Managementul Crizelor Mediatice

GLOSAR

Relatii publice – o functie distincta a managementului, care ajuta la stabilirea si la mentinerea unor relatii reciproce de comunicare, intelegere, acceptare si cooperare intre o organizatie si publicurile sale.

Criza mediatica – cazul particular al crizei de comunicare, determinata de interventia mass-media in evolutia acestei crize, interventie dictata de deficitul de informatie oficiala, coerenta si oportuna pe canalele obisnuite de comunicare. Completarea deficitului de informatie este solicitata cu acuitate de public, care ofera astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informational (deficitul de informatie) existent si de a se transforma in furnizor “autorizat” de informatie, interpretor, evaluator si emitator privilegiat, devenind astfel sursa de informatie si nu canal de transmitere a acesteia.

Comunicare de criza – ansamblul metodelor si politicilor utilizate de o corporatie pentru diseminarea informatiilor atunci cand organizatia este implicata intr-o situatie de criza. Pentru o organizatie, criza este o situatie neprevazuta, care intervine in desfasurarea normala a activitatii si care ii poate periclita imaginea si reputatia. Consecintele ei sunt importante la nivelul unuia sau mai multor publicuri. De regula, in cazul unei crize, publicul va cauta mai activ informatii in mass media pentru a intelege semnificatia evenimentelor. Prin intermediul comunicarii de criza, organizatia trebuie sa raspunda intr-un termen foarte scurt, cu acuratete si completitudine acestei nevoi de informare a publicului.

Gestionarea crizelor – activitate complexa ce implica, pe de o parte, anticiparea-realizarea unor scenarii de tinere sub control si rezolvare a crizelor, iar pe de alta parte, raspuns rapid la aparitia crizei, disciplina ferma in respectarea solutiei adoptate, atat din partea personalului de informare si relatii publice, cat si a conducerii organizatiei.

Comunicare interna – totalitatea formelor de comunicare cu angajatii sau alti membri dintr-o companie sau dintr-o organizatie.

Comunicat de presa – document scris, realizat de un specialist in relatii publice, care cuprinde o informare periodica despre activitatile intreprinse de client, o companie sau o organizatie si care este distribuit institutiilor de presa in scopul de a fi adus la cunostinta publicului.

Declaratie de presa – forma verbala a comunicarii care se realizeaza din initiativa emitatorului, in cadrul conferintei de presa sau la solicitarea mass-mediei.

Conferinta de presa – intalnire organizata, in cadrul careia purtatorul de cuvant al unei organizatii sau al unei persoane aflate in atentia presei furnizeaza informatii si raspunde intrebarilor jurnalistilor.

Briefing de presa – tehnica de comunicare asemanatoare cu o conferinta de presa, in care se supune atentiei un singur subiect

Dosar de presa – dosar care contine comunicatul de presa, fototografii si alte materiale care ofera informatii despre contextul unei comunicari cu presa, si care este distribuit jurnalistilor. Odata cu dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare, dosarele de presa au inceput sa includa si documente in format electronic, de exemplu prezentari multimedia. In plus, site-urile organizatiilor cuprind acest tip de documente in sectiunea de presa. 

Purtator de cuvant – persoana desemnata sa il reprezinte pe conducatorul organizatiei, in relatia cu mass-media.

Public tinta – public specific, considerat prioritar si care devine punctul de interes pentru eforturile relatiilor publice. 

Lider de opinie – persoana din interiorul unui grup de referinta care, gratie abilitatilor, cunostintelor sau personalitatii sale ori altor caracteristici, exercita influenta asupra celorlalti. 

Mass-media – totalitatea mijloacelor de comunicare in masa, in format tiparit sau electronic, agentie de presa, radio, televiziune, cinema, CD, DVD si un intermediar ce transmite un mesaj catre un grup.

REZUMAT

Primul capitol, Comunicarea in situații de urgență”, este structurat în cinci subcapitole, și are rolul de a realize o introducere in domeniul comunicarii si al relatiilor publice, de a explica fenomenele și elementele ce urmează a fi dezvoltate în lucrare. A fost abordată comunicarea specifică situațiilor de urgență, prezentându-se: principiile, obiectivele, categoriile de public țintă și managementul comunicării în situații de urgență.

Capitolul al-II-lea, denumit Purtătorul de cuvânt și importanța acestuia”, cuprinde două subcapitole ce urmăresc să facă o descriere a meseriei” de purtător de cuvânt și să scoată în evidență importanța acestuia în cadrul organizației. Este explicat rolul purtătorului de cuvânt în relația dintre organizație și mass-media, dar și rolul acestuia în gestionarea crizelor.

Capitolul al-III-lea, Criza mediatică”, are în componență două subcapitole și tratează într-o manieră teoretică, atât conceptul de criză”, cât și cazul particular al acesteia, criza mediatică. Acest capitol are rolul de a o imagine de ansamblu și de a scoate în evidență complexitatea problematicii studiate.

Capitolul al-IV-lea, Managementul crizelor mediatice”, este structurat în cinci subcapitole și prezintă metode, strategii și etape de gestionare a crizelor mediatice, înaintea, pe timpul și după consumarea unui astfel de fenomen.

Capitolul al-V-lea, Studiu de caz” reprezintă partea practică a lucrării, în care este prezentat managementul unei crize mediatice în Ministerul Afacerilor Interne, în cazul unui accident soldat cu morți sau răniți.

CAPITOLUL I. COMUNICAREA ÎN SITUAȚII DE URGENȚĂ

I.1. Introducere

orice sistem de gestionare a situațiilor de urgența, o componentă importantă este crearea unui program practic și eficient de management al comunicării și informării publice. Acest program va trebui să ofere publicului informații oportune, exacte și actualizate despre cauza și starea de urgență, acțiunile de protecție întreprinse pentru a asigura protecția individului, a sănătății, a proprietății și a mediului. Comunicarea efectivă joacă un rol important în operațiile de răspuns la urgență. Mijloacele de comunicare sînt numeroase, amintind aici televiziunea, radioul, cotidianele, Internetul. Cu toate acestea, a oferi un mesaj corect publicului-țintă și, mai ales. a obține colaborarea și încrederea acestuia, poate fi unul din exercițiile cele mai dificile și provocatoare.

Situațiile de urgență, fie provocate de om, fie naturale, dau naștere în rîndul publicului unor reacții psihologice inevitabile precum teama și anxietatea. De aceea, echipa însărcinată cu managementul informării publice trebuie să ofere un mesaj veridic, sincer, exact și precis, care să iasă în întâmpinarea acestui orizont de teamă prin care oamenii se raportează și pe care și-1 construiesc față de un astfel de eveniment. Ca urmare, performanța strategiilor de comunicare utilizate și adecvarea lor la situațiile concrete create sunt esențiale pentru gestionarea situației. In multitudinea de situații care pot fi generate de urgențe, este de așteptat ca aplicarea clasică a strategiilor de comunicare să nu fie posibilă: trebuie sa reținem însă că numai strategiile de comunicare bine fundamentate, sprijinite de populație și asigurate logistic au șansa să determine obținerea rezutatelor dorite. Mai mult decât atât, în cea mai mare parte, publicul va judeca răspunsul la urgențe al instituțiilor implicate aproape numai pe baza știrilor mass media; în acest fel, percepția publicului despre acțiunile care urmăresc rezolvarea situației de urgență va fi în cea mai mare măsură determinată de modul în care se comunica.

In consecință, comunicarea în situații de urgența este un continuum care sprijină și prin care operează procesul de management al urgentei, ea incluzând activități precum: identificarea problemelor de comunicare publica, analiza factorilor de risc, dezvoltarea strategiilor de consultare și comunicare, dezvoltarea mesajului, lucrul cu media, interacțiunea cu factorii de decizie, monitorizarea și evaluarea dialogului public. Comunicarea în situații de urgență trebuie sa se focalizeze pe crearea condițiilor pentru un management eficient al consecințelor, conservarea reputației instituțiilor implicate și, prin aceasta, păstrarea capitalului de încredere de care acestea beneficiază.

In cadrul gestionării situațiilor de urgență, componenta de informare publica trebuie sa beneficieze de un anumit nivel de decizie, este planificată și derulata în concordanță cu urgența rezolvării situațiilor create, cu gravitatea consecințelor pentru securitatea națională, cu gravitatea consecințelor pentru populație, cu implicațiile ei pe plan internațional, cu amploarea temerilor și îngrijorărilor populației, cu urmările estimate ale factorilor de risc imagologic asupra percepției publice a instituțiilor care gestionează situația de urgență.

Astfel, într-o urgenta de gradul I (gravitate maximă ce reprezintă o amenințare pentru majoritatea populației țarii), cum ar fi catastrofe naturale (incendii, inundații, cutremure) care afectează un număr mare de oameni, dezastre cauzate de instalații nucleare, amenințări la adresa securității naționale prin activități teroriste, decizia și răspunsul se elaborează la cel mai înalt nivel. Intr-o urgență de gradul II, cum ar fi dezastre naturale la nivel regional, urgențe de natura medicala care pot genera epidemii, dezastre tehnologice, este afectata populația la nivel regional, decizia și răspunsul elaborându-se la acest nivel, cu sprijinul structurilor guvernamentale specializate. Intr-o urgența de gradul III, cum ar fi dezastre naturale care afectează comunitățile locale, neglijențe care provoacă daune grave care afectează populația la nivel local, decizia și răspunsul se elaborează de către autoritățile locale, cu sprijinul celor centrale.

Fiecărui nivel de urgența menționat anterior îi corespunde un răspuns în directa concordanță cu gravitatea evenimentelor și o strategie de comunicare adecvată. Principiul care se impune aici este: cu cât gravitatea și implicațiile sunt mai mari, cu atît este mai urgent și mai amplu răspunsul.

I.2. Principiile comunicării în situații de urgență

Pentru o comunicare corectă și eficientă pe timpul unei situații de urgență, trebuie să se aibă în vedere următoarele principii de bază:

Transmiterea oportună către public și către reprezentanții mass media a informațiilor necesare realizării unui management eficient al consecințelor.

Oferirea de răspunsuri complete întrebărilor puse de reprezentanții mass media sau de alte categorii de public, pe măsură ce informațiile transmise pot fi verificate.

„O singură voce" – asigurarea unității de mesaj la toate nivelele implicate și în structura campaniei de comunicare ca întreg.

I.3. Obiectivele comunicării în situații de urgență

Comunicarea in situatii de urgenta presupune o serie de obiective, cum ar fi:

Difuzarea mesajelor de apel la calm și de control al situației în cadrul unei strategii de îngrădire și diminuare a panicii.

Difuzarea instrucțiunilor existente corespunzătoare tipului situației de urgență către fiecare categorie de public-țintă.

Informarea corectă și în timp real asupra datelor cunoscute ale situației de urgență, a consecințelor și a măsurilor luate.

Realizarea comunicării și informării interne în cadrul echipei de management a urgenței și a echipelor coordonate de aceasta.

I.4. Categoriile de public-țintă

Victimele și rudele acestora.

Cetățenii din zona afectată de situația de urgență.

Cetățenii din zonele potențiale de risc.

Mass media și opinia publică din țară și din străinătate.

Membrii structurilor de gestionare a situației de urgența și membrii echipelor de intervenție ale autorităților locale, precum și familiile acestora.

I.5. Managementul comunicării în situații de urgență

Pentru a dezvolta o comunicare eficienta în condițiile complexe impuse de situația de urgență, este necesar ca managementul sa includă cu necesitate următoarele activități:

Numirea și pregătirea echipei de gestionare a comunicării, stabilirea politicii de comunicare și a mesajelor de bază. Indiferent de gradul de pericol implicat, echipa trebuie sa acționeze imediat pentru a diminua consecințele. Echipa de gestionare a situației de urgența trebuie să fie informată cu prioritate asupra reacțiilor populației și ale presei, astfel incit aceasta sa opereze în cunoștința de cauză.

Informarea categoriilor de public-cheie: reprezentanți ai puterii centrale și locale, politicieni, populația afectată, mass media, reprezentanți ai organismelor internaționale, reprezentanți ai guvernelor. Comunicarea cu populația afectată și cu mass media va avea cel mai important rol în determinarea succesului programului de comunicare.

Anticiparea și rezolvarea nevoilor jurnaliștilor. Competiția între mijloacele de comunicare de masa este reală și trebuie sa se tina seama ca există termene limita care trebuie respectate. Pentru a veni în întîmpinarea nevoilor jurnaliștilor este util sa se întocmească din timp o listă cu posibile întrebări și sa se exerseze răspunsurile la acestea. De obicei, într-o situație de urgență, cele mai frecvente întrebări sînt: Ce se intîmpla în acest moment? Ce urmează să se întîmple? Care sunt efectele asupra altor activități (organizații, categorii de populație)? S-a mai întâmplat așa ceva și înainte (dacă da, când anume)? Exista vreun plan de limitare a efectelor? Dacă da, care sunt principalele puncte ale planului7 Există un plan de cooperare între instituțiile care furnizează structurile de intervenție? Ce cuprinde el? Cîți oameni sînt afectați de ceea ce s-a întîmplat? Care sînt costurile? Ce ați întreprins cînd ați conștientizat posibilitatea declanșării urgenței?

Avînd în vedere sprijinul pe care presa îl poate oferi în rezolvarea situațiilor de urgență, precum și faptul că îngrădirea accesului jurnaliștilor la locul de producere al situației de urgență și la informațiile legate de aceasta generează, de obicei, speculații tendențioase cu privire la evenimentele produse, este ecomandabil ca munca jurnaliștilor să nu fie îngreunată prin limitări inutile.

Pregătirea canalelor prin care populația poate cere informatii sau exprima opinii: linii telefonice gratuite, forumuri pe Internet, întâlniri publice, pagina web.

Asigurarea vizibilității pe timpul gestionării situației de urgență. Tăcerea și invizibilitatea sînt semne ale lipsei de voința, ale incompetenței și fricii, care pun sub semnul întrebării faptul că respectiva situație este sub control.

Gestionarea mesajului. Păstrarea mesajului clar, sincer și tranparent. Dacă mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte care sunt la dispoziția publicului, atunci nu trebuie difuzat.

Gestionarea percepției care reflectă competența, adevărul și transparența. Presa și populația afectată reacționează mai ales, pe baza percepțiilor de competență, adevăr, deschidere, tranparență, cinste, onestitate etc. Dacă nu se comunică aceste valori, atunci poate să apară percepția opusă. Daca se instaurează o percepție negativa încă de la începutul unui răspuns în caz de urgență, ulterior această percepție este foarte greu de înlăturat.

Corectarea imediata a relatărilor neadevărate din presă și care sunt orientate pe un drum greșit.

Realizarea comunicării interne cu personalul instituțiilor implicate in gestionarea situației de urgență înaintea efectuării declarațiilor publice. Efortul de comunicare pe problemele situației concrete trebuie începute întotdeauna cu cei implicați direct în managementul acesteia. Ei pot descoperi problemele foarte devreme, acționînd ca niște semnale de avertizare timpurie. Aceștia pot fi cei mai buni ambasadori ai instituțiilor daca sînt bine informați cînd încearcă să sprijine efortul de comunicare.

Păstrarea contactului cu familiile victimelor. Dacă acestea nu vor fi informate și vor primi toate știrile din presă, atunci încrederea în abilitățile, profesionalismul, bunele intenții și cinstea celor care gestionează situația scade.

Comunicarea tuturor știrilor bune sau rele, imediat ce pot fi confirmate, către toate canalele de comunicare de masă în același timp.

Combaterea zvonurilor printr-o informare oportună, corectă și completă.

Prevenirea și combaterea manipulării informaționale.

CAPITOLUL II. PURTĂTORUL DE CUVÂNT ȘI IMPORTANȚA ACESTUIA

II.1. Purtătorul de cuvânt-garantul unei colaborări reușite între instituție și mass-media

Reprezentând instituția în relația cu mass-media, purtătorul de cuvânt dobândește o responsabilitate și o autonomie aparte, deoarece exprimă, prin intervențiile sale, atitudinea oficială a instituției cu privire le problemele de interes general sau specific. Totodată, purtătorul de cuvânt îndeplinește o funcție de reprezentare, ceea ce impune o anumită conduită, atât în interiorul instituției, cât și în viața personală.

Din momentul numirii sale în funcție, purtătorul de cuvânt devine o persoană publică ce va fi urmărită, în tot ceea ce spune și face, cu interes sporit de auditoriu. Însă, el nu are statutul unei vedete, ci reprezintă, în orice moment, instituția, fiind adeseori identificat cu aceasta.

Relația purtătorului de cuvânt cu jurnaliștii este una de colaborare și respect reciproc și nu una de amiciție și confidențialitate, acesta reprezentând pentru mass-media o sursă oficială de informare și niciodată o sursă confidențială. Purtătorul de cuvânt este principala sursă de informare a jurnaliștilor și totodată, imaginea accesibilă și concretă a instituției.

Cum politicile și strategiile instituționale sunt implementate și coordonate de către manager, purtătorul de cuvânt exprimă, întotdeauna, poziția conducătorului instituției și de aceea el trebuie să fie într-un contact permanent și direct cu acesta. Funcția de purtător de cuvânt impune o încredere totală și reciprocă între acesta și conducător.

De asemenea, purtătorul de cuvînt trebuie sa fie o persoana investita cu autoritate și putere de decizie pentru ca în relațiile cu mass-media sa se bucure de o anumită autonomie, impusă de situațiile complexe și schimbatoare ce se derulează în cazul apariției unei situații de urgență de amploare și de lipsa timpului necesar consultării sistematice cu membrii structurii care gestionează urgența. De asemenea, trebuie să aibă o înțelegere profundă a situației create, sa cunoască în detaliu cele mai recente activități ale structurilor de decizie și intervenție, să fie la curent cu ultimele evoluții ale situației din teren. Pentru aceasta, purtătorul de cuvînt va avea acces la toate informațiile publice de care dispune structura de management al urgentei.

Așadar, purtătorul de cuvânt este esențial pentru funcționarea în bune condiții a unei instituții, acesta fiind celula de legătură între instituție și exterior, prin care trec toate informațiile și care este responsabilă de modul în care instituția este percepută.

II.2. Rolul purtătorului de cuvânt în gestionarea crizelor

Un element important al managementului crizei este desemnarea celui mai credibil purtator de cuvânt. Persoana aleasa trebuie sa cunoasca toate aspectele crizei, sa înteleaga toate implicatiile ei, sa aiba responsabilitatea si autoritatea de a vorbi în numele organizatiei.

Purtatorul de cuvânt va face parte din echipa de criza, ba mai mult, este bine ca el sa fie unul dintre membrii conducerii organizatiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoana care exprima un punct de vedere oficial. Nu trebuie uitat nici o clipa faptul ca în ochii jurnalistilor si ai publicului aceasta persoana reprezinta, chiar este organizatia. Deoarece este "omul-cheie" în relatiile cu întreaga presa, e bine ca el sa posede cunostintele si abilitatile necesare unei comunicari eficiente cu jurnalistii.

Purtatorul de cuvânt trebuie sa aiba calitatea de a vorbi clar, de a arata bine la televizor, de a fi comunicativ si de a-si atrage simpatia celorlati. El trebuie sa apara ca o persoana rationala, preocupata de problemele organizatiei, sensibila la grijile celor afectati de criza, decisa sa contribuie la rezolvarea situatiei create.

Este extrem de important ca pe timpul crizei sa existe un singur purtator de cuvânt, care sa exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie sa fie cunoscut de ceilalti membri ai echipei de criza si ai organizatiei, astfel, se vor evita declaratiile contradictorii sau confuze venite din partea lor, declaratii care dau impresia ca în interiorul organizatiei este haos si ca evenimentele nu sunt stapânite si monitorizate în mod coerent.

În situatiile de criza, cea mai buna atitudine pe care o poate adopta un purtător de cuvânt este transparenta. Aceasta înseamna o deschidere totala fata de cerintele de informare ale publicului si fata de cei care contribuie la informarea acestora – jurnalistii.

Purtătorul de cuvânt are misiunea de a mentine contactul permanent cu jurnalistii, astfel încât datele solicitate de acestia sa fie transmise cu maxima operativitate. În situații de criză, acestora li se recomanda sa țină cont de următoarele aspecte:

sa se informeze în detaliu asupra evenimentelor, a cauzelor acestora si, mai ales, a consecintelor, în plan uman si material, imediate (pagube, raniti, decese) si viitoare (poluare, pierderea de locuri de munca, scaderea vânzarilor unui produs etc.); ei trebuie sa faca aceasta evaluare atât în ceea ce priveste organizatia, cât si în ceea ce priveste partenerii sai si societatea în ansamblu;

sa cunoasca toate masurile luate înaintea, în timpul si dupa eveniment de catre organizatie;

sa convoace presa înainte chiar ca aceasta sa solicite un asemenea lucru si (eventual) sa stabileasca un "cartier general", dotat cu toate facilitatile, în care jurnalistii sa stie ca gasesc în permanenta informatii verificate;

sa le faca jurnalistilor cunoscut faptul ca ei sunt sursa prima de informatii corecte si de actualitate; sa pastreze o evidenta exacta a tuturor faptelor si informatiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;

sa raspunda la întrebarile jurnalistilor în mod clar si detaliat; sa faciliteze accesul jurnalistilor la locul evenimentelor, sa îi familiarizeze cu zona respectiva si sa vegheze la securitatea lor;

sa identifice interlocutorii din organizatie care corespund, prin cunostintele lor, asteptarilor jurnalistilor si sa îi pregateasca pentru întâlnirea cu presa;

sa conduca negocierile delicate care au loc între presa si reprezentantii organizatiei în ceea ce priveste informatiile ce pot fi publicate si cele ce sunt sub embargo;

sa nu dezvaluie numele victimelor înainte de a fi anuntate familiile lor; sa comunice acest lucru jurnalistilor, pentru a nu stârni banuieli inutile;

atunci când sunt obligati sa recunoasca un fapt deja cunoscut de catre jurnalisti, sa se limiteze la confirmarea acestuia si la definitivarea informatiei, fara a încerca sa schimbe informatia;

sa nu le fie teama sa-si contrazica anumite afirmatii, daca evolutia situatiei infirma primele analize: contrazicerea este întotdeauna preferabila unei minciuni.

Între diferitele institutii mass-media exista diferente semnificative, care se amplifica în situatiile de prezentare a crizelor. Media audiovizuale sunt mult mai sensibile la presiunea timpului. Jurnalistii din radio si televiziune au mai multe termene limită decât cei din presa scrisa (ei pregatesc mai multe buletine de stiri, plasate în diferite momente ale zilei), de aceea, aceștia cer mai multe date si vor sa primeasca mai repede informatiile reactualizate, doresc ca acestea sa aiba un caracter precis si, daca este posibil, un potential de ilustrare sonora sau vizuala. În plus, ei sunt mai tentati sa se bazeze pe zvonuri si pe speculatii, deoarece nu au timp sa verifice si sa evalueze informatiile. Jurnalistii din presa scrisa, având mai mult timp la dispozitie, vor fi mai atrasi de informatiile care permit investigatii în adâncime si care pot fi baza unor reportaje "în exclusivitate".

În confruntarea cu evenimentele furtunoase declansate de o criza, multi manageri au tendinta sa ignore sau sa minimalizeze elementele legate de comunicarea cu presa. Ei uita ca, în multe cazuri, crizele s-au declansat din lipsa comunicarii cu publicul si cu mass-media. Cu atât mai mult este necesar ca, în momentul în care o criza s-a declansat, sa fie luate toate masurile necesare pentru asigurarea unui flux constant si coerent de mesaje catre presa, pentru crearea unui climat de încredere, pentru eliminarea suspiciunilor si a zvonurilor si pentru mentinerea sau recâstigarea credibilitatii organizatiei.

Pentru a gestiona cu succes comunicarea pe timpul crizelor și a raspunde cat mai bine cerințelor jurnaliștilor, purtătorii de cuvânt trebuie să aibă intervenții prompte și hotărâte, ținând seama de următoarele aspecte:

jurnalistii au un termen-limita de transmitere a materialelor (deadline) si de aceea este important sa li se ofere raspunsurile cu cea mai mare promptitudine;

din cauza acestui termen-limita si a presiunii la care sunt supusi, jurnalistii pot deveni agresivi; în aceste situatii, este bine sa va pastrati calmul si sa fiti cât mai cooperanti;

jurnalistii recunosc faptul ca obstacolele pe care le întâlnesc în calea obtinerii unor informatii îi îndârjesc si îi fac sa caute cu mai multa încrâncenare ; de aceea, nu este indicat sa le ascundeti informatii, sa le furnizati date trunchiate, exagerate sau partinitoare;

daca nu va aflati în posesia anumitor date, este bine sa recunoasteti acest lucru si sa-i anuntati pe gazetari ca va veti stradui sa obtineti cât mai repede datele respective; nu uitati sa-i contactati pe jurnalisti chiar si atunci când înca nu ati obtinut informatia sau când nu vi s-a acordat permisiunea de a o transmite : a face acest lucru nu e numai o chestiune de politete, ci si una de profesionalism (aratati astfel ca va cunoasteti obligatiile si va respectati angajamentele);

nu refuzati niciodata în mod direct sa dati o informatie; oferiti întotdeauna un motiv plauzibil pentru care informatia respectiva nu este disponibila; nu este anormal sa recunoasteti ca nu posedati oinformatie sau ca nu sunteti autorizati sa o faceti publica;

feriti-va de speculatii: jurnalistii pot lua drept adevar ceea ce, de fapt, nu este altceva decât opinia dumneavoastra strict personala;

daca simtiti ca un jurnalist este gresit informat, puteti discuta cu el si puteti verifica sursa informatiilor, dar nu trebuie niciodata sa îi cereti sa va arate ceea ce intentioneaza sa publice;

evitati formula “no comment”, deoarece aceasta da impresia ca ascundeti ceva; "capcana" lui “no comment” îi va face pe jurnalisti sa caute informatii la orice alte surse, din interiorul sau din afara organizatiei, inclusiv la cele neverificate, generatoare de zvonuri;

pregatiti înregistrari video, fotografii, statistici sau alte documente pe care va puteti sprijini în interventia dumneavoastra;

puneti întotdeauna accentul pe latura pozitiva a faptelor la care va referiti;

nu uitati niciodata ca jurnalistii pot folosi si alte persoane din organizatie pentru a se documenta; de obicei, ei forteaza aceste surse alternative pentru a afla numarul de morti, numarul de raniti, amploarea pagubelor, ora exacta si locul precis al anumitor evenimente, numele, vârsta, adresa, functia unor persoane implicate; acesti angajati se vor simti flatati sa-si vada numele în ziar, sa sevada ori sa se auda la televizor sau la radio; de aceea, este bine sa fie desemnat un singur purtator de cuvânt si informatia sa fie transmisa numai de el.

CAPITOLUL III. CRIZA MEDIATICĂ

III.1. Conceptul de criză

III.1.1. Definiții și tipologii

În zilele noastre, criza (economiei, a culturii, a valorilor, a constiintei, a întreprinderilor etc.) a devenit o stare cotidiana, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducatorilor de institutii, al jurnalistilor si al publicului larg. Prezenta aproape continua a crizelor, plasate la cele mai diferite niveluri, a facut ca tot mai multi lideri politici, conducatori de întreprinderi, specialisti în management si practicieni ai relatiilor publice sa vorbeasca despre "gestiunea crizelor", despre "managementul crizelor", despre "comunicarea de criza" etc.; totusi, experienta de zi cu zi ne arata ca mult mai putini sunt cei care detin competentele, experienta si logistica necesare preîntâmpinarii si controlarii eficiente a unei crize.

Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, în masura sa puna în pericol functionarea ei normala si reputatia de care se bucura într-o anumita comunitate. Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite sau nu pot fi anticipate în mod corect. Experienta a aratat ca, în ciuda tuturor precautiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei situatii de criza, de obicei ea scapa de sub control si ia amploare; în aceste conditii, ea poate aduce prejudicii grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din punctul de vedere al comunicarii. Altfel spus, o buna comunicare în timpul crizei poate sa atenueze si chiar sa împiedice reactiile negative ale publicului.

În general, se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii. De obicei, imaginea de marca se construieste în perioadele de normalitate, când se contureaza ansamblul de valori si de reprezentari prin care publicul percepe organizatia respectiva, în timpul crizei se impun anumite "simboluri" si se fixeaza anumite "clisee", care ramân mult timp asociate cu imaginea acelei organizatii. De aceea, conducerea organizatiei, împreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contra, ea se întemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pe stapânirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei.

Cuvântul "criza" vine din medicina hipocratica: aici, el desemna acel moment al unei boli în care aceasta sta în cumpana, putând sa se îndrepte fie spre un deznodamânt fatal, fie spre însanatosire. Krisis însemna separare, diferenta, judecata; era momentul în care doctorul trebuia sa discearna simptomele si sa ia o decizie privind tratamentul. Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel, care îl foloseste în Poetica pentru a desemna punctul de paroxism al unei tragedii, atunci când eroul trebuie sa ia o decizie esentiala pentru destinul sau.

Ulterior, acest cuvânt a ajuns sa desemneze orice situatie de întrerupere neasteptata si profund daunatoare a functionarii normale a unui sistem. Din punctul de vedere al specialistilor în managementul organizatiilor, criza e definita ca acea situatie în care "întregul sistem este afectat, în asa fel încât existenta sa fizica este amenintata; în plus, valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate într-o asemenea masura, încât indivizii sunt obligati fie sa realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de aparare împotriva lor". Din alta perspectiva, criza este rezultatul "amenintarilor din mediu corelate cu slabiciunile organizatiei, ea aparand atunci când amenintarile din mediu interactioneaza cu slabiciunile din interiorul organizatiei". Specialistii considera ca "o criza poate fi definita ca o perioada neasteptata, care pune în discutie responsabilitateaorganizatiei în fata publicului si care ameninta capacitatea sa de a-si continua în mod normal activitatea".

În lucrarile consacrate managementului crizei, o atentie aparte este acordata tipologizarii crizelor, descompunerii lor în etape specifice si identificarii unor strategii adecvate de gestionare a crizei.

III.1.2. Clasificarea crizelor

Crizele sunt clasificate în funcție de următoarele criterii:

Cauze:

– crize generate de factori interni (conjuncturali)

– crize generate de factori externi (structurali)

Derularea în timp:

– crize bruste

– crize lente

Amploare:

– crize superficiale

– crize profunde

Nivelul la care actioneaza:

– crize operationale – afecteaza activitatea curenta

– crize strategice – afecteaza elaborarea strategiilor

– crize identitare – afecteaza identitatea organizatiei

Consecinte:

– crize care afecteaza personalul

– crize care afecteaza clientii

– crize care afecteaza partenerii

– crize care afecteaza opinia publica

Crizele care afecteaza organizatiile se dezvolta ascendent în mai multe etape, evolutia acestora cunoscand urmatoarele perioade:

detectarea situatiei de criza;

prevenirea (iar când nu este posibil, pregatirea crizei – etapa în car relatiile publice joaca un rol predominant);

dezvoltarea crizei;

refacerea organizatiei;

evaluarea efectelor si stabilirea "lectiilor" crizei.

O alta conceptie propune urmatoarele etape in dezvoltarea unei crize: intrarea în criza (faza care cuprinde socul paralizant, ineficienta sistemului de alarma, mobilizarea organizatiei), descoperirea slabiciunilor din trecut, aparitia celulelor de criza, problema relatiilor cu mass-media, problema relatiilor cu publicul extern (mai ales cu familiile victimelor), dificultatea luarii deciziilor, raspunsul la criza (ce implica o faza reflexiva si o faza de actiune).

III.2. Criza mediatică

III.2.1. Definiții

Criza mediatica este cazul particular al crizei de comunicare, determinata de interventia mass-media in evolutia acestei crize, interventie dictata de deficitul de informatie oficiala, coerenta si oportuna pe canalele obisnuite de comunicare. Completarea deficitului de informatie este solicitata cu acuitate de public, care ofera astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informational (deficitul de informatie) existent si de a se transforma in furnizor “autorizat” de informatie, interpretor, evaluator si emitator privilegiat, devenind astfel sursa de informatie si nu canal de transmitere a acesteia.

III.2.2. Cauzele crizei mediatice

Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizatiei, ele fiind determinate in mare parte de evenimente neprevazute in functionarea organizatiei, de un management defectuos sau de interese externe organizatiei:

Situații neprevăzute, determinate de cauze naturale:

– cutremure si alunecari de pamant

– inundatii

– ploi acide

– incendii provocate de seceta sau de traznete

Situatii neprevazute, datorate functionarii sistemelor tehnice ale organizatiilor:

– incendii datorate instalatiilor electrice;

– explozii ale rezervoarelor de combustibil sau agenti chimici;

– deraieri de trenuri;

– coliziuni ale navelor;

– prabusiri ale aeronavelor

– deversari de substante toxice;

– poluarea mediului cu substante chimice, biologice, nucleare

– caderea sistemului computerizat.

Situatii neprevazute, datorate exacerbarii competitiei pe piata:

– preluarea (inghitirea) de catre companii mai puternice;

– vanzarea silita a unor bunuri sau proprietati ale companiei;

– furtul de tehnologie sau folosire fara permisiune a marcilor inregistrate ale unor produse;

– falimentarea unor firme prin competitie frauduloasa sau sabotaj economic. 

Situatii neprevazute datorate unor actiuni umane intentionate:

– uciderea sau rapirea unui membru al organizatiei;

– atacul cu bombe la sediul organizatiei;

– sabotajul industrial;

– estorcare de fonduri;

– escrocherii si fraude.

Situatii neprevazute, determinate de un management defectuos:

– imbolnaviri profesionale;

– livrarea pe piata a unor produse cu defecte sau care provoaca raniri, accidentari, intoxicatii;

– oferirea unor servicii care nu asigura securitatea personala sau a bunurilor personale, a marfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru, posta, depozite bancare etc.).

Situatii neprevazute, datorate deficientelor in cultura organizationala si incapacitatea de comunicare a organizatiei:

– reputatie negativa datorata coruptiei, ascunderii faptelor, minciunii, birocratiei, lacomiei, discriminarii, concurentei interne pentru ocuparea posturilor, duplicitatii

– vizibilitate redusa datorita lipsei de comunicare sau incoerentei mesajelor;

– lipsa credibilitatii datorita crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizatia.

Rezultatele unui sondaj efectuat in 1994 de firma Infoplan International printre conducatorii de companii din Marea Britanie arata situatiile cele mai probabile care pot provoca crize mediatice:

sabotaj, estrocarea de fonduri, defecte ale produselor – 31%

imbolnaviri profesionale, incendii, accidente – 16%

escrocherii si fraude – 16%

crize financiare – 15%

uragane, inundatii, poluare – 12%

Alte cauze – 10%

Ar mai fi de adaugat faptul ca nu toate organizatiile care trec prin momente dificile se “bucura” de acelasi interes din partea mass-media. Iata cum arata un clasament facut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA) dupa numarul relatarilor aparute in presa despre crize ale organizatiilor din diferite categorii profesionale:

Brokeri si dealeri – 354

Constructia de autoturisme – 341

Industria aviatica – 320

Banci comerciale – 281

Companii de software – 255

Presa scrisa – 208

Sporturi profesioniste – 198

Companii aeriene comerciale – 193

Telecomunicatii – 149

Servicii juridice – 123

III.2.3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice

 sunt crize induse, ele pot fi declansate atat de factori interni, cat si externi;

survin pe neasteptate si niciodata nu vom sti sub ce forma vor aparea;

sunt puternic emotionale;

intensitatea lor depinde de importanta sociala a evenimentului care i-a dat nastere, de consecintele sociale pe care le angajeaza in raport cu viata comunitatii si de gradul de implicare a publicului in evenimentul respectiv;

prezinta un mare interes pentru mass-media si, de obicei, genereaza stiri neplacute pentru organizatie;

deoarece, de regula, sunt putini martori la producerea evenimentului, opinia publica este formata de ceea ce se vede, se aude sau se citeste in presa;

durata crizei mediatice este variabila in timp. De cele mai multe ori, criza mediatica se stinge sau pierde din intensitate cu mult inainte ca efectele evenimentului care au produs-o sa dispara. Mass-media gaseste alte subiecte “calde” pe care sa le relateze.

Trebuie subliniate si urmatoarele aspecte specifice care caracterizeaza o criza mediatica:

atunci cand survine o criza, informtiile despre eveniment sunt putine sau lipsesc, cel putin in fazele initiale;

informatiile existente sunt contradictorii, incomplete si in continua schimbare;

este posibil sa nu existe mijloace de legatura cu cei aflati la fata locului sau ca aceste mijloace sa nu functioneze;

aproape sigur reporterii vor fi la fata locului inca de la inceputul crizei iar mijloacele lor functioneaza sigur;

in cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil sa existe morti, raniti sau pagube materiale;

la locul si pe durata crizei se produce multa confuzie;

publicul urmareste si cantareste modul de actiune al organizatiei pentru rezolvarea crizei, iar verdictul final se va reflecta in gradul de credibilitate si in reputatia organizatiei.

III.2.4. Efectele crizei mediatice

In forma sa acuta, criza mediatica determina pierderea controlului informatiei si al publicului. Daca raspunsul la criza nu este cel asteptat, daca primele informatii pe care organizatia le ofera nu sunt credibile sau in trecutul organizatiei au fost cazuri sau tentative de inducere in eroare a opiniei publice, publicul se va orienta catre alta sursa credibila care-i furnizeaza rapid ceea ce doreste: informatii despre eveniment. In acest fel, imaginea organizatiei va fi construita de catre altcineva decat propriile-i structuri. Se vor gasi destui martori oculari, comentatori, analisti, politicieni care sa vorbeasca in numele si despre organizatie.

Acesta este primul pas care genereaza agresiunea simbolica asupra organizatiei, cu efecte asupra pierderii identitatii si deformarea imaginii sale publice.

Criza mediatica poate produce panica in organizatie, afectata, in primul rand, de efectul surprinderii, dar si de lipsa unui plan de actiune dinainte stabilit si exersat. Cand nu esti pregatit pentru a face fata unei crize, primele reactii sunt de confuzie si de o puternica dorinta de a nu spune nimic. Pe de alta parte, comunicarea publica nu este la indemana oricui. Cu atat mai mult in situatiile de criza. In asemenea circumstante, se poate dezvolta sindromul “lupta-fuga” cand, din cauza excesului de adrenalina, reactiile pot fi necontrolate. Teama de raspundere este o alta reactie care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grija a celui intervievat de mass-media este cum il vor judeca sefii, apoi cum il vor aprecia colegii de serviciu, familia si prietenii. In cele din urma se va gandi cum il va percepe publicul.

Pe timpul investigatiei jurnalistilor exista teama de a nu face publice informatii confidentiale. La unii manageri exista, de asemenea, teama ca daca vor comunica situatia reala a organizatiei s-ar putea crea panica printre membrii acesteia sau ai comunitatii. In realitate, pastrarea secretului face ca oamenii sa perceapa situatia ca fiind mai rea decat in realitate.

In concluzie, panica la nivelul conducerii organizatiei se transforma in masuri pripite, fara sens, manifestandu-se ca multiplicator de efecte negative.

Criza mediatica “asigura” organizatiei o vizibilitate nedorita. Atat datorita evenimentului in sine, cat si mediatizarii intense, toata lumea va urmari derularea faptelor si va monitoriza fiecare miscare a organizatiei. Organizatia “beneficiaza” astfel de un public mai larg decat si-a dorit vreodata. Avizat sau nu de ceea ce face in mod obisnuit organizatia, noul public va critica fiecare miscare pe care o considera gresita. Cu aceasta ocazie, mai ales daca se intreprinde si o investigatie oficiala, se vor descoperi si alte probleme cu care se confrunta organizatia. Este deci posibil ca, in mentalul colectiv, organizatia sa ramana cu imaginea din timpul crizei si sa fie necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale.

Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaza orizontul de actiune si concentreaza actiunile organizatiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare si materiale destinate in mod normal activitatilor curente ale organizatiei, furnizarea de produse si servicii, care se vor restrange pe durata crizei.

A raspunde articolelor de presa nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp si de resurse umane si prelungeste abordarea problemei in mass-media. Singurul beneficiu pe termen lung este ca organizatia isi poate recapata controlul asupra informatiei si va putea reface capitalul de incredere publica.

Nerezolvata la timp, criza mediatica poate degenera intr-o criza organizationala. Atat membrii organizatiei, cat si publicul extern s-ar putea simti amenintati, stresati, infricosati, tradati de o organizatie care nu se comporta asa cum si-o imaginau. In aceste conditii, toti cei care se simt afectati, intr-un fel sau altul, s-ar putea razbuna. In cadrul organizatiei se pot produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prevazut pentru existenta si functionarea organizatiei. In plan extern, clientii, partenerii, sponsorii, ar putea boicota producerea si livrarea pe piata a bunurilor si serviciilor organizatiei. Toate aceste actiuni pot determina intrarea organizatiei in criza.

III.2.5. Rolul mass-media in declansarea si dezvoltare crizei mediatice

In baza influentei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criza mediatica fara suport real intr-o organizatie. O acuzatie, o stire transmisa de o sursa credibila sau printr-un canal media credibil nu trebuie sa fie adevarata pentru a fi daunatoare organizatiei, cu atat mai mult cu cat ea are potentialul de a fi crezuta.

In goana dupa senzational, presati de timpul de intrare in emisie, reporterii pot lansa stiri eronate sau partial adevarate, obtinute din surse neautorizate (martori oculari, experti, angajati), care pot genera acuzatii nefondate la adresa unei organizatii. Aceasta din urma a fost pusa deja in situatia de a se apara, de a demonstra, de data aceasta cu date si fapte, ca stirea a fost eronata. Raul a fost deja facut. Putini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta argumentele organizatiei. Si mai putini dintre acestia vor crede argumentele. S-a instalat deja suspiciunea ca organizatia ascunde ceva. Perceptia situatiei organizatiei este orientata de incertitudine si suspiciune.

Mass-media adora crizele, pentru ca acestea produc victime si vinovati. Ambele categorii reprezinta surse de stiri ce trebuie exploatate si transmise rapid publicului.

Industria stirilor este la fel de competitiva ca oricare alta, dar nimic nu este mai perisabil decat o stire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil decat o criza care inseamna stiri.

Reporterii si agentiile lor de stiri cauta, produc, finiseaza si transmit zilnic mii de stiri. Ei sunt antrenati sa fie sceptici fata de orice eveniment sau poveste pe care o relateaza si fata de oamenii pe care-i intervieveaza. Reporterii sunt platiti sa fie sceptici, sa puna intrebari dure si, daca constata ca cel care comunica este evaziv sau confuz, devin si mai rai si mai sceptici.

Reporterii isi dezvolta un fel de radar de personalitati. Al saselea simt ii ajuta sa te judece si sa te situeze foarte repede de partea celor rai sau buni. De regula, prima impresie conteaza. Cand au sosit pentru interviu, reporterii stiu destule date despre cel intervievat si au deja o atitudine preconceputa. Asa ca primele vorbe, limbajul trupului, actiunile pe care cel intervievat le desfasoara il vor include de la sine intr-un stereotip (bun sau rau). De multe ori, reporterii gresesc in aprecierile lor, dar prima impresie a fost deja transmisa cititorilor, telespectatorilor, ascultatorilor. Alti reporteri care au vazut sau citit stirea isi introduc datele in memorie si, la urmatorul interviu, il vor trata pe cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va cauta doar acele nuante care confirma descrierea facuta anterior. Intr-o societate a comunicarii de masa, prima impresie a reporterului devine deja realitate. Mass-media si-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de grila a moralitatii) de evaluare si de clasificare a celor BUNI si RAI.

Conform aceleiasi grile a moralitatii, reporterii tind sa se identifice cu toate victimele societatii. Victimele dezastrelor naturale, ale practicii medicale gresite, ale incompetentei autoritatilor (politie, jandarmi, primarie etc.) reprezinta stiri. Reporterii vor colabora cu victimele pentru ca sunt cele mai indicate persoane sa ofere informatii despre eveniment si pentru ca vor sa le cunoasca mai indeaproape ca fiinte umane. Relatarea va fi mult mai bine primita de auditor. Cu acest prilej, insa, tinerii reporteri raman marcati de suferintele umane si isi vor dezvolta o repulsie fata de posibilii vinovati. Si, pentru a intari aceasta aversiune, prezumtivii vinovati (directori de firme, militari, politisti, politicieni, guvernanti etc.) sunt putin accesibili pentru presa. In aceste conditii, relatarea va avea doar o singura latura, un singur sens, cea a victimelor.

Mass-media se interfereaza in procesul de investigare a cauzelor care au dus la generarea crizei, aceasta interferenta putand sa aiba cel putin trei efecte negative:

blocarea investigatiei – se poate produce in conditiile in care reporterii percep faptul ca aceasta s-ar putea sa aiba alt rezultat decat cel pe care ei l-au anuntat public inca de la inceput si ca victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. In aceasta situatie, reporterii pot cauta sa acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigatia si sa orienteze opinia publica in sensul opririi cercetarilor.

accelerarea investigatiei – de cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea cercetarilor, din dorinta de a anunta cine se face vinovat si de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu atat mai mare cu cat scandalul care se anunta este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau institutiilor publice ale statului) si proportional cu perceptia ca se incearca ascunderea sau musamalizarea faptelor in spatele unor “asa-zise” informatii confidentiale sau secrete.

dirijarea investigatiei pe piste false – interventia mass-media poate conduce uneori o investigatie pe piste false. Prezenta masiva si dezorganizata a ziaristilor la locul faptei poate duce la stergerea amprentelor si urmelor necesare clarificarii cazului. Pe de alta parte, din cauza concurentei acerbe pentru prioritatea transmiterii stirilor, reporterii fac propriile investigatii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi specialisti si analisti. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului inaintea concluziilor oficiale. Aceasta determina deseori o complicare a situatiei, autoritatile fiind presate sa gaseasca o vinovatie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea evenimentului.

In desfasurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. In virtutea statutului pe care si l-au asumat – de cea de-a patra putere in stat – si detinand controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaza si dirijeaza perceptiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. Organizatiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dupa modul in care raspunsul lor se integreaza stilului mass-media: rapid, emotional, cu recunoasterea si asumarea greselilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organizatiei in randul celor ce trebuie supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca organizatia sa gestioneze corect din punct de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Daca mass-media nu inteleg acest lucru, atunci organizatia are probleme, pentru ca viziunea mass-media se transmite opiniei publice.

CAPITOLUL IV. MANAGEMENTUL CRIZELOR MEDIATICE

IV.1. Gestionarea relației cu mass-media pe timpul crizei mediatice

Este adevarat ca mass-media sunt, in primul rand, interesate de mediatizarea unor situatii neobisnuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele, dar pe langa aceasta, ele pot constitui un sprijin important in managementul crizei.

Acest sprijin poate consta in:

contributia la educarea prealabila a indivizilor (fie ei membrii organizatiei sau ai comunitatii locale), anterior producerii unor crize;

atragerea atentiei asupra factorilor de risc, atat in perioada anterioara, cat si pe timpul producerii crizei;

difuzarea catre public a informatiilor, precum si a recomandarilor facute de specialisti in acel domeniu;

mentinerea si chiar intarirea increderii publicului in organizatia care se confrunta cu criza;

contributii la combaterea zvonurilor;

mediatizarea necesitatilor de ajutor in rezolvarea crizei sau a urmarilor acesteia;

informarea oportuna, chiar si a celor implicati in rezolvarea crizei;

determinarea unor initiative exterioare de ajutorare.

Avand in vedere sprijinul pe care presa il poate oferi in rezolvarea crizelor, precum si faptul ca ingradirea accesului jurnalistilor la locul crizei si la informatiile legate de aceasta genereaza, de  obicei, speculatii tendentioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca jurnalistilor sa nu fie ingreunata prin limitari inutile. Dimpotriva, specialistul in relatii publice trebuie sa tina seama de urmatoarele sugestii in ceea ce priveste ajutorul oferit jurnalistilor in documentarea lor:

sa le comunice jurnalistilor in prealabil regulile de baza care trebuie respectate la locul crizei si sa vegheze la aplicarea acestor precizari;

sa-i insoteasca personal pe acestia si sa le ofere toate informatiile corecte, verificate, de care dispune; daca este necesar, sa organizeze insotirea jurnalistilor de catre membri ai organizatiei care au fost antrenati in prealabil pentru asa ceva;

daca este posibil, sa faciliteze contactul jurnalistilor cu conducatorul organizatiei sau al operatiunilor ce se desfasoara la locul crizei.

Pentru a gestiona cat mai eficient relația cu mass-media, acest lucru fiind cheia către managementul crizei mediatice, specialistul de relatii publice trebuie sa tina cont atunci când difuzează informații jurnaliștilor, de urmatoarele recomandari:

informarea corecta asupra faptelor petrecute reprezinta regula esentiala in difuzarea informatiilor. Ascunderea informatiilor pericliteaza credibilitatea organizatiei si, in acelasi timp, ofera cea mai buna ocazie de declansare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii decat consecintele spunerii adevarului;

informatiile factuale constituie “coloana vertebrala” a actului de comunicare pe timpul crizei, informatiile care nu se sprijina pe fapte ducând la pierderea credibilitatii. Aceste fapte trebuiesc, insa, comunicate intr-un mod cat mai omenesc cu putinta, deoarece credibilitatea este consolidata prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abundente de cifre reci si de date statistice;

jurnalistii, precum si orice alte categorii de public interesate de evolutia crizei, trebuie tratati intr-o maniera profesionala in materie de comunicare. Jurnalistii, cel putin, se asteapta ca in asemenea situatii neplacute (sau chiar jenante) pentru o organizatie sa fie tratati cu mai putina politete si receptivitate. Comportamentul profesional fata de ei va produce o impresie pozitiva, care va influenta atat atitudinea lor, cat si pe cea a opiniei publice cu privire la situatia critica cu care se confrunta organizatia;

este de mare utilitate intocmirea din timp si exersarea unei liste cu posibile intrebari si cu raspunsurile la acestea. De obicei, intr-o situatie de criza, cele mai frecvente intrebari sunt: Ce se intampla in acest moment? Ce urmeaza sa se intample? Care sunt efectele asupra altor activitati (organizatii, categorii de public)? S-a mai intamplat asa ceva si inainte (daca da, cand anume)? Exista vreun plan de limitare a efectelor crizei? Daca da, care sunt principalele puncte ale planului? Cati oameni sunt afectati de ceea ce s-a intamplat? Care sunt costurile? Cand v-ati dat seama ca este posibila producerea unei astfel de crize? Ce ati intreprins cand ati constientizat posibilitatea crizei?

pot fi difuzate imediat, prin comunicatul initial de presa, urmatoarele informatii, ca raspuns la intrebari: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea in spatiu a evenimentului, fie ea chiar si aproximativa); cand? (localizarea in timp a evenimentului); cum? (circumstantele in care s-a petrecut evenimentul, daca acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine? (persoanele implicate);

ca regula, nu sunt difuzabile informatiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?) atat timp cat acestea n-au fost stabilite cu certitudine de catre cei abilitati in acest sens, in caz contrar, existand o mare probabilitate ca datele difuzate sa nu fie altceva decat speculatii sau consideratii subiective. De obicei, intrebarea referitoare la cauzele crizei va capata un raspuns de genul: “inca nu cunoastem cauzele, dar exista o comisie care face investigatii pentru depistarea lor; de indata ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la cauze, va vom da toate amanuntele”;

informatiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac exceptie datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dupa ce membrii de familie au fost anuntati despre deces, pentru a atenua socul psihic pe care il poate produce aflarea unei asemenea stiri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzeaza date despre persoanele ranite, cand sansele lor de supravietuire sunt incerte sau cand ele pot duce la identificarea decedatilor. Pe cat posibil, se recomanda ca si aceste informatii sa fie difuzate numai dupa ce au fost anuntati membrii de familie.

Cand difuzeaza informatii cu privire la o criza, specialistul in relatii publice sau orice alt membru al organizatiei responsabil sa faca acest lucru trebuie sa transmita jurnalistilor, chiar cu insistenta, mesaje favorabile organizatiei, de exemplu cele referitoare la:

interventia rapida pentru solutionarea crizei;

faptul ca respectiva criza se afla sub investigatie, pentru depistarea cauzelor ei;

modul in care organizatia isi indeplineste atributiunile;

grija fata de membrii de familie ai persoanelor implicate in criza, prezentarea de condoleante familiilor celor care au murit;

grija fata de membrii organizatiei si de bunurile acesteia;

calitatea pregatirii profesionale a membrilor organizatiei;

profesionalismul, responsabilitatea celor implicati;

straduinta tuturor celor ce apartin organizatiei de a face din aceasta un “bun vecin” in cadrul comunitatii locale;

mandria pentru istoricul si traditiile organizatiei;

capacitatea organizatiei de a depasi criza si urmarile acesteia;

programele existente sau, cel putin, preconizate pentru preintampinarea crizelor posibile in viitor;

respectul pentru lege;

calitatea actului de conducere practicat in cadrul organizatiei;

preocuparea organizatiei pentru prezervarea mediului inconjurator etc.

Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendinta fireasca a mass-media de a reda exclusiv numai aspectele negative ale unei crize si de a formula speculatii nefavorabile cu privire la organizatia in cauza.

In managementul unei crize mediatice, cele mai frecvente greseli care pot fi facute sunt:

ezitarile, care conduc la crearea unei impresii de incompetenta si confuzie;

riposta data intrebarilor sau afirmatiilor incomode, care nu face decat sa sporeasca tensiunile si emotiile;

confruntarea cu oponentii, care ofera acestora notorietate publica si o buna ocazie de atac;

informatiile contradictorii, care creeaza impresia de lipsa de sinceritate si de receptivitate. In acest sens, este vital ca toti membrii organizatiei implicati in difuzarea de informatie catre opinia publica sa-si stabileasca imediat o pozitie uniforma (principiul “vocii unice” in difuzarea informatiei), aici specialistul in relatii publice avand un rol esential.

nu exista nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu este utilizat in momentul in care se produce criza;

nu a fost exersat practic modul de actiune in caz de criza si, din aceasta cauza, cei care au responsabilitati in asemenea situatii nu stiu ce au de facut;

 echipele operationale, implicate efectiv in solutionarea crizei, nu sunt protejate fata de interventiile stanjenitoare din exterior (cum ar fi, interventiile jurnalistilor, care stanjenesc munca echipelor angrenate in operatiunile de salvare);

se pierde timp nejustificat in asa-zise “sedinte de coordonare” care n-au un obiectiv precis;

nu sunt aplicate strategiile de informare publica concepute anterior si nu se difuzeaza mesaje pozitive, semnificative pentru organizatie;

cei care comunica cu presa au neglijat sa se documenteze in prealabil, astfel incat sa aiba o viziune cat mai completa asupra situatiei;

este neglijata informarea propriului public (comunicarea interna) cu privire la aspectele si evolutia crizei;

in relatiile cu jurnalistii si cu celelalte categorii de public interesate de criza se fac promisiuni care nu pot fi respectate;

se iau decizii si se difuzeaza informatii sub presiunea imprejurarilor;

cei care comunica uita ca, in actul de comunicare, trebuie sa se axeze pe cateva mesaje semnificative (chiar daca scurte) cu privire la organizatie;

pe timpul comunicarii, este data uitarii relevarea “aspectului uman”, amanunte de interes uman aparute pe timpul situatiei de criza care pot pune organizatia, precum si pe membrii sai, intr-o lumina favorabila.

De asemenea, o alta greseala comisa in multe cazuri este stoparea activitatii de relatii publice referitoare la criza, odata cu incetarea acesteia. Un eveniment neplacut petrecut in viata organizatiei si care a fost in atentia mass-media – deci, a opiniei publice – trebuie urmat de unele actiuni de relatii publice, in scopul prevenirii efectelor negative ce pot aparea ca ecou al celor intamplate.

In cadrul organizatiei, sfarsitul crizei trebuie anuntat in mod oficial. In acest fel, publicul intern va putea transmite in exterior mesaje pozitive asupra incheierii crizei. Pe langa aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi eliberati de responsabilitatile speciale ce le revin in astfel de situatii.

Pe plan local, trebuie initiate unele actiuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie mentinuta legatura cu comunitatea locala, in special cu categoriile de public care au avut de suferit de pe urma crizei organizatiei, asa cum se intampla in cazuri de explozie, incendiu, poluare accidentala, accident de munca sau de circulatie. De asemenea, dupa ce initial au fost anuntate despre sfarsitul crizei, mass-media trebuie sa fie informate cu promptitudine despre toate actiunile ulterioare acesteia.

IV.2. Etape si strategii de gestionare a crizei mediatice

Nu exista solutii miraculoase pentru stapânirea unei crize mediatice, managementul corect al acesteia fiind produsul masurilor, pregatite din timp și aplicate cu promptitudine, care permit organizatiei sa facă față în cazul declanșării unei astfel de crize, să fie în măsură să își păstreze imaginea creată până în acel moment sau chiar să și-o îmbunătățească.

Atitudinile managerilor fata de situatiile de criza se încadreaza în trei tipuri esentiale de strategii:

interventia în punctul de nastere al crizei – în acest moment este important sa se faca tot ce este posibil pentru a opri declansarea unei posibile stari de criza (crisis killing);

interventia în timpul crizei – acum, eforturile trebuiesc îndreptate catre limitarea extinderii crizei si catre controlarea comunicarii dintre organizatie si public (crisis control);

neinterventi – managerii considera ca situatia nu poate fi stapânita si ca ea se va rezolva în timp (crisis laissez-faire).

Comunicarea de criza este o componentă esențială a managementului eficient al unei crizei, reprezentand comunicarea dintre organizatie si publicurile sale, înainte, în timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta are rolul de a reduce pericolul de afectare a imaginii organizatiei si poate sa usureze situatia de criza, ba mai mult poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna decât cea de care beneficia înainte de criza.

Un principiu fundamental al gestiunii crizei mediatice consta în asumarea imediata a responsabilitatii, pentru a se recâstiga încrederea publicului, daca aceasta a disparut, sau pentru a mentine si a dezvolta aceasta încredere. Astfel, conducerea trebuie sa evite sa dea impresia ca pierde controlul si ca nu este la înaltimea morala, psihologica si tehnica a situatiei cu care se confrunta.

Gestiunea crizei mediatice implica cinci etape majore:

reactia "la cald", care implica asumarea responsabilitatii;

reactia "gândita", care implica explicarea situatiei si initierea unor actiuni ofensive;

continuarea dezbaterii, care presupune o gradare a interventiilor si delimitarea clara a responsabilitatilor;

reluarea initiativei, prin actiuni reparatorii (atunci când este necesar), formarea unor aliante si schimbarea terenului de lupta;

revenirea sau gestiunea situatiei post-criza, care implica o strategie de comunicare în masura sa compenseze golurile anterioare si o evaluare a evenimentelor din timpul crizei.

Esecul în procesul realizarii unei comunicari de criza eficiente implica mai multe elemente (care ar putea alcatui "anti-manualul" comunicarii de criza):

tacerea organizatiei si absenta versiunii ei din mass-media;

închiderea comunicarii prin formula " no comment";

dezmintirile de tipul "Nu s-a întâmplat nimic!" ;

declaratiile linistitoare fara acoperire ;

lipsa totala de umilinta: "Tehnologia noastra este cea mai sigura din lume! " ;

lipsa de responsabilitate: "Nu suntem noi de vina! " ;

incapacitatea de a furniza informatiile elementare despre criza;

incriminarea celor care au oferit informatii publicului.

IV.3. Planificarea si pregătirea comunicării in situatii de criza

Eficacitatea campaniei de comunicare în timpul gestionării unei situații de criza depinde de cît de pregătite sînt structurile implicate sa facă față situației și care este nivelul de credibilitate cîștigat pînă în acel moment. De aceea, este important ca autoritatea să știe cum poate crea o structură de management a comunicării și, ca parte a planificării, să țină cont de problemele care pot apărea în mod obișnuit pe timpul gestionării comunicării în cazul unei situații de criza.

Comunicarea planificată, eficientă și rapida generează o serie de avantaje deosebit de importante pentru gestionarea unei situații de criza:

asigură transmiterea promptă a mesajelor cheie, în așa fel încît sa ramînă timpul necesar pentru elaborarea și aplicarea unui răspuns eficient la criză;

asigură unitatea și continuitatea mesajelor la nivelul tuturor instituțiilor și organizațiilor implicate în gestionarea crizei;

asigură o percepție favorabilă instituțiilor care gestionează criza, reflectînd deciziile care fac posibilă reacția rapidă și un răspuns public coerent și coordonat;

generează sprijinul public pentru asigurarea continuității acțiunilor de mare amploare, pe spații extinse și cu implicarea unor resurse semnificative;

face cunoscute liniile orientative pe care trebuie sa le urmeze părțile implicate pentru ca răspunsul la criză să fie planificat, coordonat și eficient.

IV.3.1 Pregatirea relatiei cu mass-media

Rezolvarea situațiilor de urgență implică o problematică a comunicării mediatice care se adaugă dificultăților legate de gestionarea fenomenelor neașteptate și nedorite. Această problematică este intim legată de comportamentul specific al instituțiilor de presă și al jurnaliștilor în momentul în care trebuie să relateze o situație de urgență.

În timpul unei situații de urgență, presa preia și distribuie orice fel de informații, așa încat este greu să se controleze mesajele care ajung în mass media. Rezultatul este o sumă de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situația în care fiecare jurnalist și chiar fiecare membru al publicului își construiește propria versiune despre situația de urgență respectivă. Nu există decît o singură soluție la această provocare si anume aceea de a sprijini jurnaliștii în activitatea de documentare, ce duce la obținerea încrederii și chiar a cooperării presei. Aceasta devine astfel un factor important în limitarea consecințelor situației de urgență.

In managementul unei situații de urgență, obținerea încrederii și a cooperării presei este un lucru vital, mai ales în susținerea eforturilor pentru a îndepărta efectele pe plan local. Dacă strategia de comunicare adresată direct cetățenilor afectați nu este coerentă cu ceea ce transmite mass media, atunci reapariția panicii este inevitabilă, în acest caz, efortul echipelor de intervenție de a face fată situației se îngreunează simțitor.

Într-o situație de urgență, ceea ce numim mass media se împarte de fapt în trei categorii diferite: mass media locala, mass media națională și mass media internațională, iar prin intermediul acestora, opinia publică aferentă. Desigur ca nevoia de a obține informația esențială (cine, ce, cînd, cum, cu ce consecințe) este aceeași pentru toți jurnaliștii, dar fiecare încearcă apoi să-și individualizeze materialul, avînd nevoi specifice de informare și de interpretare. De aceea, este bine ca aceste nevoi să fie prevăzute și preîntîmpinate. Ideal este ca și comportamentul de căutător de informație al jurnaliștilor să fie transformat în comportament de procesator de informație.

Dincolo de informația esențială care va fi transmisă întregii prese (de exemplu, declarația oficială de la conferința de presă, sau punctul de vedere transmis în timpul briefing-urilor), trebuie să se răspundă întrebărilor ce reflectă interese diferite în funcție de nivelul presei (local, național, internațional) și al modului de a face jurnalism. Astfel, trebuie să existe pregătite materiale care să satisfacă nevoile diferite de relatare, documentare și interpretare ale jurnaliștilor;

Odată identificate tipurile de nevoi ale presei de la diferite nivele, trebuie pregătita o strategie de comunicare adaptată cerințelor acestui public. De asemenea trebuie să se realizeze o serie de reguli de comunicare cu presa pe care sa le respecte orice communicator.

Pentru a oferi credibilitate informațiilor transmise presei trebuie să existe mai mulți purtători de mesaj de la diferite nivele ierarhice cu care aceștia să stea de vorba. De altfel, importanța credibilității purtătorilor de mesaj este recunoscută în literatura de specialitate. Este ceea ce se numește legitimarea mesajelor și este bine, în stabilirea purtătorilor de cuvînt, sa fim foarte atenți „cine cu cine" vorbește, ca să spunem așa. Contrar celei mai răspîndite opinii, mass media nu este cel mai rău inamic, ci poate fi cel mai important aliat. Dacă mass media publică informații stînjenitoare nu o face neapărat pentru a face rău, ci pentru a furniza știri. Dacă se întîmplă ceva ce poate constitui o știre negativă, va fi spus. O bună planificare poate ajuta la anticiparea potențialelor probleme înainte ca ele sa apară și să se acționeze încrezător atunci cînd mass media începe să publice. Mass media sunt un public-țintă important pentru că pot deveni efectiv un canal de comunicare prin care mesajele se transmit repede și practic fără nici un cost.

Ajutorul acordat de către mass media depinde în bună parte de existența cooperării cu aceasta din timp de normalitate. Dacă au existat confruntări cu jurnaliștii sau structura de management are imaginea unei structuri care nu coopererază și nu este transparentă, va fi destul de dificilă realizarea unei colaborări cu reprezentanții mass media în timpul managementului urgenței.

Pe de altă parte, daca se alocă timp pentru a forma o bună relație cu mass media ca parte a pregătirii pentru a face față unei situații de urgență, departamentul de comunicare se va afla într-o poziție mult mai bună de a colabora pozitiv cu cei care fac știrile. Aceasta presupune realizarea unor întîlniri periodice cu cei din presă și înțelegerea nevoilor specifice, a stilului de lucru.

Trebuie reținut că problema cea mai importantă pe care o ridică relația cu mass media pe timpul gestionării unei situații de urgență este că modul în care se acoperă și se interpretează acțiunile echipei de management influențează decisiv modul în care se acționează!

IV.3.2. Credibilitatea

Cea mai importantă precondiție pentru a gestiona o criză cu succes este ca autoritățile să beneficieze de grad mare de credibilitate. Fără aceasta, analizele, declarațiile, deciziile și recomandările nu vor fi luate suficient în serios de către indivizi, grupuri, organizații și de către mass media. Credibilitatea se construiește pe următoarele atribute: deschidere, competență, corectitudine și empatie.

Deschiderea presupune că autoritatea prezintă faptele, sursele precum și punctul său de vedere fără să ascundă ceva, cu transparență. De asemenea, trebuie să facă vizibilă dorința de a intra într-un dialog cu publicul și asumarea de noi responsabilități.

Competența presupune ca publicul să aibă o percepție pozitivă asupra profesionalismului angajaților structurii de management, percepție creată de experiența pozitivă generată la contactul direct cu aceasta.

Corectitudinea. Autoritatea este percepută ca fiind corectă atunci cînd discută ambele fețe ale activității ei, și cea pozitivă și cea negativă. De asemenea trebuie să accepte și punctul de vedere sau evaluările altor părți implicate. Procesul de luare a deciziei trebuie să fie transparent.

Empatia. Este important ca pentru oamenii care au avut de suferit după urma unei situații de urgență, în contactele pe care le au cu personalul autorității, acesta să fie perceput ca avînd o puternică dorință de a înțelege și a aprecia seriozitatea situației persoanelor efectate.

IV.3.3. Lupta cu zvonurile

Una din provocările gestionării comunicării, mai ales a celei mediatice, o constituie lupta cu zvonurile. Din cauza caracterului lor vag și necontrolabil, zvonurile constituie unul dintre cele mai dificile aspecte ale fenomenului de comunicare, iar gestionarea acestora reprezintă permanent o provocare, în special în situații de criza. O situație de urgența poate fi terenul cel mai propice pentru apariția zvonurilor în cazul în care sînt întruniți următorii factori:

lipsa unor informații autentice sau oficiale;

existența unor informații autentice, dar incomplete;

la nivelul opiniei publice se manifestă nemulțumire, anxietate, panică sau chiar frică;

informația difuzată este inconsecventă;

nu sînt întâmpinate așteptările publicului;

deciziile se prelungesc foarte mult, amînînd astfel o finalizare în chestiuni importante;

persoanele au impresia ca sistemul în care se află este discreționar;

fluxul de informații are elemente prost legate;

existența de antagonisme personale și conflicte organizaționale.

Exista strategii ce pot fi utilizate pentru combaterea zvonurilor negative cu care se pot confrunta structurile de management al urgenței:

sa se analizeze scopul și seriozitatea impactului zvonului înainte de a se angaja orice acțiune corectivă;

să se discute cu persoanele afectate;

să se analizeze cauzele și motivele specifice, sursele zvonului;

să se difuzeze imediat și masiv informația autentică privind subiectul zvonurilor;

să se lanseze contrazvonuri cu ajutorul personalului și al persoanelor de încredere;

să se apeleze la pozițiile cheie ale unor formatori de opinie pentru a discuta și clarifica situația;

să se evite referirea la zvonul inițial atunci cînd se difuzează adevărul (referirea poate întări zvonul primar);

cea mai buna modalitate de a combate zvonurile constă în a hrăni nevoia naturală a oamenilor cu informație promptă și corectă.

Cu cât criza este mai serioasa, afecteaza categorii largi de public si dureaza mai mult, cu atât zvonurile vor fi mai numeroase si mai puternice. De îndata ce zvonurile încep sa circule, ele se raspândesc cu rapiditate, atrag atentia multor oameni (fiind alimentate de teama, emotiile sau sperantele lor) si genereaza nenumarate teorii si versiuni asupra crizei în cauza. Deoarece zvonurile deja pornite nu mai pot fi oprite, cel mai sigur mod de a le combate este prevenirea lor, în acest caz, existand un singur antidot: informarea corecta si permanenta a publicului.

IV.3.4. Planul de comunicare

Politica de comunicare și informare publică, precum și planul asociat, definesc modul în care vor avea loc comunicările cu grupurile de public-țintă interne sau externe. Structura, funcțiile și operațiile trebuie să fie predefinite pentru ca managementul informării publice să asigure eficiența răspunsului. Existența planului de comunicare și informare este unul dintre factorii cheie, altfel interacțiunea va fi haotică, fluxurile de informații nu vor fi coordonate, iar purtătorii de mesaj și, prin intermediul lor, presa și publicul nu vor avea acces la ultimele informații.

Mesajele neclare sau contradictorii pot genera la nivelul publicului o lipsa de încredere în capacitatea de organizare a răspunsului, cu efecte posibil dezastruoase la nivelul managementului consecințelor. Din aceste considerente ce trimit la structura cadrului general de interacțiune situație de urgență (criza) – panică – plan de comunicare, decurg două concluzii importante:

este esențial ca planul de gestionare a comunicării în situația respectivă de urgentă, precum și mecanismele aplicării acestuia, să fie identificate înainte ca situația respectivă să se producă;

în cadrul acestui plan trebuie acordată o atenție specială gestionării mesajului către fiecare categorie de public. Aceasta înseamnă, în fapt, efectuarea unei analize atente a categoriilor de public-țintă și stabilirea în linii mari a mesajelor adresate acestora pentru a obține răspunsul dorit la nivel de consecințe.

Planul trebuie să fie flexibil, astfel încît să poată fi efectuate diferite schimbări și corecturi, impuse de rezultatele evaluărilor permanente ale situației de comunicare. La planificarea comunicării în situații de urgență (criza) vor fi avute în vedere următoarele aspecte:

o politică de comunicare activă și oportună va preveni zvonurile false și va calma situația;

trebuie să existe un flux constant de informații

informațiile trebuie să fie oportune;

informațiile neplăcute trebuie să fie bine justificate;

sursa informațiilor trebuie să fie de încredere;

dacă este posibil, trebuie utilizate cai de reacție cum ar fi experții care răspund apelurilor telefonice la radio sau televiziune;

informările intenționat false vor fi, de regulă, descoperite și vor afecta încrederea în comunicările ulterioare;

ființele umane sînt raționale dar și emoționale, aspectele psihologice ale unei crize trebuind analizate și avute în vedere;

o criză poate cauza traume psihologice de durată, uneori fiind necesară o comunicare de asistență post-traumatica.

Planul de gestionare a comunicării într-o situație de urgență va lua în considerare următoarele etape de construcție:

scenariul unei situații de urgență (crize) și definirea problemelor pe care le impune;

analiza situației din perspectiva comunicării si stabilirea obiectivelor;

stabilirea echipei de management și a responsabilităților fiecărui membru;

stabilirea resurselor materiale;

identificarea diferitelor categorii de public;

stabilirea strategiilor și a tacticilor de comunicare;

construcția mesajelor;

canale și forme de comunicare;

stabilirea acțiunilor de comunicare în corelație cu factorul timp;

stabilirea procedurilor de lucru.

a) Scenariul unei situații de urgență (crize) și definirea problemelor pe care le impune

Realizarea unui scenariu a unei posibile situații de urgență (crize) trebuie să pornească de la analiza riscului și vulnerabilității mediului natural, socio-economic și politic în care evoluează organizațiile și instituțiile implicate. De asemenea, trebuie sa se construiască scenarii plecînd de la posibilitatea apariției dezastrelor (naturale, tehnologice și industriale, atacuri teroriste etc). Pregătirea unui scenariu presupune postularea unei anumite situații de urgență (cutremur, atac terorist, accident chimic, inundații etc) și trasarea unor linii alternative de dezvoltare în care această situație de urgență are probabilitatea să evolueze intr-o criza.

Plecînd de la o situație de bază, trebuie imaginate o serie de alternative de dezvoltare și în funcție de deciziile pe care le ia echipa de management a situației de urgență în procesul de gestionare. Fiecare din aceste alternative conturează un anumit tip de problematică de comunicare pentru care se vor construi căi diferite de rezolvare. Aceste scenarii nu trebuie să fie excesiv de detaliate, ci să permită conturarea unei amenințări potențiale, concentrîndu-se asupra principalelor probleme. Planul de gestionare a comunicării într-o situație de urgență trebuie să fie corelat cu planul general de gestionare a unei situații de urgență.

Iată cîteva întrebări ce ajută la determinarea ariilor de vulnerabilitate și a ramificațiilor pe care o situație de urgența le poate avea; ele trebuie luate în considerare atunci cănd se proiectează planul de comunicare:

Odată ce o situație de urgență s-a declanșat, care poate fi întinderea sa maximă?

Care sînt ramificațiile legale?

Această situație implică rezolvarea unor probleme de mediu și în ce mod /grad este afectată siguranța comunității?

Care sînt efectele pe termen lung sau scurt asupra economiei locale, regionale sau naționale, ce capacități economice pot continua să opereze efectiv și în ce mod resursele financiare sînt afectate?

Ce impact poate avea această situație de urgență asupra percepției populației vis-a vis de autorități?

Cum pot fi afectați agenții economici din zonă de această situație de urgență?

Care poate fi gradul de interes și de acoperire de către mass media presupus de această situație de urgență?

Pentru schițarea limitelor de acțiune ale planului de comunicare vor trebui căutate răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce putere financiară și materială aveți pentru a face față unei potențiale situații de urgență?

Cum puteți minimiza riscurile?

Puteți stabili acorduri de cooperare cu alte instituții și organizații pentru a vă ajuta în intervenție?

Care sînt autoritățile din cadrul sistemului care vă pot ajuta și cum?

Cine ar putea profita de pe urma acestei situații și cum puteți să preveniți acest lucru?

Cine, în afara sistemului, vă poate oferi resurse și asistență?

Cum puteți preveni publicul de o potențiala situație de urgență de acest tip?

Ce tip de informație sau/și cercetări vă ajută pentru a preveni/controla situația?

Ce fundal de interpretare (poveste) poate fi creat de către public și de către mass media în cazul unei asemenea situații? (antecedente de acest tip și mod de acțiune).

b) Analiza situației de urgență din perspectiva comunicării si stabilirea obiectivelor

Analiza situației se poate materializa într-un dosar de lucru care cuprinde două secțiuni:

analiza factorilor interni; se trec în revistă structurile și procesele relevante pentru situația în cauză, gestionarea unor situații de aceeași factură în trecut; realizarea unui audit al comunicării (atitudinile și practicile de comunicare ale organizației) cu scopul de a înțelege mai bine modul în care se comunică cu diverse categorii de public-țintă. în urma acestei evaluări se poate afla cum, ce și cui se transmit mesajele organizației, permițînd conducerii sa aibă o imagine precisă asupra a ceea ce face în mod curent și oferă o bază de date pentru deciziile următoare;

analiza factorilor externi; se referă îndeosebi la segmentele de public implicate sau afectate de acea situație.

Analiza detaliată a factorilor interni și externi permite efectuarea unor evaluări a punctelor tari și slabe, a amenințărilor și oportunităților de comunicare pe care le ridică gestionarea unei situații de urgență de un anumit tip (analiză tip SWOT). în urma rezultatelor acestei evaluări se stabilesc obiectivele de comunicare. Obiectivele se stabilesc în scris, determinîndu-se atît obiectivele generale, cît și cele specifice. In formularea lor se va realiza permanent corelarea cu resursele materiale și de timp disponibile, de asemenea obiectivele trebuind a fi raportate la situația în cauză.

c) Stabilirea echipei de management și a responsabilităților fiecărui membru

Este esențial ca în aceasta parte a planului de gestionare a comunicării să existe o listă a numelor și a funcțiilor personalului desemnat să facă parte atît din echipa de gestionare a situației de urgență, cît și a echipei desemnate pentru comunicare. Această lista trebuie să includă toate informațiile de contact pentru fiecare persoană: este important ca echipa de management să intre în acțiune cît mai rapid posibil, deoarece viteza realizării contactului reprezintă un factor major în păstrarea legăturii cu publicul larg. De asemenea, această listă trebuie să specifice în detaliu care sînt atribuțiile și responsabilitățile fiecărui membru al echipei de management al urgenței. Este important de stabilit aceste responsabilități deoarece, în lipsa lor, este foarte greu sa se realizeze un management coerent al situației izbucnite.

e) Identificarea diferitelor categorii de public

După ce s-au stabilit obiectivele campaniei, următorul pas constă în definirea categoriilor de public cărora le sînt destinate mesajele campaniei. Pentru aceasta, este necesar să ne întrebăm pe cine trebuie să informeze sau să influențeze campania planificată. Pentru a fixa categoriile de public trebuie să segmentăm publicul în unități mai mici, identificînd grupuri de oameni sau organizații care au în comun ceva caracteristic, organizații implicate, autorități etc.

f) Stabilirea strategiilor și a tacticilor

Alegerea unei strategii este determinată de gravitatea situației create, de resurse, de gradul de accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstanțele concrete și de calitățile profesionale ale personalului implicat.

Strategia trebuie sa întrunească următoarele calități:

să atingă categoriile de public-ținta alese;

strategia globală și elementele constitutive trebuie sa răspundă cel mai bine obiectivelor fixate;

strategia trebuie sa fie în concordanță cu resursele de timp, umane și financiare;

strategia trebuie să fie compatibilă cu stilul de conducere și comunicare al echipei de management al situației de urgență.

Stabilirea tacticilor nu constituie o etapă izolată, ele sînt construite în același timp cu fixarea strategiei. Putem considera că tactica este acea acțiune de relații publice proiectată să aibă un efect specific asupra relației dintre o organizație și o categorie de public. Pentru fiecare tactică trebuie să fie precizate următoarele detalii: descriere pe scurt, termene de realizare, cerințe speciale (utilizarea unor echipamente aparte, închirierea unor spații suplimentare, invitarea unor personalități), structura sau persoana care răspunde de respectiva acțiune.

g) Construcția mesajelor

Cînd difuzează informații cu privire la o situație de urgență, structurile specializate în comunicare vor transmite publicului și mass media, cu insistență și în mod sistematic mesaje favorabile instituțiilor implicate în gestionarea acesteia:

intervenția rapidă pentru gestionarea acestei situații;

situația se află sub investigație pentru depistarea cauzelor;

grija față de persoanele implicate în urgență, prezentarea de condoleanțe familiilor celor decedați;

grija față de populația afectată și de bunurile acesteia;

calitatea pregătirii profesionale și a nivelului de expertiză a membrilor structurii de intervenție;

capacitatea structurilor de decizie și de intervenție de a controla situația și a prevedea consecințele ei;

calitatea actului de decizie;

programele existente pentru preîntîmpinarea situațiilor posibile în viitor;

respectul pentru lege.

Iată mai jos o listă de întrebări al căror răspuns poate ajuta în schițarea mesajelor:

In ce mod planul de acțiune este în favoarea celor afectați?

La cîte intervenții de acest tip au acționat echipele implicate?

Care este gradul de implicare și colaborare al/cu autoritățile și organizațiile locale (naționale și/sau internaționale, după caz)?

In ce mod aveți grijă de oamenii care acționează?

Ce noutăți tehnologice folosiți în intervenții?

Care sînt oamenii cu multe rezultate din echipele de intervenție? (identificați eroi);

Cum a acționat sistemul (echipele de intervenție) în situațiile anterioare și care au fost rezultatele?

Ce ați făcut ca sa preveniți această situație de urgență, sau cum v-ați pregătit să-i faceți față (măsuri de siguranță, cheltuieli cu controlul funcționarii sistemelor, antrenarea personalului sau alte moduri de pregătire și antrenare)?

Cum acționați în cazul în care primiți plîngeri sau sesizări asupra modului de intervenție?

Pregătiți o lista cu termenii de specialitate și realizați o traducere a lor într-un limbaj de fiecare zi care să fie folosit în situațiile de urgență. Este mai bine decît să folosiți cuvinte necunoscute sau cu un înțeles confuz pentru populație.

Mesajele nu sînt doar o serie de date statistice, comparații, justificări sau legitimări. Mesajele eficiente sunt rezultatul unui proces de armonizare al scopurilor celor care comunică cu nevoile și orizontul de așteptare ale categoriilor de public-țintă. Pentru a fi eficiente, mesajele trebuie să atragă atenția, să fie înțelese, să fie credibile și să fie luate drept plan de acțiune de către public.

Pentru a atinge aceste deziderate, mesajele vor respecta următoarele reguli:

Să fie acceptate de mass media.

Să nu fie încărcate de prea multe cuvinte.

Să fie însoțite de imagini sau de un fundal complementar.

Să fie relevante pentru situația în care se află publicul vizat.

Să vină de la instituții cu o bună reputație.

Să fie transmise de comunicatori credibili.

Să fie transmise într-o manieră nepartizană.

Să includă instrucțiuni clare.

Să fie repetate de personalități cu influență asupra audienței.

Mesajul central care trebuie difuzat într-o situație de urgență va fi “situația este sub control”. Acest mesaj este urmat de prezentarea măsurilor luate, exprimate prin verbe la timpul prezent. Conceptele cheie pe care se construiesc mesajele se recomandă să fie de tipul: control, grijă, intervenție rapidă, eficiență, cooperare, într-ajutorare, reciprocitate, ajutor, controlul riscului.

h) Canale și forme de comunicare

În definirea categoriilor de public-țintă și a mesajelor specifice, trebuie să ținem seama de potențialele canale de comunicare prin care se transmit aceste mesaje. In timp ce un comunicat de presă poate părea cel mai potrivit mijloc de comunicare, nu este neapărat și eficient pentru anumite categorii de public. Canalele și formele de comunicare ce pot fi utilizate separat sau combinat pentru diferite categorii de public-țintă sunt:

Televiziunea

Presa scrisă

Radioul

Telefoane

Ziare

Faxuri

Mailuri

Conferințe

Comunicate de presă

Briefinguri

Interviuri

Vizite personale

Scrisori

întiințări inter-instituționale

Avertismente

Știri

Internetul este în prezent un important mijloc de comunicare. Sarcina principală a echipei care se ocupă de comunicarea prin Internet în timpul gestionării unei situații de urgență este rapida și continua alimentare cu informații a website-ului propriu autorității implicate în gestionare și a altor site-uri care difuzează informație în domeniu. Ca informație se poate transmite o descriere a evenimentelor, analiza unor întrebări repetate, prezentarea punctului de vedere al autorităților, alte autorități și organizații implicate, adrese și date de contact utile, declarații ale persoanelor responsabile, detalii asupra întâlnirilor și conferințelor. Din alt punct de vedere, această echipă poate urmări cum este prezentată situația de urgență pe forumurile de pe Internet și transmite acest tip de informație celor din structura de analiză.

IV.3.5. Monitorizarea opiniei publice

Pe timpul intervenției, trebuie urmărită acoperirea și prezentarea publică a informației transmise ca să se poată face rectificările necesare sau sa se aducă modificări planului de gestionare a comunicării, dacă este necesar.

Un mod de a urmări imaginea publică sînt apelurile telefonice care aduc comentarii, sesizări sau cereri de la diverse persoane. Este de dorit sa se transmită acestor persoane că au fost notate comentariile lor și să le fie cerut acordul pentru a fi sunați atunci cînd informațiile sînt disponibile. Poșta electronică sau listele de chat pot fi un alt mod de a afla ce gîndește publicul. Se poate trimite o scrisoare standard în care sînt anunțate faptele, fără sa se răspundă la comentarii.

Mass media este monitorizată și analizată zilnic. Nu trebuie confundată însă imaginea conturată de mass media cu cea pe care o poate avea publicul, uneori putand exista diferențe notabile. Este important să se comunice cu publicul direct, plecînd de la problemele acestuia, nu de la imaginea creată de mass media.

Acest mod de a urmări imaginea publică ajută ca zvonurile, neînțelegerile sau informația incorectă ce a fost transmisă sa fie înlăturate. Nu trebuie să se exagereze astfel incat fiecare informative gresita sa fie corectata (doar în cazuri importante), dar este bine să se ia masuri astfel incat următorul mesaj sa fie corect transmis și sa corecteze greșala. În cazul în care disputa este pe sfîrșite nu se insista pe acest subiect, altfel riscandu-se redeschiderea ei.

IV.4. Comunicarea pe timpul situatiei de criza

IV.4.1. Activități de comunicare în primele ore de la declanșarea crizei

Atunci cînd se declanșează o situație de urgența, primul răspuns al structurii de intervenție trebuie sa fie aducerea situației sub control și să se asigure ca toate faptele sunt cunoscute. Din punct de vedere al comunicării, prioritățile sunt identificarea nevoilor celor afectați, acordarea sprijinului imediat și deschiderea canalelor de comunicare, acestea realizandu-se astfel:

activarea sistemului și asigurarea intrării lui în funcțiune cel puțin în prima treapta de dezvoltare;

asigurarea participării purtătorului de cuvînt la prima întrunire a comitetului de urgență;

informarea membrilor comitetului asupra celor întîmplate și stabilirea persoanelor care asigură legătura cu media;

analiza resurselor disponibile și luarea primelor măsuri pentru informarea publicului;

deschiderea centrului de presă;

conceperea proiectului primului mesaj ce va fi transmis publicului, tinand seama de urmatoarele: nu difuzați ceea ce nu știți; fiți sinceri; deschideți canale de comunicare cu publicul larg – linii telefonice, chat; asigurați publicul larg că va fi permanent informat și precizați intervalul de timp și modalitățile; încearcați să păstrați calmui populației; difuzați permanent setul de măsuri ce trebuie luate de către populație; nu căutați vinovați și nu dați justificări.

asigurarea unui spațiu de lucru adecvat pentru media;

asigurarea permanentă cu informații a departamentului de comunicare, cu resurse materiale și umane;

In funcție de detaliile planului de comunicare, trebuie să se deschidă canalele de comunicare cu diferite categorii de public-țintă, fiind folosite mesajele și canalele de comunicare identificate în avans.

Chiar dacă nu toate faptele sunt cunoscute, este important să se înceapă campania de comunicare indicînd acest fapt, transmițîndu-se mesajul că vor fi informați pe parcurs cu ceea ce se află. Se anunță, de asemenea, care sunt punctele de contact pentru întrebări și sesizări. Deschizînd astfel linia de comunicare în ambele sensuri, se construiește încrederea publicurilor vizate.

IV.4.2. Activități de comunicare pe timpul crizei

După 24 de ore de la declanșarea situației de urgență, principalele sarcini sunt următoarele:

se identifică elementele care pot evolua negativ și pot crea o expunere mărită (pornind de la datele inițiale cunoscute și de la elementele ce intervin pe parcurs);

se asigură prioritățile de mesaj, bazate pe înțelegerea urgenței și a probabilității punctelor vulnerabile;

vor fi numiți unul sau mai mulți purtători de mesaj principali ai celulei structurii de management al urgenței (conform măsurilor de îndepărtare a efectelor prevăzute de managementul consecințelor) pentru a oferi informații mass media. Purtătorii de mesaj vor asigura consistența informației atît în formă cît și în conținut și vor face tot posibilul pentru a prezenta gestionarea situației într-o manieră credibilă;

se organizează conferințe de presă și briefing-uri ori de cite ori evoluția evenimentelor o impune;

se listează toate apelurile primite din partea presei pentru a urmări fluxul informațional și a preîntîmpina apariția zvonurilor. Tabelul astfel creat va conține date despre ora și informația oferită, pentru a se evita redundanța sau contradicțiile. Se identifică cele mai frecvente întrebări din partea publicului și se asigură transmiterea informației adecvate prin canalele specific. Fiecare echipă operativă va desemna o persoană de legătură responsabilă cu activitatea de comunicare pentru a oferi informații mass media în cazul vizitelor pe teren, fiecare activitate de acest tip fiind comunicată direct Departamentului de comunicare.

IV.4.3. Modalități de informare a publicului

Managementul consecințelor în cadrul gestionării unei situații de urgență presupune înlăturarea sau controlul asupra unor efecte cum ar fi:

pierderea unor resurse fundamentale;

provocarea unor incidente de masă;

aducerea într-o stare de disfuncționalitate a unor servicii vitale și a unor sectoare economice;

creșterea panicii la nivel individual și de masă.

Din această perspectivă, obiectivul principal al strategiei de comunicare este diminuarea sentimentelor de panică, insecuritate și anxietate la nivelul publicului, normale într-o asemenea situație, precum și instaurarea cît mai rapidă a unei stări de calm. Atingerea acestui obiectiv conduce la instaurarea unui climat de încredere și cooperare cu autoritățile în cadrul populației afectate și, de ce nu, în cadrul mass media. Este evitat astfel haosul și este asigurată credibilitatea autorităților, fapt ce ajută la aplicarea celorlalte măsuri prevăzute în planul de management al consecințelor. Tehnicile de comunicare efectivă au un roi esențial, iar pentru ca echipa de comunicatori sa-și îndeplinească misiunea trebuie în primul rînd să gestioneze cu succes comunicarea în cadrul categoriilor de public-țintă identificate.

Astfel, așa cum am mai menționat, pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific în funcție de interesele, gradul de afectare și implicare al fiecăruia. În plus, trebuie prevăzută o declarație comună pentru toate aceste categorii în care să se precizeze natura situației, datele de baza despre aceasta, măsurile luate pentru stoparea sau limitarea uregenței, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizații.

Pentru o comunicare eficient cu populația trebuie sa se aiba in vedere urmatoarele:

informațiile trebuie să fie disponibile;

informațiile trebuie să fie cuprinzătoare. Se utilizează cuvinte uzuale și se evită limbajul profesional. Propozițiile scurte cu verbe active sînt mai bine înțelese. Adăugarea adjectivelor trebuie evitată de fiecare dată cînd este posibil;

informațiile trebuie reamintite, în special atunci cînd conțin sfaturi și recomandări. Un mesaj despre un incident sau un accident trebuie să includă timpul și locui, persoanele implicate, cauza și consecințele. Mesajul este cel mai bine reținut dacă se pot repeta faptele esențiale.

Tehnici de comunicare folosite

A. Directe;

informare directă la locul evacuării folosind portavocea;

informarea liderilor formali și informali din cadrul grupurilor (instituții, întreprinderi, organizații) pentru a fi diseminatori de mesaj;

distribuirea de pliante cu instrucțiuni privind măsurile de urgență și protecție;

informarea unui grup larg de cetățeni (protecția civilă) care să meargă apoi în cadrul aglomerărilor să informeze populația asupra evenimentelor și a măsurilor de urgență și protecție.

Purtători de mesaj: reprezentanți ai echipelor de intervenție (folosirea uniformelor, reprezentanți ai instituțiilor cu o mare credibilitate), lideri formali și informali ai grupurilor organizate, cetățeni pregătiți în acest scop.

Timp: 0-5 ore de la producerea atacurilor și ori de cîte ori este necesar.

B. Mediate

declarația de presă;

comunicatul de presă;

conferință de presă atunci cînd un eveniment deosebit o impune;

briefing-uri ori de cîte ori este necesar;

difuzarea de mape de presă.

IV.4.4. Modalități de comunicare cu mass media

O conlucrare activa cu mass media:

dă posibilitatea de a fi proactiv și nu reactiv;

dă posibilitatea de a avea relativ sub control mesajul;

dă posibilitatea de a corecta informația greșită.

A nu discuta cu mass media poate crea impresia că situația nu este controlată și poate face ca cei desemnați cu gestionarea urgenței să pară insensibili și nepăsători.

Strategii și tehnicide comunicare folosite

organizarea a două conferințe de presă într-un interval de 3-10 ore de la producerea situației de urgență;

briefing-uri ori de cîte ori este necesar;

difuzarea de mape de presă;

facilitarea obținerii de declarații și interviuri de la persoanele de interes pentru jurnaliști;

facilitarea obținerii unor documente de interes public în scopul documentării jurnaliștilor;

însoțirea jurnaliștilor în cîmpul de operațiuni pentru activitatea de documentare.

Purtători de mesaj

lideri instituționali (prefect, primar etc);

tehnicieni (componenți ai structurii de management al urgenței);

activiști (membri ai echipelor de intervenție);

voluntari, cetățeni.

Conferința de presă

conferința de presă (organizată în funcție de interesul arătat de mass media) trebuie sa fie ținută într-un loc și la o ora convenabile pentru mass media de informare;

se înștiințează mass media despre această conferință, menționînd data, locul, ora și un scurt conținut în care este precizată agenda acestei conferințe de presă;

se pregătesc dosarele de presă într-un format accesibil fiecărui tip de media (scrisă, radio sau televiziune);

nu se întîrzie peste ora anunțată, fiecare avand termene de respectat;

se prezintă motivația și faptele care au făcut necesară organizarea acestei conferințe de presă și se cere ca întrebările să fie puse fiecărui vorbitor după ce termină discursul;

se moderează sesiunea de întrebări și răspunsuri astfel încît întrebarea să fie adresată celui mai îndreptățit să răspundă și conferința se încheie în timpul anunțat.

Dacă se consideră că o conferință de presă nu este cea mai bună soluție posibilă, informațiile sunt transmise cît mai rapid cu putință folosind formatele pentru comunicatul sau știrea de presă. Se precizează numele și datele de contact, cît și un timp aproximat pentru următoarea completare. Acestea trebuie trimise în cel mult patru ore de la primul comunicat de presă și continuat la fiecare patru ore dacă sînt obținute noi informații. De asemenea, sunt menținute deschise liniile telefonice de urgență și se completează website-ul organizațiilor cu noi informații.

IV.5. Comunicarea în perioada posturgență

IV.5.1. Cadrul general

În practica este greu de stabilit o linie strictă de demarcație între faza de gestionare a urgenței și faza posturgență, mai ales în cazul unui dezastru natural sau tehnologic. Comunicarea în perioada posturgență trebuie să evidențieze eforturile care se fac și care se vor face de către echipa de gestionare pentru a îndepărta consecințele.

În cadrul planului de management al situației de urgență realizat în avans de autorități trebuie să fie prevăzute:

măsurile ce trebuie luate pentru reparații și reconstrucție;

instituțiile și organizațiile ce vor coordona eforturile de a face față problemelor particulare;

rolul jucat de alte autorități, de mediul de afaceri, de public sau de organizațiile private.

Cît mai repede posibil, după declanșarea situației de urgență, responsabilii trebuie să completeze schița inițială cu un plan de măsuri capabil să supravegheze problema. Acest plan trebuie să aibă în vedere:

prevenirea unui al doilea dezastru;

readucerea vieții la normal (deblocarea drumurilor, repunerea în funcțiune a liniilor telefonice, a căilor de comunicații etc);

asigurarea unor servicii medicale și sociale de urgență; pentru victime, rudele și prietenii lor, experiența prin care au trecut poate fi traumatizantă. Ei pot manifesta probleme fizice sau psihologice. Nu se poate preciza cît timp aceste servicii trebuie să rămînă funcționale, dar ele trebuie asigurate atît timp cît sînt necesare;

reglementarea acordării de despăgubiri; dezastrele pot cauza daune multiple. înregistrarea acestor pagube și pregătirea cadrului legal și administrativ de acordare a compensațiilor consumă timp, energie și bani;

reconstrucția; trebuie realizat un plan rapid de reconstrucție a clădirilor și a drumurilor avariate. Mulți oameni sînt afectați de acest lucru, iar întîrzierea poate duce la nemulțumiri.

IV.5.2. Campania de comunicare în perioada posturgentă

După cum am văzut, în cazul gestionării unei situații de urgență, echipa de management a comunicării face parte din echipa de management a crizei, ceea ce presupune un control centralizat al informației la nivelele superioare ale Sistemului Național de Management al Urgenței. În faza posturgentă, responsabilitatea continuării campaniei de comunicare este preluată de nivelul local al administrației. Desigur, acestei structuri i se poate furniza consultanță și sprijin.

Echipa operațională care este însărcinată pentru a îndeplini politica de management posturgentă trebuie să includă un responsabil din echipa de comunicare. Acesta trebuie să îl țină la curent pe conducătorul echipei operaționale asupra strategiei de informare și asupra relației cu media.

Campania de comunicare în perioada posturgentă are două obiective majore:

obligația de a informa publicul și mass media asupra strategiei urmate înainte, în timpul și în perioada posturgentă;

managementul consecințelor.

Perioada posturgentă se poate întinde pe o lungă perioadă de timp. Ea poate fi împărțită în trei faze principale:

faza imediat de după dezastru; în această fază este întotdeauna greu să se furnizeze toată informația necesară. Comunicarea trebuie să cuprindă răspunsul la întrebările despre politica urmata de management și să ofere informații asupra consecințelor urgenței (ca pericolele pentru sănătatea publică și întreruperea vieții normale, cele mai recente informații referitoare la numărul victimelor, a celor dați dispăruți); se deschide o linie telefonică la nivel regional sau local la care populația poate suna pentru informații; se pregătește și se dă publicității o listă cu numere de telefon ale organizațiilor care pot răspunde la întrebări specializate (spitale, jandarmi, poliție, pompieri, ONG-uri) și sînt anunțate aceste instituții și organizații că vor fi sunate pentru obținerea de informații;

faza de recuperare și reconstrucție; în această fază trebuie să existe un plan de ținere sub control și rezolvare a problemelor. Informația furnizată trebuie să se axeze pe problematica compensațiilor, îngrijirea medicală și sociala și reconstrucție.

Este important ca datele despre efectele dezastrului să fie aduse la zi și să fie prezentate planurile pentru reconstruirea clădirilor afectate, sau informațiile despre simptomele care pot apărea după o experiență traumatică. Media are un rol important în această faza, ca important mijloc de informare, mai ales media locală sau regională. Vor exista cereri masive de interviuri cu autoritățile implicate în gestionarea situației posturgentă și cu cei din echipele operaționale sau însărcinate cu reconstrucția;

faza de completare; în această fază problematica comunicării trebuie să fie dominată de clarificarea problemelor pe termen lung, cum ar fi acordarea compensațiilor. În adăugire, publicul și mass media sînt informați asupra rezultatelor cercetărilor, asupra cauzelor dezastrului și a pericolelor privind sănătatea publică.

IV.5.3. Categorii de public-țintă

a) persoane afectate; în primul rînd este vorba de toți cei care au răni fizice și psihice sau cărora le-a fost afectată proprietatea. Rudele acestora pot fi privite de asemenea ca victime, suferind psihologic.

Mesajele trebuie să îi încurajeze pe oameni să se ajute unul pe celălalt; în primă instanță, cei care nu sînt răniți grav pot fi rugați să se adreseze medicilor de familie. Aceast fapt poate preveni o supraîncărcare a serviciilor medicale speciale; transmiterea rapidă a tipului de ajutor care poate fi oferit: suport emoțional, asistență, avizare legală etc.

Informarea trebuie sa se concentreze în principal asupra:

organizațiilor care oferă ajutor și a datelor de contact;

informații asupra compensațiilor și asistență juridică;

informații asupra adăposturilor temporare puse la dispoziție de autorități;

alte informații care se oferă publicului.

Este important ca în perioada de reconstrucție sa se realizeze vizite personale. Discuțiile avute în timpul acestor vizite este de dorit să fie înregistrate, cu acordul gazdelor. Aceste discuții oferă o bună imagine asupra dorințelor și dificultăților cu care se confruntă acest grup. Această categorie trebuie ținută la curent cu toate noutățile.

b) autorități și organizații implicate în refacere;

strategia de reconstrucție;

responsabilitățile ce le revin în această strategie;

ce alte instituții și organizații sînt implicate și rolul pe care îl ocupă;

strategia de comunicare și rolul ce le revine în transmiterea informației.

intermediari; organizații sau persoane care sînt doritoare și capabile să participe la campania de comunicare (medici de familie, birouri de avocați și organizații reprezentînd minoritățile). Tipul intermediarilor depinde de tipul dezastrului și de extinderea lui. Intermediarii sînt importanți în transmiterea informației către publicul lor țintă. De aceea și aceștia trebuie ținuți la curent cu informația relevantă pentru ei (compensații, pericole pentru sănătatea publică și
măsuri de protecție).

publicul general; acesta poate fi împărțit în doua categorii:

cei implicați, care au avut experiența dezastrului într-un fel sau altul, dar nu au suferit în mod direct;

cei care nu au fost implicați, care nu au avut experiența directă
a dezastrului, dar care doresc să afle mai multe despre acesta;

mass media;

f) administratorii; sînt autoritățile care se ocupă de managementul consecințelor pe termen lung. Ei trebuie informați asupra modului în care reacția mass media și a publicului poate afecta procesul de reconstrucție. Trebuie să fie instruiți asupra strategiei de comunicare pe care trebuie să o urmeze.

IV.5.4. Analiza și evaluarea comunicării

Concluziile analizei activității de comunicare desfășurate pe timpul unei situații de urgență vor trebui să răspundă la următoarele întrebări:

Ce a mers?

Ce nu a mers?

Ce eveniment neprevăzut s-a petrecut și ar trebui inclus în plan?

Ce acoperire a avut situația de urgență?

Ce aspect a beneficiat de o acoperire favorabilă? De ce? Dacă un aspect a fost reflectat negativ, care este explicația?

Au fost transmise informații corecte? Care a fost sursa?

Au fost transmise informații incorecte? Care a fost cauza și sursa?
Evaluarea nu trebuie realizată în grabă, experiența acumulată trebuind transpusă în planuri noi, instrucțiuni, proceduri și este necesar ca aplicabilitatea acestora să fie urmărită prin exerciții și simulări.

CAPITOLUL V. STUDIU DE CAZ. MANAGEMENTUL UNEI CRIZE MEDIATICE IN MAI IN CAZUL UNUI ACCIDENT SOLDAT CU MORTI SAU RANITI

V.1. Prezentarea cazului

          Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză care poate genera disfuncționalități în interiorul ei sau care poate afecta reputația de care se bucură. Unele crize pot fi anticipate, altele nu sunt previzibile, insa realitatea arată că, oricâte măsuri ar fi luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea nu poate fi evitată. Criza poate aduce prejudicii organizației, dacă nu este gestionată corect, mai ales din punctul de vedere al comunicării.

In continuare voi prezenta un eveniment consumat de curând si care a fost mediatizat intens de presa nationala: accidentul aviatic in care si-au pierdut viata cei 4 salvatori aflati la bordul elicopterului SMURD, prabusit in lacul Siutghiol.

Interventia in cazul elicopterului SMURD prabusit luni 15.12.2014 in lacul Siutghiol a durat 11 ore si 59 de minute, operatiunea incheindu-se oficial marti 16.12.2014, la ora 4.10, cand a fost adusa la mal ultima victima, precizeaza Ministerul Afacerilor Interne. De asemenea Ministerul Afacerilor Interne prezinta in ordine cronologica operatiunile intreprinse:

Ora 16.11: se primeste primul apel la 112, prin care se anunta ca un elicopter SMURD s-a prabusit in lacul Siutghiol. Ulterior, la orele 16.12 si 16.14, vin alte apeluri similare

Ora 16.11: ISU Constanta alerteaza fortele din subordine si ordona trimiterea la locul accidentului a acestora, concomitent cu raportarea la Centrul Operational de la nivelul IGSU, fiind luate masuri conform procedurilor operationale pentru acest tip de eveniment

Ora 16.12: sunt trimise doua autospeciale de interventie cu o barca si zece subofiteri de la Detasamentul Constanta, care au ajuns dupa aproximativ 15 minute, la 16.29. Concomitent, sunt alertate echipajele medicale de urgenta prespitaliceasca (ambulanta si SMURD), care ajung, la randul lor, tot dupa aproape 15 minute

Ora 16.15: ministrul Afacerilor Interne Gabriel Oprea, activeaza Centrul Operational de Comanda al MAI, precum si Centrul Operational de Comanda al Guvernului

Ora 16.15: informatia despre producerea accidentului este comunicata sefului Departamentului pentru Situatii de Urgenta, secretarul de stat Raed Arafat

Ora 16.16: Centrul de Coordonare ROMATSA este informat prin intermediul sistemului unic de urgenta 112 ca aeronava s-a prabusit in lacul Siutghiol – Mamaia, la 500 de metri de mal

Ora 16.17: este declansata faza de cautare-salvare la nivelul Centrului de Coordonare SAR-ROMATSA

Ora 16.17: prima ambulanta din cadrul Serviciului Judetean de Ambulanta Constanta ajunge la locul accidentului.

Ora 16.18: este alertata echipa de scafandri din cadrul Inspectoratului Judetean pentru Situatii de Urgenta Constanta si a Centrului de Antrenament al ISU Constanta

Ora 16.20: Capitania Midia, care are in subordine Oficiul de Capitanie Mamaia, este sesizata de o persoana ca un elicopter s-a prabusit in lacul Siutghiol. La 16.25, Capitania cere Agentiei Romane pentru Salvarea Victimelor Omenesti pe Mare, respectiv conducatorului salupei Jupiter, sa se prezinte la ambarcatiune, pentru a participa la interventie

Ora 16.29: fortele ISU Constanta ajung la mal si observa resturi ale aeronavei

Ora 16.30: ISU Constanta prin Garda de Coasta – SCOMAR anunta Autoritatea Navala Romana despre producerea evenimentului

Ora 16.31: dupa aproximativ 20 minute de la momentul alarmarii, este lansata prima barca pneumatica ISU de zece persoane pentru cautare-salvare, al carei motor porneste la sfoara, si nu la cheie. Motorul nu a pornit, dar barca a fost oricum utilizata in interventie, cu ajutorul vaslelor

Ora 16.40: ISU Constanta activeaza Planul de cooperare cu Ministerul Apararii Nationale

Ora 16.45: este recuperata din apa prima victima, dr. Laura Vizireanu, de catre echipajul ISU din prima barca si se incep manevrele de resuscitare. Victima este transferata intr-o barca civila cu motor, insotita de un paramedic SMURD, care continua manevrele de resuscitare pana la preluarea pe mal de catre echipajul de ambulanta. Personalul ISU din prima barca ramane la fata locului, pentru a continua actiunea de cautare-salvare

Ora 16.47: la 35 de minute de la anuntarea accidentului, se lanseaza la apa cea de a doua barca cu motor a ISU Constanta

Ora 16.49: este solicitata interventia echipei de scafandri a Centrului 39 Constanta apartinand Ministerului Apararii Nationale

Ora 16.50: salupa Jupiter a Agentiei Romane pentru Salvarea Victimelor Omenesti pe Mare ajunge la locul accidentului, oferind sprijin in operatiunea de cautare

Ora 16.54: este lansata la apa a treia barca cu motor pentru operatiuni de cautare-salvare

Ora 17.07: se solicita scafandri de la Garda de Coasta, iar la 17.12 scafandrii de la ISU Constanta incep cautarea victimelor

Ora 17.50: fortele Ministerului Apararii Nationale intervin in sprijinul actiunilor de cautare

Ora 18.30: Garda de Coasta aduce la fata locului doua ambarcatiuni, patru scafandri, trei echipamente de vedere pe timp de noapte si un sonar performant

Ora 21.18: este gasit, de catre scafandrii ISU Constanta, copilotul Ginel Claudiu Cracanel, imobilizat in scaunul elicopterului, la adancimea de patru metri

Ora 21.30: copilotul este adus la mal de catre ISU Constanta si incep manevrele de resuscitare. La 21.47, acesta este transportat la UPU Constanta, unde ajunge la 22,00, cand sunt continuate manevrele de resuscitare. La ora 1.30, copilotul este declarat decedat.

Ora 22.00: este gasita si carlinga elicopterului, la o adancime de 4,4 metri, pe un fund de apa malos

Ora 23.00: o echipa apartinand Marine Research, cu ajutorul unei ambarcatiuni de la Garda de Coasta, incepe cautarile cu un sonar multi-unda

Ora 23.45: este declarat decesul primei victime recuperate – dr. Laura Vizireanu

Ora 23.50: este gasita a treia victima, pilotul Petre Corneliu Catuneanu, la aproximativ 10 metri de carlinga

Ora 00.35: pilotul Catuneanu este adus in UPU, unde este declarat mort

Ora 3.30, este gasita a patra victima, asistenta Gabriela Claudia Harton, prinsa in centura in carlinga epavei

Ora 4.10: asistenta este adusa la mal, preluata de ambulanta si i se fac manevrele medicale specifice. La 4.30 este adusa la UPU, unde se declara decesul. Se incheie operatiunea de cautare si se iau masuri pentru conservarea locului faptei, in vederea continuarii cercetarii la fata locului pe timpul zilei.

V.2. Izbucnirea crizei mediatice

Existand posibilitatea ajungerii in timp relativ scurt si transmiterii de reportaje de la fata locului, precum si a multitudinii de declaratii si variante proprii ale martorilor, presa a profitat din plin, mediatizand intens evenimentul, in zilele ce au urmat.

Postul de televiziune ProTv, in cadrul Stirilor de la orele 19.00 si pe site-ul stirileprotv.ro relateaza urmatoarele:

“Doua femei si doi barbati, antrenati sa-i ajute pe oameni, au pierit in lacul Siutghiol din Constanta, unde au avut ghinionul sa se prabuseasca elicopterul lor. La fel ca la accidentul aviatic din Apuseni, autoritatile s-au balbait si nu au fost capabile sa ii salveze. La fata locului au sosit pompierii cu o barca dezumflata, pe care nu au putut sa o porneasca, pentru ca nu aveau cheie, spun martorii. Aceeasi martori care au auzit strigatele disperate de ajutor ale celor care se scufundau cu elicopterul SMURD in lac.”

“Se investigheaza atat modul in care s-a produs accidentul aviatic, cat si felul inadecvat in care s-a intervenit. Intre timp, Guvernul asteapta demisia prefectului de Constanta. Potrivit raportului medico-legal, pilotul si copilotul au murit inecati. Doctorita Laura Vizireanu a murit in urma hipotermiei si a socurilor produse in urma accidentului.”

“Persista contradictiile intre declaratiile responsabililor care spun ca s-a facut tot posibilul si cele ale martorilor ce vorbesc despre intarzieri si incidente stanjenitoare. Dincolo de relatarile cu barca dezumflata, motorul ce nu putea fi pornit sau specialistii ce ar fi intervenit daca ii anunta si pe ei cineva, tragedia este ca au murit 4 oameni. Si ca, la fel ca in accidentul de la inceputul anului din Muntii Apuseni, autoritatile s-au balbait si nu au fost capabile sa ii salveze.”

“Cristian Ciortan, iubitul asistentei: <<Nu vreau sa condamn pe nimeni, este de vina sistemul, toata lumea se ascunde dupa proceduri, lasam oameni sa moara pentru ca nu avem procedura, nu este normal, acest sistem trebuie recladit>>. Nu este singurul care observa ca autoritatile antrenate sa ne salveze si sa ne apere in situatii dificile nu au reactionat suficient de prompt. El a pierdut-o pe femeia pe care o iubea. Pentru oficiali nu este decat o statistica pe care o vor discuta cu respectarea ordinii de zi a Senatului.”

“Pescarul Fierbinteanu Mitica Adrian: <<Prima barca de la ISU care a ajuns era dezumflata si cand au pus-o pe apa au constatat ca nu e cheia de la motor si au plecat la rame>>. Cu chiu cu vai pompierii au ajuns langa epava, unde s-au intalnit cu pescarii veniti sa dea o mana de ajutor. Ei au gasit de fapt prima victima, pe doctorita, si i-au invitat pe paramedici sa urce in lotca lor, ca sa ajunga mai repede la mal. <<Zic hai sa va duc la mal. Ei ca nu ne porneste motorul. Pai suiti mai repede in barca mea sa va duc la mal ca moare fata in mainile noastrre cum sa facem asa ceva?>>, a spus unul dintre pescari.”

“In acest timp, la fata locului ajunge ambarcatiunea motorizata a Agentiei de Salvare pe mare. Nu trebuia sa fie acolo, este afirmatia halucinanta a secretarului de stat Raed Arafat. Barca se conserva pe timpul iernii. Nimeni nu mai este salvat daca are ghinionul sa cada in lacul Siutghiol, 5 luni pe an. Raed Arafat: <<In mod normal aceasta nava nu trebuia sa fie in apa si sa fie conservata. Faptul ca a fost in apa, faptul ca omul a participat cu restul la interventie ii multumim lui.>>”

Aceleasi informatii au fost prezentate de majoritatea televiziunilor, fie in cadrul jurnalelor de stiri sau emisiunilor organizate special pentru acest subiect, mesajul central fiind acela al incompetentei autoritatilor. Astfel, titluri cum ar fi “Statul si-a lasat din nou cetatenii sa moara” si masurile insuficiente luate din punct de vedere al comunicarii au dus la o grava afectare a imaginii Ministerului Afacerilor Interne si a celorlaltor institutii implicate. Acest lucru a fost facilitat si de aducerea in discutie a unui alt eveniment negativ si anume prabusirea elicopterului SMURD in Muntii Apuseni din luna ianuarie a aceluiasi an, in care si-au pierdut viata doua personae. Si atunci, la fel ca si de aceasta data, Ministerul Afacerilor Interne a gestionat intr-un mod greoi comunicarea, acest lucru ducand la pierderea credibilitatii si patarea imaginii institutiei.

V.3. Consideratii personale

        Alimentată de faptul că accidentul se producea la nici un an distanta de cel din muntii Apuseni, criza avea sa evolueze in mod alert, atragand interesul multor categorii de public si provocand nemultumire in randul acestora.

Crizele sunt evenimente care se desfășoară sub presiunea timpului și în care răspunsurile rapide sunt vitale. In acest sens, existenta si punerea in aplicare a Planului de management al crizei și Planului de comunicare in situatii de criza este absolut necesara, acestea avand scopul, printre altele, de a reduce elementele negative care pot afecta imaginea organizației.

Existența  planului  comunicării de criză  este vital pentru gestionarea unui astfel de eveniment, pentru un management eficient al crizei acesta trebuind a fi întocmit din perioadele de calm. Un plan de comunicare de criză adecvat trebuie să se întocmească ținând cont de urmatoarele aspecte:

sa ia in calcul aspectele vulnerabile ale organizației

să anticipeze și să răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizația respectiva

să aplice strategii de răspuns mai întâi prin simulări de crize, până la confruntarea cu crizele reale

comunicarea trebuie să vizeze informarea internă și externă a tuturor categoriilor de public

educarea si informarea opiniei publice trebuie sa se realizeze din timp, prin schițarea de scenarii cu subiecte asemănătoare evenimentului analizat

organizatia trebuie să fie capabilă (celula de criză) să reacționeze eficient la problemele neanticipate sau neincluse în plan, dar care pot apărea oricând într-o situație reală

In cazul accidentului aviatic de pe lacul Siutghiol este evident faptul ca undeva in aplicarea planului comunicarii de criza s-a produs o eroare, acest lucru fiind suficient ca intreaga situatie sa ia o intorsatura negativa pentru organizatie. Consider ca in aceasta situatie era foarte dificil ca imaginea institutiei sa nu aiba de suferit, deoarece mass-media a avut ca punct de plecare accidentul din Apuseni, la care s-au adaugat numeroasele declaratii acuzatoare ale martorilor, prezentate in capitolul precedent. Desi, raspunsul Ministerului Afacerilor Interne a venit, prezentand operatiunile intreprinse pentru salvarea victimelor, mass-media a prezentat diferite ipoteze si scenarii, prin care au pus la indoiala declaratiile oficiale, aceasta provocand afectarea credibilitatii institutiei.

Ministerul Afacerilor Interne a incercat sa tina sub control situatia, din punct de vedere al comunicarii, printr-o serie de  măsuri, precum:

numirea unei ,,celule de criză”;

colectarea rapidă de informații corecte;

verificarea acestora cu deținătorii și cu factorii de decizie;

identificarea publicului țintă;

emiterea informatiilor către mass-media;

stabilirea unei comisii pentru cercetarea evenimentului la fața locului;

Masurile intreprinse de Ministerul Afacerilor Interne au avut un impact pozitiv asupra opiniei publice, acestea reusind sa ofere un raspuns la intrebarile si nelamuririle existente pana in acel moment si asigurand ca se actioneaza cu profesionalism pentru salvarea victimelor. Aceste masuri au avut un efect de ameliorare a crizei mediatice, mutand discutiile din sfera “incompetentei autoritatilor” in sfera “nevoii de reformare a sistemului”.

In procesul de management al crizei, Ministerul Afacerilor Interne a difuzat informatii prin care a transmis jurnalistilor, mesaje favorabile, cum ar fi:

interventia rapida pentru solutionarea crizei;

faptul ca respectiva criza se afla sub investigatie, pentru depistarea cauzelor ei;

modul in care organizatia isi indeplineste atributiile;

grija fata de membrii de familie ai persoanelor implicate in criza, prezentarea de condoleante familiilor celor care au murit;

grija fata de membrii organizatiei;

calitatea pregatirii profesionale a membrilor organizatiei;

profesionalismul, responsabilitatea celor implicati;

capacitatea organizatiei de a depasi criza si urmarile acesteia;

programele existente sau, cel putin, preconizate pentru preintampinarea crizelor posibile in viitor;

calitatea actului de conducere practicat in cadrul organizatiei;

Aceste mesaje si-au atins scopul, si anume atenuarea tendintei firesti a mass-mediei de a reda exclusiv numai aspectele negative ale crizei si de a formula speculatii nefavorabile cu privire la organizatie.

De asemenea, au existat si cateva greseli in procesul de management al crizei, cum ar fi:

ezitarile, care au condus la crearea unei impresii de incompetenta si confuzie;

informatiile contradictorii, care au creat impresia de lipsa de sinceritate si de receptivitate;

neaplicarea principiului “vocii unice”;

difuzarea de informatii sub presiunea imprejurarilor;

Concluziile rezultate in urma analizei si evaluarii activității de comunicare desfășurate pe timpul crizei, vor trebui transpuse pe viitor si folosite pentru intocmirea de noi planuri, instrucțiuni si proceduri, care in situatii asemanatoare, sa poata fi aplicate cu success pentru managementul comunicarii in situatii de criza,

Mass-media a acordat o atentie sporita acestui eveniment, relatand in detaliu despre cele intamplate. Au existat neconcordante intre declaratiile oficialilor si informatiile prezentate de presa, organizatia pierzand la un moment dat pozitia de sursa de informare primara si astfel, oferind mass-mediei oportunitatea de a deveni sursa de informare din canal de informare .

In concluzie putem afirma ca am avut de-a face cu o criza mediatica, in urma careia organizatiile implicate au avut de suferit din punct de vedere al imaginii si credibilitatii fata de public.