Managementul Crizelor P Mandu [621478]
Universitatea Transilvania din Brașov
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor
Management – ID
Petrișor MANDU
MANAGEMENTUL CRIZELOR
Anul III , sem.2
2011
1 INTRODUCERE
Cursul „ Managementul Crizelor ” se adresează tuturor studenților din domeniul
științelor economice, preocupați de evenimentele ce pot afecta veniturile si performan țele
ulterioare ale organizației și doresc o pregătire de specialitate riguro asă și corectă, în scopul
identificării mult mai rapide a evenimentelor la care sunt expuse atât afacerile cât și
organizațiile . Managementul crizelor reprezintă un test de maturitate a managerilor și echipelor
manageriale față de presiunile în creștere ex ercitate de mediul de operare tot mai complex și
problematic, dar și o reacție preventivă în fața vulnerabilităților proprii localizate la nivel
organizatoric și funcțional. Majoritatea managerilor și echipelor manageriale conștientizează
importanța gestio nării crizelor și riscurilor pentru protejarea valorii organizației și maximizarea
oportunităților sale de creștere. Cursul își propune s ă prezinte un model de instruire modulară
pe un domeniu complex al crizelor și riscurilor la sfârșitul căruia studenții să dobândească
capacitatea de a elabora și exersa metode și tehnici manageriale necesare adaptării organizației
la transformările sociale și noile realități economice.
Obiectivele cursului
Acest curs proiectat în tehnologie ID se adresează tuturor studenților
care, prin studiu individual, doresc să -și formeze o temeincă pregătire
teoretică și practică în domeniul „Managementul ui crizelor” printr -un
proces de învățământ specific ID. Cursul intitulat „Managementul
crizelor” are ca obiectiv principal, operaționalizarea unui sistem de
cunoștințe, reguli, metode, tehnici și proceduri, prin care managerul și
echipa managerială gesti onează situațiile de criză și risc în scopul
menținerii stării de normalitate în structurile pe care le conduc. În acest
scop cursul ”Managementul crizelor” își definește următoarele obiective:
pe baza celor mai recente și performante lucrări apărute în d omeniu
studenții își vor completa sistemul de cunoștințe cu cele specifice
nucleului științific al disciplinei “Managementul crizelor” în care
sunt incluse atât conceptele și noțiunile domeniului cât și sistemul de
operare al acestei științe (instrumentele , metodele, tehnicile);
în cadrul unui proces didactic riguros și științific studenții își vor
forma un set de deprinderi și abilități de explicare, interpretare, și
instrumental – aplicative care să le permită implicarea eficientă în
procesul managerial a l organizației, în scopul prevenirii și gestionării
situațiilor de criză și risc, prin luarea unor decizii fundamentate
științific;
pe tot parcursul pregătirii se urmărește dezvoltarea unei atitudini
pozitive și responsabile față de domeniul crizelor , pro movarea
inovațiilor științifice , lucrului în echipă prin armonizarea scopurilor,
susținerea și valorificarea inițiativelor creative direcționate spre
menținerea echilibrului organizațional, climatului favorabil,
contracararea amenințărilor, asumarea și con trolul crizelor și
riscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru gestionarea
acestora;
promovarea responsabilității decizionale privind gestionarea crizelor
de la nivel organizațional la nivel internațional având ca suport
continua perfecționare prof esională interdisciplinară.
2
Competențe conferite
La sfârșitul acestui curs, veți fi capabili să :
operați cu noțiuni precum criza organizațională, criza de imagine,
criza de comunicare, criza economică, criza geopolitică, managementul
crizelor, diagnoza pr egătirii pentru criză, etapele crizelor, tehnicile și
procedurile de gestionare a crizei geopolitice, risc, incertitudine, șansă,
câștig, pierdere, cifră de afaceri maximă, cifră de afaceri minimă, prag de
rentabilitate, producție fizică, risc de exploatar e, interval de siguranță,
probabilitate, situație de risc, situație de certitudine, situație de
incertitudine, managementul riscului, optimizarea deciziilor manageriale
etc;
să abordați temeinic și cu consecvență fenomenele criză economică
și geopolitică în contextul integrării și globalizării folosind noutățile
științifice și metodologice în domeniu;
să efectuați și să testați cu ușurință modele, scheme, algoritmi,
programe, cu ajutorul CE, în scopul identificării și măsurării impactului pe
care-l provoa că organizației factorii generatori de criză și risc și să evaluați
valoarea acestor pierderi;
să elaborați cele mai adecvate strategii de răspuns la acțiunea
factorilor de criză și risc utilizând metodele proactive, reactive și
interactive pentru fundam entarea deciziilor manageriale în asemenea
situații;
să dezvoltați scenarii ( studii de caz) proprii de firmă în care să
identificați și să evaluați valoarea riscului, să înțelegeți, să explicați și să
aplicați corect relațiile matematice de calcul în fun damentarea deciziilor
manageriale;
să utilizați eficient tehnicile cercetării operaționale pentru
monitorizarea permanentă a situației, identificarea și evaluarea factorilor de
criză, elaborarea variantelor de răspuns, dezangajarea resurselor din starea
de criză și crearea condițiilor de normalitate post – criză.
Resurse și mijloace de lucru
Parcurgerea unităților de învățare ale celor două module necesită existența și
utilizarea calculatorului electronic, mai ales, pentru rezolvarea unor aplicații
practic e și realizarea graficelor respective.
Pentru înțelegerea corectă a situațiilor de criză se vor face analize pe studii
de caz. Vor fi utilizate metode pedagogice active în special problematizarea.
Structura cursului
Cursul „Managementul crizelor” este st ructurat în două module, astfel:
primul modul cuprinde patru unități de învățare, iar al doilea modul cuprinde
trei unități de învățare. La rândul său, fiecare unitate de învățare cuprinde:
tematica de învățare conform competențelor unității de învățare, e xemple,
teste de evaluare/autoevaluare precum și probleme propuse spre discuție și
rezolvare.
La sfârșitul fiecărui modul este prevăzută câte o temă de control .
Rezolvarea acestor două teme de control este obligatorie. Acestea vor fi
încărcate de către st udenți pe platforma e -learning până la o dată prestabilită.
Cerințe preliminare
pentru înțelegerea corectă a noțiunilor și conceptelor utilizate este
3
necesară studierea materialului bibliografic indicat;
revederea unor elemente simple ale teoriei probabi lităților;
parcurgerea succesivă a sarcinilor de învățare și explicarea unor
concepte , cu ajutorul dicționarelor;
înțelegerea logică a metodelor de calcul matematic și verificarea, în
mod repetat , a rezultatelor;
extinderea logicii de rezolvare a cazuril or prezentate în text și asupra
altor situații frecvente din activitatea organizației;
utilizarea eficientă a resursei de timp și optimizarea efortului pe baza
unei motivații interioare.
Pentru îndeplinirea obiectivelor disciplinei “Managementul crizelor” este
necesară parcurgerea apriori a următoarelor discipline:Economia
întreprinderii, Management, Informatică , Marketing, Managementul
producției.
Discipline deservite: Managementul resurselor umane, Management
strategic, Strategii de Afaceri.
Durata med ie de studiu individual
Parcurgerea de către studenți a unităților de învățare ale cursului
„Managementul crizelor”(atât aspectele teoretice cât și rezolvarea testelor de
evaluare se poate face în maxim 2 ore pentru fiecare unitate de învățare.
Evaluarea
La sfârșitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un
test grilă – examen, ce va conține probleme de rezovat de ordin teoretic și
aplicativ din materia prezentată în cadrul acestui material, test ce va deține
o pondere de 60% în nota finală și notele aferente celor două teme de
control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deține o pondere de 20%
fiecare (total teme control 40%).
Spor la treaba !
4 Chestionar evaluare prerechizite
1. Definiți probabilitat ea și scrieți relația de calcul.
2. Definiți organizația și explicați care sunt tipurile de relații din interiorul acesteia.
3. În ce constă managementul proactiv, reactiv și interactiv?
4. Care este relația dintre nivelul ierarhic și sfera deciziei?
5. Realizați, în scris, shema funcțională a unei firme.
6. Realizați un tip de organigramă ierarhico – funcțională.
7. Ce înțelegeți prin mediul extern al unei firme?
8. Definiți pragul de rentabilitate a unei afaceri.
9. Scrieți relația matematică prin care se exprimă o afacere.
10. Care sunt factorii care influențează adoptarea unei strategii de firmă?
11. Ce înțelegeți prin „strategie”?
12. Ce înțelegeți prin „soluție optimă”?
13. Definiți criza.
14. Definiți riscul.
15. Definiți incertitudinea.
16. Ce înțelegeți prin „Mediul internațional al afacerilor”?
17. Enumerați etapele luării unei decizii.
18. Enumerați în ordinea valorii ponderii, competențele unui manager.
5
I.1.1.
I.1.2.
I.1.3.
I.1.4.
I.1.5.
I.1.6.
I.1.7.
I.1.8.
I.1.9.
I.1.10
I.1.11.
I.2.1.
I.2.2.
I.2.3.
I.2.4.
I.2.5.
I.2.6.
I.2.7.
I.2.8.
I.2.9.
I.2.10.
I.2.11
I.3.1.
I.3.2.
I.3.3.
I.3.4.
I.3.5.
I.3.6.
I.3.7.
I.3.8.
I.3.9.
I.3.10
I.4.1.
I.4.2.
I.4.3.
I.4.4.
I.4.5.
CUPRINS
Introducere………………………….. …………………………………….. 1
Chestionar evaluare prerechizite……………………………………. 4
Modulul I. Crizele organizaționale și macroeconomice…. 7
Introducere…………………………………………………… ……………. 7
Obiectivele modulului………………………………………………….. 7
Unitatea de învățare I.1. Criza organizațională………………. 9
Introducere……………………………………………………………….. … 9
Competențe…………………………………………………………………. 9
Criza: delimitări și abordări conceptuale…………………………. 10
Cauzele și efectele crizei organizaționale………………….. 12
Tipologia crizelor……………………………… …………… 15
Etapele crizelor…………………………………………………………….. 15
Managementul crizei organizaționale………………………. 17
Viitorul crizelor……………………………………………… 21
Rezumat……………………………………………………. …………………. 23
Test de evaluare……………………………………………………………. 24
Test de autoevaluare………………………………………………………. 24
Unitatea de învățare I. 2. Aspecte particulare ale crizei
organizaționale. Criza de imagine ………………………………….. 25
Introducere………………………………………………………………….. 25
Competențele unității de învățare…………………….. ……………. 25
Imaginea organizației versus identitate organizațională…….. 26
Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de
producere…………………………………………………………………….. 27
Strate gia de comunicare a unei organizații……………………….. 30
Managementul crizei de imagine……………………………………. 31
Planul de comunicare al organizației în situație de criză……. 34
Studiu de caz: Consum de droguri în fața Ș colii nr.5………… 35
Rezumat……………………………………………………………………… 35
Test de evaluare a cunoștințelor……………………………………… 36
Test de autoevaluare a cunoștințelor………………… …………….. 36
Unitatea de învățare I.3. Criza economică……………………….. 37
Introducere…………………………………………………………………… 37
Competențele unității de învățare…………………………….. …….. 37
Criza economică, situație de risc economic major……………… 38
Criza economică: definire,origini, conținut………………………. 39
Cauzele crizei economice……………………………………………….. 41
Efectele crizei economice……………………………………………….. 45
Politici și strategii de gestionare a crizei economice………….. 48
Rezumat…………………………………………………………………….. 50
Test de evaluare a cuno ștințelor……………………………………. 52
Test de autoevaluare a cunoștințelor……………………………… 52
Unitatea de învățare I.4 . Criza geopolitică……………………. 53
Introducere………………………………… …………………….. 53
Competențele unității de învățare………………………………… 53
Sistemul internațional de securitate a afacerilor…………….. 54
Modele de securitate a afacerilor…………………………………. 55
Criza geopolitică: definire, cauze, efecte,
etape,caracteristici……………………………………………………… 58
6 I.4.6.
I.4.7.
I.4.8.
I.4.9.
I.4.10
I.4.11.
I.4.12
II.1.1.
II.1.2.
II.1.3.
II.1.4.
II.1.5.
II.1.6.
II.1.7.
II.1.8.
II.1.9.
II.1.10.
II.1.11.
II.2.1.
II.2.2.
II.2.3.
II.2.4.
II.2.5.
II.2.6.
II.2.7.
II.2.8..
II.3.1.
II.3.2.
II.3.3.
II.3.4.
II.3.5.
II.3.6.
II.3.7.
II.3.8.
II.3.9.
Managementul crizei geopolitice…………………………………. 64
Proceduri internaționale pentru ges tionarea crizei
geopolitice…………………………………………………………………. 66
Implicarea ONU în soluționarea crizelor geopolitice………. 68
Rezumat……………………………………………………. ……………… 71
Test de evaluare a cunoștințelor……………………………………. 72
Test de autoevaluare a cunoștințelor……………………………… 73
Temă de control………………………………………………………. …. 73
Modulul II. Managementul riscului organizațional în situații de
criză……………………………………………………………….. ………………… 74
Introducere……………………………………………. …………………. 74
Obiectivele modulului………………………………………………… 74
Unitatea de învățare II.1. Riscul organizațional. Modelarea
matematică a incertitudinii și riscului în afaceri……………… 76
Introducere………………………………………………………………. 76
Competențele unității de învățare………………………………… 76
Argument pentru studiul riscului organizațional……………. 77
Conceptele de risc ș i incertitudine……………………………….. 78
Tipologia riscului………………………………………………………. 82
Managementul riscului organizațional…………………… 85
Modelarea matematică a incertitudinii în afaceri………… 88
Modelarea matematică a riscului în afaceri……………………. 94
Rezumat………………………………………………….. 96
Test de evaluare…………………………………………… 97
Test de autoevaluare a cunoștințelor…………………………….. 99
Unitatea de învățare II.2. Rentabilitate, risc de exploatare, risc de
profit …………………………………………………………………. ….. 101
Introducere………………………………………………………………. 101
Competențele unității de învățare …………………………………. 102
Rentabilitatea afacerii…………………………………………………. 102
Riscul de exploatare al afacerii……………………………………. 107
Riscul de profit al afacerii…………….. …………………………… 109
Rezumat………………………………………………………………….. 112
Test de evaluare……………………………………………………….. 113
Test de autoevaluare………………….. ……………………………… 113
Unitatea de învățare II.3. Optimizarea deciziilor privind afacerile în
condiții de criză și risc…………………………………… ……………….. 115
Introducere……………………….. ……………………………………… 115
Competențele unității de învățare………………………………… 115
Elementele procesului decizional………………………………… 116
Adoptarea deciziilor privind afacerile în condiții de certitudine.
Modelarea matematică……………………………… ………………….. 118
Adoptarea deciziilor privind afacerile în condiții de risc și
incertitudine…………………………………………………………….. … 123
Rezumat…………………………………………………………………… 128
Test de evaluare………………………………………………………… 128
Test de autoevaluare a cunoștințelor…………………. ………… 129
Temă de control……………………………………………………….. 131
Bibliografie……………………………………………………………. 133
7 Modulul I . Criza organizațională
Cuprins
Introducere
Obiectivele modulului
UI I.1. Criza organizațională
UI I.2. Aspecte particulare ale crizei organizaționale.Criza de imagine
UI.I.3. Criza economică
UI.I.4. Criza geopolitică
Introducere
Studiul crizelor se constituie într -un fenomen recent și, de aceea, a cest curs este rezultatul
unei investigații extrem de laborioase pe un teren bibliografic sărac, mai ales în spațiul
autohton. Atât conținutul cursului cât și instrumentele de cercetare științifică, necesare unei
abordări interdisciplinare, sunt puse la di spoziția cursanților pentru a -i înarma cu un volum
bogat de cunoștințe referitoare la definirea, tipologia, etapele și conținutul crizelor cât și cu
metodele de lucru specifice gestionării acestora.
Spațiul românesc, la începutul acestui secol și mileniu, va suporta, cu siguranță, o serie
de metamorfoze care vor proiecta un mediu social în care oportunitățile sau eșecurile vor fi
prezente în anumite proporții, în funcție de cantitatea și calitatea formării profesionale a
resursei umane. Este indiscutabil că avem nevoie de specialiști în domeniile de bază ale vieții
sociale. Însă un plus de cunoștințe și deprinderi în domeniul managementului crizelor,
componentă de bază a gândirii și acțiunii economice, suprapus peste o formare inițială
profesională, va contr ibui la preluarea mai rapidă a controlului asupra a ceea ce înainte părea
să facă parte dintr -o ordine a lucrurilor și atunci conducătorii, managerii sau experții care
vorbesc despre „rezolvarea crizei” nu vor mai enunța propoziții și dispoziții fără efica citate
reală ci se vor implica cu mai multă profunzime și cu randament maxim în rezolvarea
situațiilor de criză. În cadrul acestui modul abordăm, într-o primă etapă , criza organizațional ă
pentru simplul motiv că organizația reprezintă cadrul de bază în car e criza se manifestă,
poate fi studiată și gestionată. În etapele următoare supun atenției cursanților aspectele
complementare ale crizei organizaționale și anume, criza de imagine și criza de comunicare.
Încheiem studiul acestui modul cu elementele defini torii ale comportamentului managerului
în situații de criză. De cele mai multe ori , în loc să acționeze asupra cauzelor care generează
crizele organizaționale , din lipsa unei instruiri adecvate, managerii recurg la forme
ineficiente de management. Tot mai mulți dintre aceștia, rămân dezarmați în fața multitudinii
de probleme cu care se confruntă organizația în spațiul economic concurențial și apreciază că
progresul, atunci când este dirijat numai de interesul banului, constituie mama tuturor
crizelor. Un ar gument în plus pentru însușirea acestui curs.
Obiectivele modulului
– explicarea corectă a rolului și semnificației crizei organizaționale în procesul managerial
modern precum și a consecințelor acesteia asupra rezultatelor organizației;
– identificarea și definirea principalelor concepte și noțiuni referitoare la criza
organizațională , dezvoltarea unor competențe necesare adaptări i rapide la cerințele spațiului
economic concurențial și integrat în care, sursele de criză și conflict se manifestă permanen t
și în care problemele de rentabilitate și risc devin prioritare;
8 – efectuarea cu ușurință a unor modele, scheme, algoritmi, programe ,cu ajutorul CE, în
scopul identificării surselor de criză, a conținutului și efectelor acesteia asupra organizației ,
formulării și implementării strategiilor de răspuns ;
– previzionarea științifică a evoluțiilor organizaționale și aplicarea măsurilor adecvate
managementului proactiv, reactiv și interactiv;
– utilizarea eficientă a tehnicilor cercetării operaționale pentru monitorizarea permanentă a
situației, identificarea și evaluarea factorilor de criză, elaborarea variantelor de răspuns,
dezangajarea resurselor din starea de criză și crearea condițiilor de normalitate post – criză;
– punerea în practică a strategiilor p rivind diagnoza stării organizaționale, planificarea
acțiunilor manageriale, evaluarea răspunsului la criză și ajustarea corespunzătoare a
planurilor;
– operaționalizarea unui sistem de reguli și proceduri pe diverse studii de caz ce urmăresc
tipologia cri zelor, prin care managerul și echipa managerială mențin starea de normalitate în
structurile pe care le conduc ;
– abordarea temeinică și cu consecvență a fenomenului „criză” în contextul integrării și
globalizării folosind noutățile științifice și metodol ogice în domeniu;
– promovarea responsabilității decizionale privind gestionarea crizelor de la nivel
organizațional la nivel internațional având ca suport continua perfecționare profesională
interdisciplinară;
– dezvoltarea lucrului în echipă prin armoni zarea scopurilor, susținerea și valorificarea
inițiativelor creative direcționate spre menținerea echilibrului organizațional, climatului
favorabil, contracararea amenințărilor, asumarea și controlul riscurilor, aplicarea
managementului adecvat pentru gest ionarea crizelor.
9 Unitatea de învățare I.1. Managementul crizei organizaționale
Cuprins
I.1.1. Introducere
I.1.2. Competențele unității de învățare
I.1.3. Criza: delimitări și abordări conceptuale
I.1.4. Cauzele și efect ele crizei organizaționale
I.1.5. Tipologia crizelor
I.1.6. Etapele crizelor
I.1.7. Managementul crizei organizaționale
I.1.8. Viitorul crizelor
I.1.9. Rezumat
I.1.10. Test de evaluare
I.1.11. Test de autoevaluare a cunoștințelor
I.1.1. Introducere
Cu siguranță, actuala criză economică a produs un impact major asupra
vieții și activității oamenilor prin consecințele nedorite, asociate pierderilor.
Din aceste considerente, o serie de economiști acompaniați de politicieni, au
analizat fenomenul criză pe baza unor criterii și parametrii specifici,
încercând să -i identifice cauzele și să -i prefigureze efectele în timp și pe
etape.Experții în domeniu sunt de părere că aceste fen omene
nedorite(crizele organizaționale) produc urmări nefaste pentru organizațiile
de toate tipurile, cele mai frecvente fiind:inflația, șomajul, recesiunea
,revolta socială etc. În ce privește cauzele crizei organizaționale , acestea
sunt identificate în : inechitățile sociale, eșecul conducerii politice,
ineficacitatea guvernării, corupție, slaba capacitate de decizie, management
defectuos etc. De cele mai multe, ori crizele organizaționale apar ca efecte
ale unor conflicte între grupuri sau departamente aflate pe același nivel
ierarhic sau niveluri ierarhice diferite, generate de unele poziții
contradictorii față de control, putere,scopuri, salarii și beneficii. Din aceste
considerente studiul crizelor rămâne un obiectiv major al sistemelor de
instruire e conomică, politică și socială.
I.1.2. Competențele unității de învățare
Studiul acestei unități de învățare vă ajută să abordați, cu mai multă
ușurință, problematica crizei organizaționale. Totodată, este punctul de
plecare într -o expediție științifică de instruire în domeniul managementului
crizelor, la sfârșitul căreia, zestrea voastră profesională se va îmbogăți cu o
nouă componentă extrem de necesară în luarea unor decizii cu impact
asupra lumii de mâine.
După ce parcurgeți această unitate de învățare veți fi capabili să:
explicați corect rolul și semnificația crizei organizaționale în
procesul managerial modern precum și consecințele acesteia asupra
rezultatelor organizației;
abordați temeinic și cu consecvență fenomenul „criză” în contextul
integrăr ii și globalizării folosind noutățile științifice și metodologice în
domeniu;
10
definiți corect noțiunile și conceptele de bază utilizate în
managementul crizelor: criza, criza organizațională, factorii care însoțesc
crizele, sursele generatoare de crize, ti pologia crizelor, conținutul și etapele
crizelor, managementul crizelor;
explicați, categorisiți și să descrieți principalele tipuri de crize
organizaționale;
identificați și să departajați crizele în funcție de gravitatea;
descrieți situații de criză asem ănătoare celor prezentate în curs;
definiți managementul crizelor și să explicați conținutul acestuia ;
să testați performanțele personale cognitive și aplicative și să vă
optimizați efortul de autoinstruire pentru ceea ce urmează.
Durata medie de studiu individual este de 2 ore.
I.1.3. Criza: delimitări și abordări conceptuale
Originea cuvântului “criză” se regăsește în expresia „ krisis ” care în limba greacă
semnifică „decizie”. Pentru discipolii lui Platon verbul „ kreinen ” are înțelesul de „a judeca ”,
„a separa”, „a discrimina”, „a decide”. Termenul grec “crisis” se transformă cu timpul și
devine “crisin” și “crisis” în latina medievală și apoi “criză”. Managementul modern,
argumentând modul de rezolvare a unei probleme litigioase, apelează la verbul “ a decide”
care semnifică adoptarea unei concluzii definitive asupra unei probleme litigioase. Decizia ,
în acest caz, intervine în procesul de mediere , de arbitraj între două, sau mai multe părți
aflate în conflict și se finalizează cu un process de d eliberare asupra litigiului respectiv.
Criza , ca fenomen nedorit de tip organizațional, este determinată de durata
incapacității de decizie, timp în care structura organizațională (locală, regională,
națională, internațională) este compromisă.
Decizia , fiind procesul de influențare a unei organizații prin comunicare ,stabilește
modul de rezolvare a problemei litigioase, care poate amenința existența organizațională
inclusiv, dezintegrarea sistemului respectiv. Aceste consecințe imprevizibile generate de
criză precum și gestionarea acestora justifică , în mare măsură , de ce etimologia cuvântului
criză rezidă din noțiunea de decizie.
În lucrările de specialitate, vom întâlni diferite definiții date crizei din care le selectăm
pe cele mai semnificative. D in perspectivă sociologică criza definește „ o perioadă în
dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea
conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcționarea normală, declanșându -se
puternice presiuni spre schimbare”.1
Fiecare logică disciplinară caută să surprindă esența crizei organizaționale cu ajutorul
argumentelor operaționale specifice disciplinei respective. Ca fenomene sociale complexe
crizele sunt abordate diferit de aceste logici disciplinar e de către: economiști, politologi,
istorici și psihologi.
Exemple:
– economiștii identifică în crize fenomene de tipul: inflație, șomaj, stagnare
economică, recesiune economică, lipsa de materii prime etc.;
1 Dicționar de sociologie , Ed. Babel, București, 1993, p. 145;
11
– politologii susțin că acest fenom en este generat de impactul asupra
economicului exercitat de politic și , mai ale s, de incapacitatea factorilor
politici de a soluționa contradicțiile majore din societate;
– istoricii văd crizele prin prisma tendințelor egoiste de expansiune și
hegemoni e care modifică substanțial jocul politic regional și global;
– psihologii apreciază crizele pri n stările proceselor psihice determinate de
evoluția ființei umane în dinamica și contextul socio – economic și politic.
Charles Hermann2 definește criza o sit uație în care:
amenință obiective net prioritare ale unității de decizie;
reduce timpul de răspuns în timp util înainte ca decizia să poată fi
transformată în acțiune;
surprinde pe membrii unității de decizie prin apariția sa.
Barry Mc. Longlin, defineșt e criza ca fiind „ un eveniment, dezvăluire, acuzație sau set de
probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ
sau organizații”.
Generalul Beaufre definește criza astfel:„ o stare de tensiune în cursul căreia ex istă riscul
maxim al unei escaladări spre un conflict armat, în care adversarul să fie împiedicat să
dobândească un anumit avantaj politic sau militar;
Generalul Poirier: referindu -se la criză, arată că aceasta „ reprezintă o deteriorare bruscă sau
gradu ală a factorilor de echilibru ce asigură în mod obișnuit raporturile de coexistență
dintre state”.
Alastair Buchan, formulează o definiție a crizei geostrategice astfel : „perioad ă conflictuală
între două sau mai multe state care intervine atunci când una din părți o încolțește pe
cealaltă pe un punct precis sau ce poate fi definit ca și atunci când trebuie luată o hotărâre
asupra răspunsului ce trebuie dat acestei sfidări”.
După cel de -al doilea Război Mondial , tensiunile dintre cele două sisteme au insp irat o
serie de autori care s -au referit, în lucrările lor, în exclusivitate la crizele geopolitice. Astfel,
Raymond Aron atribuie crizei următoarea definiție: “Acea formă violentă reținută de
informare neconcretizată, destinată a cântări greu în balanța d ecizională a celuilalt, pentru
a-l constrânge să renunțe la interesele sale legitime și a obține de la el concesii care nu
corespund mizei, pentru a evita riscul războiului total ”.
Din conținutul acestor definiții se desprind notele fundamentale comune ca re exprimă
cel mai elocvent conținutul crizei și anume:
destructurarea echilibrului interior specific mediului organizațional;
receptarea fenomenului, de către părțile implicate , ca un ansamblu de
amenințări, pericole, riscuri;
existența unor interese dive rgente de amploare care pot genera stări de
confruntare;
necesitatea luării unor decizii importante pentru medierea litigiului și atenuarea
sau stingerea stării de confruntare.
Analiza și interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii c rizelor
orientează eforturile de cercetare spre o definire sintetică a crizei astfel : criza reprezintă un
fenomen organizațional nedorit dar posibil, care constă în destructurarea legăturilor
decizionale, structurale și funcționale în înteriorul unei organ izații, ca urmare a
2 Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy , Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;
12 acumulărilor de tensiuni și contradicții, amenință structurile fizice și simbolice ale acesteia
producând consecințe imprevizibile și puternice presiuni spre schimbare.
Prin , manifestarea unor dificultăți temporare sau cronice în echi librul său entropic
criza exprimă incapacitatea unei organizații de a funcționa în modalitatea și sistemul
existente , la un moment dat. Ieșirea din criză se poate face prin intermediul unei decizii
manageriale care vizează adaptarea structurii fizice ș i simbolice la contextual global.
Situațiile de criză cu care se confruntă lumea contemporană astăzi confirmă analizele recente
care prefigurează perspectivele omenirii pe termen scurt, mediu și lung deloc îmbucurătoare.
Cu siguranță lumea viitorului va s uporta intrări și ieșiri în și din recesiune , mai rapide sau
mai lente care vor constru i momente și situații de criză. Acestea au fost și sunt o constantă a
evoluției societății în drumul spre prosperitate, armonie și pace.
Să ne reaminti m:
Din conținutul acestor definiții se desprind notele fundamentale
comune care exprimă cel mai elocvent conținutul crizei și anume:
destructurarea echilibrului interior specific mediului
organizațional;
receptarea fenomenului, de către părțile implicate, ca un
ansamblu de amenințări, pericole, riscuri;
existența unor interese divergente de amploare care pot genera
stări de confruntare;
necesitatea luării unor decizii importante pentru medierea
litigiului și atenuarea sau stingerea stării de confruntare.
I.1.4. Cauzele și efectele crizei organizaționale
Criza, ca fenomen social complex, este supusă legic unor determinări cauzale care -i
definesc esența, îi configurează structura și procesualitatea. Prin activitatea lor conștientă
oamenii pot descope ri diferite înlănțuiri cauzale, pot modifica sistemul de condiții sau, mai
exact, acțiunea factorilor care însoțesc crizele în derularea lor, dar nu pot suprima relațiile
cauzale sau introduce ordine cauzală în societate. Legea cauzalității3 se manifestă d iferit în
funcție de varietatea formelor de mișcare și a nivelelor de organizare a materiei. În cazul unui
raport cauzal, obiectul sau fenomenul care precede și provoacă (determină) producerea altui
obiect sau fenomen se numește cauză, iar obiectul sau fen omenul care succede și a cărui
pondere este provocată (determinată) de cauză este numit efect. Conform concepției
deterministe între cauză și efect se stabilește un raport de necesitate. Constanța acestui raport
este întotdeauna mediată de condiții, adică de factorii care însoțesc cauzele în derularea lor.
Cauzele pot provoca aceleași efecte (tipuri de crize) numai dacă acționează în aceleași
condiții. Odată apărută, criza poate avea un rol activ, prin efectele produse, asupra cauzelor
care au generat -o, in fluențându -le favorabil sau nefavorabil. Indiferent de rolul pe care îl
joacă criza în raport cu cauzele care au produs -o, acestea din urmă au rolul determinant.
Știința contemporană demonstrează faptul că între cauzele crizelor și crizele propriu -zise
există relații precise: continuitate, interdependență, corelație calitativă, autoreglare. Această
scurtă abordare filosofică a raporturilor existente între cauze și crize (efecte) permite
3 Cauzalitatea – categorie a conexiunii universale care exprimă corelația dintre cauză și efect, succesiunea
genetică a fenomenelor în funcție de ansamblul condițiilor care însoțesc dinamica lor obiectivă. (Dicționar
de filosofie, Ed. Politică, București, 1978, p. 102)
13 înțelegerea fenomenului criză la nivel individual, organizațional, nați onal, regional (zonal) și
global. Crizele pot apare ca fenomene sociale , la nivelul individului, pe plan intern (național)
și internațional. În ambele situații, este absolut necesară identificarea și definirea factorilor
care le generează și care pot fi gr upați astfel:
Cauze:
internaționalizarea mediului de
afaceri ;
intensificarea concurenței ;
lipsa autorității manageriale ;
climat de afaceri neatractiv .
Efecte:
deteriorarea relațiilor în procesul
muncii ;
incapacitatea de a continua
producția de bunuri sau servicii :
ruperea dinamicilor interne,
destructurarea sistemică ;
scăderea numărului d e locuri de
muncă .
La nivel organizațional
Fig I. 1.2. Cauzele și efectele crizei la niv el organizațional
organizațional Cauze:
Diminuarea veniturilor ;
Creșterea costului vieții ;
Pierderea locului de muncă ;
Perturbații în dinamica și
evoluția f actori lor bio-psiho –
sociali .
Efecte:
afectarea sistemului de
identitate ;
anihilarea fundamen telor
genetice și biografice ;
deteriorarea structurii interne ;
blocarea aspirațiilor. La nivelul individului
Fig I. 1.1. Cauzele și efectele crizei la nivelul individului
14
Cauze:
neadaptarea relațiilor
politice, economice, financiare
precum și a concepțiilor și
instituțiilor corespunzătoare la noile
condiții oferit e de mediul planetar ;
destabilizarea funcționării și
structurii sistemului politico –
administrativ ;
deteriorarea gravă a
relațiilor sociale.
Efecte:
deteriorarea relațiilor sociale ;
dezvoltarea solidarității sociale
împotriva administrației ;
scădere a drastică a nivelului de
trai;
sancționarea administrației prin
violență socială sau alternative
electorale .
La nivel statal
Fig I. 1.3. Cauzele și efectele crizei la nivel statal
Cauze:
filosofii diferite cu privire la
știința de a gândi spațiul planetar ;
limitarea resurse lor și accesul
discreționar la acestea precum și la
cunoaștere (tehnologie și informație) ;
diversitatea sistemelor culturale
(religioase) ;
diversitatea sistemelor politice
(regimuri, doctrine) ;
dispute teritoriale ;
exercitarea hegemonică a
autorității ;
prăpastia dintre prosperitate și
sărăcie .
Efecte:
războaie și revoluții ;
schimbar ea prin forță a
regimurilor politice ;
blocaje economice și
sancțiuni ;
mișcări demografice ;
raționalizarea
consumurilor ;
foamete și boli ;
catastrofe ecologice .
La nivel global
Fig I. 1.4 Cauzele și efectele crizei la nivel global
15
Cauzele crizelor la nivel global sunt:
filosofi i diferite cu privire la știința de a gândi spațiul planetar;
limitarea resurselor și accesul discreționar la acestea precum și la
cunoaștere (tehnologie și informație);
diversitatea sistemelor culturale (religioase);
diversitatea sistemelor politice (regi muri, doctrine);
dispute teritoriale ;
exercitarea hegemonică a autorității;
prăpastia dintre prosperitate și sărăcie.
I.1.5. Tipologia crizelor organizaționale
Crizele organizaționale se pot clasifica după următoarele criterii:
după domeniul în ca re se manifestă: politice, geopolitice, interetnice, militare,
economice, financiare, energetice, culturale, de autoritate, de competență, de
comunicare, de imagine etc;
după nivelul la care se manifestă: individuale, organizaționale, locale , naționale,
regionale, continentale, globale;
după gradul de risc și urgența rezolvării:grad de risc ridicat și rezolvare imediată,
grad de risc mediu și rezolvare urgentă, grad de risc scăzut și rezolvare susținută.
I.1.6. Etapele crizelor organizaționale
În oricar e organizație , sub așazisa ordine aparentă, se maschează o serie de factori
care însoțesc crizele în derularea lor. Din acest motiv, crizele pot surprinde managerii prin
apariția lor. Aceștia pot scurta sau prelungi timpul de intervenție și de gestionare în funcție
de gradul (diagnoza ) stadiului de pregătire a organizației pentru criză. Diferite teorii care
se referă la definire și evoluția crizelor evidențiază manifestarea crizei trei etape și
anume:antecriza, criza efectivă și postcriza.
Antecriza ( etapa preliminară) este variabilă ca durată și poate începe în momentul
când, între interacțiunile obișnuite ale elementelor unui sistem apar destructurări ce
constituie amenințări pentru obiectivele sistemului. În această etapă se instalează o
anumită sta re de vigilență managerială însoțită de o atmosferă de încărcare, tensiune și
competiții (demonstrații). Totodată, ies în evidență neînțelegerile, acuzațiile, problemele
divergente care apar între parteneri, grupuri, state, având senzația că celălalt a pus în
pericol interesele, obiectivele comune. Randamentul sistemului scade progresiv iar
supravegherea managerială de rutină nu limitează evoluția conflictuală. Etapa preliminară
se termină în momentul în care criza este recunoscută în mod deschis. În cele m ai multe
situații, această etapă nu este percepută, la modul general (de către membrii unei
organizații sau populație) datorită unor evenimente care alimentează elanul consensual și,
care se succed sub forma unor momente critice urmate de relansări mai mul t sau mai puțin
durabile. Foarte mulți indivizi resimt etapa preliminară ca o perioadă de timp cu efecte
protectoare asupra lor aflați într -un context contradictoriu, complex și exigent. Unii
speculează, în această etapă , dinamica relațiilor interne de put ere, își exprimă adeziunea
față de polul de putere dominant care -și consolidează prestigiul și își ascunde propria
16 fragilitate. De la conducerea statală și până la managementul organizațional se pot
identifica în această etapă, una din următoarele configur ații posibile: tehnocratică,
autocratică, represivă și birocratică. Deoarece în lume regăsim puternice interdependențe,
simultan cu o mare rigiditate managerială (politică, socială, economică etc.) nu se poate
construi rapid un scenariu care să accepte di ferențele vizibile între actorii sociali. Pentru că
în această lume nu este loc pentru al treilea, pentru mediere, intervine criza efectivă (etapa
critică).
Criza efectivă (etapa critică) poate fi mai scurtă sau mai îndelungată, mai violentă
sau mai calmă , așteptată sau inopinată. În cele mai multe cazuri declanșarea crizei este
anunțată de un eveniment important: atacul Kuweitului; demisia guvernului; dispariția
unui personaj important din structura sistemului; mediatizarea unui caz de corupție a
polului de putere dominant; modificarea bruscă a discursului; scăderea drastică și bruscă a
valorii monedei naționale; continuarea unei situații de risc major într -un compartiment,
domeniu, regiune etc.
Acest eveniment prezentat public, declanșează adevărata criză care deschide ochii
celor implicați și afectați și anunță că falsa unitate de sistem este prinsă într -un foc al
forțelor antagoniste. În acest joc este prinsă la întâmplare toată lumea aflată mai aproape
sau mai departe. Au loc o serie de mutații în cadru l sistemului, unele cu efecte
disfuncționale. Din perspectivă interacționistă, putem aprecia că, atât la nivel
organizațional, național, cât și la nivel internațional efectele acestei etape pot fi eficiente
sau distructive. Unele crize, în această etapă, s usțin obiectivele și îmbunătățesc
performanțele și devin crize funcționale , iar altele blochează activitățile și devin crize
distructive.
Exemple:
În etapa critică se produc următoarele evenimente:
– se declanșează conflictul de muncă în cadrul raporturi lor de muncă
dintre unitate, pe de o parte, și angajatul acesteia pe de altă parte; conflictul
vizează numai interesele cu caracter profesional, social și economic care
sunt negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluție
care să sa tisfacă interesele fiecărei părți, cel puțin parțial;
– în cazul crizelor financiare, economice, energetice sau de materii
prime, au loc transformări violente în starea de normalitate a tuturor
sistemelor care afectează viața cetățenilor sub toate aspectele ei (educație,
venituri, locuri de muncă, sănătate etc.); este nevoie de intervenția experților
în domeniu care să pună la dispoziția factorilor de decizie politică planuri
fundamentale anticriză;
– problemele care țin de valorile fundamentale, libertatea, de mocrația,
identitatea națională, integritatea teritorială, suveranitatea statală sunt
declarate probleme intangibile, care nu pot fi negociate, declanșează
conflicte armate, cu urmări devastatoare pentru aceia care sunt angajați în
conflict; de regulă, în cazul crizelor geopolitice (geostrategice), în etapa
critică, sunt puse în pericol valorile și instituțiile fundamentale ale statului
prin intervențiile armate; unele structuri specializate în realizarea siguranței
și securității naționale sunt sau pot fi depășite de soluția de criză creată;
– la nivel organizațional, dinamica relațiilor de putere modifică rolul
polilor, astfel că polul dominant din autoprotector sau binevoitor devine
ostil, arbitrar, incoerent iar polul dominat nu mai recunoaște supremația ș i
autoritatea primului; dezagregarea relațiilor de putere ale polului dominat
antrenează prăbușiri individuale, depresiuni, alcoolism, violență și în final
17 Postcriza (etapa de refacere)
Se poate aprecia că etapa critică a încetat în momentul în care fie actorii implicați în
criză declară ei înșiși criza depășită, baz ându -se pe faptul că practicile obișnuite au fost
reluate cu o anumită regularitate și că înfruntările au încetat, fie că organizația (sistemul)
s-a dezmembrat și se proiectează într -un orizont de așteptare o nouă organizație.
În orice caz, sistemul, care se reface, mai păstrează sechelele crizei până la
renașterea acestuia, după o perioadă de inerție. Sunt și situații în care, în etapa de refacere,
va apare un alt proiect, o nouă legitimitate în care dinamica relațiilor de putere, legând
energiile într -o practică coerentă, produc o schimbare. După o criză se poate vorbi că ,
polul de putere dominant, bazat pe principii noi, obține un minimum de adeziune și de
utilizare a energiilor în praxis. Modul în care polul dominant al sistemului este recepționat
de po lul dominat, modelează nouă situație, climatul organizațional. Ambii poli trec în
această etapă de la influențare la negocieri. Analiza evoluției situației conflictuale în cazul
unei crize arată că declanșarea acesteia presupune acumularea treptată a tensi unii în timp.
În acest sens, pot fi puse în evidență mai multe stadii ale situației conflictuale care se
caracterizează printr -o serie de provocări cărora părțile implicate în conflict trebuie să le
facă față.
I.1.7. Managementul crizei organizaționale
Prin manifestarea ei, criza produce un impact deosebit asupra echilibrului și stării
organizației astfel:
– reduce substanțial gradul de rezistență a l organizației în fața presiunilor de schimbare ;
– demobilizează și atenuează rezistența la efort a component elor organizației și afectează
autoritatea și credibilitatea managerială;
– dezorganizează și reduce eficiența acțiunilor în domeniile de bază;
– afectează interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, națiunilor;
– produc e fenomene secundare cu efecte negative în planul relațiilor cu alte organizații;
– stimulează acțiunile ofensive – concurențiale ale celorlalți actori sociali care nu sunt
afectați de criză în scopul promovării ilicite a propriilor interese;
– paralizează sistemele informatice și elementele de inf rastructură tehnică;
– aduc e prejudicii importante proiecției imaginii organizației în mediul intern și
internațional;
– în unele situații produce mari pierderi umane, materiale și financiare.
Pentru limitarea acestor elemente de impact societatea a construi t diferite sisteme de
management și se străduiește , în present, să readucă în centrul atenției opiniei publice
necesitatea unor măsuri ferme de gestionare a crizelor.
Managementul crizei organizaționale reprezintă un proces, o modalitate de a stopa
evoluția unei crize, de a implementa o soluție de rezolvare a situației excepționale. Prin
urmare, “ managementul crizei organizaționale reprezintă ansamblul strategiilor,
metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate de către manager sau componenta cu excluziune socială. În etapa critică managementul trebuie să facă față unor
provocări diverse și în funcție de capacitatea acestuia de a gestiona
conflictul, și efectele crizei sunt diferite.
18 atribu ții în acest domeniu, pentru prevenirea și rezolvarea situației de criză, atunci când
aceasta se declanșează și de menținere a organizației cât mai departe de pericolul
revenirii ei”.
Unele experiențe occidentale în domeniul gestionării crizelor organizaț ionale
orientează managementul asupra unei strategii de gestionare a acestora pe etape și anume :
identificarea factorilor care generează crizele, estimarea simptomelor situației de criză,
evaluarea pierderilor, elaborarea strategiilor de răspuns, impleme ntarea și controlul
deciziilor manageriale. În funcție de conținutul și etapa de acțiune managerială se cunosc
următoarele tipuri de management:
management proactiv (preventiv): acest tip de management se referă la
acele situații în care simptomele crizei sunt identificate în faza de inițiere,
rezultatele organizației nu sunt afectate; în această fază, anterioară crizei,
managerul de criză aplică procedurile preventive construite din timp în
scopul evitării declanșării crizei;
management reactiv : se aplic ă după manifestarea crizei organizaționale cu
mare greutate și în condițiile producerii unor pierderi; de regulă, după
producerea crizei apar și alți factori conjuncturali care se suprapun peste
efectele crizei și care complică acțiunea managerială; din ac este motive este
necesară pregătirea unei strategii anticriză destul de costisitoare și cu acțiune
nedeterminată în timp; managementul aduce sub control procesul managerial
cu mare efort , iar misiunile și obiectivele organizației sunt, de cele mai multe
ori, regândite, redefinite;
managementul interactiv : reprezintă o sumă de proceduri fundamentate
științific pe baza cunoștințelor și experiențelor rezultate din manifestarea
concretă a crizelor; un asemenea tip de management care ia în considerație
atît măsurile proactive cât și pe cale reactive dă posibilitatea echipei
manageriale să -și perfecționeze modul de acțiune și să aplice strategiile cele
mai adecvate pe direcții și etape.
Fig I.1.5. Managementul crizelor4
4 Conf. univ. dr. Ion Chiciudean “Gestionarea crizelor de imagine”, Ed.Comunicare.ro, București 2002, p.46 Detectarea
semnalelor Pregătire,
prevenire
Învățare Limitarea
efectelor Refacere Criza Managementul proactiv Managementul reactiv
Managementul interactiv
19
Să ne reamintim:
Prin manifestarea ei, criza produce un impact deosebit asupra
echilibrului și stării organizației astfel:
– reduce substanțial gradul de rezistență al organizației în fața
presiuni lor de schimbare ;
– demobilizează și atenuează rezistența la efort a componentelor
organizației și afectează autoritatea și credibilitatea managerială;
– dezorganizează și reduce eficiența acțiunilor în domeniile de bază;
– afectează interesele vitale ale indiv izilor, grupurilor, națiunilor;
GUVERN
Prim ministru
Comi tet na țional de criză
decizie Centrul Operativ Național
tehnic – AGENȚIE
COMITET DE
CRIZĂ
– Ministere
– Autorități
administrative
autohtone
decizie CENTRE
OPERATIVE
/CELULE DE CRIZĂ
– Ministere
– Autorități adm .
autohtone
tehnic
COMITETE DE CRIZĂ
prefecturi
decizie CENTRE OPERATIVE
prefecturi
CELULE DE CRIZĂ
servicii pondere
descentralizate
tehnic
decizie CELULE DE CRIZĂ
municipii
orașe
comune
tehnic COMITETE DE CRIZĂ
municipii
orașe
comune
Informația
Decizia
Căi suplimentare de decizie
De informare
Fig I .1.6. Proiec ția Sistemului Național de Management al crizelor
20 Indiferent de tipul de management aplicat, echipa managerială trebuie să elaboreze și să
aplice strategii anticriză. O astfel de strategie5 cuprinde: acțiuni strategice, acțiuni tehnic e
și structurale, acțiuni de evaluare și diagnoză, acțiuni de comunicare, acțiuni psihologice și
culturale.
Exemple:
Acțiuni strategice:
– schimbări drastice în filosofia organizației;
– integrarea managementului crizelor în planificarea strategică;
– include rea, în consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
– antrenamente și dezbateri pe linia gestionării crizelor;
– simularea crizelor;
– existența unor planuri pregătite pentru orice tip de risc identificat.
Acțiuni tehnice și structurale:
– crearea echipei de gestionare a crizelor;
– crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
– dezvoltarea și actualizarea politicilor și instrucțiunilor de gestionare a crizelor;
– realizarea unor documentare privind personalul, resursele și capacitățile
organi zației;
– crearea unui spațiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
– reducerea/eliminarea serviciilor și produselor periculoase;
– îmbunătățirea designului și a măsurilor de securitate;
– luarea măsurilor pentru asigurarea surselor de rezervă necesar e funcționării
sistemelor;
– utilizarea consultanței experților și a serviciilor de management al crizelor din
afara organizației.
Acțiuni de evaluare și diagnoză:
– acceptarea controalelor financiare și legislative (audit extern);
– modificarea procedurilor de asigurare a securității mijloacelor și personalului;
– respectarea reglementărilor privind relațiile cu mass -media;
– ierarhizarea activităților stricte ce trebuie desfășurate zilnic;
– identificarea oricăror probleme care pot semnaliza pericole;
– efectuarea uno r studii pentru descoperirea de amenințări ascunse;
– evaluarea critică a răspunsului organizației, după trecerea crizei.
Acțiuni de comunicare:
– pregătirea personalului pentru relațiile cu mass -media pe timpul crizei;
– amplificarea eforturilor de relații pub lice;
– amplificarea informării comunității locale;
– dezvoltarea relațiilor cu grupurile speciale de intervenție (poliție, pompieri,
salvare, mass -media);
– amplificarea colaborării cu asociațiile care pot sprijini organizația;
– utilizarea noilor tehnologii de c omunicare (internet, e -mail, V -Sat).
Acțiuni psihologice și culturale:
– amplificarea colaborării cu sindicatele și alte organizații;
5 I. Chiciudean, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, București, 2002, p.46
21 – acceptarea aducătorilor de vești proaste;
– o mai bună vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului
angajaților;
– asigurarea asistenței psihologice la angajați;
– managementul stresului și panicii;
– rememorarea simbolică a crizelor pericolelor și succeselor trecute;
Pentru exercitarea unui management eficient al situațiilor de criză la toate nivelurile se
organizează structuri adecvate specializate în gestionarea crizelor. Aceste structuri , care
pot fi manageri de criză (de risc), celule de criză sau sisteme de criză, sunt pregătite să
reacționeze prompt atât în procesul de prevenire a crizei cât și în procesul de limi tare a
efectelor acesteia și intrarea în normalitate.
Managerii precum și celulele de criză constituite la nivelul organizațiilor încearcă să
previzioneze acele situații de criză care pot afecta, în viitor organizațiile.
I.1.8. Viitorul crizelor
Majorita tea specialiștilor în domeniul economic evidențiază trei factori care vor
determina atât evoluția firmelor cât și principalele caracteristici ale spațiului viitor în care
acestea vor funcționa: internaționalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea cunoașter ii
depozitată tot mai mult în creierele electronice, intensificarea mediului concurențial.
Adaptarea structurilor organizaționale și a managementului la specificul condițiilor
viitoare, sunt elemente strict necesare pentru funcționarea în bune condiții a o rganizației;
Deși asupra organizațiilor exercită amenințări o serie de factori, fenomenul care
poate pune sub semnul întrebării funcționarea acestora sau compromiterea totală a lor este
criza organizațională. În acest context criza organizațională este fen omenul care afectează
ambele niveluri de structurare ale organizației, atât cel fizic cât și cel simbolic.
În majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaționale
sunt concretizate în pagube materiale și financiare, morți, răniț i, șomaj, poluare, ciocniri
violente etc. În afară de aceste efecte vizibile orice criză organizațională mai produce cel
puțin trei efecte majore: amenințarea întregului domeniu sau a ramurii de activitate în care
se manifestă; schimbarea misiunii strategi ce a organizației; perturbarea lumii subiective a
indivizilor afectați de criză. Afectând și latura existențială a unei organizații, situația de
criză constituie un fenomen de importanță excepțională care impune un management
adecvat;
Managementul crizelor organizaționale poate fi înțeles atât ca un sistem de
cunoștințe și metodologii care oferă managerilor elemente referitoare la modul în care
aceștia ar trebui să conducă în situații excepționale cât și ca un proces pe care îl urmează
managerii și echipa m anagerială pentru contracararea factorilor generatori de crize și
asigurarea funcționării în condiții normale a organizației.
Criza rămâne un fenomen excepțional atât pentru indivizi cât și pentru sisteme,
prezintă un grad de periculozitate ridicat și, cât eodată, se încheie cu un final dramatic. Din
aceste considerente identificarea, înțelegerea și gestionarea corectă a acestui fenomen ar
trebui să fie rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un suport științifico –
metodologic.
Orice tip de criză ca re se produce în viața unei structuri este amplificată de o
serie de factori relaționali, alimentați de interese divergente, care pot orienta evoluția
organizației spre zone periculoase (schimbări dramatice, catastrofe, pierderi de vieți
omenești, pagube m ateriale, sau chiar război). Totodată, criza poate constitui o sumă de
22 oportunități care conduc la abandonarea elementelor nefavorabile schimbării (eficienței
performanței) și relansează, după un tipar, capacitatea structurii de a -și continua în mod
normal activitatea.
De regulă, crizele apar prin surprindere. Oameni, organizații, state și chiar
regiuni s -au învățat să trăiască sub asaltul lor, însă foarte puțini depun eforturi pentru a le
pătrunde în univers și a le îmblânzi. În reuniuni speciale, oficial e, crizele sunt abordate ca
fenomene deosebit de periculoase și sunt susținute de scenarii posibile, imaginare care, de
cele mai multe ori, dau impresia că suntem în posesia unui management de criză eficient și
complet.
Istoria contemporană a umanității, prezentul și chiar viitorul acesteia,
demonstrează că, ori de câte ori, omenirea a trecut printr -o astfel de „ecluză”
managementul de criză a eșuat, producând suferințe inutile și multiple destructurări pe
toate planurile. Pe bună dreptate oamenii se între abă de ce se întâmplă toate aceste
ciudățenii: revoluții, războaie, șomaj, boli, sărăcie, crimă organizată, inflație, etc.? și tot
așteaptă să se sfârșească o lume și să se înceapă alta nouă, mai favorabilă realizării
idealurilor lor. Lunga perioadă de așt eptare și dezamăgire le produce mutații profunde în
plan spiritual, diminuându -le încrederea în factorii de decizie.
Din nefericire, între angajarea efectivă în rezolvarea situațiilor de criză și
posibilitățile reale de implementare a măsurilor necesare s e interpun indivizi care, deși
investiți cu autoritate, în plan teoretic rămân la nivelul ideilor iar, în plan acțional, la
nivelul intențiilor.
Secolul trecut a fost „bogat” în diferite tipuri de crize care au afectat economia,
finanțele, ordinea statală , dar și securitatea națională și internațională. Toate aceste crize
au fost posibile datorită lipsei de anticipare și, mai ales, de implicare a guvernelor în
procesul de prevenire a acestora. Începutul de secol a pus în evidență o recesiune
economică gene rală în cadrul căreia lumea trăiește un dublu paradox: în primul rând
tendința sa de maximizare a profiturilor (economia mondială are nevoie de o probă în
continuă expansiune și de mână de lucru relativ ieftină, din Sud și Est) iar în al doilea rând
Nordul are nevoie ca țările sudice și estice să importe și să consume mai mult și inutil
pentru a lărgi piața. Acest fenomen poate produce în continuare bulversări în sistemele
economice naționale, afectând funcționarea diferitelor sisteme, inclusiv a firmelor ș i
ridicând multe și complexe probleme sociale. În mod cert, regulile vechii economii sunt
oarecum depășite iar noul tip de economie (economia tip rețea), născută din noile
tehnologii ale informației și comunicării, va angaja transformări și dezvoltări stru cturale
profunde. În acest sens vor apare clivaje destul de puternice care vor afecta regulile jocului
convențional, acțiune a actorilor sociali, formele de organizare a muncii, a întreprinderilor,
condițiile de piață și de competiție. Pe fondul acestor tra nsformări radicale vor apare și
chiar vor acționa factorii generatori de crize interne care vor solicita managerilor
schimbări conceptuale privind viața privată, proprietatea intelectuală, libertatea de
exprimare, protecția consumatorilor, sistemele de imp ozitare, dar și tipul de comunitate
umană pe care dorim să -l edificăm. Dar acest început de secol nu va fi dominat numai de
crizele economice interne ci , ar putea să cunoască și alte tipuri de crize internaționale:
crizele de securitate, de interese și de conștiință.
23
Majoritatea specialiștilor în domeniul economic evidențiază trei
factori care vor determina atât evoluția firmelor cât și principalele
caracteristici ale spațiului viitor în care acestea vor funcționa:
internaționalizarea mediului d e afaceri, dezvoltarea cunoașterii
depozitată tot mai mult în creierele electronice, intensificarea mediului
concurențial. Adaptarea structurilor organizaționale și a managementului
la specificul condițiilor viitoare, sunt elemente strict necesare pentru
funcționarea în bune condiții a organizației .
Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat și
profund. În viitor, crizele vor fi mai complicate decât cele de ieri. Actorii relațiilor sociale
interne și internaționale se î nmulțesc și, în același timp, se diversifică, iar capacitățile lor
de acțiune sunt, cu adevărat, impresionante. Nimic în lume nu ar funcționa dacă nu ar
exista organizate servicii specializate de culegere, analiză și interpretare a informațiil or,
dacă nu a r exista o dotare t ehnică performantă, capabilă să impună implicarea cu hotărâre
a democrațiilor în situațiile de criză.
I.1.9. Rezumat
Originea cuvântului “criză” se regăsește în expresia „ krisis ” care în limba
greacă semnifică „decizie”.
Criza , ca fenomen nedorit de tip organizațional, este determinată de
durata incapacității de decizie, timp în care structura organizațională
(locală, regională, națională, internațională) este compromisă.
Din conținutul definițiilor date se desprind notele fu ndamentale comune
care exprimă cel mai elocvent conținutul crizei și anume:
destructurarea echilibrului interior specific mediului
organizațional;
receptarea fenomenului, de către părțile implicate, ca un
ansamblu de amenințări, pericole, riscuri;
existenț a unor interese divergente de amploare care pot genera
stări de confruntare;
necesitatea luării unor decizii importante pentru medierea
litigiului și atenuarea sau stingerea stării de confruntare.
Criza reprezintă un fenomen organizațional nedorit dar posibil, care
constă în destructurarea legăturilor decizionale, structurale și funcționale în
înteriorul unei organizații, ca urmare a acumulărilor de tensiuni și
contradicții, amenință structurile fizice și simbolice ale acesteia producând
consecințe impr evizibile și puternice presiuni spre schimbare.
Crizele pot apare ca fenomene sociale, la nivelul individului, pe plan intern
(național) și internațional.
Crizele organizaționale se pot clasifica după următoarele criterii:
după domeniul în care se manifes tă: politice, geopolitice, interetnice,
militare, economice, financiare, energetice, culturale, de autoritate, de
competență, de comunicare, de imagine etc;
după nivelul la care se manifestă: individuale, organizaționale, locale ,
naționale, regionale, co ntinentale, globale;
după gradul de risc și urgența rezolvării:grad de risc ridicat și rezolvare
imediată, grad de risc mediu și rezolvare urgentă, grad de risc scăzut și
24 rezolvare susținută.
Diferite teorii care se referă la definire a și evol uția crizelor evidențiază în
manifes tarea crizei trei etape și anume: antecriza, criza efectivă și postcriza.
În funcție de conținutul și etapa de acțiune managerială se cunosc
următoarele tipuri de management: proactiv, reactiv și interactiv.
I.1.1 0 Test evaluare a cunoștințelor
1. Crizele sunt fenomene sociale de mare amploare cărora experții în diferite
domenii le atribuie unele cauze astfel:
ECONOMIȘTII ………………………………………………. …………….sociologii și
psihologii: …………………………………. ……………………………………………………… 1 p.
2. După domeniul în care apar crizele pot fi: politice, ideologice
………………………………… ……………………………………………….. ……………………..1 p
Explicați în câteva cuvinte criza economică
……………………………………………………………………………….. ………………………..1 p.
3. Enumerați factorii interni generatori de crize organizaționale:
…………………………………………………………………………………………………….. …..1 p
4. Definiți etapele unei crize și detaliați etapa ANTECRIZA :
……………………………………………………………………………….. ………………………… 1p
5. Care sunt tipurile de management utilizate în gestionarea crizei . Explicați
managementul reactiv: ……………………….. …………………….. ……………………….. 2p
6. O strategie pentru managementul crizelor trebuie să cuprindă acțiuni
strategice,……………………………………………………………………………………………….
Detaliați acțiunile tehnice și structurale ……………………….. ………………………… 2p
Un punct din oficiu……………………………………………….total 10p.
I.1.1 1. Test de autoevaluare a cunoștințelor
Completați schema de mai jos
Autoeva luare: conform schemei de la fig I.1.5
25
Unitatea de învățare I.2 . Aspecte particulare ale crizei organizaționale.
Criza de imagine
Cuprins
I.2.1. Introducere
I.2.2. Competențele unității de învățare
I.2.3. Imaginea organizației versus identitate organizațională
I.2.4.Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de producere
I.2.5 . Strategia de comunicare aunei organizații
I.2.6. Managementul crizei de imagine
I.2.7. Planul de comunicare al organizației în situație de criză
I.2.8. Studiu de caz: Consum de droguri în fața Școlii nr.5
I.2.9. Rezumat
I.2.10. Test de evaluare a cunoștințelor
I.2.11. Test de autoevaluare a cunoștințelor
I.2.1. Introducere
Organizațiile ec onomice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii
se pot confrunta cu o criză de imagine ce se poate manifesta în faze
intermediare. Mai întâi pot fi afectate numai unele din produsele sau
serviciile organizației, care au pierdut în competiția pent ru imaginea
publică. În acest caz, imaginea globală a organizației se poate menține
între limitele adecvate, notorietatea și încrederea publică asigurând
funcționarea normală a organizației. Totuși, nerezolvarea în timp a
problemelor, cu impact mare la pub lic, generate de produsele, serviciile a
căror imagine a fost deteriorată, va produce intrarea întregii organizații în
criză.
I.2.2. Competențele unității de învățare
După ce parcurgeți această unitate de învățare veți fi capabili să:
descrieți mecanismele de producere ale crizelor de imagine și de
comunicare pentru proiectarea în spațiul public a unei imagini
coerente și pozitive;
identificați și să evaluați fazele crizei de imagine;
analizați rolul și implicarea mijloacelor de comunicare în masă;
utilizați principalele tehnici de rezolvare a crizei de imagine;
puneți în practică strategiile de comunicare să elaborați planul de
comunicare să promovați identitatea organizației, să minimizați
daunele produse pe durata crizei, transformați crizele î n
oportunități, să planificați acțiunile manageriale și evaluarea
răspunsului la criză ;
să utilizați eficient tehnicile cercetării operaționale pentru
monitorizarea permanentă a imagini, reglarea procesului de
comunicare, identificarea și evaluarea facto rilor de criză,
elaborarea strategiilor de răspuns ,dezangajarea resurselor din
starea de criză și crearea condițiilor de normalitate post – criză.
Durata medie de parcurgere a unității de învățare este de 2 ore
26
I.2.3. Imaginea organizației versus identitatea organizației
Internaționalizarea mediului de afaceri, intensificarea concurenței și dezvoltarea
cunoașterii au făcut ca tot mai multe organizații să -și dezvolte interesul pentru crearea unei
imagini moderne apelând la elemente de ordin tehnic și a rtistic pentru a -și exercita o
influență puernică în lumea afacerilor. În cadrul expoziției „ Curente în 1920” desfășurată
la Berlin în anul 1977, au fost prezentate principalele elemente ale design -ului și artei
internaționale din perioada anilor 1920, rezultat al unei bune cooperări între designeri și
oamenii de afaceri. De atunci și până în prezent, preocupările în domeniul proiectării
identității și imaginii organizaționele au fost canalizate pe două direcții și anume:
fundamentarea teoretică a conce ptelor imagine și identitate organizațională ; elaborarea
strategiilor de comunicare în scopul proiectării unei identități și imagini favorabile.
Paul Hefting6 definește imaginea unei organizații o reflectare a modului în care
funcționează aceasta iar iden titatea este imaginea pecare organizația se străduiește să o
obțină în scopul obținerii unei bune reputații față de clienții săi.
Paul A. Argenti definește imaginea” reflectarea realității organizației, realitate care diferă
de la un constituient la altul” iar identitatea este”manifestarea vizuală a imaginii care este
transmisă prin logo -ul, produsele, serviciile, clădirile, uniformele și toate modalitățile
tangibile de comunicare ale corporației”. Argenti exemplifică, în acest sens, modul în care
cumpărăt orii ar opta pentru achiziționarea unor rezervoare de benzină, între două
companii(Texaco și Mobil). În acest sens, demonstrează că decizia de cumpărare nu este
influențată de diferența dintre produse (diferență care în mod real nu există) ci de modul
în care sunt percepute în spațiul public cele două companii. Astfel, datorită abundenței și
diversității de produse și servicii precum și creșterii numeric e a companiilor, s -a ajuns la
transformarea imaginii și identității într -un criteriu de diferențiere , utilizat frecvent de
clienți în satisfacerea nevoilor de pe piața bunurilor de consum.
Referindu -se la organizație și importanța imaginii sale, Levinson compara
organizația cu corpul uman: „dacă dorești să înțelegi o persoană, o examinezi. Poți să o
faci si stematic, așa cum o fac fiziologii, sau poți încerca să afli mai multe despre ea de -a
lungul timpului, așa cum fac prietenii. Mai întâi încerci să afli cine și ce este acea
persoană. În al doilea rând, încerci să afli cum se comportă în diferite circumstan țe. În al
treilea rând, dorești să știi ce crede și cum o vede lumea, cum se prezintă lumii și de ce o
face în acest mod. Dacă există mari diferențe între imaginea pe care o proiectează și
persoana care este cu adevărat, conflictele emoționale sunt inevita bile.”7
Imaginea unei organizații este rezultatul recepționării de către publicul țintă a unor aspecte
concrete, vizuale (produsele , serviciile) precum și a unor elemente intangibile cum sunt:
responsabilitatea și etica socială, protecția mediului, cooper area instituțională, acțiunile de
binefacere etc.
Această abordare a imaginii este prezentă în opera lui Smith P.8 Astfel:” Imaginea
corporației cuprinde totul, de la impresia vizuală creată de logo, antet, uniformă, broșuri
firma exterioară sau reclame, d e la mirosul în magazine, săli de recepție, cantine sau
birouri, dela sentimentul plăcut dat de covoarele moi, de afișele atractive și de camerele
cu aer condiționat, de la atmosfera creată de design -ul interior și exterior al clădirii,
până la experien țele plăcute sau neplăcute provocate de calitatea produselor și a
serviciilor față de clienți”.
6 Hefting,P. The image of a company, p.37
7 Harry Levinson, Or ganizational Diagnosis , Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,
1972, p.71
8 Smith P.R., Marketing Communication, Ed. Cogan Page Limited, Londra,1993, p.333.
27 Imaginea unei organizații este fundamentată pe baza a patru elemente:
produsele și serviciile: sunt vizate utilitatea și calitatea acestora precum și protecția
consumatorului;
responsabilitatea socială și comportamentul etic, relațiile cu clienții și afacerile cu
comunitatea;
infrastructura mediului intern al organizației : birouri, locații compartimente,
fluxuri tehnologice, fabrici, săli de conferințe și săli de expoziție etc;
strategia de comunicare: reclama, comunicarea internă, barierele de comunicare,
relațiile cu publicul, programele de identitate.
Identitatea unei organizații este fundamentată pe două dimensiuni contradictorii și anume:
„necesitatea adap tării permanete la schimbările din societatea de consum și, în același
timp, o anumită durabilitate, coeziune și crearea unei legături familiare cu publicul”9
Imaginea unei organizații îi conferă acesteia câteva avantaje dintre care, exemplificăm:
creștere a vânzărilor;
potențarea dezvoltării unui produs;
stabilitatea și dezvoltarea relațiilor financiare;
motivarea angajaților și cooperarea armonioasă;
atragerea resurselor umane înalt calificate;
prevenirea și gestionarea eficientă a crizelor organizaționale .
I.2.4. Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de producere
De cele mai multe ori , înțelegem prin “criză de imagine” o construcție mentală
nefavorabilă asociată unei organizații care, sub aspect managerial ,financiar, economic și
etic nu ob ține rezultate notabile. O asemenea organizație produce ,în plan social, un
impact negativ și se poate confrunta cu o situație de criză organizațională. Se vorbește tot
mai mult și se insistă pe rolul imaginii unei organizații care este element de patrim oniu și
sursa principală de notorietate publică și încredere al acesteia în spațiul public. În
situațiile în care proiecția imaginii în spațiul public este nefavorabilă, organizația devine
vulnerabilă la atacurile concurenței și la presiunea factorilor de risc , determină scăderea
performanțelor, reducerea cotei de piață și intrarea organizației în criză. Din aceste motive
se impune cu necesitate un management modern capabil să proiecteze și să gestioneze o
imagine pozitivă în conștiința publică Se poate concluziona că, stabilitatea și coerența sunt
două trăsături esențiale ale unei imagini publice de succes capabile să aducă organizației
un grad de notorietate (reputație) și de încredere publică, singurele în măsură să justifice
onestitatea scopurilor. P e baza acestor elemente de analiză se poate defini criza de
imagine “un fenomen nedorit care apare în evoluția unei organizații și se manifestă prin
deteriorare a gradului de notorietate, a reputației și încrederii publice ce pune în pericol
funcționarea sau existența unei organizații ”.
Crizele de imagine sunt generate de cauze care țin de managementul defectuos sau de
factorii nefavorabili prezenți în mediul extraorganizațional. Cele mai frecvente cauze care
se referă la managementul defectuos din interi orul organizației sunt:
lipsa de performanță a managementului organizației de a crea și promova în
spațiul public a propriei identități ;
elaborarea și promovarea unor strategii inadecvate pentru promovarea și
gestionarea unei imagini coerente;
slaba preoc upare și capacitate a managementului de a exercita controlul asupra
tuturor mesajelor transmise despre organizație în spațiul public și a efectua
compatibilitatea acestora;
9 Hefting, P., în op.cit., p.35
28 lipsa unor politici manageriale de gestionare a comunicării organizaționale în
cond ițiile existenței unui mediu comunicațional, puternic perturbator pentru
comunicarea organizației;
unele situații determinate de cauze naturale, de funcționarea sistemelor tehnice
sau datorate unor acțiuni umane intenționate.
Exemple:
a. Cauze determinate de un management defectuos: livrarea pe
piață a unor produse de slabă calitate; oferirea unor servicii care
nu asigură integritatea bunurilor sau securitatea transportului;
promovarea pe funcții în mod discriminatoriu; manifestarea
birocrației, lăcomiei, duplicității;
b. Situații determinate de funcționarea sistemelor tehnice: explozii
ale rezervoarelor de carburant ; coliziuni și alte accidente ; poluări
ale mediului prin deversări substanțe toxice ; defectarea
sistemului informatic;
c. Situații determinate de acț iuni umane intenționate: accidentarea
sau sechestrarea persoanelor din conducere ; sabotajul și
escrocheria ; frauda materială și financiară ; denigrarea publică și
instigarea la dezordine.
Cauze generate de mediul extraorganizațional pot fi :
a. Cauze naturale : cutremure, incendii, alunecări de teren, inundații;
b. Cauze datorate intensificării mediului concurențial: integrarea în cadrul unor
companii mai puternice; presiuni ale băncilor și vânzarea silită a unor bunuri și
proprietăți; falimentarea prin competiție frauduloasă; modificarea unor prevederi
legislative cu impact negativ.
Efectele10 crizei de imagine:
criza de imagine poate declanșa prin severitatea ei o criză organizațională ;
criza de imagine a unei organizații poate afecta întregul domeniu de activi tate;
criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizații în
percepția publică;
criza afectează cultura organizațională și latura psihologică a salariaților și
clienților .
Mecanismele de producere a crizei de imagine sunt mesajel e . Acestea conțin
informații difuzate atât prin canalele proprii cât și prin mass – media și se departajează în
mesaje de tip funcțional și mesaje emise deliberat.
a. Mesajele funcționale rezultă din funcționarea de zi cu zi a organizației. Acestea sunt
determinate de locul de dislocare, mărimea și importanța acesteia pentru societate, modul
în care se desfășoară activitățile de producție, calitatea produselor(serviciilor), indicatorii
economici, motivația și satisfacția resursei umane, impactul fizic dire ct asupra
cetățenilor(zgomot, poluare etc.). Mesajele sunt recepționate, în mod deosebit , de
persoanele fizice și juridice care au o relație funcțională directă cu organizația (furnizori,
clienți, consumatori, parteneri, investitori, decidenți) și asupra cărora organizația produce
un impact direct datorat vecinătății immediate .
10 Conf.univ.dr. Ion Chiciudean „ Gestionarea crize lor de imagine”, Ed. Comunicare.ro, București 2002, p.86
29
Exemple:
Criza de imagine poate declanșa o criză organizațională . Ca
urmare a unor scăderi ale prețurilor pe piața imobiliară datorate crizei
economice ,a scăzut p uterea de rambursare a creditelor de către
persoanele fizice și juridice. Acest fenomen a produs într -o prima fază o
criză de lichidități la băncile de credit simultan cu răspândirea unor
zvonuri de faliment. Prin urmare, o serie de investitori și furniz ori de
capital au început retragerea masivă de capital. S -a ajuns astfel la
declararea falimentului datorat incapacității de plată. Instituțiile
financiare prezentate nu au putut să -și păstreze imaginea de parteneri
viabili, solvabili și credibili, și nu a u putut să ofere stabilitate și
soliditate în gestionarea banilor populației. Se poate extinde speța
respectivă și asupra unor instituții publice care se aleg cu un deficit de
imagine ca urmare a unei prestații publice lamentabile;
Criza de imagine a unei organizații poate afecta întregul domeniu de
activitate. Ca urmare a acțiunii violente a minerilor din Valea Jiului în
1990 și 1999 percepția publică despre această profesie a fost mult
denaturată; astăzi aceasta este asociată de unii cetățeni cu grave,
tulburări a ordinii publice și încercări de răsturnare a guvernului .
b. Mesajele deliberat e sunt cele gestionate de structurile specializate ale organizației
(relații publice, publicitate, marketing, reclamă ). Acestea au scopul de a stimula percepția
publicului asupra mesajelor funcționale și a favoriza recepționarea lor în consens cu sfera
de interes a organizației. Mesajele deliberate asigură: informare a publicului asupra
performanțelor organizației; explicare a și argumentarea unor aspecte negative; reducerea
mediatizării excesive a unor acțiuni care -i afectează credibilitatea ; atragerea unor
susținători din mediul extraorganizațional; promovarea spritului etic al afacerii etc.
Să ne reamintim
Imaginea este reflectarea în conștiința publi că a modului în
care funcționează și se comportă o organizație. Altfel spus, imaginea
este măsura reputației publice, a personalității și identității unei
organizații. Acest fenomen este obiectiv și presupune o conexiune a
organizației la spațiul public p rin diversitatea, calitatea și utilitatea
produselor sau serviciilor pe care le produce și oferă. În situațiile în care
proiecția imaginii în spațiul public este nefavorabilă, organizația devine
vulnerabilă la atacurile concurenței și la presiunea factoril or de risc ,
determină scăderea performanțelor, reducerea cotei de piață și intrarea
organizației în criză.
Cele mai frecvente cauze care se referă la managementul
defectuos din interiorul organizației sunt:
– lipsa de performanță a managementului organiza ției de a crea și
promova în spațiul public propria identit ate;
– elaborarea și promovarea unor strategii inadecvate pentru
promovarea și gestionarea unei imagini coerente;
– slaba preocupare și capacitate a managementului de a exercita
controlul asupra t uturor mesajelor transmise despre organizație în
30 spațiul public și a efectua compatibilitatea acestora.
Efectele crizei de imagine:
– criza de imagine poate declanșa prin severitatea ei o criză
organizațională;
– criza de imagine a unei organizații poate afecta întregul domeniu de
activitate;
– criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei
organizații în percepția publică;
– criza afectează cultura organizațională și latura psihologică a salariaților
și clienților.
I.2.5. Strategia d e comunicare a unei organizații
Orice organizație își stabilește prin statutul său, îndeplinirea misiunilor la nivel înalt de
performanță și proiectarea în spațiul public a unei imagini pozitive și coerente. Un studiu
efectuat de Asociația Internațională de Comunicări în Afaceri a identificat următoarele
avantaje ale unei eficiente comunicări organizaționale:
Creșterea ratei de success a organuzației;
Dezvoltarea relațiilor cu segmentele cheie ale publicului intern și extern;
Contribuția directă în evitare a conflictelor cu anumite segmenta de public, prin
prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor;
Creșterea profiturilor organizației prin menținerea unor relații strânse cu clienții,
furnizorii și intermediarii.
Paul A. Argenti supune atenției un model de strategie care poate fi aplicat în procesul
de comunicare al organizației11
11 Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw -Hill, 1998, p.43 MESAJE/IMAGINI
– alegerea canalului de comunicare;
– structura mesajului: direct, indirect.
ORGANIZAȚIA
– ce așteaptă organizația de la fiecare
constituent?;
– care sunt resursele
valabile?(bani,resurse um ane,timp);
– care este credibilitatea imaginii
organizației?
CONSTITUENȚI
-cine sunt?
-ce gândesc?
-ce știu?
RĂSPUNSUL
CONSTITUENTELOR
– este conform cu așteptările
organizați ei?
Fig. I. 2.1. Modelul de strategie de comunicare propus de A.Argenti
31 Conform aceluiași autor, componentele strategiei de comunicare la nivel organizațional
sunt următoarele:
Imaginea și identitatea organizației;
Publicitatea organizației și mijloacele de difuzare a publicității;
Relațiile cu mass – media;
Comunicările de marketing;
Comunicările financiare;
Comunicarea cu angajații;
Relațiile cu comunitatea;
Acțiunile filantropice ale organizației;
Relațiile cu guvernare a,
Comunicarea în situații de criză.
Această strategie de comunicare reprezintă instrumental de legătură între obiectivele și
misiunile organizației și obiectivele imaginii și identității acesteia. În cazul în care
organizația optează pentru o nouă imagi ne este necesară schimbarea strategiei de
comunicare.
Studiind acest fenomen,White J. și Mazul L.12 identifică trei etape în crearea unei noi
imagini a organizației: schimbarea identității(elemente vizuale), schimbarea
comportamentului organizațional și sch imbarea strategieri de comunicare.
I.2.6. Managementul crizei de imagine
Managementul crizei de imagine presupune parcurgerea următoarelor etape:
identificarea și evaluarea factorilor care au produs criza de imagine ;
determinarea impactului asupra profil ului de imagine al organizației (evaluarea
modificărilor produse de criză precum și a perspectivelor);
analiza rolului și implicării mijloacelor de comunicare în masă;
elaborarea celor mai adecvate strategii de răspuns ;
implementarea strategiilor de răspu ns la criză și controlul managerial.
Managementul crizei de imagine presupune parcurgerea
următoarelor etape:
……………………………………….. ………………..
Identificarea și evaluarea factorilor interni și externi. Exercițiul de evaluare a acestor
factori devine tot mai important în firmele românești, pe măsură ce, economia și țara se
confruntă cu un mediu competitiv tot mai dur al pieț ei unice europene. Acest exercițiu are
drept scop promovarea unui management organizațional eficient, proactiv, capabil să
deplaseze întreaga organizație în de spațiul de siguranță al afacerii. Factorii interni au
legătură cu practicile organizației, manag ementul și comportamentul managerial,
tehnologia, echipamentul, angajații sau cu alte aspecte. Factorii externi, deși nu au legătură
cu activitatea organizației, trebuie luați în calcul pentru că influențează direct rezultatele
organizației (factorii natu rali sau modificările legislației fiscale). În etapa anterioară
procesului de identificare și evaluare a factorilor generatori de criză , managementul firmei
trebuie să revadă:
– atributele și caracteristicile clienților ce formează portofoliul com paniei ;
12 Whute, J., Mazur, L., Stategic Communication management. Making public relation work, Ed. Addison
Weslei Publishing Com pany, 1995, p.31.
32 – produsele de asigurare si activitățile legate de acestea ( designul, implementarea și
procesele folosite pe tot parcursul ciclului operativ);
– surse de clientelă;
– canalele de distribuție ;
– complexitatea si volumul tranzacțiilor;
– conști entizarea, comportamentul și atitudinea fata de risc ;
– practica managementului resurselor umane;
– mediul de afaceri, inclusiv factorii politici, juridici, socio -demografici, tehnologici si
economici ;
– competiția ;
– structura pieței .
În procesul de identificare a factorilor trebuie să se pornească de la principalele sale
domenii de activitate, respectiv de la strategiile proprii. Identificarea factorilor, definirea și
localizarea lor constituie prima etapă din managementul crizei de imagine și acest demers
constă în întocmirea unor liste de control care cuprinde sursele potențiale de criză și
ierarhizarea acestora în funcție de gravitatea lor.
Pentru un manager de criză procesul de identificare reprezintă rezultatul unui complex de
factori: aptitudin i deosebite, experiență relevantă în domeniu, priceperea de utiliza cu
succes tehnicile specifice de management.
Determinarea impactului asupra profilului de imagine. Sarcina de bază a analizei
acțiunii de impact constă în oferirea informațiilor obiect ive care să dea răspuns la
următoarele întrebări:
– care dintre factorii enumerați pot compromite îndeplinirea obiectivelor de către
organizație ?
– care este frecvența de apariție a acestora? (analiza frecvenței)
– care este impactul acțiunii lor asupra rezultatelor? (analiza consecințelor) .
Analiza în cauză poate fi considerată drept componentă importantă a managementului de
criză prin care se formulează un remediu pentru atenuarea consecințelor produse de
acțiunea factorilor și adaptarea organizației la noile condiții ale mediului.
Se impune o analiză temeinică în două etape principale: identificarea modificărilor
impuse de criză și sensul acestora; identificarea perspectivelor deschise / închise de criză .
În prima etapă se impune stabilirea modificări lor principale de esență evaluându -se,
pe toată durata crizei, rolul lor pozitiv sau negativ. Se vor evidenția consecințele pe termen
lung și scurt ale crizei de imagine asupra managementului și personalului cât și asupra
funcționalității structurilor, rel ațiilor de muncă, de conducere și de putere ale organizației.
În cea de -a doua etapă vor fi analizate perspectivele de dezvoltare, deschise/ închise
de criza de imagine a organizației. Acestea vor fi utilizate în strategiile ulterioare de
dezvoltare organ izațională sau de răspuns la managementul defectuos care au închis aceste
perspective.
Analiza rolului și implicării mijloacelor de comunicare în masă. O astfel de analiză
presupune: monitorizarea sistematică a presei, identificarea tuturor informațiilor vehiculate
despre organizație pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat presa principalele
momente ale crizei, a modului cum a redat informațiile transmise de la centrele de decizie
și de gestionare a crizei, precum și de către liderii de opinie. Totodată, este foarte
important să se stabilească dacă implicarea a fost obiectivă, imparțială și autonomă.
Normele obiectivității impune un anumit profesionalism journalistic și trebuie să
conecteze conținutul știrilor despre organizație la contextual ec onomic, social și
organizațional. În urma analizei se poate stabili dacă mijloacele de comunicare în masă au
creat un cadru favorabil sau nefavorabil organizației sau dacă, sub masca unui jurnalist
33 “independent” practicile intreprinse au distorsionat inten ționat conținutul mesajelor
desopre organizație induse către publicul vizat..
Elaborarea celor mai adecvate strategii de răspuns. În funcție de tipul factorilor care
afectează imaginea organizației precum și de intensitatea cu care ace știa acționează
asupra compartimentelor, funcțiilor și ansamblului organizațional, criza de imagine poate
produce efecte dezastruoase și, ca urmare, prezența factorilor respectiv i trebuie să pună în
alertă maximă echipa managerială. Aceasta trebuie aplice o strategie de ră spuns cât mai
adecvată situației create care , în principal, este fundamentată pe următoarele
componente13:
a) Managementul comunicării organizației;
b) Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;
c) Reducerea mediatizării negative în presă;
d) Transformarea crizel or în oportunități;
e) Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al crizei;
f) Evitarea confruntării deschise cu mass -media;
g) Promovarea noii identități a organizației, generată de rezolvarea crizelor
organizaționale.
Aceste componente alcătuiesc ma nagementul situațiilor de criză de imagine.
Implementarea strategiilor de răspuns la criză și controlul managerial.
Organizațiile aflate în crize majore de imagine se confruntă cu o masivă și intensă
solicitare de date și informații din partea publicului. În contextual acestor condiții
deosebite create de contactul direct cu reprezentanții publicului , echipa managerială este
nevoită să aplice tehnicile de rezolvare a crizei de imagine în scopul păstr ării reputației,
conservării capitalului de încredere al organizației. Controlul managerial presupune
monitorizarea permanentă atât a măsurilor implementate cât și a rezultatelor obținute.
Exemple:
Managementul comunicării organizației : formularea și transmiterea
unor mesaje pentru rezolvarea problemelor c are au avut un impact
negativ asupra funcționării organizației, calității produselor și serviciilor,
asupra mediului și asupra angajaților. Aceste scopuri se ating
prin:comunicarea deschisă cu publicul; desfășurarea unei susținute
campanii de presă; comuni carea deschisă a dificultăților cu care se
confruntă organizația în eforturile de soluționare a
problemelor;manifestarea îngrijorării față de binele public; utilizarea
întregii game a canalelor de comunicare; furnizarea tuturor informațiilor
necesare; util izarea unor lideri de opinie specializați pe domeniul
respective etc.
Minimizarea daunelor produse pe durata crizei : eforturile liderilor
trebuie să fie orientate, încă de la început, spre reducerea pierderilor
provocate atât în interior cât și în mediul extern al organizației .
Principalele direcții de acțiune trebuie să vizeze: continuarea relațiilor cu
clienții și mass – media în scopul protejării imaginii; siguranța
personalului și continuarea normală a activității; respectarea procedurilor
legale și p rotecția bunurilor; continuarea colaborării cu instituțiile
publice cu autoritate recunoscută etc.
13 Conf.univ.dr. Ion Chiciudean „ Gestionarea crizelor de imagine”, Ed. Comunicare.ro, București 2002,
p.113
34 Transformarea crizelor în oportunități prin: valorificarea spațiuluide
vizibilitate directă pe care -l câștigă organizația ca urmare a
crizei; demonstrarea via bilității organizației;evidențierea acelor structuri
care gestionează criza; mobilizarea resurselor umane, materiale
,financiare și tehnologice pentru depășirea situațiilor dificile și intrarea
în normalitate; atașamentul personalului la valorile organizaț iei;
aplicarea strategiilor manageriale de rezolvare a situațiior critice,
promovarea acelor măsuri care aduc schimbarea etc.
Componentele managementului crizei de imagine sunt:
Enumerați componente le.
I.2.7. Planul de comunicare al organizație i în situație de criză
În relațiile cu mass -media organizațiile aplică strategiile de comunicare prin Planul de
comunicare. Succesul unei asemenea strategii este determinat de : credibilitatea mesajelor
emise de organizație; corespondența dintre conținutu l mesajelor și realitățile care au
generat criza de imagine; semnificația și relevanța mesajelor în consens cu valorile
publicului vizat; coerența și claritatea și consecvența mesajelor; utilizarea canalelor de
comunicare relevante pentru gradul de încr edere manifestat de public . Elaborarea unui
plan de comunicare eficient presupune parcurgerea unor activități specifice în două etape
și anume: etapa de documentare și elaborare a materialelor și etapa de acțiune. În prima
etapă la nivelul echipei manager iale se desfășoară următoarele activități: culegerea
informațiilor și datelor despre evenimentul care a generat criza de imagine; definirea
naturii crizei; stabilirea impactului asupra imaginii organizației; stabilirea purtătorului de
cuvânt; inștiințare a opiniei publice asupra evenimentului printr -un comunicat inițial de
presă; pregătirea și elaborarea materialelor pentru presă. În etapa a doua se derulează
următoarele acțiuni: se activează echipa(celula) de criză; se dau communicate successive
de pr esă; se continuă documentarea asupra cauzelor , impactului și măsurilor de reacție
necesare; sunt anunțate măsurile manageriale pentru gestionarea crizei; se continuă
analiza conținutului știrilor apărute în presă la intervale regulate; sunt elaborate și
transmise mesaje credibile către mass -media; se monitorizează și se evaluează reacția
publicului; se dă comunicat final cu privire la cele întâmplate și modul de soluționare a
crizei de imagine. Un plan de comunicare în situații de criză conține următo arele
elemente:
Identificarea factorilor care au generat criza de imagine;
Analiza publicului țintă cu ierarhizarea acestuia în funcție de gradul de relevanță;
Stabilirea echipei de comunicatori inițiali cu mass -media;
Pregătirea de către managerul de cri ză a echipei de specialiști care să elaboreze
strategia anticriză;
Desemnarea purtătorului de cuvânt;
Pregătirea canalelor de comunicare și a mesajelor ;
Stabilirea contactelor cu presa;
Pregătirea centrului de presă;
Întocmirea listei cu telefoanele ut ile;
Identificarea unor parteneri posibili în gestionarea crizei;
Pregătirea personalului implicat în gestionarea crizei;
35 Testarea periodică a planurilor și simularea unor situații de criză.
I.2.8. Studiu de caz:” Consum de droguri în fața școlii nr.3 d in orașul Mărgineni”
1. Factorii care au generat criza de imagine : lipsa de supraveg here și vigilență; unele
lacune existente în procesul educațional; neimplicarea organelor de ordine publică în
zonele adiacente școlii; absența unor măsuri administrative luate la nivelul școlii în acest
sens.
2.. Publicul țintă : școlarii, corpul profesoral, părinții, populația din zonă.
3. Echipa de comunicatori inițiali este formată din : directorul adjunct, diriginte și
secretarul școlii.
4. Echipa anticriză este formată din: director, diriginte, secretar, polițistul de proximitate,
părinții celor implicați.
5. Purtătorul de cuvânt este secretarul școlii.
6. Vor fi folosite canalele de comunicare : comunicarea directă, presa, televiziunea.
7. Se va lua legătura cu radio Mă rgineni, ziarul Gazeta de știri.
8. În biroul de presă va funcționa un telefon fix începând cu data… ora…În acest birou
vor fi dirigintele și secretarul școlii.
9.Parteneri : Poliția, Jandarmeria, Parchetul, Direcția de sănătate publică, Inspectoratul
Școla r și o parte a reprezentanților presei.
10. Prin canalele de comunicare , personalul implicat în gestionarea crizei are în vedere
transmiterea unor mesaje care să limiteze scăderea încrederii părinților asupra instituției și
eventualele critici la adresa ș colii.
I.2.9. Rezumat
Criza de imagine este definită drept “un fenomen nedorit care
apare în evoluția unei organizații și se manifestă prin deteriorarea
gradului de notorietate, a reputației și încrederii publice ce pune în
perico l funcționarea sau existența unei organizații”.
Crizele de imagine sunt generate de cauze care țin de managementul
defectuos sau de factorii nefavorabili prezenți în mediul
extraorganizațional. Cele mai frecvente cauze care se referă la
managementul defec tuos din interiorul organizației sunt:
lipsa de performanță a managementului organizației de a crea
și promova în spațiul public a propriei identități;
elaborarea și promovarea unor strategii inadecvate pentru
promovarea și gestionarea unei imagini coeren te;
slaba preocupare și capacitate a managementului de a exercita
controlul asupra tuturor mesajelor transmise despre organizație
în spațiul public și a efectua compatibilitatea acestora;
lipsa unor politici manageriale de gestionare a comunicării
organiza ționale în condițiile existenței unui mediu
comunicațional, puternic perturbator pentru comunicarea
organizației;
unele situații determinate de cauze naturale, de funcționarea
sistemelor tehnice sau datorate unor acțiuni umane
intenționate.
36 I.2.1 0. Test de evaluare a cunoștințelor
1. Caracteristicile crizei de imagine sunt:…………………………………………..1p
2. Efectele crizei de imagine sunt:…………………………………………………………………..1p
3. Principalele elemente ale analizei crizei d e imagine sunt:……………………….2p
4. Planul de comunicare în situații de criză cuprinde:………………………………2p
5. Componentele strategiei de comunicare:……………………………………… 2p
6. Explicați în ce constă „transformarea crizelor în oportunități”………………………… 1p
1 punct din oficiu……………………………………………………………total 10 puncte
I.2.1 1. Test de autoevaluare a cunoștințelor
Vizibilitate directă
4 =1p
Vizibilitate indirectă
Citiți cu atenț ie cele menționate pe fig. de mai sus. După însușirea conținutului acesteia
refaceți figura. În fiecare modul din cele 6, sunt trecute nr. de puncte, plus 1punct din
oficiu . 1 = 1p
ORGANIZAȚIA
Ansamblul structurilor umane,
materiale, tehnologice și
funcționale realizate în scopul
producerii de bunuri și serv icii.
Poate exista sub forma:
societate comercială, firmă,
companie, regie, instituție, stat,
regiune, nivel mondial.
Posedă i fișă identitară:
istorie, simboluri, mărci
(produse), personalități, relații,
contribuții, perspective.
2 = 2p
MESAJE
a.funcționale : sunt rezultate
din activitatea or ganizației,
vizează un public țintă,
restrâns, cel care are interes
față de organizație (furnizori,
clienți, investitori, parteneri,
consumatori);
b.deliberate: sunt lansate de
organe de specialitate
(marketing, publicitate,
reclamă, relații publice),
orientează percepția mesajelor
funcționale, vizează toată
comunitatea.
6 = 3p
SPAȚIUL PUBLIC
Imaginea publică de succes
a organi zației:
trăsături esențiale: stabilitate
credibilitate, coerență.
Aceste trei caracteristici se
reflectă prin câteva cuvinte
cheie: încredere, simpatie,
înțelegere , sprijin.
Prin combinarea celor două
tipuri de mesaje pot rezulta 4
situații:
1.Activitate b ună + mesaj
pozitiv = coerență,
credibilitate, succes
2.Activitate bună + mesaj
negativ = incoerență,
erodarea credibilității,
pierderi
3.Activitate slabă + mesaj
pozitiv = incoerență,
contradicții, manipulare,
pierderi, organizație în
PRECRIZA DE IMAGINE
4.Activitate slabă + mesaj
negativ = incoerență,
contradicții, organizație în
CRIZĂ DE IMAGINE
3 = 1p
PROCES DE
REFLECTARE
are ca rezultat reflectarea
publică a reputației
personalității sau identității
unei organizații
O IMAGINE BUNĂ
asigură succesul organizației
în timp ce una negativă poate
conduce la dispariția
organizației.
ROLUL
FUNDAMENTAL ÎN
CREAREA UNEI IMAGINI
ÎL AU MESAJELE .
5 =1P
CRIZA DE IMAGINE =
fenomen de deteriorare a gradului
de notorietate a reputației și
încrederii publice ce pune în
pericol funcționarea și existența
organizației
CANAL DE
COMUNICARE
37 Unitatea de învățare I. 3. Criza economică
Cuprins
I.3.1. Introducere
I.3.2. Competențele unității de învățare
I.3.3. Criza economică , situație de risc economic major
I.3.4. Criza economică: definire,origini ,conținut
I.3.5. Cauzele crizei economice
I.3.6. Efectele crizei economice
I.3.7. Politici și strategii de gestionare a crizei economice
I.3.8.Rezumat
I.3.9. Test de evaluare a cunoștințelor
I.3.10. Test de autoevaluare a cunoștințelor
I.3.1. Introducere
Știința economic ă actuală, în ciuda tehnicizării sale excesive, a rămas o știință
umană, socială și istorică, morală și politică. Aceasta a contribuit la dezvoltarea
unor teorii foarte specializate ale consumatorului, pieței, firmei, muncii,
capitalului, globalizării, teh nologiei, informației etc, care stau la baza
strategiilor și programelor de dezvoltare. Cu cât se înmulțesc și se dezvoltă
cercetările economice publicate, cu atât se îngustează specializările, dispar
viziunile globale, sintetizatoare, integratoare. Totuși paradigma economică
actuală operează cu câteva elemente esențiale, concepte de bază cu ajutorul
cărora își formulează discursul cum ar fi: economia de piață, agentul economic,
noul echilibru, optim economic, criza economică etc.
Izolați în propriile deme rsuri științifice, sunt puțini aceia care abordează crizele
economice. Din păcate, în studiile teoretice ale crizelor economice lipsesc acele
argumente științifice determinante care au deturnat esența deciziilor economice
posibile și le -au adoptat procesel or și intereselor politice și ideologice.
În istoria contemporană au fost dese situațiile în care, deși erau indivizi capabili
să contribuie la rezolvarea situațiilor de criză, cunoașterea economică a fost
dominată de ideologii totalitare care au adus în impas atât teoria cât și practica
dezvoltării economice.
I.3.2. Competențele unității de învățare
Lumea contemporană traversează astăzi, incontestabil tot felul de crize. Din
nefericire, aceste crize nu sunt specifice unui tip de economie sau de societate .
Ele sunt semnele unei lumi care s -a erodat sub acțiunea unor factori pe care
umanitatea continuă să -i ignore. În fața unor asemenea fenomene de neînțeles și
atâtor alte amenințări unii oameni cred că asistă la o „eclipsă de rațiune” și sunt
împinși să se refugieze într -o lume irațională. Pe frontispiciul primei universități
din lume sunt încrise următorele cuvinte :” ai curajul să înțelegi”. Rămânem
cantonați în modelele raționale de a înțelege lumea în care trăim și pentru acest
lucru merită să însușim ac eastă unitate de învățare.
La terminarea studiului veți fi în măsură să:
Definiți, explicați și să dezvoltați principalele concepte și noțiuni
referitoare la crizele economice;
38
Identificați rolul și semnificați crizei economice în procesul
managerial mode rn precum și consecințele acesteia asupra
rezultatelor organizației;
descrieți ,să efectuați și să testați cu ușurință unele modele,
scheme, algoritmi, în scopul identificării surselor de criză, a
conținutului și efectelor acesteia asupra organizației , formulării și
implementării strategiilor de răspuns la criză.
Panica creată de crahul bursier din 1929 și criza teribilă care i -a
urmat au generat șomaj, salarii în scădere, falimente nenumărate, bancrute
ruinătoare, sărăcie, care s -au abătut cu o viol ență nemaiîntâlnită asupra
cetățenilor americani, încrezători și greu de învins.
Panica creată de criza economică și financiară care a început la jumătatea
anului 2008, va dura atâta timp cât în economia mondială nu va fi
relansată speranța de profit. Ace st fenomen este posibil prin studiul și
înțelegerea corectă atât a mecanismelor de producere cât și a politicilor și
strategiilor de răspuns la criză.
Durata medie de parcurgere a acestei unități de învățare este de 3 ore.
I.3.3. Criza economică , situa ție de risc economic major
Până la jumătatea secolului al XX -lea crizele economice s -au derulat după o schemă
tipică:
apariția crahului bursier și bancar;
dificultăți economico -financiare pentru numeroase firme industriale,
comerciale;
panică pe piața mo netară și financiară;
deficit grav de lichidități monetare;
limitarea drastică a investițiilor (mai ales în sectoarele productive);
accelerarea numărului de falimente, ca efect cumulativ ce afectează într -o
măsură sau alta ansamblul domeniilor de activitat e, într -o spirală recesionistă;
scăderea numărului locurilor de muncă și creșterea masivă a șomajului;
prăbușirea prețurilor cu ridicata și amănuntul;
creșterea ofertei (pentru o scurtă perioadă pe seama distribuirii stocurilor)
urmată de reducerea aceste ia;
prăbușirea cererii de satisfactori (în lipsa unei politici de susținere a veniturilor)
și de capital;
influențe asupra relațiilor economice internaționale (repatrierea unei părți din
capitalurile investite);
promovarea politicilor protecționiste, ridic area ratei dobânzii etc.
Criza economică actuală și cele viitoare, ca fenomene de risc economic și social
major, deși nu mai respectă schemele clasice, produc multe dificultăți economice cu
impact nemijlcit asupra situației economice generale. Principale le fenomene care afectează
economiile statelor în etapa actuală sunt:
existanța dezechilibrelor în domeniul ocupării forței de muncă;
tendința generalizată de creștere a prețurilor;
ajustarea ofertei și a cererii;
dezechilibre financiare, valutare;
39 reducer ea nivelului de trai al unor categorii socio -profesionale;
unele dezechilibre regionale.
I.3.4 . Criza economică: definire, origini , conținut
În „Dicționarul explicativ al limbii române” noțiunea de criză este definită drept:
manifestare a unor dificultăți (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de
tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. Lipsa acută (de
mărfuri, timp, forță de muncă) ”14.
Dicționarul limbii franceze prezintă criza ca „ moment dificil și în g eneral decisiv
în evoluția unei societăți, a unei instituții, perioadă când dificultățile economice, politice,
ideologice sunt resimțite ca paroxistice ”15.
În dicționarele germane criza este prezentată ca „ o situație, perioadă grea, care
reprezintă punctul culminant și de răscruce al unei evoluții amenințătoare grave ”16. Unii
specialiști, mai ales psihologi și sociologi, au abordat fenomenul criză prin explicarea
unor fenomene clinice și efectele acestora asupra organizațiilor și indivizilor. Sunt lucrări
numeroase care teoretizează raporturile interumane și interorganizaționale dar nu
abordează fenomenul criză în sine, și mai ales criza economică. Din aceste motive,
demersul nostru științific va rămâne în spațiul teoretic și aplicativ al crizei economice.
Criza economică definește starea de dificultate a activităților economice, concretizată în
încetinirea, stagnarea sau scăderea activităților economice cu efecte directe asupra
prețurilor, gradului de ocupare și folosire a factorilor de producție.
Este vorba de un dezechilibru între capacitatea de producție și capacitatea de consum; de
o ruptură între masa mărfurilor produse și puterea de cumpărare a consumatorilor.
Originile crizelor economice se găsesc în condițiile producției de mărfuri deficitare, în
separ area exagerată și apariția unor întreruperi contraproductive în timp între acțiunile
de producție, vânzare -cumpărare și fluxul circulației bănești.
Fazele activității economice
1. ASCENDENTĂ – expansiune.
2. CRIZA – perioada de timp în care se întrerupe mi șcarea ascendentă.
3. DEPRESIUNEA – perioada de timp în care are loc scăderea drastică și violentă a
activității economice. Apar evenimente impredictibile , la care pseudospecialiștii politici
rămân spectatori pentru că nu au pregătirea științifică necesar ă gestionării riscurilor.
Capacitatea de indecizie a acestora chinuie sistemul economic și social. Perioada de criză
poate dura, în cazul nostru, până la jumatatea anului 2010, dacă se iau măsuriile
corespunzătoare.
4. RELANSAREA – perioada de timp în car e se reia mișcarea ascendentă a fluxului
economic.
Conținutul crizei economice constă în:
restrângerea în proporții însemnate a producției și volumului afacerilor
comerciale;
supraproducția relativă de mărfuri, ca urmare a decalajului mare între cantitate a,
calitatea și cererea solvabilă de mărfuri;
scăderea bruscă a cursului acțiunilor, înmulțirea falimentelor;
14 Dicționarul explicativ al limbii române, Ed. a III -a, București, 1996.
15 Dictionnaire de la langue francaise, Edition a II -a, 1993.
16 Deutsches Universal Wörterbuch Dudenverlag, Mannhein, 1978.
40 încercarea excesivă și rapidă de a descentraliza o economie centralizată de stat sau
dimpotrivă de a realiza centralizarea excesivă a producției ș i capitalului;
creșterea șomajului și accentuarea procesului de decapitalizare a activității
economice a micilor producători etc.
Criza economică poate deveni realitate atunci când sunt create unele condiții cum sunt:
organizarea deficitară internă a socie tăților și unităților de producție; sistemul
neperformant de înfăptuire a reproducției și de participare la circuitul intern sau extern al
piețelor de desfacere; tendința de tehnologizare și modernizare a producției și creșterea
numărului de șomeri; rapidi tatea adaptării atât a tehnologiilor de producție cât și a
mentalității producătorilor la nevoia continuă de schimbare a standardelor calitative și de
diversificare ale pieței cererii de produse; managementul defectuos datorat fie
incompetenței, fie promov ării unor scopuri ce nu țin de interesele organizației (sistemului
respectiv). Criza economică poate caracteriza atât sectorul industrial cât și cel agrar și
poate fi agravată de urmările altor crize (financiară, bancară, valutară, de bursă, de credit)
sau ale unora care au legătură directă cu folosirea resurselor naturale (energetică,
ecologică sau de materii prime). Harta economică a omenirii este zguduită de crizele
economice care măresc incertitudinile, îndoiala și neîncrederea în realismul politicilor
aplicate. Pe bună dreptate specialișii în economie încearcă să identifice care sunt cauzele
acestor fenomene, cum evoluează și, mai ales, care sunt cele mai adecvate proceduri de
gestionare a lor. Au fost identificate o serie de cauze atât de natură obiect ivă (în procesul
ciclic al economiei) cât și de natură subiectivă care vizează acele erori de politică
economică generatoare de crize.
Exemple
Astfel de crize au afectat economiile occidentale și nu numai. Între anii
1929 -1933 s -a înregistrat cea mai put ernică criză economică. Sub aspect
economic Marea criză (așa este denumită în istoria economică) s -a derulat
în două etape distincte și anume:
o etapă scurtă concretizată și finalizată prin crahul financiar al
bursei din New York;
criza propriu -zisă, decla nșată mai întâi în economia SUA și apoi
extinzându -se rapid la nivelul economiei mondiale.
Prăbușirea a condus la o mare pierdere de încredere din partea a milioane
de oameni care aveau investiții în bursa Wall Street. Peste tot oamenii își
retrăgeau banii din bănci și îi țineau acasă. Multe bănci s -au prăbușit ca
urmare a acestui fenomen, multe companii au fost falimentate deoarece
consumul s -a redus, oamenii încetaseră să mai cheltuie. Ca umare a
concedierilor masive în 1939, numărul șomerilor în SUA era aproximativ
13 milioane. Șomajul era ridicat mai ales în industriile grele (construcția
de nave, minerit, metalurgie, textile). Construcția de nave era afectată
deoarece nu au mai fost încheiate contracte noi, datorită atenuării drastice
a volumului tranza cțiilor internaționale și, implicit, a nevoilor de transport
naval.
41
Enumerați câteva elemente de conținut ale crizei economice
I.3.5. Cauzele crizei economice
Cauze de natură obiectivă generatoare de crize economice
a. Lipsa de flexibilitate și adaptare la contextul global
Era producției de masă a trecut. Firmele se dirijează pe centre de profit care sunt
amplasate în toată lumea pentru a face față concurenței declanșată de: integrarea piețelor și
internaționalizarea mediului de afaceri. Am depă șit „epoca industrială” fundamentată
genial de economistul englez Adam Smith.
Ne situăm la începutul epocii post industriale în care procesul industrial a cedat
ordinea de prioritate procesului coerent al afacerilor. Coerența în această epocă este
înțelea să în sensul eficienței maximale a structurilor și fluxurilor financiare create din
punct de vedere al profitului realizat. Acest fenomen „ procesul coerenței afacerilor ”
implică o coerență a economiilor din al patrulea val care nu ține seama de limitări și
granițe politice. Iată de ce statele nu -și pot stabili prioritățile economice decât în funcție de
oportunitățile căutate de investitori. Schimbările globale au acționat și asupra conceptului
de creștere a acumulării de capital necesar formării P.I.B. (pro dusului intern brut).
Economiile dezvoltate ale lumii se bazează, în formarea P.I.B., în primul rând, pe
contribuția capitalului uman și a capitalului natural și mai puțin pe cel fizic creat de om
(mașini, utilaje, construcții etc.).
Elementele care impun această adaptabilitate la contextul global exercită presiuni atât
asupra statelor cât și asupra firmelor.
b. Exercitarea hegemoniei politice, economice și militare în relațiile internaționale
Istoria umanității cuprinde numeroase exemple de țări care, având o mare putere
economică și politică, au definit și dominat regulile economice ale lumii (Roma antică,
Marea Britanie în secolul al XIX -lea, SUA după 1945).
Principiul hegemoniei (exercitarea puterii de dominație fără să existe reacții pe măsură)
presupune: influență geografică; supremația și controlul rețelelor economice; controlul
fluxurilor financiare, a inovațiilor tehnologice; dominația schimburilor comerciale;
atribute militare formidabile.
Sprijinită de o economie strălucitoare, SUA conduce au toritar politica economică
internațională. Deci, supremația hegemonului nu se afirmă întotdeauna peste tot (industrie,
comerț, agricultură, tehnologie etc.), interesul său este de a -și deschide frontierele pentru
ca anumite state să se apropie de țara hege monică. În acest fel, el își poate exercita mai
bine dominația tehnologică, poate să îndatoreze în timp aceste state față de el.
Starea de dominație economică mondială și militară a SUA a determinat implicarea
acesteia, în plan diplomatic, în dosare extr em de complicate.
Soluționarea într -un anumit mod a acestor dosare a afectat, uneori destul de substanțial,
politica economică mondială dar și economiile naționale și a demonstrat tendința de
extindere a intereselor economice ale SUA la scară planetară în contextul cărora comerțul
și economia rămân prioritățile de prim rang. În această lume bazată pe o tendință de
hegemonie, definirea propriilor politici economice încorporează deopotrivă atitudini
conflictuale (de criză) și cooperante.
42 c. Practicile antico ncurențiale
Există un punct de vedere unanim care acreditează ideea că „forța regulatoare cea mai
importantă a economiei de piață este concurența”17.
Abordată în plan economic, concurența este întotdeauna legată de tranzacții pe piață, de
cerere și ofertă ș i de procesul schimbului. Astfel, se poate aprecia că există concurență
economică dacă consumatorul poate alege între mai multe alternative și are libertatea să
aleagă alternativa cea mai avantajoasă nevoilor sale. De cele mai multe ori însă, în țările
cu economie în tranziție, întreprinderile caută să -și dobândească o poziție dominantă pe
piață și recurg la practici anticoncurențiale. Poziția dominantă pe piață (monopolul) se
consideră atunci când o firmă care activează singură pe piața respectivă poate să profite
din plin de puterea ei față de distribuitorii și consumatorii bunurilor sau serviciilor pe care
le furnizează.
d. Limitarea resurselor economice și a accesului la resurse
Orice activitate umană presupune utilizare de resurse specifice, în cantități determinate și de
calitate corespunzătoare.
Resursele economice constau în totalitatea elementelor, premiselor -directe și
indirecte -ale acțiunii sociale practice, care sunt utilizabile, pot fi atrase și sunt efectiv
folosite la producerea și obținerea de bunuri.
Orice activitate economică, analizată din punct de vedere practic, este subordonată
raportului nevoi – resurse. Încă de la apariție, aceasta s -a derulat sub presiunea rarității
resurselor. Iată de ce știința economică a fundamentat „Legea rarități i resurselor” – lege
care exprimă corelația nevoi – resurse: „volumul, structurile și calitatea resurselor
economice se modifică mai încet decât volumul, structura și intensitatea nevoilor umane”.
Din aceste considerente s -au intensificat preocupările, în plan mondial, pentru
exploatarea rațională și păstrarea patrimoniului natural și s -au stabilit condițiile pe care
dezvoltarea economică actuală și viitoare trebuie să le respecte pentru ca generațiile
viitoare să nu suporte consecințele opțiunilor economi ce actuale. Această opțiune globală
privind exploatarea și protecția mediului natural se bazează pe un concept nou
„dezvoltarea durabilă”.18Angajarea comunităților umane într -un proces de dezvoltare
durabilă presupune analiza și proiectarea acțiunilor în pa tru dimensiuni: economică,
socială, politică, ecologică (de mediu). Fiecare dimensiune generează, la rândul său, o
multitudine de conflicte și contradicții generatoare de crize.
Cauzele de natură subiectivă
Cauzele de natură subiectivă generatoare de criz e economice se referă tocmai la acele erori
de politică economică produse de către structurile responsabile cu securitatea, coerența,
ordinea, performanțele și continuitatea sistemului economic. În măsura în care aceste
structuri guvernamentale situate la nivel central și local sunt încadrate cu specialiști de
marcă în domeniile reprezentative, marja de eroare în domeniul economic este mai redusă
iar riscul economic scade.
a. Centralizarea puterii de decizie economică
Deteriorarea unei economii se produce pe fondul acestui mod supracentralizat de a lua
decizii la vârf în baza planului unic de dezvoltare economico – socială. Conform acestui
plan se urmărea punerea în aplicare, pe termen lung, a unei strategii de dezvoltare
economico – socială a întregii țări prin repartizarea resurselor pentru investiții de la nivel
ramură până la nivel sector economic, în funcție de valoarea Fondului de acumulare
17 Tatiana Moșteanu , Concurența. Abordări teoretice și practice , Ed. Economică, București, 2000, pag. 13.
18 Dezvoltare durabilă – Conținutul conceptului este precizat de Comisia Bruntland: „dezvoltarea durabilă
este o dezvoltare care permite generației prezente să răspundă nevoilor prezentului fără a compromite
capacitatea generațiilor viitoare de a răspunde nevoilor lor”.
43 raportată la cea a Fondului de consum. Totodată, deciziile la vârf fixau pe termen scurt
cantitatea de resurse a locată pentru producția de bunuri și servicii până la nivel
întreprindere dar și în domenii strategice speciale cum sunt: învățământul, cercetarea și
cultura. Acest principiu economic (și politic)„centralismul democratic” specific sistemului
socialist (com unist) a produs fenomene anacronice cu efecte grave asupra nivelului de trai
și calității vieții populației.
Datorită acestei centralizări excesive a puterii de decizie, evoluția fenomenului
economic cunoaște aspecte grave cum sunt: megaindustrializarea, planificarea unor ritmuri
înalte de creștere în ramurile energofage și energointensive (petrochimia, siderurgia,
metalurgia).
b. Dezinformarea economică prin sistemul informațional
Se cunoaște faptul că orice informație poate fi utilă dacă este reală, ex actă, obiectivă
și credibilă. Acest deziderat poate fi realizat cu condiția ca organismele care obțin,
prelucrează și promovează fluxul informațional să fie autonome. De cele mai multe ori
însă, structurile abilitate prin lege să gestioneze aceste informaț ii de natură economică,
dependente economic la rândul lor de structurile politice, deformează adevăratul sens al
acestora. Prin atribuirea caracterului secret al datelor și prin limitarea publicațiilor
statistice, prin impunerea de către organele de decizi e economică a unor niveluri nereale
indicatorilor economici, se ascund efectele negative ale deciziilor și se creează situația
paradoxală ca noile obiective să se fundamenteze pe resurse inexistente.
c. Distorsiuni majore în funcționarea instituțională
Distorsiunile majore care apar în funcționarea instituțională fac imposibilă
proiectarea și aplicarea unei strategii economice coerente și consistente, apte să asigure
condițiile necesare pentru relansarea economiei și progresului unei țări. și principalel e
categorii de produse în consens cu cererea internă și externă și punerea în valoare a
avantajelor competitive, în condițiile ideii liberal -europene de acțiune a legilor pieții.
La începutul acestui secol omenirea recunoaște, la unison, că trăim încă tim pul
crizei.
Exemple
a. cauze de natură obiectivă : dominația militară a SUA în Orientul
Mijlociu și în Asia Centrală; Dominația militară și politică a
Federației Ruse în unele state ex – comuniste integrate în
Comunitatea Statelor Independente ( CSI); a ccesul discreționar la
resursele energetice din bazinul Mării Caspice;
dominația economică a Chinei în Asia de Sud – Est (Indonezia,
Malaezia, Filipine); practicile anticoncurențiale care se manifestă între
blocurile economice integrate;politici și strateg ii neadecvate ale unor
state din UE pentru îndeplinirea criteriilor de convergență a
economiilor.
b. cauze de natură subiectivă:
stimularea unor exporturi de mărfuri cu un important conținut de
muncă necalificată și importul unor bunuri cu important conțin ut de muncă
calificată. Acest tip de comerț antrenează scăderea masivă a numărului
locurilor de muncă și produce un dezechilibru între munca calificată și cea
necalificată;
adâncirea inegalităților interne (consecință a inegalității veniturilor)
prin aplic area unor politici nerealiste;
deschiderea bruscă a frontierelor pentru mărfuri și pentru capitalul
străin, expunând piața internă și economia națională unor factori de risc și
44 de vulnerabilitate;
diminuarea ponderii populației active în totalul populație i țării ca
urmare a aplicării unor reclame sau unor restructurări impuse de
recomandările și condiționările instituțiilor economice și financiare
mondiale;
preocupările slabe în ce privește păstrarea patrimoniului natural cât
și asigurarea acelor condiții pe care le solicită conceptul dezvoltării durabile
(compromiterea capacităților generațiilor viitoare de a răspunde nevoilor
lor;
practicile frauduloase ale unor manageri, afaceriști întăresc
sentimentul de neîncredere al unei părți a salariaților, acțion arilor și
societății civile față de aceia care sunt preocupați numai de îmbogățirea
personală;
inexistența sau acțiunea slabă a unor investitori sociali care renunță
la o parte din veniturile lor pentru a o dona unor cauze de interes social
general, slaba performanță a fondului de pensii fac aproape imposibilă
activitatea de investiții sociale și pot produce crize grave atât în sistemul de
pensii cât și în cel de sănătate;
promovarea în ierarhia structurilor guvernamentale a unor persoane
clientelare, incom petente din punct de vedere profesional, însă obediente
orientării doctrinare și sistemului politic conducător. Această cauză poate
produce pe termen lung efecte dezastruoase, poate genera crize de proporții
în administrația publică centrală și locală.
Să ne reamintim
În „Dicționarul explicativ al limbii române” noțiunea de criză este
definită drept: manifestare a unor dificultăți (economice, politice, sociale
etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care
se manif estă în societate. Lipsa acută (de mărfuri, timp, forță de muncă) .
Originile crizelor economice se găsesc în condițiile producției de mărfuri
deficitare, în separarea exagerată și apariția unor întreruperi
contraproductive în timp între acțiunile de produc ție, vânzare -cumpărare
și fluxul circulației bănești.
Conținutul crizei economice constă în:
restrângerea în proporții însemnate a producției și volumului
afacerilor comerciale;
supraproducția relativă de mărfuri, ca urmare a decalajului mare
între cantit atea, calitatea și cererea solvabilă de mărfuri;
scăderea bruscă a cursului acțiunilor, înmulțirea falimentelor;
încercarea excesivă și rapidă de a descentraliza o economie
centralizată de stat sau dimpotrivă de a realiza centralizarea
excesivă a producție i și capitalului;
creșterea șomajului și accentuarea procesului de decapitalizare a activității
economice a micilor producători et
Cauze de natură obiectivă generatoare de crize economice: l ipsa de
45 flexibilitate și adaptare la contextul global; exercitarea hegemoniei politice,
economice și militare în relațiile internaținale; practicile anticoncurențiale;
limitarea accesului la resursele existente.
I.3.6. Efectele crizei economice
Inflația . În declanșarea fenomenului „inflație” un rol determinant îl au crizele
economice și social -politice, însă inflația continuă să rămână insuficient elucidată.
Specialiștii definesc inflația ca un dezechilibru economic monetar care se manifestă
prin: creșterea generalizată a prețurilor și deprecierea banilor. Inflația nu este un fenomen
specific zilelor noastre, ea a existat și în alte perioade istorice.Definită, inflația este un
dezechilibru de ansamblu al economiei care constă în apariția sau creșterea discrepanței
dintre masa monetară și oferta de bunuri față de situ ația existentă anterior. Procesul iese în
evidență prin două tendințe independente: creșterea generalizată a prețurilor și scăderea
puterii de cumpărare a banilor. Această diferență dintre masa monetară și oferta de bunuri
este considerată un exces de mijl oace de plată sau de puterea de cumpărare nominală față
de cantitatea de bunuri oferite sensibil mai mică.
Atât natura cauzelor inflației cât și măsurarea acesteia ridică numeroase probleme.
Inflația se manifestă printr -un proces de creștere continuă a pre țurilor iar deflația este
procesul invers, de scădere a acestora.
Din cele prezentate rezultă că principalul vinovat pentru creșterea prețurilor este
creșterea salariilor, iar acest fenomen are următoarele efecte:
în primul rând va contribui la creșterea cererii de consum a populației care, dacă nu
este însoțită de o creștere corespunzătoare a ofertei va determina automat creșterea
prețurilor;
în al doilea rând va duce la creșterea costurilor de fabricație a întreprinderilor care,
din acest motiv vor fi n evoite să -și reducă oferta să -și mărească prețul.
Unele efecte ale inflației moderate și controlate pot beneficia însă atunci când este vorba
despre inflație galopantă sau hiperinflație le putem imediat asocia cu dezorganizarea
economică, respectiv criza e conomică. Aceste două forme negative ale inflației (inflația
galopantă și hiperinflația) sunt factorii care însoțesc crizele economice și produc:
serioase dereglări în corelațiile dintre prețurile mărfurilor complicând posibilitățile
de calcul al eficiențe i și rentabilității;
descurajează investițiile productive și orientează resursele bănești spre acțiuni
speculative, curente accelerează oscilațiile cursurilor valutare cu efecte negative pentru
economiile naționale cu monede neconvertibile generând dezechi libre pe plan mondial și
zonal;
conduce la degradarea societății civile, antrenează sărăcia clasei de mijloc,
subminează sistemul de impunere fiscală, generează corupție și degradare a instituțiilor
statului.
finanțarea aparatului de stat, etc.
Șomajul. Una din libertățile fundamentale înscrise în „Declarația Universală a
Drepturilor omului” (Art. 23) precum și în „Pactul privind drepturile economice, sociale și
culturale din 1966” (Art. 6) o constituie dreptul la muncă. Dreptul la muncă înglobează în
conți nutul său cinci componente dintre care, două sunt libertăți (sau drepturi naturale):
libertatea de alege o profesie;
libertatea de a opta pentru locul de muncă;
46 iar celelalte trei componente sunt drepturi propriu -zise care derivă din actul de
convenționali tate:
contraprestația pentru munca depusă;
protecția socială a muncii;
dreptul la negocieri colective.
În baza acestui conținut juridic al libertăților fundamentale ale omului, statele
democratice au menționat în legile fundamentale dreptul la muncă. Priva rea de dreptul la
muncă semnifică ceea ce denumim șomajul. Fenomenul respectiv demonstrează că o
societate nu este capabilă să asigure ocuparea sau cel puțin eficiență a forței de muncă.
Statutul de șomer a fost definit la Conferința Internațională a Stati sticienilor din domeniul
Muncii (în 1954 și 1982) și aparține Biroului Internațional al Muncii.
Un individ ar e statutul de șomer dacă se raportează la următoarele criterii:
nu are loc de muncă;
este disponibil pentru lucru;
este în căutarea unei slujbe.
Este totodată, notificată și o vârstă minimă care poate confirma sau nu statutul de
șomer:
până în 1841, vârsta de muncă începea la 10 ani;
în anul 1880 vârsta minimă aptă de muncă a devenit 13 ani;
după 1945 ……….. 14 ani;
după anul 1975 se stabilizea ză la 15 -17 ani (în România –16 ani)
Cauzele șomajului trebuie identificate în mod deosebit, în conținutul crizelor
economice. Sunt o serie de factori specifici piețelor care în diferite perioade de timp
amplifică rata șomajului:
dezechilibrele dintre cere re și ofertă;
fluctuațiile provocate de ciclitatea economică;
lipsa măsurilor de revitalizare economică după criză;
gradul de sezonalitate al unor activități;
cauze de natură tehnică.
În afara acestor factori specifici există și o seria de factori determi nanți ai pieței muncii
care fac posibilă existența șomajului:
teoria căutării locului de muncă;
teoria contractelor implicite;
teoria salariului eficient.
În țările cu economie de piață funcțională activează atât prin politici active cât și prin
politici p asive pentru combaterea șomajului.
Politicile active presupun intervenția clară pe piața muncii prin: serviciile de plasare
a forței de muncă; calificarea profesională, crearea directă de locuri de muncă prin
acordarea unor subvenții și facilități pentru angajatori; alocații ale întreprinderilor, etc.
Politicile pasive se referă la acordarea indemnizației de șomaj; aceste politici nu au
efect asupra volumului global al șomajului dar scade presiunea financiară care apasă
asupra șomerului și evită tensiunile sociale majore. Tot în categoria politicilor pasive intră
măsura de reducere a populației active prin pensionări anticipate (pre -pensionări) sau
creșterea perioadei de reconversie profesională a șomerilor.
În consecință, criza locurilor de muncă poate ave a următoarele efecte:
47 risipă și pierderi din punct de vedere social (rentieri și asistați, coeziune socială
fisurată, cetățeni marginalizați, aroganța și cinismul unor politicieni care abia aleși își
reneagă propriile promisiuni);
scăderea drastică a nivel ului de trai, deci creșterea ratei sărăciei;
afectează resursa umană a economiei naționale și demnitatea umană (cu cât se
prelungește durata șomajului se deteriorează structura psihică umană precum și capacitatea
de percepție a propriei utilități);
apare ș i se dezvoltă munca la negru în economia subterană;
se produc dezacorduri majore între populația ocupată și cea neocupată;
este afectată democrația prin favorizarea expansiunii extremelor politice suprapuse
peste revolta cetățenilor confruntați tot mai int ens cu o mare de nedreptăți.
Pentru o bună perioadă de timp, cetățenii României vor mai suporta efectele imediate
ale aplicării criteriilor de convergență stabilite prin Tratatul de la MAASTRICHT 1992, o
adevărată presiune asupra politicii interne a oricăr ui stat care aspiră la integrare în U.E. și
anume:
îndatorire publică redusă;
conturi externe fără distorsiuni grave;
inflație stăpânită (sub control).
Exemple
Studiu de caz
Studiu de caz:
Salariul unui angajat a crescut într -o perioadă de 6 luni de la 1200lei la
1600 lei. În aceeași perioadă, I.P.C. indică o creștere a prețurilor de la 100
la 120%. Angajatul respectiv are o creștere a salariului nominal de 400 lei
dar, o parte din această creștere este anulată de inflație. Pentru calculul
nivelului ș i creșterii salariului real al persoanei respective trebuie luat în
calcul creșterea prețurilor cu 20%. Se utilizează relația:
Salariul real (SR) =
IPC(SN) nominal salariul
Deci SRo
lei.200.100,1.200.1
333.120,1.600.1
1SR
Astfel, deși salariul nominal a crescut cu 400 lei, salariul real a crescut
numai cu 133 lei. Diferența față de cei 400 este creșterea anulată de
inflație. Modificarea relativă a salariului real se exprimă cu ajutorul
indicelui:
100
01
SRSRISR , deci în caz ul prezent,
%10820,1333,1SRI
Indicele salariului real ne indică o creștere a salariului real cu 0,8% în
condițiile în care salariul nominal a crescut cu 33%.
48
%133 100200.1.600.1ISN .
Salariul unui angajat a crescut într -o perioadă de 12 luni de la 800 lei la
1200 lei. În aceeași perioadă, I.P.C. indică o creștere a prețurilor de la 100
la 150%. Angajatul respectiv are o creștere a salariului nominal de 400 lei
dar, o parte din această creștere este anulată de inflație. Pentru calc ulul
nivelului și creșterii salariului real al persoanei respective trebuie luat în
calcul creșterea prețurilor cu 50%.
Determinați indicele salariului real în funcție de valoarea IPC.
I.3.7. Politici și strategii de gestionare a crizei economice
Marea parte a studiilor efectuate pe subiectul crizei economice evidențiază următoarele
politici de gestionare a unei crize economice:
acțiunea concomitentă a mai multor pârghii economice: rate ale dobânzii reale
scăzute; un curs de schimb competitiv și relat iv stabil; intrări masive de capital
străin pe fondul unei reting ridicat (riscul de țară scăzut); deficite bugetare și cvasi
– fiscale reduse;
recuperarea economică susținută de efortul formării de capital autohton și
orientarea agenților economice spre a locarea unui procent mai mare din venituri
spre investiții și nu spre economisire, iar ponderea investițiilor brute să o reprezinte
investițiile publice în transporturi și telecomunicații moderne;
dezvoltarea unui export eficace alcătuit din bunuri și serv icii calitativ superioare,
cu valoare adăugată ridicată, prin realizarea unor investiții atât private cât și
guvernamentale foarte bine susținute din punct de vedere tehnic, comercial și
economic;
reducerea ratei reale a dobânzii și, implicit, diminuarea s emnificativă a serviciului
datoriei publiceși a deficitului bugetar. Prin diminuarea serviciului datoriei publice
s-ar schimba politica bugetară, în sensul alocării unei părți tot mai importante din
veniturile publice pentru majorarea cheltuielilor de capi tal cum ar fi investițiile în
infrastructură.
Strategiile anticriză la nivel macroeconomic pot fi: de natură tehnică și de natură
administrativă.
Strategii reactive de natură tehnică : modificarea substanțială a tehnologiilor și tehnicilor
de fabri cație; repoziționarea rolului și locului omului în activitatea economică; modificări
în structură pe ramuri și subramuri; modificări în structura și comportamentul agenților
49 economici; inovații în dinamica raportului dintre capital, cercetare, forța de mun că;
schimbarea structurii producției; schimbarea consumului.
Strategii reactive de natură administrativă : verificarea afacerilor oneroase dintre sectoriul
privat – stat și returnarea averilor frauduloase în bugetul statului; încurajarea muncii și a
inițiat ivei private; creșterea capacității instituțiilor statului în îndeplinirea funcțiilor sale.
Exemple
Strategiile anticriză la nivel macroeconomic:
a. Creșterea economică, modernizarea și creșterea competitivității economiei
autohtone, integrarea economiei românești ca modul în diviziunea mondială a
creației de valori materiale și spirituale prin:
reducerea cheltuielilor administrative ale tuturor agenților economici;
redimensionarea cheltuielilor bugetare ale statului; realizarea unei c reșteri
economice durabilebazată pe capitalul autohton și străin în domeniile
strategice ale economiei; creșterea investițiilor profitabile în societate;
obținerea unei protecții sociale reale pentru toate categoriile de populație, în
special, pentru cele defavorizate.
Privatizarea reală pe criterii economice de performanță pentru a se evita
transferul de proprietate fără echivalent astfel: privatizarea marilor
întreprinderi de către noii proprietari care dispun de capacitatea financiară,
managerială și teh nică de a asigura relansarea producției, recucerirea pieței
externe și apărarea interesului național; selecția investitorilor străini precum și
acelor români ținând seama de strategiile concurențiale ale marilor concerne
care urmăresc prin orice mijloace p rotecția propriilor interese pe piața
internațională; totodată, se poate impune o condiție contractuală ca o
capacitate industrială din sectoarele strategice să nu fie închisă sau lichidată
de noul proprietar, condiție ce poate constitui una din condițiile de selecție a
investitorilor; în condițiile unor deficite bugetare și ale unor balanțe de plăți
deficitare se pot lua în calcul posibilitățile vânzării sau concesionării pe
diferite termene până la 99 de ani a activelor importante pe valută forte,
sumele astfel deținute intrând în rezerva valutară a țării sau pot fi investite.
Reducerea cheltuielilor administrative și redimensionarea cheltuielilor
bugetare prin:
finalizarea în timp scurt a procesului de privatizare și restructurarea
societăților nerentabi le cu capital de stat; definirea priorităților în domeniul
cheltuielilor bugetare în funcție de sectoarele strategice ale economiei
naționale, în special în domeniile : sănătate, educație și învățământul de toate
gradele; operaționalizarea procedurilor pri vind înființarea noilor societăți
comerciale, simplificarea legislației corespunzătoare, declararea veniturilor și
controlul acestora; asanarea legislației și reglementărilor inutile, confuze,
interpretabile; adoptarea unor acte normative care reglementeaz ă sistemul
pensiilor și asigurărilor sociale după unele modele din vest.
Relansarea creșterii economice și creșterea investițiilor profitabile
prin: stimularea intereselor economice ale contribuabilului printr -un sistem de
impozitare adecvat situației (imp ozitare unică, diferențiată, trepte de
impozitare a profitului, scutirea agenților economice de la plata impozitului
pe profit pe perioade de la 3 -5 ani, dacă creează noi locuri de muncă);
Stabilirea pentru T.V.A. a unor trepte diferențiate în funcție de c ategoria de
produse sau servicii, în funcție de numărul de utilizatori și de locul de
fabricație al acestora; utilizarea deficitului bugetar ca sursă de finanțare a
50 creșterii economice prin atragerea surselor financiare de la populație și de la
agenții eco nomici; modificarea politicii fiscale privind impozitarea
proprietăților imobiliare de tipul construcții cu destinație de locuințe, terenuri
și construcții cu altă destinație decât cea de locuință; atragerea în procesul
investițional, a unor persoane fizic e și juridice prin investiții directe în
economia națională, prin cumpărarea de titluri de valoare sau participațiuni la
fonduri; ajustarea unor categorii de taxe și impozite pe care agenții economici
sunt obligați să le plătească și care le afectează comp etitivitatea în raport cu
concurența internațională;
Eradicarea corupției din instituțiile publice și de pe scena politică prin
limitarea și stoparea accesului la resursele statului al unei elite sociale lipsită
de scrupule și favorizată de o administrație clientelară prin: depolitizarea
organelor de control la toate nivelele (fără a mai constitui instrumente
politice); eradicarea totală a presiunilor factorilor politici asupra agenților
economici mai ales în scopul colectării de fonduri pentru unele grupăr i
politice (grave abateri de la morală); independența reală a justiției, finalizarea
cazurilor de corupție și prezentarea elementelor care să reprezinte o consolare
publică și o sancțiune drastică pentru cei corupți; dirijarea fondurilor de la
U.E. și B.M. pe temeiuri raționale către comunitățile locale, nu pe temeiuri
politice; adoptarea cadrului legislativ la cerințele U.E. și aplicarea strictă a
normelor juridice privind: conflictul de interese, publicarea averilor
demnitarilor, finanțarea partidelor pol itice, etc.
Strategiile anticriză la nivel macroeconomic pot fi: de natură tehnică și
de natură administrativă.
Pornind de la exemplele de mai jos completații spațiile goale cu alte exemple.
Strategii reactive de natură tehnică : modificarea substan țială a tehnologiilor
și tehnicilor de fabricație; repoziționarea rolului și locului omului în
activitatea economică; modificări în structură pe ramuri și subramuri;
modificări în structura și comportamentul agenților economici; inovații în
dinamica raport ului dintre capital, cercetare, forța de muncă; schimbarea
structurii producției; schimbarea consumului………………..;
Strategii reactive de natură administrativă : verificarea afacerilor oneroase
dintre sectoriul privat – stat și returnarea averilor frauduloase în bugetul
statului; încurajarea muncii și a inițiativei private; creșterea capacității
instituțiilor statului în îndeplinirea funcțiilor sale……………………………………..
I.3.8. Rezumat
În „Dicționarul explicativ al limbii române” noțiunea de criză este
definită drept: manifestare a unor dificultăți (economice, politice, sociale
etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care
se manifestă în societate. Lipsa acută (de mărfuri, timp, forță de mu ncă).
Originile crizelor economice se găsesc în condițiile producției de mărfuri
deficitare, în separarea exagerată și apariția unor întreruperi contraproductive
în timp între acțiunile de producție, vânzare -cumpărare și fluxul circulației
bănești.
51 Conținu tul crizei economice constă în:
– restrângerea în proporții însemnate a producției și volumului afacerilor
comerciale;
– supraproducția relativă de mărfuri, ca urmare a decalajului mare între
cantitatea, calitatea și cererea solvabilă de mărfuri;
– scăder ea bruscă a cursului acțiunilor, înmulțirea falimentelor;
– încercarea excesivă și rapidă de a descentraliza o economie centralizată
de stat sau dimpotrivă de a realiza centralizarea excesivă a producției și
capitalului;
– creșterea șomajului și accentuare a procesului de decapitalizare a activității
economice a micilor producători .
Cauzele de natură obiectivă generatoare de crize economice: l ipsa de
flexibilitate și adaptare la contextul global; exercitarea hegemoniei politice,
economice și militare în rel ațiile internaținale; practicile anticoncurențiale;
limitarea accesului la resursele existente.
Politicile de gestionare a unei crize economice sunt:
– acțiunea concomitentă a mai multor pârghii economice: rate ale dobânzii
reale scăzute; un curs de schim b competitiv și relativ stabil; intrări masive de
capital străin pe fondul unei reting ridicat (riscul de țară scăzut); deficite
bugetare și cvasi – fiscale reduse;
– recuperarea economică susținută de efortul formării de capital autohton și
orientarea age nților economice spre alocarea unui procent mai mare din
venituri spre investiții și nu spre economisire, iar ponderea investițiilor brute
să o reprezinte investițiile publice în transporturi și telecomunicații moderne;
– dezvoltarea unui export eficace al cătuit din bunuri și servicii calitativ
superioare, cu valoare adăugată ridicată, prin realizarea unor investiții atât
private cât și guvernamentale foarte bine susținute din punct de vedere tehnic,
comercial și economic;
– reducerea ratei reale a dobânzii și, implicit, diminuarea semnificativă a
serviciului datoriei publiceși a deficitului bugetar. Prin diminuarea serviciului
datoriei publice s -ar schimba politica bugetară, în sensul alocării unei părți tot
mai importante din veniturile publice pentru majo rarea cheltuielilor de capital
cum ar fi investițiile în infrastructură.
Strategiile anticriză sunt:
Strategii reactive de natură tehnică :modificarea substanțială a tehnologiilor și
tehnicilor de fabricație; repoziționarea rolului și locului omului în ac tivitatea
economică; modificări în structură pe ramuri și subramuri; modificări în
structura și comportamentul agenților economici; inovații în dinamica
raportului dintre capital, cercetare, forța de muncă; schimbarea structurii
producției; schimbarea cons umului.
Strategii reactive de natură administrativă : verificarea afacerilor oneroase
dintre sectoriul privat – stat și returnarea averilor frauduloase în bugetul
statului; încurajarea muncii și a inițiativei private; creșterea capacității
instituțiilor sta tului în îndeplinirea funcțiilor sale.
52
I.3.9. Test de evaluare a cunoștințelor
1. Definiți criza economică………………………………………………………. ..
2. Identificați originile crizei economice………………………………………
3. Enumerați elementele care alcătuiesc conținutul crizei economice….
4. Definiți cauzele de natură obiectivă și cele de natură subiectivă…………..
5. Explica ți semnificația indicelui salariului real Is……………………………….
6. Descrieți pe scurt efectele crizei economice, inflația și șomajul…………
7. Enumerați politicile anticriză………………………………………………….
8. Enumerați strategiile anticriză la nivel macroeconomic………………
9. Identificați elementele componenete ale strategiilor reactive de natură
tehnică și ale celor de natură administrativă.
Evaluare:
Fiecare răspuns corect semnifică 1 punct (1 pun ct din oficiu).
I.3.10. Test de autevaluare a cunoștințelor
1. Salariul unui angajat a crescut într -o perioadă de un an de la 2000 l ei la
2400 lei. În aceeași perioadă, I.P.C. indică o creștere a prețurilor de la 100
la 110%. Angajatul respectiv are o cr eștere a salariului nominal de 400 lei
dar, o parte din această creștere este anulată de inflație. Pentru calculul
nivelului și creșterii salariului real al persoanei respective trebuie luat în
calcul creșterea prețurilor cu 20%. Cu cât a crescut salariul real?
2. Enumerați strategiile anticriză la nivel macroeconomic.
3. Detaliați politicile de gestiune a crizei economice.
Pentru autoevaluare folosiți răspunsurile de la I.3.6 și I.3.7., fiecare
răspuns este cotat cu câte 3p, plus un punct din oficiu .
53 Unitatea de învățare I.4. CRIZA GEOPOLITICĂ
I.4.1. Introducere
I.4.2. Competențele unității de învățare
I.4.3. Sistemul internațional de securitate a afacerilor
I.4.4. Modelele de securitate a afacerilor
I.4.5. Criza geopolitică: definire, cauze, c aracteristici, etape
I.4.6. Managementul crizei geopolitice
I.4.7. Proceduri internaționale pentru gestionarea crizei geopolitice
I.4.8. Implicarea ONU în soluționarea crizelor geopolitice
I.4.9. Rezumat
I.4.10.Test de evaluare a cunoștințelor
I.4.11. Test de autoevaluare a cunoștințelor
I.4.12. Temă de control
I.4.1. Introducere
Societatea umană poate fi definită, din perspectivă sistemică, un ansamblu
de elemente interdependente , care interacțio nează permanent formând
ordinea socială. Conceptul de „ordine socială” include totalitatea
normelor, obligațiilor, regulilor, restricțiilor și practicilor sociale dintre
indivizi, grupuri sociale, și instituții .Prin extrapolare la nivel regional și
mondia l vorbim despre ordinea internațională (regională si mondială),
adică totalitatea normelor, obligațiilor, regulilor, restricțiilor și practicilor
internaționale dintre state (grupări de state).Atât la nivelul statelor cât și la
nivel mondial, ordinea socia lă este susținută de e o ordine normativ ă
(juridic ă, de drept, public ă, constitu țional ă etc.), care este o ordine care
impune unele restricții și este adresat ă tuturor cetățenilor în scopul
accept ării și respect ării normelor fundamentale dintr -o societate. Ordinea
socială este în permanentă schimbare și transformare datorită acțiunii
actorilor, care impun un model etic social de comportament care
reprezintă fundamentul unui consens social. Totodată, ordinea socială este
serios afectată de autoritatea și sev eritatea regulilor și sancțiunilor impuse
de factorii de putere ceea ce dă naștere unor tensiuni și conflicte sociale
între actorii sociali.Aceste fenomene perturbatorii strică echilibrul social și
exercită presiuni asupra normelor ce reglementeaz ă com- portamentul
indivizilor și asigur ă ordinea social ă.
În studiile sociologice clasice sunt prezentate trei condiții de bază pentru
buna funcționare a unei societăți:
un sistem de rela ții interdependente și în consens între elemente,
care face s ă funcționeze a nsamblul social;
conștientizarea acestui consens de c ătre elementele în cauz ă;
o form ă de reglementare care stabilește modul în care ac țiunile
acestor elemente trebuie s ă convearg ă între ele.
În situația în care un model social nu îndeplinește aceste condiții
apar dereglementări care pot degenera în tensiuni, conflicte sau chiar
confruntări armate care generic sunt denumite crize.
I.4.2. Competențele unității de învățare
La sfarșitul acestei unități de învățare trebuie să:
Definiți, explicați și să de zvoltați principalele concepte și
54
noțiuni referitoare la crizele geopolitice ;
Identificați rolul și semnificați a crizei geopolitice în
sistemul internațional de relații modern precum și
consecințele acesteia asupra proictelor naționale,regionale
și global e;
descrieți ,să efectuați și să testați cu ușurință unele scenarii ,
în scopul identificării surselor de criză, a conținutului și
efectelor acesteia asupra climatului internațional , elaborării
și implementării procedurilor de gestionare a crizei
geopoli tice.
Durata medie de parcurgere a unității este de 2 ore
I.4.3. Sistemul internațional de securitate a afacerilor
DEFINIRE: Reprezintă totalitatea condi țiilor naturale ( factorii fizici , chimici și
biologici care susțin și condiționează existența v ieții planetare) , precum și
reglementările (legislative, economice, financiare, științifice, informaționale, militate,
etice, morale etc,) care alcătuiesc cadrul de funcționare a tuturor activităților umane
necesare asigurării componentelor de bază ale vie ții.
Mediul de securitate reprezintă spațiul planetar și aero -cosmic în care se produc
fenomene și procese cu impact asupra securității vieții.
Securitate a afacerilor reflectă capacitatea instituțiilor naționale și internaționale de a
stabili și aplica un set de criterii coerente cu privire la tipul de relații internaționale și
de a veghea la respectarea acestora.
Sistemul de securitate a afacerilor cuprinde structurile ,mecanismele, procedurile și
strategiile de gestionare a factorilor naturali, social i, economici, militari, ecologici etc,
care pot afecta integritatea fizică a oamenilor și rezultatele acivităților acestora.
Fig.I. 4.1. Structura mediului de securitate a afacerilor
Mediul de securitate a
afacerilor
( componente) Componenta politico –
administrativa Componenta politicii
externe
Componenta militară Componenta ec.
financiară
Componenta culturală Componenta
religioasă Componenta
informațională Componenta socială
55
Fig.I. 4.2. Riscuri și amenințări asupra mediului de securitate
Identificați factorii economici care formează componenta economică a
mediului de securitate. ……………………………………………………. ……………..
I.4.4. Modelele de securitate a afacerilor
Evenimentele de la 11 septembrie 2001 , – atacurile teroriste de amploare asupra
S.U.A., – au influențat decisiv dezbaterile privind proiectele ce se conturau la acea
vreme, în urma evoluțiilo r din primul deceniu după încheierea "războiului rece". In
planul securității internaționale , se consumaseră evenimente importante din istoria
relațiilor Est -Vest – schimbarea hărții politice a Europei și a altor zone fierbinți ale
lumii, finalizate și c u semnarea Tratatului de reducere a armamentelor convenționale
din Europa (1999), primul val al extinderii spre Est a N.A.T.O. și redefinirea noului
Concept Strategic al Alianței, precum și continuarea reformei într -o nouă fază a
organismelor militare.
Summit-ul N.A.T.O. de la Washington din 1999, se constituia într -un eveniment
planetar atât prin sărbătorirea a 50 de ani de existență a organizației cât și prin
proiecția unei noi viziuni asupra securității internaționale. În această viziune, sunt
funcțional e trei modele de securitate a afacerilor și anume: modelul global, regional,
național.
Primul, modelul global îl reprezintă cel promovat de S.U.A. Golul pe care prăbușirea
Uniunii Sovietice l -a creat în politica externă a Statelor Unite a avut drept conse cință
nevoia stringentă de a crea o justificare alternativă a prezenței masive a forțelor
americane în întreaga lume. Ce raționamente au stat la baza acestui model ? S.U.A. Economice, sociale, sărăcia,
bolile infecțioase ș i
degradarea mediului
Teror ismul
Crima organizată
transnațională Arme nucleare, radiologice ,biologice și
chimice
Conflicte inte retnice,
interstatale
AMENINȚĂRI
56 sunt singura superputere a lumii și centrul de gravitație politic, economic și mili tar al
lumii în formare.
După 1990 în nici o criză din lume S.U.A. nu au lipsit și au jucat cel mai important rol
în realizarea coalițiilor ce s -au implicat în conflictele care au "adunat" sub același
stindard comunitatea internațională.
Exemple : Modelul de securitate global american se caracterizează
prin:
• amploarea globală a implicării;
• capacitatea operațională de intervenție în oricare loc de pe glob;
• capacitatea de a impune decizii unilaterale în oricare din
problemele internaț ionale;
• posibilitatea de a descuraja tendințele de înarmare a oricărui stat
și de a impune sancțiuni politice, economice și militare, oriunde
sunt afectate interesele S.U.A.;
• deținerea supremației strategice în toate timpurile posibile de
conflict e;
• flexibilitatea conceptelor operaționale și în utilizarea
tehnologiilor în teatrele de operații.
In funcție de situație modelul american de securitate se poate adapta, îndeplinind și
alte funcții, acest model are, totodată, capacitatea de a se re produce permanent fără să –
și modifice fundamental structura. El poate funcționa independent ori integrat unor
mecanisme pe care le -a creat în siste mul securității internaționale
(exemplu N.A. T. O. ).
Modelul regional de securitate a fost o constantă în pro iectarea securității unor arii
geografice în istoria modernă a lumii.
In abordarea noastră încercăm să facem distincție între organizațiile de securitate
politico -militare și cele strict politice. Primele, sunt generatoare ale modelelor de
securitate în ac cepțiunea pe care o acordăm intervenției acestora în mediul de
securitate cu toate instrumentele de care dispun. Denumirea generică consacrată a
acestui tip de organizație — Alianță politico -militară . Despre existența și rolul acestora
am scris într -un cap itol anterior, unde am inclus și considerațiile despre organizațiile
de securitate cu caracter politic.
Modelul de securitate regional are astăzi o altă configurație decât cel din perioada
"războiului rece " unde N.A.T.O. și Tratatul de la Varșovia au repr ezentat simbolul
confruntării planetare, în viziunea ideologizantă a securității internaționale.
Particularitățile modelelor regionale de securitate, rezidă din principiul fundamental al
construirii acestora: asigurarea securității colective într-un spațiu comun de civilizație,
în care "fiecare națiune să perceapă orice provocare la adresa securității internaționale
în același fel cu celelalte state și să -și asume un risc similar pentru a o prezerva.
Caracteristicile principale ale acestui model pot fi cons iderate:
• amploarea limitată a implicării, de regulă, în limitele ariei geografice în care se
identifică teritoriul statelor care compun organizația;
• capacități operaționale suficiente pentru tipul de riscuri și amenințări specifice
zonei de respo nsabilitate;
• existența unor organisme specializate în interiorul organizației a unor proceduri și
mecanisme de elaborare a deciziilor pe bază de consens în problemele securității
internaționale;
57 • viziunea asupra relațiilor internaționale este rezu ltatul unor aranjamente și acorduri
politice, economice și militare ale statelor ce compun organizația;
• concepția operațională de intervenție în zonele de conflict este stabilită
printr -o decizie comună în cadrul structurilor militare ale organizației ; *.
• capacitatea operațională este rezultată din cumulul capacităților puse la dispoziție
de statele care compun organizația.
Acest model, ca reprezentare consacrată, poate fi regăsit în N.A.T.O. întrucât cea mai
mare parte a caracteristicilor organiz ației se păstrează din perioada "războiului rece",
acest model de securitate regională continuă să gestioneze starea de securitate a zonei
euro-atlantice pe care s -a întemeiat pacea perioadei postbelice. Asupra destinului
acestei organizații sunt extrem de controversate opiniile.
Cel de -al treilea model – cel național , continuă să fie dominant în peisajul securității
internaționale.
Nici o teorie din sociologia politică contemporană nu admite imperativ dispariția
statului, ca subiect de drept internațional . Statele continuă să rămână principalii actori
în relațiile internaționale iar supraviețuirea acestora este în primul rând o problemă de
securitate. Modelul de securitate pe care îl adoptă reprezintă suma particularităților
geopolitice, economice, geostra tegice și de altă natură pe care statele naționale le
conceptualizează în vederea definirii atitudinii în fața riscurilor și amenințărilor. Acest
model național este predominant în opțiunea majorității statelor chiar dacă unele dintre
acestea sunt membre a unor alianțe politico -militare ce promovează concepția
securității colective (de exemplu în cazul N.A.T.O prin Tratatul de la Washington).
Așa cum arată tabloul actual al comunității internaționale foarte puține țări sunt sub
protecția unei organizații de securitate colectivă. In consecință, majoritatea statelor
lumii și -au definit modele de securitate "prin forțe proprii". Unele dintre acestea, au o
poziție specială în sistemul relațiilor internaționale fiind posesoare de arme nucleare.
In contextul reali tăților geopolitice și geostrategice, acestea – F.Rusă, China, India,
Pakistanul, mențin actual principiul "descurajării nucelare" și au un statul privilegiat în
negocierile privind securitatea internațională.
Să ne reamintim :
Caracteristicil e principale ale modelului de securitate regional
sunt:
• amploarea limitată a implicării, de regulă, în limitele ariei
geografice în care se identifică teritoriul statelor care compun
organizația;
• capacități operaționale suficiente pentru tipul de riscuri și
amenințări specifice zonei de responsabilitate;
• existența unor organisme specializate în interiorul organizației
a unor proceduri și mecanisme de elaborare a deciziilor pe bază de
consens în problemele securității internaționale;
• vizi unea asupra relațiilor internaționale este rezultatul unor
aranjamente și acorduri politice, economice și militare ale statelor
ce compun organizația;
• concepția operațională de intervenție în zonele de conflict este
stabilită
printr -o decizie comună î n cadrul structurilor militare ale
organizației; .
• capacitatea operațională este rezultată din cumulul capacităților
puse la dispoziție de statele care compun organizația.
58
I.4.5. Criza geopolitică: definire, cauze, efecte, etape caracterisctici
Societatea umană poate fi definită, din perspectivă sistemică, un ansamblu de elemente
interdependente , care interacționează permanent formând ordinea socială. Conceptul de
„ordine socială” include totalitatea normelor, obligațiilor, regulilor, restricțiilor și
practicilor sociale dintre indivizi, grupuri sociale, și instituții .Prin extrapolare la nivel
regional și mondial vorbim despre ordinea internațională (regională si mondială), adică
totalitatea normelor, obligațiilor, regulilor, restricțiilor și practi cilor internaționale dintre
state (grupări de state).Atât la nivelul statelor cât și la nivel mondial, ordinea socială este
susținută de e o ordine normativ ă (juridic ă, de drept, public ă, constitu țional ă etc.), care
este o ordine care impune unele restricț ii și este adresat ă tuturor cetățenilor în scopul
accept ării și respect ării normelor fundamentale dintr -o societate. Ordinea socială este în
permanentă schimbare și transformare datorită acțiunii actorilor, care impun un model etic
social de comportament c are reprezintă fundamentul unui consens social. Totodată,
ordinea socială este serios afectată de autoritatea și severitatea regulilor și sancțiunilor
impuse de factorii de putere ceea ce dă naștere unor tensiuni și conflicte sociale între
actorii sociali. Aceste fenomene perturbatorii strică echilibrul social și exercită presiuni
asupra normelor ce reglementeaz ă com- portamentul indivizilor și asigur ă ordinea social ă.
În studiile sociologice clasice sunt prezentate trei condiții de bază pentru buna funcțion are
a unei societăți:
un sistem de rela ții interdependente și în consens între elemente, care face s ă
funcționeze ansamblul social;
conștientizarea acestui consens de c ătre elementele în cauz ă;
o form ă de reglementare care stabilește modul în care ac țiunile acestor elemente
trebuie s ă convearg ă între ele.
În situația în care un model social nu îndeplinește aceste condiții apar dereglementări
care pot degenera în tensiuni, conflicte sau chiar confruntări armate care generic sunt
denumite crize.
Definirea crizei geopolitice. După anul 1990, un număr impresionant de lucrări au
consacrat, în paginile lor, spații considerabile conceptelor de criză, management,
geopolitică și geostrategie. Aceste concepte nu reprezintă elemente de noutate în limbajul
curent, ci sunt folosite atât de către omul simplu cât și de omul de știință pentru a atenționa
asupra fenomenelor politice,economice și sociale cu impact negativ asupra vieții lor.În
primul deceniu al secolului al XXI -lea, numărul de state s -a multiplicat de la 40 în 1900 la
194 în ianuarie 2010. Au apărut noi actori ai societății internaționale mai bogați sau mai
săraci, mai puternici sau mai slabi care au fost obligați să participe la jocul planetar pe
vasta scenă politică a lumii. Această scenă politică, c hiar și la începurul mileniului al III –
lea, nu a reușit să depășească scenariile trecutului, în care confruntările violente între
popoare generate de tendințele de expansiune însoțeau procesul de modernizare și
emancipare a lumii. Începând cu anul 1990, am fost martorii unor dispute politico -militare
denumite generic „războaie locale” generate de cauze multiple: teritoriale,
etnice,rasiale,tribale. Totodată a ieșit mai pregnant în evidență, tendințele marilor puteri de
dominare militară, politică și econom ică a unor vaste teritorii care să le asigure materiile
prime , resursele energetice și pozițiile geostrategice cele mai avantajoase. Deși am lăsat în
urmă secolul al XX -lea cu Marea Criză19 și cele două conflagrații mondiale, secolul al
19 A afectat economiile occidentale între anii 1929 -1933 .Sub aspect ec onomic Marea criză
(așa este denumită în istoria economică) s -a derulat în două etape distincte și anume:
59 XXI-lea a preluat e xperiențele umane cele mai periculoase accentuând starea conflictuală
între națiuni, disensiunile de toate tipurile, mizeria și umilința, conflictele armate,
pierderea autorității de stat, sărăcia cruntă, devalorizarea ideologiilor, deteriorarea
valorilor morale și de management. Majoritatea oamenilor politici identifică cauzele
acestei situații nefavorabile în mecanismele de producere a bunăstării dar și în moralitatea
și eficiența guvernărilor. Cu siguranță Pământul dispune de suficiente resurse naturale ,iar
umanitate a de suficiente resurse intangibile. Au reușit acele state care gestionează în
scopuri publice resursele de care dispun și care privesc resursele intangibile ca „resurse
economice strategice”.
Criza geopolitică definește „ acea situație nefa vorabilă existentă pe plan național
sau internațional, în care scopurile și interesele aflate în competiție produc o stare
tensionată care poate degenera într -o confruntare militară, cu impact asupra obiectivelor,
intereselor și valorilor prioritare ale u nui stat sau grup de state ”.
Pornind de la sensurile și spațiile ce se atribuie crizelor geopolitice, se apreciază
faptul că acestea pot fi: crize statale (naționale), regionale și mondiale. Sub aspectul
intensității, acestea pot atinge cote maxime, medii sau minime în funcție de natura
factorilor care însoțesc cauzele în derularea lor. De regulă, crizele naționale, sub presiunea
unor factori interni și externi își lărgesc aria spațială de acțiune și devin crize regionale iar
acestea, la rândul lor, pot de genera în crize mondiale.
În contextul geopolitic și geostrategic actual, majoritatea statelor lumii consideră
„agresiunile de amploare” de domeniul trecutului, în schimb, tensiunile și antagonismele
generate de conflictele și disputele etnice, terorismu l și crima organizată, proliferarea
armamentelor, migrarea neautorizată și disputele economice sunt identificate drept cauze
cu grad ridicat de risc geopolitic. Soluția pentru atenuarea acțiunii acestor cauze este
menținerea unei capacități de reacție efe ctivă și constantă la nivel statal, regional și
global. Războiul civil din Iugoslavia Războiul din Golf , Războiul din Afganistan precum
și sindromul Sarajevo au spulberat starea inițială de euforie pacifistă a perioadei care a
urmat războiului rece. Uniun ea Europeană, prin elaborarea Strategiei de Securitate
Europeană, demonstrează o puternică și constantă preocupare pentru contracararea tuturor
tipurilor de amenințări, atât la adresa comunității cât și la adresa întregii omeniri,
participând în acest fel , la construcția unei lumi mai bune.
Să ne reamintim:
Criza geopolitică definește „ acea situație nefavorabilă existentă
pe plan național sau internațional, în care scopurile și interesele aflate
în competiție produc o stare tensionată care poate degenera într -o
confruntare militară, cu impact asupra obiectivelor, intereselor și
valorilor prioritare ale unui stat sau grup de state ”.
Pornind de la sensurile și spațiile ce se atribuie crizelor
geopolitice, se apreciază faptul că acestea pot fi: crize statale (naționale),
regionale și mondiale. Sub aspectul intensității, acestea pot atinge cote
maxime, medii sau minime în funcție de natura factorilor care însoțesc
cauzele în derularea lor. De regulă, crizele naționale, sub presiunea unor
facto ri interni și externi își lărgesc aria spațială de acțiune și devin crize
a) o etapă scurtă concretizată și finalizată prin crahul financiar al bursei din New
York;
b) criza propriu -zisă, declanșată mai întâi în economia SUA și ap oi extinzându -se
rapid la nivelul economiei mondiale.
60
regionale iar acestea, la rândul lor, pot degenera în crize mondiale.
Actualul mediu internațional , supus unor schimbări importante, atrage atenția co munității
internaționale spre punerea în practică a unor viziuni și strategii corespunzătoare necesare
reducerii stărilor conflictuale de orice natură, inclusiv a cauzelor care le generează.
Principiile de drept internațional, legile războiului, Principiil e Cartei ONU, Actul
Final de la Helsinki, Carta de la Paris sunt doar câteva acte normative pe care ar trebui să
se fundamenteze toate problemele referitoare la crizele geopolitice (definirea crizelor, aria
de manifestare, conținutul acestora, amploarea și intensitatea impactului, cauzele care le –
au produs, măsurile și acțiunile ce se preconizează a fi întreprinse, îndeosebi cele care
presupun intervenția armată).
Internaționalizarea mediului de afaceri;
Intensificarea concurenței;
Lipsa autorității manageriale;
Climat de afaceri neatractiv;
Neadaptarea relațiilor politice, economice ;
financiare precum și a concepțiilor și instituțiilor
corespunzătoare la noile condiții oferite de mediul
planetar;
Destabilizarea funcționării și structurii
sistemului politico -administrativ;
Deteriorarea gravă a relațiilor sociale;
Conflicte, competiție de interese;
Recesiunea economică;
Instabilitatea politică;
Tensiunile intergrupale;
Degradarea mediului
Polarizarea diferențelor sociale și politice;
Desfășurarea unor acțiuni provo -catoare
intercomunitare;
Violarea sistematică a drep turilor omului;
Declinul percepției asupra legitimității
guvernului național.
Deteriorarea relațiilor sociale;
Dezvoltarea solidarității sociale
împotriva administrației;
Scăderea drastică a nivelului de trai;
Sancționarea administrației prin
violență socială sau alternative electorale;
Deteriorarea r elațiilor în procesul
muncii;
Incapacitatea de a continua producția
de bunuri sau servicii;
Ruperea dinamicilor interne;
Destructurarea sistemică;
Scăderea numărului de locuri de
muncă;
excluziune socială;
greve, demonstrații, unele cu caracter
violent;
scăderea capacității instituțiilor
statului în îndeplinirea funcțiilor
acestuia.
CAUZE EFECTE
Fig. I.4.3. Crizele geopolitice statale (naționale): cauze , efecte
61
Etapele crizei geopolitice.
Trăim într -o ” lume fără frontiere ” după modelul capitalismului liberal, în care
companiile transnaționale, statele, guvernele, grupările culturale și etnice monitorizează
permanent distribuția și utilizarea resurselor pe întreaga planetă, generând suficiente
motive de î ngrijorare, într -un periculos joc geopolitic și geostrategic. În această lume se
intersectează autoritățile unor puteri concurente care acționează, atât în interiorul statelor
cât și pe plan internațional oferind ,de la o etapă la alta, un spectacol irațio nal de haos și
violență. Așa cum preciza Manuel Castells „ Puterea nu mai este concentrată în instituții”
ci e „ difuzată în rețele globale de avuție, putere, informații și imagini – guvernarea de stat
este înlocuită într -o mare măsură de o constelație de f orțe acționând la diferite niveluri,
cum ar fi noile identități culturale și noile mișcări sociale”20. Statele naționale posesoare
de resurse sunt tot mai constrânse pentru a facilita extragerea acestora fără pretenții
serioase reciproce. Pe fondul declinul ui relativ al statului național și al acțiunii factorilor
globalizării apar tot mai des fenomene de destabilizare economică, socială,politică și
militară. Printre acestea , crizele geopolitice, reprezintă cu siguranță un lucru extrem de
serios pantru a fi „lăsate numai pe mâna politicienilor”. Realitatea demonstrează că, în
general, crizele geopolitice apar în spațiile naționale, regionale și global, atunci când
20 M. Castells, The Information age”, vol II, The Power of Identity, Oxford Blackwell, 1997, p. 359 Filosofii diferite cu privire la știința
de a gândi spațiul planetar;
Limitarea resurselor și a ccesul
discreționar la acestea precum și la
cunoaștere (tehnologie și informație);
Diversitatea sistemelor culturale
(religioase);
Diversitatea sistemelor politice
(regimuri, doctrine);
Dispute teritoriale;
Exercitarea hegemonică a
autorității;
Prăpas tia dintre prosperitate și
sărăcie:
Punerea în pericol a valorilor și
instituțiilor fundamentale ale statului
prin intervențiile armate;
Terorismul;
proliferarea armelor de distrugere în
masă și a tehnologiilor pentru arme de
distrugere în masă, a materi alelor
fuzionabile și a celor chimice și
biologice;
traficul cu arme, droguri și persoane;
imigrația ilegală, ca urmare a
creșterii populației și a efectelor la
nivel politico -social. Războaie și revoluții;
Schimbarea prin forță a
regimurilor politice;
Blocaje economice și
sancțiuni;
Mișcări demografice
catastrofale;
Raționalizarea consumurilor;
Foamete și boli;
Catastrofe ecologice;
număr mare de victime;
distrugerea infrastructurii
psihice și instituționale;
paralizează activitatea în
domeniile de bază;
Polarizare politică;
Instabilitate politică;
Tranziție politică;
Afectearea interesele vitale
ale indivizilor, grupurilor,
națiuni lor;
Aducerea unor prejudicii
imaginii sistemului în mediul
intern și internațional;
Producerea unor efecte
negative pe plan economic,
politic, cultural etc.
EFECTE CAUZE
Fig. I.4.4. Crizele geopolitice internaționale( reg ionale): cauze, efecte
62 factorii destabilizării geopolitice nu mai pot fi gestionați prin mijloace pașnice (negocieri
de pace)sau prin mijloace juridice. Ca în cazul oricărui fenomen trecător, criza geopolitică
este analizată, în evoluția ei, pe etape și anume: precriza (etapa preliminară), criza
propriuzisă (etapa confruntării) și post -criza (etapa de detensionare și reint rare în
normalitate). Studiul crizelor geopolitice pe mai multe etape și faze, complică procesul de
identificare a cauzelor care o generează, înțelegerea elementelor din conținutul acesteia și,
mai ales, a strategiei de răspuns la criză.
Exemple:
A. Precriza (etapa preliminară). Această etapă este delimitată de
apariția primelor elemente ale destructurării sistemului și recunoașterea
oficială a declanșării crizei. Datorită unor atitudini consensuale, de natură
diplomatică, această perioadă este greu sesizabilă de către cei mai mulți
dintre cetățeni. În conținutul etapei pot fi incluse următoarele componente:
în dinamica relațiilor de putere internă și internațională apar poli de
putere dominanți în jurul cărora încep să graviteze atât interese gepolitice
cât și vectori geopolitici;
au loc o serie de mutații în sistemul intern și internațional care
strică unitatea (coeziunea) sistemului și promovează acțiunea liberă a
forțelor antagoniste;
relațiile între componentele sistemului național (internațional) se
înăspresc, deciziile virulente, eronate și neplăcute ocupă dialogul politico
–diplomatic, apar incidente ;
guvernanții rămân disponibili pentru consultări într -un cadru
managerial rigid;
ies în evidență o serie de acuzații, neînțelegeri, probleme
divergente cu mare încărcătură conflictuală, care pun în pericol interesele
și obiectivele comune;
pot apare unele modificări ale mediului internațional (regional)
prin anexarea unor teritorii;
au loc declarații virulente ale unor oameni de stat, manifestări
naționaliste, demonstrații militare , blocaje economice, sancțiuni sau
chiaramenințări directe(ultimatum);
opinia publică este manipulată, spaima și , nervozitatea induc o
atitudine ostilă față de adversar;
evoluția conflictuală este scăpată de sub controlul decizional,
gradul de tensiune se amplifică și prevestește izbucnirea conflictului
violent (războiul).
B. Criza propriuzisă (etapa critică). Această etapă este delimitată
de ruptura politico -diplomatică dintre actorii sociali (recunoașterea
oficială a declanșării crizei – declanșarea conflictului armat) și momentul
în care confruntările militare au încetat lăsând locul practicilor politico –
diplomatice obișnuite Declanșarea conflictului armat este , de c ele mai
multe ori, precedată de orientarea atenției populației spre un pericol
iminent exterior, de la care ar porni toate amenințările. Durate crizei
propriuzise este variabilă, în funcție de consistența forțelor antagoniste și
impactul produs asupra părț ilor implicate. Cele mai caracteristice
fenomene care alcătuiesc conținutul acestei etape sunt:
atacul armat asupra adversarului și implicarea nemijlocită a unor
mari cantități de resurse (umane, financiare, economice, tehnologice,
63
informatice,etc);
producerea unor serioase disfuncționalități în sistem, datorate
pierderilor și irosirii resurselor;
demisia guvernelor sau înlăturarea prin forță a regimurilor politice
indezirabile;
crearea unor situații de risc major (scăderea drastică și rapidă a
monedei naționale, prăbușirea economiei, scăderea cruntă a nivelului de
trai, apariția unor pandemii;
au loc transformări violente în societate care afectează starea de
normalitate (educația, sănătatea, munca, etc);
sunt puse în pericol valorile democratice: suver anitatea, integritatea,
independența, democrația, libertatea ;
este dereglementată activitatea tuturor instituțiilor fundamentale ale
statului.
C. Postcriza (etapa de destindere). Este cea de -a treia etapă a crizei
geopolitice delimitată de recunoașterea oficială a încetării crizei de către
actorii geopolitici implicați ( semnarea unui pact, angajament, convenții,
tratat, etc) și intrarea în normalitate prin reconfigurarea relațiilor
internaționale. Această etapă conține următoarele elemente:
promovarea un ei noi legitimități în dinamica relațiilor de putere
recunoscută bilateral sau multilateral;
apariția unor principii noi de colaborare bazate pe adeziune și
încredere reciprocă;
desfășurarea unor negocieri pe obiective de interes comun;
promovarea în comun a unor proiecte de refacere economică, socială
și culturală;
elaborarea și aplicarea unor programe și strategii de menținere a
păcii.
Studiul atent al etapelor crizei geopolitice și al impactului produs asupra
statelor reprezintă o problemă extrem de seri oasă a viitorului. Deși
sistemul social planetar este tot mai integrat și greu de previzionat în
evoluția sa, investigațiile științifice în domeniul geopoliticii vizează două
aspecte fundamentale și anume:
a. evoluția în timp a structurilor științifico -tehni ce, economice,
politice, demografice, ecologice, educaționale, culturale ș.a.
precum și a variabilelor dependente de acestea (instituțiile,
migrația teritorială, mobilitatea profesională, structurile
profesionale și etnice, diviziunea muncii etc.);
b. riscuri le și amenințările care însoțesc aceste variabile în
manifestarea lor precum și strategiile și instrumentele de răspuns
adecvate pentru contracararea sau limitarea acțiunii acestora.
Caracteristicile crizei geopolitice. Caracterele predominante ale crizei geopolitice pot fi
sintetizate astfel: sunt greu de previzionat motiv pentru care iau prin surprindere actorii
implicați; se derulează cu rapiditate devansând uneori procedurile de răspuns; manifestă
64 tendințe de escaladare spațială și vectorială; ne cesită un grad maxim de ocupare a
factorilor decizionali; imune o permanată monitorizare și control; antrenează, în jurul
forțelor antagoniste o multitudine de resurse care sunt irosite; creează o puternică presiune
asupra forțelor pacifiste și asupra nece sității medierii .
I.4.6. Managementul crizei geopolitice
Managementul crizei este un proces care implică organizare, planuri și măsuri
menite să aducă sub control criza, să oprească evoluția acesteia și să proiecteze o soluție
acceptabilă pentru părțile implicate. Acest proces urmărește logica luării unei decizii
privind menținerea stabilității unui sistem care funcționează într -un mediu turbulent și
anume: culegerea și evaluarea informațiilor, analiza situației, definirea opțiunilor de
răspuns conform s copurilor și implementarea soluției optime.
Definit, în sens larg, managementul crizei geopolitice este acea parte a managementului
științific care studiază (analizează) dinamica intereselor geopolitice convergente și
divergente într -un spațiu (sistem) geo grafic dat , orientează părțile implicate spre evitarea
sau oprirea conflictului armat și oferă soluțiile cele mai adecvate pentru instaurarea unei
noi solidarități (coeziuni ) în sistemul analizat.
În sens restrâns managementul crizei geopolitice cuprind e întregul sistem de
proceduri și instrumente utilizate în prevenirea și gestionarea acesteia. Gestionarea crizei
geopolitice este un proces de mare complexitate care are drept scop, prevenirea sau
menținerea sub control a factorilor generatori de c riză precum și limitarea efectelor
acesteia în situația în care s -a produs. Managementul unei situații de criză geopolitică
presupune un ansamblu de măsuri și acțiuni (politice, diplomatice, economice,
informaționale și militare) luate pe plan intern ( de către: guvern, ministere, prefecturi,
primării) sau pe plan internațional (de către: Organizația Națiunilor Unite, Consiliul de
securitate, Tribunalele internaționale, Conferințele de pace, guvernele statelor etc.) în
vederea garantării securității mediulu i intern și internațional. Componentele
managementului crizei geopolitice sunt:
– identificarea factorilor de risc geopolitic și evaluarea impactului asupra spațiului
geopolitic analizat;
– fundamentarea strategiilor anticriză prin elaborarea unor concepț ii de acțiune în
spațiul de conflict;
– elaborarea unor decizii de acțiune în urma unui proces de optimizare care să
exprime o corelare justă între scopuri, resurse disponibile și concepția de ansamblu;
– aplicarea deciziilor luate, în conformitate cu dina mica , etapele și rezultatele
obținute;
– dezangajarea și elaborarea unui program pentru implementarea și monitorizarea
detensionării situației;
– restabilirea legăturilor anterioare sau crearea condițiilor necesare noii stabilități.
Principalele măsur i ale managementului crizei geopolitice sunt:
limitarea, stoparea acțiunilor violente, normarea comportamentelor;
cunoașterea și analiza corectă a factorilor care generează crizele;
înțelegerea și aplicarea prevederilor actelor normative interne și intern aționale în
domeniu;
pregătirea și gestionarea riguroasă a forțelor și mijloaceleor stabilite pentru intervenție;
elaborarea și aplicarea celor mai adecvate strategii și proceduri de acțiune în spațiul de
conflict;
constituirea și existența apriorică a unor echipe de specialiști pentru gestionarea situației
de criză;
reducerea tensiunilor;
65 încetarea confruntărilor ;
soluționarea pe cale pașnică a disputelor politice;
menținerea climatului de încredere și securitate;
reabilitarea sectorului serviciilor so ciale și a instituțiilor;
informarea publicului asupra dinamicilor situațiilor de criză.
În funcție de etapa în care sunt aplicate aceste măsuri, managementul crizei
geopolitice poate fi înțeles ca management proactiv, reactiv și interactiv.
Prin aplicarea măsurilor respective sunt îndeplinite următoarele obiective:
reducerea tensiunilor existente și limitarea manifestării lor;
organizarea pregătirii civile și militare a comunităților pentru o reacție pozitivă,
constructivă;
dezvoltarea reacției opiniei pub lice la acțiunile agresive, violente ale părților implicate;
controlul conflictelor și prevenirea escaladării lor.
Să ne reamintim :
Principalele măsuri ale managementului crizei geopolitice sunt:
limitarea, stoparea acțiunilor violente, normarea comportamentelor;
cunoașterea și analiza corectă a factorilor care generează crizele;
înțelegerea și aplicarea prevederilor actelor normative interne și
internaționale în domeniu;
pregătirea și gestionarea riguroasă a forțelor și mijloaceleor s tabilite
pentru intervenție;
elaborarea și aplicarea celor mai adecvate strategii și proceduri de
acțiune în spațiul de conflict;
constituirea și existența apriorică a unor echipe de specialiști pentru
gestionarea situației de criză;
reducerea tensiunilo r;
încetarea confruntărilor ;
soluționarea pe cale pașnică a disputelor politice;
menținerea climatului de încredere și securitate;
reabilitarea sectorului serviciilor sociale și a instituțiilor;
informarea publicului asupra dinamicilor situațiilor de criz ă.
Pentru prevenirea și contracararea acțiunii unor factori de risc la adresa apărării
naționale statul român, prin organele puterii de stat, poate institui starea de urgență sau
starea de necesitate. Aceste măsuri excepționale se adoptă pentru înlătur area unor pericole
grave care aduc atingere ordinii, sănătății, moralei publice, limitarea urmărilor unor
dezastre (starea de urgență) sau, pentru înlăturarea unor pericole publice iminente care
aduc atingere gravă siguranței naționale și nu pot fi înlătur ate prin intervenția forțelor de
ordine publică (starea de asediu). Sub presiunea noilor factori de agresiune asimetrică,
lumea devine din ce în ce mai conștientă de faptul că, la nivel regional și global este
nevoie de un sistem de management al crizelor integrat, flexibil și capabil să răspundă
oportun întregului spectru de amenințări și riscuri. Atât la nivelul Alianței Nord Atlantice
(NATO) cât și la nivelul Uniunii Europene sunt luate decizii importante care vizează
dezvoltarea unor sisteme de apărare , a unor proceduri militare și civile de răspuns la
crizele geopolitice.
66 La nivel planetar, crizele geopolitice apar ca fatalități istorice și social –politice
legate de o perturbare gravă a contextului global (regional), făcând inutile mijloacele de
gesti onare. Această perturbare masivă antrenează dezintegrarea unor sisteme sociale și
politice (state) ,distrugerea de vieți omenești și uriașe pagube materiale și financiare.
Ieșirile din aceste crize sunt lente și nu sunt lipsite de incidente sau alte vari ante de
recidivă. Se poate vorbi despre ieșirea din criză când în lume este afișată și funcționează o
nouă stabilitate.
Definiți managementul crizei geopolitice ……………………………..
I.4.7. Proceduri internaționale pentru gestionarea cr izelor geopolitice
Complexitatea și sfera de manifestare a crizelor geopolitice impun, în mod
obiectiv, realizarea unui cadru legislativ și funcțional specific care să cuprindă atât
prevederi ale actelor normative internaționale cât și experiența acumulat ă de acele
structuri de conducere și execuție cu atribuții în managementul crizelor. La nivelul
Alianței Nord – Atlantice, după Summit -ul de la Washington din 1999, s -a reținut concluzia
că structura de comandă și de forțe precum și acordurile (procedurile ) existente nu mai
corespund riscurilor și amenințărilor cu care Alianța se poate confrunta în viitor. Din
aceste considerente ,la Summit -ul de la Praga din 2002,s -au luat decizii importante
privind potențialul defensiv general al NATO. În acest scop, au fost stabilite datele de
bază ale structurii de comandă, a fost aprobat Pachetul de Capabilități și s-a dezvoltat
conceptul Forței de Răspuns NATO. Astfel s -a hotărât ca gestionarea situațiilor de criză
să se efectueze în funcție de natura, intensitatea și amploarea situației de criză prin
punerea în aplicare a patru tipuri de opțiuni și anume: opțiuni preventive, măsuri de
răspuns la crize, contracararea surprinderii, contra -agresiunea.
Opțiunile preventive sunt constituite în cea mai mare parte din mă surile de ordin
diplomatic, economic și militar care sunt puse în aplicare în stadiile inițiale ale crizei, într –
un stat sau regiune geografică în care se face simțită prezența unor evenimente generatoare
de risc cu impact asupra securității statului(regi unii respective). De regulă , opțiunile
preventive transmit un mesaj părților implicate de recurgere la pași concreți pentru
soluționarea, pe cale pașnică a diferendului. Prin caracterul defensiv și preventiv, aceste
opțiuni sunt deosebit de eficiente și uneori acceptate.
Măsurile de răspuns anti -criză sunt acțiuni planificate din timp și disponibile
imediat pentru a fi aplicate de către statele membre sau de către comandamentul NATO.
Aceste măsuri vizează perfecționarea stării de operativitate a Alianței , activarea forțelor și
mijloacelor, protecția populației și teritoriului statelor, precum și strategiile de răspuns
corespunzătoare. Sunt asfel concepute încât acoperă toate sferele de responsabilități,
scurtează procesul de activare și intrare în acțiune a forțelor operaționale, crește
capacitatea de reacție a Alianței.
Contracararea surprinderii se referă la acele măsuri care sunt necesare a fi luate
în cazul unui atac sau iminenței unui atac cu avertizare limitată. Sunt constituite din
acțiuni defensive , atât militare cât și civile desfășurate în scopul asigurării securității
populației și instalațiilor fundamentale ale statelor membre.
Contra – agresiunea reprezintă o treaptă superioară a ridicării capacității
operaționale a forțelor NATO, în sensul au torizării angajării forțelor împotriva statelor sau
actorilor non -statali care conduc sau sprijină agresiuni împotriva statelor memebre. De
67 cele mai multe ori, această opțiune este pusă în aplicare imediat după declararea
agresiunii.
La nivelul Uniunii Eur opene (UE), începând cu anul 1990, politica externă și de
securitate comună (PESC) vizează apărarea comunitară împotriva acelor state considerate
a fi un pericol datorită politicii pe care o promovează, proliferării armelor de nimicire în
masă,incapacități i de a gestiona și controla propriul spațiu de suveranitate. Statele membre
ale UE depun eforturi pentru asigurarea instrumentelor și mijloacelor necesare pentru
contracararea acestor amenințări. În concepția europeană, managementul crizelor
geopolitice a coperă o gamă largă de activități și situații care includ: intervenții pentru
soluționarea unui conflict armat; intervenții pentru protejarea populației civile din anumite
zone supuse agresiunii; reconstrucția zonelor afectate. Începând cu anul 1992, după
experiența oferită de criza iugoslavă, la nivelul UE s -au constituit structuri militare și
civile capabile să îndeplinească următoarele tipuri de misiuni: asistență umanitară și
salvare –evacuare; menținerea păcii și acțiuni de luptă pentru managementul c rizelor și
restabilirea păcii.
Foarte mulți europeni, copleșiți de problemele lor interne, nu întrevăd germenii
unei contaminări războinice a continentului, apreciind că războaiele locale produc
consecințe departe de „căminul lor”. De asemenea , agenda dip lomatică astatelor europene
, destul de aglomerată cu alte teme majore (migrația, șomajul, drogurile, terorismul etc)
distrage atenția de la aceste posibile conflicte geopolitice. Din aceste cauze , multe din
tulburările recente din domeniul relațiilor int ernaționale au reprezentat adevărate surprize
politice. Pot fi exemplificete, în acest sens, “revoluțiile de catifea” din Europa de Est,
Războiul din Golf, escaladarea rapidă a conflictelor etnice din Iugoslavia și tensiunile tot
mai acute dintre state și națiuni. Există o serie de explicații pentru eșecul previziunii
evoluțiilor majore în relațiile internaționale În primul rand, menționăm evoluțiile de ultim
moment înregistrate în dinamica conflictelor și lipsa unor informații de calitate, iar în al
doilea rand, lipsa generală de interes, prejudecățile cognitive, presiunile de natură societală
și epistemiologică și neglijarea forței opiniei publice. Majoritatea organizațiilor
guvarnamentale naționale și internaționale au birocratizat excesiv diplomația și a u
manifestat o reacție întârziată în abordarea problemelor conflictuale (spre exemplu
războiul din fosta Iugoslavie, față de care reacția statelor europene a fost nehotărâtă și
întârziată). Tratatul de reformă a Uniunii Europene, semnat la Lisabona pe 13 d ecembrie
2007, intrat în vigoare la 01.01.2009, stabilește competențele UE în materie de politică
extenă și securitate, inclusive crearea unui cadru instituțional și legal pentru o politică de
apărare comună care trebuie să genereze o apărare comună. În ac eastă perspectivă se
apreciază că, cele mai utile proceduri de gestionare a crizei geopolitice sunt: anticiparea
conflictului; manifestarea unui interes comun pentru limitarea conflictului; alertarea rapidă
a structurilor de gestionare; determinarea gradul ui de risc ;formularea reacțiilor de
răspuns; realizarea unui consens puternic; aplicarea procedurilor diplomației moderne ;
construcția unui sistem eficient de decizie; construcția unei suprastructuri adecvate de
intervenție.
Să ne reamintim:
Opțiunile preventive sunt constituite în cea mai mare parte din măsurile de
ordin diplomatic, economic și militar care sunt puse în aplicare în stadiile
inițiale ale crizei, într -un stat sau regiune geografică în care se face simțită
prezența unor evenim ente generatoare de risc cu impact asupra securității
statului(regiunii respective).
Măsurile de răspuns anti -criză sunt acțiuni planificate din timp și
disponibile imediat pentru a fi aplicate de către statele membre sau de către
68
comandamentul NATO.
Contr acararea surprinderii se referă la acele măsuri care sunt necesare a fi
luate în cazul unui atac sau iminenței unui atac cu avertizare limitată.
Contra – agresiunea reprezintă o treaptă superioară a ridicării capacității
operaționale a forțelor NATO, în se nsul autorizării angajării forțelor
împotriva statelor sau actorilor non -statali care conduc sau sprijină agresiuni
împotriva statelor memebre.
I.4.8. Implicarea O.N.U. în soluționarea crizelor geopolitice
Dreptul internațional este acea ramură a legii care recunoaște și protejează atributele
inerente ale demnității umane prin obligarea statelor la respectarea și asigurarea
standardelor de tratament universal recunoscute, care sunt esențiale pentru supraviețuirea,
demnitatea și bunăstarea tuturor persoan elor supuse jurisdicțiilor. În situații de tensiuni și
tulburări, dezastre naturale și pace, toate garanțiile referitoare la drepturile omului rămân
aplicabile, deși anumite restricții în circumstanțe restrânse pot fi temporar permise. Sursele
relevante de drept internațional privitor la drepturile omului includ Carta ONU și dreptul
tratatelor și de cutume. Aceste surse abordează drepturile omului în viața civilă, politică,
socială și culturală. În diverse moduri, statele au obligația de a respecta (de a nu încălca),
de a proteja (de a asigura că alții nu le încalcă) și de a garanta (de a lua măsuri concrete
pentru crearea condițiilor respectării) drepturile omului.
Toate națiunile care sunt membre ale Națiunilor Unite sunt mandatate de articolele
55 și 5 6 ale Cartei ONU să „ promoveze … respectarea și aplicarea universală a
drepturilor și libertăților fundamentale ale omului pentru toți”.
În situații de ostilități armate, fie ele non -internaționale, dreptul internațional umanitar
se aplică împreună cu ob ligațiile internaționale legale relevante cum ar fi cele referitoare la
drepturile omului prezentate anterior. Dreptul internațional umanitar este acea ramură a
legii care caută să protejeze indivizii în situații de conflict armat și include dreptul
confli ctului armat. Dreptul conflictului armat (THE LAW OF ARMED CONFLICT –
LOAC ) reglementează conducerea ostilităților și limitele metodelor legale de ducere a
războiului. Este denumit adesea Dreptul Conflictului Armat sau Dreptul Războiului. Ca
parte componen tă a Dreptului Internațional, LOAC se fundamentează pe două surse
principale:
– cutumele – practicile națiunilor pe care ele le consideră norme cu caracter legal;
– tratatele – expresie a acordurilor internaționale.
Componentele de bază ale LOAC sunt:
– Jus ad bellum (dreptul care guvernează decizia de a desfășura un război) este acea
parte a dreptului războiului care guvernează legalitatea recurgerii la război;
– Jus in bello (legea care guvernează modul de ducere a războiului) este acea parte a
dreptului război ului care guvernează modul în care se desfășoară acțiunile militare.
Încă de la înființarea sa în 1945, ONU a încercat să se achite, cât mai eficient, de
sarcina sa de menținere a păcii în lume și prevenirea conflictelor armate între națiuni (și în
interio rul acestora). Eficacitatea ONU a fost însă limitată de câteva evoluții și anume:
– absența accesului la forțele armate; articolele 42 și 49 stipulează că forțele militare
fac obiectul cererii Consiliului de Securitate;
– Consiliul de Securitate prin intermed iul membrilor permanenți deține dreptul de
veto;
– eșecul fracțiunilor războinice în ajungerea la un acord.
În opinia unor analiști politici, principalii factori care au împiedicat ONU să -și
îndeplinească din punct de vedere istoric rolul pentru care a fost creat includ:
69 – rivalități la scară geopolitică globală;
– principiul suveranității statului care limitează intervențiile în conflictele interne și în
problemele Drepturilor Omului;
– sfera de influență a altor organizații care intră în competiție cu ONU;
– opozi ția față de sistemul ONU din partea unor guvernanți (Sistemul Adunării
Generale – „o țară, un vot” și Consiliul de Securitate constituit din membrii permanenți cu
drept de veto);
– diferențele economice dintre țările sărace și cele bogate;
– structura organiza torică învechită și naționalismul;
– diminuarea sprijinului politic și resurselor financiare acordate pentru operațiunile
ONU de menținere a păcii.
Pentru o înțelegere mai corectă a acțiunii acestor factori în sfera de responsabilitate a ONU
privind operați unile pentru pace și dreptul internațional derulăm, în fața cititorilor, câteva
aspecte ale situațiilor de criză din care rezultă eficacitatea acțiunilor întreprinse de ONU.
Exemple:
Criza Canalului de Suez (1956) marchează începu tul acțiunii
primelor „ căști albastre ” din istorie. Încă din 1954, de la preluarea
conducerii Egiptului, Nasser, campion al naționalismului arab și al
politicii de nealiniere, a dus o politică nefavorabilă Occidentului. La 26
iulie 1956, el a decretat nați onalizarea Companiei Universale a Canalului
de Suez, cu capital majoritar francez și britanic, a rechiziționat instalațiile
și bunurile Companiei situată în Egipt. Naționalizarea Canalului a
provocat la Paris și la Londra reacții pline de pasiune și orice tentative de
negociere au eșuat. Deși recurgerea la ONU era soluția legală, Parisul și
Londra s -au pus de acord pentru a acționa militar legând acțiunea lor de un
atac preventiv israelian. Operațiunea franco -britanică își propunea ca scop
oficial o interpu nere între israelieni și egipteni cu scopul de a asigura
protecția căii de apă internaționale. În noaptea de 29 spre 30 octombrie
Israelul a atacat Peninsula Sinai iar Parisul și Londra au lansat un
ultimatum pe 30 octombrie, în baza căruia beligeranții tr ebuiau să se
retragă cu trupele la 16 Km de Canal (Israelul a declarat imediat că se
supune). Începând cu 31 octombrie aviația franco -britanică a bombardat
bazele aeriene egiptene iar la 5 noiembrie trupele terestre franco -britanice
venite din Cipru, au de barcat la Port Fuad și au atacat orașul Port Said. Au
început dezaprobările pe plan internațional iar Moscova a amenințat cu
represalii nucleare. Statele Unite, pentru că nu au fost consultate, au
exercitat asupra aliaților o foarte puternică presiune. La 5 noiembrie URSS
a cerut Consiliului de Securitate să someze Franța, Marea Britanie și
Israelul să pună capăt intervenției lor, urmând ca, în cazul unui refuz, să se
interpună o forță de intervenție internațională (formată din sovietici și
americani). La 6 noiembrie englezii au renunțat iar francezii le -au urmat
exemplul. A fost acceptată o încetare a focului. Criza Suezului a
demonstrat că atât SUA cât și URSS (implicată în 1956 în Ungaria) sunt
capabile să se facă ascultate de sateliții lor și, în acord c u ONU, au profitat
de ocazie să trimită, la propunerea Canadei primele „ căști albastre ” în
Egipt. Încă o dată istoria a demonstrat că acțiunile ONU au fost devansate
de acțiunea militară franco -britanică.
70
Dezbaterile referitoare la aceste crize precu m și asupra celor mai recente (Afganistan
,Irak și Liban) ridică o problemă de legalitate și anume dacă SUA, NATO sau altă forță,
respectiv alianță militară, poate acționa de una singură, fără aprobarea Consiliului de
Securitate. În capitolul VIII al Carte i ONU se reglementează ca astfel de acțiuni pot fi
întreprinse cu aprobarea Consiliului de Securitate și că rapoartele trebuie adresate, în mod
legal, acestui organism. Cu toate aceste reglementări de drept internațional privind
legalitatea conflictelor ar mate, crizele prezentate pe scurt, precum și cele existente în
contextul geopolitic actual, demonstrează că „ tendința de privatizare” a acțiunilor în forță
ale unui stat (SUA), sau ale unei coaliții militare, fără mandat din partea Consiliului de
Securitat e rămâne o problemă fundamentală. În timpul războiului rece, ONU a putut
interveni în operațiunile pentru pace în foarte puține cazuri atunci când interesele marilor
puteri nu intrau în conflict. În noile împrejurări strategice, la adresa securității SUA a u
apărut amenințări extrem de serioase și se proliferează noi amenințări, iar ONU nu poate
conferi Americii garanții de securitate. În asemenea situație, SUA este hotărâtă să
contracareze aceste amenințări, să lupte și să câștige războaie, în mod unilatera l, ori de
câte ori este necesar. Pentru a realiza acest obiectiv și -a creat capabilitățile necesare iar o
parte dintre acestea, le menține în stare operațională în zona Golfului Persic, Cu toată
opoziția unor lideri europeni față de acțiunea unilaterală mi litară a SUA în Irak și a unor
disensiuni apărute în NATO cu privire la momentul ales și conținutul măsurilor de
asigurare, de către Alianță, a securității teritoriului Turciei, evenimentele din zona
Orientului Mijlociu s -au derulat într -o formă violentă. Pe măsură ce proiectarea puterii
americane în zona Golfului va fi din ce în ce mai evidentă, se vor accentua și manifestările
antiamericane, cu preponderență, în civilizațiile islamice. Totodată, SUA își va menține
hotărârea că, în plan strategic, soluția militară este inevitabilă, iar în jurul acesteia vor
gravita tot mai puține state. Rămâne de văzut care va fi ultima carte aruncată, în jocul
geopolitic al confruntării SUA -IRAK, de către Rusia și China, și în ce măsură,
evenimentele care vor urma în Irak, vor marca un nou pas înainte pentru umanitate prin
utilizarea forței, sau un pas semnificativ înapoi.
Ideea în cauză este privită în mod critic și de către cei care asociază prevenirea
conflictelor cu amestecul și ingerințe în treburile interne, inclusiv intervenția militară în
scopuri umanitare sau de securitate. Acești critici protestează împotriva subminării
principiilor neintervenției și al suveranității. Numeroase regimuri aparținând “Lumii a
Treia”, de exemplu, se consideră foarte vulnerabile la san cțiunile colective și se tem de
faptul că marile
puteri vor folosi în mod neadecvat dreptul la intervenție pentru a urmări propriile interese
egoiste. Alți critici, și cei din urmă, asociază conceptul prevenirii conflictelor cu posibila
folosire a forței militare pentru a menține sau restabili pacea. Ei se tem de o interpretare
militaristă a ideii de prevenire a conflictelor. Toate aceste rezerve și critici arată limpede
faptul că prevenirea și gestionarea crizelor (conflictelor) face parte din categoria
fenomenelor despre care este mai ușor să se vorbească decât să fie puse în practică.
În ultimul timp, se vehiculează tot mai mult ideea că un sistem multipolar cu un
număr mai mare de crize (conflicte) este mai instabil decât unul bipolar.
Păstrarea echilib rului de forțe, prevenirea și evitarea conflictelor, devin tot mai dificile,
crescând totodată și posibilitățile de a greși în aprecierea situației. Concomitent, într -un
sistem multipolar, încercarea de a încheia alianțe sau cooperări în domeniul milit ar poate
duce la apariția sau la agravarea unor contradicții și chiar la creșterea probabilității de
conflict. În aceste condiții, gestionarea crizelor devine dificilă, totuși realizabilă, având în
vedere posibilitățile disipării intensității între compone ntele sistemelor în care se produc.
71
I.4.9. Rezumat
Criza geopolitică definește „ acea situație nefavorabilă existentă pe
plan național sau internațional, în care scopurile și interesele aflate în
competiție produc o stare tensionată care poate degen era într -o confruntare
militară, cu impact asupra obiectivelor, intereselor și valorilor prioritare
ale unui stat sau grup de state ”.
Pornind de la sensurile și spațiile ce se atribuie crizelor geopolitice, se
apreciază faptul că acestea pot fi: crize st atale (naționale), regionale și
mondiale.
Realitatea demonstrează că, în general, crizele geopolitice apar în spațiile
naționale, regionale și global, atunci când factorii destabilizării geopolitice
nu mai pot fi gestionați prin mijloace pașnice (negocieri de pace)sau prin
mijloace juridice. Ca în cazul oricărui fenomen trecător, criza geopolitică
este analizată, în evoluția ei, pe etape și anume: precriza (etapa preliminară),
criza propriuzisă (etapa confruntării) și post -criza (etapa de detensionare și
reintrare în normalitate).
Caracteristicile crizei geopolitice. Caracterele predominante ale crizei
geopolitice pot fi sintetizate astfel: sunt greu de previzionat motiv pentru
care iau prin surprindere actorii implicați; se derulează cu rapiditate
devansând uneori procedurile de răspuns; manifestă tendințe de escaladare
spațială și vectorială; necesită un grad maxim de ocupare a factorilor
decizionali; imune o permanată monitorizare și control; antrenează, în jurul
forțelor antagoniste o multitudine de resur se care sunt irosite; creează o
puternică presiune asupra forțelor pacifiste și asupra necesității medierii .
Principalele măsuri ale managementului crizei geopolitice sunt:
limitarea, stoparea acțiunilor violente, normarea comportamentelor;
cunoașterea și analiza corectă a factorilor care generează crizele;
înțelegerea și aplicarea prevederilor actelor normative interne și
internaționale în domeniu;
pregătirea și gestionarea riguroasă a forțelor și mijloaceleor stabilite
pentru intervenție;
elaborarea ș i aplicarea celor mai adecvate strategii și proceduri de
acțiune în spațiul de conflict;
constituirea și existența apriorică a unor echipe de specialiști pentru
gestionarea situației de criză;
reducerea tensiunilor;
încetarea confruntărilor ;
soluționarea pe cale pașnică a disputelor politice;
menținerea climatului de încredere și securitate;
reabilitarea sectorului serviciilor sociale și a instituțiilor;
informarea publicului asupra dinamicilor situațiilor de criză.
I.4.10. Test de evaluare a cunoștințelor
72 Studiu de caz : „Criza geopolitică din Kosovo”.
Anul 1999 semnifică apogeul crizei din Kosovo. Această provincie autonomă a Serbiei
(10887 km2) populată cu aproximativ 2 milioane locuitori din care, albanezi în prop orție
de 83%, a fost supusă începând cu anul 1988, unui pachet de măsuri, din partea
guvernului sârb, menite a -i suprima autonomia. Confruntat cu diferite tipuri de persecuții
poporul kosovar s -a organizat, iar în 1992, a apărut o misterioasă armată de eli berare a
provinciei Kosovo (UCK) care, a început să se facă cunoscută prin atentate împotriva
polițiștilor, grănicerilor și membrilor serviciilor speciale sârbe. La mijlocul lunii februarie
1998, UCK a ieșit la luptă deschisă și a preluat controlul a cel p uțin 30% din teritoriu.
Această acțiune sinucigașă a dat prilejul sârbilor de a purta o operațiune de anvergură în
care insurgenții și, alături de ei populația, au fost supuși efectelor acțiunilor de masacrare.
Lumea s -a emoționat și grație eforturilor eur openilor la ONU, rezoluția 1199 adoptată la
23 septembrie, a cerut încetarea ostilităților și o retragere a forțelor sârbe. În caz contrar,
Consiliul de Securitate va lua „măsuri adiționale” pe care unii s -au grăbit să le
interpreteze drept o recurgere pos ibilă și autorizată la forța armată. Începând cu 15
ianuarie 1999, observatorii europeni (câteva sute) prezenți în Kosovo au relatat despre
masacrarea a 45 de țărani albanezi uciși, printr -un glonț tras în cap și aruncați într -o
groapă, la Racak, în sud -estul provinciei Kosovo. Șeful grupului de observatori,
americanul William Walker și -a exprimat indignarea față de atrocitățile comise pe care
le-a calificat drept crime împotriva umanității săvârșite de forțele sârbe de poliție și de
armata iugoslavă. La 29 ianuarie, grupul de contact (Germania, SUA, Franța, Marea
Britanie, Italia, Rusia) reunit la Londra a somat cele două părți să se întâlnească la
Rambouillet cu începere de la 6 februarie: dacă nici după un nou termen, de două ori câte
șapte zile, nu se vo r înțelege, NATO va lovi. Negocierile au degenerat și la 24 martie
1999, puțin înainte de orele 20:00, forțele NATO au început să bombardeze teritoriul
iugoslav. Așa a luat sfârșit criza din Kosovo și a început ultimul război european al
secolului XX. El a opus Serbia țărilor membre NATO. Nici de această dată ONU nu și -a
dat acordul pentru folosirea forței armate de către alianța de țări democratice, în care, nici
unul dintre membrii acesteia nu era amenințat (de fapt ONU nu putea, chiar sprijinită de
politica Consiliului de Securitate, să monteze acel tip de forță militară care să stopeze
uciderile din Kosovo). După 79 de zile de bombardamente, Belgradul a acceptat ceea ce
refuzase vehement cu două luni în urmă la Paris. Criza s -a încheiat cu înfrângerea Se rbiei
iar rezultatul a fost evaluat la nivel umanitar, politic și militar. În plan umanitar bilanțul
este înfricoșător: 800 000 de refugiați, o țară pustiită, mii de civili asasinați. În plan
politic, criza din Kosovo a reprezentat o ocazie mult așteptată pentru Uniunea Europeană
de a pune bazele unui sistem de securitate propriu, independent de SUA. În plan militar,
NATO s -a dovedit o structură greoaie întâmpinând multe din dificultăți privind
conducerea operațiunilor, comițând multe erori (bombardarea amb asadei Chinei) și
lăsând un sentiment de neliniște unui popor martirizat.
Analizați conținutul studiului de caz. Pe baza celor însușite la paragraful I.4.5. și a
informațiilor din text alcătuiți conținutul crizei din Kosovo pe cele trei etape: precriz a,
criza propriuzisă, postcriza.
Evaluare : Fiecare etapă este cotată cu trei puncte , plus un punct din oficiu.
I.4.1 1. Test de autoevaluare a cunoștințelor
73 Folosind cele însușite la U.I.4.rezolvați următoarele:
a. Definiți criza geopolitică;
b. Enumerați componentele mediului de securitate a afacerilor;
c. Definiți criza geopolitică;
d. Enumerați etapele crizei geopolitice și detaliați „postcriza”;
e. Caracterizați modelul de securitate global;
f. Enumeraț i cauzele crizei geopolitice statale;
g. Enumerați cauzele crizei geopolitice internaționale;
h. Definiți managementul crizei geopolitice;
i. Enumerați principalele elemente de gestionare a crizei geopolitice.
Raspunsurile se gasesc la I.4.3.; I.4.4.; I .4.5.; I.4.6.
I.4.1 2. Temă de control
Pe baza competențelor dobândite după parcurgerea Modulului I elaborați :
a. O analiză a crizei economice din 2008 – 2010, din care să rezulte principalele
elemente care au definit conținut ul etapelor: precriza; criza propriuzisă:
b. Un model orientativ de strategie anticriză conform celor recomandate și însușite
la paragraful I.3.7.
Modulul II . Managementul riscului organizațional și optimizarea
deciziilor
74
Cuprins
Introdu cere
Obiectivele modulului
II.U1 . Riscul organizațional. Modelarea matematică a incertitudinii și riscului în afaceri
II.U.2 . Rentabilitate , risc de exploatere și risc de profit în afaceri
II.U.3. Adoptarea deciziilor privind afacerile în condiții de cert itudine, risc și incertitudine
Introducere
În condițiile acuale specifice economiei de piață, riscul a devenit componenta
esențială a politicii manageriale a organizației. Toate etapele specifice derulării
unei afaceri, începând cu stabilirea obiectivelor și terminând cu găsirea piețelor
de desfacere se desfășoară sub presiunea factorilor de risc care ,de cele mai
multe ori, semnifică pierdere pentru organizația respectivă. Așadar,
problematica descoperirii și gestionări i, pe cât posibil, a situațiilor de risc este
una prioritară pentru bunul mers al firmei. Riscul la nivelul agenților economici
este apreciat ca fiind variabilitatea rezultatului unei activități sub presiunea
factorilor perturbatori din mediul intern și e xtern. Rata internă a rentabilității
unei afaceri este direct dependentă de riscul suportat: ea nu poate fi apreciată
decât în funcție de riscul pe care îl suportă agentul economic. Cea mai mare
parte a agenților economici își stabilesc măsurile de gestion are a riscului în
funcție de rentabilitatea pe care o anticipează ținând seama de minimizarea
pierderilor, respectiv a cheltuielilor suplimentare în situația producerii riscului.
Obiectivele modulului
definirea corect ă a noțiunil or și conceptel or de bază utilizate în
managementul riscului: risc, incertitudine, șansă, câștig, pierdere,
probabilitate, situație de risc, situație de certitudine, situație de incertitudine,
managementul riscului;
explica rea , categorisi rea și să descrie rea principalele tipuri de riscuri
la nivelul organizației (microriscuri), determ inarea gradul ui de incertitudine
și a riscul ui unei afaceri , formularea unei decizi i corect e pe baza distribuției
de probabilitate;
dezvolta rea unor scenarii proprii de firmă în care să fie identific ate și
evalua te valoarea riscului și aplica te corect relațiile matematice de calcul în
fundamentarea deciziilor manageriale;
efectua rea și testarea cu ușurință a unor modele, scheme, algoritmi,
programe ,cu ajutorul CE, în scopul identificării și măsurări i riscului de profit
, riscului de faliment, riscului comercial și riscului individual;
previziona rea , în mod științific, a evoluțiil or organizaționale și
aplica rea unor măsuri adecvate managementului proactiv, reactiv și interactiv
al riscului;
utiliza rea eficient ă a tehnicil or cercetării operaționale pentru
75 monitorizarea permanentă a situației, identificarea și evaluarea factorilor de
risc, optimizarea variantelor de răspuns, dezangajarea resurselor din starea de
risc și crearea condițiilor de normali tate;
promova rea unor responsabilității decizionale privind gestionarea
riscurilor la nivel organizațional având ca suport continua perfecționare
profesională interdisciplinară;
dezvolta rea lucrul ui în echipă pentru armonizarea scopurilor,
susținerea și v alorificarea inițiativelor creative direcționate spre menținerea
rentabilității afacerii în condiții de risc.
Unitatea de învățare II.1. Riscul organizațional. Modelarea matematică
a incertitudinii și riscului în afaceri
76 Cuprins
II.1.1. Introducere
II.1.2. Competențele unității de învățare
II.1.3. Argument pentru studiul riscului organizațional
II.1.4. Conceptele de risc și incertitudine
II.1.5. Tipologia riscului
II.1.6. Managementul riscului organizațional
II.1.7. Modelarea matematică a incertitudinii în afaceri
II.1.8.Modelarea matematică a riscului în afaceri
II.1.9. Rezumat
II.1.10. Test de evaluare
II.1.11. Test de autoevaluare a cunoștințelor
II.1.1. Introducere
Studiul riscurilor se constituie într -un fenomen complex și, de aceea, ace astă
unitate de învățare este rezultatul unei investigații extrem de laborioase pe un
teren bibliografic sărac, mai ales în spațiul autohton. Atât conținutul cursului
cât și instrumentele de cercetare științifică, necesare unei abordări
interdisciplinare, sunt puse la dispoziția cursanților pentru a -i înarma cu un
volum bogat de cunoștințele referitoare riscurile organizaționale și metodele de
lucru specifice gestionării acestora.
Managementul riscurilor , ca parte componentă a managementului modern, a
devenit o preocupare de prim rang a lumii moderne și, totdată, unul dintre
”mecanismele cheie” ale evoluției economice. Fiecare decizie pe care oameni i o
iau în activitatea lor implică riscuri care pot modifica atât conduita
comportamentală a structurilor cât și rezultatele acestora. Orice tip de afacere
este vulnerabilă în fața pierderilor provenite din cauza riscurilor necontrolate și
poate intra în c riză. Riscurile organizaționale îți vor solicita să acorzi o atenție
sporită acestui aspect pentru a fi scutit de o serie de neplăceri și situații critice
care ar putea genera criza organizațională.
II.1.2. Competențele unității de învățare
Studiul aces tei unități de învățare vă ajută să abordați, cu mai multă ușurință,
problematica riscurilor organizaționale. Totodată, este punctul de plecare într -o
expediție științifică de instruire în domeniul managementului riscurilor , la
sfârșitul căreia, zestrea v oastră profesională se va îmbogăți cu o nouă
componentă extrem de necesară în luarea unor decizii cu impact asupra lumii de
mâine.
După ce parcurgeți această unitate de învățare veți fi capabili să:
definiți corect noțiunile și conceptele de bază utilizat e în managementul
riscurilor : risc, incertitudine, probabilitate, rata internă a rentabilității,
rata estimată a rentabilității, profil de risc, risc de exploatare, risc de
profit, coeficientul efectului de levier, risc comercial, profit, pierdere
etc;
explicați, categorisiți și să descrieți principalele tipuri de riscuri
organizaționale;
identificați și să departajați evenimentele în funcție de gravitatea
77
riscurilor;
să descrieți situații de risc asemănătoare celor prezentate în curs;
definiți management ul riscului și să explicați conținutul acestuia ;
să testați performanțele personale cognitive și aplicative și să vă
optimizați efortul de autoinstruire pentru ceea ce urmează.
Durata medie de parcurgere a unității este de 2 ore
II.1.3. Argument pentr u studiul riscului organizațional
Profesia, pe care am îmbrățișat -o încă din anii adolescenței, mi -a oferit posibilitatea de a
înțelege mult mai profund, impactul acțiunii factorilor de risc asupra tuturor activităților în
care am fost implicat, în tripla calitate de participant, profesor universitar și manager cu
gradul de general, în cadrul Forțelor Aeriene Militare. Prin urmare, autorul care vi se
adresează prin această carte a cumulat o experiență de câteva decenii, în care viața, profesia și
responsab ilitățile manageriale au fost permanent însoțite de evenimente imprevizibile care au
acționat în mod creator la formarea și dezvoltarea unui comportament adecvat situațiilor
riscante. Am trăit la maximum situațiile de risc, însă, de cele mai multe ori am ieșit
învingător.
Vă asigură că riscurile sunt prezente în toate activitățile
umane, sunt inevitabile și pot avea consecințe grave
atunci când nu sunt îmblâzite prin cunoaștere și limitate
în manifestările lor prin strategii adecvate de răspuns.
Atât co nținutul modulului de studiu cât și instrumentele
de cercetare științifică, necesare unei abordări
interdisciplinare, sunt puse la dispoziția voastră pentru a
vă construi acele abilități profesionale și umane de care
veți avea nevoie într -o lume a viitorul ui plină de
evenimente incerte.
Scurt istoric
Eforturile oamenilor de a cuantifica riscul și a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la cât
de mult risc ș i ce fel de risc este acela pe care sunt dispuși să și -l asume au condus la
perfecționarea unor teorii despre risc. Odată cu dezvoltarea teoriei probabilităților și statisticii
matematice au fost create bazele unui model rațional de luare a deciziilor și deplasare în viitor.
Câteva nume de oameni de știință care au avut preocupări și
realizări importante în domeniul teoriei riscului merită să -i
reținem: Bernoulli(1738 – utilitatea marginală
descrescândă); Knight (1921 – incertitudine versus risc);
J.M.Keynes (1937 – cunoaștere și incertitudine).Riscul,
totuși, nu este un eveniment izolat .
Noua știință de a gândi spațiul planetar va produce, cu
siguranță, o serie de metamorfoze care vor proiecta un
mediu social în care oportunitățile sau eșecurile vor fi
prezente în anumite proporții, în funcție de cantitatea și
Fig.II.1.1. Evenimente
incerte
Fig.II.1.2.Riscul în viitor
78 calitatea formării voastre profe sionale. Este indiscutabil că
lumea viitorului va avea nevoie de voi.
II.1.4. Conceptele de risc și incertitudine
Conceptul de risc
Multe decizii pe care le luăm în anii de formare profesională ne vor marca toată
existența. Sunt momente în viața ta în c are îți pare rău că nu cunoști mai multe despre un
anumit fenomen sau proces cu care te confrunți. De asemenea, ești conștient că activitățile
umane implică o paletă largă de riscuri. Din acest motiv oamenii consideră că, riscurile
constituie una dintre ce le mai complexe probleme de identificat și controlat, și totodată,
previzionează un viitor nesigur. În limbajul curent, înțelegem prin risc nesiguranța asociată
oricărui rezultat. Nesiguranța se exprimă prin probabilitatea de apariție a unui eveniment sau
la impactul acestuia în situația în care se produce. Poți reține cu ușurință, din teoria clasică a
deciziei, că: riscul este „un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
activităților socio -umane ale cărui efecte sunt păgubitoare și ireve rsibile.”
Folosind logica acestor definiții puteți constata, cu ușurință, că riscul notat cu
VA(a),denumit și valoarea așteptată a probabilității de apariție a evenimentului(a) tinde să
fie măsurabil în funcție de probabilitatea producerii eveni mentului P(a) și amploarea
impactului sau efectul apariției evenimentului (Ea), asupra rezultatelor afacerii organizației.
Prin urmare, esențializăm cele prezentate despre risc în relația,
VA(a) = P(a) x E(a)
unde: VA(a ) = valoarea așteptată a eve nimentului (a);
P(a) = probabilitatea de apariție a evenimentului (a);
E(a) = efectul apariției fenomenului (a).
Exemple
Determinarea riscului. Studiu de caz
Echipa managerială a Firmei „CONSTRUCT S. R.L. specializată în construcția de
locuințe participă la o licitație pentru adjudecarea unei lucrări. Pe timpul elaborării
documentației necesare calculării costurilor și angajării în activitatea de ofertare –
licitare în vederea adjudecării lucrării a id entificat riscul de a întâlni un strat de rocă
dură pe timpul săpării fundației. S -a hotărât ca să se calculeze valoarea așteptată a
producerii acestui fenomen(risc) și să includă valorea riscului în devizul ofertă.
Astfel, dacă costurile suplimentare prod use de săpăturile în roca dură sunt estimate
la 2000 euro, iar probabilitatea de a se produce acest fenomen ( să se întâlnescă
rocă dură) se estimează la 40% , valoarea așteptată a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,40 x 2000= 800 euro.
Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 800 euro pentru
prevenirea acestui risc, știind că după un număr suficient de mare de licitații,
indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Având în vedere
faptul că estimarea probabilităților este un proces cu un grad mare de subiectivitate, Alte definiții date riscului:
Șansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde ;
Incertitudinea care afecteaz ă
rezultatul
Dispersia actual ă a
rezultatelor a șteptate profit
pierdere
Fig.II .1.3. Profit și pierdere
79 rezultatele obținute prin metoda valorii așteptate sunt de obicei utilizate ca date de
intrare pentru analize ulterioare.
a. Dacă un întreprinzător dorește să facă o investiție de 200.000 euro iar
probab ilitatea de apariție a riscului este de 1% (probabilitatea ca produsele /
serviciile sale să nu fie acceptate de piață, sau probabilitatea ca o parte din clienți să
fie rău -platnici, etc.), atunci riscul lui este egal cu 2.000 euro.
b. Dacă un întreprinză tor dorește să facă o investiție de 20.000 euro, iar
probabilitatea de apariție a riscului este de 10%, atunci riscul lui este egal tot cu
2.000 euro.
Având exemplele date, construiește un scenariu de afacere și determină riscul
acesteia VA(a).
Să ne re amintim…
Odată cu dezvoltarea teoriei probabilităților și statisticii matematice au fost
create bazele unui model rațional de luare a deciziilor și deplasare în viitor.
Oamenii consideră că, riscurile constituie una dintre cele mai complexe
probleme de i dentificat și controlat, și totodată, previzionează un viitor nesigur.
Riscul se poate evalua prin relația:
VA(a) = P(a) x E(a)
unde: VA(a ) = valoarea așteptată a evenimentului (a);
P(a) = probabilitatea de apariție a evenimentului (a) ;
E(a) = efectul apariției fenomenului (a).
Percepția riscului
Riscul derivă din posibilitățile limitate ale omului de a anticipa
viitorul și este conștientizat prin rezultatele unor acțiuni care
prezintă un grad de incertitudine destul de semnificativ.
Foarte multe decizii vei fi obligat să le adopți plecând de la
unele estimări asupra viitorului. Vei întâlni situații complexe în
care vei lua decizii în baza unor estimări, prezumții și prognoze
asupra unor evenimente viitoare impredictibi le ale căror rezultate
sau consecințe pot fi incerte.
Percepția riscului organizațional poate fi asimilată unui joc strategic între 2 adversari,
managerul(decidentul) și viitorul. Decidentul elaborează planul de afaceri sub forma unor
variante de acțiune (concepții) în care sunt prezentați indicatorii de bază ai afacerii, iar
adversarul său,viitorul îi oferă stările sub care el se manifestă: starea favorabilă afacerii
SFA și starea nefavorabilă afacerii SNFA. În cazul în care dispunem de suficiente date ș i
informații pentru determinarea probabilității de apariție ale fiecăreia dintre cele două stări
avem de -a face cu o situație de risc. Cele două elemente numerice, valoarea criteriului
după care se analizează variantele și probabilitatea de apariție a eve nimentului sunt
utilizate în determinarea așteptării matematice (speranței) a realizării variantei respective.
Fig.II.1.4.
Percepția riscului
80 Conceptul de incertitudine
În timp ce pierderea este asociată riscului având indicatori cuantificabili, incertitudinea exprimă
o stare de nesiguranță cu privire la înțelegerea și anticiparea evoluțiilor unor situații, procese și
fenomene datorită insuficienței sau indisponibilității informațiilor referitoare la acestea. Gradul
de incertitudine al unei situații, proces, fenomen depinde atât de numărul facto rilor care le
influențează evoluția cât și de frecvența și amplitudinea schimbărilor acestora. Prin urmare,
incertitudinea este utilizată pentru a descrie acele situații, fenomene și procese cărora nu le pot fi
asociate probabilități de apariție.Riscul și incertitudinea sunt componente aflate, în proporții
diferite, în orice situație, fenomen sau proces. Riscul și incertitudinea produc un impact
important asupra organizațiilor concretizat în costul de risc . Cel mai evident cost este costul
pierderilor , care se manifestă atunci cand o firmă este în pragul falimentului, când se produc
acidente de muncă sau când au loc catastrofe naturale.
În concluzie, riscul este un concept obiectiv, ceea ce înseamna că este și măsurabil. Expunerea
la risc apare atunci cand o acțiune sau o condiție dau naștere unui posibil câștig sau unei
pierderi, ce nu pot fi anticipate cu certitudine.
Construiți și alte exemple din care să rezulte riscul aferent. Încercați să
surprindeți unele acțiuni din experiența dumneavoastră în ur ma cărora ați suferit
pierderi materiale (financiare) sau ați câștigat prime de risc.
Exemple
Alegerea variantei cu cel mai scăzut grad de risc
a.Firma „ELECTRON S.A.” elaborează Pla nul de afaceri pe anul…… în trei
variante, V1, V2, V3 și previzionează atingerea pragului de rentabilitate în unități
de timp astfel:
a. pentru starea favorabilă (SFA) : V1 = 10 luni; V2 = 8 luni; V3 = 6 luni;
b. pentru starea nefavorabilă (SNF A): V1 = 11 luni; V2 = 12 luni; V3 = 13 luni.
Probabilitatea de apariție a evenimentului
( realizarea pragului de rentabilitate) este
de 0,6 pentru SFA și 0,4 pentru SNFA. Se
cere să se diminueze riscul afacerii prin
alegerea variantei optime .
Rezolvare: Se determină așteptarea
matematică a realizării pragului de
rentabilitate pentru fiecare variantă, cu cele
două stări (speranța matematică a realizării
variantei respective) astfel:
MV1 = 10 x 0,6 + 11 x 0,4 = 6,80luni
MV2 = 8 x 0,6 + 12 x 0,4 = 6,72 lun i
MV3 = 6 x 0,6 + 13 x 0,4 = 6,64 luni
Concluzie: varianta 3 prezintă cel mai
scăzut grad de risc.
V1
6,80 V2
6,72
V3
6,64
Fig. II.1.5 Varianta cu cel
mai scăzut grad de risc
81
Să ne reamintim…..
în unele dicționare riscul este definit prin expresia: „expunerea la
posibilitatea pierderii sau pagubei” iar unele societăți de asigurări consideră
riscul „element component al hazardului sau probabilitatea de a pierde”. Riscul
se caracterizează prin posibilitatea descrierii unei legi de probabilitate pentru
rezultatele scontate .Riscul este un eveniment nesigur și posibil și poate cauza o
pagubă;
incertitudinea este o stare de nesiguranță cu privire la viitor,care este
determinată de caracterul imprevizibil (de neprezis ) al procesului economic sau
de cunoașterea insuficientă a procesului economic. Incertitudinea se referă la
nesiguranța rez ultatelor unei acțiuni în domeniul economic. Nesiguranța este cu
atât mai mare cu cât fenomenele economice sunt dominate de procese naturale ;
în asemenea situații, echipele manageriale nu au suficiente informații și date pe
baza cărora să poată determina probabilitățile de apariție și manifestare ale
fenomenelor viitoare.
Riscul nu trebuie perceput ca fiind un lucru rău. De fapt, riscul poate induce
oportunități extraordinare pentru cei care știu cum să -l gestioneze. Răspunsul
nu este evitarea completă a r iscului ci, evitarea riscurilor puțin înțelese .
Existența riscurilor a determinat lansarea tuturor sectoarelor al căror element
principal în ceea ce privește nivelul de competență rezidă, de fapt, în gestiunea
riscului. Nu am fi reușit progresul dacă am fi evitat riscul.
Departajarea evenimentelor în funcție de gravitatea riscurilor
Probabilitatea este indicatorul care arată în ce măsură este posibilă apariția unui eveniment
în condiții bine determinate. În funcție de probabilitatea de apariție a unui ev eniment
teoriile actuale prezintă următoarele trei situații:
a. SITUAȚIA DE CERTITUDINE – când probabilitatea de apariție a evenimentului este
1;
b. SITUAȚIA DE RISC – când probabilitatea de apariție a unui eveniment este mai mică
decât 1;
c. SITUAȚIA DE I NCERTITUDINE – când nu se cunoaște probabilitatea de apariție a
evenimentului.
În majoritatea lucrărilor de specialitate, departajarea evenimentelor în funcție de
gravitatea riscurilor este următoarea:
ORGANIZAȚIA PREZENT
(situație certă) VIITOR
(situație ince rtă)
FACTORI DE RISC EVENIMENTE
– cu grad de risc ridicat
– cu grad de risc mediu
– cu grad de risc scăzut
Fig. M.1.1.6. Departajarea evenimentelor în funcție de gravitatea riscurilor
ORGANIZAȚIA PREZENT
(situație certă) VIITOR
(situație incertă)
FACTORI DE RISC EVENIMENTE
– cu grad de risc ridicat
– cu grad de risc mediu
– cu grad de risc scăzut
Fig. II.1.6. Departajarea evenimentelor în funcție de gravitatea ris curilor
82 a. evenimente cu grad de risc ridicat – când probabilitatea de realizare a acestora este
foarte mare ( peste 0,50) ;
b. evenimente cu grad de risc mediu – când probabilitatea de realizare este moderată
( între 0,20 și 0,50);
c. evenimente cu grad de risc scăzut – când pro babilitatea de realizare a acestora este
foarte scăzută ( sub 0,20)
II.1.5. Tipologia riscului
În lucrările de specialitate veți întâlni o multitudine de criterii și tipologii cu privire la
gruparea riscurilor. Vă propunem să abordați tipologia riscurilor după anvergura acestora
și anume, gruparea lor în microriscuri, macroriscuri și riscuri regionale și globale.
A. Microriscuri (la nivel mi croeconomic – organizație)
Aceste tipuri de riscuri au impact direct asupra performanțelor organizației și sunt generate
de o serie de factori interni și externi printre care menționăm: deprecierea raportului dintre
moneda națională și moneda de schimb val utar; creșterea prețurilor la materiile prime;
creșterea dobânzilor bancare; intensificarea concurenței; incapacitatea managerială;
implementarea defectuoasă a deciziilor manageriale etc.
Riscul pur – este de natură accidentală, neintenționată, apare fără semne de avertizare,
independent de voința părților, se referă numai la posibilitatea agenților economici de a
pierde fără ca aceștia să decidă asupra mărimii pierderilor.Acestea se mai numesc „ riscuri
asigurabile”.
Riscul speculativ de regulă este cun oscut, evaluat și asumat de către manageri. Acest tip
de risc oferă agenților economici atât posibilitatea de a câștiga un profit suplimentar dar și
posibilitatea de a pierde. Atitudinea managerilor poate fi de acceptare, aversiune sau
neutralitate.
Riscul de neplată exprimă probabilitatea agenților economici de a înceta plățile către
furnizorii de materii prime, utilaje, utilități, precum și de restituire a ratelor și dobânzilor la
creditele bancare, sau de plată a salariilor angajaților. Să ne reamintim
În funcție de probabilitatea de apariție a unui eveniment situațiile se clasifică
astfel: situații de certitudine; situații de incertitudine și situații de risc.
Departa jarea evenimentelor în funcție de gravitatea riscurilor este: evenimente
cu grad de risc ridicat ; evenimente cu grad de risc mediu ; evenimente cu grad
de risc scăzut.
TIPOLOGIA
RISCULUI MICRORISCURI
MACRORISCURI
RISCURI REGIONALE ȘI
GLOBALE
Fig. II.1.7. Tipologia riscului
83 Riscul opera țional vizează atât deficiențele manageriale cât și pe cele funcționale din
interiorul firmei. Riscurile operaționale au structură heterogenă și un impact nemijlocit
asupra rezultatelor firmei.
Riscul economic – Este determinat atât de evoluțiile contex tuale ale firmei, cât și de
calitatea activităților economice desfășurate de aceasta. Exprimă incapacitățile firmei de a
se adapta la presiunile exercitate de un mediu instabil utilizând cât mai puține resurse.
Riscul comercial este direct legat de calita tea poziției concurențiale pe piață atât a firmei
cât și a produsului (produselor) sau serviciului (serviciilor) acesteia; acest risc produce o
mare diferență între obiectivele stabilite în planul de afaceri și realizările obținute.
Exemple
Riscul operațional
riscurile generate de politica globală managerială (de regulă sunt riscuri cu
acțiune strategică greu de gestionat, deoarece sunt produse ale
managementului de vârf);
riscurile funcționale (apar atât în procesul de transformare cât și în cel al
relațiilor între compartimente; cele mai grave situații de risc sunt cele în
care crește în sistem ponderea părții nefuncționale);
riscul de legalitate (după cum este definit acest risc se referă la pierderile
provocate de necunoașterea și neaplicarea prevederilor legale; uneori este
atât de evident încât poate genera retragerea licenței sau autorizației de
funcționare; poate fi concretizat în risc fiscal și risc penal);
riscul de imagine și riscul de comunicare.
Riscul economic
Exemple
Riscul pur
riscuri fizice: defecțiuni tehnice, accidente,
creșterea gradului de angajare la efort peste
posibilitățile reale ale sistemului, întârzieri,
etc ;
riscuri financiare: greșeli de calcule,
pierderi de documente, deteriorarea bazei de
date și imagini, etc;
riscuri subversive: utilizarea frauduloasă a
resurselor firmei, falsificarea documentelor,
a situațiilor statistice și de raportare,
deturnarea fondurilor financiare etc.
Riscul speculativ
lansarea pe piață a unui nou produs ;
amplasarea unui nou punct de desfacere marfă ;
introducerea unei noi tehnologii de fabricație ;
pătrunderea pe noi piețe.
Riscul de neplată
riscul de exploatare care poate genera risc de
faliment ;
riscul de profit care poate genera riscul de
faliment. Încasări(costuri)
Producție fizică Q
Fig. II1. 9. Risc de
exploatare
Fig.II.1.8.
Riscuri fizice
84
gradul în datorării de risc, riscul de exploatare, riscul de profit, rata
acoperirii riscurilor, marja de securitate a firmei, riscul financiar, riscul
creșterii inflației, riscul amplificării ratei dobânzii la credite, riscul
modificării ratei de curs valutar și ri scul investițional.
Riscul comercial
ineficiența politicii comerciale ;
ineficiența procesului de aprovizionare, stocare și vânzare ;
ineficiența politicii de prețuri practicate de întreprindere ;
Lipsa de competitivitate a produselor sale.
Pornind de la exemplele anterioare completați spațiile următoare cu definirea
riscului și enumerarea unor elemente de conținut:
Riscul pur…………………………………………………………………………………………
Riscul speculativ….. …………………………………………………………………………
Riscul operațional………………………………………………………………………….
B. Macroriscuri (la nivel macroeconomic, macrosocial)
Se manifes tă la nivelul economiei naționale și sunt generate de incoerența politicilor și
strategiilor economice corelate cu existența unui mediu internațional nefavorabil.
Riscul social este cel provocat de evenimente sociale majore, cu impact puternic asupra
vieții oamenilor.
Riscul economic se exprimă prin cele două forme de manifestare: inflația și șomajul.
Riscul informatic apare tot mai frecvent în derularea activităților din cadrul economiei
naționale prin sistemul informatizat.
Riscul de țară măsoară abili tatea unei țări de a furniza companiilor private rezidente sau
nerezidente precum și entităților guvernamentale valuta necesară derulării activității
acestora.
Exemple
Riscul social
mișcările sociale violente ( mineriadele) ;
grevele și dem onstrațiile neautorizate ;
evaziunea fiscală.
Riscul economic
inflația
șomajul
Riscul informatic
probabilitatea apariției unor erori în conținutul fluxurilor și programelor
informatice;
intervenția inoportună, necalificată în gestionarea rețelelor in formatice;
neactualizarea bazelor de date și a fișierelor magnetice; pericolele legate de
producerea unor erori în sistemele de telecomunicații.
Riscul de țară
Acest tip de risc este determinat atât de rezultatele economice cât și de
evenimentele po litice de semnificație majoră cum ar fi: războiul, criza de
autoritate politică, corupția la nivelul administrației centrale etc.
Fig.II.1.10. Mișcări
sociale violente
85
Pornind de la exemplele anterioare completați spațiile următoare cu definirea riscului
și enumerarea unor elemente de co nținut:
Riscul social…………………………………………………………………………………………
Riscul economic……………………………………………………………………………..
C. Riscuri regionale și g lobale
Sunt specifice mediului geopolitic internațional și produc un impact hotărâtor asupra
afacerilor internaționale .
II.1.6. Managementul riscului organizațional
Nu există afacere fără riscuri. Capacitatea voastră de a le identifica și de a le prezenta vă
evidențiază calitățile manageriale și vă proiectează o imagine credibilă în fața potențialilor
investitori.
Demonstrați c ă aveți intenția de a face față unor astfel de oportunități și de a le rezolva.
Definirea Managementului riscului
În sens larg, Managementul riscului este definit drept partea componentă a managementului
științific care cuprinde totalitatea pricipiilor, metodelor, tehnicilor, informațiilor, modelelor
Exemple
Riscuri și amenințări de tip religios ;
Riscuri generate de disputele teritoriale;
Riscuri generate de disputa hegemonică a marilor
puteri pentru câștigarea supremației în diferite zone și
accesul la resursele energetice;
Riscu ri generate de acțiunile teroriste ;
Riscuri generate de sărăcie și subdezvoltare;
Riscuri ecologice;
Riscuri generate de contradicția dintre gândirea
economică unică și fragmentarea politică a Planetei;
Riscurile generate de instituțiile globalitare.
Enumerați riscurile care sunt incluse în categoria riscuri regionale și globale.
Să ne reamintim
Există o multitudine de criterii și tipologii cu privire la gruparea riscurilor.
După anvergura acestora riscurile se grupează în: microriscuri, ma croriscuri și
riscuri regionale și globale.
Microriscurile includ: riscul pur, speculativ, de neplată, economic, operațional,
comercial.
Fig. II .1.11.Riscuri globale
86 utilizate în cadrul procesului managerial în scopul contracarării acțiunii factorilor pertubatori de
risc și menținerii stabilității funcționale a organizației în limita parametrilor planificați.
În sens res trâns, managementul riscului cuprinde totalitatea operațiunilor prin care se
urmărește prevenirea și limitarea pierderilor organizaționale.
Managementul riscului se situează în categoria științelor multidisciplinare ce necesită
exploatarea unor informații din domeniile cibernetic, economic, tehnic, operațional, statistic,
juridic, social și psihologic. Responsabilitățile privind reacția la acțiunea factorilor de risc revin,
în cadrul organizațiilor mari, unui expert special angajat în acest scop denumit ”r isk manager”
iar în cadrul celorlalte organizații, directorului financiar și echipei manageriale.
Managementul riscului organizațional este un proces complex în care intră următoarele
componente : identificarea riscurilor, a naliza și evaluarea riscurilor, formularea unei
strategii de răspuns la risc și controlul riscului.
Identificarea riscurilor organizaționale
În această fază se elaborează o listă cu riscurile potențiale, determinîndu -se probabilitățile
de apariție precum și efecte le acestora asupra rezultatelor așteptate. În funcție de gravitate
(direct proporțională cu valoarea estimată a pierderilor provocate), se face o ierahizare a
riscurilor. Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condiția
0 < P(a) < 1
Totodată, se elimină riscurile neconcludente, adică acele elemente de risc cu probabilități
reduse de apariție sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi neglijate
acele elemente pentru care P(a) sau imp actul de risc tind către zero.
În această fază sunt identificate, concret, sursele potențiale de risc din mediile: natural,
politic, social, juridico – legal, tehnic, operațional , economic și cognitiv.
MANAGEMENTUL
RISCULUI Identificarea
riscurilor
Analiza și evaluarea
riscurilor
Formularea
unei strategii
de răspuns la
risc
Controlul riscul ui
Fig II.1.12. Managementul riscului
87
Exemple
– Surse de risc natural: inundații, cutremure, incendii,
alunecări de teren;
– Surse juridico -legale: implementarea unor acte
normative ale Uniunii Europene privind legislația
contabilă, modificările legislative privind importurile și
exporturile;
– Surse operaționale(specifice mediului in tern
organizațional): timpul limitat de luare a deciziei,
absența unor informații, pierderi de active, fraude,
pierderi de resurse intangibile, accidente de muncă.
Pornind de la aceste exemple identificați și alte surse de risc pentru:
– mediul social. ………………………………………………………………………………..
– mediul politic………………………………………………………………………………..
– mediul cognitiv………………………………. …………………………………………….
American Management Association (AMA) evidențiază drept metodă clasică de
identificare a riscurilor, Metoda pe bază de Chestionar prin care se realizează:
a. identificarea pierderilor potențiale ale org anizației de către manageri;
b. culegerea de informații cu privire la riscurile potențiale la care se expune organizația;
c. eficacitatea planului actual de management al riscului;
d. diagnoza stadiului actual de pregătire a organizației pentru reacție la risc.
Analiza și evaluarea riscurilor
Diferiți teoreticieni atât civili (Erlang, Peter Fishburn, Camelia Rațiu, Bellman) cât și
militari (Lanchester,Voltera,etc.) au apreciat necesitatea aplicării metodelor matematice
pentru anticiparea unor acțiuni desfă șurate în condiții bine determinate.
Obiectivul principal al analizei riscului constă în prelucrarea informațiilor obiective care
să dea răspuns la următoarele întrebări:
care sunt factorii de risc cu acțiune critică care pot compromite îndeplinirea
obiectivelor de către firmă?
care este probabilitatea și frecvența de apariție a acestora?
care sunt consecințele acțiunii lor asupra rezultatelor? (analiza consecințelor)
Dezvoltarea unei strategii de răspuns în condiții de risc
În managementul riscului sunt utilizate următoarele strategii :
Exemple
Metoda distribuției de probabilitate și metoda deviației standard – sunt utilizate
pentru analiza și evaluarea riscului capitalului investit.
Metoda distribuției de probabilitate constă în stabilirea fluxurilor de numerar
considerând trei scenarii: optimist, realist, și pesimist. Se determină rata estimată a
rentabilității în funcție de probabilitățile și ratele de rentabilitate asociate fiecărei
variante, stabilindu -se care este cea mai puțin riscantă.
Metoda deviației standard are un algoritm specific prin care se determină: un set
de deviații a ratei estimate a rentabilități i afacerii; varianța distribuției de
probabilitate și în final, deviația standard. Aceasta este tot o probabilitate,
reprezentând abaterea de la valoarea stabilită, acceptată, la o valoare în plus sau în
minus, care poate aduce câștig sau pierdere.
M.1.1.13. Surse
naturale de risc
Fig.II .1.13. Surse
naturale de risc
88 A. Evitarea situatiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnică a banilor în cont pentru a
evita riscurile legate de utilizarea numerarulu i).
B. Prevenirea riscurilor . Atunci când riscurile nu pot fi eliminate, întreprinzătorul trebuie
să încerce să reducă probabilitatea de apariție a unor astfel de situații.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizații – asigurarea.
D. Asumarea riscuri lor, atunci când celelalte metode nu pot fi aplicate.
Controlul riscului
În literatura de specialitate sunt cunoscute și aplicate 5 categorii distincte de
modalități de control al riscurilor: acceptarea riscurilor, evitarea riscurilor, monitorizarea
riscu lui și pregătirea planului pentru situații imprevizibile, transferul riscurilor, reducerea
sistematică a riscurilor.
Aceste modalități includ identificarea dimensiunilor de producere a riscurilor pe baza
calculelor probabilistice, înregistrarea acestora și urmărirea periodică a evoluției lor pe
baza controalelor de rutină.
II.1.7. Modelarea matematică a incertitudinii în afaceri
Din punct de vedere economic, riscul este șansa ori posibilitatea de apariție a unui
eveniment nefavorabil legat de variabile le deciziei în afaceri. În orice afacere riscul este
inerent, putând fi considerat un fenomen obiectiv. Privind într -o perspectivă optimistă,
riscul constituie un factor de progres atunci când este gestionat optim. Riscul afacerilor
semnifică atât probabil itatea câștigului cât și probabilitatea pierderii.
Din punct de vedere a analizei financiare riscul investirii într -un activ se definește prin
variația probabilă a rentabilității viitoare a acelui activ. Riscul este legat de probabilitatea
de a avea o re ntabilitate mai mică decât cea așteptată. Cu cât este mai mare șansa unei
rentabilități mici, a unei pierderi în afacerea care a constituit subiectul investiției, cu atât
mai riscantă este acea investiție, respectiv alocarea de capital în acea afacere.
Măsurarea incertitudinii în afaceri constă în calcularea unei rate estimate a rentabilității
afacerii* (proiectului) astfel:
n
1iirpi Rer
(1)
sursa pentru relația (1): Dănescu Tatiana „ Gestionarea Financiară a afacerilor” Ed.
Dacia, 2003, pg .160
unde,
Rer – rata estimată a rentabilității
pi – probabilitatea asociată variantei i;
ri – rata de rentabilitate așteptată a variantei i;
i – varianta scenariului alternativ;
n – numărul variantei.
89
Exemple
Presupunem că avem o afacere care se derulează în condiții de incertitudine,
fapt pentru care se elaborează 3 scenarii alternative:
– varianta optimistă;
– varianta realistă;
– varianta pesimistă.
Este important a se asocia variantelor estimate, probabilități a că ror sumă se
fie egală cu 1. Pentru fiecare variantă se calculează probabilitatea asociată
variantei respective (probabilitatea așteptată), notată cu pi – probabilitatea
asociată variantei i;
Pe baza fluxului de numerar prevăzut a se realiza în fiecare din cei 3 ani și
capitalul utilizat în afacere se poate determina rata de rentabilitate așteptată cu
ajutorul relației:
3)r1(Fn3
2)r1(Fn2
r1Fn1Cu
(2)
unde, C u = capital utilizat;
Fn = flux de numerar preconizat;
r = r ata de rentabilitate așteptată
După determinarea ratei de rentabilitate așteptată pentru fiecare variantă se
calculează rata estimată a rentabilității afacerii dată de suma produselor dintre
probabilitatea asociată și rata de rentabilitate așteptată , pe ntru fiecare variantă
după relația 1. sursa pentru relația (2 ): Dănescu Tatiana „ Gestionarea
Financiară a afacerilor” Ed. Dacia, 2003, pg.158
concluzie:
Cu cât distribuția de probabilitate a ratelor de rentabilitate așteptate de la o
afacere (un proiect) este mai îngustă, cu atât este mai probabil ca rentabilitatea
reală să fie mai apropiată de rentabilitatea așteptată și cu atât este mai mic riscul
afacerii (proiectului).
Studiu de caz
A. ENUNȚ: Compania internațională „ A nastassia Oill” , având sediul la
TBILISI , a luat ființă în anul 2007, iar afacerile acesteia s -au focalizat pe
producția și comercializarea de carburanți – lubrifianți, activitate considerată de
mare viitor pe piața românească. În vederea amplasării în a nul 2….., a unui punct
de desfacere pe teritoriul României în municipiul Brașov, echipa managerială a
companiei respective a elaborat două variante de amplasare și anume:
V .1 ZONA GĂRII BRAȘOV( proiectul 1);
V .2 ZONA DE IEȘIRE DIN BRAȘOV , BARTOLOME U( proiectul 2).
Pentru ambele proiecte s -au efectuat analizele corespunzătoare, mai ales cele
referitoare la rentabilitate, profit și risc și au fost avute în vedere câte trei variante
de lucru: OPTIMISTĂ, REALISTĂ și PESIMISTĂ. Capitalul utilizat pentru
acest proiect este de 284 milioane de euro. În tabelul M.1.U2.1.sunt prezentate
datele de bază necesare pentru determinarea incertitudini și a riscului pentru
proiectul 1.
90
B. REZOLVARE
Rata de rentabilitate așteptată pentru proiectul în cauz ă se determină pentru
fluxurile de numerar previzionate utilizând următoarea ecuație:
3)r1(Fn3
2)r1(Fn2
r1Fn1Cu
unde, C u = capital utilizat;
Fn = flux de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate așteptată.
Calculul ratei de rentabilitate estimate a unei afaceri (proiect)
3r)(1Fn3
2r)(1Fn2
r1Fn1 Cu
unde: Cu = capital utilizat;
Fn = Fluxul de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate așteptat ă.
înlocuind în relația nr. 2:
1+ r = u și cunoscând Fn 1 = Fn 2 = Fn 3 = Fn,
relația devine,
opt. varianta0 1 -u u u2 01u u u14228401u u uFnCu 1u u uFnCu
u1
u1
u1
FnCu
2 3 2 32 3 2 3
3 2
Se poate determina valoarea lui „u”. Iar apoi valoarea lui „r”.
r = u – 1
Rezolvarea unei ecuații de gradul trei presupune aplicarea metodelor grafice:
tangentei, coardei, bisecționării intervalului.
Cum se află valoarea lui „u”?
Pentru varianta optimistă
Dând valori lui „u” determinăm termenul stâng de fiecare dată. (Ex. u = 0
termenul stâng negativ, apoi u = 0,1, u = 0,2, u = 0,3 ș.a.m.d. Valoarea lui „u” se
va afla între ultima valoare pentru care termenul din stânga este negativ și prima,
pentru care este plus (pozitivă) și anume, pentru u = 1,2 termenul din stânga Tabelul II.1.14 . Datele de bază ale proiectului 1
Scenarii
alternative Probabilitatea
asociată Fluxul de numerar
prevăzut a se realiza în
timp de 3 ani – mii EURO
– Rata de
rentabilitate a
proiectului (r) –
% –
varianta
optimistă 0,60 284 mil € 0,25
varianta
normală 0,30 100 mil € 0,05
varianta
pesimistă 0,10 80 mil€ 0,05
91 ecuației are valoarea -0,2; iar pentru u = 1,3,termenul din stânga ecuației are
valoarea 0,2. Prin urmare, valoarea corectă a lui „u” se va găsi la jumătatea
intervalului dintre 1,2 și 1,3 deci este 1,25. În continuare se poate determina,
pentru varianta optimistă, valoarea lui r 1 aplicând re lația:
0,25 1 – 1,25 1 -u r1
Pentru varianta realistă
01-u u-u100284 2 3
Efectuând calculele identic ca în cazul variantei optimiste rezultă că valoarea lui
„u”se va găsi între 1 și 1,1 deci este 1,05. Rezultă valoarea lui r2 = 0,05
Pentru varianta pesimistă
01-u u-u80284 2 3
Efectuând calculele identic ca în cazul variantei optimiste rezultă că valoarea lui
„u”se va găsi între 0,9 și 1 deci este 0,95. Rezultă valoarea lui r3 = 0,05
Tabelul II.1.15 . Rata estimată a rentabilității afacerii ( proiectului)
n
1i16% 0,165 0,005 0,010 0,150 piri Rer
unde:
Rer = rata estimată a rentabilității;
pi = probabilitatea asociată variantei „i”
ri = rata de rentabilitate așteptată a variantei „i” ;
i = varianta;
r = nr. de variante. În baza celor p rognozate pentru proiectul 1 varianta1
se poate stabili grafic distribuția de probabilitate, după cum urmează:
Scenarii Probabilitatea
asociată Rentabilitatea
proiectului
(afacerii) Rata estimată
n
1ipiri Rer
optim 0,60 0,25 0,150
realist 0,30 0,05 0,010
pesimist 0,10 0,05 0,005
0,165
92
Fig. II.1.16. Distribuția de probabilitate a Rer proiectului 1 ( V1)
Presupunem că în varianta 2, proiectul 2, are distribu ția de probabilitate, potrivit
graficului prezentat mai jos:
Proiectul „2”varianta 2
Comparând cele două distribuții de probabilitate a ratelor de rentabilitate
rezultă:
– distribuția de probabilitate a proiectului „V1” este mai îngus tă (mică), ea se
desfășoară de la 0,05 la 0,15;
– distribuția de probabilitate a proiectului „V2” este mai mare, ea se desfășoară pe
intervalul de la -0,20 la -0,10.
Cu cât distribuția de probabilitate a ratelor de rentabilitate așteptate
de la o afacere (un proiect) este mai îngustă, cu atât este mai probabil ca
rentabilitatea reală să fie mai apropiată de rentabilitatea așteptată și cu atât
este mai mic riscul afacerii (proiectului).
Prin urmare, proiectul „V1” are un risc mai mic decât proiectul „V2”.
-0,20 -0,15 -0,10 -0,05 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,50
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Fig. M1.U2.3. Distribuția de probabilitate a Rer proiectului 1 ( V1)
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Fig.II.1.17 . Distribuția de probabilitate a Rer proiectului 2 ( V2)
93
Tabelul II.1.18. Datele de bază ale proiectului X
Tabelul II.1.19 . Datele de bază ale proiectului Y
După metodologia prezentată, deteminați distribuția de probabilitate a ratelor de
rentabilitate așteptate al e celor două proiecte și evaluați incertitudinea.
Să ne reamintim
Măsurarea incertitudinii în afaceri constă în calcularea unei rate estimate a
rentabilității afacerii (proiectului) astfel:
n
1iirpi Rer
Pentru determinarea gradului de ince rtitudine a unei afaceri se elaborează 3
scenarii alternative:
– varianta optimistă;
– varianta realistă;
– varianta pesimistă.
Pe baza fluxului de numerar prevăzut a se realiza în fiecare din cei 3 ani și capitalul
utilizat în afacere se poate determin a rata de rentabilitate așteptată cu ajutorul Scenarii
alternative Probabilitatea
asociată Fluxul de numerar
prevăzut a se realiza în
timp de 3 ani – mii EURO
– Rata de
rentabilitate a
proiectului (r) – %
–
varianta
optimistă 0,60 400 mil € 0,25
varianta
normală 0,30 100 mil € 0,05
varianta
pesimistă 0,10 50 mil€ 0,05
Scenarii
alternative Probabilitatea
asociată Fluxul de numerar
prevăzut a se realiza în
timp de 3 ani – mii EURO
– Rata de
rentabilitate a
proiectului (r) – %
–
varianta
optimistă 0,60 300 mil € 0,25
varianta
normală 0,30 80 mil € 0,05
varianta
pesimistă 0,10 60 mil€ 0,05
94 relației:
3)r1(Fn3
2)r1(Fn2
r1Fn1Cu
unde, C u = capital utilizat;
Fn = flux de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate așteptată
După determinarea ratei de rentab ilitate așteptată pentru fiecare variantă se
calculează rata estimată a rentabilității afacerii dată de suma produselor dintre
probabilitatea asociată și rata de rentabilitate așteptată , pentru fiecare variantă
Cu cât distribuția de probabilitate a rate lor de rentabilitate așteptate de la o afacere
(un proiect) este mai îngustă, cu atât este mai probabil ca rentabilitatea reală să fie
mai apropiată de rentabilitatea așteptată și cu atât este mai mic riscul afacerii
(proiectului).
II.1.8. Modelarea m atematică a riscului în afaceri
sursa pentru algoritm și relații matematice: Dănescu Tatiana „ Gestionarea Financiară a
afacerilor” Ed. Dacia, 2003, pg.161 – 163
Măsurarea riscului presupune identificarea unor pași prin care acestuia să i se atribuie o
valoare sau, mai exact, să i se atribuie o măsură a distribuției de probabilitate. Măsura
distribuției de probabilitate în teoria riscului este asociată deviației standard. Ca și în cazul
anterior, cu cât este mai îngustă distribuția de probabilitate cu atât este mai mică deviația
standard, iar riscul afacerii este mai mic. Deviația standard , în acest caz, respectiv riscul
afacerii poate fi exprimat prin probabilitatea ca rentabilitatea să fie mai mică decât cea
așteptată.
Pașii necesari a fi parcurși pentru obținerea deviației standard sunt:
a) Calcularea ratei estimate a rentabilității (R er):
În exemplul luat pentru proiectul „V1” al firmei„ Anastassia Oill” s -a determinat o rată
estimată a rentabilității de 16%;
b) Obținerea unui set de deviații (∆i) a ratei estimate a rentabilității prin scăderea ratei
estimative a rentabilității din fiecare variantă a ratei de rentabilitate așteptate potrivit
relației de calcul:
Rer rii
unde,
∆i – deviația variantei i;
ri – rata de rentabilitate așteptat ă a variantei i;
Rer – rata estimată a rentabilității;
i – varianta scenariului alternativ.
c) Determinarea varianței distribuției de probabilitate prin însumarea produselor obținute
între probabilitatea variației și un alt termen reprezentând deviația st andard ridicată la
pătrat;
Relația de calcul a variației distribuției de probabilitate este:
n
1iip2i ds2
unde,
ds2 – variația distribuției de probabilitate;
∆i – deviația variantei i;
pi – probabilitatea asociată variantei i; ds – deviația standard;
∆i – deviația variantei i;
pi – probabilitatea asociată variantei i;
i – varianta scenariului alternativ;
n – numărul de variante.
95 i – varianta s cenariului alternativ;
n – numărul de variante.
d) Determinarea variației distribuției de probabilitate , prin relația de calcul:
n
1iip2i ds
(3)
Exemplu
Continuând exemplul dat, calculul deviației standard a proi ectului firmei „
Anastassia Oill” , „V1”va fi:
Tabelul II.1.20. Calcului deviației standard a proiectului, Varianta 1
002,0 008,02ds ds
respectiv 0.2%
Deviația standard este o probabilitate care exprimă cu cât este mai mi că sau
mai mare valoarea reală a riscului față de valoarea așteptată. În cazul firmei
„ Anastassia Oill” , deviația standard a proiectului „V1” 0,2%.
Presupunem că în V2 , proiectul 2, are deviația standard de mai jos:
004,0 016,02ds ds
, adică 0 ,4%
Comparând cele două valori ale deviației standard pentru V1 și
V2rezultă:
– probabilitate care exprimă cu cât este mai mică sau mai mare valoarea
reală a riscului față de valoarea așteptată, în cazul firmei „ Anastassia Oill”
, „V1” are valoarea 0 ,2%.
– probabilitate care exprimă cu cât este mai mică sau mai mare valoarea
reală a riscului față de valoarea așteptată, în cazul firmei „ Anastassia Oill”
, „V2” are valoarea 0,4%.
Scenarii
alternati –
ve Pi Produsul
(Pi x r i ) Deviația variantei
( ∆ i = r i- Rer ) Deviația
variantei la
pătrat (∆ i2) Produsul
reprezen –
tând:
∆i2 x p i
0 1 2 3 4 5
varianta
optimistă 0,60 0,150 0,25-0,16 = 0,09 0,008 0,004
varianta
normală 0,30 0,010 0,05 -0,16 = -0,11 0,012 0,003
varianta
pesimistă 0,10 0,005 0,05 – 0,16= -0,11 0,012 0,001
1,00 Rer
0,16 ds2
0,008
96 Rezultă că valoarea reală a riscului față de valoarea așteptată în c azul
proiectului 1 este mai mică decât în cazul proiectului 2
Tabelul II.1.21. Datale de bază ale proiectului Z
Determinați valoarea lui ds (deviația standard)
Pașii necesari a fi parcurși pentru obținere a deviației standard sunt:
a). Calcularea ratei estimate a rentabilității (Rer);
b. Obținerea unui set de deviații (∆i) a ratei estimate a rentabilității prin
scăderea ratei estimative a rentabilității din fiecare variantă a ratei de
rentabilitate așteptat e;
c). Determinarea varianței distribuției de probabilitate;
d). Determinarea variației distribuției de probabilitate.
II.1.9. Rezumat
Riscul este „un element incert dar posibil ce apare permanent în
procesul activităților socio -umane ale cărui efecte sunt păgubitoare și
ireversibile.”
Incertitudinea exprimă o stare de nesiguranță cu privire la înțelegerea
și anticiparea evoluțiilor unor situații, procese și fenomene datorită
insuficienței sau indisponibilității informațiilor referitoare la aces tea. Gradul
de incertitudine al unei situații, proces, fenomen depinde atât de numărul
factorilor care le influențează evoluția cât și de frecvența și amplitudinea
schimbărilor acestora.
În funcție de probabilitatea de apariție a unui eveniment teoriile
actuale prezintă următoarele trei situații:
– Situația de certitudine – când probabilitatea de apariție a evenimentului
este 1;
– Situația de risc – când probabilitatea de apariție a unui eveniment este mai
mică decât 1;
– Situația de incertitudine – când nu se cunoaște probabilitatea de apariție a Scenarii Probabilitatea
asociată Rentabilitatea
proiectului
(afacerii) Rata estimată
n
1ipiri Rer
optim 0,60 0,25 0,150
normal 0,30 0,05 0,010
pesimist 0,10 0,05 0,005
0,165
97 evenimentului.
După anvergura lor riscurile se clasifică în: microriscuri,
macroriscuri și riscuri regionale și globale.
Managementul riscului organizațional este un proces complex în care
intră următoarele compon ente : identificarea riscurilor, a naliza și evaluarea
riscurilor, formularea unei strategii de răspuns la risc și controlul riscului.
Măsurarea incertitudinii în afaceri constă în calcularea unei rate estimate a
rentabilității afacerii (proiectului) astfe l:
n
1iirpi Rer
Rer – rata estimată a rentabilității
pi – probabilitatea asociată variantei i;
ri – rata de rentabilitate așteptată a variantei i;
i – varianta scenariului alternativ;
n – numărul variantei.
Cu cât distribuția de probabilitate a ratelor de rentabilitate așteptate de la o
afacere (un proiect) este mai îngustă, cu atât este mai probabil ca rentabilitatea
reală să fie mai apropiată de rentabilitatea așteptată și cu atât este mai mic
riscul afacerii (proiectului).
Fiind date două p roiecte V1 și V2 și comparând cele două distribuții de
probabilitate a ratelor de rentabilitate rezultă următoarea concluzie:
Cu cât distribuția de probabilitate a ratelor de rentabilitate așteptate de la o
afacere (un proiect) este mai îngustă, cu atât e ste mai probabil ca rentabilitatea
reală să fie mai apropiată de rentabilitatea așteptată și cu atât este mai mic
riscul afacerii (proiectului).
Măsurarea riscului presupune identificarea unor pași prin care acestuia să i se
atribuie o valoare sau, mai ex act, să i se atribuie o măsură a distribuției de
probabilitate. Măsura distribuției de probabilitate în teoria riscului este asociată
deviației standard.
Pașii necesari a fi parcurși pentru obținerea deviației standard sunt:
a). Calcularea ratei estimate a rentabilității (Rer);
b. Obținerea unui set de deviații (∆i) a ratei estimate a rentabilității prin
scăderea ratei estimative a rentabilității din fiecare variantă a ratei de
rentabilitate așteptate;
c). Determinarea varianței distribuției de probabilitat e;
d). Determinarea variației distribuției de probabilitate.
II.1.10. Test de evaluare a cunoștințelor
1. Din punct de vedere al analizei financiare riscul investirii într -un activ se definește prin
a. rentabilitatea real ă c.varianța scenariului respectiv
b. variația probabilă a rentabilității
viitore d. rentabilitatea așteptată
2.Măsurarea incertitudinii în afaceri constă în:
98 a. determinarea unei pierderi
b. șansa unei rentabilități
c. calcularea unei r ate estimate a rentabilității
d.determinarea probabilității asociate
variantei i
3.Rata estimată a rentabilității se determină cu ajutorul relației:
a. Rer =
n
ipix
1100
b. Rer =
n
ipixri
1
4.În funcție de fluxul de numerar, rata rentabilității așteptate se determină cu relația:
a.
33
22 1
)1( )1( 1 r r rFn Fn FnCu
c.
33
22 1
)1()1( 1 r r rFn Fn FnCu
5.Indicați varianta cu gradul de incertitudine cel mai ridicat având următoarele distribuții
de probabilitate:
a.
{-0,02; 0,06}
c. {-0,04; 0,07}
b. {0,04; 0,17}
d. {-0,05; 0,06}
6. Pașii parcurși pentru obținerea deviației standard sunt:
a. calculul Rer;
b. obținerea unui set de deviații;
c. detrminarea varianței.
a. calcu lul Rer;
b. obținerea unui set de deviații;
c. detrminarea varianței;
d.determinarea variației distribuției de
probabilitate.
7.Deviația standard exprimă:
8. Managementul riscului orientează oamenii de afaceri către:
a. posibilitatea descrierii unei
legi de repartiție
c.transformarea rezultatelor nefavorabile în
oportunități
b. perfecționarea procesului
decizional
d. evitarea riscului
a.cu cât este mai mare sau mai
mică valoarea riscului
c. valoarea așteptată a rentabilității
b. rentabilitatea proiectului d. valoarea reală a rentabilității
99
II.1.12. Teste de autoevaluare a cunoștințelor
1. Riscul poate fi asociat:
a. Unui eveniment incert dar
posibil c. Unui eveni ment favorabil
b. Unei pierderi d. Incertitudinea care afectează viitorul
2.Incertitudinea poate semnifica:
a. O stare de nesiguranță
c. O pierdere
b. O probabilitate d. O șansă
3. Valoarea așteptată a unui eveniment este:
a. V(a) = P(a) x 100
b. V(a) = P(a) x E(a)
4.Situația de certitudine exprimă:
a. când probabilitatea de apariție a
evenimentului este 0,50. c. O decizie corectă.
b. când probabilitatea de apariție a
fenomenului este 1 d. Când sunt sufi ciente informații și date
despre eveniment.
5. Gruparea riscurilor după anvergura lor este:
a. Microriscuri, riscuri economice,
macroriscuri
c.Microriscuri, riscuri regionale,
macroriscuri
b. Microriscuri, macroriscuri și
riscuri globale
d. Microriscuri, macroriscuri, riscuri
regionale și globale
6. Responsabilitățile privind reacția la acțiunea factorilor de risc, în cadrul organizațiilor
mari, revin:
a. managerului general c. Directorului tehnic
b. Echipei manageriale d. Risk – manager
7. Managementul riscului are următoarele componente:
100
8. Modalitățile de control al riscurilor sunt:
a. acceptarea riscurilor; evitarea
riscurilor; monitorizarea riscului și
pregătirea planului pentru situații
imprevizibile; transferul riscurilor;
reducerea sistematică a riscurilor.
b. evitarea situatiilor de risc ; prevenirea
riscurilor.
9. Metoda deviației standard are un algoritm specific prin care se determină:
a. un set de deviații a ratei estimate
a rentabilității afacerii; varianța
distribuției de probabilitate și în
final, deviația standard.
b. un set de deviații a ratei estimate a rentabilității
afacerii; distribuția de probabilita te a ratei interne
a rentabilității.
Rezolvare
1. a; 2. a; 3. b; 4.b; 5.d; 6.d; 7.c. 8. a; 9.a.
Evaluare
Fiecare răspuns corect semnifică un punct.
a.identificarea riscurilor; analiza și
evaluarea riscurilor; determinarea
riscurilor
c. Identificarea riscurilor; analiza și
evaluarea; formularea strategiei de
răspuns; control ul riscurilor.
b. identificarea riscurilor; controlul
riscurilor. d. Analiza și evaluarea riscurilor;
diminuarea riscurilor; reacția la riscuri.
101 Unitatea de învățare II. 2. Rentabilitate, risc de exploatare și risc de
profit în afaceri
Cuprins
II.2.1. Introducere
II.2.2. Competențele unității de învățare
II.2.3. Rentabilitatea afacerii
II.2.4. Riscul de exploatare al afacerii
II.2.5. Riscul de profit al afacerii
II.2.6. Rezumat
II.2.7. Test de evaluare
II.2.8. Test de au toevaluare
II.2.1. Introducere
Așa cum inflația este amenințarea banului și riscul este amenințarea câștigului.
Activitatea de investire într -o afacere presupune un compromis între risc și
câștig. Ceea ce trebuie să cunoască partenerii (asoci ații) despre o afacere este
natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia și factorii principali care -l
alimentează. Riscul include posibilitatea apariției unor consecințe defavorabile
afacerii, materializate în deținerea unor performanțe inferioare celor estimate.
Cea mai mare performanță pe care o poate înregistra un manager este ținerea
sub control a riscului de firmă și conducerea acesteia fără turbulențe majore, pe
traiectoria strategică fixată. După aprecierile noastre, cele mai grave riscuri c u
care managerii se pot confrunta sunt două:
riscul de a nu realiza un volum de activitate care să acopere din
veniturile proprii, cheltuielile firmei, risc care poate duce la falimentul firmei
(riscul de exploatare);
riscul de a nu realiza un volum de act ivitate care să genereze un profit
care să acopere dividendele scontate de deținătorii de capitaluri (de acționari),
risc care, de regulă, antrenează nemulțumiri care duc la înlocuirea managerilor
(riscul de profit).
În general, un manager nu -și asumă un r isc dacă nu are în vedere și
posibilitatea unui câștig iar măsura în care, procesul decizional stabilește, între
acești doi parametrii (risc și câștig), o relație bine concepută și controlată poate
induce la nivelul firmei o situație economică și financiar ă echilibrată. Problema
identificării definirii și determinării riscurilor în cadrul firmei rămâne un
subiect deschis, datorită unor diferențe existente între modalitățile de abordare.
La nivel microeconomic prezint un interes deosebit acele forme ale risc ului
care pot fi influențate, în sensul reducerii, prin acțiunile și măsurile pe care le
pot întreprinde agenții economici. Din acest punct de vedere, interesează
clasificarea riscului în funcție de localizarea cauzelor generatoare ale acestuia,
existând a stfel riscuri interne și riscuri externe firmei.
Riscul intern își are originile în specificul fiecărei firme, fiind strâns legat de
modul de conducere și desfășurare a activităților firmei,
Privit prin optica funcțională, analiza riscului necesită studie rea:
– riscului de exploatare(economic);
102 – riscului de profit;
– riscului de faliment sau de insolvabilitate;
– riscului financiar;
– riscului comercial.
II.2.2. Competențele unității de învățare
Mintea noastră este un miracol. Ceea ce vom face cu ea ne va marca viitorul care
semnifică, în primul rând,securitatea locului de muncă(a afacerii) precum și
posibilitatea de a avea o slujbă foarte bine retribuită( o afacere prosperă,
rentabilă). La terminarea studiului acestei unități de învățare veți fi capabili să:
definiți, explicați și să dezvoltați conceptele: cifră de afaceri maximă,
cifră de afaceri minimă, prag de rentabilitate, producție fizică, risc de
exploatare, risc de profit, interval de siguranță, coeficient al efectului de
levier, c osturi variabile totale;
descrieți și să testați metodologiile de determinare a pragului de
rentabilitate a riscului de exploatare și riscului de profit al afacerii ;
dezvoltați scenarii proprii de firmă în care să identificați și să evaluați
valoarea acest or riscuri;
identificați cele mai adecvate măsuri manageriale pentru gestionarea
riscului de exploatare și riscului de profit.
Durata medie de parcurgere a unității de învățare este maxim 2 ore
II.2.3. Rentabilitatea unei afaceri
Scopul oricărei afaceri care se derulează în sistemul economiei de piață este realizarea
profitului, adică acea diferență pozitivă dintre încasările obținute prin vânzarea produselor
( serviciilor) și costul lor. Acest indicator este expresia eficienței economice a firmei și
reprezintă capacitatea acesteia de a produce profit. În cazul în care firma realizează o diferență
negativă între încasări și costuri atunci vorbim despre pierderi care, realizate în mod repetat,
produc falimentul.
Pentru a descrie cât mai corect procesul de rentabilitate este necesară definirea și
reținerea următoarelor noțiuni: pragul de rentabilitate (Pr), cifra de afaceri ( CA) , cifra de
afaceri minimă (Camin), costul fix (CF), costul variabil total (CVt), costul variabil pe un
produs (serviciu) (CV1), prețul de vânzare a unui produs (serviciu)(Pv), prducția fizică (Q),
producția fizică corespunzătoare pragului de rentabilitate(Qpr), veniturile totale (VT), profitul
(Pf).
Pragul de rentabilitate semnifică o măsură a flexibilități i organizației în raport cu fluctuațiile
activității sale deci o măsură a riscului ( Cifra de afaceri critică sau Punct mort operațional ).
Este punctul de la care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare iar rezultatul este nul.
După acest prag activitatea devine rentabilă. Pragul de rentabilitate se exprimă în unități fizice
produse și vândute, pentru care s -au încasat veniturile corespunzătoare egale cu suma
cheltuielilor efectuate. Acesta se determină, algebric cu ajutorul relației (1),
CV1 PvCFPr
(1)
103 Cifra de afaceri(CA) reprezinta expresia bănească a încasărilor rezultate din activitatea
proprie a firmei, pe o perioadă de timp determinată( de regulă, 1 an). „Însumează toate
încasările rezultate din acte de comerț: vânzări de bunuri materiale, prestări de servicii,
depuneri la bănci și instituții financiare, acordarea de credite,operațiuni bursiere”.(Niță
Dobrotă, Dicționar de economie,Editura Economică, București. 1999, p.104).
Cifra de afaceri este indicatorul care reflectă valoarea
performanței econ omice și este utilizat în ierarhizarea
firmelor după criteriul importanței economice. Cifra de
afaceri se determină efectuând produsul dintre producția
fizică totală (Q) și prețul de vânzare a unui
produs(serviciu),(Pv). (2)
Cifra de afaceri minimă ( CAmin) se mai regăsește în
lucrările de specialitate sub denumirea de Cifră de afaceri
critică sau Punctul mort operațional al afacerii. Poate fi
denumit și prag de rentabilitate valoric. Aceasta se determină
efectuând produsul dintre valoarea fizică a p ragului de
rentabilitate (Qpr) și prețul de vânzare a unui
produs(serviciu),(Pv).
Costurile fixe (CF) reprezintă expresia valorică a cheltuielilor organizației care nu
depind, pe termen scurt (un an), de volumul producției fizice. Pe termen mediu (3 -5 ani ) și
lung(6 -10 ani) costurile fixe pot fi influențate de cantitatea producției fizice în sensul
creșterii sau descreșterii volumului acestora în funcție de creșterea investițiilor (creșterea
capacității de producție) sau scăderea substanțială a producției. În compunerea costurilor
fixe intră: chiriile(impozitele imobiliare), salariile personalului administrativ și de
conducere, cheltuielile cu utilitățile (întreținere clădiri, iluminat, încălzit etc.), valoarea
dobânzilor aferente creditelor efectuate, asig urările, amortizarea capitalului fix etc.
Costul variabil total (CVt) reprezintă expresia valorică a cheltuielilor organizației care
depind de cantitatea producției fizice (Q) realizate. Aceste cheltuieli au o relație direct
proporțională cu evoluția cant itativă a producției fizice. În structura costurilor variabile
intră: cheltuielile cu materiile prime și materialele necesare realizării produsului
(serviciului), costul carburanților și energiei, salariile directe(ale anagjaților), contribuțiile
de asigur ări sociale aferente acestor salarii, costurile privind ambalarea produsului (
oferirea serviciului), costul pentru realizarea designu –lui.
Costul variabil pe un produs (serviciu) (CV1) se determină
cu ajutorul relației (4),
Prețul de vânzare a unui produ s (serviciu)(Pv ) reprezintă încasările obținute pentru
fiecare unitate fizică vândută către clienți.
Prducția fizică (Q) este indicatorul care exprimă, sub formă cantitativă totalitatea
bunurilor (serviciilor) rezultate din activitatea economică a organiza ției pe termen scurt
(un an).
Producția fizică corespunzătoare pragului de rentabilitate(Qpr) este indicatorul care
semnifică nivelul cantitativ al producției fizice în punctul mort al afacerii, adică cantitatea
de bunuri și servicii vândute necesară acop eririi costurilor totale (CT = CF + CVt).
Veniturile totale (VT) sau încasările totale rezultă din încasările bănești efectuate în
urma vânzării produselor sau serviciilor realizate de organizație.
Costurile totale(CT) rezultă din suma CF și CVt.
Profitul (Pf) este un indicator important al eficienței economice și definește acea diferență
pozitivă dintre încasările totale obținute prin vânzarea bunurilor (serviciilor) realizate de
organizație și costul lor.
CA =Q x Pv (2)
Camin = Qpr x Pv (3)
QCVtCV1
(4)
104
Exemplu:
Determinarea algebrică a pragului de rentabilitate la organizațiile
monoproductive. Studiu de caz.
Firma “LUXOR SA” cu sediul în orașul PLOIEȘTI este monoproductivă și
produce mașini de spălat. Conducerea este asigurată de trei acțion ari. Pentru
anul 2009 ,firma are prevăzute în Planul de afaceri următoarele date de bază:
Q, producția fizică pe an …3000 unități fizice;
CF, costuri fixe………………600.000 euro;
CV, costul variabil pentru un produs….500 euro
P, prețul de vânzare a unui produs… ….800 euro
Se cere să rezolvați:
a. Calculul algebric al pragul de rentabilitate a afacerii;
b. Construcția grafică a pragului de rentabilitate.
Rezolvare:
a.Algebric, pragul de rentabilitate se determină cu relația (1)
Deci
Relația (1) se poat e demonstra astfel:
Exprimat valoric, pragul de rentabilitate poate fi determinat prin efectuarea
produsului dintre Qpr și Pv. Această exprimare valorică reprezintă, de fapt,
cifra de afaceri corespunzătoare pragului de rentabilitate CApr (în cazul de față:
CApr = 2000.800 =1600.000€.
Exemplu
b. Construcția grafică a pragului de rentabilitate se realizează după următorul
algoritm:
se trasează axele OX și OY și se reprezintă Q și VT (CT);
se trasează valoarea costurilor fixe;
se trasează valoarea costurilor variabile și CT(CF + CVt);
se trasează valoarea încasărilor totale;
se coboară o perpendiculară din punctul de intersecție a costurilor totale
cu veniturile totale, pe axa OX;
Punctul c are reprezintă piciorul perpendicularei pe axa OX indică
punctul mort al afacerii sau pragul de rentabilitate.
CV1 PvCFPr
2000500 800000.600Pr
mașini de
spălat
CA = CF +CVt (în acest caz rezultatul exploatării este egal cu zero).
CA = Pv.Q; CVt = CV1.Q; rezultă Pv.Q = CF +V1.Q; deci,
Pv.Q – V1.Q = CF; Q(Pv -V1)= CF ; Pv -V1 reprezintă marja brută de
acumulare pe unitatea de produs și se notează cu „MCV”.
105
Pragul de rentabilitate determinat și reprezentat grafic după metodologia
respectivă este valabil pentru firmele monoproductive, în situațiile în care sunt
îndeplinite următoarele două condiții:
costul variabil este unitar în raport cu creșterea producției vândute (Q);
prețul unitar “P” este constant, indiferent de Q, prin urmare piața
absoarbe toată producți a la același preț.
Acest grafic oferă posibilitatea de analiză a pragului de rentabilitate în QPr
adică firma nu deține nici profit nici pierdere :
dacă CA este în apropierea lui CApr rezultă o instabilitate a profitului;
dacă CA < CApr costurile d epășesc CA și firma lucrează în pierdere;
dacă CA > CApr , costurile sunt compensate de CA și deci Firma
obține profit.
În studiul de caz rezolvat CA >CApr deci organizația are profit.
Pf = CA – (CF + CV) = 2.400.000€ – (600.000€ + 1.500.000€) = 300.000€
sau Pf = Pv(Q – Qpr) – CV1(Q – Qpr) = 800€(3000 – 2000) – 500€ (3000 –
2000) = 800.000€ – 500.000€ = 300.000€
Exemplu
Determinarea algebrică a pragului de rentabilitate valoric la organizațiile care
produc și comercializează o gamă variată de produse. Î n acest caz, pentru
determinarea pragului de rentabilitate valoric se aplică relația
Studiu de caz.
O firmă produce 3 tipuri de produse X1, X2, X3. Parametrii celor trei produse
sunt: Q producția fizică(mii) VT (CT) mil.€
1 2 3
3
2
1 VT = 2.400.000€
CF = 600.000€ CV = 1.500.000 €
Fig. II.2.1. Reprezentarea grafică a pragului de rentabilitate
CApr =
MCV%CF
unde, CF sunt costurile fixe, iar MCV%
reprezintă rata marjei asupra cheltuielilor .
variabile totale .
106 Pentru X1: Pv1 = 6€; CV1 = 2€; rezultă MCV = 6 -2 = 4€;
Pentru X2 : Pv2 = 10€; CV2 = 3€; rezultă MCV = 10 -3 = 7€;
Pentru X3: Pv3 = 14€; CV3 = 7€; rezultă MCV = 14 -7 = 7€;
Costurile fixe = 200.000€
În cazul nostru,
63774MCV
iar
10314106Pv
MCV% reprezintă rata marjei asupra cheltuielilor va riabile, se notează cu Rmcv
și se calculează cu ajutorul relației,
60%(0,60)106.100
PvMCV.100Rmcv
în acest caz,
333.3330,60200.000
MCV%CFCApr
€ și reprezintă expresia valorică a
pragului de rentabilitate a organizației ( firmei) multiproductive (3 tipuri de
produs e).
În continuare vom utiliza Pragul de rentabilitate ca Instrument de măsurare a
riscului .
Având următoarele date de bază ale afecerii:
Q, producția fizică pe an …2000 unități fizice;
CF, costuri fixe………………400.000 euro;
CV, costul variabil pentru un produs….450 euro
P, prețul de vânzare a unui produs…….600 euro
Determinați algebric și reprezentați grafic pragul de rentabilitat
Profitul reprezintă acea diferență pozitivă dintre încasările obținute pri n
vânzarea produselor ( serviciilor) și costul lor. Acest indicator este expresia
eficienței economice a firmei și reprezintă capacitatea acesteia de a produce
profit. În cazul în care firma realizează o diferență negativă între încasări și
costuri atunci vorbim despre pierderi care, realizate în mod repetat, produc
falimentul.
Pragul de rentabilitate semnifică o măsură a flexibilității firmei în raport cu
fluctuațiile activității sale deci o măsură a riscului ( Cifra de afaceri critică sau
Punct mort ope rațional ). Este punctul de la care cifra de afaceri acoperă
cheltuielile de exploatare iar rezultatul este nul. După acest prag activitatea
devine rentabilă.
107
II.2.4. Riscul de exploatare al afaceri i
Am efectuat o scurtă incursiune în domeniul rent abilității unei afaceri pentru a
înțelege corect semnificația riscului de exploatare.
Prin risc de exploatare înțelegem acea situație nefavorabilă creată în organizație, în
care, veniturile obținute din vânzarea produselor (serviciilor), nu acoperă cheltu ielile
efectuate (CT = CF + CVt). În orice afacere, procuparea principală a organului decident
este aceea de a utiliza în așa fel potențialul productiv încât să fie obținute suficiente
venituri pentru acoperirea cheltuielilor efectuate. În analiza riscul ui de exploatare se
pornește de la rentabilitatea unei afaceri ( valoarea profitului). Problema esențială a
oricărei afaceri este ca cerința ecuației CA – (CV + CF) = 0 să fie îndeplinită. Asfel , este
atins un grad minim de utilizare a potențialului prod uctiv care să producă veniturile
minime necesare acoperirii costurilor. În cadrul economiei de piață scopul oricărei afaceri
este realizarea de profit (Pf). Astfel, ecuația de mai sus ar reflecta mult mai corect procesul
economic dacă ar avea următoarea fo rmă: CA = CVt + CF +Pf
Pentru analiza riscului de exploatare sau operațional (posibilitatea de a nu se
recupera totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obținute) sunt cunoscute trei
modele:
a). Modelul intervalului de siguranță (indicele de sec uritate sau indicatorul de poziție,
notat cu Is). Acest indicator evidențiază marja de securitate de care dispune firma iar
valoarea lui este direct proporțională cu gradul de securitate și invers proporțională cu
gradul de risc. În calculul intervalului d e siguranță sunt utilizate valorile cifrei de afaceri,
cifrei de afaceri a pragului de rentabilitate astfel:
b). Modelul indicatorului de poziție este utilizat pentru aprecierea riscului de exploatare
în funcție de poziția acestuia față de pragu l de rentabilitate. Se exprimă în mărimi absolute
prin £ și în mărimi relative £`.
£ exprimă capacitatea organizației de a -și adapta producția
la cerințele pieței. Este întâlnită și sub denumirea
„flexibilitate absolută” și se determină cu relația (4) și are
următoarea semnificație: cu cât valoarea lui £ este mai
mare cu atât riscul de exploatare este mai redus și , prin
urmare, organizația prezintă o flexibilitate de adaptare la
piață mai mare.
£`este denumit “coeficient de volatilitate” și crește in vers proporțional cu riscul de
exploatare.
Valoarea acestuia se determină cu ajutorul relației (5).
c). Modelul coeficientului efectului de levier de exploatare (coeficient de pârghie de
exploatare)
Is =
CACAmin CA (5)
, În care,
Is = intervalul de siguranță ;
CA = cifra de afaceri maximă ( reală din planul
de afaceri);
CAmin = cifra de afaceri minimă
corespunzătoare pragului de rentabilitate.
£ = CA – CApr (6)
£`=
00.1CAprCApr CA (7)
108 utilizează un indicator Kl denumit coeficient pârghie de exploatare. Acesta se calculează
conform relației(6)
Atunci când KL < 1, avem de a face cu risc de exploatare , în sensul că firma nu își poate
acoperi cheltuielile din veniturile proprii, deci nu își poate recupera factorii de producție,
intrând în z ona riscului de faliment.
d). Modelul ratei care exprimă direct riscul de
exploatare (Rpr). Rata care exprimă riscul de
exploatare se determină cu ajutorul relației (7) și
are următoarea semnificație: cu cât rata este mai
mare cu atât riscul de exploatar e este mai mare.
Se apreciază că situarea cifrei de afaceri față de punctul critic are următoarea semnificație:
Această analiză axată pe corelația risc de exploatare – rentabilitate este utilă tuturor
managerilor pentru a lua deciziile ce se i mpun în scopul:
stabilirii volumului producției necesare acoperirii pierderilor sau obținerii
unui profit previzionat;
monitorizarea permanentă a interdependenței venituri și costuri și intervenția
oportună pentru optimizarea raportului în favoarea venitu rilor.
Exemplu
Efectuați o analiză a riscului de exploatare cu ajutorul pragului de
rentabilitate.
Organizația este monoproductivă, produce televizoare și are prevăzute în
planul de afaceri următoarele date de bază:
Q = 4000
Pv = 500€
CV1= 350€
CA = 40 00. 500= 2.000.000€
CF = 500.000€
Rezolvare:
3333250500.000
350 500500.000
V1 PvCFPr
Capr = 3333.500= 1.666.500€
0.16(16%)2.000.0001666500 2000000
CACApr CAIs
Is ≤ 5% organizația are o situație instabilă din punct de vede re al riscului de
exploatare;
5% < Is ≤ 10% organizația prezintă o situație relativ stabilă;
10% <Is ≤ 20% organizația are o situație stabilă;
Is > 20% organizația are o situație confortabilă. Rpr =
100.CACApr (9) Kl =
CFCVt CA = marja brută/cost fix (8)
Pragul de rentabilitate este
3333 televizoare . Această
cantitate vândută la prețul
de 500 € acoperă costurile .
Organizația are o
situație stabilă din
punct de vedere al
riscului de exploatare
333500 € reprezintă
16% din 2.000.000€,
risc scăzut
Dacă valoarea lui
£`crește , riscul scade
109 £ = CA – CApr = 2000.000 – 1.666.500 =333500€
£`=
20% .10016665001666500 2.000.000
CAprcApr CA
21,500.000600.000
500.0001.400.000 2.000.000
CFCVt CAKl
Rpr =
%83 100.83,0000.000.2500. 1666100. CACApr
Fiind date proiectele „X” și „Y” cu următoarele date de bază:
a. X: Q = 5000; P =400€; CV1= 250€; CF= 350.000€;
b. Y: Q = 6000; P =700€; CV1= 450€; CF= 550.000€;
Determinați indicatorii menționați în tabelul de mai jos și marcați cu x
indicatorii care exprimă un risc de exploatare mai redus .
Proiectul X x Proiectul Y x
Pr Pr
Is Is
Kl Kl
£ £
£` £`
Să ne reamintim
Prin risc de exploatare înțeleg em acea situație nefavorabilă creată în
organizație, în care, veniturile obținute din vânzarea produselor (serviciilor),
nu acoperă cheltuielile efectuate (CT = CF + CVt).
Pentru analiza riscului de exploatare sau operațional (posibilitatea de a
nu se recu pera totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obținute) sunt
cunoscute trei modele:
a). Modelul intervalului de siguranță ;
b). Modelul indicatorului de poziție;
c). Modelul coeficientului efectului de levier de exploatare;
d). Modelul ratei car e exprimă direct riscul de exploatare (Rpr).
II.2.5. Riscul de profit al afacerii
Am reținut din prezentările anterioare că scopul oricărei afaceri care se derulează în
sistemul economiei de piață este realizarea profitului, adică acea diferență pozitivă dintre
încasările obținute prin vânzarea produselor ( serviciilor) și costul lor. Acest indicator
fiind expresia eficienței economice a firmei și reprezintă, totodată, capacitatea acesteia
de a produce profit. În cazul în care firma realizează o diferenț ă negativă între încasări și
costuri atunci vorbim despre pierderi care, realizate în mod repetat, produc falimentul.
Riscul de profit definește: Kl >1, rez ultă
că nu există
risc de
exploatare
110 a. acea situație nefavorabilă în care se situează o firmă aflată în incapacitate de a
realiza o cifră de aface ri minimă care să genereze un profit necesar pentru
acoperirea volumului dividendelor cerute de acționar;
b. acea situație nefavorabilă în care se situează o firmă aflată în incapacitate de a
realiza o cifră de afaceri minimă care să genereze nivelul profitu lui estimat .
Pentru calculul riscului de profit sau a riscului de a nu se realiza un volum de activitate
care să genereze un profit necesar să acopere dividendele așteptate de deținătorii de
capitaluri se utilizează indicatorul „cifra de afaceri minimă” (CA minim).
Pentru determinarea „CA min” necesară restituirii dividendelor se parcurg
următoarele etape:
a) determinarea volumului dividendelor cerute de către acționari (D):
b. Determinarea profitului net (Pn):
c. Determinarea profitului brut (Pb)
după relația:
d.Determinarea costurilor (C) astfel:
Acest indicator este necesar pentru calculul cifrei de afaceri minime care să asigure
profitul necesar realizării dividendelor pretinse de acționari.
e. Determinarea cifrei de afaceri minime (CA minimă ) astfel:
f. Determinarea cifrei de afaceri lunar programată (CAL) astfel: D = Cu.Rd% (1 ) unde,
D – volumul dividendelor; Cu – capitalul utilizat în afacere; Rd%
– rata dividendelor cerute de acționari Ex.
20%.
Pn = D +
DCPFCPF.100 (2) CPF = cota din profit care rămâne firmei
Este necesar să se calculeze „Pn” deoarece
dividendul se asigură din profitul net.
Pb = Pn + (
CICI
100 )·Pn (3)
Pb = profitul brut ;
CI = rata de impozit pe profit ;
Acest indicator este necesar deoarece profitul net are
ca sursă de formare profitul brut.
C =
%RrcPb (4) C = costul aferent cifrei de afaceri ;
RRC % = rata rentabilității la costuri calculată astfel:
Rrc =
VC Ex. 70%
Camin = Pb + C (5)
111
g.Timpul necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime (T ) se calculează astfel:
CAL =
12CAp (6)
CAL = cifra de afaceri lunar programată;
Cap = cifra de afaceri programată pe anul respectiv .
T =
CALCAmin (7) T se exprimă î n unități de timp(luni) și semnifică
în a câta lună de la începutul ciclului productiv se
realizează o cifră de afaceri minimă necesară
obținerii unui profit care să asigure restituirea
dividendelor cerute de acționari . Riscul de profit
apare în situația în care T >12 luni
112
Exemple:
Firma „ELECTRON S.A.” derulează pe anul 200 5 o afacere având
următoarele date de bază:
capitalul social (Ks) = 2500 milioane lei;
se cer dividende egale cu rata dobânzii bancare (rd = 30%);
cota de profit care rămâne firmei (CPF) = 75%;
cota de impozit pe profit (CI) = 25%;
rata rentabilității la c osturi RRC(PB/C) = 20%;
cifra de afaceri anuală programată = 30.000 milioane
Rezolvare:
dividendul pretins (D):
D = Ks · rd =
75010030 500.2 milioane lei
profitul net (Pn):
Pn = D + (
CPFCPF
100 )·D = 750 + (
75 10075
)·750 = 3.000 milioane lei
profitul brut (PB):
PB = Pn + (
CICI
100 )·Pn = 3000 + (
25 10025
)·3000 = 3990 milioane lei
costurile (C):
C =
100RRCPB =
100203990 = 19.950 milioane lei
CA minimă = C + PB = 19.950 + 3.990 = 23.940 milioane lei
Timpul în care se realizează CA minimă pentru asigurarea
dividendelor:
CAL =
250012000.30
12CAp milioane lei
T =
5,9500.2940.23 minCALCA luni, deci
CA minimă se realizează la jumătatea lui octombrie
113 II.2 .6. Rezumat
Pentr u a descrie cât mai corect procesul de rentabilitate este
necesară definirea și reținerea următoarelor noțiuni: pragul de
rentabilitate (Pr), cifra de afaceri ( CA) , cifra de afaceri minimă
(Camin), costul fix (CF), costul variabil total (CVt), costul var iabil pe un
produs (serviciu) (CV1), prețul de vânzare a unui produs (serviciu)(Pv),
prducția fizică (Q), producția fizică corespunzătoare pragului de
rentabilitate(Qpr), veniturile totale (VT), profitul (Pf).
Pragul de rentabilitate semnifică o măsură a f lexibilității
firmei în raport cu fluctuațiile activității sale deci o măsură a riscului (
Cifra de afaceri critică sau Punct mort operațional ). Este punctul de la
care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare iar rezultatul este
nul. După acest prag activitatea devine rentabilă.
Pragul de rentabilitate se
exprimă în unități fizice produse și
vândute, pentru care s -au încasat
veniturile corespunzătoare egale cu
suma cheltuielilor efectuate. Acesta se
determină, algebric cu ajutorul relației
(1)
Prin risc de exploatare înțelegem acea situație nefavorabilă
creată în organizație, în care, veniturile obținute din vânzarea produselor
(serviciilor), nu acoperă cheltuielile efectuate (CT = CF + CVt).
Pentru analiza riscului de exploatare sau operațio nal
(posibilitatea de a nu se recupera totalitatea cheltuielilor efectuate din
veniturile obținute) sunt cunoscute trei modele dintre care cel mai des
folosit este:
Modelul intervalului de siguranță
Se apreciază că situarea cifrei de afaceri f ață de punctul critic are
următoarea semnificație:
Is =
CACAmin CA
,
În care,
Is = intervalul de siguranță ;
CA = cifra de afaceri maximă ( reală din planul
de afaceri);
CAmin = cifra de afaceri minimă
corespunzătoare pragului de rentabilitate.
CV1 PvCFPr
Is ≤ 5% organizația are o situație instabilă din punct de
vedere al riscului de exploatare;
5% < Is ≤ 10% organizația prezintă o situație relativ stabilă;
10% <Is ≤ 20% organizația are o situație stabilă;
Is > 20% organizația are o situație confortabilă.
114
II.2.7. Test de evaluare a cunoștințelor
Studiu de caz: Fiind dată o afacere cu următorii indicatori: prod.fizică pe un an
Q=2000; costul variabil pentru un produs Cv=300 euro; prețul de vânzare al unui
produs Pv=600 euro;costurile fixe ale afacerii CF=450.000 euro. Să se
determine:
a. Pragul de rentabilitate (este monoproductivă
b. Să se definească pregul de rentabilitate;
c. Cifra de afaceri minimă;
d. Să se determine ri scul de exploatare cu ajutorul lui Is – interval de siguranță;
e. Riscul de exploatare cu ajutorul coeficientului efectului de levier;
f. Profitul afacerii.
II.2.8 . Test de autoevaluare a cunoștințelor
1.Scopul oricăreiafaceri este:
2. Pragul de rentabilitate exprimă:
a. producția fizică c. o măsură a riscului
b. costurile variabile d. fluctuațiile activității
3. În relația de calcul a pragului de rentabilitate intră:
4. Cifra de afaceri se determină cu relația:
5. Relația de ca lcul a cifrei de afaceri minimă este:
a. Camin = Q.Pv c. Camin = CF + Pf
b. Camin = Qpr.Pv d. Camin = CF + CVt
6. Riscul de exploatare al unei afaceri exprimă o situație în care:
7. Intervalul de siguranță Is evidențiază:
a. realizarea de profit c. acoperirea costurilo r
b. producerea de
bunuri(servicii) d. satisfacerii clienților
a. CF, CV 1, Pv c. CA, CVt, Pv
b. CF, CV, CA d. CF, Pv, Q
a. CA = Q. Pv c. CA = CVt. CF
b. CA = Q. CF d. CA = CF +CVt +Pf
a. VT >CT c. CF + CVt > VT
b. VT ≤ CAmin d. CA > CF
115 a. marja de securitate a
organizației față de riscul de
exploatare c.cheltuielile efectuate din
veniturile obținute
b. gradul de incertitudine d. profitul organizației
8. £ = CA – CApr are următoarea semnificație:
9. În relația de calcul al lui Kl intră:
a. CA, Camin, CF
c. CV1, CF, Camin
b. CA, CVt, CF d. Pv, CA, Q
10. S e apreciază că situarea intervalului de siguranță ( 5% < Is ≤ 10%)
are următoarea semnificație:
Rezolvare
1. a; 2. c; 3.a; 4. a; 5.b,d; 6.c; 7. a; 8.a; 9. b; 10.a.
Evaluare
Fiecare răspuns corect semnifică 1 punct. a. cu cât valoarea lui £ crește
riscul de exploatare scade c. afcerea este rentabilă
b. există risc de exploatare d. cu cât valoarea lui £ crește
riscul de exploatare crește
a. organizația are o situație
relativ stabilă c. organizația are o situație
instabilă
b. organizația are o situație
stabilă d. organizația are o situație
confortabilă
116 Unitatea de învățare II. 3. Optimizarea deciziilor privind afacerile
în condiții de criză și risc
Cuprins
II.3.1. Introducere
II.3.2. Competențele unității de învățare
II.3.3. Elemente ale procesului decizional
II.3.4.Adoptarea deciziilor privind afacerile în condiții de certitudi ne
II.3.5.Adoptarea deciziilor privind afacerile în condiții de risc și incertitudine
II.3.6.Rezumat
II.3.7.Test de evaluare a cunoștințelor
II.3.8. Test de autoevaluare a cunoștințelor
II.3.9. Temă de control
II.3.1. Introducere
Impactul matematicii asupra domeniului managerial a fost mai relevant după
1990, datorită utilizării calculatoarelor electronice capabile să rezolve, în timp
scurt, probleme complexe care necesită un volu m mare de muncă. În cadrul
economiei de piață, întreprinzătorii, organizațiile și chiar statele devin din ce
în ce mai solicitate de marile schimbări care se produc, generând o avalanșă
permanentă de probleme litigioase, care afectează capacitatea acestora de a
lua decizii inteligente de adaptare. Încercarea de a contracara viteza de
derulare a evenimentelor și timpii de reacție face ca schimbările să fie
percepute ca fiind bune sau rele, generând, de cele mai multe ori, dezorientare
și stres. Cunoașterea ș i noua tehnologie vor arunca, cu siguranță, economiile
viitorului într -o crâncenă competiție globală ce va afecta viața familială,
afacerile și politica, siguranța și viitorul lumii. Relaționarea componentelor
economice cu noile cerințe impuse de procesul cunoașterii avertizează, tot
mai insistent, nucleele decizionale că proiectarea și derularea în condiții
optime a unei afaceri nu este posibilă fără aplicarea unor metode și tehnici
adecvate. Domeniul cercetării operaționale pune la dispoziția celor intere sați
o parte din cunoștințele necesare pentru gestionarea corectă și oportună a
situațiilor cu grad ridicat de risc și incertitudine. Elementele prezentate în
această lucrare constituie un argument în plus pentru acei manageri interesați
de evoluția evenim entelor dar și de rezultatele previzibile ale eforturilor
depuse.
II.3.2. Competențele unității de învățare
Metodele de optimizare a deciziilor în afaceri reprezintă un cumul de
indicații , principii și modele care vă fac mai eficienți și corecți în aface ri.
Prin intermediul acestora puteți monitoriza procesul de implementare a
strategiei dumneavoastră, măsurile necesare de adaptare la schimbare, gradul
de angajare la efort a resursei umane planificate, abaterile de la
responsabilități și corecțiile ce se impun, precum și impactul asupra
comunităților. În studiul acestei unități de învățare să nu porniți de la ideea că
prezentarea este prea tehnică. După însușirea ei, veți crede ca și mine că toate
litigiile privind afacerile solicită soluții tehnice de rez olvare. După
parcurgerea în întregime a acestei unități de învățare veți fi capabili să:
117
explicați logica situațiilor de certitudine, risc și incertitudine;
definiți metodele prin care sunt fundamentate deciziile
manageriale în asemenea situații;
descrieți corect algoritmul și modelele matematice ale
„Metodei estimării utilităților” și „Metodei jocurilor
strategice”;
să testați, să dezvoltați și să descoperiți prin aplicații practice
utilitatea acestora în fundamentarea procesului decizional
privind afaceri le.
Durata medie de parcurgere a unității de învățare este de 2 ore
II.3.3. Elemente ale procesului decizional
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pasi care încep cu analiza informatiei,
continua cu selectarea dintre mai multe alternati ve si verificarea alternativei selectate pe
problema aflata în studiu.
In orice proces decizional de management se regasesc urmatoarele elemente:
Decidentul este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care urmeaza sa aleaga varianta
optima din cele posibile. În cazul problemelor
complexe decizia se ia de catre un grup de
persoane, iar în cazul deciziilor curente, operative
deciziile sunt luate de o singura persoana. Calitatea
deciziei depinde de calitatile, cunostintele,
aptitudinile de cidentului.
Problema decizionala . Decizia se adopta pentru
solutionarea unei probleme decizionale. În absenta
problemei decizia nu are obiect.
Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea
posib ilitatilor de solutionare a problemei decizionale. Definirea acestei multimi
necesita informatii din interiorul si din afara organizatiei, gândire manageriala
creatoare, consultarea expertilor, efectuarea de cercetari. În momentul identificarii
problemei d ecizionale, decidentul constientizeaza existenta mai multor cursuri de
actiune posibile. El poate cunoaste aceste alternative prin implicare directa sau prin
intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dupa o serie de metode
corespunzatoa re modelului matematic care caracterizeaza situatia decizionala.
Multimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza carora se
evalueaza si compara variantele decizionale, în vederea adoptarii celei mai rationale
decizii. M ultimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale
decidentului care izoleaza aspecte ale realitatii economice în cadrul procesului
decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri,
corespunzatoare difer itelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Luarea în
considerare, într -o situatie decizionala, a mai multor criterii, trebuie sa se faca tinând
cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriilor, precum si de proprietatea de
interdependen ta a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subunitati
etc. De asemenea, profitul si costul pot fi grupate într -un criteriu global reprezentat de
rentabilitate. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de
vedere al unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere
Fig. II.3.1. Procesul
decizional
118 al celui de -al doilea criteriu. În managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul:
profit, pret, calitate, termen de recuperare a investitiei, durata ciclului d e productie,
gradul de utilizare a capacitatii de productie etc.
Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor
interne si externe care sunt influentate si influenteaza decizia. În mediul ambiant se
pot manife sta, pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor
obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza printr -o mobilitate deosebita. În cadrul
conditiilor interne se observa o perfectionare a pregatirii personalului, perfectionare a
sistemului informational, iar în ceea ce priveste conditiile externe, se înregistreaza
modificari în legislatia tarii, modificari în relatiile firmei cu diverse organisme.
Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu în ceea ce priveste
influen ta asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei. Astfel, cresterea
complexitatii activitatii firmei influenteaza în mod nefavorabil fundamentarea
deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului de pregatire profesionala si în domeniul
management ului are efecte favorabile asupra luarii deciziilor.
Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s -ar obtine conform
fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale. Stab ilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza
întotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina
producerea lor. Consecintele pot fi în forma cantitativa sau calitativa.
Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse în
urma implementarii variantei decizionale alese.
Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima în aceeasi unitate de
masura care variaza între 0 si 1, utilitatea reprez entând folosul asteptat de decident în
urma faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.
Exemple
probleme care privesc afacerile și necesită mai multe variante
decizionale: locul de dispunere a unui punct de vânzări; itinerarul
de deolasare a unei co loane auto; fabricarea unui produs;
contractarea unui credit, etc;
criterii decizionale privind alegerea locului de muncă: nivelul salariului;
distanța față de domiciliu; climatul de muncă; condițiile de promovare;
nivelul de siguranță și securitate a munc ii, etc.
Identificați și descrieți și alte exemple din structura procesului decizional
organizațional
Atât riscul cât și incertitudinea sunt asociate majorității deciziilor
antreprenoriale și , de cele mai multe ori ,comportamentul
organiza țional implementat de manager și echipa managerială, are o
importanță hotărâtoare.
Decizia constituie punctul central al activitatii de management
119
întrucât ea se regaseste în toate functiile acestuia, si mai mult,
integrarea firmei în cadrul mediului depin de de calitatea deciziei. În
acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea
costurilor, eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului etc.
Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul
careia se culeg si ana lizeaza informatii, se consulta persoane în
vederea conturarii situatiei decizionale. În esenta procesul
decizional consta într -un ansamblu de etape prin intermediul carora
se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.
II.3.4. Adoptarea deciziilor privind afacerile în condiții de certitudine
Modelarea matematică și simularea proceselor economice – este partea componentă a
cercetării operaționale care are cea mai largă aplicabilitate în domeniul economic. Ca
instrument obiectiv de analiz ă și optimizare aparatul matematic permite o radiografie
completă a esenței proceselor economice, dezvăluirea legilor cantitative ale acestora și
găsirea soluțiilor și variantelor decizionale optime. Folosirea eficientă a matematicii în
domeniul managerial a devenit posibilă datorită utilizării calculatoarelor electronice
capabile să rezolve, în timp scurt probleme complexe care necesită un volum mare de
muncă, legate de găsirea unor soluții optime. Scopul aplicării metodelor matematice în
procesele manager iale economice constă în aceea că, se reduce durata de elaborare și
fundamentare științifică a deciziilor, creșterea eficienței lor astfel încât să se evite stările
de indecizie (de criză), iar cu forțele și mijloacele existente (de cele mai multe ori
insuficiente) să se obțină rezultate maxime. Aplicarea metodelor matematice și utilizarea
computerelor permit rezolvarea problemelor economice, asigurându -se o prognoză destul
de rapidă și de veridică a desfășurării fluxurilor manageriale în acest domeniu. Pe ntru
reducerea duratei de elaborare și creșterea substanțială a calității deciziilor luate este
necesară automatizarea proceselor de culegere și prelucrare a informațiilor despre forțele
(componentele) atât ale mediului extern, care exercită presiuni și fa ță de care se concep
strategiile proprii. Trecerea de la fenomenul economic la relațiile matematice care redau
interdependența dintre laturile lui, precum și legătura cu alte fenomene definește
modelarea matematică iar relațiile matematice care oglindesc r aporturile cantitative din
desfășurarea fenomenului economic reprezintă modelul matematic.
Prin model matematic specific problemelor economice se înțelege o descriere formalizată
(exprimată sub forma unor raporturi cantitative sau a unor relații matematice între
mărimile reprezentate de notațiile adoptate), analitică sau logică, a unui proces economic
astfel încât să reflecte cât mai exact particularitățile acestuia, să ia în considerare,
caracteristicile lui principale și să permită obținerea rezultatelor cu precizia impusă.
Diferiți teoreticieni atât civili (Erlang, Peter Fishburn, Camelia Rațiu, Bellman) cât și
militari (Lanchester, Voltera, etc.) au apreciat necesitatea aplicării metodelor matematice
pentru anticiparea unor acțiuni desfășurate în condiț ii bune determinate. În știință, un
model matematic este o mulțime de una sau mai multe relații matematice existente între
variabile (care semnifică valori numerice ale unor laturi ale fenomenului) și una sau mai
multe ipoteze admise privind desfășurarea f enomenului. Metodele matematice stohastice
(probabilistice) sunt acelea în care unii parametrii sunt variabile aleatoare ale căror valori
nu pot fi înlocuite cu valori medii corespunzătoare ci, sunt supuse calculului probabilistic.
Adoptarea deciziilor în condiții de certitudine, incertitudine (risc) este o activitate
complexă și implică utilizarea metodelor probabilistice pentru alegerea unei decizii cât
mai aproape de cea optimă.
120
Metoda estimării utilităților (Neuman -Mongestern)
Algoritmul metodei
Mana gerul (echipa managerială) folosește metoda pentru a alege o variantă de
acțiune dintre mai multe variante posibile. Algoritmul metodei se bazează pe axiomele:
a) Dacă X și Y sunt consecințele a două variante de acțiune, atunci varianta cu
consecința X es te preferată variantei cu consecința Y dacă și numai dacă U(X)>U(Y),
unde U(X) = utilitatea variantei cu consecința X; U(Y) = utilitatea variantei cu consecința
Y;
b) Dacă se consideră cunoscute utilitățile a două dintre variante din mulțimea
variantelor posibile, în funcție de acestea pot fi determinate utilitățile celorlalte funcții;
c) Dacă funcția de utilitate are proprietățile a și b, atunci ea poate suferi o
transformare liniară prozitivă.
Consecința este o valoare numerică care se atribuie fiecărui criteriu stabilit de către
organul care decide corespunzător fiecărei variante de acțiune. Consecința se exprimă în
unități de măsură diferite (lungime, greutate, timp, cantitate etc.).
Utilitatea este o valoare numerică care permite exprimarea unitară (a dimensională) a
consecinței (pentru a se putea efectua operații aritmetice cu consecințele).
ALGORITMUL METODEI
a) Stabilirea variantelor de acțiune managerială;
b) Stabilirea criteriilor după care se analizează fiecare variantă;
c) Stabilirea consecințelor pentru fiecare criteriu și fiecare variantă de acțiune;
d) Transformarea consecințelor în utilități;
e) Ierarhizarea criteriilor;
f) Calculul coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu;
g) Stabilirea funcției utilitate pentru fiecare variantă prin ponderea cu val oarea
coeficientului de importanță;
h) Alegerea variantei optime (aplicând axioma „a”).
Exemple
Studiu de caz.
Firma „AGRO S.R.L.” a prospectat 3 piețe posibile pentru lansarea
produsului „TON -2000”. Analiza piețelor se face în baza următoarelor
criterii:
C1 = calitatea produsului;
C2 = costul produsului;
C3 = valoarea medie a vânzărilor pe zi;
C4 = rata de risc.
Consecințele pentru fiecare criteriu și fiecare variantă sunt date în
matricea de mai jos (aceste valori au rezultat prin măsurare, evaluare ,
calcule):
Să se stabilească varianta optimă de acțiune managerială pentru firma
„AGRO S.R.L.”
Rezolvare:
a) variantele de acțiune sunt reprezentate de cele 3 piețe – pe care se pot lansa
produsele (V 1 = piața nr. 1, V 2 = piața nr. 2, V 3 = piața nr. 3)
b) criteriile după care se analizează fiecare variantă sunt stabilite astfel încât
să rezulte consecințele cele mai relevante pentru firmă (calitatea produsului,
costul produsului, valoarea medie a vânzărilor pe zi, rata de risc).
c) consecințele rezultate p rin măsurare, evaluare, comparare, calculul
121 matematic, sunt determinate de specialiști și trecute pentru fiecare variantă și
criteriu.
În cazul de față:
C11= 1,5/1 și exprimă raportul între calitatea produsului propriu
(al firmei) și calitatea produsului similar, existent pe piața nr. 1;
C12= 1/1, exprimă raportul dintre costul produsului propriu (al
firmei) și costul produsului similar existent pe piața nr. 1;
C13= 46, reprezintă valoarea medie a vânzărilor produsului firmei
/ zi;
C14= 0,6, coeficientul de risc asumat în situația în care se ia
decizia de lansare a produsului firmei pe piața nr.1.
Valoarea acestor consecințe este prezentată în matricea de decizie de mai jos.
d) Pentru transformarea consecințelor în utilități se folosesc relațiile:
CijminCijU(Cij)
(1) , când condiția de optim este MINIM,
maxCijCijU(Cij)
, (2), când condiția de optim este MAXIM.
Cij = consecința pentru varianta i și criteriul j,
Uij = utilitatea pentru varianta i și criter iul j.
Pentru a aplica una din relațiile de mai sus este necesar a se înscrie în
matricea de lucru tipul de optim în funcție de natura și acțiunea criteriului
respectiv. Spre exemplu, pentru C 1 – calitatea produsului, se aplică tipul de
optim MAXIM. Pentru C4 – rata de risc – tipul de optim este MINIM.
e) Ierarhizarea criteriilor se efectuează prin comparare unul cu altul într -o
matrice de comparare de forma:
Ci
Vi C1 C2 C3 C4
V1 1,5/1 1,2/1 46 0,6
V2 1/1 0,8/1 80 0,4
V3 0,9/1 1,4/1 33 0,8
Tabelul II.3.2. Matricea de decizie
122
Revedem criteriile:
C1 – calitatea produsului ;
C2 – costul produsul ui;
C3 – valoarea medie a vânzărilor pe zi;
C4 – rata de risc.
Se compară C 1→ C 2 (este mai important C 1 și se trece, în căsuța
corespunzătoare, cifra „1”);
Se compară C 1→ C 3 (este mai important C 3 și se trece cifra „0”); se continuă
operațiunea până la C 4→C3.
Prin adunarea punctelor se determină locul criteriului în ierarhie în ordinea
valorii punctajului ( locul I = 3 puncte, locul II = 2 puncte, locul 3 = 1 punct,
locul 4 = 0 puncte.
f) Coeficientul de importanță „Kj” se determină pentru fiecare criteriu cu
relația:
astfel:
12,0811
23 1 K ;
06,0161 1
24 2 K ;
25,041 1
22 3 K
;
50,01
21 4K .
g) Pentru a se stabili funcția utilitate se reia matricea dată, se calculează cu
ajutorul relațiilor de la punctul „ d” utilitățile, se trec coeficienții de importanță
și se ponderează fiecare utilitate cu valoarea coeficientului corespunzător.
C1 C2 C3 C4 LOC
C1 1 0 0 III
C2 0 0 0 IV
C3 1 1 0 II
C4 1 1 1 I
Tabelul II.3.3. Matricea de comparare a criteriilor
Loc21Kj
(3) unde,
j = nr . criteriului;
2 = constantă;
loc = locul criteriului în ierarhie .
123
Spre exemplu ,
11,51,5
maxCijCijUc11
0,661,20,8
CijminCijUc12
Se calculează pentru toate s pațiile U(Cij) și rezultă cifrele boldite.
Se reface din nou matricea prin ponderarea utilităților cu valoarea
coeficienților de importanță, rezultând:
În final, managerul firmei alege varianta nr. 2, deoarece U(V 2) > U(V 1 și V3).
K1C1
0,12 K2C2
0,06 K3C3
0,25 K4C4
0,50 Suma
utilităților
V1 1▪0,12=
0,12 0,039 0,14 0,33 0,62
V2 0,07 0,06 0,25 0,50 0,88
V3 0,07 0,03 0,17 0,25 0,52
Tabelul II.3.4. Ponderarea utilităților cu valoarea coeficientului de
importanță și calculul utilității glob ale pentru fiecare variantă C1
0,12 C2
0,06 C3
0,25 C4
0,50
V1 1,5
1 1,2
0,66 46
0,58 0,6
V2 1
0,66 0,8
1 80
1 0,4
1
V3 0,9
0,60 1,4
0,57 33
0,42 0,8
0,50
OPTIM MAX MIN MAX MIN
Tabelul M1.U7.3. Transformarea consecințelor în utilități
124
Folosind metoda „Estimarea utilităților” sau „Neuman -Mongestern”
– transforma ți consecin țele în utilit ăți.
Metoda de rezolvare a cazului : Estimarea utilităților
a).Stabilirea variantelor de acțiune:
V1 = FIRMA1( SC ROCCO INTERNA ȚIONAL);
V2= FIRMA 2(SC DEMAG SRL);
V3 = FIRMA 3(SC CET BRAȘOV).
b).Stabilirea criteriilor:
C1 = retribuția (EURO); C2 = timpul de muncă(ore); C3 = distanța față de
domiciliu( km); C4 = perspective de perfecționare (apreciere cu calificative );
c). Determinarea consecințelor: ( se efectuează prin măsurare și sunt
date în matricea alăturată):
d). Transformarea consecin țelor în utilit ății.
Să ne reamintim
Managerul (echipa mana gerială) folosește metoda pentru a alege o variantă de
acțiune dintre mai multe variante posibile.
ALGORITMUL METODEI
i) Stabilirea variantelor de acțiune managerială;
j) Stabilirea criteriilor după care se analizează fiecare variantă;
k) Stabilirea consecințelor pentru fiecare criteriu și fiecare variantă de
acțiune;
l) Transformarea consecințelor în utilități;
m) Ierarhizarea criteriilor;
II.3.5. Adoptarea deciziilor privind afacerile în condiții de risc și incertitudine
Teoria jocurilor strategice. Considere nte generale
Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine presupune că decidentul nu dispune
de informațiile necesare stabilirii probabilității de manifestare a fenomenelor (stărilor) iar
variabilele sunt parțial necunoscute.
a) Considerente generale
Adoptarea deciziei prin teoria jocurilor constă în determinarea funcției de câștig prin
intersectarea a două strategii (a jucătorului maximizant și a jucătorului minimizant).
Pentru orice categorie de jocuri cu cei doi parteneri câștigul este exprimat print r-o funcție
de câștig notată cu „F” numită și nucleul jocului. Acest nucleu trebuie cunoscut de C1 C2 C3 C4
V1 300 10 40 8
V2 250 8 3 7
V3 300 12 9 2
OPTIM MX mn mn MX
125 adversari înainte de începerea confruntării. Funcția de câștig „F” este un element al
matricei jocului și are ca formă:
Jucătorul față de care se calculează câștigul este jucătorul maximizant și se notează cu
„A”. Celălalt jucător implicit, se va numi jucător minimizant și se notează cu “B”.
b) Matricea jocului
Înainte de joc cei doi parteneri au pe masă matricea în care sunt reprezentate câștigurile
(pierderile). Matricea are drept element expresia a ij care reprezintă câștigul realizat de
jucătorul maximizant „A” și în același timp, acest element va reprezenta pierderile suferite
de jucătorul minimizant „B”.
În consecință un joc strategic la forma cea mai generală se caracterizează prin trei
elemente:
– o mulțime X = (X 1, X2 …… X m) care reprezintă cele „m” strategii ale jucătorului A
– o mulțime Y = (Y 1 ………… Y n) care reprezintă cele „n” strategii ale jucătoru lui B
– o funcție f = a ij (X Y) care poate lua valori reale în spațiul X Y
c) Principiul maximin și minimax
Teoria jocurilor strategice urmărește în principal să arate conduita pe care trebuie să o
urmeze părțile aflate în conflict (concurență).
– în ese nță jucătorul maximizant A dorește să acționeze în așa fel încât cel mai mic câștig
asigurat pe care îl poate obține de la jucătorul minimizant B să fie cât mai mare posibil
fără ca acesta din urmă (B) să -i poată interzice acest lucru;
– jucătorul minimiz ant B dorește să acționeze astfel încât cea mai mare valoare pe care
trebuie să o dea jucătorului maximizant A să fie cât mai mică.
Acest principiu născut din prudență pentru jucătorul maximizant A = pr. maximin.
Principiul născut din prudență pentru jucă torul minimizant B = pr. minimax.
Rezolvarea jocului. Calculul valorii inferioare și superioare a jocului
ijaF
unde,
i = 1………… m și reprezintă strategiile pure utilizate de un jucător;
j = 1 ……….. n și reprezintă strategiile pure folosite de celălalt jucător.
Bj
Ai B1 B2 …………… B j Bn
A1 a11 a12 …………… a 1j a1n
A2 a21 a22 a2n
A3
….
Ai ai1 ai2
ain
Am am1 am2 amn
▪ Ai = strategiile pure ale
jucătorului A ;
▪ Bj = strategiile pure ale
jucătorului B ;
▪ aij = câștigul realizat de
jucătorul maximizant A în ipoteza
când acesta alege strategia pură
„i” și când j ucătorul minimizant
alege strategia pură „j”
(intersecția celor două strategii) .
II.3.5. Matricea jocului
126 Dacă jucătorul A alege strategia pură A i corespunzătoare liniei i din matrice, trebuie să se
aștepte ca jucătorul B să răspundă cu una din strategi ile sale pure astfel încât câștigul lui A
să fie cât mai mic. Această strategie a lui B corespunde numărului a ij cu valoarea cea mai
mică.
Notăm această valoare cu
jaij
i) min( (4), unde “J”
reprezintă coloana în care figurează cel mai mic element al liniei „i”.
Dacă jucătorul A a ales strategia pură A i să nu se aștepte să câștige mai mult decât
valoarea i (în condițiile în care B alege strategiile cele mai indicate). Dacă jucătorul A are
la dispoziție „m” strategii pure el va căuta să ale agă acea strategie în care i are valoarea
cea mai mare. Dacă se notează cu = max i rezultă că.
jmin.aij.imaxα (5)
Această valoare este cunoscută drept câștigul realizat de jucătorul maximizant A și
poartă numele de valoarea inferioară a jo cului . Un raționament similar se face și pentru
jucătorul minimizant B. El urmărește să reducă pe cât posibil câștigul jucătorului
maximizant A. Alegând strategia B j corespunzător coloanei „j” el este sigur că va pierde
maxim. Dacă se notează cu B j = maxim (aij) (elementul cu cea mai mare valoare situat în
coloana „j”) aceasta va reprezenta pierderea suferită de jucătorul minimizant B în
condițiile în care el a ales strategia pură B j (nu există informații privind strategia aleasă de
A). Jucătorul minimizant B are la dispoziție „n” strategii pure așa încât va alege coloana în
care elementul B j este cel mai mic.
Adică va căuta un.
iaij
jBj) max(.min (6)
Această valoare constituie pierderea suferită de jucătorul minimizant B și este definită
valoarea sup erioară jocului .
Exemple
Studiu de caz
Firma ELECTRON – S.R.L. înființată încă din martie 2000, a reușit în câțiva
ani să ocupe 20% din cota de probă a Brașovului în vânzările de televizoare,
videorecordere, radiocasetofoane , calculatoare, playere DVD și combine
muzicale. Începând cu anii 2006 competiția s -a intensificat prin apariția
firmei ROM ELECTRON PRODUCTION. Aceasta din urmă a reușit să
câștige într -un an 35% din cota de probă a Brașovului, pentru produsele
menționate mai sus. Managerul firme ELECTORN S.R.L. știe că va pierde
concurența cu firma nou intrată pe piață. Fiecare din cei doi manageri și -au
construit mai multe strategii cu care să contracareze acțiunea celuilalt. În
matricea următoare sunt prezentate strateg iile jucătorului care va câștiga (A =
ROM ELECTRON PRODUCTION, deci jucătorul maximizant) și strategiile
jucătorului care va pierde (B = ELECTRON S.R.L., jucătorul minimizant).
127
Rezolvarea constă în determinarea lui și astfel:
a) determinarea lui
b) determinarea lui
(aij)max.minβ
j i
18 ,9) (18,0,5,16maxβ
j1
4) (3,3,4,2,3maxβ
j2
.
.
.
4 ,25) min(18,4,8β
β se
numește valoarea superioară a
jocului. Când valoarea superioară
a jocului este egală cu valoare a
inferioară, jocul strategic este cu
punct șa.
În acest caz, teoria
jocurilor strategice
recomandă ambilor
jucători să folosească
strategia astfel:
jucătorul maximizant
strategia 3 (deci linia
3);
jucătorul minimizant
strategia 2 (deci
coloana 2).
)(aijmin.maxα
i j
0 (18,3,0,2)minα
i1
2
0 (0,3,8,20)min
i
.
.
.
4) (0,0,4,1,0max αmax αi
și
se numeșt e valoarea inferioară a
jocului
A = 18 3 0 2
0 3 8 20
5 4 5 5
16 2 1 25
9 30 0 20 Se consideră matricea:
Notă:
liniile reprezintă strategiile
pure ale jucătorului maximizant
A;
coloanele reprezintă strategiile
pure ale jucătorului minimizant B;
cifrele reprezintă creșterea profitului pentru jucătorul A și pierderile
pentru jucătorul B estimate pentru anul 200 7
128
Dacă nu se întâmplă așa:
să presupunem că jucătorul maximizant A alege în loc de strategia 3,
strategia 1. (Va rezulta un câștig de trei ori ma i mic)
să presupunem că jucătorul minimizant B alege în loc de strategia 2,
strategia 3 (va pierde mai mult)
Jucând corect, după regulile impuse de teorie, jucătorul maximizant va
câștiga maximum posibil, iar jucătorul minimizant va pierde minimum
posibil.
Să ne reamintim
Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine presupune că
decidentul nu dispune de informațiile necesare stabilirii probabilității de
manifestare a fenomenelor (stărilor) iar variabilele sunt pa rțial necunoscute.
Adoptarea deciziei prin teoria jocurilor constă în determinarea
funcției de câștig prin intersectarea a două strategii (a jucătorului maximizant
și a jucătorului minimizant).
Jucătorul față de care se calculează câștigul este jucătorul
maximizant și se notează cu „A”. Celălalt jucător implicit, se va numi jucător
minimizant și se notează cu “B”.
Rezolvarea jocului constă în determinarea valorii inferioare și
valorii superioare a jocului.
Se consideră matricea jocului
între doi concurenți
Încercați să determinați valoarea
inferioară și superioară a
jocului. 2, 6, 9, 12
4, 16, 12, 10
24, 7, 11, 5
30, 17, 2, 19
129
II.3.6 . Rezumat
Metoda estimării utilităților
Algoritmul metodei estimării utilităților
Stabilirea variantelor de acțiune managerială;
Stabilirea criteriilor după care se analizează fiecare variantă;
Stabilirea consecințelor pentru fie care criteriu și fiecare variantă de
acțiune;
Transformarea consecințelor în utilități;
Ierarhizarea criteriilor;
Calculul coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu;
Stabilirea funcției utilitate pentru fiecare variantă prin ponderea cu
valoare a coeficientului de importanță;
Alegerea variantei optime (aplicând axioma „a”).
Pentru transformarea consecințelor în utilități se folosesc relațiile:
CijminCijU(Cij)
, când condiția de optim este MINIM,
maxCijCijU(Cij)
, când condiția de optim este MAXIM.
Cij = consecința pentru varianta i și criteriul j,
Uij = utilitatea pentru varianta i și criteriul j.
Teoria jocurilor strategice
Adoptarea deciziei prin teoria jocurilor constă în determinarea funcției
de câștig prin intersectarea a d ouă strategii (a jucătorului maximizant și a
jucătorului minimizant). Pentru orice categorie de jocuri cu cei doi
parteneri câștigul este exprimat printr -o funcție de câștig notată cu „f”
numită și nucleul jocului. Acest nucleu trebuie cunoscut de adversar i
înainte de începerea confruntării.
Matricea jocului
Înainte de joc cei doi parteneri au pe masă matricea în care sunt reprezentate
câștigurile (pierderile). Matricea are drept element expresia a ij care reprezintă
câștigul realizat de jucătorul maximizan t „A” și în același timp, acest element
va reprezenta pierderile suferite de jucătorul minimizant „B”.
Principiul născut din prudență pentru jucătorul maximizant A = pr. maximin.
Principiul născut din prudență pentru jucătorul minimizant B = pr. minimax.
Jucătorul față de care se calculează câștigul este jucătorul
maximizant și se notează cu „A”. Celălalt jucător implicit, se va
numi jucător minimizant și se notează cu “B”.
Rezolvarea jocului constă în determinarea valorii inferioare și
valorii superioare a jocului.
II.3.7. Test de evaluare a cunoștințelor
Elaborați un studiu de caz pentru o firmă care dorește să amplaseze un post de
vânzări produse și are trei variante de dislocare: Gara, Noua, Bartolomeu.
Firma distribuie carburanți ( benzinărie). Deter minați locația optimă și riscul
de exploatare la produsul benzină.
130
II.3.8 . Test de autoevaluare a cunoștințelor
1. Completați spațiile libere cu axiomele 2 și 3 ale metodei „estimării utilităților”.
1. Dacă X și Y sunt co nsecințele a două variante de acțiune, atunci varianta cu
consecința X este preferată variantei cu consecința Y dacă și numai dacă U(X)>U(Y),
unde U(X) = utilitatea variantei cu consecința X; U(Y) = utilitatea variantei cu
consecința Y;
2……………… ………………………………………………………………………..
3………………………………………………………………………………………..
1p
2. Scrieți în continuare denumirea etapelor din algoritmul met ode „estimării utilităților”.
a. Stabilirea variantelor de acțiune;
b. Stabilirea criteriilor după care se analizează fiecare variantă….
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………. 1p
3. Fiind date 3 variante de acțiune și 4 criterii, determinați:
a. utilitățile variantelor având în vedere următoarele criterii: C1 – salariul lunar(euro); C2 –
timpul de lucru săptămânal (ore); C3 – distața de la domiciliu la locul de muncă ( km); C4
– posibilități de promovare ;
b. Coeficientul de importanță al fiecărui criteriu. (4p)
4. Fiind dată matrice jocurilor (3p)
Ci
Vi C1 C2 C3 C4
V1 500 40 46 F.b.
V2 600 43 2 B
V3 450 38 33 S
Mx mn mn Mx
131
Rezolvare
1.
a) Dacă X și Y sunt consecințele a două variante de acțiune, atunci varianta cu
consecința X este preferată variantei cu consecința Y dacă și numai dacă U(X)>U(Y),
unde U(X) = utilitatea variantei cu consecința X; U(Y ) = utilitatea variantei cu consecința
Y;
b) Dacă se consideră cunoscute utilitățile a două dintre variante din mulțimea
variantelor posibile, în funcție de acestea pot fi determinate utilitățile celorlalte funcții;
c) Dacă funcția de utilitate are propri etățile a și b, atunci ea poate suferi o
transformare liniară prozitivă.
2.
a. Stabilirea variantelor de acțiune managerială;
b. Stabilirea criteriilor după care se analizează fiecare variantă;
c. Stabilirea consecințelor pentru fiecare criteriu și fiec are variantă de acțiune;
d. Transformarea consecințelor în utilități;
e. Ierarhizarea criteriilor;
f. Calculul coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu;
g. Stabilirea funcției utilitate pentru fiecare variantă prin ponderea cu valoarea
coeficientului de i mportanță;
h. Alegerea variantei optime (aplicând axioma „a”).
3.
5, 3, 7, 9
12, 8, 2, 23
10, 6, 17, 5
34, 8, 15, 22 Determinați:
Valoarea inferioa ră a jocului;
Valoarea superioară a jocului.
Ci
Vi C1 C2 C3 C4
V1 0,83 0,95 0,04 1.
V2 1 0,88 1 0,8
V3 0,75 1 0,06 0,6
Mx mn mn Mx K1 = 0,25
K2 = 0,12
K3 = 0,06
K4 = 0,50
132
4.
Evaluare: 1 =1p; 2 =1p; 3 = 4p; 4 = 3p.
II.3.9. Temă de control
1. Asumă -ți riscul!
Imaginează -ți că te confrunți cu următoarea situație: dispui de un capital de
10.000 euro și dorești să -l investești într -o afacere.Ai de ales între două firme,
X și Y. Firma X este nou înființată iar echipa managerială este puțin
experimentată în jocurile economice specifice economiei de piață. Aceasta îți
propune o rată a dividendelor de 20% din valoarea capitalului investit.
Cealaltă firmă,Y este recunoscută pe piață, a realizat în mod constant profit în
ultimii 5 ani și deține 30% din cota de piață. Aceată firmă îți propune o ofertă
de 12%. Desigur, ideal ar fi să investești într -o firmă renumită , aflată într -o
situație confortabilă din punct de vedere al riscului de profit, care să -ți ofere o
rată cât mai mare a dividendelor. Încearcă să iei o decizie corectă în situația
dată. Cu si guranță , îți va fi greu să iei o hotărâre cu privire la alegerea pe care
trebuie să o faci!
In cartea "Asumă -ți riscul" Dr. Ben Carson propune o analiză simplă înainte
de a lua o hotărare care implică (un) risc : 4 întrebări al căror răspuns ne poate
ajuta:
Care este cel mai bun lucru care s -ar putea întâmpla dacă risc ?
Care este cel mai rău lucru care s -ar putea întâmpla dacă risc ?
Care este cel mai bun lucru care s -ar putea întâmpla dacă nu risc?
Care este cel mai rău lucru care s -ar putea întâmpla da că nu risc ?
2. Fiind date proiectele X și Y având caracteristicile înscrise în tabelele
M1.U2.9 și M1.U2.10 să se determine: ratele estimate ale rentabilității celor
două proiecte; deviația standard (riscul aferent fiecarui proiect); să se
formuleze pri ncipalele concluzii referitoare la riscul și incertitudinea celor
două proiecte.
5, 3, 7, 9
12, 8, 2, 23
10, 6, 17, 5
34, 8, 15, 22 Valoarea inferioară a
jocului;
Valoarea superioară a
jocului.
133
În vederea evaluării , rezolvarea se trimite on – line de către student la tutore,
iar rezultatul evaluării se comunică prin același proce deu la student în timpul
oportun.
Scenarii
alternative Probabilitatea
asociată Fluxul d e
numerar Rata
rentabilității
așteptat e
varianta
optimistă 0,50 260 mil €
varianta
normală 0,30 150 mil €
varianta
pesimistă 0,20 70 mil€
Tabelul II.3.6 . Datele de bază ale proiectului X
Scenarii
alternative Probabilitatea
asociată Fluxul de
numerar Rata
rentabilității
așteptat e
varianta
optimistă 0,70 500 mil €
varianta
normală 0,20 300 mil €
varianta
pesimistă 0,10 100 mil€
Tabelul II.3.7. Datele de bază ale proiectuluiY
134
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22. BIBLIOGRAFIE
Aglietta, M., Macroeconomie financiară. Crizele financiare și reglarea
monetară, Trad ucere de Ilie, L, Ed. Coresi, București, 2000, p. 192 -215.
Alexander, C., Elizabeth, S., , The profesional Risk Manager’s Handbook ,
volum III: Management Practices, Ed. PRIMA Publication, 2004.
Alexander, C., Market Models: A Guide to Financial Data Ana lysis, Ed. Whitei,
2001
Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw -Hill, 1998, p.43.
Brăileanu, T., Noua Economie, sfârșitul certitudinilor, Ed. Institutul European,
Iași, 2001.
Brăileanu, T.,O istorie a doctrinelor economice, Institutul European, Iași, 2000.
Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, București,
2002, p.46.
Dănescu,T., Gestionarea financiară a afacerilor , Ed. Dacia, București, 2003.
Dicționar de sociologie, Ed. Babel, București, 1993, p. 145.
Dicți onar de filosofie, Ed. Politică, București, 1978, p. 102).
Dobrotă, N., Dicționar de economie, Ed. Economică, București, 1999.
Harry Levinson, Organizational Diagnosis , Cambridge, Massachusetts, Harvard
University Publisher, 1972, p.71.
Hefting,P. The imag e of a company , p.37.
Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy , Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis,
1969.
Horobeț, A., Managementul riscului în investițiile internaționale , Ed. All Beck,
București, 2005.
Iliescu, C., Managementul riscului , Ed. Dacia, Cl uj – Napoca, 2005.
17.Koch, Richard., Dicționar de management și finanțe , Ed.Teora, București,
2001.
Mandu, P., Managementul riscului – Curs postuniversitar de masterat , Ed.
Infomarket, Brașov, 2008.
Păun, C., Gestiunea riscului în afacerile internaționa le, Ed. Universitară,
București, 2009.
Smith P.R., Marketing Communication , Ed. Cogan Page Limited, Londra, 1993,
p.333.
Whute, J., Mazur, L., Stategic Communication management. Making public
relation work, Ed. Addison Weslei Publishing Company, 1995, p.31 .
Zaiț, D., Fundamentele economice ale investițiilor , Ed. Sanvialy, Iași, 1996.
RI-CIDIFR-11/12
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Crizelor P Mandu [621478] (ID: 621478)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.