Managementul Comparat

CUPRINS

PARTEA I – INTRODUCERE

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric

Pe fondul expansiunii instituției managementului, pe măsură ce această instituție devine indispensabilă la nivelul tuturor organizațiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “știința managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizațional etc. – se numără în prezent și managementul comparat.

Primele studii teoretice și aplicații empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.

Astfel, la nivelul anilor ’60, economia americană era deja relativ internaționalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe țări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari și specialiști în management din cadrul unor corporații americane multinaționale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/țări ale lumii. Aproximativ în aceeași perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiștii economici și specialiștii în management mondial: “Cum se explică succesul economic obținut de țări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong?” Această întrebare, într-o formulare sau alta, va polariza interesul către studii/aplicații de management comparat și evoluția acestui domeniu.

În general, analiștii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluției/dezvoltării acestui domeniu:

Perioada 1965 – 1972, considerată a fi primul “boom” al managementului comparat în care: s-au publicat peste 11 000 de studii și articole de management comparat; marile universități din Europa, SUA și Japonia introduc această disciplină în planul de învățământ; marile corporații din lume alocă fonduri substanțiale pentru cercetări și studii etc.;

Perioada 1972 – 1980, este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluția managementului comparat; deși se publică noi studii/analize, totuși scade interesul pentru acest domeniu și fondurile alocate pentru cercetări de amploare;

Perioada 1980 – 1990, în care se manifestă un nou “boom” în managementul comparat: se multiplică studiile de management comparat + management internațional, se încearcă a sistematiza volumul de cunoștințe deținute prin editarea unor lucrări de sinteză; între astfel de lucrări amintim:

Richard FARMER – Advances in International Comparative Management, Vol. I-iI;

Raghu NATH – Comparative Management;

Geert HOFSTEDE.

Perioada 1990 – 2002, în care se constată un trend ascendent în evoluția managementului comparat, pe fondul accentuării procesului de globalizare economică și creștere a interdependențelor dintre țări/regiuni/companii. În această perioadă se constată un interes crescând și pentru studii comparative din alte domenii socio – economice (drept comparat, contabilitate comparată etc.).

Între problemele nesoluționate încă de studiile de management comparat amintim:

Succesul economic înregistrat de țări precum Japonia – este doar într-o mică măsură înțeles și explicat;

Tehnicile/metodele de import și adaptare a “cunoștințelor de management” ce au dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcționat pentru alte țări;

Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidența managementului unei companii naționale sau multinaționale reclamă o soluție creatoare și specifică; altfel spus, nu putem discuta de soluții standard ce ar putea fi importate și aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme; rezultă o finalitate practică parțială a studiilor de management comparat (eficiența firmei nu rezidă numai în profit; creșterea economică și funcția socială sunt definite/percepute diferit de la o țară la alta);

Marile corporații multinaționale “inventează” zilnic practici și strategii de management pentru a obține succes într-o competiție globală extrem de dură; ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat, de concluziile și/sau orientările formulate de teoreticieni.

Managementul comparat încă operează cu termeni/noțiuni ce au accepțiuni diferite pe țări sau “școli” de management.

1.2. Definirea managementului comparat

Există mai multe accepțiuni cu privire la definirea și conținutul managementului comparat ca domeniu de sine stătător al științei managementului. Astfel, între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/național amintim următoarele definiții:

În anii ’80, William NEWMAN considera că “managementul comparat își propune să studieze similaritățile și diferențele din practica managerială autohtonă a diferitelor țări”;

În anii ’90, Raghu NATH extinde concepția anterioară; el consideră că “managementul comparat vizează a studia similaritățile și diferențele întâlnite în sistemele economice aparținând unor contexte diferite”;

Mai recent (1984), Edwin MILLER propune o definiție mai largă asupra managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinațională, respectiv el introduce în ecuație factorul cultural național diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management;

Profesorul Ovidiu NICOLESCU, opinie la care subscriem, consideră că managementul comparat studiază procesele și relațiile de management din firme/organizații aparținând unor contexte culturale naționale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările și deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internațional de know-how, adică importul de cunoștințe de management; pe baza acestui import firmele și țările importatoare ar trebui să-și îmbunătățească practica afacerilor și să obțină succes în competiția globală. Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiția surprinde patru aspecte:

analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuși, considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu și aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.;

specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinațională, adică se abordează realități ale managementului din două sau mai multe țări;

studiile de management comparat încearcă să prezinte similarități și diferențe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanță în afaceri; se vizează a explica succesul în competiția economică globală;

managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internațional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoștință de management care să fie apoi aplicată de cei interesați (firme și țări/națiuni).

Richard FARMER consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite și rațiunea pentru care firmele obțin rezultate diferite în țări diferite. Se cunoaște faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii, capital și informații/cunoștințe. Conform lui FARMER, managementul are un rol determinant în sporirea productivității muncii și creșterea economică a unei țări.

Pe de altă parte, unii specialiști tratează managementul din SUA ca un tip standard de management și consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoștințe din managementul american în managementul unor țări mai puțin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte țări ce încep a se impune în competiția mondială.

În sfârșit, mai amintim că se impune a distinge clar între:

managementul comparat;

managementul internațional.

Conform definiției formulate de Edwin MILLER, managementul internațional se ocupă de managementul și activitățile companiilor multinaționale, el vizează a asigura accesul la fonduri, oameni și informații ce traversează frontierele naționale și politice. Este adevărat că studiile de management internațional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaționale recurg în mod inevitabil și la analize comparative. Invers, studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparații între organizarea unor IMM, a unor ONG din țări diferite – pot oferi concluzii și reguli care să conducă la îmbunătățirea practicilor de management din firmele multinaționale. Prin urmare, discutăm de o strânsă interdependență între domeniile management comparat și management internațional, dar suprapunerea este numai parțială. Deși există elemente comune între cele două discipline/domenii, avem și multiple diferențe de fond:

sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului internațional; el se ocupă de toate cunoștințele de management ce au un fundament multicultural;

se poate considera că managementul internațional este doar o componentă majoră a managementului comparat;

managementul internațional răspunde unor cerințe exprese ale companiilor multinaționale;

managementul comparat încearcă a răspunde unor cerințe de performanță a firmelor din majoritatea țărilor lumii, pentru ca pe această bază națiunile să-și aloce o mai bună poziție în competiția globală.

Cap. II INFLUENȚA CULTURII ÎN MANAGEMENT

2.1. Cultura în contextul globalizării

Fie că acceptăm, fie că respingem procesul de globalizare a societății – cu reflectarea în politică, economie, afaceri, cultură, religie etc. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viața de zi cu zi a indivizilor.

Un reputat analist în teoria relațiilor internaționale, anume Samuel Huntington, conturează o “hartă” surprinzătoare a realităților politice, economice și de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece.

Într-o lucrare devenită celebră, “The Clash of Civilizations” el încearcă să identifice și să anticipeze direcțiile majore în care se îndreaptă statele + civilizațiile aflate într-o competiție globală. În lucrarea invocată, autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează, iar identitatea culturală constituie noțiunea cea mai încărcată de semnificații pentru majoritatea oamenilor. Tema centrală a cărții – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală și cultura care, la nivelul cel mai răspândit, sunt identități ale civilizației, modelează tendințele de coeziune, dezintegrare și conflict de după Războiul Rece.”

În limbaj uzual, punem semnul egalității între noțiunile de cultură și civilizație. Se acceptă ca regulă că o civilizație este o entitate culturală, mai puțin Germania, unde se face distincție între:

civilizație, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;

cultură, care implică valori, idealuri, calități intelectuale, artistice și morale ale societății.

Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime, religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri și instituții. Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunitățile religioase și națiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noțiunea de CIVILIZAȚII.

În epoca contemporană, deși opiniile unor istorici divergente, se discută de existența a șapte mari civilizații în toată istoria umanității:

SINICĂ: 1500 î.e.n., include China și parte din SE Asiei, precum Coreea și Vietnam; o componentă majoră este confucianismul și budismul;

JAPONEZĂ: 100-400 e.n., urmașă a civilizației chineze, include parțial budismul + confucianism;

OCCIDENTALĂ: 700-800 e.n., include Europa, America de Nord și Parțial America Latină; moștenește filozofia greacă, dreptul roman;

LATINO-AMERICANĂ: America Latină;

ORTODOXĂ: se separă de creștinătatea occidentală; include Rusia, România etc., după 1500 e.n.;

ISLAMICĂ: 600-700 e.n., Africa Centrală și subcontinent; include culturile arabă, turcă, persană, malaieziană etc.;

HINDUSĂ: începând din 1500 î.e.n., apoi extinsă înspre Asia; este esența civilizației indiene; include parțial budismul;

AFRICANĂ (posibil): Etiopia și Africa de Sud sau subsahariană, alte zone în care civilizația a evoluat distinct de cea islamică.

Noțiunea de Occident și civilizații asociată distinct de numele unei națiuni/popor – identificat cu o suprafață Europa – include astăzi (după 1500 e.n.) Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeelandă și alte țări din zonă.

Elementele culturale cheie ce definesc o civilizație au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradițiile, valorile și obiceiurile, relațiile de sânge, relațiile politice, comerciale și de altă natură etc. “Istoria umană este istoria civilizațiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuțiile clasice, deși statele rămân actori principali în afacerile internaționale.

În lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forță ce deopotrivă divide și unește, spune același Huntington. La momentul actual, spune Huntington, diferențele esențiale sunt culturale și nu economice, politice sau ideologice; aceste diferențe își pun amprenta asupra succesului obținut de țări/națiuni/companii în competiția globală.

Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esențiale/cheie ce definesc o civilizație se reflectă direct în modul cum înțeleg și acționează indivizii în cadrul organizațional: adică, ei au un anumit comportament în managementul și munca zilnică din organizațiile de afaceri unde lucrează. În esență, vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică:

2.2. Conceptul de cultură

La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor și H. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizație”, că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obține o eficiență E maximă. Dacă generalizăm, ajungem din nou la a soluționa o problemă oarecare, notată P; respectiv, o astfel de problemă admite o singură soluție, notată WS?

Realitatea arată că o metodă/soluție ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situație (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale într-o altă situație similară (compania C2 și o problemă P’); aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluției s-a făcut “ad literam”, adică fără a se adapta la conjunctura și factorii specifici noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluție de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizațiilor de afaceri?

Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluționa o problemă P de management și că aplicarea soluției WS trebuie să se facă întotdeauna funcție de indivizii implicați și diverși factori specifici. Altfel spus, diferențele culturale între indivizi (educație, valori, mentalități, concepții etc.) au asociate diferențe de metode WS de soluționare a problemelor P de management.

Noțiunea de cultură are semnificații diferite de la un individ la altul și îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdoș, pentru a înțelege cum percep indivizii conceptul de cultură, este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizație. Astfel, funcție de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:

stratul exterior;

stratul de mijloc;

stratul interior.

Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuția celor trei straturi culturale:

Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituțiile, piața, moda;

Stratul de mijloc: este dat de valori și norme ce generează un ideal pentru un grup social; condiționează distribuția între BINE și RĂU pentru diferite caracteristici;

Stratul interior: include concepții de bază despre existența umană; conduce la o anume atitudine a individului față de natură, determină eficiența alocării resurselor d care dispune grupul/colectivitatea.

Între diverse definiții date noțiunii de cultură amintim:

G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/națiunii din care facem parte.”

E. Schein definește cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent.”

Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepție moștenite istoric, exprimate simbolistic, prin care oamenii comunică, perpetuează și-și dezvoltă cunoștințele și atitudinea față de viață.

2.3. Reflectarea diferențelor culturale în management

O cultură diferă față de alta în primul rând prin specificul soluțiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivității.

Conform cu F. Trompenaars, director al centrului olandez de studii internaționale în afaceri, diferențele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:

relațiile interumane;

atitudinea față de timp;

atitudinea față de natură.

F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care grupurile/colectivitățile dau soluții diferite. Autorul invocat ajunge să identifice șapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluționa cele trei P problema universală cea mai complexă problemă este cea care ține de relațiile interumane; ea generează singură cinci dimensiuni culturale:

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:

a șasea – atitudinea față de timp;

a șaptea – atitudinea față de natură.

2.3.1. Universalism / particularism

Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane. Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalți, alternative ce se localizează la două extreme:

obligația de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură, adică la un set de principii și reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice;

obligația de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le cunoaștem și suntem apropiați.

Prin prisma acestei dimensiuni:

o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poți avea încredere deoarece nu sunt obiectivi și-și ajută necondiționat prietenul;

o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-și ajută nici măcar prietenii.

Este greu de formulat o concluzie general valabilă, dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăți/grupuri mai complexe și dezvoltate economic; particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunități rirale mai puțin dezvoltate economic și unde fiecare cunoaște pe fiecare. O analiză pe țări arată că:

Această dimensiune culturală influențează managementul afacerilor atât când este vorba de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X), cât și-n deosebi, când avem de soluționat probleme ale unor firme ce aparțin unor culturi diferite. Astfel, există diverse aspecte specifice sau mentalități specifice unor manageri ce aparțin predominant de universalism sau particularism, conform sintezei din Tabel nr.1.

Tabel nr.1

Sursa: E. Burduș – Management comparat

2.3.2. Individualism / colectivism

Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce dorește fiecare dintre noi, ca individ, și obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma).

Individualismul presupune „orientarea către sine”, deci predomină „eul”; o persoană din această categorie intrată în relație cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume dorește celălalt, funcție de acest fapt adaptându-și atitudinea.

Colectivismul presupune ”orientarea către obiective comune”, deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes/dorințe.

Survin și-n această dimensiune culturală două extreme:

O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăți individuale și oportunități, atunci nivelul de trai va fi mai bun;

O persoană cu mentalitate colectivistă consideră că, dimpotrivă, grija față de grup sporește calitatea vieții individuale, chiar dacă se îngrădește libertatea individuală.

Conform unor cercetări, există o preferință/predominare pentru colectivism sau individualism:

Un aspect interesant rezidă în mutația ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală; adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism; exemplul clasic în acest sens este Japonia:

Preferințele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse țări se reflectă în practica managementului internațional îndeosebi:

procesul de luare a deciziilor;

procedurile de motivare a salariaților;

organizarea structurală a firmei.

Anumite particularități ce diferențiază culturile individualiste și colectiviste se prezintă în tabelul nr.2:

Tabel nr.2

Sursa: E. Burduș – Management comparat

Managerilor ce aparțin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesați de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism):

Tabel nr.3

Sursa: E. Burduș – Management comparat

2.3.3. Afectiv / neutru

Modul în care indivizii își manifestă trăirile și emoțiile în relația cu „ceilalți” stă la baza unei alte dimensiuni culturale:

pentru unii, fundamentală este rațiunea și caută să-și controleze orice stare emoțională; ei aparțin de cultura neutră;

pentru alții, preferă să-și manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin …, zâmbete etc.); ei aparțin de cultura afectivă.

Este evident că și într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare, simțăminte, însă datorită unei anumite mentalități ei nu-și exteriorizează în aceeași măsură starea psihologică parcursă.

Diferențele dintre cultura neutră și cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. Și-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularități cu privire la modul de acțiune al indivizilor (tabelul nr.4):

Tabel nr.4

Sursa: E. Burduș – Management comparat

2.3.4. Specific / difuz

În funcție de atitudinea noastră la contactul fizic sau mental cu “ceilalți” și de gradul de admisibilitate a celuilalt în viața noastră personală, întâlnim:

O cultură de tip specific (cu relații specifice), numită și cultură de tip U; în acest caz, spațiul strict privat este foarte redus față de spațiul public asociat persoanei. De exemplu, față de persoana din cultura tip U, dacă “eu” am folosit calculatorul sau mașina sau casa de vacanță a acelei persoane acest fapt nu înseamnă

că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spațiul privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor; reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. 4.

O cultură de tip difuz (cu relații difuze), numită și cultura de tip G; în acest caz, persoana de tip G dispune de un spațiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricționat sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-i folosești mașina, casa etc.). Conform aceluiași psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G este specifică îndeosebi germanilor; reprezentarea grafică este redată în figura nr.5.

Diferențe dintre cele două culturi se remarcă și-n viața cotidiană:

în SUA: o persoană străină ți se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a ține seama de titluri, funcții etc.;

în Germania: titlul de doctor se folosește și la universitate, dar și la magazin, pe stradă etc.

Există diferențe semnificative între culturile tip U și de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relații interpersonale, fie ea de afaceri sau de altă natură. Astfel, într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general, pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr.8:

Abordarea într-o cultură specifică:

Abordarea într-o cultură difuză:

Astfel într-o cultură specifică (SUA, Olanda etc.) se abordează întâi partea esențială a afacerii, adică prețul, cantitatea etc., apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul și să se convină relația de durată; într-o cultură difuză (Japonia, Franța etc.) afacerea se abordează de la general la particular, deci întâi se construiesc relații generale, de încredere reciprocă.

Sintetic, putem spune că:

În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni (specific/difuz):

Tabel nr.5

Sursa: E. Burduș – Management comparat

2.3.5. Statut câștigat / statut atribuit

În diverse zone/țări ale lumii există modalități diferite de a recunoaște/admite un anume statut social unei persoane:

în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, discutăm de un STATUT CÂȘTIGAT;

în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, educație, vârstă etc.; discutăm de un STATUT ATRIBUIT.

Există anumite corelații parțiale între religia ce predomină într-o țară și modul de acordare a statutului: la catolici, hinduși, budiști statutul se atribuie; la protestanți statutul se câștigă. În sinteză, putem indica apartenența țărilor la această dimensiune culturală:

Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate și, respectiv, titluri se prezintă în tabelul nr.6:

Tabel nr.6

Sursa: E. Burduș – Management comparat

2.3.6. Atitudinea față de timp

Această dimensiune culturală își propune să reflecte modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului:

Pentru unii: timpul curge secvențial, într-o succesiune de zile, luni și ani; evenimentele la care participă acești indivizi se succed unul după altul;

Pentru alții: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă și preia în mod inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influența și viitorul.

Astfel, specialiștii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate acestei dimensiuni:

cultura orientată spre trecut;

cultura orientată spre prezent;

cultura orientată spre viitor.

Funcție de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influența:

organizarea compartimentelor de planificare, producție și marketing;

stabilirea obiectivelor și motivarea salariaților;

stabilirea strategiilor pentru a face față concurenților.

Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcție de perceperea timpului, se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr.7):

Tabel nr.7

Sursa: E. Burduș – Management comparat

2.3.7. Atitudinea față de natură

Atitudinea individului față de natură este sursa altei dimensiuni culturale și, implicit, a similarității și diferențelor între culturi. Există două extreme ale atitudinii omului față de natură:

în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o domine;

în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în legile naturii și să evolueze în armonie cu ea.

De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.8):

Tabel nr.8

Sursa: E. Burduș – Management comparat

CAP. III ASPECTE METODOLOGICE

ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

3.1. Necesitatea managementului comparat

Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:

în contextul globalizării afacerilor, abordarea / analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligație. Pentru a explica succesul altor companii sau țări, pentru a tinde către modelul optim de firmă trebuie să cunoaștem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor 1990, PIB-ul mondial era de circa 20.000 miliarde USD, din care 40% provenea din operațiuni internaționale (predominant din afacerile companiilor multinaționale); la nivelul anilor 2000 procentul este de circa 50%. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creștere a interdependențelor economice între țări / zone ale lumii. Prin urmare, a obține succes într-o competiție impune a cunoaște ce proceduri / metode aplică “alții” în organizarea și conducerea afacerilor: mai mult, impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importante” și folosite anterior ca “arme îmbunătățite” (după cum, de exemplu, a procedat Japonia în relațiile cu SUA):

Studiile comparative în diverse domenii – administrativ, drept, contabilitate, finanțe etc. – inclusiv management, vor permite o mai bună informare / cunoaștere a realităților din piețele / zonele țintă; orice “plus” ce cunoaștere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv;

Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au și o componență culturală, astfel de studii permit o mai completă înțelegere între indivizi / națiuni aparținând unor istorii (cultură, religie, limbă etc.) diferite.

3.2. Principalele școli în managementul comparat

Există diferite clasificări ale școlilor de management comparat în literatura mondială. În sensul invocat, prin “școală” înțelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului, curent care s-a structurat treptat în timp și este acceptat de un număr mare de analiști; fiecare școală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat.

În anul 1970, Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru școli:

școala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creșterea firmei;

școala ecologică: pune accentul pe influența mediului în managementul internațional;

școala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse țări;

școala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă.

Într-o altă clasificare, Raghu Nath consideră că există 5 școli de management comparat:

școala dezvoltării economice;

școala mediului;

școala COMPORTAMENTALĂ;

școala sistemelor deschise;

școala influenței culturii în management.

3.2.1. Școala dezvoltării economice

Această școală s-a conturat începând din anii ’50, fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson și Charles Myers cu lucrarea “Education Manpower and Economic Growth”. Promotorii acestei școli consideră că managerii au jucat și joacă un rol esențial în creșterea economică a unei țări, începând din feudalism și până în prezent. De asemenea, ei încearcă a argumenta ideea că instituția managementului are în esența sa o aplicabilitate universală, dincolo de țări sau culturi diferite.

3.2.2. Școala mediului

originile acestei școli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariția lcrării “Comparative Management and Economic Progress” scrisă de Richard Farmer și Barry Richman. În concepția acestor autori mediul extrem firmei include un număr de factori restrictivi / favorizanți pentru organizație:

factori politici;

factori economici;

factori juridici;

factori sociali;

factori culturali.

Adepții acestei școli consideră că managerii organizației au oricum o poziție pasivă, nu pot influența decisiv evoluția afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenței factorilor de mediu.

3.2.3. Școala comportamentală

Între reprezentanții cunoscuți ai acestei școli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În esență, această școală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizațional din diferite țări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizațional accentul s-a pus pe atitudinea salariaților față de muncă și pe scara valorilor la care ei se raportează.

3.2.4. Școala sistemelor deschise

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influențat conturarea acestei școli în managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socio-economic deschis a cărui funcționare presupune feedback-ul:

Între reprezentanții acestei școli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer și Barry Richman.

Ideea de bază a acestei școli este de a trata firma, managementul aplicat și mediul în viziune sistemică și pe o bază comparatistă.

3.2.5. Școala bazată pe influența culturii în management

Curentul de gândire specific acestei școli a început a se structura după 1980, între cei mai cunoscuți reprezentanți ai școlii fiind Geert Hofstede și John Child.

Prin intermediul studiilor aparținând de această școală se încearcă a conferi o accepțiune uniformă noțiunii de “cultură” și de a distinge între cultură și națiune. Apreciem că cel mai remarcabil gânditor al acestei școli rămâne Geert Hofstede, care definește cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferențiază membrii unui grup / regiune / națiune de membrii altui grup / națiune. De asemenea, Hofstede a reanalizat una din cele mai complexe și analitice cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulație restrânsă și care a cunoscut diverse reeditări. Inclusiv în accepțiunea altor specialiști, de pildă Raghu Nath și Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esențial comportamentul unei persoane și, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

3.3. Modele / teorii în managementul comparat

3.3.1. Modelul Farmer – Richman

Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer și Barry Richman sub influența școlii mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcționează firma ca fiind o variabilă independentă, adică un factor ce determină managementul și eficiența organizației. La baza acestui model se află patru concepții așa cum rezultă din fig. nr.10:

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuație conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului față de salariați, clienți, furnizori, administrație etc.). Cei doi specialiști, Anant Negandhi și S. D. Prasad, consideră că rolul esențial, activ în a atinge o eficiență ridicată a organizației de afaceri revine managementului. În esență, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.11:

3.3.3. Modelul Rosalie Tung

Rosalie Tung își dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizațional (atitudinea managerilor, relațiile între compartimente / direcții ale firmei, influența din exterior etc.).

În esență, conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. 12:

3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat, având o largă recunoaștere și reputație internațională. Urmare a unor ample studii/anchete internaționale derulate în perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariaților IBM (companie ce are filiale, reprezentanțe sau societăți în peste 70 de țări), Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 50 de țări.

Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:

distanțe față de putere: mare / mică;

individualism / colectivism;

feminitate / masculinitate;

nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.

Ulterior, autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală:

abordarea pe termen scurt /lung.

Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două fațete complementare și contrare ale unui “tot unitar”, adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor și acțiunilor individuale / de grup.

3.3.4.1. Cultura în concepția lui Hofstede

Așa cum aminteam și-n capitolul II al lucrării, Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă, programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenții altui grup. În concepția sa, cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi, simți și a acționa pentru indivizi, organizații și țări. Prin urmare, diferențele în practicile de management și succesul economic al companiilor și țărilor se explică preponderent prin diferențele culturale ale grupurilor din organizații (de afaceri sau alt tip).

Abordată drept programare mentală / colectivă a gândirii, cultura provine din mediul social al persoanei și nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană, care se moștenește prin informația genetică, față de însăși noțiunea de cultură, cât și față de personalitatea individului, care se moștenește parțial și se formează parțial prin învățare.Sugestiv, autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în are, prin programre mentală umană / colectivă, se formează în timp personalitatea și caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relațiile cu alții din grup sau societate; această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizațional); reprezentarea grafică este redată în figura nr.13:

În concepția lui Hofstede, diferențele culturale între țări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel având asociat anumite noțiuni:

simboluri;

eroi;

ritualuri;

valori.

Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr.14):

Prin cele 4 noțiuni invocate, Hofstede înțelege să includă:

SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, îmbrăcămintea, moda, steagurile etc.;

EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament pentru alții;

RITUALURILE: sunt activități colective, esențiale din punct de vedere social, cum ar fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;

VALORILE: sunt sentimente învățate sau acumulate în prima parte a vieții care au o parte pozitivă și una negativă:

răul în raport cu binele;

murdarul în raport cu curatul;

urâtul în raport cu frumosul;

nefirescul în raport cu naturalul;

iraționalul în raport cu raționalul.

Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferențe culturale (funcție de relația individ și grup, individ și autorități, modul de tratare a incertitudinii etc.):

un nivel național, corespunzător țării de care aparține persoana;

un nivel regional și / sau etnic și / sau religios și / sau lingvistic;

un nivel de gen, funcție de sex;

un nivel de generație, ce separă bunicii de părinți și părinții de copii;

un nivel de clasă socială, funcție de educație, ocupație etc.;

un nivel organizațional, uzual pentru cei care sunt salariați.

O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede, au fost în fapt indicate de Inkeles și Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale:

distanțe față de putere (de la mic la mare) ;

colectivism față de individualism;

feminitate față de masculinitate;

evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.

A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit în extremul orient, care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa; el a identificat:

orientarea pe termen lung față de orientarea pe termen scurt.

Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 50 de țări, uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală, se distribuie grafic pe o dreaptă. Rezultă un model:

4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferențelor culturale (4D);

5 dimensiuni: model …………. al diferențelor culturale (5D).

Plecând de la nivelele de sesizare a diferențelor culturale (amintite anterior), autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcție de regiune, religie, sex, generație și clasă socială.

Astfel, el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferențe culturale pentru cele 5D; sintezele se fac din două unghiuri distincte:

I: normă generală, familie, școală, loc de muncă;

II: politică și evoluția ideilor.

3.3.4.1.1. Distanța față de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distanța față de putere arată măsura în care salariații cu putere mai mică din instituțiile și organizațiile unei țări (executanții) așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

În cazul distanței mici față de putere: copiii sunt tratați de părinți ca fiind egali, sunt educați pentru a deveni independenți cât mai repede; profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal, elevul adresează întrebări și critică profesorul; în cadrul organizațional, șeful aplică un management participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar salariile variază moderat etc. În cazul distanței mari față de putere: părintele nu încurajează independența copilului, pretinde supunere absolută; relația profesor – elev perpetuează o anume inegalitate, elevul vorbește doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul organizațional, managerii se consideră superiori executanților, puterea este centralizată, sunt diferențe foarte mari între salarii etc.

Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuție inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr.9:

Tabelul nr.9 Diferențe esențiale între societățile cu distanță mare și respectiv mică față de putere. I. normă generală, familie, școală și loc de muncă

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

În bună măsură similar, Hofstede analizează distanța față de putere și statut, cât și distanța față de putere și idei. Astfel, în societățile cu distanță redusă (mică) față de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă, că ea este supusă judecății majorității, că inegalitatea este inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, că toți indivizii sunt egali în fața legii, se preferă guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile, sindicatele sunt independente și neafiliate politic etc.

În societățile cu distanță mare față de putere: puterea este privită ca factor esențial, fie că este sau nu legitimă; se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii. Veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejează averile; guvernul este monopartid și tinde a controla sindicatele etc.

În sinteză, din unghiul de abordare „politică și idei”, extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalității în distribuția puterii se prezintă în tabelul nr.10:

Tabelul nr.10 Diferențe de bază între societățile cu distanță mare și mică față de putere.

II. politică și idei

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.2. Colectivism față de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparține societăților în care relațiile dintre indivizi sunt haotice, se așteaptă ca fiecare să-și poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa; colectivismul, dimpotrivă, aparține societăților în care oamenii sunt integrați încă de la naștere în subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viața în schimbul unei loialități mutuale.

În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul „nu” se folosește extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului; loialitatea față de grup este un element esențial, familia finanțează studiile universitare ale tânărului; membrii grupului împărtășesc noțiunea de „rușine”; un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică); educația are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.

În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea de idei / opinii, copilul este încurajat să-și dezvolte propriile opinii, este încurajat să caute o slujbă „part-time” pentru a-și câștiga banii de buzunar; tânărul trebuie să-și finanțeze studiile printr-o slujbă deținută sau un împrumut de la bancă; membrii societății preferă noțiunea de „vină”; educația are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou, adică se vizează A ÎNVĂA SĂ ȘTII CUM SĂ ÎNVEȚI (se prezumă că în viață se învață mereu).

Principalele diferențe între culturile individualiste și cele colectiviste (după regulă, familie, școală și loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr.11:

Tabelul nr.11 Principalele diferențe dintre societățile individualiste și cele colectiviste.
I: regulă generală, de familie, la școală și la locul de muncă

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

În ceea ce privește raportul față de stat + idei a societăților, conform lui Hofstede. Cu cât este mai individualistă o societate, cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autoritățile, iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină față de grup. În sinteză, din acest al doilea unghi de abordare, diferențele dintre culturile individualistă și colectivistă se prezintă în tabelul nr.12:

Tabelul nr.12 Diferențele principale dintre societatea individualistă și colectivistă.

II. politica și ideile

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.3. Feminitate față de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbații și femeile din eșantionul studiat (50 țări, salariați IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul între sexe variază mult de la o țară la alta, dar uzual bărbații domină în politică, comunitate și la locul de muncă, în timp de în familie + școală poziționarea feminin – masculin este mai nuanțată. Principalele diferențe între societățile masculine și feminine – de asemenea, din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr.13 și tabelul nr.14:

Tabelul nr.13 Principalele diferențe dintre societățile feminine și masculine. I: standard general, familie, școală și loc de muncă

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

Tabelul nr.14 Principalele diferențe între societățile feminine și masculine. II: politică și idei

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanței față de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simțiți nervos sau tensionat la serviciu?”. În conexiune s-a studiat și anxietatea, ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. (diferă de frică, care are un obiect precis).

Evitarea incertitudinii nu este același lucru cu evitarea riscului, astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operațiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârșit să vadă ce se poate întâmpla).

Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine și rău, murdar și curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o amenințare sau ceva rău; elevii preferă explicațiile simple, se acceptă dezacordul elev – profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariații sunt puțin dispuși să lucreze din greu dacă-i necesar etc.

Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine – rău), spațiul pentru relativism fiind foarte restrâns; elevii așteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare; există o nevoie emoțională pentru legi și reguli etc.

În sinteză, diferențele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr.15 (după regulă, familie, școală, loc de muncă):

Tabelul nr.15 Principalele diferențe între societățile în care evitarea incertitudinii este slabă și puternică. I: normă generală, familie, școală și loc de muncă

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

Atunci când analizează evitarea incertitudinii față de stat, Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere, ci la diferențe în competență între stat / autorități și cetățeni. În țările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetățenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influențeze decizia luată de autorități; un număr redus de cetățeni sunt dispuși să protesteze față de o decizie a autorităților; funcționarii superiori de stat au studii de drept comparat; se înclină spre un conservatorism mai pronunțat; întâlnim ideologii intolerante; religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.

În țările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetățenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice, sunt gata să protesteze față de o decizie guvernamentală; întâlnim ideologii politice tolerante și respect pentru drepturile omului; religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă fațete diferite și că nimeni nu trebuie criticat pentru credința sa etc.

După unghiul de analiză “politică și idei”, sinteza diferențelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr.16:

Tabelul nr.16 Diferențele de bază între societăți cu evitare a incertitudinii redusă și intensă.
II: politică și idei

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.5. Orientarea pe termen lung față de orientarea pe termen scurt

Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanți chinezi în sociologie din Hong Kong și Taiwan (s-au evitat prejudecățile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studenți din 23 țări, între care și China. În acest fel, s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită inițial de Bond “dinamism confucianist”, ceea ce în termeni practici diferențiază orientarea pe termen lung față de orientarea pe termen scurt.

Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î.e.n. care și-a dobândit o reputație aparte pentru logică și înțelepciune; învățătura sa însumând o serie de lecții de etică pentru viața de zi cu zi, neavând nici un conținut religios.

Conform lui Hofstede și alți analiști (Herman Kahn, 1979)s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parțial creșterea economică înregistrată de “cei cinci dragoni” (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud și Singapore); îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicționa că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii și China va devei o supraputere economică mondială; China are deja un excedent considerabil în relațiile comerciale cu SUA.

În sinteză, diferențele majore între culturile orientale pe termen scurt și cele orientale pe termen lung se prezintă în tabelul nr.17:

Tabelul nr.17 Diferențe majore între societățile cu orientare pe termen scurt

și cele cu orientare pe termen lung

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.6. Cultura organizațională la Hofstede

Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987, sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).

Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări esențiale:

“Cine are puterea de a decide?”

“Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”

Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta, de la o țară / regiune la alta în egală măsură, diferă succesul în afaceri obținut de compania și creșterea economică înregistrată de țări – explicația fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferențele culturale ce caracterizează țările / grupurile de persoane.

Conform cu Hofstede, nici o parte a vieții noastre nu este exceptată de influențele culturii, ea influențează practicile noastre zilnice, modul de viață, modul în care suntem crescuți, modul în care conducem și suntem conduși, modul în care murim și teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm. Întreaga influență a culturii asupra individului se păstrează și reflectă direct și în cadrul organizațional, al unei firme sau instituții unde lucrează el.

În timp, pe bază de tradiții, mod specific de a acționa, proceduri aplicate etc., în fiecare organizație (firmă) tinde a se structura o cultură organizațională a fost inventată în SUA, în anii ’70 și a devenit extrem de populară după apariția cărții lui Thomas Peters și Robert Waterman publicată în 1982.

Prin cultură de organizație / corporație, Hofstede înțelege următoarele șase aspecte:

cultura organizației este holistică, adică include “tot” ce este mai mult decât suma părților;

ea este determinată istoric, adică reflectă evoluția în timp a corporației;

are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile și simbolurile;

are un fundament social, în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din organizație);

cultura organizațională este ușoară, deși spun Peters și Wateman că “ceea ce este ușor este greu”;

cultura organizațională este greu de modificat / adaptat;

prin analogie cu definiția generală dată, Hofstede consideră că noțiunea de cultură organizațională constituie o programare mentală colectivă ce deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații.

Între cultura națională și cultura organizațională există diferențe de fond, în sensul că pentru a doua noțiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi și nu valori de deja au fost programate mental încă din familie și școală.

Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC, Hofstede identifică în mod empiric șase dimensiuni distincte ale culturii organizaționale:

Orientarea proces față de orientarea spre rezultate, caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” și un pol ”BUN”, adică este preferabilă orientarea spre rezultate; se confirmă una din opțiunile lui Peters și Waterman;

Orientarea spre salariați în raport de orientarea spre muncă, face distincție între preocupările top managerului pentru a îmbunătăți calificarea resurselor umane față de reocupările de îmbunătățire a condițiilor de lucru;

Limitat / mărginit în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariații nu separă viața personală de serviciu și consideră că firma are grijă de viitorul lor personal, față de cultura în care salariații își tratează viața personală ca pe o afacere proprie;

Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul organizațional față de exterior și / sau față de cei noi veniți;

Control redus față de control intens: reflectă structura internă a organizației, adică un control slab / solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.;

Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic / practic: reflectă modul de raportare a organizației la client / piață; unitățile normative pun accent pe reguli și standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client și rezultatele obținute și nu mai puțin pe proceduri.

Conform cu Hofstede, cultura organizațională este ceva numit “gestalts” , adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele șase dimensiuni nu oferă nici o rețetă de urmat, adică nici o poziționare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situația concretă a firmei și de direcția pe care vrea s-o urmeze organizația. În mod concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanțat decât Peters și Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat).

În tabelul nr.18 se prezintă în sinteză o serie de pași pentru orientarea în management ce ține seama de influența culturii; acești pași / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenții din alte organizații / țări:

Tabelul nr.18 Principalele etape și considerente cu privire la cultura organizațională

MANAGEMENTUL (CU AJUTROUL) CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

În fine, mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent și chestiunea integrării culturale sau a șocului cultural prin care trec salariații unei organizații atunci când sunt trimiși să lucreze temporar într-o țară străină (pentru reprezentare, la o filială a corporației, la o nouă societate creată în străinătate etc.).

Omenii cu o îndatorire temporară față de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din Fig.14.

În această diagramă, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală, iar timpul pe axa orizontală. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie; luna de miere, emoția călătoriei și vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de șoc cultura, atunci când viața reală începe în noul mediu, așa cum s-a descris mai sus. Faza 3, integrarea, este aceea prin care vizitatorul a învățat încet să activeze în noile condiții, a adoptat unele din valorile culturale locale, și-a găsit încrederea în forțele proprii și a devenit integrat într-o rețea socială nouă. Faza 4 este starea stabilă a minții, obținută mai târziu. Ea poate să rămână negativă în comparație cu cea de acasă (4a), de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin și să simtă discriminarea față de el. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b), în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea pate fi chiar mai bună (4c). În ultimul caz, vizitatorul a devenit “băștinaș” – a devenit “mai roman decât romanii”. Mărimea scalei e timp din fig.1 este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp, până la trei luni, au raportat euforia, șocul cultural și faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval; cei stabiliți de mult timp, de câțiva ani, au raportat faza de șoc cultural la un an sau mai mult, înainte de a se integra.

CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII

4.1. Scurt istoric

Economia americană este considerată, la momentul actual, ca fiind extrem de performantă, dispunând de un potențial competitiv impresionant (o piață internă de 280 milioane locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competențe științifice și tehnice de primă valoare etc.); într-un cuvânt, se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte țări.

Conform unor analiști precum Mortimer Zuckerman, secolul XX a fost un secol de supremație economică americană și toate datele arată că secolul XXI va păstra același statut al SUA la nivel mondial.

Tabel 19 PNB pe cap de locuitor raportat la SUA

Sursa:

Dacă luăm în calcul PNB / cap locuitor se observă că în 1980 după SUA urma Canada, Franța și Suedia etc.; la momentul actual (2000), după SUA urmează Japonia, Canada etc.

În fapt, dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile, adică după 1996, economia americană înregistrează evoluții spectaculare:

Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în șase ani;

Companiile cotate la New york Stock Exchange + NASDAQ au atras pe piața de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani, însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA;

Investițiile autohtone și străine au generat cele mai noi capacități industriale și tehnologice.

Cu unele excepții – de pildă, relativa sărăcire a populației de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deși evoluția propriu-zisă a fost ciclică); asociat acestui trend, standardul de viață al cetățenilor americani a crescut permanent, îndeosebi pe parcursul sec. XX. În mod automat, se impun unele întrebări:

Care sunt factorii ce explică 7 au permis creșterea standardului de viață în SUA?

În ce măsură / proporție managementul aplicat de companii + alte instituții explică acest progres permanent?

Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie?

Este oportun pentru toate țările să participe la un comerț internațional liber? Cine câștigă și cine pierde din tranzacții internaționale?

Sunt mai bine / prost organizate și conduse firmele americane față de cele japoneze + europene?

Pentru a răspunde la întrebări de tipul celor invocate, vom recurge la o succintă prezentare a evoluției economiei americane. Această prezentare are loc pe diverse perioade de constituire și consolidare a statului federal american:

perioada colonială (1607 – 1776);

perioada formării statului federal (1776 – 1860);

perioada reunificării (1860 – 1914);

perioada conflagrațiilor mondiale (1914 – 1946);

perioada modernă (1946 – 2003).

4.1.1. Perioada colonială (1607 – 1776)

Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 – 1499). Aproximativ pentru un secol, Spania și Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală și parte din America de nord (Mexic). Ulterior, Franța a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada), iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia, Maryland, Massachusetts, Rhode Island și Conneticut; ulterior (după 1660) statele New York, New Jersey, Pennsylvania, Carolina de Nord și Sud, Georgia. În această perioadă, ocupația de bază a rămas agricultura, sector ce contribuia decisiv la PNB; totuși, standardul de viață din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia. Direct sau indirect, Anglia a influențat creșterea economică ulterioară a economiei americane; altfel spus, moștenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă, tradiții și legi.

Totuși, o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetățenii americani ce au pus bazele statului federal:

au beneficiat inițial de avansul economic al Angliei, inclusiv de revoluția industrială declanșată în această țară, dar atenția a fost concentrată în direcția perfecționării mijloacelor de muncă și mijloacelor de transport;

valurile masive de emigranți pot fi considerate echivalentul unei revoluții demografice ce a asigurat / asigură permanent un potențial uman calificat;

suprafața uriașă a SUA a obligat / forțat pe coloniștii americani să caute soluții proprii la ecuația transportului între diverse state și diverse regiuni urbane;

suprafața uriașă a SUA a însemnat și resurse naturale uriașe (lemn, zăcăminte, petrol etc.), iar în timp, pe măsură ce s-a extins rețeaua de drumuri, canale de navigație, cale ferată etc., a însemnat o piață internă de mari dimensiuni (azi: 280 milioane locuitori);

Constituția americană și sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance, dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluțiile Curții Supreme, A. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietății private;

Structurile mentale și sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză, parte rezultat în timp sub influența unor culturi diferite: spaniolă, franceză, asiatică, africană etc.) au drept echivalent: individualism, spirit întreprinzător, pragmatism, capacitate de inovare, mobilitate a forței de muncă, afaceri bazate pe lege și contract.

În perioada colonială a SUA nr. populației a crescut rapid, dar inclusiv producția națională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia; totuși, venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state și pe categorii sociale. Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”.

4.1.2. Perioada formării statului federal (1776 – 1860)

Evenimentele din cadrul acestei perioade (război, independență, războiul dintre Anglia și Franța, războiul cu Anglia) au generat o creștere economică fluctuantă a SUA. În sinteză, aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele:

Pe parcursul războiului Anglia – Franța (1793-1815), pentru a-și finanța campania, Napoleon vinde SUA statul Louisiana; SUA rămân unite și vor profita sub raport economic;

Revoluția industrială din Anglia și Franța se propagă și-n SUA;

1789: Constituția SUA care va proteja proprietatea și libertățile individuale; în Sud persistă sclavia;

Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluționa transportul pe piața internă a SUA și vor necesita noi valuri de emigranți; transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate;

SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (mașina de cardare a lânii pe bază hidraulică, mașina de filat cu forță hidraulică etc.), chiar fără acordul Angliei; adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi, legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece.

În anul 1860, SUA au devenit a doua putere industrială a lumii, după Anglia.

4.1.3. Perioada reunificării (1860 – 1914)

În 1860, pe baza voturilor din Nord și vest, Abraham Lincon ajunge președinte, iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federație. Sclavia a fost principala cauză ce a declanșat Războiul civil din SUA, dar el a reflectat și divergențele dintre Nordul industrializat și Sudul agrar; acest război a fost singura și cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA, derulată în interiorul granițelor naționale (620 000 victime).

Elemente principale ale perioadei:

După Războiul Civil, Nordul s-a industrializat rapid, iar creșterea economică per ansamblul Federației a continuat în ritm înalt; s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi, au continuat valurile de emigranți către SUA, frontierele s-au extins permanent rețeaua de căi ferate etc.;

În jurul anului 1900 SUA devine ce mai mare putere industrială a lumii, depășind Germania sau Anglia (în 1911 F. W. Taylor și N. Fayo);

La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917), Federația includea 100 milioane locuitori, erau 48 de state; se elimină frontierele dintre state; guvernul începe să se implice accentuat în economie;

Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată, de investiții masive în căile ferate, intervenția guvernamentală în economie.

4.1.4. Perioada conflagrațiilor mondiale (1914 – 1946)

Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale:

participarea SUA la cele două războaie și faptul că după fiecare conflagrație, SUA a câștigat enorm sub aspect economic și politic; ea și-a păstrat capitalul intern și întărit poziția mondială;

depășirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (producția a scăzut la 40%, șomajul atinge 25%, foamea + falimentul + frica se instituie în societatea americană etc.); aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt, noi legi în Congres, ideea “New Deal” etc.

Pentru a depăși Marea Criză, cetățenii americani au acceptat ideea că statul este util în situații limită, de amploare; au acceptat noi reforme și instituții ce influențează afacerile și-n prezent:

reformă financiară profundă, se impune asigurarea depozitelor bancare, mecanisme noi de control al bursei etc.;

cresc cheltuielile federale în PIB la 15%, se renunță la standardul în aur pe plan mondial etc.

4.1.5. Perioada modernă (1946 – 2003)

În perioada postbelică, economia americană s-a restructurat profund, s-a menținut intervenția guvernului federal în viața economică, statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB, a câștigat clar Războiul Rece; totuși SUA și marile corporații americane au început să piardă din poziția net dominantă în competiția economică cu Japonia și Europa).

În perioada, rolul guvernului federal în economie a continuat să crească, cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB;

Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaștere, apoi serviciile, industria + construcții, agricultura; în procente populația ocupată: agricultură 3%; industria prelucrătoare: 15-18%; servicii 55% etc.;

S-au efectuat reforme ample în domeniul bancar, financiar, asigurări și protecția socială; aceste reforme continuă și în prezent;

SUA a traversat cel mai mare “șoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC; măsurile luate de stat au inclus și o reducere / afectare a unor libertăți industriale ale cetățenilor; la momentul actual, majoritatea analizelor economice, sociale și politice se fac până la “9.11” și după “9.11.”;

SUA continuă să dețină primul loc în competiția științifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureați ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu; cel mai mare număr de invenții + inovații anual; atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc.);

SUA alocă cele mai mari sume absolute și relative în cercetare – dezvoltare:

guvernul federal;

guvernele statelor;

companii și sector privat (fundații).

Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD; o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată;

Industria aeronautică din SUA (Boeing, Lockhead, Mac D. Douglas, United Aircraft) dețin cele mai avansate tehnologii din lume; cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD.

4.2. Piața, clienții și competiția

Economia americană a fost și a rămas prin definiție o economie bazată pe firma / întreprinderea privată; chiar atunci când intervine și influențează afacerile, statul – fie el cel federal, statal sau local – respectă cu sfințenie proprietatea privată și prosperitatea generală de competiție între indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizație este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obținerea de profit. Mai ales după 1950, obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piața și clienții, profitul fiind privit ca o consecință a rămânerii în afaceri; totuși, top managementul firmelor americane este pragmatic și privește profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor.

Trebuie spus că și statul / administrația publică americană se implică în afaceri în unele domenii și, deci, se raportează la piață și competiție. Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie / afaceri:

în calitate de consumator;

în calitate de decident în unele activități economice:

guvernul federal: în industria apărării, exploatarea spațiului cosmic, producția de energie etc.;

guvernul statelor din federație: învățământ, sănătate;

administrația locală: energie, apă, utilități, transport public etc.

de asemenea, statul / administrația influența afacerile prin diverse reglementări de protecția mediului ambiant, protecția consumatorilor, sănătatea publică etc.

4.3. Formele juridice ale proprietății în economia americană

În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri; altfel spus, întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale:

Întreprinderea proprietate personală (proprietarship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri; o singură persoană este proprietarul afacerii / firmei; el are un control complet asupra operațiunilor și managementului aplicat, însă răspunde solidar și nelimitat (cu averea personală) față de toate obligațiile angajate de firmă. Acest tip de firmă / întreprindere este cel mai comun în SUA și predomină în agricultură, servicii, mica distribuție cu amănuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante, iar competiția pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual.

Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari; fiecare partener își aduce un aport la înființare sub formă de bani, teren, clădiri, utilaje etc.; funcție de proporția de capital adus la înființare, partenerii își împart profitul adus de afacere anual; toți coproprietarii răspund solidar și nelimitat pentru obligațiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală). Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar, respectiv cu toții participă la deciziile adoptate.

Administrația IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici și mijlocii din care:

80% sunt de tip proprietarship + partnership;

20% corporații de dimensiune medie.

Pentru a se include în categoria IMM, ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului, o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii:

pentru distribuția cu ridicata: maxim 100 salariați;

pentru distribuția cu amănuntul: vânzări anuale de la 3,5 – 13,5 milioane USD;

pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariați;

pentru sectorul de construcții: încasări anuale între 9,5 – 17 milioane USD.

Este adevărat faptul că ritmul de creștere și prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporații. Totuși, afacerile mici și mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forța de muncă angajată, dețin 42% din totalul vânzărilor și participă cu 38% la PNB. Multe dintre marile corporații americane de azi au fost inițiate / lansate ca mici afaceri:

Polaroid;

Estman Kodak;

McDonalds;

Apple Computer;

Microsoft.

Corporația (corporation) constituie forma societară separată, distinctă de persoana proprietarilor; datorită acestei distincții, corporația poate poseda, cumpăra sau vinde propietăți pe o bază contractuală. Înființarea unei corporații presupune a urma o procedură mai complexă, întregul capital este divizat în acțiuni, iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acțiunilor subscrise. Această formă juridică a proprietății din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc. Acest tip de societate are o existență mai lungă în timp, iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp, urmare a vânzării – cumpărării de acțiuni. Anual, adunarea acționarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesioniști; acest comitet va conduce și controla compania. Comitetul Director se compune:

Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie, unii dintre vicepreședinți și președintele;

Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”, mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezența lor zilnică în cadrul companiei.

4.4. Structuri organizatorice în companiile americane

Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muți factori:

Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puțin formalizat, existând unul sau două nivele ierarhice;

Domeniul de activitate al firmei: există diferențe mari între conținutul organigramelor companiilor din industria auto, construcții, transporturi etc.;

Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american, misiunea și obiectivele uzate de firme, strategiile aplicate etc.

Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferențiază organismele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei.

În cazul afacerilor mici și mijlocii, regăsite de regulă sub forma juridică de proprietarship + partnership, predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii; el poate să participe sau nu la operațiunile zilnice ale firmei, dar deține puterea de decizie și control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent însă, chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant, un hotel, un service auto, un magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”; ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii și administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piață și competiție. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferați absolvenții unor „business school” având și o diplomă de MBA; și salarizarea / motivarea este pe măsură (100 000 USD sau mai mult). Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice:

În cazul companiilor mari și unele companii medii, regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structură, relații ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcție, divizie etc. – toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate și pot urma diverse criterii. Totuși, anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane; între astfel de tipuri amintim:

b.1.) Structura organizatorică funcțională: în acest caz diviziile, direcțiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcționale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producție, marketing, resurse umane și financiar-contabile). Acest tip de structură organizatorică se regăsește frecvent în cadrul companiilor de fabrică un produs / grupă de produse; avantajul principal al acestui tip de structură rapidă în partajarea clară a responsabilităților între divizii / direcții. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcționale este redată în fig. nr.17:

b.2.) Structura organizatorică pe produs este specifică și recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest caz, firmele americane păstrează la nivel central anumite servicii esențiale (finanțe, resurse umane etc.), dar descentralizează total competențele pe divizii de producție sau fabrici; fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr.18:

b.3.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA, datorită dimensiunilor pieței interne, întâlnim acest tip de organizare:

în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor rețea de distribuție (automobile, bunuri de larg consum etc.);

în cazul unor firme de distribuție cu ridicata sau amănuntul.

Cel mai frecvent, piața internă a SUA se divide în 5 zone geografice, și anume: zona centrală, zona vestică, zona estică, nordul SUA, sudul SUA. În figura nr.19 prezentăm o schiță grafică a unei structuri organizatorice teritoriale:

b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcție de dimensiune și obiective vizate vom întâlni și organigrame structurate pe criterii combinate (geografic și funcțional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane, structura organizatorică tip rețea etc.

Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparația între organigrama companiile americane și organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferențe de fond. Această comparație este valabilă pentru marile corporații din cele două țări. Astfel, uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide, în vârf aflându-se șeful executiv (CEO), iar la bază situându-se muncitorii / executanții:

Din comparația invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizațională a firmelor americane este mai “alungită”, adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice), în timp ce “piramida” organizațională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”, adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (5-7 nivele ierarhice în cazul marilor corporații); grafic situația comparativă este:

4.5. Managementul resurselor umane

Abia după publicarea lucrării “In Search of Excellence” (1982), inclusiv urmare a succeselor obținute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul și importanța resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest domeniu a fost considerat și tratat ca o “rudă săracă” a managementului. Până la acest moment, corporațiile americane considerau că anumite competențe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziționate” din exterior, investeau relativ puțin în trainigul și perfecționare salariaților, discutau rar despre loialitatea angajaților și tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populația activă se va diminua în termeni relativi; subiectul asigurării de specialiști calificați pe diverse domenii a fost reconsiderat.

La momentul actual, atât companiile cât și universitățile americane consideră că problema resurselor umane este cel puțin la fel de importantă ca finanțele sau marketingul. Pentru îndeplinirea funcțiunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate și decizie:

top managerul și mai ales președintele (CEO) companiei;

șeful direcției / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training, promovare, motivare etc.);

alți manageri / decidenți din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii.

Angajarea personalului

Prin legislația privind forța de muncă din SUA există puține restricții impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât și datorită unei anumite mentalități constituite în timp, salariații din companiile americane sunt foarte dispuși să-și schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă și domiciliul, dacă noua ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:

atât din inițiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt tip;

cât și din inițiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primește o ofertă mai bună de angajare.

În ceea ce privește procedura de angajare în firmele americane, uzual se aplică metode diferite de selecție și angajare:

pentru salariații pe posturi de execuție;

pentru salariații pe posturi de manageri.

Training-ul salariaților executanți:

În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaților, fie ei executanți sau manageri. Totuși, companiile mari și medii și-au constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare și perfecționare a pregătirii propriilor salariați; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaților.

Pentru executanți, principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:

Ucenicia se folosește pentru acele posturi / activități ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat;

Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat;

Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universități.

Promovarea în cadrul companiilor americane:

Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit, ce presupune mai multe responsabilități și necesită o calificare / pregătire superioară.

De regulă, managementul / administrația preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea și priceperea necesare.

4.6. Sindicatele în economia americană

Există mai multe legi ce reglementează relația de muncă în SUA.

Începând cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariaților de a se organiza în sindicate, dreptul la grevă și negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariații ce desfășoară activitate sindicală.

În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri / sectoare economice și pe profesii și nu pe companii. De exemplu, salariații din industria de automobile sunt reuniți în United Automobile Workers, indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. De regulă, managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele și se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile.

Pe parcursul ultimului deceniu, pe măsură ce veniturile au crescut, iar multe munci de execuție au fost înlocuite de computer (roboți, sisteme automate de producție, reducerea numărului „gulerelor albastre” etc.), s-a diminuat rolul și importanța sindicatelor în economia americană.

4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA

Analiștii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor / managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari și medii, oricare ar fi domeniul în care activează. Dacă ținem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant, atunci avem una din explicațiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial.

Structura veniturilor managerilor americani include:

salariile;

diverse categorii de premii;

dividende;

pachete de acțiuni distribuite gratuit;

diverse categorii de bonusuri;

alte facilități puse la dispoziția managerilor superiori (mașină, avion, fonduri de protocol etc.).

Nivelul veniturilor se stabilește de Comitetul Directorilor pentru top manageri și este funcție predominantă de performanța obținută în afaceri de firmă. Salariile, premiile și dividendele se prevăd / acordă anual; pachetele de acțiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile, iar acțiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile.

Cele mai ridicate venituri obțin directorii celor mai mari și performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situații în care mai companii plăteau anual peste 10 milioane USD șefului executiv al companiei (CEO):

Walt Disney: 34,5 milioane USD;

A and P: 28,2 milioane USD;

Reebok International: 14,6 milioane USD;

Paramont: 17,2 milioane USD;

Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;

Coca Cola: 10,1 milioane USD;

H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.

În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD, salariul deține doar o pondere modestă în total venituri:

salarii: 10% din total venituri;

prime: 40-45% din total venituri;

acțiuni: 40-45% din total venituri.

Conform studiului efectuat de Greef Crystal, există 5 factori principali funcție de care sunt plătiți managerii americani:

Mărimea companiei este primul factor funcție de care se negociază și acordă salariul și alte categorii de venituri (mărimea: volumul vânzărilor, numărul de persoane, total active fixe);

Performanța obținută de companie se simbolizează prin IQ și se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile:

câștigurile obținute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă;

evoluția pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;

evoluția medie pe 5 ani a prețului acțiunilor;

creșterea vânzărilor pe ultimii 5 ani;

creșterea activelor pe ultimii 5 ani;

alți indicatori.

Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu și arată „volatilitatea” prețului acțiunilor;

Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influență inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată;

Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei.

CAP. V JAPONIA

5.1. Scurt istoric

Populația Japoniei numără în prezent aproape 130 milioane locuitori, suprafața totală însumează circa 378 000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafața României); PMB/loc. depășește 40 000 USD, rata șomajului mai mică de 30%, exportă anual circa 420-450 mld. USD și importă anual circa 300 mld. USD, având un sold excedentar de circa 100-140 mld. USD; Japonia include 4 insule mari (HOKKAIDO, HONSHU, SHIKOKU și KYUSHU) și circa 3000 de insule mai mici; numai 11% din suprafață se pretează pentru agricultură; speranța de viață este de peste 80 ani, populația este majoritar (84%) de religie BUDISTĂ sau SHINTO.

Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari și dezvoltate orașe fiind TOKYO și OSAKA.

Până în anii 1600, Japonia a fost complet izolată de restul lumii, iar între 1600-1850 izolarea a fost parțială. După 1850, începe, perioada cunoscută ca "revoluția MEIJI" și tinerii sunt trimiși la studii în SUA și Europa; după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare, se dezvoltă sistemul național de educație; țara se implică în conflicte militare cu Rusia și China, apoi urmează al II-lea Război Mondial.

În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forță de muncă calificativă și ieftină, țara a fost reconstruită rapid, iar sintagma "Made în Japan" echivala cu u produs ieftin; foarte rapid însă atenția firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la mașini, apoi la produse electronice, apoi la computere, etc. La momentul actual, între primele 1000 companii din lume clasificate de Business Week în 1989, firmele japoneze dețineau 47% din valoarea vânzărilor (circa 3000 mld. USD); din 40 de ramuri economice aflate în eșantion, în 20 de ramuri regăsim firmele japoneze pe primul loc.

Cum a reușit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obțină succese economice fenomenale? Deși este permanent dependentă de importuri (materii prime + tehnologie +cunoștințe), cum reușește să-și păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 mld. USD? Deși Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populației este de 6-7 ori mai mare decât în România), cum a reușit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor și o speranță de viață de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone?

La începutul anilor '70 Japonia începea să dețină primul loc în lume în producția electronică, producția de oțel și în construcții navale; din acest moment, "miracolul japonez" a determinat interesul pentru managementul japonez. Aceasta și pentru că "modelul american" dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivități mai scăzute , o creativitate mai redusă cu excepția unor sectoare de vârf.

În cercurile de afaceri din țările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei; există trei puncte de vedere mai cunoscut, fiecare prezentând argumente pertinente:

Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice și instituțiile care favorizează consensul. Conform acestei explicații, Japonia este unică, iar dacă anumite practici manageriale își dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleași rezultate la Londra sau Paris.

Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care, mulțumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorința de a fi cel mai bun.

Al treilea punct de vedere și cel mai pertinent constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic și nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management.

Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine:

organizațiilor de afaceri din toate domeniile;

statului, cu diversele sale instituții și mecanisme de influență ale organizațiilor de afaceri;

altor instituții /organizații social – economice, având caracter nonguvernamental, care au influențat și sprijinit strategiile macroeconomice.

Schematizat, influența statului + alte organizații în viața economică a Japoniei se

prezintă:

Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de KAIDANREN și ZAIKAI este totdeauna luat în considerare de Parlament și Executiv; se poate spune că ZAIKAI deține un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice.

5.2. Originile culturale ale managementului japonez

Conform cu CARIN HOLROYD și KEN COATES, pentru a înțelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi, pentru o descriere ade4cvată; unele dintre elementele cheie sunt:

Omogenitatea socială a Japoniei, în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi; (situația este diferită în SUA sau Europa);

Scopul oricărui japonez este de a fi "în interiorul grupului" și nu în afara lui (familie, companie, națiune, etc.) numai GAIJIN sunt considerate persoane "din afară";

Japonezii , prin istoria + credința + cultura proprie, se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / națiune (se consideră a fi un fel de "supraoameni");

Sistemul de educație japonez ce impune o competiție dură încă din clasele primare; la universități examenele sunt considerate "un veritabil iad";

Limba japoneză care constituie un obstacol pentru companiile străine;

Ierarhia și statutul social: în familie, organizații sau societate, ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluție;

Importanța grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;

Comportamentul organizațional în cadrul culturii japoneze își are originile în perioada YAYOI cu două mii de ani în urmă. Pentru descrierea organizației japoneze și a relațiilor dintre membrii unui grup se face apel la mai mulți termeni cheie specifici culturii nipone IE și MURA:

IE are semnificația statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat, el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu și se menține prin sancțiuni; În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie o casă, o modalitate specifică prin care cineva (președinte de companie, leader politic etc.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective. IE este frecvent utilizat pentru a explica relația dintre parte și întreg.

MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de familie sau firmă. El sugerează o comunitate care pedepsește pe cei care nu se integrează, dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii. Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială. Tradițional un membru MURA care intră într-o mică dificultate în afara comunității acesta va fi protejat de grup. Dar în alte cazuri, când un membru încalcă regulile comunității, el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor și în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalți membrii. Practic, MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA. Atâta timp cât un inamic din afară nu amenință MURA, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, persoana care asigură WA (armonia) este suficientă. În absența unui pericol din afară, rolul de bază al persoanei din fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată și carismă.

Strâns legat de IE și ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU, ca un ansamblu de gospodării, de familii între care se stabilesc relații economice care semnifică mai mult decât un clan sau o comunitate. Originile DOZOKU se află în comunitățile agricole de orez în care există o împărțire a rolurilor, întărind normele și obligațiile în relațiile verticale între supraveghetor și subordonat. Conceptul modern DOZOKU se regăsește la nivelul structurii marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori și subantreprenori și în care conducerea executivă își asumă obligații pentru întreaga organizație.

Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniți voluntar, este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) și discipol, exprimate în termeni de disciplină și autoritate.

Angajamentele în relațiile ierarhice sunt caracterizate de noțiunile OYABUN – KOBUN care sunt relații de natură părinte – copil, patron – client și semnifică dinamica responsabilităților sociale și a obligațiilor în cadrul unei structuri de luare a deciziilor. OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoană mai în vârstă, cu o vechime mai mare și cu o activitate mai îndelungată în organizație. El poate avea mai mulți KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de OYABUN. Ideal KOBUNII acceptă prietenia și manifestă respect și gratitudine față de OYABUN.

Relațiile dintre întreg și părțile componente ne ajută să înțelegem mai bine conceptul IE privind legăturile dintre individ și organizație. În acest sens, există o mare diferență între japonezi și vestici privind înțelegerea entității și a elementelor, precum și a grupului și a membrilor. Modul de gândire al persoanelor din țările vestice pornește de la axioma matematică potrivit căreia "întregul este egal cu suma tuturor părților componente". Spre deosebire de acestea, în Japonia percepția este că "întregul este mai mult decât suma părților". Pornind de la axioma matematică specifică occidentalilor, F. W. Taylor și-a dezvoltat ideile "managementului științific". Tehnica lui de a divide orice în elementele componente este strâns legată de ideea că suma părților este egală cu întregul. Americanii folosesc același model, disecând orice problemă de management, evaluând fiecare element în mod obiectiv și calculând astfel avantajele și dezavantajele oricărui curs de acțiune. Modul de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că esența unui lucru nu stă în detalii, ci în întreg. Chiar scrisul și cuvintele sunt expresii simbolice. În știință, filosofie și în viața cotidiană, japonezii resimt o aversiune la ideea descompunerii unui lucru în componente pentru a fi evaluat. Această abordare holistică provine din natura societății japoneze ca o mare MURA în care membrii comunității sunt strâns legați între ei. În teorie și practică, japonezii gândesc global (companie, națiune) mai degrabă decât analitic. Întregul devine mai repede o valoarea decât părțile. Interesul individului este relativ mai puțin important, IE este suprem, marea cauză pentru care supraviețuirea și prosperitatea membrilor grupului sunt sacrificate. Toate aceste particularități culturale fac din contextul nipon un unicat, punându-și amprenta pe toate laturile managementului.

Noțiunea de morală

La începutul erei MEIJI, când japonezii s-au lansat în importul de tehnologii occidentale, experții lor străduindu-se să transpună Codul civil francez s-au lovit de o problemă de semantică, întrucât în bogatul limbaj japonez nu exista un cuvânt pentru a exprima conceptul de drept. Întreaga societate niponă fiind construită pe bază de morală a fost necesar să inventeze termenul KEURI.

Mai târziu, problema s-a pus invers, în sensul că occidentalii, și nu numai ei, au avut dificultăți în a înțelege cum funcționează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept. Aceasta pentru că, în general, prin morală tindem să înțelegem "o listă de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior".

Pentru a înțelege sensul în contextul nipon, prin morală ar trebui să înțelegem "arta de a trăi în grup, prin care se urmărește să se împiedice dezlănțuirea agresivităților și să se apere interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, acțiunilor și valorilor comune, fondate pe experiență și adevăr, insuflate prin educație și asigurate printr-un control social". În societatea japoneză, angajarea pe viață, avantajele sociale, decizia luată prin consens etc. sunt datorii ale întreprinderilor, în timp ce devotamentul față de muncă, perfecționarea neîntreruptă, stăpânirea egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariaților, impuse doar de stima celor din jur.

Diferențele între societatea creștină accidentală și o societate profund influențată de învățătura budistă sau a lui Confucius, așa cum este societatea japoneză, se remarcă și prin faptul că:

pentru noi, DUMNEZEU a creat natura, el este la originea și capătul timpului, în timp ce pentru ei EL este însăși natura;

religiile occidentale sunt purtătoare ale unor dogme, care i-au incitat, pe cei care le practicau, la folosirea constrângerii pentru a le impune, ceea ce a condus la opoziție; pentru ei religia nu are un credo de impus, ea este folosită pentru a parcurge un drum, pentru a realiza o experiență de viață.

În virtutea punerii la baza societății a moralei, în Japonia s-a dezvoltat mai mult

responsabilitatea locală decât în alte țări occidentale, cu excepția unora cum sunt Suedia sau Germania. De astfel, japonezii întrebați "Care sunt occidentalii cu care se înțeleg cel mai bine ?", ei au răspuns "germanii și suedezii".

5.3. Organizațiile de afaceri

Începând de la revoluția MEIJI din 1868, japonezii au încercat să realizeze industrializarea prin întreprinderi de stat. Nu le-au trebuit însă mai mult de 20 de ani pentru a înțelege eficacitatea mediocră realizată, după care au trecut la dezvoltarea pe baza proprietății private. Japonia are o economie mixtă cu aspecte contrastante datorită, pe de o pare, fondului cultural care admite supremația statului, iar pe de altă parte, grefei culturii americane prin care se impune inițiativa întreprinderii într-o economie concurențială.

Ceea ce este aproape unanim acceptat este că, spre deosebire de S.U.A., guvernul japonez, prin Ministerul Comerțului Internațional și Industriei (MITI) în probleme industriale și Ministerul de Finanțe în probleme financiare și bancare, are un rol mult mai mare în economia niponă. Aceste două ministere se bucură de o mare reputație pentru calitatea personalului și pentru rolul lor în succesul înregistrat de Japonia după cel de-al doilea război mondial. Ministerul de finanțe este însă mai puțin protecționist decât MITI, care intervine mai mult în economie. În ciuda acestor diferențe, cele două ministere se aseamănă în privința obiectivelor privind construcția unei economii puternice.

În ultimele decenii, spre exemplu, obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a unor industrii competitive pe piața externă". Se acționează atât pentru stimularea sectoarelor prioritare, cât și pentru protejarea industriilor și corporațiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi între care:

formarea de carteluri pentru obținerea de produse complexe la prețuri competitive pa piața externă;

diminuarea surplusului de forță din anumite sectoare prin transferul acestuia către companiile în proces de dezvoltare;

finanțarea unor activități de cercetare și a unor investiții, precum și a unor programe de reprofilare a personalului.

În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI, care ar putea fi tradus prin “lumea

afacerilor” sau “cercuri financiare”. Din punct de vedere istoric ZAIKAI au fost asociate celor două grupuri ZAIBATSU, care au fondat cele mai importante două partide politice, adică grupurile MITSUI și MITSUBISHI. În Japonia sunt patru astfel de grupuri ZAIKAI și anume:

Keidanren înființată în 1946, ca leader al organizațiilor economice, este o federație a peste 110 asociații industriale, între care Asociația producătorilor de automobile japoneze, Federația japoneză de oțel și fier, Asociația industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei federații sunt și bănci, întreprinderi comerciale, de asigurări etc. Munca în această organizație implică un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice, alte grupuri economice și, guvernul.

Nikkeiren sau Federația Japoneză a Asociaților patronale, înființată în 1948, a avut ca prim obiectiv să servească drept putere a patronilor în relația management –sindicate. În anii’50 și’60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerț (SOHYO), care făcea presiuni privind drepturile salariale. Dar rolul cel mai important al acestei organizații a fost îndeplinit în domeniul educației prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre și asociațiile industriale.

Fondată în 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru dezvoltare economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucție economică. Această organizație a emis principiul potrivit căruia organizațiile de afaceri cuprind trei părți egale: managementul (stakeholders), muncitorii și acționarii și că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părți.

A patra organizație este reprezentată de Camera de Comerț și Industrie a Japoniei (JCCI), care în mod tradițional reprezintă micile întreprinderi. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai, Niigato și Takamatsku. Actualmente există un mare număr de camere de comerț și industrie la nivelul orașelor, finanțe de la sectorul public în proporție de o cincime din venituri. În 1972, Camera de Comerț și Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici, finanțarea micilor afaceri și, ca urmare, MITI a creat instituții financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives și Peoples Finance Corporation.

Conform lui KENICHI OHMAE, există patru categorii de diferențe ale

contextului japonez al afacerilor față de cel occidental:

Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia față de Occident;

Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalentă cu personalul firmei;

În Japonia, guvernul acționează întotdeauna în calitate de "antrenor" și nu de căpitan al echipei;

Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a "câmpului de bătălie"

5.4. Tehnologia și calitatea în Japonia

Pentru o țară în curs de dezvoltare, importul de tehnologii + importul de "cunoștințe" poate asigura un decalaj al economiei.

În 1968 P.Drucker atrăgea atenția asupra faptului că “balanța internațională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanța comercială și ca balanța de plăți, dacă nu mai importantă”.

Imediat după război productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparație cu cea din S.U.A; în câteva decenii situația s-a inversat. Această creștere spectaculoasă a productivității muncii s-a datorat și faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul față de țările de Vest. Chiar și astăzi, când Japonia inovează tehnologii în diferite domenii, managerii niponi situează pe o poziție centrală transferul de tehnologii din țările vestice dezvoltate.

Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în înțelegerea creșterii exportului Japoniei către alte piețe. Tehnologia este considerată ca un element central al modelului general japonez, model denumit “intensificarea cunoașterii structurii industriale” și care formează baza managementului strategic al anilor’80. Recunoașterea dată tehnologiei și științei în general, s-a concretizat prin crearea la nivel guvernamental a unor organisme cum este “Agenția pentru Știință și Tehnologie”.

Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii și cunoștințe în Japonia:

prin intermediul diferitelor instituții guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice acreditate în străinătate etc.);

la nivelul tuturor companiilor implicate în operațiuni externe: companii producătoare, firme de export, de import, etc.

a nivelul unor institute științifice, agenții, universități, etc.

Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelație cu cele din domeniul științei, a căror orientare este înspre creșterea competitivității internaționale. Totuși Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate, ea înregistrând în acest domeniu un deficit, chiar dacă și exportă în principal în țările asiatice.

Japonia este cunoscută ca fiind țara cu o capacitate mult mai mare de a copia și de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii. Dar, Japonia se remarcă și printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile, iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mult mai repede și mult mai bine decât companiile din țările occidentale.

Una dintre explicațiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele și întreprinderile constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaștere în domeniul matematic, economic și ingineresc. Managerii și salariații japonezi sunt printre cei mai educați din lume. Oamenii de știință recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone și pe o bună informare în acest domeniu. Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăța de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oțelului, construcțiilor de nave; această dorință de învățare și-a găsit concretizarea în expresia “esență japoneză, tehnologie vestică”.

Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lângă activitatea de bază, realizează și o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate și fac afaceri, mai concret în majoritatea țărilor occidentale, ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo și Osaka. Toate acestea sunt în măsură să descrie piețele străine și tendințele în domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze.

Politicile în domeniul tehnologiilor și dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez, acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone.

În domeniul calității Japonia a parcurs mai multe etape succesive:

În perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscută în contextul comerțului internațional prin slaba performanță a produselor din punct de vedere calitativ. O dată cu războiul Coreii (1948), armata americană prezentă în zonă mărește comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee și norme de calitate, care au avut ca efect o îmbunătățire a calității în întreaga industrie japoneză.

Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming, care prin 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calității, care au fost preluate și în învățământul nipon. În anul 1952, crearea Premiului DEMING pentru calitate, similar Premiului NOBEL, ca recompensă pentru întreprinderile care obțineau cele mai bune rezultate în domeniul calității reprezintă un alt moment care a favorizat ridicarea nivelului calitativ al produselor în contextul japonez.

În anul 1954, J.M.Juran introduce în Japonia "Gestiunea calității", care constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului "TOTAL QUALITY CONTROL" prin care se antrenează toate funcțiunile întreprinderii în efortul pentru calitate.

Inspirându-se din teoriile unor specialiști în domeniul relațiilor umane (Maslow, Hertzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo, dezvoltă prin 1961 sistemul "cercurilor de calitate", reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea șefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluționarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 1979 în Japonia existau peste 700 000 de salariați care făceau parte din peste

80 000 de cercuri de calitate.

5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede

Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularități culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, apoi conceptul ON ca expresie a obligațiilor și îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare, precum și alte elemente de specific cultural nipon. În ultima perioadă însă, sub influența culturilor occidentale, în contextul japonez își fac apariția unele elemente de individualism.

Grafic această "deplasare" a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă:

1950 2003 2020

Japonia

(colectivism) Japonia Individualism

(trend actual)

Explicația acestei "translații" pe axul cultural: venituri mai mari, creșterea nivelului de trai, competiție interindivizi dură, influența occidentală, etc.

Distanța față de putere este simultan MARE și MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanță mare față de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul față de superiori, relațiile OYABUN-KOBUN etc.), cât și elemente care atestă o distanță mică față de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre obiectivele organizației, proliferarea inițiativei de jos în sus etc.).

Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în acest sens o reprezintă atenția acordată de către japonezi strategiilor, investițiilor pe termen lung, folosirea angajării pe viață, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.

În ceea ce privește dimensiunea "masculinitate / feminitate, aceasta prezintă un coeficient mediu deoarece anumite aspecte ale contextului japonez explică masculinitatea (angajarea pe viață numai a bărbaților, preferința pentru bărbați în posturile de conducere), iar altele justifică feminitatea (importanța acordată armoniei din organizație, paternalismul, fenomenul AMAE etc.).

5.6. Managementul întreprinderilor japoneze

În cadrul economiei japoneze coexistă marile grupuri economice de tip ZAIBATSU între care sunt cunoscute grupurile MITSUI, MITSUBISHI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI SCHI KONGYA coexistă alături de întreprinderile mici și mijlocii care dețin de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze.

Conform legislației nipone , companiile cu mai puțin de 100 salariați intră în categoria IMM: la nivelul anilor '90 existau în Japonia circa 6,5 mil. firme mici și mijlocii, în care lucrau 40 mil. de salariați (80% din forța de muncă ocupată) asigurând circa 50% din PNB-ul nipon.

Structura marilor grupuri economice japoneze

Înainte de război, existau în Japonia ZAIBATSU ca mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate "holding" care deținea toată puterea după modelul occidental (fig. 5.1). După război un vast program de reforme a condus la dizolvarea acestor ZAIBATSU de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăți independente, care însă au fost autorizate să-și păstreze numele și marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente din punct de vedere financiar.

Fig. 5.1. Schița organizatorică anterioară a ZAIBATSU

(perioada interbelică)

Un exemplu în acest sens a fost grupul SUMITOMO care a fost format din următoarele componente:

Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme "mamă", din care 15 erau cotate la bursă, având doar participații minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv în cel bancar, al asigurărilor și al comerțului internațional; acestea dețineau o mare putere economică;

Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce privește participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic și financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preț egal și având în acesta un ajutor în caz de dificultate;

Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia; aceștia au fost creați la inițiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea organică favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul lor principal;

Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

Banca grupului îndeplinește funcția clasică de asigurare a resurselor financiare pentru funcționarea și dezvoltarea grupului. În plus, situație mai rar întâlnită în alte țări, ea îndeplinește și o funcție de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. Ca urmare a tendinței întreprinderilor japoneze de a face investiții pe termen lung, ce necesită fonduri importante și deci credite mari, banca exercită un control mai mare asupra activităților grupului, implicându-se uneori și în conducerea acestuia;

Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului

Referitor la conducerea marilor grupuri, se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente; existența grupului se limitează la două aspecte și anume:

unitatea de nume, marcă, istoric, etică, spirit de familie și ajutor reciproc;

dejunurile lunare care reunesc președinții companiilor componente.

La momentul actual, deci după scindarea lor în firme mai mici, structura unui

ZAIBATSU poate fi redată ca în figura 5.2.

Fig. 5.2. Structura unui grup economic japonez

Sursa: E Burduș – Management comparat, Ed. a-iI-a, Ed. Economică, 1998, pag. 123

Dejunurile lunare ale președinților firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi; președinții companiilor japoneze sunt persoane în vârstă, care de obicei nu abordează problemele de detaliu, concentrându-se asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor și inclusiv al grupului; iată două situații de abordare a problemelor de către președinții grupului SUMITOMO.

Două dintre firmele grupului (de electricitate și de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear. Într-un prim stadiu, președinții au simulat cooperarea între cele două societăți și între acestea și o firmă din domeniul chimiei pentru a reuși o aprovizionare corespunzătoare. Apoi, în urma unor reflecții aprofundate, întemeiate pe acumularea de fapte și opinii competente s-a realizat consensul între președinți cu privire la constituirea unei noi societăți în domeniul nuclear. Așa a apărut "Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd."

În urmă cu câțiva ani "Sumito Heavy Industries" se afla în dificultăți serioase; planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. Consfătuirea președinților a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial, al creditelor și al transferului de personal la alte societăți ce aveau o situație bună. O parte dintre cei transferați au revenit la locurile de muncă inițiale după ce societatea respectivă s-a redresat

În Japonia există un "cult" față de autonomia fiecărei întreprinderi și unități de gestiune. Procesul de apariție de noi unități (de înmugurire), caracteristic contextului nipon, este mai frecvent decât crearea de noi întreprinderi pe baza inițiativei individuale.

Toate aceste legături între întreprinderile grupului nu trebuie să conducă la ideea că nu există concurență. Străinii văd în această conlucrare dintre întreprinderile grupului ca o înțelegere împotriva importului, dar japonezii afirmă că aceasta este o calomnie, că între întreprinderi există o concurență virulentă, dar este greu de judecat adevărul.

Adoptarea deciziilor de consens

Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. Spre exemplu, dacă la noi sau în Franța se folosește "a lua o decizie", aceasta semnificând faptul că șeful are puterea, că este singurul care poartă responsabilitatea, în Japonia conceptul de decizie este mult mai bine redat de expresia în engleză "to make a decision", cu semnificația că decizia "se fabrică", se pregătește, deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.

Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizațiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia și ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de RINGI, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, are înglobează toate virtuțile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 5.3, schemă în care prezentăm un proces decizional declanșat de jos în sus, aceasta fiind situația cel mai frecvent întâlnită în managementul japonez.

Fig. 5.3. Etapele decizionale în sistemul RINGI

În contextul procesului decizional ti RINGI există o suită de consultări și dezbateri până când se adoptă decizia:

dacă un salariat consideră că a sesizat o soluție la o problemă oarecare P, el își va anunța șeful direct; acesta din urmă convoacă o ședință a secției / departament și se analizează în grup;

dacă se avizează propunerea se vor convoca pentru dezbateri alte departamente și se "transmite" propunerea în sus;

în mod similar, șeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la același nivel; dacă se avizează și /sau necesită alte informații se încearcă a obține sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica și membrii din top management.

procesul continuă până se obține consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare.

odată adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor și mecanismelor de comportament organizațional impuse de munca în grup și de realizarea consensului. Aplicarea acestui sistem presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicați în procesul de luare a deciziilor își pun semnătura sau sigiliul, el reprezentând simbolul consensului grupului (SHO are semnificația de document). După 1970 acest sistem, a fost abandonat în multe întreprinderi, mai ales prin renunțarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s- a păstrat și s-a încorporat într-un alt mecanism specific – NEMAWASHI.

NEMAWASHI reprezintă un ansamblu de demersuri și negocieri pregătitoare prin care se vizează obținerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. Demersurile și negocierile pregătitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informații în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important. În 1990 Sasaki descria un caz tipic de NEMAWASHI dintr-o întreprindere japoneză:

Astfel, într-o secție s-a emis ideea pentru creșterea vânzărilor companiei. Șeful de secție organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care componenții secției analizează problema ajungând la concluzia necesității unui suport din partea companiei.

Șeful de secție comunică șefului de departament care, considerând că ideea este bună, declanșează obținerea consensului. Pentru aceasta el organizează o întâlnire cu ceilalți șefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua.

Numai după ce departamentele au ajuns la o înțelegere, la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. Toți managerii implicați vor semna înțelegerea, numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece.

În final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală.

NEMAWASHI nu funcționează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală. Decizia este luată practic în NEMAWASHI, RINGI-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a condus pe unii specialiști să considere să japonezii pierd anumite oportunități de pe piață și, implicit, profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu întreprins de către P. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mult mai puțin, conform fig. 5.5.

Fig. 5.5. Procesul decizional în firmele japoneze față de Occident

Proces decizional

Adoptare Aplicare

Proces decizional

Adoptare Aplicare

Procesul decizional include atât perioada de adoptare a deciziei, cât și perioada de implementare, ceea ce conduce la concluzia, în opinia lui P. Drucker, că în ansamblu el este mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din țările occidentale. Specialiștii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situații dacă se are în vedere importanța unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul întreprinderii, realizarea cu eficiență sporită a obiectivelor cu prinse în strategia firmei. În plus, adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei mărește șansele de reușită în aplicarea acestor decizii.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

În general, organizarea structurală în întreprinderile din țările occidentale își are originea în organizarea militară de unde derivă și terminologia utilizată, strategie, tactică, divizii, unități de afaceri, logistică etc. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile lui dominante cum sunt consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe viață, luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.) Mulți specialiști văd aceste diferențe conceptuale în organizarea structurală ca diferențe între vechile și noile paradigme ale teoriei organizației care sunt prezentate în tabelul 5.1.

Tabelul 5.1.

Sursa: E. Burduș – Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-iI-a, pag. 130

Valorile societății japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina și nevoia de pregătire, egalitatea și curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale și, în general, a sistemelor de management.

Modelul de organizare a întreprinderilor nipone trebuie văzut în contextul larg al societății postindustriale, care prezintă numeroase exigențe privind creșterea valorii adăugate, creșterea și dezvoltarea rapidă a produselor și serviciilor; aceste exigențe pot fi îndeplinite printr-o adaptare permanentă a structurilor organizatorice și prin mobilizarea celor mai calificați lucrători, care dispun de aptitudinile abilitățile necesare acestor noi exigențe. Specificul japonez în organizarea structurală și în folosirea astfel eficientă a personalului rezultă și din primatul pe care îl acordă acestuia spre deosebire de alte țări și în primul rând de S.U.A. Astfel, în Japonia "Întreprinderea este considerată ca fiind angajații" în timp ce în S.U.A: "Întreprinderea este reprezentată de acționari".

Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt:

structurile organizatorice funcționale;

structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);

Prin comparație cu specificul occidental de organizare, în cadrul firmelor

japoneze regăsim anumite aspecte specifice:

există o legătură permanentă între top management și baza piramidei organizaționale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporații;

eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcționare pe bază informală, încurajarea inițiativei la nivelurile "de jos" ale piramidei, delegarea de sarcini și competențe la nivelul de aplicare, etc.

nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinței de centralizare a puterii în organizație cu nevoia de a implica toți membrii în realizarea obiectivelor; relațiilor interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esențial în funcționarea organigramei.

Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii, ca centre independente de profit, se prezintă:

Așa cum sublinia Nakane, "în cele mai multe cazuri compania asigură existența persoanei, extinzându-și autoritatea asupra întregii sale vieți, acestea fiind emoțional implicată în cadrul acestei asociații pe care o reprezintă compania".

În Japonia, organizarea structurală a firmelor a fost influențată de principiile de organizare americane: în electrotehnică a fost în strânsă legătură cu General Electric, Mitsubishi cu Westinghouse, Nippon Electric cu Westem Electric. Dar firmele japoneze au avut și propriile preocupări privind organizarea structurală., Astfel, Matsushita a introdus structura multidivizională înainte de 1933, dar primele preocupări de dezvoltare a unor forme proprii multidivizionale le-a avut Mitsubishi mult înainte ca să devină un Zaibatsu. În 1895 Mitsubishi s-a reorganizat prin includerea în rândul afacerilor proprii și a unei bănci alături de cele din domeniul construcțiilor navale, minier, comercial și din alte domenii. Se poate spune că în paralel cu pioneratul lui Alfred Sloan la General Motors privind introducerea structurii divizionate, firma Mitsubishi proceda la fel. Evoluția privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze este redată mai jos:

1950 1960 1970 2000

Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez. Organizarea structurală în întreprinderile nipone prezintă mai multe elemente de natură informală, ea fiind strâns legată de structura familială de la sate. Aceste particularități nu se întâlnesc însă numai la nivelul întreprinderilor industriale, ci și în cadrul altor grupuri. După cum aprecia W.G.Ouchi, această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune, de disciplină, având menirea de a reduce diferențele între obiectivele individuale și cele de grup. Încadrarea personalului și managerilor pe posturi în structura organizatorică a întreprinderii are la bază vechimea. Relația dintre vechime și nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din organigrama redată în figura 5.9.

Cele mai înalte funcții în conducerea unei firme după președinte le dețin vicepreședinții (Fucu Shocho), directorii executivi (Sennu) și directorii (Joma); directorii de pe nivelurile inferioare (șefii de divizii sau șefii departamentelor funcționale precum: contabilitate, marketing) fac legătura între managementul de nivel superior și cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizației care influențează mult procesul de luare a deciziilor.

Fig. 5.9. Secvență din organigrama unei întreprinderi japoneze

Sursa: E. Burduș – Management comparat, Ed. Economică, ed. a-iI-a, pag. 133

Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează și prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilității salariaților și îmbogățirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic la acre se situează postul respectiv; apoi, implicarea managerilor în activitățile productive este mult mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din țările occidentale. Spre exemplu, proiectarea în construcții de mașini este puternic integrată cu activitatea de prelucrări și cu marketingul. Inginerii în întreprinderile japoneze sunt considerați ca făcând parte din așa-zisele “gulere albastre” chiar dacă sunt foarte bine plătiți; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.

Pe de altă parte, executanții se implică în soluționarea unor probleme majore cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătățirea acesteia. Chiar dacă și în firmele din țările din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariați, acest sistem este diferit în Japonia; în țările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei ,în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei șansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari.În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors din Detroit a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat și pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat și a adoptat 90%.

Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizațional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea și comunicarea atât între departamente ,cât și între manageri și subordonați.Asociația Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) și Asociația Relațiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferințelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaților.

În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmărește integrarea individului în colectivitate. În opinia unor specialiști această filosofie nu este specifică numai japonezilor, ea regăsindu-se și în cadrul bisericii catolice.Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forță prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivități. Cercurile de calitate, despre care se vorbește atât în țările din Vest reprezintă în realitate o vastă rețea organizațională de colectare a propunerilor și ideilor de la personalul întreprinderilor Aceste cercuri de calitate vizează numeroase obiective dar caracteristica lor principală constă în aceea că mobilizează grupurile și întărește coeziunea în muncă. Funcționarea acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu prezintă o trăsătură specific culturală.

5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze

Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici, instituționali și educaționali.

Din punct de vedere economic trebuie reliefată influența investițiilor în pregătirea personalului asupra creșterii economice și veniturilor organizației. În acest context, este necesar să se răspundă la întrebarea “Cine câștigă în urma investiției pregătirea personalului?”, întreprinderea care face investiția sau cei care beneficiază de aceasta. Motivația pentru a face investiții în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizației (în cazul întreprinderilor japoneze angajarea pe viață) și avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată și costuri reduse. Riscul unei astfel de investiții este reprezentat de mobilitatea personalului, care însă în întreprinderile japoneze este redusă.

Factorii instituționali pot fi interni, (reglementările care guvernează relațiile dintre angajați și managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului) sau externi (cererea și oferta de pe piața forței de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forței de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalități există atât avantaje, cât și dezavantaje.

Factorii educaționali vizează relațiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performanțe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) și experiența.

Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul

resurselor umane, ale căror particularități sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2.

Sursa: E. Burduș – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-iI-a

Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze:

O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puțin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forței de muncă în funcție de nivelul de pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe țări occidentale în care muncile care cer o calificare mai redusă sunt efectuate de emigranți, o parte importantă din forța de muncă autohtonă este ocupată cu activități care presupun o pregătire mai redusă. Ponderea de aproximativ 11% a forței de muncă din agricultură, față de numai 7% în Canada și 3% ÎN S.U.A. este o dovadă în acest sens.

Angajarea pe viață, care a influențat și influențează relațiile dintre angajați și întreprindere, reprezintă o altă particularitate cu profunde implicații atât pe plan social, cât și pe plan economic. Aceasta prezintă însă diferențieri după mărimea întreprinderii și în funcție de sex. Spre exemplu, angajarea pe viață este practicată doar de către întreprinderile de dimensiuni mari, care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susține acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viață, acesta fiind în exclusivitate aplicat unei părți din forța de muncă masculină, aceea care reprezintă elita societății, adică persoanele de obicei cu o înaltă calificare (25 – 40 % din total nr. de salariați).

În întreprinderile japoneze forța de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea investițiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiții pe termen lung. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez și, implicit, utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite și o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.

Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul resurselor îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaților. În concepția japonezilor utilizarea unor tehnologii care conduc la creșterea productivității muncii asigură o creștere a numărului locurilor de muncă și nu o diminuare a acestora.

Sindicatele în întreprinderile nipone

Principala caracteristică a relației management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat permanent. Ponderea salariaților membri de sindicat este în funcție de mărimea întreprinderii și de sectorul în care aceasta funcționează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajați ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajați ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat.

În Japonia există patru mari organizații naționale ale muncii, la care sindicatele pot să adere și anume: Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferința Japoneză a Muncii), Churit su Roren (Federația Sindicatelor Independente) și Shin Sanbetsu (Federația Națională a Organizațiilor Industriale).

Obiectivele urmărite de către muncitori și de către manageri sunt diferite, relațiile dintre aceștia nu au însă un caracter adversial și nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanțele în care trebuie să se realizeze performanțele, înțelegând că acestea influențează veniturile angajaților.

În multe situații în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate etc., sindicatele abordează împreună cu managementul soluționarea acestora. Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie și nu pe schimbările din structura forței de muncă. Costurile cu forța de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe, întrucât angajații nu pot fi ușor concediați, în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creșterea performanțelor acestor întreprinderi.

Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajații întreprinderilor japoneze se explică și prin faptul că aceștia au o motivație intrinsecă dată de siguranța rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condițiile în care aceasta se confruntă cu dificultăți. Așa se explică și lipsa de reticență a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne, care nu este considerată ca un pericol pentru ocuparea posturilor și rămânerea lor în cadrul întreprinderii.

În concluzie se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relațiile dintre management și sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină și unele particularități ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. Aceasta se utilizează numai pentru a atrage atenția managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluționate, ele concretizându-se în ultimă instanță în greve, iar acestea sunt mai mult așa zise “greve de zel”.

Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane

Una dintre cele mai cunoscute și discutate particularități ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viață, practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. Dar această practică are și dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire, că în situațiile de restrângere a activității, salariile cu personalul reprezintă un element care grevează costurile de producție.

Schematizat, structura personalului (salariaților) unei companii japoneze se poate reda astfel:

TOTAL

SALARIAȚI

Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg japonezii, pentru integrarea noilor angajați, cât și pentru perfecționarea pregătirii salariaților existenți, amintim următoarele:

Recrutarea noilor angajați în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu șase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalitățile folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică, precum și alte elemente prin care se realizează cunoașterea viitoarelor locuri de muncă.

La angajarea viitorilor salariați se desfășoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări, au loc întâlniri cu reprezentanții sindicatelor, se prezintă o serie de exigențe privind programul de pregătire, activități sociale sau sportive.

Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice și din diferite departamente conferențiază asupra diferitelor probleme specifice întreprinderii. Unele firme mari cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar șase luni.

Pregătirea la locul de muncă: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze și ea este orientată spre acumulare de cunoștințe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoștințe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotația periodică de posturi; această procedură are o ciclicitate anuală și începe în luna aprilie a fiecărui an. De exemplu, un cadru tehnic dintr-o firmă de producție va evalua succesiv:

asamblare: 1,5 ani;

șlefuire: 3 ani;

control calitate : 2 ani;

fabricație: 4 ani;

vânzări: 2 ani

Această tehnică / procedură este aplicată pentru "elita" firmei de la angajare și

până la pensionare; între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce au o viziune completă asupra firmei, se dezvoltă relații personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.

Meditațiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmărește dezvoltarea la angajați a modului de viață în organizație. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării, (arte marțiale), rezistența fizică și munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri.

Pentru cei recenți angajați, unele firme japoneze recurg la metode inedite integrare într-o echipă:

sunt trimiși în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puși la munci fizice + sunt trimiși la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugerează că nu există munci "bune" și "mai puțin bune";

sunt trimiși în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi, rezultă muncă + distracție în grup;

sunt puși să efectueze marșuri de 26 mile în grup;

În aproape toate companiile japoneze, angajaților li se cere să țină anumite jurnale în care să înregistreze întreaga lor pregătire, care vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor; se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunțit compania, regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc.

O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajați (relația OYABUN – KOBUN). Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajați să înțeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii. O descriere semnificativă a rolurilor îndeplinite de către acești mentori a fost făcută de către D.Levinson (9) care arăta că “El trebuie să acționeze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale și a abilităților tinerilor angajați. Mentorul trebuie să-și folosească influența sa pentru a ușura integrarea tinerilor angajați și pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă și ghid în noua ocupație a tinerilor.

În întreprinderile japoneze există și multe situații în care tinerii angajați nu respectă disciplina și regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanțelor. În astfel de situații, în întreprinderile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku), ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediată.

Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime, nivelul

salariului variind direct proporțional cu vechimea în muncă astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare. De asemenea, partea variabilă a veniturilor salariaților este suficient de mare pentru a face distincție între aceștia în funcție de nivelul realizărilor pe care le înregistrează. Această parte variabilă a veniturilor poate să dețină o pondere între 60% și 100% din salariul de bază.

5.8. Managementul producției în întreprinderile japoneze

Dependentă din punct de vedere tehnologic și săracă în resurse, Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obținute de industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii ca producția de motoare, construcțiile de nave sau producția de bunuri de consum electronice datează mai ales de după cel de-al doilea război mondial. Totuși, în domeniul producției, mai mult decât în marketing, factorii istorici au jucat un rol important. Astfel, în unele domenii, Japonia, din punct de vedere istoric, avea un anumit avans tehnologic față de S.U.A. sau de Europa: în fier sau oțel, tehnicile de tratare a metalelor au fost dezvoltate în Japonia înaintea celor din Europa; în industria textilă de bumbac un întreprinzător Sakichi Toyoda a inventat un război de țesut care rivaliza cu cele mai bune din Europa sfârșitului de secol.; chiar înainte de război japonezii au abordat o serie de domenii noi în domeniul construcțiilor de nave sau producției de avioane, care erau egale sau superioare tehnicilor străine.

În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptării la condițiile geografice locale și sistemul de educație japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producției.

Puternica influență a cercetărilor lui F.W.Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producției, datorită și faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producție. Printre cele mai reprezentative modalități folosite în domeniul producției în întreprinderile japoneze sunt sistemul KANBAN și robotizarea.

Sistemul KANBAN

Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părți componente necesare fabricării produselor care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricație, în vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor componente și realizării la timp a produselor. Originile acestui sistem trebuie căutate în condițiile penuriei de materii prime, piese de schimb și a problemelor de asigurare a acestora, existente încă înainte de război.

Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.Ohno, vicepreședinte la Toyota, care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Concepția asupra producției a lui T. Ohno a fost puternic influențată de funcționarea supermarket-ului american.

Conducerea unui supermarket a impresionat pe T. Ohno și grupul de manageri de la Toyota, care și-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate și în producția de autoturisme, care este extrem de complexă, necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcție de modelul care a fost comandat.

În domeniul producției se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producției pentru fiecare stadiu al procesului de fabricație. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricație așa cum reiese din figura 5.10.

Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota și de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricației, cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite; în continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricație se vor asigura la timpul oportun componentele necesare; deci, cerințele pentru producție se vor stabili în sens invers procesului de fabricație, astfel încât în loc să se “împingă” producția către fazele finale, aceasta se “trage”. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricație se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât și al momentului în care trebuie să fie consumate în producție.

Fig. 5.10 Modelul de producere și de consum al unui semifabricat

Sursa: E. Burduș – Management comparat, Ed. Economică, pag. 142

Acest sistem promovat de firma Toyota își are originile în managementul științific dacă ne gândim că H.Gannt, discipolul lui F.W.Taylor, a creat graficul care-i poartă numele, care se dovedește și azi un instrument eficace de stabilire a momentelor în care sunt necesare componente ale unui produs complex.

Firma Toyota folosește un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmărește în două etape.. Prima etapă constă în estimarea producției pentru fiecare tip și model de produs, iar în a doua etapă se realizează o actualizare a planului de producție pentru a obține un plan operațional. Aceste informații sunt transmise pentru ca aceștia să-și stabilească necesarul de fabricat și de livrat conform planului pe fiecare schimb și pentru fiecare model. Toată această activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator foarte sofisticate, care pun la dispoziția muncitorului informațiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate, care conduc la creșterea costurilor de producție. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic, care inițial era o bucată de hârtie, care furnizează informații muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricație. În realitate, există două bucăți de plastic Kanban care funcționează ca un sistem informațional în timp real, care indică nivelul capacității de producție, folosirea stocului de componente și folosirea forței de muncă.d

În trecut KANBAN funcționa numai în domeniul producției în cadrul firmei Toyota, azi sistemul a fost extins și la numeroși furnizori ai firmei, așa încât se poate vorbi de un “conveior invizibil” care unește liniile de producție ale tuturor furnizorilor realizând o integrare și o sincronizare a producției întreprinderilor care concură la fabricarea produselor. Stabilirea producției la fiecare stadiu de fabricație și diminuarea timpului de asigurare a componentelor necesare în fiecare stadiu de la ore la minune, în cadrul firmei Toyota s-a diminuat foarte mult nivelul mediu al stocurilor. Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găsește un panou de afișaj pe care se indică locul unde a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea și timpul necesar remedierii. Dacă în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acestuia nu se face decât în cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu și-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancționat, sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte.

Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncționalităților și dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficiențe. Diferențele dintre un sistem de producție convențional și sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 5.3.

Tabelul 5.3.

Sursa: E. Burduș – Management comparat, Ed. Economică, pag 143

Sistemul KANBAN este o linie de fabricație aproape total inflexibilă, pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum și în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate. O astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convențională din S.U.A., dar se vor înregistra mai puține defecte, mai puține remedieri și un nivel mai redus al stocurilor necesare funcționării.

Acest sistem presupune stabilirea chiar în domeniul planificării a unor legături între firmă și furnizorii ei mai mari sau mai mici. Aceste relații din domeniul planificării se bazează pe o serie de legături personale, comitete consultative și schimburi de informații. Sistemul nu numai că stabilește anumite reguli de control al nivelului stocurilor și de programare a producției, dar el reprezintă și un răspuns adecvat la cerințele mereu în schimbare ale mediului, a pieței interne și externe. Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producției, între care robotizarea, Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen și în condițiile de calitate a produselor care fac obiectul de bază al acestor întreprinderi.

Robotizarea

În contextul japonez roboții se întâlnesc în cele mai neașteptate locuri cum sunt construcțiile, reglarea traficului auto, în spitale (unde îndeplinesc sarcinile unei infirmiere) etc; împrăștierea insecticidelor, controlul și împachetarea ouălor, tăierea copacilor în păduri. Chiar dacă ponderea cea mai mare a roboților se întâlnește în industria prelucrătoare (98%), japonezii sunt convinși de utilitatea folosirii acestora în toate domeniile.

Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawazaki Heavy Industries Ltd. Sub o licență din S.U.A. Între timp, Japonia a devenit punct de referință în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboți și având cel mai mare număr de roboți industriali în folosință.

Proiectanții inițial în S.U.A., primii roboți au fost importați într-un număr mai mic, după care inginerii japonezi în urma studierii lor I-au adaptat la îndeplinirea unor activități din producția internă. După aproximativ zece ani de studiu, testări și aplicații, robotica a fost convertită către sectoarele în creștere nu numai de pe piața internă, ci din întreaga lume. Termenul “Sistem Flexibil de Producție” a devenit cuvântul de ordine în transformarea liniilor de montaj tradiționale în sisteme robotizate.

Conform cu James Abegglen, producția de roboți în Japonia a început în 1969 și a crescut exponențial și ca număr de unități și ca valoare a producției:

anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);

anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);

anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);

anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).

Totuși la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze,

strategic inițiată încă din anii '70:

firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare – dezvoltare (în medie de la 5-10%, față de 3-6% pentru firmele occidentale);

numărul de brevete de invenții a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte țări europene:

1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens înregistrau anual 200 – 600 Brevete

: firmele japoneze, HITACHI sau Toshiba, înregistrau anual 10-30 brevete;

1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleași număr de brevete / an

: firmele japoneze au ajuns 300 – 500 brevete / an.

În întreprinderile mari, roboții asigură flexibilitatea în programarea producției pentru diversele componente de pe aceeași linie de asamblare. Firmele Toyota și Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor și tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor, astfel încât pe aceeași linie de producție pot fi obținute mai multe variante ale aceluiași model de automobil.

Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piață rezervate de către marile întreprinderi, întrucât roboții creează posibilitatea egalizării costurilor de producție înregistrate atât în marile întreprinderi, cât și în micile întreprinderi. Așa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării și în micile întreprinderi, acțiune care de altfel este susținută și de către guvern.

În revista Business Week se susținea că Japonia are mai mulți roboți în funcțiune decât toate țările vestice împreună. Se considera că, în viziunea cea mai largă dată noțiunii de robot – secvență mașinistă – Japonia avea de opt ori mai mulți roboți decât Germania și de 14 ori numărul de roboți din S.U.A. În domeniul prelucrărilor, industria japoneză apreciată de Asociația Japoneză de Roboți Industriali la sfârșitul anilor 1980 avea 14 000 de roboți comparativ cu 3255 în S.U.A., 850 în Germania, 600 în Suedia și 500 în Italia.

În contextul japonez sunt numeroși factori care au favorizat utilizarea pe scară largă a roboților. Unul dintre aceștia a fost reprezentat de tendința, mai ales din partea tinerilor, de a desfășura mai mult activități intelectuale și renunțarea la unele sarcini murdare, periculoase și monotone, care nu aduceau nici o satisfacție în procesul muncii. Apoi, sistemul angajării pe viață practicat în întreprinderile japoneze a diminuat teama angajaților că vor fi concediați în urma introducerii roboților care se desfășoare diferite activități.

Într-o perioadă relativ scurtă, mai puțin de zece ani, Japonia dintr-un importator de roboți a devenit principalul utilizator și unul dintre cei mai mari exportatori de roboți; printre utilizatori de roboți din Japonia se numără industria de automobile, urmează apoi industria de mașini electrice, de materiale plastice și de prelucrare a metalelor.

Roboții au revoluționat activitatea în diferite domenii cum este, spre exemplu, montajul automobilelor. Cei mai avansați roboți sunt cei prevăzuți cu anumiți senzori care-i fac capabili să “vadă”, să “simtă”, sau să “audă”. Astfel de roboți sunt utilizați în întreprinderile japoneze producătoare de echipamente electronice. Firma Matshushita dispune de un robot capabil să recunoască diferite componente colorate dintr-un container. În concluzie, se poate aprecia că robotizarea în cadrul firmelor japoneze reprezintă una dintre particularitățile activităților desfășurate, care influențează și managementul acestor întreprinderi prin toate componentele sale.

Marketingul în întreprinderile japoneze

În opinia unor specialiști, printre care se numără și P. Drucker, una dintre particularitățile managementului nipon constă în separarea mai mare a responsabilităților pentru producție și pentru marketing, concretizată în crearea unor firme comerciale specializate, care poartă denumirea de Sogoshosha și care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost influențate și de opțiunea întreprinderilor producătoare nipone de a-și vinde produsele lor prin comercianții cu amănuntul. Spre exemplu, în domeniul televizoarelor și aparaturii stereo, comercianți cu amănuntul renumiți ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legături tradiționale cu producători din S.U.A., au ajuns să vândă produse japoneze. Dezvoltându-și astfel de canale de distribuție, producătorii japonezi au obținut un avantaj concurențial printre consumatorii locali.

Din punct de vedere istoric, izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al piețelor internaționale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –“totul în jurul”, Shosha –“companie de comerț internațional”) de obicei susținute de către guvern.

Conceptul de companie comercială nu are același înțeles în toate contextele datorită diferențelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizațional și cultural. În schimb, Ozawa definește compania comercială ca “o organizație industrială specific japoneză, aproape inexistentă în altă parte; există practic mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”(8).

Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informațională atât referitoare la structura marilor grupuri economice, cât și la particularitățile piețelor din întreaga lume Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informațional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise în toată lumea în care se lucrează un număr mult mai mare de persoane față de numărul de persoane angajate în birourile străine din japonia, așa cum reiese din tabelul 5.4.

Tabelul 5.4.

Sursa: E. Burduș – Management comparat, Editura Economică, pag.148

Aceste rețele informaționale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu rețelele diplomatice ale multor țări. Astfel, personalul implantat în străinătate de către firme importante japoneze cum sunt Mitsui, Mitsubishi și Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio și Osaka din mai mult de 100 de țări. Încă din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex, rețeaua ei de comunicații se întindea pe 400 000 de kilometri, primind zilnic 20 000 de mesaje. Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicații internaționale, ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informațiilor: Pentagonul și Vaticanul.

Din punct de vedere structural aceste companii sunt relativ simple, principalele legături realizate între personalul din fruntea organizației, care se află în țară, și administratorii pregătiți cu multă atenție în teritoriu; personalul din cadrul acestor birouri amplasate în diferite țări dispune de aptitudini deosebite pentru comerțul internațional.

În Japonia există trei tipuri de companii comerciale, fiecare răspunzând unor nevoi diferite.

Primul tip și cel mai cunoscut, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho –Iwai, Toyo Menka, Kanematsu – Gosho și Nichimen Co.) care domină importul și exportul Japoniei. Activitățile acestora nu se reduc numai la cumpărări și vânzări de produse și servicii, ci servesc și ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi, stabilesc “joint-ventures” în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenții din alte țări, atuul lor principal constituindu-l impresionantul lor sistem informațional.

Al doilea tip de companii comerciale japoneze sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse și piețe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. Spre exemplu, o mică firmă comercială satisface numai utilizatorii de pe piețele din Asia, ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei, sau altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor și pompelor din Africa francofonă.

Al treilea tip de companii comerciale în Japonia, cu cea mai rapidă creștere, sunt cele ale întreprinderilor producătoare din electronică, automobile, echipamente de birou și mașini de precizie, Necesitatea dezvoltării unor astfel de firme derivă din nevoia producătorului de a stabili legături directe cu consumatorul pentru a-și dezvolta activitatea de service și pentru a-și crea o anumită imagine favorabilă. Spre exemplu, numai Matsushita avea 6000 de magazine prin care își desfăcea produsele sale.

Cu toate că există o mare varietate de companii comerciale în Japonia, ele sunt

foarte competitive poate și prin faptul că strategiile firmelor producătoare se bazează pe informațiile furnizate de acestea. Apoi, competitivitatea lor se explică și prin calitatea managementului practicat în cadrul acestor firme comerciale, care în realitate sunt formate din intermediari și vânzători care au legături strânse cu producătorii și cu consumatorii de pe piața internațională; aceste companii sunt nu numai exportatoare, ci și importatoare, Sogoshosha deținând aproape jumătate din importul Japoniei și o cincime din comerțul intern. Totodată, Sogoshosha realizează importante investiții în străinătate care împreună cu celelalte activități demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii.

Rolul acestor companii comerciale cere se dovedesc atât de competitive pe plan extern este de a influența favorabil modernizarea sistemului de distribuție japonez care în interiorul Japoniei se dovedește ineficient. Străinii au susținut adesea că sistemul de distribuție japonez face parte, alături de barierele tarifare și tehnice, de reglementările guvernamentale și de psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piața japoneză. În realitate, producătorii din afara Japoniei nu țin seama de diferențele culturale care explică sistemul de distribuție japonez, care are o serie de implicații asupra prețurilor practicate, datorită numeroșilor intermediari.

În Japonia există însă numeroase presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuție atât din interior, cât și din exterior. Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creșterea importurilor ca rezultat al necesităților de consum și al unei mari disponibilități de venituri. În această direcție se impune crearea de noi căi de distribuție pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piața japoneză cum sunt IBM sau Xerox. Deschiderea pieței japoneze pentru produsele din țările occidentale este strâns legată și de tendința societății spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental, element de care trebuie să se țină seama când se intenționează să se pătrundă pe această piață.

5.9. Pregătirea managerilor japonezi

Pentru a prezenta particularități ale managerilor în contextul japonez este necesară o succintă încadrare în sistemul de educație generală. Acest sistem a fost influențat de filosofia lui Confucius, iar mai târziu de necesitatea dezvoltării industriale a Japoniei astfel înainte de război acest sistem avea un caracter dual, cu două orientări, una spre un învățământ de elită și alta spre o educație populară.

După al doilea război mondial, ocupația americană a condus la transformări profunde și în domeniul sistemului educațional, realizându-se o uniformizare a acestuia într-o singură filieră cu trei niveluri de pregătire: elementară, intermediară și superioară, cu doi sau patru ani de universitate. Se apreciază că la toate nivelurile concurența este mare datorită nivelului ridicat de motivare atât a elevilor, cât și a profesorilor care se bucură de un statut elevat, spiritul de competiție (Shiken Shigoku) determinând un “infern al examenelor”; acest sistem, care ar putea fi caracterizat prin concepția “totul sau nimic”, face ca aceia care încep mai târziu pregătirea să nu aibă mari șanse de reușită într-o carieră.

În Japonia cea mai mare parte a fondurilor destinate învățământului este alocată nivelurilor primar și secundar (93%), în care se pregătesc tinerii până la vârsta de 18 ani. Așa se face că managerii din întreprinderile japoneze dispun de o forță de muncă pregătită o perioadă mult mai îndelungată decât în alte țări dezvoltate.

În comparație cu țările occidentale, învățământul universitar din Japonia are un caracter mult mai teoretic, în ciuda faptului că, în același context, cercetarea aplicativă este mult mai dezvoltată decât cercetarea fundamentală. Pentru admiterea în învățământul superior se cere un bun nivel de cunoștințe de cultură generală, discipline ca matematica, japoneza sau o limbă străină fiind obligatorii. În primii doi ani de facultate se asigură o pregătire generală, specializarea începând cu anul al treilea.

În ultima perioadă, mai ales în situațiile de învățământ private, se pune un accent tot mai mare pe pregătirea în domeniul economic. Aceste institute și-au dezvoltat departamente și facultăți unde se realizează un învățământ specializat în afaceri, aceasta și pentru faptul că firmele acordă o tot mai mare importanță acestui tip de diplome, prin care se certifică o pregătire aprofundată în domeniul economic. Cu toate acestea, în Japonia sunt puțin dezvoltate institutele de învățământ de tip Harvard, cu unele mici excepții.

Particularități ale managerului japonez

Pentru cineva din afara contextului nipon este dificil să înțeleagă marea diversitate de titluri, roluri și funcții pe care și le atribuie japonezii, poate și datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană. În tabelul 5.5. se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate.

Tabelul 5.5.

Sursa: E. Burduș – Management comparat, Editura Economică, pag.152

Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere și de mărimea acesteia. În general, în Japonia nu este dezvoltat un învățământ de lungă durată pentru pregătirea managerilor, după cum este dificil de apreciat numărul total de manageri care sunt angajați pe astfel de posturi. Potrivit unor date furnizate de către Agenția de Coordonare în Management, în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8,1% din populația activă, din care 0,8% erau femei.

Potrivit unui studiu întreprins de către I. Gow, între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:

în special în marile întreprinderi care dispun de o piață a forței de muncă promovarea managerilor se face din interior, cu excepția unor cazuri de lipsă;

majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă universitară, care de altfel le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei; dar această caracteristică nu trebuie absolutizată, există și manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă. Astfel, cei care posedă o diplomă universitară pot ajunge la nivelurile superioare într-un interval de 5 până la 15 ani, în timp ce fără o astfel de diplomă intervalul se mărește între 15 și 35 de ani. După S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare număr de studenți în învățământul superior din lume;

ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană, cât de apartenența la întreprinderea respectivă. Totuși în ultima perioadă, un număr din ce în ce mai mare de japonezi urmăresc să obțină un MBA în străinătate;

potrivit datelor publicate în 1988 de către Biroul de Politică Industrială din cadrul Ministerului Industriei și Comerțului Internațional (MITI), 35,2% dintre managerii de nivel mediu nu aveau subordonați;

până la nivelul de șef de secție, managerii din întreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme;

promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime și a unei îndelungate evaluări a activității acestora, astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonații săi.

Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate,

candidații la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificați pe baza onor teste de aptitudini și teste psihologice mult mai amănunțite decât cele care se utilizează în țările occidentale.

Competiția de a ocupa posturi de conducere în marile întreprinderi este foarte

acerbă pentru candidați, în ciuda faptului că la început salariul pe care-l vor primi nu este mult prea mare decât într-o altă funcție pe care o ocupă; chiar dacă întreprinderile japoneze acordă mare atenție recrutării ,ele acordă mare atenție pregătirii în continuare în interior.Această atenție se explică și prin sistemul angajării pe viață practicat în întreprinderile japoneze ,precum și prin faptul că la intrarea în întreprindere personalul dispune de o pregătire generală , nu atât de specialitate.Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului, și a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că în întreprinderile japoneze se practică pregătirea la locul de muncă (OJT) pentru toate nivelurile ierarhice.

Pregătirea la locul de muncă (OJT)

Indiferent că sunt absolvenți de învățământ superior sau nu, angajații firmelor nipone în mod sistematic urmează o pregătire la locul de muncă însoțită de rotația posturilor. Firmelor japoneze acordă mare atenție organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă ce au la bază principiul potrivit căruia "cel care știe învață pe cel care nu știe".

Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea, ci unul care, a fost pregătit în cadrul aceluiași sistem, sau un participant la cursurile organizate de către Asociația Japoneză de Management (JMA), sau Asociația Niponă de Management Administrativ (NOMA). Pregătirea la locul de muncă este aproape de neconceput fără rotația posturilor, care vizează următoarele obiective:

pregătirea de generaliști competenți;

creșterea capacității de prelucrare a informațiilor din diferite domenii;

achiziționarea de competențe multiple;

dezvoltarea capacității de a lucra în echipă;

depistarea activităților în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate;

aprecierea colegilor din diferite compartimente;

asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii.

Acest sistem de pregătire prin rotația posturilor este considerat, în urma unei

anchete întreprinse de MITI, al patrulea ca importanță după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii, stagiile în întreprinderi și evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective. Rotația posturilor este adesea utilizată și în procesul de promovare rapidă în anumite condiții speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime.

b) Pregătirea în afara locului de muncă (Off – JIT)

Chiar dacă pregătirea la locul de muncă și rotația posturilor sunt specifice întreprinderilor japoneze, acestea acordă din ce în ce mai multă atenție pregătirii în afara locului de muncă și chiar în afara întreprinderii (Off – JIT); această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoștințe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere.

În urma unei anchete realizate în 1982 de către Centrul Nipon de Recrutare, contrar manierei lente de promovare a personalului, a fost evidențiată preocuparea pentru o depistare "precoce" a vocației de manager. Pentru aceasta se folosesc diferite metode între care: observarea și recomandarea superiorilor, teste de aptitudini, autoevaluarea, rotația posturilor etc. Multe întreprinderi aprobă această formă de recrutare dar puține sunt cele care o aplică.

Formarea și promovarea managerilor de nivel mediu are la bază în principal două metode:

încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri prin corespondență sau a unor STAGII organizate de către firmă;

managementul prin obiective prin care se urmărește și o autoevaluare.

Pentru pregătirea în afara întreprinderii, firmele își trimit managerii în institute

specializate din țară sau din străinătate pentru a dobândi cunoștințe în diferite domenii care din punct de vedere al importanței se ierarhizează astfel:

Comportamentul personalului în străinătate;

Strategie, planificare, managementul întreprinderii;

Gestiunea personalului, a organizației;

Stabilirea relațiilor industriale;

Inițiativa de jos în sus;

Antrenarea și formarea subordonaților;

Identificarea și soluționarea problemelor;

Aptitudinea de a comunica;

Creativitate, dezvoltare;

Noile tehnologii;

Dobândirea și dezvoltarea de competențe;

Gestiunea vânzărilor;

Gestiunea contabilă;

Birotică și informatică;

Imaginea întreprinderii.

În Japonia nu există practic o școală a managerilor după modelul Harvard. Singura școală care acordă un MBA este școala Superioară de Comerț Keio, care în doi ani, la un preț avantajos, permite studenților care rămân în Japonia să obțină o astfel de diplomă. De asemenea, se poate remarca lipsa unor departamente de management în cadrul universităților naționale și regionale, în afara universităților particulare care oferă diplomă MBA, dar pentru un număr redus de studenți. Printre instituțiile care oferă un MBA pot fi menționate Centrul de Management din Nomura și Școala de Conducere Matsushita recunoscute atât de către MITI, cât și de Ministerul Educației. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au obținut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.

CAP. VI EUROPA

6.1. Evoluția Uniunii Europene

Evoluția Uniunii Europene începe odată cu anul 1957, când prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franța și Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală, sub denumirea de Piață Comună; esența acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relațiile comerciale dintrei “cei 6” și adoptarea unei politici comerciale comune față de țările terțe.

Ulterior, procesul integraționist din Europa s-a accentuat:

prin aderarea succesivă a altor țări europene la CEE;

prin extinderea domeniilor aflate sub incidența CEE și constituirea unor instituții comunitare; țările membre au transmis treptat, succesiv și benevol o parte dintre competențele, atribuțiile ce țin uzual de “suveranitatea statului”.

Întrucât evoluția economică postbelică a CEE a demonstrat explicit și fără putință de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanțiale decât dezavantajele acestui proces, CEE și-a extins, consolidat permanent poziția de grup integraționist:

anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii, Irlanda și Danemarca;

anul 1981: Grecia aderă la CE;

anul 1986: Spania și Portugalia devin membre UE;

anul 1994: Suedia, Finlanda și Austria devin membru ale UE.

La momentul actual, UE funcționează în formula “celor 15”, ceea ce înseamnă o piață comunitară internă de circa 400 milioane de locuitori și un mare potențial economic.

Sunt începute negocierile de aderare la UE cu alte 12 state europene, în primul rând țările foste comuniste din Europa Centrală și de Est, inclusiv România. Ținând seama de ritmul în care au decurs negocierile până în prezent (2004), analiștii avansează ca fiind cel mai probabilă extinderea UE în două etape:

în prima etapă (2004), urmează a adera ca membrii cu drepturi depline ale UE un număr de 10 state: Cehia, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria, Cipru și Malta; în perioada 2004-2007, va fi formula “celor 25”;

în a doua etapă (ianuarie 2007) urmează să adere la UE România și Bulgaria; din acest moment UE va funcționa în formula “celor 27”.

Integrarea celor 12 țări din Europa Centrală și de Est, plus Cipru și Malta, înseamnă și o piață internă de circa 100 milioane populație; la momentul funcționării UE “în formula celor 27” acest bloc economic integraționist va include o piață comunitară de circa 500 milioane locuitori, devenind o contrapondere evidentă la asecensiunea economico-politică a SUA și a Japoniei pe plan mondial.

De altfel, analiștii economici discută deja de relațiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA, Japonia și UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potențial economic, militar, științific, cultural, educație și cunoaștere din toată istoria umanității.

Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice, politice și militare există o competiție/ concurență extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial.

Unii analiști preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de Europa decât de SUA și că varianta UE sub forma unui stat federativ european ar putea câștiga competiția economică, științifică bazată pe cunoaștere cu SUA și Japonia.

Prin extinderea domeniilor aflate sub incidența CEE și întărirea trepatată a instituțiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de țări membre ale UE – forma inițială a CE, adică cea de uniune vamală, sa aprofundat permanent și continuă să se aprofundeze devenind o piață comunitară liberă de orice bariere interne spațiului UE.

Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conținutul procesului integraționist. Mai mult, sub efectul constiturii/consolidării instituțiilor UE se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulația mărfurilor, circulația serviciilor, circulația forței de muncă, circulația capitalurilor, moneda europeană, agricultură, infrastructură etc. – și multe dintre domenii preponderent sociale, politice, militare: libertățile individuale, justiția, afacerile interne, politic externă, securitate etc.

În sinteză, principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraționist din cadrul UE au fost:

În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relațiile comerciale reciproce, în paralel cu o politică comercială comună față de terți. În anul 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rămas și-n prezent destul de disputat.

În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite și taxe, s-a introdus TVA, s-a realizat Uniunea Vamală și Comercială.

În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structură/ mecanism ce va asigura suportul înființării Uniunii Monetare.

În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mișcare a mărfurilor/ bunuri capitalului și a forței de muncă pe întreg spațiul comunitar. În 1986 – Actul Unic European, ca bază pentru Piața Internă a UE, permite acesteia să devină un “actor global” în competiția mondială; ea presupune eliminarea completă a barierelor fizice, tehnice și fiscale între “cei 15” asigurând:

libera circulație a bunurilor/mărfurilor;

libera circulație a persoanelor;

libera circulație a serviciilor;

libera circulație a capitalurilor.

În 1992 se adoptă Tratatul de la Mastricht ce consfințește Piața Europeană Unică. Tratatul de la Mastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 țări membre UE trec la moneda unică EURO; în ianuarie 2002 bancnotele și monedele EURO sunt emise de BCE și Uniunea Economică și Monetară este de facto înfăptuită.

În 1998 s-a înființat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt; va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.

În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Mastricht și accentuează libertățile FUNDAMENTALE.

În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituțiilor UE în perspectiva extinderii spre est și includerii “celor 12” (și România). Este de remarcat faptul că procesul integraționist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA și Canada, Mexic; Japonia și alte țări din Asia).

Automatizarea, robotica, știința, educația, cercetarea de vârf, noile tehnologii, rețelele de computere, piețele financiare, transportul modern, economia bazată pe cunoaștere, corporațiile turismului internațional, cultura europeană etc. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraționist. În plus, există și o anume motivație politică în accentuarea integrării economice din UE. Totuși, unele crize internaționale (Războiul din Golf, criza de materii prime, etc.) și necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuții diferențiate la bugetul UE și o redistribuire temporară de bogăție către țările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare.

Într-o formă schematizată concentrat, evoluția UE din 1957 și până la momentul actual poate fi redată astfel:

În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020, 2050, etc.), este optim să remarcăm faptul că explicit sau nu – UE tinde spre constituirea unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. Din acest punct de vedere, pot fi deja schițate “puterile” viitorului stat federativ, anume:

6.2. Instituțiile și organismele uniunii Europene

Principalele instituții și organisme

În conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru instituțional unic care asigură coerența și continuitatea acțiunilor. Aceasta înseamnă că toate instituțiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE), cât și în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă și Securitate Comună; JAI – Justiția și Afaceri Interne).

Principalele instituții ale Uniunii Europene sunt:

Consiliul European – definește orientările politice generale;

Consiliul de Miniștri – reprezintă guvernele;

Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii;

Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre;

Curtea de justiție – reprezintă legalitatea comunitară;

Curtea de conturi – apără chestiunile financiare.

Alături de instituții, există un număr de organisme centralizate:

Comitetul Economic și Social;

Comitetul Regiunilor;

Banca Centrală Europeană (BCE);

Comitetul Economic și Financiar;

Banca Europeană de Investiții;

Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei.

În sfârșit, în cadrul unor instituții comunitare, există o serie de organisme descentralizate (agenții, oficii, întreprinderi și fundații), dotate și acestea cu personalitate juridică:

Centrul european pentru dezvoltare și formare profesională (Salonic);

Fundația europeană pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și viață (Dublin);

Agenția europeană pentru mediu (Copenhaga);

Fundația europeană pentru formare profesională (Torino);

Observatorul european al drogurilor și toxicomaniei (Lisabona);

Agenția europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra);

Oficiul pentru armonizarea pieței interne (mărci, modele, desene) –Alicante;

Agenția europeană pentru securitatea și sănătatea muncii (Bilbao);

Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg);

Observatorul european al fenomenelor rasiste și xenofobe (Viena);

Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor;

Uniunea și-a creat o întreprindere comună GALILEO, însărcinată cu gestionarea programului de radionavigație prin satelit;

Oficiul european de poliție (EUROPOL);.

Consiliul European

Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt, a șefilor de stat sau de guvern din țările membre ale UE.

Cu prilejul întâlnirii de la Paris, din decembrie 1974, aceștia au hotărât instituționalizarea acestor contacte. Consiliul European a fost, apoi, consacrat prin Actul Unic European din 1986, iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcțiile.

Consiliul European reunește șefii de stat/guvern din țările membre ale UE și președintele Comisiei. În principiu, se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an; în cazuri excepționale, Consiliul se poare reuni și în sesiuni extraordinare. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituțional, când Uniunea va avea un președinte, președinția Consiliului European este asigurată de șeful de stat sau de guvern care asigură, pentru 6 luni prin rotație, președinția Consiliului (semestrul I 2004: Irlanda).

Lucrările Consiliului se finalizează prin concluzii, în care se prevăd orientările politice și deciziile luate.

Consiliul European constituie instanța supremă a Uniunii Europene. Domeniul său de competențe nu este limitat, deci poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar, fie al cooperării inter-guvernamentale.

Consiliul European este organul politic al Uniunii, însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcției europene și să rezolve problemele în suspensie. Din 1995, după intrarea în vigoare a Acordurilor Europene de Asociere, la partea finală a reuniunii Consiliului European sunt invitați și șefii de stat/ guvern din țările candidate la aderare (și România).

Consiliul de Miniștri

Consiliul de miniștri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene și deține principala forță decizională. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”; același tratat introduce sintagma UE.

Este compus din miniștri competenți ai statelor membre, numiți în guvern pe anumite domenii abilitați să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv.

Miniștrii se reunesc în funcție de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu, miniștrii agriculturii – pentru probleme agricole, miniștrii economiei și finanțelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică și Monetară, etc.

Subiectul reuniunilor, care sunt de regulă lunare, poate fi:

Afaceri generale;

Politica externă și securitate comună;

Afaceri economice și financiare;

Justiție și afaceri interne;

Muncă, politici sociale, sănătate și consumatori;

Competitivitate (piață internă, industrie);

Cercetarea științifică și noile tehnologii;

Transporturi, telecomunicații și energie;

Agricultură și pescuit;

Mediu;

Educație, tineret și cultură.

Consiliul are un Secretariat general cu sediul la Bruxelles și dispune de circa 2000 funcționari.

Potrivit Tratatului de la Amsterdam, secretarul general al Consiliului este în același timp și Înalt Reprezentant pentru PESC.

Consiliul este asistat, curent, de Comitetul Reprezentanților Permanenți (COREPER), care este compus din ambasadori ai statelor membre; COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului și execută mandatele pe care acesta i le încredințează.*

Consiliul de Miniștri este organul decizional principal: esența prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii.

Așadar, Consiliul deține (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări și directive. Asigură, apoi, coordonarea politicilor economice ale statelor membre, încheie acorduri internaționale în numele Comunităților Europene și exercită – împreună cu Parlamentul – puterea bugetară.

Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare, președinția Consiliului este asigurată prin rotație, ea fiind exercitată pe rând de fiecare din cele 15 țări membre, pentru o perioadă de 6 luni*:

Președintele Consiliului organizează și conduce lucrările Consiliului. El convoacă Consiliul, stabilește datele pentru sesiunile acestuia, fixează ordinea de zi provizorie, etc., semnează actele adoptate de Consiliu, ca și procesele verbale ale ședințelor, notifică Directivele, Deciziile și Recomandările Consiliului, primește corespondența adresată Consiliului, poate reprezenta Consiliul în fața Parlamentului European.

În cadrul politicii externe și de securitate comună, Președinția asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea în aplicare a acțiunilor comune, exprimă poziția UE în organizațiile și conferințele internaționale.

Președinția prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în țările terțe și pe lângă organizațiile internaționale.

Președinția Consiliului se întâlnește lunar cu președinții Comisiei și Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu introducerea procedurii de co-decizie, rolul Președinției a crescut substanțial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere.**

Între 1966 și 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franței de a accepta decizii supranaționale. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht și Amsterdam.

În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniștri sa iau, în funcție de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate.

Exemple în care este necesară unanimitatea:*

Examinarea unei cereri de admitere în UE;

Procedura de alegere pentru Parlamentul European;

Decizii în materie de vize, imigrație;

Reglementări ce țin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.;

Protecția socială a muncitorilor;

Recomandări în materie de cultură;

Stabilirea obiectivelor prioritare pentru fondurile structurale;

Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică și Monetară;

Numiri și demnități importante la nivelul instituțiilor și organismelor Uniunii: Conducerea BCE; secretarul general și secretarii generali adjuncți ai Consiliului; președintele și membrii Comisiei Europene; judecătorii și avocații de la Curtea de Justiție, membrii Curții de Conturi etc.

Pentru votul cu majoritate calificată, fiecare stat membru dispune de un număr de voturi în funcție de importanța și mărimea acestuia. În prezent: membrii UE dispun de 87 voturi, pentru obținerea majorității calificate fiind necesare 62 voturi, iar minoritatea de blocaj este de 26 voturi.

Cele 5 țări mari (Germania, Franța, Marea Britanie, Italia și Spania) dispun de 48 voturi, astfel încât o coaliție a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Așadar, nici țările mari nici cele mici nu-și pot impune voința, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluția de compromis.*

De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat și cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreția statelor mari.

Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27.

Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot, care va intra în vigoare la 1 ianuarie 2005:**

A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat;

S-a modificat pragul majorității: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 258 din 345;

Au fost atribuite voturi și țărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii.

În probleme ce privesc politica externă, justiție și afaceri interne, Consiliul de Miniștri decide, de regulă, pe bază de unanimitate.

În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de Miniștri vor deveni, totuși, o excepție. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menținerea vetoului complet sau parțial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiția, imigrația, cultura, problemele sociale.

După summit-ul UE de la Nisa România este în rândul țărilor importante din punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către viitorul Consiliu de Miniștri al unei Uniuni Europene extinse la 27 de membri*. Faptul că țara noastră este plasată într-un grup important de țări candidate la aderare se datorează locul pe care îl ocupă pe continent prin numărul de locuitori, potențialului, precum și poziției geografice, fiind, după Polonia, a doua ca mărime între statele Central și Est Europene. Semnificativă este și schimbarea favorabilă a numărului de voturi acordate României de la 13, cum fusese anunțat, la 14 – așa cum se precizează în Tratatul de la Nisa.**

Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie și octombrie se țin la Luxemburg.

Parlamentul European (PE)

Această instituție este organismul parlamentar al Uniunii Europene.

A fost creat în 1958, fiind format, la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 țări membre ale Comunităților Economice Europene (CEE).

În luna iunie 1979, PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct.

Întreaga instituție a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competențelor. Competențele sale sunt evidente trei domenii:*

a. Puterea legislativă.

Tratatele de la Maastricht (1992) și Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuții sporite în domeniul deciziilor legislative, marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naționale.

Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la același nivel cu Consiliul. Prin urmare, legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. Conform acestei proceduri, toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European și al Consiliului UE.

Domenii în care se aplică procedura ca decizii: libertatea de circulație a forței de muncă; stabilitatea pieței interne; cercetarea și dezvoltarea tehnologică; mediul; protecția consumatorului; dreptul de stabilire; educația și cultura, sănătatea.

Parlamentul European își dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri, încheierea de acorduri de asociere cu terțe țări, acordurile internaționale cu implicații instituționale, bugetare și legislative, constituirea de fonduri structurale, crearea fondului de coeziune, dispoziții instituționale în cadrul Uniunii economice și monetare, în special cele privind Banca Centrală.

În perspectivă, într-o UE din 27 membri, Parlamentul Europei va juca rolul puterii legislative dintr-un stat de drept.

b. Puterea bugetară.

Parlamentul European constituie, alături de Consiliu, una din cele două componente ale autorității bugetare. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii, buget ce nu intră în vigoare atunci când este semnat de Președintele PE.

În 1979 și 1985, Parlamentul European a respins bugetul Uniunii.

Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative, cele alocate dezvoltării regiunilor (cca. 27,5 % din bugetul Uniunii), combaterii șomajului, programelor culturale și educative, energeticii și cercetării. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol), PE poate propune modificări, dar decizia finală aparține Consiliului.

Dacă Parlamentul European și Consiliul nu reușesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor, după două lecturi ale proiectului de buget, PE are dreptul de a respinge întreg bugetul și procedura trebuie reluată.

Prin intermediul comisiei sale de control bugetar, PE controlează modul de gestionare a creditelor, acționează în vederea prevenirii, depistării și combaterii fraudelor, evaluează efectele finanțărilor operate din bugetul comunitar.

c. Puterea de control democratic.

Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităților comunitare (desfășurate la nivelul Comisiei, Consiliului, organelor de cooperare politică).

Parlamentul European participă la desemnarea președintelui Comisiei și aprobă, prin vot, componența acesteia, după audierea candidaților la postul de Comisar. PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moțiunii de cenzură” care, odată adoptată, îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze.

În general, controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Totodată, deputații pot adresa întrebări scrise și orale.

Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară și legislativă a sporit influența sa asupra Consiliului. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituții.

Influența Parlamentului European aupra PESC se concretizează în:

Consultări cu președinția Consiliului asupra principalelor aspecte și opțiuni în materie;

Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe, drepturile omului, securitate și politici de apărare cu privire la evoluția PESC;

Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC;

Formularea de întrebări și recomandări în atenția Consiliului;

Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC.

Componența Parlamentului Europei:

Nu există procedură electorală uniformă, fiecare stat își determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor.

Europarlamentarii sunt aleși, la fiecare cinci ani, pe bază de scrutin proporțional, fie la nivel regional (Italia, Marea Britanie, Belgia), fie la nivel național (Franța, Spania, Austria, Danemarca, Luxemburg), fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania).

Deputații europeni nu pot exercita, simultan, anumite profesii și nu pot ocupa anumite funcții (magistrat, ministru, conducător al unei companii de stat,ș.a.).

Ei sunt remunerați la fel ca membrii parlamentului național din țara respectivă, remunerațiile fiind plătite de fiecare stat membru.

În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută, la solicitarea Parlamentului European, adoptarea unor standarde comune pentru toți europarlamentarii, în scopul corectării disparităților dintre diferite naționalități și pentru asigurarea unei transparențe sporite.

Numărul de deputați pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. În prezent, PE are 626 de membri, împărțiți în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naționale, precum și deputați „neafiliați”).

Tratatul de la Nisa din 26 februarie 2001, fixează numărul maxim de europarlamentari – inclusiv ai noilor state membre – la 732, ceea ce presupune o nouă repartiție a locurilor începând cu 2004. Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”, cu excepția Germaniei și Luxemburgului, care-și păstrează numărul actual de deputați:*

Mod de lucru al Parlamentului Europei.

Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară, pe durata unei săptămâni, la Strasbourg, unde se află sediul Parlamentului European. Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare, la Bruxelles. Reuniunile comisiilor au loc, de obicei, la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei și Consiliului), pe parcursul a două săptămâni, în fiecare lună. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice.

În cadrul PE funcționează 17 comisii permanente; se adaugă sub-comisii, comisii temporare și comisii de anchetă.

Comisii permanente:

Afaceri externe, drepturile omului, politică externă și de securitate comună;

Buget;

Control bancar;

Drepturile și libertățile cetățenilor, justiție, afaceri interne;

Probleme economice și monetare;

Industrie, comerț exterior, cercetare și energie;

Ocuparea forței de muncă și probleme sociale;

Mediu, sănătate publică și politica consumatorului;

Agricultură și dezvoltare rurală;

Pescuit;

Politica regională, transport și turism;

Cultură, tineret, educație, mass-media și sport;

Dezvoltare și cooperare;

Afaceri constituționale;

Drepturile femeilor și oportunități egale;

Petiții.

O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relațiile cu parlamentele statelor asociate la UE.*

Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie și apoi în plen, unde sunt amendate și votate. Acest vot exprimă poziția PE față de problema în cauză.

Parlamentul European este singura instituție comunitară ale cărei reuniuni și dezbateri sunt publice. Discuțiile, avizele și rezoluțiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE. Conform Constituției actuale a României, îndeosebi după aderarea la UE (2007), legislația adoptată de Parlamentul Europei, Consiliul de Miniștri și alte instituții UE este prioritară față de legislația română în materie de afaceri. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management și practici de afaceri pentru toate firmele românești.

Comisia Europeană.

Comisia Europeană este, în fapt, Guvernul Uniunii, Executivul său și are misiunea de a reprezenta și apăra interesul comunitar.

Pentru că reprezintă interesul general, Comisia este independentă față de țările membre ale Uniunii. Din punct de vedere politic, ea este responsabilă doar în fața Parlamentului European.

La origini, într-o comunitate de 6 state, Comisia avea 9 membri; numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca, Irlanda și Marea Britanie au aderat la Uniune și la 17 după admiterea Greciei, Portugaliei și Spaniei.

Din 1995 Comisia are 20 de comisari naționali, provenind din țările comunitare: cele 5 țări mari, respectiv Germania, Franța, Italia, Marea Britanie și Spania, au câte doi comisari, iar ceilalți 10, câte unul. Numărul comisarilor va crește odată cu lărgirea Uniunii în 2004. În timpul mandatului, care durează cinci ani, comisarii sunt independenți, atât față de guvernele țărilor de unde provin, cât și față de Consiliul UE, acestea neputând demite un membru al Comisiei.

La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opțiuni:*

reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene;

reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotație bazat pe principiul egalității).

Summit-ul de la Nisa a decis că, în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulți membri, se va schimba și structura Comisiei Europene. Țările mari au acceptat să renunța la cel de-al doilea comisar până în 2005, pentru a permite țărilor mici să fie și ele reprezentate. Astfel, s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre, numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre.

Până în 1983, fiecare stat își numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independența Comisiei. Prin Tratatul de la Maastricht, s-a stabilit ca președintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului, el fiind la rândul său, consultat pentru desemnarea celorlalți membri ai Comisiei; ulterior întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. Tot printr-un vot, Parlamentul European poate cere (moțiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei, caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective.*

Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privința numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea președintelui Comisiei (în locul simplei consultări), ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. Comisia este numită pe cinci ani, la sfârșitul anului 2004 încetând mandatul actualei Comisii.

Independența Comisiei decurge și din principiul colegialității în adoptarea deciziilor și răspunderea pentru îndeplinirea lor; acestea sunt imputabile colegiului și nu fiecărui comisar luat individual.*

Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în fața Parlamentului să fie colectivă. Atunci când un comisar european, de origine franceză (dna Edith Cresson, fost prim-ministru al Franței) a fost acuzat de corupție, în urmă cu câțiva ani, întreaga Comisie și-a prezentat demisia în fața Parlamentului – decizie care a fost acceptată.

Competențele Comisiei sunt enumerate în art. 155 din Tratatul de la Roma și reluate în Tratatele de la Maastricht și Amsterdam:

este gardian al Tratatului UE

formulează propuneri, recomandări și avize (funcție de inițiativă). De exemplu, pe baza Avizului, Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană;

exercită competențe de execuție pe care i le conferă Consiliul (funcția de execuție și de gestiune);

participă la adoptarea actelor de către Consiliu și Parlament (funcția de decizie);

dispune de prerogative pentru a face respectate obligațiile impuse de actele comunitare (funcția de control): veghează la respectarea regulilor concurenței de către agenții economici; face verificări și pronunță sancțiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunității; statuează asupra ajutorului de stat în țările membre; asigură aplicarea clauzelor de salvgardare;

îndeplinește funcția de reprezentare internă și externă a Uniunii.

Comisia a deținut în trecut un cvasi-monopol asupra funcției de inițiativă în cadrul Uniunii Europene, întrucât Consiliul nu putea statua în chestiuni ce țin de competența comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European, care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naționale. Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură.

În privința organizării Comisiei, se impun câteva observații:*

avem de-a face cu o structură piramidală;

un mare dozaj între naționalități și zone geografice.

Comisia se reunește, în principiu, în fiecare miercuri (dar continuă și joi dacă este necesar) în formula colegială. Există și reuniuni ale unor grupuri de membri, cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezența tuturor colegilor.

Pe lângă procedura orală în ședința plenară, mai există încă două modalități de luare a deciziei:

procedura de abilitare a unui comisar;

procedura scrisă.

Administrația Comisiei se dorește a fi pluri-națională, sinonimă cu neutralitatea. Recrutarea funcționarilor și funcționarea administrației comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naționale”.*

Principalul pericol în funcționarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. Comisia are peste 15000 funcționari permanenți, fără a lua în calcul cei 3500 angajați temporar; deci o armată de funcționari de circa 20.000 persoane.

Fostul președinte al Comisiei, Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică și administrativă Europeană”, care conține 3 coduri de conduită: primul, stabilește regulile de conduită pentru comisari și cabinetele acestora; al doilea, reglementează relațiile dintre comisari și serviciile subordonate, și al treilea, codifică regulile de conduită pentru funcționarii de carieră.**

În legătură cu conduita comisarilor:

Aceștia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională, remunerată sau nu. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicații este considerată activitate profesională și nu poate fi plătită. Predarea, cu titlu gratuit, de cursuri în interesul construcției europene este permisă;

Comisarii pot publica cărți și pot primi drepturile de autor aferente, dar trebuie să-l informeze pe președintele Comisiei;

Atunci când participă la conferințe/pronunță un discurs, comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuții pentru intervențiile lor;

Comisarii pot exercita funcții onorifice/neremunerate în cadrul fundațiilor sau altor organisme, inclusiv în instituții de învățământ. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese;

Membrii Comisiei nu pot deține acțiuni, cote-părți în diverse afaceri, companii, bănci. La preluarea mandatului ei fac, împreună cu soțiile (soții) și copii o declarație de avere. Comisarii trebuie să declare activitățile profesionale ale soțiilor (soților) pentru a evita orice conflict de interese;

Comisarilor le este interzis să divulge conținutul dezbaterilor interne ale Comisiei;

Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. Dacă depășesc această sumă, ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei;

Comisarii trebuie să-l informeze pe președinte cu privire la orice decorație, premiu sau distincție onorifică primită.

Prin Tratatul de la Nisa, Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcționeze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală și de Est.

Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles.

Din perspectiva disciplină de management comparat, este util să reflectăm cu atenție asupra evoluției treptate a diverselor instituții ale UE, îndeosebi asupra componentelor decizionale de care dispun actualmente și/sau vor dispune în viitor. Este de prezumat că la momentul aderării României la UE (2007) un număr important de firme românești nu vor rezista competiției directe cu firmele occidentale, în esență datorită managementului deficitar aplicat și lipsei unei strategii/concepții de integrare în spațiul comunitar.

Principalele instituții decizionale ale UE (Consiliu de Miniștri, Parlamentul Europei și Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valențe de legi europene:

Reglementări;

Directive;

Alte tipuri de „decizii”.

Toate domeniile principale specifice unei societăți moderne, inclusiv ale statului de drept, intră treptat sub incidența acestor legi europene:

domeniul politic (deocamdată parțial);

domeniul economic;

domeniul social;

cultura;

cercetarea și tehnologiile de vârf;

economia cunoașterii;

presa și massmedia;

societatea civilă;

alte domenii/subdomenii.

Explicit sau nu, pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE), pe seama unor contexte culturale diferite și apropiate simultan (Geert Hofsfede), asistăm la o uniformizare/apreciere a practicilor și procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanții din spațiul comunitar european. Un rol esențial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice, Euro, și constituirii Băncii Centrale Europene. În forma embrionară, practic toate instituțiile funcționării eficiente a SFE există deja, cu excepția Constituției Europene (neadoptată, dar existență ca proiect).

Așa cum percepem noi, funcționarea în viitor eficient: a SFE se poate schematiza grafic:

La momentul actual însă, schematizarea grafică a chestiunilor invocate anterior se prezintă astfel:

Mai mult, apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spațiul UE revine – alături de firme/companii din spațiul comunitar, instituțiile publice prin procedurile de lucru instituite – și universităților din spațiul UE. În esență, este vorba de faptul că 2 sau mai multe universități din țări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres):

nivel Colegiu (3 ani);

nivel Master (2 ani);

nivel doctoral (3 ani sau mai mult).

Dacă ținem seama și de libera circulație a forței de muncă pe spațiul comunitar (cu influențarea culturii organizaționale din companii/alte instituții din țările membre) și cooperarea dintre diverse instituții guvernamentale ale țărilor UE, atunci se poate spera într-o apropiere culturală și impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri, adică ceea ce numim euromanagement.

Schematizat grafic, aspectele enunțate se prezintă astfel:

Urmare a celor inovocate, avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiția economică mondială – față de SUA și Japonia, în primul rând – ceea ce ar conduce la o creștere a standardului de viață a cetățenilor UE. În plus, se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante și ar putea avea un conținut/rezultat mai concret. Schematizat, această sugestie se prezintă astfel:

6.2.6. Alte instituții și organisme ale Uniunii Europene.*

CURTEA DE JUSTIȚIE este curtea supremă a Uniunii Europene, fiind compusă din 15 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiți prin acordul guvernelor țărilor UE pentru o perioadă de 6 ani. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei 15 judecători sunt asistați de 9 avocați generali. Există și un Tribunal de primă Instanță însărcinat cu soluționarea cauzelor de mai mică importanță, pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curții de Justiție. Fiind independenți, nici judecătorii și nici avocații generali nu pot solicita sau primi instrucțiuni.

CURTEA DE CONTURI s-a înființat în anul 1977, dar fără a fi din punct de vedere strict juridic o instituție comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993); ea este compusă din 15 membri aprobați prin decizia unanimă a Consiliului UE, după consultarea Parlamentului European, pentru 6 ani.

Rolul Curții de Conturi este acela de a controla dacă veniturile și cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obținute și utilizate și dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară.

COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanți ai colectivităților regionale sau locale. Aceștia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local, ori să fie responsabili din punct de vedere politic în fața unei adunări alese. Așadar trebuie să fie aleși sau membri ai unui executiv local.

Este compus din 222 membri numiți pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru. După lărgirea UE, Comitetul va avea maximum 350 de membri.

Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile, munca, politica socială, educație și formarea profesională, cultura, sănătatea publică, rețelele trans-europene, coeziunea economică și socială, mediul.

BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt din 1998. Are misiunea de a defini și pune în aplicare, împreună cu băncile centrale naționale din țările membre ale UE, politica monetară a Comunității.

BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă și monedele în EURO, să exercite un control asupra băncilor centrale naționale și să constituie rezerve de schimb.

BCE are 3 organe de lucru:

Comitetul Director(președinte, vicepreședinte și 4 membri;

Consiliul Guvernatorilor;

Consiliul General, cu atribuții consultative.

6.2.7. Despre dreptul comunitar.*

Uniunea Europeană este o comunitate de drept, ceea ce înseamnă că legitimitatea și funcționarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului și justiției reprezentative. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război, la folosirea forței pentru rezolvarea conflictelor dintre ele, Comunitatea nu se putea deschide decât spre țările dotate cu structuri constituționale și de practici guvernamentale conforme modelului democratic occidental.

Acest consens legalist explică faptul că instituțiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace polițienești. Și aceasta pentru că statele membre pun la dispoziția dreptului european aparatele lor judiciare și administrative. Statele se conformează logicii suveranității delegate.

Dacă o anume țară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiției luată în aplicarea dreptului comunitar, aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. Și aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” și nici cea a „succesiunii” în UE.

a. În primul rând, textele constitutive, adică tratatele semnate de statele membre și supuse ratificării parlamentare, în conformitate cu procedurile constituționale menționate.

Între acestea sunt Tratatele de la Roma, Maastricht, Amsterdam și Nisa, Actul Unic European (semnat în 1986, dar intrat în vigoare în 1987), precum și Tratatele de aderare la UE.

În al doilea rând, dreptul derivat creat de instituțiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice.

b. În cadrul acestora menționăm:

Reglementarea, care are o importanță generală, este obligatorie în toate elementele sale și este direct aplicabilă în orice stat membru. Contrar denumirii, „reglementarea” este de natură legislativă. Este adoptată de Consiliu sau, uneori, de Comisie în aplicarea unei dispoziții a unui tratat;

Directiva este o lege – cadru care are menirea de a armoniza legislația națională într-un anumit domeniu. Este însoțită, de regulă, de un termen în care trebuie pusă în aplicare;

Decizia este obligatorie, în toate elementele sale, pentru destinatarul pe care-l desemnează;

Recomandările, Avizele și Rezoluțiile nu au valoare de constrângere, dar exprimă o anumită voință politică a instituției.

c. În al treilea rând, jurisprudența Curții de Justiție care interpretează dreptul european și propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.

Curtea a elaborat câteva principii:

„imediatitatea” dreptului comunitar, ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul național;

„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în fața unui judecător național de o directivă comunitară;

„prevalența” dreptului comunitar asupra dreptului național.

6.3. Aspecte din managementul unor țări membre UE

6.3.1. Germania

După reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 mil. locuitori, 357.000 km2, administrare federală, 26.000 USD/loc etc.), având în același timp o economie extrem de performantă; nu întâmplător sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt. La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficiența socială și structurile organizatorice; acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”, însă el tratează noțiunea de birocratic în sens pozitiv, ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă, în care se definește precis fiecare detaliu al funcționării eficiente a organizațiilor.

În perioada postbelică, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piață, model ce se sprijină pe anumite principii:

principiul respectării demnității umane, ce implică asigurarea unui standard ridicat de viață pentru toți membrii;

principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizație, ceea ce implică o dublă responsabilitate;

principiul asumării conștiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii;

obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunității (clientul + piața) și doar în plan secundar este vizat profitul;

principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră și inviolabilă.

Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate, analize succesive și metode noi de reducere a costurilor, susținerea inovării și cercetării fundamentale, motivarea salariaților prin autocontrol și oportunități de autorealizare etc.

În ceea ce privește organigramele din companiile germane:

– cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcțiuni;

– au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor;

– pondere redusă (30%) a funcționarilor la nivel de top management;

– relațiile informale și comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic;

– planificarea și controlul sunt relativ rigide și centralizate.

În managementul curent, deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director, Consiliul de Administrație etc. Există și un organism colectiv de co-gestiune al firmei (GESHAFTSFUHRER) ce include și reprezentanți ai salariaților.

Din punctual de vedere al firmei juridice, companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăți cu răspundere limitată sau societăți pe acțiuni.

În Germania, sindicatele și asociațiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei; relațiile sindicate-patroni au la bază legea și contractele încheiate prin negocieri.

Cu privire la pregătirea managerilor în Germania, amintim:

există mai multe niveluri de angajare și promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic, muncitor calificat, maistru) și managementul de mijloc; cerințele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”;

după terminarea liceului sau o școală tehnică echivalentă:

accesul la universități;

accesul la companii pe posturi modest salarizate;

în cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolvenți a unor universități (colegii) sau institute politehnice (4 ani); Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim:

absolvenți ai universităților pe domenii de lungă durată;

absolvenți doctorat.

După 1999, în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză; până la acest moment un master putea fi obținut numai în străinătate (SUA, Anglia etc.).

Conform unor studii întreprinse:

din totalul societăților pe acțiuni germane (uzual, firme mari și medii) directorii aveau un doctorat în proporție de 37%;

dintre cele mai mari 100 societăți pe acțiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd; la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat; la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.

6.3.2. Anglia

Având o populație de circa 60 milioane, suprafața 245.000 Km, 24.000 USD/loc, Anglia se muncă printre țările mari europene, cu o economie dezvoltată.

Alături de SUA, Anglia este una dintre țările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puțin în cazul marilor corporații, afacerile zilnice sunt administrate de manageri profesioniști care nu dețin sau dețin un procent nesemnificativ de acțiuni; această tendință s-a reflectat în cazul existenței unui nr. mare de acționari care adoptă mai greu o poziție comună față de interesele curente ale companiei. Totuși, după unele estimări, 50-60% dintre managerii firmelor britanice dețin acțiuni la propria companie sau alte companii.

Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim:

sunt relativ conservatori, ceea ce prezumă o orientare spre trecut, tradiții, cutume etc. și o viziune mai modestă asupra viitorului.

sunt relativ mai slab pregătiți profesional, judecând după tipul și proveniența diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puțin comparativ cu Germania, SUA și Japonia;

managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijează alte funcțiuni;

obțin venituri mai mici decât managerii americani (30.000 – 100.000 lire/an)

optează relativ ușor și sunt eficienți pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte țări, inclusiv SUA – Japonia;

În ceea ce privește organizarea structurală a companiilor britanice:

majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor HOLDING-uri, ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile;

fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-și alege procedurile de lucru;

există puține schimburi și relații de lucru/cooperare între filialele aceluiași holding:

Schematizat, organigrama unui holding britanic se prezintă:

6.4. Despre Euromanagement și Euromanageri

6.4.1. Cultura europeană

Este, la prima vedere, prematur să discutăm despre noțiunea de „cultură europeană”. Totuși, apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele românești în viitorul apropiat.

Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii ’90, se poate afirma că spațiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spațiu „unicultural”.*

Totuși, majoritatea specialiștilor acceptă ideea că, sub raport cultural, națiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.**

Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Hungtinton și Hofosede. Astfel, dacă ținem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale națiunilor UE, inclusiv în eventualitatea funcționării ei în formula celor 27 (deci și România), pot fi rezumate astfel:

Țările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moșteniri culturale comune; revoluția industrială, expansiunea economică, sistemele democratice sunt caracteristici comune;

Națiunile europene sunt majoritar creștine (catolică, ortodoxă etc.) influența religiei asupra vieții social-economice fiind destul de pronunțată.

Din punct de vedere al locului individului în organizație, se optează pentru oportunități egale de dezvoltare a carierei, șanse egale de promovare în muncă, venituri ridicate și siguranța locului de muncă etc.

Deși această caracteristică nu este omogenă pe grupe de țări (țările germanice, țările nordice, țările de sorginte latină etc.) totuși se resimte o influență indo-europeană în cultura țărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (știință, cultură, educație, nivele superioare ale organizațiilor etc.) relată informale afective între grupuri ale organizației, atitudine de tip „castă” pe unele profesii față de altele etc.

La nivelul Europei „celor 27” se mențin/păstrează și suficiente diferențe culturale, îndeosebi între țările nordice (unde predomină cultura germanică) și țările mediteraniene (unde predomină cultura latină):

în unele țări, precum Franța, Italia, Spania, predomină colectivismul și există structuri ierarhice puternic birocratice;

în alte țări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc., predomină individualismul și se acceptă mai larg incertitudinea în viață și muncă.

Pe măsură ce procesul integraționist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate și sprijinul instituțiilor UE pentru ca universitățile să dezvolte programe tip „Joint Degres”), se constată o tendință de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viață și muncă:***

Asistăm, per ansamblul europei, la o descreștere a poziției deținute de religie ca sursă a obligațiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe cunoaștere și valori social-politice democratice, obligațiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influențate de instituții/organizații de afaceri, de norme juridice (și morale) confirmate de istoria umanității decât de religie și biserică.

Într-o Europă Comunitară, munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională; carieră sau slujba, tind a fi noțiuni sacre; educația universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat), indivizii acceptă benevol ideea învățării continue, schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.

Pe fondul tendinței invocate anterior, asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine și factor de automotivare, șansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc.

După confruntări și dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertățile individuale, pacea, protecția mediului ambiant, lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calității vieții; într-adevăr, calitatea vieții individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă, familie și societate.

Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă, firește, pe fondul diversității culturilor naionale implicate. Un argument suplimentar referitor la existența și caracteristicile culturii europene oferă și abordarea T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparație a acesteia cu cultura din Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparații sunt prezentate mai jos:

Comparație a culturilor europeană și asiatică

Adoptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991

Concluziile degajate de autor sunt două:

Cultura europeană este masculină, de tip YANG, potrivit concepției și terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminină sau YIN.

YANG și YIN reprezintă două fațete ale aceluiași cosmos, ele fiind complementare. Una nu poate supraviețui fără alta, mai ales în situațiile de criză. De aici necesitatea conlucrării, a învățării reciproce, a complementării lor.

6.4.2. Euromanagementul și Euromanagerii

Accentuarea procesului integraționsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie baza/funadmentul apariției și consolidării euromanagementului.

Comparativ cu SUA și Japonia, Europa ca o singură piață internă prezintă câteva avantaje competitive de excepție:

Toată forța de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată și calificată; mai mult, învățarea continuă este deja o componentă acceptată:

acceptată benovol de salariați pentru autorealizare profesională;

oferită/asigurată de companii, școli și universități.

dimensiunea mare a pieții interne (400 – 500 mil. locuitori) în care consumatorii sunt elevați și au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare;

asistăm la o uniformizare/integrare culturală a țărilor membre UE, cel puțin ca trend manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetățean al Europei Federale (instituții, structuri, mecanisme etc.).

Prin euromanagement înțelegem acel comportament managerial specific decidenților și firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizației (planificare, strategii, fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaților, control etc.)

Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze, chiar atunci când prea practici și proceduri internaționale.

Despre euromanagement putem afirma:

nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi;

este încă în curs de cristalizare și consolidare treptată pe măsura accentuării integrării țărilor UE;

atunci când o companie se implică în abordări manageriale de dimensiune europeană, ea aplică practic elemente de euromanagement;

are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american;

însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din țările UE, practici ce și-au demonstrat eficiența în condiții de competiție; pe viitor se poate predicționa aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „țara” de proveniență.

expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituții UE;

are un caracter „internațional” dar nu în sensul clasic al noțiunii, întrucât operează în spațiul european:

Asociat direct noțiunii de euromanagement avem noțiunea de euromanageri:

decidenții din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporații din lume (SUA, Japonia etc.) pe o piață globală.

În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferențiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck* acestea se rezumă la următoarele cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul european transnațional:

abilitatea de a înțelege mediul de afaceri european și specificul complexității sale culturale, sociale, politice și economice;

capacitatea de a imagina, crea și conduce noi forme de activitate (rețele – comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unități coordonatoare), care depășesc granițele și conectează culturile;

abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea realizării misiunii și identității firmei;

capacitatea de a obține suportul pentru desfășurarea activităților companiei în alte țări din partea “stakeholderilor“ naționali;

abilitatea de a accepta și operaționaliza mobilitatea transnațională, realizând o carieră europeană.

6.5. România și Uniunea Europeană

6.5.1. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE)

România a fost printre primele țări din Europa Centrală și de Est care a inițiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relații comerciale, încă din anii ’70. Din 1974, România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferințe (SGP), după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale.

România a precedat în 1980 la recunoașterea de facto a Comunității Economice Europene, prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE.

6.5.2. Acordul European de asociere a României la CEE

Odată cu prăbușirea, la sfârșitul anilor ’80, a regimurilor comunist din Europa Centrală și de Est, am asistat la câteva fenomene:

în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul, prin decizia comună a șefilor de state și guverne din țările membre;

fostele state membre ale CAER din Europa Centrală și de Est (Bulgaria, Cehoslovacia, Polonia, România și Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale, exprimându-și opțiunea de dezvoltare a relațiilor și, în perspectivă, de aderare la CEE;

De aceea, la 1 februarie 1993, România a semnat „Acordul instituind o asociere între România, pe de o parte și Comunitățile Europene și statele membre pe de altă parte” (Acordul European). Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 țări membre ale CEE (devenită, între timp, Uniunea Europeană), de Parlamentul European și Parlamentul României (prin Legea nr.20/1993).

Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995.

Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus, ulterior la 9 ani) de reducere progresivă, până la desființare, a taxelor vamale la o serie de produse din și spre Uniunea Europeană. De aceea, se apreciază că Acordul a instituit o competiție între protecționism și piața liberă, forțând economia românească să se adapteze la mecanismele pieței, să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii.

De asemenea, Acordul a instituit „relații structurale” între România și Uniune, care urmau să se desfășoare prin:*

Consiliul de Asociere, la nivelul miniștrilor de externe din România și țările membre, care se reunește o dată pe an;

Comitetul de Asociere, la nivelul înalților funcționari, care se reunește de 2 ori pe an, alternativ la București și Bruxelles. Comitetul are un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură, mediu, transporturi, sănătate, educație, etc).

Comitetul Parlamentar Mixt, compus din reprezentanți ai Parlamentului României și ai Parlamentului European; se reunește de 2 ori pe an, alternativ la București și Bruxelles.

Acordul a consacrat, așadar, asocierea României la Uniunea Europeană, stabilind formele dialogului politic și cooperării economice între cele două părți. Sintetizând, se poate aprecia că principiile generale ale Acordului și obiectivele procesului de asociere sunt următoarele:**

crearea cadrului instituțional pentru realizarea unui permanent dialog politic;

sprijinirea eforturilor pentru consolidarea democrației economiei de piață;

liberalizarea circulației mărfurilor, serviciilor, capitalului și persoanelor din perspectiva unei viitoare integrări în Piața Internă a Uniunii;

crearea cadrului pentru dezvoltarea cooperării în diverse domenii de activitate.

Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde și că acest proces nu se poate desfășura voia întâmplării, Consiliul European de la Essen (Germania) din decembrie 1994 a adoptat o Strategie de pre-aderare a țărilor potențial – candidate la aderare; era vorba la acel moment doar de 6 țări : România, Bulgaria, R.Cehă, Polonia, Slovacia și Ungaria.

Pe această bază, o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de acad. Tudorel Postolache, fiind formată din reprezentanți ai Guvernului, partidelor politice parlamentare, Academiei Române și mediilor universitare, precum și ai societății civile.

Comisia care a lucrat pe parcursul a câteva luni la Snagov, și-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente :

Strategia națională de pregătire a aderării;

Declarația politică, semnată de președintele României, președinții celor 2 Camere ale Parlamentului, primul ministru și liderii partidelor politice parlamentare.

Strategia națională a fost adoptată de Guvern pe 21 iunie 1995.

La 22 iunie 1995, o delegație condusă de ministrul afacerilor externe a transmis, la Paris, Președinției Uniunii Europene, asigurată la acea dată de Franța, cererea oficială de aderare a României la Uniune.

Data de 22 iunie 1995 reprezintă un moment istoric în evoluția post-decembristă a României. Odată cu transmiterea cererii de aderare, România s-a angajat ireversibil pe drumul integrării.

Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe românești, fiind considerat ca obiectiv strategic.

În cursul anului 1995 a fost creat, prin Hotărâre de Guvern, Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. Președintele Comitetului era primul ministru, iar președintele executiv – șeful Departamentului de integrare. Avea în componența sa reprezentanți ai principalelor ministere cu atribuții în procesul de pregătire a aderării. Ținea reuniuni trimestriale și adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană.

Prin aceeași hotărâre, la nivelul ministerelor și județelor au fost create structuri proprii (birouri, servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării.

6.5.3. Avantajele și costurile integrării pentru România

Evaluarea avantajelor și constrângerilor sau costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să țină seama de câteva considerente:

care ar fi consecințele neintegrării României în condițiile unei economii globalizate ? Ce șanse de supraviețuire ar avea economia românească, ținând seama de uriașa forță economică a companiilor transnaționale ?

care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană, ținând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României și de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ?

este România adepta unei dezvoltări autarhice, ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este, dimpotrivă, în favoarea dezvoltării moderne, a obținerii de performanțe, de bunăstare, de securitate socială sporită și de stabilitate ?

Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României.

Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute românești și europene, rezultă că aproape 80% din populația țării se declară în favoarea aderării României la UE. Aceasta înseamnă că majoritatea populației crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive, va aduce avantaje în raport cu costurile aderării.

Principalele avantaje ale aderării:*

Creștere economică durabilă; retehnologizarea industriei, modernizarea agriculturii și transporturilor, dezvoltarea infrastructurii;

Sporirea volumului de investiții străine directe, crearea unor noi capacități de producție, care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE și cu piață de desfacere asigurată;

Protecția sporită a consumatorilor, fiind monitorizați – ca viitor stat membru – de Agenția Europeană pentru Siguranța Alimentară;

Creșterea economiilor și investițiilor populației, micșorarea fiscalității prin politici de impozitare mai relaxate;

Extinderea și modernizarea piețelor de capital;

Dezvoltarea afacerilor și a sectorului privat, stimularea concurenței (care duce la scăderea prețurilor);

În domeniul agriculturii, integrarea va conduce la :

creșterea productivității agricole, îndeosebi prin accesul la FEOGA și la tehnologii performante;

stimularea dezvoltării exploatațiilor mijlocii (50ha) și mari (peste 100ha);

îmbunătățirea accesului produselor agricole pe piața UE și dispariția tuturor barierelor comerciale;

încetinirea migrării forței de muncă din agricultură spre centrele urbane și a îmbătrânirii populației din zonele rurale;

îmbunătățirea condițiilor de viață în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură și crearea unor unități de industrializare a produselor agricole.

Asistența financiară nerambursabilă acordată României, care se ridică în prezent la cca 700 milioane Euro anual, ceea ce reprezintă cca 2% din PIB;

Acces pe piața muncii din statele membre ale UE;

Îmbunătățirea substanțială a nivelului de trai și a calității vieții întregii populații a țării.

Cetățenia europeană va oferi dreptul de a călători, munci, a se stabili și de a participa la alegeri în orice stat membru.

Aderarea la Uniunea Europeană presupune și costuri. Se poate spune că, costurile aderării coincid cu costurile reformei pentru trecerea la democrație și la o economie de piață funcțională. Între constrângerile aderării menționăm:

nevoia de restructurare a economiei românești pentru a fi capabilă să reziste forțelor concurențiale din economia mondială și mai ales din Piața internă a Uniunii. Aceasta înseamnă privatizare, modernizare și retehnologizare, creșterea productivității muncii, reducerea subvențiilor de la stat și eliminarea „găurilor negre” din economie;

eliminarea fărâmițării și creșterea exploatațiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne, de înalt randament; respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea, exploatarea și comercializarea produselor etc.

disciplină financiară și bugetară strictă, eliminarea evaziunii fiscale și reducerea „economiei gri” (subterane), scăderea inflației și asigurarea stabilității monedei naționale;

asigurarea de la buget sau din fondurile comunităților locale, prin co-finanțare, a proiectelor derulate cu sprijinul financiar al UE.

6.5.4. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene

Inițial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan, pentru toate statele candidate. Întrucât, numărul țărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 și, apoi, la 13, s-a renunțat la acest principiu, ajungându-se la împărțirea candidaților în 2 „valuri” : valul I, format din grupul de 6 țări de la Luxemburg și valul II compus din grupul de la Helsinki.

Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaților Uniunea a recurs la două măsuri:

în 1995 a solicitat țărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană, compus din 170 pagini de întrebări. Răspunsul Guvernului României la acest chestionar, transmis Comisiei în iulie 1996, a însemnat un document de 5000 de pagini, care acoperea toate domeniile activității economice și social-culturale;

Consiliul European de la Madrid, din decembrie 1996, a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993, la Copenhaga.

Rapoartele asemănătoare adoptă anual și Parlamentul European.

Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 și prezentat în fața Parlamentului European; toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidențiat faptul că România:

îndeplinește criteriile politice și legislative pentru aderare;

au fost progrese dar încă nu poate fi apreciată ca având o „economie de piață funcțională” ceea ce înseamnă că nu va putea face față concurenței din Piața Internă a Uniunii;

se desfășoară în condiții bune procesul de armonizare a legislației românești cu legislația Comunitară, respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar”

Declanșarea negocierilor de aderare a României.

Consiliul European de la Helsinki, din decembrie 1999, a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. Acestea au debutat la 15 februarie 2000, urmând să fie negociate 31 de capitole.

Capitolele de negociere sunt următoarele:

Libera circulație a mărfurilor

Libera circulație a persoanelor

Libera circulație a serviciilor

Libera circulație a capitalului

Dreptul societăților comerciale (Company Law)

Concurența

Agricultura

Pescuitul

Transporturi

Impozitarea

Uniunea Economică și Monetară

Statistică

Politica socială și ocuparea forței de muncă

Energia

Politici industriale

Întreprinderi mici și mijlocii

Știință și cercetare

Educație și formare profesională

Telecomunicații și Tehnologia informațiilor

Cultură și audio-vizual

Politica regională

Protecția mediului înconjurător

Protecția consumatorilor

Justiția și afaceri interne

Uniunea Vamală

Relații externe

Politica externă și de securitate comună

Controlul financiar

Prevederi financiare și bugetare

Instituții

Diverse

Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegația națională pentru negocierea aderării României la UE”, formată din delegațiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere, copreședinții acestora și adjuncții șefului delegației naționale.

Negociatorul șef al României are rang de ministru-delegat pe lângă primul ministru, fiind membru al Guvernului.

Delegațiile sectoriale sunt formate din reprezentanți ai ministerelor și celorlalte instituții ale administrației publice centrale cu responsabilități în transpunerea și implementarea „acquis-ului” din domeniul respectiv. Până în vara anului 2003 au fost deschise negocierile asupra tuturor capitolelor și au fost închise provizoriu 19.

Există trei instrumente de pre-aderare care finanțează programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare. Acestea sunt: PHARE, ISPA și SAPARD, ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul țărilor candidate începând cu anul 2000.

România a participat la programele comunitare din 1998 în domenii ca: educația și pregătirea profesională a tineretului, cultură, sănătate, politici sociale, protecția mediului, cercetare și dezvoltare tehnologică. Această participare s-a intensificat după anul 2000. În prezent, România participă la 16 programe comunitare, între care:

Socrates II (2000 – 2006)

Leonardo da Vinci II (2000 – 2006)

Tineret (2000 – 2006)

Viață (2000 – 2004)

Cultura 2000 (2000 – 2004

Egalitatea șanselor (2001 – 2005)

Combaterea discriminării (2001 – 2006)

Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) reprezintă un sprijin financiar în vederea reabilitării și modernizării infrastructurilor de mediu și transport.

În cadrul acestui program, România beneficiază în perioada 2000 – 2006 de o asistență financiară nerambursabilă din partea UE de cca. 1,5 miliarde EURO.

În gestionarea Programului ISPA un rol important revine autorităților responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitații, contractează și efectuează plățile, asigură realizarea tehnică a proiectelor:

Ministerul Finanțelor Publice pentru proiectele de mediu;

Administrația Națională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră;

Compania Națională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate.

Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală.

Este instrumentul financiar pentru agricultură și dezvoltare rurală, care are ca obiectiv esențial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective și consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol și a zonelor rurale.

Programul SAPARD contribuie la:

Dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potențialului natural, economic și uman de care acestea dispun;

Asigurarea securității alimentare a populației;

Consolidarea și dezvoltarea durabilă a sectorului privat și a mediului rural în general;

Spre deosebite de programele PHARE și ISPA, managementul tehnic și financiar al Programului SAPARD, precum și gestionarea fondurilor revin în totalitate țărilor candidate, inclusiv României. Din această cauză, derularea Programului SAPARD presupune existența unui sistem instituțional specific și descentralizat.

În prezent, în România structurile instituționale responsabile cu managementul tehnic și financiar al Programului SAPARD, precum și legislația necesară sunt deplin funcționale.

Contribuția financiară anuală a UE alocată României, în cadrul acestui program, se ridică la 155 milioane EURO.

În țara noastră, Programul SAPARD se derulează pe bază de proiecte, în sectoarele public și privat, fiind stabilite pentru început două domenii prioritare:

a) Dezvoltarea prelucrării și marketingului produselor agricole și piscicole;

b) Dezvoltarea și îmbunătățirea infrastructurii rurale.

Responsabilă pentru implementarea tehnică și financiară a programului este Agenția SAPARD – instituție cu personalitate juridică, aflată în subordinea Ministerului Agriculturii, Alimentației, Pădurilor și Mediului. Agenția are în subordine 8 birouri regionale de implementare a Programului SAPARD, situate în orașele Iași, Constanța, Târgoviște, Craiova, Timișoara, Satu Mare, Alba Iulia și București.

La 30 iulie 2002, Agenția SAPARD din România a fost acreditată de către Comisia Europeană.

Pentru a cunoaște condițiile de acces la acest program, solicitanții au la dispoziție un „Ghid al solicitantului”.

*

* *

România și-a propus să încheie negocierile de aderare la sfârșitul anului 2004 cu actuala Comisie Europeană care își încheie mandatul în octombrie 2004 Aceasta ar permite semnarea Tratatului de aderare în prima parte a anului 2005, după care ar urma ratificarea acestuia pe parcursul unui an și jumătate.

În aceste condiții, aderarea efectivă a României la UE ar putea avea loc începând cu 1 ianuarie 2007.

În cazul în care negocierile nu vor fi încheiate la sfârșitul anului 2004, există riscul ca noua Comisie Europeană și cele 10 țări care vor adera la 1 mai 2004 să solicite o reluare a negocierilor. Această situație de nedorit ar împinge aderarea noastră spre 2010, mai ales că și alte țări precum Turcia și Croația ar dori să se alăture României și Bulgariei.

Consiliul European de la Laeken, din decembrie 2002, a reținut anul 2007 ca țintă a aderării României și Bulgariei la Uniunii Europeană. Pentru aceasta, Consiliul a elaborat pentru România o „Foaie de parcurs” (Road Map) cu o serie de măsuri pe care România trebuie să le îndeplinească. Între acestea amintim:

Îndeplinirea criteriului de economie de piață funcțională;

Reforma justiției și a administrației publice;

Combaterea corupției.