Managementul culturii [602598]

Managementul culturii
la nivel microeconomic

Organiza țiile și managementul au v ăzut în de zvoltarea culturii o
perspectiv ă de soluționare a problemelor concrete, ce apăruseră în cadrul
activităților desfășurate în anii ‘80. Succesul fenomenal al c ărții “Prețul excelen ței”
popularizeaz ă noțiunea de “cultură” și faciliteaz ă pătrunderea acestei no țiuni în
discursurile și practicile managerilor. Toate a cestea au făcut di n cultură o temă
centrală a managem entului. Pe lângă faptul că devin e un fenomen la modă, ideea
de cultur ă oferă tot mai m ult speciali știlor și practicienilor din managemen t o
pârghie de ac țiune în cadru l organiza țiilor.
În țeleasă ca o variabi lă de management, noțiunea de cultură
organizațională lămurește în zilele noastre probleme de adaptare strategic ă și de
managementul resurselor umane, ca și evoluții econom ice, tehnologice și soci ale,
dându-le o a numită clarit ate. Ea furniz ează elementele nece sare tratării celor d ouă
problem e fun damentale de management:
• menținerea c oerenței și coordonarea int ernă;
• definirea raporturilor or ganizației cu mediul său.
Este frapant s ă constatăm că această noțiune se dezvolt ă în m omentul în
care culturile organiza țiilor erau serios amenin țate. Muta țiile profunde și rapide din
domeniile acoperite de organiza ții, frecventele schi mbări de proprietate,
restructur ări și fuziuni, internaționalizarea, inova țiile tehnol ogice care accelereaz ă
reînnoirea produselor și schim bările rapide ale proceselor de prod ucție, schi mbarea
modurilor tradi ționale de organizare intern ă (ierarhie și standardizare): a cești
factori constituiau veritabile amenin țări pentru culturi. Dac ă, cultura apare a stăzi ca
o variabil ă de manage ment, acea sta s e întâ mplă pentru că este o problem ă de
management.

Cultura organizației și managementul

5.1 O rgani zația ca identitate cu valori p ropri i

Organizațiile au tendin ța de a avea propria lor cultur ă: o anum ită
combinație de valori, atitudini, norm e, obiceiuri, tradi ții, com portam ente și ritu aluri
care, în totalitatea lor, sunt unice pentru organizația respectiv ă.
Unele organizații sunt foarte con știente de cultura lo r considerând-o ca p e
un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unit ățile și toți
oamenii către țeluri co mune, pentru a mobiliza ini țiativa salaria ților, a asi gura
loialitatea și a ușura co municarea. Scop ul este ac ela de a cre a o cultură proprie și
de a asigura în țelegerea ei de către toți angajații și aderarea total ă la acea stă cultură.
Culturile organizaționale sau micro-cu lturile reflect ă, în prim ul rând,
culturile na ționale, dar cu prind și alte culturi sau alte valori și norme. Cercetările au
oferit o imagine a culturilor organiza ționale ale unor firme de succes din S UA,
Japonia și alte țări. Ele au ar ătat că multe organizații care au obținut rezultate
remarcabile pe o perioad ă lungă de tim p prezintă o puternic ă cultură
organizațională.
Multe co mpanii m ultinaționale posed ă anum ite caracteristi ci cul turale la
nivel m ondial, iar cultura co mpaniei mamă are o influen ță considerabil ă asupra
norm elor culturale și comportamentu lui filialelor din alte țări. Personalitatea
puternică a fondatorilor unei firm e și a anum itor conduc ători de vârf influen țează și
ea cultura organiza ției chiar în firmele foarte mari și complexe. Aceasta conduce la
un amestec i nteresant de culturi în cazul filialelor din str ăinătate unde influe nța
culturii na ționale locale se com bină cu a ceea a culturii com paniei mamă.
Dimensiunile ascunse ale culturii organiza ției tind să iasă la suprafa ță în
timpul fuzion ărilor sau pre luărilor de firme car e, în multe cazuri, nu dau rezultatele
scontate, în principal, deoarece co nducerea nu este capabil ă să armonizeze
diferitele culturi. Tocm ai de aceea, în ultim ul timp, există obiceiul disponi bilizării
întregului personal din î ntreprinderea cu care se fuzioneaz ă.

Valo rile culturale specifice unei orga nizații se po t referi, d e exemplu, la1:
ƒ misiunea și imaginea organizației (tehnologie de vârf, calitate
superioară, mândria de a fi în fruntea sectorului, dorin ța de a m enține
standardul etic al serviciil or, spiritul inovator, tendi nța puternic ă spre
inițiativă);
ƒ vechimea în munc ă și aut oritatea (autoritatea ineren tă unei func ții sau
persoane, respectul pentru experien ță și autoritate, vechi mea în muncă
drept criteriu al autorit ății);
ƒ impo rtanța diverselo r posturi și funcții de conducere (autoritat ea
serviciulu i de person al, importan ța fun cțiilor div erșilor vice – pre ședinți,
roluri le și autoritatea din cadrul secto rului de cercetare – dezvoltare, al e
celui d e prod ucție sau marketing);

1 Mana gement consulting, International Labour Office, Ge neva , 1986

Manageme ntul și cultura organizațiilor la nivel micro și macr oeconomic

ƒ modul în care sunt trata ți oamenii (atenția acor dată oam enilor și
nevoilor l or, tratam entul echitabil sau favoritism ul, privilegiile,
respectul pentru drepturi le individual e, posibilit ățile de instruire și
perfecționare, garantarea lo cului de muncă, remunerar ea echitabilă, cum
sunt m otivați oam enii);
ƒ rolul femeilo r în conducere și în alte posturi (acce ptarea f emeilor în
conducere și în alte posturi, posturi i nterzise femeilor sau rezervat e
pentru fem ei, respectul pentru cadre le de conducere femei, tratamentul
egal, condi ții speciale);
ƒ criteriile de selecție pentru posturile de conducere și supraveghere
(vechi mea în muncă sau competența profesională, prioritatea acordat ă
celor din interior, criterii etnice, de n aționalitate sau de alt ă natură,
influența relațiilor neoficiale și “clicilor”);
ƒ organizarea muncii și disciplina (disciplina liber consi mțită în contrast
cu cea i mpusă, punct ualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj,
flexibilitatea în schi mbarea rolurilor în muncă, utilizarea unor noi forme
de organizare a muncii);
ƒ stilul de conducere și administrare (stilul autoritar , consultativ sau
participativ, utilizarea unor co mitete sau grupuri de pr obleme, exem plul
personal al conduc ătorilor, flexibilitatea și adaptabilitatea stilului);
ƒ procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s ă fie consultat,
luarea deci ziilor individual sau colectiv, necesitate a de a reali za un
consens);
ƒ circulația informa țiilor și gradul de accesibilitate al acestora (salariații
sunt am plu informa ți sau dim potrivă, foarte pu țin, informațiile sunt u șor
disponib ile sau nu);
ƒ tipare de co municație (preferința pentru com unicar e orală sau scris ă,
rigiditate sau flexibilitate în utilizarea unor canale de co municație
stabilite, im portanța acordat ă aspect elor form ale, ac cesul la cadr ele de
conducere superioare, util izarea ședințelor, cine este invitat și la ce
ședințe, co mporta mentul practicat în desf ășurarea ședințelor);
ƒ contactele sociale (ce cont acte soci ale se stabiles c la lucru și după orele
de lucru, bari ere și căi de inhibare existente, facilit ăți speciale c a bufet e
sau cluburi rezervate);
ƒ modul de abordare a conflictelor (dorința de a evit a conflictul și de a
ajunge la un compromis, preferin ța pentru m odalitățile neoficiale sau
oficiale, im plicarea conducerii superioare);
ƒ evaluarea performan ței (oficială sau neoficial ă, confiden țială sau
publică, de cine e realizat ă, cum se folosesc re zultatel e);
ƒ identificarea cu organiza ția (în ce m ăsură conducerea și personalul
aderă la obiectivele și politicile organiza ției, loialitate și integritate,
spiritul de echip ă, în ce măsură este agr eabil să lucrezi în organiza ție).

Cultura organizației și managementul

În plus, m ulte culturi orga nizaționale își dezvoltă un vocabular specializ at
și o gamă largă de sim boluri și ritua luri pe care mem brii, personalul, trebuie
să le utilizeze și să le re specte dacă nu vor să fie considera ți ca străini de către
colegii lor.

5.2 Cultu ra organi zației și management ul

Im portanța, pe care cultur a o poate avea în organiza ție, este arg umentul
esențial pentru care managementul să o ia în c onsiderare. A ac ționa într-o
organizație înseam nă a acționa în mediul cultural specific acest eia. Cultura
organizațională constituie un context în care se înscriu și practici le manage riale.
Acea sta ar e două tipuri de consecin țe.
Mai întâi, existen ța unui context cul tural propri u fiecărei organiza ții
conduce la relativizarea tehnicilor și instrumentelor de management . Raționalitatea
managerial ă își găsește limitele. Introducerea unei anum ite practici sau utilizarea
unei tehnici de management trebuie s ă aibă în ve dere nu numai calit ățile sale
intrinseci, nu num ai o biectivele ur mărite, ci și concordan ța cu c ultura
organizațională în funcție de capacitate a lor de a se adapta la cultur ă. Dacă nu, ele
(practicile, t ehnicile) risc ă să nu fie acceptate. Cultura organiza țională poate
impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale.
Apoi, cultura este și o sursă de poten țialități, expresia unei c apacități
colective. Ea este o resur să pentru indivizi, pentru grupurile di n organiza ție și
pentru organi zație în ansam blul său. Cultura poate fi mai mult decât un context sau
o forță, ea po ate fi o ba ză pentru managem ent. Ea poate influen ța pozitiv noțiunile
de concuren ță și rentabilitate financiar ă. Prin cre șterea resp onsabilității și
atașamentului în m uncă al personalului ea poate furniza o baza solid ă pen tru
ameliorarea serviciilor și a întregii evolu ții strategice.
Adaptarea tehnicilor la cultur ă nu însea mnă că aceasta din urm ă este de
neatins, ci c ă trebuie anticipate și controlate posibilele efecte al e introducerii unor
practici și tehnici. De exemplu, intro ducerea unui sistem de evaluare individuali zat
poate fi un el ement care s ă dea niveluril or interm ediare mai multă responsabilitat e
și mai multă putere. În acest caz, in troducerea acestei practici trebuie s ă se
realizeze în concordan ță cu contextul c ultural al organiza ției în cauz ă.
Rezult ă de aici că manag ementul treb uie să-și def inească strat egiile în
raport cu cultura, în func ție de efect ele pe car e acest e strat egii le provoacă, dar și
de efectele p e care cultura le suport ă. Aceast a este deci o condi ție de eficacit ate.
Putem și trebuie s ă acționăm în cultur ă. Dar putem oare acționa asupra
culturii? S ă face m din cultur ă o variabil ă de management poate sim boliza:
• fie cultura existentă pune o problem ă în raport cu obiectivele
conducătorilo r unei organi zații, în sensul c ă supraviețuirea organiza ției
este a menințată sau că reorientările care vor să le reali zeze se lovesc de
rezist ențe de ordin cultura l;
• fie conduc ătorii doresc ati ngerea obiectivelor specifice prin realiz area
unor m odificări în cultura existent ă, deci într-o manier ă indirectă,
servindu-se d e cultură ca d e o pârghie.

Manageme ntul și cultura organizațiilor la nivel micro și macr oeconomic

În practic ă, distincția între cele dou ă tipuri de ac țiuni este artificial ă. De
cele mai multe ori ave m de-a face cu o acțiune contin uă în care cultura influen țează
variabile, cum ar fi: strategii, structuri, sisteme de decizie etc., care la rândul lor
produc efecte asupra culturii.
Direc ționarea și aplica rea acestor proce se nu sunt u șor de reali zat. Vo m
analiza mai târziu m ijloacele și dificultățile unei ac țiuni asupra culturii. Dar înainte
de a acționa trebuie știut, dacă cultura poate constitui o probl emă și ce ti p de
modific are va putea fi acce ptat.
In interacțiunea sa cu cultura manage mentul poate fi caracteri zat prin trei
aspecte2:
ƒ este o acțiune;
ƒ presupune o c olectivitate, un grup ;
ƒ este destinat atingerii unui rezultat.

a) Managem entul este o ac țiune.
Managem entul este o activ itate, dar și o rezultantă a investiției personale a
celui ce conduce.
Pentru a-și adapta mai bine acțiunile, managem entul ia în calcul:
indivi dul;
relațiile interpersonale;
grupul;
organizația;
organizația și mediul.
Acțiunea de manage ment are particular itatea de a nu se reduce la aplicare a
legilor sau modelelor.
Patru caracteristici permit identificarea ac țiunii de m anagement :
ƒ ea presupun e cunoștințe tehnice asupra diferitelor domenii ale
gestiunii, asupra rela țiilor cu diverse p ărți (consumatori, co munitate,
acționari, personal) și circula ția flu xurilor în organiza ție (bani,
inform ații, produse sau persoane);
ƒ se înscrie î ntr-o strategie a întreprinderii care- i oferă cadrul și
orientarea sa;
ƒ presupune competen țe personale legate de rezol varea problemelor ,
analiza situa țiilor și competen țe interpersonale ;
ƒ implică un angaj ament etic din p artea manager ului care situeaz ă,
volens – n olens, acțiunea sa în func ție de concep ția asupra
responsabilit ății persoanelor.

Cultura prezint ă interes p entru management, dacă, și numai dacă, ea
perm ite creșterea șanselor de a fi eficien ți.
Cultura poate interveni la mai multe niveluri:
ƒ în creșterea gradului de cunoaștere a realit ății organiza ției: înțelegerea
climatului social, analiza meseriilor, auditul sistem elor de evaluare a
activității și controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii;

2 Thévenet, M., La culture d’entreprise , Que sais – je?, 1993, p. 10-16

Cultura organizației și managementul

ƒ
ƒ anager și în
ƒ plan etic, a unui cadru stimulativ pentru manager. In

b) La nivelul gr upului, colectivitatea .
gementul trebuie s ă țină cont de
persoan
arată că un leader devine leader pentru c ă
grupul
ajută la înțelegerea colecti vităților. Ea consider ă că orice
ea reprezintă
specific
c) Scopuri (obiective) de atins .
finalitățile nu aco peră aceleași realități.
Dar ac
agementul li se
nsacrîn ali mentare a refle cțiilor strategice, ameliorând diagnosticul și punerea
sa în aplicar e. În a cest sens, ea permite test area pertinenței deciziilor
asupra sele cției a cee a ce are șanse de re ușită sau de eșec;
în lărgirea câm pului de analiz ă a situațiilor pentr u m
incitarea s a la explicar ea funcționării organiza ției înainte de a o
schimba. Cu ltura întărește principiile inteligen ței și raționalității în
organizație: aceast a nu însea mnă a te feri de schim bare, ci a-i cunoa ște
bine efectele;
în aducerea, în
mod cert managerul ca persoană va dezvolta propri a sa analiz ă asupra
faptelor, dar cultura este o contrapondere colectiv ă constând în
ansam blul valorilor pe care grupul le-a constituit și de care el tr ebuie să
țină cont.
Pentru a conduce o colectivitate mana
e. Psihologi a îl ajută pe manager s ă recunoasc ă la o perso ană ceea ce este
el mai degrabă, ceea ce vrea sau cee a ce cr ede el că este. Dar a ceastă dim ensiune
indivi duală nu este suficie ntă pentru că grupul nu este num ai o sumă de indivizi, ci
și o entitate având propria sa realit ate.
Studiile asupra leadership-ului
îi recunoaște acest statut. Managem entul intervine în situa ții ce presupun
conducerea unor colectivit ăți și nu este deloc u șor să faci să funcționeze bine un
grup și am putea să ne gândim aici la antrenorii sporti vilor, la șefii de orchestră sau
la șefii de cla n.
Cultura
colectivitate și-a creat un patrim oniu de referin țe care e ste rez ultatul experien ței
sale și care va sta la baza abord ării unor situa ții viitoare. Punerea în eviden ță a
culturii duce la clarific area logicilor de func ționare a unui grup uman.
Când cultura nu înseam nă numai întreprinderea în sin e atunci
ități ale întregii societăți umane. Asocierea culturii managementului
presupune c ă admitem că întreprinderea constituie o societ ate umană, ca parte
componentă reală cu anu mite specificit ăți.

Misiunile, scopurile, obie ctivele,
este noțiuni expri mă importanța ce se ac ordă rezultatului și tutur or
disciplinelor de conducere ce concur ă la obținerea performan țelor.
Întreprinderea are o ra țiune de a fi, obiective c ărora man
coă. Managem entul dezvolt ă componente vizând ob ținerea perfor manței.
Acest lucru d epinde de co mpetențele managerului, de c apacitat ea sa de a anal iza
situația, de a cunoa ște și a accepta, de a lua decizii bune și a adopta pozi ții corecte.
Regulile și sistemele de gestiune îl pot ajuta pe m anager în ac țiunea sa.
Reușita managem entului vine din puterea managerului de a st abili obiective ținând

Manageme ntul și cultura organizațiilor la nivel micro și macr oeconomic

cont de reguli, de a adecva siste mele d e gestiune a personalu lui conform schemei
următoare:

Figura 6 Legătura manageentului cu cultura
Siste mele de evaluare ilustreaz ă ac stă legătură dintre management și
sisteme
emenea, o sursă de com portamente, deci de performan ță
rătat că
din ans
ste, de asemene a, o sursă de
oportu n Cultura
Reguli / sisteme d e gestiun e Managem ent
Comportamentul
personalului
Atingerea
obiectivelor

m

ea
le de reguli. (Cerc etările au ar ătat, de exemplu, c ă întreprinderile în care
cercurile de calitate au avut un m are succes au fost întreprinderile în care orientarea
era către munca în grup).
Cultura este, de as
pentru că ea genereaz ă un anum it m od de a fi (o an umită concepție despre
activitatea întreprinderii asupra profesiilor, asupra eficacit ății). Aceste moduri de a
fi stau la baza co mportamentelor pe care fiecare le adoptă pe baza unei sche me
mentale a supra percep ției realității, asupra a ce ea ce este posibil și de dorit.
De e xemplu : un studiu realizat într-o întreprindere de distribu ție a a
amblul strategiilor ar putea fi alese dou ă: reduc erea costurilor sau
preluarea alt or întreprinderi concesionate în dificult ate. Fiecare dintre cele dou ă
strategii venind s ă redea volum ul de activitate pe o piață în scădere: prim a este o
strategie de a șteptare a dis pariției concuren țelor, iar cea de-a doua vizeaz ă reluarea
volum ului prin efectuarea unor econo mii de scar ă. Ele au în com un o ipotez ă
implicită: mediul nu este decât un ansa mblu de provoc ări. Când concluzia a fost
prezentată consiliului de adm inistrație, participan ții au înțeles că este evident că se
află pe o piață în declin și clienții sunt mai exigen ți.
Dar de ce nu se gândesc oare că mediul e
ități? Aici reprezen tanții intervin și lim itează câmpul de luare a deciziil or
ținând cont de realitatea st rictă.

Cultura organizației și managementul

Orice studiu de management îi va sfătui pe conduc ători să folos ească o
ovării m anageriale
itația
de la Michelin care
anumită optică,
5.3 Cultura și man agerii
Managerii care au pozi ții puternice, construiesc și mențin în m od deliberat
ideolog
ații neechivoce despre
ica valorile
strategie ada ptată la specificul fiec ărei organiza ții. Acea stă identitate, a fiec ărei
organizații se opune practi cilor curente ale organiza țiilor de a- și alege modele d e
imitat. In alegerea modului de gestiune, în definirea strategiilor se caută rezolvare a
problem elor cu ajutorul unor soluții care au fost deja verificate.
De asemenea, în do meniul relațiilor umane și al in
im a fost adesea motorul numeroaselor ac țiuni, așa au fost popularizate
cercurile de calitate și au fost am eliorate condi țiile de muncă.
Se subliniază ades ea comp ortamentul original al celor3
își mențin sediul social în provincie, refuz ă canoanele de structur ă dezvoltate de
Harvard și dezvoltă propriul lor siste m de gestiune a competențelor fără referire la
nici un m ediu de întrepr indere considerat ca “buna solu ție”. Cu o astfel de
identitate nu există nici un fel de model de func ționar e de imitat.
Acea stă iden titate trebuie definit ă, descrisă. Ea are o
identitatea nu se situeaz ă numai la nivelul de anecdot ă, comporta mente superficiale
și valori declarate, ea este fundam entul logic al si stemelor de gestiune care se
dezvoltă într-o întreprindere pentru c ă ele s-au dovedit eficiente; cultura se
regăsește, de ci, în tot ceea ce întreprinderea a ale s pentru a func ționa și pentru a- și
asigura perenitatea.

ii care câteodată se deduc din co mportamentele lor.
Sunt situații în care managerii au dezv oltat declar
credințe și valori pe care le adm iră, prezentând entuzi asm pentru lansarea unui n ou
produs, îm pingând aceste ideologii și valori în organiza ție, sper ând că pot câștiga
“inim ile si mințile” angaja ților lor4. A devenit cunoscut fapt ul că managerii
consideră că prin com unicarea unei dogm e, ei vor determ ina angaja ții să-și
concentreze a tenția asupra productivi tății, profit ului s au serviciilor. Dar, din p ăcate,
sunt puține dovezile ca re susțin ace asta teorie. Cultura nece sită ani pentru a se
dezvolta. De aceea, pentru a decide prom ulgar ea unui nou m ix de valori și credințe,
a unei culturi opuse celei existente, sunt neces are energie și tim p îndelungat, c hiar
dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV, vi deo, ziare, simboluri, mituri,
uniform e) și toate practicil e culturale (ritualuri, obiceiuri și cerem onii).
Dac ă top managerii investesc energia n ecesară pentru a co mun
și credințele lor (ca o filozofie sau crez), ac estea vor fi percepute de ce ilalți
mem brii ai organiza ției atâ ta tim p cât nu contrazic cre dințele și valorile genera țiilor
actuale și viitoare.5

3 Jemain, A., Michelin, un siècle d’historie, Paris, Calmann, Levy , 1983, p. 43
, Wimbldon,
5 I p. 129 4 Hunt, J. W., Managing Peo ple at Work , Institute of Perso nnel Man agement
1986, p. 129
dem, op. cit.,

Manageme ntul și cultura organizațiilor la nivel micro și macr oeconomic

Liderul are capacitatea de a lega valorile și credințele actuale de nevoile,
lurile,
es: ei pot accepta impactu l puternic al culturii
ază de valori sau credin țe a fos t
mise informal și ascuns
de valori nu
ă. Chiar dac ă sunt consumate
r
“controleaz ă” pur și sim plu culturile di n organiza țiile lor. Ei
care proble mele sunt rezolvate în via ța coti diană a întreprinderii
și prin maniera particular ă, expresiv ă și durabilă. Cuvintele trebuie s ă corespund ă
țe valorile și credințele genera țiilor viitoare, aceasta constituind, de fapt,
“magicul” conducerii. F ără acestea nici un co mportament, nici o casetă video, nici
un slogan, ni ci o declara ție strat egică nu vor pătrunde în valorile și credințele d eja
existente, în cultura com ună.
Managerii au de al
organizaționale sau ei pot decide să influențeze acea cultură. Recent, s-a constatat
că interesul mai mare îl prezint ă a doua op țiune6.
Dezvoltarea și comunicarea unui set de b
înlocuite doar prin clarificarea strategiei ca un obiectiv al top m anagem entului. Mai
întâi, mesajul a trebuit s ă fie distins de mediu. Aceasta înseamn ă identificarea la
nivel conceptual a valorilor centrale al e firmei. Cu c ât este mai mare nu mărul de
valori centrale, cu atât problem a co municării lor devine m ai mare. Contrar,
majoritatea corpora țiilor c are au specifi cate valori manageriale (IBM, McDonalds)
dau declara ții foarte scurte și simple des pre acest e valori.
În realitate, valorile și credințele, care sunt trans
sunt de departe mai subtile. Deci, dac ă comparăm bilanțurile a ci nci întreprinderi
din cadrul a celeiași indu strii, vom descoperi c ă declarațiile l or sunt aproape
similare și aproape banale. În schim b, dacă am compara culturile organiza ționale
ale acelor întreprinderi vo m descoperi diferențe radicale între ac estea.
Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrier ea unui set
garanteaz ă faptul că acele valori vor fi asi milate.
A interveni î n culturi este o chestiune r iscant
energiile ceru te pentru a modifica o cult ură, nu există nici o garan ție a succ esului.
O altă chesti une practic ă care se pune în discu ție este dac ă man agerii a
trebui să aibă în vedere influen ța uneia sau mai multor culturi. Aceast a apar e din
structuri divizate și unități dispersate geografic. Dac ă managerii d ecid să integreze
părți ale orga nizației prin i dentificarea unui set de valori centrale și im plementarea
lor într-o cultura co mună, pot să constate c ă subculturile resping acele val ori.
Cultura exist ă în toate org anizațiile, inclusiv în subunit ăți. Dacă managerii doresc
să crea scă coordonarea între p ărțile co mponente, trebuie s ă se înt rebe cu m să facă
aceasta.
Managerii nu
pot “dori” sa aib ă o anu mită cultură, dar uneori g reșesc în eforturile lor de a o
realiza. Aceasta s e datore ază credinței m anagerilor că ei ar putea a chiziționa,
introduce rap id, mandata sau schim ba ușor cultura or ganizației. Dar dup ă cum am
văzut culturile sunt prea complexe și prea sensibile pentru ca managerii să ia
asemenea de cizii.
Maniera în
va avea r epercusiuni asu pra acțiunilor viitoare. Totul, chiar și alegere a unor
cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca un sem nal de către angaja ți.
Reacțiile em oționale ale cadrelor pot face ca transmit erea opiniilor s ă fie profun dă

6 Ibidem , op. cit., p. 130

Cultura organizației și managementul

acțiunilor și invers.
Managerul c onștient de dimensiunea cultural ă este un exem plu, arată
care sunt normele ce tr ebuie însu șite și care trebuie respinse. “Responsabilit ățile
cultural
știenți că în realitate nu au decât o singur ă
•
-și trateze colaboratorii cu mult mai multă considera ție decâ t
•
sta. Marii pionieri se disting prin crearea un ei anu mite idei. E i
•
mesajul său făcând astfel s ă crească disponibili tatea
•
ventează un li mbaj co mun: el are capacitat ea de e nu pot fi delegate. Șeful între prinderii, m anagerul este întotdeauna l uat
drept m odel, con știent sau incon știent; ei sunt cei care declan șează o pr opagare a
ceea ce este motivat și a ceea c e nu este ”.
Tr ăsăturile caracteristice ale unui m anager conștient de dim ensiunea
culturală ar trebui s ă fie:
• Să fie el însu și capabil s ă evolueze : după Drucker, numai un mic număr
de conduc ători sunt con
persoană pe care trebuie s ă o cunoasc ă și să o conduc ă: pe ei înșiși. A fi
sigur de sine presupune s ă se cunoască bine, să se acc epte și să știe să se
critice uneori. Cunoa șterea propriilor for țe și slăbiciuni constituie baza.
Adevărata punere în apl icare a culturii întrepri nderii începe prin
definirea pozi ției sale ca nou conduc ător. Cine suntem noi? Ce conteaz ă
pentru noi? Ce vrem noi s ă obținem? Când conduc ătorul se înt reabă
asupra propriilor criterii de valori și se i mplică el însuși în procesul d e
schim bare putem spune că este creat un nou edifici u cultural și drept
urmare managementul p oate exercita o influen ță conving ătoare și
motivată.
El stimeaz ă, respectă și își ascultă cola boratorii. Astăzi top managerii
reușesc să
în trecut. Ei îi încurajeaz ă, îi impulsioneaz ă, provoacă și recompensează
rezultatele bune. Căldura um ană, cordialitatea, deschiderea
caracterizează relațiile dintre conduc ători și angajați. Șeful ca re se
mulțumește să rămână în spatele biroului s ău și să aștepte să sosească
cifrele de la calculator va re acționa î ntotdeauna prea t ârziu. Numai
contactul direct cu angaja ții și clienții per mite sesizarea a c eea ce este
esențial.
El are puterea de a trans mite o idee și să-și entuziasmez e colaboratori i
prin acea
au avut for ța să impună acea stă idee, chiar dac ă uneori au existat
rezistențe. Este vorba de spre faptul că managerii ar trebui s ă fie
adevărați lead eri.
El va confrunta aceast ă idee cu anga jații săi. Să aibă forța să repete și
să-i facă să repete
colaboratorilor s ăi. Cu ajutorul im aginilor, al anecdotelor și istorioarelo r
el poate fa ce cunoscută propunerea și ideea s a. Treb uie să dea co ntinuu
noi im pulsuri proceselor de evolu ție programate pen tru a nu eșua și să
facă în așa fel încât schim bările să progreseze în ciuda eventualelo r
rezistențe și dificultăți.
Să nu se opreasc ă din a face cunoscută cultura. Managerul con știent d e
dimensiunea cultural ă in
a comunica eficient, într-u n mod verbal sau non verbal. El trebuie să fie

Manageme ntul și cultura organizațiilor la nivel micro și macr oeconomic

în orice moment vizibil la ușa angajaților săi. El vorbe ște într-un lim baj
foarte precis, adesea evalua tor, și purtător de valori. Managerul înt ărește
sau slăbește. El oferă exemple, aplică sancțiuni și transm ite feli citări,
împarte succesul. Detaliil e sunt adesea foarte im portante. Sentimentele
negative sunt adesea leg ate de insecuritate, fric ă și panică. Inve rs,
senti mentele pozitive pot suscita for țe pozitive.
El dă un sens. “Cultura d ă un sens și fără sens oamenii nu sunt
oameni”(Deal)•
a sensului (a sensului
Un
întreprinde rioritatea și putere a unei societ ăți.
Acea sta
entului personal;
ă;
tru colaboratori;
nștient de dimensiunea cultural ă nu poate fi
însușită decât dacă personalitatea r ămâne
maleabi
fi identificate trei roluri ale managerilor : al purtătorului de cuvânt
ultural, al evaluatorului cultural și al cel ui care facilit ează modifica rea culturii. 7. Într-o epoc ă marcată de lips
vieții, a sensului m uncii), una din principal ele misiuni ale
managementului const ă în a face să se înțeleagă care est e sensul
prestației u mane. Un individ care recu noaște sensul muncii sale este
gata să inves tească în ac easta. Trebuie definit ce trebuie percep ut ca
realitate, deci ziile să se justifice, s ă fie arătată legătura de cauzalitate î n
același timp cu evaluarea propriilor ac țiuni și reflectarea la ace stea. A fi
“responsabil” însea mnă să dai răspunsuri, s ă poți oferi motive plauzibile
pentru justific area propriilor inten ții.
manager învin gător va utiliza instru mentele de bază ale econom iei
rii și va cunoa ște forțele care dau supe
îl va ajuta să se identifice, s ă dezvolte un entuzias m, să comunice o
senzație de securitate și de protec ție, să cultive și întrețină o “cultur ă de
întreprindere”.
Un management con știent de dim ensiun ea cultural ă implică:
• comunicarea angajam
• confruntarea colaboratorilor cu aspira țiile sale;
• transm iterea unei idei;
• repetarea constant ă a ceea ce est e important;
• a avea o gândire pozitiv
• explicarea sit uațiilor, arătarea corela țiilor;
• oferirea de ex emple;
• încurajarea c omunicării;
• acordarea de timp pen
• a face acte si mbolic e;
• a ține cont de cele mai mici detalii.
Calitatea de m anager co
în cadrul procesului de formare,
lă.

Pot
c
Rolul managerilor ca purtători de cuvânt culturali este în prim ul rând
unul de recomandare, sprijinire și educ are. Purtătorii de cuvânt ajut ă alți membrii
să ideni
tifce și să apre cieze “importul” si mbolic și impactul eveni mentel or,

7 Deal, T. E., Kennedy, A. A., op. cit., 1982, p. 312- 334.

Cultura organizației și managementul

lucrurilor și acțiunilor asupra culturii.
Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei
în cunoașterea propriei sale culturi. Aceasta poate avea mai multe for me. De
exem plm
e este să “răspândeasc ă cultura” atât în cadrul firmei, cât și în afara
. Aceau, anagerii din anum ite organ izații ar putea s ă-și asiste colegii lor în a
determ ina ce se potrive ște culturii și ce nu trebuie s ă încuraj eze mecanis mele
interne de fe edback, cee a ce ajută la confirmarea nefunc ționalităților din cadrul
organizației.
Evaluatorul c ultural este o persoan ă angajată de com panie a cărei unică
responsabilitat
ei stă persoană, cunoscut ă în cadrul organiza ției drept “Ofițer de Cultur ă”,
evaluează cât de bine tr ăiesc managerii și angajații co mpaniei în afara culturii și
planifică “eve nimentele cul turale”.
Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural . Culturi le se
schimbă și se adapteaz ă obiectivelor și împrejurărilor organiza ției și, ca urmare, nu
sunt nicio d
are. Cultura produce unitate în m uncă, în echip ă și ată cu adev ărat statice. Rolul m anageru lui în calitate de facilitator
cultural im plică și starea activă a schim bării culturii și adaptarea membrilor la
acest e schimbări. Rolul lor cel mai critic est e al gân dirii despre “ ce ef ect ar putea
avea m odificările propuse” asupra “ce ntrului cultu ral” sau a se tului de valori,
credințe și norme de com portament care exist ă la nivelul conceptual al culturii
organizației. Încercar ea de schi mbare a lor im plică planificarea atentă și luarea în
considerare a impactului lor.
Managerii trebuie s ă rețină rolul vital al culturii în afectarea
comportam entului de co oper
loialitate, dându-le oamenilor un sens de spre cine și ceea c e sunt ei.