Managementul de Proiect, cu Referire la Consiliul Consultativ al Studentilor din Cadrul Universitatii de Vest Vasile Goldis

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară europeană tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (a avea în atenție sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economică, iar aria lor de aplicabilitate este în creștere. Proiectul reprezintă o sumă de activități care conduc la realizarea unui scop comun și necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informații documentare și timp). Punerea în practic a unui proiect presupune un moment inițial și un moment final al proiectului, deci o durată de realizare. Momentul inițial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută de proiect.

Mangementul proiectului constă în planificarea, organizarea și gestionarea (controlul) sarcinilor și resurselor ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv în condițiile existenței unor constrângeri referitoare la timp, resurse și costuri.

Există multe definiții pentru noțiunea de proiect. Se poate accepta, ca definiție a proiectului următorul text: „Proiectul reprezintă o acțiune specifică, nouă, care structurează metodic și progresiv o realitate viitoare și care nu are încă un echivalent exact”. Proiectul este o investiție de resurse pe o perioada determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alți termeni, un proiect este o idee de îmbunătățire a unei stări de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidențieze situația unei organizații și a mediului sau economic concurențial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidențieze necesitatea și avantajele implementării ideii unui proiect).

Proiectul este o acțiune viitoare pe care noi o programăm în timp cu resurse bine definite în vederea realizării unui obiectiv specific. Proiectul reprezintă o succesiune de acțiuni cu caracter concret și scop bine definit în derularea căreia se intervine în urma unei analize previzionale competente pentru atingerea obiectivului final. De regulă, proiectul are o complexitate importantă ce implică utilizarea unor cunoștințe multiple foarte diverse și pentru realizarea căruia este necesară ordonarea unor activități uneori contradictorii.

Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie să fie de tipul „SMART”, adică:

Specifice – pentru a definifoarte clar ceea ce va fi realizat;

Măsurabile – rezultatul obținut trebuie să poată fi măsurat;

Acceptate – de toți membrii echipei;

Realiste – pentru a putea fi îndeplinite;

Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Proiectul ca mijloc de realizare a unor acțiuni este o noțiune extrem de largă. Un proiect poate avea ca obiect organizarea unei petreceri în familie, organizarea unei expoziții sau dezvoltarea unui nou produs într-o întreprindere. Complexitatea proiectului poate fi deasemenea extrem de diversă. Proiectele simple sunt cele care implică în general resurse (umane și materiale) reduse și au o extindere mică în timp (exemplu organizarea petrecerii în familie). Se cunosc proiecte extrem de mari și complexe care implică resurse uriașe și timp de realizare extins pe mai mulți ani. Proiectele științifice au unele particularități care le fac într-un fel diferite de alte tipuri de proiecte. Obiectivele proiectelor științifice pot fi extrem de diverse. O cercetare fundamentală are obiective științifice precise, dar rezultatele sunt de multe ori imprevizibile și este greu de cuantificat ceea ce se așteaptă de la acest tip de proiect. Descoperirea unor fenomene noi, elaborarea unei teorii sau modele matematice, aprofundarea unor fapte experimentale etc, sunt activități al cărorrezultate nu poate fi cunoscut dinainte și cu atât mai mult nu este posibilă planificarea foarte exactă a activităților ce urmează a fi desfășurate în cadrul acestor proiecte, este de așteptat ca rezultatele parțiale obținute pe parcursul derulării proiectului să conducă la necesitatea schimbării strategiei de abordare și implicit a activităților, resurselor și termenelor prevăzute inițial.

Factorul de risc de eșec al unui proiect de cercetare fundamentală este ridicat tocmai datorită incertitudinii asupra rezultatului ce urmează a fi obținut.

În mod normal un proiect de cercetare fundamentală stă la baza mai multor proiecte de cercetare aplicativă, fiind sursa de idei pentru aceste proiecte. Proiectele de cercetare aplicativă reprezintă un risc de eșec mai mic întrucât se pune în practică un principiu sau o idee deja validată. La acest tip de proiect obiectivele sunt clare iar rezultatele previzibile, deși nu întru totul sigure. Planificarea activităților, resurselor și termenelor este mai ușor de realizat rămânând totuși o oarecare posibilitate de modificare pe parcurs în funcție de evoluția lucrărilor.

Proiectele de dezvoltare tehnologică sunt cele la care factorul de risc de eșec este cel mai mic, în general rezultatele sunt clar definibile și se pot realiza și practic. Aceste proiecte sunt de multe ori complexe și implică resurse umane și materiale ample pentru realizarea obiectivelor. Realizarea obiectivelor presupune de cele mai multe ori colaborări cu parteneri din afara organizației care conduce proiectul.

Proiectele științifice au următoarele particularități care le fac diferite de alte tipuri de proiecte:

la realizarea acestora se lucrează în general aproape exclusiv cu personal înalt calificat

există un ris de eșec „ridicat” în special la proiectele de cercetare fundamentală

beneficiarul proiectului este exterior organizației executantului fiind necesară dezvoltarea unei colaborări între cei doi factori, proiectele au un caracter multidisciplinar

realizarea proiectelor necesită dezvoltarea de parteneriate între institutele de cercetare implicate

finanțatorul proiectelor nu este întotdeauna și utilizatorul rezultatelor proiectului (ex. Proiectele europene)

2. Etape ale proiectului de cercetare

O particularitate a proiectului științific este și modul în care se desfășoară etapele pregătitoare ale acestuia. Această particularitate constituie ceea ce se numește „Ciclul de viață al proiectului științific”.

Înainte de a exista proiectul există ideea care apare în mintea cercetătorului. Ideea rezultă întotdeauna din relația cercetătorului cu mediul în care lucrează respectiv cu mediul social și economic cu care vine în contact. Cercetătorul trăiește și lucrează într-o unitate de cercetare, participă la sesiuni de comunicări științifice, citește literatura de specialitate, participă la târguri și expoziții, discută cu alți cercetători etc. Toate acestea sunt tot atâtea prilejuri de a veni în contact cu idei noi sau de a genera idei noi prin stimularea gândirii științifice.

Pe de altă parte cercetătorul vine în contact în mod conștient, voit, cu mediul extern celui academic. El merge pe teren, în întreprinderi, în colectivități cu probleme sociale și economice etc. și cunoaște preocupările și necesitățile acestora.

Pentru majoritatea problemelor noi nu există soluții gata pregătite. Acestea trebuiesc găsite prin cercetare. Astfel se naște ideea pentru rezolvarea problemei și se elaborează proiectul științific. Ideea este scânteia inițială care declanșează procesul de soluționare al problemei, în această etapă modelul de rezolvare al problemei se conturează dar nu se cunosc încă amănuntele privind ansamblul activităților necesare.

Urmează etapa de pregătire a propunerii de proiect pe baza ideii inițiale. Este o etapă extrem de importantă în condițiile în care finanțarea proiectelor se face pe bază de competiție. Acum se conturează modul de soluționare a problemei tehnico-științifice, se evaluează efortul necesar, resursele implicate, rezultatele așteptate la final și pe faze, riscurile posibile și colaborările necesare, în cadrul ciclului de viață al proiectului științific este faza cea mai importantă pentru că abordarea greșită sau incompletă poate conduce, mai târziu, la eșecul proiectului. Cercetătorul va căuta să explice cât mai clar ce intenționează să facă și cum, evitând exprimările ambigue și jumătățile de măsură, în faza de realizare a proiectului va culege roadele acestei pregătiri. Se cunosc destule exemple în care pregătirea neglijentă sau voit inexactă a creat dificultăți conducătorilor de proiect în timpul executării acestuia.

Cele arătate mai sus sunt susținute prin diagrama ciclului de atenție prezentată mai sus în realizarea unui proiect care reprezintă nivelul de atenție necesar în organizație din momentul recunoașterii ideii până la materializarea acesteia. Este important să reținem că atenția maximă trebuie să fie în etapa de formulare și cuantificare a ideii deci în faza de căutare a soluțiilor posibile și a concepției ofertei de proiect.

În fine, o altă particularitate a proiectului științific, demnă de a fi menționată, este nevoia aplicării rezultatelor cercetărilor prin transfer tehnologic și valorificarea la bene¬ficiarul cercetărilor. Aceasta înseamnă că proiectul nu se încheie decât după ce rezultatele obținute sunt implementate adică se aplică la cel care a finanțat cercetarea. Altfel cercetarea nu are rost și ideea inițială se pierde. Un proiect științific nu poate avea ca obiectiv cercetarea în sine ci realizarea unei tehnologii noi, a unei substanțe noi, a unui aparat sau echipament, a unei proceduri de lucru etc. Prin aceasta cercetarea devine o forță de producție care servește realizării de profit prin creșterea productivității și eficienței muncii.

CAPITOLUL II

Managementul prin proiecte

1. Tipuri de proiecte

Managementul prin proiecte este o metodă de conducere a activităților cu o durată limitată de funcționare, care se aplică pentru rezolvarea unor probleme de complexitate mare, dar care au caracter inovațional, de către specialiști cu pregătire eterogenă și care constituie temporar o rețea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală a instituției. Dacă ne referim la proiecte științifice atunci managementul prin proiecte se poate aplica la proiectele pe care un institut le are în cadrul Planului Național de Cercetare, Dezvoltare, Inovare sau la ansamblul proiectelor europene, la care un institut participă. Proiectele prioritare finanțate în ultimul timp reprezintă de asemenea proiecte, în general de dimensiuni mari, cu mulți parteneri (diferite institute și IMM-uri) și cofinanțatori interesați de rezultatele cercetărilor efectuate.

Există mai multe forme organizatorice de management prin proiecte:

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;

managementul prin proiecte cu stat major;

managementul prin proiecte mixte.

Indiferent de forma organizatorică este necesară crearea unei structuri organizatorice paralele cu cea formală existând o structură trans-colective sau trans-laboratoare cu un caracter matricial. Trebuie subliniat faptul că această structură organizatorică paralelă are un caracter limitat în timp, durata de viață fiind determinată de durata proiectelor implicate.

Prima variantă organizatorică, și anume cea cu responsabilitate individuală se caracterizează prin faptul că întreaga responsabilitate pentru realizarea proiectului revine conducătorului de proiect subordonat direct managerului general al instituției. Proiectul este condus de un singur manager ("team leader") care are, pe lângă competența necesară, întreaga autoritate și completa responsabilitate în ceea ce privește conducerea proiectului. în funcție de capacitatea sa managerială , de talentul și stilul său de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa ("project team") luarea unor decizii. Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise, pentru ca fiecare să-și asume responsabilitatea, potrivit rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de șeful de proiect) în fața managerului de proiect.

Conducătorul de proiect poate apela pe parcursul derulării proiectului la sprijinul unor specialiști aflați în diferite compartimente sau secții ale institutului. Acești îi pot furniza date și informații de care are nevoie și îl pot ajuta la găsirea unor soluții de rezolvare a problemelor. Este vorba în general de proiecte mai mici care se pot rezolva într-un timp scurt.

Cea de a doua variantă, proiecte cu stat major, presupune existența

unei echipe de proiect subordonată, pe durata proiectului, conducătorului de proiect, în componența echipei de proiect intră 4-12 persoane provenind atât din institutul propriu cât și din organizațiile partenere (exemple proiecte de cercetare mari tip proiecte prioritare).

Cea de a treia variantă de organizare, cea mixtă, se caracterizează prin existența echipei de proiect și a conducătorului bazată pe o rețea organizatorică specifică având următoarele particularități:

colectivul de proiect cooperează cu specialiștii din compartimentele institutului;

conducătorul de proiect conlucrează cu conducătorii compartimentelor funcționale cărora le sunt subordonați nemijlocit specialiștii implicați în realizarea proiectului.

Această ultimă variantă de organizare este aplicabilă proiectelor mari multidis- ciplinare, în care specialiștii echipei de proiect nu pot aborda singuri toate tipurile de activități necesare (analize de laborator, prelucrări de date, modelări matematice, proiectare asistată de calculator etc.) și sunt nevoiți să apeleze la persoane neaparținând echipei pentru aceste lucrări. Aceste persoane exterioare echipei de proiect răspunzând doar pentru calificarea lucrărilor efectuate și termenelor stabilite față de șeful direct.

În figura de mai sus se prezintă schema matricială a organizării unui institut care utilizează managementul prin proiecte ca formă de realizare a obiectivelor sale. Specialiștii SI … S9 provin din diferitele compartimente CI … C3 și sunt subordonați pe durata proiectului conducătorilor de proiect PI… P3.

Utilizarea managementului prin proiecte are următoarele avantaje:

posibilitatea rezolvării unor probleme complexe într-un timp mai scurt și cu costuri mai reduse decât în cazul aplicării metodelor clasice;

promovarea unei structuri matriciale care favorizează spiritul schimbării și al eficienței organizaționale;

stimularea contactelor de specialitate între membri echipei de proiect și între aceștia și ceilalți specialiști ai institutului;

întărirea spiritului de echipă;

beneficii privind cultura firmei.

Orice lucru care are avantaje trebuie să aibă și dezavantaje; putem menționa următoarele dezavantaje:

existența unei duble subordonări a specialiștilor implicați în proiect, aceasta fiind principală problemă a oricărei organizări matriciale;

posibila nesincronizare a activităților legate de proiect cu cele din compartimentele funcționale ale institutelor;

apariția unor situații conflictuale între echipa de proiect și compartimentele funcționale respectiv între conducătorul de proiect și conducătorii compartimentelor funcționale în special datorită dublei subordonări și a suprapunerii activităților. Pot apărea conflicte și în legătură cu calitatea specialiștilor puși la dispoziția proiectului și a informațiilor oferite de conducătorii de compartimente pentru uzul proiectului.

Rolul conducătorului proiectului este central. El este în general, primul desemnat pentru realizarea proiectului. Acesta cunoaște de la început obiectivele proiectului, limitate puse pentru realizarea acestuia (termene, fonduri disponibile, resurse umane disponibile, competențe disponibile), clientul sau clienții beneficiari etc. De calitatea și experiența conducătorului de proiect depinde de multe ori succesul proiectului. O regulă importantă este ca responsabilul de proiect să își însușească fără rezerve constrângerile proiectului: termene, fonduri disponibile, rezultatele așteptate, calitatea rezultatelor etc. Dacă acest lucru nu se întâmplă acesta nu va fi convins de rolul central pe care trebuie să-l joace și nu va fi în stare să mobilizeze îndeajuns echipa de proiect pentru a realiza la timp obiectivele. Responsabilul de proiect care nu este de acord cu termenii în care se va desfășura proiectul trebuie înlocuit chiar de la început sau, dacă este nevoie, pe parcurs pentru a salva lucrarea.

Echipa de proiect este de regulă eterogenă, grupând persoana de specialități diferite. Membrii echipei trebuie să cunoască foarte exact ce rol joacă fiecare în proiect, cum colaborează cu ceilalți parteneri și ce trebuie să facă fiecare, când și cum.

De aici rezultă nevoia unei planificări riguroase a activităților. Asupra modului în care se face această planificare se va reveni pe parcursul acestei expuneri.

2. Principiile managementului de proiect

Un proiect reunește la un loc oameni cu viziuni diferite, cunoștințe diferite și capacități diferite care au un scop comun pe care toți îl consideră realizabil. De aceia aceștia trebuie să-și organizeze astfel activitatea individuală încât să poată avea loc o evoluție eficientă. Activitățile nu se mai ordonează una după alta (secvențial) ci mai degrabă acestea se îngemănează desfășurându-se în bună parte în paralel.

Premiza succesului unei asemenea întreprinderi este comunicarea directă și continuă între participanți. Trebuie să facem distincția dintre comunicarea reglementată și cea informală. Comunicarea reglementată este cea care are loc formal, în scris sau oral (ședințe organizate de analiză a stadiului și progresului proiectului). Comunicarea informală constă în schimbul spontan de informații care au loc între participanții la proiect. Munca în echipă permite fiecăruia să privească "în ograda" celuilalt și să descopere relații și să obțină o imagine de ansamblu asupra întregului proces.

În cadrul echipei de proiect trebuie să existe următorul principiu de bază: atât de multe informații cât este posibil – atât de puține comunicări cât este necesar. Modul acesta de comunicare în echipa de proiect aduce participanților foloase:

sarcinile devin mai transparente și mai ușor de cuprins;

corelațiile sunt mai ușor de recunoscut;

situațiile problematice pot fi recunoscute mai devreme;

munca ordonată li se pare tuturor mai ușoară.

Acest mod de lucru economisește pentru institut timp și bani și conferă tuturor participanților satisfacții superioare legate de munca prestată.

Managementul de proiect înseamnă:

definirea obiectivelor;

evaluarea alternativelor și planificarea soluțiilor;

stabilirea obiectivelor intermediare, identificarea sarcinilor și componentelor necesare;

coordonarea cooperării;

evitarea, respective rezolvarea conflictelor.

Managementul de proiect înseamnă, de asemenea, cooperarea cu un grup de oameni, în acest context comportamental comunicațional managerul (conducătorul) de proiect joacă un rol esențial prin:

comunicarea obiectivelor și a conținutului activității;

inițierea și modelarea schimbului de idei, a părerilor și așteptărilor;

motivarea, stimularea și concilierea disputelor;

sintetizarea și documentarea activității.

Un rol important a revenit în trecut metodologiei de derulare a proiectelor. O metodologie explicită privind managementul de proiect a apărut abia după cel de-al doilea război mondial. Americanii au dezvoltat proiectul construcției bombei atomice (Proiectul – Manhattan) în condițiile în care metodele clasice de management ar fi fost inadecvate, având în vedere complexitatea enormă a problemei și termenul extrem de scurt de realizare impus. Acesta a fost momentul nașterii managementului de proiect. Acesta și-a arătat roadele mai târziu cu ocazia proiectului aducerii omului pe lună.

De la încheierea proiectului Manhattan au trecut peste 60 de ani timp în care managementul de proiect s-a modificat. Dacă la început s-a pus foarte mult accentul pe optimizarea implicării resurselor iar comunicarea din cadrul echipei de proiect nu era dorită (păstrarea secretului acțiunilor) în prezent lucrurile s-au schimbat. Participanții la proiect nu sunt doar "resurse umane" ci sunt oameni care doresc și trebuie să comunice între ei. Proiectele reprezintă un întreg sistem care de multe ori depășește limitele institutului sau universității coordonatoare. Fiecare participant al acestui sistem (unitate sau persoană) utilizează propria rețea în folosul proiectului.

Managementul de proiect cere și asigură transparență și creează noi rețele. Proiectele oferă șanse de a învăța unul de la altul și împreună.

Managementul de proiect poate fi un concept de organizare dacă prin aceasta se trece de la organizarea pe domenii și colective la organizarea multidisciplinară orientată spre proces. Din păcate managementul de proiect nu rezolvă problemele de organizare deficitară.

Managementul de proiect nu trebuie înțeles ca un proces de administrare. Interpretarea corectă ar trebui mai de grabă să fie conducere și comunicare. Doar dacă în activitatea de echipă funcționează (cel puțin) bine comunicarea pot fi așteptate rezultate favorabile.

Dintre sarcinile principale ale managementului de proiect amintim: soluționarea conflictelor cu furnizorii, cofinanțatorii și beneficiarii precum și coordonarea resurselor.

Din analiza caracteristicilor unui proiect rezultă că acestea sunt:

unicitatea,

orientarea către un scop (obiectiv),

termenele precise,

durata limitată,

resursele limitate,

delimitarea față de alte activități,

complexitatea,

organizarea specifică.

Prin aceste caracteristici pot fi deosebite proiectele de activitățile de rutină și de cele continue (permanente).

a) UNICITATEA – Un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul există și este finanțat. Atingerea obiectivului înseamnă rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viață al proiectului. Când vorbim de unicitatea proiectelor ne referim la proiectul în ansamblu și nu la toate activitățile parțiale desfășurate. Chiar și în proiectele de evidentă noutate există activități care se desfășoară de fiecare dată în același fel (de exemplu analizele chimice, încercările mecanice etc.). O activitate merită denumirea de „proiect" dacă, pentru participanți reprezintă o muncă deosebită (nu de rutină), cu caracter de noutate, cu o problematică complexă și multe necunoscute. Proiectele de cercetare de genul celor din PNCDI îndeplinesc din plin această condiție

b) ORIENTAREA CĂTRE UN SCOP – Fiecare proiect urmărește un scop, are obiective; se urmărește realizarea unui nou produs chimic, a unei noi tehnologii sau unei noi mașini. Dacă aceste obiective nu sunt clar definite eșecul este previzibil. O acțiune comună și coerentă într-un proiect este posibilă doar dacă obiectivele sunt fixate în scris, cunoscute de toți participanții și rezolvate de toți.

c-d) TERMENE PRECISE / DURATĂ LIMITATĂ – Proiectele au termene precise: de pornire, de încheiere și intermediare. Respectarea acestor termene este obligatorie dacă se dorește finalizarea la timp a lucrărilor. De aici rezultă că și durata este limitată. Există un început și un sfârșit al proiectului la care este foarte atent în special clientul (finanțatorul).

e) RESURSE – La începutul fiecărui proiect conducătorul echipei știe că are resurse limitate, adică știe că poate dispune de anumite sume (buget), de o anumită echipă și de anumite materiale, echipamente, aparatură, instalații, spații de laborator etc. Toate acestea trebuie să fie cuprinse în buget.

f) DELIMITARE FAȚĂ DE ALTE ACTIVITĂȚI – în mod similar cu limitarea în timp a proiectului trebuie să existe și o delimitare fată de alte activități din organizație a acestuia, întrucât de regulă, în paralel se desfășoară mai multe activități într-o organizație. Este bine ca în cadrul proiectului să existe documente care să stabilească interacțiunile planificate cu mediul înconjurător și interfețele cu alte activități. Ne referim aici la situațiile în care o persoană este implicată în mai multe activități care se desfășoară în paralel, respectiv planificarea colaborărilor cu atelierul de probe, cu laboratorul de încercări și analize, accesul la tehnica de calcul etc.

g) COMPLEXITATEA – Proiectele sunt întotdeauna marcate de faptul că o serie de activități diferite, legate între ele, trebuiesc rezolvate împreună. Pentru a putea stăpâni această complexitate sarcinile de rezolvat se așează într-o anumită structură de activități. Managementul de proiect poate depăși problemele legate de complexitatea lucrărilor prin aceia că împarte activitățile necesare la specialiști din diferite domenii (proiectanți, laboranți, fizicieni, softiști, etc.) după care creează o schemă de derulare logică și temporală a proiectului.

h) ORGANIZAREA ȘTIINȚIFICĂ – Derularea proiectelor presupune o organizare specifică. Această organizare rezultă foarte bine din schema «Ciclului de viată al proiectului științific» precizată anterior. Uneori este necesară atragerea în echipa de proiect a unor specialiști din afara organizației coordonatoare pentru rezolvarea unor sarcini care nu sunt în specificul acesteia. Specialiștii implicați într-un proiect sunt subordonați, pe durata desfășurării acestuia, managerului de proiect care are atribuții de conducere, limitate în timp, asupra acestora.

Tocmai organizarea transcolectivă și cooperarea interdisciplinară este miezul activității creative din cadrul proiectelor.

În realizarea unui proiect se disting două etape principale: etapa de concepție – planificare și etapa de realizare – conducere. Managementul de proiect se ocupă în principal cu realizarea acesteia din urmă. Totuși conducerea este strâns legată de etapa de concepție – planificare la care se poate întoarce chiar și în timpul derulării proiectului, atunci când sunt necesare ajustări (pe parcurs) ale planificări inițiale.

3. Triunghiul magic al managementului de proiect

Succesul proiectelor este determinat de trei elemente care se află într-o strânsă corelație:

conținutul tehnic,

costurile,

termenele.

Aceste elemente formează „triunghiul magic" al managementului de proiect prezentat în schema de mai jos:

Conținutul tehnic este identic cu calitatea și conține rezultatul dorit al proiectului. S-a stabilit de la început ceea ce trebuie obținut și la ce nivel de calitate.

Costurile sunt legate de resurse și sunt descrise în bugetul proiectului. Se cunosc de la început resursele pus la dispoziția proiectului.costul estimat al proiectului așa cum este calculat înainte de punerea în practic a sarcinilor. Depășirea sau neconsumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.

Termenele fixează în primul rând când se termină proiectul. Se cunosc de asemenea momentele în care se încheie diferitele faze ale proiectului. Se estimează timpul alocat întregului proiect și succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea conține sarcinile și limitele de timp, succesiunea lor, interdependența dintre ele, precum și constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte.

Cele trei elemente ale triunghiului magic se influențează reciproc. Orice modificare a nuia dintre elemente acționează întotdeauna asupra celorlalte două. Dacă, de exemplu, în timpul derulării proiectului sunt necesare noi experimentări atunci se va modifica parțial conținutul tehnic, întrucât rezultatele noi vor fi incluse în ansamblul rezultatelor, crescând probabil și calitatea lucrării. Dar lucrările în plus vor necesita timp suplimentar (termene modificate) și resurse suplimentare (costuri mai mari).

Alt caz este acela în care conducătorul de proiect constată că realizarea termenelor este în pericol. Managerul de proiect serios va lua măsura de a modifica celelalte ele-mente și anume, va mări numărul de colaboratori implicați, va folosi materiale suplimentare, va mări numărul de ore de lucru etc. – adică va mări costurile, sau va renunța la unele lucrări planificate inițial, va simplifica unele proceduri – adică va diminua conținutul tehnic, deci calitatea lucrării. Dacă aceste schimbări nu sunt posibile sau nu sunt acceptabile nu rămâne decât replanificarea activităților cu acceptarea amânării termenelor. în general aceasta ar fi singura alternativă realistă.

Managementul de proiect de bună calitate poate recunoaște din timp problemele de nerespectarea termenelor și poate găsi soluții de contracarare.

Revenind la triunghiul magic al managementului de proiect, se poate afirma că un proiect bine echilibrat se situează la distanța egală de cele trei elemente, găsind un echilibru între costuri, conținutul tehnic și termene. Deși în general sunt la fel de importanți, de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relațiile dintre acești trei termeni variază de la un proiect la altul Așa cum s-a arătat anterior îndepărtarea de unul dintre elemente are ca efect modificarea celorlalte două, cu consecințe asupra gradului de succes al proiectului.

Rolul investitorului, adică al instituției care finanțează proiectul, în stabilirea criteriilor de calitate, deci a conținutului tehnic al proiectului, a termenelor și a bugetului este esențial. Acesta întocmește termenii de referință ai proiectului în care stipulează clar care sunt obiectivele care trebuie atinse, care sunt rezultatele așteptate și care sunt sumele pe care este dispus să le cheltuiască pentru proiect.

Se apreciază ca decisivă influența pe care poate s-o aibă acțiunile investitorului în conducerea proiectului. Acesta trebuie să fie capabil să influențeze în mod semnificativ felul în care se derulează costurile. Se constată din experiență că cei mai mulți investitori nu se implică în abordarea proiectului. Investitorul (în cazul institutelor de cercetare conducătorii programelor de cercetare din PNCDI) ar trebui să se concentreze cel puțin asupra pietrelor de hotar adică asupra punctelor în care se evaluează progresul proiectului și se fac eventualele revizuiri necesare. El trebuie să programeze aceste pietre de hotar și să revizuiască proiectul în mod cuprinzător pe măsură ce acesta a evoluat, de-a lungul fiecărei faze. Cu aceste ocazii se poate stabili în ce măsură conținutul tehnic poate fi realizat, dacă termenele sunt realiste sau dacă costurile nu depășesc previziunile din buget. Investitorul este singurul care poate decide dacă preferă performanță și încadrarea strictă în termene indiferent de costurile la care se ajunge.

CAPITOLUL III

Planificarea lucrărilor proiectului

1. Aspecte aplicative ale managementului de proiect

Întrucât orice activitate de planificare comportă o componentă de nesiguranță, s-ar putea ajunge la ideea să se renunțe complet la aceasta. Totuși, planificarea este necesară întrucât ea presupune parcurgerea mai multor variante până la găsirea celei mai potrivite. Planificarea activităților înseamnă organizare, fără de care nu este posibilă o activitate umană coerentă. Conducătorul de proiect împreună cu echipa sa dezvoltă un model mintal al tuturor activităților necesare pentru a se asigura atingerea obiectivelor, obținându-se o imagine de ansamblu asupra acțiunilor ce urmează să se desfășoare.

Planificarea înseamnă în primul rând ordonarea acțiunilor în multitudinea de cerințe, alternative, oportunități și riscuri, a le structura și a le conferi transparență. Cel care planifică face de fapt prognoze privind, evoluții viitoare, stabilește premize și propune relații între diferite elemente. Procesul constă într-o simulare mentală a derulării proiectului din care rezultă o documentație specifică. Planificarea proiectului oferă cadrul tuturor activităților și arată drumul către țintă.

Sarcina principală la planificarea unui proiect este găsirea răspunsului concret la următoarele întrebări:

Ce activități trebuie efectuate ? (pachete de lucrări)

Prin cine se realizează activitățile ? (persoane responsabile, colective de lucru,

subcontractanți)

Când se realizează activitățile ? (termene de pornire și finalizare,

interdependențe)

Cu ce resurse se lucrează ? (personal, materiale, aparatură)

Cu ce costuri ?

Trebuie subliniat că planificarea proiectului nu înseamnă găsirea soluțiilor pentru problemele științifico-tehnice ale proiectului. Acestea sunt obiectul proiectului însuși. Planificarea are rolul de a asigura suportul organizatoric pentru rezolvarea problemelor științifice și tehnologice și nu trebuie să conțină soluții tehnice sau să impună cercetătorilor din echipă varianta tehnică de urmat pentru a ajunge la rezultat. Pentru exemplificare, planificatorul proiectului va prevedea efectuarea unor analize sau examinări dar nu va preciza care sunt acestea, întrucât cercetătorul va stabili, la timpul oportun, ce analize sunt necesare.

Toți participanții la proiect trebuie să știe că orice plan este afectat de unele elemente incerte și se bazează pe informații incomplete, întrucât proiectele se ocupă întotdeauna de problematici noi, schimburile și lucrările neprevăzute fac parte din "normalitatea" proiectelor. De aceia planificarea proiectelor este un proces dinamic și nu static. Planificarea nu poate prevedea toate problemele viitoare, interfețele cu alte activități, corelații sau modificări ale condițiilor externe. S-ar putea ca membri echipei de proiect să fie implicați și în alte activități care la un anumit moment devin prioritare, sau materialele comandate din străinătate sosesc mai târziu, sau unitatea nu dispune momentan de lichiditățile necesare achiziției unui echipament necesar desfășurării cercetării. Toate acestea, și multe altele, pot modifica la un moment dat planificarea inițială cu nevoia de reprogramare a ceea ce nu s-a putut realiza. Sunt însă și situații inverse în care anumite lucrări sau colaborări se pot realiza în avans, fiind în interesul finalizării proiectului să se devanseze și activitățile legate de acestea.

Totuși de aici nu ar trebui să se înțeleagă, așa am spus la începutul capitolului, că planificarea ar fi o activitate inutilă dacă și așa este previzibil să aibă o durată de folosință limitată. Pentru ca planurile de activități ale proiectelor să nu-și piardă caracterul și funcția de orientare este necesar ca pe o durată de timp determinată (de exemplu pe durata unei faze) acestea să fie ferme și obligatoriu de îndeplinit.

Ceea ce trebuie reținut este că funcția de planificare a proiectului este permanentă și îl însoțește pe toată durata desfășurării sale.

Acest lucru rezultă clar din schema următoare în care sunt prezentate etapele managementului de proiect.

Prima etapă este ideea inițială care se concretizează prin propunerea de proiect științific A doua etapă este definirea obiectivelor și a cadrului general al proiectului. Aceasta etapă se regăsește în practica din România, conform legislației existente, în participarea la competiția organizată anual de diferitele Programe din cadrul PNCDI. Odată proiectul acceptat se trece la contractare, cu care ocazie se face o primă organizare și planificare a activităților. Pe toată durata desfășurării proiectului are loc planificarea continuă, supravegherea și conducerea cu scopul acomodării la necesitățile curente legate de atingerea obiectivelor propuse. Cu ocazia finalizării proiectului (ultima etapă), trebuie să fie disponibile rezultatele așteptate și promise la începutul lucrărilor și stipulate în contract.

Un prim pas în planificarea proiectului este acela al descompunerii acestuia în faze distincte cu scopul structurării. A structura înseamnă a descompune un sistem în părțile sale componente și stabilirea relațiilor dintre elemente. Planificarea fazelor se poate face în 2 maniere.

– Top – down (de sus în jos): proiectul se descompune pornind de la obiective de la întreg spre părți componente. Primul nivel îl reprezintă planificarea fazelor iar al doilea stabilește activitățile necesare pentru a da consistență nivelului superior.

– Bottom – up (de jos în sus): în cadrul unei ședințe creative a echipei de proiect, de exemplu prin tehnica brainstorming, se adună sarcinile ce revin fiecăruia ca apoi, pornind de la datele adunate, să se evidențieze conceptele superioare din care rezultă structura proiectului.

Practica arată că echipele pornesc frecvent cu metoda "de jos în sus" întrucât participanții la proiect pot indica mai ușor activitățile necesare. Prin metoda "de sus în jos" se verifică ulterior, de către o persoană care nu face parte din echipa de proiect, completitudinea, consistența și corectitudinea structurii rezultate.

Organizarea proiectului pe faze este forma cea mai des folosită pentru structurarea proiectelor științifice. Se realizează o schemă de derulare, cu faze succesive, după care se poate orienta atât echipa de proiect cât și investitorul. Organizarea pe faze marchează principalele "pietre de hotar", principalele repere ale proiectului, încheierea fiecărei faze reprezintă un moment în care se finalizează o parte importantă a lucrărilor obținându-se rezultate parțiale. Este momentul în care se poate decide asupra opririi sau continuării proiectului și se pot opera modificări în structura lucrărilor ca urmare a rezultatelor obținute până la acel punct.

Un alt aspect legat de organizarea proiectului pe faze este că detalierea activităților ce urmează să se efectueze se poate face doar pentru faza următoare, fază pentru care deținem, la momentul începerii acesteia, toate datele necesare. Pe măsură ce proiectul înaintează se detaliază lucrările pentru fazele ce urmează.

Avantajele organizării proiectelor pe faze sunt:

structurarea proiectelor pe faze ajută, în special la proiecte mari, la reducerea complexității acestora întrucât fazele tratează doar o parte a întregului,

existența la sfârșitul fiecărei faze a unui punct de decizie care permite evaluarea rezultatelor și decizia privind continuarea reprezintă factori de reducere a riscului de eșec al proiectului,

se evită începerea unor activități costisitoare (experimente, achiziții de materiale și echipamente) înainte de finalizarea activităților pregătitoare.

Practica proiectelor științifice a confirmat utilizarea modelului proiectelor organizate pe faze. Nu se cunoaște în prezent nici un alt mijloc recunoscut de planificare a activităților care să fie la fel de eficient. Totuși apar și aici unele probleme legate tocmai de împărțirea exactă în faze distincte:

nu toate activitățile fazei n sunt finalizate la momentul trecerii la faza n + 1,

unele activități ale fazei n + 1,

trebuie să înceapă deja înainte de finalizarea fazei n,

unele activități individuale trebuie reluate după un anumit timp,

anumite activități se extind pe durata mai multor faze.

Cei care au lucrat cu proiecte științifice cunosc toate aceste inconveniente și au trebuit să le accepte pentru că organizarea pe faze este o practică curentă în programele științifice aflate în derulare în țara noastră.

Un ultim aspect legat de organizarea pe faze a proiectelor este legat de fazele însele. Atunci când se stabilesc fazele unui proiect se va avea în vedere următoarele lucruri, deosebit de importante, de multe ori neglijate de directorii de proiecte:

Denumirea fazei: se va alege o denumire clară, pregnantă care să exprime corect locul acesteia în derularea proiectului, încadrându-se corect în ansamblu.

Scurtă descriere a fazei: se vor preciza obiectivele fazei și o listă sumară a activităților ce trebuie desfășurat în această fază.

Premize: Lista documentelor și a rezultatelor parțiale care trebuie să existe la începerea fazei.

Rezultate: Lista rezultatelor și a documentelor ce trebuie să rezulte la încheierea fazei.

Punct de control final: Evenimentul care marchează încheierea fazei (de exemplu avizarea în CTE).

Evaluarea volumului de lucru pe diferite faze este una dintre sarcinile cele mai neplăcute care trebuie îndeplinite de conducătorul de proiect sau de componenții echipei. Fiecare activitate trebuie evaluată ca timp necesar de derulare pentru a putea fi întocmită planificarea termenelor, în plus, pentru planificarea resurselor este necesar să se evalueze nevoile de personal, materiale, echipamente etc.) Din păcate evaluările rămân evaluări și trebuie tratate ca atare. Este posibil ca pe parcursul derulării proiectului să fie necesară o ajustare.

Evaluarea volumului de lucru poate fi făcută de: o persoană, de obicei conducătorul de proiect pe bază experienței proprii; experți independenți de conducerea instituției din personal neimplicat în proiect.

Planificarea activităților și a termenelor presupune înșirarea tuturor lucrărilor prevăzute într-o ordine logică și înlănțuite. Trebuie stabilite corelațiile existente. Se va stabili:

ce activități pot fi executate independent de altele,

ce activități reprezintă premiză pentru cele care urmează,

ce activități se pot executa în paralel.

Planificatorul de activități trebuie realizat grafic pentru a putea fi mai ușor înțeles.

În cadrul planificatorului de activități prin "activitate simplă" se înțelege cea mai simplă unitate de lucru planificabilă realizabilă de o singură persoană într-un timp dat. în plus se disting de asemenea "activități cumulate" care sunt activități de rang superior care includ mai multe activități simple. De exemplu o activitate de rang superior (activitate cumulată) poate fi "Experimentări de sudare" cu următoarele activități simple:

alegerea metalului de bază,

alegerea materialelor de adaos,

achiziționarea materialelor,

pregătirea echipamentului de sudare,

stabilirea condițiilor de sudare,

sudarea probelor (varianta 1),

sudarea probelor (varianta 2),

prelevarea epruvetelor pentru încercări,

efectuarea încercărilor mecanice,

efectuarea analizelor metalografice,

prelucrarea și interpretarea rezultatelor, concluzii.

Fiecare din activitățile simple poate fi efectuată de o singură persoană și concură la finalizarea activității cumulate. Activitățile înșirate mai sus vor fi rezolvate individual de specialistul sudor (inginer), de sudor, de cel ce face încercările de materiale, de metalograf și apoi din nou de inginer pentru a trage concluziile.

Pentru a face planificatorul de lucrări conducătorul de proiect întocmește, într-o formă tabelară, lista activităților cumulate pentru fiecare fază a lucrării, după care trece la detalierea conform exemplului de mai sus.

Detalierea este bine să se facă doar pentru faza în curs de rezolvare. Pentru stabilirea corelației dintre activități tabelul va cuprinde și indicarea activității precursoare respectiv succesoare, în plus se va indica durata activității și resursa umană care răspunde de rezolvarea acesteia (vezi tabelul următor).

Activitățile 2 și 3 se pot face simultan de persoane diferite dar numai după ce s-a încheiat activitatea 1. Activitatea 5 poate fi executată doar după ce activitatea 4 a fost finalizată. Tabelul stă la baza întocmirii diagramei (așa numitei diagrame Gantt) pentru planificarea termenelor activităților la care vom reveni mai târziu.

O altă modalitate de a vizualiza activitățile este diagrama PERT (Programme Eva- luation and Review Technique). Aceasta cuprinde într-o înlănțuire logică, sub forma unei rețele, activitățile ce trebuiesc desfășurate. Fiecare activitate este reprezentată printr-un dreptunghi în interiorul căruia este înscrisă activitatea, resursa umană implicată, termenul de început și de sfârșit. Prin săgeți aceste dreptunghiuri sunt unite între ele pentru a vedea corelațiile.(vezi figura următoare pentru exemplu din tabelul prezentat anterior).

Strâns legată de planificarea activităților este cea a termenelor. Pentru fiecare activitate, după ce s-a evaluat durata, trebuie stabilit un termen de început și unul de încheiere, înlănțuirea activităților și a duratelor, ținând cont și de corelațiile stabilite, permite calcularea celui mai curând termen de finalizare a proiectului (sau a fazei). Automat rezultă și cel mai curând termen de început al tuturor activităților individuale și evident cel mai curând termen de finalizare a acestora. Acest procedeu se aplică dacă termenul final nu este impus și se cunoaște doar termenul de început al proiectului. De obicei însă termenul final al fazelor și al proiectului sunt cunoscute sau impuse. Atunci calculul se face în sens invers pentru a se stabili cel mai târziu termen de început al proiectului. Dacă timpul disponibil pentru realizarea proiectului coincide cu durata evaluată a acestuia, în general sunt puține posibilități de ajustare ulterioară. Dacă dimpotrivă există o rezervă de timp atunci conducătorul poate să prevadă, la unele activități niște durate tampon cu care compensează prelungirea neprevăzută a unor lucrări. Trebuie totuși spus că atunci când tace uz de aceste durate tampon conducătorul de proiect mărește automat costurile lucrării prevăzute inițial.

2. Diagrama GANTT

Instrumentul prin care se vizualizează durata, începutul și sfârșitul activităților, dar și corelația temporală între acestea este diagrama Gantt. Tabelul redat mai jos completează tabelul anterior cu elemente care conțin termenele.

Diagrama Gantt asociază fiecărei activități o bară a cărei poziție și lungime exprimă termenele de început și sfârșit și durata lucrărilor respective, în felul acesta are loc eșalonarea calendaristică a activităților proiectului. Prin săgeți se indică succesiunea activităților și legătura dintre acestea.

Diagrama Gantt este larg folosită pentru planificarea activităților și termenelor, chiar și la proiecte mari, întrucât oferă o imagine de ansamblu asupra tuturor activităților cumulate și simple ce se desfășoară precum și a legăturii ce există între acestea.

Diagrama Gantt permite în plus gestionarea duratelor tampon care pot fi prevăzute încă în faza de planificare acolo unde conducătorul de proiect are îndoieli că activitatea respectivă poate fi realizată în timpul prevăzut inițial.

Un element de care conducătorul de proiect trebuie să țină neapărat cont este drumul critic, în orice proiect există activități înlănțuite caracterizate prin aceia că orice prelungire a duratei oricăreia dintre aceste activități se reflectă în amânarea termenului final. Conducătorul de proiect trebuie să cunoască drumul critic al proiectului său și să aibă permanent sub supraveghere activitățile implicate, pentru ca acestea să se realizeze la termenul prevăzut.

Bornele sunt puncte de control. Acestea trebuie să existe în fiecare proiect și marchează progresul realizat. Durata asociată pietrelor de hotar este zero și ele indică doar faptul că o anumită acțiune sau un anumit document există la momentul cerut. Formulări de genul:

"Există aprobarea pentru …."

"Caietul de sarcini aprobat"

"Experimentările încheiate"

"Prototipul este verificat"

reprezintă formulări tipice pentru pietre de hotar. Acestea nu pot fi depășite, în realizarea proiectului, decât dacă au fost efectiv îndeplinite.

3. Formarea echipei de proiect

Munca individuală este proprie unor specialități artistice (pictori, sculptori, compozitori etc.) care și ei apelează uneori la colaborări, în trecut și în cercetare munca avea un caracter individual, marii savanți a secolelor trecute lucrau singuri și rareori colaborau cu alții. Galilei, Newton, Faraday, Darwin și alții se aplecau de unul singur asupra problemelor pe care le studiau nefiind de regulă nevoie să se sprijine pe colaboratori. Știința a progresat și aspectele experimentale au căpătat o importanță din ce în ce mai mare. Multitudinea experimentelor și complexitatea acestora, interdisciplinaritatea și profunzimea abordărilor au generat nevoia formării de echipe mulți disciplinare angajate în rezolvarea unor probleme științifice de vârf. Implicarea tot mai puternică a științei în procesele de producție, scurtarea duratei cercetărilor de la idee la produsul oferit pe piață nu ar fi fost posibile fără munca în echipă și fără organizarea corespunzătoare a acestei activități. Munca în echipă poate fi bine organizată, puternic motivantă și se desfășoară după metode de lucru definite riguros. Prin aplicarea unor metode eficace de creativitate echipa poate să emită un număr mare de idei și după o evaluare obiectivă a acestora să facă cea mai bună selecție pentru materializarea soluțiilor.

Lucrul în echipă prezintă următoarele avantaje:

permite schimbul rapid al informațiilor,

provoacă o sinergie,

protejează persoanele implicate,

ameliorează motivația,

stimulează creativitatea,

facilitează luarea deciziilor.

Necesitatea formării unei echipe de lucru a fost exprimată foarte bine de către Henry Ford. El spunea că/Jntâlnirea este un început, a rămâne împreună este un progres, a lucra în echipă reprezintă succesul".

Echipa nu se creează la întâmplare. Aceasta se construiește piramidal, din vârf către bază, iar munca în echipă trebuie învățată. In primul când trebuie ales conducătorul de proiect, apoi are loc selecționarea membrilor acesteia.

Un individ dispune de un potențial remarcabil de a se încadra în rigorile activității în grup (echipă) dacă este matur și stabil din punct de vedere emoțional, dând dovadă de autocontrol atunci când lucrurile nu evoluează în sensul așteptat sau în situații frustrante, dacă este automotivat, harnic, cu disciplină autoimpusă, responsabil, pregătit să facă eforturi suplimentare pentru a rezolva ceva complicat, se oferă să facă și lucrări ce nu-i sunt în sarcină directă, respectă termene strânse chiar și atunci când lucrarea nu-i este pe plac, are un comportament normal chiar dacă este supravegheat îndeaproape; este interesat să învețe lucruri noi, dorește să lucreze acolo unde se folosește o metodă nouă sau un aparat nou, este dispus să depună eforturi pentru a face ceea ce n-a mai făcut; are tact și simțul onoarei, este loial și de încredere, știe să-i asculte pe ceilalți, arată înțelegere și considera pentru colegi, îi plac oamenii și le arată respect indiferent de nivelul profesional al acestora, poate să pună țelurile grupului înaintea realizării proprii, etc. In nici un caz nu trebuie inclus în grupul de lucru o persoană care:

urmărește câștigul propriu în detrimentul celorlalți

a profitat de pe urma insuccesului altei persoane,

are plângeri serioase la adresa foștilor șefi și colegi sau acuză dificultățile sarcinilor de serviciu ale unui alt post anterior,

a avut multe probleme personale la serviciu și acasă

se oferă să furnizeze informații de la un alt loc de muncă,

a părăsit un loc de muncă fără un preaviz,

există neadevăruri între informațiile furnizate la angajare.

4. Calitățile managerului de proiect

Regula de aur la formarea unei echipe de proiectare este de a prefera o persoană de caracter uneia cu o bună calificare.

Rolul central revine conducătorului de proiect în cadrul echipei. Pentru a fi conducător sunt necesare aptitudini speciale. Acesta trebuie să fie:

conștiincios,

fidel,

cu simț al datoriei,

sensibil la contacte umane,

bun psiholog,

dinamic,

să aibă cunoștințe generale pe lângă cele de specialitate,

un organizator metodic și discret,

cunoscător al mediului intern al institutului,

să aibă imaginație etc.

Rolul conducătorului de proiect de cercetare constă în următoarele:

să participe la construirea echipei,

să obțină încrederea tuturor colaboratorilor,

să mențină relații bune în interiorul echipei,

să asigure coeziunea echipei,

să aplice întocmai regulile de lucru prestabilite,

să urmărească valorificarea talentului, experienței și abilității fiecăruia având grijă să satisfacă mândria personală în conlucrarea cu ceilalți,

să stimuleze schimbul de informații între specialiști,

să dinamizeze desfășurarea lucrărilor,

să facă sinteza rezultatelor,

să urmărească redactarea corectă a tuturor documentelor privind lucrările echipei (rapoarte de cercetare, rapoarte de examinare și analiză etc.),

să militeze pentru recunoașterea rolului și prestigiului echipei în cadrul institutului,

– să susțină obținerea tuturor drepturilor ce revin echipei.

Un bun conducător de proiect face numai ce spune, știe să asculte pe alții, practică dialogul deschis în toate situațiile, este integru, este onest, autodisciplinat, apreciază valorile umane, conduce prin puterea exemplului, încearcă și stimulează idei noi, distribuie cu precizie responsabilități, are încredere în sine și în alții și emană curaj, îndrăzneală și hotărâre celor din jur.

Nu are calități de conducător o persoană egoistă, pesimistă, care nu acționează cu entuziasm, care nu își propune mari realizări, care abandonează acțiuni majore din cauza unor eventuale obstacole, care își manifestă cu brutalitate dezamăgirea în fața unor dificultăți sau frustrări. De regulă, aceste persoane se exprimă prin „nu pot, mă îndoiesc, mi-e teamă, imposibil, nu cred, poate, n-am timp, dar dacă etc.". în general, o asemenea persoană trebuie evitată și nu merită atenția managerului general.

O altă chestiune care trebuie abordată în context este corelația dintre cantitatea deciziilor care le ia un conducător și volumul de cunoștințe și informații pe care îl deține.

În literatura de specialitate se prezintă așa numitele curbe de izocapacitate managerială (a se vedea figura următoare) care stabilesc tocmai această corelație. Conform graficului de mai jos, un conducător cu cât posedă un volum mai mare de cunoștințe și informații cu atât este mai prudent și mai nehotărât în adoptarea deciziilor, însă acest tip de curbe nu ține cont de arta conducerii. Unui conducător i se cere să dispună de un mare volum de cunoștințe și informații, să fie capabil să facă anticipații, să fie înzestrat cu intuiție, și să fie dispus să își asume riscuri.

În managementul de proiect conducătorul proiectului își asumă întreaga răspundere pentru realizarea proiectului.

Acesta trebuie să-și însușească fără rezerve obiectivele, termenele, constrângerile și bugetul acordat și să participe la selectarea membrilor echipei. între conducător și echipa sa trebuie să fie o compatibilitate profesională, dar și de mentalitate, de aspirații, de preocupări etc.

De cele mai multe ori membri, echipei de proiect provin din colective diferite ale aceleiași organizații dar, în special la proiecte mari, cum ar fi proiectele europene și proiectele prioritare, echipa cuprinde și specialiști din alte organizații. Lucrul cu echipe mixte poate deveni destul de dificil datorită uneori chiar și distanței geografice la care se află partenerii (alt oraș sau altă țară), în aceste condiții este foarte important să se prevadă întâlniri periodice la aceiași masă pentru a stabili cu claritate sarcinile, (consemnate în scris) și pentru a analiza progresul proiectului.

Activitatea de echipă înseamnă o cooperare efectivă și eficientă. Prin cooperare apar efecte sinergice și rezultate calitativ superioare. în acest context sinergie înseamnă că rezultatele echipei de proiect sunt mai bune decât suma contribuțiilor individuale.

În alcătuirea unei echipe trebuie avute în vedere o serie de lucruri. Mărimea și alcătuirea echipei se stabilește după ce s-a structurat planul de desfășurare al proiectului. Membrii echipei pot și trebuie să provină din diferite trepte ierarhice, dar pe cât posibil nu din același colectiv (secție). Factorul calificare va fi mai important în alegerea specialiștilor decât poziția ierarhică.

În alegerea membrilor echipei de proiect se vor lua în considerare următoarele tipuri de calificare:

competența profesională,

capacitatea de a lucra în echipă.

Componența „pestriță" a echipei pune proiectul în mișcare, în echipele omogene lipsește tensiunea necesară pentru abordări neconvenționale și dezbateri critice. Doar multitudinea de opinii și punctele de vedere diferite permit abordarea unei probleme din mai multe direcții și prin aceasta găsirea cu adevărat de soluții noi.

Competența profesională necesară a membrilor echipei rezultă din obiectivele proiectului și din activitățile care derivă de aici. în echipa de proiect trebuie să fie reprezentate principalele calificări profesionale necesare, acoperindu-se prin aceasta calificările tehnice și de specialitate implicate în rezolvarea proiectului. Doar punctual conducătorul de proiect poate apela la specialiști din afara echipei care să rezolve probleme speciale (analiza cu metoda elementului finit, analize chimice speciale, prelevarea unor probe care necesită o aparatură deosebită etc.).

Capacitatea de a lucra în echipă este esențială. Sunt persoane care găsesc munca în echipă deosebit de atractivă. A participa în comun la alegerea modului de lucru, a realiza împreună experimentări și prelucrări de rezultate, a discuta orice acțiune înainte de a începe lucrul etc. este pentru aceste persoane un lucru firesc și plăcut. Asemenea persoane sunt de dorit într-o echipă de proiect. A lucra în echipă înseamnă în esență „Ceea ce ne privește pe noi mă privește și pe mine".

Numărul membrilor unei echipe nu trebuie să fie prea mare. Se apreciază că la proiecte obișnuite din domeniul științific o echipă de 5-7 persoane este suficientă. Desigur la proiecte europene de un anumit tip, (de exemplu rețea de excelență) numărul participanților poate fi mult mai mare dar, în aceste cazuri de obicei este vorba de o echipă de echipe care lucrează mai mult sau mai puțin independent făcând schimb de rezultate la intervale regulate de timp.

Spiritul de echipă trebuie construit și stimulat de conducătorul de proiect. Prin întâlniri regulate și prin discuții individuale acesta poate mobiliza specialiștii pentru realizarea obiectivelor proiectului pentru ca aceștia să participe cu convingerea la activitățile programate.

O problemă care poate influența asupra muncii în echipă o reprezintă conflictele. Realizarea unui proiect presupune uneori utilizarea unor resurse umane si materiale utilizate O problemă care poate influența asupra muncii în echipă o reprezintă conflictele. Realizarea unui proiect presupune uneori utilizarea unor resurse umane si materiale utilizate deja in cadrul altor departamente funcționale ale instituției; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau acțiuni similare propuse sau derulate de alte organizații.

Conflicte apar dacă nu se respectă ceea ce s-a hotărât, dacă anumiți membri ai echipei se simt suprasolicitați, dacă planificarea este prea rigidă, dacă informațiile necesare nu sunt transmise mai departe, dacă apar rivalități între participanți etc. Oamenii percep conflictele de regulă ca ceva supărător, ceva care îngreunează activitatea. Totuși în mod paradoxal conflictele sunt motorul schimbărilor și al îmbunătățirii activității. Tratarea corectă a conflictelor reprezintă o premiză a unei activități de succes. Pentru ca aceste conflicte să nu devină perturbări de durată a muncii în cadrul proiectelor acestea trebuie:

recunoscute din timp,

analizate deschis,

tratate constructiv.

Acest ciclu este prezentat în figura care urmează. Din schema reprezentată rezultă că o reacție greșită, neconstructivă conduce la păstrarea sau poate chiar la amplificarea conflictului.

În acțiunea de soluționare a conflictelor analiza este deosebit de importantă. Se vor parcurge următorii pași:

Ce s-a întâmplat ? Interesează faptele și nu vinovații și/sau justificările.

În ce constă conflictul ? Se descrie (prezintă) exact situația conflictuală.

Ce pagube au rezultat ? Consecințele se vor evidenția în totalitate. Eventual, pot fi anticipate și efecte ce se pot produce mai târziu.

Care poate fi cauza ? O problemă delicată de multe ori.

Cine este implicat în conflict ? Poate fi de asemenea o problemă delicată. Răspunsul trebuie găsit ca premiză a înlăturării conflictului. Se va evita învinovățirea cuiva.

Ce alternative există ? Orientarea spre viitor ajută de obicei să se iasă din criză mai mult decât întoarcerea în trecut. Se prevăd măsuri pentru ca evenimentele să nu se repete. Așa se stabilesc strategii care permit continuarea proiectului. Din rezolvarea fiecărui conflict echipa are șansa să învețe ceva. Tratarea conflictului promovează aprecieri noi care deschid perspective noi. De aceea, conflictele trebuie înțelese în sens pozitiv și nu considerate ca ceva dăunător, sau ca dovadă a slăbiciunii echipei de proiect întrucât orice conflict rezolvat corespunzător contribuie la progresul proiectului.

CAPITOLUL IV

Evaluarea, predarea și finalizarea proiectului

1. Criterii de evaluare

Încă din momentul definirii proiectului este evident că activitățile se desfășoară pe două planuri diferite. Pe de o parte trebuie obținute rezultatele concrete conform obiectivelor și pe de altă parte trebuie organizat procesul de rezolvare a problemelor. Distincția dintre aceste două sarcini de bază pentru finalizarea proiectului științific este esențială pentru succesul proiectului. Sau altfel spus, nici un proiect nu poate fi eficient dacă unul dintre aceste planuri nu funcționează. Cele două domenii fac parte integrantă din proiect:

activitatea propriu-zisă de rezolvare a părții tehnice a proiectului,

activitatea de organizare a procesului de rezolvare a problemelor tehnice adică asigurarea cadrului organizatoric.

Modul în care interacționează activitățile pe cele două planuri rezultă din figura care urmează

Etajul superior se referă la conducerea proiectului și cuprinde deasupra elementele care influențează conducerea proiectului. Etajul inferior este legat de rezolvarea părții tehnice a proiectului. Interfața dintre acestea o reprezintă balanța între ceea ce s-a impus (planificat) și ceea ce s-a realizat până la un moment dat. Diferențele dintre „Impus" și „Real" trebuie eliminate prin procesul de conducere a proiectului. Aceste diferențe pot apărea datorită unor factori perturbatori (lipsa lichidităților, achiziționarea întârziată a unor materiale, îmbolnăvirea unui membru al echipei, etc.), a greșelilor de planificare (alocarea unui timp prea scurt unei anumite activități, absența unei corelări obligatorii intre activități și care nu a fost prevăzută etc.) respectiv datorită unor acțiuni greșite (epruvete cu abateri dimensionale neadmise executate de atelier, aprovizionarea altei substanțe decât cea necesară, alegerea unor condiții experimentale neadecvate etc.).

Înainte de începerea efectivă a proiectului conducătorul de proiect trebuie să poată răspunde cu „Da" la toate întrebările de mai jos:

Obiectivele proiectului sunt suficient de clar definite? Termenele de realizare impuse sunt realizabile?

Există suficienți specialiști (calificați și motivați) pentru realizarea proiectului? Echipa de proiect dispune de know-how-ul necesar?

Rolurile participanților care au responsabilități și putere de decizie sunt clar definite și acceptate ?

Toate posturile din echipa de proiect sunt ocupate?

Conducerea institutului se angajează să sprijine proiectul?

Discuțiile privind aspectele problematice ale proiectului au avut loc în mod deschis și constructiv?

Este clar ce trebuie făcut?

Conducătorul de proiect va căuta să lămurească cel puțin lucrurile menționate mai sus. Structura organizatorică a institutului și top managementul acestuia ar trebui să-t sprijine în realizarea acestor acțiuni. De multe ori problemele care trebuie clarificate nu sunt lucruri despre care se vorbește cu plăcere. Acum conducătorul de proiect poate demonstra că este un bun conducător, dacă este unul „incomod". El trebuie să se impună pentru a obține toate condițiile necesare realizării proiectului pentru că el răspunde de realizarea obiectivelor, de respectarea termenelor și de încadrarea în buget.

Pentru derularea cu succes a proiectului, conducătorul de proiect va pune un mare accent pe comunicarea continuă cu membrii echipei de proiect. De aceea în momentul lansării în execuție a proiectului va organiza obligatoriu o întâlnire de start cu toți componenții echipei. Aceștia vor fi informați asupra obiectivelor, a bugetului, a etapelor și a activităților de ansamblu. Apoi rolul fiecărui membru al echipei va fi foarte clar definit și fiecare va primi în scris sarcinile, termenele, bugetul afectat activităților respective, colaboratorii și modul de finalizare. După discutarea și însușirea acestor sarcini se trece la realizarea lucrărilor stabilite.

Munca conducătorului de proiect se concentrează în continuare pe controlarea realizării proiectului adică se concentrează pe aspectele de management al proiectului.

Controlarea realizării proiectului (controlling) are două componente:

operativă (compararea valorilor reale cu cele impuse în privința costurilor, utilizarea resurselor și a termenelor).

strategică (crearea unui sistem de supraveghere și conducere a proiectului, recunoașterea pericolelor care amenință realizarea proiectului, asigurarea succesului proiectului prin evitarea greșelilor structurale, în special în fazele de început ale derulării proiectului etc.).

Cu toată planificarea riguroasă apar abateri în derularea proiectului întrucât nu toate se desfășoare așa cum au fost planificate. Motivele sunt diverse:

greșeli de planificare,

rezistența declarată față de prevederi,

insuficientă autoritate sau putere de decizie a conducătorului de proiect,

obiective insuficient de bine clarificate sau utilizarea de metode neadecvate,

modificări ale tehnologiilor sau ale mediului în care se derulează proiectul,

scăderea gradului de motivare a participanților.

Controlling-ul trebuie să constate abaterile și să readucă proiectul pe traiectoria sa. Controlling-ul are loc sub forma unei bucle de control (vezi figura anterioară) și cuprinde următoarele:

evidențierea și evaluarea situației reale (supraveghere),

analizarea situației reale (planificare),

administrarea măsurilor corective (conducere).

Obiectivul acțiunilor de supraveghere, planificare și conducere sunt cele trei elemente de bază ale triunghiului magic și anume:

conținutul tehnic (calitatea),

termenele,

costurile.

Supravegherea

Procesul de supraveghere are loc pe baza datelor colectate din timp în timp de conducătorul de proiect. Acesta se va informa, în legătură ca fiecare activitate cumulativă (sau pachet de lucrări), care este stadiul de realizare (exprimat și procentual), care sunt cheltuielile efectuate până la momentul respectiv, care sunt problemele apărute și cum s-au rezolvat (dacă s-au rezolvat). Culegerea datelor se poate face în mai multe feluri:

prin rapoarte periodice cerute responsabililor de pachete de lucrări,

prin întâlniri periodice cu membri echipei de proiect,

prin deplasarea conducătorului de proiect în laboratoare, ateliere sau la colaboratorii externi pentru a cunoaște stadiul lucrărilor.

Planificarea

După culegerea periodică a datelor conducătorul de proiect trece la analizarea și planificarea măsurilor corective. în această acțiune se pleacă de la datele impuse care se compară cu cele reale, actuale. Atunci când prevede modificări sau corectări în planul de activitate conducătorul de proiect va avea mereu în vedere cele trei elemente deja menționate calitatea, termenele și costurile care sunt strâns legate unele de altele.

Conducerea

Al treilea element al controlling-ului este conducerea procesului de rezolvare a proiectului cu ajutorul măsurilor stabilite anterior. Se are în vedere:

alegerea măsurilor,

comunicarea măsurilor,

implementarea măsurilor.

Aceste acțiuni trebuie să aibă ca rezultat readucerea proiectului pe „drumul cel bun" adică asigurarea condițiilor pentru atingerea obiectivelor.

Un lucru care nu trebuie uitat este managementul documentelor. Când ne referim la proiectul științific atunci nu trebuie să lipsească:

contractul încheiat cu finanțatorul,

planul de desfășurare a lucrărilor (diagrame PERT sau GANTT),

procesele verbale (minutele) ale întâlnirilor periodice conținând pe scurt ce s-a discutat și ce s-a hotărât,

rapoartele periodice ale membrilor echipei de proiect,

măsurile corective și modificările de plan apărute pe parcurs,

corespondența legată de proiect.

Încă din faza de început a proiectului se vor stabili reguli pentru modul în care se întocmesc, identifică și se arhivează documentele proiectului. Controlling-ul de proiect conduce și supraveghează și traseul parcurs de fiecare document de la elaborare, la aprobare și valorificare, adică procesul prin care documentul devine unul oficial. Unele institute având sisteme de management al calității proprii (de exemplu conform ISO 9000) au reguli precise privind modul de tratare a documentelor. Acestea trebuie desigur aplicate dar uneori este necesar să existe și reglementări suplimentare, specifice proiectului.

În concluzie se poate face o afirmație care este valabilă la toate proiectele: „Niciodată un proiect nu se derulează așa cum a fost planificat".

Controlling-ul proiectului tratează cu precădere abaterile apărute. Acesta identifică abaterile, le analizează inclusiv cauzele și inițiază măsuri care să corecteze abaterile și să evite (sau să minimizeze) pagubele produse proiectului. Controlling-ul este continuarea planificării și are loc pe toată durata desfășurării proiectului.

2. Încheierea proiectului

Un proiect se încheie atunci când:

s-a ajuns la termenul final,

s-a realizat obiectivul proiectului, acesta existând sub formă fizică,

când rezultatul proiectului a fost predat clientului,

când rezultatul proiectului a fost verificat și acceptat,

când echipa de proiect s-a dizolvat.

Fiecare dintre aceste evenimente poate constitui un mod de încheiere al proiectului. Totuși se mai întâmplă în practică să constatăm că deși echipa de proiect a considerat proiectul încheiat beneficiarul acestuia are altă părere. Este un fapt neplăcut întrucât de obicei persoanele din echipa de proiect sunt deja angrenate în alte activități și fondurile alocate proiectului au fost consumate. Clientul are (probabil) totdeauna dreptate, aceasta poate din simplul motiv că el a finanțat lucrarea și are niște așteptări îndreptățite. Pentru ca asemenea lucruri să nu apară, conducătorul de proiect are sarcina să convină cu clientul următoarele aspecte:

ce se predă și cui ?

cum se definește succesul proiectului ?

cum are loc încheierea proiectului ?

Ce se predă și cui ?

Împreună cu clientul se va stabili ce se predă și cui. Cele convenite se vor redacta în formă scrisă și vor fi acceptate de ambele părți. încă în faza de contractare a lucrării aceste elemente ar trebui să existe dar, funcție de evoluția proiectului, pot apărea pe parcurs modificări. Dacă se realizează o instalație trebuie clar stabilit dacă predarea are loc la client sau la institut. Transportul unei instalații presupune costuri și dacă acestea nu sunt prevăzute de la început, cel care trebuie să îndeplinească această acțiune va avea dificultăți în a o îndeplini și va considera că nu era în sarcina lui s-o facă. De aici pot apărea conflicte între parteneri. Experiența practică arată că sunt nenumărate alte exemple în care din cauza ambiguității prevederilor contractuale fiecare partener a înțeles să primească, respectiv să predea altceva. Trebuie să recunoaștem că în proiectele științifice unii cercetători chiar preferă formulările ambigue pentru a-și lăsa o rezervă pentru cazul că nu ar reuși să obțină integral rezultatul așteptat. Clientul finanțator este în general atent să formuleze cât mai clar obiectivele și rezultatele pe care la dorește prin proiect. între cele două tendințe trebuie găsite formulări clare de comun acord.

Cum se definește succesul proiectului ?

Partenerii trebuie să definească ce înțeleg prin încheierea cu succes a proiectului, în general, pentru a aprecia succesul unui proiect este bine să se dispună de date măsurabile. în ceea ce privește obiectivele, trebuie să fie clar ce, cât și când se realizează. Dacă aceste lucruri au fost îndeplinite întocmai și acceptate de client se poate vorbi de succesul proiectului. Totuși sunt situații în care proiectele științifice, afectate de un anumit factor de risc, (așa cum s-a arătat deja la începutul acestei expuneri), se încheie cu rezultate diferite de cele scontate. O cercetare fundamentală nu are rezultatul garantat. Chiar și un rezultat negativ poate fi uneori valoros din punct de vedere științific, în asemenea situații finanțatorul sau clientul și cercetătorii trebuie să stabilească de comun acord dacă proiectul se poate încheia în forma respectivă sau nu și dacă acesta reprezintă un succes.

Cum are loc încheierea proiectului ?

Partenerii în proiect vor stabili împreună cum are loc încheierea proiectului. La proiectele cu mai mulți parteneri are loc de obicei o întâlnire finală la care se face analiza contribuției fiecăruia și se discută raportul final. Aceasta este o practică aplicabilă și altor proiecte științifice cu parteneri multipli. Analiza muncii prestate și a rezultatelor obținute este un bun prilej de a învăța din greșeli și de a ne bucura de munca bine făcută.

Se va stabili în ce măsură proiectul a reușit să împace cele trei elemente definitorii:

conținutul proiectului (calitatea)

costurile

termenele.

Din păcate această analiză nu se face de obicei, membrii echipei trecând rapid la alte activități, uitând să privească înapoi. Dar tocmai în această analiză stă succesul viitoarelor proiecte care vor beneficia de pe urma experienței – pozitive și negative – dobândite.

CAPITOLUL V

Studiu de caz

Consiliul Consultativ al Studenților din cadrul Universității de Vest „Vasile Goldiș” din Arad

Consiliul Consultativ al Studenților, este parte integrantă a structurii Universității și a fost constituit în anul 1997, funcționând din anul 1998, în conformitate cu Regulamentul de Organizare și Funcționare (R.O.F.) care este atașat la Carta Universității.

Însemnele Consiliului Consultativ al Studenților au fost adoptate de Adunarea Generală a C.C.S. la începutul anului universitar.

Sediul Consiliului Consultativ al Studenților este în cadrul Fundației Universitare „Vasile Goldiș” pe Bd. Revoluției nr. 94 la Facultatea de Științe Juridice.

Scopul Consiliului Consultativ al Studenților este de mediere a relațiilor dintre studenți și cadre universitare, de reprezentare, de informare și de implicare a studenților în managementul academic, în activități extra-școlare și comunitare.

Mijloacele materiale și de finanțare ale Consiliului Consultativ al Studenților sunt sponsorizările, donațiile și valorificarea producției științifice și culturale studențești.

Membrii Consiliului Consultativ al Studenților sunt aleși în mod democratic pe fiecare facultate din cadrul Universității, prin vot secret cu o majoritate simplă, având un mandat de 1 (un) an.

Consiliul Consultativ al Studenților este structurat în:

Adunarea Generală

Biroul Consiliului Consultativ al Studenților

Departamentele Consiliului Consultativ al Studenților

Adunarea Generală – Este forul suprem de decizie al Consiliului Consultativ al Studenților care întrunește toți membrii C.C.S..

Adunarea Generală are loc obligatoriu de cel puțin 2 (două) ori în fiecare an universitar. Ședințele Adunării Generale sunt conduse de Președintele C.C.S.

Adunarea Generală poate fi convocată la cererea Biroului Consiliului Consultativ al Studenților (majoritatea calificată) saula cererea a 50% + 1 din membrii de drept.

Biroul Consiliului Consultativ al Studenților – Este forul de conducere între două Adunări Generale. Membrii Biroului sunt reprezentanții studenților în Consiliul Facultății.

Biroul Consiliului Consultativ al Studenților se întrunește lunar, se ocupă cu identificarea problemelor studențești, se implică în managementul universitar și creează relații cu comunitatea locală în vederea dezvoltării de proiecte la nivel studențesc.

Departamentele Consiliului Consultativ al Studenților – Numărul și problematica departamentelor se stabilește la prima Adunare Generală.

În cadrul departamentelorpot fi incluși și studenții care nu fac parte din Consiliul Consultativ al Studenților, ei devenind membrii auxiliari.

Schema primară a departamentelor:

De informare

De implicare comunitară

De resurse umane

De resurse financiare și materiale

De evidență

De mass-media

De proiecte

De relații

Competențele Consiliului Consultativ al Studenților sunt de a susține inițiativele studenților, de a promova drepturile studenților, de a face cunoscute obligațiile studentului, de a avea membrii în Comitetele de cămin și cantine, de a organiza evenimente publice de interes studențesc (seminarii, cursuri, work-shop-uri, conferințe, spectacole, competiții), de a edita publicații, de a înființa organizații, cluburi studențești, de a colabora cu alte consilii ale studenților, de a solicita sponsorizări și finanțări în numele Consiliului Consultativ al Studenților.

În relația cu Universitatea de Vest „Vasile Goldiș”, Consiliul Consultativ al Studenților are dreptul de a avea un reprezentant (Președintele) în Biroul Executiv și Senatul Universității.

În relația cu celelalte consilii, comitete, catedre din cadrul Universității, Consiliul Consultativ al Studenților are dreptul:

de a avea reprezentanți în procent de 25% în Consiliul Facultății și Senat,

de a avea un reprezentant în Biroul Consiliului Facultății.

Regulamentul de Organizare și Funcționare (R.O.F.) al Consiliului Consultativ al Studenților, s-a modificat în cadrul Adunării Generale prin votul majorității calificate, în anul universitar 2010-2011 și va intra în vigoare începând cu anul universitar 2011-2012.

BIBLIOGRAFIE

Kessler Heinrich, Honle Claus – Karriere in Projekt – management, editura Spinger Verlag, Berlin 2002

Proșteanu Gabriela – Managementul prin proiecte, editura Orizonturi Universitare, 2001

Maior Corneliu – Management și cultură instituțională, editura „Vasile Goldiș” University Press, Arad 2009

Voia Iacob – Managementul cunoașterii, al proiectului științific și al inovării, editura Orizonturi Universitare, Timișoara 1998

Verboncu Ion – Managementul prin proiecte , editura Simpozionul „Politica Științei 98”, București 19 noiembrie 1998

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu C. – Managementul organizației, editura Economică, București 1998

CUPRINS

CAPITOLUL I – Particularitățile managementului proiectului științific

1. Aspecte teoretice și metodologice ……………………………………………………….. 3

2. Etape ale proiectului de cercetare ………………………………………………………… 6

CAPITOLUL II – Managementul prin proiecte

1. Tipuri de proiecte ………………………………………………………………………………. 9

2. Principiile managementului de proiect ……………………………………………….. 13

3. Triunghiul magic al managementului de proiect …………………………………… 17

CAPITOLUL III – Planificarea lucrărilor proiectului

1. Aspecte aplicative ale managementului de proiect ……………………………….. 21

2. Diagrama GANTT ……………………………………………………………………………. 29

3. Formarea echipei de proiect ………………………………………………………………. 30 4. Calitățile managerului de proiect ………………………………………………………… 32

CAPITOLUL IV – Evaluarea, predarea și finalizarea proiectului

1. Criterii de evaluare …………………………………………………………………………… 39

2. Încheierea proiectului ……………………………………………………………………….. 44

CAPITOLUL IV – Studiu de caz

Consiliul Consultativ al Studenților din cadrul Unversității de Vest „Vasile Goldiș” din Arad ………………………………………………………………………………….. 47

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………….. 50

CUPRINS ………………………………………………………………………………………….. 51

Inca putin si se va implini un an… 😡 … Cate bucurii, emotii, fericire, greutati… Dar impreuna… Totul e mai simplu si mai usor!!!