Managementul DE Aprovizionare A Intreprinderi

MANAGEMENTUL DE APROVIZIONARE A ÎNTRPRINDERI

Cuprins

INTRODUCERE

Capitolu I. Activitarea de aprovizionare ca subsistem al întreprinderii

1.1. Managementul aprovizionari: esență, difiniți, importanță, caracteristici

1.2. Descrierea planificării și organizării, coordonării și controlului în cadrul subsistemulul de aprovizionare

1.3. Procedura de aprovizionare și selectarea furnizorilor

Capitolu II. Descrierea activitați economico-finanaciara a întreprinderii “M.C.F.-ENGROS” SRL

2.1. Descrierea generala a activitați întreprinderi “MCF-ENROS” SRL

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari ai intreprinderii “MCF-ENGROS” SRL

Capitolul III. Managementul aprovizionarii în cadrul întreprinderii “MCF-ENGROS” SRL

3.1. Planificarea și organizarea subsistemului de aprovizionare

3.2. Motivarea și control ca funcții-sub aspect practice

3.3. Procedura de aprovizionare aplicată în cadrul întreprinderii și selectarea furnizorilor

Încheiere

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Problema aprovizionării întreprinderilor cu cele necesare a devenit o temă majoră în teoria și practica managerială actuală. Ultimele decenii au avut loc multe schimbări radicale în toate domeniile vieții economice, politice și sociale. Goana după profit imediat și cât mai substanțial a fost înlocuită cu lupta acerbă pentru supremația în domeniul calității produselor între întreprinderi. La ora actuală, aprovizionarea, fiind prima etapă în circuitul economic al firmei, determină nivelul calității producției finite. O altă succesiune a tabloului economic mondial al anilor ’90, permite definirea unor trăsături definitorii incontestabile, diversificarea și înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a științei și tehnicii, mondializarea piețelor facilitate de progresele înregistrate în domeniul telecomunicațiilor, creșterea exigențelor clienților și ale serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivității întreprinderilor. Pe de alta parte, se manifestă un interes crescând față de problemele asigurării cu resurse materiale și tehnice calitative, la un nivel național, regional și internațional.

Necesitatea cercetării activității de aprovizionare este determinată de faptul, că acest element al structurii întreprinderii a fost unul din primii care s-a ciocnit de necesitatea evidenței tuturor particularităților apariției noilor relații ale economiei de piață. În condițiile actuale, specialiștii din această sferă trebuie să posede cunoștințe în domeniul economiei, finanțelor, contabilității, tehnologiilor de producție, management, jurisprudență, etc. Cu alte cuvinte, acești specialiști sunt unii din cei mai universali lucrători ai unității economice. În afară de aceasta, în ultimii ani, la calitățile menționate anterior s-a mai adăugat și activitatea economică externă, ca rezultat al importării majorității de materii prime, resurse materiale, echipament tehnic ș. a.

Scopul cercetării constă în cercetarea conceptelor teoretice referitor la managementul aprovizionării, în a releva specificul și modalitățile de desfășurare a acestei activități fiind interesată de integrarea noilor direcții de dezvoltare a acestui sistem în cadrul întreprinderii .

Scopul cercetării a cauzat trasarea următoarelor sarcini:

abordarea teoretico-metodică a practicii mondiale în domeniul aprovizionării;

evidențierea interdependenței funcțiilor manageriale de planificare și organizare în procesul de aprovizionare;

cercetarea specificului activității de aprovizionare în cadrul întreprinderii “MCF-ENGROS” SRL

formularea unor propuneri și recomandări pentru sporirea eficienței aprovizionării la întreprindere.

Suportul metodologic și teoretico-științific. În lucrare s-a aplicat o abordare metodologică complexă și sistemică, fapt care a ușurat armonizarea argumentelor teoretice cu aplicația practică a abordării propuse.

Suportul teoretic în domeniul aprovizionării a servit reflectarea numeroaselor lucrări ale savanților din Republica Moldova și România: Hrișcev E., Sârbu I., Cotelnic A., Russu C., Nicolescu O., Bărbulescu C., Bășanu Gh., Pricop M., Fundătură D., Cârstea Gh., învățaților ruși: Гончаров В., Виханский О., Фатхудинов Р., cât și a cercetătorilor străini: Gasser A.J., Meggison L., Anderson R., Dunkelberg J.S., Kotler Ph., Drucker P., etc.

Capitolu I. Activitarea de aprovizionare ca subsistem al întreprinderi

1.1 Managementul aprovizionari: esență, difiniți, importanță, caracteristici

Activitatea de aprovizionare a unităților economice este una din principalele în cadrul ei cu care se începe procesul de producție și asupra căreia se concentrează atenția întreprinderii și care necesită alocarea unor resurse financiare considerabile.

În literatura de specialitate se întâlnesc o mulțime de definiții ale aprovizionării, variind de la un autor la altul, nu numai prin esența sa, dar și prin importanța care i se acordă. La început vom prezenta definițiile date în dicționare, iar apoi cele din cărțile de specialitate.

Semantic, noțiunea de aprovizionare semnifică „procurarea de resurse alimentare, industriale, etc.”

Un grup de savanți români în „Dicționar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere” definesc aprovizionarea din două puncte de vedere și ea reprezintă:

„1. Acțiunea prin care o persoană fizică își asigură, își procură bunurile, serviciile etc. necesare satisfacerii nevoilor proprii;

2. Un proces economic complex prin care agenții economici își asigură în mod direct, în condiții de piață liberă, resursele de materii prime, materiale, servicii etc. necesare pentru desfășurarea neîntreruptă a activității lor, cu cheltuieli cât mai reduse și un profit cât mai mare.”

Economiștii autohtoni într-un dicționar economic reprezintă o noțiune mai amplă ca aprovizionarea, și anume: „Aprovizionarea tehnico-materială – formă de procurare și repartizare a mijloacelor de producție necesare unităților economice”

În literatura de specialitate străină la fel se întâlnesc definiții ale aprovizionării, care diferă după conținut. Spre exemplu, Albert J. Gasser definește: „Aprovizionarea nu înseamnă „programare”, „cerere de livrare” sau scrierea comenzii. Aprovizionarea cuprinde întreaga clarificare a pieței, cererea de oferte, evaluări, procesul de decizie, finalizarea contractului, controlul comenzii și raportul de livrare.

Învățații Megginson L.C., Scott C.R., Megginson W. definesc „Aprovizionarea reprezintă procesul de achiziționare a bunurilor și serviciilor necesare firmei, în forma, cantitatea și calitatea dorite, la locul și timpul potrivit și prețuri acceptabile”.

Savanții americani Anderson R.L. și Dunkelberg J.S. dau următoarea definiție: „Aprovizionarea identifică nevoile firmei, negociază condițiile de achiziție și asigură transportul bunurilor”.

Eminentul savant român Corneliu Russu definește: „Aprovizionarea organizației productive cuprinde procurarea și aducerea la timp a bunurilor de echipament și produselor intermediare de calitatea, tipurile, sorturile și dimensiunile necesare acesteia pentru desfășurarea activității ei de ansamblu, organizarea depozitării corespunzătoare a resurselor materiale și a distribuirii acestora în cadrul organizației, gestiunea rațională a stocurilor de materii prime, materiale, combustibil și semifabricate.”

În practica economică se întâlnesc termeni apropiați după conținut cu aprovizionarea, cum ar fi, achiziționarea (cumpărarea) sau alimentarea.

Achiziționarea, trebuie de menționat, că are un conținut mai restrâns, reprezentând doar o etapă a procesului de aprovizionare și se caracterizează prin identificarea nevoilor, stabilirea mărimii acestora și a momentelor de satisfacere și este urmată de negocierea condițiilor de livrare.

La rândul său alimentarea reprezintă doar faza finală a procesului de aprovizionare, care se desfășoară în cadrul întreprinderii și include deplasarea resurselor materiale din depozite la subdiviziunile de prelucrare sau consum.

În ultimul timp activitatea de aprovizionare a devenit atât de profund analizată încât specialiștii teoreticieni și practicieni au introdus noțiunea de „managementul aprovizionării”. Deci pe lângă o activitate practică aprovizionarea a devenit și un domeniu științific.

Specialiștii în domeniu Gheorghe Bășanu și Mihai Pricop definesc: „Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare”.

Pentru a înțelege mai bine activitatea de aprovizionare considerăm important de a arăta elementele sale definitorii. Printre acestea se evidențiază următoarele:

1. Preț optim, care nu numaidecât trebuie să fie cel mai mic, deoarece acesta poate oferi și o calitate mai mică. Prețul în procesul de aprovizionare este un factor important, de aceea unitatea economică îl poate negocia cu furnizorii, în special la comenzi mari făcute frecvent.

Există situații când nu trebuie ales furnizorul care oferă cel mai mic preț, și anume:

la un preț mai ridicat se pot oferi servicii post-vânzare mai bune;

la un preț mai ridicat se pot oferi facilități și o calitate mai bună resurselor achiziționate;

furnizorul care oferă cel mai mic preț nu întotdeauna poate fi credibil;

furnizorul care oferă cel mai mic preț poate să se afle la o distanță mare de întreprindere, și deci transportul devine mai costisitor, eliminând avantajul prețului mai scăzut.

reciprocitatea părților în afaceri poate favoriza alți furnizori, decât acei care oferă prețul cel mai mic.

Vorbind despre prețul optim trebuie de avut în vedere și bonificațiile de aprovizionare oferite de furnizori. Acestea sunt de următoarele patru tipuri: comerciale, cantitative, de numerar și sezoniere.

Tabelul 1.1.

Tipuri de bonificații

Bonificațiile comerciale sunt stabilite pe o scară graduală în funcție de poziția întreprinderii în canalul de distribuție, acestea fiind compensate pentru realizarea activităților efectuate (în afară de consumator, care este destinatar, acel ce se aprovizionează).

Exemplu de structură a acestui tip de bonificație este prezentate în figura 1.1.

Figura 1.1.

Structura bonificației comerciale

Bonificațiile cantitative se oferă de către furnizori pentru încurajarea acelor unități economice ce cumpără cantități mai mari de mărfuri. Furnizorii oferă un preț mai mic, deoarece costul unitar de producție la comenzi mari este mai mic decât la comenzi mici.

Bonificațiile în numerar sunt oferite de către furnizori pentru plata rapidă a comenzilor. Pentru a încuraja astfel de plăți furnizorii permit clienților să deducă un procent din valoarea comenzilor, dacă plata este efectuată în numerar într-un interval de timp bine determinat.

Bonificațiile sezoniere se acordă într-un anumit sezon al anului pentru unele produse specifice.

2. Volumul necesar – reprezintă capacitatea furnizorului de livra cantitatea de resurse cerută de către beneficiar.

Scopul principal în asigurarea unui volum necesar de resurse este rotația acestora prin procurarea unor cantități adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv întreprinderea, ce se aprovizionează, trebuie să calculeze cantitatea economică de comandat, care implică următoarele costuri:

a) Costul unităților de comandat într-un an, ce se determină după relația:

, unde:

D – cererea anuală;

c – costul unitar.

b) Costul depozitării anuale, care se calculează în felul următor:

, unde:

Q – cantitatea de stoc comandată;

Cdu – costul de depozitare unitar anual.

c) Costul de lansare a comenzii, se determină din relația:

, unde:

S – costul lansării pentru o singură comandă.

Din cele expuse mai sus reiese că costul total al volumul necesar de resurse reprezintă suma acestor costuri:

3. Calitatea corespunzătoare – presupune că resursele ce au fost achiziționate trebuie să corespundă cel mai eficient cerințelor procesului de producțul principal în asigurarea unui volum necesar de resurse este rotația acestora prin procurarea unor cantități adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv întreprinderea, ce se aprovizionează, trebuie să calculeze cantitatea economică de comandat, care implică următoarele costuri:

a) Costul unităților de comandat într-un an, ce se determină după relația:

, unde:

D – cererea anuală;

c – costul unitar.

b) Costul depozitării anuale, care se calculează în felul următor:

, unde:

Q – cantitatea de stoc comandată;

Cdu – costul de depozitare unitar anual.

c) Costul de lansare a comenzii, se determină din relația:

, unde:

S – costul lansării pentru o singură comandă.

Din cele expuse mai sus reiese că costul total al volumul necesar de resurse reprezintă suma acestor costuri:

3. Calitatea corespunzătoare – presupune că resursele ce au fost achiziționate trebuie să corespundă cel mai eficient cerințelor procesului de producție. Calitatea poate să fie nu cea mai bună, deoarece există întreprinderi care preferă resurse de „mâna a doua”. Tot în același timp trebuie de avut în vedere, că în unele cazuri calitatea mai înaltă decât cerințele corespunzătoare conduc la cheltuieli nejustificate.

4. Momentul potrivit – presupune că cantitatea de resurse pentru beneficiar va sosi la termenul solicitat sau prevăzut în contract. Aici trebuie evidențiate două aspecte:

produsele solicitate de beneficiar nu trebuie să sosească înainte de termenul stabilit, deoarece poate provoca suprastocuri la depozitele întreprinderii și deci aceasta va suporta cheltuieli suplimentare;

produsele solicitate de beneficiar nu trebuie să sosească mai târziu de termen, deoarece poate aduce la întreruperi în procesul de producție și deci la pierderi neprevăzute.

5. Servicii convenabile – sunt acele care oferă avantaje cumpărătorului și printre acestea se evidențiază următoarele:

termen de garanție;

transportare;

credite comerciale;

servicii post-vânzare;

servicii de reparare, etc.

Ca și orice altă activitate a unității economice, managementul aprovizionării este chemat să îndeplinească anumite sarcini. Printre acestea menționăm următoarele:

Determinarea și stabilirea volumului și structurii resurselor necesare întreprinderii pentru desfășurarea normală a procesului de producție. Această sarcină se poate îndeplini prin studierea și culegerea informațiilor cu privire la necesitățile de consum a unității economice în cantitățile și calitatea corespunzătoare.

Fundamentarea programelor de aprovizionare a întreprinderii pe baza programelor de producție, normelor de consum, structura și nivelul stocurilor existente în cadrul acesteia.

Dimensionarea consumurilor specifice de resurse în baza document6ației tehnico-economice. Îndeplinind această sarcină întreprinderea își asigură un consum rațional de resurse de toate tipurile și deci cu costuri de producție mai reduse.

Elaborarea balanțelor de materiale și energetice în baza programelor de fabricație.

Evaluarea stocurilor existenta la întreprindere și determinarea loturilor de resurse necesare de comandat.

Găsirea surselor reale și potențiale de furnizare a materiilor prime, resurselor materiale, energetice, combustibil, echipament tehnic, semifabricate, etc. necesare procesului de producție. Aceasta se poate obține prin emiterea de cereri de ofertă, cercetarea informațiilor din cataloage comerciale, de la bursele de mărfuri, publicitate și alte surse de informare.

Alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale și echipamentelor tehnice necesare procesului de producție care au cele mai bune caracteristici și la un preț convenabil.

Alegerea furnizorilor care oferă cele mai avantajoase condiții de livrare, calitate înaltă a resurselor de toate tipurile, transportate, preț, canale de distribuție, ș. a.

Elaborarea strategiilor de procurare a resurselor și echipamentelor necesare întreprinderii. Aceasta se realizează prin studiul furnizorilor de pe piața internă și externă.

Ducerea tratativelor și concretizarea relațiilor cu furnizorii în ceea ce privește condițiile de livrare, relațiile de vânzarea-cumpărare, încheierea contractelor comerciale.

Urmărirea și controlul îndeplinirii contractelor de aprovizionare pe tipuri de resurse și pe furnizori.

Asigurarea condițiilor normale de recepție a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pieselor de schimb, echipamentului tehnic, combustibil, etc. Pentru aceasta întreprinderea trebuie să dispună de spații speciale de recepție; să formeze comisii de specialiști pentru recepția resurselor și să asigure controlul calității a acestor mărfuri.

Organizarea eficientă a depozitării resurselor recepționate. Această sarcină se realizează prin efectuarea evidenței intrărilor de resurse, asigurarea cu spații pentru depozite, efectuarea operațiilor de dezasamblare (când este necesar), aranjarea resurselor în depozite sau magazii, etc.

Organizarea circulației raționale a resurselor materiale în cadrul unității economice (secții, sectoare, ateliere) în baza programului de producție planificat.

Asigurarea controlului evoluției stocurilor efective din cadrul întreprinderii. Această sarcină se poate realiza prin evitarea suprastocărilor sau lipsa resurselor în stocuri.

Supravegherea folosirii materiilor prime, materialelor, pieselor, subansamblelor, utilajului, energiei, combustibilului conform destinațiilor de consum. Obiectivul în acest caz este de a preveni supraconsumurile sau risipa de resurse, nerespectarea procesului tehnologic sau folosirea irațională a resurselor disponibile.

Implementarea unui sistem informatic și crearea bazelor de date pentru gestionarea informației referitor la evidența resurselor materiale din cadrul întreprinderii.

Selectarea și angajarea specialiștilor calificați în domeniul aprovizionării; perfecționarea sau recalificarea lor conform cerințelor și după anumite programe de instruire.

Conlucrarea cu organizațiile naționale și internaționale în domeniul aprovizionării. În Republica Moldova astfel de organizație este Asociația Moldovenească de Aprovizionare (A.M.A.).

Întreprinderea fiind și un sistem deschis, în cadrul activității sale compartimentele de aprovizionare specializate, pentru atingerea scopurilor, se confruntă cu relații de diferit ordin, atât pe plan intern cât și extern. Aceste relații pot fi prezentate în tabelu 1.2.

Tabel 1.2.

Sistemul de relații ale compartimentului de aprovizionare

Concluzionând cele expuse mai sus trebuie de menționat că orice întreprindere pentru ași atinge obiectivele propuse și pentru a fi profitabilă are nevoie de o activitate de aprovizionare eficientă. Aceasta se realizează prin sarcinile specifice ale acestui proces și cu ajutorul elementelor sale definitorii: preț optim la resurse, volumul necesar, calitatea corespunzătoare, momentul potrivit și serviciile convenabile din partea furnizorilor.

Totodată aprovizionare este o parte componentă și indispensabilă a procesul de producție și acest sistem ocupă un loc primordial în activitatea întreprinderii, implicând un șir de relații interne și externe.

1.2 Descrierea planificării și organizării, coordonării și controlului în cadrul ubsistemulul de aprovizionare

Managementul unei unități economice gravitează în jurul unor activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcțiile (atributele) sale. Formarea acestor funcții ține de începuturile științei managementului și aparține lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcții al managementului – planificarea, organizare, comandă, coordonare și control – care prin conținutul lor, în general, își păstrează și azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordări ale funcțiilor managementului, apărând deosebiri față de ceea ce a conceput H. Fayol.

Abordările din țara noastră, deși cunosc anumite deosebiri, totuși, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții: planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control. În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, planificare și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor. Din această definiție rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenții unități și se încheie cu analiza îndeplinirii lor. În procesul de desfășurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operații, care sunt sistematizate pe etape și reprezintă conținutul celor cinci funcții ale managementului.

Funcția de planificare are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipație se creează, datorită timpului aflat la dispoziție, posibilități mai mari de soluționare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluția mediului în care funcționează unitatea economică. Planificarea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de desfășurare a activităților. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe superioare prin anticiparea modalităților de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată. În general, manifestarea funcției de planificare presupune sistematizarea activităților și parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiții și dezvoltarea mijloacelor de producție, în funcție de noua structură a activităților ce se va desfășura în unitate.

Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când planificarea se referă la o perioadă de timp mai mică.

Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.

Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute.

Planificarea se materializează în: prognoze, planuri și programe.

Prognozele, formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat. Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaștere a complexității condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.

Planurile reprezintă componenta funcției de planificare cel mai frecvent întâlnită în unitățile economice. Importanța activității de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite. Fără a cuprinde anumite exagerări, un plan fundamentat pe realități tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități economice prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate pentru a supraviețui. Identificarea și stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de planificare, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând și o coordonare mai strictă a acțiunilor din unitatea economică. În general, programul se definește prin ansamblul de activități, lucrări eșalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită și resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.

Funcția de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său se manifestă în cea ce privește realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcției de planificare. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” unitatea economică pentru a atinge obiectivele prestabilite. Manifestarea funcției de organizare, are drept consecință constituirea unității ca sistem economic, se determină starea de ordonare și structurile organizatorice. Prin exercitarea de către manager a acestei funcții elementele sistemului – unitatea economică – sunt corelate într-un ansamblu coerent și determinate să acționeze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor propuse. Organizarea, ca funcție a managementului poate fi definită prin ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor materiale, umane și financiare pe care le are la dispoziție unitatea economică.

În general, exercitarea funcției de organizare presupune următoarele:

Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfășura activități de obținere a produselor sau a serviciilor pentru unități sau terți. Compartimentarea unității, raționalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens, prezintă interes aspecte cum sunt: numărul, felul și dimensiunea, ca locuri în care se desfășoară activitatea productivă.

Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme și a volumului lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naștere funcțiunilor unităților economice.

Precizarea sistemului de relații organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea de conducere și cooperarea între posturi sau compartimente.

Definirea sistemului informațional, fără de care nu se poate concepe desfășurarea procesului decizional și în consecință procesul de management.

Organizarea ca funcție a managementului se exercită la nivelul unității cât și la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producție, organizarea muncii și a sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcției de organizare. În condițiile trecerii la economia de piață, când fiecare unitate existentă sau cea care se înființează își caută identitatea, organizarea prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se adapteze la noile cerințe și să ofere răspunsul la unele probleme de funcționalitate a unității.

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează și menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condițiile impulsurilor factorilor endogeni și exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanțe superioare. Funcția de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitățile care se desfășoară în diferite locuri și nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funcției de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaștere privind: structura personalului din subordine, poziția acestuia în organizarea unității, sarcinile și atribuțiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfășoară în condiții normale numai dacă fiecare subordonat își cunoaște precis câmpul său de acțiune, domeniu în care își exercită atribuțiile și responsabilitățile circumscrise postului pe care-l ocupă.

Manifestarea funcției de coordonare nu poate fi concepută fără existența unui sistem de comunicații adecvat, a unui ansamblu de legături informaționale la scara întregii unități economice și a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.

Manifestarea în practică a acestei funcții reclamă parcurgerea următoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atribuțiilor, competențelor și responsabilităților individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicații;

c) determinarea standardelor de performanță ale personalului;

d) proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;

e) precizarea modalităților de motivare a personalului.

Exercitarea funcției de coordonare presupune existența unor instrumente pe care managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie totodată, să cunoască evoluția diferitelor procese și fenomene din unitate și modul de a acționa al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici, necesitatea unui sistem informațional cu o funcționalitate ireproșabilă, apt să asigure furnizarea informației în timp optim.

Coordonarea activităților dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un șef și un subordonat, și multilaterală, manifestată între un șef și mai mulți subordonați.

Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariției filtrajului și a distorsiunii informațiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacția celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în același timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulți subordonați, ceea ce face să se evite dezavantajul primei modalități de realizare a coordonării.

Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează și subordonații săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obținute, vor depinde de trăsăturile managerilor și climatul de muncă creat între componenții colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul că, exercitarea funcției de coordonare implică și factorul timp, momentul în care se realizează poate să influențeze pozitiv sau nu desfășurarea unor activități, evitându-se sau nu irosirea de eforturi și de timp, În acest sens, poate să acționeze și inițiativa, în limitele responsabilităților sale, manifestată de către cel care se află în relații de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care țin de o anumită suplețe și flexibilitate în modul de acțiune a componenților din unitate.

Coordonarea este strâns legată și de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acțiune atribuită subordonaților, astfel încât să-și manifeste posibilitățile creative, mărind operativitatea în desfășurarea acțiunilor.

Este cunoscut faptul că orice unitate dorește să atingă anumite performanțe care se pot materializa în volumul producției, masa profitului, rata profitului etc. Funcția de control presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește în ce măsură rezultatele (performanțele) obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea sistematică a concordanței dintre rezultate și programări, din punct de vedere cantitativ și calitativ, anticiparea consecințelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcționalitatea, indiferent de natura influențelor și de locul unde se desfășoară. În prealabil, se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obținute în diferite perioade cu prevederile inițiate. Cu acest prilej se identifică, se măsoară abaterile și se evidențiază cauzele care le-au generat. Abaterile reprezintă diferența cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau preliminată a unui proces sau fenomen și cea prestabilită sau normativă.

Exercitarea funcției de control presupune ordonarea activităților într-o succesiune logică după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanțe, care pot să fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător cerințelor; pregătirea personalului; stabilirea informațiilor necesare pentru efectuarea comparațiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură, consecințe); inițierea de acțiuni sau decizii de corecție; evaluarea controlului. Complexitatea fenomenelor și proceselor economice din unitățile economice imprimă actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apelează la mai multe criterii, printre care amintim: poziția managerului față de actul de control; dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referință; conținutul său, etc.

În funcție de poziția managerului față de actul de conducere, există următoarele forme: controlul direct, indirect și autocontrolul.

Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcții a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaștere mai mare și informațiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acțiuni sau decizii operative.

Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonați privind realizarea sarcinilor de serviciu.

Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârșitul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezintă un criteriu important, în funcție de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj și adaptiv.

Controlul de conformitate, după cum rezultă din însăși denumirea sa, are menirea să realizeze un echilibru permanent între procesele economice care se desfășoară în unitate, să prevină influențele negative ale unor factori perturbatori și să mențină condițiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite.

Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acțiuni încât să readucă sistemul la parametrii prestabiliți. Acest tip de control, în general, se efectuează după manifestarea unor factori cu influențe negative și au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanțelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se inițiază decizii privind suplimentarea factorilor de producție.

Controlul adaptiv se realizează în condiții în care evoluția unui anumit proces economic este permanent influențată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea acțiunii acestor factori cu influență negativă asupra proceselor economice necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiții favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse.

Rolul care revine manifestării funcției de control într-un ciclu de management pe care, de altfel, îl și încheie, și mai cu seamă în cel care urmează, impune respectarea unor cerințe de desfășurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcții numai de organismele sau posturile investite cu acest drept și numai în sfera lor de activitate; competență profesională a persoanelor care au acest drept; înfăptuirea riguroasă a fiecărei etape a controlului etc. Se poate mări astfel contribuția actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management în ansamblul său.

1.3 Procedura de aprovizionarte și selectarea frunizorilor

Furnizorii unei întreprinderi pot fi considerate toate organizațile sau persoanele care asigură, gratuit sau contra cost, resursele necesare pentru desfășurarea adecvată a acestora. Găsirea surselor de aprovizionare este una din cele mai importante activități și care ar trebui să fie pusă în valoare pentru activitatea pe care o desfășoaraă orice organizație. Întrpeinderile din Republica Moldova acordă, și totuși insuficientă atenție cu privire la stabilirea unor relați sănătoase, durabile în timp cu furnizorii săi, care să favorizeze garantarea producției calitative, perspective de creștere pentu viitor, fondare de parteneriate bazate pe încredere și realizarea de interese comune. Deși solicită o gamă largă de abilități și experiență în domeniu, efort suplimentar, precum și o perioada mare de timp pentru găsirea și compararea ofertelor de la mai mulți furnizori, resursele utlizate în combinare cu o gestionare corecta fundamentează întreaga activitate și buna funcționare a întreprinderii. Informația reprezintă un element de legătură a organizării, de direcționare a deciziilor viitoare, precum și orientarea corecta spre dezvoltare. Punctul de pornire în orice activitate de afaceri va fi consumatorul, însă întreaga desfășurare trebuie să pună accent pe un sistem integrat care va cuprinde fluxul cererii și necesităților pe poță, problema aprovizionării și satisfacerii așteptărilor pentru clienți și distribuția.

Respectul stă la baza tuturor relațolor sănătoase, inclusiv de business și inclusiv cu furnizorii. A reuși însă să constuim o astfel de relație, nu este același lucru cu ua fi de acord că ea este necesară.

Primul pas care trebuie facut este identificarea ariilor diferențiatoare, care sunt trei:

Stilul de comunicare- este exrem de imortant pe miment ce pot avea loc atât negocieri, cât și colaborări. O manifestare corectă în acest sens duce o relație spre progres, evitînd o eventuală declanșare de conflict.

Valori diferite- aici lucrurule mu mai sunt la fel de simple. Valorile trebuiesc identificate și respectate, iar uneori se pate îmtampla ca acestea sa fie atât de diferite încât nu pot coexista.

Autoperceperea și conduita- ceea ce presupune modul în care se autodefinesc într-o relație furnizorii șo întrprinderea care achiziționează produsele acestora , modul în care se vad reciproc.

În generel nu există un furnizor ideal, acesta presupune că se alege acel partener care asigură cle mau bune condiții de valorificare a oportunităților consumatorului, într-un anumit context economico-social. Rezultă că eforturile de analiză ca și modalitate de acțiune trebue să fie alese în funcție de interesle economice ale consumatorului, dar și de poziția furnizorului în raport cu acesta.

În al doilea rând un frunizor se impune să fie caracterizat din diverse puncte de vedere pentu a-l putea apercia cîi mai real dar eforturile de analizî , îm general, sunt foarte costisitoare și de multe ori nu se justifică prin rezultate ce se estimează a fi obținute.

Elaborarea strategiei de cumpărare este urmată de alegerea tactică a firmelor vânzătoare .

Selecția furnizorilor presupune desfășurarea prealabilă a unui proces de identificare a candidaților potențiali.

Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor trebuie să fie stabilirea celor mai adecvate surse. Pentru acesta se parcurg următoarele etape:

Identificarea furnizorilor existenți- pe baza informaților din afrăa sai din interiorul organizației, firma stabilește o listă a canidaților pe care îi poate considera. Surse di informație utilizate pot fi:bazele de date offline și online, târgurile și expozițile, publucațile de specialite, etc.

Stabilirea criterilor de selecție- inainte de a trece la evaluarea furnizorilor identificați, firma cumpăratoare stabilește criteriile de selecție ce vor fi aplicate tutror firmelor vânzătoare. Rexultatul acestei etape este lista criteriilor de selecție, care precizează totodată importanța fiecărui criteriu în procesul de evaluare.

Evaluarea preliminară- după stabilirea criterilor de selecție, se desfășoară o cercetare ce are ca scop înlaturarea din procesul dde selecție a candidaților ce nu pot îndeplini cerințele impuse de firma cumpărătoare. Se au în vedere yrmătoarle aspecte: capacitatea vînzărilor, nivelul tehnologic și performanțele obținute. Această etapă permite evitarea risipei de resurse, specifice situației în care toți furnizorii, care au fost identificați drept candidați, fac obiectul unei analize în profunzome. La finalul acestei etape este elaborată lista furnizorilor clificați.

Evaluarea detaliată- firma cumărătore contactează furnizorii pentu obținerea de informații suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza analizei comparative a informațolor furnizate de vânzători și informațiile financiare și comerciale obținute din alte surse, sunt stabiliți furnizorii potriviți. Numai aceștia sutn vizitați de o echipă a firmei cumpărătoare.

Selecția furnizorilor- în funcție de informațile obținute în cadrul vizetelor, sunt respinși o serie de furnizori, care, vor fi notificați în privința decizie și a motivelor respingerii lor. Rezultatul acestui proces constă în stabilirea listei furnizorilor aprobați.

O alegere bună, în urma evaluîrii furnizorilor, presupune cheltuieli de bani, timp și efort. În esență, aceasta se pot afirma ca rezultate zădarnice, dacă lipsește, gestionarea corectă a informaților obținute în urma selecției-ușor să obții, greu să meriți. Găsirea celor mai potriviți subiecți sau stabilirea celor strategici, înseamnă o direcționare spre a crea relații puternice de afaceri și de durată, care se răsfrîng asupra unei activității continue și sănătoase a întrprinderii. În procesul de elaborare a strategiei de cumpărare, este necesară stabilirea de relații pe care firma le va avea cu furnizorii. Orientarea tradițională spre relații de adversitate a fost inlocuită de preocuparile de dezvoltare a relaților de parteneriat.

Ideea pe care se bazează parteneriatul constă în faptul că lucrînd împreună ca o echipă clienții și furnizorii pot reduce costul total, pot îmbunătăți calitatea produselor pe piață.

Există furnizori, ca și clienți care pot influența intr-o mai mare măsură decât alții, avantajul competitiv al organizației (competențele ei distinctive) și cu aceștia trebuie să existe relații mai apropiate. De ceea, este necesar ca relațiile de parteneriat să fie dezvoltate în funcție de gradul de compatibilitate a competenților.

În concluzie, privitor la desfășurarea subiectului, e de menționat importanța aprovizionărilor și calitatea acestora într-o întrprindere. Totul pornește de la client, el e motivul care pulsează întreprinderea să lupte pentu îmbunătațirea produselor sale, iar crearea alianțelor cu furnizorii nu face decât să se contibuie la realizarea acestui obiectiv. Pentru crearea unor relații puternice și cu efect de succes cu aceaștia, întreprinderea va stabili, în urma evaluărilor, cine și cum urmează să o aprovizioneze și să-i ofere servicii. Acest lucru presupune anumite cheltuieli și efort, iar din acest motiv, este necesară stabilirea exactă a scopului urmărit la evaluare. Îndeplinirea unor astfel de măsuri demonstrează încă o dată că întrprinderea respecta anumite princiipii care nu pot decât să fundamenteze continuetatea și creșterea ei, având multe de câștigat odată ce în activitatea sa se conduce de multă chibzuință, un bun-simț în relații și diferite situații, orientare spre viitor, stabilitatea și gândirea strategică.

Capitolu II. Descrierea activitați economico-finanaciara a întreprinderii “M.C.F.-ENGROS” SRL

2.1. Descrierea generala a activitați întreprinderi “MCF-ENROS” SRL

Din momentul înființării în anul 1996, Societatea comercială „M.C.F.- ENGROS” S.R.L. Din momentul înființarii și pînă în prezent compania activează în domeniul importului și comercializării materialelor de construcție și finisare (en-gross și en-detail), precum și marfuri de însoțire. Genul de activitate a fost cifrat chiar în denumirea firmei, logo-ul căreia a fost înregistrat în anul 2001:

Materiale Constrcuție Finisare – comerț ENGROS , iar linia frîntă deasupra literelor simbolizează o săgeată îndreptată în sus spre performanțe cît și un acoperiș, formînd împreună cu literele conturul unei case.

Marca comercială „MCF-ENGROS” nu prezintă un produs anume, nu prezintă un serviciu anume care a apărut și s-a manifestat, a atins performanțe anume în anul 2010.

Marca comercială „MCF-ENGROS” este un nume în domeniul comerțului cu materiale de construcție și finisare, care pe parcursul a 18 ani de activitate:

a activat permanent și consecvent în același domeniu: comerț cu materiale construcție finisare;

a crescut permanent la indicatorii cantitativi și calitativi: ca volum de afaceri și venit, sortiment de marfă și servicii acordate, ca număr de clienți și geografie de relații;

a construit o relație ireproșabilă cu furnizorii de marfă și băncile creditoare;

a menținut și a crescut numărul de clienți: de la meseriași și constructori particulari la mari firme de construcții, magazine specializate și beneficiari;

a format un colectiv stabil;

Scopul companiei

Asigurarea profitului în prezent îi viitor prin satisfacerea clienților și angajaților.

Produsele comercializate

În prezent compania ocupa o poziție sigură pe piața Republicii Moldova în domeniul comercializării materialelor de constucție ți pune la dispoziție cumparatorilor o varietate de produse:

tencieli decorative de diferita componență, facură, mod de aplicare;

vopsele și lacuri pentru interior și fațade, lemn, metal;

tavan suspendat cu o gama vastă de placi;

plăci de gipscarton, profiluri și accesorii;

amestecuri uscate, gleturi pentru construcți;

accesorii și instrumente pentru construcție;

materiale termoizolante.

Beneficiarii companiei

companii mari de construcție și constructori particulari;

organizați de comerț (magazinele);

comsumatorii finali.

Avantajele companiei

Compania tinde să-și păstreze o imagine unică pe piață, oferind beneficiarilor:

gama variată și calitataea înaltă a marfurilor comercializate;

consultanță tehnică și suport informativ;

prețuri accesibile pentru beneficiari;

flexibilitate in domeniul prețurilor și creditării față de cumpăratori fideli;

stocuri permanente;

livrare a mărfii direct pe șantier (la solicitare).

Activitaea de marketing

Pe parcursul dezvoltării la baza strategiilor de marketing au fost luați în considerație următorii factori:

piața construcțiilor era în formare, se vedea perspectiva de creștere și firma se orienta către participanții de lungă durată în această piață, adică firmele de construcții și constructorii particulari, deoarece intrarea în piață a supermarketurilor specializate oricum vor atrage majoritatea consumatorilor finali prin un sortiment vast, condiții de deservire mai atractive ș.a.;

marfa din sortimentul firmei nu trebuia să necesite o prezentare deosebită din lipsă de posibilități financiare și spații adecvate și era orientată spre folosirea ei preponderent de constructori;

firma comercializa doar marfa ce o avea permanent în stoc, nu făcea vînzări din cataloage, permanent lărgea sortimentul – aceasta modalitate de lucru a fost cel mai mult apreciată de constructori;

Acești factori au determinat politica promovată de companie în ceea ce privește sortimentul, prețurile, condițiile de livrare, consultanța tehnică și suportul informațional ceea ce a dus la stabilirea unor legături strânse cu multe companii de construcție, constructori particulari și cu multe magazine de materiale de construcție.

Astfel cumpărătorii de bază au devenit companiile de construcții, constructorii particulari și magazinele specializate în comerț cu materiale de construcții.

Pe parcursul activității au fost identificați Factorii de satisfacție a clienților, care ne-au determinat direcțiile principale de perfecționare:

Capacitatea și modalitatea de creditare – nici un constructor nu primește plata integrală în avans, din cauza procedurilor lungi e problematică creditarea la bănci și în situația lipsei de lichidități noi suntem partenerii siguri;

Sortimentul suficient – nici un hipermarket din lume nu poate avea tot sortimentul necesar în construcții, dar clientul trebuie să fie informat și să găsească la firmă un sortiment complet pe domeniu, produse de sistem;

Preț adecvat, „cinstit” – domeniul materialelor de construcție și finisare nu e domeniul unde Clientul, cu mici excepții, e gata să plătească dublu, triplu pentru lucruri exclusive – el e gata să plătească puțin mai scump pentru calitate , nu și pentru brand;

Viteza de deservire – în condițiile deficitului total de timp acesta devine un factor primordial.

Promisiuni îndeplinite – ne străduim permanent să respectăm toate obligațiunile față de toți Clienții și Furnizorii noștri, indiferent de mărime.

Analiza SWOT al Întreprinderii “MCF-ENGROS” SRL

2.2 Analiza indicatorilor economico-financiari ai intreprinderii “MCF-ENGROS” SRL

Analiza veniturilor din vînzări

Volumul vînzărilor (veniturile din vînzări) constituie indicatorul principal în ansamblul indicatorilor valorici de volum și reprezintă afluxul global de avantaje economice obținute de întreprindere pe parcursul perioadei de gestiune în urma producerii și vînzării produselor finite, comercializării mărfurilor, prestării serviciilor, îndeplinirii contractelor de construcție. Aceste avantaje pot îmbrăca diferite forme, cum ar fi: încasări de mijloace bănești, intrări ale activelor nemonetare, recepționări ale serviciilor prestate de terți.

Tabel 2.1.

Analiza structurii veniturilor din vînzări pe tipuri de activitate operațională.

Concluzie: Din datele din tabel și diagramă observăm că întreprinderea “MCF-ENGROS” SRL desfășoară în decursul perioadei analizate două tipuri de activități operaționale și anume: comercializarea mărfurilor și prestarea servicilor. Faptul că veniturile din comercializarea mărfurilor dețin în 2014 cota de 98,73 % ne permite să afirmăm că activitatea operațională a entității în anul 2014 a fost îngust spelializată. Atît în anul precedent, cît și în anul curent, genul principal de activitate a fost comercializarea mărfurilor, deoarece veniturile din vînzarea mărfurilor dețin cota principală în totalul veniturilor din vînzări.

Analiza veniturilor din vînzări în dinamică ne permite să menționăm că a avut loc creșterea acestora de la 113656 mii lei în anul 2013, la 152590 mii lei în anul 2014. Acest fapt a avut loc datorită majorării veniturilor înregistrate din vînzarea mărfurilor cu 39007 mii lei. De asemenea, entitatea ar fi putut înregistra o creștere mai mare dacă veniturile din prestarea serviciilor nu ar fi scăzut cu 73 mii lei.

Constat că dinamica veniturilor din vînzări pentru perioada analizată este îmbucurătoare, iar managerii entității au depus o muncă enormă pentru a înregistra aceste rezultate. În același timp, propun să se atragă atenția asupra îmbunătățirii activităților de marketing pentru o promovare mai eficientă și pentru a face cunoscute produsele companiei pentru un număr cît mai mare de potențiali clienți. De asemenea, o altă posibilitate de a majora valoarea veniturilor din vînzări ar fi diversificarea tipurilor de activități operaționale desfășurate pentru a reduce riscurile și condițiile de incertitudine.

Analiza dinamicii și structurii profitului pănă la impozitare

Scopul principal al activității oricărei întreprinderi este profitul, care are o însemnătate aparte penru agentul economic, ținînd cont de funcțiile sale: sursă de autofinanțare, pîrghie de cointeresare materială pentru salariați, izvor al formării surselor necesare desfășurării activității în condiții normale.

În practică întreprinderea poate obține profit din diferite tipuri de activității atît operațională, cît și neoperațională și deci, se deosebesc diverse noțiuni ale profitului :

Profit brut (pierderea globală) reprezintă profirul obținut din vînyarea produselor, comercializarea mărfurilor, prestarea serviciilor, contracte de construcții și se determină ca diferența dintre venitul din vănzări și costul vînzărilor.

Profitul (pierderea) din activitatea oprațională reprezintă diferența dintre veniturile și chetuielile obținute de întreprindere din activitatea de bază.

Profitul (pierderea) pînă la impozitare este profitul obținut de întreprinder în cursul perioadei de gestiune sin toate tipurile de activități desfășurate de întreprindere și rezultatul excepțional. Profitul pînă la impozitare mai este numit și profit contabil.

Analiza PPI permite determinarea evoluției indicatorului analizat de la o perioadăla alta, aprecierea modificărilor structurale survenite în componența PPI, precum contribuția fiecărui gen de activitate în obținerea profitului contabil. Pozitiv se apreciază creșterea cotei RAO în suma totală a profitului, deoarece aceasta reprezintă activitatea de bază a întreprinderii.

Tabel 2.2.

Analiza dinamicii și structurii profitului (pierderii) pînă la impozitare (mii lei)

Concluzie: Din datele prezentate în tabel și diagramă rezultă că entitatea “MCF-ENGROS” SRL a obținut profit pînă la impozitare atît în anul curent, cît și în cel precedent. În anul 2014 mărimea profitului pînă la impozitare a constituit 11287 mii lei, cee ce reprezintă o majorare cu 4028 mii lei față de mărimea perioadei anterioare.

Majorarea profitului pînă la impozitare a fost determinată de creșterea mărimii profitului din activitatea operațională, care a dus la creșterea indicatorului analizat cu 4627 mii lei. În caelași timp observăm că în decursul anului 2014 a avut loc creșterea pierderilor înregistrate din alte activitați (activitatea financiară, de investiții și excepțională) , ceea ce a provocat diminuarea profitului pînă la impozitare cu 599 mii lei.

De menționat că atît în anul 2014, cît și în anul 2013, ponderea cea mai mare în suma totală a profitului pînă la impozitare o deține profitul obținut din activitatea operațională, ceea ce este apreciat pozitiv, deoarece reflectă desfășurarea normală a activității de bază a entității.

Analiza factorială a profitului din activitatea operațională

Profitul operațional reprezintă rezultatul financiar din activitatea principală, de bază a întreprinderii și se calculează după formula:

Fiecare parte componentă a acestei relații reprezintă un factor, cate acționează asupra modificării profitului operațional. Profitul brut și AVO au o acțiune directă, iar cheltuielile perioadei – o acțiune inversă. În calitate de sursă informațională pentru analiza factorială a RAO servește Raportul de profit și pierderi și anexa la RPP. Deoarece între acești cinci factori și indicatorul rezultativ există legătură aditivă pentru analiza factorială se utilizează metodă balanțieră.

Tabel 2.3.

Analiza influenței factorilor asupra modificării profitului (pierderii) din activitatea operațională. (mii lei)

Concluzie: În baza datelor din tabel și diagramă putem afirma că întreprinderea “MCF-ENGROS” SRL a obținut profit din activitatea operațională atît în anul curent, cît și în cel porecedent. Profitul din activitatea operațională obținut în anul de gestiune 2014 a constituit 13153 mii lei, înregistrînd o creștere de 4629 mii lei față de datele anului 2013. Acest fapt se datorează mai multor factori care au contribuit pozitiv asupra dinamicii profitului din activitatea operațională.

În primul rînd, aportul esențial în creșterea acestui indicator l-a avut majorarea profitului brut, care a dus la creșterea profitului din activitatea operațională cu 6093 mii lei. Creșterea valorii altor venituri operaționale cu 635 mii lei a dus la creșterea profitului din activitatea operațională cu aceeași sumă.

În același timp, în decursul anului 2014 s-a înregistrat majorarea cheltuielilor de distribuție, administrative și a altor cheltuieli din activitatea operațională suportate de companie, care au dus la diminuarea profitului din activitatea operațională cu 902 mii lei, 529 mii lei și respectiv, 668 mii lei.

Analiza rentabilității

Rentabilitatea este un indicator de eficiență care exprină capacitatea întreprinderii de a obține profit și se determină ca raportulu dintre efectele economice și financiare obținute de întreprindere și eforturile depuse: Rentabilitatea =Efect ecomic și financiar/ Efort.

. În literatura de specialitate indicatorii de rentabilitate sînt clasificați în trei grupe:

indicatorii rentabilității producției (rentabilitatea vînzărilor, rentabilitatea pe produs);

indicatorii rentabilității activelor (rentabilitatea activelor tatale și activelor cu desatinație de producție);

indicatorii rentabilității capitalului (rentabilitatea capitalului propriu și capitalului permanent).

Rentabilitatea activelor măsoară profitul obținut la fiecare leu investit în activele întreprinderii indiferent de sursa de finanțare a acestora și caracterizează capacitatea unității economice de a-și utiliza cît mai eficient activele sale. În cazul în care întreprinderea obține pierderi contabile, nivelul acestiui indicator va fi negativ și va reflecta pierderile obținute la fiecare leu de active.

Rentabilitatea activelor se calculează conform relației: PPI/A*100%;

Valoarea medie a acitvelor poate fi calculată prin două modalități:

Tabel 2.4.

Analiza influenței factorilor asupra modificării rentabilității activelor.

Concluzie:Conform calculelor efectuate în tabel rezultă că rentabilitatea activelor întreprinderii “MCF-ENGROS” SRL în anul de gestiune 2014 a constituit 24,10%, ceea ce înseamnă că la fiecare leu-active, entitatea a înregistrat aproximativ 24 bani- profit pînă la impozitare, observîndu-se o majorare cu 4,56 puncte procentuale față de anul 2013. Această majorare s-a datorat accelerării numărului de rotații ale activelor cu 0,6684 unități, ceea ce a condus la creșterea rentabilității activelor cu 4,95 puncte procentuale.

De asemenea observăm că nivelul rentabilității veniturilor din vînzări s-a majorat și el în anul 2014 față de anul 2013 cu 1,01 puncte procentuale, ceea ce a determinat creșterea rentabilității activelor cu 2,59 puncte procentuale.

Este de apreciat faptul că managerii entității nu au admis diminuarea veniturilor din vînzări, reușind astfel să obțină un coeficient înalt al rentabilității activelor și ar trebui, în această ordine de idei, să ia măsuri privind sporirea acestui indicator și în continuare.

Analiza dinamicii și structurii patrimoniului întreprinderii

Pentru desfășurare activității economico-financiare întreprinderea își formează patrimoniul, care reprezintă totalitatea resurselor economice controlate de întreprindere și definite „active”,care își găsesc reflectarea în Bilanțul contabil. În mod normal în urma desfășurării reușite a activității sale crește mărimea activelor controlate de întreprindere. Acest fapt reflectă lărgire activității de întreprinzător și majorarea potențialului economico-financiar (reînnoirea utilajelor, majorarea stocului de mărfuri și materiale, efectuarea investițiilor.) Creșterea patrimoniului poate fi obținută pe diferite căi: efectuarea aporturilor suplimentare în capitalul statutar, procurarea și crearea activelor în urma reînvestirii profitului, din contul creditelor și împrumuturilor contractate. Diminuarea patrimoniului indică la apariția unor dificultăți în activitatea întreprinderii: restrînderea activittății din lipsa comenzilor, acumularea pierderilor, rambursarea surselor atrase peste limita de siguranță.

Tabel 2.5.

Analiza mărimii și evoluției în dinamică a activelor întreprinderii.

Concluzie: Calculele efectuate în tabel arată că rata activelor imobilizate la sîrșitul perioadei analizate constituie 33,04 %, cu 1,86 puncte procentuale mai puțin decît la începutul perioadei. Acest indicator reflectă o situație favorabilă în cadrul întreprinderii “MCF-ENGROS” SRL, întrucît rata nu depășește 2/3 din totalul activelor, ceea ce înseamnă că entitatea nu va avea dificultăți privind achitarea datoriilor curente.

De asemenea, din tabel rezultă că rata activelor circulante la sfîrșitul perioadei constituie 66,96 %, cu 1,86 puncte procentuale în creștere față de începutul perioadei și arată că aproximativ 67 % din totalul activelor o constituie activele circulante.

Un alt indicator analizat reprezintă rata patrimoniului cu destinație de producție, care constituie 79,78 % la finele anului 2014, înregistrînd o majorare cu 0,30 puncte procentuale. Această creștere se apreciază pozitiv, deoarece contribuie la sporirea volumului activității pentru desfășurarea căreia a fost formată întreprinderea.

Rata compoziției tehnice constituie 70,60 % la sfîrșitul perioadei analizate, în scădere cu 3,56 puncte procentuale față de începutul perioadei analizate. Diminuarea în dinamică al acestui indicator denotă că entitatea “MCF-ENGROS” SRL se confruntă cu o situație de criză economică și de creștere a inflației, ceea ce va provoca companiei efecte negative, precum creșterea stocurilor de mărfuri din cauza diminuării cererii, scăderea gradului de reînnoire a mijloacelor fixe din cauza lipsei de finanțare și scumpirii lor, etc.

Rata activelor perfect lichide reflectă că la sfărșitul anullui 2014, 2,88 % din totalul activelor companiei potențiali se află într-o formă absolut lichidă și pot fi utilizate imediat pentru achitarea datoriilor sau în alte scopuri.

Capitolul III. Managementul aprovizionari

3.1 Planificarea și organizarea

Asigurarea succesului de lungă durată al MCF-ENGROS SRL prin stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor pentru atingerea lor.

Prezenta procedură se aplică la toate activitățile de planificare în cadrul MCF-ENGROS SRL

Rezultatul planificării strategice este un plan strategic, actualizat anual, care servește drept ghid pentru implementarea viziunii/strategiei de dezvoltare a întreprinderii în perioada pentru care este întocmit (mai mare de un an).

Rezultatul planificării tactice este un plan de acțiuni anual, actualizat trimestrial, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare și financiare pentru anul respectiv în corespundere cu planul strategic.

În rezultatul planificării operaționale sunt elaborate planuri de acțiuni lunare și săptămânale pentru atingerea obiectivelor operaționale aliniate la obiectivele tactice.

Planificarea este modalitatea de a:

înțelege diferența între starea curentă și starea dorită (identifica presupunerile privind starea dorită și starea curentă a lucrurilor),

determina acțiuni care să asigure atingerea stării dorite și

actualiza progresul spre starea dorită.

În planificarea întreprinderii sunt utilizate trei orizonturi de timp:

Strategic – mai mare de un an

Tactic – de la un trimestru până la un an

Operațional – de la o zi până la o lună

Orice Plan conține în mod obligatoriu:

Cel puțin un obiectiv

Responsabil de atingerea obiectivului: de organizare, coordonare, comunicare, motivare, obținere și asigurare a executorilor cu resursele necesare

Acțiuni, care duc la realizarea obiectivului. Fiecare acțiune are:

termen și

executor

Planificarea strategică

Strategia este calea aleasă pentru asigurarea succesului de lungă durată, iar viziunea – o exemplificare a succesului la o anumită etapă de dezvoltare în viitor.

Succesul este măsurat cu următorii indicatori:

Creșterea venitului:

În comparație cu piața

În comparație cu așteptările

Creșterea productivității:

Rentabilitatea

Venit/fond salarizare

Cota de piață

Pe grupe de marfă

Pe segmente de clienți

Responsabilitatea pentru ca viziunea și strategia de dezvoltare a firmei să fie elaborate și actualizate o poartă directorul firmei.

Pentru inițierea procesului de planificare strategică este necesară analiza situației curente

Directorul organizează ședințe de „brainstorming” cu membrii echipei de management (proprietarul, directorul, vice-directorii, șefii secțiilor) pentru a elabora, în baza analizei și prognozei, o strategie și viziune comună, împărtășită de toți membrii echipei de management, privind identitatea și dezvoltarea firmei. De regulă la ședințe sunt invitate persoane terțe (consultanți) în calitate de moderatori.

Procesul planificării strategice este executat cel puțin o dată în an.

Planificarea tactică

Elaborarea planului anual

Până la finele lunii octombrie secția marketing elaborează prognoza generală pentru anul următor. Prognoza se bazează pe:

Statistica indicatorilor economici ai firmei în perioadele precedente;

Evoluția pieței: tendințe de creștere sau scădere a activității pe piața construcțiilor (investiții în construcții și reparații), indicatori macroeconomici (veniturile populației, coșul de consum, remitențele din străinătate etc.), evoluția principalilor operatori pe piața materialelor de construcție (ex. KNAUF, Supraten, Bicomplex, Artas-Bochem, Agat-D).

În baza prognozei este elaborat proiectul Planului Financiar, care detaliază obiectivele economico-financiare pentru anul următor.

În primele 5 zile ale lunii noiembrie prognoza generală și proiectul planului financiar sunt discutate la ședința convocată de Directorul executiv cu secția marketing, secția vânzări, proprietarul și/sau reprezentații acestuia. La ședință sunt analizate presupunerile care stau la baza prognozei și este obținut consensul asupra obiectivelor financiare pentru anul următor.

Șefii secțiilor estimează capacitatea secțiilor de a executa acțiunile necesare pentru realizarea planului financiar și prezintă, în decurs de 5 zile de la definirea obiectivelor economice, avizul privind posibilitatea realizării planului financiar, indicând obstacolele spre realizarea acestuia și schimbările necesare pentru a le depăși.

Proprietarul analizează proiectul planului financiar și presupunerile care stau la baza lui, pentru a se asigura de validitatea lor (a presupunerilor), și până la 15 noiembrie definește obiectivele financiare în concordanță cu viziunea firmei. Proprietarul convoacă o serie de ședințe pentru determinarea căilor de atingere a obiectivelor. În rezultatul acestor ședințe, până la data de 20 decembrie, este elaborat un plan de acțiuni anual al întreprinderii. Ședințele sunt structurate astfel încât să obțină următoarele rezultate intermediare (în consecutivitatea expusă):

Consens asupra obstacolelor reale spre atingerea obiectivelor;

Consens asupra ordinii în care trebuie depășite obstacolele;

Consens asupra acțiunilor necesare pentru depășirea fiecărui obstacol (analizând cauzele care provoacă obstacolele);

Consens asupra resurselor necesare pentru executarea acțiunilor și a modalităților de a le obține (resursele);

Consens asupra planului anual al întreprinderii cu responsabili și termeni.

Planul anual obținut în urma ședințelor este făcut accesibil tuturor celor responsabili de executare lui pe serverul firmei. În aceeași mapă sunt păstrate planurile secțiilor, rapoartele periodice (lunare, trimestriale), rezultatele evaluărilor efectuate, deciziile în urma ședințelor.

În scopul asigurării (garantării) îndeplinirii planului directorul executiv aplică următoarea modalitate:

Determină lanțul critic (acțiunile care determină durata planului);

Apreciază corectitudinea termenilor de executare a acțiunilor;

Stabilește o rezervă anuală de timp pentru atingerea rezultatului final al planului;

Raportul între progresul obținut și consumul rezervei de timp este actualizat zilnic/săptămânal;

Atunci când raportul este mai mic de 1 este evaluată necesitatea măsurilor adiționale pentru a readuce executarea acțiunilor în termenii planificați.

Aceeași modalitate poate fi aplicată pentru orice plan de acțiuni în cadrul firmei în dependență de comppexitatea sarcinii planificate.

Analiza și ajustarea trimestrială

La finele fiecărui trimestru, cu excepția trimestrului 4, directorul executiv convoacă o ședință cu șefii secțiilor și proprietarul (și/sau reprezentanții acestuia) cu următoarea agendă:

Rezultatele economice trimestriale ale firmei. Devierile de la prognoză și cauzele acestora. Revizuirea presupunerilor ce stau la baza prognozei. Ajustarea prognozei.

Progresul obținut în dezvoltarea proceselor. Cauzele eventualelor întârzieri. Ajustarea planului anual.

Analiza și ajustarea lunară

În ultimele trei zile ale lunii fiecare șef de secție analizează realizarea planului de acțiuni pentru luna în curs și ajustează planul de acțiuni pentru luna următoare. Rezultatele acestei activități sunt prezentate într-un raport pe perioadă, denumit raport lunar al secției. Raportul include:

Progresul: acțiunile finalizate și rezultatul acestora.

Cauzele rezultatelor excepționale. Schimbări necesare pentru susținerea (standardizarea) acestora.

Cauzele rezultatelor nesatisfăcătoare. Acțiuni pentru eliminarea acestora (a cauzelor)

Acțiuni nefinalizate și impactul asupra îndeplinirii planului de dezvoltare

Cauzele nefinalizării.

Acțiuni pentru eliminarea cauzelor.

Rapoartele lunare ale secțiilor sunt transmise directorului executiv până la finele lunii în curs.

În primele trei zile lucrătoare ale lunii, Directorul Executiv convoacă una sau mai multe ședințe cu echipa managerială și proprietarul întreprinderii (și/sau reprezentanții acestuia) pentru a analiza îndeplinirea planului pentru luna precedentă și a aproba planul pe companie pentru luna următoare. În cadrul ședinței șefii de secție prezintă raportul lunar și planul pentru luna în curs pentru a fi discutate. În urma ședinței șefii de secție ajustează planurile pentru luna în curs și le aprobă la directorul executiv.

Revizuirea săptămânală

Ședințele săptămânale (luni) între directorul executiv și șefii secțiilor au următoarea agendă:

analiza rezultatelor obținute în săptămâna trecută

revizuirea acțiunilor pentru săptămâna următoare – termeni, obstacole, suport necesar.

actualizarea progresului și consumului din rezerva anuală de timp.

Planificarea resurselor umane

După aprobarea Planului financiar și de acțiuni pe întreprindere și secții, șefii de secții planifică resursele umane necesare pentru atingerea obiectivelor.

Pentru determinarea necesarului de personal șeful secției realizează următoarele acțiuni:

Analizează resursele umane prezente ale secției din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ. Analiza se face în baza rezultatelor activității subalternilor, rezultatelor instruirii. Se identifică surplusurile și lipsurile de personal.

Reevaluează cerințele față de post.

Analizează, în cazul în care apar noi responsabilități, în ce măsură acestea sunt diferite de cele existente și dacă nu pot fi îndeplinite cu personalul existent;

Analizează posibilitățile de asigurare cu personal din interior: secție sau întreprindere;

Analizează stabilitatea personalului: fluctuația de personal pe posturi/ perioade;

Motivarea și control

Dezvoltarea afacerilor, a organizațiilor, a mediului economic în general, au avut loc pe parcursul a mai multor ani, în diverse etape. De la preocuparea pentru aspectele ce țin de obținerea a cît mai multor produse, de pătrundere de noi segmente de piață, de realizarea unui profit cît mai mare, de folosirea și îmbunătățirea tehnologiilor, s-a trecut la preocuparea pentu resursele umane ale organizației. Dacă o organizație are angajați valoroși, care știu ce trbue să facă, cum să facă și cînd este momentul cel mai bun să o facă, atunci succesul îi este garantat.

Localizarea pe resurse umane și motivația lor joacă un rol foarte important în calea atingerii performanței, deoarece performanța într-o organizație poate fi exprimată astfel:

Performanța=Abilități*Motivația*Rolul individului în organizație

Performanța poate fi definit prin succesul deosebit obținut de către o persoană într-un domeniu de activitate. Prin motivare se înțelege procesul prin care managerii orientează și localizează eforturile, energia personalului din subordine, țn direcția utilizării cu un maximum de eficiență economică a rsurselor de care dispune organizația.

Motivarea personalului reprezintă una din concepțiile de bază ale managementului recompenselor. Motivația este procesul instinctiv și rațional, care apare la o persoana atunci cînd caută să satisfacă anumite nevoi și dorințe. Într-un sens mai larg, motivația înglobează nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri, care stau la baza condiției umane și care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudeni. Motivația este o tare interioară, o dorință puternică, o forță ce pune în mițcare un individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Motivarea reprezintă un proces de stimulare a angajaților pentu atingerea obiectivelor stategici ale firmei în schimbul satisfacerii nevoilor și trebuințelor personale.

Conceptul de motivare- reprezintă ansamblu facorilor care sunt responsabili de realizarea unor acțiuni, niveluri de performanță sau de perseverență a angajaților la locurile de muncă. Performanțele organizației sunt de fapt o sumă a performanțelor individuale ale angajaților, iar performanța individuală depinde de motivația, capacitatea profesională și imaginea pe care o are angajatul despre locul său de muncă.

Un mediu de lucru competitiv și interesant sunt cele două componente care îi determină pe majoritatea mangerilor să investească mai mult în dezvoltarea organizației din care fac parte.

Faptul că cineva este motivat de bani nu ste mai puțin onorabil decît acela că cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este productivitaeta lor. Relația dintre performanță în muncă și motivația angajatuluii constă in faptul că performanța depinde de:

Mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă);

Abilitățile personalului (telent, calificare, experiență);

Motivația lui pentu a realiza un anumit lucru (pentu a avea o anumită performanță);

Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă și moralul său sunt strinse legate. Dacă moralul este ridicat, există premise ca persoana să fie motivată în ceea ce face. Un moral scăzut face ca motivare să nu poată fi de lungă durată. Pentu periode scurte, angajații pot fi motivația prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizațional bun poate susține motivarea lor pe termen lung. Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în organizație. Aceste eforturi constau în acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaților: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și recompensele primite.

Capacitaea de muncă

Un angajat care știe și poate să-și îndeplinească sarcinile postului este mai motivat decît altull căruia, deși nu-i lipsesc dorința și recompensarea, nu are abilitățile necesare pentru a realiza acele sarcini. Soluția ar fi: preocuparea în permanență de prezența unei instruiri adecvate a personalului și assigurarea că de la început am selectat persoanele care au aptitudenile necesare pentu ocuparea postului.

Dorința de lucru- de multe ori, interesele și nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De exemplu, în timp ce managerul își dorește ca amgajații lui să aibă performanță în muncă, unii angajați vin la serviciu în primul rînd pentru a se runi cu grupul de muncă, pe care îl consideră grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulțumiți de srviciul lor, dar foarte neperformanți în același timp. Important este ca managerul să gasească acle căi de motivare a personalului prin care să le inducă dorința de a minci eficient pentru organizație.

Recompensarea- angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt răsplătiți pentru ceea ce fac. Dacă recompensarea este adecvată, personalul va continua să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune. Sunt multe modalități prin care angajații pot fi motivați și încurajați în ceea ce fac. Tot mai mult însă se punctează diferența între a motiva și a recompensa, de vreme ce adevărata motivație reiese din însăși munca depusă pentu îndeplinirea sarcinilor. Există mai lulte forme de descriere a motivației, în funcție de diferite criterii, însă cea mai importantă clasificare este cea care face diferența între motivația pozitivă și cea negativă.

Motivarea pozitivă- constă în punerea in legătură directă și potențială a rezultatelor obținute cu satisfacții personale. Satisfacția este însă percepută diferit de la persoană la peroană, și implicit de la grup.

Motivarea negativă-este generată de factorii motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințarea sau pedeapsă aceasta trebuie totuși inclusă, cu anumite restricții, în instrumentarul motivațional al managerului.

Concluzie: indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cît este mai mare responsabilitaea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atît mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atît mai mare va fi motivația.

3.3 Procedura de aprovizionare, selectarea furnizorilor

Asigurarea nivelului stabilit al stocului de marfă la depozit, la costuri de achiziție minime.

Mărfurile procurate de către companie în scopul comercializării.

Este asigurat, în limite definite și cu o rentabilitate maximă, nivelul recomandat al stocului. Nivelul recomandat este desemnat prin „nivelul galben” al stocului, iar limitele definite sunt desemnate prin „nivelul roșu” și „nivelul verde” al stocului (vezi explicații în continuare).

Nivelul recomandat al stocului și limitele acceptabile ale devierilor pentru fiecare produs sunt determinate prin planificarea vânzărilor (secția marketing) și determinarea timpului de executare a comenzilor de către furnizori (secția achiziții).

Rentabilitatea maximă este asigurată prin:

selectarea sursei (a furnizorilor de marfă) de suplinire a stocului

selectarea furnizorilor de servicii de transportare

determinarea corectă a timpului de plasare a comenzii și a conținutului comenzii pentru a menține stocul cât mai aproape de cel recomandat.

Șeful secției achiziții este responsabil pentru asigurarea un nivel al stocului cât mai aproape de cel recomandat, în limite definite de secția marketing.

Planificarea vânzărilor

Planificarea vânzărilor se efectuează de către secția marketing / produs manageri, utilizând programul 1C. La sfârșitul fiecărui an, în perioada 1-15 noiembrie, secția marketing / produs managerii estimează o prognoză a vânzărilor pe anul următor total / lunar pentru fiecare produs în valoare bănească (lei) și unități fizice (bucăți, saci, căldări, m2,…). De asemenea este estimată evoluția stocului și disponibilitatea suprafețelor de depozitare.

De două ori în lună, 1) în prima zi lucrătoare a lunii și 2) în perioada între zilele 11 și 14, secția marketing / produs managerii analizează vânzările planificate cu vânzările efective în luna precedentă și modifică, în caz de necesitate planul de vânzări pe luna curentă și lunile următoare.

Ca rezultat al planificării vânzărilor pentru determinarea stocului suficient vânzărilor, sunt stabilite trei nivele pentru stocuri: roșu, galben, verde.

„Nivelul roșu” reprezintă nivelul minim la care trebuie efectuată comanda către furnizor pentru a evita lipsa de stoc, și este egal cu vânzările zilnice a produsului respectiv înmulțite la durata de executare a comenzilor de către furnizorul respectiv plus o rezervă de 20%. Stocul de la zero până la nivelul roșu constituie „zona roșie”.

„Nivelul galben” reprezintă nivelul stocului, la care se recomandă de inițiat analiza necesității comenzii și este egal cu valoarea nivelului roșu înmulțită cu 2. Stocul între nivelele roșu și galben constituie „zona galbenă”.

„Nivelul verde” este nivelul în limita căruia este permis de a comanda mărfuri. Depășirea acestui nivel este interzisă, indiferent de nivelul de umplere a mașinii, și este egal cu valoarea nivelului roșu înmulțită cu 6. Stocul între nivelele galben și verde constituie zona „galbenă”. Stocul superior nivelului verde constituie „zona albă”

Negocierea cu furnizorii

Găsirea furnizorilor locali alternativi, pentru produsele din sortiment, și negocierea contractelor este efectuată de către Seful secției achiziții. Drept bază pentru negocieri cu furnizorii locali servesc condițiile oferite de către furnizorii de bază a produselor respective. Atunci când condițiile oferite de furnizorii locali sunt inferioare celor oferite de furnizorii de bază, șeful secției achiziții expune în scris toată informația aferentă problemei în cauză și o transmite șefului secției marketing, solicitând decizia/rezoluția acestuia, în timp util, privind oportunitatea contractării furnizorului local alternativ. Verificarea condițiilor contractuale și semnarea contractelor este în responsabilitatea Directorului executiv.

Stabilirea relațiilor cu furnizorii de peste hotare este în sarcina Proprietarului sau a Directorului executiv . După coordonarea condițiilor cu furnizorul (produse, prețuri, termen de plată) și semnarea contractului, în termen de max. 5 zile, informația va fi comunicată Sefului secției achiziții.

Re-încheierea contractului cu furnizorii de peste hotare este în responsabilitatea Directorului executiv. Cu cel puțin 45 zile înainte de expirarea contractului cu furnizorii de peste hotare, Seful secției achiziții va informa Directorul executiv, prezentând o listă de propuneri pentru renegocierea condițiilor contractului. În termen de max. 5 zile de la re-încheierea contractului, Directorul executiv va transmite contractul Sefului secției achiziții.

Determinare necesitate comandă

Necesitatea comenzii este analizată în următoarele cazuri:

la intrarea stocurilor în „zona galbenă” și la depășirea valorii comenzii recomandate de semafor a 1/3 din valoarea medie a comenzilor către furnizorul respectiv;

la primirea unei comenzi interne de la secțiile vânzări sau marketing pe formular-tip (vizat de șeful secției respective).

Deschidere comanda

În baza deciziei de a deschide comanda secția achiziții formează comanda după cum urmează:

include în formularul de comandă (formular-tip acceptat de furnizor), cantitățile determinate în AM, corectate în dependență de cantitățile minime ce pot fi comandate (paletă, cutie etc.);

analizează dacă sunt careva condiții impuse de către furnizor în urma negocierilor purtate anterior și decide, dacă să includă sau să excludă produse;

tipărește și semnează comanda și „semaforul”

argumentează în scris devierile mai mari de 50% de la cantitățile sugerate

Aprobare comanda

Imediat după formarea comenzii, secția achiziții o prezintă Directorului spre aprobare. Comanda este însoțită de varianta tipărită a „semaforului” pentru furnizorul respectiv cu argumentări scrise a devierilor mai mari de 50% de la „semafor”.

Șeful secției achiziții este autorizat să plaseze comanda la furnizor fără aprobarea Directorului.

Plasare comanda, transportare

După aprobare, comanda se transmite (prin fax, e-mail) către Furnizor (plasare comanda) pentru a primi confirmarea despre executarea comenzii în sortimentul și termenul solicitat .

După coordonarea cu Furnizorul a sortimentului și termenului de livrare, secția de achiziții contactează compania de transport, în continuare – Transportator, și plasează comanda pentru serviciile de transport.

După confirmarea de către Transportator a angajamentului de a executa comanda, secția achiziții:

Introduce în 1C , comanda în sortiment și data presupusă la care marfa va ajunge la depozitul firmei.

Coordonează cu Furnizorul și transmite la necesitate denumirile mărfurilor în limba romana spre a fi dublate în factura;

Solicita la necesitate și acorda tot suportul necesar Furnizorului pentru aplicarea pe marfa a etichetelor cu informație în limba română în lipsa acesteia pe ambalaj;

transmite Furnizorului, prin fax sau e-mail, numărul camionului, numele șoferului și alte acte solicitate.

În cazul includerii în comanda a comenzii interne de la vânzări sau marketing, anunță titularul comenzii despre acceptarea ei și termenul presupus de livrare;

În cazul când plățile sunt efectuate în avans, secția achiziții obține de la Furnizor nota de plată (ProForma Invoice) și o transmite contabilul-șef spre achitare. Contabilul efectuează plățile necesare și anunță secția achiziții. În caz de necesitate, secția achiziții transmite dispoziția de plată Furnizorului prin fax.

În cazul în care Furnizorul sau Transportatorul nu poate executa comanda în termenul stabilit, Șeful secției achiziții anunță Directorul executiv, oferind soluții alternative și solicitând dispoziții adiționale. În lipsa Directorului executiv, Șeful secției achiziții este autorizat să decidă asupra soluției optime, având drept obiectiv evitarea deficitului și excesului de stoc.

Comanda este considerată plasată atunci când este obținut acceptul formal al tuturor furnizorilor implicați: de marfă și de servicii de transportare.

Monitorizare comanda

În cazul în care Furnizorul se află după hotarele țării vor fi efectuate, în ordine cronologică, următoarele:

După eliberarea de la Furnizor a mărfii, secția de achiziții solicită factura și declarațiile vamale. După primirea lor, Seful secției achiziții transmite o copie a actelor respective Specialistului vamal.

Specialistul vamal perfectează cererile și alte formalități necesare pentru intrarea mărfii în țară. În caz că sunt prezente în factură mărfuri ce necesită plata taxelor ecologice, el îi comunică contabilului-șef suma corespunzătoare.

Șeful secției de achiziții coordonează cu Transportatorul data estimativa a prezenței mărfii la Vama Chișinău.

Efectuare plăți

Contabilitatea efectuează:

plata mărfurilor la condițiile contractului;

calcularea și plata taxelor vamale, ecologice și a TVA;

plata serviciilor transport la condițiile contractului;

Toate plățile trebuie sa fie efectuate în timp rezonabil, spre a nu stopa procesul de achiziții, dar și nu a face plăți în avans nerentabile.

Predare comanda la depozit

La inceputul perfectarii procedurilor vamale, specialistul vama anunta Sef depozit despre timpul estimativ de descarcare a marfii.

Dupa perfectarea procedurilor vamale, el dirijaza deplasarea la depozit și punerea la descarcare a transportului.

Facturile, declaratiile vamale.

Primire marfa la depozit

Seful depozit, stiind din timp tipul de marfa, cantitatea, ambalajul, cerintele de pastrare da dispozitii de pregatire a spatiilor și numeste un depozitar responsabil și echipa de primire și amplasare a marfii. Depozitarul responsabil primeste în contabilitate o copie de factura pentru primirea marfii. Marfa se numără și se amplasează în depozit conform Planului. La depistarea devierilor cantitative sau calitative, depozitarul responsabil perfectează un Act pe formular-tip cu avizarea de specialist achizitii, sofer și aprobare Director, care se preda în Sectia achizitii și contabilitate pentru negocieri cu Furnizorul sau transportatorul și corectarea evidentei cantitative a marfii. La depistarea devierilor cantitative sau calitative din vina transportatorului, procesul de descarcare se intrerupe, se cheama reprezentantul transportatorului pentru solutionare.

Evidenta marfii

După primirea de la depozitarul responsabil a copiei facturii avizate de el despre primirea mărfii, contabilitatea ia la evidenta marfa conform procedurilor contabile cu introducerea în programul 1C. Depozitarul responsabil efectuează controlul final al corespunderii facturii și datelor din 1C și avizează factura.

“Închidere” comandă

Seful/ specialistul achiziții informează Furnizorul / transportatorul despre eventualele devieri cantitative / calitative la primirea mărfii cu prezentarea Actului pentru primirea deciziilor conform condițiilor contractului sau înțelegerilor amiabile. Se efectuează controlul nivelului stocurilor la marfa primită. Nivelul trebuie să varieze în zona “galben-verde”. Dacă în livrarea respectivă a fost inclusă și comanda din Secția vânzări, titularul comenzii este anunțat prin telefon, e-mail despre sosirea mărfii.

Încheiere

Comercializarea mărfurilor și prestarea servicilor va permite să sr mențină în cadrul piețelor de desfacere deja cîștigate. Toate acestea în primul rînd depind de managementul aprovizionării a întreprinderii.

În urma cercetărilor și analizelor efectuate în domeniul organizării managementului aprovizionării și aplicării acestuia în cadrul organizației prin intermediul tematicii propuse putem evidenția următoarele concluzii:

Managementul aprovizionării reprezintă un proces analitic și de acțiune complex care evaluează permanent și cu anticipație procesul de aprovizionare;

Managementul aprovizionării reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmărește dobândirea avantajelor competitive pentru firmă;

Ar fi foarte util dacă managerii companiilor din Republica Moldova ar acorda o atenție mai sporită teoriilor și practicilor în aprovizionare.

Dat fiind faptul că aprovizionarea întreprinderii are un caracter dinamic: în planificare; aprovizionarea trebuie permanent corelată cu planul de aprovizionare care la rândul său este fundamentat și influențat de fluctuația cererilor; în realizarea efectivă; pentru că menține un contact permanent cu toți furnizorii tradiționali sau potențiali, urmărește evoluția produselor și a materiilor prime, comunică continuu cu furnizorii pentru a respecta termenii contractului și a obține condiții de achiziții cât mai avantajoase.

În urma cercetării literaturii în domeniul dat și a situației economico-financiare a Companiei „MCF-ENGROS” SRL putem propune următoarele recomandări pentru ridicarea eficienței companiei date:

Decizia asupra direcției de aprovizionare să fie bazată mai mult pe cercetări sistematice a pieței.

Întărirea activității de marketing pentru căutarea furnizorilor și rețelei proprii de achiziție.

Este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru ridicarea productivității muncii și utilizarea mai eficientă a resurselor, cercetări noi dovedesc că aspectele următoare influențează performanța în sens pozitiv:

Orientarea către clientelă;

Capacitatea de a fi operațional;

Gestiunea veritabilă a colaboratorilor;

Proprie responsabilitate;

Salariu legat de performanță;

Câmp de lucru vizionar;

Pe deasupra, se solicită în consecință o orientare motivanță a colaboratorilor – o veritabilă competență direcțională. Aceasta dezvoltă la achizitori strategici disponibilitatea și capacitatea pentru o muncă de echipă creativă, activă și pozitivă. Forțele lor trebuie direcționate în vederea armonizării cu obiectivele întreprinderii de manieră loială, dinamică și flexibilă.

Este necesară o analiză a sistemului de calitate pentru înlăturarea pierderilor ce apar în urma produselor transportate la întreprindere.

Ar fi binevenit un program mai complex de perfecționare anuală a cadrelor: atât a administratorilor, funcționarilor cât și a muncitorilor.

În relațiile cu furnizorii: se cere abilitate de comunicare cu partenerii cei mai diverși, de respectat condițiile contractuale.

De contactat cât mai des posibil furnizorii și de selectat informația privind posibilitățile cantitative și structura calitativă a produselor acestora;

Informația permanentă asupra situației financiare a furnizorilor.

În concluzie am putea spune că nu sunt motive că Compania „MCF-ENGROS” SRL să nu poată obține o bază competitivă bună. Totuși, concurența a progresat mult, de acea se propun acțiuni rapide și măsuri energice pentru a se atinge parametrii de eficiență comparabili cu cei a firmelor concurente. Deci, în interesul managerilor și al întregului personal al întreprinderii prioritate trebuie să se acorde cunoașterii și satisfacerii clienților. În acest context se impune o bună organizare a procesului de aprovizionare.

Bibliografie

Băleanu V. „Managementul aprovizionării și desfacerii”. Litografia Universității din Petroșani, Petroșani, 1999.

Bășanu Gh., Fundătură D. „Management – marketing”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Bășanu Gh., Pricop M. “Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării)”. Editura Economică. București, 1996.

Blanovschi A., Căun V., Garaz R., Postolache S. „Dicționar de economie”. Editura Gheorghe Asachi, Chișinău, 1996.

Cotelnic A. “Managementul unităților economice”. ASEM. Chișinău, 1998.

Fundătură D. “Managementul resurselor materiale”. Editura Economică, București, 1999.

Fundătură D., Pricop M., Bășanu Gh., Popescu D. “Dicționar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Marcu F., Maneca C. “Dicționar de neologisme”. Editura Academiei, București, 1978.

Porumb E.M. „Managementul strategic al resurselor materiale”. Editura Economică, București, 2000.

Russu C. „Management. Concepte. Metode. Tehnici”. Editura Expert, București, 1996.

Russu C. „Management strategic”. Editura ALL BECK, București, 1999.

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. „Managementul organizației”, vol.II. Editura „Holdig Reporter”, București, 1996.

Șontea Diana “Antreprenoriata ingeneria afacerilor”. Editura Căpătina-Print, Chișinău 2012, ISBN:9789975-9653-7-8.

Ciumac, Ghenadie. “Dimensiunile managementului aprovizionării în contextul economiei contemporane” : conf. intern. (14-15 mai 2004). – Chișinău, 2004. – Vol. 1. – P. 134-142. ISBN: 9975-75-244-6.

Negru, Ion. “Dimensiunile managementului aprovizionării în contextul economiei contemporane”: conf. intern. (14-15 mai 2004). – Chișinău, 2004. – Vol. 1. – P. 85-100. – Bibliogr.: p. 100, ISBN: 9975-75-244-6.

Negru, Ion. Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării). Note de curs. Chișinău. ASEM, 2009, 146p.

Toader Moga, Carmen Valentina Rădulescu,”Fundamentele managemenului” Editura ASE, București, 2004. ISBN 973-594-430-8.

Ec. Virginia Băleanu, articol Particularitați ale procesului de aprovizionare, evaluare și selecția furnizorilor, în viziunea procesuală a sistemelor integrate de calitate,

Constantin Drachici, Managementul relaților cu furnizorii, Craiova, 2008, ed. Sitech.

Rohita Kumar Mishra, Framework for Supply Chain Managrment, Global Journal of Management and Business Research, vol 10 ed 3, iunie 2010.

Surse internet

DISCIPLINA MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ȘI VÂNZĂRILOR: http://www.usarb.md/fileadmin/noutati/Facultatea_de_economie/Catedra_de_Economie_si_Management/Fisa_disciplinei_Managementul_aprovizionarii_si_vinzarilor.pdf

Managementul aprovizionarii si desfacerii Prof.univ.dr.Gheorghe BASANU, Prof.univ.dr.Mihai PRICOP: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=94&idb=

http://www.academia.edu/10563165/MANAGEMENTUL_APROVIZION%C4%82RII_%C5%9EI_V%C3%82NZ%C4%82RILOR_CURS_ANUL_III_ID_CUPRINS_INTRODUCERE

www.agir.ro

www.ictcm.ro

Bibliografie

Băleanu V. „Managementul aprovizionării și desfacerii”. Litografia Universității din Petroșani, Petroșani, 1999.

Bășanu Gh., Fundătură D. „Management – marketing”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Bășanu Gh., Pricop M. “Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării)”. Editura Economică. București, 1996.

Blanovschi A., Căun V., Garaz R., Postolache S. „Dicționar de economie”. Editura Gheorghe Asachi, Chișinău, 1996.

Cotelnic A. “Managementul unităților economice”. ASEM. Chișinău, 1998.

Fundătură D. “Managementul resurselor materiale”. Editura Economică, București, 1999.

Fundătură D., Pricop M., Bășanu Gh., Popescu D. “Dicționar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Marcu F., Maneca C. “Dicționar de neologisme”. Editura Academiei, București, 1978.

Porumb E.M. „Managementul strategic al resurselor materiale”. Editura Economică, București, 2000.

Russu C. „Management. Concepte. Metode. Tehnici”. Editura Expert, București, 1996.

Russu C. „Management strategic”. Editura ALL BECK, București, 1999.

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. „Managementul organizației”, vol.II. Editura „Holdig Reporter”, București, 1996.

Șontea Diana “Antreprenoriata ingeneria afacerilor”. Editura Căpătina-Print, Chișinău 2012, ISBN:9789975-9653-7-8.

Ciumac, Ghenadie. “Dimensiunile managementului aprovizionării în contextul economiei contemporane” : conf. intern. (14-15 mai 2004). – Chișinău, 2004. – Vol. 1. – P. 134-142. ISBN: 9975-75-244-6.

Negru, Ion. “Dimensiunile managementului aprovizionării în contextul economiei contemporane”: conf. intern. (14-15 mai 2004). – Chișinău, 2004. – Vol. 1. – P. 85-100. – Bibliogr.: p. 100, ISBN: 9975-75-244-6.

Negru, Ion. Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării). Note de curs. Chișinău. ASEM, 2009, 146p.

Toader Moga, Carmen Valentina Rădulescu,”Fundamentele managemenului” Editura ASE, București, 2004. ISBN 973-594-430-8.

Ec. Virginia Băleanu, articol Particularitați ale procesului de aprovizionare, evaluare și selecția furnizorilor, în viziunea procesuală a sistemelor integrate de calitate,

Constantin Drachici, Managementul relaților cu furnizorii, Craiova, 2008, ed. Sitech.

Rohita Kumar Mishra, Framework for Supply Chain Managrment, Global Journal of Management and Business Research, vol 10 ed 3, iunie 2010.

Surse internet

DISCIPLINA MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ȘI VÂNZĂRILOR: http://www.usarb.md/fileadmin/noutati/Facultatea_de_economie/Catedra_de_Economie_si_Management/Fisa_disciplinei_Managementul_aprovizionarii_si_vinzarilor.pdf

Managementul aprovizionarii si desfacerii Prof.univ.dr.Gheorghe BASANU, Prof.univ.dr.Mihai PRICOP: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=94&idb=

http://www.academia.edu/10563165/MANAGEMENTUL_APROVIZION%C4%82RII_%C5%9EI_V%C3%82NZ%C4%82RILOR_CURS_ANUL_III_ID_CUPRINS_INTRODUCERE

www.agir.ro

www.ictcm.ro