Managementul Comercial și Studiul Pieței

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR

Facultatea de marketing

Managementul comercial și studiul pieței

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC

Lect. Univ. Dr. Chira Robert

Absolvent,

Popescu Mihaela

București

2016

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………3

Capitolul 1. Managementul comercial…………………………………………5

Introducere în management……………………………………………5

Definirea și conținutul managementului comercial……………………6

Funcțiile managementului…………………………………………….7

Funcția de previziune………………………………………..7

Funcția de organizare………………………………………..9

Funcția de coordonare………………………………………11

Funcția de antrenare………………………………………..12

Funcția de evaluare – control………………………………13

Funcțiunile managementului…………………………………………14

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare…………………………14

Funcțiunea de producție……………………………………15

Funcțiunea comercială……………………………………..15

Funcțiunea financiar-contabilă……………………………..16

Funcțiunea de personal……………………………………..16

Sistemul de management al societății comerciale……………………17

Stiluri de management………………………………………………..19

Capitolul 2. Studiul de piață………………………………………………….23

2.1 Dimensiunile și structura pieței………………………………………23

2.2 Localizarea activității de piață……………………………………….26

2.3 Segmentarea pieței……………..……………………………………27

2.4 Cererea de mărfuri……………………………………………………29

2.5 Oferta de mărfuri…………………………………………………….31

2.6 Studiul prețurilor…………………………………………………….32

Capitolul 3. Studiu de caz la S.C. IXIA S.R.L………………………………35

3.1 Caracterizarea generală a societății………………………………….35

3.2 Structura organizatorică……………………………………………..38

3.3 Activitatea economică……………………………………………….38

3.4 Managementul comercial și studiul pieței……………………………45

3.5 Analiza economico – financiară……………………………………..45

Concluzii……………………………………………………………………….48

Bibliografie…………………………………………………………………….52

INTRODUCERE

Comerțul are o importanță strategică deosebită pentru dezvoltarea echilibrată a sistemelor economice și sociale, jucând rolul unui instrument de reglare a mecanismelor de piață, organizând procesul de confruntare a cererii cu oferta și asigurând manifestarea acestor confruntări în acte de vânzare-cumpărare prin antrenarea agenților economici participanți. Comerțul există și s-a dezvoltat odată cu omenirea, prin diverse tehnici și tactici, ajungând să fie o ramură esențială în orice stat, ramură ce are nevoie de o coordonare managerială care să asigure un sistem comercial eficient, care să concorde cu scopul ce l-a instituit.

Cuvântul „management” provine din latină, de la maneo, care însemna a rămâne, de unde a ajuns la cuvântul francez maison=casă și menaj. Apoi, de la latinescul manus = mână s-a format în italiană maneggio = prelucrare manuală. Abia de aici s-a format în engleză verbul to manage, care are diferite înțelesuri, printre care și acela de a administra sau a conduce. Conturarea managementului ca știință a început la începutul acestui secol, însă conducerea a existat într-o formă rudimentară încă de la începutul vieții organizate a comunităților omenești, interesul pentru domeniul managementului apărând la un anumit grad al dezvoltării tehnologice și industriale.

Managementul modern implică un mare număr de abilități și orientări, dintre care multe presupun abilități legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanță deținerea de abilități interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar și cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri și funcții. Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline – științe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relații internaționale, lingvistică și cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunoștințe din domenii variate și de abilități care să îi permită să îndeplinească o serie de funcții; toate acestea îl vor ajuta să își îmbunătățească din punct de vedere calitativ deciziile și abilitățile.

Ca știință, managementul reprezintă o știință economică de firmă, ca și marketingul. Managementul, ca știință are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al științei managementului îl reprezintă relațiile de conducere, adică totalitatea raporturilor dintre elementele implicate într-o organizație și dintre aceștia și factorii exteriori. În acest fel, managementul privește atât firma și variabilele intrinseci, respectiv organizarea ei și procesele care se derulează în interiorul unei organizații, cât și conjunctura în care acționează firma, respectiv factorii extrinseci care înseamnă elementele de micro și macromediu ale întreprinderii. În concluzie, managementul reprezintă un ansamblu de activități desfășurate cu scopul de a se asigura funcționalitatea normală, eficientă a sistemelor economice de către unul sau mai mulți indivizi și care fac obiectul unei științe.

Am ales ca temă pentru lucrarea de licență „Managementul comercial și studiul pieței” datorită importanței managementului într-o economie de piață, indispensabil în societatea actuală, în încercarea de a surprinde complexitatea și importanța unui domeniu fără de care nu s-ar mai atinge eficiența unui sistem economic.

Am structurat lucrarea în patru capitole, primul fiind destinat conceptului de management comercial, definind conceptul de management comercial, prezentându-i funcțiile și funcțiunile. În al doilea capitol am tratat a doua parte a titlului prezentei lucrări, „Studiul de piață”, abordând informații despre structură, dimensiuni, localizare, dar și despre cerere și ofertă. Ultimul capitol tratează partea practică a lucrării, cuprinzând studiul de caz pe care l-am realizat la S.C. IXIA S.R.L., studiu care începe prin caracterizarea generală a societății și prezentarea structurii organizatorice a societății și terminând cu prezentarea activității economice, prezentarea managementului comercial și studiul pieței în cadrul societății studiate, dar și cu analiza pe scurt a activității economice financiare.

Capitolul 1. Managementul comercial

Introducere în management

Practica managementului în formele sale incipiente este tot atât de veche ca și colectivitatea umană. Cultura lumii antice se caracteriza prin varietatea manifestărilor în diferite domenii, prin caracterul practic al cunoștințelor, prin originalitatea sa. Cunoștințele s-au dezvoltat în funcție de cerințele practice, purtătorii acestor cunoștințe fiind, de regulă, preoții, unii reprezentanți ai aristocrației. Cele mai vechi documente scrise se găsesc la civilizația sumeriană – acum 5000 de ani, unde se întâlnesc practici de control managerial. În literatura egipteană se găsesc mărturii privind realizarea unor construcții de mare anvergură a căror realizare necesitau iscusință și artă în organizarea, conducerea și coordonarea unor colectivități umane. Babilonul oferă de asemenea multe exemple de practici manageriale. Cea mai importantă contribuție la gândirea managerială babiloneană este “Codul lui Hammurabi” care a stat la baza guvernării Babilonului în perioada 2000-1700 î.H. și care cuprinde multe precizări privind practica managementului cum este controlul, responsabilitatea etc. “Codul lui Hammurabi” stabilea standarde pentru salarii (inclusiv pentru cei ce practicau medicina), obligații pentru părțile contractante și penalizări. Forme ale aproape tuturor felurilor de manifestare a managementului contemporan se pot identifica în multe organizații antice prospere; însă, în ansamblu, caracterul și structura managementului din acele timpuri sunt diferite substanțial de cele folosite în prezent. De exemplu, raportul dintre conducători și subordonați era mult mai mic, numărul conducătorilor de nivel mediu era de asemenea mic. Organizațiile din antichitate tindeau să aibă grupuri restrânse de conducători de nivel superior, care, practic, luau cele mai importante decizii. Destul de frecvent conducerea era asigurată de o singură persoană. Dacă persoana aflată în vârful ierarhiei – de regulă, un bărbat era un bun lider și un bun conducător, așa cum au fost, spre exemplu Cezar sau Adrian, atunci lucrurile se desfășurau mai mult sau mai puțin bine; când însă la putere se instalau conducători slabi, nepricepuți, așa cum a fost Nero, viața devenea aproape imposibilă. Istoria antichității oferă exemple de organizații care s-au condus așa cum sunt conduse unele organizații în prezent. Biserica catolică se caracterizează printr-o structură simplă – papă, cardinali, arhiepiscopi și preoți; structura stabilită de fondatorul creștinismului funcționează și astăzi cu succes și este mai “contemporană” decât structura multor organizații care de-abia au apărut.

Managementul este o știință, o profesie, o funcție de conducere cu atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control – evaluare a activității altor persoane, dar este și o artă și o stare de spirit, căci constă în talentul managerului de a identifica Din aceste accepțiuni ale managementului decurge și aceea de categorie socială, respectiv un grup de oameni care acționează pentru realizarea obiectivelor și acțiunilor prestabilite, un grup de oameni care direcționează acțiunile altora către scopuri comune, au același comportament în profesie ca și în viața civilă.

Definirea și conținutul managementului comercial

Managementul constituie o funcție de conducere cu atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare a activității altor persoane, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale ale organizației într-o manieră efectivă și eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv.

O definiție care să surprindă complexitatea managementului este, poate, cel mai corect redată din perspectiva Teoriei sistemelor, conform căreia organizațiile utilizează patru tipuri de sisteme: resurse umane, financiare, materiale și informaționale. În acest context, managementul poate fi definit ca un set de activități, incluzând planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea și controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale ale organizației, într-o manieră efectivă și eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv. Ceto Samuel, în 1994, definea managementul ca proces de atingere a obiectivelor organizației, lucrând cu și prin oameni și valorificând celelalte resurse organizaționale. Hsmphil David, în lucrarea „ce este leadershipul”, susține că managementul este un compus al elementelor putere, autoritate și influență. Potrivit acestui autor, prin autoritate se înțelege putere acceptată, iar influența o socotește ca putere reală în funcțiune, menționând că puterea reprezintă dominarea voinței autoritare, ceea ce presupune subordonarea celorlalte voințe uneia singure și că managementul este posibil fără dominarea voinței autoritate, care reprezintă un caz particular, ce nu poate fi însă generalizat.

Pe parcursul istoriei, conceptul de management a evoluat sistematic, ajungând la un management bazat pe inteligență artificială, devenind o adevărată știință și un obiect de studiu. La început nu era nevoie de mai mult de un conducător, însă odată cu dezvoltarea nevoilor comunității, s-a ajuns la nevoia de mai mulți conducători, iar aceștia din urmă au ajuns să aibă o ierarhie proprie, în realizarea unui scop fundamental, care reprezintă rațiunea organizației de a exista, adică obținerea, realizarea de produse și servicii de un anume gen. Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoși autori din secolul XX în domeniul managementului organizațiilor, apreciază că „managementul înseamnă organizarea resurselor în vederea atingerii unor performanțe satisfăcătoare și a îndeplinirii unei activități economice pe baza resurselor materiale și umane.” El susține că aceasta nu înseamnă neapărat maximizarea profitului. Obținerea permanentă a profitului maxim nu este cauza comportamentului în afaceri, este de fapt un test asupra validității, succesului activității economice.

Funcțiile managementului

1.3.1. Funcția de previziune

Funcția de previziune are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara ei. Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de
desfășurare a activităților. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe superioare prin anticiparea modalităților de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată. În general, manifestarea funcției de previziune presupune sistematizarea activităților și parcurgerea următoarelor etape:
™- Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat.

– Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.
– Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

– Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametri și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de
producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.

– Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute. Previziunile se materializează în: prognoze, planuri și programe.

– Prognozele, formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat. Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinzând de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaștere a complexității condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.

– Planurile reprezintă componenta funcției de previziune cea mai frecvent întâlnită în unitățile economice. Importanța activității de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite.

– Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând și o coordonare mai strictă a acțiunilor din unitatea economică. În general, programul se definește prin ansamblul de activități,
lucrări eșalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită și resursele
repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.

Importanța deosebită a funcției de previziune este determinată de rațiunea simplă că, pentru ca efortul colectivității ce alcătuiește un sistem economico-fiscal să fie eficace, este necesar ca membrii colectivității respective să cunoască detaliat ce se așteaptă de la ei. De altfel, un aspect relevant al revoluției manageriale produsă după cel de-al doilea război mondial constă în creșterea apreciabilă a importanței acestei funcții în cadrul conducerii microeconomice, concretizată în amploarea eforturilor depuse pentru îndeplinirea ei.

Funcția de organizare

Oamenii, acțiunea și comportamentul lor, precum și asocierea lor aparțin unui sistem amplu de relații sociale în cadrul căruia o întreprindere organizată formal este doar un subsistem.

C. Barnard se referă la o organizație ca fiind "formală" atunci când activitățile a două sau mai multe persoane sunt orientate și coordonate în mod conștient spre un obiectiv dat. Structura organizatorică definește "anatomia" organizației și corespunde organizării formale a acesteia care, în viziunea lui H. Koontz și C. O’Donnell, trebuie să fie guvernată de două principii esențiale:

– al unității obiectivului: structura organizației este eficace dacă facilitează contribuția indivizilor la atingerea obiectivelor fixate ale acesteia;

– al eficienței: structura organizației este eficientă dacă facilitează îndeplinirea de către oameni a obiectivelor acesteia cu minimum de consecințe neprevăzute sau de costuri.

C. Barnard spune că organizarea informală este orice activitate personală comună fără un obiectiv conștient, chiar dacă există o posibilă contribuție la rezultatele comune; prin prisma acestei definiții, orice tip de grup intră în sfera organizării informale.

Structura formală interferează cu cea informală, structura informală fiind un complement nedisociabil al celei formale, influențând astfel funcționarea ansamblului organizației.

Manifestarea funcției de organizare are drept consecință constituirea unității ca sistem economic, ce determină starea de ordonare și structurile organizatorice. Prin exercitarea de către manager a acestei funcții, elementele sistemului – unitatea economică – sunt corelate într-un ansamblu coerent și determinate să acționeze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor propuse.

Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor și compartimentelor organizației, modul în care acestea sunt integrate într-o configurație coerentă, precum și totalitatea relațiilor dintre ele. Structura organizatorică integrează deci într-un ansamblu unitar, coerent, elementele umane ale organizației, care se găsesc în subsistemele conducător și condus ale sistemului de conducere al acesteia, fiind precizată printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare și funcționare, descrieri de posturi, descrieri de proceduri sau instrucțiuni de lucru) și de scheme (organigrame, scheme-bloc, diagrame de atribuții etc.). Lista elementelor structurale trebuie să cuprindă funcțiile, numărul de subordonați direcți ai conducătorilor (intervalul de control, norma de conducere), compartimentele, nivelurile ierarhice, relațiile organizatorice și activitățile. Îmbinarea acestor elemente, care diferă în funcție de preponderența dată în ansamblul structural unui element sau altuia, precum și de particularitățile care li se imprimă, permit obținerea a trei tipuri structurale de bază – ierarhică, funcțională, ierarhică-funcțională, primele două prezentând un interes istoric, iar ultimul fiind prezent astăzi în majoritatea organizațiilor de orice profil din lumea întreagă.

Printre acțiunile de organizare se numără și cea de stabilire modului în care oamenii lucrează împreună în cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor acesteia, precizarea contribuției fiecăruia la activitatea de ansamblu și determinarea căilor de încărcare rațională a personalului muncitor.

Funcțiile trebuie orientate pentru perfecționarea organizării structurale, a lucrătorilor, analizarea sistematică a utilizării timpului de lucru, aprecierea periodică a valorii salariaților. În acest proces de analiză-sinteză, fiecare funcție componentă a structurii organizației este condiționată de obiectivele acesteia prin lanțul de conexiuni obiective-activități-atribuții-sarcini, elemente organizatorice care se condiționează succesiv și al căror conținut este esențial pentru definirea funcțiilor.

Funcția de coordonare

Această funcție constă în aptitudinea managerului de a menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de lucru din subordinea sa în scopul realizării obiectivelor propuse în condiții de performanțe superioare. Îndeplinirea cu succes a acestei funcții este condiționată de existența în cadrul organizației a unei comunicări verticale, orizontale și oblice susținute.

Procesul de comunicații poate fi privit din următoarele puncte de vedere:

– semantic, care privește corespondența dintre semnificația fenomenelor la care se referă mesajele informaționale și simbolurile care alcătuiesc aceste mesaje, precum și corespondența dintre înțelesul mesajelor pentru emițător și pentru receptor;

– tehnic, care se referă la posibilitățile, rapiditatea și fidelitatea transmiterii mesajelor;

– psihosociologic, care vizează particularitățile psihosociale ale persoanelor ce comunică, respectiv motivațiile, impulsurile și reticențele acestora.

Studii experimentale au demonstrat variația randamentului comunicării și astfel a coordonării conducătorilor din cadrul organizației, în funcție de contextul organizatoric în care se desfășoară: într-un loc de muncă stabil randamentul comunicațiilor este de 30%, într-o ședință de coordonare cu grupuri diferite este de maxim 20%, iar în cadrul organizației, când sunt grupuri diferite de muncă, randamentul este de aproximativ 3%.

Coordonarea activităților dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un șef și un subordonat, și multilaterală, manifestată între un șef și mai mulți subordonați.

Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariției filtrajului și a distorsiunii informațiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacția celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează mai ales prin intermediul unor reuniuni în același timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulți subordonați, ceea ce face a se evite dezavantajul primei modalități de realizare a coordonării. Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează și subordonații săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obținute, vor depinde de trăsăturile managerilor și climatul de muncă ce se creează între componenții colectivului pe care-l conduce.

Funcția de antrenare

Funcția de antrenare are în prim plan influențarea și îndrumarea membrilor organizației astfel încât să participe eficient la realizarea scopurilor ei. Pentru îndeplinirea cu succes a acestei funcții, managerii trebuie să aibă în vedere că fiecare membru al organizației are individualitate și obiective proprii și să aplice diferite tehnici de motivare în funcție de aceste aspecte.

E. Schein a identificat patru tipuri de oameni:

omul economic, ce poate fi motivat prin stimulente economice, fiind la dispoziția organizației care îl controlează astfel, el nefiind afectat negativ sau pozitiv de alte evenimente ale organizației;

omul social, care este profund motivat de aspecte ordin social, prin raportarea la ceilalți membri ai organizației;

omul care se actualizează singur, care nu are nevoie de motivații exterioare, propriile aspirații și pretenții findu-i suficiente pentru a-și stabili și respecta un simț al responsabilității;

omul complex, care poate fi motivat de diferiți factori, ce pot fi combinați, cu atitudini variabile și flexibile.

Un mare impact a avut teoria factorilor determinanți ai satisfacției în muncă, concepută de F. Herzberg, pe baza cercetării efectuate în rândurile unui număr reprezentativ de lucrători situați pe diferite niveluri ierarhice din diferite întreprinderi:

factori motivatori: realizările în muncă, recunoașterea muncii prestate, munca însăși, dezvoltarea profesională, responsabilitatea, promovarea, statutul;

factori de igienă: politica organizației, relațiile interpersonale, calitatea supravegherii, condițiile de lucru, securitatea muncii, salariul, viața personală.

Motivația și satisfacția în muncă asigură, în funcție de nivelul lor, integrarea mai mult sau mai puțin profundă a fiecărui lucrător în cadrul organizației. În ansamblul legăturilor motivație – satisfacție – integrare, structura organizatorică are un rol hotărâtor, întrucât oferă fiecărei persoane ambianța structurală în care aceasta să se simtă motivată și satisfăcută de munca ce o prestează, ceea ce va asigura premisele favorizante unei integrări depline în organizație.

Funcția de evaluare – control

Funcția de evaluare și control urmărește a stabili în ce măsură performanțele obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cu cele ale diferitelor standarde. Procesul de control cuprinde, indiferent de obiectul controlului, trei faze elementare: stabilirea criteriilor de performanță, măsurarea performanțelor efectiv realizate prin raportare la criteriile prestabilite, corectarea devierilor. Abordarea cibernetică a controlului managerial permite dezvoltarea conceptului de control preventiv, orientat spre viitor, care interferează cu funcția de previziune.

Următoarele tehnici de control au fost considerate eficiente la nivelul organizației: controlul bugetar tradițional (stabilirea planurilor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare dată), controlul nebugetar tradițional (date statistice, rapoarte speciale și analize, revizia contabilă, observarea personală), tehnologia îmbunătățită de informare (util în prelucrarea rapidă a unui volum foarte mare de date și obținerea unui volum mare de informații), planificarea și controlul procedurilor.

În funcție de poziția managerului față de actul de conducere, există următoarele forme: controlul direct, indirect și autocontrolul.

Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcții a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaștere mai mare și informațiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acțiuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonați privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârșitul zilei de lucru.

Dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezintă un criteriu important, în funcție de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj și adaptiv. Controlul de conformitate realizează un echilibru permanent între procesele economice care se desfășoară în unitate, previne influențele negative ale unor factori perturbatori și să mențină condițiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite. Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acțiuni încât să readucă sistemul la parametrii prestabiliți. Acest tip de control, în general, se efectuează după manifestarea unor factori cu influențe negative și au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanțelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se inițiază decizii privind suplimentarea factorilor de producție. Controlul adaptiv se realizează în condiții în care evoluția unui anumit proces economic este permanent influențată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea acțiunii acestor factori cu influență negativă asupra proceselor economice necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiții favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse.

Funcțiunile managementului

1.4.1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activități care se desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor obținerea de produse noi și a transformării conceptelor științifice în produse sau servicii utilizate pentru dezvoltarea viitoare. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare se regăsește în activitățile de elaborare a planului strategic, activități de concepție. Din același domeniu fac parte și activitățile care se referă la controlul tehnic de calitate al produselor care poate și trebuie să aibă o influență activă asupra concepției de viitor privitoare la produse. Tot din domeniul acestei funcțiuni fac parte și acțiunile privind organizarea producției și a muncii, dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii, creșterea capacității de producție, utilarea întreprinderii corespunzător necesităților de fabricație a noilor produse etc. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul că se manifestă în toate domeniile. Între principalele activități și domenii pot fi enumerate: a) cercetare științifică, inginerie tehnologică și introducerea progresului tehnico-științific; b) investiții și construcții, prin care se asigură transformarea resurselor materiale, financiare și de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacități de producție, modernizare, retehnologizare; c) organizarea producției și a muncii, ca ansamblu de atribuții în domeniul introducerii unor noi metode, tehnici și instrumente de organizare a activității productive; d) elaborarea politicilor și a strategiilor economice ale întreprinderii.

1.4.2. Funcțiunea de producție

Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul de activități de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor, prestări de servicii în cadrul întreprinderii.

Activitățile la care se referă aceasta funcțiune sunt: programarea și lansarea producției; exploatarea; controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe întregul flux de fabricație, precum și al produselor finite, potrivit metodelor, frecvenței și cu mijloacele prevăzute în documentația tehnică; întreținerea și repararea utilajelor în vederea menținerii acestora în stare de funcționare, a preîntâmpinării și evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice și morale a acestora; exploatarea instalațiilor și agregatelor energetice; aplicarea normelor de protecție și igienă a muncii, precum și pentru prevenirea și combaterea poluării mediului înconjurător; organizarea și controlul producției sub toate aspectele; transportul și manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, pe parcursul fabricației și în depozit în vederea livrării produselor; urmărirea realizării producției și a celorlalte activități auxiliare.

1.4.3. Funcțiunea comercială

Funcțiunea cuprinde activitățile privind stabilirea legăturilor întreprinderii cu mediul economic, în vederea asigurării materiilor prime și materialelor necesare producției, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, desfacerea produselor și serviciilor. Activitățile de comercializare a produselor trebuie să se desfășoare pe baza studiilor de piață. Această funcțiune cuprinde trei categorii principale de activități: a) aprovizionarea tehnico-materială, care are menirea de a asigura complet, complex și la timp mijloacele de producție necesare desfășurării neîntrerupte și în bune condiții a procesului de producție; b) desfacerea, care asigură livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor, precum și încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producției în sfera circulației; c) marketingul, care are drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în vederea orientării producției spre satisfacerea acestor necesități, efectuarea de studii de piață și programe de marketing pe produse etc.

1.4.4. Funcțiunea financiar-contabilă

Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare desfășurării normale a producției, înregistrarea și evidența în expresie valorică a activității economice din cadrul întreprinderii; urmărește utilizarea eficientă a resurselor; desfășurarea ritmică a activității; semnalează fenomenele care influențează nivelul profitului și reducerea costurilor, etc. Funcțiunea financiar-contabilă are implicații în activitatea generală de gestiune, în asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime și materiale, utilaje etc. Un rol important revine activităților ce țin de exercitarea funcțiunii financiar-contabile cu privire la contractarea creditelor în momentele potrivite pentru desfășurarea normală a producției, folosirea judicioasă a disponibilităților bănești, încasarea creanțelor, dimensionarea corectă a rezervelor etc.

1.4.5. Funcțiunea de personal

Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor în domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman. Funcțiunea de personal capătă, în condițiile organizării științifice a producției o importanță din ce în ce mai mare. Această funcțiune concentrează toată problematica privind asigurarea cantitativă și calitativă a forței de muncă necesară îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Ea se realizează prin recrutarea, pregătirea corespunzătoare și reciclarea periodică a personalului, prin stabilirea corectă și stimulativă a salarizării, precum și prin integrarea organică a întregului personal în sistemul complex de relații tehnice și social-economice. Principalele activități care țin de exercitarea funcțiunii de personal sunt: asigurarea cantitativă și calitativă a forței de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite; pregătirea, perfecționarea și salarizarea personalului; rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariați-management și sindicate-patronat, protecția personalului etc.

Sistemul de management al societății comerciale

Sistemul de management este un „ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune și interacțiune, capabil să realizeze, sub acțiunea a diverși stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanțe”.

Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legături atrage după sine modificarea altor elemente și legături, fără să fie afectate toate elementele și legăturile sistemului. Pentru ca un sistem de management să funcționeze este necesar ca: între subsistemul decizional și cel operațional să existe legături de tip cauză-efect și un obiectiv dat a cărui realizare revine ca sarcină sistemului; din mulțimea de stări ale sistemului să se găsească cele care asigură realizarea obiectivului stabilit; să dispună de libertatea de a acționa astfel încât, din mulțimea variantelor posibile să aleagă una singură, cea care oferă avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit. În practică, sistemul de management are o sferă largă de cuprindere, de regulă, privește activitatea de ansamblu a unității sau un grup de funcții ale managementului. Sistemul de management are următoarele proprietăți: de adaptare, de autoorganizare și de autoreglare. Proprietatea de adaptare a sistemului constă în modificarea parametrilor săi în funcție de schimbările care au intervenit în manifestarea factorilor interni și externi unității, de acumulare și folosire a unor noi informații. În procesul adaptării, parametrii și structura sistemului precum și modalitățile de funcționare se pot modifica substanțial. Proprietatea de autoorganizare a sistemului constă în modificarea structurii organizatorice sub influența schimbărilor care se produc în factorii determinanți ai acestuia. În funcție de situația concretă, în sistemul de management pot apărea elemente noi sau se pot reduce din cele existente.

Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se referă la faptul că modul de funcționare se modifică în funcție de schimbările care au loc în mediul exterior. Orice sistem de management trebuie eficientizat prin cea mai potrivită metodă aplicabile situației concrete. Au fost identificate următoarele metode de management:

– managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a acestora până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Această metodă a fost generată de nevoia ordonării acțiunilor pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unității depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice și a intereselor întregului personal din unitatea economică. Esența acestei metode constă în stabilirea precisă și corectă a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic și subdiviziune organizatorică din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale unității cât și cele ce revin domeniului său de activitate

– managementul prin excepție s-a impus ca urmare a sporirii volumului informațiilor și a complexității proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcții ale managementului, regăsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda pornește de la ideea că procesul de management trebuie simplificat în așa fel încât un manager să aibă posibilitatea de a-și concentra atenția, cu precădere, asupra acelor probleme care reclamă intervenția sa determinată de nivelul ierarhic la care se află și să fie eliberat de problemele de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonații săi. Esența metodei constă în modul de a defini excepțiile și a reglementa funcționarea sistemului de management pe baza lor.

– managementul pe produs: esența metodei constă în asigurarea de către managerul de produs a organizării, coordonării și gestionării globale a tuturor activităților privind produsul din momentul conceperii lui până la scoaterea din producție. Metoda prezintă mare importanță pentru perfecționarea activității de management din unitățile agricole cu precizarea că trebuie adaptată la specificul producției agricole și a particularităților agriculturii.

– metoda prin delegare: Aplicarea metodei urmărește creșterea eficienței managementului prin structurarea organizatorică și repartizarea rațională a activităților la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare. Managementul prin delegare constă în transmiterea parțială, succesivă și temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoțită de autoritatea și responsabilitatea necesară, precum și de condițiile necesare pentru a putea acționa cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziția sa. Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonaților de a participa la actul decizional și de valorificare a voinței de asumare a responsabilității și dorinței de afirmare.

Stiluri de management

Cunoașterea stilurilor de management nu este o problemă aparținând numai domeniului teoretic, ea are implicații deosebite în activitatea practică, manifestându-se sub două aspecte: cel al cunoașterii colaboratorilor și subordonaților și cel al autocunoașterii. Primul aspect prezintă interes pentru manager în nuanțarea comportamentului său față de atitudinea și stilul de muncă adoptat de subordonați, cu privire la primirea sarcinilor și la transmiterea realizării acestora. Cel de-al doilea aspect vizează, în principal, capacitatea managerului de a-și evalua singur capacitatea de acțiune și necesitatea de autoperfecționare continuă. Realitățile practice au dovedit că fiecare manager practică un stil propriu care se găsește încadrat între limitele extreme stabilite după anumite criterii. Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de conducere, unii autori apreciază că cele mai des întâlnite sunt următoarele șase criterii: atitudinea față de responsabilități, autoritatea exercitată de către conducător; inițierea de structură și considerație; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producție; preocupare pentru oameni și eficiență; tipul de motive, caracteristicile comunicației, natura cooperării; modul de adoptare a deciziilor și alte dimensiuni. Analizând modul de a concepe și realiza procesele și relațiile manageriale, literatura de specialitate precizează principalii factori care influențează tipul și stilul managerial, care sunt următorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competențelor acordate acestora, potențialul și personalitatea subordonaților, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea și conținutul influenței organizației sindicale ș.a.

În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial, considerate mai semnificative: în funcție de atitudinea față de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant și indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management și, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eșalonul superior, care manifestă un respect exagerat față de independența celorlalți, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine față de responsabilitate ocupă, prin forța împrejurărilor, un post în sistemul de management, în situații extreme adoptă decizii puțin eficiente.

Stilul dominant încadrează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eșalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni și conflicte între subordonați. Aceștia au un grad ridicat de încredere în sine și convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept", că numai ei sunt apți și datori să ducă la îndeplinire atribuțiile circumscrise postului; tendința dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor. În cazul unor eșecuri, caută explicații exterioare propriei persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activității este redus, având puține preocupări pentru a-și perfecționa stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai bune obținute în situații de incertitudine, datorită perseverenței în dobândirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei față de propria evoluție în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine față de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate șansele să desfășoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere și stăruință de a se adapta noii situații, exercitarea funcțiilor managementului se realizează cu același interes ca și sarcinile avute când ocupa un post de execuție. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaștere, având posibilitatea de a-și evalua corect rezultatele activității sale, deci are preocupări pentru autoperfecționare. Activitatea sa în planul relațiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfășoară o activitate eficientă.

După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri de management: autoritar, democrat și permisiv. Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaților la inițierea de acțiuni proprii pentru exercitarea funcțiilor managementului. Aceștia stabilesc în mod unilateral obiectivele unității și mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecințelor acest stil de management va declanșa rezistența neexprimată a subordonaților, micșorează inițiativa lor în a găsi căi și mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicațiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaților, iar prin exagerarea exercitării funcției de control determină reducerea randamentului subordonaților în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greși.

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor și a subordonaților la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a autorității, managerii își pot forma o imagine clară asupra activității proprii și o evaluare corectă asupra activității desfășurată de fiecare subordonat. Sub aspectul consecințelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaților la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament și în punctualitatea și calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raționale exercitarea funcției de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării și autoperfecționării.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în coordonarea subordonaților. Caracteristica esențială a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervențiilor privind îndrumarea subordonaților, aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul consecințelor acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaților, determinat de faptul că nu sunt sprijiniți suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

După tipul de motivare, caracteristicile comunicației, natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii: foarte autoritar, autoritar – binevoitor, participativ – consultativ și extrem de participativ. Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unității, relațiile cu subordonații se concretizează prin ordine și sunt predispuși să exagereze timpul afectat controlului. Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unității, dar acceptă discutarea cu subordonații a acțiunilor și dispozițiilor pe care le inițiază și parțial propunerile formulate de subordonați. În planul consecințelor se mai menține o atmosferă tensionată, o rezistență manifestată din cauza diminuării importanței funcției de antrenare, subordonații vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligație de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspirații.

Stilul participativ – consultativ, se referă la managerii care au tendința de a discuta cu subordonații problemele survenite în desfășurarea proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile și mijloacele de acțiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaților în procesul de management, se reduce mult rezistența neexprimată a executanților.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaților în procesul de management. Manifestarea funcției de antrenare cuprinde atât cunoașterea și fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc, cât și executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea uni personală a obiectivelor să se realizeze numai în situații de urgență, urmând, ca ulterior, pe baza consultării lor, să se adopte decizii de corecție, dacă acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanțială a rezistenței neexprimată a subordonaților, în lipsa managerului din unitate activitatea se desfășoară aproape de parametrii obișnuiți; subordonații au încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil.

Capitolul 2. Studiul de piață

2.1 Dimensiunile și structura pieței

Această categorie economică aparține sferei circulației mărfurilor, în care producția apare sub formă de ofertă, iar nevoile de consum sub formă de cerere. Piața este terenul pe care firmele încearcă să-și valorifice cât mai eficient rezultatul activității, prin ocuparea unei poziții cât mai bune în ansamblul său. Literatura de specialitate adoptă mai multe accepțiuni pentru definirea noțiunii de piață. Piața reprezintă sfera manifestării și confruntării ofertei și cererii, a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare. Piața este o „categorie a economiei de schimb, care, în accepțiunea teoriei economice generale, desemnează un sistem de relații de vânzare – cumpărare între părți contractante ce sunt, pe de o parte, unite prin legături de interdependență, iar pe de altă parte se află în raporturi de opoziție, fiecare urmărindu-și propriul interes”. Ph. Kotler definește piața ca fiind „reprezentată de toți clienții potențiali care au aceeași nevoie sau dorință și care sunt dispuși și au capacitatea de a se angaja într-o relație de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorințe”. Principalele elemente ce definesc piața în sens larg sunt: producătorii, cumpărătorii, distribuitorii, intermediarii, prescriptorii.

Specificul și natura pieței, delimitează fie o piață liberă, caracteristică economiei concurențiale, în care realizarea actelor de vânzare-cumpărare și prețul sunt rezultatul unor negocieri realizate în contextul unor condiții și factori de piață, fie o piață controlată în cadrul căreia actele de vânzare-cumpărare sunt dirijate prin măsuri administrative, prin pârghii specifice. Producătorii influențează mecanismul de funcționare a pieței prin volumul ofertei, structura acesteia și prețurile practicate. Cumpărătorii care deseori se confundă cu utilizatorii formează o categorie distinctă dacă avem în vedere că, de exemplu, pentru multe produse consumate de copii, cumpărătorii sunt părinții. Distribuitorii sunt intermediari, angrosiști, detailiști care facilitează trecerea mărfurilor de la producător la consumatorul final, realizând o serie de servicii de transport, stocare, vânzare.

Evaluarea capacității potențiale a pieței se realizează prin indicatori, cum sunt:

a. potențialul de absorbție al pieței, potențialul de export, efectivul și structura non consumatorilor relativi, rata de creștere a pieței.

b. potențialul de absorbție al pieței este exprimat prin volumul maxim al vânzărilor ce se poate realiza pe o piață, pentru un produs, într-o perioadă de timp, luând în calcul cererea potențială (se face distincție între potențialul de absorbție al pieței unei țări și potențialul de import al acesteia);

c. potențialul de export reprezintă volumul maxim al disponibilităților unei firme destinat piețelor altor țări;

d. efectivul și structura nonconsumatorilor relativi se referă la determinarea numărului și structurii clienților potențiali ai firmei precum și a motivelor pentru care aceștia nu cumpără produsele firmei. Orientarea acțiunilor firmei va fi pentru atragerea unor noi contingente de cumpărători;

e. rata de creștere a pieței care se exprimă prin ritmul evoluției vânzărilor.

Elementele de bază în cercetările pieței sunt considerate: capacitatea pieței, dinamica sa, distribuția spațială și structura sa internă.

Capacitatea pieței efective – exprimă volumul tranzacțiilor (valoric sau cantitativ) ce s-au desfășurat într-o anumită perioadă de timp. Volumul tranzacțiilor poate fi exprimat prin volumul vânzărilor sau cumpărărilor sau indirect prin numărul cumpărătorilor de astfel de produse.

Volumul vânzărilor (cumpărărilor) de mărfuri – înfățișează dimensiunile efective ale pieței pentru că exprimă măsura în care, ca urmare a confruntării cererii cu oferta, a avut loc actul de vânzare – cumpărare.

Capacitatea pieței potențiale – cercetarea pieței efective exprimă o capacitate a unei perioade trecute în timpul în care cercetarea de marketing oferă întreprinderii o evaluare a posibilității de extindere.

Potențialul de absorbție al pieței – exprimă volumul maxim al vânzărilor (cantitativ sau valoric) la un produs ce se poate realiza pe piață, într-o anumită perioada de timp, avându-se în vedere cererea potențială.

În determinarea acestui indicator se utilizează mai multe metode:

– metoda analogiei – pentru evaluarea potențialului unei subdiviziuni sau unui segment din cadrul pieței interne sau externe;

– metoda relațiilor intersectoriale – pentru evaluarea potențialului de absorbție al pieței pentru diferite materii prime sau produse prelucrate;

– metode matematice.

Potențialul de export – atunci când oferta depășește cererea internă se pot evalua și disponibilitățile de produse ale pieței în raport cu cererile interne de consum.

Efectivul și numărul nonconsumatorilor relativi – cunoașterea numărului și structurii nonconsumatorilor, a distribuției lor spațiale, a motivelor necumpărării, oferă întreprinderii posibilitatea de a acționa eficient în antrenarea acestora la cumpărarea produselor proprii.

Cota de piață – este un raport între o subdiviziune a pieței și ansamblul acesteia; ponderea ce revine întreprinderii în piața totală a maselor plastice.

Într-o economie aflată în continuă transformare, piața nu poate fi rigidă. Dimensiunile sale prezintă o anumită mobilitate care permite o delimitare a valorilor reale, efective, de cele potențiale, pentru analiza elementelor componente ale pieței.

Legătura dintre vânzători și cumpărători este realizată prin fluxuri care realizează un circuit al bunurilor, serviciilor, banilor și informațiilor.

Structura fluxurilor într-o economie de schimb modernă

Sursa: Ph. Kotler – Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1999, pag. 41

Piața are o structură deosebit de complexă, cumpărătorii care o formează fiind diferiți prin nevoi, dorințe, resurse, atitudine. De aceea, ea este supusă unei analize tipologice sau operațiunii de segmentare, constituindu-se segmente de consumatori sau de piețe, delimitate de anumite criterii:

a. Segmentarea se realizează pornind de la criterii foarte variate, cantitative și calitative (vârstă, sex, mediu de locuit, categorie socio-profesională etc.).

În funcție de natura variabilelor folosite se identifică următoarele tipuri de segmentări:

– segmentarea socio-demografică;

– segmentarea socio-culturală;

– segmentarea comportamentală și atitudinală;

– segmentarea după avantajele căutate de consumatori la produsele și serviciile oferite pe piață.

b. Analiza tipologică a pieței este o operațiune similară ce reprezintă „ansamblul tehnicilor de simplificare a datelor relative la o populație, permițând concentrarea prezentării unei populații în cele mai importante tipuri”.

Firma se prezintă pe piață ca ofertant sau cumpărător, context în care și profilul pieței prezintă o mare diversitate: piața firmelor producătoare, piața firmelor prestatoare de servicii, piața firmelor comerciale.

Proiectarea politicii de marketing ține seama, concomitent, de faptul că piața are un caracter dinamic care presupune permanente mutații cantitative în raporturile dintre componentele sale, redistribuiri sau înlocuiri între acestea și chiar o adâncire a structurii.

„Indiferent de complexitatea structurii sale interne, piața reprezintă un tot unitar; deși aparent izolate și independente, segmentele de piață nu sunt decât părți interdependente ale unui tot organic. Ele se întrepătrund, se interferează reciproc, chiar dacă uneori influențele sunt doar indirecte și de o intensitate slabă”.

2.2 Localizarea activității de piață

Localizarea teritoriului pe care întreprinderea își desfășoară activitatea este foarte importantă pentru că permite concentrarea eforturilor întreprinderii pe zonele vizate. De exemplu, nu ar avea rost ca întreprinderea să desfășoare o campanie promoțională la nivel național, în condițiile în care piața pe care își desfășoară activitatea întreprinderea este una locală (Ploiești) sau chiar regională (Muntenia). În cadrul pieței interne, relațiile de piață marchează o anumită distribuție teritorială în funcție de localizarea producției și a consumului, de puterea economică a localităților sau diferitelor regiuni geografice. Există piețe locale sau regionale cu trăsături specifice în ceea ce privește amploarea și structura proceselor de circulație a mărfurilor. De exemplu, piața mijloacelor de producție are o puternică concentrare în zonele cu o pronunțată dezvoltare industrială. Deosebiri sensibile cunosc relațiile de vânzare-cumpărare și în funcție de mediul urban sau rural, putându-se vorbi de o piață urbană și de una rurală. Analiza gradului de concentrare a relațiilor de piață se poate analiza prin utilizarea coeficientului de concentrare Gini corectat, obținut din relația:

unde n = numărul de piețe pe care își desfășoară întreprinderea activitatea, pi = ponderea fiecărei piețe în totalul volumului de activitate a întreprinderii. Coeficientul de concentrare poate lua valori între 0 și 1, arătând un grad ridicat de concentrare atunci când se apropie de 1 și o distribuție echilibrată pentru valori apropiate de 0 (chiar o distribuție egală a cifrei de afaceri în toate zonele pe care acționează întreprinderea atunci când coeficientul ia valoarea 0). Printre căile de extindere a pieței întreprinderii se înscriu, pe de o parte, abordarea de noi zone geografice, iar pe de altă parte intensificarea activității în zonele în care operează întreprinderea.

După locul unde se desfășoară actele de vânzare-cumpărare se pot deosebi:

1. în funcție de diferențele în modul de manifestare a cererii la locuitorii din mediul rural și la cei din mediul urban există piață urbană și piață rurală;

2. în funcție de zona în care se desfășoară actele de vânzare-cumpărare: – piața internă (în interiorul granițelor naționale – piața României); – piața externă (în exteriorul granițelor naționale – produse create în România, dar vândute în străinătate); – piața internațională (suma piețelor externe); – piața mondială (suma tuturor actelor de vânzare-cumpărare efectuate atât în interiorul, cât și în exteriorul granițelor țării, la nivel mondial).

2.3 Segmentarea pieței

Activitatea de segmentare îi permite managementului unei companii bancare să stabilească un anumit grad de omogenitate în privința diferiților consumatori din cadrul pieței, să analizeze resursele și eforturile de marketing implicate în servirea fiecărui segment identificat și să decidă care sunt segmentele țintă în care se va investi. Segmentarea pieței va fi utilă numai în măsura în care eficiența și eficacitatea activităților de marketing relațional sunt influențate în mod substanțial de diferențele existente între segmentele identificate.

Segmentarea poate fi avută ca o strategie de identificare și selecție a clienților în funcție de modul în care aceștia vor reacționa la oferta de produse sau, în sens mai larg, la mixul de marketing al companiei. Informațiile obținute sunt folosite de instituții în evaluarea oportunităților oferite de diferite grupuri de consumatori și selectarea segmentelor compatibile cu obiectivele strategice și capacitățile organizaționale. Ulterior, dezvoltarea strategiilor relaționale orientate către atragerea și loializarea clienților va fi posibilă prin diferențierea produselor, serviciilor, nivelurilor de preț, canalelor de distribuție, formelor și mesajelor comunicaționale, în conformitate cu valoarea și cerințele specifice fiecărui segment deservit.

Conceptul de segmentare recunoaște existența unor diferențe semnificative între clienții și prospecții din cadrul unei piețe, arătând că nu orice segment poate constitui ținta eforturilor de marketing realizate de o companie. Activitatea de segmentare reprezintă un proces de divizare a pieței în grupuri omogene de cumpărători, cu caracteristici similare (denumite segmente de piață) în funcție de anumite criterii sau variabile de segmentare (geografice, demografice, psihografice sau comportamentale).

Segmentarea pieței pe criterii geografice presupune împărțirea pieței în unități geografice diferite: regiuni, țări, zone, orașe, cartiere și abordarea diferențiată a acestora în funcție de particularitățile locale de consum.

Segmentarea demografică constă în gruparea consumatorilor în segmente omogene, pe criterii de sex, vârstă, mărimea și ciclul de viață al familiei, venit, ocupație, nivel de educație, religie, rasă și naționalitate. Segmentarea pe criterii demografice prezintă avantaje sub forma facilității de colectare a informațiilor și comunicării cu consumatorii astfel segmentați.

Segmentarea în funcție de variabila sex – în mod tradițional serviciile bancare au avut ca țintă principală populația de sex bărbătesc. Cercetările de piață au arătat faptul că există o tendință în comportamentul persoanelor de sex femeiesc de a se simți mai puțin încrezătoare în folosirea serviciilor bancare. De exemplu, un raport al unei cercetări cantitative cu privire la investiții întocmit în 1992 a arătat faptul că 17% dintre bărbații chestionați erau informați cu privire la planurile de dividende personale, în timp ce doar 5% dintre femei aveau cunoștință despre acest lucru. Schimbările demografice și sociale din ultima decadă, constând în creșterea substanțială a numărului de femei angajate și implicit dobândirea independenței financiare de către acestea, au contribuit la sporirea gradului de atractivitate a segmentului feminin pentru ofertanții de servicii bancare.

Segmentarea în funcție de variabila vârstă – Nevoile financiare ale consumatorilor depind de vârsta și etapa din ciclul de viață în care se află aceștia. Conform experienței băncilor, serviciile de împrumut și creditare sunt căutate în cea mai mare proporție de clienții tineri, în timp ce persoanele mai în vârstă optează în mod preponderent pentru servicii de economisire sub forma depozitelor bancare. Pentru a răspunde acestor tendințe, instituțiile bancare lansează permanent servicii adaptate cerințelor anumitor categorii de vârstă.

Segmentarea psihografică, contrar celei bazate pe variabile demografice, pleacă de la premisa că diferențele sesizate în comportamentul consumatorului de produse și servicii financiare se datorează unor factori de natură internă care includ: personalitatea, caracteristicile, valorile, credințele și stilul de viață.

Segmentarea după gradul de conștientizare, cunoaștere și înțelegere, reprezintă conform unor cercetări recente, trei dimensiuni ale cunoașterii serviciilor bancare de către consumatori. Intangibilitatea serviciilor este un factor care afectează abilitatea persoanelor fizice de a înțelege și conceptualiza complexitatea serviciilor bancare, motiv pentru care acestea devin dificil de perceput. În consecință, consumatorii ajung să se confrunte cu o lipsă de informații externe de percheziționare necesare în stabilirea deciziilor de cumpărare, ceea ce sporește importanța informațiilor alternative considerate de consumator (experiențe trecute, învățare și cunoaștere).

Segmentarea pe criterii comportamentale utilizează adesea beneficiile așteptate de diferite segmente de consumatori în raport cu produsele și serviciile oferite de organizația bancară. Alte variabile comportamentale includ loialitatea față de bancă, frecvența de utilizare a serviciilor financiare, statutul utilizatorului etc.

2.4 Cererea de mărfuri

Noțiunea de cerere se referă la relația dintre cantitățile pe care consumatorii le vor cumpăra și prețurile asociate acestor cantități. Relația dintre cantitatea cerută și preț nu este doar o relație matematică, ci și una cauzală. Variabila dependentă în cadrul acestei relații este cantitatea, iar variabila independentă este prețul produsului în cauză. Odată cu creșterea prețului are loc scăderea cantității cerute și invers, scăderea prețului determină creșterea cantității cerute. Această observație poartă numele de „legea cererii”, care spune că la prețuri mai mici se vor cumpăra cantități mai mari și invers. Cu alte cuvinte, modificarea prețului unui bun va determina modificarea în sens invers a cantității cerute din bunul respectiv. Efectul de substituție se referă la faptul că atunci când prețul unui bun crește, consumatorii au tendința să-l înlocuiască în consumul lor cu alte bunuri. Efectul de substituție este întotdeauna negativ, ceea ce înseamnă că modificarea prețului determină modificarea în sens invers a cantității cerute din orice tip de bun. Efectul de venit are în vedere faptul că o creștere, de exemplu a prețului unui bun, determină scăderea veniturilor reale ale populației, rezultatul fiind că se va cumpăra mai puțin din toate produsele, inclusiv din cel al cărui preț a crescut. Deci, efectul de venit este invers proporțional cu modificarea prețului pentru bunurile normale și în același sens cu modificarea prețului pentru bunurile inferioare.

Astfel, pentru bunurile normale, efectul de substituție are același sens cu efectul de venit; de aceea, atunci când prețul unui bun normal se modifică, cantitatea cerută din acel bun se modifică în sens invers; pentru bunurile inferioare, efectul de venit și efectul de substituție au sensuri diferite; de aceea, atunci când se modifică prețul unui bun inferior, cantitatea cerută din aceasta se modifică în același sens sau în sens invers în funcție de dimensiunile celor două efecte. Dacă efectul de substituție este mai mare decât efectul de venit, atunci modificarea prețului bunului inferior determină modificarea în sens invers a cantității cerute și legea cererii este verificată. Dacă efectul de venit este însă mai puternic decât efectul de substituție, atunci modificarea prețului bunului inferior determină modificarea în același sens a cantității cerute din acel bun și legea generală a cererii nu mai este respectată. Este cazul așa numitelor „produse Giffen” pentru care cererea are o pantă pozitivă, deci este crescătoare în funcție de preț.

Paradoxul Giffen este deci o excepție de la legea cererii. Toate produsele de tip Giffen sunt produse inferioare, dar nu toate produsele inferioare sunt produse de tip Giffen. Există însă și situații care numai aparent contrazic legea generală a cererii. De exemplu, un produs mai bun din punct de vedere calitativ poate fi mai scump și totuși cantitatea cerută din acest bun să fie mai mare. Aparent, aceasta constituie o contradicție cu legea cererii. Însă legea cererii este enunțată în condițiile în care doar prețul bunului se modifică, iar ceilalți factori rămân nemodificați (așa-numita condiție „caeteris paribus”) – calitatea produsului fiind unul dintre acești factori. Modificarea prețului nu determină modificarea cererii, ci doar a cantității cerute. Are loc, în acest caz, doar o deplasare de-a lungul curbei cererii.

2.5 Oferta de mărfuri

Noțiunea de ofertă se referă la relația dintre cantitățile pe care producătorii le oferă spre vânzare și diferitele prețuri asociate acestora. Spre deosebire de cerere, în acest caz, este o relație directă între preț și cantitățile oferite spre vânzare. De exemplu, dacă un producător anticipează că anul viitor prețul pentru produsul său va fi foarte scăzut, este foarte probabil că ei nu vor produce și nu vor oferi spre vânzare cantități mari. „Legea ofertei” prezintă regula conform căreia cu cât prețul este mai mare, cu atât cantitățile oferite spre vânzare vor fi mai mari. Oferta individuală reprezintă cantitatea pe care un producător este dispus să o aducă pe piață la fiecare nivel al prețului. Oferta pieței reprezintă cantitatea oferită de către toți producătorii aceluiași bun la fiecare nivel al prețului. Similar cu cazul cererii, curba ofertei pieței se obține prin însumarea pe orizontală a tuturor curbelor individuale ale ofertei. Altfel spus, oferta pieței se determină prin însumarea cantităților oferite de toți producătorii de pe piață la fiecare nivel al prețului. În timp, oferta poate să se modifice în funcție de anumiți factori. O ofertă mai mare presupune oferirea unor cantități mai mari la fiecare nivel de preț. O ofertă mai mică presupune cantități oferite mai mici la fiecare nivel al prețului inițial.

Principalii factori care determină creșterea sau reducerea ofertei sunt:

prețurile altor bunuri (pa);

costul de producție (CT);

numărul firmelor producătoare (N);

tehnologia de fabricație (T);

anticipările privind modificările de preț (A);

taxele și subvențiile (TS);

evenimentele naturale (EN)

Ținând cont de acești factori, am putea scrie funcția ofertei ca:

O = f ( p, pa, CT, N, T, A, TS, EN)

Între costuri și ofertă există o relație negativă: reducerea costurilor va determina creșterea ofertei, iar creșterea costurilor va conduce la scăderea ofertei. Cu cât numărul firmelor dintr-o anumită ramură este mai mare, cu atât oferta este mai mare. Cu cât tehnologia de fabricație este mai performantă, cu atât oferta dintr-un anumit produs va crește. Înlocuirea vechilor tehnologii cu altele noi conduce la creșterea eficienței utilizării resurselor disponibile și deci reducerea costului pe unitatea de produs. Dacă producătorul anticipează că prețul produsului lui va crește, atunci oferta prezentă se reduce, iar dacă anticipează scăderea prețului, oferta prezentă crește, celelalte condiții menținându-se neschimbate. Majorarea taxelor conduce la scăderea ofertei. Totodată, în cazul în care o firmă primește subvenții de la buget, oferta va crește. Evenimentele naturale (inundații, secetă, cutremure etc.) pot influența oferta de bunuri din anumite ramuri de activitate. Toți acești factori determină evoluția ofertei. Însumarea tuturor influențelor (negative sau pozitive) ale acestor factori determină creșterea sau reducerea ofertei într-o anumită perioadă de timp.

2.6 Studiul prețurilor

Prețul reprezintă o variabilă importantă a mixului de marketing, prin intermediul căreia pot fi realizate anumite obiective strategice ale întreprinderii. El este componenta cea mai flexibilă și, totuși, cea mai scumpă. Reducerea prețurilor este cea mai simplă modalitate de atragere a consumatorilor, dar și un mod dificil de a obține performanță pe termen lung. Prețul are un rol de o deosebită importanță în formarea și manifestarea comportamentului de consum, fiind, în același timp, un instrument complex aflat la dispoziția decidenților, a managementului întreprinderii.

Factorii care își pun amprenta asupra stabilirii prețurilor, respectiv a deciziilor referitoare la preț au fost grupați de profesorul Kotler în două categorii, și anume factori interni și externi întreprinderii:

din categoria factorilor interni fac parte:

obiective organizaționale și de marketing;

obiective de preț;

strategia de marketing;

costurile;

alte variabile ale mixului de marketing.

Din categoria factorilor externi fac parte:

cererea;

concurența;

percepția cumpărătorului;

membrii canalului de marketing;

alți factori ai mediului extern al întreprinderii.

Unii specialiști consideră că cei mai importanți factori ce influențează formarea prețurilor sunt factorii economici, între care se remarcă: cererea pentru produsul respectiv, costul acestuia, nivelul calitativ, etapa din ciclul de viață în care se află produsul, concurența, strategia de distribuție și cea promoțională etc. Prutianu Ștefan și colaboratorii, în lucrarea „Inteligența marketing plus”, consideră că întreprinderile pot face apel la una din următoarele strategii de preț:

strategia prețului de stratificare este o strategie care se bazează pe stabilirea unui preț inițial foarte mare și reducerea lui treptată, în timp; este o strategie indicată în cazurile în care se manifestă inelasticitatea cererii, prețul ridicat inițial preluând segmentul sau segmentele insensibile la preț, reducerile ulterioare contribuind la lărgirea pieței prin adăugarea unor segmente mai sensibile. Principalul avantaj al unei astfel de strategii este că generează profituri mari, iar principalul dezavantaj acela că rentabilitatea mare atrage și alți concurenți, din aceeași ramură;

strategia prețului de penetrare pe piață – prețul de penetrare pe piață este acel preț stabilit în momentul lansării produsului, de regulă la un nivel scăzut, în scopul cuceririi unor segmente cât mai largi. Această strategie se recomandă îndeosebi în următoarele situații: când nu există șanse de menținere a superiorității produsului; când există puține bariere de intrare pe piață și se manifestă o mobilitate mare a concurenței; când cererea este foarte elastică etc.;

strategia prețului de vârf de sarcină este recomandată în cazul în care există o limitare a cantității de produse pe care întreprinderea o poate aduce pe piață, iar cererea este variabilă în timp. Avantajul strategiei rezultă din degrevarea intensității utilizării infrastructurii tehnice și tehnologice în perioadele de vârf și stimularea consumului în celelalte perioade; este o metodă mai puțin utilizată;

strategia prețului liniei de produse este un tip de strategie specific întreprinderilor care au mai multe produse în cadrul aceleiași linii, iar prețul urmează a fi stabilit în scopul maximizării vânzărilor sau profiturilor la nivelul întregii linii;

strategia prețului discriminatoriu – discriminarea prin preț se referă la oferirea aceluiași produs unor cumpărători diferiți, la prețuri diferite, iar în practică pot fi întâlnite mai multe tipuri de discriminare: discriminarea de rangul întâi sau perfectă, constând în solicitarea unor prețuri diferite pe unitatea de produs, atât în funcție de cumpărător, cât și de cantitatea achiziționată; discriminarea de rangul doi, care constă în oferirea produsului la prețuri diferite în funcție de cantitatea cumpărată, dar nu și de cumpărători și discriminarea de rangul trei, ce presupune diferențierea prețului doar în funcție de clienți;

strategia prețului final, ce presupune ca întreprinderea să acționeze și după ce produsul a ieșit de pe poarta sa, în acest fel ea având posibilitatea să controleze prețul plătit de consumatorul final;

strategia prețului par-impar este o strategie specifică activității de comerț cu amănuntul, prin intermediul căreia se încearcă influențarea consumatorului. Se consideră că un preț de 995 sau 999 lei este mai atractiv decât cel de 1000 lei.

Strategia de preț adoptată de întreprindere se află într-o strânsă relație cu ciclul de viață al produsului, existând, din această perspectivă, strategii distincte, care se concretizează fie în creșterea, fie în scăderea acestuia. Desigur, modificarea prețului – într-un sens sau altul – ține seama și de obiectivele întreprinderii. Astfel, strategia de reducere a prețurilor se adoptă în situațiile existenței unei capacități de producție excedentare, a scăderii cotei de piață ca urmare a intensificării concurenței sau a existenței unei posibilități de reducere a costurilor, implicit a creșterii rentabilității. În ceea ce privește strategia creșterii prețurilor, ea se adoptă, de regulă, atunci când inflația este mare, cererea este excedentară sau inelastică. Strategia prețurilor înalte sau ridicate prezintă o serie de avantaje, dintre care se remarcă următoarele: valorificarea caracterului distinct și unic al unui produs, care generează o cerere puțin elastică; segmentarea pieței în funcție de venit sau puterea de cumpărare; posibilitatea reducerii prețului, atunci când piața impune acest lucru; obținerea de profituri mari în primele faze ale dezvoltării pieței. Prețurile se pot diferenția în funcție de o serie de elemente, cum ar fi: specificul produsului, locul de vânzare, momentul vânzării, imaginea produsului, condițiile concrete de negociere etc.

STUDIU DE CAZ LA S.C. IXIA S.R.L.

3.1 Prezentare generală

Studiul de piață, ca principal instrument al cercetării de marketing, a fost efectuat ]n scopul de a oferi suficiente date întreprinderii SC IXIA S.R.L., pentru fundamentarea propriilor decizii de acțiune, decizii care să asigure o dimensionare optimă la cerințele mediului de afaceri și a pieței.

Datele de identificare:

Numele firmei: S.C. Ixia S.R.L.

Nr. de înregistrare la registrul comerțului: J40/14243/1994

Forma juridică de constituire: S.R.L. – societate cu răspundere limitată

CAEN: 6201 – Activități de realizare a software-ului la comandă (software orientat client)

Sediul administrativ: str. Știrbei Vodă nr. 36 București

Prezentarea obiectului de activitate:

S.C. Ixia S.R.L. are ca obiect de activitate cod CAEN 6201, adică acele activități de realizare a software-ului la comandă (software orientat client). Această clasă include activitățile de scriere (programare), modificare, testare și asistență privind produsele software. Este de asemenea inclusă scrierea de programe urmând indicațiile utilizatorilor (programe orientate pe client). Această clasă include: – proiectarea structurii și conținutului și/sau scrierea codului de calculator necesar pentru a crea și implementa:

-sisteme software

-aplicații software

-baze de date

-pagini web

-adaptarea software-ului potrivit cerințelor specifice, adică modificarea și configurarea unei aplicații existente astfel încât devine compatibilă și funcțională, potrivit mediului sistemului informatic al clientului.

Această clasă exclude:

publicarea pachetelor de programe

transpunerea sau adaptarea software-ului nespecializat pentru o anumita piață, pe cont propriu

planificarea și proiectarea sistemelor de calcul electronic ce integrează echipament, software și tehnologii de comunicații, chiar dacă software-ul furnizat este o componentă integrantă.

Ixia dezvoltă soluții care măsoară performanța aplicațiilor și care validează, securizează și optimizează rețelele fizice și virtuale.

Evoluția societății:

S.C. Ixia S.R.L. și-a început activitatea în 1994.

De la începerea activității și până în prezent societatea s-a dezvoltat în permanență, diversificându-și activitatea atât din punct de vedere al serviciilor oferite, cât și prin organizarea unei rețele proprii de distribuție pentru produsele proprii care asigură satisfacerea corespunzătoare a cerințelor consumatorilor.

Mai jos am prezentat evoluția societății pe perioada a patru ani consecutivi, în funcție de 4 indicatori și anume: cifra de afaceri, profit net, marja profit net, număr angajați, în lei și în euro, cu reprezentare grafică pentru fiecare indicator. Astfel:

(sursa www.risco.ro)

Clienții și competitorii societății:

Clienții Ixia sunt producători de echipamente precum:

Alcatel Lucent

Ericsson

Orange

Vodafone

Deutsche Telekom

Cisco

Juniper

British Telecom

Palo Alto

Version,etc.

Principalii competitori ai S.C. Ixia S.R.L. sunt:

1. ORACLE ROMANIA SRL, cu un număr de 2470 de angajați, un profit de 8.955.208 RON și o cifră de afaceri de 703.401.988 RON;

2. ERICSSON TELECOMMUNICATIONS ROMANIA SRL, cu un număr de 2293 de angajati, un profit de 7.499.521 RON și o cifră de afaceri de 568.922.025 RON;

3. SIVECO ROMANIA SA, cu un număr de 695 de angajați, un profit: 28.225.923 RON și o cifră de afaceri de 257.824.334 RON;

4. TEAMNET BUSINESS SERVICES SRL, cu un număr de 50 de angajați, un profit de 51.532 RON și o cifră de afaceri de 187.076.085 RON;

5. LUXOFT PROFESSIONAL ROMANIA SRL, cu un număr de 932 de angajați, un profit de 17.820.337 RON și o cifră de afaceri de 142.952.005 RON.

Pentru a cuceri un loc important pe piața societăților cu același tip de activitate, dar și pentru a depăși concurența actuală și potențială, societate s-a axat pe furnizarea unor servicii și produse competitive, care prezintă o calitate conformă cu cerințele clienților, promptitudine și profesionalism.

3.2 Structura organizatorică

Conducerea societății este asigurată de un manager general, care se ocupă de activitățile de organizare a societății. Activitatea economico – financiară este realizată în cadrul funcției cu același nume sub conducerea directorului economic. În total, societatea are un număr de 393 de angajați, dintre care 388 de oameni full time și 22 de interni. Salariații societății prezintă o pregătire în domeniul ingineriei software sau hardware, dar și în domeniul economic, pentru angajații care activează în sectorul economic, toți angajații având studii care să le permită performanțe deosebite în desfășurarea activității.

3.3 Activitatea economică

Cifra de afaceri:

Analiza cifrei de afaceri este esențială pentru aprecierea locului întreprinderii în sectorul său de activitate, a poziției sale pe piață, a aptitudinilor acesteia de a lansa, respectiv de a dezvolta diferite activități într-o manieră profitabilă.

Pentru definirea cadrului general în care se înscrie activitatea întreprinderii se folosesc măsuri absolute, ritmurile de creștere. Mărimile absolute caracterizează evoluția cifrei de afaceri la modul cel mai general. Mărimile relative arată proporția de creștere a cifrei de afaceri față de o anumită bază de comparație. Examinarea acestor mărimi permite stabilirea tendinței activității întreprinderii: creștere puternică sau slabă, stabilitate, regresie lentă sau rapidă.

Dinamica cifrei de afaceri a S.C. IXIA S.R.L.

Bilanț IXIA 2014

Bilanț IXIA 2013

Bilanț IXIA 2012

Bilanț IXIA 2011

Bilanț IXIA 2010

Bilanț IXIA 2009

(Sursa: http://www.date-financiare.ro/6006630-ixia-srl)

3.4 Studiul pieței

Clienții Ixia sunt producători de echipamente precum Alcatel Lucent și operatori ca Orange, Vodafone sau Deutsche Telekom, Cisco, Juniper, Ericcson, British Telecom, Palo Alto, Version,etc.

Distribuirea produselor se realizează în principal prin firme de curierat internaționale, cum ar fi DHL.

Promovarea societății se realizează în primul rând prin calitatea ireproșabilă a serviciilor oferite de societate, se standardele înalte de selecție a angajaților și de pregătirea acestora. Exceptând această modalitate de promovare, în care societatea se promovează pin însăși activitatea ei, aceasta recurge și la participarea la târgurile de joburi, în cadrul laboratorului IXIA din cadrul Facultății Politehnica din București, laborator ce s-a dovedit a fi o pepinieră pentru angajări. Participarea societății la astfel de manifestări a determinat un fublu efect promoțional. Astfel, pe de o parte, prin contactul direct al produselor expuse cu vizitatorii, aceștia obținând informații concrete și convingătoare privind produsele, calitatea, noutatea lor. Pe de altă parte, prezența societății la aceste manifestări i-a oferit posibilitatea utilizării și altor instrumente promoționale: distribuirea de pliante, postere oferite clienților, simpozioane, meetinguri și prezentări ale noilor tehnologii. De asemenea, prezența la aceste manifestări i-a oferit societății posibilitatea de a intra în contact direct cu firmele concurente și de a compara rezultatele acestora cu rezultatele obținute (prețurile, calitatea produselor).

3.5 Analiza economico – financiară

Analiza Economico-Financiară studiază mecanismul de formare și modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor în elemente componente, în părți simple și prin stabilirea factorilor de influență. Descompunerea se face în trepte, de la complex la simplu, în vederea identificării cauzelor finale care explică o anumită stare de fapt, un anumit nivel de performanță sau o anumită evoluție a lor. Analiza economică studiază fenomenele din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse și al rezultatelor obținute. De asemenea, trebuie luate în considerare relațiile structural-funcționale și a celor cauză-efect. Complexitatea analizei economico-fînanciare decurge și din faptul că în economie există următoarele situații: același efect poate fi produs de cauze diferite; aceeași cauză poate produce efecte diferite; efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de factori sau forțe; complexitatea și intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului dat, ci și calitatea lui.

Contul de profit și pierdere al S.C. IXIA S.R.L.:

(Sursa: www.risco.ro)

Evoluția unor indicatori financiari care reflectă potențialul financiar la S.C. IXIA S.R.L.:

(Sursa: www.risco.ro)

Se remarcă o creștere a marjei de profit net de la an la an, mai mare din 2011 până în 2012 și relativ constantă în 2013-2014. Randamentul capitalului se constată că este fluctuant, crescând din 2011 până în 2012, de la 16,11% până la 29,09% și apoi în 2013 la 33,24%, pentru ca în 2014 să scadă la 25,18%.

Gradul de îndatorare a scăzut constant pe parcursul celor 4 ani de analiză, scăzând de la 26,27% cât era în 2011, la 12,85%, cât s-a înregistrat în 2014.

CONCLUZII

Implementarea unei strategii de management și marketing în cadrul unei societăți comerciale este indispensabilă pentru dezvoltarea acesteia. Însă nu numai existența unei astfel de strategii asigură durabilitate și prosperitate societății, ci și eficientizarea permanentă a ei, în concordanță cu cererea consumatorului, cu realitatea socială, cu tendințele de piață, dar și prin prisma activității concurenței. Strategia de management și marketing reprezintă astfel un complex de decizii și acțiuni, interdependente, menite să lucreze una în interesul celeilalte, pentru un scop comun, care să aducă societății dezvoltare continuă, credibilitate și nu în ultimul rând, profit.

Fiecare societate are propria strategie de marketing care să lucreze în interesul propriu, în funcție de mai mulți factori, însă nu orice strategie are rezultatul vizat. Un exemplu notabil ar fi utilizarea sloganelor pentru atragerea de noi clienți sau păstrarea celor existenți. Mai jos am redat câteva exemple, explicând lacunele existente în fiecare caz.

– ”Avem cele mai mici prețuri și cele mai bune promoții pentru clienții noștri”: promoțiile, discount-urile, reducerile nu sunt activități gândite pentru a face clienții să cumpere de la o singură societate. Efectele acestor acțiuni aduc rezultate pe termen scurt  și nu oferă garanția că un client va reveni în mod constant. De multe ori, generează în piață un război al prețurilor cu impact direct în profitabilitate și cifră de afaceri. În timp, pot eroda imaginea societății. Mai există situații în care, datorită achiziționării unei cantități însemnate de produse la preturi promoționale, unii clienți devin brusc competitorii direcți ai respectivei societăți.

– ”Colaborăm cu o firmă pentru implementarea unui program care constă în colecționarea unor timbre sau cupoane”: frecvent, aceste proiecte livrate “la pachet“ sunt ambalate foarte frumos și vândute sub denumirea de “Loyalty Programs“ . Într-adevar, ele măresc frecvența de cumpărare pe termen scurt și impulsionează vânzările pentru anumite categorii de articole. Pot ajuta compania dacă managementul pune presiune pe cash-flow. Problema este însă că aceste inițiative nu iau în considerare valoarea reală a unui client, iar execuția lor la punctul de vânzare poate fi deficitară.

– ”Clienții noștri se declară mulțumiți în ultimele stadii de satisfacție”: studiile de satisfacție sunt utile în a măsura percepția, dar trebuie să fim foarte atenți la metodologia folosită și la faptul că uneori clienții care se declară mulțumiți migrează în scurt timp la competiție.

– „Avem campanii prin intermediul cărora transmitem clienților cele mai relevante oferte”: Succesul acestora depinde foarte mult de acuratețea informațiilor din baza de date. Totodată, nu trebuie ignorate canalele de comunicare preferate de client, relevanța comunicărilor, frecvența și plasarea acestora în timp.

Micile chioșcuri de la colțul blocului nu au nici program de bonusare, nici bază de date, nici criterii sofisticate de segmentare a clienților, nu măsoară nivelul serviciilor, dar au de multe ori clienți fideli care nu le părăsesc. Desigur că la nivelul unei companii dezvoltate necesitățile de menținere pe piață și cheltuielile sunt altele și automat nevoia atât a unei structuri organizatorice elaborate, cât și a uneia de marketing, însă ceea ce păstrează fidelitatea clienților față de un astfel de butic este faptul că, în timp, vânzătorul cunoaște preferințele fiecărui client, umorul pe care îl gustă fiecare, programul, stresul și clientul simte că este tratat cu interes în mod individual, că se ține cont de nevoile proprii. Rezumând, există contact direct cu realitatea, cu fiecare client așa cum este el. Strategiile sofisticate, elaborate din birou, pot scăpa din vedere uneori această realitate, această empatie transmisă clientului și aici unele companii reușesc să vină cu soluții, în timp ce altele investesc în slogane pompoase, în prezentarea unor cifre mari, dar ignoră nevoia clientului de a se simți tratat ca individ și nu ca masă.

Sunt trei probleme cu care se confruntă cel mai adesea start-up-urile din România: dorința de a vinde cât mai mult (nu se realizează segmentarea de piață), lipsa de credibilitate din partea potențialilor clienți, lipsa pregătirii agenților de vânzări. Lipsa de credibilitate apare automat în cazul unui start-up. Potențialii clienți vor manifesta reticență crescută atunci când au de-a face cu o firmă proaspăt înființată. Atunci când oamenii cumpără, sunt de cele mai multe ori atenți pe ce dau banii, prin urmare sunt atenți și la experiența furnizorului, la portofoliul acestuia. A treia problemă, și anume lipsa pregătirii agenților de vânzări, este una prezentă în majoritatea start-up-urilor. De obicei, din dorința de a eficientiza costurile și prin prisma lipsei de experiență, antreprenorii presupun că a vinde este un lucru foarte ușor. De obicei chiar antreprenorul face si vânzările la început. Depinde însă de pregătirea antreprenorului. Dacă are experiență în vânzări lucrurile sunt ceva mai simple. Lipsa credibilității nu poate fi eliminată complet și automat, cel puțin la început. Majoritatea start-up-urilor sunt predispunse la problemele de mai sus. Sunt predispuse mai ales start-up-urile conduse de un antreprenor specialist care nu are însă cunoștințe despre marketing sau are foarte puține. Vestea bună este că aceste probleme pot fi evitate. Primul pas este conștientizarea acestor probleme și întocmirea unui plan de bătaie. Segmentarea de piață trebuie făcută obligatoriu. Problema credibilității nu poate fi eliminată complet, ci pot fi făcute anumite lucruri pentru a o atenua. Multe companii folosesc prețul foarte mic drept strategie pentru intrarea pe piață, dar atenție să nu fie extrem de mic pentru că va atrage multe suspiciuni. Apoi, pentru sporirea credibilității se poate abate atenția prin lansarea unor produse sau servicii care au clar un avantaj competitiv față de celelalte. La fel, credibilitatea poate fi construită prin prezentările făcute, prin profesionalismul web-site-ului și prin modul în care se încearcă realizarea vânzării. Mai poate fi făcut ceva și anume dezvoltarea unui marketing bazat chiar pe acțiuni, care să sporească credibilitatea, cum ar fi: apariții în presă, acțiuni demonstrative, articole de specialitate sau oferirea de mostre gratuite.

În cadrul oricărei societăți apar probleme de-a lungul timpului, cum ar fi performanțe slabe ale produselor pe piață, scăderea vânzărilor, investiții nerentabile sau crize de imagine greu de manageriat. Oricare ar fi natura problemei, primul pas e realizarea unei cercetări de marketing.  Scopul unei cercetări de marketing este de a oferi informații despre consumatori, mai exact despre atitudinile, opiniile si comportamentul lor, dar si despre mediul de marketing. Informațiile obținute prin cercetare sunt esențiale în eficientizarea managementului și a strategiilor de marketing. Cercetarea de marketing are șapte etape: definirea problemei, stabilirea obiectivelor cercetării, elaborarea planului de cercetare, culegerea informațiilor necesare, analiza informațiilor obținute, formularea concluziilor și luarea deciziilor.

Pentru ca un stil de management să dea rezultate în timp, contează foarte mult ca toți angajații companiei să fie implicați într-un proces continuu de îmbunătățire. Mai important decât acest lucru este ca managerii să fie primii care se implică, pentru că ei sunt persoanele cu influența cea mai mare din cadrul companiei. „Majoritatea managerilor de top cred că acțiunea are loc în propriul birou, dar acest lucru este greșit. Managerii ar trebui să fie tot timpul acolo unde se întâmplă lucrurile”, este de părere profesorul Masaaki Imai, fondatorul Institutului Kaizen. Acesta a mai explicat faptul că managerii eficienți ar trebui să viziteze permanent centrul în care are loc producția propriu-zisă, locul unde se desfășoară vânzările sau unde se operează datele pe calculator. 
Vorbind despre filosofia Kaizen, Masaaki Imai spune că aceasta constă în aplicarea unor principii care duc la o îmbunătățire graduală a managementului companiei cu ajutorul implicării angajaților, de la nivelul de bază, până la top management. Spre deosebire de alte filosofii de management care au tendința de a distruge principiile administrării anterioare, Kaizen nu își propune să creeze revoluții în desfășurarea procesului de conducere, ci tinde să construiască pe ceea ce exista deja, pe un trecut pe care îl acceptă și pe care încearcă să-l îmbunătățească zilnic. Deși managementul de tip Kaizen presupune eforturi zilnice de îmbunătățire a producției din partea tuturor angajaților companiei, progresele se văd în timp și se mențin multă vreme.

Stilul de management trebuie adaptat în funcție de schimbările de piață, dar trebuie ținut cont de faptul că numai munca în echipă și stimularea entuziasmului subalternilor pot concura la realizarea unui scop comun, în interesul prosperității societății. Astfel, managerul trebuie să fie nu numai atent la modificările cifrelor societății, dar și la nevoile, mulțumirile sau nemulțumirile angajaților, pentru că fiecare angajat reprezintă o piesă din puzzleul pe care îl reprezintă în final societatea în care își desfășoară activitatea. A reuși să fii un model pentru angajați, să îi asculți, să îi faci să te simtă aproape, precum și să administrezi corect greșelile acestora reprezintă mici trucuri care pot crea un mediu de muncă agreabil, angajați care se simt apreciați și înțeleși, care știu că munca lor contează și că e observabilă și observată, iar astfel de sentimente stau la baza unui angajat eficient, a unei echipe sudate și în cele din urmă, a unui puzzle complet.

BIBLIOGRAFIE

Anton V. T., Marketing, Ed. Universității din Oradea, 2001

Bibu Nicolae și Predișcan Mariana, Management. Suport de curs, 2006-2007

Carata Ana, Management, marketing și legislație farmaceutică, 1996

Dayan A., Le marketing, PUF, Paris, 1991

Ennew Ch., Watkins T., Wright M., Marketing financial services, Second Edition, Butterworth Heinemann, London, 1995

Florea Vlad, Abordări conceptuale privind managementul firmei de comerț și turism, Ed. Eurostampa, Timișoara, 2007

Florescu C. (coord.), Marketing, Ed. Expert, București, 1992

Florescu C., Marketing, Ed. Independența Economică, Pitești, 1997

Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al. (coordonatori), Dicționar explicativ – Marketing, Ed. Economică, București, 2003

Gheorghiu A., Analiza activității economice a întreprinderilor, EDP, București, 1982

Herzberg Frederick, Mausner B., Sinderman B., The motivation to work, Inc., New York, 1959

Kerbalek Iacob, Economia întreprinderii, București, 1999

Kotler Philip, Dubois Bernard, Marketing – management, Ed. Publi Union, Paris, 1992

Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997

Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1999

Mercioiu Vasile, Management comercial, Ed. Economică, București, 1998

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1995

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, , Ediția a III a, Ed. Economică, București, 1999

Niță Constantin, Piața turistică a României, Ed. Ecran Magazin, 2003

Olteanu Ion, Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne, Biblioteca organizării și conducerii științifice, Ed. Politică, București, 1969

Popescu Leonida, Managementul firmelor moderne, București, 1996

Promod Batra, Idei și sfaturi pentru manageri competitivi, Ed. Niculescu, București, 1999

Prutianu Ștefan și colaboratorii, Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, 1998

Rădulescu Valentina, Moga Toader, Fundamentele managementului, Ed. ASE, București, 2004

Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, București, 1996

Safta Vladimir, Mihail Brumărel, Nadejda Ciobanu, Stela Adauji, Management și Legislație farmaceutică, Chișinău, 2012

Schein Edgar, Organisational Psichology, 3rd, Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1980

Ursu Elena și colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, Ed. Științifică și Enciclopedică, București

Zaharia Marian, Management. Teorie și aplicații, Ed. Tehnică, 1993

International Journal of Bank Marketing, Vol. 19, 2001

Revista Tribuna Economică, nr. 8/1994

Revista Analele Universității din Oradea – Științe Economice, nr. 5/200

Dicționar de conducere și organizare, Ed. Politică, București, 1985

Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1981

http://www.date-financiare.ro

www.risco.ro

http://ebooks.unibuc.ro