Managementul Corporatist Prin Proiecte

INTRODUCERE

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

1.1 Definiția si noțiunile de bază ale managementului prin proiecte

1.2 Rolul managementului prin proiecte in corporațiile internaționale

1.3 Etapele managementului de proiect

1.4 Managementul resurselor umane

1.5 Managementul riscului

1.6 Managementul aprovizionării

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL CORPORATIST PRIN PROIECTE

2.1 Managementul prin proiecte in România

2.2 Managementul prin proiecte in Uniunea Europeană

2.3 Managementul prin proiecte intr-o corporație din România – caracterizare

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

Managementul corporatist prin proiecte de outsourcing in domeniul IT

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Chiar dacă nu a beneficiat de suport teoretic decât în ultimele decenii, managementul proiectelor rezolvă probleme apărute în primele etape de evoluție ale omenirii, unele dintre cele mai importante fiind ridicarea unei construcții ( temple, piramide, poduri, catedrale) .

Fără a avea bazele cunoștințelor acumulate în ultima perioadă, oamenii au fost nevoiți să folosească diverse tehnici și proceduri asemănătoare cu acelea pe care le utilizează un manager de proiect din zilele noastre.

Disciplina „managementul proiectelor” a fost definită și și-a început dezvoltarea începând cu anii 50’ odată cu apariția războiului rece , aceasta fiind perioada în care guvernul Statelor Unite ale Americii a demarat proiecte foarte complexe în domeniul industriei militare.

Importanța și dificultatea deosebită a acestor proiecte a impus stabilirea unei metodologii prin care acestea pot fi realizate precum ar fi Program Evaluation and Review Technique PERT și Critical Path Method.CPM.

În zilele noastre, managementul proiectelor se folosește ca o modalitate prin care se desfășoară activități de planificare, organizare,implementare,coordonare și control cu scopul de a realiza activități din cele mai diverse ale vieții cotidiene: agricultură, industrie, cultură, comerț, chiar și politică.

Fără a realiza acest lucru, suntem manageri de proiect pentru multe acțiuni din viața noastră și dăm ca exemplu: organizarea unui eveniment special al vieții sau căutarea unui loc de muncă corespunzător cu pregătirea și cu aptitudinile pe care le avem.

Limba din care provine cuvântul “proiect” este latina, cuvântul de bază fiind “projicere” care are semnificația de a arunca înainte.

Este de la sine înțeles că proiectul va presupune în primul rând o situație de la care se pornește pentru a se putea realiza un anumit obiectiv.

De aceea, această lucrare dorește a explica importanța pe care o are managementul proiectelor în viața tuturor angajaților unei firme, deoarece este esențial ca oamenii să cunoască și să înțeleagă conceptele de bază pentru a le utiliza ulterior.

În lumea de azi, așteptările clienților sunt de cel mai mare interes pentru conducerea oricărei firme, concurența spunându-și cuvântul, deci cel care va reuși să împlinească în cea mai mare măsură cerințele clienților își va crea un avantaj competițional în fața celorlalți competitori și va reuși să își dezvolte afacerea.

Eficiența unei organizații este legată de investiții realizate în proiecte performante,în care activitățile sunt gândite și planificate până la cel mai mic detaliu.

A început în sfârșit să se înțeleagă și în România faptul că risipa de resurse poate fi stopată doar cu ajutorul unei organizări riguroase, folosindu-se concepte din managementul proiectelor.

De aceea, “organizațiile de succes, structurate prin proiecte, conduc la o societate modernă, structurată prin proiecte”1

Una dintre trăsăturile definitorii ale unui proiect se leagă de singularitatea sa, de faptul că două proiecte asemănătoare nu sunt identice, întotdeauna existând condiții care favorizează un anumit grad de incertitudine în privința realizării acestuia.

Noile generații trebuie să fie convinse că doar o activitate organizată în mod riguros va

aduce firmei în care muncesc beneficii pe termen lung și va genera satisfacția clienților acesteia, care vor aduce propuneri pentru alte proiecte.

Trăim în Europa, sunte parte componentă a Uniunii Europene și de aceea trebuia ca România să își asume faptul că aceea care promovează nemijlocit conceptul de proiect este Comisia Europeană, care are ca obiectiv acordarea finanțărilor strict pe baza realizările unor proiecte viabile, în toate domeniile de activitate.

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

1.1 Definiția și noțiunile de bază ale managementului prin proiecte

Principalul concept care stă la baza managementului prin proiecte este proiectul. De-a lungul vremii pentru această noțiune au fost date mai multe definiții,fiecare cercetător încercând să fie acela care surprinde cel mai bine esența și delimitează cu exactitate cadrul conceptual.

Una dintre aceste definiții susține că “ proiectul reprezintă un efort temporar depus pentru a crea,cu resurse limitate,un produs unic sau un serviciu unic”2

Definițiile cele mai recente relevă faptul că este vital ca o organizație să aibă proiecte, deoarece acestea contribuie în mod hotărâtor la realizarea obiectivelor fundamentale, strategice pe care și le propune acea organizație.

Din această perspectivă proiectele sunt acea modalitate prin care se pune în practică strategia de dezvoltare pe care o aplică o firmă pentru a progresa.

Conform definiției date de C.Opran” Proiectul se definește ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unor organizații specializate. Proiectul se caracterizează ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activități componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”3

Există unele proiecte care au o caracteristică aparte, obiectivele putând fi modificate pe parcursul realizării proiectului, de aceea trăsăturile definitorii ale acestuia suferă transformări, din etapa inițială și până la finalul execuției.

Se poate spune că există următoarele constante pentru un proiect:

Desfășurarea proiectului din punct de vedere temporal este limitată

Activitățile de început și de final ale proiectului sunt foarte bine delimitate.

Punerea în operă a unui proiect se face de către o echipă, formată în cele mai multe cazuri dar pentru respectivul proiect.

Membrii echipei se întrunesc pentru a pune la cale desfășurarea proiectului și a rezolva

problemele ivite pe parcurs,odată cu terminarea acestuia activitatea echipei ajungând la final

-Proiectul este bazat pe urmărirea unor obiective clare, precis formulate.

-Rezultatele care sunt obținute sunt concrete, unice și cuantificabile.

-Este obligatorie respectarea unui plan

-Proiectul este alcătuit din activități care sunt reciproc corelate

-Are la dispoziție resurse limitate. Aceste resurse sunt de trei tipuri( financiare, umane și aici ne referim la personalul pus la dispoziție de către organizație pentru execuția proiectului și materiale )

-Derularea unui proiect are ca o consecință imediată o schimbare

– Existența proiectului este legată de noțiunea de risc, acțiunile și procesele care se desfășoară într-un proiect fiind supuse și neprevăzutului. De aceea, managementul riscului este deosebit de important în managementul proiectelor.

Pentru a înțelege ce este managementul proiectelor vom porni de la noțiunea fundamentală de management.

Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări existente pe Terra.

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝ 4.

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝5 .

O altă definiție a managementului a fost dată de C.Opran, care spune că “Managementul se definește ca știința și arta organizării și conducerii unei activități sau unei organizații”6.

În ceea ce privește funcțiile managementului, ele au fost teoretizate încă din perioada în care se puneau bazele acestei științe, existând bineînțeles mici diferențe de opinie între specialiști cu privire la conținutul acestora.

Potrivit autorului Constantin Opran, funcțiile managementului sunt:

1.Previziunea, funcție prin care se determină starea pe care o va avea sistemul reprezentat de organizație în viitor, și care este alcătuită din:

-prognoza, prin care se realizează un studiu din punct de vedere calitativ și cantitativ în privința viitorului

-strategia, care reprezintă toalitatea regulilor care este necesar a fi urmate pentru a obține rezultatele dorite

– planificarea , considerată de unii autori drept funcție a managementului ce presupune întocmirea unui plan de acțiune

2.Organizarea care presupune luarea unor decizii în privința execuției fiecărei sarcini, stabilindu-se :

-structura care stabilește elementele componente

-procesul, ce este reprezentat de o succesiune de activități

3.Direcționarea, care se referă la măsurile ce nu implică constrângerea executanților pentru a se executa sarcinile stabilite.Aceasta cuprinde:

-antrenarea prin care se însușesc de către oameni unele operații

-motivarea ce presupune apariția dorinței de a acționa în vederea atingerii obiectivelor

-comanda ,văzută de unii specialiști drept o funcție separată, și care mai este grupată de alții cu coordonarea, care se poate defini ca ordinul prin care se trece la acțiune.

4.Coordonarea, ce se ocupă de stabilirea unor comenzi suplimentare ,și care cuprinde:

-armonizarea prin care se dorește dispariția contradicțiilor

-sincronizarea prin care se înțelege menținerea unui anumit ritm

– echilibrarea sau aflarea de noi proporții

5.Controlul se referă la stadiul atins în încercarea de a realiza obiectivele propuse .Acesta poate fi de mai multe tipuri:

-preventiv, care se face cu scopul de a identifica unele simptome ce apar în proces

-operativ prin care se cuantifică îndeplinirea obiectivelor

-de audit

Din trunchiul principal al managementului au evoluat de-a lungul vremii o serie de ramuri precum ar fi managementul resurselor umane, managementul calității, managementul serviciilor, managementul proiectelor sau management strategic.

Acest fapt demonstrează că știința managementului este în plină transformare și diversificare, existând permanent posibillitatea apariției unor ramuri noi.

Managementul proiectelor poate fi definit ca aplicarea în practică a unor conoștințe, abilități și metode pentru activitățile din care este alcătuit un proiect obiectivul fiind de a îndeplini sau chiar de a depăși cerințele celor interesați în realizarea proiectului.

Managerul de proiect este o persoană care a fost desemnată să se ocupe de proiect, revenindu-i meritul în cazul în care proiectul este un succes și având cea mai mare responsabilitate în cazul în care proiectul eșuează.

După cum spune C.Opran “Managerul se caracterizează drept cel mai bun dintre egali, ocupându-se cu problemele de conducere a activităților de concepție, organizatorice și general-administrative ale structurii din care face parte (echipă, organizație, societate, consorțiu de proiect etc.).”7

Un bun manager trebuie să încerce să utilizeze la maximum capacitatea de muncă a celor pe care îi are în subordine pentru a putea îndeplini așteptările celor care au avut încredere în ele și l-au angajat, aducându-l într-o asemenea postură.

Managerului de proiect îi este nece meritul în cazul în care proiectul este un succes și având cea mai mare responsabilitate în cazul în care proiectul eșuează.

După cum spune C.Opran “Managerul se caracterizează drept cel mai bun dintre egali, ocupându-se cu problemele de conducere a activităților de concepție, organizatorice și general-administrative ale structurii din care face parte (echipă, organizație, societate, consorțiu de proiect etc.).”7

Un bun manager trebuie să încerce să utilizeze la maximum capacitatea de muncă a celor pe care îi are în subordine pentru a putea îndeplini așteptările celor care au avut încredere în ele și l-au angajat, aducându-l într-o asemenea postură.

Managerului de proiect îi este necesar să aibă unele calități pentru a își îndeplini cu deplin succes atribuțiile.

El trebuie să aibă înaintea celorlalți previziunea în ceea ce privește structura proiectului

Aceste previziuni este necesar să aibă corespondent cât mai fidel în realitate

Foarte important este faptul de a ști să fie un bun ascultător pentru a putea afla ideile celorlalți

Esențială este și capacitatea de a se adapta la ideile inovatoare, de a recunoaște o idee bună care poate genera profit

Trebuie să fie o persoană abilă, capabilă să stârnească entuziasmul atât al colaboratorilor pe care îi are în subordine cât și al partenerilor săi de afaceri

Altă calitate de mare importanță este aceea de a nu se teme de eșecuri, de a nu da înapoi atunci când un proiect cu șanse mari de reușită are și riscuri

Prin atitudinea sa managerul de proiect trebuie să convingă membrii echipei sau partenerii de afaceri să își asume responsabilități și să fie convinși de necesitatea rezolvării cu scucces a sarcinilor pe care și le asumă sau care le sunt repartizate

Să știe să motiveze subordonații prin recunoașterea acordată performanțelor atinse de aceștia.

Să înțeleagă problemele întâmpinate de către membrii echipei sale și să stabilească cu aceștia relații formale și non-formale

În figura de mai jos se prezintă rolul managerului în cadrul structurii unui proiect

FORMEAZĂ VREA SĂ FACĂ

DELEAGĂ

ȘTIE SĂ FACĂ

NU ȘTIE SĂ FACĂ FALIMENT SAU TREBUIE SĂFACĂ MOTIVEAZĂ

NU VREA SĂ FACĂ

Fig. 1.1 din C.Opran “Managementul proiectelor”, pag 84

În figura 1.2 este prezentată activitatea desfășurată de un manager de proiect

Fig 1.2 Activitățile managerului în cadrul proiectului din C.Opran “Managementul proiectelor”, pag 84

Prin managementul proiectelor este necesar să se producă bunuri sau servicii vandabile, care să asigure un profit minim producătorului și care să se ridice la înălțimea așteptărilor clienților.

Au trecut vremurile în care tot ceea ce se producea își găsea până la urmă cumpărător de aceea nu sunt sustenabile decât acele proiecte pentru care produsele finite își găsesc cumpărători sau în unele cazuri utilizatori care doresc să le închirieze.

Înțelegem deci că managementul proiectelor conduce la îndeplinirea unuia sau mai multor obiective care sunt extrem de bine stabilite, existând condiții care trebuie respectate în privința timpului alocat proiectului, resurselor care se utilizează și costurilor implicate.

Se poate spune că managementul proiectelor presupune respectarea cu rigurozitate a tuturor etapelor pe care le presupune un proiect, având în vedere și motivarea oamenilor care se implică în proiectul respectiv.

Cerințele în privința produsului finit date de către beneficiar către cel care realizează proiectul trebuie să fie cunoscute foarte bine de către acesta din urmă, de mare importanță fiind și impactul pe care executarea produsului îl va avea asupra celor din jur, evaluarea acestui impact fiind esențială oricare ar fi tipul proiectului.

Specialiștii au fost preocupați să stabilească un set de “principii fundamentale “ care se pot aplica în cazul tuturor proiectelor.

De aceea, R.Max Wideman a scris un articol intitulat “Fundamental Principles of Project Management” 8 în care a enunțat aceste principii potrivit concepției sale. Enumerăm în continuare aceste principii:

1.Principiul angajamentului

Conform cu acest principiu, între aceia care realizează finanțarea și organizația care va pune în practică proiectul este necesar să existe un angajament încă înainte de a se demara respectivul proiect . Se presupune că amândouă părțile știu ce presupune realizarea acelui proiect, au luat la cunoștință și riscurile implicate, ca și dificultățile care pot interveni în realizarea proiectului și sunt de acord să își împartă responsabilitățile

2.Criteriul succesului predefinit

Cele două părți nu se vor apuca să realizeze proiectul dacă nu cred de la început că acesta poate avea succes.

3.Principiul eficienței/ consistenței interne/interdependenței

Principiul acesta se referă la legătura care există între domeniul proiectului, timpul care i-a fost alocat, bugetul de care dispune și calitatea pe care o va avea avea produsul final. Aceste elemente trebuie să fie corelate și realizabile.

4.Fiecare proiect trebuie să se sprijine pe o strategie, de aceea prime etapă trebuie întotdeauna să fie planificarea, apoi să urmeze realizarea proiectului

5.Principiul controlului

Fiecare proiect este necesar să aibă proceduri stricte prin care să se realizeze monitorizarea activităților desfășurate, În cadrul proiectului este esențial să se știe în ce mod trebuie să se execute un anumit lucru și de către cine.

6.Principiul canalului unic de comunicare

Între cel care se ocupă de finanțarea proiectului și managerul de proiect va fi stabilit un singur

canal prin care se vor oferi informațiile de maximă importanță referitoare la proiectul respectiv.

7.Principiul mediului de lucru stimulativ

Sarcina managerului de proiect este să ofere membrilor echipei un mediu de lucru propice, care să contribuie la satisfacția acestora.

1.2 Rolul managementului prin proiecte în corporațiile internaționale

Lumea de azi ne întâmpină cu noi provocări, cărora trebuie să le facem față pentru a putea rezista competiției existente între firme pe plan mondial.

Știința și tehnica se dezvoltă în fiecare zi, apar teorii și concepte noi, chiar și noi ramuri ale unor științe consacrate, ale căror principii au fost stabilite de multă vreme suferă modificări importante.

Lupta pentru pătrunderea pe noi piețe generează din partea companiilor multinaționale elaborarea unor strategii diverse, ce depind de interesele economice ale fiecărei organizații în parte.

Ceea ce caută o companie multinațională atunci când înființează o filială în exteriorul țării de origine este o îmbunătățire a performanțelor realizate și bineînțeles creșterea competitivității în raport cu firmele concurente, pentru a-și îmbunătăți poziția pe piața pe care evoluează sau pentru a cuceri o nouă piață, pe care o consideră cu potențial pentru produsele sale.

Trebuie însă clarificat ce se înțelege prin firmă multinațională, cu toate că nu există o definiție care este acceptată în mod unanim adică de către toți specialiștii din acel domeniu.

Unii specialiști consideră că o companie multinațională este aceea al cărei capital se acumulează pe plan internațional( în mai multe țări de pe glob).

O altă definiție afirmă că firma multinațională este reprezentată o întreprindere sau de un grup de intreprinderi care, localizate la început într-o țară, a creat numeroase filiale dincolo de hotarele țării respective, strategia și modul de organizare fiind proiectate global pentru toate filialele organizației respective.

Țările în care își desfășoară activitatea corporațiile multinaționale au unele beneficii ce rezultă din prezența acestor companii pe teritoriul lor, deoarece companiile multinaționale colaborează cu firmele de pe teritoriul acelui stat și cu instituțiile publice locale, realizează transfer tehnologic și utilizează metode de management recent apărute, în acest mod contribuind la modernizarea tehnologiilor existente pe plan local și implicit la dezvoltarea zonei în care își desfășoară activitatea.

Din acest motiv ele sunt agreate de statele pe al căror teritoriu își desfășoară activitatea și prezența lor este dorită de autoritățile locale.

“Prezența companiilor-gigant este extrem de importantă și benefică pentru economia unei țări, întrucât acestea contribuie la crearea de locuri de muncă, venituri din taxe la buget, reprezintă o sursă de capital care poate atrage și alte capitaluri și, nu în ultimul rând, contribuie la stabilitatea, încrederea în mediul economic și politic al unei țări, oferind credibilitate în fața altor investitori străini și a organismelor financiar-bancare internaționale. Pe scurt, vorbim despre efectul de antrenare pozitivă, care în ultima perioadă lipsește din economia României", zicea Ovidiu Dimbean-Creța,profesorul care predă cursul de Finanțe Internaționale la Institutul de Administrare a Afacerilor – ASEBUSS referitor la acest subiect.

Datorită dezvoltării tehnologiilor, a perfecționării mijloacelor de informare și a comunicațiilor, în activitatea firmelor desfășurarea activității pe baza de proiecte a început să devină din ce în ce mai importantă.

Astfel, în ziua de azi se consideră că aproximativ 50% din activitățile pe care le desfășoară companiile de mari dimensiuni sunt conduse conform cu regulile care se impun prin managementul proiectelor.

Se știe că realizarea proiectelor poate fi făcută în orice domeniu de activitate ( economie, sănătate,educație, drept..etc).

În România, chiar în unele firme cu pretenții, proiectele înseamnă doar dorința de a se putea finanța unele activități, dacă se poate realiza și dorința ca fondurile să fie nerambursabile.

Se poate spune că această abordare nu este potrivită încă de la început, iar rata de reușită este foarte redusă, fiind o dovadă că scopul pentru care se vrea aplicarea managementului proiectelor nu este unul potrivit progresului organizației respective.

Salariații care își aduc contribuția în cadrul unui proiect sunt angajați în realizarea acestuia pentru a aduce o contribuție la binele celorlalți colegi ori al întregii comunități din care fac parte, în cazul unor proiecte complexe poate fi chiar un pas înainte pentru omenire.

După numeroase experiențe s-a ajuns la concluzia că cea mai mare importanță o are factorul uman, care este prezent în tot ceea ce se realizaeză.

Reușita sau eșecul unui anumit proiect depinde de echipa care a realizat proiectul, de alegerea membrilor acesteia.

Ultimele decenii au condus la crearea unui nou tip de organizație, care s-a constatat că este din ce în ce mai eficient și anume organizația centrată pe proiecte.

O astfel de organizație este rentabilă în funcție de adaptabilitatea la cerințele proiectelor și la numărul de proiecte pe care reușește să la atragă.

Nu mai este esențială valoarea profesională a fiecărui angajat în parte, ci modul în care aceștia reușesc să stabilească relații și să funcționeze ca o echipă.

Organizațiile care au adoptat modul de lucru pe proiecte devin mai flexibile și își gestionează mai eficient resursele financiare și umane pe care le au la dispoziție.

Viitorul aparține acelora care știu să își aleagă prioritățile, care știu ce este cel mai bine pentru ca activitatea lor să fie mai eficientă, care urmăresc atât să fie rentabili cât și să îndeplinească pe deplin cerințele clienților.

Se poate spune că proiectele sunt modul în care firmele caută să se adapteze la contextele care se găsesc în permanentă schimbare, de aceea ele devin centre de stabilitatea iar organizațiile au început să își concentreze interesul față de ele.

Rolul managementului proiectelor este în primul rând de a disciplina salariații unei firme, dar și acela de a crea legături profesionale și umane între aceștia, de a crea un spirit puternic de echipă și totodată de a pune în valoare tot ceea ce au de oferit mai bun salariații din punct de vedere profesional.

1.3 Etapele managementului de proiect

Literatura de specialitate ne arată că punctul de pornire al tuturor proiectelor este reprezentat de obiectivele financiare, și pentru aflarea celei mai bune soluții din punct de vedere financiar se poate apela la diverse proceduri.

Din păcate, obiectivele proiectului nu se pot evalua din punct de vedere financiar, iar bugetul o să fie mai mult o constrângere,existând necesitatea de a nu fi depășit, adică să fie realizate cât mai multe lucruri în funcție de un anumit buget, și nu să se urmărească atingerea unor obiective cu cheltuieli cât mai reduse.

Cei mai mulți specialiști în domeniu sunt de acord că managementul proiectelor se poate realiza parcurgând etapele următoare:

Conceperea proiectului

Planificarea acestuia, incluzând dezvoltarea ideii unui proiect

Pornirea proiectului și formarea echipei care se va ocupa de această idee

Execuția proiectului

Monitorizarea în privința execuției

Definitivarea proiectului

1.Conceperea proiectului

Orice proiect se bazează pe o ideea, dorința de a fi realizat fiind dictată de o necesitate de ordin practic, dar în primul rând trebuie să se vadă dacă proiectul are sprijin pentru a fi realizat din punct de vedere al resurselor, în special cele financiare, deoarece la început trebuie neapărat găsită sursa din care se va face finanțarea proiectului.

De aceea, trebuie să se pună întrebare dacă s-a realizat în mod corect identificarea nevoii iar problema care trebuie rezolvată este una reală și stringentă și dacă acest moment este cel mai favorabil pentru a derula proiectul.

O altă problemă care se impune a fi studiată este cea referitoare la capacitatea organizației pentru care se face proiectul de a pune în practică proiectul respectiv.

De aceea, dacă la aceste probleme un răspuns ar fi “nu știu”, “nu m această siguranță” sau pur și simplu “nu”, înseamnă că ideea mai trebuie gândită, iar dacă la fiecare problemă enunțată mai sus se răspunde negativ, proiectul ar trebui abandonat.

Un pericol în demararea unui proiect îl reprezintă bazarea excesivă pe presupuneri,informații neverificate .

Proiectul trebuie să se sprijine pe date reale,rapoarte, sau experiențe anterioare reușite.

Foarte important este faptul ca obiectivele să fie stabilite cu exactitate, deci să nu fie lăsate într-o formă implicită.

2. A doua etapă este legată de planificarea proiectului, redactarea propunerii acestuia în cadrul căreia trebuie să se specifice :

– obiectivele pe care și le propune proiectul în general și în special

-metodele și activitățile prin care se va urmări atingerea obiectivelor enunțate.

-motivele care au stat la baza propunerii acelui proiect

-rezultate care se doresc a se obține

-bugetul în care trebuie să se încadreze proiectul

-modul de desfășurare al activităților, incluzând și termenele pentru acestea.

-felul în care se va face alocarea resurselor

-echipa care va realiza proiectul

-prezentarea riscurilor implicate de realizarea proiectului respectiv

-modalități prin care se va face evaluarea reușitei proiectului.

După parcurgerea acestor pași propunerea de proiect devine planul de referință al respectivului proiect.

Planul proiectului trebuie întodeauna să fie în formă scrisă, deoarece în majoritatea cazurilor reușita este legată de gradul în care este detaliat proiectul.

Dacă o persoană este desemnată a îndeplini funcția de manager al unui proiect, dar nu a participat în mod activ la elaborarea propunerii pentru acel proiect, acea persoană trebuie să ia toate informațiile care se pot lua despre proiectul respectiv și anume cum a apărut ideea proiectului, cărei necesități îi răspunde acesta, cine a fost inițiatorul,cine a redactat propunerea de proiect, cum s-a obținut aprobarea respectivului proiect și dacă proiectul are suportul conducerii firmei.

În acest scop, managerul de proiect va trebui să interacționeze cu oamenii care au conceput proiectul și să studieze cu atenție toată documentația.

Dacă se observă omiterea unor lucruri importante, aceasta este etapa în care acestea se pot îndrepta.

3.Pornirea proiectului și constituirea echipei( a colectivului de proiect)

Această etapă este consacrată cu prioritate formării echipei care va lcra în mod efectiv la realizarea proiectului.

Managerul proiectului face identificarea persoanelor care i se par potrivite pentru a se derula proiectul respectiv.

Se vor explica fiecărui membru al echipei atribuțiile și responsabilitățile care îi vor reveni în scopul evitării apariției unor conflicte dificil de rezolvat.

Odată stabilit rolul pe care îl va avea fiecare membru al echipei, trebuie realizat un document în care să fie menționate cele stabilite, forma scrisă fiind un fel de garanție a seriozității înțelegerii.

În această etapă este esențială abilitatea managerului de proiect de a ști cum să își formeze echipa pe care o va coordona pe parcursul derulării proiectului.

Un manager de proiect eficient știe să se implice doar acolo unde este cu adevărat necesar, evitând să se implice în activitățile de rutină, care pot fi realizate de alți membrii ai colectivului.

De aceea, un manager care stăpânește foarte bine domeniul în care se desfășoară proiectul respectiv în multe cazuri sunt ineficienți, deoarece vor să acapareze cât mai mult din munca necesitată de execuția proiectului.

Proiectul trebuie să fie în primul rând o realizare a colectivului, a conlucrării între membrii echipei și mai puțin o realizare a vârfurilor colectivului.

4.Execuția proiectului.

În condițiile în care faza de redactare a propunerii a fost tratată în cel mai serios mod cu putință, etapa a patra ar trebui să fie mai puțin complicată.

Cu toate acestea, este cunoscut faptul că nici un proiect nu se execută cu exactitate conform planului.

Succesul unui anumit proiect depinde în primul rând de modul în care organizația care îl promvează știe să reducă la minimul posibil influența pe care o pot exercita factori interni sau

externi organizației care pot împiedica desfășurarea în bune condiții a proiectului.

Factorii interni care pot interveni sunt legați de :

-o evaluare greșită a resurselor care pot fi alocate pentru execuția proiectului( resurse materiale, financiare, umane, informaționale)

– realizarea finanțării pe baza unei cereri formulate greșit( obiectivele propuse sunt greu de îndeplinit, subdimensioarea cheltuielilor necesitate de proiect)

-lipsa eficienței în management ( echipa nu acționează ca un tot unitar, decizii ezitante, apariția unor rivalități între membrii colectivului proiectului)

Factorii externi ar putea fi următorii:

-calamități naturale, războaie

-influențe din economia țării respective( devalorizarea monedei naționale, declinul neașteptat al unor ramuri economice etc)

-prezența unor grupuri de interese

-reacția negativă a unor persoane care sunt afectate de respectivul proiect

-necunoașterea specificului local

-dispariția cauzei care a dus la generarea proiectului

Această fază de realizare reprezintă întâlnirea dintre proiect și realitate, care este esențială pentru reușita acestuia .

5. Monitorizarea în privința execuției

În această etapă se urmărește devierea de la planul care a fost conceput la începutul proiectului pentru toate dimensiunile pe care le are un proiect

-costurile implicate față de resursele alocate

-termenele de îndeplinire a activităților și de finalizare a acestora

-vastitatea proiectului

-calitatea produselor obținute.

Monitorizarea trebuie să însoțească în permanență derularea unui proiect, aceasta trebuind să aibă următoarele obiective:

-să realizeze comparația între planul avut inițial și modul în care acesta a evoluat

-să actualizeze planul elaborat inițial astfel încât schimbările să fie cuprinse în acesta.

-să furnizeze datel pe baza cărora se vor iniția acțiuni de corectare, în cel mai nefericit caz, în care variațiile sunt atât de mari încât pun în pericol respectivul proiect

Definitivarea proiectului

Această etapă este consacrată obținerea aprobărilor pentu ca rezultatele obținute să fie acceptate și întocmirii rapoartelor finale în privința proiectului.

În cursul prof. C.Opran etapele de realizare ale unui proiect sunt următoarele:

1.Definirea proiectului

a.Aceasta presupune în privința proiectelor care au o mare complexitate și care prezintă o natură inovațională stabilirea obiectivelor principale și precizarea anvergurii pe care o va avea proiectul

b.Se impune încă de la început stabilirea componentelor structurii firmei ( ne referim aici la posturi, compartimente funcționale sau operaționale) care își vor da concursul la realizarea unui proiect

c.Determinarea criteriilor care vor sta la baza evaluării reușitei proiectului

2.Stabilirea managerului de proiect

Importanța pe care o are managerul de proiect pentru reușita acestuia este un factor determinant ce impuna găsirea celei mai potrivite persoane care se poate ocupa de acest lucru.

Această persoană nu trebuie să aibă numai o competență deosebită pe plan profesional. și o experiență care să-i permită conducerea proiectului, ci și calități pe care trebuie să le posede un foarte bun manager, abilități organizatorice și capacitatea de a-și selecta cei mai buni colaboratori, care să îi fie de un real ajutor.

3.Desemnarea colectivului de proiect

Colectivul de proiect care este necesar să fie alcătuit din specialiști cu o bună reputație profesională și cu specializare în diverse domenii, pot fi selectați din firma care realizează proiectul, dar și din alte firme, dacă responsabilul proiectului are încredere în capacitatea lor profesională.

Componenții echipei trebuie să dea dovadă de abilități în domeniul lor de activitate, dar și de capacitatea esențială de a se putea integra într-o echipă.

Determinant este tipul de proiect pentru care se recrutează specialiștii. Dintre aceștia nu pot lipsi inginerii, economiștii, tehnicienii, muncitorii, pentru ca prognoza în privința reușitei proiectului să fie bună.

4.Selectarea unei variante organizatorice

Acestă selectare se realizează în funcție de condițiile concrete ale fiecărui proiect, de aceea se au în vedere :

a.amploarea pe care o va lua acel proiect

b.timpul necesar pentru realizarea proiectului

c.noutatea pe care o prezintă proiectul

d.mărimea și diversitatea resurselor necesare pentru realizarea proiectului

e.competența de care dau dovadă salariații firmei executante a proiectului

5.Modalitățile prin care se stabilește să se facă controlul

Atunci când se realizează proiectul se pot folosi diferite modalități de control cum ar fi:

a.controlul în privința încadrării în termenel de execuție pentru o anumită etapă

b. controlul în privința costurilor necesitate de proiect

c.controlul în privința calității

6.Realizarea propriu-zisă a proiectului

Aceasta presupune îmbinarea celor trei tipuri de resurse: materiale, financiare și umane, în scopul realizării proiectului în condițiile care au alese în etapele anterioare pentru realizarea acestuia

În această etapă se execută lucrările care sunt necesitate de proiect și se utilizează cunoștințele și aptitudinile atât ale conducătorului proiectului cât și ale colaboratorilor săi.

7.Terminarea proiectului și dizolvarea colectivului care s-a ocupat de realizarea acestuia

Această etapă finală presupune evaluarea rezultatelor proiectului iar în această etapă este necesar ca managerul proiectului să realizeze stimularea acelor membrii ai colectivului care au fost mai implicați în activitate și să îi sancționeze pe aceia care nu au colaborat.

Colectivul proiectului trage concluzii referitor la desfășurarea acestuia, și își reia atribuțiile avute inițial, la începerea proiectului.

1.4 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane implică o îmbunătățire permanentă a activității tuturor salariaților firmei , obiectivul principal fiind de a îmbunătăți activitatea organizației respective.

Dacă ne gândim la ˝resursa umană˝ , în general ne referim la faptul că oricare persoană poate evolua dacă i se oferă oprtunitățile necesare, angajații nefiind o investiție precum este capitalul fix sau cel mobil, ci sunt o sursă care produce câștig pentru o firmă dacă sunt îndrumați în mod corect în cariera lor.

Deci s-ar putea spune că managementul resurselor umane dorește să realizeze un spațiu în cadrul organizației, în care salariații să poată să își valorifice la maximum calitățile pe care le au și să își descopere potențialele resurse de care dispun.

Oricare firmă prezintă ca inputuri resursele umane, funcționarea ei fiind dependentă de oricare dintre acestea, de aceea politica oricărei firme vizează păstrarea cât mai mult timp posibil a candidaților valoroși.

Există patru categorii de resurse fără de care o firmă nu poate funcționa, și anume: resurse materiale(în această categorie intră materiile prime, materialele, echipamentele, mijloacele de transport care sunt în proprietatea organizației), resursele informaționale deținute de firmă( tehnologii, proceduri, patente, licențe), resurse financiare și resurse umane, care reprezintă o componentă esențială funcționării firmei în bune condiții.

Cele patru categorii de resurse formează un sistem, ele fiind strâns conectate împreună asigurând condițiile pentru ca firma să funcționeze, primordial fiind faptul că resursele umane gestionează toate celelalte tipuri de resurse și oferă cadrul pentru supraviețuirea sau pentru evoluția continuă a organizației, sau în cazuri nefericite, contribuie în mod hotărâtor la involuția acesteia.

Resursele umane se constituie în singurele resurse inepuizabile ale unei firme și singurele care sunt capabile de creativitate, de a aduce în organizație idei noi și care pot constitui în sine o valoare pentru organizația respectivă.

Pentru îndeplinirea celor mai importante obiective organizaționale resursele umane trebuie înțelese și motivate în vederea implicării lor totale în cadrul firmei respective.

Georgeta Pânișoară spunea într-o lucrare”Pentru a putea înțelege MRU la nivelul comlexității procesului, va trebui să gândim, de fiecare dată, dintr-o perspectivă sistemică, interrelațională, a tuturor segmentelor sale și totodată dinamică,într-o permanentă evoluție și recorelare”.9

Managementul resurselor umane se referă în principal la:

-totalitatea activităților de planificare, recrutare, selecție,menținere a salariaților precum și aceea de creare a unui mediu sănătos specific organizației

-o serie de măsuri care cuprind metode de stimulare morală și materială a angajaților , de la intrarea acestora în organizația respectivă și până în momentul în care contractul lor de muncă își încetează valabilitatea.

O politică ce se dorește a fi eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să își propună realizarea următoarelor ținte principale :

1.managementul resurselor umane să fie complet integrat în managementul general al organizației respective

2. strategia în domeniul resurselor umane să fie considerată o componentă de bază a strategiei generale a firmei respective

3. crearea unui climat potrivit pentru dezvoltarea fiecărui salariat pe care îl are compania respectivă

4. introducerea metodelor celor mai potrivite de motivare în muncă care se pot aplica cu succes în organizația respectivă.și în cazul salariatului respectiv

5. mobilizarea tuturor energiilor conducerii firmei pentru ca salariații capabili, de o competență profesională remarcabilă și dovedită să fie antrenați în procesul decizional care se desfășoară în firmă.

Dacă dorim să definim managementul resurselor umane, o definiție potrivită ar putea fi că acesta este o ˝funcțiune strategică ce are drept scop creșterea permanentă a potențialului material și financiar al organizației printr-o valorificare superioară a potențialului său uman.˝, deși au fost date multe definiții acestui domeniu special al managementului care implică interacțiunea între mai mulți factori.

Oamenii prezintă capacități fizice și mentale care au limite, dar au și capacitatea de a contribui la dezvoltarea unei organizații, de aceea fără contribuția oamenilor care știu ce, când și cum trebuie realizat nu este posibil ca organizațiile să își propună obiective tangibile.

H.Mintzberg spunea în lucrările sale că˝ trăim într-o lume de organizații˝ . însă organizațiile implică prezența oamenilor , succesul lor fiind dependent de efortul uman,de aceea investiția în resursa umană reprezintă una dintre investițiile esențiale ale unei organizații , și este drumul cel mai sigur ca poate aduce competitivitatea firmei respective la noi cote.

Revelatoare în acest sens este și o afirmație a lui J.Naisbitt care spunea că˝ în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică˝, ceea ce reprezintă o creștere a importanței care trebuie acordată resurselor umane și problemelor ridicate de acestea, probleme care trebuie să se găsească permanent în atenția firmelor.

Profesorul Aurel Manolescu face distincția între managementul resurselor umane și cel al personalului, între cele două existând câteva diferențe, ce pot fi sintetizate într-un tabel:

Tabel 1.1 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998,pag29

Odată cu mărirea complexității activității, care se regăsește în interiorul organizațiilor și cu diversificarea problemelor ce apar în firme , este necesar ca funcțiunii de resurse umane să i se acorde o importanță mărită..

Aceasta a condus în firmele mari la crearea unui organism specializat care să ducă la îndeplinire politica pe care o dorește firma în domeniul resurselor umane.

Responsabilități privind gestionarea și organizarea resurselor umane revin nu numai compartimentului cu atribuții speciale în acest domeniu, ci și managerilor pe funcțiuni și managerului general, deoarece este o problemă de interes general.

Specialiștii au elaborat modele care se referă la omul organizațional.

Aceste modele se bazează pe considerațiile făcute de către manageri, mai mult sau mai puțin în cunoștință de cauză, cu privire la comportamentul individual și în cadrul organizației al ființei umane medii, care constituie un etalon în domeniu.

Edgar Schein a făcut o sinteză a acestor considerații, în lucrarea sa „Organisation Psychology” reliefând patru concepții : cel dintâi model este bazat pe ideea potrivit căreia oamenii sunt motivați în special cu interese ce țin de partea financiară.

Dacă aceste interese sunt în apanajul firmei, atunci indivizii sunt pasivi și ar putea fi controlați numai prin intermediul acestor interese.

Cel de al doilea model care se fundamentează pe premisele sociale a fost reliefat cel mai bine de concepția lui Elton Mayo, care credea că se poate realiza o motivare a tuturor indivizilor prin nevoi sociale, iar forța socială a membrilor ce alcătuiesc un grup este mult mai importantă decât controlul prin intermediul conducerii firmei respective.

Cel de al treilea model are la bază susținerea ideii existenței unei ierarhii a necesităților care se va schimba și se va dezvolta odată cu dezvoltarea personalității omului, cu accederea sa către ceva superior.

Aceasta înseamnă că oamenii se automotivează, vrând să își pună în valoare potențialul intelectual și profesional pe care îl posedă, vor să valorizeze într-un mod cât mai profitabil potențialul de care dispun.

Cel de al patrulea model susține că oamenii au personalități foarte complexe, care sunt bine diferențiate ,neexistând doi oameni care să se încadreze perfect în același tipar de aceea este necesar să se utilizeze un model complex în privința motivării indivizilor, potrivit nevoilor și personalităților fiecăruia.

Indivizii sunt capabili a-și descoperi aspirații pe care nu le-au avut înainte ,odată cu evoluția lor de aceea este posibilă folosirea lor diferențiată pentru a realiza diverse strategii ale conducerii.

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte persoane.

Pentru acest scop el el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.

Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:

1.este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent, constrânsă să muncească, pedepsită în scopul de a o determina își facă treaba pentru îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a asumat organizația respectivă .

2. Ea dorește permanent să fie condusă, nu vrea să își asume responsabilități, ambițiile pe care le are sunt destul de reduse, ce este mai important pentru ea este să aibă liniște și siguranță și dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, omul este mulțumit.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform premiselor acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități.

În condițiile care există în organizațiile moderne, potențialul de care dispun oamenii nu este utilizat decât parțial, de aceea este necsar să se realizeze o folosire căt mai bună a capacităților de care dispune ființa umană medie.

Prezentăm mai jos modul în care influențează adoptarea teoriei x sau y comportamentul

subordonaților

Tabel. 1.2 Influențele adoptării teoriei x sau y asupra subordonaților

Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”, 1992, p 294

Managerii sunt aceia care aleg teoria pe care o vor aplica în organizația pe care o conduc și metodele prin care cred că vor atinge performanțe ridicate ale întreprinderii alegerea modalității depinzând de organizația respectivă, dar și de caracteristicile managerului respectiv.

În toată activitatea lor ar trebui să țină cont de faptul că resursele umane reprezintă o valoare pentru firmă și că sunt destul de dificil de înlocuit, odată valoarea lor demonstrată.

În ceea ce privește cazul concret de realizare a proiectelor C.Opran spune că “Managementul echipei de proiect este un proces continuu și sistematic de analiză a necesarului

de resurse umane în funcție de obiectivele urmărite și de previzionare a dezvoltarii acestora în

concordanță cu politica pe termen mediu și lung a proiectului, organizația prin proiecte, a partenerilor de proiect și părților interesate în cadrul proiectului”10.

Deși este una dintre cele mai importante componente, planificarea echipei necesitate de proiect este în unele cazuri neglijată de către responsabilii acestora.

Motivele existenței acestei situații sunt legate de faptul că managerilor de proiect această activitate li se pare mult mai puțin importantă decât altele, dar și lipsa pregătirii lor în acest domeniu.

Afacerile și bineînțeles proiectele se desfășoară într-un mediu aflat în progres continuu, în continuă mișcare .

Cu toate acestea, proceurile aplicate de către manageri au rămas în esență aceleași.

Rolul pe care un manager de proiect trebuie să îl joace cu scopul de a finaliza proiectul cu succes este acela al obțineriii maximului de rezultate posibile de la toți membrii colectivului de proiect și prevenirea pe cât este posibil a tuturor conflictelor care pot apărea.

Pentru toți angajații apare în zilele noastre un conflict căruia trebuia să îi facă față și anume o carieră profesională cu cât mai multe realizări în condițiile unei vieți personale cât mai lipsite de stres.

Managerul de proiect trebuie să găsească metoda adecvată pentru a realiza motivarea fiecărui membru al echipei, potrivit experienței sale, contribuției pe care o poate aduce la reușita proiectului și profilului său psihologic.

Salariaților angajați în realizarea unui proiect tinde să le crească nivelul de motivare dacă munca pe care o prestează este considerată a fi atractivă, dacă li se acordă respect din partea colegilor de muncă și a superiorilor, dacă mediul în care lucrează le place, și dacă sistemul de îmbunătățire a pregătirii profesionale este funcțional.

Salariații unei firme se găsesc permannt între doi poli în ceea ce privește performanța: succesul sau eșecul profesional.

Eșecul profesional își face apariția în condițiile în care rezultatele pe care individul le obține nu sunt suficiente în raport cu normele organizației respective.

Salariații unei firme se găsesc permanent între doi poli în ceea ce privește performanța: succesul sau eșecul profesional.

Eșecul profesional își face apariția în condițiile în care rezultatele pe care individul le obține nu sunt suficiente în raport cu normele pe care le-a adoptat organizația respectivă.

Această apariție se poate pune pe seama unor situații diverse care pot să apară prin combinarea unor variabile ce caracterizează individul respectiv cu cele referitoare la locul de muncă.11

Trebuie înțeles faptul că societatea contemporană este o societate care se bazează pe proiecte.

Ca urmare, managerul unui proiect este esențial să posede calități de leadership.

Termenul de „leadership“reprezintă, în managementul proiectelor, procesul de influențare și

de orientare a comportamentului membrilor echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției etc.), astfel încât aceștia să realizeze acțiuni conform obiectivelor performante ale proiectului.”12

Liderul echipei este acea persoană care conduce colectivul și care este acceptat datorită calităților personale și competenței ca șef de ceilalți, acceptarea realizându-se nu numai în mod formal.

Spiritul de echipă se clădește în timp și are la bază câteva aspecte care se însumează cum ar fi: o experiență anterioară reușită în ceea ce privește lucrul în colectiv, care a făcut să existe o încredere reciprocă între membrii echipei, interese comune ale membrilor echipei și participarea membrilor echipei la luarea deciziilor.

În acest sens utile sunt și ședințe de brainstorming, care pot genera idei valoroase pentru realizarea proiectului, idei care pot fi aplicate cu succes.

Managerul de proiect este necesar să aibă o gândire activă, monitorizând atent permanent riscurile și având variante de rezervă pentru a contracara efectele negative.

Planificarea resurselor umane în cadru unui proiect se realizează în cinci etape13:

1Prima etapă este estimarea necesarului de resurse umane , pe termen mediu și lung, având în vedere și crearea unor noi posturi și dispariția altora.

2.În etapa a doua se trece la analiza personalului existent din punct de vedere cantitativ și calitativ respectiv a personalului existent, a celui recrutat recent și a celui pierdut prin diferite forme: pensionări, demisii sau concedieri.

În această etapă este esențial să se ia în calcul evaluarea performanțelor personalului și cât de echitabilă este remunerarea acestuia în organizația respectivă

3.În a treia etapă se analizează posibilitatea asigurării cu resuse umane competente, atât în interiorul cât și în exteriorul firmei respective.

Acum se face un studiu al pieței forței de muncă și al reglementărilor guvernamentale în domeniu pentru a încerca prevederea schimbărilor care ar putea interveni.

4.În această etapă se stabilesc sursele prin care se poate asigura resursa umană acesta fiind în funcție de obiectivele pe care respectiva organizație a stabilit că le va înfăptui.

Necesarul de resurse umane de la nivelul firmei va fi împărțit pe modalitățile principale prin care acesta poate fi asigurat: recrutare, promovare din rândul personalului existent sau training.

5.Cea din urmă etapă se referă la elaborarea și punerea în aplicare a planului

Se vor alcătui planuri care includ detalii ce se referă la termene,bugete și la acțiuni care se vor întreprinde în mod efectiv.

În general, eficiența cu care se desfășoară activitatea de resurse umane este mai greu de cuantificat

Managementul echipei de proiect cuprinde procesele care sunt necesare pentru a realiza cât mai eficient activitățile cuprinse în proiect.

Etapele esențiale ce trebuie urmărite pentru managementul echipei de proiect sunt următoarele, după cum sunt evidențiate în cursul prof.C.Opran :

-planificarea organizațională precizarea rolului pe care îl va avea fiecare membru al echipei în cadrul proiectului , a responsabilităților individuale și a relațiilor care vor exista între membrii colectivului

-recrutarea personalului , care se referă la atraerea salariaților care pot contribui la succesul proiectului

-dezvoltarea echipei, care se referă la creșterea performanțelor individuale și colective pentru ca proiectul să aibă cât mai multe șanse de reușită.

Deoarece în cadrul proiectului se crează de obicei relații temporare, echipa trebuie să se axeze pe crearea unor legături puternice îndeosebi pe perioada în care proiectul este activ.

Trebuie de asemenea luat în considerare faptul că tehnici care pot fi foarte eficiente într-o anume etapă a proiectului se pot dovedi ineficiente în altă etapă.

1.5 Managementul riscului

Riscul este prezent în viața fiecărui om și a fiecărei organizații, neexistând acțiune fără risc, deoarece atunci când pare că riscul este absent, el este bine ascuns și devine cu atât mai periculos.

După cum spune Constantin Opran,” Afacerile de valoare se concentrează pe un cîștig de calitate, prin evaluarea corectă și tot mai sofisticată a raportului dintre risc și cîștig, utili-

zând tehnologia informației”14

În teoria clasică a deciziei se dă o definiție a riscului conform căreia acesta este” un element incert, dar posibil, care apare permanent în procesul activităților socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare și ireversibile.”

Standardele moderne dau riscului o definiție mai elaborată “Riscul se definește drept un

element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane,

sociale, politice, reflectând variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și obiective, având efecte posibil păgubitoare și ireversibile”

Riscurile se clasifică de către manageri în riscuri interne și riscuri din exteriorul organizației .

Pe baza acestei clasificări putem identifica:15

1.Riscuri interne

-riscuri privind neclarități ale obiectivelor sau în privința priorităților

-riscuri ce intervin din cauza caietelor de sarcini

-riscuri ce survin ca urmare a definirii imprecise în privința unor responsabilități ori activități

-riscul tehnologic, de producție, de inovație sau tehnic

-riscurile în ceea ce privește managementul resurselor umane

-riscul documentației

-riscuri legate de modul cum sunt gestionate resursele materiale, de aprovizionare și de desfacere

-riscuri în privința logisticii

-riscuri financiare

-riscul de firmă

-riscuri din cauza unor contracte care au fost semnate dar sunt întârziate sau neonorate

În ceea ce privește riscurile externe, acestea pot fi:

-riscuri politice

-riscuri comerciale

-riscuri comunitare( legate de utilități)

-riscuri de reglementare

-riscurile de mediu

-riscurile privind relațiile firmei care execută proiectul cu firmele subcontractoare și cu furnizorii

-riscurile sociale

-riscurile juridice ce apar mai ales din cauza legislației deficitare din țara respectivă

-riscurile cu privire la terorismul de înaltă tehnicitate

-riscul economic care primește influențe din partea riscului financiar,al inflației și al transferului financiar

-riscul privind folosirea tehnologiei informației

-riscul de țară

-riscul psihosocial și acceptarea acestuia de către populație

-riscul de război

Riscurile pe care le presupune un proiect trebuie identificate în mod regulat, riscurile interne fiind acelea pe care conducerea firmei le poate contracara, cele externe neputând fi controlate de către firmă.16

Se poate defini managementul riscului ca fiind” gestionarea evenimentelor incerte, în scopul succesului.”17

Standardul SR ISO 31000:2010 spune că managementul riscului este reprezentat de ” activități coordonate pentru a direcționa și a controla o organizație în ceea ce privește riscul”.

Managementul riscului este bazat pe trei componente ce sunt incluse și în sistemul managementului general:

-managementul operațional

-managementul activităților esențiale

-suportul logistic

Fig.2.1 Sursa:http://www.asro.ro/romana/noutati/2010/Lucrari%20conf%20oct2010/ sectiunea%202/2_3%20Steluta%20Nisipeanu%20-%20Managementul%20riscului.pdf

După cum precizează Constantin Opran, cuvântul de ordine în managementul riscului este sistematic, fiindcă numai o abordare care privește sistemul în ansamblu are șanse să conducă la un control riguros în privința activităților proiectului și la minimizarea riscurilor.

Managementul riscurilor este obligatoriu să folosească informații obținute din mai multe domenii cum ar fi economic, tehnic, juridic, politic și social.

Se poate sune că managementul riscurilor are trei componente de bază:18

-evaluarea riscului

-planificarea unui răspuns în ceea ce privește factorii de risc

-monitorizarea și controlul riscurilor.

1.Evaluarea riscurilor presupune găsirea factorilor de risc în cadrul evenimentului care trebuie realizat.

2.Planificarea răspunsului în ceea ce privește factorii de risc presupune să se identifice fiecare risc în funcție de tipul său și de pericolul pe care îl reprezintă pentru proiect și să se găsească o modalitate de răspuns corespunzătoare fiecărui caz.

3.Monitorizarea și controlul riscurilor se referă la implementarea strategiilor prin care se răspunde și monitorizarea cu atenție a efectelor produse de aceste schimbări asupra proiectului în ansamblu.

Teoriile moderne în privința deciziei pornesc de la premiza că oamenii prezintă o aversiune în ceea ce privește riscul, ființa umană preferând certitudinea în locul riscului care le aduce neliniște.

Dacă este vorba despre o firmă mare, atunci în structura ei găsim foarte frecvent un colectiv care se ocupă cu găsirea , monitorizarea și minimizarea factorilor de risc, condus de un manager de risc ce trebuie să fie informat referitor la cele mai noi descoperiri din domeniu.

În cazul organizațiilor de dimensiuni mai mici aceste atribuții sunt preluate de către managerul general care va desfășura acest tip de activitate.

Se apreciază că sunt trei motive pentru care sunt acceptați factori de risc calculați:

-succesul pe care îl are o decizie managerială este obligatoriu legat de existența unor riscuri

-factorii de risc sunt pentru manageri elemente foarte importante de luat în seamă, asumarea riscurilor constituind un atribut al profesiei.

-asumarea unor factori de risc conferă un conținut emoțional aparte find prezentă frica, bucuria și pericolul în cazul persoanei care a luat decizia

Există trei categorii de atitudini ale managerilor în ceea ce privește riscurile care sunt diferite de abordarea clasică:credibilitarea scăzută în privința estimărilor probabilistice, importanța pe care o au preferințele managerilor în asumarea riscurilor și acceptarea în mod diferențiat a riscurilor de către conducători.

1.Credibilitarea scăzută în privința estimărilor probabilistice are drept fundamnent neîncrederea pe care o prezintă managerii în estimările probabilistice pe care ei nu le pot înțelege

sau evită să le utilizeze.

2. Importanța pe care o au preferințele managerilor în asumarea riscurilor relevă faptul că acestea variază în funcție de context în funcție de oportunitățile sau pericolele ce însoțesc opțiunea și de obiectivele pe care le-a stabilit managerul de risc

3. Acceptarea în mod diferențiat a riscurilor de către conducători este legată de experiența în acest domeniu a fiecărui manager, managerii competenți știind să aleagă riscurile bune și să ocolească riscurile rele.

Din punct de vedere psihologic, decidentul va fi nevoit să facă o alegere între variante care au grade de incertitudine și de periculozitate diferite.

De-a lungul timpului oamenii au gândit mai multe vorbe de duh referitoare la risc și la lucrul într-o echipă, acestea fiind prezentate și de Constantin Opran în cursul său:

1.Uită-te bine înainte de a sări, DAR cel care ezită este pierdut.

2.Mai bine în siguranță decât să-ți pară rău, DAR cine nu riscă nu câștigă.

3.Absența face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se văd se uită.

4.Mai multe mâini fac munca mai ușoară, DAR prea mulți bucătari dau ciorba în foc.

5.Două minți judecă mai bine decât una singură, DAR dacă vrei să

faci ceva, fă-o singur.

Este misiunea unui manager să discearnă când se poate aplica fiecare dintre aceste pilde, care au provenit din experiența oamenilor.

Orice conducător poate învăța a-și perfecționa deciziile, aceasta putându-se realiza prin cercetare, adunând informații în mod sistematic sau prin autoconducere,care necesită urmărirea comportamentului unei persoane, compararea acestui comportament cu un standard care este un model în această privință și autocompensarea pentru situația în care acest comportament atinge respectivul standard.19

Decizia unui conducător depinde foarte mult de personalitatea lui, teoria modernă în privința personalității evidențiind cinci dimensiuni legate de aceasta:20

-extroversiunea are semnificația gradului în care o persoană este sociabilă și ea se opune timidității

-stabilitatate emoțională

-gradul de agreare ce se referă la măsura în care o persoană poate fi prietenoasă cu cei cu care intră în contact.

-conștiinciozitatea

-deschiderea la nou

Deoarece este foarte greu să se stabilească etaloane obiective privind eficacitatea, organizațiile au la bază criterii subiective, de multe ori elaborate în companie.

Rezultatul este apariția unor erori care pot fi făcute de către cel care evaluează:21

-blândețea ce reprezntă tendința de a aprecia activitatea ca fiind mai bună decât este de fapt

-asprimea care constă în aprecierea activității celor evaluați ca fiind necorespunzătoare

-tendința de nivelare care se referă la evaluarea celor apreciați ca având performanțe de nivel mediu.

O altă eroare care poate fi înregistrată este efectul de halou conform lui Chapman, efect care apare atunci când cel care evaluează pune accentul pe o caracteristică a celui apreciat, fapt din care poate decurge atât o supraapreciere a performanțelor cât și o subapreciere.

Luând în considerare elementele de bază ale comportamentului decizional în condițiile existenței unui risc evidențiem în continuare o parte din riscurile ce survin în urma asumării deciziilor de către decidenți:

-absența luării unei decizii sau intârzierea în comunicarea acesteia

-efectuarea unei analize incomplete cu privire la situațiile care necesită decizii

-necunoașterea principalelor consecințe care survin prin aplicarea deciziilor

-încercările de a găsi soluții la nivel local, atunci când nu există o viziune coerentă asupra strategiilor generale ale firmei respective

-lipsa concentrării și a încercării de a se obține consensul tuturor factorilor implicați

-existența unei limitări în ceea ce privește numărul soluțiilor care pot fi aplicate

-inexistența unei solidarități privitoare la deciziile care sunt adoptate

-prezența unor conflicte de interese care conduc în cele mai multe cazuri la stări de tensiune

-incertitudinea în privința adoptării unor decizii anterioare

-o implicare scăzută a managerilor în ceea ce privește existența problemelor de ordin decizional care apar în cadrul proiectelor sau în rezolvarea conflictelor inevitabile care pot apărea.

-capacitate scăzută de conducere de tip “leadership” ,ca apare în unele cazuri în care managerii nu au o personalitate puternică și nu mobilizează persoanele din subordine în îndeplinirea sarcinilor proiectului

-nerespectarea deciziilor luate de către coducerea centrală, fiecare responsabil din proiect luând propriile decizii

-existența unei situații în care se înregistrează trafic de influență și corupție, la persoanele superioare din punct de vedere ierarhic în cadrul proiectului.

După cum afirmă C.Opran „Managementul unui proiect impune, pe lângă identificarea

principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în

evidență a categoriilor de riscuri ce intervin atunci când sunt puse în practică elementele decizionale”22

Riscurile legate de punerea în practică a deciziilor pot fi clasificate în felul următor:23

-lipsa unei standardizări a proceselor în actul decizional

-existența unei segmentări prea mari în cadrul procesului decizional(în cele mai multe cazuri procesul decizional are o logică sevențială, rezultatul fiind limitarea numărului de răspunsuri pe care îl poate oferi cel care decide,furnizarea a prea multe amănunte nefiind benefică în adoptarea unei decizii pertinente)

-apariția unei lipse a coordonării între centrele decizionale care apare în general atunci când există prea multe centre de decizie

-un număr prea mare de niveluri ierarhice aduce în general o întârziere a activităților care fuseseră programate inițial.

-prea multe persoane care se implică în procesul de decizie conduce în mod inevitabil la apariția unor divergențe.

-funcționarea în mod incorect a centrelor de decizie în cazul când nu este precizat în mod corect nivelul de responsabilitate.

-lipsa unor structuri sau a unor proceduri care să arbitreze în cazul apariției conflictelor.

–neînsușirea unor informații vitale pentru defășurarea în bune condiții a proiectului

-o comunicare ineficientă și un schimb de informații redus la nivelul echipei de proiect

-inexistența unei descentralizări în procesul decizional, fapt ce se poate manifesta prin aplicarea greșită a deciziilor adoptate

-o putere de decizie slabă a responsabilului de proiect care nu este capabil să își îndeplinească în mod corect rolul care îi revine.

O altă mare categorie de riscuri au legătură cu diferențele culturale existente în proiect și în cadrul structurilor organizatorice

Una dintre problemele majore existente în proiectele care implică colaborarea mai multor grupuri diferite sau în proiectele internaționale este reprezentată de faptul că între diversele entități componente pot exista diferențe foarte mari în privința culturii.

Diferența de putere este dată de gradul în care membrii unui grup acceptă o repartizare a puterii în mod inegal , fiind vorba atât despre oamenii care dețin putere mare cât și despre aceia care dețin o putere mai mică.

Există culturi unde diferența de putere este mică, iar diferențele între indivizi nu sunt semnificative, dar există și societăți care au o diferență de putere mare în care cei care au putere mică se supun fără a comenta persoanelor care au o putere mare.

Exemple de societăți unde există o diferență mică de putere sunt Danemarca, Austria sau Israel, la polul opus situându-se Mexic sau Filipine.

Evitarea incertitudinii , măsurată prin gradul în care oamenii nu se simt bine în situații nesigure este o altă caracteristică importantă ce relevă diferențe între popoare.

Națiunile care dau dovadă de o slabă evitare a incertitudinii nu sunt prea preocupate de reguli, iar munca grea nu este văzută ca o mare calitate.

Culturile care sunt predominant masculine, de exemplu Japonia,sprijină dominația bărbaților și cel mai important aspect este performanța economică, în timp ce culturile predominant feminine acceptă egalitatea femeie-bărbat și au cel mai mult în vedere calitatea vieții ( exemplu țările scandinave).

O altă diferență majoră este între societățile care promovează individualismul și cele care promovează colectivismul, primele punând accent pe inițiativa individuală, celelalte având în vedere forța pe care o dă grupul.

O mare importanță în cadrul managementului riscului o are managementul riscului operațional.Prin risc operațional se înțelege conform lui C.Opran riscul de producere a unor pierderi care poate fi înregistrat ca urmare a inadecvenței sau inoperativității unor procese,

membrii ai echipei ori tehnologii interne, din cauza unor factori externi

Fig.2.2 Factori ce determină riscul operațional Sursa C.Opran “Managementul proiectelor”,pag 185

Un proces eficient al riscului operațional este alcătuit din mai multe etape:

1.Stabilirea politicilor în domeniul riscului operațional care trebuie să fie urmate riguros de organizația respectivă vor aduce o contribuție esențială la îmbunătățirea afacerii.

2.Organizarea presupune stabilirea cu claritate a atribuțiilor pe care le va avea conducerea firmei respective, care are de luat măsuri în vederea:

-motivării eficiente a angajaților pentru a participa la proces

-susținerea unei comunicări adecvate în organizație și a promovării salariaților care dovedesc competență

-conducătorii este necesar să inducă în rândul angajaților o percepție pozitivă în privința riscului și să realizeze o viziune referitor la acesta

3.Implementarea managementului riscului operațional, obiectivul central fiind acela de a minimiza riscurile.

În acest scop se va realiza o definire a categoriilor de riscuri,vor fi evaluate riscurile,se va elabora o strategie de risc și se va face monitorizarea riscului și a mediului de afaceri.

4.Măsurarea performanței sistemului de management al riscului operațional se face utilizând standarde care pot evidenția zonele care au nevoie de îmbunătățiri.

5.Cea de a cincea etapă constă în auditul efectuat la nivelul sistemului., deoarece orice organizație învață din experiențele pe care le face și pune în aplicare cunoștințele care și-au dovedit eficiența în îmbunătățirea activității.

Reprezentăm mai jos schematic etapele managementului operațional.

Fig. 2.3 Procesul de management al riscului operațional Sursa C.Opran, “Managementul proiectelor”,pag 186

Se observă faptul că managementul riscului nu este doar un simplu component al managementului proiectelor, stabilirea riscurilor necesitând informații din foarte multe domenii de activitate economic, tehnic, juridic,psihologic.

Prezentăm în figura de mai jos principalele elemente ale riscului în proiecte.

Fig.2.4 elemente componente ale riscului în proiecte Sursa:C.Opran “Managementul proiectelor”,pag 190

Conform lui C.Opran” Managementul riscului în proiecte se definește drept totalitatea metodelor și a mijloacelor prin care sunt gestionate riscurile în cadrul unui proiect, cu scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.”

Pentru ca o cerere de finanțare să fie un succes este necesar ca toate activitățile planificate a se desfășura să fie privite prin intermediul unei strategii de risc,elaborate de către managerul de proiect.

Managerul de proiect poate să intreducă riscurile în cadrul proiectului în următoarele moduri:

-din modul în care a fost definit proiectul este necesar să rezulte atât obiectivele cât și constrângerile acestea fiind cuprinse în regulile proiectului , care trebuie respectate pentru ca proiectul să devină un succes.

-analiza rezultatelor finale care se prognozează este vital să țină seama de riscuri , descoperindu-se toate punctele slabe, pentru ca cei care iau parte la proiect să fie preveniți.

-stabilirea strategiei de management al riscului, în funcție de sistemul de reguli al proiectului.

-realizarea unei structuri a procesului de management al riscului.

Riscul poate fi controlat și asumat dacă este înțeles, cuantificat și i se stabilesc consecințele.

Prezentăm mai jos o schemă a actului decizional de asumare a riscului în proiecte:

Fig.2.5Tipuri de riscuri și asumarea lor de către managerul de proiect

Prezentăm mai jos tipul riscurilor în proiecte așa cum reiese din cursul lui C.Opran:

1Cerințe incomplete referitoare la proiect

2.Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului pe care îl gestionează

3.Resurse insuficiente avute la dispoziție

4.Realizarea unor estimări nerealiste în privința rezultatelor proiectului

5.Insuficiența suportului executiv.

6.Modificarea cerințelor și a specificațiilor pe timpul cât se desfășoară proiectul

7.Planificare insuficientă a activităților proiectului

8.Eliminarea unor elemente fundamentale pentru proiect.

9.Managementul defectuos al proiectului

10.Existența unui suport tehnologic departe de necesități

Evaluarea riscurilor se constituie în prima etapă în cadrul managementului riscului în proiecte, fiind un element fundamental al întregului proces. Ea este mai multor factori, structurați funcție de experiența relevantă în domeniul evenimentelor care vor fi analizate și de utilizarea tehnicilor de management.

În scopul evaluării riscurilor asociate proiectelor, se utilizează următoarele categorii distincte:

1Realizarea unei planificări preliminare a procedurilor prin care se identifică riscurile și activitățile de management al riscurilor pentru evenimentele din cadrul proiectului.

2.Identificarea tuturor riscurilor posibile, ce pot să apară în desfășurarea proiectului și care influențează rezultatele proiectului.

Pentru aceasta se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc care să pun în evidență caracteristicile acestora.

3.Evidențierea riscurilor, pe baza experiențelor avute cu proiectele precedente

4.Compararea riscurilor care au fost găsite cu cele survenite în cadrul unor evenimente similare.

Se realizează o analiză calitativă a riscurilor, prin punerea în evidență preliminară a unei analize calitative în ceea ce privește riscurile și condițiile care conduc spre o stabilire a priorității efectelor pe care le au riscurile asupra obiectivelor proiectului.

5.Se face o analiză cantitativă a riscurilor, prin măsurarea probabilității apariției riscurilor și a consecințelor acestora , cu estimarea implicației riscurilor în privința obiectivelor proiectului.

6.Se stabilesc riscurile ce pot surveni în cadrul proiectului , ca urmare a desfășurării activităților și a bugetului evenimentelor care sunt componente ale proiectului.

Stabilirea riscurilor din cadrul proiectelor se face utilizând structura defalcată a riscului (RBS)

din cadrul proiectuluiși registrul riscurilor.

Există anumite tehnici cu ajutorul cărora se evaluează riscurile proiectelor, modalitățile fiind următoarele: sesiunile de brainstorming și interviurile

Sesiunile de brainstorming reprezintă în multe domenii cele mai agreate modalități prin care se generează idei noi, la aceste sesiuni luând parte mai multe persoane implicate în respectivul proiect.

Sunt utilizate două tehnici care pot contribui la apariția unor idei , prima dintre acestea referindu-se la generarea unei liste care să cuprindă idei ce se referă la riscurile ce își pot face apariția în cadrul proiectului.

A doua tehnică se referă la combinarea unor riscuri similare și la ordonarea acestora conform probabilității lor de apariție.

Din această listă sunt apoi eliminate riscurile care pot avea o probabilitate mai mică de apariție și care influențează desfășurarea proiectului în mai mică măsură.

Interviurile cu persoane care au atribuții în cadrul proiectului necesită mai multă elaborare decât metoda precedentă, utilizându-se în general întrebări care să conducă la formarea unei opinii a persoanei care este intervievată.

Important în carul acestei metode este să se rețină ideile echipei de proiect și să se reliefeze faptul dacă experiențe de acest tip au mai fost înregistrate.

Este esențial să se consemneze și opiniile partenerilor, subcontractorilor sau ale unor persoane care au participat la proiecte de același tip.

În situația când managerii de risc utilizează experiența dobândită în derularea altor proiecte este folositoare și elaborarea unui profil de risc.

Acest profil are în vedere mai multe criterii de care ține seama: 24

-specificul respectivei industrii

-modul în care este organizată firma

-elaborarea unui profil de risc interesează deopotrivă producția și activitatea de management al riscurilor

-profilurile de risc se pot folosi în prezicerea oricărui risc individual

Elaborarea profilului de risc ține cont de zonele principale în care se manifestă incertitudinea în cadrul respectivului proiect( colectivul proiectului, beneficiarii acestuia și tehnologia folosită).

În procesul pe care îl desfășoară pentru a găsi în mod corect factorii de risc, managerul trebuie să țină cont de factorii de mai jos:

-să realizeze o analiză a performanțelor ce s-au înregistrat în cadrul proiectului , făcând comparație cu ceea ce se previziona a fi realizat.

-să găsească ce a dus la modificări ale proiectului și să scoată în evidență felul în care au fost soluționate problemele.

-să analizeze activitățile după ce s-au desfășurat proiectele sau subproiectele pentru a evita producerea greșelilor care au mai fost comise.

-să analizeze rezultatele finale ale proiectului și dacă este necesar să consemneze părerile clienților referitor la calitatea pe care o au produsele sau serviciile rezultate în urma proiectului

Este esențial ca managerii să planifice răspunsul la factorii de risc pe care i-au determinat prin elaborarea unei strategii în domeniul riscurilor.

Prezentăm în figura următoare strategii care pot fi folosite pentru reducerea riscurilor.

Fig.2.6 Strategii de reducere a riscurilor Sursa :C.Opran “Managementul proiectelor “, pag 205

Deși schematic strategiile de reducere a riscului sunt individualizate, cea mai eficientă metodă de reducere a acestora constă în utilizarea unor strategii combinate, ce includ mai multe elemente.

1.6 Managementul aprovizionării

Managementul aprovizionării se definește ca totalitatea activităților cu ajutorul cărora sunt asigurate elementele ce sunt necesare consumului productiv, potrivit cu volumul și cu structura ce sunt date de specificul obiectului de activitate al firmei respective, urmărindu-se obiectivul de a maximiza rezultatele economico-financiare obținute de aceasta.

Fiecare organizație este necesar să aibă furnizori pentru diverse materiale și utilități pentru a-și putea realiza obiectul de activitate.

Este de la sine înțeles că fiecare unitate economică este beneficiar pentru unele produse și furnizor în cazul altor produse.

În literatura de de specialitate sunt întâlniți mai mulți termeni care au aproximativ același înțeles, deși prezintă diferite semnificații.25:

-achiziționarea este reprezentată de o tranzacție monetară efectivă, deci un angajament financiar prin care sunt cumpărate unele resurse neapărat necesare pentru derularea activității

-aprovizionarea este definită ca un ansamblu de activități de o mare complexitate( stabilirea necesităților și a dimensiunilor acestora, precum și a momentelor în care acestea trebuie satisfăcute, urmate de emiterea unei cereri de ofertă sau a unor comenzi ferme, de negocierea condițiilor în care bunurile vor fi furnizate și de aducerea acestora la locul și în perioada dorită), în acest contex achiziționarea fiind numai o componentă ).

-asigurarea materială și cu echipamente tehnice este un termen care poate fi cu ușurință asimilat aprovizionării dar prezintă în practică o accepțiune mai cuprinzătoare prin includerea alături de aprovizionarea propriu zisă și a unor acțiuni de dotare a bazei tehnico materiale a firmei cu resurse pe care și le asigură unitatea respectivă.

-alimentarea este o acțiune prin care se finalizează procesul de aprovizionare sau asigurare care constă în trecerea în consum a resurselor pe care le livrează furnizorii sau chiar unitatea care consumă resursele.

Alimentarea are loc în interiorul unității economice prin trecerea materiilor prime și a materialelor din depozitele pe care le deține firma la locurile unde se desfășoară prelucrarea acestora , și este o componentă importantă a sistemului logistic al respectivei organizații, acest sistem fiind alcătuit din fluxul resurselor, sistemul prin care se execută transportul intern și fluxul informațional existent la nivelul unității respective.

Luând în considerare definițiile de mai sus este evident faptul că managementul aprovizionării este acela care asigură un echilibru între nevoi și disponibil în ceea ce privește resursele materiale, în așa fel încât firma să își realizeze în condiții cât mai bune obiectul său de activitate.

Există de asemenea o corelație evidentă între managementul aprovizionării și managementul vânzărilor, deoarece oferta pe care firma o face clienților săi trebuie să fie în concordanță cu cerințele pieții.

De aceea se poate spune că obiectivul central pe care îl are activitatea de aprovizionare este asigurarea totală a firmei cu resurse materiale și cu utilaje, suficiente din punctul de vedere calitativ și cantitativ, la locul și la termenul solicitat , având în vedere realizarea unui cost cât mai scăzut.

Pentru acest obiectiv se întreprind mai multe acțiuni specifice dintre care menționăm:

-găsirea cantității, structurii și a calității care sunt necesare pentru ca firma să aibă o activitate eficientă( necesită studierea și culegerea datelor cu privire la resursele materiale, cele energetice care trebuie asigurate pentru toate produsele firmei respective

-fundamentarea din punct de vedere tehnico economic a planului strategic ca și a planurilor de aprovizionare din punct de vedere material și energetic a firmei având la bază planurile de fabricație și consumurile specifice, având ca punct de pornire stocurile existente

-o dimensionare corespunzătoare a consumurilor atât în privința producției propriu zise cât și în privința tuturor activităților

-stabilirea eficientă a stocurilor

-efectuarea unei cercetări a pieței pentru a stabili cele mai bune surse din care se poate realiza aprovizionarea și selecția ofertelor celor mai bune ale furnizorilor

-negocierea și încheierea unor contracte cu furnizorii care au fost stabiliți.

-o urmărire continuă în ceea ce privește derularea contractelor

– asigurarea corespunzătoare a condițiilor în care se realizează recepția mărfurilor și alegerea unor spații adecvate de depozitare

Prin amintirea acestor activități evidențiem faptul că managementul aprovizionării realizează o integrare a fluxului de resurse materiale din momentul în care a început procesul de aprovizionare și până la momentul în care resursele se transformă ăăn produse care vor fi vândute.

Complexitatea activităților care trebuie realizate impune apariția unor relații în interiorul organizației și în exteriorul acesteia:26

În ceea ce privește relațiile care se stabilesc în interiorul firmei între compartimentele de aprovizionare și celelalte compartimente avem:

-relații cu compartimentul tehnic, care va realiza specificațiile de materiale

-cu producția care realizează produsele finale

-cu compartimentul financiar ce se ocupă de intrările de materiale și plătește facturi, controlează stocurile, ține evidența tuturor cheltuielilor

-cu compartimentul de marketing ce are atribuția de a vinde producția rezultată.

-cu compartimentul de transport

-cu controlul de calitate care certifică faptul că materialele aprovizionate corespund din punct de vedere calitativ, putând fi folosite la realizarea producției.

În exteriorul firmei se stabilesc relații cu furnizorii de materiale, cu cei care prestează servicii pentru firmă( instituții financiar- bancare, transportatori,etc)

În figura următoare arătăm o schemă a ciclului de aprovizionare din cadrul unui proiect.

Fig 2.7 Ciclul de aprovizionare în cadrul unui proiect Sursa :C.Opran “Managementul proiectelor “, pag 138

Conform lui C.Opran în cadrul unui proiect există mai multe componente ale activității de aprovizionare:

-Cererea de aprovizionare care este emisă de către cel care are nevoie de materialele sau produsele respective, având la bază necesarul de materii prime și de componente.Această cerere este în funcție de stocurile disponibile la nivelul firmei și este în concordanță cu necesitățile respectivului proiect.

O atenție sporită trebuie să fie acordată materialelor care sunt achiziționate într-un timp mai mare, de aceea comanda pentru acestea trebuie emisă în timp util.

-Selecția furnizorului este cea de a doua etapă din procesul de aprovizionare și necesită alegerea unei firme fundamentată pe prețul cerut, condițiile în care se face livrarea, reputația firmei respective în privința calității produselor și situația comercială a acesteia.

Se poate alege un singur furnizor sau pot fi aleși mai mulți, în funcție de necesarul de materiale întocmit

În situațiile în care se poate aplica este foarte convenabil un sistem de aprovizionare japonez care constă în micșorarea stocurilor la zero, bazat pe furnizori care livrează marfa chiar în momentul în care producătorul are nevoie de ea.

-Emiterea comenzii în ceea ce privește achiziția este partea din procesul de achiziție care se referă în redactarea comenzii, semnarea acesteia și expedierea .

În această etapă problemele care se pot întâmpina sunt legate de timp, căci diverse motive pot încetini această activitate.

Obligațiile comerciale care sunt prevăzute în comanda de achiziție sunt de fapt condiții contractuale care fac referire la condiții în care se face plata,prețul la care se achiziționează respectivul produs , termenul în care se va face livrarea ,calitatea produselor care vor fi livrate beneficiarului, modalitatea în care se va realiza despăgubirea în cazul în care bunurile livrate sunt necorespunzătoare.

După ce produsul este comandat, vânzătorul acestuia nu ai are dreptul de a-l modifica, acest drept putând fi obținut pe baza unui formular oficial de modificare.

Atunci când sunt necesare anumite schimbări privind unele aspecte ale comenzii de aprovizionare, poate fi dat un amendament la comanda inițială, având acordul prealabil al furnizorului , acest fapt producând efecte privitor la preț și la livrare.

Vânzătorul are dreptul de a încredința spre execuție produsele unor alte firme, cu condiția însă ca acest fapt să fie cunoscut de către cumpărător.

Fiecare dispută ivită va fi soluționată prin arbitraj sau prin instanță.

-Cofirmarea comenzii este reprezentată de răspunsul dat de către furnizor pentru o comandă de achiziție, în cazul în care acesta este pozitiv fiind înregistrat un contract legal care se supune legilor aflate în vigoare.

Această etapă marchează obligația furnizorului de a realiza o confirmare în privința acceptării condițiilor ori cel puțin o confirmare în privința prețului acceptat ,a cantității și a condițiilor de livrare.

-Urgentarea aprovizionării se constituie într-o măsură preventivă prin care se dorește o preîntâmpinare a întârzierilor ce pot să apară la livrare, fiind utilizat un sistem de avertizare în privința greutăților care ar putea fi întâmpinate de către furnizor.

După ce comenzile au fost plasate intrarea în posesie la timp devine o problemă prioritară.

-Expedierea mărfii este următoarea etapă din acest proces , prin care trebuie avut în vedere faptul că înainte ca marfa să părăsească locul unde se desfășoară producția furnizorului transportul respectiv trebuie marcat în mod corespunzător cu ajutorul unei ștampile a furnizorului pe lăzile ăn care se execută ambalarea produselor, în așa fel încât orice articol să fie identificat în toate etapele acestei călătorii până la efectuarea recepției finale.

-Livrarea și facturarea

Facturile sunt acte oficiale care însoțesc marfa în drumul ei de la producător la beneficiar și care se plătește atunci când marfa ajunge la destinația finală.

-Inspecția internă a produselor se realizează de către reprezentanții care au competențe în acest domeniu, reprezentanți ce aparțin organizației care primește marfa.

-Recepția produselor se constituie în ultima etapă existentă în ciclul de aprovizionare, etapă ce constă într-o verificare amănunțită a mărfii venită de la furnizori.

Dacă verificarea se încheie fără nici o problemă produsele sunt trimise la magazie, unde se înregistreză ca stocuri. Atunci când este cazul se reia un nou ciclu de aprovizionare.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL CORPORATIST PRIN PROIECTE

2.1 Managementul prin proiecte in Romania

În zilele noastre se observă o preocupare a companiilor pentru a crea produse și servicii noi,care să se impună rapid pe piață, de aceea managerii sunt puși mereu în fața unor noi provocări.

Un element apărut recent este sistemul de management prin proiecte care reprezintă o modalitate prin care organizațiile se adaptează la noile provocări.

Managementul prin proiecte este un sistem de management care este creat de obicei pentru o perioadă limitată, pentru a găsi soluții unor probleme concrete, bine definite ce necesită colaborarea mai multor specialiști din structura organizatorică a aceleiași firme, care vor fi cuprinși temporar într-o structură organizatorică care este paralelă cu structura organizatorică a firmei respective.

Enumerăm caracteristicile principale ale unui proiect în situația în care organizația respectivă utilizează managementul prin proiect:

-rezultatul final al unui proiect este reprezentat de o unitate sau un număr mic de unități de bunuri sau servicii, aceasta fiind o diferență față de producția de serie mare sau de masă, a căror principală caracteristică este producerea bunurilor sau serviciilor în număr mare.

-beneficiarul produsului sau serviciului rezultat în urma proiectului este cunoscut încă de la început, ceea ce reprezintă altă diferență față de producția de serie mare și masă

-se folosește o gamă foarte mare de materiale sau produse, de aceea este necesar să se realizeze pe timpul derulării proiectului cercetări aplicative, iar rezultatele concrete ale acestora să fie integrate în proiectul final.

-apariția unor probleme dificil de rezolvat necesită participarea unor specialiști din diverse sectoare de activitate ale firmei

-o caracteristică esențială a proiectelor cere reducerea la minimum posibil a timpului în care se execută un anumit proiect

-pentru a se evita risipa resurselor trebuie ca acestea să fie planificate cât mai riguros, existând însă necesitatea adaptării lor în funcție de modul în care evoluează respectivul proiect.

Companiile au posibilitatea să aleagă între mai multe variante organizatorice luând în considerare :

-amploarea pe care o necesită proiectul

-perioada în care proiectul trebuie realizat

-valoarea și numărul personalului de care dispune organizația

-trăsăturile distinctive în care se muncește în respectiva firmă

-caracteristicile personale ale celui care a fost numit manager de proiect

În strânsă corelație cu trăsăturile definitorii ale organizației respective există trei mari variante organizatorice:

1.managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

2.managementul prin proiecte de stat major

3.managementul prin proiecte cu structură mixtă

a.M anagementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are ca principală caracteristică delegarea întregii responsabilități în privința desfășurării proiectului unei singure persoane, ce coordonează persoanele desemnate să facă parte din echipa de proiect.

Fig. 2.8 Managementul proiectelor cu responsabilitate individuală Sursa C.Opran “Managementul proiectelor “, pag 31

b.Managementul prin proiecte cu stat major

În cazul în care se alege această variantă organizatorică conducerea totalității acțiunilor este făcută de către managerul de proiect , care va colabora cu un colectiv ce este implicat în exclusivitate în această problemă , și care se denumește colectiv de decizie.

Fig. 2.9 Managementul proiectelor cu stat major Sursa C.Opran “Managementul proiectelor “, pag 32

c.Managementul prin proiecte cu structurare mixtă

Reprezintă o îmbinare a tipurilor de management al proiectelor de mai sus, preluând atât avantajele cât și dezavantajele acestora.

Fig. 2.9 Managementul proiectelor cu structură mixtă Sursa C.Opran “Managementul proiectelor “, pag 33

2.2 Managementul prin proiecte in Uniunea Europeană

Uniunea Euroopeană oferă membrilor săi facilități pentru a-și putea dezvolta afacerile, aceste progrese ale companiilor ducând la progresul general al organizației.

Sunt oferite fonduri atât companiilor private cât și organismelor care aparțin statului.

Au fost elaborate multe multe programe, fiecare stat având dreptul la anumite sume pe care le poate accesa.

Condiția neapărat necesară pentru a se obține fonduri este existența unor programe care să fie considerate viabile de către specialiștii din Uniunea Europeană care le analizează.

România fiind parte a Uniunii Europene poate accesa aceste fonduri dacă programale prezentate au perspectivă.

Se pot oferi în general patru tipuri de oportunități prin care se poate realiza finanțarea.

1.sprijin instituțional constând în fonduri structurale, instrumente de preaderare, fond de coeziune

2.inițiative comunitare

3.programe comunitare

4.licitații

În ceea ce privește fondurile de preaderare, acestea sunt instrumente financiare care au fost înfințate de uniune pentru a sprijini țările care candidează la uniune, iar dintre acestea putem menționa

-programe PHARE

-programul SAPARD

-programul de asistență tehnică TACIS

Fondurile structurale sunt administrate de către Uniunea Europeană și contribuie la :

-progresul în ceea ce privește dezvoltarea regiunilor care au rămas în urmă

-acordarea unui sprijin pentru transformarea unor domenii de activitate care întâmpină dificultăți

-sprijinul acordat forței de muncă pentru educație,instruie ș ocupare

Fondul de coeziune care a luat ființă în anul 1994 este destinat statelor membre în care produsul național brut pe cap de locuitor este de sub 90% din media comunitară.

Acest fond realizează finanțarea unor proiecte de mediu și infrastructură care prezintă mare importanță pentru statele membre ale uniunii mai puțin dezvoltate.

Sunt finanțate acele proiecte care au fost selectate conform strategiei Fondului de coeziune.

-inițiativele comunitare care sunt finanțate din fonduri structurale se constituie în unul dintre cele mai eficiente mijloace de sprijin financiar în vederea aderării.

Cei care beneficiază de aceste programe își iau angajamentul de a promova rezultatele pe care le obțin în scopul împărtășirii experienței acumulate celorlalte state.

-INTERREG oferă asistenți pentru a se realiza programe de cooperare internațională sau regional

-EQUAL dorește să ajute la combaterea discriminării care există pe piața internețională a muncii

– LEADER oferă sprijin pentru dezvoltarea zonelor rurale

-URBAN încearcă să ajute la refacerea din punct de vedere economic a regiunilor unde nivelul de trai este scăzut.

Există diferențe între proiectele în general și proiecte care au finanțare nerambursabilă și care aparțin unui program al Uniunii Europene :

1.La programele uniunii formularul standard este obligatoriu

2.Aceste finanțări se acordă pentru a promova o politică a Uniunii Europene , deci vor fi făcute constrângeri mai mari asupra organizației care își va asuma realizarea proiectului

3.Dacă obiectivele organizației și ale finanțatorilor nu coincid proiectul nu va fi luat în considerație.

4. Bugetul reprezintă și el o constrângere , rpincipala preocupare fiind cum poți folosi la maxim un buget în care trebuie să te încadrezi

5.Efectuarea analizei obiectivelor, stabilirea acestora și redactarea propunerii de proiect sunt faze care la aceste proiecte au o importanță mai mare decât în cazul proiectelor obișnuite

6.Consultarea documentelor care au fost elaborate de sursa de finanțare, consultarea termenilor de referință ai proiectului ca și realizarea unei familiarizări cu obiectivele pe care și le propune sursa de finanțare lipsesc de la proiectele obișnuite

7.Cel care finanțează proiectul nu are drept scop recuperarea sumei de bani pe care a acordat-o inițial, ci dorește promovarea unor anumite politici.

BIBLIOGRAFIE

A guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ed2000

2.Băsanu Gh., Fundătură D., „Management-marketing”, Ed. Diacon Coresi, Bucuresti, 1993

3.Dicționarul Petit Larousse, ediția 1973

4, Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998

5. O.Nicolescu, Management, 1992, EDP

6.Constantin Opran “Managementul proiectelor”,comunicare.ro,2014

7. Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, ghid practic, ed a II a , Iași , Ed.Polirom, 2005

8. Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000

9. R.Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum,Digest volume 4,nr7,1999

10http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm

11.http://www.asro.ro/romana/noutati/2010/Lucrari%20conf%20oct2010/ sectiunea%202/2_3%20Steluta%20Nisipeanu%20-%20Managementul%20riscului.pdf

BIBLIOGRAFIE

A guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ed2000

2.Băsanu Gh., Fundătură D., „Management-marketing”, Ed. Diacon Coresi, Bucuresti, 1993

3.Dicționarul Petit Larousse, ediția 1973

4, Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998

5. O.Nicolescu, Management, 1992, EDP

6.Constantin Opran “Managementul proiectelor”,comunicare.ro,2014

7. Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, ghid practic, ed a II a , Iași , Ed.Polirom, 2005

8. Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000

9. R.Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum,Digest volume 4,nr7,1999

10http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm

11.http://www.asro.ro/romana/noutati/2010/Lucrari%20conf%20oct2010/ sectiunea%202/2_3%20Steluta%20Nisipeanu%20-%20Managementul%20riscului.pdf