Managementul Colaborativ AL Relatiilor CU Furnizorii

Capitolul I

Implicațiile strategice ale Managementului colaborativ al relațiilor cu furnizorii

1.1. Aprovizionarea; Proces de bază în organizațiile moderne

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare [Bășanu, Ghe., Pricop M., 2004, pag.15][2].

Subsistemul aprovizionare necesită o abordare distinctă deoarece reprezintă o „sursă de informare strategică” , acesta fiind legătura organizației cu actorii din amonte, de unde poate colecta informații referitoare atât la procesul de aprovizionare cât și informații utile sectorului desfacere-vânzării, celui tehnic și de producție, conducerii întreprinderii, contribuind astfel la îmbunătățirea performanțelor tehnice si de calitate a produselor, prin identificarea noilor standarde cerute și folosite pe piață.

De menționat este și faptul că aprovizionarea este considerată și un „subsistem cu participare activă”. Rol de participare activă i se atribuie datorită aportului pe care îl are în menținerea organizației prin:

Elaborarea unor strategii de acțiune cu scop central în achiziționarea de resurse materiale si tehnice;

Elaborarea de strategii pertinente sau îmbunătățirea strategiilor existente privitoare la furnizori, incluzând aici atât informații asupra capacității de a răspunde promt la solicitările organizației cât și abilitatea furnizorului de a participa activ la obiectivele organizației prin asigurarea continuității fluxului de informații asupra pieței;

Adoptarea unor strategii flexibile și a unei politici eficiente în angajarea și formarea forței de muncă din domeniul aprovizionării, în aprecierea calității produselor achiziționate pentru a nu cauza deficiențe produsului finit.

Fiecare activitate din acest proces este strâns legată de cealaltă. Deficiențele apărute într-un proces vor conduce inevitabil la deficiențe în celelalte procese. Exemplul cel mai relevant îl constituie faptul că problemele de calitate sunt vizibile doar la sfârșitul procesului de achiziționare în termeni de respingere a livrării.

Calitatea unui anumit proces din aprovizionare determină calitatea ieșirilor celorlalte procese.

În practică calitatea proastă a materialelor se datorează frecvent specificațiilor incomplete sau incorecte sau a unei decizii greșite în alegerea sursei, a celui care va livra, a furnizorului. Este posibil ca furnizorul să nu poată livra produsul în conformitate cu specificațiile cerute de firmă precum și posibilitatea existenței unor erori de fond sau de formă ale contractului cu furnizorul sau inexistența clauzelor penale sau privitoare la calitatea produsului livrat.

Procesul de aprovizionare cere satisfacerea anumitor cerințe: astfel, pentru a obține un rezultat complet asupra operațiilor de achiziționare este esențial ca ieșirea fiecărui subproces să fie foarte clar definită. Prezintă un mai mare grad de eficiență dacă s-ar identifica și urmării fiecare activitate din procesul de aprovizionare. Fiecare pas consecutiv trebuie să înceapă numai atunci când cel precedent s-a încheiat cu o decizie. De aceea este recomandat ca fiecare rezultat al unei activității să se regăsească într-un document accesibil tuturor.

În absența unor astfel de proceduri se va dezvolta, în mod haotic, un proces de luare a deciziei care va crea probleme operaționale.

Un alt factor important este reprezentat de „determinarea responsabilităților”.

Aprovizionarea reprezintă o responsabilitate interfunctională, nefiind limitată doar departamentului de aprovizionare. Acest proces necesită implicarea mai multor departamente din organizație-în faza în care sunt competente și o comunicare practică între acestea pentru prevenirea neînțelegerilor și conflictelor [ Arjan, J.,Van Weele ,2005, pag. 28 ][1].

Primi trei pașii despre care am vorbit: abordarea aprovizionării ca proces, definirea subproceselor si delimitarea resposabilităților sunt numite funcțiuni tactice sau inițiale ale aprovizionării și constau în principal într-o valoare tehnico-comercială pentru ca ceilalți trei pași: comada, expedierea și evaluarea, să se încadreze mai mult în sfera de logistică și administrativ.

Este evident că toate aceste elemente nu pot fi întrunite de o singură persoană, de aceea se explică accentul pus de marile organizații pe specializarea personalului în achiziții și aprovizionare.

Valoarea „adăugată” pe care o poate aduce un achizitor profesionist organizației sale constă nu numai în abilitatea acestuia de a fi un „conductor” al întregii companii și al lanțului de distribuție, ci:

Implicarea acestuia în proiectele de dezvoltare a noilor produse și a celor de investiții încă dintr-o etapă encipientă, având ca bază informațiile pe care le poate furniza;

Pregătirea unor liste cu furnizorii selectați împreună cu clienții organizației, formarea cererilor și pregătirea evaluării furnizorilor, atât de către organizația care se aprovizionează cât și de utilizatorul produsului din cadrul organizației;

Pregătirea și executarea negocierii contractelor cu furnizorii;

Urmărirea și evaluarea în termeni de stabilire a pretențiilor, evaluarea performanței furnizorilor și actualizarea bazelor de date despre furnizori.

În practică, problemele legate de aprovizionare apar datorită întârzierii cererilor pe care personalul celorlalte departamente le înaintează departamentului de aprovizionare.

1.2. Conceptul de Supply Chain Management

(Managementul lanțului de distribuție)

Se observă așadar, nevoia continuă de a interacționa în cadrul organizației, referindu-ne aici la schimbul de informații și aptitudini între compartimente, dar și în afara organizației, aici fiind vorba despre relațiile integrate ale acesteia cu actorii din amonte și aval.

Aceste legături sunt cunoscute sub denumirea de „Supply Chain Management” sau „ SCM”.

SCM acoperă o arie de cuprindere mult mai mare și în continuă dezvoltare în ceea ce privește relațiile pe care trebuie să le întrețină o organizație pentru a supraviețui pe o piața în continuă extindere și globalizare, neexcluzând limitarea resurselor.

SCM în general se referă la:

Managementul și supravegherea intrărilor de materiale și servicii;

Procesul de producție în care acele materiale/ servicii sunt folosite;

Atenția acordată ieșirilor care sunt generate de-a lungul procesului de producție în care sunt implicate materialele/serviciile achiziționate, ceea ce este echivalent cu satisfacera cerințelor clienților.

Lanțul de distribuție (Supply Chain)- constă în numeroase puncte de stocare și încărcare între furnizorii de materii prime, producători și detailiști.

Lanțul de distribuție are numeroase și distincte trăsături: un flux al informației, ordine tipice sau semnale de cerere, însemne de comenzi pentru furnizorii de produse și în sens opus, fluxul de materiale și produse finite ce satisfac cererea. De asemenea apare fluxul de plăți ca și cel al informațiilor ce se oferă la plata produselor către furnizori.

Măsurarea performanței nu se referă la cât măsurăm ci mai degrabă la cum măsurăm. Este o problemă de „cum” și nu de „cât”.

În organizațiile „world-class” din business-ul din ziua de azi, analiza rezultatelor măsurate conduc la o evidență mult mai concentrată asupra modului de a efectua măsurarea precum și de a căuta activ moduri de a o îmbunătății [Hofman, Debra, , 2006, pag.1][6].

Implementarea unui program de măsurare a lanțului de distribuție aduce cu sine câteva dileme privind:

Numărul mare de măsurători, de analize, îngreunează colectarea datelor;

Dezbaterea asupra definiției celei mai complexe privind sistemul de analiză și metrică. Implicarea personalului în sistemul de metrică pentru a diminua repercusiunile datorate unor greșeli ale acestora.

Supply Chain Management reprezintă legătura organizației atât cu actorii din amonte și din aval, precum și un factor critic de succes pentru modelarea afacerii într-o B2B (Business-to-Business).

1.3. Supplier Relationship Management/Managementul colaborativ al relațiilor cu furnizorii;

Concept

În contextul de astăzi al pieței, modul în care organizația își procură materialele, părțile componente sau serviciile din afară este la fel de important ca și ceea ce procuri.

Companiile care au adoptat o strategie de aprovizionare bazată pe tranzacții au constatat creșterea costului afacerii, în timp ce companiile care au adoptat o strategie bazată pe relații de colaborare, în amonte, au obținut –atât la materiale cât și la servicii- o reducere semnificativă a costurilor.

Aprovizionarea bazată exclusiv pe tranzacții crează costuri adiționale lanțului de distribuție. De multe ori furnizorii sunt nevoiți, datorită lipsei de comunicare și implicit a datelor esențiale, să speculeze asupra nevoilor pe care trebuie să le satisfacă clienților.

Furnizorii sunt incapabili să dezvolte un plan solid de afacere datorită lipsei de cunoștințe legate de planurile clienților, acest fapt reflectându-se în planificarea greșită a proceselor, determinând producții peste sau sub capacitate.

Deoarece comunicarea între organizații este considerată esențială, o implicare a furnizorilor într-un stadiu cât mai precoce al proiectării unui nou produs/serviciu este indicată, evitându-se astfel neînțelegeri costisitoare.

În mediul competitiv al afacerilor se cunoaște realitatea că orice relație este bazată pe câștig și avantaj. Acesta este principalul motiv pentru care parteneriatele cu furnizorii nu au funcționat.

Dacă un parteneriat cu furnizorii nu există, este imposibil să nu apară o colaborare între aceștia și organizație.

Această colaborare trebuie să aibe ca bază răspunsul la trei întrebări:

Care este nevoia clientului ce trebuie satisfăcută, în termeni de produs sau serviciu?

Cum va putea satisface potențialul furnizor această nevoie?

Ce vor avea de câștigat vânzătorul și cumpărătorul?

Toate acestea rezultând: Ce beneficii va aduce acestă relație intereselor principale ale fiecărei companii implicate?

Un mediu de afaceri competitiv se construiește și este condus de un interes individualist al fiecărui actor în parte. Acest interes guvernează orice parteneriat.

Pentru a avea o relație de parteneriat întotdeauna să se țină cont de următoarele:

O relație client –furnizor este întotdeauna construită pe un interes individual. Atât cumpărătorul cât și vânzătorul își pun în prim-plan propriile interese în angajarea înțelegerii.

Stabilirea obiectivelor clientului și ale furnizorului, nivelul de performanță la care se dorește să se ajungă precum și criteriul de măsurare. Aceste criterii de măsurare care conferă o analiză asupra raportului cost/preț, design, calitate sau alții factori devin bazele obiective care vor măsura întreaga relație.

Proiectarea colaborativă a produselor și programelor pentru beneficiul și succesul mutual al celor implicați.

Baza noului acord de colaborare între cele două entității să constituie rezultatele obținute în urma ultimei colaborării. Atât clientul cât și furnizorul trebuie să evalueze obiectiv per total succesul și valoarea menținerii relației de colaborare. Managementul clienților și selectarea lor echivalează ca importanță cu Managementul și selectarea furnizorilor.

O asemenea relație poate fi folositoare dacă părțile implicate vor accepta și vor conștientiza realitățile competitive și obiectivele conflictuale aflate la temelia relației de colaborare în parteneriat. Ținând cont de aceste realități, orice neînțelegere sau diferențe vor putea fi rezolvate de la început fără apariția unor divergențe care să conducă la încheierea relației.

Managementul colaborativ al relațiilor cu furnizorii (Supplier Relationship Management) trebuie să constituie o bază reală în realizarea și fundamentarea acestor concepte și a implementării lor într-o organizație.

Nu se poate reazație.

Nu se poate realiza o continuitate pe linia lanțului de distribuție dacă există o colaborare doar cu clientul. Este important procesul de fabricație prin care firma își satisface clientul dar punctul de pornire îl reprezintă furnizorul.

Se crează cheltuieli suplimentare dacă materia furnizată nu corespunde produsului cerut de către client.

Sarcini asociate cu Managementul aprovizionării:

Analiza cheltuielilor;

Surse strategice;

Obținerea și evaluarea cotelor de la furnizori;

Negocierea;

Analiza performanței furnizorului;

Implementarea tehnologiilor, proceselor, politicilor și procedurilor cadru pentru a asigura suportul procesului de aprovizionare (Managementul colaborativ al relațiilor cu furnizorii).

Pentru orice organizație și membru al organizației din care face parte, menținerea lanțului de distribuție este critică, deoarece în cadrul acestuia se creează relațiile de colaborare și interschimb de informații și produse, atât cu furnizorii cât și cu clienții. Colaborarea între membrii lanțului de distribuție este esențială; nu doar cu intermediarii ci și cu cei care sunt „sursa”: furnizori, clienți și parteneri. Acest context oferă organizației mai multă vizibilitate în capacitatea de a observa trend-ul și direcțiile de acțiune. (Figura 1.1.) [www.SAPinsideronline.com][15].

Managementul aprovizionării este privit a fi un proces sistematic care include mai multe funcții decât achiziționarea tradițională, spre exemplu coordonarea intrărilor și a logisticii producției interne precum și administrarea inventarierilor.

Rezultatele aplicării unui SRM de succes aduce un avantaj competitiv mult mai mare decât o aprovizionare strategică.

Supplier Relationship Management este un proces în care „afacerea” ține, în mod sistematic, evidența vânzătorilor și a furnizorilor de la care organizația achiziționează, de obicei prin folosirea unui sistem informatizat privind sursele de aprovizionare, procesul de aprovizionare în sine și managementul relațiilor zilnice cu furnizorii.

Vizibilitate

Planificare Răspuns

Educare

Intuiție/ Anticipare Execuție

Figura 1.1. Abilitatea de a manevra și naviga pe lanțul de distribuție este strâns legată de capacitatea de a planifica, de a anticipa, de a executa, de a răspunde și de învăța/educa.

Sursa: SAPInsider, „Your Supply Chain Exceptions

Just How Costly Are They?”

SRM :

-nu este doar un mijloc de automatizare;

-nu reprezintă un simplu set de consultanță privind soluții despre livrare;

-este o metodologie de management cu arie de cuprindere mare, care descrie modul de interacțiune al unei firme cu furnizorul strategic.

Managementul colaborativ al relațiilor cu furnizorii reprezintă o filozofie ce pornește din biroul de ședințe și este împărtășită în întreaga organizație prin intermediul angajaților din toate nivele ierarhice. SRM este, de asemenea, un schimb de filozofie între biroul central al furnizorului și organizație, prin intermediul angajaților ce interacționează cu firma client.

Primul pas în crearea unei relații cu furnizorul este definirea elementelor cheie ale afacerii-acele aspecte ale afacerii care stabilesc direcția organizației.

În stabilirea unei relații sunt importanți 4 factori :

Permanența- aceasta nu este o tranzacție de moment; este o relație pe termen lung, cu beneficii oneroase. Nu este o afacere de prezent ci de viitor. Organizațiile, în prezent, se îndepărtează de conceptul comun de „tranzacție”, îndreptându-se spre o cultură a relațiilor cu partenerii din amonte și aval.

Participația- într-o astfel de relație, furnizorii vor participa în activitățile organizației încercând să parcurgă drumul de la planificare strategică la design, pentru producerea și aprovizionarea cu meteriale necesare noilor produse. Aceasta înseamnă implicare.

Principiile- relația este construită pe încredere și scopuri comune/aceeași direcție. Ceea ce este important și determină succes pentru o parte, afectează în mod similar și pe cealaltă parte. Principiile sunt împărtășite de către ambele părți. Acestea urmăresc aceleași scopuri și atingerea unor obiective similare.

Parteneriat- această relație reprezintă de fapt un parteneriat, ambele părți conlucrează la punctul de vedere al celeilalte și poate examina problemele din perspectiva sa. Daca o parte va avea probleme și cealaltă parte va fi afectată [Dozbaba, Siegfried M., 2003, pag.22][3].

Odată ce această relație este stabilită și construită pe acești factori cheie va exista un „cerc al succesului” implicând patru pași:

Ghid-dezvoltarea unui ghid și înțelegerea nevoilor ambelor părți. Obiective comune și crearea de așteptări măsurabile.

Mentenanța-îmbunătățirea continuă a ghidului și căutarea unor oportunități adiționale pentru a intensifica relația. Dacă există vreo problemă, rezolvarea trebuie să fie comună, pentru a realiza îmbunătățiri. Este mai eficient să găsești o soluție decât să cauți alt furnizor.

Feedback-ul-stabilirea unor gradări ale performanței. Stabilirea clară a ceea ce va fi măsurat și cum se va realiza acest lucru.

Învățarea și Îmbunătățirea-crează o continuitate a acestui demers. Află ceea ce merge și ceea ce nu merge și aplică măsurile necesare.

În acest context, furnizorul se va implica în dezvoltarea și inovarea noilor produse, creând un mare avantaj pentru organizație. Se poate acumula experiență prin activități precum:

Lucrează cu furnizorii proactiv. Lasă-i să cunoască unde te afli și unde dorești să faci schimbări.

Implică furnizorul în dezvoltarea noilor produse-chiar și în etapa de concepere a produsului.

Folosește-te de cunoștințele furnizorului în materie de costuri, disponibilitate, atunci când creezi un nou produs.

Invită profesioniști ai furnizorului pentru a lucra cu angajații organizației în crearea unui nou produs.

Comunică cu furnizorii cheie și întreabă ce ar face pentru a îmbunătăți procesele sau chiar anumite probleme legate de îmbunătățirea relațiilor.

Acordă recompense furnizorilor pentru inovație. Stabilește un program care să motiveze furnizorii pentru a se implica în acordarea de soluții inovative.

Ține cont de toate ideile. Chiar daca o idee nu este practică, poate germina un gând creativ pe alte direcții, ajutând grupul să vină cu o soluție eficientă.

SRM este foarte similar cu abordarea lui W. Edwards Deming privind managementul calității, un proces de obținere a cunoștințelor o schimbare culturală, nu în mod automatic ci printr-un proces de învățare care trebuie condus de un leader [Noland, Charles R., 2003, pag. 6][8].

Ca și în abordarea calității, nevoia de a colecta date despre furnizori este un element esențial, echipele de furnizori /cumpărători, obiectivele ce privesc performanța, locul și calea obținerii unor noi tehnologii, dezvoltarea unor noi produse, toate ar trebui să fie elemente ale procesului SRM, deoarece toate fac parte din acest proces.

SRM identifică furnizorii strategici și aplică o metodologie de management care se observă într-o îmbunătățire a costului, a calității serviciului oferit și tehnologiei, sporind competitivitatea pe piață a organizației cât și a furnizorului și cel mai importanat,toate acestea se observă în creșterea valorii dividendelor pentru ambele firme.

Abilitățile necesare personalului pentru implementarea unui SRM de succes sunt considerate la fel de importante ca și procesul în sine.

Orice inovație adusă în cadrul organizației se poate numi îmbunătățire, însă nu orice îmbunătățire reprezintă un criteriu de performanță. Această îmbunătățire trebuie să fie susținută și percepută ca atare.

În cazul implementării SRM, excluzând beneficiile financiare, acesta aduce cu sine și o perfecționare a personalului organizației, care poate fi exploatată pe termen lung.

SRM solicită un set de abilității. Din acest punct de vedere există un mare decalaj ce trebuie depășit prin training și educarea personalului pentru a deveni leaderi în procesul SRM. Aceste aptitudini cerute, sunt incluse dar nu limitate la: coordonare de proiect, facilitare, cunoașterea procesului, cunoașterea produsului, negociere și adaptarea managementului.

Un alt beneficiu pe care îl aduce este concretizat în „comportamentul proactiv”, pe care acesta îl solicită. Managerii care se ocupă de furnizori pot în mod agresiv să caute și evalueze oportunitățile pentru a crea valoare de „win to win” [Duffy, Roberta J., Gorsage M., 2003, pag. 11][4].

Într-o relație în care fiecare parte cunoaște interesele sale și ale celeilalte/celorlalte părți implicate, în care se cunosc riscurile și beneficiile, valoarea obținută crește, produsul fiind rezultatul unui efort susținut, atât în interiorul organizației cât și în aria sa de influență-amonte și aval.

1. 4. Practici Supplier Relationship Management

Managemetul colaborativ al relațiilor cu furnizorii este un proces iterativ, dinamic și continuu similar procedeului lui Deming (to Plan, to Make, to Check, to Act) incluzând următorii pași dar fără a se limita la aceștia [Noland, Charles R., 2003, pag. 6] [8].

Analiza cheltuielilor: „Ce achiziționăm, care este costul și de la cine cumpărăm?”;

Diagnosticul cheltuielilor: Efectuarea analizei Pareto și determinarea valorii cheltuielilor efectuate;

Segmentarea furnizorilor: Analiza furnizorilor de baza și determinarea furnizorilor comuni, a celor cu grad preferențial și a celor strategici;

Selectarea furnizorilor strategici necesari oportunității oferite de SRM;

Planificarea procesului SRM pentru furnizorii selectati de organizație;

Pilotarea procesului SRM implicând o parte din furnizorii selectați;

Educarea și dezvoltarea organizațională;

Din experiența de pilotare, să se dezvolte strategia SRM de planificare și integrare cu ceilalți furnizori strategici selectați pentru acest proces;

Includerea unor măsuri, unor studii de banchmarking, tablou de bord al furnizorului;

Selectarea proceselor pertinente ce se axează pe schimbare și îmbunătățire, privind fiecare furnizor selectat;

Desfășurarea programului pentru toți furnizorii strategici selectați;

Implementarea și administrarea proiectelor și proceselor pentru toți furnizorii selectați;

Măsurare, revizuire și îmbunătățire continuă.

Practicile SRM reprezintă un model ce se rezumă la o abordare de „ CUM” și „CÂND” vor fi acestea aplicate.

Multe dintre aceste practici, folosite în prezent pentru dezvoltarea relațiilor cu furnizorii, pot fi considerate mai mult decat aplicabile.

Spre exemplu o listă a „ Celor mai bune practici în dezvoltarea relațiilor cu furnizorii”, este un bun punct de plecare [Noland, Charles R., 2003, pag. 7][8].

Cele mai bune practici SRM:

Crearea unor echipe de oameni a căror preocupare să fie focusată doar pe dezvoltarea furnizorilor și a relațiilor cu aceștia;

A învăța un furnizor cum să se dezvolte, după o inițială pregătire dată de echipele ce se ocupă de dezvoltarea furnizorilor;

Focusarea pe evidențierea cauzelor ce determină cicluri cu o producție mai mare de timp;

Focusarea pe toate eforturile furnizorului ce nasc activității fără randament;

Implicarea furnizorilor în procesul de proiectare a noilor produse și în procesul de dezvoltare la firma aprovizionată;

Oferirea unor programe de training destinate furnizorilor;

Asigurarea unor programe de educare informale în paralel cu training-ul;

Susținerea unor seminarii focusate pe îmbunatățire;

Furnizarea unei asistențe în ceea ce privește metodele și tehnicile de training;

Asigurarea unor centre de suport pentru furnizori;

Furnizarea temporară de ingineri de proces și manageri pe calitate furnizorilor;

Eliminarea sentimentului de teamă pe care îl poate avea forța de muncă a furnizorului față de programele de schimbare;

Stabilirea unor obiective pe termen lung pentru a încuraja schimbările radicale cât și îmbunătățirea continuă;

Îmbunătățirea sistemultui de contabilitate pentru a fi capabil de a măsura gradul de schimbare;

Împărțirea profiturilor ce au rezultat din procesul de îmbunătățire;

Încurajarea furnizorilor de a contribui la procesele de îmbunătățire, la facilitățile cumpărătorului;

Asigurarea unui feed-back circular pentru furnizori cu scopul de a încuraja eforturile necesare îmbunătățirii;

Perfecționarea managementului cu furnizorii, în cadrul organizației.

Așa cum bunele practici SRM pot fi modificate de către cei mai buni oameni și companii în dezvoltarea acestor practici, așa și procesele identificate într-un proiect de management pot fi încorporate într-un proces SRM.

Aparatul de cumpărare identifică 12 pași ale unui proces eficient:

Identificarea și revizuirea diferenței de performanță; discutarea specificațiilor privind modul de abordare și implementare a proiectului;

Munca în echipă pentru obținerea unui acord mutual asupra proiectelor diferitelor compartimente;

Identificarea proceselor ce au drept rezultat pierderi; compararea diferențelor de performanță cu statutul dorit;

Stabilirea proceselor de evaluare și bazele metrice;

Strângerea și analiza datelor;

Formularea strategiilor de îmbunătățire;

Formularea și implementarea unui plan;

Calcularea timpului de recuperare a capitalului;

Crearea și revizuirea periodică a unui plan cu managementul furnizorului;

Executarea planului de îmbunătățire.

Toate aceste considerente conduc la ideea de perfecționare a proceselor organizației, implicit a calității.

Aceste „deficiențe” vor putea fi evitate în condițiile unui anagajament mutual, privind schimbul de informații ce se realizează între organizațiile implicate.Prin informații se întelege atât comunicarea așteptărilor organizației cât și capacitățile furnizorului.

Informația trebuie să fie privită ca un „produs” (Figura 1. 2.):

Comenzi, Previziune& Negocierea Contractului Produse

C,P&NC P C,P&NC P

C,P&NC P

C,P&NC P C,P&NC P C,P&NC P

C,P&NC P C,P&NC P C,P&NC P

Figura 1. 2. Harta relațiilor și interschimbului de informații

Sursa: Handfield, R.B., Nichols E. I „Supply Chain Redesign

Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems”

Privind Figura1.2., se poate spune că organizația este liantul care leagă dorințele clienților cu resursele furnizorilor. Fără informațiile necesare, organizația și partenerii acesteia ar cauza o uzură și o ruptură lanțului de distribuție.

Fluxul de informații circulă în ambele sensuri și în mod continuu, asigurând necesarul de date pentru configurarea produsului fiecărui actor în parte.

De aceea informațiile sunt privite ca un „produs” și au un nivel valoric mare, pentru că oferă oportunități.

1. 5. Demersuri ce fundamentează modelul Supplier Relationship Management;Total Quality Management; Standardul ISO 9001:2001

În această direcție privind, se exclude ca, pe parcursul lanțului de distribuție să nu existe un nivel general acceptat de standardizare și integrare cât mai adecvate obiectului de activitate al fiecărui actor, din amontele și din avalul organizației.

Managementul Calității Totale (MCT/ TQM-Total Quality Management) – este un mod de management al unui organism centrat asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor organizanizației; vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate” [Popa, Virgil, 2001, pag.174][9].

Aceasta definitie ne arata elementele fundamentale ale unei calitati totale:

satisfacția clienților, a personalului și a mediului;

succesul pe termen lung presupune și satisfacția acționariatului;

participarea tuturor membrilor, ceea ce ne face să includem nu numai salariații dar și colaboratorii dependenți și independenți cum ar fi aliații strategici-furnizorii.

Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Fundation for Quality Management- EFQM) a conceput un model de evaluare a excelenței în afaceri. Acesta se încadrazează în modelele de evaluare a performanțelor obținute prin Managementul Calității Totale.

Privind aprovizionarea, standardul ISO 9001:2000, împreună cu completările aduse de standardul 9001:2001, reglementează condițiile de calitate cerute.

ISO 9001 specifică cerințele unui sistem de management al calității care poate fi utilizat de organizații pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra eficacității sistemului de management al calității în satisfacerea cerințelor clientului.

ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calității decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor și a eficienței globale a unei organizații, precum și a eficacității acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizațiile al căror management de la cel mai înalt nivel dorește să depășească nivelul cerințelor din ISO 9001, în scopul îmbunătățirii continue a performanței. Totuși, acesta nu este destinat să fie utilizat pentru certificare sau în scopuri contractuale [SR ISO/TS 16949, 2004, pag.33][13].

În ceea ce privește procesul de aprovizionare, organizația trebuie să asigure că produsul aprovizionat este conform cu cerințele de aprovizionare specifice. Tipul și amploarea controlului aplicat furnizorului și produsului aprovizionat trebuie să depindă de efectul produsului aprovizionat asupra realizării ulterioare a produsului sau asupra produsului final.

Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii pe baza capabilității acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației. Trebuie stabilite criteriile de selecție, de evaluare și de reevaluare. Trebuie menținute înregistrări ale rezultatelor evaluărilor și ale oricăror acțiuni necesare rezultate din evaluare [SR ISO/TS 16949, 2004, pag.34] [13].

Toate produsele sau materialele aprovizionate și utilizate în produs trebuie să respecte cerințele reglementate aplicabile.

Fiind inclusă într-un lanț de distribuție și implicit având relații de colaborare partenerială cu furnizorii, organizația participă activ la dezvoltarea sistemului de management al calității furnizorului.

Organizația trebuie să determine furnizorii să își dezvolte sistemul de management al calității, cu scopul conformării furnizorilor cu această specificație tehnică. Conformitatea cu ISO 9001:2000 este primul pas spre acest obiectiv.

Ordinea de prioritate a furnizorilor pentru dezvoltarea sistemului depinde, de performanța în domeniul calității a furnizorilor și de importanța produsului furnizat.

Atunci când este specificat prin contract (de exemplu, desene tehnice ale clientului, specificații), organizația trebuie să aprovizioneze produse, materiale sau servicii de la surse aprobate.

Utilizarea surselor de aprovizionare indicate de client, inclusiv furnizorii de scule/

dispozitive și verificatoare, nu absolvă organizația de responsabilitatea de a se asigura de calitatea produselor aprovizionate.

Standardul ISO 9001:2001 identifică și informațiile necesare procesului de aprovizionare:

cerințe pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor și echipamentelor;

cerințe pentru calificarea personalului;

cerințe pentru sistemul de management al calității.

Organizația trebuie să se asigure că cerințele de aprovizionare specificate sunt adecvate, înainte de comunicarea acestora către furnizor.

Odata ce aceste cerințe ale organizației au fost înaintate către furnizor și acceptate, se va efectua o verificare a produsului aprovizionat.

Atunci când organizația sau clientul acesteia intenționează să desfășoare verificarea la furnizor, organizația trebuie să specifice, în informațiile pentru aprovizionare, înțelegerile avute în vedere la verificare și metoda de eliberare a produsului.

Standardul obligă organizația să să aibă un proces pentru a asigura calitatea produsului aprovizionat prin utilizarea uneia sau mai multora din următoarele metode:

recepție și evaluare a datelor statistice de organizație;

inspecție și/sau încercare la recepție ca de exemplu, eșantionare bazată pe performanță;

evaluări sau audituri de secundă sau terță parte, ale sediilor furnizorilor, dacă sunt coroborate cu înregistrări ale calității acceptabile a produsului furnizat;

evaluare a pieselor de un laborator desemnat;

altă metodă stabilită de comun acord cu clientul.

Performanța furnizorului trebuie monitorizată prin următorii indicatori:

calitate a produsului livrat;

disfuncționalități de livrare la client, inclusiv returnări din teren;

performanță de livrare (inclusiv incidente de tip fraht suplimentar);

notificări de statut special ale clientului referitoare la calitate sau la tranșe

de livrare.

Organizația trebuie să promoveze monitorizarea de către furnizori a performanțelor proceselor lor de fabricație.

Standardul oferă informații referitoare și la modul cum anumite probleme legate de procesul în sine ar trebui prevenite și corectate.

Organizația trebuie să acționeze pentru a elimina cauza neconformitătilor în scopul de a preveni reapariția acestora. Acțiunile corective trebuie să fie adecvate efectelor neconformitătilor apărute.

Trebuie stabilită o procedură documentată pentru a defini cerințele pentru:

analiza neconformitătilor (inclusiv a reclamațiilor clienților);

determinarea cauzelor neconformiăților;

evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni pentru a se asigura că neconformitățile nu reapar;

determinarea și implementarea acțiunii necesare;

înregistrările rezultatelor acțiunii întreprinse;

analiza acțiunii corective întreprinse.

În privința acțiunilor preventive, organizația trebuie să determine acțiuni pentru a elimina cauzele neconformitătilor potențiale în vederea prevenirii apariției acestora. Acțiunile preventive trebuie să fie adecvate efectelor problemelor potențiale.(determinarea neconformitătilor potențiale și a cauzelor acestora, evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni apariția neconformitătilor, determinarea și implementarea acțiunii necesare, înregistrările rezultatelor acțiunii întreprinse, analiza acțiunii preventive întreprinse.)

1. 6. Informațiile de la clienți „resurse” pentru furnizori. Supplier Relationship Management vs Customer Relationship Management. Modelul SCOR

Așa cum a fost discutat, schimbul permanent de informații dintre organizațiile de pe linia lanțului de distribuție (Supply Chain) ajută la îmbunătățirea performanței organizațiilor. Continuitatea fluxului permite formarea unei viziuni cât mai exacte asupra a ceea ce se cere pe piața fiecărui produs.

Piața în sens restrâns se referă la client, de aceea este nevoie ca punctul de vedere al acestuia să nu fie exclus și dacă se poate chiar analizat din perspectiva acestuia.

De cele mai multe ori există convingerea conform căreia, managerii privind aprovizionarea sunt concentrați pe partea de resurse/aprovizionare a afacerii, fără a le fi ușor să înțeleagă rolul și importața Managementului Colaborativ al Relațiilor cu Clienții (Customer Relationship Management). Acest lucru se datorează percepției conform căreia: relațiile cu clientul ar trebui să privească exclusiv departamentul de vânzări sau de marketing.

Ori, într-o organizație, în care managerii departamentului de aprovizionare au o viziune globală asupra mediului de afaceri și realizează importanța funcționării continue a lanțului de distribuție, conexiunea dintre SRM și CRM (Customer Relationship Management) va fi realizată cu ușurință.

Cel mai bun program CRM nu va putea fi valorificat dacă furnizorul sau furnizorii nu au capacitatea de a livra produsul sau serviciul.

Din cealaltă perspectivă, cea mai puternică alianță cu furnizorii nu va putea fi optimizată dacă nu există consumatori/clienții care cer satisfacție.

De multe ori acest termen este folosit inadecvat, inițiativa formală SRM /CRM reprezintă o cale prin care organizațiile tind să obțină un rezultat de „win-win”. Poate că acest rezultat este determinat de calitatea produsului, de extraopțiunile serviciului prestat sau de disponibilitatea ambelor. Acest lucru este benefic clientului. Din perspectiva furnizorului, se percepe ca fiind asigurarea existenței afacerii, prin plata promptă sau asigurarea vinderii unei anumite cantității din materia primă.

Aceste caracteristici ale afacerii pot apărea în orice tranzacție sau relație de afaceri- dar în ideea că atât furnizorul cât și clientul să devină mai mult decât interdependenți, ci mai degrabă interesați ca celălalt să obțină un profit cât mai mare, astfel încât deciziile să se ia în funcție de valoarea apreciată de ambele părți; numai atunci va apărea SRM și CRM în organizație. Se ține totuși cont de faptul că, încă, există o situație de balans, deoarece sunt implicați termenii de „a lua” și „ a da”. Cu toate acestea există certitudinea că activitățile care aduc beneficii acestei relații, vor aduce beneficii și părților privite individual.

O relație de echilibru. Așa s-ar traduce legătura dintre SRM și CRM. Nu mai este vorba despre „noi” versus „ei”, ci ma degrabă „noi progresând prin colaborare partenerială cu ei” [Wincel, Jeffrey, 2003, pag.3][12].

În ambele relații trebuie să se țină cont de următoarele:

Definirea termenilor financiari ai relației. Pentru client, acest lucru înseamnă contractarea, pe o piață competitivă, pentru cea mai bună valoare- nu neapărat cel mai scăzut preț-sau la un raport obiectiv-preț cât mai abordabil. Pentru furnizor înseamnă contractarea la un preț acceptabil-nu neapărat cel mai ridicat-care să acopere pragul de profitabilitate.

Definirea scopurilor nonfinanciare, a pragurilor și a modurilor de măsurare a performanței relațiilor. Pentru client acest lucru se traduce prin realizarea țintelor anuale de reducere a prețurilor și a celor ce privesc îmbunătățirea valorii. Pentru furnizori implică obținerea îmbunătățirii sistemului, a design-ului, a procesului, pentru a satisface cerințele clientului.

Furnizorul este încântat să-și ofere produsele/serviciile deoarece și el obține ceea ce are nevoie la o valoare necesară. Ambele firme înțeleg că a fi un bun furnizor /client înseamnă a fi o firmă cu care este ușor a face afaceri.

Ambele părți sunt deschise către noi idei și moduri de a îmbunătății relația de colaborare, implementând programe care oferă beneficii bidirecționale. Dar trebuie menționat că nu este un flux de advertență.

Într-o relație de colaborare competitivă părțile implicate, furnizor –client, sunt în mod egal preocupate de succesul măsurilor adoptate de cealaltă parte.

Spre exemplu: o organizație nu-și alege furnizorul căutand oferta cu cel mai mic preț, ci clientul va conlucra cu furnizorul pentru ai reduce acestuia costurile de productie, fiind în beneficiul fiecăruia. Aceste sume de bani ce vor fi salvate din această conlucrare, pot fi împărțite între client și furnizor, asemeni unui profit comun.

În privința implementării SRM și CRM, organizația trebuie să introducă tehnologii performante de monitorizare a acestora.

Aceste soluții high-tech pot apropia și integra oamenii și organizațiile prin:

-conducerea analizei cheltuielilor;

-efectuarea tranzacțiilor în flux;

-inventarii și evidența fluxurilor de materiale;

-evaluarea capacității furnizorilor;

-evidența bazei de date a clienților;

-acordurile contractuale;

-examinarea afacerii la nivel de proces;

-colaborarea cu alte aplicații.

Aceste caracteristici acoperă un spectru larg și demonstrează cum demersurile SRM și CRM satisfac nevoi pe 3 nivele:

– informatic;

– de proces;

– de colaborare;

La nivel informatic

La acest nivel, software-ul este necesar pentru a face informația accesibilă și transmisibilă într-un mod cât mai eficient.

Ex.: e-mail, managementul documentelor, evidența informației,urmărirea cargo-urilor.

La nivel de proces

La acest nivel, după verificarea proceselor componente ale afacerii, tehnologia poate fi folosită pentru a facilita procesul: metode de facturare, facilitarea tranzacțiilor pentru clienți și posibilitatea eliminării birocrației în administație.

La nivel de colaborare

La acest nivel, tehnologia se îmbină cu design-ul, cu ingineria și cu alte eforturi colaborative.

Un exemplu ar fi realizarea la comandă a produselor. Pe măsură ce preferințele clienților sunt identificate, mai multe organizații din lanțul de aprovizionare pot colabora pentru a furniza, creea și transporta materialele sau serviciile necesare.

Implementarea tehnologiei nu este usor de realizat.

Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference) reprezintă un instrument de referință în diagnosticarea deficiențelor din managementul lanțului de distribuție. SCOR este un proces important al managementului , care creează o legătură între furnizorii furnizorului și clienții clientului. Acest model a fost elaborat pentru a descrie și analiza cât mai în detaliu fiecare activitate din cadrul lanțului de distribuție.

Cele 5 procese ale modelului SCOR:

Planificarea și managementul Aprovizionării și al Cererii;

Sursă: Stocuri, Producție-Comandă și Lansare produs nou;

Producție stoc, Producție-Comandă și Lansarea Produs nou;

Managementul: Comanda, Depozitarea, Transportul și Instalarea

Stocurilor, Comanda-Producție și Lansare Produs Nou;

Returul materiilor prime (la Furnizor) și evidența retururilor produselor finite (de la Client), inclusiv produsele avariate, neconforme sau surplusul de produse [Popa, Virgil, 2005, pag. 17][10].

Un parteneriat de succes asigură o oportunitate pentru risc dar în același timp maximizarea succesului mutual indiferent dacă se realizează cu furnizorul sau cu clientul.

Pentru ca acest lucru să se realizeze, managementul, furnizorul și clientul trebuie să-și asume un angajament de conlucrare, ca parteneriat, atât cu furnizorii cât si cu clienții, acolo unde identificarea acestor relații, dezvoltarea și managementul sunt elemente esențiale.

Scopul SRM este de a facilita selectarea furnizorilor care pot satisface cel mai bine nevoile clienților și numai după aceasta etapă se ține cont de nivelul prețului.

Astăzi este importantă alegerea furnizorului care este dispus să satisfacă cerințele clientului creând un beneficiu mutual. Într-un mod fericit acesta este un furnizor capabil și dornic să-și asume anumite riscuri aferente succesului.

Figura 1. 3. Modelul SCOR

Sursa: Popa, Virgil, „Managementul și măsurarea performanței organizației”

Profesioniștii managementului aprovizionării trebuie să preia conducerea în a crea o colaborare între aceste trei tipuri de relații, chiar de la început pentru a genera un succes maxim.

Selectarea furnizorului competent este importantă dar educarea și conducerea unei echipe multi-funcționale prin tehnici eficiente este la fel de importantă. Comunicarea și încrederea dintre profesioniștii SRM și furnizor, cumpărător și participarea acestuia din urmă, toate acestea trebuie să fie realizate în același set de acțiuni.

1.7. Instrumente de măsurare a performanței furnizorilor

Măsurarea reprezintă un factor critic de succes în implementarea SRM. Ca și în managementul calității, dacă nu poți măsura nu poți îmbunătății.

Datele trebuie adunate din mai multe arii de activități pentru a determina oportunitatea.

Primul pas este reprezentat de un diagnostic privind cheltuielile și baza furnizării, care este necesar pentru a determina driver-ele cheie ale lanțului de distribuție și rolul furnizorilor cheie. Dacă firma a terminat de implementat o inițiativă strategică, aceste date se regăsesc cu sigurantă într-o baza de date.

Al doilea pas este reprezentat de segmentarea furnizorilor în functie de datele analizate. Datele sunt critice pentru segmentarea și identificarea furnizorilor strategici ce vor oferi oportunitate pentru SRM.

Instrumentele de măsurare sunt mai mult decăt necesare pentru analiza cheltuielilor și segmentarea proceselor. Produsele oferite strict pentru SRM și CRM necesită manageri specializați în folosirea acestora.

Aceste produse includ o analiză a cheltuielilor, baze de date, evaluarea performanței furnizorilor, anumite colete de date obținute din diferite baze de date din întreprindere, instrumente de gradare și optimizare a bazei de furnizori.

Managementul relației cu clientul este important deoarece astăzi clientul dorește și este necesar să fie parte integrantă. Clienții vor să cunoască cât mai mult ceea ce ține de dezvoltarea acestei relații 3-D, atât cu Managementul Furnizorilor cât și cu furnizorul. Astfel niciodată acești trei actori nu-și vor concentra fortele unul împotriva celuilalt. Beneficiile rezultate din această colaborare sunt maxime, mai ales dacă au fost folosite mecanismele corecte.

Managementul relației cu furnizorii reprezintă un punct critic determinat de faptul că organizatiile își concentrează atenția pe competențele cheie și se bazează mai mult pe ajutorul furnizorilor pentru a menține un avantaj competitiv. Pentru a avea o înțelegere cu furnizorii, în special într-un mediu Supply Management (Management al Aprovizionării), profesioniștii din cadrul SM trebuie să perceapă întregul impact pe care efortul cooperativ îl produce.

Este importatnt să se încerce focusarea pe beneficiile pe care le va avea furnizorul, chiar dacă nu se obține un beneficiu direct.

Obiectivele ambelor părți trebuie să fie îndreptate spre obținerea unor beneficii și câștiguri mutuale.

Ambele părți ar trebui să aibă încredere una în cealaltă într-atât încât să aibă încredere în ceea ce fiecare parte susține și statutează. Dacă la un moment dat o parte nu poate susține aceasta relație creată, cealaltă parte nu va obține valoarea care este așteptată și stabilită la începutul acestei relații de colaborare.

Sarcina profesioniștilor SM este împărțită în trei direcții. Aceștia trebuie să depună diligențele pentru a înființa și asigura o continuitate a relației cu clientul dar în același timp să alimenteze /susțină relația cu furnizorul dar fără să neglijeze stabilirea unui parteneriat de succes între clientul și furnizorul său.

Ghidul Clientului și PBC-ul (Contract Bazat pe Performanță) sunt două instrumente pentru a realiza, monitoriza și măsura evoluțiile acestor relații. Folosirea cu succes a acestor trei instrumente asigură oportunități win/win (câștig/câștig) și relații strânse pentru profesioniștii SM, pentru client și nu în ultimul rând pentru furnizor. Mai mult, aceste instrumente oferă un sprijin în concentrarea atenției asupra beneficiilor financiare și de valoare adăugată pe termen lung ale relațiilor dar și pe importanța rolului pe care negocierile și building-ul acestor relații îl au în acest scenariu [Mitchell, Lorrie K., 2003, pag.14][7].

Prețul guvernează, însă negocierile prețului nu ating decât acest aspect și astăzi acest lucru nu este de ajuns pentru organizațiile care pun accent pe reducerea costurilor, continuitatea proceselor și pe inovație, chiar dacă se regăsesc în cadrul pieței de furnizori. Acesta este un demers pe care profesioniștii se pot baza.

Când un departament de aprovizionare este foarte ocupat cu activități tranzacționale, nu se poate concentra în a efectua anumiți pași în contextul relațiilor de afaceri, acolo unde valoarea se adaugă în mod susținut și sigur.

Furnizorul este sursă, nu numai de materie primă dar și de cost scăzut.

BIBLIOGRAFIE:

Arjan J.,Van Weele „Purchasing & Supply Chain Management- Analisis, Strategy and Practice”, ed. a IV-a, Editura Thompson Learning, 2005;

Bășanu,Ghe., Pricop,M. „Managementul Aprovizionării și Desfacerii”,Editura Economică, 2004;

Dozbaba, Siegfried M., articol retipărit din „Purchasing Today”, februarie 1999, pentru Institute for Suppy Management- Satelite Seminar Series-„The Dynamics of Supplier Relationships”, October 23, 2003;

Duffy, Roberta J., Gorsage M., articol retipărit din „Inside Supply Management”, august 2002, pentru Institute for Supply Management- Satellite Seminar Series- „The Dynamics of Supplier Relationships”, October 23, 2003;

Handfield, R.B., Nichols E. I., „Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems”, Editura Prentice Hall , 2002;

Hofman, Debra, articol apărut în „Supply Chain Management Review”, October 1, 2006;

Mitchell, Lorrie K., articol retipărit din „Annual International Supply Management Conference Proceedings”, mai ,2002, pentru Institute for Supply Management- Satellite Seminar Series- „The Dynamics of Supplier Relationships”, October 23, 2003;

Noland, Charles R., articol retipărit din „Annual International Supply Management Conference Proceedings” , mai 2003, pentru Institute for Supply Management- Satellite Seminar Series- „The Dynamics of Supplier Relationships”, October 23, 2003;

Popa, Virgil, „Managementul calității bunurilor de consum”, Editura Macarie, 2001;

Popa, Virgil, „Managementul și măsurarea performanței organizației”, Editura University Press, 2005;

Retief, Francois, „Overview of critical chain project management-Management Planning Systems”, Symposium-Johannesbourg, South Africa, 2002;

Wincel, Jeffrey, articol retipărit din „Optimize Magazine”, august 2002, pentru Institute for Supply Management- Satelite Seminar Series – „The Dynamics of Supplier Relationships”, October 23, 2003;

SR ISO/TS 16949, „Sisteme de management al calității, Cerințe specifice pentru aplicarea ISO 9001:2000 în organizații cu producție de autovehicule și de piese de schimb aferente”, ASRO Standard Român, decembrie 2004;

www.isourceonline.com

www.SAPinsideronline.com

Capitolul II

STUDIU DE CAZ

S.C. OTELINOX S.A.

2.1. Prezentarea generală a S.C. OTELINOX S.A.

2. 1. 1. S.C. OTELINOX S.A. pe piața metalurgiei

OTELINOX a luat ființă la data de 1 iunie 1974 în urma unei licitații internaționale pentru furnizarea tehnologiilor și echipamentelor, câștigată de firmele japoneze NISSHIN STEEL CO Ltd. pentru fabricarea de table și benzi inoxidabile laminate la rece și DAIDO STEEL Co pentru fabricarea profilelor mici și sârmei laminate la cald [Anexa 1].

În octombrie 1997, pachetul majoritar de acțiuni al S.C. OTELINOX S.A.( 51%) a fost achiziționat de SAMSUNG DEUTSCHLAND GmbH – filială a grupului SAMSUNG CORPORATION. Ca urmare a aporturilor de capital din ultimii ani, Samsung Deutschland GmbH deține în prezent 74,99 % din capitalul social al OTELINOX.

SAMSUNG s-a dedicat reconstrucției OTELINOX, încât aceasta să ocupe în viitorul apropiat un rol important în economia românească, precum și în cadrul grupului SAMSUNG. S-a realizat un vast program de investiții ce a vizat atât modernizări și automatizări cât și investiții noi.

În anul 2002 a fost finalizată o invesție de amploare (18,0 mil. USD) prin crearea unei noi secții de producție – PRECIZIA. OTELINOX a devenit astfel producător de benzi subțiri și ultrasubțiri din oțeluri inoxidabile.

În prezent capacitatea de producție pentru table și benzi din oțeluri inoxidabile este de 60.000 to/an, capacitatea pentru profile mici și sârmă este de 100.000 to/an.

Cei 860 de angajați au fost educați în spiritul îmbunătățirii continue a calității, mulți dintre ei implicându-se în proiecte Șașe Sigma, sistem de calitate implementat în OTELINOX din 2004.

OTELINOX este singurul producător de produse plate inoxidabile dintre fostele țări socialiste din centrul și estul Europei.

Produsele realizate sunt exportate în special în Europa dar și în Asia și America de Nord,etc.  Livrarea se poate face atât pe uscat (Targoviște fiind situat la 80 km de capitala țării, București, la 140 km de granița cu Bulgaria si la 263 km de granița cu Moldova și Ucraina), cât și pe mare ( 300 km față de Constanța – port la Marea Neagră).

Furnizorii și contractorii sunt informați și instruiți cu privire la procedurile companiei și despre cerințele legale aplicabile. Pe perioada colaborarii cu furnizorii și contractorii cooperăm cu aceștia în identificarea și minimizarea riscurilor de sănătate și securitate ocupațională.

Managementul:

Consiliul de administrație – S.C. OTELINOX S.A. Târgoviște:

ADRIAN GLAVAN – Președintele consiliului de administrație;

KNOW KOOK PARK – Vicepreședintele consiliului de administrație;

GEUN HONG JEONG – Membru al consiliului de administrație;

Directori executivi:

ADRIAN GLAVAN – Director General;

SOO HEE HAN – Director General Adjunct;

YONG DEOK KIM – Director Financiar Contabilitate;

KWANG HOON LEE – Director Tehnic și de Producție;

BOGDAN VISSARION – Director Calitate. Protecția muncii și protecția mediului;

VALERI HAMZA – Director Resurse Umane.

 Pentru viitor, OTELINOX și-a propus lărgirea domeniului de activitate, crearea de produse cu valoare adaugată mare, precum și dezvoltarea în continuare a pieței interne și internaționale.

2. 1. 2 Viziune, misiune, obiective strategice

VIZIUNE:

-„The world best stainless steel company”!

Lider mondial în producția de produse de precizie;

– Nume recunoscut în România de firmele din domeniul industriei alimentare, petrochimice și al construcțiilor.

VALORI:

OTELINOX este o companie care crede intr-o competitivitate reala;

OTELINOX pune accent pe respectul acordat clienților săi și pe profesionalism;

OTELINOX consideră esențiale: spiritul de echipă; perseverența; entuziasmul și creativitatea.

MISIUNE:

Perfecționarea personalului și educarea acestuia în spiritul îmbunătățirii cotinue a calității;

Orientarea permanentă spre creșterea satisfacției clientului prin calitatea produselor și diversitatea lor.

OBIECTIVE STRATEGICE

„Regăsirea în următorii 10 anii în firmele de top din lume în domeniul producerii și comercializării benzilor inoxidable de precizie laminate la rece.”

2.2. Relațiile cu furnizorii

2. 2. 1. Aspecte privind piața furnizorilor pentru S.C. OTELINOX S.A.;

Funcția de aprovizionare

Pe piața metalurgiei, e nevoie de forță financiară semnificativă ca să reziști, pentru că fluctuațiile pieței sunt enorme de 10-20% pe termen scurt [www.Bloombiz.ro][1].

Dacă au existat pierderi, principalele cauze ale acestora au fost situația de pe piața mondială a oțelului, caracterizată de o scădere a prețurilor și de o creștere a costurilor materiilor prime.

S.C. OTELINOX S.A. are un obiect de activitate ce se încadrează în sfera metalurgiei, de unde rezultă încadrarea acesteia într-un lanț de distribuție având calitatea atât de client al unor furnizori cât și de furnizor pentru alte organizații.

Piața de desfacere a S.C. OTELINOX S.A. cuprinde o arie destul de mare, privind clienți din România și din afara țării.

Datorită globalizării, afacerile nu se rezumă la puncte de inters local, ci privește puncte de interes internațional.

Analizând din acest punct de vedere piața furnizorilor S.C. OTELINOX S.A. aceasta cuprinde (Tabelul 2.1):

Tabelul 2. 1. Furnizorii

În tabelul de mai sus se regăsesc principalii furnizori și cerințele imediate ale firmei client.

Societatea este clientul furnizorilor dar și propriul furnizor, secția SBTOI (2B) pentru Precizia.

Deoarece S.C. OTELINOX S.A. face parte dintr-un lanț de distribuție, trasabilitatea produsului va trebui analizată pornind de la furnizor către clientul final.

Piața furnizorilor societății, trebuie să cuprindă actorii cu preocupări și interese similare și care privesc imaginea de ansamblu :

produs produs livrat 1

livrat 1 + valoare

adăugată

informații informații

cerere ofertă

FEEDBACK

Figura 2. 4. Circuitul produsului aprovizionat

Analizâmd figura de mai sus, se poate observa interdependența dintre organizațiile implicate pe lanțul de distribuție-de la furnizor, care oferă atât produsul în formă primară, alături de informațiile privitoare la cererea de pe piața clientului final -până la clientul direct al societății care primește produsul aprovizionat, la care se adaugă valoare și oferă informații despre oferta furnizată celor din aval.

Funcția de aprovizionare :

În cadrul S.C. OTELINOX S.A. funcția de aprovizionare are un rol important în elaborarea politicii generale și stabilirea strategiei organizației. Prin asigurarea gestionării eficace a resurselor externe, ea contribuie la îmbunătățirea competitivității firme.

Pentru clienții interni, funcția de aprovizionare permite implementarea strategiei de aprovizionare prin aplicarea unor tactici corespunzătoare. Față de furnizori, funcția de aprovizionare se bazează pe respectarea unei deontologii definite în cadrul politicii sale.

Responsabilitățile funcției de aprovizionare, conform S.C.OTELINOX S.A.:

Asigurarea că produsul și/sau serviciul cumpărat este conform cerințelor speciicate ceea ce implică următoarele acțiuni:

Participarea la exprimarea nevoilor;

Indentificarea și ținerea sub control a riscurilor aferente aprovizionării;

Negocierea cu furnizorii;

Redactarea contractelor;

Stabilirea relațiilor cu furnizorii : curente (pe termen scurt și/sau mediu), parteneriale (pe termen mediu și/sau lung) ;

Dezvoltarea surselor de aprovizionare, căutând și selecționând furnizorii și participând la calificarea lor;

Asocierea serviciilor tehnice cu acțiuni care pot contribui la îmbunătățirea performațelor produselor și/sau serviciilor cumpărate;

Suscitarea unui spirit de competitivitate creatoare în rândul furnizorilor;

Promovarea propunerilor și sugestiilor furnizorilor în vederea reducerii costurilor și/sau îmbunătățirii performanțelor ;

Informarea responsabilităților altor subsisteme de management ale organizației privind evoluția tuturor aspectelor (tehnice, economice, de reglementare,…) care afectează mediul organizației;

Rezolvarea, în cadrul domeniului său, a problemelor și diferendelor care pot apărea.

Relațiile cu furnizorii :

Relațiile clienți/furnizori trebuie să fie guvernate de o deontologie comună și recunoscută între două părți, inclusiv eventualele modalități de încetare a relațiilor. Alegerea tipului de relații stabilite între cele două părți, curente sau de parteneriat, trebuie să fie explicită.

Relațiile curente conduc, pe termene scurte sau medii, la satisfacerea nevoilor punctuale ale organizației, caracterizând cel puțin nivelurile performanțelor, cantităților, termenelor și prețurilor, plecând de la utilizarea datelor provenind de la furnizori.

Relațiile de parteneriat sunt considerate stabile și profunde, și se bazează pe voințe reciprocă a unui angajament formalizat între cele două părți, în scopul și mediul produsului și/ sau serviciului considerat.

Acest tip de relații reclamă respectarea identității fiecăriua, transparență și un climat de încredere deplină în ceea ce privește scopul și mediul produsului și/ sau serviciului considerat.

Formalizarea clauzelor perteneriatului trebuie să se facă printr-o declarație de intenție sau un contract, având ca obiective de exemplu următoarele:

Nivelurile performanței furniturii (urmare a respectării specificațiilor sau obligațiilor privind rezultatul,..);

Modurile de producție care impun o gestionare logică importantă (organizare: juste a temps / just in time);

Elementele relative la serviciile conexe furniturii;

Transparența sau competitivitatea prețurilor;

Inovările sau dezvoltarea noilor relații comerciale;

Interacțiunile sau comunicațiile.

Organizația capabilă să răspundă acestor așteptări nu trebuie considerată ca un furnizor tradițional. Trebuie verificată bonitatea acestui tip de partener.

Conform Manualului SMI al S.C. OTELINOX S.A., funcțiunea de aprovizionare se reprezintă astfel:

Responsabil proces: Șeful Departamentului Comercial

Intrări:

Planificarea proceselor

Stoc în depozit

Lista furnizorilor acceptați, oferte, criterii de selectare care includ aspecte referitoare la protecția mediului și la certificarea conformității cu ISO 9001:2000, OHSAS 18001:1999, aprobare client (la cerere, pentru industria auto).

Descriere:

Stabilirea necesarului de aprovizionare

Stabilirea încercărilor de efectuat la primire, inclusiv în legătură cu aspectele de mediu și cerințele speciale ale clientului; se prevăd verificări pentru: documentele de însoțire a mărfii, inclusiv cele de garantare a conformității, starea ambalajelor, integritatea materialelor, cantitatea, existența fișelor de securitate/ toxicologie pentru produsele ce pot prezenta factori de risc, aspecte de mediu

Evaluarea, selectarea, monitorizarea și reevaluarea periodică a furnizorilor

Elaborarea și avizarea comenzii/ contractului de aprovizionare

Verificarea produsului aprovizionat la primire.

Ieșiri:

Nota de recepție și constatare de diferențe/Bon de predare – transfer semifabricat, evidențe magazii, fișe de magazie.

Tot în cadrul funcției de aprovizionare se face o precizare referitoare la procedura de consultare a furnizorilor, considerându-se necesar să se facă o selecție a furnizorilor plecând de la diferitele soluții stabilite ca susceptibile de a răspunde nevoilor exprimate, prin studierea acestor soluții în termeni tehnico-economici.

2. 2. 2. Managementul securității informației, barieră/avantaj al legăturilor

furnizor-organizație-client

Securitatea informațională este o preocupare activă a fiecărei organizații. Acest lucru se datorează impactului pe care informația îl are asupra spațiului economic, deoarece organizația își desfășoară activitatea într-un mediu competitiv.

Confidențialitatea, integritatea și disponibilitatea informației sunt considerate esențiale pentru menținerea gradului de competitivitate, cash-flow, profitabilitate, termeni legali și imagine comercială.

Pentru stabilirea directivelor privind circulația informației, atât în cadrul organizației, cât și în afara ei, reprezentanții managementului trebuie să țină cont de aspectele colaborative ale afacerii.

Politica de securitate informațională trebuie comunicată în întreaga organizație, într-o formă accesibilă tuturor utilizatorilor, astfel încât să nu apară divergențe privind modul de expunere a unor informații considerate confidențiale.

În stabilirea informațiilor care vor fi clasificate ca fiind confiențiale, managementul de vârf trebuie să constituie un forum la care să participe reprezentanți ai tuturor compartimentelor implicate în schimbul de informații cu exteriorul.

Acest lucru este foarte impotant deoarece relațiile colaborative presupun împărtășirea unor informații considerante relevante pentru înțelegerea proceselor.

Specialiștii SM și cei CRM trebuie să adopte poziție, managementul securității informației nu trebuie să restricționeze posibilitatea acestora de a colabora pe bază de reciprocitate cu furnizorii și/sau clienții.

Colaborarea la nivel de organizație, în cadrul S.C. OTELINOX S.A. se realizează, segmentat.

Procesul de aprovizionare, în ceea ce privește transferul de informații către furnizori și de la aceștia către S.C. OTELINOX S.A., se realizează prin intermedierea acționarului majoritar, SAMSUNG DEUTSCHLAND GmbH.

Acesta primește documentele emise de către S.C. OTELINOX S.A. privind comanda de materie primă necesară la sfârșitul lunii, în funcție de comenzile primite de la clienți pentru luna viitoare. Comenzile de la clienți, S.C. OTELINOX S.A le primește prin intermediul și de la SAMSUNG DEUTSCHLAND GmbH. Aceste comenzi sunt centralizate și în funcție de termenul de livrare se face comanda de materie primă.

Iată o schemă a procesului de aprovizionare (Figura 2.5.) cu materie primă și factorii de care acesta depinde:

1.Clienții

2.Furnizorii

Răspuns

Comenzile

clienților

Alți furnizori

Alți clienți

Necesarul de materie

Comenzile Răspuns primă (comanda)

clienților verif. (documente)

Necesarul OTX de materie primă Materia primă

Figura 2. 5. Harta circuitului necesarului de materie primă și legăturile dintre actori

Primul pas constă în trimiterea cererilor clienților către SGD, acesta le analizează, și în funcție de anumiți factori (preț-negociat, cantitate, termen) sunt trimise la societatea producătoare, S.C.OTELINOX S.A..

În funcție de cererile pe care le primesc, se face necesarul de materie primă pentru luna viitoare. Se ține cont de asemnea, de temenul de livrare cerut de clienți și de capacitatea de producție.

Necesarul de materie primă se trimite la SDG, acesta negociază cu furnizorii în numele S.C. OTELINOX S.A., trimite facturile către societate, unde sunt centalizate în funcție de data livrării materie prime și dispuse măsurile pentru producție.

S.C. OTELINOX S.A. primește de la SDG:

– lista cu ceea ce a fost încărcat, spre livrare către S.C. OTELINOX S.A.;

– lista rulourilor;

La sfârșitul lunii reprezentanții S.C. OTELINOX S.A. și reprezentanți ai SDG se întâlnesc pentru a discuta necesarul de materie primă , comenzile pe care le au de realizat, noii clienți, raportul cu noii furnizori, ținându-se cont de ceea ce s-a cerut și de ceea ce s-a livrat.

Aspectul de securitate a informației- barieră a legăturilor 3D, are în vedere „imaginea” de ansamblu a întregului lanț de distribuție din perspectiva celor 3 dimensiuni:

Dimensiunea întreprinderii producătoare S.C. OTELINOX S.A.;

Dimensiunea furnizorului;

Dimensiunea clientului;

În realizarea unui SRM eficient se cere o colaborare între actorii din amonte și organizație; ori în contextul intermedierii se poate pierde din ideea de participare a furnizorului la proiectarea unui nou produs sau a produselor cerute de clienți.

În condițiile date de situația S.C OTELINOX S.A., comunicarea directă cu furnizorul este întreruptă de acționarul principal. Acest fapt nu necesită neapărat o abordare negativă, deoarece poate fi privit în afara organizației, raportat la impactul pe care îl are organizația „mamă” asupra celorlalți actori, ca un factor de încredere.

Principalul factor care îngrădește stabilirea unei adevărate colaborări de SRM este segmentarea informațiilor din două motive:

Primul motiv este acela al restricțiilor de ordine interioară și de competitivitate privind comunicarea informațiilor legate de producție, furnizori și potențiali clienți. Există o anumită concepție privind neîncrederea în furnizor-acesta putând deveni direct furnizorul clientului, organizația urmând a fi exclusă.

Modelul de performanță SRM implică atât o colaborare în amonte a specialiștilor SM cât și în aval, fără a minimiza interesele organizației și fără a desconsidera necesitățile colaboratorilor. Ori în cazul în care există neîncredere în loialitatea, în afaceri a colaboratorului, acest demers nu se poate realiza.

Al doilea motiv îl reprezintă intermedierea, în negocierea contractelor cu furnizorii externi, de către SDG, chiar dacă acest fapt nu este în detrimentul organizației din motivut prezentat mai sus, involuntar se creează o interpunere. În acest context discuțiile „face to face” dispar specialiști susținându-și părerile doar în fața acționarului sau superiorilor din organizație, fără a avea acces direct la ideile și așteptările furnizorului.

Legăturile dintre organizație și furnizor se realizează în principal prin reprezentanții acesteia în cadrul SDG sau cu ocazia auditurilor externe, efectuate datorită existenței anumitor neconformității succesive ale materiei prime.

2. 2. 3. Importanța colaborării cu furnizorii;

Perspectiva furnizorului major comparativ cu S.C. OTELINOX S.A.

Întrucât analiza S.C. OTELINOX S.A. are în vedere raporturile acesteia cu furnizorii, bazate pe politica de aprovizionare și importanța procesului de aprovizionare în organizație , se cuvine o analiză a importanței acordate de furnizorul principal actorilor din amonte și care este diferența de percepție a acestuia față de S.C.OTELINOX S.A.

Pe baza practicilor SRM se va face o analiză de comparație asupra modului de integrare a furnizorilor în lanțul de distribuție al organizației.

Practicile SRM implică un parteneriat cu valoare de colaborare, furnizorul fiind la rândul lui clientul altui furnizor și organizația furnizorul clientului acesteia.

O analiză de bechmarcking asupra modului de integrare a furnizorului în S.C OTELINOX S.A. comparativ cu politica asupra furnizorilor avută de principalul furnizor al organizației analizate, va evidenția natura deficiențelor.

Deficiețele colaborării S.C. OTELINOX S.A. cu furnizorii se referă în principal la acordarea aceluiași grad de importanță acestora comparativ cu clienții. Se observă o politică a furnizorilor mai avansată la furnizorul S.C. OTELINOX S.A.(Tabelul 2.2), interesul pentru furnizori și relațiile dintre aceștia și organizație, fiind mai ridicat, și percepută la nivel de organizație importanța furnizorilor

Tabelul 2. 2. Importanța colaborării cu furnizorii

2. 2. 4. Analiza procesului de aprovizionare din cadrul S.C. OTELINOX S.A.

Procesul de aprovizionare reprezintă punctul de plecare din structura celorlate procese de producție respectiv:

procesul de laminare la rece benzi subtiri din oteluri inoxidabile, PRECIZIA;

procesul de sudare plasă din otel pentru armarea betonului, LPMS;

procesul de laminare la cald profile mici și sârmă, LPMS;

procesul de laminare la rece benzi din oțeluri inoxidabile, 2B, acestea interacționând cu procesele:

-stabilire politici

-stabilire obiective

-comunicare

-analiza managementului

-managementul resurselor

-aprovizionare prin: Identificarea necesarului de resurse materiale;

Figura 2. 6. Harta proceselor

Procedura descrie procesul de aprovizionare prin care OȚELINOX asigură produsele/

serviciile achizitionate în țară.

Responsabilitățile și descrierea activităților necesare pentru aprovizionare sunt descrise în Diagrama flux a procesului de aprovizionare [Anexa 2].

Desfășurarea procesului de aprovizionare:

Planificarea realizării produsului;

Întocmire necesar de aprovizionare/referate;

Avizare, aprobare necesare de aprovizionare;

Distribuire necesare de aprovizionare;

Evaluare, selecater furnizori;

Transmitere cereri ofertă;

Analiza și selectare ofertă;

Întocmire proiect de comandă;

Analiza proiectului de comandă;

Negocierea prețului de achiziție;

Întocmire comandă;

Aprobare comandă;

Transmitere comandă

Analiză proiect de contract;

Existența unor obiecțiuni/ Negocierea obiecțiunilor;

Transmiterea și urmărirea contractelor;

Recepția și predarea produselor aprovizionate;

Controlul producției.

Interacțiunea procesului de aprovizionare cu toate celelate procese [Anexa 3], implică o practică de marketing al aprovizionării, ce se ocupă de construirea cererii în funcție de ofertă, de mijloacele și de soluțiile avute la dispoziție în cadrul unei conjuncturi date.

Pentru a estima dacă piața este în măsură să satisfacă nevoia, ar trebui:

a evalua, a completa și de a reactualiza în permanență cunoștințele referitoare la oferta de pe piață;

a evalua compatibilitatea nevoilor cu oferta pieței, ținând cont de performanțele tehnice, de cantități, de termene și de costuri;

a evalua condițiile economice puse la dispoziție, ținând la zi baze de date privind produsele și furnizorii: costul global al aprovizionării este constituit din ansamblul cheltuielilor care angajează organizația până în momentul în care furnitura este utilizată de client, și conține elementele externe și interne ( preț de cumpărare, costurile non-calității datorate defectelor, verificarea dintre prestațiile cerute și abilitățile furnizorilor, etc).

Elemente comune la toate procesele sunt: Furnizori, Intrări, Proces, Ieșiri, Clienți.

Obiective (Figura 2.7.):

Să identifice elementele principale ale proceselor în general.

Să identificăm zonele de îmbunătățire care au influență asupra satisfacției clienților, prin analizarea cerințelor clienților și dezvoltarea unor indici de măsurare corespunzători.

Figura 2. 7. Procesul SIPOC

Așa cum se poate observa punctul de plecare pentru celelalte procese se identifică cu furnizorii și bunurile pe care aceștia le oferă spre producție.

Din această cauză nu poate fi neglijat procesul și implementarea îmbunătățirii continue trebuie să includă și percepția acestui departament în organizație.

Analiza referitoare la subprocesele din cadrul procesului de aprovizionare, monitorizează și evidențiază lipsurile și importanța pe care managementul o acordă aprovizionării.

Aprovizionarea ca proces distinct și parte integrantă în organizație a fost analizat, însă aprovizionarea cu materie primă diferă și are un alt statut, deoarece acesta se efectuează prin intermediul SDG.

Se va avea în vedere importul temporar și definitiv de materie primă.

Importul temporar și definitiv de materie primă se declanșează prin primirea contractelor de procesare dintre SDG și OTX. Acestea sunt rezultatul intălnirilor pe care reprezentanții SDG și OTX le au cu privire la necesarul de materie primă din import.

Odata ce documentele necesare au fost primite de către S.C.OTELINOX S.A. acestea sunt analizate, verificate pentru a se vedea coerspondența dintre nevoile de materie primă și cantitatea specificată în contract. Daca acesta corespunde este semnat și se începe întocmirea dosarului necesar obținerii PAS. În această etapă responsabil este S.C OTELINOX S.A.

După întocmirea dosarului pentru necesar obținerii scutirii de la obligația garantarii datoriei vamale care contine inclusiv factura proforma pentru un lot de materie prima de la SDG și obținerea aprobării se primește materia primă în portul Constanța, după care urmează traseul pănă în incinta societății, unde se efectuează operațiunile necesare de urmărire a importurilor temporare de materie primă și recepția acestora [ Anexa 4 ].

Diferența dintre importul definitiv și importul temporar este că primul se referă la produsele realizate din materie primă pentru clienții interni. Transformarea importului temporar în import definitiv se realizează în funcție de cerințele clienților interni.

2.3. Selectarea, măsurarea și evaluarea furnizorilor

2. 3. 1. Procesul de evaluare și selectare a furnizorilor

Standardul ISO 9001:2000 stabilește că organizația trebuie să asigure că produsul aprovizionat este conform cu cerințele de aprovizionare specifice.

Organizația trebuie să evalueze si să selecteze furnizorii pe baza capabilității acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației.

Criteriile de evaluare și selecție trebuie stabilite și tinută o evidență a rezultatelor evaluărilor efectuate.

Evaluarea furnizorilor este un examen sistematic făcut pentru a determina în ce măsură furnizorul este capabil la un moment dat să satisfacă toate cerințele specificate.

Scopul evaluării este de a cerceta, a aprecia și a dezvolta încrederea clientului în aptitudinile furnizorilor săi de a satisface nevoile, înregistrând, calificând sau certificând elementele sistemului de management al organizației.

Evaluarea privește atât furnizorii potențiali, cât și furnizorii existenți.

Evaluarea furnizorului se poate face asupra întregului sistem de management sau asupra unei părți a acestuia, abordând aspecte financiare și/sau elemente tehnice, în funcție de nevoile exprimate de către clienții interni ai cumpărătorului.

Evaluarea trebuie să se facă cu respectarea unui cod deontologic prestabilit, care să țină seama de aspectele privind: corectitudinea, confidențialitatea, proprietatea industrială și intelectuală, aspecte secrete, franchețe și transparență.

Mecanismul de selectare a ofertelor primite trebuie să facă obiectul unor proceduri interne documentate, care să prezinte printre altele:

– componența grupei de decizie;

– criteriul de admitere a deciziilor;

– metodele de analiză a ofertelor;

– metodele de comparare a ofertelor;

– metodele de luare a deciziei.

Alegerea furnizorilor se face în funcție de rezultatele evaluării și de instrumentele adecvate de decizie. Este de preferat ca alegerea să fie făcută de personal diferit de acela care a stabilit rezultatele evaluării.

Cumpărătorul trebuie să aleagă furnizorii săi pe baza aptitudinii lor de a satisface cerințele contractului, inclusiv cerințele referitoare la calitate. Alegerea furnizorilor de către cumpărător, tipul și amploarea controlului exercitat asupra furnizorului, depind de tipul produsului, și/sau serviciului cumpărat și de înregistrările privind aptitudinea și performanța care au fost demonstrate anterior de furnizor.

Metodele de stabilire a aptituduinii pot cuprinde toate combinațiile între următoarele elemente:

-evaluarea la fața locului și evaluarea capacității furnizorului și/sau a sistemului său de management al calității;

-evaluarea prin eșantioane a produselor sau testarea serviciului;

-experiența relativă la furnituri similare;

– rezultatele încercărilor furniturilor similare;

– experiența comunicată de alți utilizatori.

Este posibil să se adaptaze criteriile de alegere a furnizorilor la natura produsului și/sau serviciului de cumpărat ( de exemplu conform unui catalog, conform unei specificații etc).

Se realizează, de asemenea, o evaluare a furniturii și constă în a aprecia aptitudinile sale de a răspunde nevoilor definite într-un caiet de sarcini sau într-un ansamblu de specificații. Acestea, negociate din punct de vedere tehnic și economic, trebuie să facă obiectul unei comenzi sau unui contract.

Evaluarea are ca obiect asigurarea utilizatorului intern că furnitura achiziționată răspunde cerințelor sale și că, în cazul unei greșeli, sunt aplicabile acțiuni corective. Ea poate fi cerută de clientul extern și poate constitui un mijloc pentru a respecta conformitatea produsului/serviciului așteptat cu cerințele sale.

Evaluarea poate fi realizată, fie de utilizatori sau de către serviciile interne, fie de alte organisme neutre, care posedă toate datele contractelor necesare evaluării.

Nivelul evaluării este eventual stabilit contractual, prin clauzele comenzii. Este de reamintit că trebuie să existe o coerență între cerințele referitoare la o furnitură și nivelurile de risc acceptate de utilizatori. Nivelurile de evaluare trebuie să fie adaptate fiecărei activități in funcție de furnituri, de tipul clientelei, de modul de distribuție, etc.

Procesul de evaluare și selectare a furnizorilor se realizează pe baza capabilității acestora de a furniza produse în concordanță cu condițiile specificate [Anexa 5 ] :

Primul pas constă în realizarea listelor cu furnizori actuali și potențiali , în funcție de necesitățile de aprovizionare ;

Evaluarea furnizorilor se face pe baza de chestionar în ordinea importanței produselor aprovizionate;

Se primesc chestionarele completate de la furnizori [Anexa 6 ].

Furnizorul evaluat este:-acceptat – nivel A, daca are un sistem conform ISO9001/14001/OHSAS 18001 certificat/ implementat ≥ 80%; – acceptabil – nivel B, daca are un sistem conform ISO9001/14001/OHSAS18001 implementat în proporție de 60 – 80%; – acceptabil la limită – nivel C, dacă are un sistem conform ISO 9001/14001/18001 în proportie de 40% – 60% (necesită audit); – inapt – nivel D, dacă are un sistem ISO9001/14001/18001 implementat< 40% (nu este inclus în lista furnizorilor acceptați sau este exclus din listă).

Se programează audit când:- nu se poate trage o concluzie asupra furnizorului/a întrunit punctajul corespunzator nivelului C;

– se livrează în mod constant produse neconforme;

– procentul de produse neconforme livrate este în creștere.

Se desfasoară audit în conformitate cu procedura Auditul intern. Se analizează rezultatul auditului (raportul de audit) care se:- avizează;- aprobă.

Furnizorii acceptați pe baza raportului de evaluare se includ în Lista furnizorilor acceptați. Listele sunt:

– întocmite

– avizate.

Evaluarea nivelului de performanță al furnizorilor de materie primă se face în două etape:

a. la recepție preliminară;

b. după procesarea materiei prime.

Evaluarea furnizorilor de materie primă la recepție se face trimestrial conform criteriilor de acceptare prezentate:

– calitate ;

– documentație;

– punctualitate ;

– preț.

Criterii de acceptare a furnizorilor materie primă la recepție:

1. CALITATE

cQ x qF

Ic =

qT

Ic – Indice de evaluare – calitate ;

cQ – Coeficient pentru Calitate :

10 – Material acceptat fără rezerve – verificarea conform specificațiilor de control – se acceptă toate caracteristicile ;

6 – Material care după control prezintă caracteristici neconforme, dar acceptabile ;

2 – Material supus reprocesării – caracteristici în afara specificației – după reprocesare materialul poate fi utilizat ;

0 – Material care în urma controlului a fost declarat necorespunzător.

qF – Cantitatea furnizată corespunzatoare coeficientului respectiv;

qT – Cantitatea totală furnizata în perioada în care se face evaluarea furnizorlui.

2. DOCUMENTAȚIE

cD x qF

eD =

qT

eD – Evaluare documentație;

cD – Coeficient pentru documente însoțitoare(Certificat de Calitate și Aviz de Expediție);

0,0 – furnizare documente însoțitoare complete – înainte de sosirea materialului;

0,5 – furnizare documente însoțitoare complete – concomitent cu sosirea materialului;

0,7 – furnizare documente însoțitoare complete – dupa sosirea materialului;

1,0 – furnizare documente însoțitoare incomplete sau neconforme.

PUNCTUALITATE

cP x qF

Ip =

qT

Ip – Indice de evaluare punctualitate;

cP – Coeficient pentru Punctualitate:

10 – Material ajuns la termenul de livrare prevăzut în contract;

9 – Material ajuns cu o întârziere de maxim 20% din timpul normal de livrare;

8 – Material ajuns cu o întârziere > 20% din timpul normal de livrare.

PREȚ

eP – Evaluare preț :

0 – Preț competitiv ;

1 – Preț mare ;

1,5 – Preț foarte mare.

Ic +Ip

Ie = – eD – eP

2

Ie – Indice de evaluare furnizor

Nivelul de performanță al furnizorilor de materie primă este monitorizat lunar (după procesarea materialului furnizat).

Monitorizarea se face pe baza următorilor indicatori :

– livrare la timpul solicitat;

– realizare program de livrare în timp;

– realizare cantitativă a programului de livrări;

– calitate: % defecte din cantitatea procesată.

Funcție de ținta propusă se stabilește nivelul de performanță (pentru fiecare indicator):

– > ținta – foarte bine;

– < cu 5% față de țintă – avantaj;

– < cu 5-10% față de țintă – mediu;

– < cu 10-15% față de țintă – dezavantaj – necesită îmbunătățire;

– cu peste 15% < față de țintă – oportunități majore – necesită acțiuni corective.

Evaluarea nivelului de performanță a furnizorilor de materie primă se:

– transmite la furnizori țagle.

Funcție de punctajul obținut se clasifică furnizorii de materie primă în furnizori:

– acceptați : 9,1 – 10 – furnizare optimă;

– acceptabili : 8,1 – 9,0 – furnizare ce necesită îmbunătățiri;

– neacceptați : < 8,1 – furnizare cu carențe grave – necesită măsuri corective [ Anexa 7].

După parcurgerea acestor etape are loc procesul de aprovizionare.

2. 3. 2. Instrumente folosite de S.C.OTELINOX S.A. în măsurarea

performanței furnizorilor

Măsurarea performanței furnizorilor (Supplier Performance Measurement) (Tabelul 2.3):

Tabelul 2. 3. Măsurarea performanței furnizorilor [ Anexa 7]

On-time delivery to requested- Livrările la timpul solicitat:

– până în data de 20 ale lunii, este considerată o livrare “ best in class- cel mai eficient”;

– până pe data de 24 se încadrează la “advantage-avantaj”;

– dacă se încadrează între 24 și 28 reprezintă o livrare “median-satisfăcător”;

– după data de 28 până pa data de 1 a lunii următoare este o livrare “disadvantage-dezavantaj”;

– după acestă dată livrarea se încadrează la “major opportunity-oferă oportunități spre alți furnizori”.

Orderrows fullfilment- Satisfacerea de către furnizor a numărului de loturi cerute (realizare program de livrare în timp):

La acest tip de analiză se ține cont de evidența lunară a livrărilor primite de către S.C. OTELINOX S.A , în funcție de cât s-a cerut și cât s-a primit.

Orderrows quantity fullfilment-Satisfacerea de către furnizor a specificațiilor cerute privind materia primă/ realizare cantitativă a programului de livrări;

Quantity defect % from processed- Calitate: % defecte din cantitatea furnizată ce a fost procesată .

În procesul de selectare și evaluare a furnizorilor, organizația folosește ca instrumente de măsurare atât analiza de început pe baza chestionarelor, cât și analiza pe parcursul aprovizionării (tabelul de mai sus) în funcție de respectarea de către furnizori a cerințelor specificate.

2.4. Analiza calității produselor aprovizionat

2. 4. 1. Costul neconformițății

În cazul oricărui proces de producție există anumite deficiențe ale produsului, datorat atât procesului în sine cât și materiei prime.

Deficiențele datorate materiei prime conduc la costuri suplimentare, deoarece aceste defecțiuni imprimate produsului finit nu pot fi observate, în majoritatea cazurilor, decât după ce produsul furnizat a fost supus întregului proces de producție.

Ori în această situație se consumă materiale și materii prime fără a putea fi vândute clienților dacă aceste defecte se regăsesc pe o porțiune de tablă mai mare.

Costurile suplimentare datorate procesului de fabricație a unor materii prime defecte, nu mai pot fi recuperate, deoarece produsul finit nu mai poate fi valorificat corespunzător sau încadrat la categoria I, pierzându-se astfel produsul respectiv, cumulat cu costul de fabricație.

Aceste deficiențe apărute la produsul finit datorate materiei prime, pot slăbii încrederea clientului final , în ipoteza în care produsul prelucrat de către S.C. OTELINOX S.A. ajunge la clientul final.

Costul neconformității este mare deoarece comprimă în el, următoarele aspecte:

Costul efectiv al materiei prime achiziționate;

Costul materialelor implicate în procesul de producție ( uleiuri, substanțe chimice, etc);

Costul procesului de producție;

Costul timpului de procesare a materiei prime;

Costul aferent transportului, în cazul produselor exportate la clienți;

Costul încrederii clienților în capacitatea de evaluare și selectare a furnizorilor.

De cele mai multe ori produsul neconform importat este identificat înaintea trimiterii acestuia spre procesul de producție, la Precizia sau 2B, însă costul aferent achiziționării acestuia nu mai poate fi recuperat.

Implicațiile pe care le generează un produs achiziționat neconform nu se limitează doar la cele financiare ci și la cele referitoare la capacitatea organizației de a colabora cu furnizorul în privința asigurării materiei prime conforme cerințelor înaintate către furnizori.

Analiza neconformităților implică în acest caz cu trasabilitatea produsului.

Referitor la trasabilitatea produsului standardul ISO 9001:2001 reglementează momentul și modul în care organizația trebuie să țină evidența produsului și a stadiilor de obținere, prosesare și revindere a acestuia.

Conform ISO 9001:2001, organizația trebuie să identifice produsul folosind mijloace adecvate pe durata realizării produsului, precum și identificarea stadiului produsului în raport cu cerințele de măsurare și monitorizare.

Atunci când trasabilitatea este o cerință, organizația trebuie să țină sub control și să înregistreze identificarea unică a produsului.

Stadiul inspecțiilor și încercărilor nu este indicat prin localizarea produsului în fluxul de producție, cu excepția cazurilor în care acesta este evident în mod natural, cum ar fi cel al unui material care se află într-un proces de transfer de producție automatizat. Sunt permise alternative, dacă stadiul este clar identificat, documentat și realizează scopul stabilit.

Procedura trasabilității implementată în S.C. OTELINOX S.A. se aplică în cadrul secțiilor de producție de la recepție materie primă, pe flux și la final.

Documentele de referință în acest caz sunt:

– ISO 9000 : 2000;

ISO 9001 : 2000;

ISO 14001 : 2004;

ISO 14050 : 1998;

ISO/ TS 16949 : 2002;

Manualul Sistemului Integrat;

Manualul Sistemului de management al calității pentru produse auto.

Intrările în cazul procesului de trasabilitate:

Produsul aprovizionat,

– Documentele însoțitoare ale produsului aprovizionat,

– Instrucțiuni de recepție.

Produsul recepționat,

– Planificarea realizării produselor,

Fișa de produs / Fișa de rulou/Fișa de urmărire

– Înregistrări de pe flux,

– Cerințe ale clientului

Nota de predare,

– produsul finit.

Desfășurarea Trasabilitații:

4

3

Figura 2. 8. Trasabilitatea

Conform Manualului SMI identificarea și trasabilitatea se efectuează:

Responsabil proces: Șefi de ateliere – Departament Produse Plate/Produse Lungi;

Intrări: Documente însoțitoare și înregistrări asociate produsului;

Descriere:

Identificarea produsului la primire;

Identificarea produsului pe fluxul de fabricație;

Identificarea produsului la inspecția finală;

Identificarea produsului la livrare.

Ieșiri:

Asocierea univocă a produsului destinat clientului cu înregistrările de atestare a conformității prin număr rulou/fișă, număr lot/șarjă.

Procedura de identificare a neconformității descrie procesul de control al produselor neconforme /neconformităților de sistem / accidentelor și incidentelor de muncă astfel încât să fie asigurată prevenirea utilizării / aplicării neintenționate a acestora, reducerea oricăror consecințe apărute în urma accidentelor și/sau incidentelor / impacturi asupra mediului.

Procedura se aplică în cadrul OȚELINOX pentru toate produsele și procesele sistemului integrat calitate-mediu – sănătate și securitate în muncă.

Produsele neconforme sau susceptibile depistate sunt identificate prin marcare cu etichete colorate :

Galbene- pentru produse în așteptare;

Roșii- pentru produsele declarate neconforme;

Albastre- pentru produsele mai vechi de trei luni.

Produsele neconforme sunt izolate prin depozitare separată.

Documentarea produsului neconform se face prin completarea Raportului de neconformitate. După emitere se anunță prin e-mail secția producătoare pentru evaluare.

Produsele în așteptare se documentează în Baza de date din rețea.

Pentru toate cazurile se completează și în Fișa ruloului/Fișa de produs.

Produsele neconforme sunt evaluate pentru luarea unei decizii de tratare a lor.

Se analizează posibilitatea de rezolvare a produsului neconform/neconformității și se completează Raportul de Neconformitate și Acțiunea Corectivă din Fișa de observații.

Când produsul diferă de cel aprobat inițial se solicită derogare din partea clientului, pe un formular/ e-mail/telefonic și se consemnează în fișă:

– pentru încadrarea pe comenzi

– pentru greutate și dimensiune.

Produsul este introdus în următoarea linie de procesare numai după ce s-a primit derogarea.

Orice operație de corecție a produselor este menționată și în Fișa de rulou/produs.

Înainte de implementare acțiunile corective/preventive sunt analizate prin procesul de evaluare a riscului.

Pentru evaluarea eficacității acțiunii implementate este anunțat ISM.Acesta constată eficacitatea acțiunii corective/preventive și închide raportul/fișa.

După corectare produsul este supus unei reverificări pentru constatarea conformității.

Controlul produsului neconform conform Manualului SMI:

Responsabil proces: Șef Departament PP/PL / Șeful echipei CQSM

Intrări :

Produse neconforme.

Descrierea procesului :

Identificarea produselor neconforme/ neconformităților;

Izolarea produselor neconforme/ neconformităților;

Documentare produs neconform/ neconformități;

Evaluare produs neconform/ neconformități;

Tratare produs neconform/ neconformități;

Corecție;

Reverificare;

Obținerea concesiei din partea clientului;

Inițiere acțiuni corective/preventive;

Evaluarea riscului indus de acțiunea corectivă/preventivă;

Confirmarea implementării acțiunii corective/preventive.

Ieșiri :

Rapoarte de Neconformitate și Acțiuni Corective;

Fișe de observații;

Registru de evidență a incidentelor/accidentelor;

Dosarul de cercetare a accidentului de muncă.

2. 4. 2. Neconformități datorate materiei prime

Conformitatea este o cerință intrinsecă a procesului de producție din cadrul S.C. OTELINOX S.A., astfel că analiza neconformităților presupune conștientizarea defectelor materiilor prime și efectele pe care aceste le pot induce produsului.

Defectele datorate materiei prime:

R1- pete de coroziuni;

Zone de diferite culori pe suprafața benzii. Motivul apariției îl constituie existența pe suprafața produsului a unor substanțe chimice sau electrochimice din atmosferă, datorate umidității sau altor agenți.

R2- tăieturi;

Aglomerării de incluziuni nemetalice din timpul procesului continuu de turnare. Aceste defecțiuni sunt localizate sub suprafață și devin vizibile în timpul laminării la rece, prin deformare.

R3- laminare discontinuă;

Discontinuități imprimate în suprafața materialului în timpul laminării la cald.

R4- exfolieri;

Aglomerării de particule nemetalice apărute în timpul procesului de turnare. Sunt localizate la suprafața benzii.

R5- incluziuni;

Particule nemetalice reținute în timpul solidificării sau imprimarea acestora în suprafața materialului din timpul procesului de laminăre la cald.

R6- carburi de titan;

Aglomerări de particule de titan în timpul procesului de turnare. Sunt localizațe la suprafața produsului.

R7- margini crăpate;

Denivelări ale materialului la marginea benzii.

R8- pată de culoare;

Diferite benzi de culori la marginea fășiei de tablă în special la oțelul feritic.

R9- găuri;

Discontinuități ale materialului privind grosimea acestuia.

R10- zgârieturi;

Defecte liniare în direcția de laminare ce apar datorită forțelor externe de acțiune pe suprafața materialului.

R11- imprimări;

Defecte rezultate în timpul laminării la cald datorate vibrațiilor rolelor de laminare.

R13- ondulații;

Deviații ale suprafeței.

R14- diferite nuanțe de culoare;

R15- telescopicitate;

R16- margini deteriorate;

R17- micșorare.

Evoluția neconformităților în cuantumul produselor livrate de furnizori în anul 2006:

Figura 2. 9. Evoluția comenzilor și a defectelor produselor livrate

Figura 2. 10. Reprezentarea grafică a reclamațiilor în funcție de cauza problemei pentru SBTOI

Tabelul 2. 4. Deficiențe ale materiei prime din cadrul secției SBTOI

În cadrul defectelor de suprafață , defectele datorate materiei prime se regăsesc într-un procent de 9%, repezentând o cantitate de 7,722 MT.

Analiza detaliată a defectelor de suprafață (Tabelul 2.5):

Tabelul 2. 5. Defecte de suprafață

Ordonarea defectelor materie prime în funcție de gradul de remediere:

Iremediabil:

– R2- tăieturi

– R4- exfolieri

– R5- incluziuni

– R6- carburi de titan

Remediabil prin relaminare:

– R3- laminare discontinuă

– R8- pată de culoare

– R9- găuri

– R10- zgârieturi

– R11- imprimări

– R13- ondulații

– R14- diferite nuanțe de culoare

– R15- telescopicitate

Remediabil prin tăiere:

– R16- margini deteriorate

– R17- micșorare

– R7 – margini crăpate.

Din totalul neconformităților apărute datorită materiei prime, 26,6% reprezintă produs livrat de furnizor care nu mai poate valorificat, datorită deficiențelor de fabricație.

Astfel că cele 9% neconformități ale produselor datorate materiei prime, sunt rezultate din 73,4% defecte remendiabile conținute de materia primă.

De cele mai multe ori produsele finite care au anumite neconformități datorate materiei prime, se încadrează la deșeuri-pentru cazurile în care acestea nu pot fi remediate, se pot încadra la categoria a II-a sau sunt, unde este cazul, păstrate la categoria I dar sunt tăiate porțiunile neconforme.

Pentru rezolvarea problemelor datorate materiilor prime, organizația a instituit efectuarea de audituri externe la furnizorul de la care s-au importat produsele ce conțineau neconformități.

Acest demers este eficient deoarece ajută atât organizația în a-și micșora costurile de producție și ajută și furnizorul în a-și îmbunătății performanțele.

Capitolul III

Concluzii. Propuneri

Concluziile referitoare la analiza sistemului de aprovizionare și procesului prin care S.C. OTELINOX S.A. își procură necesarul de materie primă se pot traduce astfel:

Poziționarea sistemului de aprovizionare în cadrul structurii organizatorice departe și fără legături cu departamentul suport clienți, de care depinde în vederea satisfacerii necesarului de materie primă;

De necesarul de materie primă nu se ocupă Departamentul Aprovizionare ci Departamentul Programare;

Importanța acordată relației cu furnizorii nu este implementată la un nivel de succes, organizația îndreptăndu-și atenția exclusiv către clienți;

Specializarea personalului, deși este foarte bine instruit și pregătit nu se acordă timpul necesar selectării și evaluării furnizorilor, aceasta activitate executându-se de către personalul din cadrul Diviziei calitate, Protecția Muncii și Protecția Mediului, fară a fi specializat pentru această activitate;

Evaluările efectuate ar necesita o atenție sporită și din partea celui ce furnizează materia primă;

Costul neconformităților nu are asigurat un calcul precis în ponderea cheltuielilor totale;

Relațiile de comunicare cu furnizorul sunt segmentate;

Discuțiile directe cu furnizorul există la un nivel foarte mic.

În ceea ce privește propunerile referitoare la întreg subsistemul de aprovizionare se cere o măsurare a eficienței implementării active a strategiei SRM prin verificarea fiecărei componentă ce prezintă un grad scăzul de eficiență.

Accentul cât mai mare pus asupra furnizorilor, se explică prin necesitatea unei materii prime care să satisfacă cerințele de procesare a produselor S.C OTELINIOX S.A., ori acest aspect nu se poate realiza fără concursul actorilor din amonte și din aval. Satisfacția clientului pornește de la satisfacția furnizorului care se traduce prin satisfacția organizației.

În urma analizei funcției de control intern ponderea de răspunsuri pozitive a fost de 57% dintr-un total de 71 de întrebări referitoare la aportul și importanța aprovizionării în cadrul S.C. OTELINOX S.A (Tabelul 3.6).

Tabelul 3. 6. Eficiența implementării conceptului de SRM

Deși se face o separare privind aprovizionarea de necesare interne și materie primă, crearea unui organism cu personal calificat în acestă direcție este indicată. Nu poți crea o relație de colaborare cu un furnizor dacă nu beneficiază de atenția cuvenită asemeni unui client.

Propunerea pentru a demonstra importanța transformării relațiilor cu furnizorii în relații de colaborare, o reprezintă analiza cauză-efect, diagrama Ishikawa.

După cum va rezulta din analiza cauză – efect (Figura 3.11.) furnizorii reprezintă materia primă, deficiențele relațiilor cu furnizorii conduc la deficiențe și neconformități ale materiei prime, de aici un întreg dezechilibru:

Figura 3. 11. Diagrama generală ISHIKAWA

Principalul obiectiv al S.C. OTELINOX S.A. îl reprezintă satisfacerea clientului. Într-o analiză efectuată privind principalele cauze ale comenzilor întârziate s-a demonstrat că din cele patru cauze, două sunt deținute de aspectul materiei prime și colaborarea dintre departamentul aprovizionare/programare cu cel de producție (Figura 3.12):

1. – Corelarea defectuoasă între cantitățile comandate cu un anumit termen de execuție și capacitatea de producție a liniilor (efectul proiectului de campion din 2006 a fost asigurarea capacității de 15000t pe an);

2. – Necorelarea timpului de execuție al comenzii cu termenul de livrare cerut de client;

3.- Lipsa materiei prime necesare execuției comenzilor;

4.- Lansarea cu întarziere a necesarelor de materie primă pentru comenzile de Precizia.

Cele două cauze principale se datorează :

Nelivrării la timp a materiei prime;

Materia primă nedisponibilă pentru a executa necesarul de materie primă la timp;

Lansarea necesarului de materie primă să se facă în timp util.

Dacă la aceste aspecte se pun în calcul și cantitatea de materie primă neconformă primită de către S.C. OTELINOX S.A. efectele sunt mai mari și mai costisitioare.

Lipsa materiei prime Lansarea cu întârziere a NCM

Materie

Primă

Neconformități

Figura 3. 12. Diagrama ISHIKAWA la materia primă

Lipsa materiei prime, nu se referă la imposibilitatea procesări unui anumit tip de produs, deoarece nu există materie primă, ci se referă la timpul de reacție al celor ce se ocupă de aprovizionarea cu materie primă, în acest caz Departamentul Programare.

Lipsa materie prime la momentul în care acesta ar fi trebuit să fie introdusă în procesul de producție conduce la costuri suplimentare, prin timpul de așteptare.

Comunicare deficientă din cadrul organizației, cât și dintre organizație și SDG, dintre SDG și furnizor conduc la segmentarea traseului și fluxului parcurs de materia primă.

Acest impediment pornește prin nelansarea în timp util a NCM, datorat în principal imposibilității de a prezice cuantumul cererilor de la clienți acestea fiind trimise de către SDG către OTX, spre analiză și confirmare(Figura 3.13).

Datorită întârzierii acestui demers apare nelivrarea la timp a materiei prime, care se poate datora procesului de transport al materiei prime către OTX .

Nelivrarea la timp a materiei prime Materie primă nedisponibilă

Analiza ofertei Incluziuni

Neconformitățile

Intermedierea Transportul pe mare anumitor rulouri de tablă

necesită timp

Lipsa Analiza cererii Probleme Telescopicitate

Materiei prime externe

Politici de stat

Procesul decizional privind

materia primă

Analiza rulourilor ce vor fi trimise la calitaea a IIa

Negocierile SDG cu clienții Relațiile dintre departamentele organizației

Comunicarea cu SDG Întârzierea specificațiilor

Analiza OTX asupra cererilor

și trimiterea către SDG

Nelansarea în timp util a NCM

Legendă : – Nivelul 1.

– Nivelul 2.

– Nivelul 3.

– Nivelul 4.

Figura 3.13. Diagrama ISHIKAWA –Root causes (cauze de bază)

Aplicarea analizei pe baza diagramei Ishikawa, identifică fiecare aspect neconform sau slab cotat din cadrul procesului de aprovizionare, precum și impactul pe care acesta le generează asupra obiectivului organizației, de a-și satisface clienții.

Stoparea acestor dificultăți se poate realiza printr-o politică a furnizorilor aplicată activ pe baza practicilor SRM, întotdeauna cu implicarea tuturor compartimentelor din organizație.

BIBLIOGRAFIE

www.Bloombiz.ro

Manualul SMI S.C. OTELINOX S.A.

=== 10 ===

ANEXA 1

=== 11 ===

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE APROVIZIONARE

SCOP

Procedura descrie procesul de aprovizionare prin care OȚELINOX asigură că produsele/

serviciile achizitionate din țară sunt conforme cu cerințele specificate.

2. DOMENIU DE APLICARE

Procedura se aplică de toate sectoarele de activitate.

Procedura nu se aplică pentru achizitionarea produselor/serviciilor prin licitație.

3. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ

ISO 9000 : 2000; – ISO 14001 : 2004; – OHSAS 18001:1999;

ISO 9001 : 2000; – ISO 14050 : 1998;

Manualul Sistemului de Management Integrat, cod : MSI – 01.

4. DEFINIȚII SI PRESCURTARI

4.1. DEFINIȚII – Conform ISO 9000 :2000 și ISO 14050 :1998

4.2. PRESCURTARI

– SSA = Șef Sector Activitate; – DG = Director General;

– DR = Director de Resort ; – DGA = Director General Adjunct ;

– RE = Responsabil cu Evaluarea ; – J A = Juridic  Acționariat;

– R = Referent; – CR = Comisia de Recepție;

– DQ = Departament Calitate ; – G = Gestionar ;

– DA = Departament Aprovizionare; – SMI = Echipa Sisteme de Management Integrat ;

– CQ = Controlul calității ; – UT = Utilizator;

– CA = Consiliul de Administrație ; – CFP = Control Financiar Preventiv ;

– DC = Departament Comercial; – NRCD =Note de Recepție și Constatare de

– CTB = Contabilitate ; Diferențe

– DFC = Divizia Financiar Contabilitate ; -DTP = Director Tehnic și de Producție

-DQPMPM=Divizia Calitate,Protecția Muncii – SD = Șef Departament

și Protecția Mediului

5. PROCEDURA

Responsabilitățile și descrierea activităților necesare pentru aprovizionare sunt descrise în Diagrama flux a procesului.

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE APROVIZIONARE

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE APROVIZIONARE

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE APROVIZIONARE

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE APROVIZIONARE

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE APROVIZIONARE

=== 12 ===

ANEXA 3

=== 13 ===

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE IMPORT TEMPORAR MATERIE PRIMA

SCOP

Procedura descrie procesul de import temporar de materie prima ce intra in programul de productie pentru S. B.T.O.I. – Precizia.

DOMENII DE APLICARE

Procedura se aplica la importul temporar de materie prima necesara S.B.T.O.I. – Precizia de

catre personalul implicat in desfasurarea acestui proces.

DOCUMENTE DE REFERINTA

ISO 9000 : 2000;

ISO 9001 :2000;

ISO 14001:2004;

ISO 14050:1998;

ISO/TS 16949:2002;

Manualul Sistemului de Management Integrat, cod: MSI –01;

Codul vamal ;

Tariful vamal de import al Romaniei ;

Ordinul Ministrului de Finante nr. 169/2005.

DEFINITII SI PRESCURTARI

4.1.DEFINITII – conform ISO 9000:2000 si 14050 :1998

IMPORT TEMPORAR = import aferent contractului de procesare realizat in regim PAS (cu suspendarea datoriei vamale pana la reexport – pe o perioada de un an) si efectuat fara plata facturii proforme.

PRESCURTARI

– PAS – Autorizatie de Perfectionare Activa;

– DRVB – Directia Regionala Vamala Bucuresti;

– BVT – Biroul Vamal Targoviste;

– NRCD – Nota de Receptie si Constatare de Diferente;

– SBTOI – Sectia de Benzi si Table din Oteluri Inoxidabile;

– RIE – Referent Import Export;

– RTL – Referent Transport Logistica ;

– CR – Comisia de Receptie;

– DG – Director General;

– DFC – Director Financiar Contabil;

– PPUP – Programarea, Pregatirea si Urmarirea Productiei;

– SIEL – Sef Serviciu Import Export Logistica ;

– C – Comisionarul navei ;

– V – Vama ;

– SDG – Samsung Deutschland Germania ;

77

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE IMPORT TEMPORAR MATERIE PRIMA

– SAMP – Serviciu Aprovizonare Materie Prima;

– SC – Sef Serviciu Contabilitate ;

– CUI – Cod Unic de Inregistrare ;

– DVI – Declarate vamala de import ;

– BLC/BLR – Banda laminata la cald/la rece.

5. PROCEDURA

Responsabilitatile si descrierea activitatii de import temporar de materie prima sunt descrise in Diagrama flux a procesului.

78

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE IMPORT TEMPORAR MATERIE PRIMA

79

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE IMPORT TEMPORAR MATERIE PRIMA

80

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE IMPORT TEMPORAR MATERIE PRIMA

81

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE IMPORT TEMPORAR MATERIE PRIMA

82

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE IMPORT TEMPORAR MATERIE PRIMA

83

=== 14 ===

DIAGRAMA FLUX A PROCESULUI DE EVALUARE SI SELECTARE FURNIZORI

1. SCOP

Procedura descrie procesul de evaluare si selectare a furnizorilor pe baza capabilitatii acestora de a furniza produse in concordanta cu conditiile specificate.

2. DOMENIU DE APLICARE

Procedura se aplica in procesul de evaluare si selectare a furnizorilor de catre persoanele responsabile cu aceasta activitate.

3. DOCUMENTE DE REFERINTA

ISO 9000 : 2000; – ISO 14001 : 2004;

ISO 9001 : 2000; – ISO 14050 : 1998;

OHSAS 18001:1999; – ISO/TS 16949:2002

Manualul Sistemului Integrat, cod : MSI – 01.

4. DEFINITII SI PRESCURTARI

DEFINITII

EVALUAREA FURNIZORILOR = examinarea sistematica a masurii in care o organizatie este capabila sa indeplineasca conditiile specificate ;

FURNIZOR = organizatie care furnizeaza un produs sau serviciu.

4.2. PRESCURTARI

– SMI = Sef Echipa Sisteme de Management Integrat

– DA = Departament Aprovizionare;

– IE = Echipa Import Export ;

– LCM = Laboratorul Central Metrologie ;

– DC = Departament Comercial

– DQ = Sef Departament Calitate;

– RE = Responsabil cu evaluarea ;

– EA = Echipa de audit;

– CQ = Controlul Calitatii.

– SDA = Sef Departament Aprovizionare

– SDC = Sef Departament Comercial

5. PROCEDURA

Responsabilitățile și descrierea activităților necesare pentru evaluarea si selectarea furnizorilor sunt descrise în Diagrama flux a procesului.

=== 15 ===

CHESTIONAR EVALUARE FURNIZOR

CAP. I INFORMATII GENERALE

1. DENUMIRE __________________________________________________________________

2. ADRESA ________________________________________________________________________

3. TELEFON_____________________FAX _______________ E-mail: _________________________

4. DOMENII DE ACTIVITATE

5. NUMAR TOTAL DE ANGAJATI : _________ DIN CARE : CONTROLUL CALITATII

MANAGEMENTUL CALITATII ____________ MANAGEMENTUL MEDIULUI

MANAGEMENTUL SANATATII SI SECURITATII OCUPATIONALE 

6. PERSOANE DE CONTACT:

Probleme de calitatea produselor :

Probleme de managementul calitatii :

Probleme de managementul mediului :

Probleme de managementul sanatatii si securitatii ocupationale:
 

7. AVETI IMPLEMENTAT UN SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII , CONFORM :

ISO 9001 : 2000 DA NU

8. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII ESTE CERTIFICAT : DA NU

DE CATRE : _______________ CU CERTIFICAT NR. _________/ ______________ ,

VALABIL PANA LA DATA DE : __________________

NOTA : Daca sistemul calitatii este certificat, este suficienta transmiterea acestei pagini

impreuna cu o copie a certificatului, completarea Cap.II al Chestionarului nemaifiind

necesara;

9. DETINETI SI ALTE CERTIFICARI/AUTORIZARI PENTRU PRODUSELE /ACTIVITATILE /

PROCESELE DVS. : DA NU

DACA DA, VA RUGAM SA NE TRANSMITETI COPII ALE CERTIFICARILOR DETINUTE.

10. AVETI IMPLEMENTAT UN SISTEM DE MANAGEMENT DE MEDIU : DA NU

11. SISTEMUL DE MANAGEMENT DE MEDIU ESTE CERTIFICAT : DA NU

DE CATRE : _______________ CU CERTIFICAT NR. _________/ ______________ ,

VALABIL PANA LA DATA DE : __________________

NOTA : Daca sistemul de management de mediu este certificat, este suficienta transmiterea

acestei pagini impreuna cu o copie a certificatului, completarea Cap.III al Chestionarului

nemai fiind necesara.

12. AVETI IMPLEMENTAT UN SISTEM DE MANAGEMENT AL SANATATII SI SECURITATII

OCUPATIONALE: DA NU

13. . SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SANATATII SI SECURITATII OCUPATIONALE ESTE CERTIFICAT :

DA NU

DE CATRE : CU CERTIFICAT NR. /

VALABIL PANA LA DATA DE :

NOTA : Daca sistemul de management al sanatatii si securitatii ocupationale este certificat, este suficienta transmiterea acestei pagini impreuna cu o copie a certificatului, completarea Cap.IV al Chestionarului nemaifiind necesara.

CHESTIONAR COMPLETAT DE :

NUMELE SI PRENUMELE : _______________________________

FUNCTIA : ______________________________

DATA : _______________

CAP. II INFORMATII PRIVIND SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII

*Va rugam sa precizati procentul exact pentru fiecare cerinta ( ex: 75%; 82%; 85%, etc.)

CAP. III INFORMATII PRIVIND SISTEMUL DE MANAGEMENT DE MEDIU

1. Detineti Autorizatie de mediu ?

DA NU

2. Aveti definita o politica de mediu ?

DA NU este inclusa in politica

generala a societatii

3. Asigurati accesul la prevederile legale si alte cerinte aplicabile aspectelor de mediu ale

activitatilor, produselor si serviciilor din cadrul societatii ?

DA NU

4. Identificati necesitatile de instruire a personalului a carui activitate poate avea un impact

semnificativ asupra mediului ?

DA NU

5. Identificati posibilele accidente si situatii de urgenta si actionati in vederea prevenirii si reducerii

impactului asupra mediului ?

DA NU

6. Monitorizati si masurati periodic caracteristicile principale ale activitatilor ce pot avea un impact

semnificativ asupra mediului ?

DA NU

7. Detineti proceduri documentate pentru tratarea si analizarea neconformitatilor in vederea

reducerii impactului asupra mediului ?

DA NU

8. Aveti un sistem de inregistrare si tratare a plangerilor partilor interesate ?

DA NU

9. Auditati periodic Sistemul de Management de Mediu ?

DA NU

10.Detineti o procedura de identificare, pastrare si eliminare a inregistrarilor referitoare la mediu ?

DA NU

11. Materialele produse de Dvs. au impact asupra mediului?

DA NU

12. Daca da, enumerati aceste produse:

………………………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………………..

13. Pentru produsele periculoase pentru mediu si/sau securitatea sanatatii utilizatorilor emiteti FiseTehnice de Securitate?

DA NU

CAP. IV INFORMATII PRIVIND SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SANATATII SI SECURITATII OCUPATIONALE (SMSSO)

Aveti definita o politica a SMSSO ?

DA NU

Identificati si evaluati factorii de risc ce duc la imbolnaviri profesionale si accidente?

DA NU

Ati intocmit Fise de securitate a postului pentru personalul care este expus la accidente?

DA NU

Asigurati identificarea si accesul la cerintele legale si alte cerinte privind Sanatatea si Securitatea Ocupationala ?

DA NU

Stabiliti si monitorizati obiectivele si tintele in domeniul Sanatatii si Securitatii Ocupationale?

DA NU

Ati determinat responsabilitatile si autoritatea persoanelor raspunzatoare pentru proiectarea si implementarea SMSSO ?

DA NU

Furnizati instruirea pentru tot personalul propriu si pentru contractori?

DA NU

Asigurati comunicarea informatiilor pertinente de Sanatate si Securitate Ocupationala catre si de la angajati si alte parti interesate ?

DA NU

Ati stabilit planuri de raspuns pentru situatii de urgenta care sa asigure prevenirea si minimizarea posibilelor imbolnaviri si raniri?

DA NU

Asigurati monitorizarea si masurarea periodica a performantei de Sanatate si Securitate Ocupationala ?

DA NU

11. Ati stabilit modalitatile de identificare si tratare a neconformitatilor ?

DA NU

Top managementul analizeaza periodic SMSSO pentru a se asigura ca este corespunzator, adecvat si eficace?

DA NU

=== 16 ===

ANEXA 7

1. Livrările la timpul solicitat

Ținta de livrare este – Inainte de 20 ale lunii

2. Realizare program de livrare în timp

3. Realizare cantitativă a programului de livrări

4. Calitate: % defecte din cantitatea furnizată ce a fost procesată .

=== 4 ===

CUPRINS:

Lista figurilor……………………………………………………………………………………………………………………………..I

Lista tabelelor…………………………………………………………………………………………………………………II

Lista abrevierilor………………………………………………………………………………………………………….IV

Capitolul I IMPLICAȚIILE STRATEGICE ALE MANAGEMENTULUI COLABORATIV AL

RELAȚIILOR CU FURNIZORII

1.1. Aprovizonarea, proces de bază în organizațiile moderne……………………………………………..1

1.2. Conceptul de Supply Chain Management…………………………………………………………………..3

1.3. Supplier Relationship Management; Concept……………………………………………………………..4

1.4. Practici Supplier Relationship Management……………………………………………………………..10

1.5. Demersuri ce fundamentează modelul Supplier Relationship Management;

Total Quality Management; Standardul ISO 9001:2001…………………………………………….14

1.6. Informațiile de la clienți „resurse” ale furnizorilor;

Supplier Relationship Management vs. Customer Relationship Management.

Modelul SCOR……………………………………………………………………………………………………..17

1.7. Instrumente de măsurare a performanței furnizorilor…………………………………………………22

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………………24

Capitolul II STUDIU DE CAZ S.C. OTELINOX S.A.

2.1. Prezentarea generală a S.C OTELINOX S.A……………………………………………………………26

2.1.1. S.C. OTELINOX S.A pe piața metalurgiei…………………………………….26

2.1.2. Viziune, misiune, obiective stategice…………………………………………………………28

2.2 Relațiile cu furnizorii………………………………………………………………………………………………29

2.2.1. Aspecte privind piața furnizorilor pentru S.C OTELINOX S.A.;

Funcția de aprovizionare………………………………………………………………………….29

2.2.2. Managementul informației-barieră/avantaj al legăturilor

furnizor-organizație-client………………………………………………………………………..33

2.2.3. Importanța colaborării cu furnizori;Perspectiva furnizorului major

comparativ cu S.C. OTELINOX S.A……………………………………………………….36

2.2.4. Analiza procesului de aprovizionare din cadrul S.C. OTELINOX S.A…………38

2.3. Selectarea, măsurarea și evaluarea furnizorilor…………………………………………………………..42

2.3.1. Procesul de evaluare și selectare a furnizorilor…………………………………………….42

2.3.2. Instrumente folosite de S.C.OTELINOX S.A. în măsurarea

performanței furnizorilor…………………………………………………………………………..47

2.4. Analiza calității produselor aprovizionate………………………………………………………………….48

2.4.1. Costul neconformițății……………………………………………………………………………..48

2.4.2. Neconformități datorate materiei prime……………………………………………………..52

Capitolul III CONCLUZII. PROPUNERI………………………………………………………………………..57

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………………66

Terminologie ……………………………………………………………………………………………………………..67

ANEXE………………………………………………………………………………………………………………………68

Anexa 1. Organigrama S.C. OTELINOX S.A………………………………………………………………….69

Anexa 2. Diagrama flux a procesului de aprovizionare……………………………………………………..70

Anexa 3. Interacțiunea proceselor…………………………………………………………………………………..76

Anexa 4. Diagrama flux a procesului de import temporar de materie primă…………………………77

Anexa 5. Diagrama flux a procesului de evaluare și selectare furnizori……………………………….84

Anexa 6. Chestionar evaluare furnizor…………………………………………………………………………….92

Anexa 7. Măsurarea performanței furnizorilor…………………………………………………………………98