Managementul DE Dezvoltare LA Sc Leather&shoe Srl

MANAGEMENTUL DE DEZVOLTARE LA SC LEATHER&SHOE SRL

CUPRINS

Capitolul 1- Analiza diagnostic a firmei

1.1 Descriere firmă ……………………………………………………………………………………..

Istoric ………………………………………………………………………………………………………..

Denumire, formă juridică, sediul și istoricul firmei ………………………………………..

Locații…………………………………………………………………………………………………………

Angajații……………………………………………………………………………………………………

Proprietari………………………………………………………………………………………………….

Organizare magazin…………………………………………………………………………………….

Furnizori……………………………………………………………………………………………………

Concurenți…………………………………………………………………………………………………

Clienții………………………………………………………………………………………………………

1.2. Situația financiară………………………………………………………………………………..

1.3. Analiza SWOT a firmei Leather&Shoe…………………………………………………..

Concluzii……………………………………………………………………………………………………

Capitolul 2 – Piața de încălțăminte

2.1. Definirea și caracteristicile pieței internaționale……………………………………….

Volumul pieței……………………………………………………………………………………………

Clasificarea piețelor externe…………………………………………………………………………..

2.2. Materia primă folosită la fabricarea încaltămintei……………………………………..

2.3.Caracteristicile materialelor pentru confecții…………………………………………….

Depozitarea……………………………………………………………………………………………….

2.4.Analiza cererii de piață………………………………………………………………………….

2.5.Analiza concurenței……………………………………………………………………………….

Capitolul 3 – Soluții de îmbunătățire a poziției și imaginii firmei

3.1. Poziționarea firmei……………………………………………………………………………….

3.2. Imaginea organizațiilor …………………………………………………………………………

Vocația firmei………………………………………………………………..……

Cultura organizațională……………………………………………………………………………….

3.3. Relațiile firmei …………………………………………………………….…

Capitolul 4 – Propuneri de îmbunătățire a imaginii

4.1.Proces global de cumpărare…………………………………………………………………….

Procesul de cumpărare………………………………………………………………………………..

Pașii procesului de cumpărare……………………………………………………………………..

4.2. Proiectarea fluxului de vânzare……………………………………………………………..

Fluxul de vânzare……………………………………………………………………………………….

Mobilierul și vitrinele…………………………………………………………………………………

4.3. Costurile și efectele reamenajării magazinului…………………………………………

Concluziile lucrării…………………………………………………………………………

Bibliografie…………………………………………………………………………………….

CAPITOLUL 1

Analiza diagnostic a firmei

Descriere firmă

Istoric

1960 – 1970 –

Crearea Asociației Europene a Liberului Schimb AELS în 1960 conduce la o intensificare a relațiilor comerciale cu Țările Scandinave și Elveția. Exporturile către Germania, Norvegia, Extremul Orient și Uniunea Sovietică au devenit un factor major de creștere a producției și economiei.

Comercianții cu amănuntul furnizează mai mult de 3000 de modele de pantofi în întreaga Europa, atât din producția proprie, precum și prin propria afacere en-gros. În același timp se deschid mai multe fabrici în Germania, Radkersburg, Eibiswald și Feldbach. Deci mai multe facilități de producție și își extind produsele și fabricile în Elveția și Spania.

1977 – 1990 –

Din 1977 lanțul de distribuție tradițional Humanic se extinde și se alătură firmei și Shoe 4 You . În 1988 se deschide primul magazin Dominici. În continuare o piatră de temelie este alăturarea firmei Jello în anul 1988, iar în 1990 Leather & Shoe este fondată în forma în care se regăsește și în prezent. Leather & Shoe va conduce și va avea rol de administrare și de coordonare strategică asupra tuturor activitățiilor din Austria dar și din străinătate.

1991 – 2000 –

Până în anul 1991 compania oferă servicii de retail exclusiv pentru piața internă. Pentru Leather & Shoe achiziționarea unui pachet majoritar de acțiuni al companiei Szivárvány RT cu sediul la Budapesta, Ungaria, este începutul internaționalizării.

În anul 1992 Humanic intră pe piață din Republica Cehă. În 1994 concepul inovator al celor de la Shoe 4 You pătrunde pe piața germană.

În anul 1994 Leadher & Shoe renunță la vânzarea pantofilor cu ridicata și aplică o strategie de dezoltare a grupului folosind vânzarea cu amănuntul. Tot în acest an Humanic și Jello își deschid primul magazin în Slovenia.

2001 – 2007 –

În primăvara anului 2002 Humanic penetrează piața altor 2 țări, Germania cu prima sucursală Humanic la Regenesburg și Slovacia în Bratislava.

În primăvară anului 2005 Humanic este prezent cu birouri și în Polonia.

Azi –

În primăvara anului 2008 Humanic intră pe piața românească și elvețiană.

În 2009 Humanic deschide primele magazine și în Croația.

Astăzi Leather & Shoe numără 335 de sucursale în Europa, are 3478 de angajați și o cifră de afaceri de 475.9 milioane euro.

Prin intermediul filialelor sale : Humanic, Jello , Dominici, Corti și Shoe 4 You, compania este pregătită pentru al treilea mileniu.

Denumire, formă juridică, sediul și istoricul firmei

Reprezentată prin 335 de magazine situate în 8 țări Leather&Shoe Internațional AG se situează în eșalonul întâi al companiilor europene active în domeniul comerțului de încălțăminte.

Orientată pe urmărirea atentă a necesităților clienților precum și pe adaptarea cât mai rapidă la schimbările condițiilor din economia de piață, toate domeniile de activitate ale companiei sunt organizate ca divizii independente și autonome.

Principalele domenii operative sunt CORTI, DOMINICI, HUMANIC, JELLO și SHOE 4 YOU.

HOLDING STRATEGIC

Leather&Shoe Internațional AG exercită rolul de conducere și asigură execuția serviciilor pentru toate domeniile de activitate ale companiei.

Aceste servicii sunt:

– dezvoltarea strategiei

– resurse umane

– finanțare

– controlling

– asistentă juridică

– sisteme informaționale

– logistică

– controlul calității precum și design, construcții și comunicații.

Serviciile centrale sunt concentrate în orașul Graz din Austria.

De aici sunt coordonate activitățile operaționale și tot aici stau la dispoziția tuturor domeniilor de activitate serviciile enumerate mai înainte.

Distribuirea informațiilor și utilizarea sinergiilor

Bagajul imens de cunoștințe adunat în peste 100 de ani de tradiție în producția de încălțăminte împreună cu cel mai modern know-how în comerțul cu amănuntul, sunt bazele poziției deosebite ocupate de Grupa Leather&Shoe în domeniul încălțămintei.

Moda și cultura pantofilor sunt coordonate în avantajul clientului. Cunoașterea timpurie a trendurilor, participarea cooperațională la dezvoltarea corecțiilor alături de producătorii de top, cele mai moderne sisteme de achiziție, o logistică rafinată și un management al calității orientat continuu către evitarea erorilor de funcționare, permit clienților noștri să se bucure de modă cu mult timp în avans. Simultan rezultă din toate acestea o calitate înaltă a produselor și prețuri avantajoase.

CREȘTERE DE SUCCES

Grupa Leather&Shoe urmează de mulți ani un curs consecvent de creștere. Datorită concentrației mare din piața austriacă, centrul de greutate al expansiuni este situat în țările învecinate din Europa Centrală. Aproape jumătate din cele 335 de puncte de lucru sunt situate în AUSTRIA, GERMANIA, POLONIA, SLOVACIA, SLOVENIA, CEHIA, UNGARIA, ROMÂNIA.

Locații

AUSTRIA

Leather&Shoe AG este Nr. 1 pe piața austriacă de pantofi în care și-a consolidat cu consecvență poziția de lider. Segmentul său de piață se situează clar la peste 20%. Punctul de greutate al activității din Austria este îmbunătățirea calitativă a locațiilor. Locațiile existențe sunt continuu îmbunătățite optic devenind astfel mai atractive; investițiile noi se fac în locații de top din centrele orașelor și în centrele comerciale de succes în timp ce locațiile din zonele problematice sunt închise.

UNGARIA

HUMANIC este reprezentat în UNGARIA din 1990 și s-a dezvoltat cu precădere în zonele bune din centrele orașelor și în centrele comerciale. Și pe piața ungară Grupa Leather&Shoe este Nr. 1.

CEHIA

În Cehia unde Humanic a intrat din 1992 se situează pe poziția 2. În comerțul cu amănuntul tendința generală se îndreaptă către centrele orașelor și centrele comerciale. Expansiunea în Republica Cehă urmează acest trend, prin care cifra de afaceri și segmentul de piață pot crește continuu.

GERMANIA

Grupa Leather&Shoe se extinde în Germania cu succes prin Corti, Humanic, Jello și Shoe 4 You ( intră pe piață în 1994).

SLOVENIA

Intrarea Brand-ului în Slovenia a avut loc în anul 2000. Grupa Leather&Shoe se dezvoltă consecvent cu succes fiind retailerul de încălțăminte Nr. 1.

SLOVACIA

De la startul din 2002 compania se dezvoltă cu success prin HUMANIC. Pe baza rezultatelor deja obținute începem extinderea locațiilor și în afara capitalei slovace, Bratislava.

POLONIA

În 2005 a avut loc intrarea în piața poloneză cu HUMANIC. Anul 2006 oferă perspective dezvoltării pe mai departe în această piață dinamică.

ROMÂNIA

După un debut plin de succes în cel mai mare centru comercial din ROMÂNIA – BĂNEASA, a urmat extinderea în principal în centre comerciale cu profil dominant de Fashion.

Denumirea filialelei care s-a deschis în România, este S.C. Leather&Shoe S.R.L. și se constituie prin autentificarea prezentului statut și a contractului de societate.

Societatea comercială S.C. Leather&Shoe S.R.L. este persoană juridică romană, fiind filiala unei corporații multinaționale din Austria, având formă juridică de societate comercială cu răspundere limitată.

Activitatea societății se desfășoară în conformitate cu legile din România.

S.C. Leather&Shoe S.R.L. s-a înființat în 28 august 2007.

Societatea comercială astfel constituită se va numi SC Leather&Shoe S.R.L în toate actele, facturile, anunțurile publicitare și oricare alte documente legate strict de ea. Denumirea firmei va fi urmată de caracteristica formei juridice, sediul, precum și numărul de înmatriculare din Registrul Comerțului.

Sediul societății este stabilit în România, localitatea Sibiu, str. Lemnelor, nr. 42 , județul Sibiu.

Durata societății este nelimitată de la data înmatriculării în Registrul Comerțului.

Locațiile preferate sunt centrele orașelor cu frecvență mare de trafic precum și centrele comerciale.

Această dezvoltare autofinanțată, se bucură în mod tradițional de structuri, de bilanț solide și îmbunătățește dezvoltarea rezultatelor.

Angajații

Grupa Leather&Shoe are peste 3.478 de angajați, circa 60% dintre aceștia în Austria.

Suntem o echipă tânără cu o medie de vârstă mai mică de 30 de ani și care este în proporție de 90% constituită din femei.

Întreprinderea noastră este caracterizată de cultura inițiativei proprii și a răspunderii personale.

Fiecare angajat în parte constituie un important factor de succes. Dar, cum nimeni nu reușește totul de unul singur, spiritul de echipă și atmosferă deschisă, transparența sunt o parte decisivă a filosofiei companiei.

Toate activitățile noastre sunt subordonate unui singur țel principal: să trezim în fiecare zi din nou entuziasmul clienților noștri.

Proprietari

Compania este condusă de 12 proprietari care asigură buna funcționare și dezvoltare continuă a acesteia.

Organizare magazin

Sediul central al companiei este în Austria în orașul Graz .

De aici sunt coordonate activitățile operaționale și tot aici stau la dispoziție toate domeniile de activitate.

Bagajul imens de cunoștințe adunat în peste 100 de ani de tradiție în producția de încălțăminte împreună cu cel mai modern know-how în comerțul cu amănuntul, sunt bazele poziției deosebite ocupate de Grupa Leather&Shoe în domeniul încălțămintei.

Moda și cultura pantofilor sunt coordonate în avantajul clientului. Cunoașterea timpurie a trendurilor, participarea cooperatională la dezvoltarea corecțiilor alături de producătorii de top, cele mai moderne sisteme de achiziție, o logistică rafinată și un management al calității orientat continuu către evitarea erorilor de funcționare, permit clienților noștri să se bucure de modă cu mult timp în avans. Simultan rezultă din toate acestea o calitate înaltă a produselor și prețuri avantajoase.

Leather&Shoe este o companie ce cuprinde mai multe firme. Firmele ce intră în componența companiei sunt: Humanic, Corti, Jello, Dominici, Shoe 4 You. Compania are peste 335 de sucursale în Europa. Aproape jumătate din cele 335 de puncte de lucru sunt situate în AUSTRIA, GERMANIA, POLONIA, SLOVACIA, SLOVENIA, CEHIA, UNGARIA, ROMÂNIA.

Leather&Shoe se ocupă exclusiv cu comercializarea și vânzarea încălțămintei din piele și piele ecologică. Compania dispune de mai multe echipe specializate care se ocupă de amenajarea tuturor sucursalelor atât din Austria cât și din străinătate. Aceste echipe sunt trimise ori de câte ori este nevoie în teritoriu pentru instalarea mobilierului, a benerelor , a afișelor și a vitrinelor. Toate materialele de care au nevoie sunt aduse exclusiv din Austria.

Angajații poartă uniforme care și ele sunt aduse tot din Austria. Toate sucursalele au adoptat același fel de uniforme . Momentan ele sunt constituite din veste roșii și cămăși albe. Anul acesta culorile alese au fost alb-negru. Fiecare angajat poartă ecusoane, ecusoanele au aceeași culoare cu uniformele . Șefii de magaine au trecut pe ecuson numele, iar consilierii de vanzari, au prenumele.

Furnizori

Firma se bucură de cei mai renumiți furnizori internaționali ce activează pe piața produselor de încălțăminte. Furnizorii firmei unt reprezentați de :

Branduri internaționale:

Adidas

Nike

Puma

Lacoste

Tommy Hilfiger

Buffalo

Esprit

S. Oliver

Clarks

Loyd

Josef Seibel

Vagabond

Branduri proprii în exclusivitate pentru Humanic:

SMH

Blue Cox

Alisha

Dave Mayer

U&Me

AirCool

N2H

Concurenți

Concurenții cei mai puternici ai firmei sunt:

Deichmann

Clienții

Clienții firmei sunt exclusiv persoane fizice indiferent de vârstă sau de sex.

Situația financiară

Bilanțul contabil: imaginea poziției financiare a întreprinderi

Bilanț contabil (lei)

Contul de profit sau pierdere

Situația fluxurilor de trezorerie 2008/2009

Situația fluxurilor de trezorerie 2007/2008

Contul de profit sau pierdere la 31.12.2009

Structura bilanțului funcțional

Bilanț financiar cu activele în valoarea brută contabilă

Observație: Eventualele diferențe față de fondul de rulment calculat anterior apar ca urmare a unor politici de amortizare, de provizioane și de dividend ale întreprinderii diferite de cele direct proporționale. Tot astfel, nevoia de fond de rulment va fi diferită față de cea calculată în funcție de metoda de evaluare a stocurilor folosită de întreprindere (FIFO, LIFO sau CMP).

Evoluția fondului de rulment

Corelația fond de rulment- necesar de fond de rulment-trezorerie netă

Observații:

În ceea ce privește capitalul propriu se poate observa că în anul 2008 are o puțină scădere dar se majorează în anul 2009 peste valoarea din anul 2008.

Datoriile pe termen lung au o descreștere favorabilă de la 1.915.674 euro în anul 2007 pană la 862.014 lei în anul 2009 ceea ce este favorabil dezvoltării firmei.

Se observă că firma își ia măsuri de siguranță mărindu-și de la an la an suma alocată provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli.

Fondul de rulment este negativ deoarece capitalul permanent se micșorează mult mai mult decât activele circulante.

Nevoia de fond de rulment este și ea negativă deoarece obligațiile pe termen scurt nu pot acoperii activele circulante.

Trezoreria netă este pozitivă dar acest lucru nu indică faptul că firma își poate acoperii nevoile de finanțare deoarece și fondul de rulment și nevoia de fond de rulment sunt negative ceea ce înseamnă că firma are nevoie de finanțări.

Calcul ratelor de structură

Indicatorii lichidității, solvabilității și finanțării societății

Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)

Indicatori de profitabilitate

1. Cifra de afaceri

(euro)

Cifra de afaceri a crescut de la an la an cu 4,5%. Creșterea realizată a fost atinsă atât în străinătate cât și în Austria.

Locații

(locații )

Din cele 335 locații 52% au fost în afara Austriei. Se poate observa o creștere lentă dar destul de sigură.

Personal

(personal)

Din cei 3.478 de angajați 48% sunt angajați în afară Austriei. Se poate observa o creștere destul de semnificativă dacă ținem cont de contextul actual al economiei din Europa dar și din România.

Analiza SWOT a firmei Leather&Shoe

Puncte tari :

localizare în marile centre comerciale

prețuri flexibile

reduceri mari de sezon

personal calificat

mediu ambiental plăcut

calitate superioară a produselor

brand recunoscut

answers în piață

diversitate de servicii conexe acordate clientului

aspect comercial modern, plăcut, comerț civilizat

marfă nouă tot timpul, pe gustul publicului target,

sisteme de promovare inovatoare

publicitate concentrată, la nivelul tuturor magazinelor

furnizori agreați, stabili

prețuri de achiziție ce permit o marjă comercială decentă

standarde și proceduri de operare bine definite și eficiente

Puncte slabe:

termenul de rotație al mărfii este foarte scurt

este necesară angajarea unui personal calificat pentru deservirea magazinului

posibilitățile de control a unităților din teritoriu este limitată

nu există sistem de livrare la domiciliu pentru partea de rent

Oportunități :

exigențele și obiceiurile de consum ale clientului român se schimbă, avantajând magazinele ce practică un comerț civilizat, într-un ambient plăcut

deschiderea de noi magazine în alte țări unde firma nu a penetrat piața

pretențiile crescute ale publicului target (18-25 ani), ce dorește să fie în pas cu tendințele internaționale

alinierea la cerințele internaționale a legislației privind drepturile de autor

lipsa din piață a unor lanțuri internaționale de prestigiu din domeniu

avantajul "primului sosit" (prezența în piață)

deschiderea în lanțurile de magazine pentru amplasarea în sistem "shop-în-shop" (ex. în rețele de hipermarketuri)

Amenințări :

legislația

amploarea fenomenului pirateriei pe piață românească

firmele "de la scara blocului", ce-și bazează afacerea pe piraterie și eludarea prevederilor legale

dezvoltarea internetului

rentul este o afacere meteo sensibilă

intenția declarată a unor jucători importanți din piața internațională de a se dezvolta€“ chiar în sistem de franciză pe piața românească, odată cu maturizarea acesteia

Concluzii

În urma analizei firmei proprietarii sunt mulțumiți de rezultatele acesteia. Deși este în continuuă expansiune firma nu este prea mult afectată de criza economică ce a pus stăpânire pe întreaga Europă. Cu proiecte de modernizare și dezvoltare proprietarii speră că nu vor fi și ei afectați de criză. Ei vor să ruleze banii și nu să îi țină în cont ca și garanții pentru mai târziu.

Capitolul 2 – Piața de încălțăminte

Definirea și caracteristicile pieței internaționale

Piața internațională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea și oferta de mărfuri, din condițiile confruntării și realizării acestora și din relațiile economice care iau naștere cu acest prilej între parteneri aparținând unor state diferite. Formarea și evoluția pieței internaționale sunt determinate de gradul de dezvoltare a economiilor naționale și de diviziunea internațională a muncii care influențează în mod decisiv caracteristicile, conținutul și formele de realizare a schimburilor internaționale.

Elemente constitutive ale pieței

Volumul pieței

În ceea ce privește volumul pieței autohtone "cele peste 2.200 de firme de profil produc circa 70 de milioane de perechi de încălțăminte pe an", a precizat reprezentantul OPPINC.

Însă, din totalul producției de încălțăminte, peste 97 % este destinat exportului. Ponderea produselor autohtone în piața românească de retail este foarte scăzută, iar acest lucru este cauzat de sistemul lohn, care, deși în scădere față de alți ani, continuă să reprezinte sub o formă sau alta, modalitatea de bază de lucru în această industrie. Din păcate nu putem nega necesitatea lohn-ului care oferă siguranța în continuitatea activității, dar dă rezultate economice mult reduse, nepermițând investiții și dezvoltare pe termen lung.

Potrivit OPPINC, industria românească de încălțăminte este, din punct de vedere al calificării și tehnologiei, la aceeași parametri cu media Uniunii Europene, dar peste țările fost comuniste, cum sunt Bulgaria, Cehia sau Polonia.

În privința materiilor prime și materialelor pentru sectorul de profil, producția autohtonă este mult sub necesarul industriei, în acest mod firmele fiind nu numai dependente dar și vulnerabile în fața importurilor, potrivit președintelui patronatului.

Clasificarea piețelor externe

Clasificarea piețelor din punct de vedere al firmei urmărește încadrarea acestora în diverse categorii, în funcție de interesul și importanta strategică pentru firmă și după caracteristicile operaționale ale fiecărei piețe. Ținând seama de aceste aspecte, clasificarea piețelor poate fi efectuată la două niveluri: cel strategic, cel operațional.

Cumpărătorii

Tipologia cumpărătorilor

Piața țintă este reprezentată de :

– copii de orice vârstă

– adolescenți

– doanme și domnișoare

– domni

În principiu, toți cumpărătorii, ca exponenți ai cererii pieței, trec printr-un proces similar de selectare a produselor și serviciilor în scopul cumpărării.

Achiziționarea efectivă și finală este însă o decizie care variază de la o piață la alta datorită unor diferențe sociale, economice și culturale. De asemenea, natura produsului sau serviciului cumpărat constituie un element important în decizia de achiziționare.

Pentru a înțelege consumatorii este necesar să fie analizate:

modul în care se ia decizia de cumpărare,

posibilitatea de cumpărare,

necesitățile consumatorilor

comportamentul de consum sintetizat în procesul de cumpărare.

1. Modul în care se ia decizia de cumpărare. Cumpărătorii considerați individuali sunt, de regulă, consumatorii finali ai bunurilor și serviciilor distribuite pe piața internațională. Exportatorii au de-a face nemijlocit cu acești consumatori foarte rar, și anume doar atunci când controlează canalele de distribuție în totalitate.

2. Posibilitățile de cumpărare. Capacitatea de achiziționare a bunurilor este rezultatul direct al bogăției națiunii (pieței) în cauză și al repartiției acesteia la nivelul cumpărătorilor potențiali. Capacitatea de cumpărare este influențată și de politica și posibilitățile de finanțare a consumatorilor.

3. Necesitățile consumatorilor. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor . El a arătat că oamenii tind să-și satisfacă nevoile primare cum sunt cele pentru alimente, îmbrăcăminte înainte de atinge obiective elevate ca siguranță, stimă, identitate.

4.Comportamentul de consum. Motivațiile de cumpărare reprezintă elementele care sunt mai greu de identificat decât cele economice, referitoare la capacitatea sau puterea de cumpărare. . Comportamentul de consum este învățat, înainte de toate , din cultură. Pe măsură ce ofertantul, omul de marketing, exportatorul trece de la o cultură la alta , atât în interiorul unei piețe, cât și de la o piață la alta, comportamentul cumpărătorilor va fi diferit ca regulă generală.

Cumpărătorii organizaționali

Cumpărătorii industriali sunt firme care achiziționează bunuri sau servicii de pe piața internațională. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piața internațională a mărfurilor cu utilizare industrială.

Cumpărătorii instituționali formează grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de cumpărători industriali (deși pot achiziționa produse industriale), nici pe cea de cumpărători guvernamentali direcți.

Cumpărătorii guvernamentali

O parte semnificativă a tranzacțiilor internaționale se realizează cu participarea guvernelor. De asemenea, achizițiile guvernamentale se efectuează apelând la tehnici comerciale particulare. În această privință se constată că autoritățile guvernamentale folosesc achiziționarea fie prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau când concurența este redusă, fie, și acesta este cazul cel mai des întâlnită, apelează la licitații publice.

Materia primă folosită la fabricare încalțămintei

Materia primă pentru industria pielăriei și articolelor de pielărie este pielea , ea este un organ de apărare al corpului animalelor care acoperă și protejează corpul contra loviturilor mecanice , prin tesuturi dese și rezistente .

Pentru a fi prelucrată pielea crudă este supusă unor operațiuni mecanice și chimice pentru a fi conservată pentru prelucrări ulterioare . Pielea crudă , pentru a fi utilizată, trebuie prelucrată conferindu-i-se rezistentă mecanică mai bună, timp de întrebuințare mai îndelungat , estetică deosebită etc .

După tehnologia de prelucrare și după utilizările pielilor , pielea tăbăcita poate fi clasificată astfel :

– piele compactă și elastică pentru talpă, ștaifuri, rame etc.

– piele pentru fețe de încălțămine care pot fi : box , tăbăcite în crom bison, piele impermeabilă pentru incaltamine sport și bocanci ,cu fețe netede sau sagrinate.

– pielea de curelărie pentru articole sport , marochinărie .

– piele pentru articole tehnice , pentru curele de transmisie .

– piele pentru mănuși , din piei de iezi ,miei mici , mânji , iepuri , caprine etc .

– piei pentru confecții de îmbrăcăminte , din piei de vițel , ovine , caprine , cabaline .

Topografia (forma unei piese tăbăcite provenită de la bovina mare):

– cruponul , care se află la mijlocul pielii

– poalele pielii , este partea dintre linia de crupoane , a gâtului și extremităților laterare ( este porțiunea rară și subțire )

– gâtul pielii , cuprinsă între liniilede cruponare ale poalelor și crupon ( porțiune groasă dar rară )

– cap , partea de față a pielii este uniformă ca densitate .

– regiunea sacrală , se află în regiunea cozii.

– picioarele din față și picioarele din spate.

Principalele procese la care sunt supuse pieile crude pentru a puteafi utilizate în confecții de îmbrăcăminte , încălțăminte și marochinărie sunt : tabacirea și argasirea.

Caracteristicile materialelor pentru confecții

La realizarea produselor de confecții textile în procesul de fabricație se mai utilizează și o serie de materiale consumabile (ace, cretă, creioane,etc.) precum și materiale de prezentare și ambalare (pungi,cutii de carton etc.).

Materialele utilizate în confecții trebuie să prezinte anumite proprietăți specifice din punct de vedere al confecționabilității, proprietăți impuse de tehnologia de fabricare precum și de condițiile de exploatare- purtare.

Aceste proprietăți se datorează:

compoziției chimice a constituenților

structurii materialelor

parametrilor de structură.

Proprietățile materialelor pentru confecții reprezintă însușiri proprii datorate reacțiunii acestora la condițiile de mediu, de prelucrare și întrebuințare.

Caracteristicile materialelor ca expresie a proprietăților ce le definesc pot fi fizico- mecanice, chimice, structurale.

Clasificarea caracteristicilor materialelor utilizate pentru confecții textile din punct de vedere al funcțiilor ce le determină în produsul finit se poate face astfel:

A. caracteristici de durabilitate

-rezistentă la tracțiune

-rezistentă la sfâșiere.

B.caracteristici privind valoarea de prezentare:

-revenirea din sifonare

-drapaj

-efectul pilling.

C. caracteristici de comfort

-permeabilitatea la aer, vapori, apa

izolație termică etc.

Față de aceste grupe de caracteristici în confecțiile textile contează nemijlocit și caracteristicile geometrice de material: lungime, lățime, greutate, caracteristici importante în aprecierea confecționabilității și a unor parametri tehnologici specifici procesului de fabricație.

DEPOZITAREA

Firma are două depozite situate în :

1. Graz în Austria care asigură aprovizionarea cu încălțăminte în nordul Europei

2. Cehia care asigură aprovizionarea cu încălțăminte în sudul Europei

Materialul pentru confecționat se depozitează în încăperi numite depozite, pe tipuri și grupe de material. Această operație trebuie realizată cu foarte mare atenție și are drept scop conservarea proprietăților materialelor ce vor fi utilizate în procesul de fabricație.

Depozitul pentru materialele de bază, secundare și auxiliare este divizat în magazii, rezervele de material din magazii trebuie să asigure continuitatea fluxului de fabricație fără a depăși o anumită cantitate, bine precizată, astfel evitându-se stocările nejustificate.

Condiții de depozitare în magazii:

1- asigurarea unei bune ventilații

2- asigurarea unei umidități relative de 60-65%

3- temperatură 200 C±20 C

4- protecție împotrivă prafului

5- protecție împotrivă microorganismelor

6- protecție împotriva incendiilor.

Magaziile depozitelor trebuiesc amplasate în apropierea secțiilor de lucru pentru asigurarea unui flux continuu și pentru micșorarea lungimii traseelor de transport.

Suprafața unei magazii de materiale se compune din:

S-suprafața totală a magaziei

Su- suprafața utilă acoperită de materiale

Sa-suprafața auxiliară necesară pentru culoare, birouri și suprafața zonei de recepție

Sc-suprafața elementelor constructive- stâlpi.

Depozitarea materialelor se face pe zone iar fiecare zonă se poate dimensiona în funcție de tipul de depozitare:

-depozitare prin stivuire

-depozitare în stelaje (rafturi)

Analiza cererii de piață

Deoarece compania are sucursale în mai multe țări din Europa (Austria, Germania, Polonia, Slovacia, Slovenia, Cehia, Ungaria, România) cerea de piață este imensă ca și cantitate. Un factor important ce contribuie la creșterea cererii de produse pe piață este și faptul că materia prima folosită la confecționarea incaltămintei este pielea de cea mai bună calitate iar produsele au o calitate net superioară față de concurenți și de celelalte produse existente atât pe piața autohtonă cât și pe cea din străinătate.

Gama de produse este foarte variată ea cuprinzând:

încălțăminte sport

încălțăminte de ocazie

încălțăminte elegantă

încălțăminte de stradă

încălțăminte pentru nou-născuți și copii

încălțăminte de protecție

Gama de produse se adresează :

copiilor de orice vârstă

adolescenților

femeilor

barbatiilor

Poziția firmei pe piață este una stabilă și se situează printre primele firme din domeniul încălțămintei. Firma se bucură de renume și recunoaștere pe toate piețele pe care le-a penetrat în toate țările oferind produse de cea mai înaltă calitate , respectând și satisfăcând cererile și dorințele clienților celor mai pretențioși.

Analiza concurenței

Fiind o agenție ce se bucură de tradiție și de renume, ea nu are prea mulți concurenți atât pe piața autohtonă cât și pe cea din străinătate. Mulți concurenți sunt nesemnificativi. Cel mai semnificativ dintre ei ar fi reprezentat de firma Deichmann.

Analiza SWOT a firmei Deichmann

Puncte tari :

prețuri mai mici

brand recunoscut

answers în piață

diversitate de servicii conexe acordate clientului

aspect comercial modern, plăcut, comerț civilizat

prețuri de achiziție ce permit o marjă comercială decentă

Puncte slabe :

calitate medie și inferioară

produse înghesuite și asejate fără estetică pe rafturi

vitrine supraaglomerate

vânzătoare plictisite și nemotivate

personal necalificat în relațiile cu clienții

nu există sistem de livrare la domiciliu pentru partea de rent

termenul de rotație a mărfii este foarte mare

Oportunități :

extinderea în mai multe orașe

deschiderea mai multor magazine în același oraș deoarece nu se axeaxa pe spații foarte mai de desfacere

deschiderea de noi magazine în alte țări unde firma nu a penetrat piața

pretențiile crescute ale publicului target (18-25 ani), ce dorește să fie în pas cu tendințele internaționale

Amenințări :

legislația

firme ce comercializează încălțăminte de calitate medie și inferioară la prețuri mici pentru cei cu venituri scăzute

firmele de renume de pe piata încălțemintei românești

magazinele economice de la colț de stradă ce oferă produse de proastă calitate la prețuri scăzute

Capitolul 3 – Soluții de îmbunătățire a poziției și imaginii firmei

Poziționarea firmei

Cele mai cunoscute modele de analiză strategică sunt :

1) Matricea Boston Consulting Group (BCG)

2) Matricea Kinsey

3) Matricea Arthur D. Little (ADL)

4) Matricea Ansoff

5) Matricea General Electric McKinsey (GE)

1) Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Ideea analizei de portofoliu s-a născut odată cu lucrul cu curbele de experiență (variația costului în timp) în condițiile creșterii volumului de producție. A fost lansată de firma de consultanță Boston Consulting Group. Matricea se elaborează pe baza a două variabile :

a) rata creșterii segmentului de activitate analizat

b) poziția relativă pe piață

Nevoi Financiare

Puternică Poziția pe piață Slabă

Rata de creștere a pieței = (Vt – Vt-1) / Vt-1

Poziția relativă pe piață = (Ven. ale organizației de referință) / (Ven. principalului concurent)

Cele 4 cadrane poziționează afacerile cu următoarele denumiri generice :

Stelele reprezintă afaceri pe un segment de piață important într-o industrie în creștere rapidă, deci reprezintă oportunități pentru investiții. Necesită un transfer important de resurse financiare pentru susținerea poziției competiționale.

Stelele vor genera venituri nete când rata de creștere se va diminua, iar investiția nu va mai fi necesară.

Vacile de muls reprezintă afacerile pe un segment de piață important, dar cu o creștere modestă a industriei. Ele generează surplusuri financiare ce vor fi transferate în cadrul firmei.

Semnele de întrebare sunt afaceri pe un segment de piață scăzut în industrie, cu creștere rapidă. Necesită resurse financiare pentru investiții și oferă rentabilitate mică.

Punctele moarte sunt afaceri pe segmente de piață scăzute în industrie, cu creștere modestă sau în declin. Profiturile sunt mici, nevoile financiare sunt slabe, iar rentabilitatea este mică.

Ca tehnică de evaluare matricea Boston este pasul preliminar în orice evaluare și ajută la identificarea unei strategii raționale.

Asupra firmei noastre această matrice se concretizează în :

Nevoi Financiare

) Puternică Poziția pe piață Slabă ( 0 )

2) Matricea Kinsey

Are la bază două variabile :

a) poziția concurențială

b) valoarea activității

Valoarea intrinsecă a activității este măsurată pe baza criteriilor ținând seama de ciclul de viață, de posibilitățile de aplicare a barierelor la intrarea în sector precum și de controlul unor factori de succes.

Forța de afaceri/Poziția competițională

Forte Medie Slabă

MPL = meniținerea poziției de lider prin investiții

AP = ameliorarea poziției

DM/A = diminuarea poziției/abandonul

MPD = menținerea poziției prin dezvoltare

RP = rentabilitate prudență (intervine riscul)

RP = retragere progresivă

R = rentabilizare

RS = retragere selectivă

A = abandon

Raportată afacerii noastre matricea se prezintă astfel :

( 100 ) Forța de afaceri/Poziția competițonală ( 0 )

Forte Medie Slabă

( 0 )

Matricea Arthur D. Little (ADL)

Are la bază două variabile :

a) poziția concurențială a firmei în domeniul de activitate

b) gradul de maturitate al activității

Ciclul de viață al activității

Poziția concurențială Nevoi financiare

+ <––––––––––––––––––––––> –

Risc Sectorial

D1 = rentabilitate bună a afacerii, flux de investiții nete

D2 = risc mediu, nevoi mari de flux de numerar

D3 = nevoi mari de flux de numerar

D4 = risc mărit, rentabilitate redusă

E1, E2, E3, E4 = expansiune ( la fel ca D1,D2,D3,D4)

M1, D1 = rentabilitate bună, flux de fonduri nete > 0

M2, D2 = risc slab, nevoi mici de flux de numerar

M3, D3 = nevoi mici de flux de numerar

M4 = flux de fonduri net egal cu 0, risc mediu, rentabilitate redusă

Într-o activitate în demaraj sau expansiune sunt necesare investiții importante, poziția dominantă a firmei permite autofinanțarea lor. Cu cât poziția este mai marginală cu atât riscurile și nevoia de lichiditate este mai mare.

Activitățile mature sau în declin crează noi finanțări mici, succesul strategiei este dependent de capacitatea de a-și alege domeniul de activitate, de a-și alege cuplul produs-viață în care deține o poziție concurențială puternică.

100

Ciclul de viață al activității

Poziția concurențială Nevoi financiare

––––––––––––––––––––––> 0

Matricea Ansoff

Operează cu două variabile :

a) tipul de viață

b) competența tehnologică

Implică în analiza portofoliului de produse 2 riscuri : riscul comercial și riscul tehnologic.

Riscul comercial și riscul tehnologic crește odată cu îndepărtarea cuplului produs-viață de poziția actuală.

Riscul este maximal odată cu intrarea pe o piață nouă sau cu implementarea unei noi tehnologii.

Modelul Ansoff oferă o analiză strategică simplă devenind o creștere a calității strategiilor în cadrul organizației.

5) Matricea GE – General Electric – McKinsey

Matricea General Electric -McKinsey conține 2 variabile, și anume:

a. Forța afacerii / poziția concurențială a companiei;

b. Gradul de atractivitate a sectorului de activitate.

Pe axa X se reprezintă forța afacerii / poziția concurențială a companiei, ca măsură a mediului intern (a configurației lanțului de activități), iar pe Y se reprezintă atractivitatea industriei, ca măsură a mediului extern.

a. Forța afacerii

Factorii care asigură succesul unei companii pe piața de desfacere sunt:

– Mărimea Pieței

– Creșterea perconizată a pieței

– Concentarea pieței

– Venit pe capital investit

– Stadiul ciclului de viață

b. Gradul de atractivitate a pieței

Criteriile generale pentru determinarea atractivității sectorului unei companii pe piața de desfacere sunt:

– Cota de piață

– Imaginea firmei

– Calitatea produselor

– Calitatea servicilor

– Nivelul organizației

– Puterea organizației

Concluzii:

Produsele comercializate de firma noastră fiind în zona albastră se impune o strategie de dezvoltare a acestora și de protejare propunându-se cîteva direcții de analiză:

Strategia protejării poziției

atractivitatea pieței și forța competitivă sunt ridicate,

investiții de creștere în ritm maxim posibil,

concentrarea eforturilor pe menținerea potențialului actual.

Strategia investițiilor de dezvoltare

Atractivitatea ridicată a pieței și o forță competitivă medie

atacul liderului

dezvoltarea selectivă pe baza potențialului acumulat

întărirea punctelor slabe.

Strategia dezvoltării selective

atractivitatea pieței este medie, iar forța competițională ridicată

dezvoltarea capacității de a contracara concurența.

Concluzie generală privind poziționarea firmei ce reiese din toate analizele de mai sus : Din toate analizele de mai sus reiese că firma este încă în faza de expansiune ceea ce este bine pentru firmă pentru că încă mai are resurse și timp pentru a se dezvolta și a crește ca intensitate și mărime.

Imaginea organizațiilor

Imaginea este percepția pe care clienții, cetățenii o au despre o organizație. Ea se formează în conștiința lor pe baza senzațiilor, dobândite prin simțuri. Elementele care formează imaginea sunt diverse .

Produsele și serviciile realizate pot da o imagine pozitivă organizației. La fel personalitatea pe care o are, creată de vocație dar și de cultura organizațională. Personalitatea este dată și de mediul intern din organizație care influențează climatul organizațional (stare de spirit a personalului ce domină într-o perioadă și care reflectă cultura organizației dar și evoluțiile financiare recente). Responsabilitatea socială este dată de comportamentul organizației (protecția clientului, protecția mediului, etica în afaceri, satisfacția clienților).

Acțiunile speciale constau în relațiile publice pe care le are întreprinderea sau în anumite manifestări menite să îmbunătățească imaginea.

Personalitatea este un element al identității organizației care mai cuprinde ținuta organizației (design corporation), care se reflectă în aspectul întreprinderii, grafica produselor și ambalajelor, grafica reclamelor etc.) filozofia managerială pe care o are (viziunea, misiunea, politica și strategia) și sistemul de management.

Vocația firmei

Vocația este competența și capabilitatea cu care se satisface o anumită cerere a clienților.

Competența reprezintă cunoștințele organizației de a realiza o valoare pentru piață dar și stăpânirea unui proces tehnologic și de desfacere.

Compania adaugă valoare numai dacă poate face ceva pe piața la care celelalte firme nu pot reacționa ușor. Corporațiile de succes sunt proiectate în jurul lucrurilor pe care doar ele sunt în stare să le facă (nu mai multe de unul sau două). Uneori competențele sunt bazate pe inovare sau pe reputație, alteori competențele sunt bazate pe structura companiei. Identificarea competențelor cu care se poate adauga valoarea duce la definirea Unitaților Strategice de Afaceri .

Competența este suma: atitudinilor, cunoștințelor, structurilor organizaționale mijloacelor care sunt la dispoziția unei activități. Se poate vorbi de competența organizației cât și de competența indivizilor săi.

Pentru întreprindere, ceea ce contează este competența globală a ei, ce derivă din sinergia unor competențe individuale. Ea rezultă din:

pregătirea generală a fiecărui angajat;

pregătirea specifică a fiecărui angajat pentru a desfășura activitatea necesară locului de muncă;

legăturile unui post cu alte posturi și legătura cu mediul exterior al întreprinderii;

stabilirea a ceea ce ajunge la post din amonte;

mijloacele incredințate postului, pentru a funcționa;

definirea a ceea ce postul trebuie să trimită în aval;

controlul postului.

Fiecare compartiment are o capacitate de integrare, dar trebuie urmărit:

ca fiecare post să funcționeze eficient;

să existe stabilit un minim de cunoștinte și aptitudini;

calitatea cunoștintelor – evoluția rapidă a lor, nu lasă timpul necesar pentru corectarea erorilor;

sinergia oamenilor cu utilajele. La limită, nu se pot inlocui cele două elemente. Procesul de transformare nu este posibil numai cu oameni excepționali, în lipsa utilajelor. În primul rând, că numărul acestora este limitat. Apoi întreprinderea care funcționează doar datorită câtorva genii este descurajantă pentru ceilalți și incapabilă de stabilitate și continuitate.

Competența individuală este în funcție de instruirea oamenilor și de informații.

Instruitea oferă oamenilor principiile care stau la baza acțiunilor și metodelor ce permit desfasurarea activitatilor specifice posturilor. Competența căpătată numai prin experiență este un mod de formare costisitor și încet. Din alt punct de vedere, aceasta furnizează individului o bază de acțiune limitată, închistată, și nu asigură evoluția sa.

Competența principală (metier de l’entreprise-franceză sau core competence-engleză) depinde de cunoștințe și de existenta mijloacelor de acțiune. Aceasta constituie unul din principalii factori de diferențiere a ofertei de produse și servici. Prin diferențiere și prin avantajul competitiv care decurge din aceasta, competența oferă o bază de extindere profitabilă pe noi piețe, sau în domeniul unor produse și servicii.

Competențele firmei :

adaptabilitate la cerințele pieței

capacitatea de inovare

capacitatea de diversificare

capacitatea de satisfacere a nevoilor cumpărătorilor

seriozitate

dinamism

cu viziune spre viitor

Identificarea competenței

Diversificarea nu afectează competența. Toate firmele se diversifică.

Competența se formează greu. Cultivarea competenței principale nu înseamnă a depăși rivalii în cercetare – dezvoltare. Competența principală asigură accesul potențial într-o mare varietate de piețe și contribuie la satisfacerea clienților și face ca produsele realizate să nu poată fi imitate de competitori.

Competența principală se transpune în produse principale. Prin axarea pe competență și încorporarea acesteia în produse principale, competitorii asiatici și-au asigurat avantaje pe piața componentelor și apoi au acționat ca prin produse să capete un segment de piață mai mare. Astfel, nu au rămas doar furnizori de produse ieftine.

Concepte strategice

Competența (cunoștințele) trebuie să fie însoțită de capabilitate ce reprezintă capacitatea de a realiza un produs, de a exercita o responsabilitate, de a executa o sarcină, reușita în exercitarea unei funcții. Se stăpânește atât procesul tehnologic cât și procesul de desfacere.

Capabilitatea se referă la îndemânarea cu care se coordonează resursele necesare producției. Ea se bazează pe proceduri, pe un sistem de control, pe o structură organizațională.

Pentru construirea capabilității trebuie dezvoltată o arhitectura strategică a organizației. O arhitectură este o hartă a viitorului care identifică ce capabilități principale trebuie dezvoltate și care este tehnologia necesară pentru acestea.

Pentru a-și crea un fundament puternic, o companie trebuie să raspundă la câteva întrebări precum:

cât timp se poate apăra competivitatea într-o afacere, dacă nu se stăpânește o anumită competență pentru a permite beneficii?

ce oportunități viitoare se vor închide dacă se pierde o competență principală?

cât de importantă este o competență pentru a permite beneficii?

Arhitectura strategică dezvoltată nu este o prognoză a produselor sau tehnologiilor viitoare, ci o hartă a evoluției legăturilor dintre produsele cerute de clienți, tehnologiile potențiale și competența principală.

Arhitectura strategică este baza pentru dezvoltarea noilor produse.

Vocația este competența și capabilitatea care permite să se satisfacă o cerere. Ea dă o identitate întreprinderii prin produsele realizate. Vocația arată cunostințele ce există în întreprindere și care pot fi folosite în scopuri practice. Ele derivă din cunostințele oamenilor, echipamentele avute, cultura executanților, preferințele proprietarilor.

Vocația arată rolul pe care il joacă competența (care reprezintă cunostințele comerciale, tehnologice, administrative).

Clientela este aceeași, dar oferta care satiface cererea variază de la un caz la altul. În particular, se face apel la tehnologii diferite, iar tehnologia este și ea o componentă a vocației.

Vocația se definește în termeni de competență și piață. Vocația este un concept mai larg decât produsul. Ea este un domeniu de competențe pe care întreprinderea le posedă și știe să le combine pentru a servi piața.

Ca și produsele, vocația evoluează după un ciclu de viață de durată variabilă, pe măsura difuzării competențelor caracteristice vocației printre concurenți. Dar ciclul de viață al vocației nu corespunde celui al unui produs particular. El este mai lung. O aceeași vocație poate da naștere la o serie de produse având curbe de viață succesive. Strategia constă în a defini vocația întreprinderii și apoi a deduce toate produsele ce se pot elabora cu acea vocație.

Vocația se definește printr-un domeniu de activitate particular, unde există o concurență clar identificabilă, piețe precise pentru care întreprinderea poate aloca o parte din resurse și care implică strategii specifice, distincte de cele pe care le aplică în alte domenii de activitate.

Cultura organizațională

Cu timpul termenul „cultură“a ajuns să definească realizări intelectuale (ansamblu de produse intelectuale). Spre deosebire de cultură, civilizația reprezintă totalitatea realizărilor materiale. Întreprinderea este un grup uman și are o cultură a sa. Cultura este creată de indivizi și are efect asupra indivizilor, pe când civilizația este creată de către grup.

Cultura devine modul de viață al indivizilor, deci un model. Comportamentul cultural este un comportament invățat.

Deci, cultura este o mulțime de principii de bază pe care un anumit grup uman le-a descoperit, inventat, elaborat în procesul muncii. Cultura are efect asupra eficacității organizației. Are aspect preștiintific și este compusă din postulatele despre acțiunea colectivă. Postulatele reprezintă credințe, norme, mituri, tabuuri, povești, legende, simboluri, eroi, ritualuri, valori.

Credințele: sunt propoziții generale despre modul cum trebuie să funcționeze grupul.

Normele: reprezintă reguli specifice de comportament. Ele se referă la relațiile cu alte grupuri, la relațiile din cadrul grupului, la inovare, la libertatea fiecărui individ.

Miturile: se referă la istoria întreprinderii, la epocile ei de început, creând o imagine ideală a ei. Ele descriu comportamentul managerilor, ascensiuni sociale spectaculoase, se referă la modul cum se efectuează schimbarea, la alegerea colaboratorilor .

Tabuurile: se referă la interdicții.

Povestile: se referă la activitatea curentă.

Anecdote: Un bărbat intră în magazinul de pantofi. Se uită ce se uită, și cere vânzătoarei să îi arate o pereche de pantofi. Îi și înceacă. Vânzătoarea îl întreabă:

– Cum sunt?

– Mă strâng puțin. – răspunde acesta.

– Încercați să scoateți limba. – spune vânzătoarea.

– Thoth mă strangh phusinn…

Legendele: sunt o narațiune bazată pe un eveniment adevărat, folosită pentru a sublinia o idee.

Eroii: sunt persoane reale sau imaginare, care trăiesc sau nu, cu caracteristici care au priză mare într-o cultură, servind astfel ca modele de comportament. Fondatorii unor întreprinderi devin adesea eroii organizației.

F.R.A.NZ. este eroul firmei noastre. F.R.A.N.Z vine de la :

F. – FASHION – rămânem în anvergura modei lăsând noi tendințe sezon după sezon

R. – REVOLUTION – atitudinea noastră curajoasă schimbă modul în care oamenii cumpără pantofi

A. – ATTITUDE – suntem fermi , încrezători, dar și rebeli. Iată de ce ne apreciază clienții

N. – NEW YORK – filosofia noastră reflectă atmosferă marilor orașe. Sursă noastră de inspirație este New York-ul.

Z. – ZEITGEIT – rămânem la fel ca întotdeauna pe aceeași lungime de undă cu gândurile și dorințele clienților

Simbolurile: sunt cuvinte, gesturi, fotografii, obiecte, embleme, declarații, raportul anual, clădirile, halatul, insigna, care poartă un anumit ințeles numai când sunt recunoscute ca atare de cei ce impărtășesc cultura. Cuvintele dintr-o limbă sau jargon țin de această categorie, ca și îmbrăcămintea, tunsoarea, marca, steagurile. Oamenii sunt obișnuiți, încă de la naștere să recunoască gesturi, comportamente, lucruri, semne încărcate cu o anumită semnificație pentru ei, semnificație care poate fi diferită pentru persoane ce aparțin unei alte culturi.

Ritualurile: sunt activități colective, planificate, inutile din punct de vedere tehnic pentru atingerea scopului final, dar care, într-o cultură, sunt considerate esențiale, din punct de vedere social. Ele sunt desfășurate ca un scop în sine. Modul de adresare, de a da soluții și modul în care se arată respectul față de ceilalți, ceremoniile sociale și cele religioase sunt câteva exemple de ritualuri

Valorile formează miezul unei culturi. Valorile sunt sentimentele, emoțiile, trăirile care au o parte pozitivă și una negativă și tratează preferințele generale ale grupului:

răul în raport cu binele;

murdarul în raport cu curatul;

urâtul în raport cu frumosul;

nefirescul în raport cu naturalul;

anormalul în raport cu normalul;

paradoxalul în raport cu logicul;

iraționalul în raport cu raționalul.

Valorile principale sunt cuprinse în ideologia organizației care este expusă în crezul organizației.

Valorile sunt printre primele lucruri pe care trebuie să le învețe noii angajați. Multe valori sunt în mod inconștient în mintea celor ce le au. Ele derivă din cultura afacerilor și reprezintă credințe pe care se bazează politica firmei. Tipuri de valori: intelectuale, economice, estetice, culturale, sociale, politice, religioase. Valorile se învață prin procesul de consolidare.

Valorile se referă la preferințele pe care le are grupul. Au un caracter supraindividual și întrunesc acordul social. La nivel individual, valorile pot apărea și din plăcere care trebuie însoțită de judecată. Valorile economice se pot împărți, dar cele spirituale (inclusiv morale) se împărtășesc.

Sursele culturii le constituie fondatorii, tehnologia folosită, istoria organizației, psihologia organizației.

fondatorii își impun modul de gândire. Cultura la unele firme derivă din caracterul familial al firmelor la începutul funcționării.

tehnologia: sunt diferențe între tehnologia mecanică și cea electronică. Dar la fel există diferențe între tehnologia de prelucrare și tehnologia de ambalare. Ambalajele schimbându-se mai repede, oamenii ce lucrează în domeniu se adaptează mai ușor la schimbări.

istoria organizatiei: cuprinde evenimente importante din trecut, precum incendii, incetarea platilor, etc. Alte evenimente importante care intervin sunt : schimbarea produselor, a conducerii, a pieței, fuziunile ce au loc.

psihologia organizației: derivă dintr-o conștiință de grup sau din atmosfera intelectuală (riguroasă sau superficială).

Cultura organizațională ia în considerare șase orientări:

1. orientarea spre proces / rezultate

2. orientarea spre producție / persoane

3. identificarea cu organizația/profesiunea. Identificarea cu organizația are loc dacă ea are în vedere viitorul omului (proiectarea carierei).

4. orientarea sistemelor. Sistemele pot fi deschise sau închise. În sistemul deschis, noul angajat se adaptează în câteva zile, pe când în sistemul închis nu se acceptă ușor noi anagajați sau noi metode de producție.

5. orientarea spre control. Controlul în organizație poate fi puternic sau slab. În cazul controlului puternic, întreprinderile analizează des costurile, fac ședințe regulate. În cazul controlului slab nu există interes pentru performanță.

6. orientarea spre piața/produs. Orientarea spre piață (market-in) impune răspuns la cerințele clientului, rezultatul fiind mai important decât procedura. Această orientare arată o atitudine pragmatică.

Impactul culturii se manifestă:

în integrarea salariaților în firmă;

în modul de direcționare a lor;

în protecția salariaților față de amenințările din mediu;

în păstrarea și transmiterea valorilor.

Într-o întreprindere, în afară de cultură există și subculturi (într-un atelier, la directorii firmei, la contabilitate, la vânzări, în centrală sau la filială). Cultura poate fi aparentă (la suprafață), sau reală.

Principalele tipuri de culturi sunt:

cultura putere există în organizațiile mici unde este o singură sursă de putere (persoana – cheie). Se mai numeste cultura Jupiter. Redată printr-o pânză de păianjan. Atmosfera este aspră și dură; apar eșecuri individuale, fluctuația forței de muncă este mare.

cultura rol este în marile întreprinderi organizate funcțional cu departamente specializate, reguli clare. Se mai numește cultura Apolo. Oamenii avansează în funcție de modul cum își indeplinesc rolul. Are succes într-un mediu stabil, cu piață stabilă. Este reprezentată printr-un templu.

cultura sarcină este în firmele unde sarcinile profesionale sunt determinante. Pentru sarcini se caută oameni potriviți. Nu există un șef care să domine.Importantă este echipa, dar unii indivizi sunt catalizatori. Se mai numește cultura Atena și este reprezentată de un năvod.

cultura persoană apare acolo unde individul este punctul central. Organizația doar ajută indivizii să-și atingă sarcinile. Astfel, se întâmplă în birourile de avocați sau de consultanță. Managerii nu au putere mare în acest caz. Se mai numește cultura Dionisos și este reprezentat de o galaxie de stele.

Cultura din companiile transnaționale poate fi:

etnocentrică – promovează cultura din țara de origine;

policentrică – fiecare filială are altă cultură;

geocentrică – integrează aspectele pozitive din diferite țări

Riscul cultural: analizează situațiile în care se găsește întreprinderea când introduce schimbări în cultură. Analiza se efectuează în funcție de necesitatea schimbării și coerența postulatelor noi în cultura existentă .Riscul mare este în cadranele 3 și 4.

Managerul are trei posibilități în abordarea culturii: ignoră cultura (poate duce la dezastru); identifică obstacolul cultural; modifică cultura.

Relațiile firmei

Prin relații publice se îmbunătățește imaginea întreprinderii. Relațiile publice cuprind contactele și relațiile cu persoanele interesate de întreprindere. Prin relațiile publice se realizează contacte eficace cu diverse grupuri de interese: salariați, acționari, furnizori, distribuitori, clienți, autorități locale, asociații locale, asociații profesionale, sindicate, ziariști, lideri de opinie. Liderii de opinie sunt persoane afirmate în unele sectoare de activitate sau care au mare popularitate (oameni de afaceri, politicieni, scriitori, artiști, sportivi).

Relațiile publice își propun cultivarea legăturilor cu mediul pentru a se forma o opinie favorabilă față de produse și producători. Se au în vedere și clienții potențiali. Deci relațiile publice reprezintă toate contactele unei întreprinderi cu publicul și își propun să câștige și să păstreze înțelegerea și încrederea opiniei publice. Relațiile publice au o sferă mai largă decât publicitatea comercială. Publicitatea urmărește creșterea vânzărilor imediat, pe când în relațiile publice efectele apar pe termen lung.

Funcțiile activității de relații publice:

Crearea unei imagini externe favorabile;

Crearea unui climat favorabil pentru firmă;

Informarea managerilor despre impactul intreprinderii asupra opiniei publice;

Să câștige înțelegerea opiniei publice pentru activitățile intreprinse;

Să inoculeze opiniei publice ideea că întreprinderea este capabilă să satisfacă necesitățile cetățenilor.

Relațiile cu clienții

Sistemul de legături organizat de comerț, în calitatea sa de intermediar între producători și consumatori, cuprinde două categorii de relații. Prima categorie are în vedere sistemul raporilor interne, în cadrul cărora se evidențiază legăturile succesive dintre activități, probleme de personal, organizare, salarizare etc, iar cea de-a doua cuprinde relațiile externe, pe care comerțul le angajează cu diferiți colaboratori, furnizori, unități de ransport, organe financiare, de credit, organe administrative de stat, precum și cu beneficiarii – întreprinderi de stat sau cooperatiste, firme particulare sau populație.

Relațiile comerțului cu consumatorii fac parte, deci din sistemul de relații externe angajate de unitățile din aparatul comerciale. El îmbracă forme diferite, sporind mereu în importanță datorită modificărilor permanente ce intervin în sistemul de conducere economică – planificat sau bazat pe mecanismul pieței – creșterea gradului de privatizare a unităților economice, liberalizarea schimburilor, modificări în nivelul și în stilul de viață al populației, precum și pe măsura creșterii contribuției la satisfacerea diferitelor tipuri de nevoi ale populației, precum și ale celorlalți cumpărători industriali, prestatori de servicii sau unități administrative. Drept urmare, la stabilirea locului pe care aceste relații le ocupă în ansamblul activității comerciale, trebuie să se aibă în vedere transformările pe care le cunoaște societatea în perioada analizată și în perspectivă, precum și mutațiile pe care respectivele transformări le generează asupra evoluției comerțului interior. Lucrarea de față redă, în continuare, doar câteva dintre acestea, considerate a avea o importanță deosebită:

Sporirea dimensiunilor comerțului și a ariei sale de preocupări. Se are în vedere faptul că în viitor comerțul va avea ca obiect al actelor sale de vânzare-cumpărare atât bunurile de consum individual destinate satisfacerii trebuințelor populației, cât și diferitelor tipuri de produse destinate utilizării productive, organizării prestațiilor de servicii sau bunei funcționări a unor unități sociale și ale administrației de stat;

Dezvoltarea și modernizarea rețelei comerciale, care, prin sporirea continuă a suprafeței, reprofilarea acesteia, îmbunătățirea amplasării teritoriale și doatrea cu utilaje moderne, va contribui la sporirea comerțului față de consumatori, influențându-le opțiunea de cumpărare;

Introducerea și extinderea permanentă a unor forme modene de vânzare, care să asigure un grad ridicat de acesibilitate a cumpărătorilor la varianta gamă de produse, pe care comerțul le va oferi pieței, constituind astfel permise favorabile facilitării procesului de cumpărare a mărfurilor ;

Regândirea sistemelor de informare a consumatorilor și operaționalizarea unor practici promoționale moderne, prin conținutul, forma de prezentare și operativitatea lor, vor marca, în mod favorabil, sistemul de relații dintre comerț și toate tipurile sale de consumatori.

Asemenea modificări de substanță, care vor interveni în activitatea comerțului și își vor pune amprenta pe sistemul său de relații, vor acționa și asupra cumpărătorului, care va fi mereu mai implicat în procesul de proiectare, realizare și comercializare a masei de producție destinate consumului. Drept urmare, pentru a avea o imagine completă a locului pe care relațiile cu cumpărătorii îl ocupă în ansamblul activității comerciale, trebuie analizată și evoluția consumatorilor, sub aspectul nielului de instruire, educație, compoziție socio-profesională, venituri, tehnologii în procesul de fabricație și, nu pe ultimul plan, ca nivel de exigență față de mărfurile și serviciile comercialeUnul dintre ele mai importante aspecte privind activitatea comercială o constituie astăzi asigurarea unor relații corespunzătoare cu consumatorii-ca potențiali cumpărători.

Exigențele mereu crescânde ale lumii contemporane, cât și o serie de fenomene specifice economiei de piață, fac ca mizele comerțului, sau mai bine spus ale schimbărilor și modernizării acestuia, să aducă în prim-plan o serie de noi percepte care să contribuie la redimensionarea relațiilor sale cu publicul.

Dintre asemenea concepte unele vor schimba însăși esența relațiilor cu piața ale comerțului sau structura mijloacelor de acțiune. Într-o asemenea abordare, specialiștii aduc în discuție chiar noi concepte precum: trecerea de la concurența prin “rivalitate” la competiția stimulativă; înlocuirea conceptului generalizat de “consumator anonim” cu conceptul modern de “persoană”; înlocuirea așa-zisului război al prețurilor cu razboiul serviciilor; promovarea unor noi atitudini față de consumatori , atât din partea firmelor, cât și din partea personalului comercial, profesionalismul vânzătorului devenind determinat în cadrul relațiilor directe dintre comerț și consumatori.

Asemenea noi concepte își pun amprenta concomitent și asupra orientării preocupărilor menageiale referitoare la sistemul le relații comerț-consumator, întreprinzătorii comerciali urmând să procedeze la trieri și reorientări a însăși propriilor opțiuni, care vor trebui să renunțe la ideea alegerii între fidelizarea sau cucerirea a noi segmente de clientelă, în favoarea ideilor privind reechilibrarea ce trebuie asigurată între strategiile de cucerire și strategiile de fidelizare care vor pune un accent deosebit pe permanentizarea clientelei cucerite pe fiecare zonă de piață.

O altă latură importantă a sistemului de relații comerț-consumator este reprezentată de crearea unei ambianțe favorabile realizării actului de vânzare-cumpărare. În acest domeniu se are în vedere că informarea largă, cuprinzătoare și operativă a cumpărătorilor, educarea gusturilor acestora și orientarea consumului, precum și satisfacerea complexă a nevoilor populației devin elemente de bază ale complexului de relații pe care comerțul le întreține cu consumatorii.

Analiza principalelor elemente ce dau conținutul relațiilor comerț-consumatori evidențiază faptul că rolul activ al comerțului este condiționat de o bună cunoaștere a celor doi parteneri – producătorul și consumatorul, de asigurarea unor condții adecvate de manifestare a posibilităților și intereselor acestora, precum și de utilizarea unor mijloace care să faciliteze comunicația în ambele direcții. De asemenea, se evidențiază importanța unor acțiuni specifice, care au menirea de a crea o imagine favorabilă a produselor comercializate sau a formelor de comerț practicate, personalizarea mărcilor, realizarea unui climat de înțelegere și bunăvoință față de cumpărător.

Capitolul 4 – Propuneri de îmbunătățire a imaginii

Proces global de cumpărare

Procesul de cumpărare este dat, la rândul său, de un ansamblu de elemente pe care comerțul trebuie să le cunoască foarte bine, atât sub aspect structural, cât și evolutiv, pentru a-și putea organiza sistemul de relații cu consumatorii.

Procesul global al cumapărării cuprinde trei faze principale, putând fi redat într-o structură sistematică.

Structura procesului global de cumpărare

În prima fază are loc o întalnire între nevoie și produs, întâlnire ce creează o stare de tensiune care nu va dispărea decât în momentul satisfacerii nevoii. Dat fiind faptul că fiecare nevoie se traduce printr-un ansamblu de caracteristici fizice și psihologice, pe care consumatorul dorește să și le regăsească la obiectul dorit, el acționează în această fază la sprijinul unei “imagini de produs” care simbolizează ansamblul dorințelor și aspirațiilor conținute de nevoie, conturând așa-zis “satisfacerea anticipată”. Întâlnirea dintre satisfacția anticipată și gama bunurilor oferite de comerț duce la stabilirea produsului ce urmează să formeze obiectul deciziei de cumpărare.

În faza deciziei de cumpărare, comerciantul trebuie să știe că, în vederea realizării satisfacției anticipate de către consumator, este necesar ca acesta să fie supus unor stimuli concurențiali care să poată transforma intenția de cumpărare într-un act de cumpărare.

Structura procesului de stabilirea a produsului ce va fi cumparat

INTENȚIA DE CUMPĂRARE+Influența unei acțiuni=CUMPĂRAREA UNUI PRODUS (publicitate, preț, servicii)

Procesul de transformare a intenției de cumpărare

Faza a treia-posterioară cumpărării-are în vedere satisfacția obținută, consumatorul făcând comparație între utilitatea produsului cumpărat și satisfacția anticipată. Pentru comerț, în organizarea sistemului său de relații cu consumatorii, acestă fază este deosebit de importantă pentru asigurarea continuității și perspectivei activității sale.

Acesta deoarece, dacă în cadrul comparațiilor făcute de consumator între satisfacția anticipată și satisfacția reală nu există diferențe sau acestea sunt slabe, consumatorul va putea încerca din nou atracția pentru produs, marcă sau unitate comercială, fapt ce conduce la apariția așa-zisului “ obicei de cumpărare”.

Importanța relațiilor comerțului cu consumatorii

Consumatorul are un rol imortant în cadrul mecanismului pieței, constituind elementul de referințǎ al tuturor acțiunilor întreprinse atât de producǎtori, cât și de comercianți. În consecințǎ, organizarea activitǎții comerciale este necesară sǎ se facǎ pe un sistem adecvat de relații cu publicul cumpǎrǎtor.

Relațiile comerțului cu consumatorii fac parte din sistemul de relații externe ale firmelor comerciale, îmbrǎcând forme diferite și sporind mereu în importanțǎ, pe mǎsura modificǎrilor ce intervin în mecanismul pieței.

În contextul unei asemenea abordǎri, pentru localizarea relațiilor respective rebuie sǎ se porneascǎ de la transformǎrile pe care le cunoaște societatea, precum și de la mutațiile pe care respectivele transformǎri le genereazǎ asupra evoluției comerțului interior.

La nivelul societǎții pot fi amintite, ca modificǎri importante pentru comerț: sporirea gradului de privatizare, liberalizarea schimburilor, modificǎri în nivelul și în stilul de viațǎ al populației, creșterea contribuției comerțului la satisfacerea diferitelor tiuri de nevoi ale populației, cumpǎrǎtorilor industriali, prestatorilor de servicii sau unitǎților administrative.

În profil sectorial, la nivelul comerțului, asemenea transformǎri se referǎ la: sporirea dimensiunilor comerțului, dezvoltarea și modernizarea rețelei comerciale, introducerea și extinderea permanentǎ a unor forme moderne de vânzare, sistemelor de informare ale consumatorilor și operaționalizarea unor practici promoționale moderne.

Modificǎrile intervenite în activitatea comerțului vor acționa și asupra cumpǎrǎtorului, care va fi mereu mai implicat în procesul de proiectare, realizare și comercializare a produselor destinate consumului.

Supunând atenției conținutul relațiilor comerțului cu consmatorii trebuie subliniat cǎ întregul sistem poate fi descompus în trei domenii: organizarea unui cadru propice de dialogare cu consumatorii; crearea unei ambinațe favorabile realizǎrii actului de vânzare-cumpǎrare și asigurarea unor raportului corespunzǎtoare între personalul comercial și consumatori.

În organizarea unui cadru propice de dialogare cu consumatorii trebuie pornit de la douǎ elemente: relația dintre consumatori și societate, în general, cât și o serie de aspecte specifice evoluției actului de vânzare-cumpǎrare.

Cadrul de dialogare cu cumpǎrǎtorii poate cuprinde: consultarea, concretizatǎ în alcǎtuirea unor organisme de consultare independente sau pe lângǎ anumite instituții social-administrative; realizarea unor întâlniri periodice cu consumatorii, într-un cadru de discuții; organizarea unor panele de consumatori în profil macroeconomic sau pe zone de consum, ca instrumente de stabilire a volumului și structurii cererii de mǎrfuri; realizarea unor acțiuni de testare a produselor noi; utilizarea mass-mediei pentru acțiuni de informare și publicitate comercialǎ; introducerea unor tehnici și forme moderne de vânzare.

Crearea ambianței favorabile realizǎrii actului de vânzare-cumpǎrare are în vedere douǎ grupuri de acțiuni: îmbunǎtǎțirea sistemului de informare a consumatorilor, printr-o combinare corespunzǎtoare a mijloacelor promoționale; prezentarea și întreținerea civilizatǎ a unitǎților comerciale, acestea având menirea de a a sigura un climat corespunzǎtor nivelului ridicat de exigențǎ a cumpǎrǎtorilor.

În asigurarea unor raporturi corespunzǎtoare între personalul comercial și cumpǎrǎtori, trebuie pornit de la ideea cǎ personalul comercial, prin activitatea pe care o desfǎșoarǎ, contribuie la formarea reprezentǎrilor consumatorilor, atât cu privire la produsele oferite spre vânzare – reprezentând astfel producǎtorul – cât și cu privire la unitǎțile de desfacere, la serviciile asigurate și la activitatea comercialǎ în general. În consecințǎ, personalul respectiv urmeazǎ sǎ acționeze ca un agent de legǎturǎ în cadrul lanțului de firme integrate în fluxul produselor, asigurând, în același timp, materializarea acțiunilor ce dau conținutul celorlalte două componente ale sistemului de relații comerț-consumatori.Atât orientarea, cât și buna organizare a sistemului de relații comerț-consumatori implicǎ, în continuare, cunoașterea comportamentului consumatorilor, a evoluției în timp a acestuia și a factorilor sǎi de influențǎ.

Cunoscând comportamentul respectiv, comerțul, în organizarea sistemului de relații cu consumatorii, poate acționa pe douǎ cǎi: utilizarea în organizarea diferitelor acțiuni comerciale a caracteristicilor psihologice și psihosociologice ale consumatorilor și inițierea unor programe de mǎsuri menite sǎ influențeze comportamentul respectiv, orientându-i noi dimensiuni.

Procesul de cumpărare

Humanic este destinația favotită a iubitorilor de pantofi din Europa. De ce? Pentru că pantofii sunt pasiunea noastră supremă și pentru că oferim, sezon după sezon, cea mai bună selecție de tendințe în moda internațională! Suntem SHOEMANIC!

6 moduri de a ne fermeca clienții :

1) dezvăluiți-vă șarmul – zâmbiți, priviți clienții în ochi și întâmpinații cu un salut curtenitor

2) mereu cu temele făcute – fiți gata oricând să oferiți clienților cele mai captivante detalii și anecdote despre pantofii noștrii

3) fiți pe fază – când clientul nu dorește să fie deranjat e perfect normal să va retrageți politicos

4) nici un efort nu e în zadar – nu spuneți niciodată „Nu stiu” decât dacă veți continuă cu „dar voi află imediat!”

5) fără favoritisme – tori clienții merită un „La revedere!” călduros, nu numai cei care cumpără

6) nu uitați de F.R.A.N.Z. – urmați exemplul lui F.R.A.N.Z. și nu veți da greș.

Pașii procesului de cumparare:

Pasul 1 : intrarea în magazin

Pasul 2 : clientul este salutat respectuos la intrarea în magazin

Pasul 3 : clientul este lăsat să se uite la modele până când acesta oscilează între câteva modele

Pasul 4 : vânzătoarea îi vine în ajutor intrebandul „Cu ce vca pot fi de folos?”

Pasul 5 : clientului îi sunt arătate toate variantele pe care le dorește, culoarea respectivă, numărul

Pasul 6 : clientul probează oricâte perechi este necesar pentru a se convinge

Pasul 7 : dacă vânzătoarea simte că clientul dorește un moment de consiliere cu familia sau prietenii cu care a venit la magazin , ea se va retrage politicos, lăsând clientul să se sfătuiască cu familia

Pasul 8 : alegerea produsului

Pasul 9 : clientul este informat cum să îngrijească produsul respectiv

Pasul 10 : vânzătoarea pune cutia de pantofi într-o pungă cu emblema firmei alături de bonul de casă

Pasul 11 : vânzătoarea își ia la revedere de la client urandui „Să îi purtați sănătos! Și o zi bună în continuare!”

Pasul 12 : clientul iese din mag

Fluxul de vânzare

Pentru a-și îmbunătății fluxul de vânzare firma trebuie să-și deschidă magazinele în spațiile mari comerciale ce au o parcare în conformitate cu normele europene.

O altă soluție ar fi situarea magazinelor în centrul orașelor.

O publicitate mai răspândită atât prin împărțirea de pliante pe stradă, în cutiile poștale,în magazin, pe internet, dar și la fiecare client sau potențial client care trece pragul magainului să i se de o carte de vizită cu emblema firmei, sau calendare cu emblema firmei.

Mobilierul și vitrinele

Momentan tot ce ține de mobilier și de vitrine sunt aduse din Austria inclusiv echipa care le montează. Fața magazinului ar arăta mai interesantă dacă ar fi geam pe care spre stradă să fie lipite câteva afișe foarte mari sau eventual un singur afiș. Iar în interior toți pereții să fie acoperiți din oglinzi uriașe.

Pentru a mai economisii ceva bani eventual până trece criză economică ar fi bine pentru firmă dacă ar face în țara unde are magazin mobilierul pe comandă și ar fi montat de o echipă de specialitate din acea țara fără ca să mai fie nevoie de deplasarea echipei din Austria.

Vitrine din sticlă cu un design atrăgător și care să permită expunerea pantofilor fără a avea un aspect de înghesuială.

Costurile și efectele reamenajării magazinului

Costurile reamenajării magazinului (pentru un singur magazin) :

– dotarea cu uși de deschidere închidere pe bază de senzori – 500.000 lei

– amplasarea de oglinzi pe fațada magazinului – 100.000 lei

– amplasarea de oglinzi pe pereții interiori ai magazinului – 300.000 lei

– aplicarea de pliante pe fațadă magazinului – 10.000 lei

– dotarea cu noi rafturi din sticlă pentru prezentare pantofi – 400.000 lei

– cumpărarea unui birou pe colț pentru casa de marcat a magazinului – 20.000 lei

– dotarea cu un vestiar destinat angajațiilor – 700.000 lei

– dotarea cu nu spațiu de depozitare a pantofilor – 200.000 lei

– dotarea cu un spațiu sanitar pentru clienți – 900.000 lei

– ore de noapte lucrate (deoarece toate amenajările se fac noaptea pentru a nu închide magazinul pe timpul zilei) – 1.200.000 lei

– manopere – 1. 600.000 lei

TOTAL : 5.930.000 lei

Efecte :

– creșterea numărului de clienți în medie cu 20 clienți/ zi mai mulți decât înainte de reamenajare (de la 100 la 120 cumpărători zilnic)

– creșterea cifrei de afaceri în medie cu 25% / an

– creșterea profitului cu 45% / an

satisfacerea clienților mai pretențioși

Concluziile lucrării

Firma analizată este LEATHER & SHOE cu peste 335 de sucursale în 8 țări din Europa și peste 3.478 de angajați, preponderent femei cu vârste cuprinse între 18-30 de ani. Deci o echipă tânără, dar care respectă tradițiile firmei care are peste 100 de ani.

Fiind o firmă mare (peste 335 de sucursale) , ea se bucură de prestigiul și de imaginea pe care și-a creat-o până acum în cei 100 de ani de existența.

În fiecare an în luna februarie se organizează în Austria prezentarea noilor colecții . La această prezentare iau parte doar directorii de filiale și managerii firmei, publicul larg neavând acces.

Se prezintă domeniul de activitate, istoricul, furnizorii, clienții, s-a efectuat analiza SWOT, stabilindu-se punctele tari și punctele slabe, ale firmei.

Exemple de câteva puncte tari și slabe, puncte tari : localizare în marile centre comerciale, prețuri flexibile , reduceri mari de sezon, personal calificat, mediu ambiental plăcut , calitate superioară a produselor ; puncte slabe:termenul de rotație al mărfii este foarte scurt, este necesară angajarea unui personal calificat pentru deservirea magazinului, posibilitățile de control a unităților din teritoriu este limitată, nu există sistem de livrare la domiciliu pentru partea de rent.

S-a stabilit volumul pietei, modurile de adoptare a deciziei de cumparare, materii prime folosite și caracteristicile materiale, modalități de depozitare. S-a facut analiza SWOT a firmei concurente.

Am prezentat solutii generale de îmbunătățire a poziției și imaginii firmei.

Pentru îmbunătățirea imaginii trebuie acționat asupra vocației firmei, competenței, culturii și relațiilor firmei.

Pentru analiza poziției s-au folosit matricile, BCG, ADL, GE.

Pentru fiecare din aceste aspecte s-au identificat elemente specifice la firma SC Leather&Shoe SRL.

S-au propus soluții privind dotarea cu mobilier, amenajarea vitrinelor și s-au stabilit unele reguli privind desfășurarea relațiilor cu consumatorii.

În final s-au evaluat costurile și efectele ce apar în urma reamenajării magazinului.

Efectele așteptate în urma derulării proiectului sunt :

– creșterea numărului de clienți în medie cu 20 clienți/ zi mai mulți decât înainte de reamenajare (de la 100 la 120 cumpărători zilnic)

– creșterea cifrei de afaceri în medie cu 25% / an

– creșterea profitului cu 45% / an

– satisfacerea clienților mai pretențioși

Bibliografie

“Reingineria serviciilor” – Prof.univ.dr. Ion PLUMB; Asist.univ.Andreea ZAMFIR; Manuela IONESCU; Dr. Univ. Prof. Ionescu Cristian Sorin

“Managementul serviciilor” – Dr. Univ. Prof. Ionescu Cristian Sorin, București, Editura INID, 2000

“Inteligența Marketing Plus” – Ștefan Prutianu, Corneliu Munteanu, Cezar Caluschi, București, 2004

„Management general – fundamente teoretice”- Naneș M., Editura Sylvi, București

„Management strategic” – Dr. Univ. Prof. Ionescu Cristian Sorin, editura Politehnică Press – note de curs

„Managementul producției”- Dr. Univ. Prof. Ionescu Cristian Sorin, Manuela Ionescu, București, 2007 – note de curs

„Managementul firmei”- Ciocîrlan D., Editura Universitară, București, 2005

„Management general – fundamente teoretice”- Naneș M. Editura ProUniversitaria, București, 2005,

„Management strategic – concepte, metodologie, studii de caz”- Naneș M., Editura Pro Universitaria, București, 2006,

www.shoemanic.com

www.deichmann-incaltaminte.ro