Managementul Comparat In Cadrul Firmei Honeywell

=== d763ad39c3a7688f0d49358fb6e1b9fcf9141f90_687953_1 ===

CUPRINS

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL-O ABORDARE TEORETICĂ

1.1Funcțiile managementului

1.2 Procesul de conducere. Manageri versus leaderi

1.3 Stiluri de conducere 

1.4 Stilul preponderent de management in România

CAPITOLUL II PREZENTARE HONEYWELL ROMANIA SRL

2.1 Scurt istoric

2.2 Organizarea firmei

2.3. Piața și produsele firmei

Capitolul III Studiu de caz: Analiza stilului de conducere in cadrul firmei Honeywell Romania SRL

3.1 Analiza rolului managementului în dezvoltarea firmei

3.2 Metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării

3.3 Rezultatele cercetării

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL-O ABORDARE TEORETICĂ

1.1Funcțiile managementului

Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări de pe glob și din perioade istorice diverse, la progresul managementului contribuind mai multe curente care au avut izvorul în dorința de a se perfecționa arta conducerii unei organizații.

Din trunchiul managementului general care a luat ființă inițial s-au desprins domenii distincte cărora le-au fost consacrate numeroase studii, dintre aceastea putând fi enumerate: management strategic, management al resurselor umane, management financiar, manage3ment comparat, etc…

Au existat mai multe școli de management în cadrul cărora s-a produs evoluția acestei științe, fiecare școală având propriile idei, pe care le-a promovat prin toate modalitățile pe care le avea la îndemână.

Prima școală care a apărut și în cadrul căreia s-a manifestat interes pentru management a fost școala clasică bazată pe lucrările lui Fayol,Taylor și Weber, ale căror cercetări au fost continuate de mulți alți specialiști în domeniu.

Problemele pe care le-au dezbătut fondatorii acestei școli în lucrările lor au avut legătură cu :

-enunțarea unor principii generale în privința conducerii firmelor

-definirea conceptului de firmă

-studiul structurilor de organizare(abordare formală)

Școala sociologică a apărut în paralel cu școala clasică și a adus ca elemente de noutate unele concepte legate de comportamentul uman, asupra căruia reprezentanții curentului au insistat, de aceea mai este denumită și behavioristă .

Reprezentanți de seamă au fost Mc Gregor, Maslow, Herzberg, care au creat diverse teorii în special în privința motivării angajaților, deci domeniul principal în care și-au manifestat preocuparea a fost managementul resurselor umane .

Idei principale promovate de această școală au fost următoarele :

-alcătuirea echipelor se realizează în funcție de preferințele pe care le au oamenii, în acest mod asigurându-se creșterea comunicării între oameni

-autoritatea formală trebuie recunoscută fără condiții de grupul care este condus, conducătorul devenind cel care ia deciziile în ultima instanță

-prin motivația oamenilor se realizează o îmbunătățire a climatului în care se muncește

-specializarea redusă a angajaților și serviciilor nu este bună pentru ca grupul să evolueze

-adoptarea deciziilor este necesar să fie apropiată de locul în care acestea se aplică

Școala modernă este reprezentată de o serie de specialiști printre care se numără P.Drucker, M.Porter, A.Kaufman, care au preocupări legate în mod preponderent de strategiile pe care le poate alege o firmă pentru a realiza preformanțe deosebite.

Caracteristic este faptul că toate teoriile, metodele și conceptele se dezbat prin apelare la teoria multidisciplinară. Demn de remarcat este utilizarea fundamentărilor științifice pe baza conceptelor și a metodelor preluate din alte științe precum ar fi matematică, statistică, psihologie etc…

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝

Într-o altă lucrarea consacrată managementului se afirmă că managementul ca știință este „Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității”

O altă noțiune care este în mod frecvent vehiculată în domeniu este aceea de management științific și în legătură cu aceasta specialiștii consider că este necesar să fie făcută distincție între știința managementului și managementul științific.

Managementul științific constă în: „aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială".

Acest proces care vizează aplicarea elementelor teoretico-metodologice constă practic în munca de zi cu zi pe care managerii o exercită în cadrul organizațiilor.

Este evident faptul că că nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care este bazată pe elementele științei managementului, cealaltă parte aparținând conducerii empirice pe bază de experiență, fler etc.

Funcțiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizează un management științific în vederea stabilirii obiectivelor și a realizării lor.

P.Drucker, care este unul dintre cei mai cunoscuți specialiști din domeniul managementului din zilele noastre, definește în mod explicit sarcinile fundamentale pe care trebuie să le îndeplinească conducerea unei organizații:

1.stabilirea misiunii pe care o are organizația respectivă

2.asigurarea unei funcționări productive a acesteia

3. o reglementare justă a responsabilităților și a implicațiilor sociale care sunt asociate organizației

Potrivit părerii acestui specialist, managementul are rolul de a dirija sisteme, care există într-un mediu dinamic, obiectivul principal fiind funcționarea eficientă a acestora.

Procesul managementului are la bază conectarea unor funcții între care există numeroase legături: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul, aceste funcții contribuind la obținerea de către organizație a rezultatelor așteptate. .

1.Planificarea .

Organizația poate fi definită ca un grup de persoane care au activitățile coordonate în mod conștient spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective comune.

Vom prezenta două definiții ale planificării care ni se par a fi mai relevante:

“Planificarea include definirea scopurilor, stabilirea strategiei și tacticii, elaborarea

planurilor pentru coordonarea activităților, realizarea obiectivelor.”

• “Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizației și a măsurilor privind

atingerea acestora.”

Cu ajutorul funcției de planificare se hotărăște care vor fi obiectivele pe care organizația își propune să le atingă și care vor fi acțiunile ce trebuie întreprinse de membrii organizației pentru a junge la îndeplinirea acestor obiective.

Pentru a realiza planificarea firma trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale

a.Unde se află firma în prezent? Întrebarea aceasta trebuie să conducă la descoperirea punctelor tari și a punctelor slabe, în domenii precum ar fi : marketing, finanțe, producție, resurse umane.

Este neapărat necesar în această etapă să vedem ce poate realiza întreprinderea

b. Unde dorește firma să ajungă? Ca să răspundă la această problemă firma va evalua toate oportunitățile și amenințările provenite din mediu. Acestea se pot referi la clienți, furnizorii de materii prime și materiale, legislația existentă,

c. Cum se ajunge la îndeplinirea obiectivelor propuse?

Această întrebare va răspunde referitor la ce trebuie realizat pentru ca firma să își atingă obiectivele.

Planificarea este un proces, nu un moment al evoluției firmei, aceasta și datorită faptului că obiectivele odată atinse, se vor formula alte obiective, care se vizează a fi atinse, bineînțeles dacă firma are o bună stare de sănătate.

Alt motiv care impune o existență a continuității procesului planificării este constituit de faptul că întotdeauna ceea ce se va întâmpla în viitor, are un grad oarecare de incertitudine.

2. Organizarea

Această funcție este derivată din noțiunea de organizație. Într-o organizație există multe componente ce este necesar să fie structurate pentru ca firma să fie capabilă să își îndeplinească planurile și să își urmărească executarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit.

Organizarea managementului cuprinde în principal acțiunile prin care este constituită structura organizatorică a conducerii organizației și sistemul informațional al acesteia.

Organizarea muncii poate fi făcută în mai multe modalități, dintre care organizația trebuie să leagă pe aceea care o avantajează cel mai mult.

Un aspect foarte important al funcției de organizare este constituit de faptul că trebuie luată o decizie privitoare la faptul de a stabili cine va fi necesar să realizeze oricare dintre multiplele sarcini existente în interiorul organizației.

Organizarea formală a unei firme, care este reglementată prin acte normative, dispoziții interne include organizarea procesuală și organizarea structurală, aceste două componente fiind intercondiționate, deoarece nici una nu poate funcționa fără cealaltă.

Inevitabil, într-o firmă există și organizare informală ce se referă la totalitatea grupurilor informale și la relațiile care se stabilesc între acestea, cu scopul satisfacerii unor interese personale.

Modul în care se realizează organizarea este subordonată obiectivelor esențiale ale firmei, însăși denumirea conținutului organizării referindu-se la sistemul de obiective existente.

Obiectivele fundamentale ale firmei ne arată scopurile principale ce se doresc a fi atinse de o firmă, fiind stabilite pe o perioadă mai îndelungată.

Obiectivele derivate sunt consecințe ale obiectivelor fundamentale , iar obiectivele specifice cuprind unele lucrări importante pentru realizarea obiectivelor derivate.

Organizarea procesuală rezidă în principal în stabilirea proceselor ce trebuie să se realizeze pentru îndeplinirea ansamblului de obiective ale firmei.

Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuțiilor și

sarcinilor ce revin fiecărui salariat în muncă, precum și gruparea mijloacelor și metodelor

de muncă și atribuirea lor personalului după anumite criterii în vederea îndeplinirii obiectivelor

previzionate.

Obiectul organizării îl reprezintă munca, rezultatele (performanțele) și managementul

realizării unui obiectiv.

3.Coordonarea

Funcția constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor pe care aceasta și le-a stabilit.

Funcția de coordonare în cazul firmelor vizează păstrarea și perfecționarea stării de ordonare a sistemului organizației și a relațiilor existente între elementele acesteia.

Coordonarea se prezintă în două forme principale:

– bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat al acestuia;

-multilaterală, care se manifestă prin legături care se stabilesc între un manager și mai mulți subordonați ai acestuia

În cadrul acestei funcții se desfășoară mai multe acțiuni specifice precum:

-găsirea unei armonii între oameni sau între diferite activități

-proporționalitatea existentă între componentele pe care le prezintă orice activitate umană

Această funcție este foarte necesară la nivelul oricărei nivel organizatoric, începând cu nivelele superioare unde sunt predominante atribuții de conducere și până la nivelul unde predominante sunt sarcinile de execuție.

4. Motivarea.

Conducătorul unei activități trebuie să ia în considerare faptul că planurile cele mai documentate nu vor rodi dacă nu există cineva care să le ducă la îndeplinire.

Aici intervine motivarea angajaților, ce dorește obținerea de la salariați a executării cu conștiinciozitate a sarcinilor care le-au fost încredințate.

Pentru a se realiza o motivare a lucrătorilor, managerii trebuie să descopere trebuințele reale ale lucrătorilor, cât de puternice sunt acestea, și să găsească o cale pentru ca acestea să poată fi satisfăcute.

5. Controlul .

Este deosebit de important ca să se realizeze un control eficient în privința realizării obiectivelor organizației, ca și asupra întregii activități a firmei, deoarece indiferent cât de bine s-ar planifica o acțiune, la un moment dat lucrurile o pot lua razna din diverse motive, care nu au putut fi prevăzute.

În cazul în care conducerea nu are capabilitatea de a corecta toate deficiențele survenite pe parcurs, este posibil ca îndeplinirea obiectivelor, iar în unele cazuri chiar supraviețuirea firmei să fie amenințate.

Pentru organizații controlul servește pentru a verifica și pentru măsura realizările organizației din punct de vedere cantitativ și calitativ și a observa dacă acestea corespund cu prognozele făcute de organizație.

Principalele tipuri de control ce se efectuează sunt:

– controlul preliminar ce se face înainte de începerea acțiunii, cu ajutorul lui verificându-se

dacă există condițiile necesare pentru realizarea acțiunii dorite

– controlul concomitent ce se referă în principal la ceea ce se întâmplă în timpul desfășurării

acțiunii pentru a stabili dacă procesul de lucru se desfășoară în mod corect corect

– controlul posterior ce se execută după încheierea acțiunii, asupra rezultatelor finale care au fost

obținute

– controlul direct care se realizează printr-un contact nemijlocit dintre managerul organizației și unul sau mai mulți subordonați ori colaboratori;

– controlul indirect care se face pe baza informațiilor ce se primesc în scris, verbal sau telefonic,

conform programului zilnic, săptămânal sau lunar de lucru;

– autocontrolul ce reprezintă o formă superioară a controlului, ce trebuie practicată de fiecare angajat

asupra activității pe care o desfășoară în timpul desfășurării activității sau după încheierea acesteia;

– controlul tehnic ce se exercită asupra procesului de pregătire al sportivilor și are în vedere

respectarea cerințelor ca și respectarea planificării prestabilite

-controlul economico-financiar care urmărește modul de îndeplinire a planului financiar,

Gospodărirea cât se poate mai rațională a resurselor materiale și bănești, semnalarea abaterilor de la disciplinafinanciară, asigurarea unui echilibru financiar între veniturile și cheltuielile organizației

-controlul vizual care se realizează prin supraveghere directă a muncii angajaților de către conducerea acesteia

Pentru dezvoltarea unei organizații o cerință este încurajarea muncii în echipă, înțelegând prin echipă mai mulți oameni care sunt angajați în atingerea unui scop comun și între care există relații de colaborare ce îi ajută să își îndeplinească obiectivul pe care îl au de îndeplinit.

Stilul de conducere adoptat de manageri poate deveni un factor hotărâtor pentru eficiența pe care o va avea munca în cadrul unei echipe, deoarece oamenii au personalități diverse, iar implicarea lor în muncă poate fi mai redusă sau mai mare după cum conducătorii reușesc să își convingă subordonații de faptul că efortul comun favorizează performanța.

1.2 Procesul de conducere. Manageri versus leaderi

Ρentru a defini ceea ce înțelegem рrin cоnducere, vоm ѕtabili câteva reрere teоretice referitоare la nоțiuni din aceeași ѕferă reѕрectiv leaderѕhiр și manager.

Ca multe alte nоțiuni din dоmeniul managementului și cоnceрtul de leaderѕhiр a fоѕt definit în mai multe mоduri. Cuvântul рrоvine din limba engleză, unde exiѕtă verbul tо lead care are numerоaѕe înțeleѕuri, cum ar fi: a cоnduce, a arăta drumul, a înѕоți, a dirija, a îndruma .

Cоnfоrm definiției date de Νоrthоuѕe: „Leaderѕhiрul eѕte un рrоceѕ рrin care un individ influențează un gruр de indivizi ѕă urmeze un ѕcор cоmun”9100

Ρerѕоana care reușește ѕă îndeрlineaѕcă cоndiți de mai ѕuѕ eѕte numită lider , iar aceștia ѕunt рrezenți în tоate dоmeniile de activitate: ѕроrt, роlitică,al unоr оrganizații ,militar, etc..

Un lider trebuie ѕă aibă anumite calități рentru a ajunge și a fi recunоѕcut în aceaѕtă роѕtură: cunоștințe în diverѕe dоmenii dar în ѕрecial din dоmeniul ѕău de activitate, creativitate, оriginalitate, caрacitatea de a ѕe face aѕcultat, diѕроnibilitate la ѕchimbări,abilități ѕоciale .

Există anumite teorii referitoare la leadership care au fost elaborate de specialiștii în domeniul managementul resurselor umane :101121

-teoria liderilor innăscuți, conform căreia liderul prezintă caracteristici care îl determină a deveni lider , caracteristici care nu pot fi obținute prin propriile eforturi , ci sunt native, ale personalității respectivei persoane

-teoria trăsăturilor personale care spune că “liderii diferă de oamenii pe care îi au în subordine prin anumite caracteristici”.

Se credea că liderii au o adaptabilitate mai mare decât a celorlalte persoane și percep realitatea într-un mod diferit.

Cât despre manageri, prin termenul acesta înțelegem o persoană sau un grup de persoane ce asigură desfășurarea unui proces de management prin îndeplinirea unor funcții de conducere și de execuție.

O componentǎ extrem de importantǎ a resurselor dintr-o organizație o reprezintǎ, evident, managerii acesteia.În virtutea informațiilor de care dispune și a autorității formale cu care este investit, managerul poate indeplini roluri decizionale de:

-antreprenor, identificând oportunitățile de imbunătățire și implementând schimbările consecvente

-gestionar al problemelor- responsabil de acțiunile de corecție

-distribuitor de resurse, care atribuie roluri pentru diferitele activități din cadrul organizației;

Managerul prezintă anumite trăsături dintre care menționăm: 111222

-prezintă o dublă profesionalizare, atât în domeniul său,cât și în cel al managementului

-i se conferă responsabilitate, dar și autoritate

-influențează modul în care se comportă angajații pe care îi are în subordine

-are cunoștințele necesare pentru a crea o relație cu salariații care să funcționeze eficient

-are rezistență la stres, care este inerentă ocupării unei funcții de conducere.

Se credea că leadershipul se poate manifesta numai la nivel de conducere, că trebuie neapărat să ai autoritate pentru a fi lider, dar o idee bună care va fi urmată poate aduce în poziția de lider un simplu angajat, care nu deține o poziție superioară în ierarhie,deci în concluzie un lider nu trebuie să fie neapărat un manager.121323

Exista și o altă opinie conform căreia șeful devine automat lider dar în realitate titlul sau poziția nu conferă lidership.

Conducerea poate fi definită drept un proces care are caracteristic faptul că conducătorul și subordonații pe care acesta îi are interacționează astfel încât conducătorul exercită o influență asupra subordonaților pentru a putea realiza anumite obiective.

Cole privește conducerea ca fiind un „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”131424

Un manager poate obține rezultatele pe care și le dorește, deoarece are la dispoziție o mulțime de modalități prin care acest deziderat se poate realiza, reușita acestei acțiuni realizând distincția între managerii de succes și managerii fără rezultate deosebite.

Gosling și Mintzberg afirmă că „Separarea managementului de leadership este periculoasă. La fel cum managementul fără leadership încurajează un stil de conducere fără inspirație, tot așa leadershipul fără management generează un stil de conducere deconectat”.141525

Hersey, Blanchard și Johnson, în lucrarea lor dedicată managementului și comportamentului organizațional, din 2001, notau: “În esență, leadershipul este un concept mai larg decât cel de management. Managementul este un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor.”151626

De parere că managementul și leadershipul sunt părți ale aceleași activități este și Mintzberg care identifică zece roluri cheie ale acestora între care și cel de lider. El consideră că, departe de a fi distinct și separat de management, leadershipul este doar o dimensiune a managementului: “Mulți dintre noi sunt tot mai îndrăgostiți de leadership în timp ce managementul pare să intre într-o fază critică. Nimeni nu aspiră să devină un bun manager; oricine vrea să fie un mare lider.”

Dar separarea managementului de leadership este periculoasă. Doar managementul fără leadership încurajează un stil tern, nestimulativ, nemotivant, care inhibă activități, în timp ce leadershipul fără management conduce la un stil autosuficient, caracterizat printr-un orgoliu excesiv, desprins de realitate. Și toți cunoaștem puterea distructivă a autosuficienței în organizații.”1617 27

Se poate spune referitor la autoritate că puterea unui conducător este legitimă dacă ea este recunoscută și acceptată de către subordonații săi.

Conducerea unei afaceri este bazată în primul rând pe acțiune, după cum se spune într-o lucrare de specialitate, deoarece sunt puține aspecte care se pot planifica în mod riguros, multe fiind corectate pe parcursul desfășurării acțiunii.

11.3 Stiluri de conducere  8

Când ne gândim la stilul de conducere , ne referim la un fel de comportament care este caracteristic managerilor în relațiile pe care le au cu subordonații lor.

Stilul de conducere adoptat de un conducător va influența eficiența cu care se desfășoară activitatea personalului pe care îl conduce, indiferent de numărul persoanelor care i se subordonează, dacă este vorba despre o firmă de dimensiuni mari sau doar de un compartiment al acesteia.

În decursul timpului, au fost mai multe încercări de a realiza o definire a conceptului de stil de conducere, bazate pe anumite elemente caracteristice pentru acesta , pe care unii cercetători le considerau a fi esențiale.

Factorul principal a fost acela că nu se făcea o distincție clară între „tipul de conducere „ și „stilul de conducere”, existând autori care au insistat că trebuie făcută o delimitare între aceste două concepte în ceea ce privește sensul acestora.

Cei care susțineau faptul că cele două concepte sunt diferite se bazau pe teoria conform căreia tipul de conducere cuprinde ansamblul cunoștințelor care sunt necesare pentru a conduce iar stilul de conducere reprezintă forma în care aceste elemente se manifestă.

După cum se precizează în literatura de specialitate “ valori înalte ale inteligenței nu corelează întotdeauna cu performanța managerială, uneori persoanele cu o inteligență superioară au probleme de relaționare interpersonală și de integrare socială”

Pentru a stabili stilul de conducere al unui manager trebuie luate în considerare trei aspecte fundamentale :

-Felul în care poate comunica cu angajații ( modul în care ia deciziile, stabilește ce atribuții, responsabilități și autoritate are fiecare dintre subordonați)

-Proporția în care se ocupă de problemele care vizează afacerea respectivă și problemele legate de personal

-Tipul de relații care a fost dezvoltat cu salariații

Mielu Zlate dă o definiție interesantă a stilului de conducere pe care îl consideră "modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator".

Mihaela Vlăsceanu spunea că "personalizarea conducerii se constituie la confluența dintre caracteristicile individuale și situația cu care se confruntă conducătorul"

În decursul timpului au fost făcute multe tipologii în privința stilurilor de conducere , bazate pe criterii diverse.

Se pot clasifica aceste tipologii conform cu numărul dimensiunilor care sunt avute în vedere și în funcție de care a fost definit stilul de conducere. Dacă se ține seama de acest fapt , vom avea trei categorii de tipologii, acestea fiind conform clasificării pe care a realizat-o M.Zlate:

-Tipologii unidimensionale, care sunt bazate pe o dimensiune a activității desfășurate de manager, care este considerată a fi cea mai importantă

-Tipologii bidimensionale, în care se iau în calcul două dimensiuni în privința activității conducătorului

-Tipologii tridimensionale ce se fundamentează pe trei dimensiuni ale acestei activități

Fiecare dintre cele trei categorii cuprinde mai multe clasificări ale stilurilor de conducere care au fost prezentate de-a lungul vremii și despre care vom vorbi în cele ce urmează

1.Tipologii unidimensionale

Cea dintâi clasificare a fost realizată în anul 1939 de Kurt Lewin și de doi colegi ai săi R. Lippit și R.K.White în anul 1939, cei trei fiind profesori ai Universității din Iowa.

Criteriul avut în vedere de către acest grup a fost gradul în care componenții unui grup participă la procesul de luare a deciziilor.

Referitor la stilurile de conducere acestea pot fi, după cum le-a clasificat Kurt Lewin

-democratic în care membrii grupului își expun părerile care sunt ascultate de lider, între membrii grupului existând comunicare

-laissez-faire ce constă într-o implicare redusă a liderului,activitatea fiind lăsată la voia întâmplării

-autoritar care presupune faptul că liderul nu participă în mod activ la activitate, ci aceasta este lăsată pe seama colaboratorilor , însă controlul exercitat de lider asupra celor aflați în sfera sa de influență nu lasă loc inițiativei colaboratorilor săi

Îmbunătățiri la această clasificare au fost aduse în anul 1957 de NRF. Maier care a realizat o poziționare ale celor trei stiluri de conducere pe care le-a găsit Maier în vârfurile unui triunghi echilateral, punând pe fiecare dintre laturi trei stiluri de conducere intermediare :

-stilul paternalist a fost poziționat între autoritar și laissez-faire

-stilul majoritar a fost pus între autoritar și democratic

-stilul liber cu discuții între democratic și laissez-faire

O altă clasificare a fost făcută de J.A.C.Brown, ce a adăugat schemei făcute de Lewin trei tipuri ale conducătorilor autoritari și anume strict, binevoitor și incompetent și două tipuri pentru conducătorii democratici( pseudo-democratul și democratul autentic).

Conducătorul autoritar strict este corect dar foarte sever, ține să aibă el toată autoritatea , iar o altă caracteristică importantă este dată de faptul că deși este generos cu membrii echipei care se achită bine de atribuții, ține să sublinieze faptul că între el și un simplu membru al grupului este o diferență dată de statutul pe care el îl are.

Conducătorul autoritar binevoitor este acela care este strict în ceea ce privește domeniul profesional, dar se interesează de problemele personale ale membrilor echipei sale

Conducătorul autoritar incompetent este lipsit de omenie și de scrupule, introducând disensiuni între membrii grupului, pe care dorește să îi corupă, folosind la nevoie chai și minciuna pentru a-și ascunde propria incompetență.

Pseudo-democratul este un gen asemănător cu autoritarul incompetent, pozând în mare conducător democrat, în esență făcând orice ,chiar fapte reprobabile pentru a putea ajunge acolo unde dorește.

Conducătorul democrat autentic este acela care face delegarea autorității și care poate să gestioneze grupul fără a-i constrânge pe membrii acestuia, chiar în absența lui activitatea realizându-se în condiții normale.

2.Tipologii bidimensionale

În cadrul tipologiilor bidimensionale specialiștii iau în calcul două dimensiuni în ceea ce privește activitatea managerului atunci când se face clasificarea respectivă.

Doi cercetători americani Harper și Winer au realizat la finalul celui de al doilea război mondial studiile de la Ohio ce au constat în administrarea unui chestionar „ de descriere a comportamentului de conducere”

Subiecților li s-a cerut în acest studiu să își evalueze conducătorul , rezultatele obținute după efectuarea studiului scoțând în evidență faptul că comportamentul pe care îl au managerii considerați eficienți este influnțat de considerație și structurare.

După cum spune Gary Johns „Considerația este măsura în care un lider este abordabil și arată preocupare personală pentru salariați”iar „structurarea este gradul în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului „

Una din cele mai cunoscute clasificări a fost realizată de Robert Blake și Jane Mouton în anul 1964. Cercetătorii au la bază în studiul pe care l-au realizat aceleași dimensiuni pe care le-au avut în vedere Harper și Winer, dimensiuni care sunt numite în acest caz orientarea spre oameni și orientarea spre producție.

Grila are două axe, cea orizontală find reprezentată de gradul în care managerul are interes față de problemele legate de producție, iar cea verticală de gradul de interes referitor la problemele umane.

1.Stilul de conducere centrat pe sarcină interes 1 față de oameni și 9 pentru producție, are ca trăsătură caracteristică faptul că un conducător de acest tip va neglija complet oamenii, care sunt pentru el doar instrumente care își îndeplinesc sarcinile de serviciu.

2.Stilul populist de conducere este trăsătură caracteristică unui conducător ce crede că performanțele sunt legate strict de climatul în care se desfășoară activitatea.

Pentru acest manager rezolvarea tuturor problemelor pe care le au subordonații este scopul cel mai important, acest fapt putând duce la inficiența activității.

3.Stilul secătuit este legat de un conducător care nu are un interes care se poate vedea față de nici o dimensiune dintre acelea care se iau în considerare în acest studiu , el putând fi considerat cel care comunică subordonaților hotărârile luate de cei care îi sunt superiori din punct de vedere ierarhic.

Acest stil caracterizează în majoritatea cazurilor conducătorilor care se află în preajma pensionării sau care au fost promovate cu întârziere.

4.Stilul mediu oscilant caracterizează managerii care doresc să obțină rezultate bune în activitatea lor, dar păstrează în același timp relații foarte bune cu oamenii pe care îi au în subordine.

5.Stilul care este centrat pe grup, ar putea fi caracteristic unui manager care reușește să îndeplinească atât obiectivele legate de producție cât și cele legate de mulțumirea subordonaților.

Acest conducător ia deciziile cu acordul oamenilor, dar urmărește și realizare sarcinilor care revin grupuli în ceea ce privește producția.

La apariția conflictelor, acestea sunt sunt rezolvate prin intermediul discuțiilor deschise între protagoniști ,aceștia primind sugestii referitoare la rezolvarea situației apărute.

Autorii studiului cred că acest stil de conducere ar fi cel care este cel mai performant, fiindcă acordă o importanță la fel de mare celor două dimensiuni care s-au luat în considerare la efectuarea cercetărilor.

Stilurile de conducere care au fost definite de cei doi cercetători au o foarte mare apropiere de stilurile pure pe care le-a evidențiat de exemplu Lewit.

S-a observat și faptul că managerii au un stil de conducere care predomină, și pe care îl utilizează în mod obișnuit, dar atunci când situația o impune recurg la alt stil, cerut de împrejurări.

De aceea, a fost dezvoltat și conceptul de „ stil de fațadă” ce poate fi utilizat de conducătorii ce au intenția de a nu-și dezvălui scopurile pe care le au.

3.Tipologii tridimensionale

În anul 1967 Blake și Mouton realizează o completare privind grila lor managerială, ce realizează o clasificare ținând cont și de consistența unui stil, care în viziunea lor avea valori tot de la 1 la 9.

Cea de a treia dimensiune luată în considerare lua în calcul perioada în care se aplică un stil anume de conducere și se referă la timpul în care șeful este supus unor tensiuni care își fac apariția, sau are de rezolvat diferite conflicte care sunt inerente în cadrul unui colectiv.

Autorii studiului au considerat că dacă schimbarea stilului de a conduce are loc fiind influențat de existența unei stări de tensiune, atunci stilul adoptat până în acel moment nu are consistență, dar dacă acesta rămâne același indiferent de situație, atunci managerul a ales un stil de conducere puternic.

O altă modalitate de clasificare este realizată de W.J.Reddin în în anul 1970 în care a adăugat dimensiunilor luate până atunci în considerare orientarea spre eficiență

Reddin a găsit patru stiluri de conducere ce pot fi relevante pentru comportamentul unui conducător:

-în cazul în care managerul are în vedere atăt sarcinile căt și relațiile avem de a face cu un stil integrator

-în cazul în care conducătorul nu este preocupat de nici una dintre cele două dimensiuni are un stil divizat

-cel care este interesat mai mult de atribuțiile de servicu decât de relațiile cu oamenii practic un stil dedicat

-cel care are în vedere în special relațiile cu oamenii și mai puțin activitatea la serviciu are un stil relaționat

Un alt model a fost realizat de Hersey și Blanchard ce au făcut o clasificare pornind de la ipoteza că eficiența stilurilor de conducere este dependentă în mod direct de doi factori:flexibilitatea liderului și maturitatea grupului .

Ei înțeleg prin maturitatea grupului capacitatatea de a face față unei anumite sarcini apărute în activitate

Teoria elaborată de de Hersey și Blanchard afirmă că membrii unui grup care nu a atins maturitatea iși vor îndeplini mai bine atribuțiile dacă vor fi conduși de o persoană care o orientare crescută pe sarcină și scăzută pe relație.

În cazul unui grup matur,eficiența maximă este realizată de un lider ce are interes mic față de sarcină și mare față de relația cu oamenii.

1.4 Stilul preponderent de management in România

Conform autorului Iulia Fodor există mai multe abordări cu privire la factorii care sunt determinanți în alegerea unui stil de conducere de un manager român .

Specialiștii care consideră că determinantă este personalitatea conducătorului spun că aceasta determină afinitatea pe care o are pentru a alege un stil de conducere sau altul, în timp ce aceia care abordează problema din punct de vedere situațional consideră că acesta este factorul determinant.

Tannembaum și Schmidt au găsit trei categorii de factori care determină stilul de conducere, după cum precizează Fodor:

-factori care țin de conducător cum ar fi: trăsături de personalitate, cunoștințe , disponibilitate

-factori care țin de subordonați printre care putem enumera: trăsăturile de personalitate ale subordonaților, care obligatoriu vor interacționa cu cele ale liderilor și așteptările pe care le au subordonații.

-factori care țin de situație

Profilul pe care îl are un stil de management este dat de acțiunea unor factori ce îi sunt caracteristici, după cum afirmă O.Nicolescu în lucrarea sa “Management”:

-autoritarismul ce se exprimă cu ajutorul gradului în care este deținută puterea de către manager ca și de felul în care se adoptă deciziile în grupul respectiv, această trăsătură putând fi uneori confundată cu stilul de management

-directivitatea, care reprezintă un factor ce se referă la atitudinea pe care o are managerul când este confruntat cu o situație în care are de dat sugestii membrilor echipei sale cu privire la rezolvarea sarcinilor care le revin

-relația pe care conducătorul o stabilește cu membrii grupului condus, în raport cu care este determinată structura socio-afectivă a grupului.

-prioritatea acordată de coducător problemelor subordonaților săi

-metodele și tehnicile de management pe care le utilizează conducătorii.

Efectele pe care le are practicarea unui anumit stil de conducere într-o organizație din România depind de felul în care aceste stiluri sunt alese, și cât de bine se potrivesc acestea organizației respective.

Conform unei lucrări de specialitate în cele din urmă nu stilul de conducere este esențial, ci efectele pe care acesta le determină la nivelul organizațiilor românești .

Efectele pe care le declanșează stilul de conducere autoritar sunt,conform acestui autor:

-tendința pronunțată ca angajatul să lase responsabilitățile sale pe seama liderilor

-salariații nu încearcă să aibă inițiativă

-subalternii încearcă să dovedească conducătorului că îl ascultă și i se supun

-generarea unei stări de apatie a subordonaților sau dimpotrivă,acumularea unor frustrări

-o dependență aproape totală a subalternilor față de conducător

-mărirea unor fenomene de agresivitate la adresa unor colegi, caracterizată prin apariția fenomenului „țap ispășitor”

-grupul nu prezintă coeziune

-o îngrădire privitoare la spontanitatea angajaților, care își planifică fiecare cuvânt sau mișcare

Efectele produse de stilul de conducere democrat sunt următoarele:

-favorizarea în ceea ce privește dezvoltarea aptitudinilor membrilor grupului respectiv

-o independență a subalternilor în cadrul grupului

-legături sociale amicale între subalterni și lider ca și între subalterni între ei

-dorința de a-și ajuta colegii atunci când aceștia au nevoie

-apariția coeziunii grupului, care în cele mai multe situații acționează ca un tot unitar

-o mărire a tendinței subordonaților de a face sugestii și de a participa în mod activ la organizarea respectivului grup

-o eliminare a tensiunilor din cadrul grupului astfel încât acestea să nu ducă la fenomene periculoase

-dorința subordonaților de a-și afirma valoare pe care o au

S-a stabilit, spune același autor că stilul democratic este asociat cu o productivitate mai înaltă, oamenii dorind să ofere ce este mai bun pentru a îndeplini obiectivele pe care le are organizația.

Pentru a vedea efectele produsele de stilurile de conducere s-au luat în calcul mai multe variabile cum ar fi : asumarea responsabilităților,inițiativă, gradul în care oamenii sunt implicați în luarea deciziilor, realizarea sarcinilor, climatul organizației, productivitatea, atitudinea pe care o au membrii grupului etc…

Pentru organizațiile românești din timpurile actuale, din unele puncte de vedere se potrivește un stil autoritar, care nu lasă angajaților un spațiu de manevră prea mare, iar din altele un stil democratic, ce îi încurajează să se dezvolte potrivit aptitudinilor pe care le au sau a celor pe care și le descoperă.

Societatea românească este în plină transformare și este dificil să prezici că un stil sau altul se va bucura de mai mult succes în perioada următoare.

CAPITOLUL II PREZENTARE HONEYWELL ROMANIA SRL

2.1 Scurt istoric

Honeywell este o firmă  americană care are diverse implicări în industria aerospațială și a apărării, precum și în producția de materiale specializate, a cărei istorie se desfășoară pe parcursul a mai mult de 130 de ani, , rădăcinile companiei fiind în anul 1885 în Statele Unite ale Americii.

Dintre produsele actuale ale firmei pot fi amintite: echipamente de automatizare, securitate (sisteme de supraveghere), termostate, întrerupătoare (industriale), transformatoare, module de semnal, sisteme de apă potabilă (filtre, robinete, supape de siguranță, etc.).
Compania Honeywell este, datorită diviziei sale de tehnologii aerospațiale, lider global în furnizarea de echipamente electronice pentru avioane, motoare, sisteme și servicii pentru producătorii de aeronave, pentru liniile aeriene, pentru aviația civilă sau militară și pentru programele spațiale ce sunt derulate de divese țări.
Produsele, serviciile și tehnologiile care se referă la Soluțiile de Automatizare și Control, (Automation and Control Solutions – ACS) sunt deja prezente în peste 100 de milioane de case și peste cinci milioane de clădiri ce sunt răspândite în toată lumea , precum și în construcția de aeronave, trenuri sau automobile, firma punând la dispoziția numeroșilor săi clienți resursele software care le sunt necesare pentru a putea implementa aceste soluții tehnice .
Sistemele pentru transport produse de firmă  includ de la sisteme turbo pentru motoare la materiale de fricțiune pentru frâne, de la filtre pentru aer, combustibil și ulei, lichide de răcire și antigel la echipamente electronice avansate pentru măsurători inerțiale.

Compania are o experiență îndelungată și în producția de echipamente de automatizare: regulatoare (HC900 Hybrid Controller, DC1000 Controllers, UDC100 Universal Digital Controller), debitmetre (magnetice, ultrasonice, Coriolis, vortex), traductoare de umiditate, presiune, temperatură, înregistratoare (recorder).

Honeywell inventează și produce tehnologii care sunt destinate abordării celor mai importante provocăriexistente în acest domeniu pe plan mondial., aceste tehnologii folosite

având originea în macrotendințele revoluționare ale științei, tehnologiei și ale societății contemporane.28 

Compania realizează soluții care îmbunătățesc calitatea vieții locuitorilor lumii, în acest scop putându-se lăuda că generează energie curată, sănătoasă și facilitează consumarea acesteia în mod eficient, îmbunătățind securitatea și siguranța.

Firma ajută oamenii din toată lumea să se conecteze, să comunice și să colaboreze de aceea furnizează clienților săi echipamente care-i fac mai productivi.

 Abilitatea Honeywell în ceea ce privește îmbunătățirea continuă provine din capacitatea de a atinge concomitentă obiectivele a două sarcini care la prima vedere ar putea să pară antagonice – și anume productivitatea și creșterea.

Procesele globale sunt constituite din procese de bază ale activității Honeywell precum Six Sigma, FT, HOS și VPD care conduc spre eficiență și calitate a serviciilor oferite clienților.

Prin menținerea la standard înalte a execuției acestor procese, Honeywell aduce pe piață mai repede și mai eficient pentru clienții săi produse și servicii de clasă mondială.
Familiile, activitățile comerciale și comunitățile utilizează în mod obișnuit sistemele Honeywell de control al mediului, de siguranță împotriva incendiilor, de securitate, senzorii, produsele pentru mobilitate și scanare, precum și soluțiile pentru clădiri și procese în spațiile rezidențiale, clădiri industrie și servicii de utilități publice și private din întreaga lume. 
Inovațiile Honeywell Aerospace pentru domeniul mecanic și electric sunt folosite în perioada actuală pe aproape oricare platformă pentru aparate de zbor civil și militar.

Echipa firmei ce aparține de această divizie inventează și integrează mii de produse și servicii care generează o utilizare sigură, eficientă, productivă și confortabilă pe tot cuprinsul globului.
Honeywell este lider global și în proiectarea și crearea de substanțe chimice și materiale ultraperformante care au o înaltă puritate și calitate.

Tehnologiile firmei Honeywell pot realiza orice, începând cu reducerea emisiilor poluante și până la oprirea gloanțelor, fac posibilă producerea de combustibili mai curați și mai eficienți, creșterea capacităților de prelucrare a rafinăriilor petrochimice, accelerarea descoperirilor în domeniul medicamentelor, având influență în toate domeniile .
În același timp, Honeywell Transportation Systems oferă producătorilor din industria auto, furnizorilor acestora și consumatorilor tehnologii și soluții de clasă mondială. Tehnologiilefirmei fac să funcționeze mai bine și mai eficient vehiculele comerciale și de pasageri în toată lumea.
Având peste 127 000 de angajați la nivel mondial, printre care peste 22 000 de ingineri și oameni de știință, compania este orientată decisiv spre calitate și spre livrarea rezultatelor în tot ceea ce întreprinde

Marea companie americană este prezentă pe piața românească în primul rând prin intermediul angajaților care lucrează în cele două unități principale de producție ale companiei.

Astfel, o mare parte dintre aceștia lucrează în fabrica din București, din cartierul Militari, în cadrul fostei fabrici Turbomecanica, unde produc turbosuflante pentru motoare diesel și pentru motoare pe benzină.

Această unitate este cea mai mare fabrică de turbosuflante din lume controlată de grupul Honeywell.

Gigantul american mai are o fabrică în Lugoj, în județul Timiș, unde se produc detectoare de fum și de foc, exportate în toată lumea.
Cifra de afaceri Honeywell Romania SRL a avut o evoluție favorabilă în ultimii ani, mărindu-se odată cu trecerea timpului, excepția fiind reprezentată de anul 2014 când a avut o mică scădere .29

Fig 1 Evoluția cifrei de afaceri

În aceeași perioadă evoluția profitului a fost următoarea:

În anul 2013 s-a înregistrat pierdere, însă în anii următori firma a avut profit, cea mai mare valoare a acestuia fiind consemnată în anul 2016.

Fig.2 Evoluția profitului brut

Numărul salariaților a crescut continuu de-a lungul perioadei analizate de la 311 în anul 2013 la 1051 în anul 2017.

Fig 3Evoluția numărului de salariați

2.2 Organizarea firmei

Pentru orice firmă, după cum afirmă O.Nicolescu într-o lucrare pe care a scris-o ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝.30

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Ele se diferențiază în compartimente operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale sunt acelea care contribuie în mod direct la îndeplinirea obiectivelor de bază și derivate ale unei firme, fiindcă ele realizează produse sau componente ale produselor ce constituie obiectul de activitate al acestei firme, sau prestează servicii care sunt neapărat necesare pentru a se obține un anumit produs.

Compartimentele funcționale au rolul de a fundamenta și a promova deciziile care se iau la nivelul conducerii, acordând asistență tehnică pe măsura competențelor pe care le dețin tuturor celorlalte compartimente care au nevoie de aceasta.

Relațiile organizatorice sunt constituite de totalitatea legăturilor existente între elementele structurii care se instituie cu ajutorul reglementărilor oficiale.

În funcție de conținutul pe care îl au, relațiile organizatorice pot fi clasificate în:

Relații de autoritate stabilite pe baza unor reglementări oficiale , care pot fi împărțite la rândul lor în:

Relații ierarhice care definesc raporturile constituite între posturile de conducere și cele de execuție

Relații funcționale care sunt rezultatul exercitării unei autorități funcționale care caracterizează unele compartimente

Relații de stat major ce apar ce apar datorită delegării sarcinilor, responsabilității, ori autorității unor persoane sau colective, în scopul rezolvării unor probleme mai delicate, ce pot afecta activitatea unor compartimente.

Relații de cooperare care rezultă din activitatea posturilor ca sunt pe același nivel ierarhic, dar aparțin unor compartimente diferite, care trebuie să rezolve unele probleme împreună.

Relații de control care rezultă între compartimente care efectuează un control

specializat( CFI, CTC) și celelalte compartimente

Nivelurile ierarhice se pot defini ca totalitatea diviziunilor aflate în plan orizontal, la aceeași distanță de managementul de top al companiei respective.

Ponderea ierarhică este dată de numărul persoanelor aflate în subordinea directă a unui cadru de conducere.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director executiv, ajutat de alți directori pentru diverse funcțiuni ale firmei.

1.Direcția producție

Directorul de producție se ocupă de realizarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul care se ocupă de această activitate ,în care se produc bunurile destinate comercializării și care este utilat cu echipamente moderne care efectuează diverse operații.

Principalele activități care se efectuează de directorul de producție și de subordonații săi sunt:

-Realizează o planificare a activității de producție in funțtie de planul de producție ce a fost stabilit, pentru a asigura realizarea integrală a indicatorilor cantitativi și calitativinecesari pentru progresul firmei .

– Elaborează și supune spre aprobare directorului general politicile firmei în ceea ce privește producția.

– Organizează și controlează activitățile ce vizează menținerea și dezvoltarea capacităților de producție

-Organizează și coordonează introducerea în fabricație a produselor noi și răspunde de asigurarea parametrilor care au fost prevăzutț in documentație.

-Coordonează și asigură desfășurarea în mod ritmic a procesului de producție, urmărind realizarea producției conform cu planul cerut de vânzări.

– Aprobă instrucțiunile tehnologice pentru fiecare fază de producție, atât la implementarea cât și la modificarea lor, și asigură realizarea adaptării corespunzătoare a tehnologiei la variațiile și specificul pe care îl are materia primă utilizată.

-Realizează coordonarea identificării, introducerii și menținerii sub control a proceselor ce sunt cuprinse în sistemul calității.

-Asigură resursele materiale și informaționale necesare pentru implementarea politicii firmei în domeniul calității.

-Conduce procesul de asigurare a calității in activitatea legată de productie, conform procedurilor si standardelor aprobate de firmă.

-Organizează și conduce ședințele pentru armonizarea obiectivelor pe termen scurt și sincronizarea activităților în vederea realizării în condiții optime a obiectivelor de producție.

– Coordoneaza realizarea și punerea in funcțiune la termen a noilor capacități de producție.

O mare importanță o are coordonarea laboratorului care realizează analize ale produselor fabricate de către companie și face cercetare în vederea creării unor noi produse care să răspundă și mai bine exigențelor în continuă schimbare ale clienților.

În acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmește documentația necesară pentru menținerea și perfecționarea sistemului de calitate implementat în cadrul firmei și pentru auditurile efectuate de diverse firme care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de compartimentul de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o companie ce activează în acest domeniu reprezintă o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea organismelor statului.

2.Direcția Marketing

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului atribuțiile din acest compartiment fiind în mare:

1.Implementarea planurilor de marketing ale firmei în privința produselor acesteia

-întocmirea unor rapoarte de vânzări structurate pe produse și pe furnizori, care se vor prezenta Managerului Marketing

-urmărirea volumului de vânzări, determinarea și propunerea superiorului ierarhic a unor măsuri de optimizare a acestei activități

-se ocupă de introducerea în practică a măsurilor aprobate de șefii ierarhici

-actualizează prețurile produselor firmei atunci când acest lucru este necesar

-conceperea chestionarelor pentru studii de piață referitoare la produsele firmei și efectuarea cercetărilor de piață.

-prelucrarea informațiilor obținute după efectuarea cercetărilor de piață și prezentarea acestora șefului ierarhic în vederea analizei

-face propuneri șefului ierarhic cu privire la acțiuni de promovare a produselor firmei și se implică în realizarea lor după aprobarea acestora

– identificarea modalităților prin care pagina web a firmei se poate îmbunătăți

-coordonarea activității de publicitate a produselor firmei

-realizează analize ale eficacității activităților de promovare a produselor și face o prezentare a rezultatelor șefului ierarhic

2.Asigurarea unei relații corecte și eficiente cu furnizorii

– Transmite către furnizorii pe care îi are firma planurile de marketing și propunerile de bugete

-Prezintă superiorului ierarhic bugetele aprobate de furnizori

-Urmărește încasarea fondurilor stabilite de furnizori și realizează rapoarte pe care le transmite superiorului ierarhic

-Solicita prețuri speciale pentru licitații sau lichidări de stoc 

3.  Suport din punct de vedere informațional pentru echipa de vânzări a firmei  

-Elaborează și prezintă programe interne de informare pentru produsele firmei

-Asigură elaborarea documentației și materialele promoționale pentru produsele firmei

-Asigură asistență de specialitate echipei de vânzări pentru identificarea soluțiilor optime de vânzare 

-Informează conducerea despre noutățile referitoare la produsele furnizorilor firmei și promoțiile curente

-Oferă suport informațional pentru stabilirea politicii de abordare a licitațiilor in funcție de informațiile referitoare la piață și competitori

4.      Dimensionarea și păstrarea stocurilor de marfă la nivel optim conform volumului de activitate  

-Lansează comenzile firmei către furnizorii externi

-Are grijă ca să existe permanent in stoc produse cu viteza rapidă de rotație

-Identifică stocurile cu mișcare lentă ori fără mișcare și propune măsuri de reducere a acestora -Solicită furnizorilor aprobarea pentru aplicarea acestor corecții

-Aplică regulile stabilite de superiorul ierarhic pentru asigurarea necesarului de marfă/minimizare a pierderilor datorate stocurilor fără mișcare

 3.Direcția Comercială

 Direcția Comercială are un rol esențial în cadrul firmei, fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

În componența Direcției Comerciale există compartimentul Aprovizionare, care ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în fabrică ca și depozitul în care sunt stocate produsele.

Responsabilitățile principale în Direcția Comercială sunt următoarele:

1.Aprovizionarea are un rol esențial și include următoaele activități:

-stabilirea necesarului

-determinarea celor mai potrivite surse de aprovizionare

-planificare aprovizionării în timp

-evaluarea periodică a furnizorilor

2.Transportul include următoarele activități:

-selecția mijloacelor de transport celor mai potrivite

-evaluarea transportatorilor la care se poate apela

-determinarea celor mai potrivite rute de transport

-programarea efectuării transporturilor

4.Depozitarea mărfurilor

-determinarea necesarului în ceea ce privește spațiul de depozitare

-stabilirea amplsării depozitelor

-alegerea numărului de depozite necesare

-amplasarea produselor în spațiul care este rezervat depozitării

4.Direcția Financiară

Direcția Financiară are următoarele atribuții:

Atribuțiile compartimentului financiar-contabil in plan contabil sunt:

organizează funcționarea în bune condiții a contabilității valorilor patrimoniului;

asigură efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile privind: mijloacele fixe și calculul amortizării acestora, mijloacele circulante, mărfurile, cheltuielile de circulație, calculul costurilor, investiții, rezultate financiare;

asigură respectarea cu strictețe a prevederilor legale privind integritatea patrimoniului și ia toate măsurile legale pentru reîntregirea acestuia, în cazul în care a fost păgubit;

organizează inventarierea periodică a tuturor valorilor patrimoniale,

intocmește și urmarește lunar balanța de verificare pentru conturile sintetice și cele analitice, urmărind concordanța dintre acestea;

participă la organizarea și perfecționarea sistemului informatțonal, colaborând cu centrul de calcul în domeniul prelucrării automate a datelor, etc.

Atribuțiile compartimentului financiar-contabil în plan financiar sunt următoarele:

planificarea financiară și intocmirea bugetului de venituri și cheltuieli:

asigură, prin planul financiar și de trezorerie, fondurile care sunt necesare societății;

efectuează calcule de fundamentare a indicatorilor economici corelați cu indicatorii financiari privind, veniturile, cheltuielile și alți indicatori economico-financiari

efectueaza calculul veniturilor, rentabilității și profitului;

analizează activitatea economico-financiară pe baza de bilanț, propunând măsuri pentru inlăturarea pierderilor;

intocmește planul de credite si de casa pe care le depune la banca finantatoare;

decontari cu agenții economici

5.Direcția Resurse Umane

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial

-eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

2.3. Piața și produsele firmei

Cel mai important lucru pentru a dezvolta o afacere este să găsești cumpărători pentru produsele pe care le fabrici, deoarece acesta este modul în care afacerea ta se poate dezvolta.

„Identificarea din timp a piețelor de desfacere este desigur sarcina activității de marketing din cadrul firmei, spre deosebire de aceea de „vânzare” propriu zisă a produselor”31

În economia clasică, prin piață se înțelege locul unde cererea se întâlnește cu oferta.deci poate fi concepută și ca spațiul de unde se achiziționează produsul sau servicul oferit spre vânzare de o anumită firmă.

Dacă produsul sau serviciul care se dorește a fi dezvoltat nu este nou, cum este cazul produselor Honeywell, se pot determina foarte bine caracteristicile și dimensiunile pieței, iar în acest scop se vor folosi date istorice și prognoze credibile din diverse publicații ce studiază fenomenele din respective piață.

În ceea ce privește descrierea pieții, se vor urma de către companie câteva direcții importante : identificarea și descrierea pe scurt a industriei în care activează firma,date privind mărimea sectorului de activitate , tendințe înregistrate în sectorul respectiv, trăsături specifice ale pieței, preferințele clienților, prețuri aplicate.

Foarte importantă este determinarea segmentelor de piață principale și secundare, pe care firma respectivă poate acționa.

Cu privire la identificarea segmentului de piață țintă, care înseamnă de fapt determinarea de oportunități care pot fi folosite , abordarea pieții se poate face conform cu trei strategii:

Prima strategie se bazează pe marketingul de masă, prin aceasta înțelegîndu-se a produce și distribui un produs în masă și a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători.

A doua abordare se referă la marketingul bazat pe varietatea de produse, ceea ce înseamnă a veni cu două sau mai multe oferte , scopul final fiind acela al individualizării produselor firmei față de concurență.

A treia formă este marketingul „la țintă” prin care se înțelege identificare unor grupuri ce se pot constitui într-o piață și a concepe produse adaptate piețelor vizate.

Conform ultimelor tendințe se pare că această strategie este cea mai bună, conducând la cele mai eficiente rezultate.

Determinarea segmentului de piață țintă se va face prin:segmentarea propriu zisă a pieței țintă dorite , identificarea motivației clientului, trendul pe care îl are piața.

Există un avantaj de necontestat pentru firmele care au o anumită reputație așa cum este firma analizată care au un cerc de cumpărători deja format, deoarece vor dobândi mai ușor informațiile potrivite , decât aceia a căror afacere este de abia la început.

Gama de produse ale firmei Honeywell include:

1.Sisteme de detectare și de alarmă la incendiu

În oricare parte a lumii ar fi instalate, sistemele executate de companie pot îndeplini o gamă largă de cerințe specific acestui domeniu, începând cu obiective mici și până la aplicații sofisticate, care sunt conectate în rețea.32

Produsele și serviciile executate de Honeywell fac viața oamenilor mai sigură și protejează valorile acestora .
În calitate de lider al producătorilor de sisteme comerciale care vizează detectarea și alarma la incendiu, Honeywell este prezent pe piețele locale cu grupuri selectate de mărci recunoscute și apreciate, ce sunt susținute de Honeywell.

Aceste mărci sunt considerate a fi referințe în domeniul sistemelor comerciale de detectare și de alarmă la incendiu și se bucură de un grad ridicat de încredere din partea clienților ca urmare a preocupării constant a firmei pentru realizarea celei mai bune calități și promptitudine la livrare.
Produsele firmei au un nivel tehnologic ridicat și realizează performanțe de vârf.

Pentru a putea dezvolta game noi de produse și a le îmbunătăți pe cele existente, firma se bazează pe analiza riguroasă a informațiilor pe care le primește de la clienți (Voice-of-the-Customer), care este urmată de cercetarea tehnologică amănunțită și utilizarea celor mai moderne metode și procese de producție.

2. Sisteme de adresare publică și de alarmare vocală

Grație structurii lor modulare, sistemele de adresare publică și de alarmare vocală ce sunt produse de Honeywell permit realizarea unei game foarte largi de aplicații de diferite mărimi pentru adresare publică, redarea muzicii de fundal ca și pentru transmiterea mesajelor de evacuare. 
Alarmarea vocală joacă un rol tot mai important în administrarea sistemelor de siguranță de care este necesar să dispună clădirile . Mesajele vocale furnizează informații precise utilizatorilor cu pivire la acțiunile care trebuie întreprinse în situații de urgență, fiind recunoscut faptul că subiecții umani vor executa cu mai mare ușurință acțiunile necesare pentru evacuare în cazul în care se utilizează mesaje vocale în loc de semnale tonale.

Structura modulară a sistemului VA/PA VARIODYN D1 produs de Honeywell îndeplinește cerințele ridicate ale standardelor ce se referă la sistemele de alarmare vocală care sunt utilizate pentru evacuarea utilizatorilor din clădiri însituații de urgență, oferind totdată beneficiile unui sistem de adresare publică, precum difuzarea de anunțuri publicitare, divertisment sau comunicație internă în clădire.

Sistemul poate fi conectat în rețea, oferind astfel o soluție aplicabilă cu succes într-o gamă largă de aplicații. Sistemul VARIODYN D1 poate fi conectat direct la centrala de detectare a incendiilor, oferind în situația producerii unui incendiu un nivel ridicat de siguranță utilizatorilor clădirii.

Produsul este destinat aplicațiilor mari și complexe:
• Aeroporturi și terminale de transfer
• Centre comerciale
• Clădiri mari de birouri
• Universități
• Centre expoziționale

3.Sisteme de management al situațiilor de pericol

Un sistem de management al clădirii este constituit dintr-un un software PC care este destinat operării, interconectării și administrării datelor subsistemelor conectate.33

Administrarea sofisticată a drepturilor de utilizator și de acces permite existența unor niveluri diferențiate pentru a putea prelucra datele și opera subsistemele conectate, incluzând structurarea automată a mesajelor din cadrul sistemului de management al clădirii. Pe acceași interfață de utilizator pot fi integrate diferite sisteme, de exemplu :

Sisteme de detectare și de alarmă la incendiu

Sisteme de adresare publică și de alarmare vocală

Sisteme antiefracție

Sisteme CCTV

Sisteme de control al accesului

Sisteme pentru uși de evacuare

Sisteme de control al căilor de evacuare

Sistemul dă posibilitatea de control al evacuării clădirilor, de comandă a altor sisteme și de managament al datelor. De asemenea sistemul cuprinde module funcționale de afișare a alarmelor, de notificare și de declanșare a unor scenarii de escaladare a avertizărilor, ca și posibilitatea de interacțiune specifică cu sistemele, ce este dependentă de utilizator, moment, eveniment și program

Pe lângă imagini ale clădirilor, grafice și scheme ale procedurilor, sistemul de management al clădirilor poate asigura transmiterea mesajelor sub formă de e-mail, sms sau în formă tipărită (de ex. scheme de intervenție pentru pompieri) pentru îmbunătățirea vizualizării alarmelor, mesajelor sau a altor informații relevante pentru evenimentul produs.

Acest sistem are ca beneficii pentru utilizator:

Reunirea într-un singur sistem a mai multor subsisteme

Un eveniment dintr-un sistem poate determina o reacție în alt sistem

O singură interfață

Utilizarea multifuncțională a unor componente reduce costurile de implementare și de întreținere

O singură sesiune de instruire a operatorilor tuturor sistemelor
Printre clienții români ai companiei Honeywell se află rafinăria Petrobrazi ce aparține OMV Petrom, Parlamentul, Stadionul Arena Națională, Biblioteca Națională sau maternitatea Giulești.

Capitolul III Studiu de caz: Analiza stilului de conducere in cadrul firmei Honeywell Romania SRL

3.1 Analiza rolului managementului în dezvoltarea firmei

Managementul Honeywell a avut un rol foarte important în dezvoltarea permanentă a acestei organizații, încă de atunci când a preluat conducerea acesteia

Prin consultări între manageri, a fost decis momentul oportun pentru realizarea unor investiții importante în tehnologie, care au propulsat firma printre cei mai mari competitori din această industrie.

O altă inițiativă importantă a managementului a fost investirea masivă în protecția mediului, care este esențială pentru firme din acest domeniu.

Managerul general urmărește cu atenție rezultatele financiare înregistrate de organizație, pentru a vedea o modalitate cât mai eficientă de distribuire a resurselor disponibile, sau dacă este cazul să mai fie atrase resurse suplimentare prin împrumuturi.

Din evoluția rezultatelor financiare se remarcă faptul că firma obține performanțe tot msi bune, cifra de afaceri crescând an de an, înregistrându-se profit.

Evoluția pozitivă a organizației este un caz destul de rar în economia românească în care majoritatea firmelor se luptă pentru supraviețuire nu pentru a cuceri noi piețe pentru desfacerea produselor.

Conducerea firmei se preocupă de problemele de marketing ale companiei deoarece s-a constatat că pentru orice companie un marketing eficient reprezintă o mare parte a succesului firmei, care crează posibilitatea de obținere a noi avantaje competitive.

Cea mai mare realizare a companiei a fost investiția făcută în resursa umană, care devine pe zi ce trece una dintre cele mai importante resurse ale unei firme.

Ca urmare a performanțelor obținute numărul salariaților a crescut an de an, mediul de lucru și posibilitățile de promovare destul de mari fiind remarcate de majoritatea angajaților.

Oamenii de la baza ierarhiei au înteles că misiunea unui conducător nu este să îi pedepsească ci să îl perceapă ca pe unul dintre ei, care răspunde pentru faptele lor și împreună trebuie să conducă firma spre progres.

Datorită avantajelor pe care le-au remarcat din experiența practică, conducerea Honeywell practică un stil de conducere democratic, cu implicarea salariaților în luarea deciziilor importante la nivelul firmei, acest stil ducând la crearea premiselor pentru realizarea performanțelor.

3.2 Metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării

Studiul de caz din această lucrare se referă la felul în care angajații percep felul în care se realizează managementul în firma Honeywell. Metode des utilizate în cercetările din științele socio umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea am administrat un chestionar angajaților Honeywell care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

Chestionarul a fost administrat unui număr de 100 persoane, salariați ai firmei Honeywell.

Pentru a realiza studiul trebuie stabilite întâi obiectivele și ipotezele pe care le are cercetarea.

3.3 Rezultatele cercetării

1.La întrebarea nr 1 referitoare la dificultatea conducerii unei afaceri, 85angajați au răspuns a(85%) , 10 au răspuns b (10%) și 5 au răspuns c(5%).

Din răspunsuri se observă că majoritatea salariaților cred că o afacere este destul de dificil de condus.

Fig3. 1 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2. .La întrebarea nr 2 referitoare la eficiența structurii organizatorice, 86respondenți au spus a(86%), 6au spus b(6%) iar 8au spus c(8%).

Cei mai mulți salariați cred că actuala sructură organizatorică este destul de eficientă.

Fig 3.2 Răspunsuri la întrebarea nr 2

3. .La întrebarea nr 3 referitoare la existența unei planificări riguroase a activității, 90 salariați au răspuns a(90%) iar 10au răspuns b(10%).

Majoritatea salariaților consider că în organizație se face o planificare riguroasă a activității.

Fig 3.3Răspunsuri la întrebarea nr 3

4. La întrebarea nr cu privire la rezistența la schimbare a salariaților , 73 salariați au răspuns a,(73%) 14 au răspuns b(14%), iar 13 au răspuns c(13%).

Majoritatea salariaților consideră că nu a existat o mare rezistență a salariaților atunci când s-au făcut schimbări.

Fig3.4Răspunsuri la întrebarea nr 4

5..La întrebarea nr 5 cu privire la satisfacția oferită de munca în cadrul firmei , 88 angajați au răspuns a (88%) și 12 au răspuns b(12%).

Ce mai mulți salariați sunt satisfăcuți de munca din firmă conform rezultatelor obținute .

Fig3.5 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6. La întrebarea nr 4 cu privire la concordanța dintre angajat și cerințele postului , 91 de angajați au răspuns a(91%) și 9au răspuns b(9%).

Majoritatea angajaților consideră că ei îndeplinesc cerințele postului pe care îl ocupă.

Fig3.6 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7. La întrebarea nr 7 referitoare la dificultatea încadrării în cadrul firmei, 6 salariați au răspuns a(6%), iar 94 au răspuns b(94%).

Cei mai mulți salariați cred că firma face eforturi pentru integrarea noilor salariați.

Fig 3.7 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8. . La întrebarea referitoare la remunerarea corespunzătoare pentru munca depusă, 80 salariați au răspuns a(80%), 12 au răspuns b(12%), iar 8 au răspuns c(8%)

Majoritatea salariaților cred că sunt bine remunerați pentru munca depusă, însă există și oameni nemulțumiți din acest punct de vedere.

Fig 3.8Răspunsuri la întrebarea nr 8

9. La întrebarea nr 9 referitoare la motivarea angajaților , 87 salariați au răspuns a(87%) iar 13au răspuns b(13%).

Cei mai mulți angajați consideră că sunt motivați corespunzător în firma Honeywell.

Fig 3.9Răspunsuri la întrebarea nr 9

10. La întrebarea nr 10 referitoare la corectitudinea evaluării performanțelor individuale ale salariaților 84 salariați au răspuns a(84%) și 16 au răspuns b(16%).

Cei mai mulți salariați consideră că performanțele lor individuale sunt corect evaluate în momentul actual.

Fig 3.10 Răspunsuri la întrebarea nr 10

11. La întrebarea nr 11 cu privire la preocuparea pe care o are firma pentru perfecționarea și formarea profesională a angajaților 69 angajați au răspuns a(69%), iar 31 au răspuns b(31%).

Firma este pereocupată de perfecționarea angajaților săi.

Fig 3.11Răspunsuri la întrebarea nr 11

12. La întrebarea nr 12 cu privire la existența unei comunicări bune în firmă, 92 salariați au răspuns a(92%) și 8 au răspuns c(8%).

Majoritatea salariaților consideră că există o bună comunicare în firmă.

Fig3.12 Răspunsuri la întrebarea nr 12

13. La întrebarea nr 13 referitoare la existența comunicării între conducere și salariați, 92 angajați au răspuns a(92%), iar 8 au răspuns c(8%).

Conform cu rezultatele obținute la întrebările chestionarului, între salariați și conducere există o comunicare bună.

Fig 3.13Răspunsuri la întrebarea nr 13

14. . La întrebarea nr 14 referitoare la respectarea drepturilor salariaților în organizație, 76 salariați au răspuns a(76%), 4 au răspuns b(4%) și 20 au răspuns c(20%).

Majoritatea salariaților consideră că drepturile în firmă le sunt respectate.

Fig 3.14 Răspunsuri la întrebarea nr 14

15. La întrebarea nr15 ,privind eficiența controlului în organizație , 94 angajați au răspuns a(94%), iar 6 au răspuns b(6%), deci controlul în organizație este considerat eficient.

Fig 3.15Răspunsuri la întrebarea nr 15

16. . La întrebarea nr16 ,privind calitatea produselor oferite consumatorilor, 94 angajați au răspuns a(94%), iar 6 au răspuns b(6%).

Oamenii cred că produsele oferite consumatorilor sunt de calitate foarte bună.

Fig 3.16Răspunsuri la întrebarea nr 16

17. La întrebarea nr17 ,privind îmbunătățirea calității produselor oferite consumatorilor, 87 angajați au răspuns a(87%), iar 13 au răspuns b(13%).

Oamenii cred că mai poate fi îmbunătățită calitatea produselor..

Fig 3.17Răspunsuri la întrebarea nr 17

18. . La întrebarea nr18 ,privind îmbunătățirea performanțelor firmei,, 87 angajați au răspuns a(87%), iar 13 au răspuns b(13%), majoritatea considerând că performanțele firmei pot fi îmbunătățite .

Fig 3.18Răspunsuri la întrebarea nr 18

19. La întrebarea nr19 privind unitatea personalului, 89 angajați au răspuns a(89%), iar 11 au răspuns b(11%).

Oamenii cred că personalul pe care îl are firma funcționează ca o echipă.

Fig 3.19Răspunsuri la întrebarea nr 19

20. La întrebarea nr 20 cu privire la utilizarea stilului de conducere democratic în organizație 91 salariați au răspuns a(91%), 3 au răspuns b(3%) și 6 au răspuns c(6%).

Cei mai mulți angajați consideră că stilul de conducere utilizat în organizație este cel democratic.

Fig 3.20 Răspunsuri la întrebarea nr 20

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Deși firma are un sistem performant de management, acesta poate fi îmbunătățit prin aplicarea unor măsuri care să vină în sprijinul salariaților, să le mărească satisfacția profesională și să le micșoreze stressul care le însoțește activitatea.

O măsură pentru atragerea unor angajați care să contribuie și mai mult la progresul firmei deci care să aibă o competență ridicată în domenii cheie ale firmei ar putea fi lărgirea ariei de recrutare și selecție a candidaților la nivel național, persoanele vizate a fi angajate fiind necesar să fie sprijinite în mod activ pentru relocare, dacă este cazul, deoarece acesta este un factor pentru care mulți profesioniști valoroși nu candidează decât pentru posturi apropiate de domiciliu.

Întegrarea noilor angajați ar trebui urmărită foarte atent de șefii ierarhici, pentru a micșora impactul pe care îl are asupra unui individ prezența într-un colectiv deja sudat, care în unele cazuri nu îl acceptă cu ușurință.

Creșterea gradului de motivare al angajaților ar putea fi realizată prin mărirea veniturilor acestora, pentru a micșora fluctuația personalului și nemulțumirea acestuia cu privire la traiul de zi cu zi.

Firma ar putea să se preocupe mai mult și de legăturile informale ce se crează între angajați, deoarece s-a constatat că în organizațiile în care comunicarea între salariați este excelentă, productivitatea crește semnificativ.

O altă direcție în care managementul firmei Honeywell ar putea acționa ar fi acordarea unei autonomii extinse în exercitarea sarcinilor de catre angajați în limitele structurii organizatorice pe care o are firma, pentru a mări încrederea salariaților în forțele proprii .

Nu în ultimul rând pentru fiecare salariat este necesar să se stabilească obiective care să îl mobilizeze în sensul depunerii unui efort mai mare, însă care să fie realizabile, să nu fie foarte dificil sau imposibil de atins.

Managerii de la Honeywell ar trebui să se preocupe mai mult de existența unui dialog deschis între angajat și șeful său direct în legătură cu munca pe care o desfășoară, cu conținutul acesteia, cu problemele pe care le întâmpină și cu aspirațiile pe care le are, deci de menținerea unui contact nemijlocit între salariat și superiorul său în această direcție.

Planificarea activității ar trebui făcută în mod riguros, deși de multe ori apar evenimente neprevăzute care pot schimba cursul lucrurilor.

De aceea planificarea care se poate realiza este orientativă, managerii încercând să urmeze cât mai fidel ceea ce este prevăzut în programe.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

S-a stabilit, potrivit specialiștilor că stilul democratic este asociat cu o productivitate mai înaltă, oamenii dorind să ofere ce este mai bun pentru a îndeplini obiectivele pe care le are organizația.

Pentru a vedea efectele produsele de stilurile de conducere s-au luat în calcul mai multe variabile cum ar fi : asumarea responsabilităților,inițiativă, gradul în care oamenii sunt implicați în luarea deciziilor, realizarea sarcinilor, climatul organizației, productivitatea, atitudinea pe care o au membrii grupului etc…

Din acest motiv, managerii de la Honeywell au decis că cel mai eficient este să aleagă un stil de conducere democratic în organizația lor.

Ca o concluzie generală în urma cercetării efectuate, managerii își cunosc bine organizația, de la care așteaptă realizarea unor performanțe din ce în ce mai bune, pe măsura investițiilor pe care le fac din punct de vedere material și uman în firmă.

BIBLIOGRAFIE

1.Blagg, D., Young, S. What Makes a Good Leader, HBS Bulletin, April 2, 2001

2. Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004

3. Cotelnic A, Management în definiții, scheme și formule, Academia de Studii Economice, Chișinău, 1998

4. Fodor Iulia, Inteligența emoțională și stilurile de conducere, Ed Lumen, Iași, 2009

5. Gosling, J & Mintzberg, H (2003). “The five minds of a manager”, in Harvard Business Review. 81(11)

6. Johns Gary – Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

7. Miner John, Organizational Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership,2005

8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999

9. Nicolescu O , Verboncu I, Fundamentele Managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002

10. Northouse Peter , Theory and Practice, Sage Publications,2007

11. Popa Ion, curs Management general http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

12. Stăncioiu I,Militaru Gh,Management – elemente fundamentale, Editura Teora,

București, 1998

13. Tomescu I, Săndulescu I, „Planul de afaceri”, Asociația Română de Marketing, 1994

14. Vlasceanu Mihaela – Psihosociologia organizațiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993

15. Zlate Mielu – Leadership si management, Editura Polirom, Iași , 2004

16.Dicționarul Petit Larousse, 1973

17http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

18. http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership

19.Evaluarea psihologică a personalului, Ed.Polirom ,Iași, 2004,pag36

20.Consilier Managementul Resurselor Umane, Rentrop & Straton,2000

21.http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.

22.https://www.hls-romania.com/ro-ro/about-us/honeywell

23.https://www.listafirme.ro/honeywell-romania-srl-10947835

24.https://www.hls-romania.com/ro-ro/business/fire-alarm-systems

ANEXE

CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL FIRMEI HONEYWELL

1.Considerați că este dificil să conduci o afacere ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

2.Structura organizatorică stabilită de conducere s-a dovedit a fi eficientă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

3.Managementul realizează o planificare riguroasă a activității pe care o desfășurați?

1.Da

2.Nu

4. Credeți că în organizația dumneavoastră s-a manifestat o rezistență puternică la schimbare a salariaților atunci când au fost făcute modificări ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

5. Considerați că munca în cadrul firmei vă aduce satisfacții ?

1.Da

2.Nu

6. Credeți că cerințele postului pe care îl ocupați vi se potrivesc?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

7. Ați avut greutăți să vă integrați în această firmă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

8. Credeți că sunteți remunerat corespunzător pentru munca dumneavoastră?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

9. .În organizația dumneavoastră există o motivare corespunzătoare a salariaților?

1.Da

2.Nu

10. Metoda folosită pentru evaluarea performanțelor individuale la nivelul firmei reflectă fidel rezultatele pe care le-ați obținut?

1.Da

2.Nu

11. Considerați că firma se ocupă de perfecționarea dumneavoastră profesională ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

12. Apreciați că în companie există o comunicare bună?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

13. Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

1.Da

2.Nu

14. Considerați că în organizație se respectă drepturile pe care le au salariații?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

15. Controlul existent la nivelul organizației își dovedește eficiența?

1.Da

2.Nu

16. Considerați că produsele/ serviciile oferite consumatorilor sunt de cea mai bună calitate?

1.Da

2.Nu

17. Credeți că se mai pot lua măsuri pentru a îmbunătăți calitatea acestora?

1.Da

2.Nu

18.Considerați că performanțele realizate de firmă pot fi îmbunătățite?

1.Da

2.Nu

18. Considerați că nivelul de pregătire al managerilor influențează foarte mult performanțele obținute de organizație ?

1.Da

2.Nu

19. Credeți că personalul funcționează ca o echipă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

20. .Credeți că în cadrul firmei stilul de conducere este democratic ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

Organigrama