Managementul Desfacerii

UNIVERSITATE

FACULTATE

SPECIALIZARE

LUCRARE

COORDONATOR

ABSOLVENT

2016

UNIVERSITATE

FACULTATE

SPECIALIZARE

MANAGEMENTUL DESFACERII

COORDONATOR

ABSOLVENT

2016

CAPITOLUL I

NOȚIUNI GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL DESFACERII

1.1. Aspecte prvind desfacerea de produse: concept, trăsături și caracteristici

În literatura de specialitate se întâlnesc multiple definiții ale desfacerii, acestea variind de la un autor la altul, nu numai prin esența lor, dar și prin importanța care i se atribuie. În urma analizelor efectuate a diverselor definiții ale activității de desfacere am ajuns la urmatoarea concluzie, ca desfacerea reprezintă prin sine activitatea de bază din cadrul unităților economice prin care se asigură realizarea bunurilor și serviciilor de larg consum în scopul eficientizării optime a procesului de producție, și atingerii obiectivelor de baza ale întreprinderii prin acumularea profitului.

Activitatea comercială, respectiv desfacerea și vânzarea mărfurilor constituie o verigă importantă pentru desfășurarea activității economice în cadrul fiecărei întreprinderi, deoarece datorită ei poate fi asigurată continuitatea activității economice a unei întreprinderi. Momentul desfacerii constituie, prin toate implicațiile sale, latura cea mai complexă și mai dinamică a funcțiunii comerciale.

Dacă vom încerca să determinăm esența termenului de desfacere, vom ține cont neapărat și de prezența părerilor expuse de unii savanți, care sunt întâlnite în literatura de specialitate.

Leonica Popescu în lucrarea sa „Principii de management aprovizionare-desfacere” – tratează conceptul de desfacere ca o activitate prin care se asigură livrarea și vânzarea rezultatelor firmei concretizate în produse, lucrări, servicii, deci trecerea lor din sfera producției în sfera circulației. Totodată stabilesc modalitățile, mijloacele, canalele de distribuție și piețele de desfacere.

Constantin A. Bob consideră că desfacerea sau vânzarea mărfurilor reprezintă ultimul stadiu, procesul final din circulația bunurilor economice. Pentru firma comercială aceasta activitate este expresia suportului cumpărării și anume – revânzarea, în urma căreia va intra în posesia profitului scontat. În esență, desfacerea este un act de schimb, dar totodată, ea presupune un ansamblu de operațiuni, infrastructuri, reglementări care asigură cadrul și condițiile necesare instrăinării bunului economic.

Un grup de savanti romani cum ar fi, Constantin Bărbulescu, Tatiana Gavrilă, Florin Parvu ș.a. sunt de părerea că activitatea de desfacere a întreprinderii constituie un domeniu al funcțiunii comerciale a firmei. Funcțiunea comercială, la nivelul întreprinderii, are ca obiect conectarea acesteia pe planul asigurării resurselor materiale și a vnzărilor. În mod practic, ea grupează activități din domeniul aprovizionării materiale și cel al desfacerii (vnzarii).

Desfacerea produselor reprezintă o activitate palpabilă, dinamică, o latură importantă și o sarcină economică de bază a managementului întreprinderii, cu deosebite semnificații și cu multiple implicații. Aceast lucru se explică prin aceea că:

desfacerea producției, prin trecerea produselor în sfera consumului, productiv sau individual, asigură satisfacerea unor nevoi sociale sau personale. De fapt, însăși activitatea întreprinderii are acest scop;

volumul și structura produselor care se desfac trebuie să corespundă, cît mai mult posibil atât volumului, cît și structurii nevoilor sociale și personale. Aceste două componente (volumul și structura) trebuie să se afle într-un echilibru foarte bine precizat. Orice dezacord dintre volum și structură (a produselor oferite spre consum) poate avea drept consecință fie o neacoperire a cererilor, fie la o supraofertă, prin urmare un plus de produse pe care consumul nu îl solicită. Relația dintre cerere și ofertă trebuie să acționeze foarte corect în condițiile în care piața, respectiv cumpărătorii sunt cei care generează și o susțin (oferta);

activitatea de desfacere, permite aprecierea gradului de utilitate a produselor fabricate, precum și a corespondenței dintre producție și consum, deci putem spune că ea reprezintă o „piesă” importantă a întregului mecanism economic;

desfacerea produselor permite și asigură nu numai reluarea și continuarea procesului de producție la furnizori, dar și resursele materiale pentru aprovizionarea producției la întreprinderile consumatoare. Aceasta pentru că orice întreprindere se află pe piață în postură dublă – vânzător și cumpărător – sau altfel spus ceea ce pentru o întreprindere reprezintă desfacerea–vânzarea produselor, pentru o alta reprezintă aprovizionarea–cumpărarea acestor produse, și care sunt elementele materiale pentru a putea relua ciclul productiv;

dublă ipostază, de furnizor dar și de consumator precum și dinamica acestui circuit continuu, capătă o importanță deosebită. Aceasta pentru că în condițiile economiei de piață, nerealizarea ca marfă a produselor fabricate, și deci nerecuperarea capitalului investit, conduce la imposibilitatea reluării ciclului productiv;

desfacerea produselor materiale contribuie la perfecționarea continuă a procesului de fabricație, prin îmbunătățirea calităților mărfurilor comerciale, pe piață conform sporirii exigenței consumatorilor.

Fig 1. Etapele de interdependență a subsistemului de desfacere cu piața de desfacere

Printr-o asemenea viziune se integrează desfacerea materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a activității de desfacere fiind mai extinsă, întruchipând interdependența dintre variabilele mediului intern al întreprinderii cu cele ale mediului extern, așa cum se vede în figura 3 :

Fig.2 Ciclul procesului de desfacere

În opinia savantului român Ovidiu Nicolescu funcțiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție etc. necesare desfășurării producției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia.

Cercetatorul român I. Kerbalec, tratează că procesele interne ale întreprinderii au ca finalitate desfacerea marfurilor și serviciilor pe piață. Desfacerea readuce banii în circuitul intern al întreprinderii permițând continuarea proceselor de valorificare a resurselor. Desfacerea presupune satisfacerea cererii existente a consumatorilor prîn vânzarea mărfurilor solicitate, în locul de exprimare a cererii, la momentul și cantitățile cerute. Desfacerea mărfurilor se realizează prin:

sisteme de distribuție;

canale de distribuție;

forme de vânzare.

În același sens, după părerea savantului român Dumitru Patriche, politica de vânzări (desfacere) a întreprinderii, este principala componentă a politicii economice, deoarece ea concretizează veniturile (încasările) estimate a se obține, pe baza cărora se realizează toate celelalte obiective economice.

La rândul său, conceptul de desfacere a produselor finite din cadrul întreprinderii presupune o grupare a diferitor domenii și concepte ce asigură desfășurarea activității de desfacere a produselor în conditii de eficiență. În literatura de specialitate se utilizează noțiunile de desfacere, distribuție, livrare și vânzări de bunuri, precum și noțiunea de marketing. Semnificatia lor este diferită, fiecare noțiune în parte având un obiect bine definit.

Distributia constituie o componenta a desfacerii și privește delimitarea acesteia în timp, în spațiu și cantitativ.

Marketingul constituie o noțiune modernă utilizată în managementul firmelor moderne și este relevantă pentru funcțiunile firmei, întrucât toate obiectivele acesteia trebuie să fie orientate în sensul satisfacerii cerințelor actuale și de perspectiva pietei.

În măsura în care desfacerea reprezintă cu adevărat unul dintre elementele hotărîtoare pentru stabilirea programului de producție, este foarte posibil ca nevoile de consum (social sau individual) să fie mai bine satisfăcute de către producție, sau altfel spus este posibil ca cererea să-și găsească un corespondent solvabil în ofertă.

Prin urmare, producția nu trebuie să reprezinte un scop în sine, ci să contribuie semnificativ la satisfacerea unor nevoi reale, manifestate.

Prin aceste modalități (ca și prin multe altele), furnizorul are posibilitatea să intre în contact direct și permanent cu cumpărătorii produselor sale, în acest fel asigurîndu-se că producția lui, oferta, este în măsură să satisfacă nevoi reale de consum, nevoi care trebuie să fie acoperite în anumite condiții, pe care le impune cererea. În acest fel se demonstrează, că atât cererea, cât și oferta sunt factori de manifestare a obligațiilor care decurg pentru întreprinderi din perspectiva îndeplinirii sarcinilor de plan care le revin.

În final putem concluziona că stabilirea obiectivelor, a strategiei întreprinderilor, planificarea și programarea tuturor activităților au ca punct de plecare desfacerea mărfurilor. Aceasta a definit cea mai importanta parte a activității globale a oricărei întreprinderi. În concordanță contemporană, pentru orice întreprindere este necesară dezvoltarea unor noi produse pentru piețe existente, deschiderea unor noi piețe pentru produse existente ca și crearea unor – descoperirea unor noi nevoi și transformarea lor în cerere.

1.2. Strategia de desfacere

Elaborarea de către întrepindere a oricărei strategii presupune luarea în considerare a trei elemente cheie: firma, clientul (consumatorul) și concurența. Strategia reprezintă modalitatea prin care firma se diferențiază pozitiv de concurenții săi, utilizându-i atuurile relative pentru o satisfacere mai bună a nevoilor consumatorilor.

Fig 3. Raporturile compartimentului de desfacere cu unele subsisteme de bază din cadrul întreprinderii.

Strategia reprezintă o succesiune de activități planificate pe o perioada de timp relativ îndelungată, activități ce au ca scop realizarea obiectivelor firmei.

În elaborarea strategiei de dezvoltare a unităților economice, în condițiile economiei de piață o atenție deosebită trebuie acordată „funcțiunii comerciale, în general, și în cadrul acesteia, activității de desfacere-vânzării”. Desfășurarea activității de desfacere – vânzări cu eficiența mare depinde de modul cum se conturează și se elaborează strategia în acest sens (acțiune care va influența și activitatea generală de viitor a unității economice).

O bună strategie în domeniul desfacerii este cea care are în vedere toate activitățile componente ale procesului de desfacere apreciate în strânsă corelație cu interdependențele care le sunt specifice. Cele mai importante repere în activitatea de desfacere sunt:

informarea cât mai completă a potențialilor utilizatori asupra produselor și serviciilor care se pot oferi pentru comercializarea directă sau prin intermediari (publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora), emiterea de oferte pentru vânzare;

realizarea unor studii ale pieței, care au drept scop identificarea sub aspect dimensional-structural a cererii de consum a viitorilor cumpărători – utilizatori;

evaluarea vânzărilor, posibilă prin realizarea unor previziuni de piață;

întocmirea portofoliului de comenzi, încheierea de contracte economice, formarea anticipată de stocuri în funcție de previziunea vânzărilor;

organizarea activității de servire-vânzare, livrare-expediție a produselor;

organizarea și modernizarea rețelelor de distribuție și de service;

oferirea unei game variate de servicii asociate produselor;

urmărirea comportamentului produselor în consum sau la utilizatori etc.

Principalele probleme asupra cărora trebuie să-și focalizeze atenția conducătorul compartimentului de desfacere din cadrul unei întreprinderi în exercitarea funcției sale previzionale sunt: definirea strategiei de ansamblu a evoluției viitoare a întreprinderii, utilizarea studiilor de marketing pentru fundamentarea strategiei alese, previziunea vânzărilor, stabilirea canalelor de distribuție, prognozarea modului de implementare a serviciilor post-vânzare ș.a.

Importanța planificării activității de desfacere a întreprinderii se explica și prin faptul că el furnizează totodată informația necesară pentru elaborarea planurilor celorlalte subdiviziuni procesuale ale întreprinderii.

Planificarea programului de producție constă în determinarea sortimentului produselor, cantității, perioadei de timp în care urmează să fie livrată producția pe piață. Problema principală cu care se confruntă în elaborarea acestui compartiment al planului este posibilitatea de a realiza producția fabricată. Se evidențiază: produse pentru desfacerea pe piețe anonime (de obicei, cantități mari de produse); produse executate la comanda beneficiarilor și plătite de ei; forma combinata.

Din cele menționate mai anterior putem constata faptul că realizarea integrată a planurilor compartimentelor unei întreprinderi constituie baza formării strategiei globale a unei întreprinderi.

Strategia desfacerii poate fi definită ca fiind o succesiune de activități planificate, de obicei pe termen mediu și lung, pentru realizarea, cu anumite resurse, a obiectivelor privind desfacerea-valorificarea produselor firmei în condițiile manifestării unor factori de influiență endogeni sau exogeni. În domeniul desfacerii, strategiile pot fi structurate pe mai multe paliere decizionale:

strategii de acoperire a pieței;

strategii de comunicare cu membrii canalelor de distribuție;

strategii de raționalizare;

strategii de promovare a imaginii de firmă;

strategii de internaționalizare.

Strategia unei întreprinderi sintetizează concepția conducerii acesteia privind evoluția sa viitoare, exprimată în termeni de obiective cuprinzatoare ce trebuie atinse, de acțiuni ce trebuie desfășurate și de resurse ce urmează a fi alocate în vederea atingerii obiectivelor fixate.

În consecință, planificarea activității de desfacere în cadrul firmei își pune amprenta în vederea satisfacerii maxime a cererii proiectate pe piața de desfacere. Totodată, ea poate condiționa diferite modificări pe plan intern al tuturor subdiviziunilor intreprinderii în strictă concordanță cu avantajele și posibilitățile acestora.

Planul–programul de desfacere al producției se întocmește în mod obligatoriu desfășurat pe fiecare produs și pe fiecare sortiment, în aceste condiții el corespunzând obligațiilor stipulate în contractele economice de livrare.

Stocul de produse finite de la începutul perioadei pentru care se elaborează programul, ca al doilea indicator al planului – programului de desfacere, se referă atât la cantitățile de produse care se găsesc în magaziile sau depozitele întreprinderii producătoare, cât și cele aflate în custodia altor unități.

Desfacerea produselor industriale este organic legată de aprovizionarea cu materii prime și materiale, aprovizionarea și desfacerea condiționându-se reciproc, se completează și se întrepătrund.

Producția constituie principala sursă de acoperire planului de desfacere. Orice modificare, cantitativă sau sortimentală a produselor prevăzute în programul de producție se răsfrânge imediat și în mod direct în planul de desfacere. Ritmicitatea în desfacerea produselor industriale este strict dependentă de ritmicitatea producției, și deci de organizarea desfășurării acestei producții.

Procesul de desfacere impune producției o anumită structură sortimentală a produselor, o anumită pondere ponderea unor anumite varietăți în detrimentul altora și chiar – dacă este cazul – modificarea totală a programului de producție. Faptul că nu se produce decât ceea ce se cere pe piață face ca planul de desfacere și programul de producție să se constituie într-un ansamblu, din punct de vedere al scopului urmărit.

1.3. Cercetarea pieței – premisă a activității de desfacere a produselor

Mediul în care își desfășoară activitatea o unitate economică este caracterizat prin structuri diverse și complexe, precum și printr-o accentuată dinamică a acestor structuri. Principala componentă a mediului o constituie piața, cu toate elementele sale definitorii – cerere, ofertă, preț, cumpărători, concurenți etc.

Pentru a realiza o activitate eficientă, orice agent economic trebuie să ia în considerare starea și evoluția pieții, ca și a tuturor celorlalte componente ale mediului, atât pentru a se putea adapta la condițiile respective, cât și pentru a le influența evoluția în interesul său.

Constituind punctul de plecare în dezvoltarea activității comerciale a întreprinderii, cercetarea pieței urmărește, în principal, identificarea și localizarea cumpărătorilor potențiali ai întreprinderii, evaluarea cererii potențiale, stabilirea modalităților de vânzare a produselor respective.

Evaluarea cererii potențiale pentru produsele propuse se face pe baza culegerii, prelucrării și analizei informațiilor privind:

numărul consumatorilor dintr-o anumită zonă;

costurile de expediție și tarifele de transport (în scopul determinării din punct de vedere economic, a limitelor geografice ale zonei în care este indicată vânzarea produselor);

obiceiurile de consum ale cumpărătorilor (cantități medii ce se cumpără, frecvența cumpărăturilor, condițiile cerute la livrare).

Investigația pieței se desfășoară permanent, în primul rând, pentru cunoașterea elementelor de bază ale ei – cerere, ofertă, prețuri etc.

Studierea cererii de mărfuri (servicii) cuprinde: determinarea dimensiunilor și a structurii cererii, repartizarea ei în timp și spațiu, tendințele generale și formele particulare de manifestare, factorii cauzali și motivaționali ai cererii. Investigația cuprinde în aria sa pe purtătorul însuși al cererii (întreprinderi, instituții, populația) pentru a stabili modul de segmentare a cumpărătorilor, motivația și comportamentul de cumpărare, imaginea produsului, mărcii și a întreprinderilor în rândul cumpărătorilor.

Studierea ofertei de mărfuri (servicii) include oferta reală și potențială pe piață (firmele competitoare), nivelul competitivității, raporturile dintre mărfurile și serviciile care alcătuiesc oferta (de indiferență, asociere și substituire), nivelul calitativ și ritmul de înnoire, durata de “staționare” a produselor în sfera circulației, “vârsta” lor etc. Analiza politicilor comerciale permite cunoașterea opțiunilor făcute de concurenți în materie de: preț și condiții de vânzare, distribuție (circuite utilizate), produs (performanțe și mărci), publicitate (buget, medii publicitate și mesaje selecționate), promovarea vânzărilor și relații publice, serviciu după vânzare. Rezultatul unei asemenea analize asupra concurenților va permite să se cunoască evoluția părtilor de piață, gradul de satisfacere a consumatorilor, notorietatea concurenților.

Studierea prețurilor are aspecte ca: modul de formare a prețurilor, relația ofertă – preț – cerere, raporturile dintre prețurile diferitelor produse.

Studierea rețelei de distribuție (comerciale) a mărfurilor (serviciilor) cuprinde: nivelul de dezvoltare a rețelei de distribuție (comerciale), canalele, intermediarii posibili. Acesta trebuie să conducă la cunoașterea importanței diferitelor circuite de distribuție și a evoluției lor. Totodată vor fi puse în evidență avantajele și inconvenientele fiecărui circuit analizat. În sfârșit studiul distribuției se va axa pe cunoașterea marjelor practicate, pe metodele de vânzare folosite și pe gama de servicii oferite.

Studierea promovării produselor: publicitatea, forme de promovare a vânzărilor, efectele mijloacelor promoționale.

Rolul distribuției poate fi sintetizat prin menționarea următoarelor activități:

culegerea de informații în ceea ce privește nivelul cererii și al ofertei;

promovarea ca element de comunicare ce încearcă să convingă clienții să achiziționeze produsul;

contractul realizat cu clientul în mod selectiv sau în masă;

asortarea prin detalierea elementelor cele mai importante deținute de produs;

vânzarea efectivă în funcție de eventualele obiecții ale clienților;

distribuția fizică în funcție de mijlocul de transport disponibil într-un anumit moment.

1.4.. Managementul desfacerii produselor

Managementul desfacerii produselor reprezintã activitatea prin care se asigurã vânzarea rezultatelor productiei. Actiunea implicã stabilirea cãilor, formelor si modalitãtilor prin care urmeazã a fi vândute produsele fabricate, ca si a pietelor care pot constitui sfera de desfacere.

Procesul de management în cadrul activității de desfacere întrunește un șir de elemente componente ce caracterizează sistemul integrat al managementului desfacerii cum ar fi:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul motivațional;

subsistemul de planificare;

subsistemul de control;

alte elemente ale conducerii.

Aceste elemente componente formează baza sistemului integrat al managementului activității de desfacere din cadru întreprinderii.

Fig 4. Sistemul de management al activității de desfacere și componentele ei.

Subsistemul organizatoric este reprezentat de structura organizatorică a firmei și constituie principala componentă a sistemului de conducere prin care se realizează funcția de organizare. Subsistemul organizatoric este componenta cu caracterul celmai concret al conducerii, reprezentând structura sa de rezistență .

Subsistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Subsistemul decizional. În condițiile economiei de piață, toate firmele, indiferent de domeniul de activitate, trebuie să se adapteze permanent la influențele unor factori interni și externi, adaptare care se realizează prin intermediul activităților manageriale, printr-o înlănțuire de decizii interdependente.

Subsitemul motivațional. Caracteristic conducerii științifice a compartimentului comercial din cadrul întreprinderii, este conceperea motivării și a antrenării pe baza așanumitelor “scări motivaționale”, adică a elementelor care prezintă interes pentru salariați, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea care trebuie avută în vedere.

Subsistemul de planificare. Principalele probleme asupra cărora trebuie să-și focalizeze atenția conducătorul compartimentului de desfacere din cadrul unei întreprinderi în exercitarea funcției sale previzionale sunt: definirea strategiei de ansamblu a evoluției viitoare a întreprinderii, utilizarea studiilor de marketing pentru fundamentarea strategiei alese.

Este important de reținut că natura canalelor alese va avea incidență asupra tuturor celelalte variabile ale mix-ului de marketing. În acest sens va trebui acordată o importanță deosebită politicii de preț. Această politică de preț va fi diferită în funcție de circuitul utilizat, adică dacă distribuția este directă, în masă, sau, dimpotrivă, trece pe la revânzătorii specializați. În asemenea cazuri, politica de preț va fi determinantă.

1.4.1.Diferitele forme de distribuție

Aceste forme diferă în funcție de natura produselor:

pentru produsele de larg consum sunt specifice comerțul tradițional, hiperpiețe etc;

pentru echipamente industriale distribuția se realizează direct, prin vânzare de la producător, prin concesionări, expoziții cu vânzare etc.;

pentru servicii de turism distribuția se relizează prin agenții de voiaj specializate.

Produse de larg consum. Demersurile sunt adesea confuze, interacțiunile între aceste diferite forme devin dificile pentru marele public deoarece capitalul social al întreprinderii de distribuție face adesea loc la luări în participație încrucișate în care sunt amestecate toate formele de distribuție. Printre aceste forme se pot distinge:

comerțul tradițional, proprietar de magazin-client;

comerțul asociat – regrupează comercianții tradiționali care, unindu-se, oferă cele mai bune condiții fabricanților;

gruparea într-o centrală de achiziții – centralizează achizițiile magazinelor afiliate, grupurilor indpendente sau sucursalelor;

lanțul voluntar – grupează angrosiștii;

sucursalele – aceeași marcă este distribuită prin mai multe verigi ale canalului;

cooperativele – asociații care se aprovizionează pe cont propriu;

marile magazine;

vânzarea prin catalog sau prin corespondență;

franchisa – permite comerciantului care dispune de un spațiu și să vândă produsele unor mărci de renume.

Bunurile de consum industrial Pentru distribuția acestora micile întreprinderi se regrupează pe lângă marile societăți distribuitoare. Această distribuție a permis punerea la punct a unei logistici în continuu progres. Astfel, pentru câțiva distribuitori mai mari, punctele de vânzare regionale sunt aprovizionate în fiecare noapte de la un depozit central. Acest sistem permite livrarea în 24 de ore de la lansarea comenzii. Depozitele sunt administrate în timp real cu ajutorul calculatoarelor. Dirijarea comenzilor în depozit este automatizat; sistemele de citire optică permit recepția containerelor care sunt transportate pe benzi rulante.

Această gestiune sofisticată permite creșterea cifrei de afaceri. Obiectivele acestor societăți de distribuție sunt: rotația foarte rapidă a stocurilor; termene de livrare foarte scurte și o cât mai bună satisfacere a clienților. Toate aceste condiții contribuie la îmbunătățirea rentabilității firmei. Ceea ce este de remarcat este faptul că se dezvoltă relații de parteneriat între distribuitori și productori. Nu de puține ori, grupurile industriale au mers până la ajutarea dezvoltării acestor distribuitori prin finanțare directă sau prin acordarea altor facilități.

Pentru un producător, parteneriatul este preferat integrării obișnuite pentru că distribuția tehnică este afacerea unor specialiști: unii distribuitori cunosc o dezvoltare mai spectaculoasă decât a unor producători ocupați și cu distribuția.

Alte forme de distribuție:

Vânzarea la domiciliu prin intermediari delegați. Este cazul produselor cosmetice, articolelor de menaj, enciclopediilor etc.

Vânzarea la domiciliu grație noilor instrumente de marketing direct ca de exemplu, cazul serviciilor financiare. Ea are ca scop incitarea publicului pentru intrarea în relație cu o anumită firmă, fie prin intermediul anunțurilor de publicitate apărute în presă, fie prin telefon. Alt element strategic este echipamentul informatic care permite adresarea de scrisori personalizate în cel mai scurt timp.

1.4.2.Alegerea unui sistem de distribuție

Alegerea unui anumit circuit angajează producătorul pentru mai mult timp deoarece costul pentru constituirea unui circuit de distribuție este destul de ridicat. Dacă se alege marea distribuție, costul pentru racordarea la acest circuit este destul de mare. În contrapartidă însă, produsul va fi distribuit cu mare rapiditate. Dacă se optează pentru folosirea de intermediari specializați, difuzarea va fi mai greoaie.

Alegerea unei rețele de distribuție se face în funcție de 2 criterii, și anume:

Clientela. Din acest punct de vedere analiza va trebui să se bazeze pe informații privind numărul de clienți vizați , calitatea clientelei, obișnuințele lor în cumpărare. De exemplu, cu cât se dorește satisfacerea unui număr mai mare de clienți, cu atât circuitul este mai lung și invers, cu cât numărul de clienți este mai redus cu atât distribuția trebuie să fie mai mare, cumpărările fiind repetitive iar rețeaua de distribuție să fie mai largă.

Produsul. Dacă se distribuie un produs voluminos este necesar ca distribuitorul să dispună de capacități de transport adecvate. Dacă este vorba despre produse perisabile trebuie ca circuitul să fie cât mai scurt etc.

1.4.3.Motivarea distribuției

Din prezentările redate în paragraful precedent colaborarea dintre producător și distribuitor se va baza pe interese mutuale. Intermediarii vor trebui motivați apriori pentru a lucra cu un anumit producător. Această motivare se bazează pe angajamentele asumate de fabricant. În funcție de acestea, distribuitorul care este tot un comerciant își va realiza obiectivul său de creștere a marjei de profit. Există mai multe căi de a realiza acest obiectiv.

Reducerile de preț. Pentru distribuitor, reducerile de preț constituie elementele cele mai plauzibile în colaborarea cu un producător sau altul. În capitolul consacrat prețurilor, acest aspect a fost deja abordat. Totuși, trebuie avut în vedere că aceste reduceri să corespundă obiectivului de creștere a valorii adăugate. Din acest motiv, unii producători stipulează în contractele cu intermediarii obiectivele pe care distribuitorul va trebui să le atingă la sfârșitul perioadei. Aceste obiective pot îmbrăca diferite forme globale și/sau specifice.

Astfel, se poate atinge un obiectiv global însemnând o creștere (în volum sau valoric) a vânzărilor în raport cu perioada trecută. Orice performanță va fi recompensată prin decontarea unei sume anuale care poate fi progresivă, în funcție de importanța variației vânzărilor. Este de dorit, ca astfel de obiective să fie stabilite prin particularizarea liniilor de produse, mai ales dacă responsabilul de produs dorește promovarea uneia sau alteia din aceste linii.

Promovările. Acțiunile promoționale din partea producătorilor sunt binevenite pentru distribuitor avându-se în vedere că pe baza acestora vânzările sale vor crește. Un producător care nu întreprinde acțiuni promoționale va fi calificat de către distribuitor ca fiind mai puțin dinamic, situație în care va fi tentat să colaboreze cu alți fabricanți mai receptivi la nevoile lor. Promovările constituie un mijloc tradițional folosit pentru reactivarea vânzărilor distribuitorului. Totuși, adesea, trebuie verificat dacă produsul firmei este bine poziționat.

Publicitatea. Și această componentă a promovării efectuată de către producător este binevenită pentru distribuitor. Publicitatea are rolul de atragere a clientelei. Prin aceasta este întărită notorietatea mărcii și, în consecință, și cea a distribuitorului. În cazul campaniilor cu afișe, un constructor de automobile determină, de exemplu, adăugând numele și adresa distribuitorului local, și creșterea notorietății acestuia din urmă.

Concursurile. În cadrul acțiunilor promoționale, organizarea periodică de concursuri devine un mijloc de stimulare a vânzărilor, dinamizând astfel rețeaua de distribuție și legăturile între verigile acestui lanț. Astfel de concursuri devin și mai incitante atunci când valoarea cadourilor este mare (obiecte sau călătorii). În general, cadoul va fi înmânat câștigătorului cu ocazia unei conferințe, a unei seri de divertisment etc.

Formarea personalului de distribuție. Realizarea obiectivului firmei depinde și de nivelul de pregătire al distribuitorului în domeniul gestiunii produselor vehiculate sau cunoașterea caracteristicilor tehnice ale acestora. Producătorul va trebui să organizeze stagii de pregătire pentru îmbunătățirea cunoștințelor acestora în materie de gestiune a stocurilor, de trezorerie, caracteristici tehnice ale produselor etc.

1.4.4.Controlul distribuției

O componentă importantă a responsabilităților șefului grupei de produs este și aceea a cunoașterii intermediarilor. Aceasta se poate realiza prin mai multe mijloace și anume:

Vizitarea rețelelor de distribuție. Cunoașterea în profunzime a rețelei devine posibilă, în primul rând, prin efectuarea de vizite la firmele distribuitoare. Având în vedere faptul că, o componentă a atributelor distribuitorilor este și aceea a culegerii de informații, marketerul firmei producătoare va trebui să-i consulte permanent pe aceștia asupra posibilității de procurare a informațiilor.

În ceastă optică, se poate realiza un “parteneriat” între cei doi agenți de piață. Adesea, o asemenea sarcină este încredințată forței de vânzări (FdV), dar va depinde de optica adoptată, contactul direct fiind de preferat.

Auditorul va trebui să verifice dacă angajamentele distribuitorilor au fost respectate. Dacă, de exemplu, un produs a fost inclus în categoria “articole de lux”, atunci și localizarea magazinului, ținuta personalului și comportmentul vor trebui să corespundă acestei poziționări. Numai o simplă vizită la “locul faptei” îi va permite responsabilului grupei de produse să discearnă asupra oportunității sau inoportunității folosirii unei anumite verigi de distribuție. Prin aceste vizite la distribuitori apare și posibilitatea culegerii de informații referitoare la distribuția numerică (DN) și cea valorică (DV).

Anchetele. Pentru controlul distribuției se poate face apel și la sondaje asupra clienților, mai ales atunci când este vorba despre o distribuție exclusivă sau selectivă. Prin aceste sondaje se va căuta să se obțină părerile clienților asupra caracteristicilor produselor și asupra rețelei de distribuție. Grație telefoniei, pentru realizarea acestei anchete se poate utiliza marketingul direct. De asemenea, pot fi efectuate o serie de măsurători care să fie codificate după scara Likert.

Concursurile. Acestea permit în aceeași măsură unitatea de apreciere a gradului de integrare a distribuitorilor în sistemul general de realizare a obiectivului firmei. În măsura în care devine posibil este interesant de urmărit performanțele unei anumite rețele de distribuție. Un asemenea demers este de competența șefului biroului comercial, dar și a responsabilului grupei de produse. Urmărirea marjelor de vânzări pe fiecare rețea în parte, pe distribuitori, reprezintă un element important de control.

În ceea ce privește promovarea, va trebui ca distribuitorul să accepte să participe și el la această acțiune, fie că aprobă promovarea realizată de fabricant, fie că, face propuneri acestuia. Pentru a mări șansele de reușită ale acțiunilor comerciale, trebuie asociată și distribuția. Aceasta devine o bună metodă pentru dinamizarea rețelei de distribuție.

Pe lângă aceste mijloace mai există și altele care ar putea conduce la diminuarea riscurilor în anumite cazuri. Aducerea pe piață a unui nou produs, va trebui să devină un prilej de reunire a distribuitorului și a producătorului pentru stabilirea politicii de urmat. Consultarea rețelei distribuitoare referitor la oportunitățile de creștere sau de reducere a prețului pentru a răspunde la “atacurile” unui concurent, devine necesară. Întrebarea care se pune este aceea dacă distribuitorul este pregătit să “protejeze” această nouă politică de preț.

În cazul acțiunilor promoționale inițiate de distribuitor auditorul va trebui să se asigure că ajutorul acordat de întreprinderea producătoare a fost direct proporțional cu însemnătatea mărcii.

Pentru creșterea producției este necesar să fie crescută competitivitatea prin: ridicarea calității produselor, reducerea costurilor de vânzare, diversificarea sortimentelor de produse.

O altă recomandare generală are în vedere studiul aprofundat al pieței, studiu ce se poate realiza în întreprindere de către managerul de vânzări sau oricare altă persoană din cadrul întreprinderii sau din afara ei.

În opinia mea, principalele direcții spre care ar trebuie să se orienteze unitățile economice în vederea perfecționării sistemului managerial de desfacere sunt următoarele: planificarea, organizarea, controlul activitțtii de desfacere; motivarea personalului întreprinderii în vederea perfecționării metodelor și proceselor de desfacere a produselor finite; îmbunatățirea relațiilor cu furnizorii și a clienților și a procesului de realizare a produselor finite.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂȚII

2.1.Prezentarea societății

Mondelez România înființată cu Cod Unic de Înregistrare 1097530, nr. înmatriculare J40/6905/2010 în 1991.

Mondelez România este prezentă pe piața locală din anul 1991 și are în portofoliu mărci precum Jacobs, Nova Brasilia, Milka,Toblerone, Poiana, belVita și Oreo.

La nivelul grupului, Mondelez România face parte, alături de alte 16 state, din organizația Europeană Mondelēz International (MEU), cel mai mare producător de ciocolată, biscuiți, bomboane și băuturi răcoritoare sub formă de pulbere și al doilea mare producător de gumă și cafea.

Mondelez România se străduiește să ofere consumatorilor produse la standarde de calitate cu care aceștia au fost obișnuiți. Astfel, compania a reușit să ocupe poziții de top în industrie, în categoriile în care activează: ciocolată, cafea și biscuiți.

Filiala Mondelez România acționează într-un mediu concurențial și prin urmare ea trebuie să se adapteze în permanență, fiind necesară o poziționare eficientă a produselor pe piață, deoarece modul în care sunt definite produsele respective de consumatori are o influență directă asupra volumului vânzărilor. Mondelez a încercat să delimiteze cât mai bine locul ocupat de produsele sale pe piață, acestea fiind considerate de potențialii cumpărători ca având o calitate certă și oferind o mare siguranță în ceea ce privește întrunirea caracteristicilor organoleptice pe care ar trebui să le aibă. Ținând cont de aceste lucruri putem trage concluzia că Mondelēz România a reușit o diferențiere a produselor sale față de cele ale concurenței prin imagine, fiind susținută de existența în portofoliul său a mărcilor de renume internațional: Milka, Jacobs, Philadelphia.

2.2.Organizarea societății

Departamentul de marketing:

introduce și dezvoltă brandul Mondelēz România,

stabilește, implementează și dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),

elaborează cercetări de piață și previziuni cu privire la poziția companiei pe piața țintă,

testează impactul noilor produse pe piața românească.

Politica de marketing se bazează pe crearea unei anumite imagini pentru produsele Mondelēz România, prezentându-le ca pe niște produse sănătoase și care satisfac nevoile consumatorilor. Mondelēz România desfășoară o campanie publicitară inteligentă care are drept scop apropierea de client, adaptând reclama și sloganul fiecărui produs consumatorului țintă și impunând în același timp ideea de marcă de tradiție. O altă direcție a politicii Mondelēz România este cea de inovare continuă, de lansare de noi produse. Mondelēz România a generat 1.1 mld USD venit net din vânzările de noi produse în 2002, iar în 2001 i s-a acordat titlul de "Compania Anului pentru Produse Noi" de către revista New Products.

Pentru realizarea acestui lucru, departamentul are grijă ca cerințele în materie de publicitate, (material promoțional și ambalaje) să fie în conformitate cu normele legale de protecție a mediului. Deasemenea, obiectele care servesc la promovarea sau comercializarea produselor (oferte, expozitoare, fluturași) țin cont de normele de mediu în vigoare.

În procesul de distribuție se folosesc metode eficiente și cât mai puțin dăunătoare mediului înconjurător.

Departamentul de producție:

se ocupă de achiziționarea materiilor prime, producerea și distribuția bunurilor,

stabilește nivelui producției pe baza previziunilor realizate de departamentul de marketing,

realizează aprovizionarea cu matreie primă,

stabilește normele de calitate a produselor și controlează calitatea acestora,

se ocupă de procesele de aprovizionare și distribuție.

Departamentul de Finanțe-Contabilitate:

determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu și lung,

analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie,

implementează politica de control finaciar,

întocmește rapoartele financiare,

asigură concordanța rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate,

întocmește analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.

Departamentul de Resurse Umane:

stabilește necesarul de personal și cererea netă,

dezvoltă campanii de recrutare, promovare și motivare a personalului,

depistează și dezvoltă aptitudinile angajaților,

inițiază cursuri și sesiuni de pregătire (Mondelēz România are 750 de angajați, în instruirea cărora a investit 600.000 dolari),

dezvoltă politica acordării de beneficii,

dezvoltă politica de control periodic al performanțelor angajaților (prin recrutare, promovare)

Departamentul de Cercetare și Dezvoltare (R&D):

Mondelēz România a dezvoltat încă de la început o politică orientată spre clienți, spre determinarea nevoilor lor și asigurarea unor produse cât mai sănătoase care să vină în întâmpinarea acestor nevoi.

Cercetările sunt orientate spre domenii ca psihologia umană, sănătate, nutriție și calitatea materiilor prime, având ca obiective:

crearea de noi produse și îmbunătățirea celor deja existente,

eficientizarea procesului de producție pentru sporirea productivității.

Finalitatea acestor analize este obținerea este obținerea unor produse de calitate și care corespund standardelor de sănătate și nutriție și valorificarea economiilor de scală.

O altă preocupare a Departamentului de Cercetare este găsirea celor mai bune metode de ambalare astfel încât acestea să fie cât mai puțin dăunătoare mediului înconjurător.

Centrele pentru dezvoltare ale Mondelēz România au ca principal obiect de activitate efectuarea de studii privind:

impactul noilor produse asupra consumatorilor,

efectele implementării noilor metode de producție asupra economiei de resurse,

efectele produselor Mondelēz România asupra mediului înconjurător.

Aceste studii acoperă toate aspetele, de la materii prime, trecând prin procesul de producție, la produsul finit. Ele oferă elemente suplimentare care ajură procesului de decizie a comercializării unui produs nou sau introducerii unei noi tehnologii.

Departamentul de distibuție:

se ocupă de activitățile de vânzare,

dezvoltă relațiile cu clienții,

stabilește contacte cu punctele de desfacere: supermarketuri și hypermarketuri.

Mondelēz România al cărui obiect de activitate este producerea și comercializarea comercializarea produselor gen biscuiți, ciocolată și cafea, are o structură aparte a departamentului de distribuție. În prezent numărul total al angajaților din acest departament este de aproximativ 1000, între care cea mai mare pondere o au angajații din departamentul de vânzări. Acest lucru este absolut logic în momentul în care compania comercializează produse din tutun, însă ceea ce merită menționat este faptul că și celelalte departamente ocupă ponderi importante, cu un plus pentru departamentul administrativ, căruia îi revin mai multe sarcini.

Totodată este de remarcat procentul de 15% din totalul angajaților, membrii ai departamentului de marketing, fapt ce evidențiază importanța pe care compania o acordă atât promovării cât și îmbunătățirii imaginii companiei și a produselor sale, cu scopul final de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Structura sa organizatorică este extrem de complexă, de tip piramidă, de-a lungul anilor suferind mai multe modificări în încercarea de a se ajunge la o eficiență maximă și la o delimitare clară a responsabilităților fiecărei funcții în parte.

Astfel s-a ajuns la următoarea organigramă:

Din figura anterioară iese în evidență faptul că din punct de vedere al organizării interioare a companiei, țara este împărțită în două mari regiuni, cea de nord și cea de sud, acestea la rândul lor fiind împărțite în mai multe arii și apoi birouri de vânzări.

Acest lucru s-a făcut în principal datorită faptului că în cele două zone geografice compania se află în două situații mult diferite din punct de vedere al cotei de piață.

Astfel în regiunea de nord, cota de piață este mult superioară cotei de piață din sud, fapt ce necesită adoptarea unor strategii total diferite.

În nord se dorește consolidarea poziției actuale și apoi forțarea unei creșteri pentru mărcile Mondelēz România, iar în sud este nevoie de o creștere susținută și accentuată, pentru a se ajunge la ceea ce se dorește, numărul unu pe piața de gen din România.

O situație a delimitării celor două regiuni este prezentată în figura următoare:

Un lucru foarte important în cadrul companiei este faptul că toate strategiile și obiectivele sunt stabilite pe fiecare arie în parte, iar apoi pentru fiecare Sales Office, care este format din maxim două județe. Structura organizatorică pentru o Arie este următoarea:

Într-o companie modernă în care se urmărește permanent optimizarea activităților și maximizarea profitului, este necesar ca ponderea managerilor, respectiv cei din treptele ierarhice superioare, să fie mult inferioară angajaților din celelalte trepte ierarhice. Acest lucru se întâmplă și în cazul firmei Mondelēz România, reieșind din figura anterioară.

Astfel pondera managerilor în comparație cu cea a restului angajaților reiese din graficul următor:

2.3.Oferta

Produsul care face obiectul comercializării sau fabricației nu este singular ci se încadrează într-o gamă de produse. Aceste produse sunt înrudite atât prin destinația lor în consum cat si prin caracteristicile esențiale.

În sfera distribuției se utilizează termenul de gamă sortimentală, ce este definită prin ansamblul mărfurilor și prin modul lor de asociere, folosind un reper comun de sistematică. În cadrul unei game se disting mai multe linii de produse.

Plecând de la aceste elemente, dimensiunile gamei de produse se pot defini prin următoarele coordonate:

Lărgimea gamei este dată de numărul de linii care o formează. La Mondelēz România sunt patru linii de fabricație: linia produselor de ciocolată (43 produse), linia bomboanelor (9 produse), linia biscuiților (6 produse), linia produselor de cafea (10 produse) si linia brânzeturilor (un produs).

Profunzimea gamei este dată de numărul de produse pe care îl conține o linie – de regulă cea mai lungă. Cea mai lungă linie a Mondelēz România este cea de produse de ciocolată, care conține 43 produse sub mărcile: Smash, Milka, Toblerone, Africana, Poiana.

Lungimea gamei se obține prin însumarea tuturor produselor din toate liniile, astfel la Kraft Foods Romania sunt circa 69 produse.

Mondelēz România are o gamă destul de largă de produse, ceea ce-i permite să acopere mai bine piața și să-și delimiteze mai clar segmentele de consumatori cărora li se adresează. Prin aceasta Mondelēz România obține o mai mare elasticitate în utilizarea resurselor, concomitent cu stabilirea unor „capete” de linie în cadrul gamei care au de obicei rolul de vârf de atac.

2.4.Clienții

Succesul Companiei Mondelēz România se datorează faptului că politica sa este îndreptată către client, oferindu-i o calitate superioară. Specializarea în crearea clientelei și sprijinirea acesteia reprezintă puncte esențiale în succesul obținut. Clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate, firma asigurând servicii și asistență de specialitate.

Factori importanți, în decizia de cumpărare și consum a produselor zaharoase, sunt prețul, îmbătrânirea populației, noile tendințe ale modei, mentalitatea unui stil de viață mai sănatos, clima, presiunea de marketing, frecvența de consum. Un studiu arată că un român mănâncă în medie pe an 1,7 kilograme de ciocolată comparativ cu elvețienii, lideri europeni la acest capitol, care consumă 11 kilograme de ciocolată pe cap de locuitor. 

Piața țintă vizată de Mondelēz România sunt familiile, respectiv persoanele cu venituri medii și ridicate. Cu toate acestea firma a conceput și a lansat pe piață și variante mai ieftine de produse, cum ar fi Africana (o posibilă alternativă mai ieftină la Poiana), sau Chibo Exclusive (alternativă la Jacobs Kronnung) care sunt accesibile tuturor categoriilor, respectând totodată calitatea impusă de Mondelēz International. Pornind de la segmentul țintă de piață, menționat anterior, Mondelēz România și-a extins și diversificat gama de produse pentru a putea atrage și alte categorii de clienți, cucerind astfel noi și noi segmente de piață.

O segmentare a clientilor Mondelēz pe categorii de vârsta ne oferă o altă perspectivă asupra repartizării produselor pe piață. Produsele zaharoase de toate tipurile sunt destinte cu precădere copiilor. Se știe însă că nu există o limită de vârstă în ceea ce privește consumul de dulciuri. Totuși conform mai multor studii acestea sunt consumate cu precădere de copii. Persoanle mature sunt atrase într-o mai mică măsura de produsele zaharoase ale Mondolez, dar într-o mai mare măsură de sortimentele de cafea ale firmei. În spatele acestei percepții stă aroma inconfundabilă a cafelei Jacobs, fapt susținut de studiile care arată că 57% din consumatorii romani consideră Jacobs ca fiind cafeaua cu cea mai bună aromă.

Clienții Mondelēz România se împart și în funcție de mediul de proveniență. În acest sens consumatorii din mediul rural sunt înclinați să cumpere mai multe tablete de ciocolată, în defavoarea bomboanelor de ciocolată. De asemenea este, mai puțin probabil ca aceștia să prefere pliculețele Jacobs 3 in 1 sau varianta solubilă cafelei clasice.

În schimb cumpărătorii din mediul urban, al căror ritm de viață este mai alert, vor fi mai deschiși față de varianta solubilă sau de varianta 3 in 1, considerând că astfel vor economisi timpul necesar preparării unei cafele clasice. Aceeași diferență poate fi întalnită și în cazul segmentării clienților din punctul de vedere al profesiilor. Astfel consumatorii, care lucrează într-un birou vor opta pentru varianta clasică a cafelei, în timp ce persoanele, care lucrează în aer liber vor considera oportună folosirea variantei 3 in 1.

Având o gamă sortimentală variată, Mondelēz România reușește să satisfacă cerințele unui număr foarte mare de clienți, reușind să ofere un grad înalt de satisfacție.

2.5.Concurența și furnizorii de materii prime

Principalii concurenți ai Mondelēz România pe piața românească a tabletelor sunt Kandia-Excelent (redenumită Cadbury România) și Supreme Chocolat, companii care au mizat până acum pe branduri poziționate pe segmentul mainstream, precum Kandia sau Primola. Lupta de pe piața tabletelor s-ar putea orienta mai mult spre segmentul premium, unde mai activează un alt jucător important, Heidi Chocolat Suisse. De altfel, Supreme a anunțat la finele anului trecut lansarea pe piată a ciocolatei Primola Supreme, aruncând astfel cel mai important brand al său în lupta cu Milka.

Pe segmentul cafelei brandul Jacobs este unul dintre cele mai mari branduri de milioane de dolari din cadrul grupului Mondolez International. Concurența directă o reprezintă producatori precum: Tchibo, Elite Selected, Sinem și Maspex.  Concurența indirectă este reprezentată de mărcile de cafea prăjită și măcinată dinsegmentul mediu și economic: Fort, Nova Brasilia, Strauss (fosta Elite), Tchibo, Café Fortuna, Nestle și Amigo (Traditional/Especial)

Compania Americană Mondelēz International, care a anunțat la finele lui 2008 că închide fabrica din România cu 440 de angajați, va transfera o parte din facilitățile de producție la un furnizor al său de servicii de mentenanță, firma Rap Confectionery din Brașov. Compania, care face parte din grupul Rap, deținut de Radu Popeia, urmează să producă pentru Kraft batoane de ciocolată Smash și bomboane Chokotoff, potrivit reprezentanților Mondelēz International.

Compania nu a comunicat care este valoarea vânzărilor celor două mărci și nici volumul producției. Noul parteneriat cu Kraft marchează intrarea pe producție a grupului de firme Rap din Brașov, specializat pe furnizarea de echipamente industriale și servicii de proiectare și mentenanță a unor linii de fabricație a alimentelor. Printre proiectele pe care grupul deținut de Popeia le are în derulare în acest moment se numară construcția unei unități de procesare a cartofilor pentru Intersnack, în orașul Brașov. Mondelēz are în acest moment două parteneriate cu producători locali. Pentru procesarea cafelei Nova Brasilia, acesta colaborează de mai mulți ani cu SupremeGroup, deținut de frații Jihad și Johnny Jabra și a prăjiturilor ambalate Poiana Dulce (Dobrogea Group). Anul trecut, Mondelēz România a intrat pe segmentul prăjiturilor ambalate printr-un parteneriat cu compania Pan Group din Craiova, controlată de Ion Busuioc.

2.6.Analiza financiară a companiei în perioara 2013-2015

În lucrarea de față am luat ca și ani de referință pentru analiza economico – financiară următorii: 2013, 2014, 2015. Societatatea Mondelēz România și-a desfășurat activitatea în condiții normale. Conform datelor cuprinse în documentele contabile justificative, bilanț la finele exercițiului, contul de profit și pierdere, balanța de verificare, am calculat și analizat indicatorii de mai jos.

Principalii indicatori economico – financiari

Sursa: Situații financiare anuale ale societății Mondelēz România

1) Cifra de afaceri

Reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exercițiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat.

Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmã, respectiv vânzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile exceptionale. În termeni corecți, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum și a altor venituri din exploatare, mai puțin rabaturile, remizele și alte reduceri acordate clienților. Notiunea de cifră de afaceri poate fi abordată pe mai multe categorii:cifra de afaceri totală, cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginală și cifra de afaceri critică, fiecare dintre acestea evidențiind câte un aspect referitor la activitatea firmei. Cifra de afaceri totală (CA) reprezintă volumul total al afacerilor unei firme, evaluate la prețurile pieței, respectiv încasările totale. Ea cuprinde totaliatea veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor într-o perioadă de timp.

În anii luați ca referință pentru studiul de caz al acestei lucrări, evoluția cifrei de afaceri se prezintă astfel:

Evoluția cifrei de afaceri

Dacă în anul 2013, societatea a înregistrat o cifră de afaceri de 3.075.007 lei, în anul 2014 aceasta a crescut la 5.923797 lei. Aproximativ în același ritm a crescut și în anul 2015, când a atins nivelul de 9.139.798 lei.

2) Profitul

Pentru a evidenția cât mai clar profitul net, precum și legătura acestuia cu întreg patrimoniul societății, voi calcula și analiza ratele ce exprimă acest lucru.

Ratele de rentabilitate reprezintă indicatori sintetici, prin care se apreciază sub formă relativă situația profitabilității sau a capacității întreprinderii de a produce profit. Ratele rentabilității sunt printre cei mai importanți indicatori prin care se apreciază eficiența generală a activității unei întreprinderi, deoarece reflectă rezultatele obținute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului economic.

a) rata rentabilității comerciale () sau rata economică arată gradul de remunerare a capitalului întreprinderii, indiferent de termen și sursa de proveniență din rezultatele brute ale activității întreprinderii; măsoară performanța activului total, reflectând rezultatele economice ale acestuia, independent de modul de finanțare a capitalului (capital propriu sau împrumutat) și de sistemul fiscal.

Rata profitului pe cei trei ani se calculează după formula:

0,94%

0,24%

Nivelul ratei rentabilității activelor prezintă interes, în primul rând pentru managerii întreprinderii, care apreciază astfel, eficiența cu care sunt utilizate activele disponibile.

Această rată, în anul 2013, atinge nivelul de 38,30%, ceea ce înseamnă că activele disponibile ale Mondelēz România sunt utilizate într-o maniera satisfăcătoare. În anul următor, respectiv, anul 2014, rata economică a suferit o scădere bruscă cu 28,46 procente, ajungând la 9,48%.

În anul 2015 nu s-a putut calcula rata rentabilității activelor, sau rata economică, deoarece entitatea a înregistrat pierdere la sfârșitul exercițiului financiar.

b) rata financiară, determinată prin raportarea profitului la activele proprii/capitalurile proprii. Cu ajutorul acestei rate se măsoară eficiența investițiilor făcute de către posesorii de capital ai societății.

64,76%

18,10%

Rata financiară are și ea o importanță deosebită în analiza economică a societății, prin prisma acesteia asociații având o reflexie clară a investițiilor fiecăruia în patrimoniul societății.

Mondelēz România are, în primul an de analiză, o rentabilitate a activelor proprii/capitalurilor proprii de 64,76%, o valoare peste nivelul mediu.

În următorul an luat pentru analiză, se observă scăderea ratei financiare, ajungând ca în anul 2015 aceasta să aibă valoare negativă, societatea neîregistrând profit, ci pierdere.

Analiza profitului pe un salariat

În procesul de analiză al eficienței utilizării resurselor umane, un indicator utilizat îl reprezintă profitul obținut pe un salariat.

Acest indicator se determină după următoarea relație:

4491,38 lei/salariat

1452,60 lei/salariat

Cu toate ca numărul angajațiilor, respectiv necesarul de resurse umane a fost în creștere de la un an la altul, de la 63 în 2013, la 65 în 2014, din cauza scăderii profitului și rezultatele profitului/salariat au scăzut. În anul 2015 nu se poate calcula profitul pe salariat, deoarece intreprinderea a realizat pierdere la sfârșitul anului.

3) Cheltuielile și veniturile totale

Nivelul cheltuielilor si a veniturilor totale

Din reprezentarea grafică de mai sus se observă evoluția veniturilor totale în funcție de cheltuielile totale ale Mondelēz România. În primii doi ani, 2013 și 2014, nivelul veniturilor a crescut mai repede decât cel al cheltuielilor, în această situație favorabilă, societatea înregistrand profit la finele exercițiului financiar. Nu același lucru se poate spune despre anul 2015, ultimul an de analiză din acest studiu de caz, unde nivelul cheltuielilor a depăsit nivelul veniturilor totale, inteprinderea înregistrându-se cu pierdere la sfârșitul anului.

Având în vedere situația economico – financiară globală din acest an, 2015, această societate este într-adevar sub pragul critic, dar cu o tendință de ridicare, deoarece veniturile totale au valoare aproximativ egală cu cantitatea cheltuielilor totale, veniturile însumând 9.139.798 lei iar cheltuielile 9.297.979 lei, diferența fiind de doar 158.151 lei.

Pentru o situație favorabilă la finele exercițiului financiar următor, se recomandă reducerea cheltuielilor la un nivel sub cel al veniturilor.

3) Productivitatea muncii

Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizații intensiv a potențialului uman și exprimă eficiența cu care este utilizat personalul angajat de către intreprindere.

Productivitatea muncii este o categorie economică complexă și dinamică și reprezintă însușirea muncii de a crea o anumită cantitate de valori de întrebuințare într-o unitate de timp, reflectând în ultimă instanță, eficiența cu care este cheltuită o cantitate de muncă.

În general, productivitatea se definește ca raport între rezultatele unei activități economice și eforturile făcute în acest sens, prin ea înțelegându-se de fapt capacitatea de a produce, randamentul sau eficiența, raportul măsurabil între o producție dată și ansamblul factorilor care au contribuit sau unul dintre acești factori. Putem afirma că productivitatea muncii poate fi interpretată atât ca randament al combinării și utilizării factorilor de producție (caz în care exprimă producția obținută la unitatea de factori de producție), cât și sub forma necesarului acestora (caz în care reflectă cheltuielile cu factorii de producție pentru obținerea unei unități de producție).

În sens larg productivitatea, se mai poate definii ca raport între cantitatea de resurse absorbite în cursul producerii ei, ea obținându-se ca raport între rezultatele obținute și eforturile depuse pentru a le obține.

Productivitatea muncii măsoară eficiența folosirii factorului uman. Trebuie să fie în creștere continuă și peste media din industrie. O creștere sănătoasă se obține prin automatizare, robotizare și personal redus și calificat. Poate fi calculată la cifra de afaceri, producția realizată, producșia vândută, producția exercițiului, la excedentul brut din exploatare și la valoarea adaugată.

Productivitatea muncii se calculează după relația:

(lei/angajat)

lei/angajat

lei/angajat

lei/angajat

Productivitatea muncii se masoară in lei/angajat.

Se observă că în perioada 2013 – 2015, în condițiile creșterii cifrei de afaceri realizată de Mondelēz România a crescut productivitatea anulă pe un salariat de la 48810,75 lei în anul 2013 la 145,076.16 lei în anul 20151.

Ca și productivitatea anuală, și cea zilnică și orară pe un salariat, în această perioadă, sunt în creștere.

Numărul de salarați are o creștere însemnată doar în anul 2013 ajungând la 63 angajați, raportat la anul 2011, când erau doar 26 salariați. În următorul an, 2014, numărul angajațiilor crește cu doar o unitate, ca în anul 2015 să observăm o scădere tot cu o unitate. Cu toate acestea, productivitatea muncii a înregistrat creșteri spectaculoase de la an la an, acest lucru influențând și creșterea cifrei de afaceri anuală.

Efectele asigurării și utilizării personalului muncitor sunt atât de natură socială cât și economică, ele regăsindu-se atât la nivelul agentului economic, cât și la nivelul economiei naționale.

În ultimul timp, tot mai multe studii pun în evidență existența unei corelații între caracteristicile sociale și umane ale intreprinderii și performanțele sale economice. Aceasta înseamnă că, în condițiile unei dotări tehnice similare ca parametrii, două sau mai multe intreprinderi se caracterizează prin rezultate economice diferite în funcție de starea și modul de utilizare a factorului uman de care acestea dispun.

Extinzând puțin funcțiile intreprinderii, alături de funcția economică de a produce bunuri și servicii, la nivelul intreprinderii, sub aspectul funcției sociale se formează și se produc oameni specializați pe diverse profesii și meserii.

Având în vedere natura obiectului de activitate al Mondelēz România resursele umane sunt mai mult decât necesare. Întreg personalul angajat în această unitate este specializat și chiar profesionist în domniul în care profesează.

Efectele economice ale personalului, la nivelul Mondelēz România sunt regăsite, asa cum am arătat în analiza de mai sus, atât în cifra totală anuală cât și în profitul realizat de aceasta.

Desigur că efectele de natură socială sunt mai greu de cuantificat, în cadrul acestei lucrări, am insistat asupra efectelor de natură economică, determinate de asigurarea și utilizarea resurselor umane la nivelul intreprinderii.

Efecetele asigurării cu resurse umane

Asigurarea cu personal munictor se face in funcție de necesarul de personal stabilit pe baza producției și a productivității muncii.

Deci, asigurarea cu personal înseamnă măsura în care numărul de personal efectiv corespunde cu necesarul.

Efectul direct al gradului de asigurare cu personal se simte la nivelul producției. Pe baza acestui rationament am construcit schema cadru de abordare a efectelor asigurării cu personal.

Efectele creșterii productiviăații muncii

Creșterea productivității muncii generează efecte care se resimt în mod direct asupra volumului de producție și a numărului de personal, după cum se poate observa în figura următoare:

În anul 2015 întreprinderea a înregisrat rezultate foarte bune atât economice cât și financiare.

A avut loc majorarea indicatorilor de rentabilitate:

Au scăzut datoriile întreprinderii:

S-au,majorat profiturile:

A avut loc majorarea cifrei de afaceri, ceea ce ne vorbește despre o eficientizare mai bună a muncii:

BIBLIOGRAFIE

Adriana Scriosteanu, Logistica, Editura Universitaria, 2012

Anca Maria Hristea, Analiza economică și financiară a activității întreprinderii. De la intuiție la știință, volumul 1 (ediția a doua), Editura Economică, 2015

Cornel Dumitru Crecana, Rentabilitatea entităților economice, Editura: Economică, 2012

Costin Ciora, Analiza performanței prin creare de valoare, Editura Economică, 2013

Cristina Neagoe, Comunicarea în marketingul relațional. Teorie și practică, Editura Universitară, 2012

Dumitru, Marin, Managementul logisticii. Elemente teoretice si practice, Editura: Sitech , 2005

Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii – vânzării, ediția a IV-a, Editura Economică. 2012

Ion Anghel, Elena Claudia Serban, Vasile Robu, Analiza economico-financiară a firmei, Editura Economică, 2014

Ion Anghel, Adrian Anica Popa, Mihaela Oancea Negescu, Ana Maria Popescu, Evaluarea întreprinderii, Editura Economică, 2010

Ion Verboncu, Ion Pop, Diagnosticarea firmei: teorie și aplicație, Editura Tehnică, 2001

Liviu Ilies, Emil Crisan, Irina-Iulia Salamanta, Managementul Logisticii, Editura Risoprint, 2011

Liviu Ilies, Emil Crisan, Managementul logisticii, Editura Risoprint, 2008

Maria-Cristina Stefan, Diana Paun, Management, performanță și risc, Editura Universitară, 2012

Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014

Stelian Stancu, Microeconomie. Comportamentul agenților economici în condiții de certitudine, incertitudine și risc. Teorie și aplicații, Editura ASE, 2012

Tole Marin, Luminita Horhota, Matei Nicoleta Cristina, Analiza economico-financiară, Editura Pro Universitaria, 2015

Vadim Dumitrascu, Diagnosticul financiar și evaluarea afacerii, Editura Universitară, 2013

Vasile Robu, Ion Anghel, Elena-Claudia Șerban, Analiza economico-financiară a firmei, Editura Economică, 2014

Victor Dragotă, Laura Obreja Brașoveanu, Mihaela Dragotă, Management financiar. Ediția a doua. Volumul I – Diagnosticul financiar al companiei, Editura Economică, 2012

CAP III: Studiul de caz prin desfacere la Mondelez România

CAP IV: Concluzii si propuneri

Bibliografie

Iar ca introducere: Oportunitatea temei; actualitatea temei; descrierea cuprinsului (1-2pag)

Predus Andrei Razvan, Prahova, Ploiesti, str Magurii nr3, bl48, sc A, ap.13 cod postal 100473, nr tel 0728201807