Managementul Conflictelor In Cadrul Echipelor

Introducere

Vreme îndelungată managementul resurselor umane a fost considerat "ruda săracă" a managementului întreprinderilor. Spre exemplu în SUA (țara ce a avut o contribuție deosebit de importantă în domeniu și care a marcat evoluția managementului din numeroase țări), la Harvard Business School, problema managemenului resurselor umane nu a fost dezvoltată decât în ultimii zece ani, fiind mult în urma unor probleme privilegiate cum ar fi marketingul sau finanțele. Astăzi, acest domeniu este mult mai bine considerat și ca urmare a unor studii demografice deosebit de complexe ce au fost efectuate și au scos în evidență tocmai importanța majoră a resursei umane în desfășurarea oricărei activități.

Așa cum remarcau unii specialiști, ritmul creșterii populației active s-a diminuat în anii 2000 comparativ cu anii '80, deci resursele umane vor deveni unul dintre atuurile strategice ale întreprinderilor, deoarece forța, care asigură punerea în mișcare și întreținerea funcționării întregului organism, o constituie oamenii ce compun întreprinderea, oamenii care îndeplinesc sarcinile stabilite pentru atingerea obiectivelor și care, în cadrul organizării proiectate, acționează cu ajutorul mijloacelor tehnice asupra transformării materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pentru realizarea produselor, lucrărilor, serviciilor ce fac obiectul activității întreprinderii. Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material care deținea poziția centrală la începutul managementului științific – către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este într-o organizație mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, ea trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic.

Astfel:

> oamenii dispun de o anumită inerție la schimbare și în același timp de o mare adaptabilitate la diferite situații;

> oamenii sunt mai puțin manevrabili decât lucrurile, gestiunea personalului fiind puternic marcată de factorul timp necesar modificării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor;

> deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de persoana la care se referă, de personalitatea acesteia;

> oamenii trăiesc și muncesc în mijlocul unor grupuri în cadrul cărora se creează anumite relații între indivizi, între ei, între ei și organizație, relații care influențează comportamentul individului;

> resursele umane reprezintă organizația;

> oamenii reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

> resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă;

> deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să se răspundă unor cerințe diverse care, la rândul lor, variază în timp, în funcție de variația factorilor respectivi;

> resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;

> relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației;

> eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitate folosirii resurselor umane;

> dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului că țip de activitate umană.

Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate valoriza resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de ași cunoaște și învinge propriile limite.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

♦ forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. în fapt firmele reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni, produse și servicii;

♦ resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului;

♦ eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu puține situații, când întreprinderile, înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale, conceperea sistemică a firmelor implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii, ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

Prin integrare, în general, se înțelege orice proces biologic, neurologic și psihic, de cuprindere, asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operație, informație) de către alt element unificator și supraordonat. Integrarea socială reprezintă procesul de încorporare, asimilare a individului în unități și sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor și cerințelor sociale. Integrarea profesională este un proces de asimilare și de transmitere reciprocă sau univocă a unor culturi, norme de conduită, modele de viață, precum și un proces de creștere a gradului de funcționalitate, de coeziune a grupurilor sau societăților supuse înnoirii.

Pentru integrarea noilor salariați trebuie îndeplinite trei condiții esențiale:

* definirea clară și exactă a condițiilor muncii respective;

* ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerințele muncii pe care o îndeplinește;

* insuflarea încrederii în organizație, în aptitudinea lui de a învăța repede munca pentru care a fost angajat și în capacitatea lui de a o îndeplini.

Programul de integrare prezintă numeroase avantaje pentru noul angajat și pentru organizație:

* poate reduce substanțial fluctuația personalului, deoarece fluctuațiile sunt determinate în cea mai mare măsură de către impresiile pe care le fac primele relații cu angajatul;

* apelând la îndrumare, organizația creează noilor salariați un simțământ de siguranță, le formează sentimentul de siguranță;

* noul angajat este sprijinit să depășească începutul, care implică uneori o dezamăgire sau chiar o nemulțumire;

* programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de muncă și să ajute pe noul angajat să se concentreze îndeosebi pentru a învăța noile sale îndatoriri, pentru a câștiga colaborarea colegilor săi și pentru a-și îmbunătăți performanțele și starea de spirit a colectivului în care lucrează;

* ajută pe noul angajat să cunoască tradițiile, pretențiile și valorile organizației, ceea ce poate stimula ambiția și creativitatea noului venit.

Pregătirea profesională – este activitatea desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.

Formarea profesională – este activitatea cu caracter preponderent informativ desfășurată în unități de învățământ sau economie de profil în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare cadrelor de conducere și de specialiști în vederea creșterii nivelului calificării profesionale, în concordanță cu cerințele puse în fața progresului științific și tehnic și de introducere a acestuia în activitatea practică.

Capitolul 2

Echipa

2.1. Definirea conceptului de echipă

Multe organizații creează echipe. Echipa reprezintă un mijloc de a ajunge la o finalitate – o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dacă scopul îl reprezintă îmbunătățirea producției, creșterea calității, un moral mai bun sau clienți satisfăcuți.

Echipele de succes sunt privite ca o strategie în vederea atingerii scopurilor organizaționale. Este recunoscut faptul că operarea în echipă este diferită de cea cu care noi suntem obișnuiți din timpul experienței noastre de la școală, de acasă, din viața noastră de zi cu zi, astfel că, pentru a avea succes, trebuie să învățăm să jucăm după reguli noi.

Echipele au o istorie de două sute de ani din care pot fi luate informații folositoare. Cei care nu știu se gândesc că formarea echipei de lucru nu înseamnă decât adunarea membrilor împreună. În realitate, echipele eficace se construiesc pe baza experienței și prin efortul tuturor membrilor lor, rezultatele echipei fiind mai mari decât suma rezultatelor individuale ale membrilor.

2.2. Ce este o echipă?

Dacă un grup este format din oameni care interacționează sub conducerea unui lider, au un numitor comun și împărtășesc sentimentul unei identități comune, putem să definim echipa ca fiind un tip de grup mai special.

Echipa este un grup formal care este alcătuit în vederea rezolvării unor sarcini organizaționale concrete și care acționează unitar sub conducerea unui manager.

Caracteristicile echipei sunt:

există o identitate a echipei, diferită de identitatea individuală a membrilor săi;

există un țel comun;

acțiunile membrilor echipei sunt coordonate;

obiectivele sunt înțelese și acceptate;

membrii echipei au interacțiuni regulate și frecvente unii cu alții, în cadrul echipei și nu numai;

se folosesc căi de comunicare eficiente.

Avantajele activitatii de echipă:

pentru soluționarea problemelor sau îndeplinirea sarcinilor, sunt folosite aptitudinile și experiențele tuturor membrilor;

oamenii pot învăța unii de la ceilalți, sprijinindu-se reciproc;

oamenii se antrenează reciproc și-și oferă motivații.

De ce vin oamenii in echipă? Pentru…

satisfacerea nevoilor de apartenență și de recunoaștere;

posibilitatea de a se dezvolta profesional;

satisfacerea nevoilor de încredere în sine.

2.3. Factori care determină eficacitatea echipei

O echipă este eficace dacă are un țel clar, pe care toți membrii să-l considere important.

În urma studiilor, s-a constat că echipele cu performanțe superioare și-au înțeles clar obiectivele pe care trebuiau să le atingă și erau convinse că reprezintă un rezultat important și util.

Pe de altă parte, explicația ineficacității echipelor, la care au fost identificate rezultate slabe, s-a bazat pe caracteristicile obiectivelor lor. Acestea fie deveniseră confuze, fie își pierduseră caracterul de urgență ori semnificația în ochii echipei. Altădată fuseră diluate, prin dispersarea eforturilor echipei către mai multe obiective concurente, sau apăruseră diferite țeluri individuale, care deveniseră prioritare în raport cu cele colective ș.a.”

Totuși, putem spune că eficacitatea unei echipe înseamnă doar realizarea unor obiective?

Principalii factori care influențează eficacitatea echipei sunt satisfacerea statutului individual de membru, intea ceilalți, sprijinindu-se reciproc;

oamenii se antrenează reciproc și-și oferă motivații.

De ce vin oamenii in echipă? Pentru…

satisfacerea nevoilor de apartenență și de recunoaștere;

posibilitatea de a se dezvolta profesional;

satisfacerea nevoilor de încredere în sine.

2.3. Factori care determină eficacitatea echipei

O echipă este eficace dacă are un țel clar, pe care toți membrii să-l considere important.

În urma studiilor, s-a constat că echipele cu performanțe superioare și-au înțeles clar obiectivele pe care trebuiau să le atingă și erau convinse că reprezintă un rezultat important și util.

Pe de altă parte, explicația ineficacității echipelor, la care au fost identificate rezultate slabe, s-a bazat pe caracteristicile obiectivelor lor. Acestea fie deveniseră confuze, fie își pierduseră caracterul de urgență ori semnificația în ochii echipei. Altădată fuseră diluate, prin dispersarea eforturilor echipei către mai multe obiective concurente, sau apăruseră diferite țeluri individuale, care deveniseră prioritare în raport cu cele colective ș.a.”

Totuși, putem spune că eficacitatea unei echipe înseamnă doar realizarea unor obiective?

Principalii factori care influențează eficacitatea echipei sunt satisfacerea statutului individual de membru, interacțiunile pozitive din cadrul echipei și realizarea sarcinilor acesteia.

Ca într-o călătorie cu bicicleta: ghidonul ne ajută să păstrăm direcția (să ne realizăm sarcinile), iar roțile și lanțul sunt cele care ne ajută să ne deplasăm (constituie, de fapt, spiritul de echipă, având în componență recunoașterea valorii și rolurile fiecăruia, precum și păstrarea unei atmosfere de lucru plăcute).

Factorii care influențează eficacitatea echipei acționează interdependent. O echipă nu va fi niciodată eficace dacă sunt îndepliniți doar unii dintre cei trei factori.

Eficacitatea echipei depinde și de ceea ce se întâmplă după realizarea obiectivelor. Dacă într-o echipă cea mai mare parte a energiei, sau chiar toată, este dedicată îndeplinirii sarcinii (ceea ce trebuie realizat, până când, cu ce buget, cu ce resurse etc) se neglijează procesul respectiv (adică modul în care lucrează echipa, modul în care realizează sarcinile).

Dacă luăm în considerare satisfacția membrilor echipei, aceasta nu poate proveni doar din realizarea sarcinilor, ci și din calitatea relațiilor din cadrul echipei sau de aspectele de natură socială ale muncii în echipă.

Dacă lucrul într-o anumită echipă duce la conflicte între membrii acesteia și le provoacă nemulțumiri care să-i determine pe aceștia să-și caute alt loc de muncă, atunci, indiferent dacă echipa și-a atins obiectivele, nu putem considera că echipa a fost eficace.

Putem spune că eficacitatea echipei este dată de măsura în care aceasta și-a pregătit membrii pentru activitatea pe care o desfășoară, dar și de dorința acestora de a mai lucra și în viitor împreună.

Pe de altă parte echipa nu va fi eficace, nici dacă relațiile dintre membrii acesteia sunt excelente, dar fiecare dintre ei se interesează doar de ceea ce-l privește personal fără să fie interesat de rezultatele echipei.

O echipă va fi eficace doar în măsura în care toți cei trei factori vor acționa echilibrat. UM trebuie să urmărească ca echipa să se concentreze pe realizarea obiectivelor propuse (comune pentru toți membrii echipei), dar în același timp să se pună accentul și pe relațiile dintre membri și pe satisfacerea statutului individual al fiecărui membru al echipei.

2.4 Construirea echipei

Formarea echipei, sarcină ce îi revine unit managerului, este un proces de construcție care trece prin diferite faze și care necesită timp pentru a fi terminat.

Atunci când membrii unei echipe se adună și-și asumă sarcina unui proiect apare o anumită succesiune de evenimente care pot fi concretizate în patru faze ale formării echipei. Totuși, în existența unei echipe nici una dintre faze nu are caracter obligatoriu.

Etapele construirii echipei:

Formare

Furtună

Elaborare de norme

Funcționare

Formare

În etapa de formare se încearcă identificarea scopurilor echipei, definirea activității și a rolurilor individuale, se iau decizii referitoare la instrumentele ce urmează a fi folosite în activitatea echipei.

În acestă etapă, rolul liderului este determinant. El trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile grupului și să acționeze corespunzător în vederea trecerii către următoarea etapă.

Deoarece, rolurile individuale nu sunt încă bine clarificate, CF nu știu ce instrumente să folosească, scopurile și viziunile unit-ului nu se cunosc bine, UM trebuie să fie pregătit să gestioneze întâlniri și ședințe haotice.

Membrii echipei manifestă nerăbdare, așteptare și optimism, se simt mândri pentru că au fost aleși, se simt solidari cu echipa și, în același timp, dau dovadă de lipsă de încredere, de teamă și de nesiguranță în ceea ce privește activitatea lor viitoare.

UM trebuie să se străduiască să-i ajute pe CF să se cunoască mai bine și să se simtă în largul lor, să vorbească și să-și exprime opiniile. El trebuie să ofere idei, să ghideze, să ajute și să susțină CF pentru ca temerile, confuziile și incertitudinile acestora să fie reduse cât mai mult.

Pentru a realiza toate acestea, UM trebuie să aibă în vedere clarificarea țelurilor, a procedurilor de lucru, a responsabilităților și a rolurilor individuale.

Pentru clarificarea rolurilor în cadrul echipei este nevoie ca oamenii să se cunoască și să se accepte unii pe alții. Dar, pentru aceasta, este nevoie de timp, spațiu și diferite activități pe care ei să le desfășoare în comun.

În afara echipei, CF împreună cu UM pot participa la diferite evenimente sociale sau pot iniția și susține în cadrul echipei diferite ceremonii de sărbătorire a unei persoane, a unui eveniment, a unor realizări comune sau individuale etc. Fiecare unit își poate crea diferite obiceiuri referitoare la realizarea în comun a unor activități extraprofesionale.

Furtuna

În această etapă, echipa văzută din afară, pare să funcționeze cum trebuie. Însă, pot exista programe ascunse necomunicate sau realizate în afara programului, indivizii pot opera în interesul lor propriu și personal sau pot apărea alianțe/bisericuțe (care constituie bariere în comunicare).

Această etapă este cea mai dificilă pentru echipă. Acum apar schimbări complete ale atitudinii și ale sentimentelor membrilor referitoare la șansele de reușită a proiectului.

De asemenea, între membrii echipei se manifestă rivalitate și tensiuni mari, fapt pentru care se vor împărți în tabere. Fiecare dintre membri crede că doar el identifică corect problemele și metodele ce trebuie folosite pentru rezolvare și manifestă îngrijorare referitoare la tensiunile mari și rivalitatea care există.

Ca urmare, vor avea loc numeroase discuții pentru acceptarea punctelor esențiale și care, de multe ori, se termină prin definirea unor obiective nerealiste.

Unit managerul poate contribui cu succes la rezolvarea diferitelor probleme care apar în această etapă, ascultând care sunt problemele membrilor acesteia, furnizând un feedback prin care să semnaleze că ține cont de toate punctele de vedere și încercând să stimuleze oamenii să lucreze împreună pentru realizarea scopului comun. UM trebuie să ofere cât mai multe informații necesare echipei pentru rezolvarea problemelor.

În această etapă, UM trebuie să-și folosescă abilitatea de a observa direct evoluția echipei, de a asculta și a vorbi obiectiv.

Este bine ca UM să nu adopte o atitudine autoritară încercând să înăbușe conflictele apărute, deoarece acestea nu vor dispărea, ci vor mocni în continuare putând astfel periclita evoluția viitoare a echipei.

Dacă această etapă este dirijată cu atenție, se poate ajunge la coeziunea echipei.

Elaborarea normelor

După ce s-a trecut de faza de furtună, se poate vorbi, deja, de începutul unui spirit de echipă și a unei unități în echipă. Membrii echipei se acceptă unii pe alții, manifestă mai multă prietenie și încredere reciprocă, se simt ușurați că lucrurile merg în direcția corectă și au încredere în faptul că pot fi critici în mod constructiv.

Unit managerul trebuie să se asigure că normele care se adoptă pot asigura eficacitatea echipei. Timpul consacrat stabilirii unui set de regului noi va da roade în viitor. Este bine ca toți membrii echipei să cunoască ce comportamente sunt acceptate în cadrul echipei.

Comportamente care ajută la funcționarea echipei:

Fii punctual!

Angajează-te în comunicări deschise.

Ascultă pentru a înțelege.

Respectă programul.

Fii optimist!

Critică ideile, nu membrii echipei!

Fă lucrurile pe care le promiți!

Fii onest și de încredere!

Spune ceea ce gândești/simți.

Utilizează expresii și gânduri care se referă la “noi”, membrii echipei.

Sprijină echipa!

Fă tot ce poți pentru ca lucrurile să meargă!

Fixează-ți obiective/termene realiste.

Comportamente care nu ajută:

Să fi critic/negativ.

Să ataci oamenii din echipă.

Să fi dominator.

Să fi manipulativ.

Să vorbești urât.

Să nu spui ceea ce gândești.

Să fi de acord cu totul și cu toți.

Să-i judeci pe ceilalți.

Să-ți arăți plictisul.

Să nu le acorzi atenție celorlați colegi de echipă.

Să utilizezi întrebări care se referă la “voi”, ceilalți.

Să nu comunici cu ceilalți.

Să-ți exprimi inutilitatea, resemnarea sau neajutorarea

UM trebuie să stimuleze coeziunea echipei și să identifice cu toți membrii echipei care sunt obiectivele și valorile lor, tocmai pentru a crește implicarea oamenilor din echipă.

Funcționare

Această etapă se poate caracteriza prin cooperare eficientă, reponsabilitate colectivă pentru soluții, preocupare față de productivitate, eficacitate și posibilități de dezvoltare.

Membrii echipei cooperează și lucrează cu eficacitate pentru realizarea țelurilor stabilite, reușesc să facă față proceselor din cadrul echipei, acceptă punctele slabe și forte ale celorlalți, sunt solidari cu echipa, au sentimentul că pot rezolva orice problemă a echipei și sunt mulțumiți de ritmul de lucru și de comportamentele celorlalți.

Liderul trebuie să analizeze eficacitatea echipei, analizând eforturile, satisfacțiile și succesele individuale și colective. Este foarte important ca managerul să recunoască meritele celor care au performanțe deosebite, însă, pentru a menține armonia, este bine să fie recompensată întreaga echipă și nu doar anumiți membri. Evidențierea unui singur membru poate duce la concurență, ostilitate și dezechilibre, elemente care pot deteriora calitatea muncii și spiritul de echipă.

Pentru a-și construi o echipă eficace, UM trebuie să trateze toate problemele care apar în fiecare etapă. Pentru asta este nevoie ca UM să obțină informațiile necesare de la membrii echipei, să rezolve conflictele imediat ce apar, să stabilească obiective, să ofere feedback, să analizeze informațiile, să organizeze resursele interne.

Pentru ca noii membri să se integreze rapid, pentru a trece repede prin etapele de început și a se ajunge la etapa de funcționare, odată veniți de la training-ul de bază, ei trebuie orientați referitor la activitatea pe care o vor desfășura. Orientarea noilor membri cade în responsabilitatea echipei și nu a noilor membri.

Pentru a scurta perioada de start a unui CF nou, UM trebuie să se asigure că el este orientat cum trebuie referitor la echipă, la membrii acesteia și la activitatea zilnică.

Orientarea noilor membri trebuie să includă:

imagine asupra istoriei echipei și a scopului ei;

analiză a metodologiei de lucru a unit-ului;

împărțirea tuturor informatiilor și datelor importante;

discuție asupra rolurilor și responsabilităților convenite la nivelul echipei.

Natura procesului de formare a echipei impune ca UM să intervină permanent pentru a impulsiona acest proces. Foarte adesea, însă, se impune ca UM să dea dovadă de delicatețe și să nu intervină în mod direct. Este necesar ca UM să-și dea seama când trebuie să intervină direct și cu forță în formarea echipei și când trebuie să lase lucrurile să se desfășoare de la sine.

Capitolul 3

Conducere și motivație

3.1. Evaluarea motivatiei resurselor umane

Cele mai mari organizații efectueazã cel puțin ocazional, dacã nu în mod regulat, studii asupra comportamentului angajaților. Managerii acestor organizații considerã cã, dacã își studiazã angajații, acesta este un semn al interesului lor fațã de ei. Managerii își exprimã și încrederea în faptul cã studiile trebuie sã ducã la “obținerea” unor angajați bine motivați, centrați pe creșterea productivitãții și calitãții.

În ciuda acestor afirmații, acești manageri sunt adesea surprinși deoarece indiferent câte studii se efectueazã, productivitatea și calitatea nu se amelioreazã.

Din acest motiv, înainte de începerea unui studiu cordonatorul de resurse umane trebuie sã aibã în vedere câteva aspecte de o importanțã deosebitã care vor fi prezentate în cele ce urmeazã.

1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare

Multe din cauzele insuccesului testãrii pot fi regãsite în condițiile în care conducerea efectueazã testarea. Sunt inițiate de multe ori studii asupra comportamentului și motivației angajaților, cu scopul de a îmbunãtãți condițiile de muncã și pentru a colecta sugestii, fãrã a avea certitudinea cã managementul firmei este pregãtit și dorește sã schimbe ceva. În acest caz se poate întâmpla ca managementul firmei sã nu fie pregãtit sã acționeze în scopul aplicãrii rezultatelor studiului, iar în timp, continuând sã se facã studii farã a asigura feed-back-ul sau/și fãrã a lua mãsuri concrete pe baza rezultatelor, angajații devin neîncrezãtori și apare demotivarea. Putem spune cã singura condiție favorabilã pentru efectuarea studiului este dacã managementul (și nu doar Compartimentul de resurse umane) dorește într-adevãr gãsirea și soluționarea problemelor și este pregãtit pentru a face schimbãri.

2. Instrumente de studiu normative și expectative

Coordonatorul de resurse umane trebuie sã aleagã pentru început, între utilizarea unui chestionar sau test la comandă (conceput de o firmã de consultanțã sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent.

De obicei, un studiu “comandat” se axeazã în principal pe probleme ce sunt considerate de cãtre management a fi stringente deoarece când se contracteazã un asemenea studiu se indicã problema de studiat. În practicã însã, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu sunt conștienți . Se poata întâmpla ca aceste probleme sã nu fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera cã punând anumite întrebãri existã posibilitatea declanșãrii unei adevãrate avalanșe de probleme și polemici care sunt de evitat. În acest caz, este recomandabilã utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerințele specifice ale organizației.

Se poate vorbi în principal de douã categorii de instrumente de studiu: o categorie ce comparã rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) și o a doua categorie ce comparã situația actualã cu ce ar dori angajații în mod ideal (instrumente expectative).

Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparație cu alte firme.

Instrumentele expectative însã, sunt utilizate de puține companii deoarece se considerã cã aplicarea acestora scoate la ivealã dorințe ce nu pot fi îndeplinite.

În realitate dacã managementul permite soluționarea în mãsura posibilitãților a tuturor problemelor ivite și onoreazã acest angajament, angajații lor se vor simți recunoscãtori.

3. Cine să realizeze studiul de evaluare?

Adesea companiile apeleazã la consultanți pentru a efectua un studiu de evaluare și acesta deoarece companiile considerã cã nu au destulã experiențã pentru dezvoltarea, efectuarea, analizarea unui studiu performant în plus, un expert din exterior este mai imparțial când recomandã mãsuri de schimbare.

Întotdeauna, un expert este vãzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge managerii de la toate nivelurile sã acționeze în scopul implementãrii concluziilor studiului. Dintre neajunsurile utilizãrii consultantului extern se pot menționa faptul cã aceasta nu cunoaște “pulsul” firmei și, nu în ultimul rând, expertul din exterior profesionist costã foarte mult.

Alte companii însã, considerã cã dacã studiul de evaluare este condus de echipa din interiorul firmei, acesta va simți proiectul ca fiind unul propriu și va fi mai motivatã sã implementeze mãsurile rezultate din concluziile testãrii.

4. Cui să i se adreseze studiul ?

Cel mai bine este sã fie evaluați toți angajații organizației. Problema care apare este: “la ce nivel sã se centralizeze rezultatele ?” Specialiștii afirmã cã 50% din problemele angajaților se referã la factorii ce se gãsesc sub controlul șefului ierarhic imediat superior.

Este de asemenea, importantã evaluarea grupului managerial, deoarece problemele managerilor influențeazã puternic motivația și moralul de lucru al angajaților. În plus, managerii de nivel inferior – fiind și ei evaluați și putându-și exprima opiniile – devin mai deschiși fațã de problemele și motivațiile subordonaților lor.

5. Când să se realizeze studiul ?

Existã intervale de timp în care nu trebuie sã se efectueze studii de evaluare a motivației și comportamentului, ca de exemplu greve, restructurãri în companie, concedieri, în timpul vacanțelor de varã și de Crãciun. În afarã de aceste perioade, companiile nu trebuie sã aștepte sosirea “ momentului oportun “ pentru începerea unei analize. Cu cât un studiu este început mai devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a înfrunta problemele evidențiate prin concluziile studiului.

Pentru a putea furniza feedback celor testați, în timpul în care ei își mai amintesc clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor și testelor sã nu depãșeascã trei sãptãmâni. Pentru ca acest feedback sã fie realizabil în trei sãptãmâni, se impune ca necesitate prelucrarea computerizatã a datelor.

Odatã lansate, studiile trebuie reluate cel puțin anual, ele reprezentând singura modalitate de monitorizare a schimbãrilor survenite în moralul și motivația angajaților

3.2. Metode si tehnici de motivare a resurselor umane

Tehnici salariale de motivare

Din perspectiva motivației pentru performanțã, un sistem perfect de salarizare presupune realizarea concomitentã a trei scopuri:

1. exercitarea unui salariu suficient de atractiv;

2. sistemul de salarizare sã fie echitabil;

3. o recompensare a performanțelor care depãșesc media.

1. Salariul atractiv

Pentru a putea vorbi despre salarii atractive este necesar ca acestea sã fie mai mari decât cele care derivă ca rate de echilibru între cerere și ofertã.

Această metodă este folosită de societățile ce doresc sã atragã un numãr mare de solicitanți de locuri de muncã din care apoi sã-i selecteze pe cei mai buni. Un astfel de salariu are o amprentă destul de vizibilă din punctul de vedere al motivației pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe un termen indelungat.

2. Echitatea sistemului de salarizare

In general, oamenii nu fac ceea ce li se spune. Dacă am face intotdeauna ce ni se spune, am mânca numai alimente sănătoase, nu am consuma niciodată prea multe băuturi alcoolice și am face sport in mod regulat. Am pune intotdeauna clientul pe primul loc, ne-am axa pe calitate, am lua inițiativa și am face lucruri bine de prima dată.

Cunoștința salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și munca depusã, nu trebuie sã creeze tensiuni sau antipatii.

Dacã angajații observă cã salariul lor este inechitabil și nu se iau mãsuri in această privintă, performanțele lor vor scãdea foarte repede, ei nefiind dispuși sã facã un efort în plus și sã colaboreze în atingerea unor performanțe. Existã mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuția salariilor orare în concordanțã cu valoarea posturilor.

Aceastã metodã presupune parcurgerea mai multor etape :

Estimarea tuturor posturilor în funcție de input-urile esențiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directã, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanțele altora, aptitudini speciale, experiențã etc.). Fiecare din aceste input-uri se evalueazã pe o scalã valoricã.

Atribuirea unei anumite valori fiecãrui post, exprimatã printr-un numãr de puncte. În funcție de un tarif, aceste puncte se transformã apoi în bani, rezultând valoarea in bani a postului.

Aceste evaluãri se efectuează pentru a estima niveluri orare de salarizare în acord cu cerințele standard ale posturilor.

Pot rezulta douã tipuri esențiale de inechitate:

Subremunerarea;

Supraremunerarea.

Pentru evitarea aceastei probleme se cere practicarea unei politici nediscriminatorii de salarizare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.

3. Recompensarea performanțelor

Indiferent de nivelul recompensei, introducerea unei politici de retribuire preferențialã a performanțelor care depãșesc media, stimuleazã motivația oamenilor pentru performanțã.

Firesc, pentru salariații cu o situație materialã mai proastă, acest mijloc prezintã o importanțã mai mare comparativ cu cei care nu mai au probleme de existențã.

Salarizarea personalului firmei se prezintă ca un sistem de recompense directe, format din:

salariul de bază ( de incadrare) care , prin nivelul său, trebuie să sustină și să stimuleze performanța in muncă,

salariul variabil, care se acordă in funcție de nivelul rezultatelor,

prime, acordate pentru rezultate deosebite in muncă,

sporuri acordate pentru condiții deosebite de muncă,

alte plăți

În afara acestor tehnici, în practicã se folosesc și alte metode salariale de motivare precum:

– dreptul de a cumpãra sau de a vinde acțiuni în condiții preferențiale,

– plata cheltuielilor de instruire profesionalã, etc

Tehnici non -financiare de motivare

Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine fara a cauta stimulente. Nenumărate studii indică lipsa de eficiență pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. Prima bonusare funcționeaza excelent.Are efect scurt, dar pe termen lung ii determină pe angajați să nu mai lucreze decat dacă primesc aceste bonusuri. Pe termen mai lung, aceste bonusuri financiare conduc la indatisfacția angajaților și la angajarea acestora in competiții cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel ireal. Soluția este motivarea non-financiara. Motivare non-financiara însemnă implementarea unui sistem de recompense și recunoaștere.

Prin motivarea non – financiară se urmarește creșterea productivității firmei, imbunătățirea calității, mulțumirea angajaților, lucru care duce direct la creșeterea performanței acestora.

Mijloacele de recunoaștere și intăririle au evoluat pe masură ce oamenii au invațat tot mai multe despre complexitatea recompenselor materiale și sociale. Recompensele materiale au mai puțina valoare in lipsa recunoașterii sociale, insă o combinație a celor două este apreciată de toată lumea. Oamenii care spun că banii nu sunt un element de motivare probabil ca au destui bani. Cu toate aceste trebuie oferit mai mult decât bani, iar condiționarea e primordială. Oamenii sunt incântați când faci ceva pentru a le arata că ii apreciezi pentru ceea ce fac.

Tehnica de motivare non financiară specifică fiecărei companii revine departamentului de resurse umane sau conducerii.Motivarea non financiara reprezintă o responsabilitate din partea angajatorului. Responsabilitatea este dată de gradul de profesionalism al societății și de viziunea acesteia.Pentru a obține performanță oamenii trebuiesc motivati financiar. Categoric, rezultatele unei politici de motivare non financiară, se vor vedea la sfârșitul anului la calcularea profitului societatii.

Motivarea non financiara dispune de multe unelte. Prezentarea acestora privite din partea angajatului și a angajatorului ar fi: un set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaților ca persoane, nu numai ca angajați,ședințe eficiente, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților, atmosfera colegială dintre angajați, respectul intre angajați,șeful tratează în mod corect angajații,șeful repartizează clar sarcinile,șeful fixează obiective realiste,șeful aplică măsuri stimulative,șeful acordă încredere angajaților, șeful nu-i minte, un sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, să ai posibilitatea ca angajat să înveți lucruri noi, să fi apreciat pentru ceea ce faci, să fi criticat doar cu motiv întemeiat, săștii clar ce sarcini ai de îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial transparent, să-ți fie ascultate părerile, să ai colegi care-și fac treaba bine.

Pe lângă recompensele materiale oferite de firmã și în completarea acestora, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera :

gratificațiile extra – financiare;

reproiectarea posturilor;

managementul prin obiective;

metoda Marble;

cercurile de calitate;

grupurile autonome.

3.3. Satisfacția in muncă

Prin satisfacție din muncă sau satisfacție profesională se intelege o stare emotională agreabilă sau pozitivă ce decurge din impresia favorabilă pe care o reține executantul din munca sa sau din experiențele sale profesionale, o intensitate a sentimentelor pozitive sau negative pe care le incearca o persoana in raport cu munca sa. Deci, sentimentul de satisfacție depinde de ceea ce individul dorește să obțina din muncă sa și ceea ce gandeste el căva oferi. Satisfacția in muncă este starea de echilibru la care ajunge individul atunci când raspunde complet unor nevoi sau așteptari constiente sau nu.

Sunt patru sentimente importante care pot influența productivitatea, eficienta:

– sentimentele de incredere – membri grupului au incredere unul in altul,

– sentimentele de deschidere, transparența – membri grupului sunt interesați de ceea ce vor ceilalti

– sentimentele de prietenie – membri grupului nu lucrează ca urmare a presiunii celorlalți

– sentimentele de interdependența – membri grupului lucrează impreună și iși coordonează acțiunile in vederea realizării obiectivelor.

Privită ca trasatură a personalitații, motivația in muncă aduce in discuție diferențele majore care exista intre indivizi: la aceleași stimulente, persoanele răspund diferit: pentru unele are loc stingerea trebuințelor, in timp ce la altele trebuința satisfacută va antrena altele; un angajat poate fi satisfacut că a primit o retribuție mai mare, ceea ce il mulțumește fără să-și manifeste alte trebuințe, in timp ce, o altă persoană, deși satisfacută de un salariu mai mare, tinde imediat spre obținerea altor tipuri de satisfacții cum ar fi promovarea, stima, respectul.

Deși satisfacția obținută in urma acoperirii unor nevoi se raportează la performanța in munca, este foarte dificil să se explice integral relația dintre motivație si performanță. Cercetarile efectuate evidențiază o corelație medie intre satisfacția din muncă si productivitate; se admite mai curând că un anumit randament duce la anumită satisfacție. Potrivit modelului conceput de E. Lawler si L. Porter, o productivitate mare

ii ofera executantului recompense intrinseci (bucuria de a-și indeplini sarcinile cu succes). In același timp, salariații care obțin niveluri ridicate de productivitate trebuie să primească și recompense extrinseci, precum salarii mai mari, promovare in muncă etc.

Modelul arată că recompensele intrinseci care satisfac nevoi superioare (nevoia de autoactualizare), sunt mai legate probabil de randament decât recompensele extrinseci. Numeroase lucrări și studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale, în lucrarea intitulată „Forma și conținutul democrației industriale”, publicată la Londra, în 1969, Emery și Thorsrud evidențiază șapte nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească:

a) nevoia de a-și angaja rezistența fizică intr-o muncă puțin monotonă;

b) nevoia de a învăța prin muncă;

c) nevoia de a cunoaște natura muncii și modul prin care o poate realiza;

d) nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă;

e) nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației;

f) nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a-și lega viața sa de cea a colectivității;

g) nevoia siguranței viitorului.

Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort – încă insuficient pentru multe meserii – și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți exprimați prin scopul și sensul muncii. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii ținând cont de particularitățile situațiilor și persoanelor și asupra cărora managerii ar putea reflecta

sunt factorii nepecuniari. Dintre aceștia, cu efect motivațional puternic sunt: aprecierea reușitei angajaților, stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența, informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii obiectivelor, încurajarea inițiativei și noului în firmă, stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor, achiziționarea de talent și inteligență și grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Satisfacția din muncă (Sm) apare ca rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii (Ref) si ceea ce estimează ei ca ar trebui sa obțină (Res):

Sm = Ref – Res / Ref

Dacă Ref =Res, se realizează o stare de satisfacție deplină.

Dacă Ref <Res, se instalează o stare de insatisfacție proportională cu diferența dintre cele doua; dacă Ref >Res, indivizii traiesc cu sentimentul de discofort, nu caută să obțină recompense mai mari, ci o recompensă echitabilă.

Capitolul 4

Managementul și echipa

4.1. Grupul De Munca

Un grup de persoane care realizeazã o activitate sau o acțiune sub conducerea unui șef constituie un grup de muncã. Între membrii grupului existã relații de dependențã. Ei împlinesc sarcini prestabilite în vederea atingerii unui scop comun. Deși calitatea unui grup este influențatã de calitãțile fiecãrui individ, el constituie o entitate distinctã.

Caracteristicile grupului de muncã :

– este elementul principal care transformã resursele în produse ;

– între membrii grupului existã relații socio – afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor ;

– toți membrii grupului respectã anumite reguli de comportament și de conduitã ;

– fiecare membru al grupului are o anumitã atitudine fațã de membrii sãi și fațã de grup

Grup formal. Grup informal

Performanțele notabile ale managementului japonez și ale celui american au fost posibile și datoritã gradului înalt de armonizare între organizarea formalã și cea informalã a firmei. Menținerea echilibrului dinamic și optim în balanța formal – informal, de naturã sã asigure realizarea concomitentã a aspirațiilor individuale ale salariaților și a obiectivelor generale ale firmei trebuie sã constituie un scop și o preocupare permanentã a echipei manageriale.

Postura idealã : când structura informalã este suficient de puternicã în complementaritatea sa pentru a susține efortul general al organizãrii formale, dar, în același timp, suficient de flexibilã pentru a nu domina sau perturba funcționalitatea normalã a sistemului.

Prin organizarea formalã se înțelege procesul de proiectare, elaborare, actualizare a structurii organizatorice a firmei care, la rându-i, este reprezentatã prin ansamblul compartimentelor, a modului în care sunt constituite și grupate, precum și a legãturilor ce se stabilesc între ele în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Organizarea informalã se constituie în ansamblul grupãrilor și relațiilor interumane stabilite spontan între salariații aceleiași instituții, având ca orientare, satisfacerea unor interese personale. Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenților economici, cele impuse prin legi și reglementate. Salariatul le gãsește în organizație și trebuie sã le cunoascã și sã le respecte. Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se fundamenteazã pe relații prestabilite, iar în ceea ce privește oamenii care le populeazã, se bazeazã pe interpretarea lor ca mulțime. Aceastã interpretare are avantajul cã indivizii pot fi deplasați, în funcție de necesitãți, de la un post la altul, asigurându-se suplețea întregii structuri. Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relații oficiale între oameni. Ele urmãresc o diviziune strictã a activitãții, un sistem de control și sancțiuni diferențiate. Structura formalã a unei organizații se prezintã grafic sub forma organigramei. Structurile formale pot rezolva obișnuitul, previzibilul și nu pot rãspunde ilogicului, realitãții izolate din interacțiunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizeazã relațiile dintre oameni și apare ca un nou tip de structurã informaționalã, neoficialã, psihologicã, drept urmare a interacțiunii indivizilor într-o situație de grup.

De exemplu, organigrama poate plasa ca șef al unui grup de muncã un om care nu este agreat de colectiv. În acest caz, din grup se desprinde un om cu personalitate, priceput și simpatizat, care orienteazã spre el atenția colectivului.

În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existența unor relații spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactã a interacțiunilor dintre oameni și chiar scopurile organizãrii nu sunt specificate. Trebuie precizat însã cã lipsa de structurã clar definitã a unei astfel de organizãri nu este echivalentã cu absența unor norme, rețele de comunicare sau lideri. Dimpotrivã, toate acestea existã și în organizarea informalã însã acceptarea normelor sau liderilor de cãtre membrii organizației este implicitã și spontanã.

Cercetãrile au demonstrat cã orice organizație dispune și de o structurã informalã tocmai datoritã avantajelor create de ea : contribuția la realizarea scopului organizațional, facilitarea sarcinilor conducãtorului, producerea satisfacției în muncã, folosirea ei ca mijloc de protejare a implicãrilor emoționale ale angajaților, furnizarea unui feed-back pentru conducãtor.

Orice conducãtor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie sã admitã cã unei organizații formale îi este asociatã o organizație informalã. Conducãtorul greșește grav dacã face abstracție totalã de influențele informale sub care se aflã angajații sãi.

Atitudinea conducerii fațã de grupurile informale :

Orice conducãtor trebuie sã fie informat corect asupra configurației grupurilor informale pentru a lua decizii juste. El ar trebui sã rãspundã la o serie de întrebãri :״sã combatã toate inițiativele grupurilor informale ?״ ;״sã le combatã numai pe cele nocive ?״ ;״sã dea mânã liberã inițiativelor informale care sunt compatibile cu legile în vigoare ?״.

Literatura de specialitate indicã douã teorii privind procesul de formare al grupurilor :

• Teoria sociometricã are la bazã concepția școlii relațiilor umane, conform cãreia rolul esențial în buna funcționare a grupurilor de muncã revine factorului uman. Rolul de bazã în formarea grupurilor trebuie sã-l aibã relațiile de atracție și simpatie dintre persoane, presupunând spirit de cooperare și climat plãcut de muncã. Dezavantajul : posibilitatea plafonãrii grupului ca urmare a unei afectivitãți prea mari între membri.

• Teoria dinamicii de grup se bazeazã pe tendința de evoluție continuã, dinamism și chiar dacã un grup cunoaște perioade de constanțã a dinamismului, aceste perioade nu permit decât acumulãri care conduc la schimbãri în funcționarea grupului.

Conform acestei teorii, în cadrul grupului, trebuie sã existe tensiuni, dezacorduri și conflicte. Numai asemenea stare poate sã scoatã grupul din perioada de constanțã și sã-l propulseze la un nivel superior de echilibru. Se susține constituirea grupului în jurul unor oameni dinamici, cu personalitate puternicã, capabili sã întreținã dezacorduri și stãri conflictuale care determinã progresul.

Conducerea grupurilor

Sub aspectul ei uman, conducerea reprezintã un raport între oameni care îi așeazã într-o relație de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate sã se supunã (în cadrul fixat de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare.

Conducãtorul trebuie sã decidã ce trebuie fãcut, sã transmitã subalternilor deciziile luate, sã supravegheze aplicarea exactã a acestora și sã rãspundã în final de rezultatele obținute. Într-un grup de muncã este bine sã existe un lider puternic, dar și membri puternici. Liderul trebuie sã protejeze punctele de vedere minore și sã asigure o comunicare corectã între membri.

Conform literaturii de specialitate existã cinci elemente care caracterizeazã un grup sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor :

a) Încrederea reciprocã – se formeazã în timp îndelungat și se distruge foarte repede. Se obține dacã membrii grupului își pot exprima liber opiniile, dacã pot pune întrebãri care sã le dezvãluie ignoranța, dacã pot sã nu fie de acord cu orice pãrere știind cã nu vor suporta represalii.

b) Sprijin reciproc – apare atunci când membrii grupului sunt sincer preocupați de bunul mers al muncii și de succesul personal al fiecãruia. Dacã acest sprijin existã în cadrul grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie sã piardã timp și energie ca sã se apere pe ei înșiși sau funcția pe care o ocupã, de cei din jur.

c) Comunicare sincerã – se manifestã atunci când membrii grupului nu simt nevoia sã fie rezervați în privința pãrerilor lor. A asculta fãrã idei preconcepute ceea ce are de spus altã persoanã conduce la creșterea eficienței comunicãrii.

d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal și rezolvarea lor. Un colectiv bun acceptã conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezultã progresul. Rezolvarea conflictelor este un proces de grup și pãrerea cã un conducãtor poate rezolva conflictele dintre subordonații sãi constituie o iluzie.

e) Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. Un grup bun nu va urmãri niciodatã o unanimitate inutilã de la membrii sãi. Fiecare membru poate cere sfaturi de la ceilalți, fãrã a fi obligat sã le respecte. Pentru rezolvarea problemelor în cadrul grupului pot avea loc dezbateri care asigurã adoptarea unor soluții raționale.

4.2. Managementul Conflictelor

Funcționarea organizațiilor este puternic influențatã de conflict. Într-o formulare simplã, conflictul rezultã din pluralismul intereselor, aspirațiilor, așteptãrilor sau opțiunilor divergente. În limbajul uzual, conflictul implicã orice formã a relațiilor social – umane în care pãrțile ce interacționeazã manifestã interese divergente sau opuse, revoluții, rãzboaie, greve, alegeri, competiția forțelor pieței libere, certurile, etc. Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grevã, declarația de rãzboi, chemarea în judecatã, etc.) sau ascunse/latente (sub forma nemulțumirilor sau insatisfacțiilor).

Astfel, conflictul poate fi definit din punct de vedere comportamental, ca o formã de opoziție care este centratã pe adversar, bazatã pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor pãrților oponente, directã și personalã, în care adversarul controleazã scopul sãu, intenție doritã de ambele pãrți. Aceastã definiție ne obligã la explicarea altor douã concepte importante :

Stare conflictualã – se referã la urmãrirea unor scopuri incompatibile, sau cel puțin aparent incompatibile, de cãtre douã sau mai multe pãrți astfel încât ceea ce câștigã o parte pierde cealaltã.

Episod conflictual – se referã la comportamentul pãrților determinat de situația conflictualã. De exemplu, perioada de negociere a unui contract între mamagement și sindicate este tipicã unei situații conflictuale. Aceastã situație conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de cãtre cele douã pãrți, de genul amenințãrilor, încercãrilor de a câștiga simpatia opiniei publice, acțiunilor greviste. Toate aceste comportamente reprezintã episoade conflictuale.

Evoluția conflictelor

Conflictele organizaționale cunosc, de regulã, o anumitã evoluție prin acumularea treptatã a stãrilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii:

Starea tensionalã, în care existã toate condițiile declanșãrii conflictelor, fãrã ca acestea sã fie încã sesizate. De exemplu, o organizație aflatã într-o stare de declin se confruntã cu condiții mult mai stresante decât o alta mai stabilã sau aflatã în plinã dezvoltare.

Recunoașterea stãrii conflictuale de cãtre cei implicați în conflict sau de cãtre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Țelurile divergente nu genereazã conflictul decât în momentul în care aceastã divergențã este sesizatã. Conflictul înțeles este încã într-o fazã incipientã iar pãrțile nu au reacționat încã afectiv. Mai întâi, apare sentimentul de opresiune, iar amenințãrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate importante pentru a li se acorda atenție. Accentuarea stãrii conflictuale constã în acumularea stãrii tensionate. În aceastã fazã conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încã declanșat.

Declanșarea conflictului. În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar și de cei neimplicați direct în conflict. Sfârșitul conflictului se realizeazã prin schimbarea condițiilor inițiale care au dus la declanșarea conflictului. Apar astfel condițiile care permit cooperarea sau declanșarea unui nou conflict. Un grup de muncã cuprinde membri cu personalitãți distincte, cu motivații diferite, cu un potențial de muncã și creație care variazã în limite foarte largi. Orice manager trebuie sã asigure cooperarea membrilor grupului în vederea realizãrii unor obiective, indiferent de divergențele care existã între membri sau între el și subordonați.

În cadrul unui grup de muncã apar dezacorduri și conflicte. Acestea își au surse în urmãtoarele cauze :

– dorința șefului de a restructura colectivul de muncã ;

– stilul de muncã și modul de practicare a relațiilor de muncã proprii fiecãrei persoane ;

– incompetența profesionalã a unor membri din colectiv ;

– lipsa de claritate în fixarea obiectivelor și în trasarea sarcinilor ;

În general, structurile rigide conduc la apariția conflictelor. Atât structurile formale cât și cele informale pot conduce la apariția conflictelor.

Capitolul 5

Studiu de caz in cadrul Provident Financial Romania

5.1 Despre societate

Provident Financial România este parte a grupului britanic International Personal Finance și este specializată în acordarea de împrumuturi de valoare mică, pe termen scurt.

Cu peste 600 de angajați pe piața locală, furnizorul de servicii financiare Provident utiliza o soluție de e-mail găzduită și administrată de o sucursală din cadrul grupului. Costurile erau destul de ridicate, iar soluția nu oferea flexibilitatea necesară. Mai mult, pentru eficientizarea activității și reducerea costurilor cu deplasările în cadrul Provident existau cerințe pentru o soluție de lucru colaborativ care să ofere atât funcționalități de video conferință cât și pentru managementul documentelor. După derularea unui proiect pilot, Provident a ales Microsoft Office 365 și a reușit să reducă costurile aferente soluției de e-mail cu 50% și să reducă substanțial deplasările pentru ședințe de vânzări și training. Complementar, prin alegerea unei soluții cloud computing Provident a economisit peste 150.000 EUR, sumă necesară investiției într-un sistem on-premises cu performanțe și funcționalități similare.

Intrată pe piața locală în 2006, Provident Financial România este parte a grupului britanic International Personal Finance și este specializată în acordarea de împrumuturi de valoare mică, pe termen scurt. În România, Provident acoperă circa 75% din populația urbană printr-o rețea cu peste 600 de angajați și peste 3.300 de agenți independenți. Din punct de vedere IT, compania deține și operează propria infrastructură hardware și software. În iunie 2010, Provident avea peste 221.000 de clienți în România, valoarea împrumuturilor emise în 2010 fiind de de 87 de milioane de euro.

Provident Finance a deschis o sucursală și în orașul Galați, în STR. BRAILEI, Nr. 171B, Jud. GALATI, sucursală care face obiectul prezentului studiu de caz. Locuitorii orasului Galati au astfel acces la un sistem de finantare denumit creditul la domiciliu. Este vorba despre imprumuturi in numerar, de valoare mică, pe termen scurt și fara garantii. Creditele sunt acordate la domiciliul clientului, in termen de 48 de ore, de catre reprezentantii companiei care viziteaza apoi clientul in fiecare saptamana pentru a incasa ratele si, daca sunt solicitati, pentru a acorda noi credite.

5.2 Obiectivele managementului resurselor umane în organizație

Valorificarea resurselor umane care activează și acționează în Provident Financial România IFN, permite obținerea de rezultate eficiente, atunci când întreaga activitate se bazează pe obiectivele menționate în continuare:

-valorificarea cu maximă eficiență a potențialului și capacității resursei umane din cadrul companiei;

– adaptarea continuă a politicii de resurse umane la obiectivele și sarcinile companiei prin dezvoltarea aptitudinilor și competenței personalului;

-modernizarea și perfecționarea continuă a instrumentelor de realizare a unui management performant al personalului;

– realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane în cadrul companiei;

– implicarea activă în crearea și menținerea unui climat organizațional și a unei culturi de organizație bazate pe valoarea și performanța resurselor umane.

Aceste obiective se bazează pe un set de valori proprii resurselor umane din aceasta companiei în care sunt incluse:

– reprezentativitate ( angajatul acționează în numele companiei );

– responsabilitate ( îndeplinirea misiunii sale, angajatul are drepturi și obligații definite în mod explicit, în raport cu poziția pe care o ocupă );

– profesionalism ( echilibrul între aplicarea corectă a cunoștințelor de specialitate și înțelegerea problemelor specifice companiei );

– etică ( angajatul trebuie să aibă un comportament moral ).

5.2.1.Subsistemul organizatoric

Această componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

În ceea ce privește organizarea procesuală semnălam existența a patru din cele cinci funcțiuni de bază ale unei companii: comercială, personal, financiar – contabilă și cercetare – dezvoltare, funcțiunea de producție fiind inexistentă.

Organizarea structurală este evidențiată în documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post. Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional, numărul de niveluri ierarhice este 5, normal pentru o companie de dimensiuni medii.

Un element important al stucturii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, și anume încadrarea cu personal.

Cele 278 de persoane angajate acționează în cadrul a șase departamente specializate: vanzare, marketing, dezvoltare, resurse umane, recuperare creante, IT.

După cum se poate observa, ponderea cea mai mare în totalul personalului, o au angajații, iar în ceea ce privește pregătirea cu studii, ponderea cea mai mare o au angajații cu studii superioare în curs de finalizare.

5.3.Analiza activității

În anul 2009 compania a emis împrumuturi cu o valoare totală de 71,8 milioane de euro, în creștere de la 42 milioane de euro în 2008, respectiv 12 milioane de euro la sfârșitul lui 2007. Veniturile înregistrate de companie s-au ridicat la 40 de milioane de euro, de la 19,5 milioane de euro în 2008, respectiv 5 milioane de euro în 2007. Compania a continuat să investească în forța de muncă și are acum 278 de angajați, în creștere de la 190 în decembrie 2008, respective 90 in anul 2007 și peste 2.400 de reprezentanți, în creștere de la 1.600 la sfârșitul lui decembrie 2008,respectiv 700 in anul 2007.

Investițiile realizate de companie în infrastructură și personal au depășit 22 de milioane de euro în 2009, ceea ce ridică valoarea totală a investițiilor Provident în România la peste 50 de milioane de euro.

Rezultatele financiare pe ultimii 3 ani au fost sintetizate în tabelul următor:

5.4.Analiza mediului de afaceri

Mediul de afaceri al unei organizații este compus din: mediul intern (îi este specific o parte din analiza SWOT), extern apropiat (concurențial) și cel extern indepărtat (îi este specific o parte din analiza SWOT și analiza PEST).

5.4.1. Analiza mediului concurențial după Modelul lui Porter:

Gradul de rivalitate între concurenții existenți

Amenințările vin din partea organizațiilor ce activează în domeniul financiar bancar și non-bancar. Rivalitatea dintre acestea poate îmbrăca diverse forme: concurență prin ratele dobânzii, bătălii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor oferite clienților. O rivalitate intensă este în beneficiul clienților și evident în detrimentul rentabilității concurenților existenți. Principalii competitori ai Provident Financial România sunt: BCR, BRD, Bancpost, Banca Tansilvania, Raiffeisen, , CitiBank, Cetelem, GeMoney, ProCreditBank, Cooperativele de Credit.

Banca Comercială Română își inscrie numele pe lista băncilor comerciale nou create și reorganizate după 1989. Aceasta este o instituție specială, ce poate fi considerată o bancă nouă pentru că actul său de naștere poartă data de 1 decembrie 1990, dar în același timp este o bancă cu tradiție. Evoluția capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forței financiare a băncii . La un capital social subscris de 12 miliarde lei in 1990, încep să se adauge fondurile constituite și capitalul total crește în primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei.

La experiența acumulată se adaugă o alta, nouă, urmare a extinderii operațiunilor specifice tranziției și economiei de piață. Astfel, în acest interval de timp, banca s-a dezvoltat atât prin creșterea gamei de produse și servicii bancare pe care le-a oferit până acum clientelei sale, cât și prin asimilarea rapidă a unora noi, din care sunt de menționat: trecerea la creditarea pe termen mediu și lung pentru investiții, acordarea de credite in valută, deschiderea de conturi in valută pentru persoane fizice și juridice și efectuarea de operațiuni de schimb valutar, derularea operațiunilor de decontare, în numele clienților, a activităților de comerț exterior. Interesul clienților de toate categoriile pentru colaborarea cu BCR contribuie la completarea imaginii despre bancă.

În anul 1923 se înființează Societatea Națională de Credit Industrial, ca instituție publică. Statul deținea 20% din capitalul social, Banca Națională a României 30%, iar restul era deținut de particulari, dintre care un grup de foști directori ai Marmorosch Blank & Co., prima bancă modernă din România. Scopul noii instițutii era finanțarea primelor etape ale dezvoltării sectorului industrial din România.

După al Doilea Război Mondial, conform Legii naționalizării din iunie 1948, Societatea Națională de Credit Industrial este naționalizată, devenind Banca de Credit pentru Investiții. După reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiții obține monopolul în România pentru finanțarea pe termen mediu și lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepția agriculturii și industriei alimentare, și ia numele de Banca de Investiții. În toată această perioadă, cea mai mare parte a finanțărilor provenind de la Banca Mondială sunt derulate prin Banca de Investiții. Monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este suprimat.

In anul 1990 Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială, sub formă de societate pe acțiuni, si preia activele si pasivele Băncii de Investiții, primind o autorizatie de funcționare generală. Oferta BRD cuprinde: credite de nevoi personale, credite pentru studenți, credite imobiliare și auto, credite pe card, programul “Prima Casa” precum și diferite pachete de produse și servicii.

Amenințarea noilor intrați

Un principal concurent lansat de curând pe piața românească este ProCreditBank, care a primit licență pentru desfășurarea activității financiare la 17 decembrie 2007. Este o bancă internațională cu 100% capital străin. ProCredit Bank face parte din grupul băncilor ProCredit, prezente în 21 de țări de pe 3 continente (Europa de Est, America Latină și Africa) si este o bancă orientată spre dezvoltare, care oferă o gamă largă de servicii la cel mai înalt nivel de deservire. Accentul este pus pe creditarea întreprinderilor mici și mijlocii, în acest mod ajutând aceste afaceri să crească și să se dezvolte, participând astfel la dezvoltarea economiei naționale și crearea a noi locuri de muncă.

În același timp, ProCredit Bank se conduce de principiul educării unei culturi a economiilor în rândurile clienților săi si intenționează să fie „banca din vecinătate", o bancă social responsabilă, care oferă o gamă largă de servicii și produse bancare simple și accesibile la cele mai avantajoase condiții pentru oamenii, care trăiesc și lucrează în comunitate. ProCredit Bank tinde să stabilească standarde noi cu privire la calitatea deservirii clienților și o etică incontestabila a relațiilor de afaceri, prin oferirea serviciilor financiare în condiții echitabile, contribuind astfel la creșterea încrederii populației față de activitatea băncilor.

3 .Presiunea exercitată de produsele de substituție este majoră deoarece instituțiile care oferă credite dețin o gamă largă de servicii și pachete atractive, alcătuite după anumite tipologii și necesități ale clientului (împrumuturi pe termen scurt sau mediu și lung, carduri de credit, împrumuturi de nevoi personale, credite imobiliare și auto, acordarea de credite în valută, etc.).

Puterea de negociere a clienților

Având la dispoziție o gamă largă de oferte de credit, clienții vor încerca întotdeauna să le obțină pe cele care au dobânzile mai avantajoase, vor contracta creditele care includ pachete atractive și vor apela la instituțiile care oferă mai multe beneficii (home-banking, internet-banking, împrumutul la domiciliu, etc.).

Puterea de negociere a furnizorilor

Principalii furnizori pentru instituțiile de credit activează în domeniile: energiei electrice, telecomunicații, echipamente tehnice și tehnologice, papetărie. Mâna de lucru poate fi de asemenea considerată un furnizor pentru că este capabilă să exerseze o mare influență în acest sector, deoarece angajați extrem de competenți sunt greu de găsit.

Dacă pe piață este un număr redus de furnizori sau doar unul, în cazul energiei electrice, aceștia pot influența costurile suportate de organizații prin ridicarea prețurilor, scăderea calității și pot modifica și condițiile de livrare a produselor.

5.4.2.Analiza PEST

Factori politico-legali:

– reglementări și dereglementări guvernamentale;

– gradul de stabilitate politică ;

– evoluția și consecințele riscului politic;

– politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;

– modificări legislative

– relațiile cu alte instituții ale statului;

– cerințele la nivel european.

Factori economici:

– creșterea sau declinul economic;

– inflația;

– impozitele și taxele;

– PIB și deficitul bugetar;

– rata sărăciei și consumul populației;

– rata șomajului;

– cursurile de schimb valutar.

Factori sociali:

– vârsta;

– religia;

– educația;

– etnia;

– stilul de viață;

– securitatea socială;

– atitudinea populației față de calitatea produselor/serviciilor.

Factori tehnologici:

-evoluția tehnologică;

– rata de înnoire a echipamentelor tehnologice;

-ritmul de apariție a invențiilor;

– calitatea serviciului de telecomunicații.

5.5.Analiza SWOT

Puncte forte:

-companie acreditată de BNR și înregistrată de Autoritatea Națională de Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal;

– posesia unui sistem de securitate informatică intraorganizațională la nivelul celui de la S.R.I;

– o infrastructură fiabilă pentru tehnologia informației;

– existența unui plan de contingență pentru riscurile cu probabilitate mare (compania pune accent pe siguranța personală și sănătatea angajaților);

– management strategic și de performanță;

– protecție proactivă contra “programelor malițioase”;

– situațiile financiar-contabile întocmite sunt corecte;

– auditul financiar independent este realizat de firme specializate;

– exista o rețea relativ extinsă de unități teritoriale;

– comunicarea și transferul informațiilor se realizează în timp real;

– deține o tehnologie informațională specializată;

– îmbunătățirea activității pe linie organizatorică;

– alinierea structurii rețelei teritoriale la sistemul internațional, prin încadrarea unităților pe trei niveluri: agenție, reprezentanță, sucursală;

– un produs unic pe piață ( împrumut la domiciliu în 48 ore), Provident devenind o marcă pe piață locală în scurt timp;

– împrumuturile acordate sunt monitorizate, iar cele neperformante se situează la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al unor țări din zonă;

– relația cu clienții este bazată pe cele trei principii ale Provident: respect, responsabilitate si transparență;

– clienții beneficiază săptămânal de asistența reprezentantului;

– reputație bună pentru serviciile oferite clienților (o parte importantă din noua clientelă este formată pe baza recomandărilor clienților deja existenți);

– accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienți și fidelizarea celor deja existenți, mai ales prin calitatea serviciilor oferite, dar și menținerea acesteia în timp;

– evaluarea eficienței serviciilor oferite și îmbunătățirea lor permanentă;

– recrutarea personalului se face prin intermediul firmelor specializate, dar și pe baza recomandărilor angajaților;

– educația, cumulând-o pe cea academică cu cea dobândită la locul de muncă;

– utilizarea unor mijloace moderne de informare și instruire (compania investește în dezvoltarea personalului);

– valorificarea optimă a experienței și pregătirii profesionale a specialiștilor și colaboratorilor firmei;

– așa-numitele abilități transferabile (comunicare, lucrul in echipă, leadership);

– caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistența la stres, lucrul in condiții de presiune, creativitate, optimism, energie);

– existența unor programe de motivare a angajaților performanți;

– implicarea în programe de responsabilitate socială (acțiuni de voluntariat la centrele de copii din țară, acțiuni ecologice, programe legate de sănătate).

Puncte slabe:

– percepția costului mare a serviciului financiar oferit;

– ratele săptămânale;

– lipsa unor aplicații tehnologice necesare eficientizării muncii;

-lipsa accesului la tehnologie în timp util a angajaților care lucrează pe teren (reprezentanții);

– nivelul slab de pregătire educațională a reprezentanților;

– nivelul scăzut de integrare a reprezentanților în cadrul companiei;

Oportunități:

– aderarea României la Uniunea Europeană presupune acceptarea și luarea tuturor măsurilor care să permita libera circulație a serviciilor, inclusiv a celor financiare;

– inăsprirea condițiilor de creditare de către bănci;

– manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

– tendințe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă (creștere la nivel local/regional/național, globalizare, progres tehnologic);

– oportunități ce pot fi create prin creșterea nivelului de educație.

Amenințări:

– nivelul ridicat al șomajului;

– instabilitatea locului de muncă;

– creșterea evaziunii fiscale (unii angajatori nu încurajeaza contractele de muncă înregistrate în baza legii și astfel un mare segment din populația care lucrează “ la negru” nu poate beneficia de un împrumut/credit);

– schimbări demografice nefavorabile;

– intrarea unor noi competitori pe piață.

5.6.“Profesioniștii”, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident Financial Romania IFN S.A

“Fiecare companie vrea să asigure cea mai potrivită formă de motivare, astfel incât personalul să iși utilizeze potențialul la maximum, creând o situație de win-win atât pentru companie cât și pentru angajați. Motivația rămâne cheia unei bune funcționări, lipsa acesteia producând mari pagube organizației, pe când dezvoltarea unui program eficient îi ofera posibilitatea unui avantaj concurențial greu de perimat.16

“Provident Financial s-a situat pe poziția a doua în topul companiilor cu cei mai multumiți angajați, după Mc Donald's, potrivit studiului Best Employer, realizat în acest an de compania de consultanță în resurse umane Hewitt Associates. Studiul a analizat opiniile a aproximativ 13.000 de angajați din 50 de companii locale și multinaționale. Anul trecut, compania a organizat un forum al angajaților sub forma unei mese rotunde, prin care i-a încurajat să vină cu sugestii pentru îmbunătățirea condițiilor la locul de muncă.

Dacă în urmă cu 4-5 ani numai 10% din companii participau la conferințe pe teme financiare, procentul a crescut la 40-50% în ultimii doi ani. În urma discuțiilor de la forum, compania a decis să publice o revistă internă pentru angajați și reprezentanți, care cuprinde date fianciare despre companie, CV-urile managerilor din echipa de conducere, o pagină de concurs cu premii pentru angajați, dar și o rubrică cu întrebările și răspunsurile trimise de angajați în atenția departamentului de resurse umane. De asemenea, angajații iși pot depune propunerile cu privire la îmbunătățirea mediului de lucru într-o cutie de sugestii.

În acest moment, în companie există opt expați, care provin din Polonia și Marea Britanie, țară în care se află sediul grupului din care face parte Provident Financial. În acest an va mai veni un expat, pentru că experiența lor în cadrul grupului este fundamentul unei creșteri sănătoase atât pentru afacere, cât și pentru oameni.” 17

„Suntem o companie pentru care oamenii conteazǎ, și-i prețuim mai presus de orice”

Russell Johnsen, Director General

“Profesioniștii” este un program trimestrial (se derulează in lunile ianuarie, aprilie, iulie și octombrie), implementat în cadrul Provident Financial IFN în anul 2007, destinat recunoașterii performanțelor individuale excepționale. Orice angajat poate fi nominalizat pentru un premiu de către managerul său direct. Un comitet format din directorii companiei se va întruni și va hotărî cine sunt câștigătorii, bazându-se pe propunerile managerilor.

Nominalizarea angajaților se face pe baza criteriilor cantitative și calitative.Criteriile cantitative sunt in funcție de obiectivele fiecărui departament, pe când cele calitative sunt în concordanță cu valorile companiei: respect, responsabilitate și transparență. Pentru a fi nominalizat, angajatul trebuie să:

– demonstreze responsabilitate: are rezultate excepționale și respectă termenele limită, responsabilitățile sunt îndeplinite ireproșabil, apreciază cu exactitate durata și complexitatea sarcinilor printr-o bună planificare și organizare a proiectelor;

– pună clienții pe primul plan: răspunde cerințelor și așteptărilor clienților interni și externi,cere întotdeauna feedback și este preocupat de îmbunătățirea rezultatelor;

– aibă spirit de inițiativă: gândeste independent, nu are nevoie de îndrumare continuă, este capabil să ia decizii în mod independent și își asumă responsabilitatea pentru consecințe, contribuie cu propuneri originale, sugerează modalități de a îmbunătăți pofitabilitatea și calitatea serviciilor;

– fie un bun coleg: este deschis,mereu dispus să ofere sprijin noilor colegi și echipei, împărtășește informația cu membrii echipei și contribuie astfel la atingerea obiectivelor echipei, este capabil să transmită mesaje celorlalți într-un mod simplu și clar.

Câștigătorii obțin o diplomă inmânată în cadrul unei ceremonii de premiere in București, în prezența managerilor superiori și a colegilor; urmează apoi “ziua profesioniștilor” alături de managerul general Russell Johnsen și de asemenea se acordă o recompensă financiară de 250 euro.

5.7 Managementul conflictelor

Pe baza unui eșantion de 17 persoane cu diferite funcții în cadrul acestei societãți am realizat un studiu în care am urmãrit :

dacã orientarea profesionalã a fost fãcutã corect;

în ce mãsurã salariatul este mulțumit de modul în care se face promovarea ;

gradul de încãrcare a postului cu sarcini și responsabilitãți astfel încât sã nu depãșeascã capacitatea executantului de a le îndeplini ;

pãrerea salariaților fațã de colectivul de conducere;

remunerarea persoanelor în funcție de efortul depus;

relațiile existente între indivizii care activeazã în unitate ;

în ce mãsurã se ține cont de propunerile fãcute de cãtre salariați ;

obiectivitatea deciziilor luate în privința grupurilor de muncã;

cãrui stil de conducere aderã salariații;

impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;

cãt de siguri sunt angajații de locul de muncã.

Activitatea departamentului de resurse umane este structuratã pe urmãtoarele secțiuni:

Gestiune posturi și program de calificare 

restructurare personal 

protecție socialã 

formare 

salarizare

Activitatea de gestiune posturi și program calificare

descrierea și evaluarea posturilor

identificarea posturilor vacante

calificarea personalului conform cerințelor postului

Activitatea de restructurare personal

respectare program social – consultanțã pentru gãsirea unui nou loc de muncã

gestiune resurse umane

fluctuația de personal

întocmirea dosarelor de pensionare

asigurarea înscrierilor în cãrțile de muncã

Activitatea de protecție socialã

asigurarea protecției și securitãții muncii

diminuarea stresului ocupațional

acordarea de asistențã medicalã

Activitatea de formare a personalului

program de pregãtire profesionalã

evaluarea pregãtirii profesionale

stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman

Activitatea de salarizare

obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM încheiate și cu respectarea prevederilor CCM

evaluarea performanțelor personalului

aplicarea sistemului de salarizare

Pentru mãsurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat. iar pentru interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor și tehnicilor de culegere și analizã a informațiilor în cerectãrile de marketing, metoda de scalare cunoscutã sub denumirea de Diferențiala semanticã.

În vederea mãsurãrii fanomenelor stau la bazã cele patru tipuri de scale și se face apel la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia în considerație cantitatea și calitatea informației dorite, caracteristicile obiectului sau fenomenului supus mãsurãrii, capacitatea subiecților de la care se culeg informațiile, contextul în care se realizeazã mãsurarea și posibilitãțile de analizã post mãsurare a datelor culese.

″Diferențiala semanticã reprezintã una dintre metodele de scalare cel mai frecvent utilizate. Bazele acestei metode au fost puse încã din 1957 de psihologul Charles E. Osgood, ulterior, prin contribuția altor specialiști, au fost dezvoltate numeroase variante, adaptate la specificul cercetãrii de marketing.

În esențã, în acest caz persoanei cercetate i se solicitã sã-și exprime opiniile despre stimulul supus investigației ( un produs, un serviciu, un magazin etc.), caracterizat printr-o serie de perechi de atribute bipolare. Între cele douã componente adjectivale ale fiecãrei perechi se insereazã o scalã – care de obicei are 3, 5, sau 7 niveluri – direcția și intensitatea opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta îl indicã pe scala respectivã. De exemplu, imaginea cumpãrãtorilor referitoare la un produs poate fi cuantificatã cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri care se aflã între perechea de atribute bipolare : foarte favorabilã – foarte nefavorabilã.

Persoana cercetatã va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde imaginii sale despre produsul supus investigației ( de exemplu, un ″X″ plasat deasupra primului segment din stânga scalei înseamnã cã imaginea este foarte favorabilã).

Pentru a ușura prelucrarea și interpretarea datelor, o variantã mai evoluatã a diferențialei semantice înlocuiește segmentele scalei cu cifre, astfel :

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabilã nefavorabilã

Dupã ce fiecare persoanã investigatã a încercuit numãrul care exprimã imaginea sa, cercetãtorul are posibilitatea sã facã o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe scalã, sintetizând imaginea eșantionului cercetat cu privire la produsul respectiv. Aceastã medie poate fi comparatã apoi cu mediile obținute pentru alte produse sau servicii, cu mediile altor eșantioane sau cu media aceluiași eșantion în altã perioadã de timp.

Dacã într-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele medii obținute pentru fiecare pereche se pot uni , obținându-se astfel și o imagine graficã a opiniilor eșantionului.

În urma analizei am obținut urmãtoarele rezultate:

Întrebarea nr. 1:

=3,94

Întrebarea nr.2:

=2,70

Întrebarea nr.3:

=3,58

Întrebarea nr.4:

=2,76

Întrebarea nr.5:

=2,82

Întrebarea nr.6:

=3,05

Întrebarea nr.7:

=4,29

Întrebarea nr.8:

=3,29

Întrebarea nr.9:

=2,64

Întrebarea nr. 10:

=4,23

Întrebarea nr.11:

=2,35

Întrebarea nr.12:

=2,58

Imaginea gaficã a opiniilor eșantionului

În urma analizei efectuate am constatat cã oamenii sunt mulțumiți de profesie. În privința cerințelor postului se observã o oarecare insatisfacție la nivelul personalului de execuție. Acest lucru se datoreazã încãrcãrii unor posturi cu atribuții ce depãșesc capacitãțile personalului de a lucra în mod eficient.

Angajații acordã perspectivelor de formare un punctaj situat între nivelul slab – mediu. Aceastã tendințã am constatat-o la persoanele de sex feminin, care au sesizat o dimensiune masculinã a managementului practicat de conducere. O reținere privind perspectivele de promovare se manifestã și la persoanele care dețin deja funcții superioare, fie datoritã neîncrederii în forțele proprii, fie ca urmare a dezinteresului în dezvoltarea carierei profesionale.

O altã insatisfacție a salariaților, încadratã între nivelul slab – mediu, se referã la veniturile obținute de cãtre aceștia în raport cu munca depusã. Rezultat surprinzãtor având în vedere faptul cã, în ansamblu, la nivel național, s-a înregistrat o creștere a salariilor; însã este posibil ca aceastã creștere sã nu fi atins nivelul de satisfacție financiarã dorit. Situația poate fi explicatã și prin standardul de viațã mediu al salariaților, care considerã cã întotdeauna este loc de mai bine. În acest sens, persoanele competente ar trebui sã acorde o atenție deosebitã stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.

Între angajați existã o stare de armonie și înțelegere, fiind foarte uniți, conștienți de faptul cã numai prin spirit de echipã pot realiza o activitate eficientã.

Activitatea colectivului de conducuere este apreciatã de nivel mediu, precum și receptivitatea grupului managerial la propunerile angajaților, mai ales ale celor din sistemul de execuție, corespunzãtor nivelelor inferioare.

Nici persoanele care decid în privința grupurilor de muncã nu au obținut o apreciere favorabilã. Se pare cã deciziile luate în aceastã privințã nu sunt conform realitãții, fie ca urmare a necunoașterii în totalitate a situațiilor de la nivelul fiecãrui grup, fie datoritã lipsei de profesionalism a pesoanelor decidente. În același timp, rezultã o distanțã mare între conducere și personalul executant și o lipsã de comunicare, precum și o indiferențã din partea celor implicați în procesul decizional privind latura umanã. Totodatã salariații sunt adepții unui stil autoritar de conducere.

O relevanțã deosebitã în aprecierea relației dintre managementul societãții și angajații proprii o au ultimele întrebãri din cadrul chestionarului : cum este privitã de cãtre salariați politica de restructurare aplicatã de cãtre conducere și cât de în siguranțã se simt oamenii în privința locului de muncã.

Politica de restructurare este apreciatã ca fiind cu puțin peste nivelul slab, însã, acest lucru din puncul de vedere al salariaților, întrucât dacã se are în vedere productivitatea și, implicit, șansele de supraviețuire ale unitãții, aceastã restructurare este destul de beneficã.

În acest caz managementul se confruntã cu nemulțumirea oamenilor care sunt sau vor urma sã fie concediați. Astfel se procedeazã la trimiterea acestora în șomaj sau concedierea lor, însã cu acordarea unor bonificații financiare pe o perioadã de 1 an pentru a nu resimți șocul provocat de eliberarea din funcție.

Ca efect al acestei politici nici siguranța locului de muncã nu este un motiv de liniște pentru salariați.

CHESTIONAR

REZULTATE CHESTIONAR

Câștigi mai mult decât anul trecut?

Tabel nr. 1

Grafic nr.1

Dacă un angajator ți-ar propune un alt job, pentru ce sumă față de cât căștigi acum, ți-ai schimba actualul job?

Tabel nr. 2

Grafic nr. 2

Ai șanse de promovare la actualul loc de muncă?

Tabel nr. 3

Grafic nr.3

Ai echipamentul necesar la dispoziție pentru a-ti face bine treaba?

Tabel nr. 4

Grafic nr. 4 Inveți lucruri noi?

Tabel nr. 5

Grafic nr. 5

Stii ce sarcini ai de indeplinit?

Tabel nr. 6

Grafic nr. 6

Ești lăudat pentru munca pe care o faci?

Tabel nr. 7

Grafic nr. 7

E o atmosferă plăcută in companie?

Tabel nr. 8

Grafic nr. 8

Ai un nivel de autoritate satisfăcator?

Tabel nr. 9

Grafic nr.9

Aș muncii mai mult dacă:

Tabel nr. 10

Grafic nr. 10

La actualul job consideri că ești plătit sub valoarea ta?

Tabel nr. 11

Grafic nr. 11

Postul pe care il ocupi, iți pune talentul in valoare?

Tabel nr. 12

Grafic nr. 12

Rezultatele muncii tale se văd?

Tabel nr. 13

Grafic nr. 13

Ceea ce faci este important pentru companie?

Tabel nr. 14

Grafic nr. 14

Iți sunt ascultate parerile?

Tabel nr. 15

Grafic nr. 15

Cunoști obiectivele companiei din urmatorul an?

Tabel nr. 16

Grafic nr 16

Tabel nr. 17

Tabel nr. 18

Grafic nr. 18

Aveți colegi competenți?

Tabel nr. 19

Grafic nr. 19

Tabel nr. 20

Grafic nr. 20

Tabel nr. 21

1. Șeful meu repartizeazî clar sarcinile 2. Monitorizează atent indeplinirea lor 3.Ține cont de parerea angajaților

Grafic nr. 21

Tabel nr. 22

Grafic nr. 22

Ce anume ai schimba in compania in care lucrezi daca ai avea ocazia?

Tabel nr. 23

Grafic nr. 23

In ce măsura ești mulțumit de actualul job?

Tabel nr. 24

Grafic nr. 24

Concluzii

Cea mai mare parte din viața noastrã suntem membri ai unei organizații sau alta, al cãror element de bazã este țelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea țelurilor – a repeta o operație de atâtea ori pânã când se ajunge la performanțã.

Organizațiile trebuie apoi sã achiziționeze și sã aloce resursele necesare în atingerea țelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizației.

Toate organizațiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât sã-și atingã mult mai ușor țelurile propuse.

Mulți manageri și-au dat seama cã exigențele privind calitãțile lor evolueazã în mod continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã fațã acestor schimbãri încep sã-și piardã posturile. În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligența și spiritul de inițiativã al propriilor salariați

Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajați-anagajator. Scopul este de a se asigura cã angajații, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãților salariaților și aceștia la rândul lor obțin atât recompense materiale cât și spirituale la locul de muncã.

Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd tehnici și proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a organizației, de determinarea și satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile și regulile practice care guverneazã relațiile dintre organizație și resursa umanã.

Atât managerii cât și organizațiile pe care aceștia le conduc vor trebui sã ținã seama de schimbãrile care se manifestã astãzi și în viitor. Maturizarea populației trebuie sã aibã ca efect o preocupare sporitã cãtre domeniul forței de muncã, de naturã educaționalã și de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieșirii la pensie.

Diversitatea etnicã va crește datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãților și a imigranților. Se va ajunge la o forțã de muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele și serviciile vor trebui adaptate la aceste condiții. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaționalã transformã informația într-o resursã strategicã. O informație tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã și odihnã tradițional și va amplifica fondul dificultãților de a lucra cu oamenii.

Managerii competenți vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt provocate și produse de resursa umanã, sã acționeze în consecințã și sã priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.

Bibliografie

ABRUDAN D. B. , SERRATORE M. – Motivatia Si Motivarea Resurselor Umane Pentru Performanta – Editura Solness, Timisoara, 2002.

Burloiu Petre – Managementul resurselor umane – Ed. Lumina Lex, Bucuresti, 1997

Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul Resurselor Umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004

Eales-White R., Cum sa fomezi echipe eficiente, All Beck, Bucuresti, 2004

Georgeta Pânișoară, Integrarea în organizații,: pașii spe un management de succes , Editura Polirom, Iași, 2006

Harrington-Mackin D., Cum se formeaza o echipa de succes, Teora, Bucuresti, 2002

Heller R., Cum sa motivam echipa, Enciclopedia RAO, 2001

Lencioni P., Cinci disfunctii ale muncii in echipa, Curtea Veche, Bucuresti, 2010

Lefter Viorel, Marinas C., Nica Eugen – Fundamente ale managementului resurselor umane – Ed. Economică, București, 2007

Lefter Viorel, Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane – Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995

Maxwell J. C., Cele 17 legi ale muncii in echipa, Amaltea, Bucuresti, 2003

Vagu P., Stegaroiu I. – Motivarea în munca – de la teorie la practica, Ed. Bibliotheca, Târgoviste, 2007.

West M. A., Lucrul in echipa, Polirom, Iasi, 2005