Managementul Controlului Financiar Prin Prisma Strategiilor Si Obiectivelor In Cazul Entitatilor

INTRODUCERE

Lucrarea de față intitulată „Managementul controlului financiar prin prisma strategiilor și obiectivelor în cazul entităților publice. Studiu de caz” tratează problemele legate de managementul general și controlul financiar de gestiune la ABA Dobrogea Litoral, acest studiu bazându-se pe o bibliografie solidă a unor autori cunoscuți în domeniul managementului controlului financiar, într-o perioadă caracterizată printr-o intensificare a concurenței în toate domeniile, managementul general începând să ocupe un loc tot mai important în cadrul organizației.

Conceptul de „știință a managementului” este strâns legat de o multitudine de fenomene istorice social-economice printre care se numără: revoluția tehnico-științifică, concentrarea producției și extinderea cooperării economice pe toate planurile în domeniul producției. Însă cel mai important factor, ce a avut un rol hotărâtor în abordarea managementului ca „știință a conducerii”, este reprezentat de separarea proprietății capitalului de utilizarea (managementul) acestuia. Astfel se consolidează rolul specialiștilor, a managerilor, în conducerea social-economică a firmelor.

Abordarea modernă a managementului ca știință îi este acreditată lui Frederik W. Taylor care a sintetizat și publicat o serie de idei originale referitoare la conducere ce constau în transformarea unor generalități în instrumente practice, idei ce au devenit aplicabile inițial în întreprinderile din S.U.A.

Știința managementului a cunoscut contribuții importante de-a lungul istoriei: de la „Arta războiului” a lui Sun Tzu, ce enunță unele principii aplicabile în management, până la „Bogăția națiunilor” a lui Adam Smith și continuând cu ideile moderne ale lui F. W. Taylor, Peter Kotler, W. Jack Duncan, Eugen F. Brigham, Peter Drucker, Henri Fayol, Alexander Church si mulți alții. Conturarea managementului ca știință a constat în sedimentarea succesivă de-a lungul timpului a contribuțiilor acestor persoane remarcabile ce aparțin unor curente diferite de idei.

În prezenta lucrare am insistat în mod deosebit asupra controlului financiar de gestiune la ABA Dobrogea Litoral, deoarece aceasta este o metodă eficientă, utilizată în cazul managementului controlului financiar prin prisma startegiilor și obiectivelor pentru identificarea priorităților și crearea unei viziuni comune de realizare a controlului financiar de gestiune.

În cadrul primului capitol intitulat „Managementul general al unei firme” s-a urmărit abordarea elementelor teoretice, privind conceptul, trăsăturile și funcțiile managementului, nivelele manageriale, rolurile manageriale în organizație, aptitudinile manageriale, resonsabilitatea socială și etica profesională.

Cel de-al doilea capitol intitulat „Controlul financiar – instrument al managementului unei firme” tratează conceptul, trăsăturile, caracteristicile și formele controlului financiar, cu accent sporit pe controlul financiar de gestiune prin prisma strategiei și obiectivele managementului firmei.

Organizarea anchetei din capitolul al treilea, intitulat „Managementul controlului financiar de gestiune” are rolul de a verifica evoluția evoluția principalilor indidcatori economici finciari și managementul controlului financiar de gestiune prin prisma strategiei și obiectivelor ABA Dobrogea Litoral.

Pe baza informațiilor prezentate pe parcursul lucrării în cele trei capitole sunt formulate, în final, concluzii și unele propuneri referitoare la tematica lucrării abordate.

Prin prezenta lucrare, am dorit să demonstrez importanța deosebită a cunoașterii aspectelor definitorii privind managementul controlului financiar, întru realizarea scopului propus stabilindu-mi următoarele: analiza aspectelor teoretice și metodologice privind managementul general și constrolul financiar al unei firme; studierea și stabilirea componentelor managementului controlului financiar de de gestiune prin prisma strategiei și obiectivelor la ABA Dobrogea Litoral; identificarea și analiza lacunelor, confuziilor și contradicțiilor în ceea ce privește tema abordată.

Obiectivele urmărite în această cercetare sunt următoarele: stabilirea temei de cercetare, a managementului controlului financiar prin prisma strategiilor și obiectivelor în cazul entităților publice; selectarea bibliografiei în vederea documentării, selecționând atât materiale informative pur teoretice, statistice, cât și rapoartele unor studii de caz pe aceeași temă, elaborate în prealabil de către specialiști; documentarea propriu-zisă atât din materialele selectate, cât și urmărirea unui curs de specializare în materia managementului controlului financiar; notarea zilnică în fișele de protocol, de programe, atât a itemilor și sarcinilor nou introduse, cât și a celor verificate sau considerate ca fiind masterate, dar și starea generală a managementului controlului financiar la ABA Dobrogea Litoral; interpretarea și prelucrarea datelor obținute.

Modelele și ariile abordate în această lucrare sunt: documentarea teoretică din cărțile de specialitate indicate selectiv în bibliografie; documentarea practică prin culegerea de date din studiile de specialitate; culegerea de date prin accesarea diferitelor site-uri ale instituțiilor de specialitate; sistematizarea datelor; analiza comparativă a datelor, interpretarea rezultatelor și formularea de concluzii și propuneri.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL GENERAL AL UNEI FIRME

CONCEPTUL DE MANAGEMENT ÎN ORGANIZAREA ȘI COORDONAREA UNEI ENTITĂȚI ECONOMICE

Managementul este un termen provenit din limba engleză și adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează știința conducerii organizațiilor și conducerea științifică a acestora.

Etimologia

Termenul „management” provine din latinescul „maneo” care înseamnă „a rămâne” de unde a ajuns la termenul francez „maison” (casă) și la „menaj”. Apoi, de la substantivul latin „manus” (mână) s-a format în italiană „maneggio” (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au dobândit, în engleză, forma verbului „to manage”, cu diverse înțelesuri printre care și acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzător substantivele „manager” și „management”.

Conturarea managementului ca știință, care a început în primii ani ai actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități științifice sau ale vieții practice, în jurul cărora s-au constituit școli și mișcări care au jalonat procesul respectiv.

Deși conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate a comunității omenești, apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului și a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății este posibilă și necesară sistematizarea cunoștințelor și închegarea unor teorii specifice.

Începuturile închegării managementului ca știință se identifică cu mișcarea pentru conducerea științifică, apărută în S.U.A. în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existențială a maximizării rezultatelor activității individuale sau colective cu eforturi minime.

Definirea managementului firmei

Managementul, din punct de vedere științific, a fost conturat relativ recent, datorită nevoilor societății și nu în ultimul rând a întreprinderilor și a oamenilor care le conduc, prin eforturile unui număr mare de specialiști din întreaga lume. Părerile asupra definiției managementului ca știință diferă de la specialist la specialist, fiecare concentrându-se mai mult asupra unor elemente și aspecte, desconsiderând sau ignorând pe altele.

Managerii nord-americani, spre exemplu, tratează problema subiectiv, din punctul de vedere al managerului, în schimb ce alte abordări tratează managementul ca pe o știință. Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa „Shop Management”, publicată în 1903, astfel: „A ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină”, iar Henri Fayol, în cartea sa „Administration industrielle et generale”, publicată în 1916, menționa că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”.

Vom admite că managementul firmelor constă în studierea relațiilor și proceselor de management în vederea descoperirii principiilor si „legităților” după care funcționează, pentru a concepe metode, tehnici și strategii efective de conducere menite să asigure obținerea și creșterea competitivității.

Managementul reprezintă coordonarea activităților individuale și de grup din cadrul unei firme în vederea atingerii obiectivelor firmei într-un mod care să favorizeze întreaga societate. Prin urmare, acesta se desfășoară într-o firmă care reprezintă, de fapt, o concentrare de resurse materiale și umane coordonate pentru realizarea unui anumit obiectiv, unde relațiile dintre indivizi se stabilesc pe baza unor funcții ce dau firmei un anumit tip de structură.

Mai recent, managementul este definit diferit, potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în „Harward Business Review”, managementul fiind „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”.

Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „șef”. „Principala și poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unității economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute și definite, iar testul reușitei, susține Drucker, constă în obținerea unei eficiențe ridicate și adaptarea la modificările din exterior”.

Managementul firmei este cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă componentă a științei managementului, dat fiind faptul că firma este principalul generator de valoare si prosperitate într-o societate și faptul că aplicabilitatea științei managementului a cunoscut cel mai mare succes în cadrul firmelor încă de la începuturi, acestea prezentând cel mai fertil si propice teren pentru implementarea, experimentarea și inovarea în materie de practică a conducerii.

Managementul este o știință economică de sinteză cu caracter multidisciplinar: este știință economică de sinteză, deoarece înglobează multe alte aspecte ale economiei cum ar fi economia politică, marketingul, analiză economică, finanțe, organizare, aprovizionare și are caracter multidisciplinar, pentru că, pe lângă economie, mai include și o serie de metode matematice, psihologice, statistice și juridice aplicate într-o manieră specifică.

TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ȘI FUNCȚIILE ACESTUIA

Subiectul, obiectul și conținutul managementului

Obiectul managementului

În definiția sa formală, firma este o organizație, o colectivitate de oameni ce lucrează împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun.

Firmele mici sunt considerate a sta la baza economiei laolaltă cu firmele mari. Ele acționează în cele mai multe niveluri ale producției de bunuri și servicii. Pentru a ne face o idee a importanței firmelor mici pentru economie ne putem uita la S.U.A. unde peste 97% din firme sunt înregistrate ca firme mici, acestea furnizând circa 40% din produsul național brut, oferind peste 80% din noile locuri de muncă din sectorul privat și folosind circa 50% din muncitorii americani nefermieri.

Firmele mari sunt așa-zișii giganți ai afacerilor ce urmăresc profitul. Aici includem concerne de fabricație a unor bunuri sau servicii cum ar fi linii aeriene, lanțuri de restaurante sau hoteluri, agenții de asigurări, bănci etc.

Firmele internaționale sunt firme mici sau mari care își desfășoară activitatea pe teritoriul mai multor țări prin diverse modalități.

Firmele nonprofitabile acționează în importantul sector public al economiei, alături de agențiile guvernamentale. Firme nonprofitabile sunt școlrea unui anumit obiectiv, unde relațiile dintre indivizi se stabilesc pe baza unor funcții ce dau firmei un anumit tip de structură.

Mai recent, managementul este definit diferit, potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în „Harward Business Review”, managementul fiind „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”.

Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „șef”. „Principala și poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unității economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute și definite, iar testul reușitei, susține Drucker, constă în obținerea unei eficiențe ridicate și adaptarea la modificările din exterior”.

Managementul firmei este cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă componentă a științei managementului, dat fiind faptul că firma este principalul generator de valoare si prosperitate într-o societate și faptul că aplicabilitatea științei managementului a cunoscut cel mai mare succes în cadrul firmelor încă de la începuturi, acestea prezentând cel mai fertil si propice teren pentru implementarea, experimentarea și inovarea în materie de practică a conducerii.

Managementul este o știință economică de sinteză cu caracter multidisciplinar: este știință economică de sinteză, deoarece înglobează multe alte aspecte ale economiei cum ar fi economia politică, marketingul, analiză economică, finanțe, organizare, aprovizionare și are caracter multidisciplinar, pentru că, pe lângă economie, mai include și o serie de metode matematice, psihologice, statistice și juridice aplicate într-o manieră specifică.

TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ȘI FUNCȚIILE ACESTUIA

Subiectul, obiectul și conținutul managementului

Obiectul managementului

În definiția sa formală, firma este o organizație, o colectivitate de oameni ce lucrează împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun.

Firmele mici sunt considerate a sta la baza economiei laolaltă cu firmele mari. Ele acționează în cele mai multe niveluri ale producției de bunuri și servicii. Pentru a ne face o idee a importanței firmelor mici pentru economie ne putem uita la S.U.A. unde peste 97% din firme sunt înregistrate ca firme mici, acestea furnizând circa 40% din produsul național brut, oferind peste 80% din noile locuri de muncă din sectorul privat și folosind circa 50% din muncitorii americani nefermieri.

Firmele mari sunt așa-zișii giganți ai afacerilor ce urmăresc profitul. Aici includem concerne de fabricație a unor bunuri sau servicii cum ar fi linii aeriene, lanțuri de restaurante sau hoteluri, agenții de asigurări, bănci etc.

Firmele internaționale sunt firme mici sau mari care își desfășoară activitatea pe teritoriul mai multor țări prin diverse modalități.

Firmele nonprofitabile acționează în importantul sector public al economiei, alături de agențiile guvernamentale. Firme nonprofitabile sunt școli, universități, muzee, centre civile. Prin reglementările guvernamentale, acestea sunt scutite de impozit

Subiectul managementului

Managerul este cel responsabil de performanțele activităților a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale (de exemplu materii prime, facilități, tehnologie și bani) pentru a produce bunuri sau servicii. Scopul final al managerului în orice întreprindere este de a maximiza performanța producției prin coordonarea indivizilor. De la mici afaceri de vânzare cu amănuntul până la mari corporații și hoteluri, de la școli și spitale până la agenții guvernamentale, toate au nevoie de manageri și în toate acestea managerul îndeplinește același rol: eficiență maximă.

Având în vedere rolul important pe care firmele îl joaca în societatea actuală, managerii sunt importanți nu atât pentru firme cât și pentru societate, aceștia determinând dacă o firmă este productivă sau o irosire de resurse și talent.

Conținutul managementului

Conținutul managementului este greu de definit formal însă se poate spune despre el că vizează aproape toate laturile activităților umane, iar urmărirea scopului firmei, diviziunea muncii și gestionarea ierarhiei autorității sunt elementele de bază ale activității de management.

Scopul unei firme este productivitatea în obținerea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienților săi la un cost cât mai scăzut.

Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare a unei activități în componente distincte și repartizarea acestora ca sarcini anumitor indivizi specializați pe domeniul aferent componentei respective din activitate.

Ierarhia autorității. Managerii au o autoritate formală pe care se folosesc pentru a coordona și repartiza mai sus numitele sarcini indivizilor specializați pe anumite domenii, în vederea realizării scopului firmei. Datorită faptului că într-o firmă pot exista mai multe tipuri de manageri, este necesară ierarhizarea autorității în funcție de autoritatea fiecăruia, conducătorul firmei fiind întotdeauna pe primul loc.

Există mai multe tipuri de autoritate observate de-a lungul timpului, după cum urmează: autoritate tradițională, autoritate comportamentală, autoritate funcțională, autoritate integrată, autoritate a relațiilor orizontale.

Autoritatea tradițională presupune capacitatea de a da comenzi și capacitatea de a te face ascultat, de a determina pe indivizii subordonați să respecte ordinele primite.

Autoritatea comportamentală constă în faptul ca o capacitate a unei comunicări sau ordin sa fie respectat în interiorul unei structuri. Concret, subordonatul, cel care primește ordinul, decide dacă acesta are autoritate sau nu.

Autoritatea funcțională corelează activitatea întreprinsă cu factorul timp, precizând faptul că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raționale a autorității pentru activitatea respectivă.

Autoritatea integrată are la bază libertatea de a acționa sau libertatea de a executa.

Autoritatea relațiilor orizontale este genul de autoritate generată de competență, care este singurul lanț ierarhic care leagă coordonatorul de executant.

Caracteristici și orientări ale managementului modern

Domeniul managementului, de maxim interes și primă importanță în societatea modernă prezintă următoarele trăsături definitorii și orientări de perspectivă:

Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri: intraorganizație, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activitățile și compartimentele sale și între organizație și mediul său extern.

Interdisciplinaritatea. Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte științe, pe care le adaptează și utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

Caracterul previzional. Un rol determinant în evoluția oricărei organizații îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc direcțiile de evoluție viitoare și principalele obiective de atins.

Creșterea dinamismului managerial.

Accentuarea caracterului finalist al acțiunilor manageriale.

Universalitatea managementului. Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici și instrumente manageriale din domeniul activității industriale în toate celelalte domenii ale vieții și activității umane, astfel că se vorbește curent de management agrar, management în construcții, management bancar, financiar, al asigurărilor, educațional, etc.

Profesionalizarea funcției de manager. Există numeroase școli, instituții, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel că elita managerială a viitorului va proveni din școlile recunoscute de business.

Calitatea esențială actuală și de perspectivă a managementului este sugestiv definită de ceea ce P. Drucker numește „noile postulate ale managementului” și anume:

Managementul este general;

Dezvoltarea spiritului de inovare este o trăsătură esențială a managementului;

Managementul este orientat spre sporirea continuă a productivității muncii;

Managementul se grefează pe tradițiile culturale, sociale și politice specifice;

Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienței activității;

Managementul constituie principalul „animator” al dezvoltării economice.

Procesele de management

Toate procesele de muncă existente într-un oarecare sistem uman se împart in două mari categorii:

Procese de execuție, unde forța de muncă acționează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, sau indirect, prin intermediul mijloacelor de muncă specifice.

Procese de management, unde numai o mică parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte majorități a forței de muncă, în vederea asigurării unei eficiențe cât mai ridicate. Aceste procese de management se regăsesc in toate sistemele social-economice existente și presupun respectarea a trei etape succesive, după cum urmează:

Etapa previzională, care constă în anticiparea de tehnici, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare utilizate ulterior în procesul de management.

Etapa operaționalizării, care presupune îndeplinirea efectivă a țelurilor stabilite anterior.

Etapa de evaluare și control, unde se evaluează și interpretează rezultatele procesului de management.

Funcțiile managementului

În societatea contemporană, acțiunea de a conduce nu mai reprezintă o activitate prin excelență bazată pe intuiție și experiență, ci o formă specifică de muncă intelectuală ce presupune cunoștințe mereu în expansiune a progresului tehnico-științific.

Henri Fayol, fondatorul identificării și analizei proceselor de management, a definit cinci funcții principale în cadrul acestor procese: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea și control-evaluarea.

Funcția managerială de previziune

Previziunea este considerată de către toți specialiștii drept cea mai importantă funcție a managementului, deoarece ea constă în anticiparea evoluțiilor viitoare a mediului economico-social al întreprinderii, modalitățile de acțiune în vederea conducerii întreprinderii către scopul propus și alocarea de resurse materiale financiare și umane necesare.

Previziunea este atașată nivelului ierarhic cel mai înalt al organizației și se integrează natural în activitatea acesteia, concretizându-se în strategie (orientarea pe termen mediu și lung a activităților), tactică (orientarea pe termen scurt și mediu însă cu un grad mai mare de detaliere a argumentelor științifice), politică (stabilirea liniilor generale în cadrul cărora se vor desfășura acțiunile), planificare (fundamentarea riguroasă a tuturor obiectivelor și orientărilor stabilite prin strategie, tactică și politică) și programe (definirea pe termen scurt în timp și spațiu a modului de desfășurare a activităților).

Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere și obligativitatea îndeplinirii sunt: prognozele, planurile și programele.

Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază științifică a evoluției viitoare a componentelor cantitative și calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.

Prognozele se clasifică după mai multe criterii:

După domeniul de activitate la care se referă: prognoze economico-sociale, prognoze demografice, prognoze ale științei, prognoze ale tehnologiei, prognoze ale energiei etc.

După obiectul de referință: prognoze ale producție, prognoze privind consumul, prognoze ale costurilor etc.

După sfera de cuprindere: prognoze macroeconomice, prognoze zonale, teritoriale, prognoze pe grupe de produse sau produse și prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea științifică, resursele disponibile și exploatarea lor, amenajarea teritorială etc.).

După orizontul de timp ales: prognoze de lungă perspectivă (10-30 ani), prognoze pe termen mediu (5-10 ani) și prognoze pe termen scurt (1-5 ani). Orizontul de timp poate fi ales convențional sau poate diferi în raport cu domeniul stabilit.

Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan și se confirmă pe măsura realizării planului.

Planificarea reprezintă stabilirea și fundamentarea, pe baza studiilor întocmite și a analizelor efectuate, a obiectivelor și sarcinilor de realizarea a acestora, precum și a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.

Etapele planificării sunt prezentate în cele ce urmează:

Conștientizarea oportunităților în ce privește: piața, competiția, dorințele clienților, atuurile și slăbiciunile proprii;

Stabilirea obiectivelor (niveluri, acțiuni, termene);

Evaluarea premiselor: determinarea mediului intern și extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile;

Compararea alternativelor în legătură cu scopurile urmărite;

Alegerea unei alternative;

Formularea planurilor de sprijin;

„Numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor.

Un sistem de planificare eficient trebuie să răspundă câtorva cerințe:

Planificarea trebuie să pornească de la vârf;

Planificarea trebuie organizată (responsabilități, termene etc.);

Demersul de planificare trebuie clar definit și riguros respectat;

Obiectivele, premisele, strategiile și politicile trebuie comunicate clar;

Managerii trebuie să participe la acțiunile de planificare;

Planificarea presupune conștientizarea și acceptarea schimbărilor.

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizației în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) și în spațiu (secții, ateliere, echipe de lucru), precum și coordonarea activităților ce concură la executarea programelor stabilite.

Programarea producției se face în trei etape:

Elaborarea planului operativ al unității, prin care se desfășoară în timp obiectivele unității economice, defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale;

Desfășurarea planului operativ pe subunități de producție;

Programarea detaliată în cadrul unităților, pe grupe de mașini și locuri de muncă, în funcție de modul de organizare a procesului de producție, a lucrărilor și sarcinilor pe perioade scurte, decade, săptămâni, zile.

Tehnicile previzionale se împart în patru categorii: metode fundamentale, instrumentale, elementare și intuitive.

Analiza și sinteza metodelor fundamentale. Analiza constă în descompunerea fenomenului sau procesului studiat în elementele sale constitutive, în scopul studierii aprofundate a acestora. Aceasta presupune folosirea largă a abstractizării științifice și efectuarea, în anumite cazuri, a analizei prin experimente.

Abordarea sistemică a metodelor fundamentale constituie o metodă de cunoaștere a fenomenelor și proceselor în conexiune cu mediul de existență al acestora.

Normarea metodelor instrumentale constă în stabilirea unor parametri de comandă, norme, normative, cu ajutorul cărora se urmărește obținerea unor consumuri raționale de efort social cu efecte optime.

Modelarea economico-matematică este o metodă de cercetare și cunoaștere a realității cu ajutorul unor modele, adică a unor reprezentări schematice abstracte a fenomenelor și proceselor studiate sub formă de sisteme analitice.

Principalele tipuri de modele folosite în previziune sunt: modelele de creștere economică, modelele interramuri (modele input-output sau BLR – balanța legăturilor dintre ramuri), modelele de optimizare a utilizării unor resurse și modelele bazate pe funcții de producție.

Extrapolarea reprezintă prelungirea în viitor a evoluției constatate în trecut, lucru care se poate realiza prin două categorii de funcții: de timp ș de evoluție a unei sau mai multor variabile independente.

Interpolarea constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, și anume nivelul anului de bază și cel prevăzut pentru anul final al perioadei de prognoză sau de plan.

Anchetele statistice constau în consultarea unor colectivități umane de către persoane specializate, folosindu-se fie întrebări directe, fie chestionare distribuite subiecților.

Comparațiile internaționale constau în alegerea țărilor de referință cu care se vor face comparații și care să prezinte condiții comparabile, în selectarea fenomenelor și proceselor care au avut loc în trecut.

În categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare și valorificare a creativității: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.

Funcția managerială de organizare

Este funcția cea mai complexă a managementului, fiind strict dependentă de natura, tipul și mărimea organizațiilor sau a firmelor.

Specialiștii din România definesc organizarea ca fiind „ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”

Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorică, specifică pentru fiecare unitate economico-socială, și cuprinde ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică (SO), cuprinde: organigrama, regulamentul de ordine și funcționare (ROF) care la unele firme este înlocuit de statut și fișa postului sau descrierile de posturi

Subdiviziunile organizatorice de bază

Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni organizatorice: postul, funcția, compartimentul, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane. Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul și rațiunea creării lui, precum și criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit. Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură persoană și care urmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv. Competența sau autoritatea formală a postului se definește prin limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze pentru realizarea obiectivelor. Responsabilitatea postului reprezintă obligația ce revine persoanei pentru îndeplinirea obiectivelor și realizării sarcinilor postului.

Funcția este reprezentată de totalitatea posturilor situate pe același nivel organizatoric, care prezintă aceleași caracteristici și au de regulă aceeași denumire (ex. Funcția de inginer șef de secție). Funcțiile se împart în funcții de management și funcții de execuție. Funcțiile de management au o sferă mai largă de responsabilități și implică luarea de decizii care afectează munca altor persoane. Funcțiile de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afectează munca altor persoane și se finalizează de regulă prin obținerea de bunuri și servicii.

Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament și sunt subordonate aceluiași manager (exemple: ateliere, șantiere, birouri, secții etc.). Compartimentele se împart în: funcționale și operaționale. Compartimentele operaționale sunt implicate direct în fabricarea de produse sau părți de produs sau furnizarea de servicii. Compartimentele funcționale pregătesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei.

Ponderea ierarhică rezultă din gruparea de posturi și este un element organizatoric cu rol important în construirea piramidei de management.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de Adunarea Generală a Acționarilor.

Legăturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relațiile organizatorice. Acestea se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări oficiale.

Relațiile organizatorice se împart în relații de autoritate, relații de cooperare și relații de control. La rândul lor, relațiile de autoritate se împart în: relații ierarhice, relații funcționale și relații de stat major. Relațiile ierarhice reprezintă raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management și cei ai posturilor de execuție.Relațiile funcționale se concretizează în transmiterea de regulamente, indicații, rapoarte ce interesează activitatea altor compartimente. Relațiile de „stat major” se stabilesc între persoane sau colective cărora li se încredințează de către conducerea unității sarcina soluționării anumitor probleme. Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic și aparțin unor compartimente diferite. Relațiile de control se manifestă între organisme specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice se numește organigramă.

Tipuri de configurații ale structurii organizatorice

Elementele structurii organizatorice pot fi grupate în cinci părți distincte:

Vârful strategic (strategic apex) – este alcătuit din managerii de vârf, cu reponsabilități globale pentru activitatea organizatorică;

Linia de mijloc (middle line) formată din managerii ce conectează vârful strategic la nucleul operațional;

Tehnostructura – formată din analiștii cu responsabilitatea proiectării sistemelor formale de planificare și control;

Personalul de sprijin (support staff) – personalul care furnizează servicii indirecte restului organizației (consilieri juridici, responsabili cu relațiile cu publicul etc.);

Nucleul operațional (operating core) include membrii organizației ce execută activități de bază legate de producția de bunuri și servicii.

Dacă vârful strategic este dominant, controlul este centralizat și organizația are o structură simplă. Este forma în care își încep activitatea majoritatea organizațiilor.

Dacă analiștii tehnocrați sunt dominanți, controlul se va baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specifică unei birocrații “mecanice” (sau mașiniste).

Birocrația mecanică este adecvată firmelor de mare dimensiune; firmelor cu tehnologii care solicită muncă rutieră și standardizată (oficii poștale, bănci, companii de asigurări, telefoane etc.); firmelor cu activități ce necesită îndeplinirea unor condiții speciale de siguranță (linii aeriene, departamente de pompieri etc.) și firmelor cu mediu simplu și stabil (producția de masă)

Birocrația profesională este adecvată firmelor de mare dimensiune; firmelor cu tehnologie rutinieră aplică de profesioniști, deci cu specializarea orizontală foarte puternică (este cazul universităților, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agențiilor de servicii sociale etc.); firmelor cu mediu complex și stabil (care necesită calificări deosebite, obținute prin educație formală).

Structura divizională este situația în care managementul de mijloc deține controlul și organizația cuprinde grupuri de unități autonome care acționează într-o structură divizională. Aceste unități autonome sunt organizate ca birocrații mecanice, controlate și coordonate de un cartier general care oferă serviciile de sprijin unităților autonome.

Termenul ce caracterizează esența adhocrației este flexibilitatea. Este adecvată condițiilor de mare diversitate, schimbătoare și purtătoare de risc înalt. Se caracterizează prin: mare diferențiere orizontală (echipe ce cuprind specialiști de înaltă clasă); diferențiere verticală redusă (nevoia de supraveghere și control este minimă); are reguli puține (cele existente sunt nescrise); descentralizarea deciziei; tehnostructura aproape inexistentă; puterea poate aparține oricui (decurge din recunoașterea competenței); linia de mijloc formată din experți cu activitate flexibilă.

Adhocrația poate îmbrăca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, rețeaua și organizația ciorchine. Matricea presupune un lanț dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcționale și altul corespunde influenței laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. În centrul rețelei se află un nucleu managerial care supraveghează operațiile aferente unei funcții cu competențele proprii și coordonează relațiile cu alte organizații, care îndeplinesc celelalte funcții din organizația rețea. Organizația-ciorchine este alcătuită din mai mulți asemenea ciorchini (grupuri) coordonați de un număr restrâns de manageri de vârf.

Funcția de coordonare

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile și acțiunile firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este funcția managerială mai puțin formalizată, ce depinde în mod decisiv de latura umană a potențialului managerilor și ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvată imprimă însă activităților firmei o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, calități esențiale pentru supraviețuirea într-o economie de piață concurențială.

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor între persoane, unele cu rol de emițător iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi.

Rețeaua de comunicații reprezintă ansamblul canalelor de comunicații dispuse într-o anumită configurație în mediul lor de existență.

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbală, scrisă, nonverbală) are cel puțin patru obiective: receptarea corectă a mesajului; înțelegerea corectă a mesajului; acceptarea mesajului și provocarea unei reacții (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Funcția de antrenare

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează .

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor.

Motivarea

Performanțele oricărui angajat depind de trei elemente (cel puțin): capacitatea sa profesională, motivația sa și imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizației.

Motivația reprezintă un factor condiționant al performanțelor fiecărui individ, resortul care îl determină să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl animă și îi determină comportamentul.

Motivarea constituie procesul prin care managerul își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.

Satisfacția este starea de mulțumire încercată când o dorință este satisfăcută. Motivația constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacția este legată de rezultatul deja obținut. Diferența dintre cele două explică de ce un individ poate avea o satisfacție înaltă în muncă și o redusă motivație pentru ea sau invers.

Leadership

Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmărește rezultatele ce privesc atât competitiv organizația, cât și factorul uman al acestuia (satisfacția în muncă, fluctuația forței de muncă, absenteismul etc.).

Problematica leadership-ului a fost și este în continuare un domeniu intens studiat și terenul desfășurării unor ample energii. Concluziile cele mai importante ale cercetărilor de până acum se pot rezuma în felul următor:

În primul rând, s-a constatat că abordarea leadership-ului prin prisma trăsăturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pistă valabilă întrucât leadership-ul se poate învăța ca oricare altă tehnică;

În al doilea rând, explicațiile care se bazează pe comportamente tipice de leadership, neglijând factorul situațional, nu sunt nici ele valabile.

Ipoteza că leadership-ul democratic sau orientat pe relații este întotdeauna mai eficient și mai satisfăcător a fost și ea infirmată;

Cea mai plauzibilă dintre teorii este aceea potrivit căreia stilul de leadership este influențat de situația în care se află leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonați, cultura organizațională, sarcina și caracteristicile personale.

Funcția de control

Controlul constă în măsurarea și corectarea performanțelor înregistrate în activitatea subordonaților, în scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor și planurilor stabilite.

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizații se asigură că membrii ei se comportă și acționează în conformitate cu planurile, structura și regulile organizației.

Conținut și necesitate

Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raționale a resurselor, pentru că acestea nu se găsesc din abundență (bani, forță de muncă, timp, mijloace de muncă, informații, resurse materiale). Este motivul pentru care organizația planifică mărimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizației, în bunuri economice, managementul firmei se interesează dacă se potrivesc mărimile anticipate cu configurația reală a performanțelor. Dacă se înregistrează diferențe față de valorile așteptate, se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile. Controlul este necesar și pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaborează planurile și standardele, dar și celor care le transpun în practică.

Controlul preliminar (sau control anteacțiune sau control feed-forward) se concentrează asupra intrărilor și urmărește cantitatea și calitatea resurselor financiare, fizice, umane și informaționale, înainte ca acesta să devină parte a sistemului.

Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc în timpul procesului de transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back.

Controlul postacțiune se concentrează asupra ieșirilor. Deși controlul postacțiune nu este la fel de important ca primele două, el se impune deoarece furnizează informații pentru planificări viitoare.

Strategii de control managerial

Nu există o strategie universală de control, aplicabilă în orice circumstanțe. De regulă strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii să utilizeze combinații de strategii.

Controlul prin politica de personal se realizează prin verificarea modalităților de selectare, promovare, transferare și instruire a personalului.

Controlul prin structura formală a organizației. Structura formală oglindește linia ierarhică a autorității, reflectând clar responsabilitățile fiecărui manager, canalele laterale, verticale și diagonale de informații și extensia controlului aferent poziției lui în structură.

Controlul prin reguli și reglementări formale. Regulile și reglementările formale ajută la uniformizarea comportamentului în elaborarea deciziei și în activitatea curentă a membrilor organizației

Controlul financiar include o varietate de tehnici și proceduri menite să prevină proasta alocare a resurselor financiare și să ofere feed-back despre modul de utilizare a lor.

Controlul cu ajutorul mașinilor și aparatelor se aplică în special în organizațiile cu procese de producție puternic automatizate (computerele controlează procesele).

Controlul prin evaluarea performanțelor este utilizat pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor și performanțelor nedorite. În urma acestui control se conturează combinații variate de stimulente și sancțiuni.

Rezistența sau opoziția la control

Cauzele care determină opoziție la control din partea celor controlați se pot rezuma în felul următor:

Control excesiv. Unele organizații doresc să controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de angajați, mai ales când se referă chiar la comportamentul lor.

Focalizare nepotrivită. Are loc atunci când sistemul de control este prea îngust sau se centrează prea mult pe variabile cuantificabile nelăsând loc pentru analize sau interpretări.

Recompense pentru ineficiență.

Responsabilitatea.

Pentru depășirea rezistenței la control se impun:

Crearea unui control efectiv.

Încurajarea participării.

Folosirea MBO (managementului prin obiective).

Folosirea evidențelor și balanțelor.

Tehnici de control:

Controlul bugetar tradițional. Bugetarea este formularea planurilor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare dată.

Controlul nebugetar tradițional. Se bazează pe folosirea unor instrumente care nu au legătură cu bugetele: date statistice, rapoarte speciale, analize, revizii contabile operaționale.

Tehnologia îmbunătățită de informare;

Planificarea și controlul procedurilor.

Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de alții prin nivelul organizațional la care se situează și care le definește aria responsabilităților și prin natura activităților coordonate.

Managerii de primă linie sau supraveghetorii fac legătura între executanți și managerii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de producția curentă a bunurilor și serviciilor și petrec cea mai mare parte a timpului comunicând și rezolvând problemele legate de aceasta.

Managerii de nivel mediu transformă strategiile și politicile globale comunicate de către managerii de vârf în obiective și programe specifice..

Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile și politicile, reprezintă organizația în raporturile cu administrația centrală și/sau locală și cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizației.

După natura activității coordonate managerii pot fi clasificați în:

Manageri funcționali (sau specialiști) – când sunt responsabilii unor arii specializate în operațiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producție, cercetare-dezvoltare.

Manageri generali – când dețin poziții cu unele responsabilități multifuncționale.

Rolurile manageriale în organizație

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) și controlul. Îndeplinirea acestor funcții de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale. Fiecare funcție în parte presupune prezența unei combinații de roluri, iar importanța relativă a diferitelor roluri variază în funcție de nivelul ierarhic pe care se situează managerul și de funcția îndeplinită la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri și a ajuns la concluzia că există zece roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaționale și decizionale:

Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului

Figură reprezentativă au centrală a organizației:

Conducător (lider) – în direcționarea și coordonarea activității subordonaților.

Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitățile administrative, etc.

Roluri informaționale

Monitor al informațiilor, adică receptor, evaluator și selector al informațiilor din mediu, care pot influența performanța organizației.

Difuzor al informațiilor (sau diseminator), transmițător al acestora înspre subordonați și alte persoane din cadrul organizației.

Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziția oficială a organizației, în special celor din exteriorul acesteia.

Roluri decizionale:

Întreprinzător, inițiator, generator de schimbări planificate în viața organizației.

Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite.

Alocator de resurse

Negociator în discuțiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înțelegeri.

Aptitudinile manageriale

Aptitudinile, privite ca însușiri, caracteristici înnăscute și dobândite ale managerilor, condiționează simplitatea și eficiența procesului managerial. După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice și umane. Aptitudinile de conceptualizare reflectă abilitatea managerului de a percepe și înțelege organizația ca întreg, dependențele dintre părțile și funcțiile ei, de a diagnostica și evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Aptitudinile tehnice sunt dezvoltate și accentuate în procesul instruirii managerului. Aptitudinile de inițiere, dezvoltare și finalizare a unor relații umane sunt necesare manifestării relațiilor cu sursa vitală a organizației: oamenii. Aptitudinile de comunicare sintetizează capacitatea managerului de a recepta și transmite informații, gânduri, sentimente și atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale).

Responsabilitatea socială și etica profesională

Responsabilitatea socială are ca obiectiv primordial obligația managerilor de a lua decizii și de a acționa astfel încât să contribuie la bunăstarea individului, în interesul societății și al organizației pe care o conduce.

Există patru categorii de responsabilități sociale: discreționare, etice, legale și economice. Responsabilitatea economică presupune că managerii trebuie să folosească resursele și energia în activități destinate creșterii profitului. Potrivit responsabilității legale, obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut în societate. Responsabilitatea etică presupune obligativitatea conducătorului și organizației de a lua hotărâri în conformitate cu legea, dar și imparțiale, respectând drepturile individuale și ale comunității. Responsabilitatea discreționară este de natură pur voluntară și constă în dorința organizației de a oferi contribuții sociale care nu reprezintă obligații economice, sociale sau etice.

În legătură cu etica managerială contemporană, studiile și literatura de specialitate remarcă tot mai des o criză determinată de introducerea cu bună știință pe piață a unor produse subcalitative, ignorarea consecințelor poluării, spionajul industrial, corupția și șantajul, etc.

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI PRIN PRISMA STRATEGIEI ȘI OBIECTIVELOR ENTITĂȚII

Formă de exprimare a funcției de previziune a conducătorului, managementul strategic (MS) semnifică practicarea consecventă la nivelul unei organizații și a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.

Strategia unei organizații conturează căile prin care aceasta își urmărește scopurile, în condițiile date de oportunitățile și amenințările existente în mediul său de acțiune, precum și ale resurselor și capacităților sale.

În organizație există niveluri succesive de obiective care dau naștere la acțiuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinând obiectivele nivelului inferior și controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor.

Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea, aplicarea și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Într-o definiție sintetică, planificarea strategică este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile și modalitățile majore de alocare a resurselor. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:

Identificarea amenințărilor și oportunităților mediului extern al organizației. Diagnosticarea forțelor și slăbiciunilor organizației

Definirea organizației, ce presupune stabilirea de către managementul organizației a misiunii, scopului/scopurilor și obiectivului/obiectivelor unității conduse. Misiunea este în general enunțată sub forma unei simple propoziții sau a câtorva paragrafe și pune accent pe ceea ce este și ce face organizația. Scopul organizației este un enunț general al direcției (cursului de acțiune) dorite. Scopul presupune o dublă temporalitate: termenul lung și termenul scurt. Scopul pe termen scurt se referă la problemele ce necesită atenție imediată sau sunt urgente și care trebuie realizate în 1-2 ani. Scopul pe termen lung privește creșterea sau expansiunea organizației și trebuie să fie realizabile în 3-5 ani. Obiectivele detaliază scopul/scopurile organizației.

Elaborarea alternativelor strategice.

Opțiunea strategică.

Planificarea tactică. Aceasta se referă la: bBugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect; mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor și strategiilor; acțiunile pentru îmbunătățirea și coordonarea activității curente.

Controlul. Este faza finală a procesului planificării strategice și începe cu analiza variabilelor care influențează implementarea strategiilor și tacticilor alese. Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea și adecvarea (actualizarea). Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare și analiză a evoluției implementării strategiilor și tacticilor într-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea rezultatelor în etape succesive și la sfârșitul perioadei. Pe baza informațiilor obținute prin monitorizare se acționează pentru ajustarea implementării strategiilor și tacticilor, realizându-se adecvarea acestora la mutațiile intervenite în mediul organizației.

CAPITOLUL II

CONTROLUL FINANCIAR – INSTRUMENT

AL MANAGEMENTULUI UNEI FIRME

CONCEPTUL DE CONTROL FINANCIAR

Controlul este un atribut al conducerii la orice nivel ierarhic și constituie mijlocul principal pentru informare, cunoașterea situației patrimoniale reale la un moment dat în vederea luării deciziilor și măsurilor de perfecționare a activităților administrativ-gospodărești.

Controlul, ca funcție a conducerii asigură cunoașterea și perfecționarea modului de gestionare a patrimoniului, precum și orientarea, organizarea și desfășurarea activității economice specifice fiecărui agent economic.

Controlul este verificarea permanentă, periodică sau inopinată, făcută într-un domeniu, cu scopul de a cunoaște realitatea și modul cum se desfășoară activitatea din domeniul respectiv, spre a întâmpina sau lichida eventualele lipsuri sau de a îmbunătăți activitatea.

Exactitatea, realitatea și corectitudinea informațiilor despre situația patrimonială și financiară a agenților economici depind în mare măsură de controlul financiar.

TRĂSĂTURI, CARACTERISTIC ȘI FORME ALE CONTROLULUI FINANCIAR

Principii generale privind controlul financiar

Activitatea unităților economice este supusă la numeroase controale pe diferite domenii, ceea ce indică și o serie de dificultăți, atât la înțelegerea noțiunii, cât și perceperea ei, ca un lucru util de acceptat. Astfel, sunt controale din interior, cât și din exterior cum ar fi: inventarierea patrimoniului, control de natură financiar contabilă, control de respectare a normelor sanitare, a condițiilor de mediu, control profesional etc. În aceste condiții, în corelare cu factorul timp apare riscul asimilării controlului ca o acțiune nou venită, de constrângere, ajungându-se uneori la neacceptare și chiar refuz.

Pornind de la aceste cauze, în interpretarea noțiunii de control, au rezultat abordări, din care a apărut pe de o parte reacția de a înțelege controlul ca o verificare ulterioară cu finalitate punitivă și în subsidiar având un rol corectiv, iar pe de altă parte controlul înseamnă stăpânirea și menținerea entității economice.

Aceste puncte de vedere scot în evidență elementele constitutive ale controlului, respectiv acțiunea acestuia în direcția aspectului punitiv, de sancționare a neregulilor constatate, cât și aspectul de instrument de bază al conducerii, legat de funcția de previziune cu care se interferează.

În contextul abordării ca instrument al conducerii, putem vorbi și de controlul orientat spre viitor, prin care managerii folosind informațiile cele mai recente furnizate de control, le compară cu cele prevăzute în programe, aducând modificări acestora, astfel realizându-se concordanța între previziuni și obiectivele finale.

Pornind de la punctele de vedere enumerate, considerăm că noțiunii de control îi sunt specifice, atât caracterul de constrângere punitiv (sancționator), cât și cel de instrument esențial la îndemâna conducerii în vederea atingerii scopurilor propuse în cadrul entității.

Controlul se efectuează în mare parte periodic, dar pentru anumite aspecte el poate fi semicontinuu. Există însă și o procedură de control excepțională, foarte semnificativă, care se întemeiază pe estimarea valorii întreprinderii și care are loc în anumite circumstanțe: creșteri de capital, fuziuni cu alte întreprinderi, cesiuni totale sau parțiale de active, luări de participații la alte întreprinderi, lichidări financiare, etc. Controlul se deosebește de celelalte activități prin faptul că stările, situațiile, procesele și fenomenele economico-financiare sunt raportate la standarde bine definite.

Caracteristica cea mai importantă a controlului financiar constă în aceea că faptele sunt apreciate în funcție de respectarea regulilor, normelor. Controlul stabilește stări, fapte, compară constatările cu reglementări, legi în vigoare, și în final apreciază rezultatele obținute prin comparările efectuate.

Organizarea activității de control financiar

Organizarea activității de control financiar, presupune în general: stabilirea obiectivelor activității; asigurarea condițiilor de realizare a scopului urmărit; selecționarea și angajarea personalului; stabilirea pe locuri de muncă și fiecare persoană a sarcinilor, drepturilor, obligațiilor și răspunderilor.

Procesul de control comportă, de asemenea, patru etape: specificarea standardelor; prezentarea unui instrument de analiză, care se utilizează în cadrul organizației (unității) și informarea persoanei care face controlul (unității de control); compararea informației reale cu standardele prestabilite; aplicarea unor măsuri corective, propuse de unitatea de control, în cazul în care constatările nu corespund cu standardele.

Controlul se exercită la fața locului, unde echipa de control trebuie să intre în relații nu numai cu conducătorii compartimentelor supuse controlului, dar și cu celelalte persoane ale compartimentelor, pentru obținerea documentelor și informațiilor necesare efectuării controlului. Este important ca scopul controlului să nu fie neapărat căutarea deficiențelor și tragerea la răspundere, ci perfecționarea, ameliorarea procesului de muncă.

După efectuarea controlului se întocmesc documente specifice, raporturi, care conțin constatările, observațiile, precum și propunerile controlorilor.

Controlul financiar de gestiune se organizează la:

Ministere, departamente, alte organe centrale de stat și organe locale, pentru controlul patrimoniului propriu, veniturilor realizate și cheltuielilor efectuate de instituțiile de stat subordonate, din creditele bugetare alocate, precum și legalității și eficienței cheltuielilor efectuate de către regiile autonome din profilul lor de activitate;

La regii autonome pentru controlul gestiunilor proprii, precum și al uzinelor, fabricilor, atelierelor, serviciilor, sucursalelor și altor subunități din structura lor organizatorică.

Controlul financiar de gestiune funcționează în compartiment distinct în subordinea directă a ordonatorului de credite ori a înlocuitorului de drept în cadrul ministerelor, departamentelor, altor organe centrale de stat și locale și a directorului general în cazul regiilor autonome. Se efectuează de salariați cu studii economice superioare sau medii în funcție de volumul și complexitatea gestiunilor, încadrați în compartimentul de control cu sarcini exclusive de efectuare a controlului la termenele și condițiile legale.

Obiectul, caracteristicile și limitele controlului financiar

Obiectul controlului este de a releva erorile, abaterile, lipsurile, deficiențele pentru a le remedia și de a le evita în viitor. Controlul financiar cuprinde în sfera sa următoarele: procesul de administrare și gestionare a patrimoniului; relațiile, fenomenele și procesele financiare; rezultatele activităților economico-sociale; momentele, unitățile și locurile unde se gospodăresc valorile materiale și bănești.

Controlul financiar asigură buna funcționare a activității economice, acționează sistematic în vederea prevenirii abaterilor și deficiențelor, creșterii eficienții, apărării modului de respectare a legalității cu caracter economic și financiar, stabilirii răspunderii pentru pagube sau nerespectarea disciplinei de gestiune.

Principalele caracteristici ale controlului financiar sunt următoarele:

Este o activitate conștientă, bine organizată;

Întotdeauna urmărește, verifică respectarea unor reglementări, legi, ordonanțe;

Are scopul de a formula o anumită opinie asupra activității (unității) controlate și ameliorarea, prin aceasta, a procesului de muncă;

Cel care efectuează controlul stabilește deficiențele, abaterile și elaborează propuneri pentru corectarea acestora;

Sistemul de control este exhaustiv, în sensul că sunt supuse controlului toate resursele, operațiunile întreprinderii, unității controlate.

Sarcinile controlului financiar, în cadrul unei unități economice, se concretizează în următoarele:

Verifică îndeplinirea legilor, hotărârilor organelor legislative și executive elaborate pentru înfăptuirea politicii economico-financiare;

Analizează factorii activității economice sub aspect economic și financiar pentru descoperirea și mobilizarea rezervelor de creștere a eficiențelor economice;

Verifică respectarea normelor cu privire la constituirea și utilizarea fondurilor la agenții economici și la nivelul întregii economii;

Urmărește îndeplinirea întocmai și la timp a obligațiilor agenților economici față de bugetul statului, față de organele administrației centrale și locale, față de alți agenți economici, față de fondurile speciale, față de proprii acționari și lucrători;

Previne angajarea și utilizarea resurselor materiale și financiare în concordanță cu programele stabilite și cu normele legale existente;

Determină managerii regiilor autonome, societăților comerciale și al instituțiilor publice să ia măsuri pentru apărarea patrimoniului public și privat;

Descoperă utilizarea ilegală, nerațională și inoportună a fondurilor proprii, atrase și împrumutate, trăgând la răspundere pe cei vinovați, urmărirea și reîntregirea patrimoniului agenților economici;

Sprijină conducerile agenților economici în acțiunea de lichidare și preîntâmpinare a deficiențelor constatate, îndrumând salariații pentru cunoașterea mai bună a normelor legale;

Controlează modul în care este organizată și condusă contabilitatea și evidența economică a agenților economici.

Controlul financiar are următoarele limite:

Controlul financiar în sine nu poate garanta funcționarea perfectă a administrației, corectitudinea întocmirii proceselor-verbale, completitudinea constatărilor, concluziilor;

Nu poate împiedica confruntările în cadrul unității mai ales cu persoanele aflate în poziții de conducere;

Nu este asigurată întotdeauna independența controlului financiar (de gestiune) și obiectivitatea constatărilor.

Metodologia controlului financiar

Metodologia de control reprezintă calea științifică de acțiune pentru oglindirea realității, legalității și eficienței activității economico-financiare, pentru cunoașterea și perfecționarea acesteia. Metodologia de control arată modul de cercetare și acțiune pentru cunoașterea și perfecționarea obiectului controlului, a sferei sale de cuprindere.

Metodologia de control utilizează atât căi și metode proprii de executare, cercetare și acțiune, cât și instrumente metodologice ale unor discipline științifice, cum sunt cele ale analizei economico-financiare, matematicii, etc.

Metodologia de control presupune o unitate dialectică, de intercondiționare, cu caracter științific, a metodei, principiilor și mijloacelor care fac posibilă acțiunea de control.

Metodologia de control se aplică selectiv, diferențiat, în raport de formele de control financiar (preventiv, operativ-curent, ulterior), de natura activităților sau operațiilor controlate, de sursele de informare pentru control, de natura abaterilor existente și a posibilităților de perfecționare a activităților controlate.

Orientarea activității de control. Complexitatea acțiunilor de control determină necesitatea orientării controlului spre obiectivele și acțiunile prioritare și esențiale. În practică, orientarea acțiunii de control se realizează prin planificarea muncii de control, pregătirea și organizarea fiecărei acțiuni de control și prin coordonarea controlului.

Programarea controlului. A programa activitatea de control înseamnă „a decide” în vederea îndrumării compartimentului de control financiar dintr-o anumită direcție „de a stabili” prin documente anumite obiective și termene de realizarea, „a preciza” sarcinile concrete ce revin organelor de control, „a controla” modul cum sunt duse la îndeplinire sarcinile trasate și „a stabili” măsurile necesare realizării lor, pentru a răspunde acestor cerințe. Activitatea controlului financiar trebuie astfel planificată, încât, pe toate treptele ierarhice și la toate nivelurile aceste „obiective”de control să fie cuprinse în totalitate și reflectate în documentele de programare a activității de control financiar de gestiune. Documentele de programare a activității de control trebuie să fie fundamentate pe cunoașterea realităților din raza de activitate a compartimentelor de control financiar de gestiune, precum și a legislației generale și speciale care guvernează sectorul respectiv de activitate. Pentru ca activitatea de control să fie eficientă, încă din momentul programării este necesar ca la elaborarea programului să ia parte însăși conducerea unităților, care pe baza portofoliului de informații pe care îl deține și a rezultatelor dezbaterii problematicii cu cei interesați să orienteze controlul cu prioritate spre problemele esențiale din viața unităților. În final, programul de control trebuie să constituie pilonul coordonator al muncii de control, făcând ca aceasta să se desfășoare în mod organizat, evitându-se paralelismul și suprapunerile, asigurându-se folosirea cu maximă eficiență a forței de muncă de care dispune aparatul de control respectiv.

La întocmirea documentelor de programare a activității de control de gestiune trebuie să se țină seama pe de o parte de structura și conținutul acesteia, de obiectivele și indicațiile stipulate de legi, regulamente, norme metodologice, etc., iar pe de altă parte de unele elemente indispensabile activității de control. Dintre aceste elemente consemnăm pe cele mai importante: sarcinile de bază ale aparatului de control, care izvorăsc din dispozițiile legale cu privire la organizarea și funcționarea aparatului de control respectiv; sarcinile cu caracter operativ de informare date de managerul unității; numărul organelor de control proprii, prin care se duce la îndeplinirea sarcinilor legale de control; obiectivele acțiunilor de control; felul controlului documentar; perioada de gestiune controlată anterior; perioada de gestiune ce urmează a se controla; durata controlului; timpul când urmează a se efectua controlul.

Coordonarea activității de control financiar. Prin coordonare se urmărește ca în principiu o unitate patrimonială să fie controlată pe aceiași temă cel mult o singură dată pe an. De la această regulă fac excepție controalele dispuse de organele puterii și administrației de stat și cele generate de scrisori, reclamații și sesizări.

Pregătirea activității de control la sediul unității verificatoare. Pe baza sarcinilor înscrise în planul de control și a eventualelor informații și sesizări primite pe parcurs, conducerea structurilor de control procedează la o temeinică fundamentare asupra unității și obiectivelor ce trebuie controlate, stabilindu-se următoarele:

Definitivează nominalizarea unităților care urmează să fie cuprinse în control și stabilește obiectivele care trebuie controlate, perioada, durata și momentul controlului.

Desemnează echipa de control și conducătorul acesteia.

Asigură instruirea și documentarea echipei de control, asupra obiectivelor care urmează a fi controlate.

O importanță deosebită în pregătirea acțiunii de control o prezintă documentarea echipei de control care se realizează prin: elaborarea, studierea și instruirea tematicii, cuprinzând obiectivele stabilite pentru control, a modalităților concrete de realizare a acestora; studierea dărilor de seamă, a rapoartelor primite de la cei controlați, a actelor de control din perioadele precedente, a măsurilor luate în urma controlului; studierea actelor normative care reglementează activitatea supusă controlului.

Organizarea activității de control la sediul unității verificate. Echipa de control își începe activitatea la sediul unității controlate, cu prezentarea la conducătorul unității căruia îi face cunoscută tematica. Cu această ocazie conducătorul unității prezintă sistemul de organizare a unității și pe șefii compartimentelor de specialitate, care vor pune la dispoziția controlorului documentele, actele, situațiile și conformațiile solicitate de echipa de control în vederea realizării obiectivului de control. În situația în care se intenționează inventarierea patrimoniului, imediat după prezentarea echipei de control se sigilează căile de acces la locurile de depozitare și păstrare a bunurilor materiale din gestiunile care se vor controla.

Etapele procesului de muncă din cadrul controlului pot fi grupate astfel: informarea, documentarea, pregătirea și organizarea activității de control, controlul propriu-zis, gruparea, sistematizarea și definitivarea constatărilor făcute, definitivarea materialului, urmărirea executării măsurilor luate de către unitatea care a dispus controlul la unitatea controlată:

Instrumentele controlului financiar

Pentru efectuarea unui control financiar eficient sunt necesare mijloace și instrumente de control care contribuie la cunoașterea și însușirea standardelor prestabilite, a reglementărilor și normelor în vigoare, precum și pentru preluarea acestora.

Dintre normele care reglementează activitatea întregii unități, sau a anumitor compartimente, care se referă la anumite procese sau fenomene economico-financiare, amintim: modul de organizare și funcționare a unității patrimoniale; contractul colectiv de muncă; planul de conturi (pentru compartimentul financiar contabil); norme, reglementări care se referă la inventarierea patrimoniului; hotărâri, decizii.

În general controlul financiar utilizează ca instrumente generale: contabilitatea, statistica și informatica. Contabilitatea este un instrument principal de cunoaștere, gestiune și control al patrimoniului și al rezultatelor obținute. Ea furnizează date precise, clare și permanente atât pentru faza de pregătire a controlului analizelor, cât și pentru efectuarea controlului. Statistica ajută în analiza controalelor efectuate anterior, în definitivarea sesizărilor, constatărilor, datorită grupării informațiilor, culegerii datelor în formă tabelară. Informatica se solicită în cazul prelucrării automate a datelor.

Instrumentele generale sunt utilizate pentru obținerea datelor, informațiilor. Prelucrarea acestor informații se asigură prin utilizarea instrumentelor logice, cum ar fi:

Analiza economică este prezentă în toate etapele controlului financiar.

Deducerea este utilizată în cazul în care procesele, fenomenele economico-sociale ce caracterizează unitatea economică controlată, nu pot fi identificate în momentul efectuării controlului financiar.

Confruntarea nu este o simplă comparare, deoarece controlul are ca obiect „aprecierea”, care poate să fie o afirmare prezentată în sesizări, constatări.

Stabilirea standardelor, constatarea faptelor în diferite etape ale controlului are un caracter tendențial.

Prin combinarea instrumentelor, mijloacelor generale și logice ale controlului se ajunge la presupuneri, care prin generalizare devin constatări.

Procesul controlului financiar se finalizează cu aprecierea, care constă în stabilirea deficiențelor, abaterilor după care urmează aplicarea măsurilor corective propuse de controlor sau echipa de control.

Formele controlului financiar

Controlul financiar propriu se organizează și funcționează la ministere, departamente, organe centrale de stat, regii autonome, societăți comerciale, instituții bugetare și organe ale administrației publice.

Regiile autonome, societățile comerciale, asociațiile și alte persoane juridice cu activități economico-financiare își organizează controlul financiar propriu, potrivit legii, precum și prevederilor din statutele proprii.

Controlul care se organizează în unitățile patrimoniale poate îmbrăca formele de control financiar preventiv (C.F.P.), control ierarhic operativ curent (C.I.O.C.), control intern de gestiune (C.I.G.) sub denumirea de control propriu.

Controlul financiar propriu (din interiorul unității), organizat în virtutea actelor normative în vigoare, de managerii acestora, se manifestă sub următoarele forme: controlul financiar preventiv cu scopul de a opri de la efectuare toate acele operații economice și financiare nelegale, nereale, neeconomicoase; controlul ierarhic operativ curent, ca formă de control prin care fiecare persoană cu funcție de conducere este obligată să verifice permanent activitatea compartimentului sau persoanelor din subordine; controlul financiar de gestiune pentru efectuarea controlului ulterior cu caracter gestionar de fond asupra administrării mijloacelor materiale și bănești.

Controlul financiar preventiv. În economia de piață, controlul financiar preventiv, prin conținutul său și în momentul executării, asigură oprirea de la efectuare a tuturor operațiilor economice sau financiare care nu sunt legale, reale, economice, oportune și necesare cu scopul de a preîntâmpina încălcarea dispozițiilor legale, imobilizarea fondurilor și păgubirea avutului public și privat.

Controlul financiar preventiv prezintă unele caracteristici față de celelalte forme de control organizate și exercitate la nivelul unităților economice: are un caracter patrimonial; are un caracter profilactic de prevenire; are un caracter documentar, deoarece toate operațiile care se doresc a fi derulate sunt menționate expres în documente; are un caracter total, adică trebuie să cuprindă absolut toate operațiile economice existente; are un caracter formal.

Controlul financiar preventiv se exercită de șeful compartimentului financiar-contabil sau de înlocuitorul legal și de drept al acestuia desemnat de conducătorul unității patrimoniale.

Controlul financiar preventiv asupra documentelor privind operațiuni din care se nasc sau derivă drepturi și obligațiuni patrimoniale, precum și cele privind stingere sau lichidarea unor drepturi sau obligațiuni se realizează în două etape: atestarea sau certificarea șefului compartimentului de specialitate în care se execută operațiunea și viza de control financiar preventiv dată de șeful compartimentului cu atribuții financiar contabile sau de către persoanele împuternicite. La fiecare operațiune supusă controlului financiar preventiv se face o verificare și analiză completă pentru a se constata respectarea cumulativă a celor cinci condiții: legalitate, necesitate, oportunitate, realitate și economicitate.

Prin verificarea legalității unei operații economico-financiare controlul financiar preventiv urmărește ca operația sau acțiunea înscrisă în document să aibă la bază un act normativ (lege, hotărâre de guvern, ordin, etc.) și care prevede, de principiu, efectuarea acesteia; respectarea condițiilor prevăzute în mod expres de actul normativ, fie pentru a se produce operația sau acțiunea însăși înscrisă în documentul prezentat la viza de control financiar preventiv, fie pentru a se produce la nivelul cantitativ și valoric preconizat prin document; existența unor prevederi de plan care constituie baza legală a declanșării operației sau acțiunii, care stabilesc nivelul la care urmează a se produce o anumită operație sau acțiune patrimonială; existența unei decizii sau hotărâri a conducerii unității sau organului ierarhic superior, prin care se dispune, în limitele competențelor legale, efectuarea unei operații sau acțiuni prin care se angajează patrimoniul unității; existența unei documentații tehnico-economice aprobată în condițiile prevăzute de actele normative în vigoare; baza legală a prețurilor și tarifelor utilizate.

Verificarea realității sau autenticității operațiilor economice vizează două grupe de obiective: dacă operația, prin însăși natura sa, are legătură directă cu activitatea unității economice și dacă aceasta dispune de toate condițiile și mijloacele de realizare a operației în mărimea solicitată. În acest sens, verificarea realității operației economice de către controlul financiar preventiv presupune urmărirea următoarelor aspecte: existența unei activități reale a unității patrimoniale care impune efectuarea operației respective; existența unor sarcini de plan reale a căror realizare reclamă efectuarea unei anumite operații economico-financiare; mărimea operației este stric determinată de mărimea sarcinii de plan aferentă perioadei; existența mijloacelor materiale, tehnice și financiare necesare realizării operației; existența cadrului organizatoric adecvat de efectuare a operației; asigurarea locului de realizare a operației economico-financiare cu forța de muncă corespunzătoare, etc.

Verificarea necesității unei operații economico-financiare urmărește ca efectuarea acesteia să rezulte din nevoile reale de funcționare ale unității patrimoniale, nevoi determinate la rândul lor de îndeplinirea unor indicatori planificați sau a unor acțiuni stabilite prin acte normative de organul ierarhic superior. Cu ocazia verificării necesității operațiilor controlului financiar preventiv se urmărește dacă: operația este determinată de o activitate ce urmează a se desfășura în unitatea economică; nivelul la care este preconizat a se realiza operația solicitată, este corelat cu parametrii activității, fie cei stabiliți prin plan, fie cei existenți în momentul respectiv; operația are caracter de repetabilitate; documentele în care sunt înscrise astfel de operații au viza consilierului juridic sau aprobarea conducătorului unității, semnături care întăresc caracterul de necesitate al acestora; necesitatea efectuării operației să fie determinată de nevoi de funcționare imediată ale unității patrimoniale.

Verificarea oportunității operațiilor economico-financiare, de către controlul financiar preventiv are în obiectiv un singur element – momentul sau perioada optimă de înfăptuire a operației. Momentul sau perioada optimă de înfăptuire a unei operații economico-financiare cu caracter patrimonial se corelează cu: posibilitățile reale materiale, tehnice sau financiare de realizare a acesteia; momentul sau perioada în care au fost prevăzute a se realiza anumiți indicatori sau sarcini de plan; gradul maxim de eficiență, posibil de realizat în momentul sau perioada optimă preconizată; termenele prevăzute în contractele încheiate cu unitățile beneficiare, etc.

Verificarea economicității operațiilor supuse controlului financiar preventiv pune în evidență latura calitativă a controlului și urmărește executarea acestora cu cât mai puține mijloace materiale și bănești.

În urma verificărilor efectuate și a concluziilor desprinse privind îndeplinirea condițiilor de formă și fond de către documentul prezentat, persoana ce exercită acest control acordă viza prin înscrierea pe document a mențiunii „control financiar preventiv” însoțită de semnătura acesteia și precizarea datei când s-a efectuat controlul.

Refuzul vizei se dă motivat, în scris, iar documentul nu se semnează de cel împuternicit cu exercitarea controlului. Acest refuz prezintă o serie de consecințe, cum sunt: operația supusă controlului nu se mai execută; documentele care consemnează operațiuni supuse controlului financiar preventiv refuzate la viză și pentru care nu s-a dat aprobarea efectuării de către organele competente nu se înregistrează în contabilitate; refuzul vizei pentru efectuarea de plăți prestațiilor executate de furnizor în baza contractului încheiat și vizat de control financiar preventiv, în condițiile în care ulterior din cauza unor evenimente imprevizibile dar posibile prestațiile nu mai sunt necesare, nu este operant.

Controlul ierarhic operativ-curent. Conceput ca un control exercitat în cadrul atribuțiilor curente de serviciu, controlul ierarhic operativ curent urmărește folosirea judicioasă a timpului de lucru, îndeplinirea exemplară a sarcinilor curente, descoperirea și mobilizarea rezervelor interne, organizarea rațională a proceselor economice și desfășurarea acestora prin concordanță cu prevederile planului.

Necesitatea organizării și exercitării controlului propriu al unităților patrimoniale sub forma controlului ierarhic operativ curent este determinată de cunoașterea modului în care sunt utilizate mijloacele materiale, financiare și umane repartizate pentru realizarea acțiunilor sau a activităților planificate.

Caracteristicile principale ale controlului ierarhic operativ curent sunt: caracter ierarhic, rezultat din atributul funcțiilor managerilor de la diferite nivele organizatorice; caracter operativ, prin efectuarea controlului în timpul desfășurării normale a activității, a proceselor economice și financiare; caracter curent, prin aceea că este exercitat în mod continuu și sistematic, caracter care îi conferă acestei forme de control un grad sporit de eficacitate în practica conducerii activității; caracter de îndrumare și sprijin direct prin care managerul acordă organelor de execuție asistență de specialitate în vederea îndeplinirii sarcinilor curente de plan și pentru evitarea sau înlăturarea operativă a abaterilor.

Controlul ierarhic operativ curent are în principal următoarele sarcini: asigurarea aplicării și respectării stricte a legilor, actelor normative care reglementează activitatea fiecărui domeniu; gestionarea eficientă a mijloacelor materiale și bănești; introducerea unor ordini și discipline riguroase în administrarea și gestionarea bunurilor și banilor statului sau acționarilor; apărarea patrimoniului unității; identificarea și mobilizarea rezervelor interne; prevenirea, descoperirea și recuperarea operativă a pagubelor materiale; educarea lucrătorilor în vederea îndeplinirii corecte și la timp a sarcinilor de serviciu.

Activitățile și obiectivele supuse controlului ierarhic operativ curent sunt: recepția și autorecepția materialelor, materiilor, produselor și mărfurilor; depozitarea, conservarea și manipularea mijloacelor materiale, lichidarea stocurilor supranormative peste necesar sau greu vandabile; efectuarea inventarierilor periodice ale stocurilor și regularizarea diferențelor; efectuarea încasărilor și plăților în numerar și a operațiilor cu alte valori; îndeplinirea condițiilor legale privind încadrarea gestionarilor, constituirea garanțiilor și reținerea ratelor; organizarea evidențelor tehnic-operative, conducerea corectă și la zi a acestora, fiind controlate de conducătorii de compartimente, fiecare în domeniul coordonat; organizarea contabilității și efectuării corecte și la zi a înregistrărilor contabile; păstrarea, manipularea și folosirea formularelor cu regim special, al căror control este efectuat de însuși conducătorul unității și de conducătorul compartimentului financiar-contabil.

Organizarea controlului ierarhic operativ-curent constituie o obligație legală a conducătorilor unităților patrimoniale, pentru care sunt necesare soluționarea următoarelor probleme: elaborarea organigramei managerilor cărora le revine sarcina de control ierarhic operativ-curent; delimitarea pe baza organigramei a nivelului și sferei activităților ce revin fiecărui manager; delegarea atribuțiilor de control, repartizarea acestora între conducerea unității și responsabilii compartimentelor funcționale; precizarea frecvenței și gradului de adâncire a controlului pentru diferite domenii de activitate; stabilirea obiectivelor de control pentru fiecare activitate supusă controlului; admiterea deciziei conducerii unității patrimoniale prin care se stabilesc atribuțiile nominale de control; stabilirea tehnicilor și metodelor de exercitare a unui control complet, operativ și eficient; instruirea permanentă a personalului cu funcții manageriale și cele de execuție în problemele ce formează obiectul controlului operativ-curent; analiza și informarea periodică a consiliului de administrație asupra constatărilor controalelor efectuate și măsurilor luate, asupra celor ce urmează a se lua în continuare pentru a se asigura o gospodărire cât mai eficientă a mijloacelor materiale și bănești.

CONTROLUL FINANCIAR DE GESTIUNE PRIN PRISMA STRATEGIEI ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI FIRMEI

Conceptul de control financiar de gestiune

Controlului financiar intern de gestiune îi revin o serie de sarcini specifice determinate însăși de poziția față de momentul desfășurării activității pe care o supune controlului: asigurarea integrității proprietății publice și private și a utilizării eficiente a mijloacelor materiale și bănești; asigurarea respectării prevederilor legale ce reglementează încadrarea și retribuirea personalului muncitor, precum și acordarea drepturilor bănești cuvenite acestuia; urmărirea modului în care este respectată disciplina financiară în efectuarea încasărilor sau plăților în lei sau în valută din fondurile unității patrimoniale în contul altor unități sau persoane fizice; asigurarea respectării prevederilor actelor normative privind întocmirea și circulația documentelor primare, organizarea și conducerea contabilității și a evidenței tehnic-operative, precum și realitatea datelor din conturi, bilanțuri și conturi de execuție; verificarea modului de organizare, funcționare și exercitare a controlului financiar preventiv, tehnic operativ-curent și chiar a controlului ulterior al filialelor din subordine.

Aceste sarcini ale controlului financiar de gestiune se realizează în activitatea de control propriu-zisă prin două grupe de obiective: sub forma verificărilor cu caracter economico-financiar și sub forma controlului gestionar de fond, fapt pentru care în practică, controlul financiar de gestiune mai poartă denumirea de „Control financiar intern” sau „Controlul gestionar de fond” sau „Revizie gestionară”.

Controlul financiar intern de gestiune are ca obiective principale următoarele:

Existența, integritatea păstrarea și paza bunurilor și valorilor de orice fel deținute cu orice titlu (respectarea legalității cu privire la evidența existenței, păstrării și folosirii patrimoniului; controlul organizării corespunzătoare a pazei bunurilor cu angajații proprii);

Utilizarea valorilor materiale de orice fel, declasarea și casarea de bunuri, legalitatea și realitatea operațiunilor de ieșire, de eliberări pentru consum, transferuri, prelucrări la terți din evidența tehnic operativă și contabilă (respectarea normelor legale în ce privește eliberarea mijloacelor materiale; darea în consum a mijloacelor materiale în concordanță cu normele de consum, de întreținere și reparații; respectarea destinației pentru care au fost procurate mijloacele materiale; modul cum s-au făcut scăderile din gestiune a perisabilităților; reflectarea în evidență a deșeurilor, rebuturilor, degradărilor, deprecierilor, legalitatea și realitatea acestora, precum și măsurile luate pentru prevenirea lor; legalitatea și realitatea operațiilor de casare, declasare, scoatere din uz, transferare, etc. a mijloacelor materiale și valorificarea bunurilor recuperate; întocmirea listelor de alimente în raport de efective, meniuri, și alocația legală);

Repartizarea profitului, inclusiv constituirea fondului de rezervă (distribuirea dividendelor, pentru fondurile de dezvoltare socială, participarea salariaților la profit, dacă este cazul, repartizarea către asociați și acționari, constituirea fondului de rezervă suplimentar din profitul net).

Organizarea controlului financiar intern de gestiune

În vederea organizării în bune condiții a acestui tip de control, sarcina întocmirii documentelor preliminatorii îi revine directorului economic sau șefului compartimentului financiar-contabil.

Procedura de organizare a controlului financiar intern de gestiune poate avea următorul model:

Seful compartimentului financiar-contabil întocmește un referat în care invocă temeiul legal din care să rezulte necesitatea organizării și exercitării controlului intern de gestiune.

Referatul se semnează și se înmatriculează de către conducătorul unității patrimoniale.

După verificarea referatului compartimentul juridic dispune emiterea actului juridic de organizare și exercitare a controlului intern de gestiune. Actul juridic poate fi o decizie sau o hotărâre.

Având în vedere cele prezentate, începând cu o dată oarecare se organizează și se exercită controlul financiar intern de gestiune. Pentru a se comunica și șefilor de compartimente funcționale în cadrul cărora au loc operațiuni supuse controlului intern de gestiune, decizia poate fi însoțită de o listă cu specimenele de semnături ale șefilor de compartimente care acordă viza de compartiment și cu lista cuprinzând toate obiectivele sau operațiile care se supun obligatoriu controlului financiar intern.

Șeful compartimentului juridic aduce la cunoștința persoanelor menționate în listele și anexele despre obligațiile stabilite de conducerea unității.

Odată cu emiterea deciziei, aceasta devine operabilă în viitor și nu retroactiv.

Pentru a avea rezultate deosebite pe linia asigurării unui control financiar intern eficient, conducerea unității patrimoniale va trebui să selecteze din personalul existent pe șeful compartimentului financiar-contabil și pe înlocuitorul de drept al acestuia să îndeplinească următoarele condiții cumulative: să aibă pregătire profesională (studii superioare economice corespunzătoare și experiență în activitatea financiar-contabilă); să corespundă din punct de vedere profesional, al cinstei și corectitudinii; să nu fi fost condamnate chiar dacă au fost grațiate pentru săvârșirea vreunei infracțiuni.

În vederea exercitării unui control financiar intern eficient trebuie avute în vedere trei condiții: stabilirea fluxului informatic al documentelor asigurându-se operativitatea și calitatea acestuia; asigurarea legislației și instruirea personalului atât a celui care acordă viza de compartiment, cât și a celui ce exercită C.F.I.; organizarea periodică a analizei activității de control financiar intern desfășurat în activitatea unității patrimoniale, sesizând consecințele rezultate din aceasta.

Organizarea controlului financiar intern de gestiune mai constă în: organizarea corespunzătoare a pazei bunurilor astfel încât să prevină orice posibilitate de înstrăinare a mijloacelor materiale; organizarea și exercitarea controlului asupra ieșirilor și intrărilor mijloacelor de transport, a încadraților și a altor persoane; asigurarea securității numerarului și păstrarea în case de bani, în încăperi separate, prin transportul la și de la bancă sau la punctele de efectuare a plăților în condiții care să prevină sustragerile, pierderile, etc.; efectuarea controalelor prevăzute de dispozițiile legale; calcularea, solicitarea și încasarea penalizărilor în cazul nerespectării clauzelor contractuale; recuperarea de la cei vinovați a contravalorii penalizărilor, amenzilor, locațiilor, despăgubirilor plătite; urmărirea și încasarea potrivit legii a pagubelor produse (obținerea titlurilor executorii; punerea în executare a titlurilor obținute; darea în scădere a debitorilor insolvabili sau dispăruți); controlul asupra activității unităților subordonate pentru realizarea veniturilor, încadrarea în cheltuielile prevăzute în bugetul de venituri și cheltuieli; exercitarea unui control sistematic asupra desfășurării activității industriei mici și luarea de măsuri pentru respectarea riguroasă a prevederilor legii.

Actele de control întocmite de către organele de control

Cele mai cunoscute acte de control sunt: procesul verbal de control; procesul verbal de constatare a contravenției; nota de constatare; nota de prezentare.

Controlul financiar intern vizează atât aspecte de ordin gestionar, cât și aspecte de fond ale autorității patrimoniale, aspecte care vizează: organizarea contabilității; evidențele tehnic-operative a inventarului; controlul preventiv, ierarhic operativ curent; întocmirea bilanțului contabil și contului de profit și pierdere; utilizarea imprimatelor cu regim special; organul de urmărire a debitorilor; verificarea creditorilor și recuperarea conform disciplinei contractuale a creanțelor, etc.

Ca structură, procesul verbal este asemănător cu structura procesului verbal de verificare a gestiunii cu precizarea expresă că la fiecare obiectiv verificat sau la fiecare capitol trebuie să se respecte următoarele: obiectivul controlului (operațiile și obiectele controlului; persoana controlată; persoana care a efectuat controlul; eventualii martori); constatările controlului.

Cauzele și consecințele economice și financiare ale acestora trebuie să fie proprii, ale organului de control, bazate pe date și fapte exacte, exprese, clare, precise și documentate.

Modul de finalizare a controlului financiar intern de gestiune

Activitatea de control financiar intern de gestiune se urmărește de către șeful compartimentului controlului financiar intern de gestiune pe baza programului de lucru stabilit de conducerea unității patrimoniale. De regulă, programul e stabilit trimestrial cu defalcare pe luni. La sfârșitul fiecărei luni, în baza actelor de control întocmite de către organul de control financiar intern de gestiune, șeful compartimentului le compară cu programul lunar și apoi procedează la valorificarea fiecărui act de control conform următorului procedeu.

Pe parcursul desfășurării controlului revizorii de gestiune propun măsurarea operațiilor de recuperare a pagubelor de remediere și de prevenire a acestora.

Constatările care necesită măsuri operative cu persoane vinovate se aduc la cunoștința șefilor de compartiment. Aducerea la cunoștință de către revizorii de gestiune trebuie să fie consemnată obligatoriu în scris astfel încât să nu existe posibilitatea nerecunoașterii de către persoanele sesizate a aspectelor deficiente, nerecunoaștere generată fie de condiții obiective sau subiective.

Valorificarea constatărilor revizorilor de gestiune se realizează de către șeful compartimentului revizorilor de gestiune sau de șeful compartimentului financiar-contabil din două puncte de vedere: o valorificare formală, când actul revizorului de gestiune este analizat din punct de vedere al respectării dispoziției cu privire la întocmirea actului respectiv (indicarea datei când s-a încheiat actul de control; perioada de gestiune verificată; numele și prenumele gestionarului; obiectivul verificat; aspectele deficiente constatate) și o valorificare de fond din care trebuie să rezulte următoarele: temeiul legal încălcat; persoana vinovată; consecințele economice și financiare ale încălcării actului legal respectiv; legalitatea cauzală între activitatea gestionarului și fapta ilicită; cuantumul prejudiciului; măsurile luate pentru efectuarea prejudiciului.

Dacă din valorificarea formală și de fond rezultă deficiențe, șeful compartimentului sau șeful compartimentului financiar-contabil le înscrie pe verso-ul actului de control, stabilind la rândul lui termene și sarcini concrete revizorului de gestiune.

Șeful compartimentului controlului intern de gestiune participă la ședința Consiliului de administrație al unității patrimoniale unde este angajat, când se dezbat probleme contabile, financiare și de control de gestiune.

Consiliul de administrație este informat semestrial, acesta analizând respectarea programului de control financiar intern de gestiune și propunând măsuri concrete de îmbunătățire și perfecționare a acestuia.

Modul de realizare a măsurilor stabilite ca urmare a verificărilor efectuate de organele controlului financiar intern de gestiune

Modul de realizare a măsurilor stabilite ca urmare a verificărilor efectuate de organele controlului financiar intern de gestiune se realizează după cum urmează:

Urmărirea modului în care s-au realizat lipsurile stabilite ca urmare a verificărilor anterioare;

Respectarea termenelor prevăzute pentru realizarea măsurilor;

Realitatea raportărilor, informărilor sau comunicărilor referitoare la realizarea măsurilor stabilite;

Eficacitatea măsurilor în raport cu contribuția pe care au adus-o la înlăturarea sau diminuarea deficiențelor care le-au determinat;

Existența, respectarea prevederilor legale referitoare la operațiunile de casă, respectiv încasări și plăți, vărsăminte, avansuri, aplicare de majorări, penalizări.

Respectarea disciplinei financiare la întocmirea și depunerea la bancă a documentației pentru încasarea lucrărilor de investiții, vânzărilor de produse, executării de lucrări, prestări de servicii;

Urmărirea și încadrarea în timp a drepturilor de la clienți, debitori, chiriași, etc. și achitarea sau vărsarea la timp și integral a sumelor cuvenite bugetului, băncilor, forului tutelar, asigurărilor sociale, creditorilor, etc.;

Respectarea prevederilor legale cu privire la efectuarea cheltuielilor direct din încasări.

Respectarea prevederilor legale privind încasarea și depunerea cotelor pentru plăți sociale;

Realitatea drepturilor, necesitatea sumelor și exactitatea calculelor pe baza cărora se primesc, încasează sau varsă diferențe de preț, subvenții, ajutoare financiare și altele similare.

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL CONTROLULUI FINANCIAR DE GESTIUNE

PREZENTAREA GENERALĂ A ENTITĂȚII

Scurt istoric

Evoluția gospodăririi apelor în România a fost influențată de regimul hidrologic al resurselor de apă, caracterizate de o variabilitate foarte mare în timp și în spațiu.

Încă din secolul al XVIII–lea, necesitatea măsurilor de apărare împotriva inundațiilor a condus la construirea stațiilor hidrologice, a digurilor și acumulărilor nepermanente.

În secolul urmator, respectiv în anul 1898, apare o primă lege a apelor care prevedea că principalele cursuri de ape, precum și apele mării, până la distanță de „o bătaie de tun de la țărm", aparțin domeniului public.

În anul 1924, a fost adoptată „Legea regimurilor apelor". Pentru prima dată, gospodărirea apelor este inclusă explicit în textul unei legi și este tratată, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ, cum ar fi necesitatea luării în evidență a râurilor, dar și adoptarea unor măsuri de amenajare a cursurilor de apă.

Perioada 1924-1974 este o etapă prielnică dezvoltării domeniului apelor. Primele încercări de concepere a unor lucrări hidrotehnice de ansamblu au fost proiecte întocmite cu mijloace proprii de diferiți ingineri români. În 1925, sectorul de gospodărire a apelor este organizat pe bazine hidrografice.

În intervalul 1951-1960, se execută primele centrale hidroelectrice, cum ar fi: hidrocentrala Moroeni pe râul Ialomița (începută înainte de aprobarea Planului de Electrificare), hidrocentrala Sadu V pe râul Sadu, lângă Sibiu și hidrocentrala Bicaz de pe râul Bistrița. Totuși, programul era prea ambițios pentru posibilitățile tehnice și economice ale României din 1950. În 1954 au fost întrerupte lucrările la toate hidrocentralele care fuseseră începute, afară de cele trei menționate anterior. Amenajările respective au fost executate mai târziu, după 1960.

În 1956 a fost înființat Comitetul de Stat al Apelor (CSA), care a preluat sarcinile Direcției Generale Hidrometeorologice din cadrul Ministerului Transporturilor Navale și Aeriene. Era pentru prima oară când se crea în România un organ central care să se coordoneze toate problemele legate de ape. În anul 1959, Comitetul de Stat al Apelor a fost reorganizat, dându-i-se sarcini mai mari decât înainte, atât în domeniul planificării cât și în domeniul execuției. Dintre lucrările de gospodărire a apelor importante ale acestei perioade se pot cita barajul Strâmtori de pe râul Firiza, barajul Paltinul de pe râul Doftana, barajul Poiana Uzului de pe râul Uz, barajul Vidraru de pe râul Argeș, barajul Stânca-Costești de pe râul Prut și altele. Au început și diferite sisteme de gospodărire a apelor dintre care se poate menționa sistemul de lacuri de acumulare din bazinul râului Bahlui pentru apărarea municipiului Iași.

În 1967, Comitetul de Stat al Apelor a fost desființat și activitatea de gospodărire a apelor a fost trecută în responsabilitatea Departamentului de Îmbunătățiri Funciare din cadrul Ministerului Agriculturii. Măsura a fost o greșeală, (care de altfel a fost repetată în 2003), deoarece organele de ape sunt apte de a soluționa problemele create de interesele, adeseori divergente, ale folosințelor de apă, numai dacă sunt independente de toate folosințele.

După inundațiile din 1970, mai exact în 1971, se reînființează Consiliul Național al Apelor (CNA). Consiliul Național al Apelor avea în subordine direcții ale apelor organizate pe bazine hidrografice, oficii de gospodărire a apelor, institute de cercetare, studii și proiectare, un trust de construcții-montaj, întreprinderi de dragaje pentru decolmatarea albiilor cursurilor de apă, licee de specialitate, precum și un oficiu de informare documentară pentru hidrotehnică. Coordonarea activității de gospodărire a apelor Dunării și teritoriului Dobrogei, inclusiv litoralul românesc al Mării Negre, se asigura direct de către Consiliul Național al Apelor.

În perioada 1971-1975, investițiile în lucrări de gospodărire a apelor erau proiectate și realizate în continuare de Departamentul pentru Îmbunătățiri Funciare, iar cele cu specific hidroenergetic de Ministerul Energiei Electrice, studiile de gospodărire a apelor și încadrarea în planurile de amenajare fiind asigurate de ICPGA. Ca urmare a inundațiilor din 1970 s-a pus un accent mai mare pe lucrările de combatere a inundațiilor, prin îndiguiri pe principalele râuri interioare printre care Someș, Crișuri, Mureș, Argeș. Ialomița, Bârlad și Prut. Pe lângă îndiguiri, în multe bazine, printre care cel al Târnavelor și bazinul Timiș-Bega s-au executat poldere de atenuare a viiturilor. De asemenea, au fost promovate o serie de acumulări sau incinte pentru combaterea inundațiilor pe Târnave, în bazinul râului Bârlad și în alte bazine. Au fost amplificate studiile de gospodărire a calității apelor. În acest domeniu s-au căutat metode de definire a debitelor minime din albii bazate de date mai științifice, în loc de a considera aceste debite egale cu debitele de etiaj, așa cum se făcuse în planurile de amenajare. Astfel a fost realizat întâi sistemul informațional al bazinului Mureșului Superior, urmat de cel al Argeșului, al Siretului Superior și, al subbazinelor Putna și Buzău.

În perioada 1971-1974, institutul a beneficiat și de sprijinul Programului Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD), care, pentru a ajuta guvernul român să rezolve problemele de combatere a inundațiilor, a finanțat elaborarea unui Plan de Amenajare Multisectorială a bazinului Mureșului Superior. Totuși, cu toate aceste premize favorabile, majoritatea noilor inițiative au avut rezultate modeste sau au fost sistate. Cele mai mari dificultăți în această privință le-a întâmpinat Paul Solacolu care se coordona concepția sistemelor de gospodărire a apelor din bazinul Argeș, care includea și Dâmbovița. Promovarea unor soluții raționale și care să prezinte siguranța necesară devenea din ce în ce mai dificilă în fața dictatelor politice.

Între anii 1974-1990, se elaborează programe naționale de gospodărire a apelor, pe termen mediu și lung, și se trasează schemele de amenajare a bazinelor hidrografice. Aceste activități s-au făcut în baza Legii apelor nr. 8 din 29 martie 1974, a Legii nr. 1 din 15 aprilie 1976 care adoptă „Programul național de perspectivă pentru amenajarea bazinelor hidrografice din Republica Socialistă România” și a Legii nr. 5 din 29 iunie 1989 privind gospodărirea rațională, protecția și asigurarea calității apelor.

După 1989, coordonarea problemele de gospodărire a apelor a revenit Ministerului Apelor, Pădurilor și Protecției Mediului. În domeniul gospodăririi apelor, trecerea la un nou sistem, cu o economie de piață, implica regândirea întregii viziuni de gospodărire a apelor. Astfel Legea Apelor, aprobată la 25 septembrie 1996 mai cuprindea numeroase elemente specifice unei economii cu o planificare centralizată, dar incompatibile cu o economie de piață.

O serie de acte normative ulterioare au impus un nou regim utilizării și protecției apelor. Astfel, în anul 1990 se desființează Consiliul Național al Apelor și se înființează Ministerul Mediului.

Prin Hotărârea Guvernului României nr. 196 din 22 martie 1991, intrată în vigoare la 19 februarie 1993, se desființează Direcțiile Apelor și se înființează 12 filiale teritoriale, ca subunități ale Regiei Autonome „Apele Române” București, după cum urmează: Direcția de Ape Cluj, Direcția de Ape Olt, Direcția de Ape Târgu-Mureș, Direcția de Ape Timișoara, Direcția de Ape Craiova, Direcția de Ape Râmnicu-Vâlcea, Direcția de Ape Pitești, Direcția de Ape Buzău, Direcția de Ape Exploatarea Paltinu, Direcția de Ape Bacău, Direcția de Ape Iași, Direcția de Ape Constanța. La acestea, se adaugă institutele de cercetare: Întreprinderea pentru exploatarea lucrarilor hidrotehnice București, Întreprinderea Stânca-Costești, Institutul Național de Meteorologie și Hidrologie. Din Regia Autonomă „Apele Române” București, face parte Oficiul de calcul București, Centrul de perfecționare, Revista „Hidrotehnica”.

În prezent, regimul juridic general al apelor este stabilit prin Legea apelor nr. 107 din 25 septembrie 1996, cu modificările și completările ulterioare (Legea nr. 310 din 28 iunie 2004, Legea nr. 112 din 4 mai 2006 și Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr. 3 din 5 februarie 2010). Prevederile acestei legi abrogă Legea apelor nr. 8/1974 și Legea nr. 5/1989.

Prin Hotărârea Guvernului României nr. 981 din 29 decembrie 1998 se înființează Compania Națională “Apele Române” S.A București, iar 11 subunități bazinale revin la denumirea de Direcțiile Apelor, după cum urmează: Direcția Apelor Someș-Tisa, organizată la nivelul spațiului hidrografic Someș-Tisa, cu sediul în Cluj-Napoca; Direcția apelor Crișuri, organizată la nivelul spatiului hidrografic Crișuri, cu sediul în Oradea; Direcția Apelor Mureș, organizată la nivelul spațiului hidrografic Mureș, cu sediul în Târgu Mureș; Directia Apelor Banat, organizată la nivelul spațiului hidrografic Banat, cu sediul în Timișoara; Direcția Apelor Jiu, organizată la nivelul spațiului hidrografic Jiu; Direcția Apelor Olt, organizată la nivelul spațiului hidrografic Olt; Direcția Apelor Argeș – Vedea, organizată la nivelul spațiului hidrografic Argeș – Vedea, cu sediul în Pitești; Direcția Apelor Ialomița – Buzău, organizată la nivelul spațiului hidrografic Ialomița – Buzău, cu sediul în Buzău; Direcția Apelor Siret, organizată la nivelul spațiului hidrografic Siret, cu sediul în Bacău; Direcția Apelor Prut, organizată la nivelul spațiului hidrografic Prut și al râului Bârlad, cu sediul în Iași; Direcția Apelor Dobrogea – Litoral, organizată la nivelul spațiului hidrografic Dobrogea – Litoral, cu sediul în Constanța. La acestea, se adaugă alte subunități: Centrul de perfectionare și Revista „Hidrotehnică”.

Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr. 107 din 20 septembrie 2002 (modificată și completată de Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr. 73/2005, aprobată prin Legea nr. 400 din 27 decembrie 2005), aprobată prin Legea nr. 404/2003, prevede înființarea Administrației Naționale „Apele Române” București, instituție publică de interes național, cu personalitate juridică, care funcționează pe bază de gestiune și autonomie economică. Prin Hotărârea Guvernului României nr. 1176 din 29 septembrie 2005 se aprobă Statutul de organizare și funcționare a Administrației Naționale „Apele Române” București.

Crearea unui regim juridic capabil să răspundă necesităților de protejare și ocrotire a apelor, de asigurare a utilizării lor complexe și raționale, în scopul prezervării resurselor naturale, a condus, în anul 1975, la înființarea Consiliului Național al Apelor, prin Decretul nr. 156 din 24 decembrie. Tot acum sunt înființate și unitățile bazinale, numite Direcțiile Apelor.

Decretul nr. 156 din 24 decembrie 1990 este documentul juridic în baza căruia, în anul 1977, se înființează Direcțiile Apelor și Institutul Național de Meteorologie și Hidrologie, ca unități bugetare cu personalitate juridică. Direcțiile se organizează pe trei tipuri de mărime, potrivit structurilor organizatorice și criteriilor de constituire. De asemenea, se înființează unități județene de gospodărire a apelor, numite Oficii de Gospodărire a Apelor.

Prin Ordinul Ministerului Mediului nr. 11 din 2 august 1990, se reînființează Direcțiile Apelor, unități cu personalitate juridică și gestiune financiară proprie și subunitățile lor, numite Exploatări de Lucrări Hidrotehnice. Prin acest document se desființează Oficiile de Gospodărire a Apelor.

Prin Hotărârea Guvernului României nr. 196 din 22 martie 1991, intrată în vigoare la 19 februarie 1993, se desființează Direcțiile Apelor și se înființează 12 filiale teritoriale, ca subunități ale Regiei Autonome „Apele Române” București.

Prin Hotărârea Guvernului României nr. 981 din 29 decembrie 1998 se înființează Compania Națională „Apele Române” S.A. București, iar subunitățile bazinale revin la denumirea de Direcțiile Apelor.

Prin Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr. 107 din 20 septembrie 2002 (modificată și completată de Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr. 73/2005, aprobată prin Legea nr. 400 din 27 decembrie 2005), aprobată prin Legea nr. 404/2003, care prevede înființarea Administrației Naționale „Apele Române” București, instituție publică de interes național, cu personalitate juridică, Direcția Apelor se menține unitate bazinală, dar se înființează subunitățile Sistemele de Gospodărire a Apelor.

Prin Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr. 3 din 5 februarie 2010, pentru modificarea și completarea Legii apelor nr. 107/1996, Direcția Apelor devine Administrația Bazinală de Apă.

Obiectul de activitate al ABA Dobrogea Litoral

Administrația Națională „Apele Române", în general și ABA Dobrogea Litoral, în special, are ca obiect de activitate și atribuții următoarele:

Gospodărirea unitară a resurselor de apă de suprafață și subterane și protecția acestora împotriva epuizării și degradării;

Protecția, conservarea și restaurarea resurselor de apă de suprafață și subterane și a ecosistemelor acvatice pentru atingerea stări bune a apelor;

Administrarea, exploatarea, întreținerea, repararea, completarea și modernizarea Sistemului Național de Gospodărire a Apelor aflat în administrarea sa;

Coordonarea exploatării lacurilor de acumulare, pe bazine hidrografice, indiferent de deținătorul acestora; dispunerea în perioadele de ape mari, în caz de poluări accidentale, precum și în caz de introducere a restricțiilor în alimentarea cu apă, a măsurilor operative obligatorii în legătură cu exploatarea acestora;

Elaborarea și urmărirea aplicării Planurilor de folosire a apei și de evacuare a apelor uzate în perioadele hidrologice normale;

Elaborarea balanței apei, pe bazine hidrografice și la nivelul țării, elaborarea și urmărirea aplicării Planurilor de restricții și folosire a apei în perioade deficitare, precum și coordonarea elaborării de către utilizatorii de apă, a Programelor de restricții în alimentarea cu apă în caz de secetă;

Organizarea și desfășurarea activității de urmărire a comportării în timp a construcțiilor hidrotehnice, din administrare;

Stabilirea programului de măsuri pentru fiecare unitate hidrografică în vederea atingerii unei stări bune a apelor;

Realizarea registrului zonelor protejate în conformitate cu prevederile legislației, armonizată cu Directivele Uniunii Europene;

Administrarea albiilor minore ale apelor, a cuvetelor lacurilor și bălților în starea lor naturală sau amenajată, a falezei și plajei mării, a zonelor umede și celor protejate aflate în patrimoniu;

Administrarea, exploatarea și întreținerea infrastructurii Sistemului Național de Veghe Hidrologică și Hidrogeologică;

Monitorizarea stării și evoluției cantitative și calitative a apelor;

Efectuarea de analize fizico-chimice, biologice și bacteriologice pentru apă, sedimente și biotă;

Elaborarea diagnozelor și prognozelor hidrologice și avertizarea în caz de producere a fenomenelor hidrologice periculoase; reprezentarea României la Organizația Meteorologică Mondială, pe linie de hidrologie;

Administrarea, exploatarea și întreținerea Sistemului Național de Monitorizare a Calității Resurselor de Apă;

Producerea de energie electrică în Microhidrocentralele aflate în patrimoniul ,,A. N. Apele Române” (licența acordată în conformitate cu Legea 318/2003);

Tratare și transport apă potabilă;

Avizarea lucrărilor ce se execută pe ape sau au legătură cu apele, eliberarea autorizațiilor de gospodărire a apelor;

Controlul utilizatorilor de apă și a lucrărilor construite pe ape și în legătură cu apele, din punct de vedere al funcționarii și al încadrării în prevederile avizelor și autorizațiilor de gospodărire a apelor;

Apărarea împotriva inundațiilor prin lucrările de gospodărire a apelor aflate în administrarea sa și constituirea stocului de materiale și mijloace specifice de apărare împotriva inundațiilor aferente acestora;

Asigurarea secretariatelor tehnice permanente în domeniul apărării împotriva inundațiilor; participarea la coordonarea acțiunilor de gestionare a situațiilor de urgență generate de inundații, fenomene meteorologice periculoase, accidente la construcțiile hidrotehnice și poluări accidentale și la pregătirea populației pentru apărarea împotriva inundațiilor prin exerciții periodice de simulare;

Avertizarea și intervenția în caz de producere a fenomenelor hidrologice periculoase, accidente la construcțiile hidrotehnice din administrare și poluări accidentale;

Elaborarea Planurilor de apărare împotriva inundațiilor, fenomenelor meteorologice periculoase, accidentelor la construcțiile hidrotehnice și poluărilor accidentale, a celor pe bazine hidrografice precum și acordarea asistenței tehnice la elaborarea de către utilizatorii de apă și comitetele locale pentru situații de urgență a planurilor proprii de apărare;

Participarea în caz de producere a poluărilor accidentale la activitățile operative de avertizare a utilizatorilor de apă și a autorităților administrației publice din aval, de eliminare a cauzelor și de diminuare a efectelor și monitorizarea propagării undei poluante;

Colaborarea permanentă cu comitetele locale pentru situații de urgență, cu unitățile de ordine publică, cu autoritățile publice teritoriale, pentru sănătate și altele, pentru înlăturarea cauzelor și efectelor poluărilor accidentale;

Elaborarea și urmărirea aplicării Planurilor bazinale de prevenire și de înlăturare a efectelor poluărilor accidentale, coordonarea elaborării de către utilizatorii de apă a planurilor proprii de prevenire și de combatere a poluărilor accidentale, precum și asigurarea unei protecții sporite și îmbunătățirea mediului acvatic prin măsuri specifice de reducere progresivă a poluării;

Intervenția și scopul reducerii treptate a poluării apelor subterane și a prevenirii poluării ulterioare a acestora;

Evaluarea daunelor produse și a valorii serviciilor executate de Administrația Națională „Apele Romane", pentru monitorizarea și combaterea poluării accidentate și recuperarea acestora de la poluatori;

Participarea la conservarea, protejarea și restaurarea ecosistemelor acvatice și la protecția faunei și florei acvatice;

Constituirea și ținerea la zi a Fondului Național de date hidrologice, hidrogeologice și de gospodărire a apelor, prin validarea de fond și stocarea datelor și a informațiilor specifice colectate de unitățile proprii, de alte unități specializate, autorizate și de utilizatorii de apă;

Realizarea de anuare, sinteze, studii și cercetări de hidrologie, hidrogeologie, gospodărire a apelor și de mediu, instrucțiuni și monografii, studii de impact, scheme cadru de amenajare, bilanțuri de mediu;

Elaborarea și ținerea la zi a cadastrului apelor și a drepturilor de folosire a apelor;

Inventarierea și ținerea la zi a patrimoniului de interes public și privat al Statului aflat în administrare;

Elaborarea Planurilor de management și gestiune a resurselor de apă pe bazine hidrografice în conformitate cu prevederile Directivei cadru 60/2000 a Uniunii Europene în domeniul apelor;

Întocmirea, în mod corelat, pe ansamblul fiecărui bazin hidrografic, de propuneri de lucrări noi de amenajare, necesare satisfacerii cerințelor de apă, protecției calității apelor și restaurării cursurilor de apă, precum și prevenirii acțiunii distructive a apelor;

Urmărirea promovării și executării de lucrări noi în domeniul gospodăririi apelor din alocații bugetare, în calitate de ordonator secundar al cheltuielilor de capital;

Asigură promovarea și executarea lucrărilor de întreținere și reparații a lucrărilor de gospodărire a apelor din administrare;

Realizarea de lucrări de amenajare a cursurilor de apă și a altor lucrări de investiții, acordarea asistenței tehnice de specialitate;

Analiza de impact a activității umane asupra situației apelor de suprafață și a apelor subterane;

Constatarea contravențiilor și aplicarea sancțiunilor prevăzute de legislația în domeniul gospodăririi apelor;

Instituirea regimului de supraveghere specială la folosințe în condițiile legii și urmărirea realizării acestuia;

Efectuarea de audituri, inspecții, expertize, consultanta, recepția calității serviciilor și lucrărilor de construcții și montaj și a lucrărilor de punere în siguranță a construcțiilor hidrotehnice;

Realizarea sistemului informatic și de telecomunicații în unitățile sistemului de gospodărire a apelor; elaborarea de produse software în domeniul gospodăririi apelor, hidrologiei și hidrogeologiei;

Participarea la activitățile internaționale de schimb de date și informații, la reuniuni tehnico-stiintifice, studii și proiecte în domeniul gospodăririi apelor, hidrologiei și hidrogeologiei;

Asigurarea aplicării prevederilor convențiilor și a altor acorduri internaționale din domeniul apelor la care România este parte și a implementării prevederilor legislației armonizată cu Directivele Uniunii Europene, în domeniul gospodăririi apelor;

Inițierea de acțiuni de cooperare tehnico-științifică în domeniul gospodăririi apelor, hidrologiei și hidrogeologiei cu agenți economici și autorități publice din țară și din străinătate;

Aplicarea mecanismului economic specific domeniului gospodăririi cantitative și calitative a apelor;

Valorificarea complexă a apelor ca resursă economică, cu potențialele și uzufructul acestora, realizarea serviciilor specifice și comune de gospodărire a apelor și executarea acestora pe bază de contracte economice încheiate cu beneficiarii;

Asigurarea funcțiilor de unic prestator al serviciilor specifice de gospodărire a apelor;

Propunerea de contribuții, plăți și tarife pentru serviciile specifice de gospodărire a apelor și de actualizare a acestora conform legislației în vigoare;

Efectuarea altor servicii comune de gospodărire a apelor, de hidrologie, hidrogeologie, analize de laborator, asistență tehnică, reparații la construcții hidrotehnice etc.;

Valorificarea potențialului hidromecanic, hidroenergetic din administrarea proprie și a nămolului din lacurile naturale și asigurarea potențialului turistic și de agrement al Dunării, râurilor, lacurilor, al marii teritoriale, al plajelor apelor de suprafață și al plajei Marii Negre;

Gestionarea brevetelor și a documentelor privind protecția proprietății intelectuale pentru care Administrația Națională „Apele Române" este titulară;

Pregătirea și perfecționarea personalului prin diverse forme de instruire;

Promovarea imaginii Administrației Naționale ,,Apele Române” în context economic și social, activități de informare directă și de sensibilizare a publicului și mass-media în problemele apei; editarea, tipărirea și comercializarea de publicații tehnice în domeniul apelor;

Urmărirea corelării lucrărilor și activităților desfășurate pe ape sau în legătură cu acestea cu prevederile schemelor cadru de amenajare și gospodărire a bazinelor hidrografice;

Asigurarea secretariatelor tehnice ale comitetelor de bazin și participării publicului la luarea deciziilor în domeniul gospodăririi apelor și furnizarea de informații corespunzătoare cu privire la măsurile planificate și prezentarea de rapoarte privind evoluția punerii în aplicare a acestora;

Gestionează Fondul Apelor potrivit dispozițiilor legale în vigoare;

Orice alte activități ori servicii necesare realizării obiectului principal de activitate.

Modul de organizare și funcționare

În prezent ABA Dobrogea Litoral îndeplinește următoarele funcții:

Funcția de cercetare-dezvoltare, care cuprinde:

Previzionarea;

Organizarea managerială;

Investiții, construcții;

Concepție tehnică.

Funcția comercială, care cuprinde:

Marketingul;

Distribuția;

Aprovizionarea;

Depozitarea.

Funcția de producție, care cuprinde:

Programarea, lansarea și urmărirea producției;

Întreținerea și repararea echipamentului de distribuție;

Controlul tehnic de calitate – C.T.C.;

Producția auxiliară.

Funcția financiar-contabilă, care cuprinde:

Activitatea financiară;

Contabilitatea;

Evidența bugetară;

Controlul financiar de gestiune.

Funcția de resurse umane, care cuprinde:

Personalul;

Salarizarea;

Sănătatea și securitatea în muncă;

Evaluarea personalului;

Recrutarea – selecția – integrarea;

Gestiunea patrimoniului acvatic aflat în administrarea sa.

Activitatea entității cuprinde următoarele:

Exercițiul financiar care începe la 01 ianuarie și se încheie la 31 decembrie ale fiecărui an.

Personalul. Personalul de conducere al ABA Dobrogea Litoral și cenzorii sunt aleși de adunarea generală a acționarilor. Restul personalului este angajat de către consiliul de administrație sau de către directorul general al instituției publice.

Amortizarea mijloacelor fixe. Amortizarea activelor corporale și necorporale din patrimoniul entității se va calcula potrivit regimului de amortizare stabilit prin lege și aprobat de adunarea generală a acționarilor.

Societatea va organiza și conduce evidența contabilă prevăzută de legislația română în vigoare și bilanțul contabil.

Registrele. ABA Dobrogea Litoral ține prin grija administratorilor și, respectiv a cenzorilor toate registrele prevăzute de lege.

Structura organizatorică

Administrația Națională „Apele Române” cuprinde în structura sa organizatorică:

Direcții de Ape, instituții publice, organizate la nivelul bazinelor și spațiilor hidrografice și Institutul Național de Hidrologie și Gospodărire a Apelor, unități cu personalitate juridică, cu statut asimilat filialelor;

Exploatarea Complexă Stânca-Costești, Centrul de Formare și Pregătire al Personalului în Gospodărirea Apelor și Revista „Hidrotehnica”, unități fără personalitate juridică.

Conducerea Administrației Naționale „Apele Române” este asigurată de un consiliu de conducere și de un director general, care este și președintele consiliului de conducere.

În subordinea directorului general se află:

Consilieri;

Compartimentul privind managementul calității;

Director general adjunct, care coordonează activitatea

Departamentului privind managementul lucrarilor hidrotehnice;

Departamentului privind managementul resurselor de apă;

Departamentului Comunicații și Tehnologia Informației.

Director general adjunct, care coordonează activitatea:

Departamentului Planuri de management și Integrare Europeană;

Departamentului de Dezvoltare, Investiții și Achiziții;

Departamentului Economico-Financiar;

Departamentului Managementul Resurselor Umane;

Compartimentului juridic și contencios;

Inspecției teritoriale a Apelor;

În calitate de purtător de cuvant;

De relații cu presa;

Direcțiilor de Ape;

Institutului Național de Hidrologie și Gospodărire a Apelor;

Exploatării Complexe Stânca-Costești;

Revistei „Hidrotehnica”.

EVOLUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Bugetul de venituri și cheltuieli pe anul 2011

Se observă o creșterea a acestora – la venituri de la o valoare medie lunară de 1.635 milioane lei în anul 2008 la 1.725 în anul 2009 și la 2.079 milioane lei în anul 2010.

La cheltuieli, media lunară a fost în 2008 de 1.605 milioane lei, în 2009 de1.829 milioane lei și în 2010 la 2.034 milioane lei.

Profitul net – media lunară a fost de 22,74 milioane lei în 2008. La sfârșitul anului 2009 sa înregistrat pierdere, iar pentru anul 2010 media lunară este de 33,2 milioane lei.

În urma analizei evoluției acestor indicatori se observă creșterea acestora astfel: 2010 față de 2009 cu 20,54 % la venituri și 11,9% la cheltuieli.

S-ar putea concluziona că s-au realizat indicatorii prevăzuți pentru anul 2010.

Analizând cele petrecute în exercițiul financiar 2010, administratorii societății împreună au stabilit „Programul de redresare economică pentru anul 2012” cu următoarele măsuri:

Creșterea veniturilor:

Din dezvoltarea, modernizarea, diversificarea și adaptarea la cerințele pieții, a activității prin:

Contractarea unor potențiali furnizori în vederea încheierii unor contracte de distribuție;

Atragerea unor beneficiari cu ridicata;

Extinderea suprafețelor în măsura în care acestea sunt profitabile, dar analizarea în același timp a celor neprofitabile și renunțarea la ele.

Din exploatare prin:

Extinderea gamei produselor și serviciilor prin mărirea numărului unităților tehnologice, cu încă două și prin completarea acestor servicii cu altele noi;

Închirierea tuturor suprafețelor de depozitare rămase disponibile;

Extinderea serviciilor și lucrărilor prestate.

Reducerea cheltuielilor neproductive:

A cheltuielilor materiale;

A cheltuielilor de distribuție;

A cheltuielilor poștale și telefon;

A cheltuielilor cu dobânzile și comisioanele;

A cheltuielilor de întreținere.

O mai bună dimensionare a forței de muncă

Împuternicirea conducerii executive de a modifica structura de personal (organigrama) atunci când intervin schimbări socio-economice în desfășurarea activității societății (cum ar fi mărirea sau înființarea unor posturi prin apariția unor sarcini sau activități noi, sau dispariția unui post, prin diminuarea sarcinilor de servicii sau chiar dispariția obiectului de activitate);

În funcție de dezvoltarea societății pe anumite segmente și nu în ultimul rând de situația economico-financiară, conducerea executivă, va analiza permanent și va dimensiona cât mai aproape de posibilitățile reale personalul, intervenind cu măsuri corespunzătoare, fie de mărire, fie de reducere a acestuia.

MANAGEMENTUL CONTROLULUI FINANCIAR DE GESTIUNE PRIN PRISMA STRATEGIEI ȘI OBIECTIVELOR ABA DOBROGEA LITORAL

Atribuțiile compartimentului financiar intern de gestiune

Compartimentul de control financiar de gestiune este subordonat departamentului economico-financiar. Cerințele postului se concretizează în: cunoașterea temeinică a legislației economico-financiară, a contabilității, a regulamentului de organizare și funcționare, a contractului colectiv de muncă al ABA Dobrogea Litoral.

Principalele atribuții ale acestui compartiment sunt următoarele:

Organizarea și efectuarea controlului de fond la toate unitățile și filialele;

Urmărește exigența, integritatea, păstrarea și paza bunurilor și valorilor de orice fel deținute cu orice titlu;

Urmărirea utilizării valorilor materiale de orice fel, declanșarea și casarea de bunuri;

Controlul efectuării, numerar sau prin cont, a încasărilor și plăților, în lei și în valută, de orice natură, inclusiv a salariilor și a reținerilor din acestea și a altor obligații față de salariați;

Verificarea întocmirii și circulației documentelor primare, documentelor tehnic-operative și contabile;

Efectuarea controlului prin aplicarea sancțiunilor disciplinare și contravenționale sau penale;

Verificarea încasării la termen a contravalorii facturilor și calculelor majorărilor în cazul neplății la termen;

Execută alte sarcini repartizate de directorul general pe parcursul activității desfășurate.

Compartimentul controlului financiar de gestiune are relații funcționale cu următoarele compartimente ale unității:

Departamentul Management Resurse Umane și Centrul de Perfecționare și Pregătire Profesională:

Atribuții pe linia administrării personalului, organizare, salarizare, asigurând recrutarea și angajarea personalului, stabilirea drepturilor de personal, de pensionare, definirea drepturilor de salarizare, întocmirea Regulamentului de organizare și funcționare, gestionarea fișelor posturilor, statul de funcții, schema de încadrare, stabilirea salariilor;

În baza necesarului de personal aprobat asigură recrutarea și selecția personalului cu respectarea legilor în vigoare;

Răspunde de întocmirea contractelor de muncă, cu respectarea drepturilor și obligațiilor ce decurg din acestea;

Întocmește lucrările privind programarea și reprogamarea concediilor de odihnă, modificarea cuantumului sporului de vechime, dosarele de pensionare pentru limita de vârstă sau invaliditate, schimbările locurilor de muncă, cu respectarea legislației în vigoare;

Asigură aplicarea măsurilor disciplinare propuse de șefii de compartiment și aprobate de conducerea administrației în conformitate cu legislația în vigoare;

Efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului;

Răspunde de completarea, păstrarea și evidența carnetelor de muncă, în conformitate cu prevederile legale în vigoare;

Asigură și răspunde de aplicarea prevederilor legale privind sistemul de salarizare al muncii, în raport cu criteriile și fișele de performanțe profesionale întocmite de șefii structurilor organizatorice și în limita bugetului aprobat;

Propune locurile de muncă și meseriile cu condițiile nocive și periculoase, la care se acordă sporuri;

Fundamentează fondul de salarizare din cadrul bugetului de venituri și cheltuieli;

Administrează fondul de salarizare aprobat pentru acoperirea tuturor drepturilor de salarizare prevăzute și intervine în cazul unor necorelări între aceste drepturi și fondul alocat cu această destinație;

Asigură activitatea de reparații curente;

Răspunde de gospodărirea rațională a materialelor de consum cu caracter gospodăresc;

Urmărește gospodărirea rațională a energiei electrice, apei, combustibililor, convorbirilor telefonice, materialelor de uz gospodăresc, urmărind încadrarea în consumurile normate și cu respectarea prevederilor legale;

Pe linie administrativă asigură și răspunde de utilizarea rațională a sediului, instalațiilor aferente celorlalte mijloace de inventar administrativ-gospodăresc;

Aprobă programul anual de securitate și sănătate în muncă și urmărește aplicarea acestui program, inclusiv alocarea mijloacelor necesare realizării prevederii lui și eficiența acestora din punct de vedere al îmbunătățirii condițiilor de muncă;

Urmărește modul în care se aplică și se respectă reglementările legale privind securitatea și sănătatea în muncă;

Analizează factorii cu risc de accidentare și îmbolnăvire profesională, existenți la locul de muncă;

Analizează propunerile salariaților privind prevenirea accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale, precum și pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă;

Efectuează cercetări proprii asupra accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale;

Efectuează inspecții proprii privind aplicarea și respectarea normelor de securitate și sănătate în muncă;

Verifică aplicarea normativului-cadru de acordare și utilizare a echipamentului individual de protecție, ținând seama de factorii de risc identificați;

Verifică reintegrarea sau menținerea în muncă a salariaților care au suferit accidente de muncă ce au avut ca efect diminuarea capacității de muncă.

Oficiul juridic:

Reprezintă interesele instituției în fața instanțelor judecătorești, a altor organe de jurisdicție, organelor de urmărie penală, notariatelor, precum și în raporturile cu persoanele juridice și persoanele fizice, în limita competențelor acordate de conducerea administrației;

Propune măsuri de respectare a dispozițiilor legale cu privire la aprobarea și conservarea patrimoniului, a drepturilor și intereselor legitime ale personalului, analizând cauzele care generează infracțiuni și litigii;

Propune măsurile necesare pentru recuperarea creanțelor prin obținerea de titluri executorii și sprijină organele abilitate în executarea acestora;

Avizează asupra legalității contractelor economice, deciziilor de imputare, altor proiecte de acte cu efect juridic, precum și asupra legalității oricăror măsuri menite să angajeze răspunderea materială și patrimonială a unității ori să aducă atingere drepturilor sau intereselor legitime ale acesteia sau ale personalului angajat în instituție;

Ține evidența actelor normative și asigură aducerea la cunoștință și aplicarea acestora întocmai de către întreg personalul instituției;

Colectează actele normative din domeniul IT care se introduc în biblioteca juridică, semnalînd factorilor de decizie sarcinile, respectiv termenele prevăzute în acestea;

Răspunde de aplicarea legalității în toate domeniile de activitate ale instituției.

Serviciul Aplicare și Urmărire a Mecanismului Economic:

Răspunde de aplicarea și urmărirea noului mecanism economic în domeniul gospodăririi apelor prevăzut în Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 73/2005 prin utilizarea abonamentului cadru de utilizare/exploatare a resurselor de apă de către beneficiari;

Răspunde de asigurarea funcțiilor de unic prestator al serviciilor de gospodărire a apelor;

Răspunde de fundamentarea contribuțiilor pentru serviciile de asigurare a apei brute în sursă;

Răspunde de fundamentarea contribuțiilor pentru serviciul de asigurare a nisipurilor și pietrișurilor;

Răspunde de coordonarea și îndrumarea întregii activități a serviciului din cadrul A.N.A.R. și din cadrul serviciilor unităților teritoriale;

Răspunde de verificarea analizei lunare a situațiilor la nivel de țară, pe baza datelor transmise de Direcțiile de Ape;

Răspunde de elaborarea informării lunare a Comitetului director asupra veniturilor din activitatea de bază;

Răspunde de asigurarea datelor necesare fundamentării și elaborării B.V.C.;

Răspunde de executarea, ori de câte ori este cazul, și prin desemnarea de către directorul direcției, a lucrărilor din sarcina altui coleg, precum și de alte sarcini dispuse de conducere;

Răspunde de concilierea obiecțiunilor, divergențelor și litigiilor cu beneficiarii, ca etapă finală la nivelul central.

Coordonează activitatea în domeniul mecanismului economic, la nivel central și la nivelul Direcțiilor de Ape, aplicarea mecanismului economic de către Direcțiile de Ape, verificarea aplicării corecte a contribuțiilor serviciilor specifice de gospodărire a apelor, elaborarea măsurilor necesare aplicării mecanismului specific gospodăririi apelor prevăzut de Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 73/2005;

Coordonează serviciile subordonate din cadrul Direcțiilor de Ape și verificarea periodică a acestora;

Realizează verificarea activității de contractare, facturare și încasare a facturilor și a debitelor din activitatea de bază, verificarea activității de emitere și de derulare a contractelor la nivelul Direcțiilor de Ape și la nivel central;

Realizează asigurarea datelor din activitatea de bază, necesare elaborării bugetului de venituri și cheltuieli;

Realizează efectuarea și urmărirea compensărilor în vederea reducerii creanțelor;

Realizează analiza cerințelor de apă ale beneficiarilor, funcție de realizările anilor anteriori și analiza surselor de venituri, funcție de solicitările de servicii specifice și comune de gospodărire a apelor.

Colaborează cu M.M.G.A., M.F.P., M.M.F., Curtea de Conturi, cu toate autoritățile centrale și locale.

Biroul Laborator și Controlul Calității Datelor:

Răspunde de realizarea programului de activitate a laboratoarelor de calitate din  cadrul Direcțiilor Apelor și Sistemelor de Gospodărire a Apelor pentru asigurarea programului de monitorizare a calității resurselor de apă în conformitate cu prevederile Legii 310/2005 de modificare si de completare a Legii Apelor nr. 107/1996 și cerințele Directivelor U.E. în domeniul apelor; îndrumă și controlează activitatea laboratoarelor de calitate;

Colaborează cu compartimentul de monitoring, analizează programele de lucru ale laboratoarelor de calitate, le avizează și supune aprobării conducerii Departamentului Managementul Resurselor de Apă; 

Răspunde de ierarhizarea și arondarea laboratoarelor de calitate pentru asigurarea îndeplinirii programului de monitorizare a calității resurselor de apă;

Organizează și îndrumă în mod unitar activitatea de dotare cu  aparatură, echipament specific și reactivi a laboratoarelor de calitate  în vederea realizării programului de activitate; elaborează specificațiile tehnice ale echipamentului în scopul procurării acestora;

Stabilește împreună cu laboratoarele regionale și bazinale metodele de lucru utilizate unitar la determinarea micropoluanților în vederea îndeplinirii programelor de lucru ale laboratoarelor;

Îndrumă și controlează organizarea biologilor din cadrul laboratoarelor de calitate pe domenii specifice în vederea optimizării activității acestora;

Răspunde de implementarea și menținerea sistemului calității  laboratoarelor, precum și de efectuarea auditurilor interne în vederea acreditării acestora; organizează scheme de intercomparare în vederea testării performanțelor din laboratoare și asigurării calității datelor obținute;

Efectuează audituri interne și răspunde de acreditarea laboratoarelor de calitate în conformitate cu cerințele organismului de acreditare;

Elaborează Manualul cadru al calității, procedurile generale și specifice de lucru ale laboratoarelor de  calitate  în conformitate cu cerintele organismului de acreditare a acestora;.

Îndeplinește funcția de Responsabil pentru Asigurarea Calității pentru laboratoarele de calitate din cadrul Direcțiilor Apelor și subunităților acestora.

Răspunde de implementarea unitară la nivelul tuturor laboratoarelor de calitate, a normativelor, standardelor și metodologiilor autohtone, specifice, inclusiv din țările comunității europene; organizează împreună cu șefii laboratoarelor de calitate bazinale modalitățile de implementare ale acestora la nivelul Administrației Nationale „Apele Române";

Face propuneri de  elaborare  și  de promovare a unor acte normative, metodologii și standarde specifice domeniului sau de activitate;

Participă la îndeplinirea obligațiilor internaționale ale țării în probleme de laboratoare de calitate și controlul calității datelor; elaborează sau după caz coordonează proiecte cu finanțare internațională în acest domeniu;

Stabilește necesarul de personal din laboratoare, organizează instruirea și testarea periodică, participă la examinarea personalului angajat din laboratoarele de calitate, de la nivelul Direcțiilor apelor și de la subunitățile acestora; 

Colaborează cu celelalte compartimente ale  Direcției  Managementul Resurselor de Apă pentru problemele de  monitoring integrat  al  apelor,  în vederea  rezolvării  corespunzătoare  a sarcinilor ce revin acestora;

Întocmește și prezintă referate și note tehnice în domeniu solicitate  de conducerea departamentului sau a Administrației Nationale „Apele Române";  analizează și avizează diverse solicitări pentru problemele domeniului sau de activitate;

Colaborează cu celelalte compartimente ale  Departamentului  Managementul Resurselor de Apă pentru problemele  laboratoarelor de calitate în vederea îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor ce revin acestora;

Întocmește și prezintă referate și note tehnice în domeniul său de activitate, solicitate  de conducerea Departamentului Managementul Resurselor de Apă, Administrației Naționale „Apele Române” sau de Ministerului Mediului și Gospodăririi Apelor; 

Analizează diverse solicitări pentru problemele laboratoarelor de calitate ale Direcțiilor Apelor, adresate conducerii direcției sau  Administrației  Naționale „Apele Române".

Departamentul Economico-Financiar:

Activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoașterea, gestiunea și controlul activelor, datoriilor și capitalurilor proprii, precum și a rezultatelor obținute din activitatea persoanelor juridice și fizice, care trebuie sa asigure înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea, publicarea și păstrarea informațiilor cu privire la poziția financiară, performanța financiară și fluxurile de trezorerie;

Aplicarea și urmărirea noului mecanism economic în domeniul gospodăririi apelor prevăzut în Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 73/2005 prin utilizarea abonamentului cadru de utilizare/exploatare a resurselor de apă de către beneficiari;

Asigurarea veniturilor necesare pentru acoperirea cheltuielilor de funcționare a A.N.A.R.;

Coordonează aplicarea mecanismului economic specific în domeniul gospodăririi cantitative și calitative a apelor, mecanism care conține contribuțiile pentru serviciile specifice de gospodărire a apelor de Administrație agenților economici;

Asigură funcția de unic prestator al serviciilor de gospodărire a apelor prin valorificarea complexă a apelor ca resursă economică;

Efectuarea și urmărirea compensărilor în vederea reducerii creanțelor.

Serviciul Financiar-Contabilitate:

Răspunde de întocmirea dării de seamă contabile trimestrială și anuală și a contului de execuție bugetară al Sediului Central;

Răspunde de întocmirea lunară a balanței contabile;

Răspunde de preocuparea pentru cunoașterea și aplicarea legislației în vigoare în domeniul economic la noul statut de instituție publică din venituri proprii;

Răspunde de întocmirea lunară la termenele stabilite a declarațiilor aferente salariilor;

Răspunde de întocmirea registrelor contabile, registrul jurnal, registrul de vânzări, de cumpărări, registrul inventar, registrul de casă;

Răspunde de verificarea lunară a soldurilor conturilor analitice cu soldurile sintetice din balanța de verificare la Sediul Central;

Răspunde de întocmirea lunară a statelor de plată la Sediul Central, în baza pontajelor primite de la servicii și compartimente, vizate șefii acestora;

Răspunde de urmărirea încasărilor și plăților prin trezoreria statului a fondurilor proprii, alocații bugetare, credite externe rambursabile și nerambursabile, transferurile pentru hidrologie și stoc de apărare;

Răspunde de întocmirea dispozițiilor de plată valutare externe, dispozițiilor de încasare;

Răspunde de verificarea întocmirii corecte a deconturilor pentru deplasările în țară și străinătate, protocol, gospodărești și întocmirea dispozițiilor de plată și încasare;

Răspunde de verificarea actelor existente la registrul de casă, exactitatea soldului și contarea documentelor și evidența zilnică a operațiunilor de casă;

Răspunde de înregistrarea cronologică și zilnică a T.V.A.-ului în registrul jurnal de cumpărări și vânzări;

Răspunde de evidența lunară a bonurilor valorice, întocmirea fișelor privind eliberarea și justificarea bonurilor de valoare a carburanților pentru fiecare conducător auto;

Răspunde de depunerea și încasarea de numerar de la caseria trezoreriei și a unităților bancare, a documentelor de plată și încasare, precum și ridicarea extrasului de cont;

Răspunde de întocmirea facturilor către utilizatorii resurselor de apă și a avizelor de gospodărire a apelor;

Coordonează întocmirea bilanțului trimestrial, anual și a contului anual de execuție;

Realizează analiza execuției lunare a bugetului de venituri și cheltuieli al A.N.A.R. și unităților subordonate;

Realizează analiza indicatorilor de performanță ai A.N.A.R. și ai Direcțiilor de Ape;

Realizează preluarea de la Direcțiile de Ape și centralizarea bilanțului contabil trimestrial, anual și contul de execuție anual;

Realizează încheierea abonamentelor cu beneficiarii resurselor de apă;

Realizează mecanismul economic specific în domeniul gospodăririi durabile a resurselor de apă prin aplicarea sistemului de contribuții, plată, bonificații, tarife și penalități;

Realizează evidența, înregistrarea și urmărirea compensărilor efectuate.

Diagrama relațiilor compartimentului control financiar de gestiune cu celelalte compartimente ale unității (cele prezentate anterior) se prezintă astfel:

Figura 1. Diagrama de relații a compartimentului control financiar de gestiune cu celelalte compartimente.

Procedurile și tehnicile de verificare a obiectivelor de control financiar intern de gestiune

Cunoașterea, stăpânirea și aplicarea cu discernământ și suplețe, în raport cu obiectivele controlului și situațiile din teren, a metodelor, tehnicilor și procedeelor de control, constituie una din premisele de bază, care asigură eficiență și finalitate în activitatea de control.

Experiența în activitatea de control, a dovedit, cât de important este ca organele de control să cunoască teoretic și să aplice selectiv, în practică, metodele, tehnicile și procedeele de control.

Pentru centralele, combinatele, grupurile de uzine, trusturile și marile întreprinderi la care controlul financiar preventiv se organizează sub formă de servicii sau birouri, organele centrale ierarhic superioare, cu acordul Ministerului Muncii, vor completa nomenclatoarele cu funcțiile, salariile și condițiile de studii și stadiu corespunzătoare. Organizarea serviciilor sau birourilor de control financiar preventiv se face în cadrul indicatorilor planului de muncă și salarii aprobat.

Controlul total și prin sondaj

Controlul poate fi exercitat total sau prin sondaj.

Controlul total cuprinde toate operațiile din cadrul obiectivelor stabilite și pe întreaga perioadă supusă controlului. De exemplu, în ceea ce privește respectarea disciplinei se are în vedere toate operațiile și documentele privind încasările și plățile pe perioada respectivă. Controlul total este cel mai cuprinzător și sigur.

Cu toate acestea, ca urmare a faptului că necesită un volum mare de muncă, nu se poate aplica întotdeauna, fiind posibil mai ales la unitățile mici. Din aceste motive, în anumite cazuri se utilizează controlul prin sondaj.

Controlul prin sondaj cercetează cele mai reprezentative documente și operațiuni care permit obținerea unor concluzii cu caracter generale asupra obiectivului urmărit. Sondajul este controlul selectiv care simplifică sarcina de apreciere prin utilizarea unui exemplu reprezentativ și permite, astfel să se obțină economii autentice în ceea ce privește munca de control, esența controlului prin sondaj depinzând de alegerea perioadei, operațiunilor și documentelor ce se controlează și care dau posibilitatea generalizării concluziilor și măsurilor ce se impun; rezultatele sondajelor determină extinderea controlului asupra tuturor operațiilor, ajungându-se astfel la controlul total. Controlul prin sondaj se referă atât la repere din cadrul gestiunilor de materiale a căror evidență analitică se ține cantitativ-valoric pe fiecare fel de material produs, etc., cât și la cele din cadrul cheltuielilor. La gestiunile a căror evidență se ține global-valoric reperele nu se pot controla prin sondaj. Reperele ce se controlează prin sondaj trebuie să fie cele mai reprezentative în gestiune.

Conform acestor principii, inventarierea, ca modalitate de control faptic, poate fi efectuată prin control sau prin sondaj, în funcție de natura elementelor controlate și de obiectivele urmărite. Inventarierea totală permite cunoașterea efectivă a realității și obținerea unor concluzii exacte, dar reclamă un timp îndelungat, efort substanțial și sistarea operațiilor de primire și eliberare a bunurilor. Inventarierea prin sondaj este mai operativă, însă are o precizie mai scăzută. Inventarierea prin sondaj nu poate fi generalizată în mod absolut. De exemplu, ea nu poate fi folosită pentru controlul gestiunilor de mijloace bănești și al celor cu evidență global-valorică.

Controlul prin sondaj cuprinde numai o parte din operațiile și documentele dintr-un anumit sector. El se poate limita, însă, și la o parte din perioada de timp supusă controlului, eficiența sa crescând dacă se au în vedere operații în curs de efectuare la data respectivă, cum sunt plățile de salarii, transportul de produse, consumul efectiv al unor materiale, etc.

Modalitățile de control în cazul ABA Dobrogea Litoral se întrepătrund în forme multiple și variante, cum sunt:

Controlul simultan, cu sensuri diferite, adică cel care are loc concomitent cu execuția;

Controlul progresiv, care este în același timp și simultan, cel care se exercită în cursul executării lucrărilor și pe măsura desăvârșirii lor;

Controlul plenar, atunci când constituie un ansamblu de măsuri legate între ele cu scopul de a se obține certitudinea că justificarea operațiilor este exactă și completă;

Controlul continuu sau permanent este cel care nu prezintă întreruperi în durata sau în intensitatea sa și cuprinde toate actele și bunurile care constituie obiectul său;

Controlul periodic este cel organizat la intervale regulate și cuprinde totalitatea obiectivului sau a faptelor de controlat;

Controlul direct este un control simultan și se aplică obiectivului ce se controlează în timpul executării activității respective;

Controlul execuției și controlul de conducere. Pe de o parte, conducerea include și controlul execuției, iar pe de altă parte, există numai de execuție rezervate nivelurilor superioare ale conducerii unității. De regulă, deosebirea dintre lucrările de execuție și munca de conducere este necesară în vederea organizării și repartizării sarcinilor, inclusiv cele de control și în acest mod se ușurează stabilirea unei ierarhii pe linia lucrărilor de control, pentru a se ajunge, de fapt, la situația ca însuși controlul să fie controlat.

Controlul documentar

Controlul documentar contabil este procedeul de stabilire a realității, legalității și eficienței operațiilor și activității economice și financiare, prin examinarea documentelor primare și centralizate a înregistrărilor în evidența tehnic-operativă și contabilă, a situațiilor contabile și bilanțurilor.

La ABA Dobrogea Litoral, controlul documentar contabil se utilizează cu caracter preventiv și concomitent, integrat organic sistemului de organizare și conducere a evidenței tehnico-operative și contabile, ca de exemplu documentele care se primesc la contabilitate pentru înregistrare, al lucrărilor de întocmire a situațiilor contabile și bilanțului, al exactității preluării și prelucrării datelor, în condițiile utilizării calculatorului electronic pentru efectuarea lucrărilor de calcul și evidență.

Controlul documentar contabil se exercită printr-o serie de modalități sau tehnici, care se utilizează selectiv și combinat, în funcție de situația concretă, de necesitățile aprecierii cu mai multă ușurință și în mod obiectiv, pe baza sistemului de informare existent, a modului de gestionare a patrimoniului, în general a activității economice și financiare controlate, sunt următoarele:

Controlul cronologic se exercită în ordinea întocmirii, înregistrării și îndosarierii documentelor;

Controlul invers cronologic se exercită de la sfârșit spre începutul perioadei controlate;

Controlul sistem sau pe probleme se procedează la gruparea documentelor pe probleme și apoi la controlul lor în ordine cronologică;

Controlul reciproc constă în cercetarea și informarea la aceeași unitate a unor documente sau evidențe cu cont identic, însă diferite ca formă;

Controlul încrucișat constă în cercetarea și confruntarea tuturor exemplarelor unui document existent la unitatea controlată;

Investigația reprezintă modalitatea prin care organul de control obține informații din partea personalului a cărui activitate se controlează;

Analiza și studiul general se utilizează pentru a obține argumentele justificative ale controlului. Aceasta e utilă pentru controlul contabilității ABA Dobrogea Litoral;

Comparația de control constă în examinarea comparativă a diferitelor solduri din înregistrări greșite sau neobișnuite sau pentru care sunt necesare informații;

Calculul de control presupune reproducerea muncii îndeplinite de contabilitate;

Examenul critic implică examinarea actelor, documentelor și evidenței astfel încât să se atenționeze problemele mai importante;

Analiza contabilă. Înainte de înregistrarea în conturi, orice operație economică și financiară este supusă unei analize contabile.

Balanța analitică de control. Elementele de activ și de pasiv se reflectă în contabilitate atât în cont cât și în părțile lor componente, cu ajutorul conturilor sintetice și celor analitice. Balanța analitică de control se întocmește pentru fiecare cont sintetic, desfășurat pe conturi analitice, pe baza datelor preluate din conturile analitice înainte de a se întocmi balanța sintetică de control contabil.

Controlul documentar contabil în condițiile prelucrării electronice a datelor are în vedere ca atât programul prelucrării datelor, cât și introducerea datelor să fie complete și corecte.

Sunt situații în care este necesară o adâncire a cunoașterii obiectivului controlat. Controlul își bazează concluziile pe acte, documente și evidențe care sunt întocmite cu respectarea normelor legale și conțin date reale.

Pentru a se constata abateri și lipsuri și a argumenta concluziile în legătură cu fapte neînregistrate sau înregistrate eronat în documente și evidențe, la ABA Dobrogea Litoral se folosesc modalități (tehnici) specifice de control, cum sunt:

Reconstituirea cantitativă a unor evidențe global valorice pe baza inventarelor și actelor de gestiune, când pentru ieșirea mărfurilor se folosește bonul de vânzare.

Comparația de control privind stabilirea stocurilor (soldurilor) maxime posibile la inventarul final. Stocul maxim posibil = stocul la inventarul inițial + intrări de mărfuri pe bază de documente – ieșiri de mărfuri pe bază de documente. Din această comparație de control rezultă trei situații:

Stocul maxim posibil este mai mare decât stocul de la ultimul inventar;

Stocul maxim posibil este mai mic decât stocul de la ultimul inventar;

Stocul maxim posibil este egal cu stocul de la ultimul inventar.

Corelarea intrărilor de materiale, produse sau mărfuri, în funcție de consum, eliberări sau vânzări. Această modalitate de control se utilizează la:

Gestiunile cu evidență global valorică, unde desfacerea mărfurilor se face pe baza bonurilor de vânzare;

Gestiunile cu evidență global valorică, cu plata direct la vânzător, fără bon de vânzare.

Compararea de numerar din vânzări cu vânzările posibile în anumite perioade, pentru a se depista eventualele depuneri în contul unor lipsuri în gestiune din perioada anterioare;

Corelarea actelor contabile pentru stabilirea realității unui fapt economic, cu alte fapte de influență reciprocă;

Controlul intergestionar.

Controlul faptic

Controlul faptic este procedeul de stabilire reală a existenței și mișcării mijloacelor materiale și bănești și a desfășurării activității economice și financiare. Controlul faptic se exercită la locul de existență a mijloacelor materiale și bănești și are ca obiectiv determinarea exactă a cantităților și valorilor existente, a stării în care se găsesc, a stadiului și modului de prelucrare a respectării legalității în utilizarea lor.

Principalele modalități sau tehnici de control faptic sunt: inventarierea, expertiza tehnică și analiza de laborator, observarea directă, inspecția fizică, etc.

Inventarierea, ca modalitate principală de control faptic, are ca obiectiv constatarea, la un moment dat, a existenței cantitative și calitative a elementelor de activ și pasiv ale unei unități gestionare, precum și a modului de executare a sarcinilor de către gestionari. Inventarierea este o modalitate de control scriptic al contabilității. Contabilitatea se caracterizează prin realitatea și exactitatea faptelor.

Inscripția fizică constă în examinarea activelor și a altor surse. Este o probă sigură pentru constatarea existenței unui anumit post de activ a imobilizărilor sau a actelor justificative înregistrate în evidență. De exemplu controlul banilor în casierie, a listelor de inventariere, etc.

În cazul ABA Dobrogea Litoral, controlul faptic se întregește cu cel documentar. În acest fel, prin control se stabilește atât modul de gestionare a mijloacelor materiale, cât și calitatea informațiilor cu privire la activitatea controlată.

Efectuarea în numerar sau prin cont a încasărilor și plăților în lei sau în valută

Obiectivele care se urmăresc sunt următoarele:

Executarea încasărilor și plăților în numerar care presupune:

Verificarea prin sondaj a actelor de casă și bancă;

Concordanța dintre soldurile de casă și bancă cu cele rezultate din extrasele de la contabilitate;

Legalitatea, realitatea, necesitatea și economicitatea plăților efectuate în numerar sau prin cont pentru cumpărări de bunuri, prestări de servicii și alte cheltuieli;

Legalitatea plăților pentru lucrările de reparații capitale și curente executate de terți.

Decontările de cheltuieli pentru deplasări în interesul serviciului care presupune verificarea:

În numerar:

Este oportună și necesară deplasarea;

Există plafon aprobat;

Au fost justificate avansurile primite anterior;

Există vizele impuse de actele normative în vigoare;

Încadrarea în timpul necesar pentru îndeplinirea condiției de a primi diurnă de deplasare.

La plățile prin cont:

Dacă au la bază contracte sau vânzări;

Dacă sunt legale, necesare, oportune și economicoase;

Dacă s-au respectat prețurile și tarifele legale.

Existența și realitatea extraselor de cont, concordanța soldurilor și a rulajelor cu datele evidenței contabile și cu documentele care au stat la baza înregistrărilor în evidență și se verifică dacă:

Există toate extrasele de cont;

Operațiunile au la bază acte legale;

Soldurile din extrasele de cont concordă cu cele din evidența contabilă a unității controlate;

Există concordanțe și la rulaje;

Justificarea legală și necesitatea cheltuielilor și plăților în valută, efectuarea lor în limita aprobată sau a bonurilor, realitatea operațiilor efectuate în legătură cu aceasta și se verifică dacă cumpărările de mărfuri și prestările de servicii, cheltuielile de deplasare în străinătate, cele de reclamă și propagandă, pentru participarea la târguri și expoziții, etc. s-au efectuat cu respectarea dispozițiilor legale și în limita fondurilor aprobate sau baremurilor;

Legalitatea drepturilor de salarii și alte drepturi:

Plățile de salarii, sporuri, ore suplimentare și indemnizații;

Plăți diferite ajutoare materiale;

Plata drepturilor de indemnizații și concedii, prime de vacanță;

Plata concediilor medicale;

Calculul de 5% pentru pensia suplimentară și 1% pentru ajutorul de șomaj;

Respectarea prevederilor din contractul colectiv de muncă privitor la încadrarea și menținerea în funcție a salariaților;

Executarea calcului și a viramentelor prevăzute pentru pensia suplimentară, a C.A.S.S. și a C.A.S.;

Realitatea și exactitatea calcului impozitului reținut și virarea acestuia;

Verificarea exactității soldului contului 421 în corelație cu balanța lunară de verificare.

Angajarea gestionarilor, în cadrul căruia se verifică:

Condițiile de angajare (vârstă, studii, antecedente penale, dovada de eventualele pagube de la ultimul loc de muncă, evidența situației cazierului judiciar);

Constituirea garanțiilor în numerar și suplimentare.

Exemplificare: Din verificarea prin sondaj efectuată asupra situației celor cu răspundere gestionară în cadrul ABA Dobrogea Litoral, au fost constatate următoarele:

Niciuna din persoanele cu răspundere gestionară nu au înscrieri în certificatele de cazier judiciar;

Toate contractele de garanție în numerar sunt semnate de compartimentul juridic;

Evidența gestionarilor în numerar constituite se ține în contul 8021 având un sold la 30 aprilie 2011 de 160.192.070 RON, care corespunde cu extrasul de cont.

Întocmirea și circulația documentelor primare tehnic-operative și contabile

Obiectivele urmărite sunt următoarele:

Întocmirea și circulația documentelor de evidență primară vizează:

Verificarea întocmirii documentelor primare pentru toate operațiunile;

Legalitatea semnăturilor aplicate pe documentele primare, tehnic-operative și contabile;

Completarea corectă a formularelor tipizate cu datele legale de întocmire;

Respectarea prevederilor legale de evidență, păstrare și utilizare a formularelor cu regim special la nivel de unitate.

Conducerea corectă a evidenței tehnic-operative la locurile de depozitare și pe naturi de mijloace materiale, care presupune:

Concordanța între actele care atestă intrarea de materiale în unitate cu facturi, avize de însoțire a mărfii, etc.; prin identificarea exactă a denumirii sortului, reperului, cantității, calității, prețurilor din factură cu temeiurile legale, operații matematice, etc.,pe locuri de depozitare și naturi de mijloace materiale;

Completarea datelor de către gestionari pe documentele primare și predarea acestora la compartimentul contabilitate în vederea prelucrării automate.

Conducerea clară și exactă a evidenței contabile, având în vedere:

Reflectarea în expresie bănească a patrimoniului prin înregistrarea corectă și la timp a tuturor operațiunilor economice și financiare;

Înregistrarea în evidența contabilă doar a documentelor legale, întocmite și cu exercitarea în prealabil a controlului financiar preventiv, cu respectarea succesiunii documentelor;

Realitatea datelor din conturile din afara bilanțului.

Referitor la întocmirea și circulația documentelor primare, tehnic-operative, contabile, la controlul documentelor, în cazul ABA Dobrogea Litoral, se procedează astfel:

La verificarea autenticității documentelor se urmărește:

Dacă se utilizează numai documente tipizate;

Justețea întocmirii și completării cu elemente corespunzătoare;

Existența semnăturilor originale ale persoanelor în drept.

La controlul exactității datelor se verifică:

Dacă ceea ce este consemnat în documente coincide cu alte documente care au legătură cu operațiunea în cauză;

Corectitudinea calculelor;

Legalitatea prețurilor și tarifelor în documente.

La controlul legalității documentelor se procedează astfel:

Confruntarea conținutului documentelor cu prevederile legale în vigoare privind disciplina financiară și existența concordanței între acestea;

Dacă plățile prevăzute în dispozițiile de plată, registrul de casă, etc., sunt conforme normelor financiare.

La controlul efectuării corecte a calculelor:

Controlul aritmetic al documentelor și operațiunilor consemnate;

Corecta stabilire a totalurilor și reporturilor;

Existența erorilor care pot denatura conținutul operațiilor economice și financiare.

La controlul operațiilor economico-financiare, se urmărește dacă operațiile și evidențele au la bază documente just întocmite în momentul efectuării lor.

La controlul necesității, operațiilor controlate li se verifică gradul de utilitate a consumului sau cheltuielilor respective în scopul înlăturării risipei, cheltuielilor inutile.

La controlul oportunității, se verifică dacă momentul ales, locul și data pentru executarea consumului sau cheltuielii sunt cele mai corespunzătoare din punct de vedere economic și pentru buna desfășurare a activităților sectorului de activitate pentru care s-au efectuat.

La controlul eficienței, se urmărește dacă operația în cauză este necesară ca situația de evaluare să fie exactă, corectă, reală, legală și completă.

Pentru controlul concordanței dintre datele unui cont sintetic și același din conturile sale analitice se utilizează balanța analitică de control care cuprinde:

Soldul inițial al contului sintetic, egal cu totalul soldurilor mișcărilor debitoare ale conturilor analitice;

Totalul mișcărilor debitoare ale contului sintetic, egal cu totalul soldurilor finale ale conturilor analitice;

Mișcările creditoare și soldul final al contului sintetic, egal cu totalul soldurilor finale ale conturilor analitice.

Exactitatea indicatorilor bilanțului

Exactitatea indicatorilor bilanțului se verifică prin:

Reflectarea completă și exactă în conturi a tuturor veniturilor și cheltuielilor care se referă la perioada la care se întocmește bilanțul;

Respectarea regulilor de evaluare a elementelor cuprinse în bilanț;

Confruntarea datelor din contabilitate cu realitatea, prin inventariere, care constituie o premisă obligatorie a exactității datelor contabile și a bilanțului

Exemplificare: Din controlul prin sondaj a modului de evidențiere și gestionare a bunurilor pe trimestrul III 2011, în cazul ABA Dobrogea Litoral, s-a constatat că unele bunuri de natura obiectelor de inventar au fost recepționate, înregistrate și apoi date în consum ca materiale consumabile. În urma extinderii verificării a reieșit faptul că în perioada 01.01-30.09.2011 un număr de nouă astfel de obiecte, în valoare de 955.590 RON nu erau înregistrate în contul obiectelor de inventar. În timpul controlului obiectele de inventar au fost evidențiate în contul 321 „obiecte de inventar” în valoare de 955.590 RON.

Exercitarea controlului financiar preventiv. La acest obiectiv se urmărește dacă controlul financiar preventiv este exercitat de către persoanele împuternicite asupra operațiunilor legal impuse având în prealabil certificările compartimentelor de resort.

Verificarea activității de control financiar de gestiune. Din verificarea activității revizorului contabil principal, care exercită controlul financiar intern de gestiune, s-a constatat că acesta s-a desfășurat corect și legal.

Execuția bugetului de venituri și cheltuieli

Modelul bugetului de venituri și cheltuieli al unității a fost elaborat în temeiul prevederilor Normelor Metodologice nr. 181061/1995 ale Ministerului Finanțelor, potrivit cărora „unitatea întocmește anual bugetul de venituri și cheltuieli, bilanț contabil și cont de profit și pierdere, după modelele stabilite de Ministerul Finanțelor.”

În cadrul acestui obiectiv sunt urmărite următoarele:

Fundamentarea bugetului de venituri și cheltuieli și defalcarea acestuia pe secții, cu privire la:

Cantitatea de produse realizate și livrată;

Norma de consum specific de combustibil;

Cantitățile de materie primă necesare pentru realizarea producției.

Verificarea modului de contractare în cadrul căreia se verifică un anumit număr de contracte.

În cadrul bugetului, veniturile sunt defalcate astfel:

Venituri din serviciile prestate;

Alte venituri;

Venituri financiare;

Venituri excepționale.

Cheltuielile pe elemente se prezintă astfel:

Cheltuieli cu reparații curente și capitale, cu încadrare în plafoanele repartizate;

Cheltuieli financiare;

Cheltuieli de reclamă și protocol;

Cheltuieli de amortizare;

Cheltuieli cu personalul;

Cheltuieli materiale.

Din verificările modului în care unitatea a respectat prevederile B.V.C. pe 10 luni, în 2011 s-a constat că unitatea a respectat prevederile bugetare, iar depășirile la capitolul cheltuieli cu 23” se datorează depășirii veniturilor cu 20% astfel încât unitatea a realizat o activitate profitabilă.

Controlul financiar intern de gestiune la ABA Dobrogea Litoral

Activitatea organului de control financiar intern de gestiune se desfășoară pe baza programului semestrial și anual de activitate, întocmit de compartimentul control financiar intern de gestiune, aprobat de directorul general al unității. Administrativ, revizorii sunt coordonați de directorul general al unității.

În programul de activitate sunt consemnate denumirea secțiilor ce urmează a fi controlate cu numărul de gestiuni, perioada supusă controlului și cea stabilită pentru efectuarea controlului, ca și organele care efectuează controlul.

Urmărirea realizării programului semestrial se face de șeful compartimentului de control financiar intern de gestiune, care va organiza în acest sens o evidență simplă a actelor de control încheiate, a altor acțiuni efectuate în afara programului aprobat, precum și a principalelor rezultate obținute (plusuri de gestiune, pagube constatate, sancțiuni aplicate, etc.). În baza rezultatelor controalelor efectuate, șeful compartimentului de control financiar intern de gestiune, periodic, va sesiza organul de conducere pentru îmbunătățirea activității de gestiune a patrimoniului. La finele fiecărui semestru se întocmește un raport cu rezultatele obținute, transmițându-se apoi spre centralizare.

Pe parcursul efectuării verificării gestiunilor din cadrul secțiilor, se întocmesc acte de verificare: note de constatare, procese verbale de verificare, liste de inventariere a gestiunii mijloacelor materiale, mijloace fixe, procese verbale de constatare pentru activitatea celor care lucrează în secțiile respective, stabilind eventualele abateri pozitive sau negative.

Cu ocazia verificărilor, constatările sunt consemnate în acte de control bilaterale (procese verbale sau note de constatare) pe baza propriilor verificări, indicând prevederile legale încălcate și stabilirea exactă a consecințelor economice, financiare, patrimoniale, persoanele vinovate pentru nerespectarea dispozițiilor legale, menționând și numele persoanelor răspunzătoare precum și măsurile luate în timpul controlului și cele stabilite a se lua în continuare. Persoanele vinovate de abaterile constatate vor fi ascultate cu privire la faptele reținute în sarcina lor (note explicative scrise) și li se vor verifica apărările formulate. Pentru stabilirea responsabilităților se întocmesc note explicative, consemnând faptele săvârșite, actele normative nerespectate sau încălcate.

Șeful compartimentului de control financiar intern de gestiune, pe baza actelor de control întocmite, prezintă conducerii unității în care funcționează concluziile controlului efectuat împreună cu măsurile ce se propun a fi luate în continuare în vederea înlăturării abaterilor și tragerii la răspundere a celor care au săvârșit neregulile, au produs pagube sau au comis infracțiuni. Conducătorii secțiilor au obligația ca în cadrul termenelor legale, să ia măsuri pentru aplicarea integrală și la timp a măsurilor propuse, sancționarea persoanelor vinovate, recuperarea pagubelor. Neluarea măsurilor angajează propria răspundere a conducătorului unității.

Măsurile se iau în cel mult 30 de zile de la data înregistrării actului de control, dacă prin dispozițiile legale nu sunt fixate alte termene.

Activitatea de verificare atât în cadrul unității cât și în cadrul relațiilor se efectuează pe baza cadrului analitic, în care sunt prezentate obiectivele supuse controlului de gestiune, pe cele cinci paragrafe.

Finalizarea operațiunilor de control financiar

Finalizarea operațiunii de control financiar intern de gestiune presupune:

Întocmirea actelor de control;

Verificarea constatărilor și propunerilor revizorului.

Întocmirea actelor de control

Organele de control financiar intern de gestiune întocmesc de regulă, următoarele documente:

Proces-verbal;

Proces-verbal de constatare și sancționare a contravențiilor;

Notă de constatare;

Notă de prezentare.

Înainte de a fi înscrise în procesul-verbal de control, se recomandă ca abaterile, deficiențele să fie grupate după caracteristicile și natura problemelor controlate. Această grupare dă posibilitatea organelor de control să selecteze deficiențele constatate și să sistematizeze materialul cules, astfel încât, prezentarea lor în procesul-verbal de control să dea o imagine completă asupra activității economice a unității controlate.

Constatările ce se înscriu în procesul-verbal trebuie să aibă la bază documente expuse clar și precis, eliminându-se orice elemente și descrieri personale, inutile și neconcludente. Neregulile constatate se consemnează în procesul-verbal cu precizarea concretă a actelor normative încălcate și cu determinarea exactă a influențelor financiare, bugetare și gestionare nefavorabile.

Pentru fiecare abatere înscrisă în procesul-verbal se vor nominaliza persoanele și firmele acestora care nu au respectat prevederile legale. Se vor înscrie la fiecare abatere constatată măsurile luate operativ în timpul controlului, cu mențiunea documentelor pe baza cărora s-a materializat, sau măsurile ce urmează a fi luate în continuare, cu indicarea termenului de comunicare la direcția generală a controlului financiar de stat. Procesul-verbal se semnează de către organele de control și de conducerile agenților economici controlați. Procesul-verbal în care sunt consemnate fapte ce atrag răspunderea penală se semnează obligatoriu și de persoanele direct răspunzătoare. Acesta se întocmește de regulă în trei exemplare, din care un exemplar este destinat unității controlate, iar celelalte două exemplare sunt preluate de către organul de control. Prin semnarea procesului-verbal se recunoaște că toate actele și documentele puse la dispoziția organului de control au fost restituite unității verificate.

La procesul-verbal se anexează situații, tabele, documente și acte, note explicative ce sunt necesare susținerii constatărilor.

Notele explicative se iau în toate cazurile de la persoanele direct răspunzătoare de abaterile constatate și consemnate în procesul-verbal și care nu pot fi trase la răspundere în sarcina acestora, precum și de la alte persoane pentru clarificarea cauzelor și împrejurărilor care au condus la nerespectarea prevederilor actelor normative. Notele explicative se pot lua în orice etapă a controlului, astfel încât organele de control să fie în măsură să pună întrebări precise și să combată eventualele răspunsuri necorespunzătoare. Organele de control vor analiza răspunsurile primite și în funcție de concluzii vor înscrie constatarea în procesul-verbal.

În cazul controlului prin inventariere a unor gestiuni, la procesele-verbale se vor anexa declarațiile date de gestionari, înainte de începerea inventarierii, liste de inventariere a plusurilor și a lipsurilor constatate după caz, și explicația gestionarilor asupra cauzelor care le-au determinat.

Procesul-verbal de constatare a contravențiilor se încheie în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare potrivit cărora organele de control ale Ministerului Finanțelor Publice sunt organe constatatoare.

Notele de constatare se întocmesc atunci când în cursul controlului se fac constatări a căror reconstituire ulterioară nu este întotdeauna posibilă sau nu pot fi dovedite.

Nota de prezentare reprezintă un raport general al organului de control cu concluzii și propuneri referitoare la abaterile constatate, care se anexează la actele de control încheiate.

Valorificarea constatărilor și propunerilor revizorului

Pe baza actelor de control întocmite, șeful compartimentului de control financiar intern de gestiune prezintă conducerii unității în care funcționează concluziile controlului efectuat împreună cu măsurile ce se propun a fi luate în contabilitate în vederea înlăturării abaterilor și tragerii la răspundere a celor care au săvârșit neregulile.

În cadrul competențelor și termenelor legale conducătorii unităților iau măsuri pentru aplicarea integrală a măsurilor propuse, sancționarea persoanelor vinovate, recuperarea pagubelor și înaintarea către procuratură a actelor cuprinzând fapte penale.

Dacă conducerea unității nu ia măsurile necesare, șeful compartimentului de control financiar intern de gestiune sesizează, în scris, consiliul de administrație al unității în care funcționează, măsurile în caz privitoare la recuperarea pagubelor și direcția controlului financiar de stat care în funcție de situația concretă dispune măsurile ce se impun.

Concomitent revizorii de gestiune vor îndruma angajații controlați, în problemele de specialitate care fac obiectul verificării, cu scopul de a-i sprijini în înțelegerea și aplicarea corectă a dispozițiilor legale.

Revizorii de gestiune trebuie să sesizeze, în scris imediat – prin șeful compartimentului de care aparține conducerea unității verificate, atunci când au făcut constatări care necesită măsuri imediate sau deosebit de importante ce depășesc competențele angajaților a căror activitate o verifică sau pe care acesta întârzie să le ia.

Sesizarea trebuie să fie însoțită de propuneri concrete cu privire la măsurile ce ar trebui să fie luate de către cei în drept.

Eficiența controlului de gestiune

Eficiența controlului intern de gestiune este determinată în primul rând de competența celor numiți să efectueze această activitate. Competența profesională este eficientă în activitatea de control numai dacă este determinată de prevenirea și remedierea abaterilor, deficiențelor și pagubelor, asigurarea ordinei și disciplinei și responsabilității în utilizarea resurselor materiale și financiare, scop în care activitatea de control trebuie să se bazeze pe constatări temeinice și reale să se caracterizeze prin fermitate, exigență și corectitudine și să se exercite pe principii și reguli riguros fundamentate.

Controlul nu trebuie să se limiteze numai la constituirea lipsurilor și deficiențelor, ci trebuie urmat obligatoriu de remediile neajunsurilor constatate, precum și prevenirea repetării lor. În acest scop controlul intern, trebuie să acționeze pe timpul desfășurării lui și să aibă în vedere următoarele:

Dispoziția și păstrarea bunurilor în condiții corespunzătoare;

Întocmirea corectă și la timp a documentelor la locurile de repartiție și producție;

Corectarea erorilor din evidența tehnic-operativă și contabilă;

Înregistrarea lipsurilor în gestiune;

Recuperarea pagubelor.

Totodată pe baza constatărilor și propunerilor organului de control, conducerea unităților și a organului care a dispus controlul, stabilesc măsurile ce se iau în continuare pentru:

Înlăturarea și prevenirea abaterilor;

Aplicarea sancțiunilor disciplinare;

Stabilirea răspunderii materiale;

Înaintarea la procuratură a actelor încheiate de organul de control în cazul constatării de fapte penale;

Plusurile realizate au fost repartizate pentru acoperirea datoriilor.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Lucrarea elaborată a vizat problematica organizării și exercitării controlului financiar intern de gestiune la ABA Dobrogea Litoral.

Lucrarea a fost structurată pe trei capitole, fiecare capitol prezentând unele considerații de ordin teoretic, metodologic și tehnic asupra problemelor abordate.

Astfel, în Capitolul I, „Managementul general al unei firme” se tratează din punct de vedere teoretic conceptul de management în organizarea și coordonarea unei entități economice, procesele de management, funcțiile managementului, nivelele și aptitudinile manageriale.

Organizarea nu are limite, mergând până la cele mai mici amănunte, fiecare fiind binevenită în desfășurarea activității. O bună și temeinică organizare, constituie baza oricărei activități și suportul real, în obținerea rezultatelor profitabile urmărite.

Obiectul controlului este de a releva erorile, abaterile, lipsurile, deficiențele pentru a le remedia și de a le evita în viitor.

Metodologia de control utilizează atât căi și metode proprii de exercitare, cercetare și acțiune, cât și instrumente metodologice ale altor discipline științifice.

În general controlul financiar utilizează ca instrumente generale: contabilitatea, statistica și informatica.

În Capitolul II „Controlul financiar – instrument al managementului unei firme” trasează principalele forme ale controlului financiar: controlul financiar preventiv, controlul financiar ierarhic operativ-curent și controlul financiar de gestiune.

Controlul financiar preventiv prin conținutul său și momentul executării, asigură oprirea de la efectuare a tuturor operațiilor economice sau financiare care nu sunt legale, reale, economice, oportune și necesare cu scopul de a preîntâmpina încălcarea dispozițiilor legale, imobilizarea fondurilor și păgubirea avutului public și privat.

Controlul financiar preventiv se exercită pe baza normelor metodologice elaborate de Ministerul Finanțelor și pe baza legii privind organizarea controlului financiar și a Gărzii Financiare.

Controlului financiar intern de gestiune îi revin o serie de sarcini specifice determinate însuși de poziția față de momentul desfășurării activității pe care o supune controlului:

Asigurarea respectării actelor normative;

Verificarea modului de organizare, funcționare și exercitare a controlului financiar, etc.

Controlul financiar intern de gestiune funcționează în compartiment distinct în subordinea directă a directorului general în cazul regiilor autonome și societăților comerciale.

Controlul financiar ierarhic operativ-curent se exercită la fața locului pe teren, prin compararea modului de îndeplinire a sarcinilor și rezultatelor obținute pe locuri de muncă, compartimente sau în diferite activități cu prevederile stabilite prin norme.

În Capitolul III „Managementul controlului financiar de gestiune”, care reprezintă practic și substanța lucrării, se prezintă în prima parte unele date generale privind ABA Dobrogea Litoral, cuprinzând scurt istoric, modul de organizare și funcționare, structura organizatorică și funcționarea compartimentului Control financiar intern de gestiune.

Din acest capitol, reiese faptul că ABA Dobrogea Litoral aparține ramurii hidrografice, este specializată în gospodărirea unitară a resurselor de apă de suprafață și subterane, această entitate fiind înființată în anul 1998 și parcurgând mai multe etape de modernizare.

BIBLIOGRAFIE

A. Literatura de specialitate

Needles, Belverd E. Jr. și Anderson, Henry R. și Coldwel, James C., „Principiile de bază ale contabilității”, ediția a cincea, Ed. Arc, Chișinău, 2001;

Cătană, Doina, „Management general”, Ed. Tipomur, 1994;

Ciurilianu, Radu, „Controlul propriu al agentului economic”, Ed. Economică, București, 1996;

Coman, Florin, „Contabilitatea financiară a societăților comerciale”, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007;

Cornescu, Viorel și Mihăilescu, Ioan și Stanciu, Sica, „Management – teorie și practică”, Ed. Actami, București, 1994,

Dijmărescu, I., „Bazele managementului”, Strategic Management Group, București, 1998.

Drucker, Peter, „The practise of management”, Harper & Brothers, New York, 1954;

Dumitrescu, M., „Introducere în management”, Ed. Eurounion, Oradea, 1995;

Fayol, Henri, „Industrial and general administration”, translated by J. A. Coubrough, Sir Isaac Pitman & Sons, London, 1949;

Feleagă, Niculae și Feleagă (Malciu) Liliana, „Contabilitate financiară – o abordare europeană și internațională”, vol. I și II, Ed. Infomega, București, 2005;

Frois, G. A., „Economia politică”, Ed. Humanitas, București, 1994;

Gheorghe, I. Enache, „Controlul financiar preventiv”, Ed. științifică, București, 1971;

Griffin, Ricky W., „Management”, second edition, Houghton Mifflin, 1987;

IASB, „Standardele Internaționale de Raportare Financiară”, traducere din limba engleză, Ed. CECCAR, București, 2007;

Ilincuță, Lucian Dorel și Chivu, Ramona-Maria și Gâdău Liana, „Contabilitatea financiară. Aplicații practice și teste grilă pentru autoevaluare”, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2008;

Kotler, Ph., „Managementul marketingului”, Ed. Teora, București, 1997;

Massie, J. L., „The study of management in an international context”, New York, 1972;

Mihuț, Ioan, „Management”, Alba Iulia, 1998;

Neagu, V., „Management”, Ed. Pro Universitaria, București, 2005;

Nicolescu, O. și Verboncu, I., „Management”, Ed. Economică, București, 1999;

Peel, Malcom, „Introducere în management”, Ed. Alternative, București, 1994;

Pereș, I. și Popovici, D., „Control economic financiar”, Ed. Mirton, Timișoara, 2000;

Pereș, I. și Popovici, D., „Control financiar și expertiză contabilă”, Ed. Mirton, Timișoara, 1996;

Radu, Ioan Florea, „Controlul economico-financiar”, CECCAR;

Ristea, Mihail (coordonator), „Contabilitatea financiară a întreprinderii”, Ed. Universitară, București, 2005;

Rees, W. D., „Arta managementului”, Ed. Tehnică, București, 1996;

Russu, Corneliu, „Management”, Ed. Expert, București, 1996;

Stăncioiu, Ion și Militaru, Gheorghe, „Management, elemente fundamentale”, Ed. Teora, București, 1998;

Taylor, Frederick Winslow, „Shop management; a paper read before the American society of mechanical engineers”, New York, 1903.

B. Articole și studii de specialitate

„Buletin Informativ IROVAL” nr. 4/1998;

„Cadrul general pentru întocmirea și prezentarea situațiilor financiare” în „IFRS 2007”¸ Ed. CECCAR, București, 2007;

Gheorghiu, Alexandru, „Diagnosticul global al firmei” în „Tribuna Economică” nr. 49/1997;

„IAS 16 Imobilizări corporale” în „IFRS 2007”, Ed. CECCAR, București, 2007;

„IAS 2 Stocuri” în „IFRS 2007”, Ed. CECCAR, București, 2007;

„IAS 40 Investiții imobiliare” în „IFRS 2007”, Ed. CECCAR, București, 2007.

.

C. Reglementări legislative și norme metodologice

Hotărârea Guvernului României nr. 44/2004 privind normele metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în M. Of. nr. 112 din 6 februarie 2004, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 31/1990 a societăților comerciale, republicată în M. Of. nr. 1066 din 17 noiembrie 2004, cu modificările și completările ulterioare.

Legea contabilității nr. 82/1991, republicată în M. Of. nr. 454 din 18 iunie 2008;

Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în M. Of. nr. 927 din 23 decembrie 2003, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 259/2007 pentru modificarea și completarea Legii contabilității nr. 82/1991, publicată în Monitorul Oficial nr. 506/2007;

Norma metodologică din 4 mai privind întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli de către agenții economici, publicată în Monitorul Oficial nr. 286 din 26 iunie 2000;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 2264/2001, pentru aprobarea modelelor formularelor specifice cu regim special privind activitatea financiară și contabilă și normelor privind întocmirea și utilizarea acestora, publicat în M. Of. nr. 136 din 21 februarie 2002;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 1753/2004, pentru organizarea și efectuarea inventarierii elementelor de activ și pasiv, publicat în M. Of. nr. 1174 din 13 decembrie 2004;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 1850/2004, privind registrele și formularele financiar-contabile, publicat în M. Of. nr. 23 bis din 7 ianuarie 2005;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 1752/2005 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene, publicat în M. Of. nr. 1080 și 1080 bis din 30 noiembrie 2005;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 2374/2007 din 12 decembrie 2007 privind modificarea și completarea Ordinului Ministrului Finanțelor Publice nr. 1752/2005 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene, publicat în M. Of. nr. 25 din 14 ianuarie 2008;

Ordonanța Guvernului României nr. 92/2003 privind Codul de procedură fiscală, publicată în M. Of. nr. 94 din 29 decembrie 2003, republicată în M. Of. nr. 560 din 24 iunie 2004.

B. Alte surse

„Culegere de standarde ANEVAR”, Ed. IROVAL, București, 2001;

„Ghiduri pentru înțelegera și aplicarea fiecărui Standard Internațional de Contabilitate” (colecție de 32 de ghiduri), Ed. CECCAR, București, 2004;

Wojahn, Ellen, „The General Mills/Parker brothers merger: playing by different rules”, Amacom, New York, 1988;

www.businessweek.com;

www.tmctv.ro.

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

A. Literatura de specialitate

Needles, Belverd E. Jr. și Anderson, Henry R. și Coldwel, James C., „Principiile de bază ale contabilității”, ediția a cincea, Ed. Arc, Chișinău, 2001;

Cătană, Doina, „Management general”, Ed. Tipomur, 1994;

Ciurilianu, Radu, „Controlul propriu al agentului economic”, Ed. Economică, București, 1996;

Coman, Florin, „Contabilitatea financiară a societăților comerciale”, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007;

Cornescu, Viorel și Mihăilescu, Ioan și Stanciu, Sica, „Management – teorie și practică”, Ed. Actami, București, 1994,

Dijmărescu, I., „Bazele managementului”, Strategic Management Group, București, 1998.

Drucker, Peter, „The practise of management”, Harper & Brothers, New York, 1954;

Dumitrescu, M., „Introducere în management”, Ed. Eurounion, Oradea, 1995;

Fayol, Henri, „Industrial and general administration”, translated by J. A. Coubrough, Sir Isaac Pitman & Sons, London, 1949;

Feleagă, Niculae și Feleagă (Malciu) Liliana, „Contabilitate financiară – o abordare europeană și internațională”, vol. I și II, Ed. Infomega, București, 2005;

Frois, G. A., „Economia politică”, Ed. Humanitas, București, 1994;

Gheorghe, I. Enache, „Controlul financiar preventiv”, Ed. științifică, București, 1971;

Griffin, Ricky W., „Management”, second edition, Houghton Mifflin, 1987;

IASB, „Standardele Internaționale de Raportare Financiară”, traducere din limba engleză, Ed. CECCAR, București, 2007;

Ilincuță, Lucian Dorel și Chivu, Ramona-Maria și Gâdău Liana, „Contabilitatea financiară. Aplicații practice și teste grilă pentru autoevaluare”, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2008;

Kotler, Ph., „Managementul marketingului”, Ed. Teora, București, 1997;

Massie, J. L., „The study of management in an international context”, New York, 1972;

Mihuț, Ioan, „Management”, Alba Iulia, 1998;

Neagu, V., „Management”, Ed. Pro Universitaria, București, 2005;

Nicolescu, O. și Verboncu, I., „Management”, Ed. Economică, București, 1999;

Peel, Malcom, „Introducere în management”, Ed. Alternative, București, 1994;

Pereș, I. și Popovici, D., „Control economic financiar”, Ed. Mirton, Timișoara, 2000;

Pereș, I. și Popovici, D., „Control financiar și expertiză contabilă”, Ed. Mirton, Timișoara, 1996;

Radu, Ioan Florea, „Controlul economico-financiar”, CECCAR;

Ristea, Mihail (coordonator), „Contabilitatea financiară a întreprinderii”, Ed. Universitară, București, 2005;

Rees, W. D., „Arta managementului”, Ed. Tehnică, București, 1996;

Russu, Corneliu, „Management”, Ed. Expert, București, 1996;

Stăncioiu, Ion și Militaru, Gheorghe, „Management, elemente fundamentale”, Ed. Teora, București, 1998;

Taylor, Frederick Winslow, „Shop management; a paper read before the American society of mechanical engineers”, New York, 1903.

B. Articole și studii de specialitate

„Buletin Informativ IROVAL” nr. 4/1998;

„Cadrul general pentru întocmirea și prezentarea situațiilor financiare” în „IFRS 2007”¸ Ed. CECCAR, București, 2007;

Gheorghiu, Alexandru, „Diagnosticul global al firmei” în „Tribuna Economică” nr. 49/1997;

„IAS 16 Imobilizări corporale” în „IFRS 2007”, Ed. CECCAR, București, 2007;

„IAS 2 Stocuri” în „IFRS 2007”, Ed. CECCAR, București, 2007;

„IAS 40 Investiții imobiliare” în „IFRS 2007”, Ed. CECCAR, București, 2007.

.

C. Reglementări legislative și norme metodologice

Hotărârea Guvernului României nr. 44/2004 privind normele metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în M. Of. nr. 112 din 6 februarie 2004, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 31/1990 a societăților comerciale, republicată în M. Of. nr. 1066 din 17 noiembrie 2004, cu modificările și completările ulterioare.

Legea contabilității nr. 82/1991, republicată în M. Of. nr. 454 din 18 iunie 2008;

Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în M. Of. nr. 927 din 23 decembrie 2003, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 259/2007 pentru modificarea și completarea Legii contabilității nr. 82/1991, publicată în Monitorul Oficial nr. 506/2007;

Norma metodologică din 4 mai privind întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli de către agenții economici, publicată în Monitorul Oficial nr. 286 din 26 iunie 2000;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 2264/2001, pentru aprobarea modelelor formularelor specifice cu regim special privind activitatea financiară și contabilă și normelor privind întocmirea și utilizarea acestora, publicat în M. Of. nr. 136 din 21 februarie 2002;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 1753/2004, pentru organizarea și efectuarea inventarierii elementelor de activ și pasiv, publicat în M. Of. nr. 1174 din 13 decembrie 2004;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 1850/2004, privind registrele și formularele financiar-contabile, publicat în M. Of. nr. 23 bis din 7 ianuarie 2005;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 1752/2005 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene, publicat în M. Of. nr. 1080 și 1080 bis din 30 noiembrie 2005;

Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 2374/2007 din 12 decembrie 2007 privind modificarea și completarea Ordinului Ministrului Finanțelor Publice nr. 1752/2005 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene, publicat în M. Of. nr. 25 din 14 ianuarie 2008;

Ordonanța Guvernului României nr. 92/2003 privind Codul de procedură fiscală, publicată în M. Of. nr. 94 din 29 decembrie 2003, republicată în M. Of. nr. 560 din 24 iunie 2004.

B. Alte surse

„Culegere de standarde ANEVAR”, Ed. IROVAL, București, 2001;

„Ghiduri pentru înțelegera și aplicarea fiecărui Standard Internațional de Contabilitate” (colecție de 32 de ghiduri), Ed. CECCAR, București, 2004;

Wojahn, Ellen, „The General Mills/Parker brothers merger: playing by different rules”, Amacom, New York, 1988;

www.businessweek.com;

www.tmctv.ro.