot fi desfăcute cu ușurință pe piața marilor orașe.

Chips-urile picante, diferit aromatizate, din porumb și cartofi, ambalate în pungi, ar putea avea un mare succes la public.

Cumpărarea ouălor vara, la prețuri mici, stocarea lor la (-12)–(-18)oC pentru utilizare iarna, ar putea fi economică.

Neîncărcarea cuptoarelor la capacitatea apropiată de cea nominală, conduce la consumuri mărite de combustibil pentru aducerea la repornire la regimul termic de lucru. Asigurarea unui regim controlat de temperatură și umiditate a dospitoarelor se impune din necesități calitative și energetice.

Deoarece unii cumpărători en-gros (restaurante, centre de vânzare) refuză pâinea care nu este caldă, se poate propune construirea prin autoutilitare a unor etuve sau magazii de păstrare cu umiditate și temperatură controlate. În acest sens pâinea va fi livrată numai în stare caldă, chiar dacă a fost produsă la începutul schimbului de noapte.

Producerea unei cantități mai mari a pâinii negre și a pâinii intermediare, la prețuri adecvate, ar putea satisface un anumit segment de piață, și ar avea un caracter formativ al pieței locale.

Capacitățile de producție a pâinii depășesc cu mult cerințele pieței locale, astfel, se impun restructurări și schimbări de profil a unor unități de panificație. Până la procurarea mijloacelor financiare necesare pentru schimbările de profil, pare a fi avantajoasă folosirea unor spații existente pentru dezvoltarea unor activități en-gros.

Unele utilaje, care prisosesc, ar putea fi valorificate prin scoatere la licitație, deoarece nu se întrevede o creștere semnificativă a producției de panificație în viitorul previzibil.

7.2. Necesități de restructurare și investiții

Este necesară în primul rând o restructurare a personalului deoarece in dinamica acestuia se constată o tendință de creștere simultană cu scăderea producției.

Pentru restructurarea tehnologică sunt prevăzute următoarele investiții:

Pe termen scurt:

Retehnologizarea curățătoriei la moara de grâu nr.1 Galați – 45 milioane lei.

Organizarea producției de tăiței de casă prin laminare – 15 milioane lei.

Informatizarea largă a societății – 100 milioane lei.

Achiziționarea unei mașini vafe – 750 milioane lei.

Pe termen mediu:

Retehnologizarea unității de paste făinoase – 6.000 milioane lei.

Retehnologizarea unității de fabricație a biscuiților glutenoși – 4.000 milioane lei.

Achiziționarea unei mașini de ambalat făina în pungi – 350 milioane lei.

Achiziționarea unei instalații automate de însăcuire – 300 milioane lei.

Pe termen lung:

Achiziționare linie napolitane – 7.500 milioane lei.

Înlocuire valțuri la mori – 5.000 milioane lei.

7.3. Propuneri de modalități strategice de acțiune

Aplicarea unei strategii de înnoire a produselor folosind ca metode de creativitate brainstormingul și matricea descoperirilor (o astfel de matrice este prezentată în subcapitolul 4.2.3.).

Toate ideile de produse noi urmează a fi evaluate în funcție de următoarele criterii: profit, resursele disponibile ale întreprinderii, cererea pieței, oferta similară existentă pe piață, influența asupra vânzărilor actuale, riscurile, rezultatele testării conceptului de produs nou, rezultatele testării de preț.

Promovarea susținută a produselor printr-o campanie promoțională, dublându-se sau chiar triplându-se cheltuielile cu reclama față de anul 1999.

Sporirea motivației de muncă a personalului prin creșterea salariului mediu lunar în funcție de rezultatele obținute.

Studiul pieței pentru fundamentarea strategiei desfacerii pe baze economico-matematice și efectuarea unor cercetări de marketing.

Alcătuirea unui mix de marketing echilibrat, care să ducă la un maxim de vânzări.

Stabilirea unei strategii promoționale ale cărei elemente le-am fundamentat în subcapitolul 4.5.4.

Stabilirea unei strategii de distribuție, optimizarea rutelor de distribuție, elaborarea unui plan strategic de distribuție care să cuprindă:

forma de vânzare;

tipul de distribuție;

politica de comunicare: publicitate la locul vânzării, merchan-design;

planul logistic (stocuri, transport și livrare).

Instalarea unei “cutii de idei” în incinta întreprinderii, în care salariații să-și poată depune ideile proprii cu privire la activitatea lor sau activitatea firmei în general. Premierea în general a celei mai bune idei, cu sume mari, care se vor amortiza în timp.

Folosirea unor canale de distribuție cu adâncime maximă (comenzi la domiciliu), care vor duce la creșterea cifrei de afaceri.

Modernizarea sistemului de conducere a întreprinderii prin modernizarea tuturor elementelor sale (structura de conducere și procesul de conducere). Dintre sistemele moderne de conducere: conducerea prin obiective, conducerea prin proiecte, conducerea prin inovare.

Perfecționarea realizării funcțiilor managementului firmei (organizare, previziune, coordonare, antrenare, evaluare și control).

Organizarea ergonomică a muncii prin aplicarea principiilor economiei mișcării în organizarea locului de muncă.

Retehnologizarea întreprinderii: înlocuirea utilajelor și tehnologiilor uzate fizic și moral, necompetitive, prin achiziționarea de utilaje moderne, cumpărarea de licențe și brevete, contracte de leasing.

Completarea și modernizarea instrumentarului de management , punând accent pe folosirea managementului prin excepții, arborelui decizional, managementul prin proiecte ale brainstormingului tehnicii Delphy, matricei descoperirilor și folosirea adecvată a metodelor clasice de management: ședința, diagnosticarea, delegarea.

Pregătirea la nivel superior al managerilor, selecția lor pe criterii profesionale, pe baza talentului de a conduce.

Modificarea mentalității personalului în direcția identificării sale la un nivel mai înalt cu întreprinderea.

Aplicarea ergonomiei în organizarea muncii:

Protecția organelor de simț în timpul muncii, luarea unor măsuri de combatere a zgomotelor, îmbunătățirea sistemelor de iluminat și a coloritului.

Analiza bioritmurilor angajaților și corelarea acestora cu programarea concediilor legale odihnă.

Prevenirea apariției oboselii în muncă și atenuarea ei, organizarea timpului de odihnă al angajaților.

Organizarea ergonomică a locului de muncă, stabilirea poziției corectă de muncă.

Studiul metodelor de muncă cu ajutorul unor grafice, în vederea îmbunătățirii muncii.

Studiul consumului de timp în muncă, folosirea sistemelor normative de timp de muncă pe mișcări, pentru utilizarea maximă a potențialului utilajelor și forței de muncă.

Toate aceste măsuri de organizare ergonomică a muncii influențează indirect rezultatele întreprinderii, având o deosebită importanță în eficientizarea activității acesteia.

7.4. Concluzii finale

În urma activității de documentare și analiză se poate concluziona că la S.C. GALMOPAN S.A. Galați există lacune în organizare și conducere, care cauzează numeroase deficiențe în funcționarea întreprinderii.

Ca o recomandare generală, întreprinderea a trebui să-și dozeze eforturile financiare, umane și materiale cu eficiența crescută, optimizând raportul efort–efect (rezultat).

Totodată, conducerea întreprinderii trebuie să aibă în vedere optimizarea eforturilor de marketing prin intermediul unor politici adecvate în domeniul produsului, prețului, distribuției și promovării.

Pentru creșterea producției este necesar să fie crescută competitivitatea prin: ridicarea calității produselor, reducerea costurilor de vânzare, diversificarea sortimentelor de produse.

O altă recomandare generală are în vedere studiul aprofundat al pieței, studiu ce se poate realiza în întreprindere de către compartimentul marketing–desfacere.

Acest studiu are ca efect profiturile și ridicarea competitivității firmei pe piață.

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Lucrarea are ca scop studierea sistemului de management al desfacerii în sens teoretic și în sens aplicativ, cu referire la situația existentă într-una din firmele industriale românești care își desfășoară activitatea în domeniul industriei alimentare.

Sistemul de management al desfacerii nu este văzut de sine stătător, ci strânsa legătură cu celelalte sisteme dintr-o întreprindere și din afara ei.

Lucrarea este structurată în 7 capitole care abordează cele mai importante probleme ale managementului desfacerii, de la prezentarea generală a firmei, organizarea conducerii activității de desfacerii produselor, în sine. Analizarea componentelor mixului de marketing, până la analiza diagnostică a cifrei de afaceri, analiza financiară, și terminând cu elaborarea unui plan de propuneri și recomandări menite să îmbunătățească sistemul de management al desfacerii și activitatea firmei în general.

Lucrarea își propune să fundamenteze pe o bază teoretică modernă o analiză cât mai cuprinzătoare, fără a avea pretenția că a epuizat toate problemele teoretice și aplicative ale temei propuse, și încearcă să aducă în discuție cele mai importante aspecte ale managementului produselor firmei industriale.