Managementul Competitiv Si Performanta Profesionala A Functionarului Public

MANAGEMENTUL COMPETITIV ȘI PERFORMANȚA PROFESIONALĂ A FUNCȚIONARULUI PUBLIC

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I.

1.Fundamentare teoretică

1.1 Cadrul general al reformei administrației publice

1.2 Elemente de diagnoză organizațională.

2. Abordarea motivației și satisfacției la locul de muncă

2.1 Motivația la locul de muncă

2.2 Teorii ale motivației

2.3 Exprimarea emoțiilor la locul de muncă

Abordări moderne ale agresivității la locul de muncă

Forme ale agresivității. Agresivitatea este o trăsătură înnăscută

sau dobândită ? Surse de influențare a agresivității

Abordări teoretice și metodologice privind stresul ocupațional

4.1 Ce este stresul ocupațional?

4.2 Managementul individual al stresului

5. Performanța a locul de muncă

5.1 Ce reprezintă evaluarea performanțelor la locul de muncă?

5.2 Natura performanței

CAPITOLUL II

Scopul și obiectivele cercetării

CAPITOLUL III

Studii de caz

Studiul 1.

Analiza fluctuației de personal la funcționarii publici din Casa

Națională de Pensii și Asigurări Sociale

Studiul 2

Diagnoza climatului organizational la funcționarii publici

Studiul 3

Studiu privind valoarea predictivă a comunicării și încrederii

organizaționale asupra performanțelor adaptative la locul

de muncă a funcționarilor publici

Studiul 4

Construirea unui model de regresie privind stresul, motivația

și satisfacția salarială, sănătatea și performanțele la locul de

muncă la funcționarii publici

CAPITOLUL 4.

Concluzii și considerații finale

Bibliografie

Anexa 1 – Studiul 2.

Instrumentul de Evaluare A Culturii

Organizaționale (Cameron & Quinn, 1999)

Anexa 2 Studiul 3.

Ancore comportamentale- performanțe adaptative

Chestionarul de autoevaluare profesionala si stres „CAPES”

Anexa Studiul 4

MANAGEMENTUL COMPETITIV ȘI PERFORMANȚA PROFESIONALĂ A FUNCȚIONARULUI PUBLIC

(Sinteză)

Cuvinte cheie: funcționar public, schimbare, motivație.

Teza de doctorat tratează o temă de actualitate, managementul resurselor umane în instituțiile publice, care nu poate ramâne în afara tendințelor actuale de armonizare la nivel mondial al tehnicilor moderne de management, având în vedere cresterea exigențelor beneficiarilor în ceea ce priveste calitatea serviciilor. Lucrarea este fundamentată de scopul general al investigării rolului percepției funcționarilor publici asupra unor caracteristici ale locului lor de muncă și al unor trăsături personale ale acestora în manifestarea răspunsurilor emoționale precum și a consecințelor stresului asupra sănătății la locul de muncă. Aceastea, de multe ori, are un impact puternic asupra unor caracteristici ale locului de muncă și a unor trăsături personale ale funcționarului public în manifestarea activității profesionale, a realizării cu eficiență și performanță ridicată a sarcinilor la locul de muncă.

Introducere

În ultimele decenii, societatea românească s-a aflat într-un proces continuu de schimbare, elementele de ordin economic, social, politic, civic cunoscând o nouă dinamică în procesul de adaptare la condițiile prezente. După Decembrie 1989 a început înlocuirea elementelor sistemului comunst cu elemente democratice, care au inclus și schimbarea sistemului de învățământ, și, în timp, a mentalității populației. Procesul de transformare a societății românești a decurs foarte lent, existând multe perioade de criză economică și socială, cu mișcări de stradă, dar și perioade de creștere economică și de ridicare a nivelului de trai al tuturor claselor sociale.

Ultimul deceniu a reprezentat perioada transformărilor în toate ramurile, România trebuind să implementeze iquis-ul comunitar pentru a putea deveni stat membru al Uniunii Europene. Astfel, s-au făcut reforme în toate domeniile de activitate pentru a alinia legislația țării cu normele UE. Până în anul 2007 s-au făcut modificări legislative ce au dus la o relaxare fiscală și la o creștere economică, dezvoltându-se, în același timp și domeniul privat și cel public (care este susținut de contribuțiile aduse la buget de către domeniul privat, în mare parte).

Recesiunea economică a statelor cu puternice, de la începutul anului 2008, a avut efecte asupra tuturor țărilor, și implicit, și țara noastră a trebuit să ia măsurile necesare pentru a face față acestei ”prăbușiri economice la nivel mondial”.

In noua societate informationala, resursele umane inlocuiesc capitalul financiar deoarece acestea își pot depăși propriile limite, putând astfel aduce succesul unei organizatii. De aceea, pentru realizarea obiectivelor unei organizații, deciziile manageriale trebuie adaptate persoalității angajatilor, apreciindu-se rolul pe care il poate avea fiecare salariat în cadrul organizatiei.

Managementul resurselor umane este un concept relativ nou, neexistând o definiție unanim acceptată de specialiști, dar conceptele unanim acceptate contribuie la definirea acestuia. Determinarea provizională a nevoilor resurselor umane poate fii dificilă și incertă, depinzând de elementele socio-economice, mai mult sau mai puțin previzibile, acestea constituind particularități ale managementului strategic al resurselor umane.

Stresul este un element ubicuu în cadrul societății contemporane și individul trebuie să facă față multor cerințe ce depășesc posibilitățile sale de moment, datorită factorilor cu care interferează zilnic în sfera relațiilor interumane. Astfel, reacțiile stresogene au o valoare importantă în contextul antrenării rezistenței organsmului. Capacitatea de a alege înseamnă asumarea responsabilității, a reflexivului care de multe ori se află în competiție cu impulsivul. Recunoașterea dezvoltării personale apare în momentul în care oamenii conștientizează faptul că există posibilitatea îmbunătățirii calității vieții, traversând perioadele stresante aferente spațiului privat și mai ales celui public. Suferința legată de lipsurile materiale este amplificată și de alte elemente ce pot fi evitate prin organizarea echilibrată a existenței, prin stabilirea priorităților și introducerea gândirii pozitive.

Pentru a ințelege evoluția funcționarilor publici, am studiat Statutului functionarului public (Legea 188/1999, cu modificarile ulterioare), din care am desprins un element esențial: funcția publică este caracterizată prin stabilitate si continuitate. Pornind de la aceste elemente motivaționale pentru orice angajat, am observat că satisfacerea interesului public general nu mai este un element prioritar în instituțiile publice, iar răspunderea pentru realizarea acestui obiectiv nu aparține nimănui.

Profesionalizarea funcției publice semnifică faptul că exercitarea funcțiilor administrative a devenit o meserie ce necesită permanență, statut, competență și limitarea profesionalizării. Profesionalizarea sistemului administrativ românesc și nu numai, sunt direct legate de mediul politic, anumite servicii publice necesitând un control strict din partea guvernului la putere (un exemplu este poliția – cunoaște schimbări semnificative la nivel înalt, odată cu schimbarea puterii politice), ceea ce duce deseori la un haos organizațional. În ultimii douăzeci de ani oamenii au avut acces la informații în toate domeniile, încercându-se modernizarea stilului de viață și ținând cont de nevoile fiecărui individ. Nevoile angajaților din sistemul public (mai exact ale funcționarilor publici) s-au modificat continuu datorită procesului de reformă care s-a întins pe o perioadă foarte mare de timp, aceasta nefinalizându-se nici în acest moment.

Începând cu anii 2005, s-a observat o crestere a infracționalității în rândurile funcționarilor publici, la toate nivelurile, în ceea ce privește abuzul în serviciu și traficul de influență, omul de rând simțind acut reticența funcționarilor publici executivi, din spatele ghișeielor. Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacereacerințelor și nevoilor generale ale membrilor societății.

Datorită modului de desfășurare a activităților și a volumului mare de lucru, s-a observat o creștere a ”agresivității” verbale în rândul funcționarilor, ceea ce a determinat o perceție negativă a populației asupra sistemului public. Schimbările politice și legislative, prezentările în media a elementelor negative din interiorul sistemului, au dus la neincrederea populației în valorile promovate de societate și la o imagine internă și internațională deformată.

În instituțiile publice din țara noastră, în cele mai multe cazuri, există o formalizare excesivă a schimbărilor în sistemul de management public. Termenul ”management” nu este corect interpretat, fiind numiți în astfel de funcții persoane care, din punct de vedere a profesiei sunt bine pregătiți – ingineri, economiști, juriști – dar nu au abilități de manager. Astfel, această funcție se reduce la impărțirea responsabilităților către executanți și verificarea corectitudinii efectuării acestora. Funcționarii publici nu sunt stimulați să aibă inițiative în procesul schimbărilor organizaționale, acestea realizându-se de cele mai multe ori politic .

Plecând de la aceste observații, am dorit să aflu care sunt mecanismele intrinseci și extrinseci ce determină nemulțumiri profunde în rândul funcționarilor publici, ce se răsfrâng asupra populației și care sunt soluțiile pentru schimbarea acestei situații de fapt.

Pentru a înțelege aceste mecanisme, ele trebuie studiate din interior, de aceea, pentru a efectua o cercetare cu valoare științifică, în vederea fundamentării nevoii de schimbare a stilului de management a instituțiilor publice și a proprunerii de implementare a unui sistem de management coerent, adaptat realităților socio-politice actuale, am ocupat o funcție publică de execuție într-o instituție publică centrală, pentru a avea acces la toate nivelele locale și centrale. Am avut astfel posibilitatea să observ sistemul de management, modul de manifestare la locul de muncă a funcționarilor din instituțiile locale și centrale din administrația publică și necesitatea unor schimbări fundamentale de concepție pentru o flexibilitate reală a managementului.

Am observat faptul că nu s-a aplicat legislația în vigoare în sistemul public, ceea ce a dus, începând cu anul 2003, la multe acțiuni în justiție introduse de funcționarii publici pentru a-și recupera drepturile prevăzute de lege, dar pe care nu le-au primit. Aceste acțiuni în instanță necesită timp, deoarece parcurgerea tuturor căilor de atac se realizează in doi-trei ani, bani și stres datorat nemulțumirilor și incertitudinii caștigării drepturilor încălcate.

O problemă care se distinge din legislația actuală este faptul că structura organizatorică in sistemul administrativ este stabilită la nivel central, prin acte legislative, devenind astfel obligatorie și greu de modificat sau adaptat pentru nevoile actuale. S-a ajuns la situații în care existau foarte multe posturi vacante, unele funcții nemaigasindu-și aplicativitatea în sistem, dar, în același timp, o lipsă acută de personal, în condițiile în care volumul de muncă a crescut, mai ales după integrarea României în Uniunea Europeană.

Imaginea publică ar trebui să reflecte modul în care instituțile statului sunt percepute de catre cetățeni, dar și modul în care managerii publici vor să fie percepută prin serviciile furnizate, dar în țara noastră nu s-a înțeles faptul că imaginea publică este compromisă de politicianism și birocrație excesivă. Este șocant faptul că în multe instituții publice președinții (managerii) au o atitudine ostilă față de proprii angajați, indiferență față de nevoile acestora și chiar față de condițiile de muncă.

Ca un profan, am asistat la moartea unei colege prin comoție cerebrală, neștiind nimeni din jur ce ajutor să îi acouție publică centrală, pentru a avea acces la toate nivelele locale și centrale. Am avut astfel posibilitatea să observ sistemul de management, modul de manifestare la locul de muncă a funcționarilor din instituțiile locale și centrale din administrația publică și necesitatea unor schimbări fundamentale de concepție pentru o flexibilitate reală a managementului.

Am observat faptul că nu s-a aplicat legislația în vigoare în sistemul public, ceea ce a dus, începând cu anul 2003, la multe acțiuni în justiție introduse de funcționarii publici pentru a-și recupera drepturile prevăzute de lege, dar pe care nu le-au primit. Aceste acțiuni în instanță necesită timp, deoarece parcurgerea tuturor căilor de atac se realizează in doi-trei ani, bani și stres datorat nemulțumirilor și incertitudinii caștigării drepturilor încălcate.

O problemă care se distinge din legislația actuală este faptul că structura organizatorică in sistemul administrativ este stabilită la nivel central, prin acte legislative, devenind astfel obligatorie și greu de modificat sau adaptat pentru nevoile actuale. S-a ajuns la situații în care existau foarte multe posturi vacante, unele funcții nemaigasindu-și aplicativitatea în sistem, dar, în același timp, o lipsă acută de personal, în condițiile în care volumul de muncă a crescut, mai ales după integrarea României în Uniunea Europeană.

Imaginea publică ar trebui să reflecte modul în care instituțile statului sunt percepute de catre cetățeni, dar și modul în care managerii publici vor să fie percepută prin serviciile furnizate, dar în țara noastră nu s-a înțeles faptul că imaginea publică este compromisă de politicianism și birocrație excesivă. Este șocant faptul că în multe instituții publice președinții (managerii) au o atitudine ostilă față de proprii angajați, indiferență față de nevoile acestora și chiar față de condițiile de muncă.

Ca un profan, am asistat la moartea unei colege prin comoție cerebrală, neștiind nimeni din jur ce ajutor să îi acorde. Interesant este faptul ca dimineață fusese la un control medical deoarece nu se simțise bine, dar medicul nu a considerat ca trebuie să îi acorde concediu medical. Acest fapt m-a deterinat să fiu mai atentă la problemele colegilor și am observat că nemulțumirea fiecăruia se baza pe faptul că volumul de muncă era mare și chiar dacă își efectuau atribuțiile în timp util nu erau apreciați în nici un fel, primele se dădeau pe baza ”aprecierii șefului”, fără a exista o motivație scrisă.

Pe fondul crizei economice mondiale, anul 2009 a debutat cu schimbări radicale ale normelor legislative, cu înghețarea salariilor și reducerea sporurilor funcționarilor publici și ai angajaților din sistemul bugetar. Astfel, nu au întârziat să apară mișcările de stradă, de la greve de avertisment până la greve generale.

Aceste nemulțumiri la nivelul instituțiilor publice, au fost amplificate și de faptul că funcțiile de conducere au fost transformate din funcții publice în contracte de management, ceea ce a dus, implicit la excluderea din sistemul public a mai multor directori. Aceste nemulțumiri pot fi evidențiate prin numărul mare de acțiuni în instanță prin care se contestă nelegalitatea noilor acte normative aprobate în anul 2009-2010. Ordonanțele date în această privință s-au dovedit a fi neconstituționale, ducând în martie 2010 la inlocuirea managerilor cu funcționari publici. Efectul acestor schimbări s-a resimțit din punct de vedere economic, statul trebuind să plătească despăgubiri, dar și din punct de vedere psihologic, nemulțumirile produse datorită disponibilizărilor, ducând la mii de acțiuni în instanță.

Hotărârea dată in anul 2009 a avut menirea să clarifice elementele legate de modalitatea de evaluare a funcționarilor publici și de procedura de promovare rapidă in funcție, dorind să creeze profesioniști, astfel încât să nu mai existe funcționari nepregătiți. Evaluarea performanțelor funcționarilor publici se realizează în luna ianuarie a fiecarui an, verificându-se dacă activitatea corespunde sau nu cerințelor poziției ocupate și necesitațile de instruire. În urma evaluării, funcționarul ce obține calificativul „nesatisfacător”, iși poate pierde locul de muncă. În practică funcționarul depinde de evaluator, chiar dacă sunt stabilite criterii clare pentru fiecare categorie de functionari publici, subiectivismul evaluatorului putând fi mai greu de înlăturat, cel putin deocamdată.

În mai 2009 Curtea Constituțională a soluționat sesizarea asupra neconstituționalității Legii pentru modificarea și completarea Legii nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici.

Chiar dacă sunt adoptate reglementări privind dezvoltarea carierei și promovarea funcționarilor publici, menite să-i motiveze pe cei merituși, acestea nu pot rezolva una dintre probleme cu care se confruntă instituțiile publice: migrarea angajaților foarte buni din sistemul public spre cel privat, deoarece oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect, să fie motivați, să mențină o relație de schimb echitabilă între inputuri (calificări, competențe, abilități, experiență, talent, spirit de inițiativă, productivitate etc.) și rezultate (recompense, recunoaștere, presitigiu, stimă etc.), adică între intrările pe care fiecare angajat le aduce în organizație și rezultatele obținute în schimbul acestora. Disponibilizările din perioada 2009-2010 au dus la confruntarea funcționarilor publici cu posibilitatea de a-și pierde locul de muncă și implicit a stabilității acestuia, reflectându-se în calitatea muncii și în echilibrul organizational. Disponibilizările s-au realizat pe criterii aleatorii, la nivel de instituții, astfel funcționarii publici nu au putut să își manifeste punctele de vedere, de teamă să nu fie eliminați din sistem. Stresul a fost amplificat și de faptul ca aceștia nu beneficiază de ajutor de șomaj, ei plătind contribuții doar ”din solidaritate”.

Toate aceste evenimente crează elemente de stres asupra societății și implicit asupra celor ce lucrează in instituțiile publice, fără a exista nici măcar o încercare de ameliorare a efectelor acestora. Pentru a se găsi soluții de rezolvare a acestor probleme, trebuie înțelese mecanismele ce determină performanța funcționarilor publici, pentru a putea aduce îmbunătățiri în gestionarea eficientă a acestor resurse umane importante.

Capitolul 1.

Acest capitol este o fundamentare teoretică, pornind de la cadrul general al reformei administrației publice.

Din punct de vedere normativ, instituțiile reprezintă un ansamblu coerent de reguli (formale și informale), norme ce definesc structura de bază a ordinii sociale. Ele sunt modele de relaționare și de comportare socială incluse în legi sau prevederi juridice. Astfel, oamenii interacționează între ei, la nivel individual, deoarece și-au însușit modele de etalare a rolurilor sociale considerate firești. Pe lângă modele de relaționare, instituțiile publice limitează inițiativele personale, putând astfel bloca performanțele individuale sau colective, fiind normative și constrângătoare. Regulile formale sunt incluse în legi sau prevederi (statute, regulamente) juridice. Cele informale iau forma convențiilor, codurilor de conduită, ritualurilor, putând fi scrise sau nescrise, implicite sau explicite.

Chiar dacă sunt adoptate reglementări privind dezvoltarea carierei și promovarea funcționarilor publici, ce sunt menite să-i motiveze pe cei merituoși, acestea nu pot rezolva una dintre probleme cu care se confruntă instituțiile publice: migrarea angajaților foarte buni din sistemul public spre cel privat.

Determinarea provizională a nevoilor resurselor umane poate fii dificilă și incertă, depinzând de elementele socio-economice, mai mult sau mai puțin previzibile, acestea constituind particularități ale managementului strategic al resurselor umane.

În plan politic se observă o incapacitate de a stăpânii complexitatea, de a crea noi perspective și opțiuni, o analiză superficială a cauzelor și o dimensionare greșită a soluțiilor. În procesul decizional incertitudinea cauzează cele mai semnificative disfuncții. O mare eroare pe care o fac politicieni în elaborarea normelor privind funcționarii publici este modul în care se ocupă funcțiile și se avansează în grade și trepte. Astfel, o înțelegere greșită a termenilor “vechime în specialitate” și “vechime în muncă” a dus la disonanțe mari între funcționari care au aceeași specializare și aceeași vechime în specialitate.

Sistemul public nu conștientizează faptul că este în compețitie cu sectorul privat în identificarea și menținerea unui personal calificat. Importanța acordată motivării funcționarilor publici este destul de neînsemnată, reducându-se de cele mai multe ori la abordarea salarizării și a drepturilor materiale în general.

Pornind de la toate particularitățile oamenilor, managementul poate modela și obține comportamentele de care instituția are nevoie, indiferent de potențialul indivizilor, aceștia având nevoie de un tratament diferențiat și echitabil. Astfel, conducerea, organizarea și cultura sunt strâns legate între ele.

Reforma administrației publice în România a implicat modificări majore, încercându-se reconsiderarea parteneriatului cu societatea civilă și crearea unei societăți informaționale. Societatea informațională constă în folosorea integrată și generalizată a tehnologiilor informațiilor și comunicațiilor, în toate domeniile economice și sociale, inclusiv in sistemul public (administrația publică). Acest tip de societate tinde spre o dezvoltare durabilă, prin dezvoltare inovativă, realizate printr-o infrastructura informațională puternică, corelată la nivel regional și internațional. Informația trebuie să ducă la simplificarea procedurilor administrative pentru asigurarea accesului larg la aceste servicii și la diminuarea costurilor acestora, oferind transparență procesului de management.

Funcționarii publici sunt organizați într-un sistem ierarhic stabilit prin funcții de conducere și de execuție. În momentul recrutării este necesar să se țină cont de scopul urmărit, de calificarea necesară și de compatibilitatea cu grupul de lucru, deoarece trebuie respectate condițiile minime de muncă a funcționarilor (asistența de specialitate a executivului, planificarea adminstrativă de către consilieri, fără ca aceștia să aibă reponsabilități sau autoritate administrativă).

Relațiile pe linie ierarhică sunt relații de autoritate sau subordonare care există între superior și subordonatul său la orice nivel al organizației. Relațiile funcționale sunt relații care există între posturile de specialitate și cele care au responsabilitate executivă directă. Relațiile laterale sunt relații între angajați care lucrează pe același nivel ierarhic, adică nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt. Relațiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea între președinte și directorii departamentelor care se află într-o relație formală cu ceilalți angajați, având funcții de conducere a departamentelor.

Comunicarea trebuie să aibă loc pe linie ierarhică. Adeseori se stabilesc relații ad-hoc (relații informale), care ocolesc autoritatea ierarhica în diferite ocazii.

În instituțiile publice directorul de resurse umane are autoritate pe linie ierarhică doar față de personalul din serviciul de resurse umane. Pentru că este un specialist în domeniul său, el este însărcinat însă să stabilească reguli ce trebuie respectate de toți angajații adică și de cei asupra cărora nu exercită autoritate pe linie ierarhică din departamente diferite.

Pregătirea și perfecționarea personalului se face doar din punct de vedere al profesiei angajaților fără a se ține cont de nevoile imediate ale angajaților. În fiecare încăpere sunt repartizate câte 4 – 8 birouri, uneori ajungându-se la 12 – 14 angajați într-o singură încăpere. Deoarece majoritatea angajaților lucrează pe calculator, folosesc echipamente periferice, discută la telefon, se deplasează în diverse locuri, apar solicitări puternice asupra mecanismelor specifice la nivelul activității simțurilor și în special văzul și auzul. Iluminatul nu este optim deoarece lumina artificială este albă ( neon) iar lumina naturală este insuficientă, făcându-se prin geamuri fumurii.

Pe lângă aceste elemente apare și stresul organizațional datorat presiunii termenelor limită de a rezolva sarcini complexe, ca o discordanță între dificultatea acestora și timpul alocat rezolvării lor. Aprecierea diferită a rezultatelor obținute de o persoană de către superiorii acestora reflectă o motivație nesatisfăcătoare a persoanelor din diferite departamente, ceea ce poate determina stresul puternic.

O altă cauză generetoare de stres în rândul funcționarilor publici o reprezintă faptul că modalitatea de a accede în funcții superioare este foarte anevoioasă, deoarece aplicarea legilor privind statutul funcționarilor publici este aproape inexistentă.

Printre factorii ce accentuează vulnerabilitatea la stres sunt: vârsta, sexul, personalitatea, nivelul de dezvoltare socio-economic.

Chiar dacă angajații consideră că se pot adapta condițiilor de stres (luminozitate scăzută, gălăgie, etc), acesta le poate afecta comportamentul, ducând la efecte subiective (anxietate, apatie, plictiseală, concentrare slabă) și efecte organizaționale (insatisfacție în muncă, reducerea loialității față de instituție și chiar demisii).

Instituțiile publice întâmpină dificultăți în identificarea și atragerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante. Angajarea funcționarilor publici se face în baza unei legislații specifice, trebuind să fie îndeplinite mai multe cerințe specifice fiecărui post (studii, vechime in specialitate, etc)

În unele cazuri, faptul că postul există nu înseamnă că este necesar să existe. Sarcinile sunt redistribuite, dar nu există posibilitatea de a-l desființa. Acesta este menținut pentru a nu se reduce suma alocată cheltuielilor de personal (caracteristică a organizațiilor bugetare). Recrutarea resurselor umane nu are caracter activ, nu este continuă și sistematică, realizandu-se când apar anumite necesități. Politicile de selecție promovate nu aduc satisfacția de a fi încadrat oamenii cei mai buni pentru organizație. Este de remarcat că la nivelul sistemului public nu s-a pus și nu se pune, încă, problema că, „cineva ar putea să acționeze în instanță organizația pentru promovarea unui sistem de selecție considerat discriminator”.

Elemente de diagnoză organizațională

Definirea culturii organizaționale nu a ajuns la un consens, existând peste 160 de definitii diferite publicate in literatura de specialitate (Pitariu și Budean, 2007).

Cultura organizațională este o manifestare a procesului de dezvoltare a ideilor în cadrul unui context concret al dominanței (angajatori care domină angajați), dar și un context al conflictului și contradicțiilor. Ideile și seturile culturale confruntă actorii pe fondul unor serii de reguli comportamentale, reguli care pot fi urmate sau cărora li se poate opune rezistență (Mills, 1988, apud J. Martin, 2002).

Explicarea și predicția comportamentului se poate realiza printr-o definire sistematică a varianței culturale (Chraif, 2010; Pitariu și Chraif, 2009; 2008).

Analiza climatului organizațional reprezintă evaluarea relațiilor organizaționale cum sunt percepute de către membrii organizației și a strategiilor de îmbunătățire a acestora. Climatul organizational reprezintă percepțiile obișnuite sau impărtășite de membrii unei organizații cu practicile și procedurile formale sau neformale aplicate în interiorul acesteia, de condițiile oferite de organizație (Chraif, 2010). Aceste perceptii sunt determinate de particularitațile individuale si pozițiile ocupate de membrii organizației.

Cultura și climatul organizational formează mediul social intern ce reflecta impactul organizației asupra membrilor săi (Aniței și Chraif, 2009). Pentru determinarea acestora există metode de analiza cantitative și calitative (Chraif, 2007).

Climatul organizațional este definit ca reprezentând percepțiile obișnuite sau împărtășite de membrii unei organizații cu privire la politicile, practicile și procedurile formale sau neformale. Se bazează pe percepțiile membrilor acesteia, fiind influențate de particularitățile individuale ale membrilor organizației, ce pot contrasta cu cele normative, impuse de organizație prin sistemul de instruire practicat și care reprezintă, de fapt, un produs al culturii organizației respective. Cultura organizațională se bazează pe convingerile și valorile membrilor unei organizații (Chraif, 2010), construite în timp și care, sunt mai puțin observabile, adesea localizate la un nivel preconștient. Percepțiile împărtășite și normele organizaționale împărtășite se referă la mediul social intern al unei organizații. Angajații noi trebuie să treacă printr-o instruire cognitivă, emoțională și perceptuală prin care să învețe cum să reacționeze psihologic corect și cum să acționeze în concordanță cu preceptele organizației. Investigarea percepțiilor individuale este posibilă prin intermediul chestionarelor tradiționale, rezultatele putând fi comparate cu metode cantitative și statistice, cu alte variabile ca performanța profesională, fluctuația, satisfacția în muncă și altele, rezultatele putând fi generalizate pe o anumită populație.

Dacă în diagnoza climatului organizațional se folosesc în special metodele cantitative bazate pe administrarea și prelucrarea statistică a unor chestionare, investigarea culturii organizaționale se realizează prin tehnici calitative. În ultimul timp și în diagnoza culturii organizaționale consultanții preferă folosirea chestionarelor, adesea completate cu tehnici calitative (interviuri, Focus-grupuri, workshopuri). Se pot efectua studii comparative între culturi sau subculturi, datele oferite fiind mai structurate și mai ușor de înțeles de către manageri.

Procesul de diagnoza organizațională are mai multe etape. Una dintre cele mai importante etape este culegerea datelor și feedback-ul de la consultant la membrii organizației. Pentru o diagnoză organizațională este foate important să se facă o interpretare corectă a datelor, valida și coerentă, indiferent de metoda de culegere a datelor pentru care a optat cercetătorul și de contributia unică a fiecărei proceduri utilizate în imaginea globală. Fiecare metoda are limitele și avantajale ei, de aceea este bine ca aceste metode să fie aplicate combinat. (Beer & Spector, 2001).

Ca referință în cercetarea crossculturală în cadrul organizațiilor este studiul efectuat de cercetătorul olandez Geert Hofstede, care a coordonat primul studiu internațional efectuat la o companie americană în anul 1966 asupra a peste 50 națiuni acoperind 72 țări. Acesta a lucrat cu eșantioane aproximativ egale în toate filialele companiei, studiul desfășurându-se în două etape, acoperind anii 1968 și 1972. Investigând valorile culturale rezultate din aplicarea a 116000 chestionare, prin prelucrări statistice a evidențiat că valorile legate de muncă variază în cadrul diferitelor culturi în funcție de cinci dimensiuni fundamentale. Fundamentarea filosofică pe care este construită dimensiunea este cea confucianistă, fapt ce și dihotomizează culturile sau strategiile organizaționale în asiatice și occidentale (Hofstede & Bond, 1988).

Aceste dimensiuni au fost verificate empiric, in mai multe zone geografice, au fost testate individual pe paruzeci de țări, fiecăreia stabilindu-i-se un rang într-o ierarhie și realizând astfel harți culturale. (Hofstede, 2001 apud Pitariu și Budean, 2007).

Modelul propus de Hofstede este implementat în lumea afacerilor, chiar dacă acesta a fost criticat, considerându-se că există deficiențe metodologice și că rezultatele sunt speculative.

Stevens a propus studenților spre rezolvare o problemă organizațională, de conflict între departamentele unei companii, a remarcat că soluțiile date de studenții de cetațenii diferite, nu erau în consens.

Stevens, pe baza constatărilor, a descris "modelul implicit" al organizației aparținătoare fiecărei culturi. Germanii se bazează pe organizații de tipul ”mașina bine unsă”, unde intervenția managerială este limitată, în cazuri speciale. Tipul de organizație este formalizată, cu reguli de funcționare viabile si necentralizată. În organizațiile britanice cerințele situaționale determină structura, neexistând ierarhie și nici reguli stricte. Organizațiile franceze sunt bine structurate ierarhic, de tip piramidal și formalizate.

Prin suprapunerea acestul model cu modelul lui Hofstede, s-a construit modelul asiatic, sau "modelul familial", în care patronul manager este tatăl omnipotent.

În experimentele efectuate de cercetători se remarcă diferite structuri manageriale între diferite țări dar și continental.

Henry Mintzberg este considerat un reformator al structurilor organizaționale, fiind unul din teoreticienii moderni ai managementului organizațional. El a sintetizat abordările manageriale existente în concepte restrânse, ușor de aplicat și înțeles. Acesta consideră că managerii joacă roluri similare și au responsabilități similare, iar ceea ce-i diferențiază sunt activitățile specifice nivelului respectiv.

Între modelul lui Hofstede și teoriile lui Mintzberg apar diferențieri. Mintzberg evidențiază rolul tehnostructurii, al specialiștilor, omițând pe cel al muncitorilor ce aparțin "nucleului operativ". În modelul prezentat de acesta din urmă, termenul de ”mașinărie” il regăsim sub denumirea de "birocrație deplină", adhocrația corespunde "pieței sătești", birocrația profesională corespunde "mașinii bine unse", iar structura simplă are în vedere modelul "familiei". În urma unor investigați, pe baza unui chestionar aplicat unor manageri, André Laurent consideră că diferențele structurale dintre țări, sunt datorate concepțiilor diferite despre natura și definirea organizațiilor. Acesta subliniază faptul că managerii au percepții diferite despre organizație: unii sunt orientați pe sarcina de muncă, sunt instrumentaliști, alții pe relațiile sociale. Pentru managerii cu orientare pe relațiile de muncă, european-latină, organizațiile sunt sisteme sociale în care primează poziția socială (principiile descrise de Fayol). Astfel, rolurile și relațiile sunt definite formal, prin ierarhie și neformal, bazate pe autoritate, putere și statut, percepute ca atribuții ale persoanei și nu ca sarcini și funcții.

Conștientizarea diferențelor culturale și a impactului pe care cultura îl are asupra funcționării și eficienței unei organizații au dus la extinderea perspectivelor culturale și asupra comportamentului organizațional, în contexte domestice, multiculturale și internaționale, în contextul parteneriatelor internaționale dintre diferite companii, și ale afacerilor de nivel global.

Gelfan, Erez & Aycan (2006) realizează o sinteză a studiilor asupra diferențelor culturale manifestate la diferite nivele ale comportamentului organizațional: la nivel micro (implicațiile culturii asupra motivației pentru muncă, asupra cognițiilor și emoțiilor), la nivel meso (impactul culturii naționale asupra echipelor, leadershipului și a negocierilor) și la nivel macro (impactul culturii naționale asupra culturii și structurii organizaționale). Rezultatele reflectă diferențe semnificative între culturile individualiste și cele colectiviste, între culturile care valorizează distanța față de putere și cele în care această distanță este foarte redusă ( H. Pitariu, A. Budean, 2007).

Sinteza realizată de Gelfand, Erez și Aycan (2006) ilustrează tendința îngustă de abordare a diferențelor culturale manifestate în comportamentul organizațional, majoritatea cercetărilor oprindu-se la diferențele dintre valorile culturale, în special la compararea culturilor individualiste cu cele colectiviste. Un număr redus de cercetări iau în considerare alte surse ale diferențelor culturale. Gelfand, Erez și Aycan subliniază și confuzia pe tema diferențelor culturale în comportamentul organizațional. Teoriile sunt formulate și aplicate la nivel cultural, fără o precizare riguroasă a cauzelor datorită cărora ne putem aștepta ca relațiile să fie similare la diferite nivele de analiză, în timp ce măsurătorile sunt realizate la nivel individual, (Gelfand, Erez & Aycan, 2006).

Diagnoza organizațională reprezintă procesul de culegere și generare de date valide și utile cu privire la organizație și sub-sistemele acesteia, precum si cu privire la procesele și modelele de comportament care au loc în organizația respectivă (Beer & Spector, 2001).

Diagnoza organizațională contine procesele, interpretarea și metodele. Procese cele mai importante sunt culegerea datelor și feedback-ul de la consultant la organizație. Culegerea informațiilor depinde de modelul teoretic adoptat de cercetător, fiind utilă aplicarea mai multor metode pentru o interpretare completă, coerentă și validă. Combinarea eficientă a diferitelor metode presupune o cunoaștere foarte bună a avantajelor și limitelor fiecăreia și o apreciere corectă a modului în care acestea se pot completa reciproc (Beer & Spector, 2001).

Controversele care apar în studiul culturii organizaționale constau în modul de abordare cantitative sau calitative. Deoarece cultura se bazează pe valori și teorii fundamentale, deseori nerecunoscute la nivel conștient și netestate în organizații, există susținători ai procedurilor calitative ce se desfășoară pe perioade semnificative de timp și într-un mod cât mai comprehensiv, pentru ca atributele culturale să poată fi identificate.

Cercetarea culturii organizaționale prin metode calitative dezvoltă o înțelegere profundă a culturii prin participarea la viața organizațională pe o perioadă mai îndelungată de timp (model antropologist) aplicându-se o serie de interviuri. Abordări calitative ale culturii organizaționale frecvente sunt studiul etnografic, abordarea istorică a organizațiilor și abordarea clinică.

Schein propune câteva modele de analiză a culturii unei organizații: analiza modalității de socializare a noilor membrii, analiza raportării la incidentele critice, analiza valorilor fondatorilor organizației. Tehnicile specifice de investigare în cercetărea calitativă sunt interviul, observația și studiul de caz.

Instrumentele standardizate pentru evaluarea diferitelor trăsături culturale constau în inventarierea afirmațiilor sau termenilor care descriu normele și valorile care predomină în cadrul unei organizații. Metodele de cercetare cantitative permit cuantificarea și prelucrarea statistică a rezultatelor, putănd fi invitați toți membrii unei organizații să-și exprime opinia cu privire la cultura organizațională. Față de abordarea calitativă, cercetarea cantitativă presupune costuri mai mici și timp mult mai redus. Cantitatea redusă de date contextuale și chestionarele impersonale reprezintă un dezavantaj.

Printre cele mai frecvent testate și validate instrumente se află cel bazat pe Modelul Valorilor Concurente apud Pitariu și Budean, (2007); Aniței și Chraif (2009; 2008), Chraif (2010).

În diagnoză culegerea de date se ralizează prin diferite metode, trebuind interpretate prin realizarea de inferențe, pornind de la date și prin interpretarea datelor și a inferențelor. Au fost dezvoltate mai multe modele de diagnoză organizațională de-a lungul timpului, unele având o orientare calitativă, altele susținând metodele cantitative de studiu, sau combinarea celor două.

În 1965, Harold Leavitt a propus un model organizațional alcătuit din patru variabile interdependente, reprezentate grafic sub forma unui diamant.

Modelul lui Leavitt

Sarcinile reprezintă rațiunea de a fi a organizației ( producția ), oamenii realizează sarcinile, tehnologia vizează echipamentele și utilajele industriale, iar structura se referă la sistemele de comunicare, autoritate și fluxul de muncă. Modelul lui Leavitt este simplu, având patru variabile, o schimbare la nivelul uneia dintre ele atrăgând schimbări și la nivelul celorlalte, (Leavitt H., Applied organizational change in industry, 1965 ).

Pascale și Athos (1981) și Peters și Waterman (1982) citați de Pitariu și Budean (2007) au creat modelul McKinsey, pornind de la teoriile lui Leavitt. Pentru a facilita explicarea variabilelor și reamintirea lor, aceștia au restrâns modelul la șapte cuvinte care încep cu litera „S”, reprezentat prin cercuri concentrice interconectate. Modelul este foarte uzitat deoarece include șapte variabile cheie (strategia, structura, sistemul, stilul, personalul, competențele și valorile împărtășite) și recunoaște relațiile existente între dimensiunile organzaționale.

Weisbord propune un model de diagnoză sub forma unui cadran radar în care ne prezintă variabilele cheie ale organizației. El consideră că toate variabilele interacționează cu mediul și ele trebuie luate în considerație ca un tot unitar, iar analiza fiecărei variabile trebuie făcută formal și informal deoarece ineficiența funcționării organizației depinde de discrepanța dintre aceste analize.

Nadler și Tushman consideră, ca și Weisbord, că organizația este un sistem deschis, influențată de mediul în care operează și modelează outputurile sale. Nadler și Tushman propun dimensiuni clare, cu o bună validitate de aspect (Input, Strategie, Muncă, Organizare formală, Organizare informală, Oameni și Output), considerând că performanțele slabe apar datorită interferenței slabe între dimensiuni.

Modelul emergent plecă de la ideea că majoritatea managerilor și a cercetătorilor au teorii implicite cu privire la comportamentul organizațional, intuitive. Hornstein și Tichy au dezvoltat o procedură care să conceptualizeze și să își articuleze modelele implicite, făcându-le explicite. Procedura constă în explorarea și dezvoltarea unui model diagnostic, folosirea unor caiete de lucru în care vor fi selectate etichetele acelor itemi organizaționali pe care managerii îi consideră că reprezintă cele mai importante dimensiuni ale organizației, raportat la scopul diagnozei și crearea unei liste de itemi organizaționali. Pentru lista de etichete comună se dezvoltă categorii de componente organizaționale. Pentru fiecare componentă a modelului, managerii trebuie să își imagineze o schimbare, de la o componentă la alta.

Modelul Burke-Litwin prezice consecințele comportamentale și performanțele rezultate, fiind un model mai mult normativ decât contingent și accentuează faptul că schimbarea organizațională este fie transformațională, fie tranzacțională, propunând testarea ipotezei că cel mai mare impact în schimbarea organizațională îl are mediul extern și strategia, leadershipul și cultura.

Tichy propune un model focalizat explicit asupra managementului schimbării afirmând că există nouă determinanți ai schimbării, iar eficiența organizațională este o funcție a caracteristicilor fiecărei componente și nu a interrelaționării dintre acestea. El consideră că schimbarea nu poate avea loc decât modificând normele și schemele cognitive ale membrilor organizaționali luarea în considerare a perspectivelor tehnice, politice și culturale.

Modelul integrează variabile relevante pentru înțelegerea organizațiilor, fiind diferit de celelalte metode prin alinierea celor trei perspective: tehnice, politice și culturale.

Perspectiva sistemică are o aplicabilitate generală facilitând înțelegerea situațiilor complexe în care funcționează organizațiile și vizează procesele prin care își ating obiectivele, de interacțiune și adaptare dintre organizație și mediu, și capacitatea organizației de a se dezvolta. Această abordare este un model abstract, aplicabil în orice tip de organizație.

Harrison și Shirom (1999) au propus o abordare integrativă, pe care au denumit-o diagnoza Sharp-Image pentru a completa limitele modelelor prezentate și pentru a satisface toate cerințele impuse de complexitatea unei organizații. În procesul de diagnoză, trebuie formată o imagine de ansamblu asupra culturii organizaționale, pentru a putea aprofunda datele obținute prin culegerea de informații și datele suplimentare cu privire la organizație. Modelul Sharp-Image pornește de la ineficiența în atingerea anumitor obiective specifice organizației.

Contribuția psihologului la îmbunătățirea situației organizaționale depinde de abilitatea sa de a gestiona aceste relații, dar și de expertiza metodologică și interpretativă, trebuind să găsească soluții pentru echilibrarea necesităților și dorințelor diferitelor categorii de membrii ai organizației cu cele ale managementului.

Conducerea este factorul cheie, strategic, în eficientizarea organizațiilor. Conducerea este procesul de influențare a oamenilor, a subordonaților, capacitatea de a-i conduce eficient pe ceilalți. Știința conducerii se învață prin voință și dorința de a face, ea nu este o capacitate cu care ne naștem. Toți oamenii sunt implicați în activitatea de influențare, activitate fundamentală, universală dar și personală ce este strâns legată de noțiunea de putere.

În instituțiile ierarhizate, după modul în care se iau deciziile, se disting trei stiluri de conducere: democratic, autoritar și liber.

Toffler aprecia că organizația viitorului, denumită ”adhocrație”, presupune apariția unor persoane marcate de nervozitate, anxietate, pierderea echilibrului personal, în general, o capacitate scăzută a oamenilor de a ține pasul cu schimbările, o relație de muncă deteriorată.

Instituțiile publice, structurate ierarhic, se bazează pe relația sef-subaltern.

Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de către manageri de succes, care au încercat să identifice calitățile necesare unui conducător eficient. Din cele peste 100 de studii realizate până în anul 1950, s-au identificat, în cele din urmă, o serie de trăsături și caracteristici comune, care însă reprezentau doar 5% din totalul calităților identificate. S-a ajuns la concluzia că nu se pot identifica suficiente calități comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conducător.

 Douglas McGregor, studiind literatura disponibilă a concluzionat ca la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale, două seturi alternative de prezumpții referitoare la atitudinile și comportamentele manageriale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" și "Y". Cele două teorii au fost completate cu o a treia, "Z", care reprezintă o combinare a acestora.

Rensis Likert și colegii săi de la Universitatea Statului Michigan au studiat, în 1950, modul în care comportamentul unor șefi de echipe influențează productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat că managerii grupurilor cu productivitate înaltă aveau un comportament orientat spre subordonați, acordând o mai mare importanță și atenție relației cu aceștia și punând mai puțin accentul pe supravegherea lor strictă. Prin contrast, șefii echipelor cu productivitate scăzută practicau un stil de conducere mult mai strict și mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupându-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru decât de subordonați. În opinia celor care au realizat acest studiu, cele două stiluri de conducere identificate se constituiau ca două alternative situate pe aceeași axă, necombinându-se pentru a contura stiluri de conducere mai complexe.

La baza studilor Ohio, realizate de către Halpin și Winer în anul 1957, a stat un chestionar conținând 150 de întrebări pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul căruia au fost identificate două modele distincte de comportament, unul orientat spre relația cu angajații, pe care cercetătorii l-au numit generic “Considerație”, iar celălalt orientat spre modul de structurare a sarcinii, numit în mod sintetic “Structurare”. Pasul înainte făcut față de studiul din Michigan constă în faptul că Halpin și Winer consideră că cele două modele identificate nu mai reprezintă două poziții diferite pe aceeași axă, ci constituie două dimensiuni distincte care caracterizează simultan stilul de conducere al unui lider. Concluzia cercetătorilor a fost că punctajul mare pe axa “Considerație” al unui lider era în directă proporționalitate cu gradul de satisfacție al subordonaților acestuia, (Bryman, 1986).

O serie de studii realizate de cei doi profesori care s-au bucurat de largă apreciere, elaborate in anul 1958 la Harvard Business School, au propus un model continuu al stilurilor manageriale. Chiar dacă modelul are două dimensiuni opuse, democratic și autoritar, modelul este flexibil și nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctura organizațională. Acest model susține o idee complet nouă și anume că nu există un singur stil de conducere având calitatea de a fi cel mai bun și că toate stilurile identificate pot fi foarte bune dar în contexte diferite.

Modelul funcțional de conducere sau conducerea centrată pe acțiune a fost dezvoltat în Marea Britanie de profesorul John Adair care consideră că a conduce înseamnă a te baza pe un comportament adecvat, în funcție de circumstanțe și nu pe personalitate. Acest model funcțional face distincție între preocuparea pentru indivizi și preocuparea pentru grup(uri) și subliniază faptul că o conducere eficientă se bazează pe ceea ce face liderul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor de îndeplinire a sarcinilor, nevoilor de menținere a grupului și nevoilor indivizilor.

Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler folosește explicit noțiunea de contingență. În modelul său, eficiența unui manager depinde de rezultatul interacțiunii dintre 2 factori, stilul său de conducere și caracteristicile mediului în care acesta își desfășoară activitatea. Fiedler a constatat că unde conducerea este centrată pe sarcină, eficiența există în toate situațiile, și favorabile și nefavorbile, iar conducerea centrată pe relația cu oamenii este mai eficientă în situațiile intermediare.

Modelul Leadership-ului Situațional (Hersey-Blanchard) a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard în cadrul Centrului de Studii privind Leadership-ul, spre sfârșitul anilor ’60. Autorii consideră că, deși nici un stil nu este eficace în toate situațiile posibile, fiecare stil poate fi eficace într-o situație particulară. Situația în care se desfășoară leadership-ul situațional depinde de mai mulți factori, dar nu există leadership decât dacă cineva urmează pe altcineva în desfășurarea activităților.

2. Abordarea motivației și satisfacției la locul de muncă

Motivația abordează modul de determinare a mijloacelor prin care membrii unei organizații, respectiv funcționarii publici, pot fi stimulați să contribuie eficient la îndeplinirea obiectivelor, ținând cont de necesitățile fiecăruia și propriile personalități. Motivația, ca mecanism reglator, influențează conduita umană, permițând accesul la personalitatea omului.

În general, pentru a afla conduita unui subiect, se măsoară I.Q.-ul fără a ține seama de forța lăuntrică ce-i intreține și orientează acțiunea. Aceasta este motivația, esențială pentru activitatea umană, pentru înțelegerea și explicarea comportamentului. Motivația impulsionează și declanșează acțiunea, stimulează, dinamizează organismul, direcționându-l spre satisfacere.

Fenomenele motivaționale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea și denumirea lor să fie dificilă. Există diferențe între indivizi, de la natura motivației, care la stimuli identici reacționează diferit, la modalitățile de satisfacere a ei, evidențiindu-se astfel, complexitatea actelor motivaționale.

Motivația este esențială pentru înțelegerea comportamentului organizațional.

Realizarea propriei persoane este determinată de nevoia de a da o măsură propriei identități în raporurile cu ceilalți, munca fiind domeniul cel mai important în care ne valorificăm capacitățile și posibilitățile.

Dacă managementul resurselor umane nu poate acționa la nivelul societății, el poate totuși să acționeze la nivelul propriilor angajați. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justețea acordării salariilor, promovărilor, ocupării posturilor vacante și puterea modelului mangerilor organizației sunt principalele elemente care creează un sistem etic la locul de muncă. Un rol important îl reprezintă motivarea non-financiară care se poate realiza prin respectul față de persoane și munca realizată, ascultarea, informarea și dialogul, importanța muncii depuse pentru alții, apartenența la un grup, conținutul muncii, prestigiul funcției ocupate, perspectivele legate de postul ocupat, renumele instituției de apartenența.

Stimulii psihosociali, stimulii economici și profesionali stimulează motivații specifice muncii, dar și a nevoilor proprii oamenilor, ce se creiază ca urmare a acțiunii lor într-o situație de grup sau a dorinței de a acționa în grup.

Din punct de vedere legislativ, schimbările managementului funcției publice se fac prin stabilirea de standarde și proceduri care să asigure calitatea procesului de recrutare, promovare, instruire și evaluare individuală a funcționarilor publici. În acest sens este necesară și stabilirea de proceduri de evaluare a capacității instituționale a organizațiilor publice. Mai mult decât atât, trebuie realizate proceduri clare care să asigure că procesul de recrutare, promovare, instruire și evaluare.

Totuși o analiză atentă a legislației ( HG 611/2008 ) ne arată că din peste 60 de articole dedicate proceduri de recrutare, numai 2 paragrafe în 2 articole și un alt articol complet se ocupă de calitatea procesului ( ce anume trebuie testat, ce competențe generale trebuie verificate ), iar restul se ocupă de detalii organizatorice. Această procedură nu asigură procesul de recrutare, punând accentul preponderent pe aspectul organizatoric.

Concluzionând, evaluarea capacității instituționale trebuie să aibă în vedere :

Evaluarea capacităților de management, la nivelul organizațiilor publice, prin crearea unei culturi organizaționale pe baza unor valori bine definite,

Evaluarea capacităților de fundamentare a strategiilor aplicate prin concentrare pe efecte și rezultate directe,

Evaluarea capacității de implementare a furnizării de servicii publice prin planificarea resurselor pe baza priorităților stabilite.

Evaluările trebuie să fie bazate pe proceduri standardizate, simple și transparente, să fie testate și introduse apoi la nivelul instituțiilor. Realizarea de predicții care țin cont de domeniul motivației este de importanță fundamentală în stabilirea unor programe de gestiune a resurselor umane.

Există multe teorii care încearcă să explice natura motivației, ajutându-ne să înțelegem comportamentul oamenilor în anumite momente. Există multe motive care influențează comportamentul și performanța oamenilor. Managerul trebuie să înțeleagă faptul că un angajat care este puternic motivat ajunge la un serviciu calitativ superior mai repede decât un angajat căruia îi lipsește motivația. Astfel, în sistemul public, managerii care sunt angajați cu contracte de management, ar trebui să cunoască foarte bine sistemul public și condițiile de muncă a funcționarilor publici.

Printre autorii care au elaborat concepții proprii sau teorii asupra motivației putem menționa: F.W.Taylor – conducerea științifică, Elton Mayo – teoria relațiilor umane, H.A.Murray – teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow – piramida trebuințelor, B.F. Skinner – teoria condiționării operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD, V.H.Vroom – teoria așteptării, J.S.Adams – teoria echității, bazată pe teoria disonanței cognitive a lui L.Festinger etc. Toate aceste teorii sunt importante deoarece și-au adus aportul la studierea și înțelegerea ”motorului psihic” a motivației umane (Aniței, 2010).

În viața cotidiană, o parte importantă o ocupă emoțiile ce se manifestă în organism, afectând performanta, starea mentală și chiar sănătatea. Cercetările din ultimii ani arată faptul că orice decizie are o bază emoțională iar logica pune la dispoziție explicația rațională pentru deciziile pe care le luăm. Studiul teoriilor relevante în domeniu permite sesizarea unei dispute esențiale în privința definirii emoțiilor la locul de muncă, drept fundamental raționale și individuale în natură, versus perspectiva asupra lor ca fiind fundamental impregnate de dinamica experiențială și de influențele grupului căruia individul îi aparține (Fineman, 2000; Parkinson, 1996).

Se observă deseori utilizarea confuză a constructelor ”sentiment”, “dispoziție”, “emoție” sau “afect”. Astfel, cauzele cadrului conceptual ambiguu sunt datorate nedelimitării acestor concepte, controversele privind abordarea emoțiilor și lipsa unor teorii clare și coerente privind factorii specifici implicați în experiența emoțională a angajaților și fenomenele psihologice implicate în procesul de reglare emoțională în funcție de particularitățile locului de muncă (Brief și Weiss, 2002; Fineman, 2000; Gabriel, 1995; Poon, 2001; Sandelans și Boudens, 2000; Van Buskirk și McGrath,1992).

În studiul și lucrul cu emoțiile la locul de muncă psihologii organizaționali se bazează frecvent pe descoperirile și teoriile din literatura psihologică generală care includ o delimitare strictă a termenilor “afect”, “emoție”, “dispoziție” și “sentiment” în contextul abordării afectivității și proceselor emoționale.

Din perspectivă cognitivă, conceptul emoției include un eveniment generator, o interpretare a acestuia și o evaluare consecutivă a acestei interpretări, evaluare care determină o modificare de ordin fiziologic în organism și o stare de pregătire pentru acțiune (Power și Dalgleish, 1998).

Emoțiile sunt concepute ca având semnificative funcții adaptative (Gray și Watson, 2001), esențiale supraviețuirii omului și continuității acestuia în mediul dinamic socio-cultural. Acestea furnizează informații individului (despre poziția sa în mediu și în raport cu ceilalți) și celorlalți (informații despre starea individului în forma expresiilor emoționale nonverbale), susțin concentrarea atenției și stimulează mecanismele asociative ale memoriei, facilitând procesul de evaluare a situației și angajarea organismului în acțiuni de supraviețuire, semnalează individului relevanța stimulilor în diferite situații, permițând organismului să răspundă rapid și ferm în fața circumstanțelor caracterizate prin noutate sau amenințare.

Ceretătorii au ajuns la un acord în prezent cu privire la rolul constructiv al emoțiilor în organizarea formelor complexe ale experienței umane ( gândirea, decizia, creativitatea ), considerându-se mai mult decât reflexe primitive la stimulii din mediu cu valoare adaptativă.

În literatura română de specialitate, termenii “afect”, “emoție”, “dispoziție” și “sentiment” sunt adesea subsumați conceptelor de “procese afective” sau “fenomene afective” (Roșca, 1976) și delimitați în funcție de o serie de particularități ca intensitatea lor (medie în cazul dispozițiilor, deosebit de puternică în cazul afectelor), durată (foarte redusă în cazul afectelor și foarte stabilă în timp în cazul sentimentelor), orientare (imprecisă, vagă, în cazul dispozițiilor și bine determinată în cazul emoțiilor) și complexitate (redusă în cazul emoțiilor ale căror manifestări au un caracter situativ, predominant reflex-condiționat și crescută în cazul sentimentelor care dăinuie și se accentuează chiar și în absența obiectului care le-a produs).

Paul Popescu-Neveanu aprecia că se poate vorbi despre trei niveluri ale experienței emoționale – primar (dispoziții afective endogene și afecte/emoții primare), complex (emoții secundare și dispoziții afective) și atitudinal (sentimente și pasiuni)– experiențele emoționale primare evidențiindu-se prin caracterul elementar, slab organizat și mai puțin supus elaborării culturale. În literatura occidentală mulți autori susțin faptul că emoțiile primare (în mod special, manifestarea lor) sunt supuse influențelor culturale și semnificația factorilor generatori și a emoțiilor este definită de sistemele culturale de valori care, imprimă modul în care oamenii negociază între ei semnificația emoțională a stimulilor și evenimentelor.

În viața de zi cu zi, la locul de muncă sau în afara acestuia, oamenii sunt mai puțin preocupați de distincția emoție-dispoziție, căutând să-și ajusteze conduita la evenimentele ce au generat experiența afectivă și să-și integreze reacțiile emoționale la aceste evenimente în imaginea de sine pentru a-și stăpâni trăirile emoționale (Meyerson, 2000).

Conflictul aparent între dimensiunea rațională și irațională a experienței umane caracterizează fondul de lucru cu emoțiile în organizații, căutându-se metode de management al vieții iraționale, nu de a înlocui un mod de socializare a manifestării emoționale deprins și format în experiența timpurie a familiei și culturii în care persoana s-a dezvoltat cu altul, ci pentru eliberarea emoționalității umane, acceptându-le limitele și recunoscându-le meritele, printr-o comunicare directă a așteptărilor și intențiilor. Riscurile ce apar în mediul organizațional constau în întreținerea unui fals conflict rațional-emoțional, în disocierea caracteristicilor universal umane.

În aceeași notă constructiv-integratoare a abordării cognitiv-motivațional-relaționale a emoțiilor este promovată recunoașterea interdependenței stres-emoții și tratarea acestora ca subiect unic, atâta vreme cât este cunoscut faptul că stresul are consecințe în plan emoțional și este însoțit întotdeauna de trăiri emoționale, ceea ce face pertinentă analiza lui ca parte a procesului emoțional. Două experiențe emoționale identice în condiții diferite de mediu și la diferite momente, nu vor fi identice, nici în viața unui individ, nici la indivizi diferiți. Reacția emoțională depinde de evaluarea semnificației acesteia pentru starea de bine și reflectă modul în care individul face față propriilor emoții și condițiilor de viață care le generează. Componentele procesului de evaluare sunt reunite (nu este clar cum) în mintea omului în forma unei singure idei, sensul relațional, ce integrează aceste sensuri segmentate și separate, într-un sens unitar. În plus, deschide o cale de înțelegere a motivelor pentru care doi indivizi pot trăi și exprima aceeași reacție emoțională în circumstanțe diferite sau/și reacții emoționale diferite în circumstanțe identice.

În loc de a anticipa ce poate experimenta individul într-o conjunctură care angajează răspunsuri emoționale, va trebui să evaluăm cu atenție și în detaliu starea emoțională a acestuia în contextul specific în care apare, în mediul organizațional (Lazarus și Cohen-Charash, 2001).

3. Abordări moderne ale agresivității la locul de muncă

Structurarea sistemului afectiv al personalității se poate realiza la niveluri diferite de activitate (de prag) pentru cele două segmente polare – pozitiv și negativ. De asemenea, întinderea celor două segmente poate fi diferită, ceea ce duce la formarea în plan individual a unor profiluri emoționale semnificative deosebite. Drept coordonate fundamentale de integrare a acestor profiluri, din punct de vedere relațional, interpersonal, se disting agresivitatea si toleranța.

Agresivitatea presupune integrarea emoțiilor de semn negativ (de discordanță sau de respingere a obiectului) într-un pattern de acțiune distructivă. În plan filogenetic, agresivitatea se constituie într-un montaj instinctual, care împinge la atac. Cel mai pregnant ea se afirmă la animalele de pradă, pentru care atacul și agresiunea devin principalul mijloc de dobândire a condițiilor necesare existenței, și, în primul rând, al hranei. La acest nivel, agresivitatea se leagă de satisfacerea unor stări de necesitate reale, iar emoția inițială de furie, asociată comportamentului de atac, cedează locul stării de satisfacție, de plăcere, pe măsură ce obiectul agresiunii este luat în stăpânire. La om, sub influența normelor și îngrădirilor de ordin cultural, moral, agresivitatea este împinsă în plan secundar și exprimarea ei devine condiționată. Totuși, ca impuls primar, de natură instinctual – inconștientă, ea intră în sfera afectivă a oricărei persoane.

Agresivitatea este o stare afectivă reactivă prin care se exacerbează propriile interese și valoarea propriului Eu, asociindu-se cu egocentrismul și cu convertirea influențelor sau acțiunilor celor din jur în amenințări la adresa propriei persoane. Ea este activată și susținută adesea de răutate și ură. ( Acestea din urmă se pot menține și în stare pasivă, fără să ducă la incitarea unor comportamente agresive: pot urî pe cineva fără a trece la amenințări sau la acțiuni de lezare morală sau fizică ). Agresivitatea nu se manifestă numai în plan acțional – comportamental, ci și verbal, limbajul oral, în acest caz, al persoanei agresive abundând în expresii amenințătoare, provocatoare, jignitoare.

Pe lângă îngrădiri, societatea a creat cadre și modalități specifice de canalizare și manifestare controlată a agresivității. Cel mai obișnuit asemenea cadru îl constituie întrecerile sportive. În unele genuri de sport: lupte, box, etc. agresivitatea atinge cote ridicate de exteriorizare, apropiindu-se de natura ei primitivă, instinctuală.

Fenomenele sociale cu caracter global în care agresivitatea se dezlănțuie distructiv sunt răscoalele, revoluțiile și războaiele. Prezența în structura profundă a personalității a instinctului agresivității și posibilitatea acestuia de a răbufni la suprafață în mod intempestiv au determinat pe unii gânditori să legitimeze expresia ,,omul – bestie,, și să considere viața psihică a omului ca o permanentă confruntare între forțele răului și forțele binelui, forțele întunericului si cele ale luminii.

Opusă agresivității este coordonata toleranței. Toleranța rezultă tot dintr-o relaționare internă între cele două segmente polare ale afectivității, însă, în cazul său predomină întinderea segmentului de semn pozitiv. Acesta are drept efect în plan psihocomportamental o deschidere largă spre lume, cu o extindere corespunzătoare a fâșiei de acceptanță a influențelor și acțiunilor celor din jur. În plan comportamental, aceste influențe și acțiuni generează trăiri pozitive de securitate, de reciprocitate, de cooperare, de empatie, etc.

Modalitățile caracteristice de satisfacerea a propriilor stări de motivație vor fi preponderent pașnice – persuasiunea, negocierea, cooperarea etc. montaje interne stabile prin care persoana se relaționează cu cei din jur vor fi întotdeauna de consonanță, de atenuare/reducere a tensiunilor și de creare a unei stări de echilibru.

Trăsătura toleranței acționează în direcția reducerii și atenuării acelor sentimente de semn negativ, mărunte și conflictogene, precum invidia, suspiciunea și ura, generatoare de tensiune, conflict și insecuritate socială.

Referitor la încercările de definire, analiză și interpretare a agresivității de către specialiști, nu numai că nu regăsim un consens mai general, dar se pare că nivelul de „împrăștiere” a punctelor de vedere este chiar mai mare decât în cazul altor fenomene psihologice. Rezistența extrem de crescută întâlnită la diverși cercetători din domeniul socio-uman în fața încercării de construire și utilizare a unei ,,grile” de analiză și interpretare a agresivității se explică, înainte de orice, prin marea complexitate a acestei realități. Iată, totuși, câteva din punctele de vedere exprimate mai recent.

Agresivitatea nu se confundă cu un comportament antisocial, cu delincvența și infracționalitatea. Conduita boxerului nu este orientată antisocial și cu cât este mai agresivă, cu atât este mai performantă. Și invers, nu orice comportament antisocial, inclusiv infracțional, poate fi caracterizat prin agresivitate. Sunt comise infracțiuni prin inacțiune, deci agresivitatea nu este prezentă. Destul de frecvent, agresivitatea este asociată și chiar confundată cu violența. Comportamentul agresiv este orientat nu numai în afara subiectului, ci și asupra sinelui. Și aici trebuie să diferențiem între actele comportamentale autoagresive, forma cea mai gravă fiind sinuciderea și actele comportamentale care pot periclita sănătatea și echilibrul organismului (fumat, alcool, droguri). Elementul esențial de diferențiere îl constituie, desigur, prezența intenției autodistructive.

Dată fiind marea complexitate a acestui fenomen psihosociologic, orice încercare de tipologizare se lovește de dificultăți mai mari sau mai mici. Criteriile de clasificare ies în evidență în mod direct sau indirect din analiza coordonatelor de definire a agresivității.

Una dintre cele mai vechi și, totodată, dificile întrebări adresate psihologilor a fost aceea dacă „echipamentul” psihocomportamental al individului uman este dependent de factorul ereditar (zestrea ereditară) sau de factorul de mediu. Dacă problema s-a pus în legătură cu „totul”, desigur că, și în ceea ce privește „partea”, ea a fost și rămâne valabilă. Nu numai în legătură cu agresivitatea ne putem întreba dacă este sau nu înnăscută, ci și în legătură cu oricare altă trăsătură de personalitate.

Răspunsurile date de specialiști, privitoare la agresivitate sunt următoarele:

1. Agresivitatea este înnăscută, poziție susținută de autori precum Sigmund Freud și Konrad Lorenz. În viziunea lui Freud, agresivitatea este un instinct. Oamenii se nasc cu instinctul de a agresa și de a fi violenți. Întrucât această „presiune” ereditară nu poate fi înlăturată, este necesar ca, în procesul influențării educațional-culturale, să se găsească modalități nedistructive de canalizare a tendințelor agresive. Pe de altă parte, cunoscutul etolog Konrad Lorenz – câștigătorul premiului Nobel în 1968 – mai ales, după publicarea lucrării sale On aggression (1966), accentuează asupra naturii biologic-instinctuale a comportamentului agresiv, pe care-l regăsim și la nivel infrauman. Însă, în timp ce la Freud agresivitatea apărea ca fiind predominant distructivă, la Konrad Lorenz, agresivitatea interspecii are o valoare adaptivă și este esențială pentru supraviețuire. Animalul își apără teritoriul, disponibilitățile de hrană și, îndepărtându-i pe alții, previne supraaglomerarea. În plus, datorită faptului că cel puternic și viguros îl învinge pe cel slab și neputincios, se produce o selecție naturală a celor cu un bun potențial genetic ce va permite, odată cu transmiterea lui urmașilor, reproducerea agresivității.

În cadrul aceleiași specii, este posibil, însă, ca agresivitatea (conspecifică) să fie dublată de un alt instinct ce inhibă distrugerea totală a adversarului, înlăturându-se astfel pericolul diminuării drastice a efectivului unei specii. De aceea, la multe specii de animale, întâlnim comportament agresiv ritualizat (P. Iluț, 1994), ce constă în faptul că, în desfășurarea unei lupte dintre doi masculi, de exemplu, atunci când „șansele” de câștig ale unuia dintre ei devin evidente, cel învins dă semne că se retrage și părăsește scena de luptă, iar învingătorul se oprește și el și nu-și mai continuă atacul până la distrugerea totală a adversarului.

Teoriile ce au abordat agresivitatea ca pe un instinct au fost supuse unor multiple critici. La animale, agresivitatea este influențabilă și modificabilă în mai mare măsură decât sugerează aceste teorii. Privitor la agresivitatea umană, dacă ea ar fi de natură instinctuală, ar fi de așteptat să întâlnim foarte multe asemănări între oameni, legate de modul de adoptare a comportamentului agresiv. Or, realitatea a demonstrat și demonstrează continuu că există mari diferențe interindividuale în manifestarea agresivității. Sunt populații, comunități care aproape că nu cunosc agresivitatea și altele care se manifestă deosebit de agresiv.

În ultimul timp, se pare că majoritatea autorilor înclină balanța tot mai clar în direcția efectelor negative ale expunerii la violență. Încercând o adaptare după Baron și Byrne (1991), P. Iluț (1994) include în lista efectelor negative ale mass-mediei asupra agresivității (deși nu poate fi ignorată și prezența unui efect cathartic) următoarele: dezinhibiția, învățarea de tehnici de agresiune, afectarea operaționalității sistemului cognitiv, desensibilizarea față de victimă.

4Abordări teoretice și metodologice privind stresul ocupațional

Stresul în organizații este un fenomen cu răspândire largă, având implicații sociale și consecințe economice. Un raport publicat în Statele Unite de către National Institute for Occupational Safety and Health (1999) a însumat rezultatele obținute in diverse studii pe tema stresului organizațional și acestea indică faptul că între 26% și 40% dintre subiecți au perceput munca pe care o desfășoară ca fiind foarte stresantă.

Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizează faptul că 29% din angajați consideră că munca le afectează sănătatea, dintre aceștia 28% consideră că stresul este una dintre cauzele principale ale afectării sănătății.

Stresul este în acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline științifice, fiecare dintre acestea conceptualizând diferit termenul de stres : 1)fiziologia și endocrinologia definesc stresul ca fiind un răspuns fizic al organismului la stimulările externe, 2) sociologia afirmă că stresul se datorează mediului înconjurător, 3) psihologia având mai multe abordări asupra acestui subiect.

Stresul se referă la o situație particulară în care se găsește individul in cadrul organizațional, situație în care anumite caracteristici ale mediului de muncă ( legate atât de mediul fizic cât și de cel organizațional și relațiile interpersonale ) duc la consecințe negative la nivel individual și organizațional. În acest sens analizând stresul trebuie luate în calcul atât elementele cauzatoare cât și rezultatele.

Satisfacția profesională este determinată de mai mulți factori, unii care contribuie negativ și care pot genera stresul la locul de muncă.

Stresul produce modificări în felul în care o persoană simte gândește și se comportă și poate produce schimbări în funcțiile psihologice ( Stansfeld et al, (1999); Stainbrook și Green, (1983)). Multe din aceste schimbări reprezintă disfuncții minore și eventual disconfort. Multe dintre aceste disfuncții sunt reversibile, ele totuși scad calitatea vieții în momentul în care apar. Totuși, pentru anumite persoane și în anumite condiții stresul se exprimă prin slabe performanțe profesionale, probleme psihologice și sociale și chiar stare de sănătate proastă (Devereux et.al, 1999). Legătura între experiența stresului și antecedentele lui și sănătate este consistentă, dar moderată (Baker, 1985; Kasl, 1980, 1984).

O multitudine de date au fost acumulate în legătură cu răspunsurile fiziologice în cazul oamenilor supuși la factori stresori în laborator. Adrenalina și cortizonul sunt cunoscuți ca și hormoni ai stresului deoarece nivelurile ambilor hormoni cresc în momentul apariției stresului în investigațiile de laborator. În cazurile cronice creșterea repetată a nivelului adrenalinei și a cortizonului va avea consecințe negative pe termen lung asupra sănătății, cu precădere asupra sistemului cardiovascular, în parte datorită efectelor hormonilor asupra presiunii și a colesterolului sangvin (Pollard, 1997).

Având în vedere reacțiile sistemului imunitar relaționate cu stresul, există mai multe studii ce demonstrează legătura dintre experiența stresului la locul de muncă și schimbări în sistemul imunitar, atât la nivel celular cât și la nivel umoral.

Efectele în planul organizațional sunt printre cele mai importante: în cazul în care un număr semnificativ din personal suferă de stres și afișează simptome ale stresului la muncă problema va deveni o problemă generală a organizației.

Chiar dacă organizația ia toate măsurile necesare pentru reducerea și prevenirea stresului, succesul acțiunilor sale va fi limitat dacă angajați nu se vor mobiliza, luând anumite măsuri. Acest tip de management se referă în primul rând la cunoașterea și înțelegerea stării de stres, astfel că percepția individului să se poate schimba.

Managementul individual al stresului va implica înțelegerea politicilor organizației, organizarea spațiului propriu de lucru, dar și bune relații cu colegi, toate acestea având un efect benefic pentru angajat. În ceea ce privește organizarea spațiului propriu de lucru, trebuie știut faptul că stresul va fi influențat de stimuli vizuali.

O altă metodă de reducere a stresului individual în cadrul organizației e reprezentată de analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat în parte, pe diferite perioade ale anului și ale zilei, cu scopul identificării perioadelor prea aglomerate și a capacităților de adaptare la diferite situații ale angajaților. Prin identificarea perioadelor cu activități prea multe și prea dificile se va putea realiza o mai bună planificare a timpului și se va putea apela din timp la ajutoare.

În reducerea stresului un rol important îl are și echilibrul interior al fiecărui individ. Acest echilibru interior se referă la controlul pe care îl are individului asupra reacțiilor la unele evenimente sau situații neconvenabile. Dacă individul va conștientiza aceste reacții și nu va lăsa loc nervilor și mâniei, starea sa fizică și psihică nu va avea de suferit, și deci nici starea de stres nu se va instala. De aceea specialiști în domeniu îi sfătuiesc pe cei ce suferă de stres la locul de muncă să preia controlul. Un angajat poate fi eficient și productiv si fără a sta peste program sau să lucreze suplimentar în weekend doar ca să-și impresioneze seful. Munca implică un nivel mai scăzut de oboseală atunci când salariații își organizează optim și adecvat cele opt ore de serviciu. Dacă totuși finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandată negocierea directă cu liderul a numărului de ore peste programul normal și a recompenselor pentru efortul depus.

O altă soluție pentru reducerea și prevenirea stresului o reprezintă gândirea pozitivă și calmul. Acestea îl vor ajuta pe individ să facă față situațiilor dificile, astfel efectele negative ale stresului, atât cele fizice cât și cele psihice nu vor mai apărea. Este important ca individul să nu intre în criză de timp, să trateze fiecare situație nouă sau dificilă cu umor, fără a considera că dacă nu va reuși, în viitor nu va fi în stare să se descurce în aproximativ aceeași situație. S-a observat că acele persoane care deși trec prin situații stresante, dar care gândesc pozitiv și consideră fiecare eșec ca o nouă încercare pentru a reuși, nu vor avea probleme de sănătate.

Majoritatea depresiilor, indiferent de fenomenologia și gnosologia lor, au fost precedate de factori stresanți. Astfel, aceștia confirmă corelația strânsă dintre depresii și evenimentele de viață stresante, subliniind totodată și rolul protector al relațiilor intrafamiliale armonioase. În cadrul evenimentelor de viața stresante intră și bolile mai mult sau mai puțin grave care, în mod invariabil sunt acompaniate de trăiri depresive de intensitate variabilă și care uneori rămân nediagnosticate (fiind considerate de unii ca reacții normale).

5. Performanța a locul de muncă

Procesul de evaluare a performanțelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al salariaților. Există trei tipuri de criterii: trăsăturile de personalitate, comportamentele și rezultatul. Evaluarea trăsăturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligența, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simțul responsabilității, loialitatea etc. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajării angajaților este necesar să se găsească criteriile de evaluarea performanței individuale. În general, criteriul care defineste performanța profesională, parțială sau totală, este construit de manager din elemente specifice locului de muncă si postului. Dimensiunile în baza cărora se realizeazã aprecierea performanței profesionale sunt: flexibilitate, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, capacitatea de finalizare a lucrării, încadrarea în termenele stabilite. La evaluarea performanței profesionale, deosebit de importantă și nu trebuie neglijată este experiența profesională dobândită în timp.

Relația dintre performanțele profesionale curente, de moment și cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar să fie analizată cu discernământ. Simpla comparație spontană între persoane nu poate conduce la o evaluare corectă a performanței profesionale individuale. Pierderea din nivelul de performanță profesională a angajatului se datorează în principal managerului, care nu este în măsură să-l scoată din activitățile de rutină, repetitive si stereotipe, să-l facă să-și întărească și consolideze motivația în activitățile pe care le desfăsoară. Activitatea cea mai complexă care trebuie să fie mai bine stimulată este aceea de creație.

La cresterea performanței profesionale a personalului, un rol important îl are managerul căruia îi revine obligația să asigure angajaților un climat socio – profesional corespunzător. Evaluarea incorectă de către manager a performanței profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercutează asupra productivității muncii prin nerealizarea normelor și a atribuțiilor de serviciu și prin calitatea necorespunzătoare a produselor, lucrărilor și serviciilor. Climatul de muncã nefavorabil se caracterizează prin procent ridicat de întârzieri de la program, absențe, rată ridicată a fluctuației de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite. Evaluarea performanțelor înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregătire, etc, cu criteriile de performanță.

În prezent, există un anumit consens cu privire la faptul că perfomanța în muncă se manifestă în raport cu trei categorii de realități: performanța în sarcină, performanța contextuală și performanța adaptativă.

Ca o concluzie, pentru a putea studia emoțiile fundamentale care modelează strategiile de adaptare ale ființei umane în organizații, trebuie avute în vedere cercetări din mai multe domenii științifice (antropologia, psihobiologia, medicina, filosofia, sociologia, psihofiziologia, etc.) și contribuțiile teoretice ale psihologiei în analiza emoțiilor fundamentale (Abe și Izard, 1999; Deffenbacher, 1999; Lazarus și Cohen-Charash, 2001; LeDoux, 2000; Oatley și Jenkins, 1992).

Dinamica complexă a emoțiilor în mediul organizațional, unde trăirea emoțională este strâns legată de experiența anterioară (timpurie sau recentă) a angajaților și de personalitățile acestora,  fiind modelată de normele organizației, de așteptările și de percepțiile angajaților asupra raportului efort-rezultate la locul de muncă (cf. Bogathy, 2002). În fața pericolului presupus imminent, individul va antrena răspunsurile fiziologice și psihologice de adaptare, alegând între comportamente de înfruntare a sursei, prin răspunsuri agresive, prin retragere sau supunerea în fața ei, prin blocaj. Este foarte important ca individual să știe să accepte conflictele ce pot apărea deoarce acestea pot avea și efecte pozitive, prin creșterea creativității și a motivației pentru schimbare. Negarea conflictului duce la scăderea stimei de sine.De aceea, exprimarea emoțiilor trebuie realizată astfel încât să ne satisfacem nevoile și dorințele, fără a le deranja pe cele ale interlocutorului.

CAPITOLUL II

1. Scopul și obiectivele cercetării

Lucrarea de față este fundamentată de scopul general al investigării rolului percepției funcționarilor publici asupra unor caracteristici ale locului lor de muncă și al unor trăsături personale ale acestora în manifestarea răspunsurilor emoționale precum și a consecințelor stresului asupra sănătății la locul de muncă.

Alegerea modelelor de diagnoză organizațională, a stresului și a sănațății, distincte ca obiect al cercetării, este justificată de identificarea unui număr redus al studiilor pe această temă printre publicațiile pe tema experienței afective la locul de muncă, dar și a sănătații fizice și psihice.

În acord cu această paradigmă de cercetare, plecăm de la premisa că sănătatea fizică și psihică dețin importante funcții adaptative, esențiale supraviețuririi individului și continuității lui în mediul dinamic socio-cultural și organizațional. Ca dimensiuni distincte, ele sunt definite de un set de scenarii de evaluare universal valabil, iar expresiile emoționale prin care sunt identificate au și ele un caracter de unicitate și universalitate (i.e., expresiile faciale ale acestor emoții sunt identice la oamenii aparținând unor culturi diferite) (Power și Dalgleish, 1998).

Emoțiile au un rol important în experiențele interpersonale și sociale ale individului. Ca fenomene psiho-fiziologice, emoțiile servesc unor scopuri adaptative, dar nu toate răspunsurile emoționale ale oamenilor sunt funcționale și adaptative (Evison, 2000).

Aplicăm, în cadrul acestei cercetări, viziunea abordării contextuale a procesului de adaptare care susține că acesta este inițiat ca răspuns la evaluarea de către persoană a faptului că unul sau mai multe obiective pe care le investește cu importanță au fost amenințate, afectate sau pierdute (cf. Folkman și Moskowitz, 2004).

Răspunsurile emoționale sunt concepute ca eforturile întreprinse de persoana care trăiește o emoție distinctă de a se adapta acestei trări, în condițiile exigențelor/normelor mediului extern (organizația, in acest caz) privind exprimarea emoțiilor și ale propriilor limite în manifestarea emoției trăite.

Concepția asupra tipurilor de răspunsuri emoționale asociate experienței furiei și fricii la locul de muncă se înscrie într-o perspectivă nuanțată și integrativă asupra reacțiilor de adaptare la aceste emoții (cf. Linden și colab., 2003; Stanton și colab., 2000). Astfel, delimitarea răspunsurilor emoționale la furie, include mai mult decât dihotomia clasică exprimare agresivă-suprimare, iar printre răspunsurile emoționale la frică sunt luate în considerare și alte tipuri de reacții decât lupta sau fuga.

Fundamentele teoretice sintetizate mai sus au fost utilizate în construirea a două modele explicative ale răspunsurilor emoționale la furie și frică la locul de muncă și în elaborarea a două probe de măsurare a stresului și a sănătății psihice și fizice.

Pe parcursul cercetării am urmărit explorarea factorilor organizaționali care contribuie la manifestarea răspunsilor emoționale la experiența agresivitătii la locul de muncă, precum și investigarea rolului stilurilor de adaptare ale angajaților prin perspectiva performanțelor adaptative la locul de muncă.

Obiectivele generale ale cercetării

Primul obiectiv general al cercetării vizează identificarea fluctuației de personal pe o anumită perioadă, într-o unitate publică de stat care are ca obiectiv pensiile.

Al doilea obiectiv general al cercetării vizează aplicarea unui model de măsurare a profilelor real și ideal privind cultura organizațională adoptată în unitatea analizată.

Al treilea obiectiv general al cercetării vizează analiza comparativă a factorilor stresului și individuali cu rol în răspunsurile emoționale și sănătatea psihică și fizică la locul de muncă precum și impicațiile asupra performanțelor adaptative la locul de muncă.

Obiectivele specifice corespunzătoare celui de-al treilea obiectiv general al cercetării sunt detaliate în cadrul capitolului 3 al lucrării mai precis în studiile 3.3. și 3.4, odată cu discuțiile și concluziile pe marginea acestora.

Cercetarea s-a desfășurat pe parcursul a doi ani și a inclus o perioadă preliminară de construcție și verificare a calităților psihometrice ale celor două inventare (inventarul de stres și sănătate psihică și fizică și ancorele comportamentale care măsoară performanțele adaptative și instrumentul care evidențiază profilele real și ideal organizațional – OCAI ).

Beneficiile studiilor descrise în cadrul acestei lucrări pot fi grupate în următoarele categorii:

beneficii de ordin metodologic: construirea și validarea a două inventare a inventarul de stres și sănătate psihică și fizică;

beneficii de ordin teoretic: construirea unor modele teoretico-explicative ale răspunsurilor la experiența stresului în organizațiile de stat- Casa națională a Pensiilor

beneficii de ordin aplicativ: furnizarea unor date concrete privind tipurile de reacții la stres pe care angajații le pot manifesta la locul de muncă privind sănătatea fizică și psihică; explicarea modului în care percepția angajaților asupra unor caracteristici și evenimente legate de locul de muncă influențează starea lor afectivă și se reflectă în comportamente de adaptare la această stare; de către consultanții organizaționali în vederea planificării acțiunilor de diagnoză a stării de sănătate psihologică a angajaților și de către manageri în vederea formării unei imagini mai bune asupra modului în care particularitățile individuale ale angajaților interacționează cu percepția acestora asupra dimensiunilor climatului organizațional precum și încărcarea în sarcină.

CAPITOLUL III

Studii de caz

Studiul 1 Analiza fluctuației de personal la funcționarii publici din Casa Națională de Pensii

Planificarea resurselor umane este o activitate stategică, având ca scop asigurarea de resurse pe termen lung, fiind legată de calitatea personalului angajat și de modul de repartizare a acestuia în cadrul organizației. Planificarea resurselor umane se realizeaza în vederea identificării cerințelor de resurse umane ale organizației și în cea a conceperii mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de muncă.

Rezultatele activității de planificare a resurselor umane pot identifica nevoia de personal, sau din contră, un număr mai mare de angajați decât cel necesar. În cazul în care organizația are nevoie de mai mulți angajați se realizează analiza muncii pe acele posturi deficitare.

Fluctuația personalului poate avea drept cauză promovarea unor forme de motivare deficitare, existenta unui climat organizațional tensionat cu multe conflicte, relații deficitare între angajați sau între șef și angajați, adoptarea unor strategii nerealiste pentru atingerea obiectivelor sau nerespectarea regulilor de protecție și securitate în muncă.

Obiective

Obiectivul primului studiu este focalizat pe identificarea coeficienților de fluctuație de personal, pe o perioadă de 3 ani, respectiv 2007-2009.

Participanți

La acest studiu au participat 714 angajati în două institutii publice din București, femei și bărbați cu vârsta între 27 și 56 de ani (media= 39.36; Abaterea Standard= 4.72).

Analiza fluctuației de personal

Analiza fuctuației de personal permite o perspectivă de ansamblu a fluxului de personal din organizație. Datorită faptului ca omul este cea mai importantă resursă într-o organizație este necesară realizarea acestei analize. Datele obținute în urma analizei vor fi interpretate și se vor lua decizii pentru depatamentele unde apar probleme.

Pentru început se realizează un tabel în care este trecută structura pe gen în orgaizație în ultimii trei ani:

Tabel 1.1 strucutura pe gen a angajatilor

Media pe varste este 39.36 ceea ce indica faptul ca sunt mai multe persoane mature cu vârsta cuprinsă între 30 și 50 de ani decat tineri.

Angajații care au o vechime mai mare în muncă sunt cei din funcțiile de conducere, funcționari asistenți, funcționari principali, funcționari superiori și din departamentul administrativ, iar vechimea cea mai mică o au angajatii din posturile: funcționari publici debutanți și șoferi.

În organizația studiată sunt agajați cu studii superioare în funcțiile de conducere, executanți, consilieri juridici, mai puțin șoferii.

Analiza fluctuației de personal s-a realizat pe ultimii trei ani, respectiv între 2007 și 2009. Angajații deja instruiți plecau, iar instituția trebuia să angajeze alți oameni pe care să-i instruiască și, în felul acesta, costurile au crescut foarte mult iar profitul a fost în scădere.

Tabelul 1.3 Numărul mediu de angajați pe post și posturile anual (N=238 funcționari)

Număr mediu de angajați pe post și posturi (238)

Analiza fluctuației de personal

Pe acest interval de trei ani se vor calcula frecvențe, procente dar și indicii de fluctuație pe fiecare post, pe fiecare lună și pe fiecare an, atât la intrări cât și la ieșiri. La interpretarea acestor valori se vor adauga și informații referitoare la climatul social, la probemele înâlnite și modul de comportare a angajaților.

Analiza se desfasoară concomitent pe mai multe planuri pentru a înțelege dinamica procesului și pentru a găsi explicațiile cele mai potrivite.

Tabelul 1.4. Ieșiri pe anul 2007, pe fiecare post lunar

Tabel 6 coeficientii intensitatii intrarilor

După cum se poate observa în tabelele 6 și 7, coeficienții intrărilor și ieșirilor din organizație, pe cei trei ani, 2007, 2008 și 2009, sunt subunitari. Acest lucru se explică prin faptul că în organizație nu există o fluctuație de personal. Angajații preferă să rămână pe posturi și să lucreze în organizație.

Tabel 7 coeficienții intensității ieșirilor.

Din cele două tabele prezentate se pot observa valori foarte mari la coeficienții de intrare si ieșire ceea ce indică un flux intens al angajaților. Se poate observa însă, că numărul mediu de angajați a fost acoperit, ceea ce indică faptul ca organizația nu a fost în deficit de personal.

Tabelele 6 și 7 prezintă indici de fluctuație calculați după formula:

numărul de ieșiri / la numărul de posturi * 100.

Cel mai mare indice de fluctuație se inregistrează penrtu postul de șofer =3/3*100= 100% și pentru postul de funcționar public debutant: 4/6*100=66.66%.

Coeficienți scăzuți ai fluctuației au fost pe posturile de consilier juridic, secretară și funcționar public superior.

Tabel 9. Total iesiri anul 2008 (n=238)

În acest tabel se pot observa trei posturi care au inregistrat un număr de ieșiri mai mare. Aceste posturi sunt: funcționar public debutant, funcțîonar public asistent și șofer. Anul 2008 aduce valori ridicate a prestărilor de servicii, însă, așa cum reiese și din grafic, se înregistrează un anumit număr de plecări din instituție, dar doar de pe anumite posturi. Numărul de ieșiri pe posturi este diferit, astfel că pentru posturile de secretară și consilier juridic nu s-au inregistrat ieșiri. Astfel, se poate observa că pentru posturile de șofer, funcționar public debutant și funcționar pubic asistent ieșirile au fost mult mai multe decât pe celelate posturi.

Anul 2008 comprativ cu 2007, evidențiază mai multe ieșiri din organizație pe anumite posturi.

Indicii de fluctuație pentru anul 2008 au înregistrat valori diferite, în funcție de fiecare post. Astfel, cele mai mari valori se înregistrează pe postul de funcționar public debutant: 13/6*10=216% (supraunitar) și pe postul de șofer =9/3*100=300%. Pe postul de funcționar asistent indicele de fluctuație a fost de 5%.

Indicii de fluctuație zero se regăsesc pe posturile : secretară, consilier juridic, funcționar public superior, director, șef birou.

Tabel 10 Total ieșiri pe anul 2009.

Tabelul de mai sus arată că anul 2009 aduce o fluctuație mai mare de personal, datorată în special pensionărilor angajaților care au depășit vârsta de pensionare.

Graficul va arăta evoluția plecărilor din instituție. Astfel vor fi evidențiate momentele de vârf și cele cu mai puține ieșiri.

Valorile cele mai ridicate sunt pe posturile de funcționar public principal (31), funcționar public superior (10), datorită pensionării acestora și pe posturile de funcționar public debutant (17) și șofer (8), datorită plecării din organizație. Valorile cele mai mici se regăsesc pe posturile de șef departament, șef birou, secretară și consilier juridic (0).

Indicii de fluctuație pentru anul 2008 au înregistrat valori diferite în funcție de fiecare post. Astfel, cele mai mari valori se înregistrează pe postul de funcționar public debutant: 17/6*10=283% (supraunitar), pe postul de șofer=8/3*100=266%, pe postul de funcționar public superior 10/30*100= 33%, , pe postul de funcționar public principal 31/60*100= 51.6% și pe postul de funcționar asistent indicele de fluctuație a fost de 9%.

Indicii de fluctuație zero se regasesc pe posturile : secretară, consilier juridic, director, șef birou.

Motivul decontării

Managementul resurselor umane din acestă instituție a elaborat diverse stategii de imbunătățire a interrelaționării profesionale la locul de muncă. Angajații au plecat în momentul în care nu au mai fost motivați și satisfacuți de locul de muncă. Așa se explică faptul că ieșirile cele mai mari au fost pe posturile de funcționar public debutant și șofer. În legătură cu posturile de funcționar public asistent, funcționar public superior și funcționar public principal, aceștia având o anumită vârstă înaintată de obicei, stau până la pensionare.

Fluctuatia mică a angajatilor pe aceleași posturi a determinat investirea mai multor resurse în instruirea persoanelor care vin noi în organizație și sunt foarte tineri.

Bibliografie

Chraif, M. (2008). A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning the human resources from the Mon Plaisir SA organization, in the volume of The Scientific Session with international participation, “Titu Maiorescu” University, 31 May 2008, Editura Universitatii “Titu Maiorescu”.

Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. Ghid practic pentru manager. București: Editura Irecson.

STUDIUL 2

Diagnoza climatului organizational la funcționarii publici

Pentru stabilirea planului de diagnoză s-a procedat la aplicarea metodelor teoretice și colectarea datelor pentru a obține o imagine de ansamblu a organizatiei.

Dezvoltarea unui model de diagnoză presupune dezvoltarea unui model care să surprindă natura reală a problemelor cheie și cauzele reale ale simptomelor. Prezentarea modelului de schimbare a organizației și obținerea feedback-ului referitor la implementarea acestui model.

Proiectarea unui model european de diagnosticare a culturii organizationale s-a bazat pe modelul valorilor concurente al lui R.E.Quinn (Cameron & Quinn, 1998).

Deși inițial a fost proiectat în vederea identificării valorilor organizaționale, ulterior el și-a dovedit utilitatea în aplicații legate de cultura organizațională. Ideea de la care se pleacă este că organizațiile pot fi caracterizate pe baza unor trăsături sau dimensiuni culturale generalizabile oricărei organizații.

Modelul se bazează pe două dimensiuni: prima se referă la punctul de vedere al organizației și anume la concentrarea organizației pe probleme interne (procese sau oameni) sau externe (relațiile cu mediul extern în care aceasta funcționează ). A doua dimensiune se referă la flexibilitate și control. Controlul indică faptul că într-o anumită măsură, comportamentul membrilor organizației este reglementat, iar flexibilitatea reflectă prezența unei oarecare libertăți privitoare la comportamentul membrilor organizației. Prin combinarea acestor două dimensiuni se obțin patru tipuri de culturi organizaționale (Quinn, 1988). În consecință se pot obține scoruri diferite pe combinații ale dimensiunilor menționate.

Metoda:

Participanți: un număr de 173 de funcționari publici, femei și bărbați, cu vârsta cuprinsă între 25 și 59 de ani (m=47.4; A.S.= 12.6).

Instrumente folosite:

Modelul Cameron&Quinn (1998) identifică patru orientări culturale ale organizațiilor: orientare pe sprijin, orientare pe inovație, orientare pe reguli și orientare pe obiective.

Pornind de la Modelul Valorilor Concurente, a fost elaborat un alt instrument de diagnosticare a culturii organizationale, OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), proiectat de Cameron & Quinn (1999). OCAI permite evaluarea organizațiilor din perspectiva a 4 tipuri de culturi organizaționale, corespunzatoare celor 4 cadrane descrise mai jos.

Am aplicat chestionarul OCAI pe un esantion reprezentativ, alcătuit din 15 subiecți, funcționari publici.

Prin intermediul instrumentului de evaluare a culturii organizationale (OCAI) s-au obținut următoarele profile ale culturii organizaționale studiate, pentru cele sase dimensiuni (caracteristici dominante ale organizației, conducerea în cadrul organizației, managementul resurselor umane, liantul organizației, valorile care stau la baza strategiei organizatorice și criteriile de succes): un profil actual care descrie situația prezentă și un profil considerat ideal, din perspectiva lotului participant la studiu.

Tabelul 2.1. Dimensiunea 1: caracteristici dominante ale organizației

Tabelul 2.2. Dimensiunea 2: conducerea în cadrul organizației

Tabelul 2.3. Dimensiunea 3: managementul resurselor umane

Tabelul 2.4. Dimensiunea 4: liantul organizației

Tabelul 2.5 Dimensiunea 5: valorile care stau la baza strategiei organizatorice si criteriile de succes

Tabelul 2.6 Dimensiunea 6: criteriile de succes

INTERPRETĂRI

Asa cum reiese din analiza indicilor descriptive, cultura dominantă în organizații cu funcționari publici, este de tip autocrată și ierarhică. Mediile obținute pentru celelalte tipuri de culturi sunt apropiate ca valoare.

Tipul de cultură predominantă în organizație este cel de tip autocrată. Acest profil caracterizează managementul resurselor umane în organizație, valorile strategice și modul în care este definit succesul, însă nu se regăseste în aceeași proporție în caracteristicile dominante ale organizației și caracteristicile conducerii, ceea ce indică o anumită lipsă de congruență a culturii. În ansamblu, organizația este considerată de angajați un loc de muncă prietenos și relativ personal, în care oamenii par să comunice bine și să împărtășească multe lucruri despre ei. Caracteristicile dominante ale organizației sunt considerate, în mod paradoxal, atât dinamismul și orientarea puternică spre rezultate, cât și orientarea spre mediul intern, spre crearea unui climat armonios, dar cu tendințe de comportament agresiv în exterior. Aceste rezultate indică faptul că, deiș organizația are o orientare generală spre cultura de clan, membrii acesteia sunt conștienți de noua tendință spre care se îndreaptă organizația, “simt” și recunosc această schimbare. Deși orientarea spre public este recunoscută, comportamentul lor este ghidat într-o foarte mare masură de aceleași scheme cognitive. Aceasta discrepanță între noua tendință a organizației și conservatorismul membrilor ei reiterează o serie de cercetări care arată că acele încercări de schimbare care pornesc din exterior, fără a acționa la nivel profound, al valorilor și asumpțiilor fundamentale ale personalului, duc la schimbări superficiale și de scurtă durată.

Identitatea culturală a organizației nu este puternică și se poate vorbi mai degrabă de anumite tendințe existente, mediile celor patru tipuri de cultură fiind relativ apropiate în multe situații. Orientarea organizației spre mediul extern, spre public, este redusă, element ce poate avea în timp efecte negative asupra organizației.

STUDIUL 3

Studiu privind valoarea predictivă a comunicării și încrederii organizaționale asupra performanțelor adaptative la locul de munca a funcționarilor publici

Obiective

Obiectivul urmărit în acest studiu este de a evidenția faptul că nivelul comunicării și încrederea organizațională au valoare predictictivă pentru performanțele adaptative la locul de muncă în cazul funcționarilor publici.

Ipoteza

Încrederea organizațională, sănătatea și stilurile de comunicare sunt predictori ai performanței la locul de muncă.

Metoda

Participanții la acest studiu au fost 144 de funcționari publici care au o durata minimă de 2 ani de la angajare. Aceștia sunt 98 de femei și 46 de bărbați, din București și zonele apropiate capitalei, cu vărsta cuprinsă între 27 și 53 de ani (media=38.6; A.S=6.72).

Instrumente

Procedura

Aplicarea chestionarelor s-a realizat cu aprobarea conducerii fiecărei organizații, într-o sală de șdință, în mod individual și colectiv, în funcție de timpul disponibil al subiecților.

Înainte de aplicarea chestionarelor, li s-a administrat subiecților un scurt instructaj, care îi asigură că datele și răspunsurile lor sunt confidențiale, solicitându-li-se, de asemenea, seriozitate și obiectivitate în completarea chestionarelor.

Li s-a spus să răspundă sincer, subiecții trebuind să aleagă răspunsul care li se potrivește cel mai mult, fără teamă, întrucât nu există răspunsuri bune sau rele, corecte sau greșite. Ora aplicării chestionarelor a fost în medie 10 – 11 a.m. (în zile diferite), întrucât momentul ales pentru completare are o mare importanță asupra concentrării, atenției, stării fizice și psihice în care se află subiectul testat.

De-a lungul acestui studiu, subiecții au cooperat bine, nici unul nu s-a retras pe parcursul cercetării, participând chiar cu plăcere și solicitând rezultatele finale la chestionare și implicit ale studiului realizat.

Rezultate și discuții

Tabelul nr.3.1 Statistici descriptive

Tabelul de mai sus prezintă mediile și abaterile standard pentru variabila dependentă – performanțe adaptative în muncă și pentru variabilele independente: cultura organizațională, asertivitate, încredere, sănătate.

Tabelul nr. 3.2 Matricea de corelație între variabilele predictori și criteriul performanței adapttive la locul de muncă

Testând ipoteza „Încrederea organizațională, sănătatea și stilurile de comunicare sunt predictori ai performanței la locul de muncă” s-a aplicat modelul de regresie liniară stepwise. În acest sens, se pot observa în tabelul 3.4 valorile lui R (coeficientul de corelație multiplă) și R pătrat în cele două modele predictive selecționate prin metoda regresiei liniare stepwise.

Variabilele predictor incluse în modelul de regresie desemnează o putere de predicție foarte mare pentru variabila ”criteriu performanță adaptativă la locul de muncă”.

Tabelul nr.3.5

Tabelul ANOVA prezintă valori semnificative din punct de vedere statistic pentru combinația simultană a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind susținut de un coeficient de semnificație statistică mai mic de 0.05, așa cum reiese din tabelul 3.5.

Astfel, în urma prelucrărilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniară stepwise, în tabelul 3.6 sunt prezentați coeficienții Beta standardizați ai fiecărei variabile predictor și semnificația statistică a fiecăruia.

Tabelul nr. 3.6 Coeficienții standardizați și semnificația staatistică în modelul de regresie liniară având ca predictor performanțele adaptive

Pentru modelul din tabelul 3.6, care cuprinde variabilele: încredere organizațională și stiluri de comunicare se observă că, coeficienții Beta standardizați sunt semnificativi din punct de vedere statistic (p< 0.05). Având în vedere aceasta, modelul stepwise de regresie liniară, spre deosebire de modelul liniar de regresie liniară, impune doar acele modele cu acei coeficeinți Beta standardizați care explicitează modelul de regresie și sunt semnificativi statistic. Astfel, vom avea urmatoarea ecuație de regresie, conform tabelului:

Y=61.132+0.63*incredere organizationalasect c – 0,26*stiluri de comunicare

Unde Y= performanțele adaptative la locul de muncă

În acest sens, ipoteza cercetării a fost confirmată pentru variabilele predictori încredere organizațională secțiunea c și stiluri de comunicare: ” Încrederea organizațională și stilurile de comunicare abordate în orgnizație sunt predictori ai performanței în muncă”.

STUDIUL 4

Construirea unui model de regresie privind stresul, motivatia și satisfacția salarială, sănătatea și performanțele la locul de muncă la funcționarii publici

Obiective:

Realizarea unor modele predictive privind: sănătatea personalului din instituțiile publice și îndeplinirea sarcinilor în timp util.

Ipoteze:

1) Încărcarea în sarcină, teama de sancțiune, motivația salarială și promovarea sunt predictori ai sănătății funcționarilor publici (exprimată prin simptome resimțite de acestea).

2) Încarcărea în sarcină, teama de sancțiune, motivația salarială și promovarea sunt predictori ai îndeplinirii sarcinilor în timp util.

Metoda

Au participat 117 de funcționari publici din 7 județe din România, cu vârsta cuprinsă între 23 și 56 ani (m=38.6; A.D=5.76), ambele genuri (87 femei și 30 bărbați), mediul rural și urban.

Instrumente

Instrumetele folosite au fost reprezentate de 2 chestionare construite și adaptate organizației administrației publice, pe funționari publici. La construirea itemilor s-au avut în vedere: nivelul de educație și specializarea.

Chestionarul 1: Acest chestionar s-a denumit „Chestionar ITSP pentru funcționari publici” are următoarele dimensiuni: 1) Incărcare în sarcină cu 5 itemi și scală Lickert de la 1 la 5; 2) Teamă de sancțiune cu 5 itemi și scală Lickert de la 1 la 5; 3) Motivație salarială cu 5 itemi și scală Lickert de la 1 la 5; 4) promovare la locul de muncă cu 5 itemi și scală Lickert de la 1 la 5;

Chestionarul 2: „Chestionar TSC” are următoarele dimensiuni: 1) timp de trimitere a petiției (max 30 zile); 2) concedii medicale (6 zile este media pe lună și maximum 10-12 zile pe lună).

Variabile

1) variabile independente, respectiv predictori în ecuațiile de regresire: 1) Incărcare în sarcină cu 5 itemi și scală Lickert de la 1 la 5; 2) Teamă de sancțiune cu 5 itemi și scală Lickert de la 1 la 5; 3) Motivație salarială cu 5 itemi și scală Lickert de la 1 la 5; 4) promovare la locul de muncă cu 5 itemi și scală Lickert de la 1 la 5;

Acesta măsoară calitativ percepția funcționarilor publici față de : 1) Încărcare în sarcină 2) Teamă de sancțiune 3) Motivație salarială 4) promovare la locul de muncă.

2) variabile dependente respectiv criteriile în ecuațiile de regresie:

1) timp de trimitere a petenței (max 30 zile); 2) concedii medicale (6 zile estemedia pe lună și maximum 10-12 zile pe lună) și 3) autopercepția asupra sănătății (simptome percepute).

Rezultate

În tabelul 4.1 se poate analiza media și abaterea standard pentru fiecare dintre variabilele dependente și independente.

Tabelul 4.1. statistici descriptive

Tabelul 4.2 Matricea de corelație între criterii (timp trimitere penetențe și timp apreciat calitativ) și predictori

După cum se observă în tabelul 4.2, matricea de corelație între predictori și criterii, autopercepția problemelor de sănătate corelează negativ, puternic și semnificativ statistic

(r =-0.59, p<0.01) cu timpul de trimitere al petițiilor.

Tabel 4.3 matricea de corelație între autopercepția simptomelor și celelalte variabile independente și dependente

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

TESTAREA IPOTEZELOR

1) Testare ipotezei I: “încărcarea în sarcină, teama de sancțiune, sănătatea autopercepută și motivația salarială sunt predictori ai criteriului timpul de trimitere al petițiilor.”

Tabelul nr. 4.4

Valorile lui R și R pătrat în două modele predictive selecționate prin metoda regresiei liniare (N=117 funcționari publici)

În analiza datelor ne vom referi la modelul 1 din tabelul de mai sus (tabelul 4.4) având ca predictor variabilele promovare, incărcare în sarcină, motivația salarială și teama de sancțiune,  iar ca și criteriu – timp trimitere petiții. R reprezintă coeficientul de corelație multiplă și are o valoare de 0.532, cu o putere de predicție mare. Tot pentru modelul 2, R pătrat are o valoare de 0.283, care înseamnă că modelul realizează o reducre a erorii cu 28.3%.

Variabilele predictor incluse în modelul de regresie desemnează o putere de predicție foarte mare pentru variabila criteriu timp trimitere petiții.

Tabelul nr.4.5 ANOVA

Tabelul ANOVA prezintă valori semnificative din punct de vedere statistic pentru combinația simultană a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind susținut de un coeficient de semnificație statistică mai mic de 0.05, așa cum reiese din tabelul 4.5.

Astfel, în urma prelucrărilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniară în tabelul 4.6, sunt prezentați coeficienții Beta standardizați ai fiecărei variabile predictor și semnificația statistică a fiecăruia.

Tabelul nr. 4.6 Coeficienții standardizați și semnificația staatistică în modelul de regresie liniară având ca predictor timpul de trimitere al penetențelor

Urmărind nivelul de semnificație al coeficienților beta standardizați (tabelul 4.6), modelul de regresie este:

Timp trimitere penetențe =38.87-5.54*motivație salarială

Acest lucru se explică prin faptul că timpul de trimitere al petițiilor corelează semnificativ statistic negativ puternic cu motivația salarială, adică cu cât functionarul public este motivat printr-un salariu mai mare acesta va trimite petițiile mai repede la destinatari.

2 Testare ipotezei II: “încărcarea în sarcină, teama de sancțiune, sănătatea autopercepută și motivația salarială sunt predictori ai criteriului autopercepția sănătății.”

Tabelul nr. 4.7

Valorile lui R și R pătrat în două modele predictive selecționate prin metoda regresiei liniare (N=117 funcționari publici)

În analiza datelor ne vom referi la modelul 1 din tabelul de mai sus (tabelul 4.7), având ca predictor variabilele promovare, încărcare în sarcină, motivația salarială și teama de sancțiune  iar ca si criteriu – autopercepția sănătății. R reprezinta coeficientul de corelatie multipla si are o valoare de 0.632, cu o putere de predictie mare. Tot pentru modelul 2 R pătrat are o valoare de 0.400 care înseamnă că modelul realizează o reducre a erorii cu 40%.

Variabilele predictor incluse în modelul de regresie desemnează o putere de predicție foarte mare pentru variabila criteriu sănătatea autopercepută.

Tabelul nr.4.8 ANOVA

Tabelul ANOVA prezinta valori semnificative din punct de vedere statistic pentru combinatia simultana a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind sustinut de un coeficient de semnificație statistică mai mic de 0.05, asa cum reiese din tabelul 4.8.

Astfel, în urma prelucrărilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniară în tabelul 4.9 sunt prezentați coeficienții Beta standardizați ai fiecărei variabile predictor și semnificația statistică a fiecăruia.

Tabelul nr. 4.9 Coeficienții standardizați și semnificația staatistică în modelul de regresie liniară având ca predictortimpul de trimitere al penetențelor

După cum se observă în tabelul 4.9, motivația salarială este un predictor al autopercepției stării de sănătate (p<0.01).

Modelul de regresie este:

Autopercepția sănătății=23.91+0.43*motivația salarială

Acest lucru se explica astfel: Motivația salarială ridicată conduce la creșterea performanțelor, scaderea timpului de trimitere a penetențelor cu prețul supraîncărcării în sarcină și al resimțirii unor efecte somatice puternice cu privire la sănătate.

Figura 4.4 Histograma pentru criteriul autopercepția sănătății

Figura 4. 5 Reprezentarea grafică a corelației

Figura 4.6 scatter plot model regresie dintre valorile teoretice și cele observate

Graficul Normal P-P Plot din figura 4.5 pentru valorile standardizate cumulate, indică un grad bun de suprapunere pe modelul teoretic, corespunzător unei distribuții normale.

Scatterplot-ul valorilor prezise standardizate, din figura 4.6, se prezintă ca un nor de puncte nestructurat, ceea ce este un indicator suplimentar al condiției de normalitate.

Așa cum reiese din matricea de corelație din tabele 4.2 și 4.3, predictorii sunt corelați semnificativ statistic cu criteriile: sănătate autopercepută și timp de trimitere a petițiilor. Astfel, o foarte mare motivație salarială duce la supraîncărcare în sarcina de lucru (p<0.01). Tinând cont de faptul că sarcina de lucru constă în petiții trimise pe fiecare zi de lucru și faptul că o persoană profesionistă în tehnoredactare nu poate tehnoredacta mai mult de 30 pag/zi de lucru, funcționarii, care ating și depășesc acest ritm într-un timp scurt, vor resimți simptomatica menționată în chestionarul care face apel la autopercepția sănătății. Astfel, acestia vor resimți puternice dureri de cap, junghiuri în inimă, respirație grea etc. Toate aceste simptome duc la epuizare (burnout) și în final la boli profesionale. În acest sens, cercetarea de față se va continua cu un studiu final al stresului și motivației profesionale.

Capitolul 4

Concluzii și considerații finale

Direcția Management Resurse Umane ar trebui să angajeze personal calificat, psihologi, care să realizeze un model de regresie ai satisfacției în muncă, în care predictorii să fie:

Motivația în muncă,

Imaginea de sine,

Stresul,

Rezistența la schimbare,

Coeziunea grupului,

Climatul organizațional.

Instituțiile publice în care își desfășoară activitatea funcționarii publici sunt rareori într-o stare de echilibru. Acest fapt este arătat de multitudinea de ordonanțe și hotărâri din ultimii trei ani care au dus la dese modificări ale structurilor organizatorice. Faptul că nu există coerență și continuitate în actele normative emise de legiuitori, că de fiecare dată când vin la guvernare partide noi se schimbă și legislația, a dus la dezechilibre în cadrul acestor instituții, acest fapt oglindindu-se în relația dintre cetățeni și funcționarii publici. Ca în orice mediu în schimbare, în care există interacțiuni umane, apare o subtilă și continuă schimbare în modalitățile de interacționare, având loc pe scară largă, uneori în mod reactiv, ca răspuns al presiunii externe, alteori ca efect al unor demersuri planificate, deci, proactiv.

Pentru a avea instituții competitive, dezvoltarea acestora trebuie să se realizeze printr-un efort al întregii societăți, printr-un proces de schimbare planificată prin programe de dezvoltare a resurselor umane interne ale instituțiilor.

Trebuie implementate, prin legi și regulamente, măsuri pentru combaterea stresului, a oboselii, pentru a scădea riscul bolilor profesionale și a accidetelor de muncă, asfel încât să crească atractivitatea față de locul de muncă.

În România este imperios necesar asigurarea necesarului de resurse, deoarece ne confruntăm cu imposibilitatea rezolvării problemelor in instituții de mare interes. Trebuie să se pună accentul pe calitate. Consilierea psihologică a funcționarilor publici ar trebui să fie o prioritate, mai ales în această perioadă de recesiune economică, care a determinat mișcări de stradă în rândul funcționarilor publici din diverse instituții.

Se spune că în viitor singurul avantaj concurențial va ramâne abilitatea de a învăța mai repede decât competitorii noștri. Într-o lume în plină schimbare avem nevoie de organizații care se adaptează din mers, care se reînnoiesc continuu, care se reinventează – organizații care învață. Fara a se lua în considerare elementele de ordin psihologic, evaloarea performanțelor profesionale se poate face în mod defectuos, astfel, calificativele care au un rol important în dezvoltarea carierei ( promovare ) nu reflectă performanța în muncă a funcționarului public.

S-a constatat că un mediu extins (urban) generează aprecieri obiective ale propriei valori care contribuie la potențarea și adecvarea relațiilor proprii în raport cu provocările și oportunitățile vieții. Această implicare în social, mai mare decât într-un mediu restrâns, este determinată de contactele umane mai numeroase, de deschideri multiple oferite de dinamica locurilor de muncă, de existența unui mediu școlar mai dezvoltat, în esență de dinamica socială și de mentalitatea ce se creează în jurul acesteia. Mediul rural își pune amprenta asupra dezvoltării identității personale a adolescentului, generând o serie de efecte în plan psihologic și comportamental.

Deși diferențele dintre sat și oraș își pun amprenta asupra dezvoltării adolescenților din lumea contemporană, condiția generativă a comunicațiilor, influențele școlilor asemănătoare cu cele de la oraș, toate acestea sparg structura satului apropiind mediul rural de cel urban. Acolo unde condițiile sociale nu prezintă contradicții, viața psihică se prezintă armonios. Fenomenul de criză intervine acolo unde societatea  îl supune pe adolescent unor condiții speciale.

Corectarea imaginii de sine și cultivarea respectului de sine sunt posibile și benefice pentru persoana care dorește să fie împăcată cu sine, care țintește spre autoafirmare și fericire personală. Pentru a fi împlinit, este necesar ca omul să aibă permanent un scop, iar pentru a-l atinge trebuie să se pregătească atât cu mijloace concrete cât mai ales mental.

Bibliografie (selectivă)

Adair, J., ( 2006), Arta de a conduce, Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, București, p. 24.

Aniței. M., Psihologie Experimentală, Ed. Polirom, Iași.

Aniței M., Chraif M., (2008) A Diagnosis Model of Organizational Culture, în volumul The Scientific Session with international participation, “Titu Maiorescu” University, 31 May 2008, Editura Universitatii “Titu Maiorescu”.

Aniței, M., Chraif, M., Chitescu, A. (2009). A diagnosis model for the organizational culture in a private clinic, în Revista de Psihologie și Științele Ediucației, Universitatea Transilvania, Brașov

Aniței, M. (2010), Fundamentele psihologiei, Ed. Universitară, București,

Argyris, (1970). Participation et organization, Dunod, Paris.

Armstrong, M. și Murlis, H.,Reward Management (2004), A Handbook of Remuneration Strategyand Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 4.

Bandura, A. (2000). Autoefficacia. Erickson, Trento.

Bandura, A. (1977). Socialleaming theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Bărbulescu, C ș.a, (2001, 2002), Politici manageriale de producție, vol. I, II, Tribuna Economică, București,

Bennis, W., Nanus, B. (2000), Liderii: Strategii pentru preluarea conducerii, Business TechInternational Press, București.

Bhaskar-Shrinivas, P. Harrison, D. A. Luk, D. M&Shaffer, M.A. (2005). Input-based and time-based models of international adjustment: Meta-analytic evidence and theoretical extensions. Academy of Management Journal, p. 48, 257-281

Brief, A.P., Weiss, H.M. (2002) . Organizational Behavior: Affect in the Workplace, The Annual Review of Psychology, Nr. 53, p. 279-307.

Borgogni, L. & Petitta L. (2003). Lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni. Goal setting,coaching e counseling. Carocci Editore, Roma.

Bryman, A. (1986). Leadership and organizations, British Library, p. 39.

Butler, D., (2006), Planificarea afacerii-ghid de start , Ed. Bic All, București.

Cacioppo, J.T., Gardner, W.L. (1999). Emotion, The Annual Review of Psychology, Nr. 50, p. 191-214.

Caprara, G. V. & Cervone, D. (2003). Personalita. Raffaello Cortina Editore, Milano.

Cartwright S. și Cooper CL., (2000), ASSET Management Guide. Robertson Cooper Ltd, 2002.

Chasovschi, C.E. (2006). Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Ed. Didactică si Pedagogică, Bucuresti.

Călinoiu, C., (2005), Ghid metodologic pentru activitatea de comunicare și relații publice a Caselor de Asigurări de Sănătate, București.

Cherniss, C., Goleman, D. (2001). The Emotionally Intelligent Workplace. San Francisco: Jossey-Bass.

Chirimbu , S., (2007), A Booklet on European and International Matters, Ed. ECO, București,

Chirimbu, S., Vârgolici, N.,(2011), Organizational Change and Current Trends in Management , ResearchGate.

Chraif, M., Aniței, M., (2007). Stress and aggression in selling cosmetics, în Aniței M., Popa M., Mincu C., Pap Ana Maria (coord.), Centenary of Psychology at Bucharest University, Editura Universității din București.

Chraif M. (2007). The influence of internal communication on the client’s satisfaction and personnel fluctuation in a fast food company, Modern Psychological Research, trends and Prospects, Ed. Psihomedia, Sibiu.

Chraif M. (2008), Predicting counterproductive work behavior in fast-food organizations, în volumul International Conference with international participation, “Titu Maiorescu” University 27 November 2008,  Ed. Universitatii "Titu Maiorescu"

Chraif M. (2008) , A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning the human resources from the Mon Plaisir SA organization, în volumul The Scientific Session with international participation, “Titu Maiorescu” University, 31 May 2008, Editura Universitatii “Titu Maiorescu”.

Chraif M. (2010). Comportamentul Contraproductiv, Ed. Universitară, București.

Chraif, M., Stefan, C. (2010). A practical model for the development of public servants’ competitiveness and professional performance, Romanian Journal of Applied Experimental Psychology, volume 1, issue 1, pp. 44-57

Corno, L. (1993). The best-Iaid plans: Modern conceptions of volition and educational research. Educational Research, 22, 14-22.

Covington, M. V. (1998). The will to learn: A guide to motivate young people. Cambridge University Press, New York.

Cox, T. (1978) Stress. Macmillan, London.

Cox, T., și Cox, S. (1985) The role of the adrenals in the psychophysiology of stress. In: E. Karas (ed) Current Issues in Clinical Psychology. Plenum Press, London.

Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353

Eccles, J. S. & Wigfield, A. (2002). Motivational beliefs, values and goals. Annual Review of Psychology, 53, 19-132.

Eccles, J. S., Adler, T. E & Meece, J. L. (1984). Sex differences in achievement: A test of alternate theories . Journal of Personality and Social Psychology, 46, 26-43.

Evison, R. (2001). Helping individuals manage emotional responses. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.

Feldman Barrett, L., Russell, J.A. (1999). The structure of current affect: Controversies and emerging consensus, American Psychological Society, 8(1), p. 10-14.

Fineman, S. (2000). Emotional arenas revisited. În Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications.

Fineman, S. (2001). Emotions and organizational control. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The Mechanisms of Job Stress and Strain. Wiley & Sons, New York.

Ferrie JE (ed.) , (2004) Work Stress and Health: The Whitehall II Study. London: CCSU/Cabinet Office.

Gabriel, Y. (1995). The unmanaged organization: stories, fantasies and subjectivity, Organization Studies, Vol. 13, Nr. 3, p. 477-501.

Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood, and temperament. similarities, differences, and a synthesis. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.

Koestner, R. (2001). Assessment of human motivation: A focus on psychological needs. Manoscritto non pubblicato.

Kuhl, J. (1987). Action control: The maintenance of motivational states. In F. Halish & J. Kuhl, Motivation Intention and Volition. Springer-Verlag, Berlin.

Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology.

Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology.

Lawler, E.J., Thye, S.R. (1999). Bringing Emotions into Social Exchange Theory, The Annual Review of Sociology, Nr. 25, p. 217-244.

Lazarus, R.S. (1993). From psychological stress to emotions: A history of chancing outlooks, Annual Review of Psychology, Nr. 44, p. 1-21.

Lazarus, R.S., Cohen-Charash, Y. (2001). Discrete emotions in organizational life. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.

Meyerson, D.E. (2000). If emotions were honoured: A cultural analysis. În Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications.

Miclea, M. (1997). Psihologie cognitivă, Ed Polirom, Iași.

McClelland, D. C., Koestner, R. & Weinberger, J. (1989). How do implicit and self-attributed motives differ? Psychological Review, 96, 690-702.

Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning

Pitariu și Budean (2007). Cultura organizațională, Editura de știinte cognitive, Cluj-Napoca.

Pitariu H., Chraif M. (2008).  Modern Approaches in evaluating professional performance. Designing behavioural scales, in the volume of The International Congress Modern Research in Psychology: Quantitative vs. Qualitative Research? Sibiu-Paltinis, 30 Octomber-02 Novemnber 2008, editor coordinator Marius Milcu, Editura Psihomedia, Sibiu, 2008 

Pitariu H., Chraif M. (2009). The validation of scales with behavioural anchors, Revista de Psihologie, Ed. Academiei Române, 3/4/2009.

Pitariu, H., Chraif, M. (2009). Amateur and scientific approaches in the selection and the psychological evaluation of personnel. The issue of conjectural tests. The International Congress “Modern Research in Psychology: Directions and Perspectives”, Sibiu, 22-24 May 2009, pp110-118, Editura Universitara.

Poon, J.M.L. (2001). Mood: A review of its antecedents and consequences, International Journal of Organizational Theory and Behavior, 4(3&4), p. 357-388.

Pollard T.M. (1997) Physiological consequences of everyday psychosocial stress Collegium Antropologicum, Vol.21, No.1, pp.17-28

Power, M., Dalgleish, T. (1998). Cognition and Emotion. From Order to Disorder. Hove: Psychology Press.

Russell, J.A. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion, Psychological Review, 110(1), p. 145-172.

Schiefele, U. (1999). Interest and learning from text. Science Study Readings, 3, 257-280.

Stan  G., Chraif M. (2008) The relationship between professional satisfaction and counterproductive behaviour, Revista de Psihologie Organizațională, nr 3-4, 2008.

Ursu, I., Stegăroiu, D. și Rus, I. (1978). Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice. – București, Editura Științifică și Enciclopedică.

Van Buskirk, W., McGrath, D. (1992). Organizational stories as a window on affect in organizations. Journal of Organizational Change Management, Vol. 5, Nr. 2, p. 9-24.

Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at work: A historical perspective. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Warr.

Bibliografie (selectivă)

Adair, J., ( 2006), Arta de a conduce, Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, București, p. 24.

Aniței. M., Psihologie Experimentală, Ed. Polirom, Iași.

Aniței M., Chraif M., (2008) A Diagnosis Model of Organizational Culture, în volumul The Scientific Session with international participation, “Titu Maiorescu” University, 31 May 2008, Editura Universitatii “Titu Maiorescu”.

Aniței, M., Chraif, M., Chitescu, A. (2009). A diagnosis model for the organizational culture in a private clinic, în Revista de Psihologie și Științele Ediucației, Universitatea Transilvania, Brașov

Aniței, M. (2010), Fundamentele psihologiei, Ed. Universitară, București,

Argyris, (1970). Participation et organization, Dunod, Paris.

Armstrong, M. și Murlis, H.,Reward Management (2004), A Handbook of Remuneration Strategyand Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 4.

Bandura, A. (2000). Autoefficacia. Erickson, Trento.

Bandura, A. (1977). Socialleaming theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Bărbulescu, C ș.a, (2001, 2002), Politici manageriale de producție, vol. I, II, Tribuna Economică, București,

Bennis, W., Nanus, B. (2000), Liderii: Strategii pentru preluarea conducerii, Business TechInternational Press, București.

Bhaskar-Shrinivas, P. Harrison, D. A. Luk, D. M&Shaffer, M.A. (2005). Input-based and time-based models of international adjustment: Meta-analytic evidence and theoretical extensions. Academy of Management Journal, p. 48, 257-281

Brief, A.P., Weiss, H.M. (2002) . Organizational Behavior: Affect in the Workplace, The Annual Review of Psychology, Nr. 53, p. 279-307.

Borgogni, L. & Petitta L. (2003). Lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni. Goal setting,coaching e counseling. Carocci Editore, Roma.

Bryman, A. (1986). Leadership and organizations, British Library, p. 39.

Butler, D., (2006), Planificarea afacerii-ghid de start , Ed. Bic All, București.

Cacioppo, J.T., Gardner, W.L. (1999). Emotion, The Annual Review of Psychology, Nr. 50, p. 191-214.

Caprara, G. V. & Cervone, D. (2003). Personalita. Raffaello Cortina Editore, Milano.

Cartwright S. și Cooper CL., (2000), ASSET Management Guide. Robertson Cooper Ltd, 2002.

Chasovschi, C.E. (2006). Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Ed. Didactică si Pedagogică, Bucuresti.

Călinoiu, C., (2005), Ghid metodologic pentru activitatea de comunicare și relații publice a Caselor de Asigurări de Sănătate, București.

Cherniss, C., Goleman, D. (2001). The Emotionally Intelligent Workplace. San Francisco: Jossey-Bass.

Chirimbu , S., (2007), A Booklet on European and International Matters, Ed. ECO, București,

Chirimbu, S., Vârgolici, N.,(2011), Organizational Change and Current Trends in Management , ResearchGate.

Chraif, M., Aniței, M., (2007). Stress and aggression in selling cosmetics, în Aniței M., Popa M., Mincu C., Pap Ana Maria (coord.), Centenary of Psychology at Bucharest University, Editura Universității din București.

Chraif M. (2007). The influence of internal communication on the client’s satisfaction and personnel fluctuation in a fast food company, Modern Psychological Research, trends and Prospects, Ed. Psihomedia, Sibiu.

Chraif M. (2008), Predicting counterproductive work behavior in fast-food organizations, în volumul International Conference with international participation, “Titu Maiorescu” University 27 November 2008,  Ed. Universitatii "Titu Maiorescu"

Chraif M. (2008) , A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning the human resources from the Mon Plaisir SA organization, în volumul The Scientific Session with international participation, “Titu Maiorescu” University, 31 May 2008, Editura Universitatii “Titu Maiorescu”.

Chraif M. (2010). Comportamentul Contraproductiv, Ed. Universitară, București.

Chraif, M., Stefan, C. (2010). A practical model for the development of public servants’ competitiveness and professional performance, Romanian Journal of Applied Experimental Psychology, volume 1, issue 1, pp. 44-57

Corno, L. (1993). The best-Iaid plans: Modern conceptions of volition and educational research. Educational Research, 22, 14-22.

Covington, M. V. (1998). The will to learn: A guide to motivate young people. Cambridge University Press, New York.

Cox, T. (1978) Stress. Macmillan, London.

Cox, T., și Cox, S. (1985) The role of the adrenals in the psychophysiology of stress. In: E. Karas (ed) Current Issues in Clinical Psychology. Plenum Press, London.

Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353

Eccles, J. S. & Wigfield, A. (2002). Motivational beliefs, values and goals. Annual Review of Psychology, 53, 19-132.

Eccles, J. S., Adler, T. E & Meece, J. L. (1984). Sex differences in achievement: A test of alternate theories . Journal of Personality and Social Psychology, 46, 26-43.

Evison, R. (2001). Helping individuals manage emotional responses. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.

Feldman Barrett, L., Russell, J.A. (1999). The structure of current affect: Controversies and emerging consensus, American Psychological Society, 8(1), p. 10-14.

Fineman, S. (2000). Emotional arenas revisited. În Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications.

Fineman, S. (2001). Emotions and organizational control. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The Mechanisms of Job Stress and Strain. Wiley & Sons, New York.

Ferrie JE (ed.) , (2004) Work Stress and Health: The Whitehall II Study. London: CCSU/Cabinet Office.

Gabriel, Y. (1995). The unmanaged organization: stories, fantasies and subjectivity, Organization Studies, Vol. 13, Nr. 3, p. 477-501.

Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood, and temperament. similarities, differences, and a synthesis. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.

Koestner, R. (2001). Assessment of human motivation: A focus on psychological needs. Manoscritto non pubblicato.

Kuhl, J. (1987). Action control: The maintenance of motivational states. In F. Halish & J. Kuhl, Motivation Intention and Volition. Springer-Verlag, Berlin.

Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology.

Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology.

Lawler, E.J., Thye, S.R. (1999). Bringing Emotions into Social Exchange Theory, The Annual Review of Sociology, Nr. 25, p. 217-244.

Lazarus, R.S. (1993). From psychological stress to emotions: A history of chancing outlooks, Annual Review of Psychology, Nr. 44, p. 1-21.

Lazarus, R.S., Cohen-Charash, Y. (2001). Discrete emotions in organizational life. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.

Meyerson, D.E. (2000). If emotions were honoured: A cultural analysis. În Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications.

Miclea, M. (1997). Psihologie cognitivă, Ed Polirom, Iași.

McClelland, D. C., Koestner, R. & Weinberger, J. (1989). How do implicit and self-attributed motives differ? Psychological Review, 96, 690-702.

Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning

Pitariu și Budean (2007). Cultura organizațională, Editura de știinte cognitive, Cluj-Napoca.

Pitariu H., Chraif M. (2008).  Modern Approaches in evaluating professional performance. Designing behavioural scales, in the volume of The International Congress Modern Research in Psychology: Quantitative vs. Qualitative Research? Sibiu-Paltinis, 30 Octomber-02 Novemnber 2008, editor coordinator Marius Milcu, Editura Psihomedia, Sibiu, 2008 

Pitariu H., Chraif M. (2009). The validation of scales with behavioural anchors, Revista de Psihologie, Ed. Academiei Române, 3/4/2009.

Pitariu, H., Chraif, M. (2009). Amateur and scientific approaches in the selection and the psychological evaluation of personnel. The issue of conjectural tests. The International Congress “Modern Research in Psychology: Directions and Perspectives”, Sibiu, 22-24 May 2009, pp110-118, Editura Universitara.

Poon, J.M.L. (2001). Mood: A review of its antecedents and consequences, International Journal of Organizational Theory and Behavior, 4(3&4), p. 357-388.

Pollard T.M. (1997) Physiological consequences of everyday psychosocial stress Collegium Antropologicum, Vol.21, No.1, pp.17-28

Power, M., Dalgleish, T. (1998). Cognition and Emotion. From Order to Disorder. Hove: Psychology Press.

Russell, J.A. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion, Psychological Review, 110(1), p. 145-172.

Schiefele, U. (1999). Interest and learning from text. Science Study Readings, 3, 257-280.

Stan  G., Chraif M. (2008) The relationship between professional satisfaction and counterproductive behaviour, Revista de Psihologie Organizațională, nr 3-4, 2008.

Ursu, I., Stegăroiu, D. și Rus, I. (1978). Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice. – București, Editura Științifică și Enciclopedică.

Van Buskirk, W., McGrath, D. (1992). Organizational stories as a window on affect in organizations. Journal of Organizational Change Management, Vol. 5, Nr. 2, p. 9-24.

Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at work: A historical perspective. In Payne, R.L. și Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Warr.