Managementul Comunicarii

Comunicare

Managementul Comunicarii

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE ABSOLVIRE

CUPRINS

Introducere

Capitolul I – Comunicarea organizațională și comunicarea managerială

Comunicarea organizațională

Comunicarea managerială

Capitolul II – Managementul comunicării și ce semnifica acesta

Managementul comunicării

Ce semnifica managementul comunicării

Capitolul III

Situația de criză

Managementul de criză și comunicarea în situația de criză

Comunicarea de criză

Capitolul IV- Studiu de caz

4.1 Analiza contextului organizațional

4.2 Analiza unei situații de criză din cadrul ANAF

4.3 Activități de comunicare

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Pentru a îndeplini sarcinile și funcțiile ce-i revin, statul organizează o amplă rețea de instituții de domeniu public.Acestea nu desfășoară, în principiu, activități productive, obiectul lor de activitate găsindu-se, de obicei, în aria imateriala.

Termenul de instituție sau instituții publice se poate caracteriza ca fiind entităti patrimoniale ce efectueaza activități, de obicei, sociale, în folosul comunității, activități care nu produc venituri sau produc venituri evaluate la prețul factorilor și care nu sunt suficiente acoperirii cheltuielilor proprii, fiind necesară alocarea de la buget de surse pentru completarea acestor cheltuieli. Instituțiile publice sunt ansamblul structurilor organizate, fiind înființate în societate cu scopul gestionării afacerilor publice.

Scopul instituției publice este de a oferi produse și servicii publice de calitate superioară pentru îndeplinirea nevoilor generale ale societății și individuale, în condiții de eficiență economică. Într-un stat cu regim democratic, instituțiile publice au următoarele funcțiuni:

pregătirea și adoptarea de acte normative;

punerea în executare a legilor;

supravegherea punerii în executare a strategiilor luate la nivel politic.

O instituție publică „vinde” bunuri și servicii care asigură facilități precum: servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionarea cu gaze și apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare), atât pentru indivizi cât și pentru diverse organizații persoane juridice. Comunicarea în instituții este un proces bilateral: el presupune atât transmiterea ordinelor, informației și sfaturilor la un centru de decizie (adică un individ învestit cu responsabilitatea de a lua decizii), cât și transmiterea deciziilor luate de la acest centru în alte părți ale instituției. Mai mult, este un proces care se desfășoară atât pe orizotală cât și pe verticală în respectiva entitate.

Comunicarea instituțională este o comunicare extraorganizațională prin care instituția din administrația publică urmărește să-și întărească imaginea, să suscite în jurul ei un aer de încredere și simpatie din partea cetățenilor.

Comunicarea externă a instituției publice contribuie la notorietatea și imaginea organizației în instituție.Ea îndeplinește atfel, totodată funcția de promovare a instituției publice a statului și a unităților administrativ-teritoriale. Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor și moralului subordo-naților este evident, sub aspectele în care, fiecare angajat are convîngerea că aduce o contribuție importantă succesului instituției, fiind atrași de un țel și având sentimentul că fac parte dintr-o organizație de succes. Atitudinile și motivațiile oamenilor care lucrează într-o organizație, au la bază nevoia ca ei să se simtă implicați, informați și pregătiți să participe la deciziile care îi afectează. Cu cât complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare și coordonare este mai mare. și sistemul de comunicare managerială al unei organizații este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrări și coordonări. În investigarea fenomenului studiat ipotezele care au constituit punctul de plecare în realizarea cercetărilor au fost următoarele:

comunicarea este o componentă și o resursă capitală a funcționării organizației;

pentru asigurarea unei conduceri eficace în intreprinderea europeană este esențială existența unei comunicări manageriale adecvate la toate nivelurile;

comunicarea managerială oglindește posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor atât individuale cât și a întregii organizații;

comunicarea contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi și persoane din interiorul organizației.

CAPITOLUL I

Comunicarea organizațională și comunicarea managerială

Comunicarea organizațională

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

să fie îndreptată spre finalitate, adică să reflecte un plan de ansamblu și obiectivele pe care și le asumă organizația

să fie multidirecțională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.

să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiectiv;

să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specific pentru fiecare sector de activitate și să coincidă cu cultura organizațională pe care o promovează;

să fie maleabilă, pentru a putea incadra comunicarea informală și de asemenea pentru a constitui structurile care o favorizează;

Dacă tehnologiile comunicaționale nu sunt puse în relație cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor nu este relevantă pentru atingerea obiectivelor asumate de organizație. Mai mult decât atât, prezența lor nu garantează exploatarea în folosul organizației. Nu în ultimul rând, trebuie să se țină seama de contextul social și de cultura proprie fiecărei organizații. În mod evident, co-existența comunicării organizate și a organizației comunicante reprezintă un caz ideal de eficiență. Pentru o administrare utilă a comunicării organizaționale, trebuie să ținem cont de ambele aspecte pentru că:

în planul inovațiilor tehnologice care alterează comunicarea, organizația se află la întâlnirea noutăților apărute în informatică, în telecomunicații etc.

în perspectiva relațiilor interpersonal, organizația se confruntă zi de zi cu dificultățile de comunicare ce se ivesc între diferitele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între angajați și cei ce au funcții de conducere, între directori și sindicate etc.

în perspectiva politicilor și procedeelor manageriale organizația trebuie să își întocmească obiectivele de receptare și pe cele care privesc emiterea mesajelor pentru a putea atinge maximum de randament în domeniul respectiv.

Comunicarea managerială

Eficiența conducerii se bazează pe rezultatele structurării și corelării optime a funcțiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea și funcțiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienței, în temeiul căreia sunt ordonate activitățile vitale ale conducerii:

cunoașterea domeniului condus, a totalității problemelor care sunt supuse soluționării, prin diagnoză;

detectarea tendințelor evolutive ale organizației și construirea proiectului evoluției sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză și construcție prospectivă;

momentul esențial al formulării și adoptării deciziei referitoare la soluționarea unei probleme sau la viața întregii organizații;

organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare și asigurarea cooperării în interiorul organizației și între organizații;

motivarea personalului organizației pentru a se obține acțiunea eficientă a acestuia;

controlul, drept funcție a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile și se stabilesc măsurile de corecție corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influențând noua diagnoză ș.a.m.d.

Complexitatea conducerii organizației și a fiecărei funcții în parte impune analiza acestora mai în detaliu și a corelațiilor existente între ele.Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.Tendința nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esențial, punctul-cheie al conducerii.

Dacă înțelegem prin decizie soluția adoptată de un sistem (persoană, grup, organizație) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

faza pre–decizională:

– formularea problemei;

– formularea (prognozarea) evoluțiilor posibile și a soluțiilor alternative posibile;

– analiza și evaluarea soluțiilor alternative și ierarhizarea lor;

faza decizională:

– adoptarea uneia dintre soluțiile alternative, a soluției considerate optimă (decizia propriu-zisă);

faza post-decizională:

– implementarea deciziei (organizarea aplicării soluției adoptate);

– evaluarea soluției prin prisma rezultatelor obținute (controlul).

Societatea începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educației iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este însemnată, întemeindu-se pe și antrenând schimbări de domeniu.

Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acțiunii manageriale și a pregătirii conducătorilor de orice tip.

Tendința profesionalizării actelor productive și totodată “profesionalizarea conducerii” este, de asemenea, incontestabilă. Prin creșterea în complexitate și diversitate a organizațiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al empirismului; în consecință, conducătorul modern se profesionalizează prin învățarea științei conducerii.

Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunțată spre terapia divergențelor și a conflictelor, spre preîntâmpinarea și contracararea acestora ca surse de

inadaptabilitate, de rezistență la schimbare. Noul concept al sănătății organizaționale

include și dezvoltă tehnicile de conducere în condițiile de incertitudine și risc, acestea fiind valori funcționale inevitabile proceselor de schimbare.

Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări și noi accente.

Firește, au fost și sunt importante rolurile relaționale, informaționale și cele decizionale.

În cadrul acestora, ca reacție la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare

dimensiunea inovatoare a acțiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creație, solicită

managerului transformarea obișnuințelor existente (propriile obișnuințe și obișnuințele celor ce alcătuiesc rețeaua umană a organizației). Lucrând asupra cunoștințelor, deprinderilor și dorințelor se pot atinge nivele noi de eficiență personală și interpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se renunță la perspectivele inactuale.

S-a sugerat, cu îndreptățire, că “nucleul etic” al acțiunii manageriale are o importanță vitală. Construirea unui mediu organizațional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organizației.

Se pot da exemple de practici nocive pentru organizație, practici în cazul cărora se

impune terapia etică:

formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincției dintre “bine” și “rău”(cu situația-limită în care se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);

manifestarea distorsionată a “sindromului loialității”, atașamentul față de organizație intrând în discordanță cu datoria față de adevăr : este poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizație, falsa “solidaritate de grup“ generând direct și ireversibil “implozia” organizațională;

nu mai puțin nocivă este “obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă ale organizației fiind sacrificate pe altarul “percepției imediate”, al prestigiului facil;

aceleași resorturi determină și fluctuația condiției etice a conducătorului, susțdistorsionată a “sindromului loialității”, atașamentul față de organizație intrând în discordanță cu datoria față de adevăr : este poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizație, falsa “solidaritate de grup“ generând direct și ireversibil “implozia” organizațională;

nu mai puțin nocivă este “obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă ale organizației fiind sacrificate pe altarul “percepției imediate”, al prestigiului facil;

aceleași resorturi determină și fluctuația condiției etice a conducătorului, susținerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizației.

“Busola etică” a organizației și conducătorului trebuie dobândită și menținută prin presiuni etice organizate, reductibile în esență “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.

Dacă se determină stilul de conducere ca fiind sistemul cognitiv și social de luare a deciziilor în cadrul unei organizații, este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni ale acestora:

Practicile de decizie. După cum reiese din definiția anterioară, aceasta este dimensiunea cea mai elocventă și totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor;

Competența. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe sensuri:

Competența profesională – aceasta se raportează strict la pregătirea managerului (liderului) în zona de specialitate pe care organizația își are domeniul;

Competența organizatorică – se raporteză la aptitudinile managerului cu privire la formarea de echipe corespunzătoare, a emiterrii unor procedee de selectare și de motivare a angajaților;

Competența social-umană – sensul cel mai puțin dezvoltat dar în ultimă perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacționa cu ceilalți membri ai organizației și la calitățile managerului de a menține o atmosferă colegială.

Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă.

În ceea ce peivește această dimensiune, aici se pot înregistra mai multe poziții posibile, de la managerul care se identifică în totalitate cu scopurile organizației până la cel care folosește organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

Tehnicile de motivare. După cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realize diverse combinații între cele două tipuri de motivatori.

CAPITOLUL II

Managementul comunicării și semnificația acestuia

Managementul comunicării

Sursa (emitentul), având conturată ideea, rezultat al gândirii, prin care urmărește o acțiune, o schimbare la destinatar (primitor), o codifică într-o formă accesibilă înțelegerii acestuia. Codificarea înseamnă uzual literele și cuvintele limbii folosite de cei doi (emitent și primitor), dar poate fi și în simbolurile limbajului computerelor, de exemplu. Mesajul poate fi transmis oral, nonverbal sau în scris.

Canalul sau media prin care se transmite mesajul și care leagă cei doi subiecți, atunci când comunicarea este indirectă, aceasta ar putea fi un computer, o scrisoare, telefon, TV etc. Periodic se utilizeză două sau mai multe canale pentru același mesaj. Două persoane se pot pune de accord prin telefon pentru o înțelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare. Selecția canalului potrivit este esențială pentru o comunicare efectivă.

Zgomotele sunt elementele sau factorii ce tulbură comunicarea și care se manifestă în toate componentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spațiu prea restrâns pot tulbura emiterea unei idei clare; se pot face codificări greșite folosind simboluri ambigue; transmiterea poate fi întreruptă de diferiți factori sau credibilitatea slabă a canalului de comunicare (telefon, radio etc.); recepția poate fi eronată datorită incorectei înțelegeri a cuvintelor sau a altor simboluri etc.

Pentru controlul eficacității comunicării, reacția inversă (feedback-ul) este esențială. Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepționat și înțeles corect. Astfel, prin feedback comunicarea este un proces în ambele sensuri.

Ca și proces, comunicarea este o serie de întâmplări ce sunt în permanent schimbare și se desfășoară continuu. Nu există practic un început și un sfârșit, comunicarea nefiind ceva static, ci în mișcare. Iar componentele acestui proces sunt interactive, fiecare afectându-le pe toate celelalte.

Folosind drept prim criteriu scopurile servite de comunicare în mediul oganizațional, comunicarea poate fi grupată în următoarele categorii:

operațională internă;

operațională externă;

interpersonală.

Comunicarea operațională internă include întreg sistemul de mesaje ce-i leagă pe angajații organizației în acțiunile de înfăptuire a planului ei operațional, respectiv totalitatea demersurilor întocmite pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea operațională internă cuprinde: ordine și instrucțiuni date de supraveghetorii lucrătorilor; dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă; situații întocmite de personalul operativ în diferite domenii – producție, vânzări, finanțe, stocuri, întreținere etc, prin care se raportează îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Comunicarea operațională externă face legătura organizației cu oameni și grupuri din exteriorul ei, însă legat de misiunea și obiectul de activitate, de asemenea și cu furnizorii, clienții, prestatorii de diverse service și cu publicul. Procedurile de comunicare în tranzacțiile directe de vânzare sau cumpărare, diferitele materiale scrise de prezentare a produselor și serviciilor, răspunsurile la solicitările telefonice, reclama și publicitatea prin toate mediile, folosite în conformitate cu specificul activității, sunt exemple ale comunicării operaționale externe.

În această categorie se includ și acțiunile pe care organizațiale întreprinde pentru a îmbunătăți relațiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine față de clienți, responsabilitatea civică a managementului.

Cu siguranță, succesul oricărei organizații, firma de afaceri, este dependent de oamenii și grupurile din afara ei.

Îndeplinirea nevoilor clienților trece neapărat prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei ca și comunicarea operațională internă, cea externă este vitală pentru organizație.

Comunicarea interpersonală este schimbul de informații și simțăminte pe care oamenii le angajează oriunde și oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neapărat scopuri sau obiective ca și cele ale organizației. Tendința de comunicare, determinată de natura socială a ființei umane, se manifestă chiar și atunci când oamenii sunt complet străini unul altuia, dar se afla temporar împreună ( în tren, avion, la o coadă ). De asemenea, nevoia de comunicare îi face pe oameni să comunice și în situații în care au puțin sau nimic de spus. Petrecem adesea mult timp comunicând cu prieteni sau cunoscuți.

Cu toate că această categorie de comunicare nu face parte din planurile operaționale ale organizației, ea are influență asupra atitudinilor lucrătorilor și, prin urmare, un efect semnificativ asupra succesului acestor planuri. În raport cu sensul circulației mesajelor și poziția emitentului față de primitor, tipurile de comunicare formală în organizații sunt: descendente, ascendente și orizontale/oblice.

În comunicarea descendentă, informațiile circulă pe canale ierarhice, spre nivelele inferioare, pornind de la nivelele superioare, de la șefi la subordonați, sub forma instrucțiunilor, ordinelor, dispozițiilor, directivelor. Aceste informații sunt esențiale pentru planificarea și organizarea activității și pentru antrenarea la acțiune a personalului organizației.

In comunicarea ascendentă, sensul circulației mesajelor este de la subordonați la șefi. Informația reprezintă fie reacția (feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale acțiunilor realizate. Acest tip de comunicare este esențial pentru controlul activității.

Comunicarea orizontală/oblică are loc între persoane situate la nivele diferite sau la același nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite. Are rolul de a înlesni schimbul operativ de informații indispensabile unui management eficient.

2.2 Semnificația managementului comunicării

Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viață și este esențială pentru a putea munci și trăi. Comunicarea se definește ca fiind un transfer de informații de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar, în condițiile realizării aceleiași semnificații a conținutului mesajului la cei doi subiecți. Dacă este prezentă înțelegerea comună a mesajului, comunicarea este efectivă.

Comunicarea este modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta înfăptuiește coordonarea unui grup uman într-o organizație. Succesul în management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Programele, școlile, facultățile, în general sistemele de formare, pregătire și perfecționare a managerilor profesionali, pun un accent deosebit pe dezvoltarea și șlefuirea abilităților, dexterităților de comunicare ale studenților ce vor să practice managementul. “Cel mai important lucru pe care l-am învățat în școală a fost cum să comunic”, a afirmat Lee Iacocca , unul dintre cei mai faimoși manageri americani ai ultimelor decenii.

Importanța dexterităților în comunicare, în general și pentru un manager, în special, este evidențiată de ponderea acesteia, precum și de caracteristicile și consecințele comunicării pentru performanțele organizației. Studii empirice ne oferă următoarele date în acest sens:

Un procent de 75% dintr-o zi de muncă vorbim și ascultăm;

Un procent de 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis;

Un procent de 75% din ce auzim cu acuratețe, uitam în următoarele trei săptămâni.

În medie, un procentaj de aproximativ 70% din timpul de lucru al unui manager se folosește pentru comunicare, având aproximativ următoarea structură:

9% citește;

16% scrie;

30% vorbește;

45% ascultă.

Importanța comunicării în cadrul unui efort organizat a fost recunoscută de numeroși autori aparținând diferitelor curente și școli de management, îndeosebi de relaționiști și sistemiști. Relaționiștii, de exemplu, accentuează problemele umane ce apar în procesul comunicării, concentrându-se asupra identificării barierelor în calea unei bune comunicări, cu deosebire a celor în relațiile interpersonale.

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniți într-o organizație pentru a atinge un țel comun. Se recunoaște, în general, că managerii determină climatul organizațional și influențează conduita membrilor organizației. Ei îndeplinesc aceasta mai ales prin comunicarea ințiată de managementul de vârf. În acest sens, managerii, că de altfel fiecare persoană din organizație, au o responsabilitate majoră pentru o comunicare efectivă. Superiorii trebuie să comunice cu subordonații și invers. Comunicarea este un proces în dublu sens, În care fiecare este, pe rând, emitent și primitor de mesaje.

CAPITOLUL III

3.1 Situația de criză

Astăzi mai mult ca oricând, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondială în curs de desfășurare, atenția managerilor, a specialiștilor, dar și a opiniei publice în general este atrasă de promisiunile pe care pare să le ascundă sintagma „comunicare de criză”. Pentru a discuta însă acest concept, precum și rolul planificării în managementul eficace al comunicării de criză, considerăm că este necesară în primul rând o clarificare conceptuală a noțiunii de „criză” pe care urmează să o utilizăm în această lucrare.

După cum bine se știe, există numeroase definiții ale crizei, însă niciuna dintre ele nu acoperă în totalitate fenomenul pe care urmează să-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puțin două perspective: pe de o parte, dinamica socială contemporană, fără precedent în istorie, favorizează apariția și manifestarea unor disfuncții cu impact major atât pentru organizații, cât și pentru întregul mediu social în care acestea funcționează.

Această situație îi îndreptățește pe unii autori să exprime puncte de vedere diferite și să

elaboreze concluzii uneori controversate. John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstrează că „nivelul actual de înțelegere a acestui termen (criză) este unul simplist și incomplet”, ceea ce îndreptățește aserțiunea potrivit căreia acest cuvânt, care este utilizat în mod curent și în multe cazuri abuziv, se află încă în căutarea unei semnificații științifice.

Definițiile elaborate de unii dintre autorii invocați induc idei potrivit cărora criza este un rău care nu poate fi evitat, criza determină întotdeauna numai consecințe negative, mai devreme sau mai târziu toate organizațiile vor cunoaște experiența crizei. În acest sens, definiția elaborată de Laurence Barton este edificatoare: „Criza este un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative”.

Se constată însă că atât teoreticienii, cât și practicienii domeniului numit Managementul crizelor sunt tentați din ce în ce mai mult să abordeze criza ca un proces complex și mai puțin ca un eveniment cu potențial inevitabil negativ. Astfel, W. Timothy Coombs definește criza ca fiind „percepția unui eveniment imprevizibil care periclitează importante așteptări ale publicurilor relevante, poate afecta în mod serios performanțele unei organizații și poate genera rezultate negative”. Păstrând aceeași abordare, Christophe Roux-Dufort precizează că o criză este, de fapt, „un proces care, sub efectul unui eveniment declanșator, pune în evidență o serie de disfuncționalități”.

În această situație, analiza domeniilor atinse de criză, ca obiectiv operațional al tipologiei, este esențială, și de aceea o clasificare mai simplă dar flexibilă permite reprezentarea interdependențelor între domeniile afectate de criză.

Plecând de la aceste considerente, autorul invocat propune o tipologie a crizelor folosind drept criterii domeniile în care apare criza. Clasificarea are în vedere următoarele tipuri de crize:

crize din sfera economică (acoperă ansamblul de crize care se referă la următoarele sec-toare: sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar, sectorul social);

crize din sfera tehnică (crize legate de firmă sau de produs);

crize din sfera politică (criza de regulament, criza judiciară);

crize din sfera corporativă (grupează crizele care au legătură cu imaginea și reputația firmei).

Clasificarea crizelor pe baza criteriilor care au în vedere domeniile afectate de criză înlă-tură inconvenientul suprapunerii elementelor din clasificare atât din perspectiva factorilor care le generează, cât și din perspectiva realităților afectate, conținutului, consecințelor și evoluției lor în timp și spațiu.

O astfel de tipologie ține seama de faptul că, aproape întotdeauna, crizele sunt caracterizate prin transversalitate. Ele „sunt în același timp economice, dacă luăm în considerare consecințele asupra vânzărilor, tehnice, dacă produsul este controversat, politice, de vreme ce reprezentanții sunt nevoiți să se exprime, corporative, de vreme ce imaginea firmei este contesta-tă, juridice, din cauza proceselor care nu întârzie să apară”.

3.2 Managementul de criză și comunicarea în situația de criză

Criza face parte din ciclul vieții unei oraganizații. Că se confruntă cu crize, fie ele locale, urgente, de comunicare, de dezvoltare, etc, criza este prezentă la orice pas intr-o organizație și nu numai. Pentru a putea rezolva situația ce criză, trebuie sa avem un management corect al crizei care reprezintă o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgență apărută. Tocmai de aceea, managementul eficient al crizei permite unei organizații să-și maximizeze șansele și să minimizeze pericolele cu care se confruntă . Managementul de criză reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul situațiilor de criză încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicul implicat și domeniul respectiv de pagubele posibile. Managentul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul și nesiguranța datorate evenimenteleor negative și care permite astfel organizației să aibă sub control evoluția sa. Controlarea unor astfel de evenimente se bazează pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acesta presupune o serie de proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele care ar putea fi afectate de efectele situației de criză. Un astfel de plan reprezintă un instrument de lucru fundamental deoarece:

crizele sunt întâmplări care se deruleză sub presiunea timpului, unde răspunsurile rapide sunt esențiale.

pe lângă faptul că trebuie să existe acest factor de viteză, PMC trebuie să creeze un sistem de răspunsuri organizate și eficiente. PMC oferă un sistem care poate salva vieți, poate reduce expunerea unei organizații la factorii de risc și poate permite ca acțiunile de remediere să fie luate fară alte analize în amănunțime.

Managementul de criză este o activitate de grup, în care se iau în colectiv decizii cruciale. Astfel, cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter ale membrilor echipei formate pentru remedierea situației de criză, trebuie să corespundă acestor responsabilități.

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză.

3.3 Comunicarea de criză

Comunicarea de criză presupune o multitudine de activități cu un conținut strategic și tactic. Comunicarea de criză, sau răspunsul, implică o multitudine de activități de transmitere a unor mesaje către diferitele publicuri ale organizației: publicurile interne, mass-media, acționarii, autoritățile, comunitatea etc.

Cel mai bun moment pentru a începe comunicarea de criză, este atunci când nu există nici o criză și când este posibilsă creezi o rezervă de bunăvoință. în perioadele de normalitate, specialiștii înrelații publice lucrează, pe baza tehnicilor de management al problemelor, la monitorizarea organizației și a mediului, pentru a identifica sursele unor posibile crize și elaborează Planul de Comunicare de Criză.

Celula de criză este un grup transversal si funcțional, care cuprinde acele persoane desemnate să se ocupe de rezolvarea situației de criză. Ea are trei mari sarcini, astfel:

ea trebuie să conceapă un Plan de Management al Crizelor, acest lucru realizându-se după stabilirea aspectelor vulnerabile ale organizației. PMC trebuie să anticipeze și să răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care organizația respectivă s-ar putea confrunta în acel moment;

după ce acest plan a fost conceput, celula de criză trebuie să aplice planul. Aplicarea PMC se face pentru început în simulările de crize, și ulterior în confruntarea cu situațiile de criză reale.

Celula de criză trebuie să reacționeze eficient la problemele neanticipate și neincluse în PMC. Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize, tocmai de aceea, celula de criză trebuie să aibă capabilitatea să ofere soluții pentru rezolvarea acelor probleme care nu au fost anticipate și prevăzute în PMC, dar care se pot transforma oricând intr-o situație de criză reală.

Celula de criză este coordonată de un manager al crizei, în cele mai multe cazuri, acesta fiind directorul departamentului de relații publice, care colaborează cu conducerea organizației, coordonează munca celorlalți membri care fac parte din echipă, și ia deciziile, concepe, schițează și verifică mesajele ce trebuie transmise. Celula de criză mai cuprinde și un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, prescum și alți specialiști în domeniul relațiilor publice cu diverse responsabilități. Pe lângă persoanele mai sus menționate, în funcție de natura crizei, vor putea fi incluși și directorul tehnic, șeful departamentului de marketing, juristul, precum și alți specialiști cu înzestrați cu competențele, abilitățile și cunoștințele necesare pentru a putea controla și înlătura situația de criză.

Alegerea membrilor celulei se va face în funcție de sarcinile pe care aceștia trebuie să le îndeplinească:

Să acționeze ca o echipă pentru a putea facilita scopurile celulei de criză;

Să conceapă și să aplice PMC pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri organizaționale eficiente;

Să adopte în colectiv deciziile necesare pentru rezolvarea eficientă a problemelor cu care se confruntă organizația;

Să asculte părerile celorlalți pentru a colecta cât mai multe informații despre criză, astfel, rezolvarea problemelor facilitându-se.

Situația de criză, de cele mai multe ori, poate afecta sau eroda imaginea organizației, însă, W. T. Coombs a elaborat două modele pentru refacerea imaginii afectate de situația de criză, astfel:

Strategiile de răspuns la criză:

Strategia negării (nu există nici un fel de criză)

Strategia existenței crizei (acceptă existența crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză și organizație)

Strategia intrării în grații (câștigarea simpatiei publicului pentru activități valorizate ce către acesta)

Strategia umilirii (obținerea iertării publicului)

Strategia suferinței (asumarea suferințelor produse de criză)

Strategia de comunicare de criză:

Pocăința (organizarea iși cere scuze pentru acțiunile sale)

Acțiunea de remediere (organizația încearcă să repare daunele provocate de situația de criză)

Intrarea în grații (recâștigarea simpatiei publicului)

Justificarea (prezentarea riguroasă a faptelor)

Scuza (organizația nu a intenționat să facă rău)

Negarea (nu există nici o situație de criză)

Atacarea acuzatorului (afectarea imaginii atacatorului)

Capitolul IV- Studiu de caz : Managementul comunicării în situația de criză la Administrarea Națională de Administrare Fiscală

Studiu de caz

Potrivit Constituției, România este un stat național, suveran și independent, unitar și indivizibil ce se organizează potrivit principiului separației și echilibrului celor trei puteri: legislativă, executivă și judecătorească. Dacă funcția legislativă în stat este asigurată de Parlament, iar cea judecătorească de instanțele judecătorești, autoritatea executivă este reprezentată de președintele țării, care are atribuția de a veghea la respectarea Constituției și la buna funcționare a autorităților publice, precum și de Guvern, care are rolul de a asigura politica internă și externă a țării și de a exercita conducerea generală a administrației publice.

Sistemul administrației publice românești este guvernat după următoarele principii generale ce se divid în două categorii: Principii ce se utilizează în procedura necontencioasă:

Principiul legalității, principiul oportunității și principiul eficienței;

Principiul îndeplinirii obligatorii și cu bună credință a competențelor legale;

Principiul echivalenței în fața administrației publice;

Principiul motivării acțiunii administrative și a măsurilor dispuse;

Principiul îndeplinirii ierarhice a recursului;

Principiul transparenței în acțiunile administrației publice și accesul liber la știrile de interes public;

Principiul utilizării limbii române vorbit cât și în scris, iar după caz, a limbii minorităților naționale;

Principiul obligativității informării în legătură cu actele adoptate și emise;

Principiul exercitării puterii asupra activității executive;

Principiul vitezei de rezolvare a problemelor publicului;

Principiul subsidiarității;

Principiul cooperării și conlucrării;

Principiul răspunderii și responsabilității.

Principii care se aplică în procedura contencioasă:

Principiul opozabilității;

Principiul independenței în activitatea administrativ-jurisdicțională;

Principiul răspunderii dreptului la apărare, la exercutarea căilor de atac în fața jurisdicțiilor administrative și a instanțelor judecatorești, precum și la reprezentare;

Principiul stabilității și motivării actului administrativ-jurisdicțional.

Aproape în orice domeniu al activității umane există preocupări privind disfuncționalitățile care pot să apară în interiorul și, de aceea se studiază cauzele, modul de apariție și manifestare a acestora, consecințele lor. Crizele sunt astfel de disfuncționalități. Ele au implicații majore în viața și activitatea oamenilor, cu consecințe și urmări aproape întotdeauna nedorite.

Odată generată, indiferent dacă din cauze interne sau externe, criza se manifestă rapid, efectele și consecințele putând fi percepute imediat. Pierderile financiare, de imagine, poziție pe piață ( în cadrul societăților comerciale) etc. pot fi majore sau minore, în funcție de gradul de pregătire al acesteia de a acționa în situații de criză. În multe situații instituțiile publice nu au știut să facă față unor situații de criză. Nu existau planurile de acțiune în cazurile de criză sau, în cel mai fericit caz dacă existau, acestea nu erau suficient de bine gândite și comunicarea între componentele celulelor de criză și conducătorii acestora era defectuoasă. Chiar și în domeniul privat, multe din companiile mari nu au putut rezista crizelor cu care s-au confruntat, ieșind de pe piață prin faliment sau închidere voluntară.

Practica internațională în domeniu semnalează două tipuri de manifestări posibile: atitudine reactivă și atitudine pro-activă. Probabil un mix al celor două tipuri de atitudini ar fi de preferat: comportamentul pro-activ ar trebui să însemne acceptarea ideii ca instituția se află în situatie de criză, iar odată cu aceasta punerea în aplicare a unui plan de actiuni dinainte pregătit, în vederea minimalizării efectelor și consecințelor, depășirii fazei critice și apoi, în final, evaluării eventualelor pierderi suportate și revenirii la situația de normalitate.

Comportamentul reactiv ar presupune, de fapt, aplicarea unui plan de răspuns, de reacție, o atitudine ofensivă, care este condiționat de necesitatea aplicării lui rapide, în perioada imediat următoare declanșării crizei, astfel încât să se opună reacției mediului în care instituția își desfașoară activitatea. O reacție ostilă la adresa instituției poate adânci criza, efectele acesteia devenind mult mai greu de suportat, imaginea instituției devenind grav șifonată. O combinare a celor două tipuri de comportament poate crea sinergia necesară depășirii situației de criză cu repercusiuni cât mai reduse.

În primul rând, să admită ca o astfel de stare poate să apară și apoi să-și creeze un sistem de gestionare eficientă a crizei. Așa cum instituția și-a creat un sistem de management al riscurilor, la fel de bine se impune crearea unui sistem de management al crizei.

În cadrul managementului de criză există două etape fundamentale: prevenția și corecția. Prevenția este caracteristică crizelor care au la origine, de regulă, cauze interne. Aceasta presupune în special existența procedurilor interne de control și sesizare a disfuncționalităților, a unui cod de conduită pentru angajați, profesionalizarea managementului executiv al instutiției, în scopul prevenirii apariției situațiilor de criză.

Corecția intervine îndeosebi atunci când criza este generată de cauze externe. Este aproape imposibil să previi situațiile de criză cu sursa exogenă, însă este fundamental sa corectezi efectele acestora. Corecția intervine și în cazul crizelor generate de cauze interne, pentru reducerea consecințelor.

Condiția strictă pentru gestionarea eficientă a unei crize, în sensul unei reacții rapide, o reprezintă existența unui plan de actiuni în situații de criză, în cadrul căruia să se regasească modul de acțiune pentru diferite tipuri de situații dificile, la nivelul managementului și al angajatilor, comportamentul acestora și, în general, modul de organizare internă pentru o reacție rapidă, completă și eficientă. Tratate corect, efectele negative ale crizelor pot fi minimalizate, pierderile suferite putând fi ținute sub control, în condiții de acceptabilitate.

O politică de recomandat pentru soluționarea cu succes a crizelor are ca prim pas încercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiză atentă a mai multor situații de criză intrate în istoria relațiilor publice s-a constatat că, deși momentul de producere a fost imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger, au fost semnalate cu șase luni înainte probleme tehnice la reactoare). Politica evitării crizelor presupune identificarea și urmărirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizației. Din analiza unor situații de criza desfășurate se pot identifica mai multe etape ale unei crize după cum urmează:

pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea și evitarea crizei este posibilă;

criza acută: este momentul declanșator, care poate fi depășit doar dacă există un plan de comunicare de criză care poate fi pus în aplicare;

faza cronică a crizei: este o etapă de reacție, în care au loc anchete guvernamentale și dezbateri publice, iar instituția încearcă să-și refacă echilibrul și imaginea publică;

finalul crizei: dacă se reușește să se țină criza sub control (printr-o bună gestionare a primelor două faze) atunci e posibil ca instutuția să atingă într-o perioadă mai scurtă acest final al crizei care deschide drumul spre reîntoacerea la anormalitate.

Odată cu intrarea crizei în faza acută, un element cheie pentru rezolvarea ei îl constituie formarea “centrului de informare” cunoscut si sub alte denumiri, cum ar fi “centru de control al crizei”, “celulă de criză” sau “centru de combaterea zvonurilor”.

Trei elemente sunt de reținut în legătură cu centrul de informare. În primul rând, el trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică și din acest motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spațiu nici ca atribuții peste centrul de presă.

În al doilea rând, autorii sunt de părere că ar trebui să existe două echipe care lucrează în acest centru, una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea și să reactualizeze informația, ținând permanent legătura cu echipa de conducere a organizației. În fine, orice asemenea centru trebuie să aibă, înaintea declanșării crizei, statutul unei surse de informații credibile; circulația adecvată a informațiilor trebuie realizată încă din timpul activităților organizaționale de rutină. În interiorul organizației, angajații trebuie să fie informați de existența acestui centru și să fie încurajați fie să furnizeze informații, fie să ceară informații dacă au nevoie.

Practic, comunicarea în situația de criză se va desfășura pe mai multe direcții: către publicul intern și extern, către actorii crizei și către mass-media. Această ultimă componentă este una din cele mai importante. Experiența a arătat că de cele mai multe ori organizațiile sunt preocupate de măsuri de urgență și sprijină mai puțin munca de documentare a ziariștilor. În acest caz, jurnaliștii recurg fie la zvonuri, fie iau o poziție împotriva organizației, ceea ce contribuie și mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.

Specialiștii în relații publice au, în asemenea cazuri, rolul de a ține permanent legătura cu jurnaliștii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informațiilor corecte, însoțite de poziția organizației în legătură cu evenimentele în desfășurare.

Câteva recomandări în legătură cu conduita acestora și a purtătorului de cuvânt pe perioada crizei sunt:

să dețină toate informațiile disponibile cu privire la evenimente, ca și cu privire la măsurile luate de organizație;

să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management a crizei, și să verifice dacă fiecare membru își cunoaște atribuțiile.

să convoace presa înainte ca jurnaliștii să solicite o întâlnire, și să se asigure că aceștia au la dispoziție toate facilitățile;

să răspundă la întrebări în mod detaliat și să evite formulările de genul “fără comentarii”, să nu facă speculații și să se abțină să facă declarații publice fără o fundamentare riguroasă;

atunci când este obligat să recunoască un fapt negativ deja cunoscut de către jurnaliști, să confirme doar, fără a încerca să schimbe informația;

să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor și să vegheze la securitatea lor, iar dacă este nevoie, să faciliteze întâlniri ale jurnaliștilor cu persoane din echipa de conducere a organizației;

să păstreze o evidență a materialelor și informațiilor comunicate presei, pentru a evita repetiția.

În situații de criză, etapa de planificare capătă conotații particulare, în primul rând pentru că are o importanță deosebită, după cum se va vedea în continuare, și în al doilea rând pentru că se elaborează într-o manieră specifică. Elementele distinctive față de elaborarea uzuală a unui plan sunt:

construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze și modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări); alcătuirea listei se face consultând istoricul instituției pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut și se completează imaginând crizele posibile;

întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci “planuri alternative de criză” pentru fiecare tip de criză în parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmează să fie transmise și de către cine;

spre deosebire de planul uzual de relații publice (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de criză este doar unul ipotetic; este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc și să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare. Din aceste elemente și nu numai, decurg o serie de trăsături ale planului de criză care vor fi reliefate și din prezentarea pașilor de gestionare a crizei. Este esențială însă ideea că, pentru o soluționare eficientă a crizei, este nevoie ca planul de comunicare în situație de criză să se construiască încă din perioadele de calm.

Obligatoriu, planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate într-un “manual de criză” al organizației) trebuie să cuprindă următoarele elemente:

modelul de criză căruia îi corespunde și data la care se elaborează planul;

principiile de acțiune ale organizației în asemenea caz și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse;

scopuri și obiective;

strategiile adoptate;

componența centrului de criză și atribuțiile sale;

locul celulei de criză (spațiul în care se desfășoară acțiunile);

lista publicurilor potențial afectate de eveniment;

mijloacele de informare la care se face apel;

purtătorul de cuvânt pe perioada crizei;

lista de contact a personalului de intervenție;

bănci de date gata realizate și fișiere de presă actualizate;

mesaje – se construiește o declarație comună pentru toate publicurile în care se precizează natura crizei, datele certe, măsurile luate de organizație pentru limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizații; declarația este completată de o suită de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public. Planul de comunicare de criză trebuie aprobat de conducerea organizației și revăzut și îmbunătățit periodic.

4.1 Analiza contextului organizațional

Factorii strategici cu implicații majore asupra imaginii organizației:

Puncte tari:

Instituțiile publice au asigurate finanțarea pentru prevenirea și depășirea situațiilor de criză.

Instituțiile publice beneficiază de planuri pentru situații de criză întocmite minuțios, pănă în cele mai mici detalii, planuri aprobate de organele ierarhice superioare.

Instituțiile publice beneficiază de tehnica de calcul, mijloace de comunicare și de avertizarea populației moderne, de ultimă generație obținute prin accesarea de fonduri europene.

Instituțiile publice sunt preocupate de soluționarea în scurt timp posibil a tuturor reclamațiilor, solicitărilor care apar.

Intervenția în situațiile de criză se face prin interconectarea acțiunii mai multor instituții publice (prefectura, primăriile, inspectoratele de poliție, administrațiile financiare, jandarmeria, pompierii, unitățile SMURD, salvarea, etc.) intervenția realizându-se pentru o gamă largă de solicitări.

Mijloacele logistice de intervenție sunt pregătite din timp și pregătite astfel încât, intervenția să se poată realiza in cel mai scurt timp.

Personalul care intervine la intervenție beneficiază de pregătire pentru situații de urgență, fiecare persoană având un rol dinainte stabilit în timpul intervenției.

Oportunități:

Instituțiile publice au asigurate finanțarea pentru prevenirea și depășirea situațiilor de criză.

Instituțiile publice beneficiază de planuri pentru situații de criză întocmite minuțios, pănă în cele mai mici detalii, planuri aprobate de organele ierarhice superioare.

Instituțiile publice beneficiază de tehnica de calcul, mijloace de comunicare și de avertizarea populației moderne, de ultimă generație obținute prin accesarea de fonduri europene.

Instituțiile publice sunt preocupate de soluționarea în scurt timp posibil a tuturor reclamațiilor, solicitărilor care apar.

Intervenția în situațiile de criză se face prin interconectarea acțiunii mai multor instituții publice (prefectura, primăriile, inspectoratele de poliție, administrațiile financiare, jandarmeria, pompierii, unitățile SMURD, salvarea, etc.) intervenția realizându-se pentru o gamă largă de solicitări.

Mijloacele logistice de intervenție sunt pregătite din timp și pregătite astfel încât, intervenția să se poată realiza in cel mai scurt timp.

Personalul care intervine la intervenție beneficiază de pregătire pentru situații de urgență, fiecare persoană având un rol dinainte stabilit în timpul intervenției.

Puncte slabe:

Neconturarea unei identități publice puternice, ceea ce conduce uneori la confuzia instituțiilor publice, a problemelor pe care acestea le pot rezolva potrivit scopului pentru care au fost create.

Percepția publică predominant negativă (cozi la ghișeele din administrațiile financiare, primării, indiferența personalului, politizarea și lipsa de transparență în luarea deciziilor, achiziționarea, în mod ostentativ a unor mijloace de transport scumpe ceea ce crează frustrarea publicului).

Birocrația, reacția greoaie și cu întârziere, în unele cazuri, a instituțiilor publice abilitate în rezolvarea situațiilor de criză care apar accidental, neprevăzute.

Instituțiile publice sunt confundate cu „statul”, imixtiunea politicului în luarea deciziilor fiind foarte puternică.

Amenințări:

Neaplicarea unui program unitar și coerent de deservire a publicului.

Percepția populației că instituțiile publice ”înșeală” populația datorită lipsei de transparență și aplicarea unor decizii ”eronate”.

Existența unor echipamente învechite, a personalului în vârstă care au reticiență față de aplicarea metodelor moderne de management al situațiilor de criză.

Penalizarea populației în cazul nerespectării legislației.

Opoziția sindicatelor la realizarea reformelor din instituțiile publice, teama pierderii locului de muncă.

Opinie defavorabilă a presei cu tentă politică.

Îmbunătățirea imaginii publice prin organizarea activității în domeniul relațiilor publice, vizează:

elaborarea și implementarea unor acțiuni comune ale filialelor și sucursalelor.

stabilirea unor cursuri de perfecționare în domeniul specific al relațiilor publice;

procurarea sau elaborarea unor lucrări de specialitate în domeniu;

crearea, menținerea și gestionarea imaginii publice a organizației;

inițierea și susținerea permanentă a acțiunilor de promovare a imaginii instituției publice;

evaluarea performanțelor organizației și a imaginii sale pe baza reacției mediului extern;

îmbunătățirea comunicării interne vizând capacitatea colectivului în realizarea obiectivelor și a promovării culturii de organizație.

Este binecunoscut și larg acceptat faptul că echilibrul care conferă buna funcționare a instituțiilor publice moderne depinde de calitatea comunicării. În general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații indiferent de tipul acesteia. Din acest motiv, imaginea de marcă se construiește în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de valori și de reprezentări prin care publicul percepe organizația.

4.2 Analiza unei situații de criză din cadrul Direcției A.N.A.F. București Sector 1

Imaginea unei instituții publice reprezintă un obiect de patrimoniu, fie că este moștenită, fie că este inclusă în totalitatea bunurilor organizației, fie reprezintă valoarea personalului care lucrează în instituția respectivă, fie că este considerată ca dimensiune nematerială, subiectivă, care poate fi apreciată în bani întrucât are valoare pe piață.

O imagine bună a instituției are o influență majoră asupra perceperii publicului, în timp ce o imagine negativă afectează, uneori în proporții incredibile, succesul și încrederea publicului în instituțiile statului, în politica promovată de către acesta având în vedere faptul că, instituțiile publice reprezintă interfața guvernului în contact cu populația.

Importanța imaginii este dată de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor și la orientarea comunicărilor sociale în modalități diverse: difuzare, propagare, propagandă.

Imaginea este rezultatul declanșării unor procese de evaluare în structurile psihice ale individului, îndreptate spre obținerea opiniilor și, ulterior, a convingerilor. Imaginea unei instituții depinde, în mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei de identitate. Principalele elemente de identitate sunt: scopul organizației, obiectivele organizației, structura organizației, personalul organizației, cultura organizațională.

Agenția Naționalã de Administrare Fiscală (ANAF) este un organ de specialitate al administrației publice centrale din România. ANAF are atribuția de a asigura resursele pentru cheltuielile publice ale statului prin colectarea și administrarea corectă și sigură a impozitelor, taxelor, contribuțiilor și a altor sume datorate bugetului general consolidate. ANAF are rolul de a aplica politica de administrare fiscală. Înființatã la data de 1 octombrie 2003 în subordinea Ministerului Finanțelor Publice, prin Ordonanța Guvernului nr. 86/2003, Agenția Națională de Adminidtrare Fiscală, are calitatea de ordonator secundar de credite.

Începând cu ianuarie 2004 dobândește calitatea de instituție cu personalitate juridică proprie, prin desprinderea direcțiilor cu atribuții în administrarea veniturilor statului din cadrul Ministerului Finanțelor Publice.

Agenția Națională de Administrare Fiscală a fost înființată pentru a urmări asigurarea unei colectări mai bune a veniturilor statului: taxe, impozite, contribuții sociale, care constituie marea parte a veniturilor bugetului general consolidat. Aceasta are rolul de a permite o adaptare mai bună a căilor de funcționare a administrației fiscale la societatea românească și la evoluția acesteia, într-un cadru național. În interiorul ANAF se organizeazã și funcționeazã ca instituții publice cu personalitate juridică următoarele:

Autoritatea Naționalã a Vãmilor;

Garda Financiară;

Direcția Generală de Administrare a Marilor Contribuabili (DGAMC)

direcțiile generale ale finanțelor publice județene;

Direcția Generalã a Finanțelor Publice a Municipiului București.

ANAF își exercită atribuțiile în ramura administrãrii veniturilor bugetare, cu ajutorul procedurilor de: gestiune, colectare, control fiscal și dezvoltarea unor relații de parteneriat cu contribuabilii. După aderarea României la Uniunea Europeană, pentru a răspunde cerințelor administrațiilor fiscale ale statelor membre ale Uniunii Europene, administrația fiscală română garantează schimburile de informații intracomunitare privind taxa pe valoarea adăugată și accizele, cât și adaptarea procesului de gestiune, colectare și control. A.N.A.F. are în evidență și administrează aproximativ 7,9 milioane de contribuabili, 1,6milioane persoane juridice, 0,5 milioane persoane fizice autorizate și peste 6 milioane de persoane fizice.

A.N.A.F își îndeplinește misiunea de asigurare a resurselor, prin acțiunea în baza a trei orientãri prioritare:

stimularea conformării voluntare pentru a preveni sau înlătura frauda fiscală, cu ajutorul diversificării și creșterii calității serviciilor și asigurării anumitor proceduri simplificate.

combaterea fraudei prin promovarea și efectuarea unui control fiscal de calitate și de asemenea orientat mai mult spre ramurile cu risc amplificat de fraudã;

eficiență ridicată în activitatea de colectare a impozitelor, taxelor și contribuțiilor sociale, pentru a garanta veniturile bugetare necesare.

Pentru a da randament în a-și îndeplini misiunea, ANAF continuă sa lucreze la îmbunatățirea procesului de monitorizare a încasãrii datoriilor bugetare, susținând astfel politica economicã și socială a Guvernului. Administrația publică reprezintă un grup de oameni care își organizează și își coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități clar formulate ca obiective. Administrațiile publice se nasc atunci când anumite grupuri vor să atingă anumite obiective, la care nu pot ajunge prin acțiunea lor izolată, instituțiile au scopuri diferite și evoluează în medii deosebit de variate. Este binecunoscut si larg acceptat ca echilibrul care conferă buna funcționare a administrației depinde de calitatea comunicării. În general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații. Din acest motiv, imaginea de marcă se construiește în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de valori și de reprezentări prin care publicul percepe instituția. În timpul crizei se impun anumite “simboluri” si se fixează anumite “clișee”, care rămân mult timp asociate cu imaginea administrației. Din aceste motive conducerea instituției publice împreună cu serviciul de relații publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor situații neașteptate sau anormale.

Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contră, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor stategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate înainte de apariția crizei. Din punctul de vedere al specialiștilor în managementul organizațiilor, criza este definită ca acea situație în care “întregul sistem este afectat, în așa fel incât existența sa fizică este amenințată”.

Strategia de comunicare:

O comunicare eficientă pe parcursul situațiilor de criză este necesar să se deruleze pe baza unei strategii care presupune urmatoarele:

Pregătirea echipei de gestionare a crizei- stabilirea politicilor de informare publică și a mesajelor de bază. Informarea cu prioritate a celulei de gestionare a situației de criză privind reacțiile publicului si a presei, astfel încât să nu acționeze in necunoștință de cauză.

Informare publicului- relațiile cu comunitatea sunt foarte importante, deoarece ea este cea care suferă consecințele, în primul rând, provocate de procesele ce se petrec în organizație.

Pregătirea canalelor- prin care publicul își poate exprima opiniile

Asigurarea vizibilității pe parcursul crizei- Tăcerea și invizibilitatea sunt semne ale lipsei de voință, ale incompetenței si fricii, acestea putând fi înțelese ca un paravan pentru public, punând la îndoială faptul că situația de criză este sub control

Gestionarea mesajului- persoana împuternicită să transmit mesajele despre situația actual a crizei, trebuie să păstreze mesajul clar, sincer și consistent, deoarece dacă mesajul nu este coroborat cu realitatea, premature sau nu este bazat pe fapte și informații reale care sunt accesibile publicului, atunci acesta nu trebuie transmis.

Gestionarea percepției care reflect competența, adevărul și transparența- Mass-media și publicul reacționează mai ales pe baza percepțiilor de competență, adevăr, deschidere, transparență etc. Dacă aceste valori nu vor fi comunicate, ar putea să apară percepția opusă. Această percepție negativă instaurându-se, ulterior poate fi foarte dificil de înlăturat.

Corectarea imediată a relatărilor fals din presă care deja au luat deja o turnură greșită

Realizarea comunicării interne înaintea declarațiilor publice- întodeauna este bine să se pornească de la comunicarea despre situația de criză cu proprii angajați. Ei pot avea, deseori, un punct de vedere sau o critică în credibilitatea dificultăților de comunicare cu exteriorul.

Păstrarea contactului cu publicul- dacă publicul va primi toate informațiile referitoare la starea situației de criză din alte surse, cum ar fi presa, atunci încrederea în abilitățile organizației, va scădea.

Orice instituție sau organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau anticipate în mod corect. Chiar și cele mai bine pregătite organizații în materie de soluționare a situațiilor de criză pot întâmpina dificultăți în rezolvarea acestora din pricina unor anumiți factori cum ar fi ignoranța, neglijența, dar cel mai important, din lipsa comunicării.

O situație de criză scăpată de sub control poate aduce prejudicii grave instituției, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării. O bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului. Tipul crizei este deteriorarea serverului principal al ANAF București Sector 1 din cauza supraîncălzirii generate de un scurtcircuit la instalația electrică.

În noaptea zilei de 9 februarie 2014 asupra municipiului București s-a abătut o furtună care a fost însoțită de fulgere și trăznete. Un fulger a lovit clădirea în care își desfășoară activitatea ANAF București Sector 1. A fost deteriorată instalația electrică și curentul electric s-a întrerupt de câteva ori într-un interval de câteva secunde.

Acest lucru a dus la întreruperea funcționării corecte a computerului care conține serverul principal. Pe hard-discul serverului se afla toată baza de date a ANAF București Sector 1. Existau baze de date referitoare la persoanele juridice, baze la care se conectau în rețea toate computerele personalului administrației. Bazele conțineau date referitoare la declarațiile și deconturile de T.V.A. depuse de agenții economici aferente perioadei 31.12.2008-24.01.2014.

Se mai aflau si bazele de date aferente declarațiilor de venit global depuse de persoanele fizice, declarațiile de impunere emise în sarcina contribuabililor -persoane fizice înregistrate fiscal în evidența ANAF Sector 1 în perioada ianuarie 2008-ianuarie 2014.

Evenimentul neplăcut se suprapune cu ultima zi de depunere de către agenții economici-persoane juridice a declarațiilor și deconturilor de T.V.A. aferente trimestrului IV al anului 2013 și, respectiv a lunii decembrie 2013.

Totodată în data de 26.01.2014 urma să se transfere la sediul Agenției Naționale de Administrare Fiscală din București întreaga bază de date a agenției Sector 1 în vederea constituirii bazei de date la nivel național.

Activități de comunicare

Activități de comunicare în precriză. Ca și activități de comunicare în situația de precriză, s-a format o echipă de management a crizei aparține ANAF Sector 1 și Direcției Generale a Finanțelor publice Sector 1 ca și organ coordonator. Aceasta este alcătuită din personalul pregătit în domeniul gestionării crizelor și este formată din următoarele persoane:

Director executiv al D.G.F.P. Sector1;

Director executiv adj. A.V.S.;

Șef administrație adj. A.F.P.Sector 1;

Șef serviciu Tehnologia Informației A.F.P. Sector 1;

Purtător de cuvânt.

Toată această echipă reprezintă celula de criză. Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competență, misiunea lor în cadrul celulei, adresele și numerele de telefoane. La această listă se mai poate adăuga o alta, cuprinzând consultanții sau specialiștii externi la care se poate face apel. Celula de criză este un grup transversal și funcțional, care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză.

Celula de criză este condusă de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de relații publice), care colaborează cu conducerea organizației, coordonează munca celorlalți membri ai echipei și ia deciziile, concepe, schițează și verifică textele ce trebuie transmise. Celula de criză mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alți specialiști în relații publice cu diverse responsabilități.

Desigur, componența echipei va fi diferită de la caz la caz. În funcție de natura crizei, vor putea fi incluși directorul tehnic, șeful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, șeful departamentului marketing, juristul și alți specialiști cu competențe în sfera de acțiune a crizei. Lista respectivă cuprinde și sarcinile fiecărei persoane care va face parte din echipă pe timpul crizei.

Managementul de criză este o activitate de grup, în care se iau în colectiv decizii cruciale. De aceea, cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să se armonizeze cu aceste responsabilități. Selecționarea membrilor pentru formarea celulei de criză se va realiza în funcție de sarcinile pe care aceștia trebuie să le îndeplinească:

a) să acționeze ca o echipă pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criză;

b) să conceapă și aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri organizaționale eficiente;

c) să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor cu care se confruntă celulă de criză;

d) să asculte părerile celorlalți pentru a colecta cât mai multe informații despre criză.

Activități de comunicare pe durata sub-etapei inițiale a crizei. Conștientizarea evenimentului a fost făcută de personalul din subordine care anunță șeful seviciului Tehnologia Informației de faptul că, calculatoarele aflate în instituție nu se pot conecta la serverul principal care conține baza de date și, ca urmare a acestui fapt, nu pot utiliza programele informatice.În urma verificărilor întreprinse s-a constatat că acest lucru se datorează serverului principal care nu mai funcționa.

Constatările rezultate au dus la stabilirea faptului că sursa computerului care reprezenta serverul principal era arsă și hard discul serverului era deteriorat și, nu mai putea fi citit de computer după ce sursa de alimentare a fost înlociută.

Șeful compartimentului I.T a informat verbal pe Șeful adjunct al Administrației Finanțelor Publice Sector 1 despre problema apărută și i-a prezentat acestuia gravitatea faptelor care decurg din pricina evenimentului petrecut.

Având în vedere faptul că, în data de 26.01.2014 urma să se transfere la sediul Agenției Naționale de Administrare Fiscală din București întreaga bază de date a Direcției Generale a Finanțelor Publice Sector 1 și faptul că ziua respectivă, 25.01.2014 era ultima zi de depunere de către agenții economici-persoane juridice a declarațiilor și deconturilor de T.V.A. aferente trimestrului IV al anului 2013 și, respectiv a lunii decembrie 2013 și exista posibilitatea ca această activitate de preluare a declarațiilor să nu se poată desfășura în condiții optime de siguranță și salvare a datelor în baza de date a administrației, precum și formarea de cozi la ghișeele instituției, s-a stabilit că Administrația Finanțelor Publice Sector 1 se confruntă cu o situație de criză și, ca urmare a acestui fapt, s-a luat hotărârea întrunirii echipei de management a crizei.

Activități de comunicare pe durata desfășurării situație de criză. Furnizarea informațiilor suplimentare este făcută de echipa de management a crizei constituită la nivelul Administrației Finanțelor Publice Sector 1 care contactează telefonic conducerea operativă a D.G.F.P. Sector 1 în vederea prezentării situației și stabilirea locului centrului de control al crizei.

S-a stabilit că, având în vedere faptul că evenimentul s-a întâmplat la sediul Administrației Finanțelor Publice Sector 1 și, în vederea prezentării cât mai corecte și la timp a situației apărute precum și a stadiilor de rezolvare a acesteia, centrul de control al crizei sa se organizeze în clădirea în care funcționează Administrației Finanțelor Publice Sector 1. Echipa de management a crizei se întrunește pentru analiza preliminară și finală a situației, identifică modul de acțiune și elaborează comunicatul de presă.

În urma analizei finale s-au hotărât următoarele concluzii:

ca urmare a deteriorării hard-discului serverului principal rețeaua de calculatoare a Administrației Finanțelor Publice Sector 1 nu mai funcționează și ca urmare, este imposibilă preluarea declarațiilor și deconturilor de T.V.A. de la societățile comerciale direct în baza de date a Administrației Finanțelor Publice Sector 1.

remedierea rapidă a stricăciunilor rețelei electrice aparținând clădirii în care își desfășoară activitatea Administrația Finanțelor Publice Sector 1, restabilirea alimentării cu energie electrică, lucru realizat de o echipă de intervenție aparținând Enel S.A.

Echipa de management a crizei identifică și hotărăște modul de acțiune în vederea desfășurării în cele mai bune condiții a activității instituției până la depășirea situației de criză și reintrarea în normal a activității.

Activități de comunicare pe durata aducerii sub control a crizei. Activitățile organizației au fost promovate prin desfășurarea următoarele proceduri:

s-a transmis urgent hard-discul deteriorat serviciul de specialitate din cadrul D.G.F.P. Sector 1 unde, specialiștii instituției să încerce salvarea și recuperarea bazelor de datelor salvate pe acesta. Totodată se încearcă reconstituirea bazelor de date folosind informațiile salvate pe un hard-disc care a fost înlocuit cu câteva luni în urmă ca urmare a depășirii memoriei spațiului de stocare;

s-a anunțat telefonic A.N.A.F. București despre situația apărută la Administrația Finanțelor Publice Sector 1 precum și faptul că, datorită acestui fapt, este imposibilă încadrarea în termenul stabilit a operațiunii de transmitere a bazelor de date;

s-a hotărât informarea agenților economici – persoane fizice și juridice – deservite de Administrația Finanțelor Publice Sector 1, despre evenimentul produs prin emiterea unui comunicat de presă publicat în ziarele locale precum și difuzarea lui în emisiunile de știri ale radiourilor și televiziunilor locale;

s-a hotărât tipărirea și distribuirea în instituție a unor fluturași care să prezinte succint situația de criză cu care se confruntă Administrația Finanțelor Publice Sector 1 și care să informeze asupra modului cum se va desfășura activitatea de preluare a declarațiilor și deconturilor de T.V.A. aferente trimestrului IV al anului 2013 și respectiv a lunii decembrie 2013;

s-a hotărât ca preluarea declarațiilor de la agenții economici să fie efectuată prin înregistrarea acestora într-o bază de date proprie fiecărei stații de preluare, numărul de înregistrare al declarației să fie acordat prin notarea într-un registru, urmând ca, ulterior, agenții economici să fie informați cu privire la eventuale erori care pot să apară, la preluarea datelor din bazele individuale în baza comună – serverul principal;

agenții economici care nu au reușit să depună declarațiile și deconturile de T.V.A. să se prezinte la sediul Administrației Finanțelor Publice Sector 1 cu declarațiile salvate pe dischetă în vederea înregistrării ulterioare în baza de date comună. Această situație se va face doar dacă se constată faptul ca nu se reușeste preluarea tuturor declarațiilor în cursul zilei de 25.01.2014;

se mobilizează personalul instituției care nu au lucrări urgente de efectuat pentru a participa la preluarea documentelor depuse de societățile comerciale, s-au distribuit registre și plajă de numere fiecărei persoane desemnate să preia declarații;

s-a stabilit un număr de persoane care, în incinta Administrația Finanțelor Publice Sector 1, vor distribui fluturașii și vor informa contribuabili despre situația apărută. Ei îi vor îndruma pe aceștia din urmă spre locurile amenajate unde se preiau documentele;

s-a stabilit, împreună cu comandantul unității de jandarmi care asigură ordinea și paza instituției, să se ocupe de evitarea apariției unor situații neplăcute.

s-a stabilit asigurarea pe întreaga durată a situației de criză a unui medic generalist care, să asigure acordarea asistenței medicale dacă situația o cere.

Echipa de management a crizei monitorizează toată activitatea desfășurată de personalul Administrației Finanțelor Publice Sector 1. Aceasta primește periodic rapoarte despre activitatea de preluare a declarațiilor, a modului cum decurge salvarea datelor pe stațiile locale, precum și a modului în care se realizează transpunerea informațiilor în baza de date comună a instituției.

Din discuțiile purtate cu personalul din cadrul D.G.F.P. București, Serviciul Tehnologia informației s-a aflat că o mare parte din informațiile existente pe hard- discul serverului principal al Administrației Finanțelor Publice Sector 1 au putut fi recuperate prin realizarea unei ”clone” a hard-discului. S-a transmis hard-discul la București în vederea recuperării întregii baze de date existente pe acesta.

Activități de comunicare realizate post criză. In jurul orei 18.00, în urma analizei finale a activității desfașurate s-au constatat următoarele:

s-au preluat și prelucrat un număr de 2890 declarații de la agenții economici

au fost preluate spre rezolvare un număr de 685 de cereri;

au fost eliberate agenților economici un numar de 130 de Certificate de atestare fiscală întocmite anterior producerii crizei;

s-a realizat recuperarea a 80 % din informațiile conținute de hard-discul serverului principal, urmănd ca partea din baza de date deteriorată să se recupereze prin introducerea manuală a documentelor care au stat la baza înregistrărilor pierdute;

s-a hotărăt achiziționarea unui server identic și salvarea bazelor de date concomitent pe cele două servere;

s-a stabilit că nu este necesară prelungirea cu o zi a termenului de preluare a declarațiilor și deconturilor de T.V.A.;

s-au luat măsuri de recuperare a pagubelor produse de fulgerul care a lovit clădirea instituiției prin recuperarea contravalorii componentelor înlocuite deoarece, în urma verificărilor făcute de personalul specializat al Enel S.A. s-a constatat că paratrăznetul clădirii nu era construit corespunzător și deci a fost total ineficient. După ce criza s-a terminat se difuzează un comunicat final în care se trage concluzia asupra celor întâmplate și asupra pașilor care se vor parcurge pentru restabilirea normalității. Se realizează un program de comunicare internă pentru a împărtăși învățămintele și concluziile rezultate pe timpul crizei.

Administrația publică reprezintă un grup de oameni care își organizează și își coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități clar formulate ca obiective Administrațiile publice se nasc atunci când anumite grupuri vor să atingă anumite obiective, la care nu pot ajunge prin acțiunea lor izolată, instituțiile au scopuri diferite și evoluează în medii deosebit de variate.

În timpul crizei se impun anumite “simboluri” si se fixează anumite “clișee”, care rămân mult timp asociate cu imaginea administrației. Din aceste motive conducerea instituției publice împreună cu serviciul de relații publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor situații neașteptate sau anormale.

Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contră, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor stategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate înainte de apariția crizei.

Din punctul de vedere al specialiștilor în managementul organizațiilor, criza este definită ca acea situație în care “întregul sistem este afectat, în așa fel incât existența sa fizică este amenințată”. Din altă perspectivă, criza este rezultatul “amenințărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile instituției; ea apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul instituției”.

În lucrările consacrate managementului crizei, o atenție deosebită este acordată tipologiei crizelor, descompunerii lor în etape specifice și identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei. Orice instituție sau organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau anticipate în mod corect.

O situație de criză scăpată de sub control poate aduce prejudicii grave instituției, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării. O bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului.

BIBLIOGRAFIE

1.ARLETTE BOUZON , Comunicarea în situații de criză, Editura Tritonic, București, 2006;

2.CHICIUDEAN ION; ȚONES VALERIU. (2010). Gestionarea crizelor de imagine, București: Editura comunicare.ro;

3.COMAN, CRISTINA, Relațiile publice – principii și strategii, Iași, Polirom, 2001;

4.COMAN MIHAI. (2007). Introducere în sistemul mass-media. Iași, Editura Polirom;

5.COOMBS, W. TIMOTHY. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning;

6.CRAIA SULTANA – Teoria comunicării, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000;

7.CURTIS, PETER M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 ;Environment. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.;

8.DAVID, GEORGE. (2003). Relații publice – garanția succesului, ediția a II-a revăzută și adăugită. București: Editura Oscar Print;

9.DOUG NEWSON, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relațiile publice, Editura Polirom, Iași, 2003;

10.GUTU, DORINA. (2007). New Media. București: Editura Tritonic;

11.IACOB, DUMITRU, CISMARU, DIANA-MARIA – Organizația inteligentă, comunicare.ro, București, 2003;

12.IACOB, DUMITRU, CISMARU, DIANA-MARIA – Relațiile publice- terapie organizațională și socială, în Relații publice- provocări și perspective, Tritonic, București, 20068;

13.JAMES WILSON – Managing Communication in Crisis , An Expert’s View, IABC, Communication World, 1985;

14.LARKIN JUDY, REGESTER MICHAEL – Managementul crizelor si al situațiilor de risc, Editura comunicare.ro, București, 2003;

15.LAWRENCE BARTON, Gestionarea crizelor, Oriental Press, 2009;

16.LIBAERT, THIERRY. (2009). Planul de comunicare. Cum să-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare. Iași: Editura Polirom;

17.MARCONI JOE. (2007). Ghid practic de relații publice. Iași: Editura Polirom;

18.MIÈGE, BERTRAND, Societatea cucerită de comunicare, Polirom, Iași, 2005;

19.OLIVER, SANDRA. (2009). Strategii de relații publice. Iași: Editura Polirom;

20.PRUTIANU ȘTEFAN – Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000;

21.RUS FLAVIU CALIN. (2004). Relații publice și publicitate. Iași: Editura Institutului European;

22. www.anaf.ro