Managementul de Proiect la Sc … Srl

=== 5cef7b451ac9682c79e965719e4cb923b705c717_636301_1 ===

Cuprins

Introducere –––––––––––––––––––––––––––––––-2

Capitolul 1. Managementul de proiect – delimitări conceptuale –––––––––––3

1.1. Abordări teoretice privind managementul de proiect –––––––––––––-3

1.2. Ipoteze de bază în cercetarea managementului de proiect –––––––––––-6

1.3. Avantajele utilizării celor mai bune practici în managementul proiectelor –––––13

Capitolul 2. Managementul de proiect – standarde și metode de implementare–––––15

2.1. Atingerea obiectivelor în managementul de proiect –––––––––––––-15

2.2. Impactul diferențelor culturale în gestionarea proiectelor –––––––––––18

2.3. Competențele și competențele managerului de proiect ––––––––––––-24

2.4. Riscurile proiectului și managementul acestora ––––––––––––––-25

Capitolul 3. Studiu de caz: Managementul de proiect în cadrul firmei Buchen ICS România SRL––––––––––––––––––––––––––––––––––30

3.1. Prezentarea companiei firmei Buchen ICS România SRL –––––––––––30

3.2. Date financiare ale firmei Buchen ICS România SRL ––––––––––––-30

3.3. Managementul de proiect în cadrul firmei Buchen ICS România SRL ––––––34

Concluzii––––––––––––––––––––––––––––––––37

Bibliografie ––––––––––––––––––––––––––––––-39

INTRODUCERE

Managementul de proiect a fost mult timp considerat un domeniu academic pentru tehnicile orientate spre planificare și, în multe privințe, o aplicație a teoriei ingineriei și a teoriei de optimizare. O mare parte a cercetării a fost dedicată și cercetării factorilor generici de succes al proiectului. Gestionarea proiectelor a avut totuși, în ultimul deceniu, un interes mai larg din alte discipline academice. Pe măsură ce domeniul se extinde rapid, crește necesitatea unei discuții interne și a unei dezbateri despre cercetarea în domeniul managementului de proiect.

Gestionarea proiectului și organizarea proiectului este un subiect complex și, după cum susținem, este examinat în mod util din mai multe perspective. În această lucrare discutăm perspectivele emergente în domeniul proiectului. Lucrarea prezintă, de asemenea, o serie de întrebări pe care trebuie să le recunoască în mai mare măsură cercetarea de proiect. Întrebările se referă la aspecte precum motivul pentru care există organizațiile de proiect, modul în care acestea se comportă și de ce diferă acestea. Argumentul principal este că au fost depuse prea multe eforturi pentru a clarifica motivele succesului și eșecului proiectului, în timp ce se subînțelege o serie de întrebări importante de cercetare care trebuie discutate pentru a aprofunda cunoștințele despre managementul proiectelor.

Domeniul profesional al managementului de proiect de astăzi este diversificat, multilateral și contradictoriu în mai multe privințe. Pe de o parte este dezvoltarea explozivă a organizațiilor profesionale, cum ar fi Institutul de Management al Proiectelor (PMI) și Asociația Internațională de Management al Proiectelor (IPMA).

Aceste asociații nu sunt cunoscute numai ca organizatori ai mai multor conferințe, ci și ca promotori ai standardizării programelor de management de proiect și de certificare pentru managerii de proiect. Avem aici un domeniu de profesioniști, înfloritor în mod virtual, care atrage un număr din ce în ce mai mare de membri, care, se pare, au nevoie de standarde, tehnici și programe de certificare pentru dezvoltarea lor profesională. Interesul manifestat de către profesioniști în gestionarea proiectelor se explică bineînțeles printr-o creștere generală a modului de organizare a activităților de afaceri în proiecte. Acest lucru a fost, în plus, documentat în cercetarea privind organizarea dezvoltării produselor și a întreprinderilor din mai multe sectoare industriale.

Capitolul 1. Managementul de proiect – delimitări conceptuale

1.1. Abordări teoretice privind managementul de proiect

Rațiunea fundamentală care stă la baza multor texte și articole publicate în reviste, cum ar fi Jurnalul de Management al Proiectului, este adoptarea managementului de proiect ca "o metodă" pentru rezolvarea problemelor organizaționale complexe. Un astfel de punct de vedere tratează managementul de proiect ca fiind unul dintre mai multe modalități de gestionare a activității organizaționale. Argumente și puncte de vedere similare se regăsesc în numeroasele texte de cercetare a managementului de proiect.

Odată cu dezvoltarea practicii de gestionare a proiectelor, au apărut diverse rețele care se axează în principal pe distribuirea cunoștințelor și a rezultatelor obținute în urma cercetărilor orientate pe proiecte. O astfel de rețea este IRNOP (Rețeaua de cercetare internațională pentru organizarea prin proiecte), fondată în 1994. De la înființare, IRNOP a organizat cinci conferințe de cercetare cu aproape o sută de participanți la fiecare conferință. Una dintre problemele recurente la aceste congrese a fost combinarea diferitelor domenii de cercetare, care evidențiază caracterul trans-disciplinar al domeniului cercetării de management de proiect.

Participanții provin din discipline precum psihologia, pedagogia, administrarea afacerilor, teoria organizațiilor, ingineria industrială și sociologia. Managementul de proiect pare să fie un domeniu de cercetare cu potențialul de a aduce diferite discipline pentru a se concentra pe un fenomen focal de studiu, adică proiecte. Lărgimea perspectivei este provocatoare și interesantă, dar ar trebui, susținem, să fie însoțită de un dialog continuu al unor aspecte de bază privind cercetarea în domeniul managementului de proiect. Avem astfel argumentele pentru necesitatea unei discuții elaborate cu privire la identitatea și conținutul domeniului de cercetare al managementului de proiect.

Deși se poate susține că domeniul managementului de proiect (atât cele practice cât și cele teoretice ale acestuia) sa dezvoltat rapid în ultimii ani, unii autori au susținut că accentul a fost mult prea restrâns. Un număr de autori au susținut că, în ciuda interesului academic în cursuri și programe, cercetarea nu este foarte bine dezvoltată.

Morris susține, de exemplu, că trezirea academică a interesului pentru întreprinderile bazate pe proiecte este mult prea lentă. Mai mult, într-o revizuire a literaturii și teoriilor managementului de proiect, Packendorff a susținut că managementul de proiect este în mare parte considerat o teorie generală care nu este suficient de empirică. Mai mult, el a subliniat, în linia dominantă de cercetare, că proiectele sunt văzute ca instrumente și gestionarea proiectelor este văzută ca un set de modele și tehnici pentru planificarea și controlul unor întreprinderi complexe.

Astfel, un număr de scriitori au subliniat în ultimii ani importanța unei diversități de perspective teoretice și studii aprofundate în vederea construirii "teoriilor" de mijloc "pe diferite tipuri de proiecte. În același sens, Shenhar și Dvir au declarat că majoritatea cercetărilor privind gestionarea proiectelor "suferă de o bază teoretică redusă și lipsă de concepte".

Într-o recenzie recentă a literaturii, Pinto a susținut că principalele evoluții ale cercetării privind managementul de proiect s-au înscris în managementul riscului de proiect și în managementul proiectelor de lanț critic. Autorul nu recunoaște niciunul dintre evoluțiile legate de cercetarea organizațiilor temporare.

De asemenea, autorul nu recunoaște pe deplin problema că cercetarea menționată suferă de aproape o întreagă lipsă de studii empirice. Lucrarea de față vizează construirea în continuare a revizuirilor efectuate de Packendorff și Pinto, evidențiind unele tendințe recente, dar și unele dintre cele mai importante întrebări care stau la baza cercetării în domeniul managementului de proiect. Sugerăm că aceste întrebări sunt esențiale pentru construirea teoriilor de mijloc cu diferite tipuri de proiecte.

Articolul critică, de asemenea, tendința cercetătorilor de management de proiect de a se concentra pe motivele succesului și eșecului proiectelor. În schimb, afirmăm că există o serie de întrebări importante care trebuie abordate – întrebări care ar putea sta la baza pentru a ne dezvolta înțelegerea succesului managementului de proiect. Este intenția ca temele de anchetă menționate și o discuție critică despre ele să fie să fie benefică pentru identificarea oportunităților de cercetare viitoare.

Interesul crescând atât din partea practicanților, cât și al cercetătorilor din diverse discipline este un semn pozitiv. Cu toate acestea, aceasta determină și necesitatea clarificării unor idei fundamentale și a identificării cercetării în domeniul managementului de proiect. Acest capitol încearcă să stimuleze o dezbatere internă despre cercetarea managementului de proiect, despre dezvoltarea cercetării și despre întrebările importante de cercetare pe care cercetătorii de proiect trebuie să le revizuiască pentru a-și continua poziționarea teoretică a activității lor. Aceasta ar putea, de exemplu, să conducă la o mai bună înțelegere a varietății și la extinderea domeniului de aplicare a cercetării în domeniul managementului de proiect care a avut loc în ultimii ani.

Mai mulți autori au criticat o mare parte din cercetarea proiectelor și a managementului de proiect. Luăm aceste motive ca punct de plecare pentru prezentul articol. Cu toate acestea, susținem că criticile trebuie, de asemenea, să fie foarte clare în ceea ce privește alternativele la liniile dominante. În această lucrare, elaborăm un cadru pentru analiza cercetării de proiect și indicăm o serie de întrebări de cercetare la care cercetătorii de proiect ar trebui să acorde o atenție sporită.

Scopul lucrării este de a introduce o discuție și o dezbatere cu privire la unele aspecte teoretice fundamentale legate de cercetarea în domeniul managementului de proiect. Motivul principal este că o astfel de discuție ar contribui la dezvoltarea cercetării de management al proiectelor la nivel general și, în continuare, la statutul de disciplină academică.

Un număr de scriitori par să descopere rădăcinile intelectuale ale cercetării și cunoștințelor legate de managementul proiectelor la diverse tipuri de tehnici de planificare, cum ar fi CPM, PERT și altele asemănătoare. Unii chiar spun că tatăl managementului (modern) al proiectului este renumitul Henry Gantt, care a inventat graficul Gantt, care a devenit un model standard în practica managementului de proiect.

O continuare a acestor linii ar indica managementul proiectului ca o metodă specifică de rezolvare a problemelor, de delimitare și grupare a activităților prin utilizarea diferitelor tipuri de tehnici și metode. După cum se pare, managementul de proiect și, de asemenea, cercetarea în domeniul managementului de proiect ar fi foarte aproape de matematica teoretică și aplicată în optimizare și, din motive evidente, o parte din curriculumul școlilor de inginerie.

Alții ar urmări cercetarea de management al proiectelor la rădăcini intelectuale complet diferite. Un locus clasic aici este contribuția lui Gaddis publicată în Harvard Business Review. În acest articol, Gaddis definește, proiecte de-a lungul următoarelor linii. Un proiect este o unitate organizatorică dedicată atingerii unui obiectiv – în general, finalizarea cu succes a unui produs de dezvoltare la timp, în limitele bugetului și în conformitate cu specificațiile de performanță prestabilite.

Importanța articolului Gaddis este că acesta a fost primul și încă se numără printre puținele publicații din reviste de management bine-cunoscute care discută în mod explicit arta și practica de gestionare a proiectelor. Proiectele ca entități empirice au fost, de asemenea, importante pentru Miles în tratatul său privind sistemele temporare, care mai târziu au inspirat Bennis și Slater și Goodman și Goodman pentru a îmbunătăți înțelegerea proiectelor ca forme organizaționale.

Cu toate acestea, în ultimii ani, un număr de articole legate de proiecte au apărut în reviste de management și organizații de rang înalt, cum ar fi Politica de cercetare, Studii de organizare, Jurnalul scandinav al managementului. Interesant, aceste articole se referă în mod explicit și, într-un anumit sens, critică și o mare parte din scrierile din cadrul cercetării de management al proiectelor.

Shenhar și Dvir scriu, de exemplu, ca concept organizațional, managementul de proiect este destul de nou și nu este bine înțeles. /. . ./ Majoritatea literaturii de cercetare privind gestionarea proiectelor este relativ tânără și încă suferă de o bază teoretică și o lipsă de concepte. Mai mult, Lindkvist și colab. susțin că literatura tradițională de management al proiectelor vizează proiectele în mare măsură ca un proces analitic, incapabilă să explice caracterul sistemic inerent în majoritatea proiectelor.

Se poate concluziona astfel că există două tradiții teoretice principale în cercetarea în domeniul managementului de proiect. Prima tradiție cu rădăcini intelectuale în știința de inginerie și matematică aplicată, interesată în primul rând de tehnicile de planificare și de metodele de management de proiect. Cealaltă tradiție cu rădăcinile ei intelectuale în științele sociale, cum ar fi sociologia, teoria organizației și psihologia, au fost interesate mai ales în aspectele organizaționale și comportamentale ale organizațiilor de proiect.

1.2. Ipoteze de bază în cercetarea managementului de proiect

Ipotezele de bază ne direcționează interesul și, prin urmare, și rezultatele noastre de cercetare. Din perspectiva cercetării, "un proiect" ar putea fi privit ca un construct în scopuri analitice, de ex. că un proces social are un început definit și un scop clar. Acesta este creat de practică și este recreat sau modificat de cercetătorul care intenționează să studieze proiectul. Știm că destul de frecvent construcția socială a unui proiect al unui singur actor s-ar putea să difere de construcția făcută de cercetător.

Astfel, ceea ce practicianul definește ca proiect să fie irelevant pentru cercetător. În calitate de cercetători în managementul de proiect, considerăm că fiecare proiect este asemănător foarte mult din cauza faptului că etichetarea fenomenelor empirice particulare ca proiecte. Cu toate acestea, ne-ar presupune, de asemenea, că niciun proiect nu este similar cu altul.

O chestiune importantă pentru cercetarea socială empirică este aceea a perspectivelor față de fenomen. De exemplu, se poate afirma că proiectele nu sunt altceva decât o modalitate de a privi activitatea industrială și organizațională. Dacă există într-adevăr proiectele, este mai puțin important în această privință, care este similar cu argumentul menționat mai sus, că percepția cercetătorului asupra unui singur proiect nu trebuie neapărat să corespundă cu percepția cercetătorului actorilor implicați.

Cercetarea în proiecte este, așadar, mai degrabă o chestiune de a privi și de a încerca să surprindă procesele de interacțiune, organizare și gestionare unice, complexe și limitate în timp. Prin urmare, ar putea fi posibil să se identifice cercetarea care pretinde "cercetarea de proiect" ca fiind o perspectivă sau o metaforă pentru studierea întreagă a firmelor, pe de o parte întreaga industrie fiind cea mai importantă unitate de analiză.

Pe de altă parte, este posibil să se identifice cercetarea, care precizează importanța furnizării de cunoștințe și teorii cu privire la organizarea și gestionarea proiectelor. În urma acestei raționamente, s-ar putea afirma că cercetarea "managementului prin proiecte", adică studiile care privesc firmele, dar care acordă o atenție deosebită dimensiunii proiectului, susține că proiectele oferă o perspectivă pentru analiza activității corporative.

În contextul unui proiect, elementele universale sunt, în general, unicitatea, complexitatea sarcinilor și limitarea timpului, care sunt, de asemenea, caracteristicile prezentate în primele capitole ale manualelor de management de proiect. Ideea făcută aici este că trebuie să explicăm dimensiunile universale ale proiectelor, dar și să analizăm cu atenție variațiile dintre proiecte. Thompson a subliniat mai devreme importanța acestui fapt pentru dezvoltarea teoriei organizației.

Destul de recent, termenul de "teorie a proiectului" a fost folosit nu numai de către practicieni, ci și de către cercetătorii organizației. Chiar dacă acești autori sunt relativ vagi despre ceea ce înseamnă "teoria proiectului", folosirea conceptului dezvăluie niște constituenți importanți. Teoria proiectului este uneori strict menționată drept cunoașterea practică, uneori menționată ca "tradiție normativă", inclusiv manualul, listele de verificare și cercetarea de optimizare și critică a factorilor de succes.

Această tradiție de cercetare este bine cunoscută pentru oamenii de știință ai managementului de proiect. Pentru cercetătorii interesați de construirea teoriilor din datele empirice, astfel de linii de cercetare oferă foarte puține teorii. În același timp, noi susținem că proiectele sunt fenomene importante și interesante, din care este posibil să se construiască teorii puternice și interesante pentru a ne crește cunoștințele despre anumite părți ale vieții sociale.

Această tradiție de cercetare este bine cunoscută pentru oamenii de știință ai managementului de proiect. Pentru cercetătorii interesați de construirea teoriilor din datele empirice, astfel de linii de cercetare oferă foarte puține teorii. În același timp, noi susținem că proiectele sunt fenomene importante și interesante, din care este posibil să se construiască teorii puternice și interesante pentru a ne crește cunoștințele despre anumite părți ale vieții sociale.

O astfel de teorie (sau teorii) se va concentra pe "acțiune" și "temporaritate". "Organizarea proiectului este o activitate industrială cheie și un proces-cheie în cadrul corporației ratează o mare parte din ceea ce privește gestionarea firmelor contemporane. Acest lucru a fost subliniat de autori pe baza unei firme bazate pe proiecte, a unor cariere fără limite și a unor strategii de timp, care susțin că avem nevoie de noi moduri de a gândi despre organizații și despre gestionarea lor.

Utilizarea pe scară largă a proiectelor în organizațiile de astăzi reprezintă forța motrice în căutarea factorilor care influențează succesul proiectului. În ciuda cercetărilor extinse din ultimii ani, nu sa ajuns prea mult la factorii critici ai succesului proiectului. Un motiv major, în opinia noastră, este presupunerea larg răspândită că o teorie universală a managementului de proiect poate fi aplicată fiecărui proiect.

Căutarea unei astfel de teorii universale poate fi inadecvată având în vedere diferențele fundamentale care există între diferite proiecte. Desigur, după cum susține Winch, nu este vorba despre faptul că toate proiectele sunt aceleași, dar că există o formă generică care poate fi numită organizare de proiecte. Solicităm mai multe abordări diferite și pentru o dezbatere fructuoasă cu privire la dimensiunile importante de contingență și contextuală. Ideea făcută aici este aceea că tradiția inginerică și tradiția științelor sociale sunt incompatibile cu probleme importante, pentru că se evită incertitudinea de a atinge determinarea, în timp ce cealaltă presupune incertitudine și indeterminare.

Noi susținem că este nevoie de câteva tipuri de teoretizare, unele care privesc aspectele universale ale proiectelor, unele care privesc aspectele specifice ale anumitor proiecte. Acestea din urmă ar putea fi, de preferință, fie în anumite industrii sau firme, fie asociate unei anumite categorii de proiecte. Cu toate acestea, este necesar să criticăm în mod constant dimensiunile propuse, să căutăm altele noi și să păstrăm un echilibru între aspectele specifice și cele generale ale managementului de proiect. Așa cum a propus Lundin, este nevoie de diferențiere în cercetarea empirică și teoretică, dar se pare că există mai multe mecanisme generice peste tot în "domeniul proiectului".

Problema aici este că teoriile universale nu trebuie neapărat să însemne că este promovată doar o singură teorie sau cea mai bună modalitate de gestionare a proiectelor. Până la o extremă, problema ar fi că, dacă nu există legături de legătură între teoriile proiectului, atunci ar fi pus sub semnul întrebării studiile "proiectelor ca domeniu" în ansamblul lor. O problemă importantă este aceea de a încerca un echilibru între teoriile universale și cele specifice. Cu toate acestea, trebuie subliniat faptul că "universală" ar putea fi aici câteva teme generale, unele interese generale etc., nu o propunere universală de gestionare a proiectelor.

Dacă relaționăm teoriile proiectelor cu teoriile firmei, unele aspecte ar putea fi subliniate. Teoriile firmei sunt conceptualizări și modele ale întreprinderilor de afaceri care explică și prezic structura și comportamentul lor. Deși economiștii folosesc termenul "teoria firmei" în forma singulară, nu există o teorie multiplă a firmei. Fiecare teorie a firmei este o abstractizare a întreprinderii de afaceri din lumea reală, care este concepută să abordeze un anumit set de trăsături și comportamente. Ca urmare, există multe teorii ale firmei care concurează simultan în a oferi explicații rivale ale aceluiași fenomen și se completează reciproc în explicarea diferitelor fenomene.

În consecință, teoriile proiectelor, sugerăm, sunt concepții și modele care explică și prezic structura și comportamentul proiectelor (sau organizațiilor temporare) și, pentru a dezvolta în continuare domeniul proiectului, ar fi nevoie de o serie de astfel de teorii să fie prezentată – unele complementare, unele concurente.

În această lucrare susținem că fiecare astfel de încercare ar putea beneficia de examinarea a cinci întrebări-cheie. În următoarea parte a acestei lucrări, prezentăm și discutăm cinci întrebări care ar putea contribui la dezvoltarea domeniului proiectului și ar facilita construirea teoriilor de management de proiect.

Așa cum am spus mai devreme, termenul de "proiect" a devenit vogă în descrierea organizațiilor contemporane. Ambele companii multinaționale mari către firme mici bazate pe tehnologie sunt descrise ca fiind organizate prin proiecte, proiecte intense și altele asemenea. În mod tipic, termenul "proiect" este utilizat pentru a descrie modelul observat de organizare sau interacțiune. Dar, la fel de des, este folosit în mod normativ: să promoveze ce organizații trebuie să devină dacă trebuie să fie competitive în mediul de afaceri de astăzi.

Cercetătorii de proiect tind să utilizeze un argument destul de raționalist în acest sens. În primul rând, există un proiect deoarece există ceva important și complex de rezolvat. În al doilea rând, există o organizație de proiect deoarece există o nevoie de efort organizatoric și o nevoie mare de coordonare pentru a executa o serie de sarcini / activități. După cum se pare, "forma de proiect" se aplică atunci când activitățile sunt strâns integrate. Multe cercetări în domeniul managementului de proiect, chiar și cele bazate pe o tradiție științifică socială, ar susține astfel într-un mod destul de raționalist, indicând în principal sarcina la îndemână.

Cu toate acestea, au fost sugerate alte explicații. O astfel de explicație se găsește în literatura de specialitate privind marketingul industrial. În acest caz, proiectele sunt considerate a fi soluții pentru a genera chiriile normale mai mari prin gruparea activităților ca "livrări la cheie". Cu toate acestea, explicațiile alternative ar fi utile pentru dezvoltarea înțelegerii noastre privind managementul de proiect la un nivel mai general. Semnificațiile importante ar fi explicate, de exemplu, prin raționamentul costurilor tranzacțiilor, prin raționamentul bazat pe cunoaștere sau prin perspectivele de putere.

Există, desigur, explicații alternative care pot fi găsite în literatură. Problema este că aceste explicații sunt foarte puține. Kreiner, de exemplu, susține că munca în cadrul proiectului este o modalitate pentru organizații și cercetători de a elibera forțele creative în interiorul lor, mai degrabă decât de a planifica; și o modalitate de a spori participarea, mai degrabă decât de a controla. El a subliniat în mod special "învățarea", "participarea", "reînnoirea" și ''inovarea '' ca indispensabil în terminologia managementului de proiect așa cum au fost de ani de zile în teoria organizării moderne.

Bazându-se pe argumentul prezentat mai sus, multe cercetări explică diferențele dintre organizațiile de proiect prin simpla evidențiere a diferențelor dintre sarcinile la îndemână. Diferitele tipuri de proiecte necesită diferite tipuri de organizare, argumentul merge. Problema este că nu numai că cercetarea în domeniul managementului de proiect sa concentrat pe un număr limitat de așa-numiți factori de conjunctură, dar și că acești factori nu sunt în mod explicit analizați critic.

Cel mai amplu studiu din acest domeniu ar fi, probabil, lucrarea lui Shenhar și Dvir publicată în revista politică de cercetare foarte bine cotată. În activitatea lor, se face distincție între diferitele tipuri de incertitudine tehnologică (tehnologie low-tech, medium-tech, high-tech, super-high-tech) și diferite tipuri de domeniu de aplicare (ansamblu, sistem, matrice). Ambiția lor inițială pare să ducă la încercarea de a stabili o teorie în același sens cu teoria organizației, mai ales a tradiției contingente a teoriei organizației. Lucrările lor ulterioare au revenit însă la abordarea relativ raționalistă a identificării și documentării factorilor critici de succes.

Un alt articol, publicat într-unul dintre cele mai importante reviste de cercetare organizaționale din Europa, este opera lui Lindkvist et al. În analiza lor este prezentat un model de contingență al diferitelor tipuri de organizare a proiectului. Pentru a fi corect, ar trebui să fie recunoscută și munca lui Wheelwright și Clark privind "echipele de proiect grele". Lucrarea lor este scrisă într-o tradiție de dezvoltare a produselor, dar a fost de asemenea considerată o contribuție importantă la gestionarea proiectelor. Categorizarea acestora a atras atenția considerabilă din partea cercetătorilor din managementul proiectelor.

În concluzie, diferența dintre organizațiile de proiect nu a fost analizată suficient. Numai un grup limitat de referințe se găsește în revistele majore de cercetare. Prin urmare, ar fi avantajos să identificăm mai clar și să analizăm motivele pentru care diferă proiectele și organizațiile de proiect. Am menționat câteva variabile importante și contextuale. Cu toate acestea, există multe alte întrebări care ar putea fi de interes pentru cercetarea proiectelor, cum ar fi aspectele legate de industrie și corporații (de exemplu, strategia, structura organizatorică, reglementarea industriei și tradiția), problemele legate de proiect (de exemplu vârsta, dimensiunea, de diferite tipuri). Prin urmare, sugerăm ca managementul de proiect să fie înțeles ca o practică situată în care trăsăturile culturale, sociale și instituționale sunt de o importanță capitală.

Proiectele, ca modalitate de atingere a obiectivelor, au fost folosite din timpuri străvechi, generând rezultate importante pentru societate și cultură precum Marele Zid al Chinei, drumurile antice romane, primul motor cu aburi și multe altele. Un proiect este un set de activități noi, unice și temporare, cu un început și un sfârșit definit, care utilizează resurse într-un mod planificat și organizat, în scopul atingerii anumitor obiective. Natura temporară a proiectelor este în contrast cu activitățile repetitive sau permanente.

Caracteristicile unui proiect necesită un anumit tip de management. Managementul de proiect este aplicarea de abilități, instrumente și tehnici de cunoaștere a activităților proiectului. Managementul de proiect se realizează prin aplicarea și integrarea proceselor de management de proiect de inițiere, planificare, execuție, monitorizare și control și închidere. Managementul de proiect este recunoscut ca fiind factorul cheie al schimbării afacerilor și un factor vital pentru succesul viitoare al afacerii.

Managementul de proiect a evoluat de-a lungul timpului într-un proces sofisticat și complex, devenind principalul mijloc de abordare a schimbărilor în organizațiile moderne. Pe măsură ce s-au dezvoltat proiectele și s-au obținut cunoștințe în acest domeniu, au apărut standarde. Organizațiile și asociațiile de management de proiect din întreaga lume au început să dezvolte și să respecte aceste standarde pentru a optimiza activitatea de management de proiect.

O bună practică este o tehnică, o metodă sau un proces care se crede a fi mai eficient și mai eficient în atingerea unui obiectiv decât orice alte tehnici, metode și procese, atunci când este aplicată unei anumite condiții sau circumstanțe.

Cele mai bune practici se bazează pe experiență și sunt folosite pentru a descrie procesul de dezvoltare și de a urma un mod standard de a face lucrurile. În managementul proiectelor, cele mai bune practici reprezintă un termen general care include:

• Instrucțiuni;

• Standarde internaționale.

Ambele standarde și îndrumări vizează îmbunătățirea managementului de proiect.

În practică, majoritatea managerilor de proiect nu fac nicio diferență între cele două concepte, motiv pentru care am decis să scriem acest articol atât despre standardele internaționale, cât și despre liniile directoare în managementul proiectelor, ca metode care pot contribui la realizarea obiectivelor atunci când se ocupă de proiecte, ca cele mai bune practici.

Deși se așteaptă ca standardele să fie obiective, definitive și robuste, orientările emise de organismele profesionale sunt deschise interpretării. Dar standardele emise de organizațiile specializate se bazează, de obicei, pe cele mai bune practici și orientări date de organismele profesionale. Cu toate acestea, uneori liniile directoare devin standarde, cum ar fi proiectul PMI al Corpului de Management al Cunoașterii, care a devenit o normă ANSI în 2004.

1.3. Avantajele utilizării celor mai bune practici în managementul proiectelor

Din punct de vedere istoric, în anii 1950, managementul de proiect a fost recunoscut pentru prima dată ca o metodă separată de management, diferită de alte metode de management utilizate în afaceri guvernamentale sau corporative.

În prezent, managementul de proiect a atins un nivel global, metodele de gestionare a proiectelor evoluând în linii directoare și standarde internaționale, în general acceptate și angajate. Atributele pentru standardele globale sunt: ​​relevante, utile, acceptabile, aplicabile, semnificative, utilizate și evaluate, conform Grupului Global de Lucru.

Avantajele utilizării standardelor internaționale și a orientărilor în managementul proiectelor sunt:

A. Transferul de cunoștințe: Gestionarea proiectului este cea mai răspândită cauză a nerespectării obiectivelor și obiectivelor proiectului. O abordare standardizată a managementului de proiect vine în sprijinul managerului de proiect atunci când se ocupă de mai multe proiecte cu nevoi de competențe diferite, reducând riscul de management și maximizând atingerea obiectivelor;

b. O mai bună comunicare: Comunicarea este un element-cheie în managementul de proiect, fiind un factor major care influențează succesul sau eșecul unui proiect. De asemenea, se așteaptă ca standardele să ajute la armonizarea terminologiei divergente și a diferitelor înțelegeri ale proceselor și metodelor;

c. Economii de timp și costuri: Proiectele sunt dependente de timp, deci gestionarea timpului face parte din managementul de proiect. Numai atunci când măsurați timpul când vedeți ce resurse prețioase sunt cheltuite pentru reinventarea roții. Cele mai bune practici în gestionarea proiectelor aduc beneficii economiei de timp și bani în abordarea proiectelor, obiective pe care trebuie să le depună toate organizațiile bazate pe proiecte, în special în perioada recesiunii economice;

d. O mai bună calitate a procesului: standardele și liniile directoare îmbunătățesc calitatea prin reducerea eșecului și maximizarea realizării obiectivelor;

e. O mai bună echipă de lucru: Echipa va fi mai bine organizată, sarcinile vor fi definite clar și munca în echipă va fi mai eficientă;

f. O poziție mai bună pe piață: Aplicarea standardelor internaționale și a celor mai bune practici în managementul de proiect contribuie la o mai bună poziție a afacerii pe piață, deoarece se va dovedi o competență ridicată în managementul proiectelor pentru toate părțile interesate;

Capitolul 2. Managementul de proiect – standarde și metode de implementare

2.1. Atingerea obiectivelor în managementul de proiect

Întrucât proiectele sunt în general percepute a fi unice, nu se poate aștepta ca același set de procese și metode să promoveze succesul fiecărui proiect. Cele mai bune practici în managementul de proiect contribuie la realizarea obiectivelor, însă managerii de proiect trebuie să determine care metode de management de proiect pot fi aplicate în general și care sunt adecvate în situații specifice. De asemenea, managerii de proiect trebuie să poată adapta standardul internațional diferențelor culturale care apar în diferite zone sau țări.

Există în prezent o gamă largă de bune practici pentru gestionarea proiectelor, elaborate de diverse organisme organizaționale, cum ar fi organizațiile oficiale standard naționale și internaționale, asociații de management de proiect din întreaga lume și alte asociații care promovează standarde specifice industriei.

Organismele organizaționale care au cea mai importantă activitate în dezvoltarea managementului de proiect sunt: ​​Institutul Național de Standardizare Națională (ANSI), Institutul Internațional de Standardizare (ISO), Institutul de Management al Proiectului (PMI), Asociația Internațională de Management al Proiectelor (IPMA).

Datorită acestei diversități, selectarea și aplicarea standardelor și standardelor de management al proiectelor reprezintă o problemă complexă pentru organizații. Provocarea este de a identifica o orientare sau un standard care să:

• fie utilizată pe scară largă în rândul partenerilor de proiect și al părților interesate, astfel încât să se poată stabili un consens;

• fie aplicabilă pentru acest tip de organizație și tipul de proiecte astfel încât să poată fi implementat eficient;

• aducă beneficii reale pentru organizație, astfel încât să fie eficientă.

Pentru ca o bună practică să fie cu adevărat benefică, este important ca grupul de părți interesate care o acceptă să fie cât mai mare posibil. Aici un rol important îl joacă liderul care ar trebui să poată transmite mesaje puternice părților interesate.

Acest lucru poate fi explicat prin teoria efectului de rețea, deoarece fiecare participant suplimentar care aplică un standard sau o orientare îl face mai util pentru restul comunității.

În anul 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat "Managementul ciclului de proiect" (PCM), un set de instrumente de proiectare și gestionare a proiectelor bazate pe metoda de analiză a cadrului logic. Manualul a fost ulterior actualizat în 2001 și 2004.

Orientările PCM se adresează managerilor de proiect ai CE, partenerilor lor oficiali din țările terțe și altor părți interesate, cum ar fi organismele non-statale și consultanții care sunt implicați în proiectarea și furnizarea proiectelor și programelor susținute de CE.

Evoluția managementului de proiect a determinat apariția unor orientări și standarde în acest domeniu. Considerăm că atât orientările, cât și standardele sunt cele mai bune practici, bazate pe experiență. În acest articol, am prezentat avantajele utilizării metodologiilor de bună practică în managementul proiectelor.

Hibridizarea este un alt concept al managementului multicultural, care poate fi definit ca folosirea unui corp comun de cunoștințe, îmbogățit cu părți selective ale practicilor de succes din țările în care se implementează proiectul sau din cultura originală a membrilor echipei.

De asemenea, veți găsi diferite comportamente atunci când lucrați cu o echipă de oameni din aceeași țară, deoarece valorile și normele din dimensiunile culturale nu depind numai de naționalitatea membrilor echipei. În viața noastră, putem face parte din diferite grupuri culturale, cumulând experiențe care ne ajută să devenim unici. Câteva exemple de caracteristici care definesc grupurile noastre culturale pot fi:

– regiunea (în interiorul țării); – originea etnică;

– religia;

– limba;

– genul

– vârsta sau generația;

– nivelul de educație;

– industria în care lucrați; – compania;

– funcția de lucru.

Când se începe implementarea unui proiect global într-o țară nouă sau când membrii noii echipe de proiect au o origine culturală pe care nu ați experimentat-o ​​niciodată, dimensiunile culturale pot constitui o primă sursă de referință pentru a înțelege modul lor de gândire general și modelele culturale care ar putea fi găsite în cultura lor.

Un al doilea pas este citirea diferitelor surse de informații despre țară, nu numai pentru a arăta membrilor echipei că vă interesează cultura, ci și pentru a înțelege cum trăiesc, gândesc și care sunt principalele surse de bogăție culturală și economică.

Cel de-al treilea pas și cel mai important este de a acorda atenție comportamentului membrilor echipei, de a le înțelege valorile în timpul conversațiilor informale și de a arăta respectul pentru aceste valori, permițându-le să-ți cunoască propria părere, standardele de comunicare a proiectelor și normele importante care trebuie urmate pentru ca acestea să fie acceptate de ceilalți membri ai echipei.

Dezvoltarea acestor abilități nu este o sarcină simplă și poate fi realizată numai după câțiva ani de experiență în echipele multiculturale. Pentru a reduce timpul necesar pentru a vă stăpâni aceste abilități și pentru a îmbunătăți probabilitatea succesului într-un prim proiect global, puteți participa la sesiuni de formare "de competențe soft" și puteți solicita coaching-ul de la mai mulți manageri de proiect cu experiență la nivel mondial.

Fisher și Fisher sugerează că un bun plan de instruire va include, de asemenea, lecții de limbă (pentru persoanele care au contact frecvent cu o limbă străină), formare tehnică (atunci când există niveluri diferite de înțelegere pe discipline tehnice care pot crea conflicte sau riscuri pentru colaborare) formarea interculturală (atunci când membrii echipei și părțile interesate principale provin din medii culturale diferite și există numeroase diferențe în dimensiunile culturale).

Există patru etape pentru un management eficient al proiectelor interculturale:

• Aflați definiția și diferitele tipuri de culturi – diferențele culturale există între țări, dar sunt, de asemenea, influențate de o diversitate de vârstă, sex, regiuni, religii și multe

alte tipuri de grupuri sociale.

• Înțelegerea diferențelor culturale – utilizarea dimensiunilor culturale pentru a ști ce

să se aștepte diferențe între oameni din diferite culturi. Angajați o clădire de echipă

exercițiu pentru a identifica modul în care echipa și colegii dvs. văd aceste diferențe.

• Respectați diferențele culturale – țineți cont de diferențele atunci când vă confruntați cu opiniile opuse ale lumii. Trebuie să le acceptați și să le respectați pe ceilalți

luări de poziție.

• Bucurați-vă de bogăția unei echipe multi-culturale. Amintiți-vă că puteți construi diferențele să identifice și să atenueze riscurile, să găsească abordări alternative și să atingă obiectivele proiectului în moduri mai bune și să sporească nivelul de inovare și calitatea produselor furnizate de proiect.

2.2. Impactul diferențelor culturale în gestionarea proiectelor

Proiectele de astăzi au crescut dramatic în complexitate, necesitând un amestec cultural și funcțional divers de persoane care trebuie integrate într-o unitate eficientă – o echipă de proiect. Lucrul în echipă eficientă este cheia succesului proiectului în toate fazele ciclului de viață al proiectului.

Competiția globală puternică a creat o nevoie acută pentru operațiuni mai rapide, mai flexibile și extrem de competitive. Aceste nevoi pot fi îndeplinite numai prin dezvoltarea unor echipe performante. Dezvoltarea eficientă a echipei este una dintre principalele responsabilități ale managerului de proiect.

Odată cu apariția economiei globale, se produce o interacțiune sporită între oamenii din diferite țări și o creștere a nevoii de a face față diferențelor culturale. Fiecare organizație are o cultură unică pentru sine, iar acest lucru este valabil și pentru diviziunile din marile corporații. Cel mai important lucru pe care trebuie să-l înțelegem despre cultură este că în majoritatea cazurilor nu există nimic absolut corect sau rău în ceea ce privește culturile – ele sunt doar. Numai într-un sens relativ puteți spune că ceva este greșit într-o altă cultură.

Diferențele în cultura națională influențează nu numai comportamentul la suprafață, dar există, de asemenea, condiții esențiale pentru înțelegerea valorilor adoptate de oamenii de afaceri. Fiecare persoană vine la masa de negocieri cu abilități și obiceiuri care adesea nu sunt conștiente și că există doar subconștient.

De exemplu, există două tipuri extreme de comportament între latină și anglo-saxon, primele sunt adepții vorbitorului, iar alții sunt susceptibili să asculte, latinii au tendința de a generaliza, în timp ce anglo saxonii sunt foarte analitic, Latinos are o mare spontaneitate în timp ce anglo saxonii un remarcabil autocontrol. Dar acest lucru nu înseamnă că nu putem găsi cu spontaneitate un latin sau un anglo-saxon analitic. Dar culturile, valorile, credințele și uzanțele sociale determină un stil de comunicare special pentru un individ sau un grup de indivizi.

Avantajele unei echipe multiculturale

Managerii de proiect globali pot folosi originalitatea pentru a se abate de la normele generale și pentru a obține un avantaj competitiv, îmbunătățind probabilitatea succesului proiectului. Un concept interesant din cercetarea recentă este încrucișarea, care este "totul despre combinarea practicilor de management ale a două sau mai multe culturi, astfel încât să se poată asambla o practică relevantă pentru o cultură eterogenă".

Echipele globale pot oferi toate elementele pentru o fuziune eficientă a diferitelor practici de management al proiectelor: oameni din diferite țări și culturi ale întreprinderilor, îmbogățite prin diferite experiențe și teorii de management,

Este de ajutor dacă membrii echipei de proiect se pot întâlni unul cu celălalt față în față. Deși acest lucru poate fi foarte costisitor, poate fi mult mai puțin costisitor decât să nu funcționeze bine pe proiect.

Uneori, echipa de proiect de bază este asamblată pentru a scrie și aproba carta proiectului. Membrii echipei de bază s-ar cunoaște apoi și ar fi înclinați să își dea reciproc avantajul îndoielnic dacă există o neînțelegere.

O altă metodă frecvent utilizată este confirmarea întâlnirilor și a apelurilor cu minute rapide de întâlnire sau de urmărire prin e-mail. Prin documentarea deciziilor, este mai ușor să vă amintiți ce sa întâmplat și să descoperiți lecțiile învățate când proiectul este complet

Deși apar diferențe abundente între oameni din diferite țări, metoda și calendarul comunicărilor de proiecte sunt de interes aici. De exemplu, Mueller și Turner au studiat modul în care diferențele culturale influențează modurile preferate de comunicare a managementului de proiect.

Ei au examinat modul în care colectivismul versus individualismul, împreună cu gradul în care indivizii din diverse culturi acceptă puterea și ambiguitatea inegale, influențează preferințele de comunicare a proiectelor. Rezultatul arată că preferințele de țară pot fi afișate în patru categorii cu preferințe comune privind frecvența și tipul de comunicații pentru fiecare grup, după cum se arată în figura următoare.

Grupul țărilor

Dean Martin a identificat următoarele șapte elemente majore ale culturii, care influențează semnificativ strategia de management al proiectului și procesul de dezvoltare a echipei:

1. Cultura materială (se referă la obiectele fizice sau la rezultatele tehnologiei).

2. Limbă (ajută la dezvoltarea unei mai bune înțelegeri între membrii echipei).

3. Estetica (încurajează comunicarea informală și deschisă).

4. Educație (indică modul în care diferiții membri ai echipei văd problemele).

5. Religia, convingerile și atitudinile (afectează atitudinile generale față de etica muncii).

6. Organizarea socială (ajută la crearea de rețele și la stabilirea de întâlniri informale).

7. Viața politică (se referă la aprobările de permise, legile muncii, importul / exportul și tranzacțiile financiare).

Din punct de vedere istoric, managementul de proiect a fost un mediu față în față în care se desfășoară întâlniri de ceai implicați toți jucătorii care se întrunesc împreună într-o singură cameră. Echipa însăși poate fi chiar co-localizată. Astăzi, datorită dimensiunii și complexității proiectelor, este imposibil să găsim toți membrii echipei care se află sub un singur acoperiș. Deci, vorbim despre echipa virtuală de proiect.

Importanța culturii nu poate fi subestimată. Există patru puncte importante de reținut în ceea ce privește impactul culturii asupra echipelor virtuale identificate de Duarte și Snyder. Cele patru puncte sunt:

1. Există culturi naționale, culturi organizaționale, culturi funcționale și culturi de echipă. Acestea pot fi surse de avantaje competitive pentru echipele virtuale care știu cum să utilizeze diferențele culturale pentru a crea sinergii.

Liderii de echipă și membrii care înțeleg și sunt sensibile la diferențele culturale pot crea rezultate mai robuste decât membrii echipelor omogene cu membrii care gândesc și acționează la fel. Diferențele culturale pot crea avantaje distinctive pentru echipe dacă sunt înțelese și utilizate în moduri pozitive.

2. Cel mai important aspect al înțelegerii și al manipulării diferențelor culturale este crearea unei culturi de echipă în care pot apărea probleme și diferențele pot fi discutate într-o manieră productivă și respectuoasă.

3. Este esențial să se facă distincția între problemele care rezultă din diferențele culturale și problemele bazate pe performanță.

4. Practicile de afaceri și etica afacerilor variază în diferite părți ale lumii. Echipele virtuale trebuie să articuleze în mod clar abordările pe care fiecare membru le înțelege și le respectă.

Instrumentul privind decalajul cultural. Cadrul culturii ne ajută să înțelegem mai bine părțile interesate de proiect din punct de vedere cultural.

Cu toate acestea, ele nu sunt adaptate contextului managementului de proiect. Kathrin Köster au selectat cele mai relevante dimensiuni ale culturii în ceea ce privește managementul proiectelor și le-au rezumat în așa-numitul instrument cultural gap. Acestea sunt dimensiuni derivate din practica comercială.

Fiind biopolar, instrumentul de decalaj cultural simplifică culturi și nu este potrivit pentru a descrie și analiza comportamentul unui singur actor. Folosit în mod corespunzător, acesta evidențiază cele mai mari diferențe culturale dintre părțile interesate majore, cum ar fi managerul de proiect, clientul și echipa de proiect.

De asemenea, se referă la diferențele culturale față de principalele domenii ale managementului de proiect, sensibilizând managerul de proiect la eventualele diferențe în comportamentul părților interesate într-un context de management al proiectului. Știind despre acele diferențe potențiale, managerul de proiect poate să planifice pentru ele.

Scopul instrumentului cultural decalaj este de a crește gradul de conștientizare al managerului de proiect în ceea ce privește manifestarea diferențelor culturale în proiectul său. De asemenea, acesta poate fi utilizat de echipa de management al proiectului și de membrii proiectului pentru ai ajuta să identifice diferențele și să se ocupe de acestea.

Următoarea figură arată unde în managementul internațional al proiectelor se manifestă diferențele culturale. Lista dimensiunilor culturale bi-polare, cu relevanța lor pentru zonele de gestionare a proiectelor, este așa-numitul instrument de analiză a decalajului culturii sau instrument de decalaj cultural.

Desigur, măsurarea exactă a culturii nu este posibilă. Analiza gap-ului conține întotdeauna elemente subiective, mai degrabă decât evaluări cuantificabile, măsurabile neutru.

Prin urmare, instrumentul servește drept proxy pentru a deveni sensibilizat față de diferențele culturale. Cât de mare este diferența de cultură dintre mine, ca manager de proiect, de exemplu, și clientul meu? Aceasta se numește și "distanță culturală".

Analiza diferențelor oferă echipei de management a proiectului internațional o contribuție valoroasă pentru procesul de management al părților interesate. Ea evidențiază orice domeniu de probleme potențiale între părțile interesate participante, pe baza presupunerii că diferențele mari sau distanța culturală mare, dacă nu sunt bine gestionate, vor duce la neînțelegeri, conflicte și, în cele din urmă, la eșecul proiectului.

Cu globalizarea vine o interacțiune sporită între oamenii din diferite țări și o creștere a nevoii de a face față diferențelor culturale. Un manager de proiect trebuie să-și înțeleagă propria cultură și culturile părților interesate de proiect. Cheia succesului în afaceri internaționale este dorința sinceră de a se integra într-o cultură nouă și diferită.

Participarea la o echipă multiculturală are multe avantaje, cum ar fi acumularea unor abilități, convingeri și experiențe care ne ajută să devenim unici.

Instrumentul privind decalajul cultural evidențiază cele mai mari diferențe culturale dintre părțile interesate majore, cum ar fi managerul de proiect, clientul și echipa de proiect.

Succesul unui manager de proiect este în principal legat de abilitățile și abilitățile pe care le are, indiferent dacă sunt unii dintre ei nativi sau dobândiți în alt mod în perioadele de pregătire practică sau de experiență personală.

Modelarea personalității unui astfel de lider este un proces de acumulare continuă, știind că nu există nici o persoană care să dețină întregul set de informații teoretice și practice necesare pentru a îndeplini anumite sarcini specifice.

Prezentarea acestor aspecte nu este obligatorie în lucrurile noi. Aceste constatări sunt rezultatul mai multor vremuri dovedite și înregistrate în diverse studii de către mulți autori, așa cum vom vedea mai târziu în acest document.

Prezentarea acestor abilități, în funcție de diverși autori, conduce la recunoașterea legăturii dintre abilitățile managerului de proiect și rezolvarea cu succes a situațiilor de risc și, desigur, succesul proiectului.

Activitățile umane și entitățile economice tind să se concentreze asupra realizării unui obiectiv sau a unui grup de obiective complementare care să acopere anumite nevoi ale indivizilor. Fie că planificați un spațiu interior sau public sau organizați o petrecere sau construirea sistematică a unei case sau a unui drum într-o localitate sau orice alte acțiuni de realizare a unei idei, vă puteți referi la proiectul conceptului.

Pentru a atinge oricare dintre ideile declarate sau orice alte inițiative de idei în abordarea lor, vor căuta materiale financiare, materiale vor consuma propria lor muncă sau alte persoane, care vor fi completate într-un anumit timp. Ca atare, un proiect, sensul real al cuvântului este o "acțiune luată pentru a realiza un lucru fără garanția succesului.

În legătură cu termenul "proiect", dar mai ales cu literatura de management de proiect, mulți autori sunt de acord. Deoarece managementul de proiect a fost studiat și analizat amănunțit pentru a-și îmbunătăți continuitatea, există autori care au definit termenul a fost îmbogățită cu alți autori. De obicei, aceste definiții se referă la "elementele specifice: date obiective alocate în mod specific resurselor, activități planificate și perioadă dedicată echipei.

Implementarea cu succes a unui proiect are sensuri diferite de la om la om, deoarece fiecare a dezvoltat diferite așteptări. De exemplu, cei care sunt direct implicați în proiect văd lumina succesului său în ceea ce privește încadrarea bugetelor, calitatea și performanța obținute, în timp ce pentru cei care privesc în afara proiectului, adică reușim de obicei să evaluăm utilitatea și progresul.

În legătură cu succesul unui proiect, o declarație interesantă este făcută de Morris și Hugh. Potrivit acestora, succesul unui proiect depinde de obiectivele realiste care vizează satisfacția clienților și părțile interesate, rentabilitatea și valoarea proiectului. O lucrare de referință care prezintă succesul proiectelor într-o revizuire a literaturii este făcută de Prabhakar (2008).

În plus față de această lucrare, pentru a evidenția relația dintre succesul proiectului și abilitățile de lider de proiect, este susceptibilă să pună sub semnul întrebării activitatea lui Kerzner (2003).

El a identificat o serie de factori critici pentru proiectele de succes, inclusiv cele legate de managerul de proiect, criteriile care au fost selectate, adaptabilitatea organizațională, conducerea, angajamentul față de planificare și control. Pe baza acestor ipoteze, se poate clarifica necesitatea consolidării relațiilor dintre echipa de proiect, coeziune și colaborarea în cadrul acesteia, prin consolidarea nivelului de conducere. Conducând o echipă sudată, un lider poate gestiona cu ușurință întregul proiect spre angajare în constrângerile de timp, cost și calitate.

Prin urmare, prezența managerului de proiect, ca parte importantă a proiectului (intervenție sistematică și directă în diferite faze) îi dă dreptul să decidă rezultatul proiectului indiferent de succesul acestuia. Prin urmare, un manager de proiect de succes trebuie să dețină abilitățile și competențele care îi permit să gestioneze și să finalizeze proiectul cu profesionalism și într-un mod reușit.

2.3. Competențele și competențele managerului de proiect

O persoană nu poate fi un manager de proiect dacă nu este nominalizată pentru această funcție și dacă există un proiect inițiat. În aceste condiții, managerul de proiect pare a fi categoria principală de resurse, alături de restul echipei și de celelalte tipuri de materiale, financiare.

În poziția de lider, acea persoană "își asumă responsabilitatea pentru planificarea, implementarea și finalizarea proiectului", declară Meredith & Mantel (2009), indicând cele șase domenii de competență care trebuie să dezvolte un manager de proiect: "team building, organization, leadership, adaptabilitate și abilități tehnologice.

Jawid (2009) delimitarea înregistrărilor anterioare, reprezentând în același timp Katz (1955, 1993), cu privire la abilitățile managerului efectiv sau la calificările individului (abilități umane), conceptuale (abilități conceptuale) și abilități tehnice. Despre această scurtă trimitere va fi făcută mai jos.

Competențele umane ale abilității managerului de a lucra "alături de alți membri ai echipei, pentru a mobiliza și a se angaja și a le sprijini. Această abilitate se referă la adaptabilitatea și abilitățile de comunicare. De asemenea, incluse în categoria manierii umane pot fi voința, flexibilitatea, răbdarea, persuasiunea, delegarea, echilibrul, realismul, dedicația, generozitatea, stabilitate, disciplină de gândire rapidă.

Calificarea conceptuală este legată de percepția sistemică a managerului. Ar fi vorba de modul în care detectează schimbările în efectele proceselor care apar în cadrul proiectelor și interdependența proceselor.

În calificările conceptuale sunt incluse abilități organizaționale (viziune, strategie, planificare, orientare, coordonare, furnizare, prognoză etc.). Calificările tehnice fac managerul capabil să utilizeze cunoștințe, instrumente și tehnici de specialitate. Prin acest tip de calificare managerul trebuie să demonstreze cunoștințe tehnice variate. De asemenea, trebuie să aibă cunoștințe despre proiect în general, să știe care sunt fazele proiectului și principalele procese pe care le conduce, să înțeleagă tehnologia. Alte abilități tehnice pot fi legate de utilizarea computerelor și programarea software-ului specializat sau activitățile de urmărire și de control.

Pentru acest demers științific este interesant de notat comentariile făcute de Anderson (1992), în care acceptă că managerul de proiect trebuie să poată identifica problemele și să găsească o soluție bună pentru a putea rezolva conflictele. Ținând cont de opiniile exprimate de autorii citați, precum și de alți autori care au abordat acest domeniu și care au fost studiate în pregătirea acestui material, este necesar să se convină asupra existenței unei corespondențe între un set de abilități și un bun manager de proiect.

Cea mai comună opinie se referă la importanța acumulării de noi competențe cum ar fi echipa de comunicare și decizie, planificare, organizare, monitorizare, control și evaluare. Un al doilea set de elemente a vizat expertiza multidisciplinară, oferind managerului o viziune mai largă asupra întregului proiect și capabilă să reacționeze rapid în eventualitatea unor perturbări în interiorul sau în afara proceselor lor.

2.4. Riscurile proiectului și managementul acestora

Existența indivizilor și a oricărei activități este însoțită de riscuri inerente care iau forme specifice în funcție de mărime, tip și comportament. Efectele acestor riscuri sunt directe și puternice sunt reflectate asupra acestor activități. Deși riscul nu este perceput ca fiind distructiv, evenimentele clasificate ca riscuri generale sunt adverse.

Acestea nu pot fi eliminate în totalitate, dar stabilirea și aplicarea măsurilor pot reduce mai mult în cadrul oricărei organizații și / sau proiect este normal să se depună eforturi substanțiale pentru identificarea surselor de risc și să se stabilească proceduri care să permită menținerea riscurilor sub control. Este prerogativa disciplinei de gestionare a riscurilor care sa dezvoltat rapid în ultimii ani, atât la nivel conceptual, teoretic cât și practic. Neaplicarea unei importanțe corespunzătoare a efectelor riscurilor ar putea conduce la înregistrarea unor pierderi financiare semnificative și, din păcate, la om.

Evoluția societății de astăzi face posibilă utilizarea managementului riscurilor tehnologiei informației, care permite factorilor de decizie să aibă informații în timp real și să obțină o minimizare a efectelor negative ale riscului.

Existența unui risc are un efect pozitiv, adică să genereze progrese. Astfel, afirmând că "un risc mai mare poate duce la un câștig mai mare", Opran (2012) pune sub semnul întrebării faptul că structurile organizaționale de succes care structurează activitatea lor pot investi în proiecte cu certitudine mai mare în condițiile pieței imprevizibile tocmai de ce au capacitatea de a evalua și de a minimiza riscurile. În cadrul proiectelor, ca și în orice organizație, riscurile pot fi interne sau externe.

În general, riscurile interne sunt relativ mai ușor de gestionat. Unele dintre acestea sunt legate de ambiguitatea obiectivelor și priorităților, incoerența specificațiilor și a documentației, imprecizia de a defini responsabilitățile sau activitățile specifice în cadrul proiectului.

Altele se referă la riscurile tehnice și tehnologice, adică diferențele dintre tehnologiile vechi și noile descoperiri care beneficiază de lipsa de formare și de viziune în adoptarea și aplicarea inovațiilor în domeniul tehnologiei informației. Un loc important în categoria riscurilor interne îl reprezintă cele legate de resurse umane. În primul rând, discuția se referă la educația persoanelor implicate în proiect și se poate vorbi despre mentalitate, competență / incompetență, abuz de putere, calificare / descalificare.

Managementul defectuos al logisticii (comunicarea în interiorul și exteriorul), resursele materiale și financiare (riscul de preț, riscul valutar etc.) pot pune organizația în fața altor riscuri interne.

În comparație cu riscurile interne, cele externe nu sunt atât de ușor de gestionat ca urmare a acțiunilor politice (schimbări de regim / guvernare, lipsa unei strategii coerente), economice (criză, embargouri, alocări ale PIB) (condiții climatice: căldură, frig, cutremure, inundații), reglementări (autorizări, remitențe) comunitare (întreruperea furnizării de servicii: apă, căldură), sociale (mișcări sociale).

Succesul unui proiect înseamnă depășirea oricăror situații sau riscuri dificile în această fază. Responsabilitatea bunei finalizări ia în considerare gestionarea riscurilor definită de Barsan & Smith (2003) "identificarea sistematică, analiza și răspunsul la riscul potențial al unui proiect".

În acord cu ei este Stan consideră că managementul riscului este o modalitate de a gestiona succesul evenimentelor nesigure. Luând aceste idei, Iacob prezintă managementul riscului ca o abordare structurată și formală, axată pe pașii și acțiunile necesare planificate pentru a determina și controla riscurile, menținându-le la un nivel acceptabil.

Ca un proces continuu de planificare, managementul riscului va ajuta managerul de proiect să depășească evenimentele adverse și să maximizeze cele ale evenimentelor pozitive. Este deosebit de eficient ca declanșatoarele anterioare, cât mai aproape de inițierea proiectului.

În managementul riscurilor, revendicați Opran, trebuie respectate patru principii:

a) un proiect nu poate accepta riscuri care nu au legătură cu proiectul;

b) deciziile privind riscurile trebuie luate la nivelurile adecvate;

c) acceptă riscurile atunci când câștigurile sunt mai mari decât costurile

d) managementul riscului de proiect este integrat în procesul general de management al proiectului.

Pentru a fi eficace în managementul riscului, procedați în primul rând la evaluarea riscului (se caută factori de risc), urmată de răspunsuri de proiectare și planificare (prioritatea lor este construirea unei strategii de ierarhie și de răspuns). Implementarea unei astfel de strategii este urmată de un risc sistematic de monitorizare în cadrul departamentului. O astfel de componentă este specifică structurii organizaționale generale a firmelor fiind condusă de un manager de risc.

Deoarece nu există nici o organizație / proiect care să nu se confrunte cu un risc, cei care sunt în poziția de a coordona un astfel de proiect ar putea să difere în opinia lor de risc în funcție de educație, cultura, dezvoltarea personalității.

Cu sprijinul unui astfel de argument, Opran (susține că atitudinile față de risc, precum și percepția acestuia de către indivizi, depind de factori variabili precum emotiile, prezentarea realității, umorul etc.

Este adecvat ca managerul de risc să aibă o pregătire multidisciplinară, precum și o experiență variată și să fie în tendință cu evoluția activității proiectului. El trebuie să aibă o viziune strategică asupra modului de a lupta și / sau reduce riscurile. În cazul în care nu există un departament specializat sau un angajat specializat pentru o astfel de activitate, managementul riscului este responsabilitatea directorului general al companiei / proiectului. Studiile efectuate de diferiți autori asupra comportamentului managerial au permis construirea modelelor în abordarea riscului.

În acest context, există lideri care evită să-și asume responsabilitatea prin delegarea membrilor echipei și a terților. Există manageri care apreciază riscurile ca elemente controlabile, aspect care nu ia în considerare incertitudinea potențială și, prin urmare, nu își asumă nicio responsabilitate.

Este interesant să discutăm acest tip de atitudine și alte tipuri de atitudini manageriale, care, potrivit unor autori citați, sunt considerați teoria clasică a riscului neconvențional: credibilitatea scăzută în estimările probabiliste importanța managementului preferințele diferențiate de asumare a riscurilor și asumarea de riscuri de către manageri. Prin asumarea deciziilor manageriale, sunt evidențiate câteva aspecte care trebuie luate în considerare în: personalitatea sa, încrederea în importanța estimărilor probabilistice, asumarea responsabilității pentru risc.

Fiind comun în ambele domenii, termenul "risc" este tratat în interpretări diferite, motiv pentru care se consideră că nu există încă un consens larg asupra semnificației cuvântului. Termenii referitori la riscuri sunt făcuți de diferite standarde naționale și internaționale și organizații profesionale. Există, de asemenea, dispute între practicieni cu privire la conceptul de risc.

Chiar dacă există diferite formulări și puncte de vedere cu privire la o perioadă care depășesc totuși ideea existenței a două dimensiuni ale riscului. Una dintre aceste dimensiuni se referă la probabilitatea (incertitudinea) și că riscul nu a apărut și evenimentul nu poate să apară, o altă dimensiune a impactului (efectului) asupra obiectivelor în cazul în care apare riscul.

Din punct de vedere matematic, evenimentul de pierdere care indică produsul potențial de risc (R) este rezultatul severității efectului (G) și al probabilității (P).

R = G xP

Deși este perceput ca potențial rău, care poate afecta integritatea indivizilor, a proprietății sau a mediului, poate risca și poate stabili astfel de "efecte ale evenimentului (adică rezultatele), șansele lor de apariție (probabilitate) și impact sau gravitate a perimetrului afectat.

Având în vedere definițiile și interpretările diferiților autori, acestea pot ieși din principalele trăsături ale riscului:

• riscul este asociat cu toate activitățile activităților umane;

• riscul pierderii posibile este ideea;

• Impactul riscului poate fi considerat constant dacă apare evenimentul de risc;

• riscul care decurge din incertitudine, incertitudinea provine din lipsa evenimentului de date;

• riscul poate fi o incapacitate temporară sau permanentă de adaptare la mediul companiei;

• Riscul este o măsură de vulnerabilitate care poate genera succesul sau eșecul în afaceri;

• un eveniment considerat de risc poate fi controlat dacă obține informații despre efectele reale ale acestuia

apariția și amploarea, locația și ora producerii;

• Riscul este esența incapacității fiecărei companii de a prezice cu exactitate evoluția viitoare a activității. • capitalul investit trebuie plătit în cazul în care riscul de creștere a riscului de credit este crescut.

În cadrul proiectelor, orice abatere de la o inițiativă planificată este o manifestare a riscului. Orice manager de risc știe costurile de risc. Văzută în lumina consecințelor sale, posibila materializare a riscului necesită asumarea responsabilității. Riscul de a exercita presiuni diferite efecte, atât în ​​cadrul proiectului, cât și în unitatea economică și în celelalte. Prin urmare, echipa sa și managerul de proiect sponsor de proiect ar trebui să dezvolte și să perfecționeze planul de risc. Acest document permite identificarea, formularea, calcularea, pregătirea măsurilor de răspuns, monitorizarea și controlul riscurilor proiectului.

Capitolul 3. Studiu de caz: Managementul de proiect în cadrul firmei Buchen ICS România SRL

3.1. Prezentarea companiei firmei Buchen ICS România SRL

Creșterea concurenței, creșterea costurilor, cerințele de mediu mai stricte – companiile industriale operează continuu într-un domeniu de conflict mai complex. Pentru a avea succes, trebuie să genereze performanțe maxime în modul cel mai eficient. În acest sens, infrastructurile funcționale sunt esențiale.

Serviciul industrial Buchen îi ajută pe clienți să-și folosească în mod eficient fabricile și utilajele și asigură că acestea sunt întotdeauna operaționale. În acest fel, putem aduce o contribuție importantă la succesul pe piață.

Clienții Buchen ICS se pot concentra pe activitatea lor principală și pot deveni și mai reușite. Folosind soluții curate și eficiente, păstrăm echilibrul între eficiența costurilor și protecția mediului. În centrul tuturor serviciilor noastre sunt procesele industriale de curățare pe care le avem, în multe cazuri, dezvoltate în mod continuu, pentru servicii extrem de specializate și automatizate.

Calitatea, eficiența și cel mai înalt nivel de securitate sunt criterii de performanță caracteristice. În afară de serviciile noastre standard, serviciul nostru industrial este caracterizat în mod specific în zone în care trebuie îndeplinite provocări speciale. Acestea includ sarcini în zone amenințate de risc de explozie, centrale nucleare sau în lucrul cu materiale chimice care prezintă un risc pentru sănătate atât pentru oameni, cât și pentru mediu.

În total, compania noastră are aproape 2.500 de persoane care lucrează în 70 de locații din Germania, Europa și Orientul Mijlociu.

3.2. Date financiare ale firmei Buchen ICS România SRL

Tabel 3.1. 3.1. Bilanțul contabil.

Figura 3.1. Bilanțul contabil

Tabelul 3.2. Profit și pierderi.

Figura 3.2. Profit și pierderi.

Tabelul 3.3. Bilanțuri.

Figura 3.3. Bilanțuri.

Tabel 3.4. Marja de profitabilitate.

Figura 3.4. Marja de profitabilitate.

Tabelul 3.5. Indicatori de eficiență.

Figura 3.5. Indicatori de eficiență.

3.3. Managementul de proiect în cadrul firmei Buchen ICS România SRL

Ca furnizor de servicii cu o orientare pronunțată spre servicii, Buchen ICS România SR se orientează se calitatea, securitatea, sănătatea și protecția mediului drept nucleul acțiunilor sale. Într-o fază incipientă, Buchen ICS România SRL a definit și am înregistrat fundamentele pentru siguranța locului de muncă, care, astăzi, au fost integrate într-un sistem de management orientat spre proces, care nu lasă nimic la întâmplare.

Angajații care știu ce trebuie să facă

Oamenii sunt cei care recunosc pericolul pot elimina în mod eficient acest lucru. Din acest motiv, Buchen ICS România SRL accentueazp abilitățile de risc și de mediu ale angajaților prin programe educaționale recurente și programe de formare continuă. Cunoștințele tehnice, precum și abilitățile practice sunt predate și dezvoltate în centrul educațional al Buchen ICS România SRL certificat, printre altele.

Evitarea pericolelor într-o manieră orientată

În mediile critice, precum și în cazul problemelor cu cerințe extrem de înalte, numai angajații care au un grad înalt de experiență și care și-au demonstrat în mod special capacitatea de a lucra într-un mod extrem de sigur sunt implicați. La fața locului sunt folosite tehnologii cu emisii scăzute de zgomot și emisii reduse. Atelierele proprii ale companiei garantează funcționalitatea echipamentelor, cum ar fi protecția respiratorie și chimică.

Certificarea confirmă standardele înalte

Toate zonele din cadrul Buchen ICS România SRL au fost certificate pentru standarde de calitate, de securitate și de mediu. În acest sens, sunt respectate standardele SCC recunoscute pe plan internațional, aderarea la care este verificată în mod regulat de către auditorii independenți. Aceste certificări subliniază procesarea profesională și de securitate a serviciilor Buchen ICS România SRL. Aceștia confirmă încrederea în Buchen ICS România SRL și confirmă că – în serviciul industrial – merită să se construiască o relație cu un partener care stabilește standarde internaționale.

Certificat, printre altele, în conformitate cu:

Managementul calității ISO 9001

Managementul mediului ISO 14001

Managementul siguranței SCC **

Certificat ca fiind Specialist în domeniul eliminării deșeurilor în conformitate cu art. 52 KrW- / AbfG (act de specialitate pentru eliminarea deșeurilor) Marca germană de calitate RAL-997 pentru service pentru instalații industriale.

Sistemul ca factor de succes

Un serviciu de bază furnizat de Buchen ICS România SRL sunt lucrările de curățare și întreținere a platformelor industriale. Acest lucru a făcut din compania Buchen ICS România SRL experți în domeniul gestionării proceselor de revizuire. Folosind o procedură metodică, compania poate reduce întreruperile. Viteza și dedicarea termenelor sunt o componentă atât de importantă precum cea a calității, a eficienței costurilor și a securității locului de muncă.

Mai multă eficiență prin soluții cuprinzătoare

Pachetul Buchen ICS România SRL de servicii include toate fazele proiectului. În acest fel, dezafectarea este conceptualizată, organizată și pregătită în prealabil. Buchen ICS România SRL va coordona toate etapele individuale necesare și va asigura că toate companiile de servicii implicate își finalizează activitatea la fel de eficient și de aceeași înaltă calitate ca și noi – chiar și în timp ce se află sub presiune imensă și în timp.

Este important faptul că, luând în considerare securitatea la locul de muncă, calitatea, data livrării și eficiența costurilor sunt întotdeauna îndeplinite. Documentația finală face parte, de asemenea, din domeniul serviciilor.

Specialiști cu un portofoliu cuprinzător

Serviciul pentru reactoare include toate lucrările care acoperă instalații de procesare catalitice, cum ar fi hidrocracarea, reactoarele FCC, reformatorii UOP-CCR etc. Aceasta începe cu pregătirea instalației, inclusiv planificarea detaliată și logică, lucrările pregătitoare de asamblare și răcirea rapidă controlată a reactorului prin spălare cu azot lichid. Manipularea catalizatorului include descărcarea masei de catalizator uzate, ecranarea materialului și, dacă este posibil, reutilizarea catalizatorului, precum și reîncărcarea cu ajutorul proceselor de încărcare dense sau de șuntare.

Regenerarea, pasivarea sau reutilizarea masei de catalizator sunt specialități suplimentare în serviciile oferite de Buchen ICS România SRL. Cu toate acestea, aceasta include și cele mai diverse lucrări mecanice, cum ar fi deschiderea sau închiderea reactoarelor, reparații, sudare și inspecții până la îndepărtarea și instalarea întregului interior al reactorului. Pentru a exclude reacțiile termice și chimice, activitatea se desfășoară într-o atmosferă de N2.

Minimizarea interfeței

Serviciul Buchen ICS România SRL include și managementul de reacție pentru reactoarele catalitice care conține planificarea sistematică, planificarea proiectului și implementarea tuturor lucrărilor, acordând o atenție deosebită mediului, siguranței, calității, orarelor și costurilor.

Personal experimentat și o tehnologie testată

Personalul experimentat și competent, complet instruit, împreună cu o tehnologie bine dezvoltată, garantează o muncă sănătoasă, sigură și eficientă din punct de vedere al mediului. Pentru inspecții sau pentru accesul altor reactoare într-o atmosferă de azot, echipamentele respiratorii certificate CE pe termen lung, "LSS Life Support System", oferă siguranță patentată cu casca anti-panică, două sisteme respiratorii independente, Supraveghere video.

În unele instalații industriale, materialele sunt folosite sau prelucrate, care creează aderențe puternice. Dacă a fost atins un anumit grad de poluare, atunci echipamentul nu mai poate atinge performanțele necesare. Procesele chimice de curățare în sistemele închise elimină reziduurile fără a deteriora materialul.

Tehnica de gravare chimică și de curățare

Pentru a îndepărta cu ușurință reziduurile de sudură, tehnologiile chimice de gravare și de curățare sunt, de exemplu, utilizate înainte de punerea în funcțiune a unor noi centrale. Etanșarea și pasivarea, decolorarea, degresarea și decalcifierea – lucrările de curățare și gravură sunt finalizate prin metoda circulației sau pulverizării și sunt adaptate în special cerințelor clientului.

Selecția substanței chimice și concentrația acesteia variază în funcție de utilizarea aplicației. Analizele însoțitoare privind protecția echipamentelor și aparatelor care urmează a fi curățate și procesarea profesională și minimizarea reziduurilor încetează oferta noastră.

Procesul de spălare a sistemului

Cu sistemul de spălare a clădirii, Buchen ICS România SRL a dezvoltat o soluție alternativă economică și ecologică pentru curățarea schimbătoarelor de căldură, a vaselor, a coloanelor, a țevilor, a instalațiilor de țiței și a altor componente ale instalației în timpul operațiunilor în curs de desfășurare și înainte de închideri .

Sistemul de spălare a clătirii curăță componentele instalației și ale instalației în circulația închisă, folosind un produs chimic biologic degradabil, care a fost dezvoltat pentru a absorbi componente uleioase speciale, cum ar fi uleiul, motorina, benzenul etc. Demontarea, transportul și lucrările de asamblare nu se aplică. Procesul are un nivel scăzut de emisii datorită apropierii sistemului.

Echipamente și vehicule

Echipamentele Buchen ICS România SRL sunt, de asemenea diverse. Pompele de înaltă presiune de până la 43,5 psi sunt parte a echipamentului ca stațiile de spălare mobile sau un sistem de transport cu aer care colectează toate tipurile de materiale într-o zonă extinsă.

Logistica cuprinzătoare include vehicule speciale pentru aproape toate scopurile. Vehicule de aspirație pentru aspirarea, transportul și umplerea lichidelor, combinate cu echipamente de înaltă presiune și aspirație sau cu camioane platforme, mașini de măturat și echipamente de apă caldă. Ca blocuri de construcție ale rețelei noastre de înaltă performanță, ele ne ajută să reacționăm în mod flexibil la cerințele clienților noștri, precum și să fim bine echipați pentru a face față tuturor situațiilor.

Concluzii

Finalizarea acestui studiu a familiarizat cititorii cu unele concepte despre abilitățile de proiect, risc și management. Cu toate acestea, scopul lucrării a fost acela de a demonstra că există o legătură puternică între competențele și competențele unui manager de proiect în gestionarea riscurilor.

Asumarea riscurilor și folosirea teoriilor moderne pentru luarea deciziilor manageriale este în esență cheia succesului oricărui proiect, însă pentru aceasta, cea mai importantă resursă a proiectului – managerul – trebuie să dobândească diferite competențe și competențe și experiență.

Vorbind despre procese (alocări de transformări) și despre deciziile luate în cadrul unui proiect, putem spune că a ajuns deja la "spațiul" managementului de proiect. Acest lucru ar putea fi considerat un proces de schimbare a organizațiilor de angajament și de gestionare a resurselor.

Proiectul se bazează pe principii clare de management și coordonare este realizat de o echipă condusă de un manager de proiect. Viziunea sa asupra obiectivelor va asigura succesul proiectului. În acest sens, o analiză riguroasă care prezintă obiectivele proiectului SMART (specifică, măsurabilă, realizabilă, relevantă și bazată pe timp), managerul și echipa acestuia vor înțelege în mod corespunzător cerințele și melodiile părților interesate și vor aplica pași adecvați și în timp util pentru a obține rezultate.

Succesul proiectului este dat de satisfacția clienților, concurența, profitabilitatea proiectului, piața disponibilă pentru terți. De asemenea, nu trebuie să fie omise alte ingrediente de succes: adaptabilitatea organizațională, angajamentul executiv, asigurarea planificării și controlului, conducerea managerului de proiect și criteriile sale de selecție.

Cu alte cuvinte, managementul de proiect, este o secvență logică, activități planificate necesare pentru finalizarea cu succes a unui proiect. În această abordare, având în vedere constrângerile legate de timp, resurse și costuri, echipa proiectului vizează atingerea obiectivelor proiectului și obținerea feedback-ului pentru fiecare etapă a proiectului (planul de construcție, gestionarea și urmărirea implementării activităților, finalizarea proiectului ).

Sistemul social și economic actual este îngreunat de relații structurale complexe. Acestea se schimbă împreună cu știința și tehnologia dezvoltării. Tensiunile în relațiile sociale și economice generează schimbări semnificative ale modului în care sunt tratate aspectele teoretice și practice ale conceptului de risc în proiect (srtegii, planuri, management), afaceri (strategia de afaceri, guvernanța corporativă etc.) (securitatea alimentară, performanța economică, terorismul etc.) și nu în ultimul rând nivelul individual (asigurări, pensii, investiții personale, sănătate etc.)

Bibliografie

Balogh, Marton, Negrea, Natalia – Managementul proiectelor europene, Ed. Accent, Cluj – Napoca, 2005;

Brown, Mark, Managementul proiectelor, Editura Cosmos Viking Pinguin, 2005;

Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Pridie A, Managementul proiectelor, Colecția Națională, Bucureşti, 2001;

Deac, V.; Bârgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000;

Gaf – Deac, M., Management, Ed. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2004;

Gherguţ, Alois, Ciprian CEOBANU, Elaborarea şi managementul proiectelor in serviciile

educaţionale. Ghid practic, Editura Polirom, Iaşi, 2009;

Lessel, Wolfgang, Managementul proiectelor, Ed. All, Bucureşti, 2007;

Lock, Dennis, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000;

Naneş, M., Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura ALL Beck, 2000;

Newton, Richard, Management de proiect – Pas cu pas, Editura Meteor Press, 2007;

Nicolescu , O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002;

Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluţa, Abaza, Bogdan – Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002;

Popa, I., Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004;

Popescu-Bogdăneşti, C., Resursele de competitivitate ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000;

Porter, M., Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990;

Sabău, G., Societatea cunoaşterii, o perspectivă românească, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001;

Victor, Radu (coord.), Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008;