Managementul Cheltuielilor Ocazionate DE Procesul DE Aprovizionare LA Sc

CUPRINS

INTRODUCERE

În orice sistem economic se apreciază că o societate comercială, pentru a funcționa la parametrii maximi, trebuie să beneficieze de o strategie proprie privind costurile, în special costurile de aprovizionare cu resurse materiale destinate producției întrucât acestea au o pondere însemnată în volumul total al cheltuielilor.

Condițiile actuale în care activează societățile comerciale, în special cele din industria morăritului și panificației, condiții specifice tranziției la economia de piață reală, impune cu necesitate a se adopta un management al aprovizionării performant, bine pus la punct, corelat cu schimbările produse în plan economic și social, schimbări datorate liberalizării piețelor de aprovizionare.

Înainte de anul 1990, în cadrul economiei de piață centralizate, aprovizionarea cu resurse materiale destinate proceselor de producție se făcea prin alocații de la ministerele de resort și din bazele de aprovizionare ce aparțineau acestora, pe baza Planului de producție pe anul în curs conform cu prevederile Planurilor cincinale defalcate pe ani, semestre, trimestre și luni astfel încât să se poată îndeplini, iar dacă este posibil să se devanseze în timp și volum, datele respective cu privire la producție. Acest lucru nu mai este posibil astăzi în cadrul economiei de piață funcționale.

Lucrarea de față își propune să facă o analiză a cheltuielilor specifice aprovizionării, în general, iar în particular pe structura unei societăți comerciale din industria alimentară, respectiv ramura de morărit și panificație.

Analiza se dorește a fi o argumentație a necesității perfecționării activității de aprovizionare prin micșorarea costurilor specifice acestei activități.

Motivația are în vedere faptul că, în prezent, o mare parte din societățile comerciale cheltuiesc foarte mult în procesul de aprovizionare, cheltuieli care conduc, în final, la prețuri de producție mari.

În consecință lucrarea a fost structurată pe cinci capitole după cum urmează:

– capitolul I tratează problematica managementului aprovizionării în general și costurile aprovizionării în special; sunt prezentate aici aspecte referitoare la: aprovizionare și managementul acesteia, modul în care se realizează aprovizionarea, definiția costurilor de aprovizionare, relația dintre costul de aprovizionare și profitabilitatea societății comerciale, structura costului de aprovizionare (elementele interne și externe costului de aprovizionare), și formulate opinii cu privire la acestea;

– capitolul II se axează pe prezentarea societății comerciale asupra căreia se face studiul de caz prezentând baza juridică și instituțională împreună cu elementele de constituire ale firmei, obiectul de activitate, mediul de afaceri, structura organizatorică și responsabilitățile compartimentelor, precum și unele date statistice de ordin economico-financiar;

– capitolul III are în atenție o analiză a principalilor indicatori de activitate ai societății comerciale și modul în care aceștia influențează sistemul de aprovizionare și costurile acesteia;

– capitolul IV se dorește o analiză a modului în care se efectuează cheltuielile de aprovizionare în cadrul firmei, cheltuieli care se materializează și în prețul produselor fabricate aici, cu consecințele respective;

– capitolul V se constituie într-un documentar care să se refere la concluzii privitoare la perfecționarea managementului activității firmei astfel încât costurile aprovizionării să fie cât mai mici, precum și direcțiile în care să se acționeze pentru aceasta.

Apreciez că odată cu elaborarea acestei lucrări nu am terminat toate posibilitățile ce vor conduce la micșorarea cheltuielilor ocazionate de aprovizionare, că vor mai fi multe de făcut pe această linie, acțiuni pe care le voi întreprinde în viitor, după absolvirea facultății.

PROCESUL DE APROVIZIONARE ȘI COSTURILE SALE

Numeroși responsabili de sectoare sau servicii din cadrul firmelor, indiferent de mărimea acestora, se consideră, în primul rând, ca fiind fabricanți (ofertanți) de produse sau servicii. Puțini dintre ei au în vedere și faptul că, în același timp, sunt indirect responsabili și pentru procesul de aprovizionare. Și mai puțini dintre ei sunt conștienți de firma sau sectorul de care răspund, că au la dispoziție și o altă sursă de realizare de economii, și anume aceea derivând din procesul de aprovizionare cu materii prime destinate proceselor de producție, tot atât de importantă ca și inovația, fabricația sau descoperirea de noi debușee comerciale.

Acest fapt, conștientizat în ultima perioadă, a făcut ca funcția de cumpărare de resurse materiale să devină o preocupare permanentă și de mare importanță pentru asigurarea profitului firmei. Funcția de aprovizionare are drept misiune de a gestiona cotidianul și operaționalul fiind integrată, de cele mai multe ori, funcției logistice.

1.1. Despre aprovizionare și managementul aprovizionării

Aprovizionarea este definită ca fiind activitatea, procesul prin care se asigură resursele materiale, tehnice și energetice necesare producției, în volumul, dinamica și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei (întreprinderii, unității sau agentului economic) în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare.

Obiectivul principal al activității de aprovizionare îl constituie asigurarea firmei cu resurse materiale, tehnice și energetice în volumul, structura, dinamica, la locul și termenele solicitate, cu un efort financiar minim.

Activitățile ce conduc la realizarea acestui obiectiv sunt:

– identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice destinate desfășurării activității productive;

– fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare materială a firmei;

– dimensionarea corectă a consumurilor de resurse;

– elaborarea la timp de bilanțuri materiale și energetice care să contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor, precum și a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării;

– dimensionarea, pe criterii tehnico-economice, a stocurilor și a loturilor de resurse materiale, tehnice și energetice pentru comandă și aprovizionare;

– prospectarea pieței (interne și externe) de resurse materiale în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare;

– alegerea resurselor materiale și energetice ce răspund cel mai bine cererilor pentru consum;

– alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare;

– elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare;

– testarea credibilității furnizorilor selectați;

– negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși;

– analiza periodică a stadiului realizării programelor și a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total și distinct pe furnizorii principali la resurse materiale și energetice de importanță strategică;

– asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a partizilor de materiale sosite de la furnizori;

– stabilirea anticipata a spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemului de depozitare, efectuarea operațiilor de dezasamblare și de aranjare etc.;

– organizarea rațională a sistemului de servire ritmică cu resurse materiale și energetice a punctelor de consum în conformitate cu cerințele acestora și cu programele de fabricație respective;

– controlul evoluției stocurilor efective, în raport cu limitele estimate, pentru evitarea consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de stoc asupra activității economice a firmei;

– urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum;

– conceperea și aplicarea unui sistem informațional simplu și operativ, așezat pe baze informatice;

– selectarea și angajarea personalului de specialitate în structura profesională specifică, formarea și perfecționarea lucrătorilor prin diferite forme de pregătire.

Importanța aprovizionării, în principal a funcției de achiziții și în special a negocierii prețurilor, se poate remarca ușor prin efectul de levier pe care îl determină asupra costurilor produselor fabricate, profitului, comparativ cu același efect, obținut prin mărirea cifrei de afaceri.

În acest context sarcinile activității de aprovizionare sunt :

– participarea la concepția și modificarea produselor;

– căutarea și alegerea furnizorilor capabili să aducă resursele, serviciile sau prestațiile cerute;

– crearea și trimiterea ofertelor;

– returnarea la expeditor a documentelor care nu au vizele și semnăturile autorizate;

– stimularea concurenței;

– pregătirea tablourilor de comparație între ofertele furnizorilor;

– participarea la alegerea furnizorului;

– plasarea nivelului comenzii către furnizori la nivelul bugetului de achiziții;

– negocierea condițiilor contractuale în care se vor efectua transferurile de proprietate;

– generează, editează și trimite acordurile cadru și comenzile;

– asigură urmărirea relației comerciale cu furnizorul

Sunt excluse din răspunderea personalului ce se ocupă de aprovizionare următoarele activități:

– evaluarea necesităților interne;

– stabilirea programelor de aprovizionare;

– transmiterea și relansarea programelor de aprovizionare pe comenzi deschise;

– recepția produselor, controlul calitativ și cantitativ;

– gestiunea stocurilor în depozite;

– răspunderea pentru nivelul stocurilor;

– stabilirea delegațiilor de semnături;

– stabilirea caietului de sarcini și a specificațiilor ce definesc nevoia internă;

– controlul cantitativ și calitativ al produselor;

– controlul și urmărirea cheltuielilor în cadrul bugetului utilizatorilor interni.

Personalul ce se ocupă de aprovizionare are și următoarele responsabilități vizavi de investițiile ce urmează a se face în resursele de aprovizionat:

– se asigură că cererea este aprobată de controlul de gestiune;

– participă la definirea investiției (specificații tehnice,caiete de sarcini);

– cercetează și găsește furnizorii capabili să satisfacă necesitățile;

– analizează, împreună cu utilizatorul,diferitele propuneri;

– selecționează (împreună cu utilizatorul) furnizorul potrivit;

-editează și timite contractele de aprovizionare;

– asigură relansarea și urmărirea contractelor;

– negociază,dacă este necesar, modificarea volumului și structurii resurselor de aprovizionat.

In cadrul relațiilor cu furnizorii aprovizionarea are și următoarele atribuții:

– tratează litigiile (preț, condiții și termene de livrare limită) în cazul nerespectării de către furnizor a clauzelor contractuale;

– poate sprijini acțiunea funcției de aprovizionare pentru obținerea de livrări în afara contractului;

– clasează și arhivează acordurile cadru și comenzile;

– garantează respectarea clauzelor contractuale.

Managementul aprovizionării este ansamblul activităților, metodelor și tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării și organizării aprovizionării producției în volumul și structura dorită (necesară), vizând antrenarea întregului colectiv de salariați pentru a întreprinde și a lucra profitabil în condițiile unor costuri minime, dar care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei.

Managementul aprovizionării firmei integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale din momentul inițierii procesului de asigurare și până la transformarea acestora în produse vandabile.

În cadrul activităților componente ale managementului aprovizionării firmei se impune o atenție sporită către:

– studierea pieței, a furnizorilor potențiali și reali;

– selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

– elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice;

– elaborarea de strategii specifice gestiunii sstiunii stocurilor;

– negocierea condițiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general și finalizare a acțiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;

– urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii și potențialului de resurse, a prețurilor.

Managementul aprovizionării conține în structura sa, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, de organizare, de programare-contractare, de derulare efectivă, de control-analiză-evaluare.

Managementul aprovizionării asigură echilibrul între necesitățile de producție și disponibilul de resurse materiale și energetice care poate fi asigurat de către o firmă.

1.2. Sistemul de elemente componente specifice managementului aprovizionării

Serviciul de aprovizionare asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de surse materiale care poate fi asigurat de către o firmă.

Principalul obiectiv al activității de aprovizionare este asigurarea completă și complexă a firmei cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ la locul și termenele solicitate cu un cost minim.

Pentru realizarea acestui obiectiv se inițiază și desfășoară, în principiu, mai multe activități specifice dintre care se pot enumera:

– identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare activității;

– dimensionarea, pe baza de documentației tehnico-economice a consumurilor de materiale și energie;

– elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care să contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor;

– dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor;

– prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale de furnizare;

– alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung;

– elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă;

– negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși;

– asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a materialelor sosite de la furnizori;

– organizarea rațională a sistemului de servire ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale firmei;

– controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice negative;

– urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum;

– selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de spe-cialitate în domeniul aprovizionării.

În general, toate activitățile componente serviciului de aprovizionare au importanță și semnificație economică specifică pentru activitatea generală a firmei, pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia.

Firma pornește de la conținutul obiectivelor specifice sigurării materiale care sunt subordonate realizării obiectivelor generale ale stategiei sale de dezvoltare.

Logica abordării managementului aprovizionării materiale este determinată de considerente financiare, iar rațiunea are în vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite în cumpărarea materialelor, stocarea, manipularea și utilizarea lor. Semnificația economică se evidențiază nu numai prin valoarea resurselor stocate ci și prin cheltuielile adiționale pe care le generează (a căror pondere oscilează între 20-35 % față de valoarea stocurilor). Aceste cheltuieli se referă la aprovizionare ca atare (comenzi, contracte de cumpărare), transport, depozitare, manipulare, uzură morală, perisabilitate.

Sistemele concrete de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială din cadrul firmelor sunt variate după cum urmează:

– sistemul pe grupe de activități distincte; constă în departajarea procesului de aprovizionare în funcție de natura, gradul de complexitate sau de omogenitatea resurselor; asigură o delimitare selectivă a activităților de prognozare-planificare-programare a aprovizionării;

– sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentelor în a căror atribuție intră realizarea procesului de aprovizionare.

Activitatea de aprovizionare materială reprezintă deci un centru de profit și un centru de cheltuieli.

Centrul de profit este reprezentat de acea verigă organizatorică a firmei care poate să-și controleze atât intrările cât și ieșirile, cât și prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice achiziției, de gestiune, costuri suplimentare și de prelucrare.

Centrul de cheltuieli este reprezentat de costurile pe care le implică procesul de aprovizionare cu resurse materiale în ansamblul său.

Natura acestui context își pune amprenta, într-o formă accentuată, asupra asigurării bazei materiale și tehnice care prin nivelul și structura sa permite desfășurarea cu eficiență a activităților menționate în interesul firmei.

1.3. Costurile ocazionate de managementul aprovizionării

Aprovizionarea, ca proces, incumbă o serie de activități, acțiuni și măsuri ce au în vedere costuri. Cunoașterea valorii și conținutului acestora sunt importante atât prin informațiile pe care le asigură, cât și prin impactul pe care îl au asupra costurilor totale ale produselor fabricate, respectiv asupra eficienței economice a firmei respective. Din această perspectivă se fac aprecieri asupra costurilor aprovizionării.

1.3.1. Definiția și conținutul conceptului de cost al aprovizionării

Costul aprovizionării reprezintă totalitatea cheltuielilor asociate activităților de aprovizionare cu resurse materiale.

Cunoașterea conceptului de cost al aprovizionării este determinată de:

– este un concept complex în care se includ toate cheltuielile de natură contabilă ce se vor regăsi în costul total al produsului, precum și cele de natură economică implicând costurile de oportunitate;

– este analizat numai prin unul dintre elemente, respectiv costul de achiziție, care deține ponderea cea mai mare, de 30-35% ajungând până la 75-80%, în structura costului total al unei activități, ceea ce face ca impactul deciziilor asupra costului de aprovizionare să fie puternic, el crescând odată cu creșterea ponderii cheltuielilor de achiziție în totalul cheltuielilor;

– este un element important de sprijin în considerarea sistemului de aprovizionare ca un centru de profit și nu unul de cheltuieli.

Costurile de aprovizionare au o influență directă asupra profitului realizat de către firme, mai ales în condițiile economiei de piață ce are la bază concurența și fundamentarea adecvată a prețului pe piață prin ofertarea unui bun economic la prețurile dorite de către cumpărători. În consecință, accentul privind creșterea profitului se va pune pe reducerea costurilor de aprovizionare printr-o activitate eficientă.

Costul de aprovizionare cuprinde deci, cheltuielile de achiziție și alte cheltuieli specifice și se poate calcula cu relația:

Cap = Ca. + Aca., în care:

Cap = costul de aprovizionare

Ca = cheltuieli de achiziție a rersurselor

Aca = alte cheltuieli de aprovizionare

Având în atenție relația stabilită între costul de aprovizionare și profitabilitatea unei societăți comerciale putem să reprezentăm acest lucru conform graficului nr. 1

Graficul nr. 1 Relația cost aprovizionare și profitabilitate

în care:

P= prețul;

C= costul produsului;

CAV= costul de aprovizionare;

MCA= marja brută pe costul de aprovizionare;

CA= costul de achiziție;

ACA= alte cheltuieli de aprovizionare;

ACP= alte cheltuieli de producție decât cele de aprovizionare;

B= profitul brut

Din cele prezentate rezultă că prețul total este mai mare decât costul produsului, iar acesta este mai mic decât costul de aprovizionare plus marja brută pe costul de aprovizionare. Tot de aici rezultă că alte cheltuieli plus costul de achiziție se constituie în costul de aprovizionare, iar alte cheltuieli de producție plus profitul brut se constituie în marja brută pe costul de aprovizionare. Prin urmare:

P = C+B, adică prețul este egal cu profitul plus costul produsului respectiv.

1.3.2. Indicatori folosiți în cadrul costului de aprovizionare

Așa cum rezultă și din relația de calcul a costurilor de aprovizionare, se consideră că vom putea opera în acest domeniu cu următorii indicatori economici specifici:

– marja brută pe costul de achiziție ce se calculează cu relația:

, în care:

Mbca = marja brută a costului de achiziție

P = prețul sau valoarea vânzărilor

Ca = cheltuielile de achiziție

– marja brută pe costul de aprovizionare calculată cu relația:

, în care:

Mbcap = marja brută pe costul de aprovizionare

P = prețul sau valoarea produselor

Cap = costul de aprovizionare

– marja relativă brută pe costul de achiziție calculată cu relația:

– marja relativă brută pe costul de aprovizionare calculată cu relația:

Din cadrul relațiilor respective se poate constata că o creștere a marjei brute nu conduce și la o reducere a calității produselor obținute ori la o creștere a celorlalte elemente de cost care să producă o creștere a costului total. Toate acestea conduc la ideea că reducerea costului de aprovizionare presupune cunoașterea foarte bună a structurii și a elementelor componente ale acestuia.

1.3.3. Structura costului de aprovizionare

Nu se poate vorbi în prezent de structura costului de aprovizionare decât în strânsă interdependență cu procesul de aprovizionare propriu-zis, nu numai cu elementele de specificitate legate de furnizorii de resurse materiale destinate procesului de producție. Costul de aprovizionare în aceste condiții se compune atât din elemente interne cât și externe procesului respectiv.

1.3.3.1. Elementele externe ale costului de aprovizionare

Elementele externe ale costului de aprovizionare sunt formate din cheltuielile de achiziție, respectiv de cumpărare, cheltuielile de transport, taxele vamale, primele de asigurare.

a. Cheltuielile de achiziție (cheltuielile de cumpărare)sunt reprezentate de plățile efectiv facturate către furnizori, ele deținând o pondere importantă în cadrul costurilor totale de aprovizionare. Aceste cheltuieli depind de cantitatea cumpărată, prețul unitar pe unitatea de resursă achiziționată și rabatul de preț pe cantitatea comandată.

Rabatul de preț poate fi:

– pe întreaga cantitate; în acest caz se acordă un preț mai redus pentru întreaga cantitate cumpărată pentru o anumită perioadă dacă la o comandă se depășește cantitatea limită stabilită;

– rabat de preț progresiv constă în aceea că se acordă un preț redus numai pentru cantitatea ce depășește, pe comandă, cantitatea limită; reducerile de preț sunt succesive în raport cu cantitățile – cu cât cantitățile sunt mai mari cu atât rabatul este mai mare.

Costul de achiziție al resurselor este determinat de cantitatea cerută și de cantitățile limită pentru diferitele prețuri oferite, el calculându-se cu relația:

Ca = q1 x p0 + (q2 – q1 ) x p1 + … + (q – qn ) x pn-1 , în care:

q1, q2, qn = cantitățile limită peste care se acordă prețurile p1, p2…pn-1, în care p1 p2 pn-1

b. Cheltuielile de transport evidențiază folosirea eficientă a sistemelor de transport în funcție de: mărimea cererii și de specificul resurselor, de folosirea unor avantaje oferite de către transportator în anumite condiții.

c. Taxele vamale sunt mărimi procentuale ce se aplică mărfurilor care trec frontierele vamale ale unei țări; ea este utilizată pentru frânarea sau impulsionarea schimburilor comerciale externe, în raport cu obiectivele urmărite prin politica comercială a statului, precum și pentru realizarea anumitor venituri bugetare. Sunt și resurse care se scutesc de taxe vamale. Taxele vamale se aplică atât la import cât și la export, existând atât taxe simple cât și taxe compuse.

d. Primele de asigurare se încasează de către agenții economici pentru diferite resurse care au fost achiziționate, respectiv furnizate și au niveluri prestabilite.

1.3.3.2. Elementele interne ale costului de aprovizionare

Elementele interne ale costului de aprovizionare sunt generate de procesele ce intervin pe timpul gestionării și depozitării stocurilor de resurse materiale aprovizionate pentru a fi date în consum sectoarelor de fabricație.

Principalele elemente care compun costul intern de aprovizionare sunt:

a. Costurile administrative de lansare a comenzilor

Acest tip de costuri sunt determinate de necesitatea efectuării operațiilor de comandă-recepție a loturilor aprovizionate. Ele cuprind următoarele cheltuieli:

– cheltuieli pentru pregătirea și fundamentarea comenzii prin inventarieri, optimizări, întocmirea formelor administrative;

– cheltuieli de transmitere a comenzii prin deplasări, fax, telefon, formalități bancare și poștale;

– cheltuieli de recepție și control prin primire, recepție, control, introducere în gestiune.

Cheltuielile de lansare se pot calcula cu relația:

Cl = Cfl + (a0 – a x n) n, în care:

Cl = cheltuieli de lansare

Cfl = cheltuieli fixe de lansare

a0, a = parametrii ce caracterizează funcția propusă pentru dinamica costurilor variabile

n = mărimea comenzii

Analiza funcției cheltuielilor de lansare conduce la concluzia potrivit căreia tendința costurilor variabile specifice este de reducere concomitent cu creșterea comenzii, având o influență directă asupra reducerii relative a costurilor totale.

Uneori, aceste cheltuieli, includ și cheltuielile de transport al unei comenzi și sunt determinate de necesitatea efectuării operațiilor de comandă-recepție a loturilor aprovizionate.

b. Cheltuielile de posesie a stocurilor

Reprezintă cheltuielile ocazionate de întreținerea și depozitarea stocurilor de resurse pentru o anumită perioadă de timp. Ele se împart în:

b1 Cheltuieli de întreținere-depozitare determinate de menținerea disponibilității stocului și care conțin:

b1.1. Cheltuieli fixe:

– cheltuielile cu plata chiriilor;

– cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe necesare operațiilor de stocare depozitare.

b1.2. Cheltuieli variabile:

– cheltuielile de asigurare împotriva incendiilor și altor calamități;

– cheltuieli specifice operațiilor de administrare;

– cheltuieli de transport-manipulare a resurselor în cadrul depozitelor și magaziilor;

– cheltuieli cu manopera.

Din analiza în dinamică a acestor cheltuieli se poate constata o creștere în scară a cheltuielilor fixe odată cu creșterea mărimii stocului, precum și o creștere proporțională a cheltuielilor variabile.

b2 Cheltuieli de deținere ce sunt determinate de cheltuielile ocazionate de deținerea unui anumit stoc pe o anumită perioadă de timp; ele sunt rezultatul uzurii resurselor stocate și ale imobilizării lor în stoc și se compun din următoarele cheltuieli:

b2.1. Cheltuieli de uzură rezultate în urma deprecierii resurselor prin demodare, diminuarea calității, perisabilitate după o anumită perioadă de timp. Se calculează doar în cazul resurselor care-și pierd valoarea parțial sau total prin depozitarea lor în stocuri după o anumită perioadă de timp. Astfel de resurse pot fi valorificate la prețuri mai mici, pentru alte destinații decât cele inițiale, sau pot fi complet pierdute.

Costurile de deținere sunt calculate cu ajutorul relației:

Cd = Ca – Pv, în care:

Cd = costul de deținere

Ca = costul de achiziție

Pv = prețul de valorificare

b2.2. Cheltuielile de imobilizare sunt determinate de imobilizarea resurselor financiare în stocuri; sunt specifice acelor resurse care nu-și pierd valoarea după ce au stat în stoc o anumită perioadă de timp.

În conținutul valorii stocurilor imobilizate sunt incluse prețul de cumpărare, cheltuielile de cumpărare-transport, cheltuielile de asigurare-întreținere-conservare pe timpul livrării comenzilor. În conținutul imobilizării se determină coeficientul de imobilizare după cum urmează:

– la nivelul taxei medii de fructificare a capitalului propriu;

– la nivelul taxei medii de fructificare a capitalului din ramura din care face parte firma respectivă;

– la nivelul taxei medii de pe piața financiară;

– la nivelul ratei marginale a capitalului.

Costurile de posesie se pot exprima în mărimi relative pe unitate fizică sau valorică de resursă depozitată.

c. Cheltuielile de penurie sunt reprezentate prin cheltuielile suplimentare efectuate sau prin lipsa de câștig ca urmare a lipsei de resurse pentru o anumită perioadă de timp. Ele depind de:

– mărimea stocului lipsă;

– durata lipsei de stoc;

– costul specific al lipsei de stoc și modul său de manifestare.

Modul de manifestare a penuriei de resurse asupra activității firmei se poate realiza la nivelul:

c1 Desfacerii, prin:

– lipsa vânzărilor; se manifestă prin lipsa de câștig; costul lipsei de produse destinate vânzărilor se calculează cu relația:

Cp = Mca x (l + ) t / , în care:

Mca = marja brută pe costul de achiziție

= coeficientul de actualizare

– vânzări amânate; se vor avea în atenție atât mărimea cererii nesatisfăcute, cât și perioada cu care aceasta a fost amânată.

c2 Consumului propriu

Costul de penurie va fi determinat de întreruperea procesului de producție și apariția șomajului tehnic. Se pot întâlni următoarele situații:

– se poate trece la realizarea altor produse;

– se pot folosi resurse materiale înlocuitoare.

În ambele situații costul de penurie va fi egal cu costurile suplimentare făcute ca urmare a noilor acțiuni întreprinse de către firmă.

Fundamentarea cheltuielilor ce compun costul activității de aprovizionare cu resurse materiale este deosebit de dificilă, dar informațiile obținute în urma acestei activități sunt esențiale pentru procesul decizional în acest domeniu.

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. „PAN PROD” S.R.L.

2.1. Baza juridică și instituțională

În conformitate cu prevederile Legii 31 /1990 privind societățile comerciale Popovici Pompiliu, domiciliat în Brașov, strada Mare, nr. 32, cetățean român, decide constituirea societății comerciale cu răspundere limitată cu denumirea de PAN-PROD ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social.

Societatea se constituie pe o perioadă de timp nelimitată, cu începere de la data înmatriculării sale la Registrul Comerțului de pe lângă Camera de Comerț și Industrie Brașov, în condițiile Legii nr. 26 / 1991.

Sediul societății este în Brașov, strada Mare, nr. 32, județul Brașov.

Societatea poate înființa sucursale, filiale, agenții, birouri, magazine, în România și în străinătate, în conformitate cu prevederile statutului și reglementărilor legale în vigoare.

Durata de funcționare a societății este nelimitată, de la data autorizării legale.

Domeniul de activitate este reprezentat de prestările de servicii în domeniul construcțiilor care nu a rezistat concurenței și începând din 1993 și-a reorientat activitatea către panificație și patiserie.

Începând din anul 1993 firma a construit o brutărie în localitatea Cristian, a achiziționat utilajele necesare desfășurării acestei activități – două cuptoare pentru pâine și cozonaci, trei malaxoare, o mașină de divizat, vitrină termo, cuptor pentru gogoși și chifle, dospitor și mașină de foetaj, un autocamion, două autoturisme.

Treptat activitatea s-a extins și s-a dezvoltat, ajungându-se în prezent la o cifră de afaceri de 287.000 lei noi, ceea ce reprezintă o producție lunară de 55.000 kg. de produs finit – pâine și produse de panificație.

Activitatea firmei se desfășoară în cele mai bune condiții respectându-se standardele de calitate, cu profitabilitate ridicată.

Administratorul, respectiv asociatul unic, reprezintă societatea în relația cu terții, semnează în numele ei și angajează răspunderea întregii activități.

Asociatul unic exercită toate drepturile și obligațiile prevăzute de legea 31 / 1990 pentru Adunarea Generală corespunzătoare societăților cu mai mulți asociați. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

– aprobă bilanțul;

– decide modificarea statului, a formei de organizare, a obiectului de activitate;

– decide cu privire la înființarea sau desființarea de filiale, sucursale, agenții, birouri;

– decide mărirea sau reducerea capitalului social în limitele legii;

– decide cu privire la comasarea, asocierea sau divizarea societății;

– angajează personalul salariat al societății, stabilește salariile acestuia, cu respectarea dispozițiilor legale privind salarizarea, asigurările sociale etc.;

– exercită orice alte acte ce sunt legate de administrarea societății, în interesul acesteia;

– angajează tratative și încheie convenții în numele societății;

– exercită orice alte drepturi și obligații stabilite prin lege.

S.C. PAN PROD S.R.L. are contracte încheiate cu diverse societăți comerciale sau persoane fizice față de care își respectă angajamentele asumate, pretinzând același lucru de la acestea.

În privința relațiilor bancare ori cu instituțiile publice relațiile sunt bune societatea având bonitate, achitându-și obligațiile contractuale conform contractelor și a legislației în vigoare.

Relația cu angajații este reglementată prin contractul colectiv de muncă și contractele individuale de muncă la care se adaugă reglementările de ordine interioară.

Sarcinile și responsabilitățile personalului sunt înscrise în Regulamentul de ordine interioară și fișele posturilor, iar pentru anumite categorii de personal se regăsesc în instrucțiunile de lucru corespunzătoare activităților prestate.

Identificarea de către conducerea firmei a competenței necesare personalului ce desfășoară activități ce influențează calitatea produselor, asigurarea instruirii sau întreprinderea de alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități, evaluarea eficacității acțiunilor desfășurate, asigurarea că personalul este pregătit în domeniu și contribuie la menținerea calității serviciilor prestate se realizează prin conștientizare și instruire

continuă.

Anual se identifică necesarul de instruire, pentru întreg personalul angajat, se realizează instruirea conform planificării, se evaluează rezultatele și se arhivează dovezile de instruire.

Activitatea de instruire se realizează pe două paliere:

a. Pentru personalul angajat

În raport de necesarul de activități se identifică și se stabilește pentru fiecare funcție și tip de activitate nivelul de competență.

Necesarul de instruire se identifică în raport cu cerințele înscrise în profilurile posturilor, pe niveluri de conducere și execuție, tipuri de instruire.

În funcție de tipul de instruire se face evaluarea gradului de acumulare a cunoștințelor.

La compartimentul resurse umane se păstrează toate documentele referitoare la pregătire, contractele de angajare, studii, evaluări etc.

b. Pentru noii angajați se identifică necesarul, se stabilesc datele de selecție, recrutare, cerințele impuse de posturile respective și se trece la realizarea de interviuri. În urma interviurilor și probelor de lucru se stabilesc cei vor fi angajați.

Aspectele privitoare la activitatea angajaților sunt stabilite prin regulamentul de ordine interioară și contractele de muncă. Aici sunt precizate aspecte ce privesc: reglementarea programului zilnic și concediile personalului, aspectul angajaților, conduita angajaților și regulile de părăsire a locului de muncă și a firmei.

Se poate aprecia că firma nu ridică probleme care să facă obiectul unor măsuri speciale aceasta fiind bine organizată și condusă.

2.2. Elementele de constituire a firmei după activitate

Firma se caracterizează printr-un management profesionist, datorită managerului care cunoaște legile, principiile, tehnicile și metodele de management specifice firmelor mici și mijlocii.

Din punct de vedere economic și social firma a avut următoarele impacturi:

– a contribuit la crearea de noi locuri de muncă, iar prin salarii și impozite la realizarea bugetului local și central și la creșterea nivelului de trai al populației din localitate deoarece în Cristian populația nu are suficiente locuri de muncă și nici servicii de deservire pe linia alimentației publice;

– se comportă ca un sistem economic cu mai multe componente – personal, echipamente, servicii și birouri ce trebuie conduse;

– este eficientă prin realizarea de pierderi financiare minime datorită personalului pregătit, utilajelor și tehnologiilor și managementului practicat;

– este o unitate economică productivă, caracterizându-se prin grad de specificitate ridicat, prin capacitatea de a produce anumite bunuri și de a se conduce și gestiona rațional;

– se supune schimbărilor ce intervin în tehnică, tehnologie, economie, legislație, piață;

– componentele sale de sistem sunt de natură socio-economică deoarece procesele de muncă desfășurate în cadrul său produc valoare și valoare de întrebuințare.

În cadrul firmei PAN PROD au loc următoarele tipuri de relații:

– relații privind transportul, energia în baza cărora activează;

– relații cu mediul natural, social, politic, local bazat pe legislație și experiență;

– relații de marketing fundamentate economic.

Cu alte cuvinte firma are ca scop managementul eficient, ca obiect principal profitul, limbajul folosit este banul și circulația bănească, lucrează cu oamenii sub forma personalului angajat și se bazează pe producție și marketing.

Produsul realizat în cadrul firmei PAN PROD se manifestă ca fiind din domeniul panificației respectiv pâine și produse proaspete de patiserie (franzelă, franzelă feliată, pâine coaptă pe vatră, cornuri simple, japoneze, pateuri cu brânză, trigoane cu vanilie, gogoși și alte produse de patiserie).

În raport de cerințele pieței, pe plan local îndeosebi, firma practică prețuri mai mici sau cel mult egale cu cele ale concurenței. Societatea și-a propus să-și diversifice sortimentele de produse de patiserie constând în producerea de cozonaci de diferite sortimente și alte produse cerute de piață.

Produsele noi i-au adus firmei o infuzie de vitalitate ajutând-o să supraviețuiască și să se dezvolte. Apelul la produse noi au contribuit la:

– îmbunătățirea imaginii firmei;

– constituirea de sursă de venituri pe termen lung;

– reducerea dependenței față de un singur produs;

– creșterea gradului de utilizare a capacității de producție deja existente;

– exploatarea mai eficientă a canalelor de distribuție.

S.C. PAN PROD S.R.L. are o piață de desfacere foarte dezvoltată, dimensiunea ei estimându-se prin capacitate, potențial și volum ca în figura nr. 1.

Capacitatea pieței

Potențialul pieței

Volumul pieței

Figura nr.1 Raportul dintre capacitate, potențial și volumul pieței

Concluzia ce se desprinde este că dacă pentru agentul economic respectiv există o piață de desfacere foarte mare și într-o continuă expansiune, sunt create condiții potențiale pentru o dezvoltare profitabilă, dacă piața este mică atunci se află într-un mediu concurențial puternic în care dezvoltarea este foarte greu de realizat.

Locul de desfășurare al activității agentului economic se află într- o localitate în care există gaz metan, apă potabilă și canalizare și care are acces la DN73 și calea ferată.

Misiunea firmei se manifestă ca fiind:

– respectarea celor mai înalte standarde de servire, curățenie, igienă, în conformitate cu clasificarea unităților de servire, fapt ce determină creșterea vânzărilor;

– oferta de oportunități corespunzătoare întregului personal angajat, comparativ cu alte firme din domeniu;

– generarea de venituri și profituri, în măsură să se poată finanța dezvoltarea firmei și pentru a asigura acționarilor o rată crescută de recuperare a investițiilor făcute.

Politica referitoare la calitate are în atenție îmbunătățirea continuă a performanțelor societății luând în considerare toate părțile interesate după cum urmează:

– clienții – satisfacerea clienților privind calitatea serviciilor furnizate;

– angajații – sunt cea mai importantă resursă a firmei, de calitatea morală și profesională a acestora depinzând garanția îndeplinirii obiectivelor propuse;

– furnizorii – promovarea unui sistem de relații cu aceștia în așa fel încât calitatea rezultatelor să fie obiectiv comun.

Obiectivele propuse pentru anul 2006 se pot constitui în următoarele direcții de acțiune:

– pregătirea managementului firmei pentru înființarea altor brutării în localitățile apropiate;

– creșterea profitabilității prin reducerea cheltuielilor;

– dezvoltarea abilităților profesionale, a performanțelor resurselor umane concomitent cu afirmarea unei mentalități și atitudini proactive.

Strategia de dezvoltare a firmei este orientată și către:

– păstrarea clienților existenți și creșterea vânzărilor prin pătrunderea și pe alte piețe de desfacere a produselor firmei;

– sporirea imaginii pozitive a firmei deja create;

– elaborarea unui sistem motivațional adecvat pentru întregul personal;

– realizarea unui raport calitate/preț adecvat.

2.3. Capitalul social

S.C. PAN PROD S.R.L. este o firmă cu capital integral privat.

Capitalul subscris, conform legislației în vigoare, este de 2.000.000 lei vechi reprezentând 20 părți sociale a câte 100.000 lei fiecare prin aportul în numerar al asociatului unic.

Asociatul unic poate hotărî mărirea sau micșorarea capitalului social, în condițiile legii, în natură sau numerar.

Părțile sociale constituite prin majorarea capitalului social vor avea aceeași valoare ca și cele inițiale.

2.4. Obiectul de activitate

În conformitate cu Legea nr. 31 / 1990 privind societățile comerciale obiectul de activitate al unei societăți comerciale trebuie să aibă caracter comercial, adică să priveas-

că săvârșirea unor acte și fapte comerciale.

În privința obiectului de activitate al societății comerciale funcționează regula libertății de opțiune a asociaților care pot constitui agentul economic în vederea exercitării oricărei activități comerciale, iar numărul asociaților nu poate fi mai mare de 50 de persoane.

Obiectul de activitate al S.C. PAN PROD S.R.L. conform statutului se compune din următoarele activități: producerea, comercializarea și desfacerea în magazine specializate a produselor de panificație, patiserie și cofetărie.

Pentru realizarea obiectului său de activitate, societatea poate desfășura și alte activități în legătură directă sau indirectă cu ceea ce s-a prezentat la obiectul de activitate în conformitate cu activitățile secundare pe care le poate realiza.

Obiectul de activitate al societății nu este limitativ el putând fi extins prin hotărârea administratorului unic și cu obținerea avizelor legale.

2.5. Structura organizatorică a societății și managementul acesteia

Structura organizatorică a societății comerciale reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:

– postul; este elementul primar al structurii organizatorice și se definește prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unui salariat în mod organizat și permanent la un anumit loc de muncă;

– funcția; este reprezentată de totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare; funcția generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a autorității și responsabilității, funcțiile pot fi de conducere și de execuție;

– compartimentul; reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare, de obicei pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate aceluiași conducător; compartimentele sunt operaționale și funcționale;

– nivelul ierarhic; este o componentă a structurii organizatorice formată din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de Consiliul de Administrație al firmei;

– relațiile organizatorice; contribuie la identificarea legăturilor dintre componentele structurii; ele pot fi de autoritate, de cooperare și de control.

Structura organizatorică se materializează, în principal, în cadrul organigramei. Aceasta, la S.C. PAN PROD S.R.L., cuprinde următoarele componente:

– managerul general;

– serviciul comercial cu biroul vânzări și biroul aprovizionare;

– secție de producție;

– biroul administrativ;

– serviciul economic cu biroul financiar-contabil și biroul resurse umane.

Reprezentarea schematică a organigramei este dată în figura nr.2.

Organigrama poate fi modificată doar de către asociatul unic.

Angajatorul decide schimbările în dezvoltarea resurselor umane în funcție de valoarea investițiilor realizate.

Structura personalului angajat pe sectoare de activitate este următoarea:

– serviciul economic 6;

– biroul resurse umane 1;

– serviciul comercial 6;

– secția de producție 9

În total, potențialul uman este de 22 persoane angajate.

Atribuțiile structurilor potrivit organigramei sunt următoarele:

A. Adunarea generală a Acționarilor – este organul colectiv de conducere a societății comerciale care decide asupra activității firmei și asigură strategia economică, financiară și comercială a acesteia. Ea are următoarele atribuții:

– numește membrii Consiliului de Administrație, stabilește remunerația acestora, durata însărcinării și modul de revocare a persoanelor ce fac parte din acesta;

– aprobă bilanțul și stabilește repartizarea beneficiului net;

Figura nr. 2 Organigrama societății comerciale PAN PROD S.R.L.

– desemnează comisia de cenzori revocă și dă descărcare de activitatea lor;

– decide urmărirea membrilor consiliului de administrație și a comisiei de cenzori pentru daunele pricinuite societății, desemnând și persoanele însărcinate să o exercite;

– modifică statutul societății;

– decide cu privire la majorarea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de părți sociale sau a valorii nominale a acestora;

– decide cu privire la schimbarea formei juridice a societății, la fuzionarea, dizolvarea și lichidarea societății;

– decide cu privire la durata de funcționare a societății prin statut.

B. Atribuțiile Consiliului de Administrație – se referă la:

– aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

– aprobă sau modifică programul de activitate, planul de dezvoltare și bugetul societății;

– aprobă contractarea de împrumuturi bancare și acordarea de garanții;

– aprobă înființarea și desființarea filialelor, sucursalelor, agențiilor, magazinelor, birourilor în țară și străinătate;

– aprobă Regulamentul interior de funcționare a societății;

– decide cu privire la executarea de reparații și investiții;

– angajează și concediază personalul, stabilește drepturile și obligațiile acestora, – – propune schema de personal și nivelul de salarizare și alte cheltuieli de personal;

– aprobă încheierea de contracte;

– aprobă încheierea de operațiuni de vânzare și cumpărare de bunuri și mijloace fixe

– întocmește raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul contabil anual și contul de profit și pierdere pe anul precedent;

– exercită controlul operativ al societății;

– răspunde pentru buna administrare și integritatea patrimoniului;

– rezolvă orice alte sarcini care nu contravin prevederilor legale.

C. Managerul general – are următoarele atribuții:

– organizează și conduce toate activitățile tehnice, economice, sociale și de altă natură ale societății;

– delegă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare;

– răspunde trimestrial în fața Adunării Generale a Acționarilor de activitatea societății;

– primește informații asupra derulării programelor și ia decizii strategice și tactice;

– adoptă măsuri corespunzătoare pentru derularea activităților firmei;

– angajează personalul și semnează în numele societății.

D. Serviciul producție are ca atribuții:

– organizează și controlează întreaga activitate productivă a firmei;

– stabilește măsuri adecvate pentru îndeplinirea obligațiilor contractuale;

– ia măsuri pentru modernizarea utilajelor și instalațiilor de producție;

– urmărește modul în care se desfășoară activitatea de reparații capitale și a celorlalte lucrări de întreținere;

– urmărește modul în care se respectă disciplina tehnologică și obținerea unor produse cu înalt grad de calitate;

– decide schimbarea profilului de fabricație în locul produselor care nu se mai cer pe piață;

– aprobă scoaterea din fabricație a unor produse nerentabile;

– răspunde de funcționarea la parametrii proiectați a capacităților de producție;

– răspunde de folosirea rațională a bazei materiale și tehnice destinată procesului productiv;

– răspunde de perfecționarea cunoștințelor salariaților cuprinși în procesul de producție.

Organizarea departamentului de producție este conform figurii nr. 3

Figura nr. 3 Organizarea departamentului de producție

E. Directorul economic are următoarele atribuții:

– asigurarea evidenței analitice și sintetice a resurselor materiale și produselor finite;

– asigurarea evidenței analitice a obiectelor de inventar de scurtă durată sau mică valoare a echipamentelor de protecție;

– asigurarea evidenței mijloacelor fixe;

– asigurarea evidenței realizărilor și rezultatelor economice;

– organizarea lucrărilor de inventariere, precum și participarea la efectuarea acestora.

Organizarea structurilor subordonate directorului economic este conform figurii nr. 4

Figura nr. 4 Organizarea structurilor subordonate directorului economic

F. Biroul administrativ asigură dimensionarea științifică a serviciilor și determină funcționarea optimă a acestora, avându-se în vedere criterii de operativitate, eficiență și eficacitate. În consecință, administrația este responsabilă de latura decizională și poate fi confundată, uneori, cu managementul. Administrația apelează la modele matematice și tehnici de optimizare.

Potențialul uman al firmei este dat de numărul, structura, comportamentul și calificarea salariaților.

Structura personalului angajat la S.C. PAN PROD S.R.L. este ca în figura nr. 5.

Figura nr.5 Structura personalului

Din analiza structurii personalului angajat în cadrul S.C. PAN PROD S.R.L. reies următoarele:

– la structura pe categorii de salariați există o egalitate între numărul personalului cu studii superioare și cel cu studii profesionale;

– pe categorii de vârstă și vechime se constată că se asigură omogenitatea vârstelor prin îmbinarea și experiența celor în vârstă cu dinamismul și spiritul de inițiativă al celor tineri;

– vechimea în muncă reprezintă o variabilă importantă în evaluarea potențialului uman;

– structura pe sexe se utilizează acolo unde această diferențiere este cerută de specificul activităților desfășurate așa cum este aici unde femeile sunt de două ori mai multe decât bărbații.

2.6. Clienții

Clienții alcătuiesc grupa persoanelor fizice, a firmelor beneficiare a produselor, a magazinelor de desfacere cărora le sunt destinate produsele fabricate de S.C. PAN PROD S.R.L.

Principalii clienți sunt persoane fizice, locuitori ai localității Cristian.

Alături de aceștia sunt și persoane juridice. Dintre clienții persoane juridice se pot aminti:

– Cooperativa de consum Rîșnov;

– S.C. NODROB S.R.L. Rîșnov;

– Fabrica de scule Rîșnov;

– S.C. SIM & STA S.R.L. Cristian;

– S.C. ISTNIC S.R.L.;

– S.C. ROSORA S.R.L. Vulcan;

– S.C. EGON S.R.L. Brașov;

– S.C. RIZI BIZI S.R.L. Brașov.

În relațiile cu aceștia firma asupra căreia se face studiul de caz rezolvă problemele financiare prin încasarea sumelor datorate la 7 sau 14 zile.

2.7. Furnizorii

Furnizorii de materii prime și materiale sunt reprezentați de diferite persoane fizice și juridice, care, în baza relațiilor de vânzare-cumpărare asigură firmei resursele necesare desfășurării activității sale, în raport cu care se elaborează strategii în achiziționarea de materii prime și materiale necesare procesului de producție.

Acțiunea se realizează după analiza prealabilă a caracteristicilor pieței de furnizare, a furnizorilor, a factorilor care influențează strategia de cumpărare. Trebuie avut în vedere că, pentru fiecare resursă și furnizor, se impune o strategie de acțiune specifică, chiar dacă, pe ansamblu, sunt elemente caracteristice comune.

Principalii furnizori de materii prime și materiale ai S.C. PAN PROD S.R.L. sunt:

– S.C. SPICOM S.R.L. din Sfântu Gheorghe, pentru făină;

– S.C. MONACO S.R.L. Lunca Cîlnicului, pentru făină;

– S.C. NOVAPAN S.R.L. Brașov, pentru făină și drojdie;

– S.C. ROM SAN PAULI S.R.L. Brașov, pentru făină;

– S.C. ORA S.R.L. Hărman, pentru făină.

Pentru situații deosebite firma achiziționează materii prime și de la producători individuali.

Totodată firma are relații de colaborare cu organisme publice precum:

– BURSA DE MĂRFURI;

– CAMERA DE COMERȚ, INDUSTRIE ȘI AGRICULTURĂ;

– ADMINISTRAȚIA FINANȚELOR PUBLICE;

– VAMA.

Relații de furnizare a serviciilor le are și cu firme precum:

– firme care oferă servicii de publicitate: imprimeria MEDIA PRO, AMCO;

– firme ce oferă alte servicii: DIC GROUP S.R.L. Pitești care oferă ambalaje și hârtie de ambalat;

– firme de mediatizare a activității: Brașoveanul, OGLINDA.

În evaluarea și selecția furnizorilor se impune testarea credibilității acestora în scopul evidențierii probității morale, garanțiilor de care se bucură, serozității în afaceri, responsabilității în respectarea obligațiilor asumate și solvabilității.

2.8. Concurenții

Mediul concurențial definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente care influențează direct asupra activității firmei respective. Vecinătatea presupune faptul că relațiile sunt uzuale și consistente, iar influențele sunt reciproce.

Societatea comercială PAN PROD S.R.L își desfășoară activitatea în condițiile unui mediu concurențial de risc, specific economiei de piață. În aceste condiții riscul este determinat de modificările care pot interveni ca urmare a apariției unor societăți de același profil, a modificărilor în politica de credite, a inflației, modificarea cursului valutar ș.a.

Firmele concurente ale S.C. PAN PROD S.R.L. sunt destul de numeroase și există o concurență acerbă pe piața de desfacere a produselor de panificație. Dintre firmele concurente cele mai puternice sunt:

– S.C. PANIFICAȚIE POSTĂVARUL S.A. Brașov;

– S.C.MOPACO S.A. Sfântu Gheorghe;

– S.C. POIANA MĂRULUI S.R.L.;

– S.C. BRAN S.R.L.

Pe lângă aceste firme gigant există și o serie de microîntreprinderi, care au o producție mai mică decât S.C. PAN PROD S.R.L., dar care ocupă o bună parte din piața de desfacere.

S.C. PAN PROD S.R.L., prin activitatea pe care o desfășoară și prin modul de organizare, influențează, la rândul ei, mediul înconjurător concurențial.

Prin ansamblul de acțiuni legate de activitatea prezentă și viitoare privind producția, repartizarea veniturilor, mijloacele folosite pentru influențarea mediului concurențial, firma va determina schimbări în cadrul mediului de afaceri în care activează.

2.9. Prezentarea principalelor rezultate financiare ale firmei cu implicații asupra managementului aprovizionării

Indiferent de nivelul la care se desfășoară fenomenele și procesele economice edificatori sunt pentru firme indicatorii economico-financiari specifici activității desfășurate. Pentru determinarea principalilor indicatori economico-financiari ai firmei S.C. PAN PROD S.R.L. este necesar să prezentăm evoluția acestora pe minim trei ani ca în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari

2.9.1.Indicatorii de lichiditate

Cunoscând valorile indicatorilor de lichiditate firma are posibilitatea să-și acopere obligațiile într-un termen cât mai scurt. Indicatorii de lichiditate sunt: lichiditatea generală și lichiditatea imediată.

a. Lichiditatea generală a firmei rezultă din aplicarea unor relații de calcul și exprimă posibilitatea activelor circulante de a se transforma într-un termen scurt în lichidități pentru a satisface obligațiile de plată exigibile. Se consideră o lichiditate globală favorabilă atunci când indicatorul este cuprins între 2 și 2,5; un raport mai mare de 2,5 arată că firma are o poziție financiară puternică și poate să-și plătească datoriile; un raport mai mic constituie un semnal de alarmă pentru firmă. Formula de calcul are în vedere raportul dintre activele circulante și datoriile curente; deci firma are un coeficient de lichiditate generală de:

– pentru anul 2003: 760.749/1.545.416 =0,49 sau 49,22%

– pentru anul 2004: 1.208.435/1.528.332 = 0,79 sau 79,06%

– pentru anul 2005: 1.595.519/3.352.471 = 0,47 sau 47,59%.

Din datele de mai sus se constată că lichiditatea generală nu este favorabilă firmei în nici un an analizat și nu are posibilitatea de a transforma în timp scurt patrimoniul curent în lichidități, ea neputându-și plăti datoriile pe termen scurt prin intermediul componentelor patrimoniale curente.

b.Lichiditatea imediată reprezintă raportul dintre activele circulante minus stocuri și datoriile curente; dacă este cuprinsă în intervalul 0,5 și 1 reprezintă o situație favorabilă din punct de vedere al solvabilității parțiale și deci ea trebuie să tindă către o mărime unitară.

Lichiditatea imediată a firmei este următoarea:

– pentru anul 2003: (760.749-431.484)/1.545.416= 0,21 sau 21,30%

– pentru anul 2004: (1.208.435-572.237)/1.528.332=0,41 sau 41,62%

– pentru anul 2005: (1.595.519-1.496.215)/3.352.471=0,029 sau 2,96%

Se constată că în anul 2004 față de anul 2003 indicele a crescut cu 20,32% mai mult, iar în anul 2005 gradul de acoperire al datoriilor față de anul 2003 s-a redus cu 18,34%.

2.9.2. Indicatorii de solvabilitate

Cu ajutorul acestor indicatori se poate afla modul în care firma poate face față obligațiilor de plată, îndeosebi din surse proprii. Principalii indicatori de solvabilitate sunt solvabilitatea patrimoniului și solvabilitatea generală.

a. Solvabilitatea patrimonială reprezintă gradul în care firma poate față obligațiilor de plată și se calculează ca raport între capitalul propriu al firmei și totalul pasivului bilanțier. Se consideră că solvabilitatea patrimoniului este bună atunci când rezultatul obținut depășește 30%.

Solvabilitatea patrimonială a firmei pe anii analizați este următoarea:

– pentru anul 2003: 737.378/1.632.794×100 = 45,16%

– pentru anul 2004: 1.194.632/3.293.102 x100 =36,27%

– pentru anul 2005: 1.503.254/3.500726×100 = 42,94%

Se observă că solvabilitatea patrimonială are o scădere de 8,89% în anul 2004 față de anul 2003 și de 2,22% în anul 2005 față de anul 2003; aceasta înseamnă că firma face față obligațiilor de plată din surse proprii.

b. Solvabilitatea generală reprezintă capacitatea de plată curentă a unui agent economic și se determină ca raport între activul total și datorii totale exigibile în 90 de zile. Se consideră că solvabilitatea generală este bună atunci când rezultatul obținut

depășește 30%.

Solvabilitatea generală a firmei este:

– pentru anul 2003: 1.632.794/1.545.416×100 = 105,65%

– pentru anul 2004: 3.293.102/3.194.472×100 = 103,08%

– pentru anul 2005: 3.500.726/3.352.471×100 =104,42%

Solvabilitatea generală înregistrează o creștere în anul 2004 față de anul 2003 cu 2,57% și cu 1,23% în anul 2005 față de anul de bază, ceea ce denotă că firma are credibilitate.

2.9.3. Gradul de îndatorare

Reprezintă un indicator de echilibru ce ne arată limita până la care firma poate fi finanțată și din alte surse decât cele proprii. El poate fi general și financiar.

a. Gradul de îndatorare general este raportul dintre datoriile totale și capitalul propriu al firmei; acesta se prezintă astfel:

– pentru anul 2003: 1.545.416/87.378×100 = 1.768,65%

– pentru anul 2004: 3.194.472/98.630×100 = 3.238,84%

– pentru anul 2005: 3.352.471/148.255×100 = 2.261,28%

b. Gradul de îndatorare financiar: este raportul între capitalul împrumutat și capitalul propriu al firmei; acesta se prezintă astfel:

– pentru anul 2003: 650.000/87.378×100 = 743,89%

– pentru anul 2004: 1.666.140/98.630×100 = 1.689,28%

– pentru anul 2005: 1.981.210/148.255×100 = 1.336,35%

Se constată o creștere a gradului de îndatorare atât în anul 2004 cât și în anul 2005 cu 945,39% respectiv 592,46% față de anul de bază 2003; acest fapt a determinat un nivel ridicat al finanțării firmei din alte surse decât cele proprii.

2.9.4. Rata profitului

Reprezintă indicatorul ce caracterizează, în mod sintetic, calitatea activității economice desfășurată de firmă reflectând acțiunea unui ansamblu de factori cum sunt volumul și structura producției marfă fabricată, reducerea costurilor de producție, calitatea producției și a serviciilor, nivelul prețurilor de vânzare a produselor, viteza de rotație a activelor circulante etc. Se calculează ca raport între profitul brut al firmei și cifra de afaceri.

Rata profitului S.C. PAN PROD S.R.L. pe anii analizați este următoarea:

– pentru anul 2003: 4.068/1.231.115×100 = 0,33%

– pentru anul 2004: 17.813/2.203.401×100 = 0,80%

– pentru anul 2005: 71.499/2.870.258×100 = 2,49%

Se remarcă o creștere a ratei profitului cu 0,47% în anul 2004 față de anul 2003 și cu 2,16% în anul 2005, fapt ce evidențiază o bună desfășurare a activității economice în cadrul firmei.

2.9.5. Productivitatea muncii

Se calculează pe baza cifrei de afaceri reflectând eficiența muncii lucrătorilor în condiții specifice de înzestrare tehnică, management și calificare a forței de muncă, fiind raportul dintre cifra de afaceri și numărul total de lucrători din firmă.

În cadrul firmei productivitatea a fost următoarea:

– pentru anul 2003: 1.231.115/20 =61.555.,75mii lei/persoană

– pentru anul 2004: 2.203.400/22 = 100.154,59mii lei/persoană

– pentru anul 2005: 2.870.258/22 = 130.466,27mii lei/persoană

Eficiența cu care a fost cheltuită munca a crescut în anul 2004 și 2005, fapt constata și din cheltuielile productivității muncii cu 38.598,84mii lei/persoană în 2004 și cu 68.910,52 mii lei/persoană în 2005 fapt ce a avut o influență favorabilă asupra prețului de vânzare a produselor și implicit asupra creșterii veniturilor firmei.

2.9.6. Ponderea salariilor în costul de producție

Acest indicator exprimă gradul în care costurile de producție sunt influențate de nivelul salariilor directe și se calculează ca raport între cheltuielile ocazionate de remunerarea personalului și cifra de afaceri în costuri.

Ponderea salariilor în costul de producție la S.C. PAN PROD S.R.L. a fost următoarea:

– pentru anul 2003: 152.942/1.227.047×100 = 12,46%

– pentru anul 2004: 145.860/2.185.588×100 = 6,67%

– pentru anul 2005: 262.675/2.798.872×100 = 9,38%

Se constată o diminuare a ponderii salariilor directe în costurile de producție cu 5,79% în anul 2004 față de anul 2003 și cu 3,08% în anul 2005 față de anul de bază.

Modul în care au evoluat indicatorii economico-financiari ai S.C. PAN PROD S.R.L. sub aspectul rentabilității firmei pe cele trei exerciții financiare conduc la concluzia potrivit căreia aceasta poate funcționa în condițiile economiei de piață concurențiale prin scăderea costurilor.

2.10. Analiza S.W.O.T.

Cel mai cunoscut instrument de analiză al acțiunii simulate a factorilor interni și externi este modelul S.W.O.T. Denumirea modelului provine de la inițialele în limba engleză a cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportunities și Threads.

Strenghts – puncte tari: reprezintă acele componente ce oferă organizației avantaje concurențiale pe piață.

Weaknesses – puncte slabe: reprezintă acele competențe ce generează dezavantaje competiționale.

Opportunities – oportunități: reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizației.

Threads – amenințări: reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizației.

S.W.O.T este un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de aplicat pe care o societate îl folosește pentru a identifica cele mai potrivite direcții de acțiune.

Modelul S.W.O.T. utilizează pentru analiză două axe:

– axa factorilor interni S.W.

– axa factorilor externi O.T.

Modelul S.W.O.T. poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativă presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca forțe sau slăbiciuni

respectiv ca oportunități sau amenințări.

MODUL DE ORGANIZARE ȘI DESFĂȘURARE A MANAGEMENTULUI APROVIZIONĂRII LA S.C. PAN PROD S.R.L.

3.1. Diagnosticul managementului asigurării resurselor

Pentru realizarea diagnosticului managementului asigurării resurselor în cadrul firmei se poate apela la analiza economico-financiară a cifrei de afaceri, respectiv la modelul de analiză factorială a acesteia deoarece cifra de afaceri este indicatorul esențial pentru precizarea locului societății comerciale în sectorul de activitate, a poziției acesteia pe piață, a capacității de a lansa și dezvolta activități profitabile.

În acest scop se apelează la următoarele date statistice:

Tabelul nr. 2 Date statistice necesare diagnosticului

Modificarea cifrei de afaceri cu + 1331012 mii lei în anul 2004 față de anul 2003 și cu + 4713105 mii lei în anul 2005 față de anul 2004 a fost influențată de următorii factori:

a. numărul mediu de salariați:

– în anul 2005 a fost același număr de salariați ca în anul 2004(22)

– în anul 2004 creșterea cu doi salariați a condus la un +445805 mii lei ce au rezultat din următorul calcul (22-20) x 207893 x 1,0722 = 445805

b. productivitatea muncii

– în anul 2004 față de 2003 a contribuit cu 413.626 mii lei rezultați din următorul calcul: 22 x (207893-1080) x 1 = 4.549.886

– în anul 2005 față de 2004 a contribuit cu 7.852.470 mii lei rezultați din următorul calcul: 22 x (733675-207893) x 1,0722 = 12.402.356

c. gradul de înzestrare tehnică

– în anul 2004 față de 2003 a contribuit cu 116.013,03 rezultați din următorul calcul: 22 x (90704-15387) x 0,2948 x 0,2375 x 1 = 116.013,03 mii lei

– în anul 2005 față de anul 2004: 22 x (90482-90704) x 0,78 x 2,93 x 1,0722 = – 11.967,781 mii lei

d. ponderea mijloacelor fixe productive

– în anul 2004 față de 2003: 22 x 90704 x (0,78-0,2948) x 0,24 x 1 = 232.370,58 mii lei

– în anul 2005 față de anul 2004: 22 x 90482 x (0,89-0,78) x 2,94 x 1,0722 = 690.240,89 mii lei

e. randamentul mijloacelor fixe productive

– în anul 2004 față de 2003: 22 x 90704 x 0,78 x (2,94-0,24) x 1 = 4.202.497,7 mii lei

– în anul 2005 față de anul 2004: 22 x 90482 x 0,89 x (9,12-2,94) x 1,0722 = 11.739.216 mii lei

f. gradul de valorificare a producției

– în anul 2004 față de 2003: 22 x 207893 x (1,0722-1) = 330.217,24 mii lei

– în anul 2005 față de anul 2004: 22 x 733675 x (1,0308-1,0722) = -668231,19 mii lei

Se poate aprecia creșterea cifrei de afaceri ca fiind rezultatul sporirii cantității de produse fabricate, ca urmare a extinderii activității și măririi productivității muncii.

Totodată se apreciază și faptul că gradul de înzestrare tehnică a avut o influență

negativă în anul 2005 față de anul 2004 datorată, în principal, investițiilor neproductive din cadrul societății și investițiilor în curs de realizare și neterminate în cursul anului 2004.

Vânzarea produselor fabricate aici a avut o creștere semnificativă în anul 2004 față de anul 2005 când a fost mai slabă datorată lipsei beneficiarilor.

3.2. Analiza rentabilității

În acest sens se folosesc indicatorii de performanță ai societății precum cei de activitate, de rentabilitate și lichiditate.

a. indicatori de activitate

– rata profitului (raportul dintre profitul brut și cifra de afaceri) a fost de (10359:6050595) x 100 = 0,17%

– productivitatea personalului (raportul dintre cifra de afaceri și numărul salariaților) a fost de 6050595 : 8 x 100 = 7563 mii lei

– productivitatea capitalului (cifra de afaceri raportată la valoarea activelor imobilizate) a fost: 6050595 : 723854 = 8,36 lei/leu

– ponderea salariilor (raportul dintre salariile brute și totalul cheltuielilor aferente veniturilor încasate) în cheltuielile de producție: (51966:5970692) x 100 = 0,87%

– rotația stocurilor (raportul dintre cifra de afaceri și stocurile medii anuale): 6050595:1118520 = 5,41 ori

b. indicatori de rentabilitate

– marja de profit net exprimată ca raport dintre profitul net și veniturile totale: 8379 : 5981051 = 0,14

– eficiența utilizării stocurilor ca raport dintre totalul cheltuielilor directe în media anuală a stocurilor: (5804079:1118520) x 100 = 519%

– solvabilitatea patrimonială ca raport dintre capitalul social și creditele total nerambursate: (2000:680000) x 100 = 0,29%

– gradul de îndatorare ca raport dintre creditele totale nerambursate și activele patrimoniale: (2235276:2239555) x 100 = 99,8%

– rentabilitatea capitalului social (raportul dintre profitul net și capitalul social: (8379:2000) x 100 = 418,95%

c. indicatori de lichiditate

– recuperarea creanțelor exprimată prin raportul dintre debitori plus facturi neîncasate și cifra de afaceri: (345309:6050595) x 365 = 20,83 zile

– rambursarea datoriilor (raportul dintre datorii plus obligații și cifra de afaceri): (2235276:6050595) x 365 = 134,85 zile

– rata de autofinanțare (raportul dintre obligațiile totale și capitalul social plus rezerve): 2235276:2020) x 100 = 110,657%

– rata lichidității (raportul dintre activele curente și obligațiile curente): (1515701:2235276) x 100 = 67,8%

– rata de acoperire a creditelor (profitul net plus amortizări minus dividende raportat la creditele scadente plus dobânzi: (8379:680000) x 100 = 1,23%

Indicatorii prezentați în cadrul analizei ne arată care sunt resursele proprii pentru fiecare leu împrumutat, dar pentru că societatea a obținut un profit scăzut, se poate constata că acoperirea împrumuturilor din surse proprii este posibilă, dar cu mari eforturi din partea firmei.

3.3. Analiza activității de stocare

Coordonarea și controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă o activitate căreia i se acordă o atenție sporită având implicații economico-financiare importante.

La nivelul S.C. PAN PROD S.R.L. se găsesc următoarele categorii de stocuri: stocul curent, stocul în curs de transport și stocurile de siguranță.

Diagnosticarea activității de stocare se poate realiza prin analiza evoluției stocurilor de resurse materiale, comparativ cu cifra de afaceri, în corelație cu datele de mai jos:

Tabelul nr. 3 Date privind stocarea

Conform acestor date se evidențiază că în perioada 2003-2005 stocurile firmei au avut o evoluție crescătoare. Astfel în anul 2003 rotația stocurilor a fost de 1, respectiv cea mai mică, fapt ce conduce la ideea potrivit căreia resursele materiale nu au făcut nici măcar o rotație completă, existând imobilizări mari în raport cu cifra de afaceri. În următorii ani se observă o accelerare a rotației stocurilor ce s-a concretizat în diminuarea imobilizărilor.

Calculul vitezei de rotație pe anul 2004 conduce la concluzia potrivit căreia s-a efectuat o rotație la un număr de 219,5 zile [(815738:1337490) x 365 = 219,5

Pe anul 2005 aceasta a fost de 66,5 zile [(1118520:6050595) x 365 = 66,5

Dinamica stocurilor pe principalele grupe de materiale se prezintă astfel:

Mii lei

Tabelul nr. 4 Dinamica stocurilor

Dinamica stocurilor cu mișcare lentă și fără mișcare se prezintă în tabelul următor:

Mii lei

Tabelul nr. 5 Dinamica stocurilor cu mișcare lentă

Gradul de imobilizare al stocurilor este reflectat de acest tabel. Astfel, în anul 2003 ponderea acestor stocuri a fost de 21,6%, în anul 2004 de 15,9%, iar în anul 2005 de 9,8%. Existența acestor două tipuri de stocuri se datorează aprovizionării cu resurse materiale pentru produse a căror fabricație a fost temporar întreruptă sau a lipsei unor resurse care a făcut imposibilă utilizarea altora care erau deja în stoc. Valorificarea acestor stocuri se va putea efectua prin atragerea în fabricație a produselor sistate,

ori prin vânzarea lor la terți.

Efectuarea aprovizionării cu resurse materiale în cantități mai mari decât cele optime prezintă atât avantaje cât și dezavantaje după cum urmează:

Avantajele constau în:

– cumpărarea la un preț mai mic pe unitatea de produs ca urmare a acordării de către furnizori a unor rabaturi comerciale;

– reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor de aprovizionare;

– diminuarea costului de transport a resurselor comandate.

Dezavantajele au în atenție:

– creșterea stocului maxim de resurse materiale depozitabile, ceea ce conduce la spații de depozitare suplimentare;

– sporirea cheltuielilor ocazionate de stocare, conservare și depozitare, inclusiv cu imobilizarea ca atare a resurselor financiar-valutare;

– amplificarea efectului uzurii morale;

– sporirea efectului deprecierilor și degradărilor calitative a resurselor materiale stocate;

– diminuarea flexibilității și mobilității în ajustarea stocurilor în situațiilor care impun acțiunea în acest sens ca urmare a mutațiilor ce se produc în vânzarea produselor și implicit în fabricația acestora.

Este necesară compararea efectului pe care îl reprezintă avantajele și dezavantajele pentru a se stabili de către firmă strategia viitoare.

3.4. Analiza relațiilor cu furnizorii

Efectuarea analizei relațiilor cu furnizorii are drept scop punerea în evidență a posibilităților pe care le are societatea comercială de a-și asigura principalele materii prime ce se consumă în mod curent în activitățile de bază și care condiționează realizarea programelor de fabricație și implicit solicitările clienților. Aceasta se impune cu atât mai mult cu cât pot să apară diferiți factori care să întrerupă bunele relații și respectiv greutăți în procesul de aprovizionare cu resurse materiale. În asemenea situații trebuie să se dispună de o resursă de rezervă, de stocul de siguranță, de o soluție aplicabilă la momentul oportun.

De aceea, în relațiile cu furnizorii se urmăresc: structura surselor de aprovizionare pe piețe și pe principalii furnizori, precum și gradul de dependență de anumiți furnizori în procesul de aprovizionare.

În vederea soluționării unor aspecte negative ce pot să apară în cadrul procesului de aprovizionare se poate apela la datele de mai jos:

Tabelul nr. 6 Alegerea furnizorilor

Analiza a fost realizată pentru anul 2005, iar F1, F2, F3 reprezintă în ordine următorii furnizori:

– F1 S.C. SPICOM S.A. Sfântu Gheorghe

– F2 S.C. NOVAPAN S.A. Brașov

– F3 S.C. ORA S.R.L. Hărman

Din datele prezentate reies următoarele concluzii:

– importul reprezintă 23% din totalul aprovizionărilor, ceea ce înseamnă dependența de această piață;

– piața internă este segmentată pe mai mulți furnizori dintre care ponderea cea mai mare în aprovizionare o are F1 ce deține 54% din totalul aprovizionărilor;

– pentru majoritatea resurselor există mai multe surse de aprovizionare, ceea ce constituie o anumită garanție în realizarea asigurării resurselor la timp.

O problemă deosebită în aprovizionare o reprezintă oferta de resurse necesare aprovizionării avându-se în atenție anumite cerințe precum: prețul solicitat și eventualele rabaturi de preț, calitatea resurselor, condițiile de transport și plată.

Lista furnizorilor pentru principalele resurse necesare procesului de producție se prezintă astfel:

Pentru făină albă; preț mediu realizat /tonă = 680 euro

Tabelul nr.7 Prețul realizat la făina albă

b. Pentru făină neagră; preț mediu realizat / tonă = 720 euro

Tabelul nr. 8 Prețul realizat la făina neagră

c. Pentru alte produse; prețul mediu realizat / tonă = 715 euro

Tabelul nr. 9 Prețul la alte produse

În conformitate cu datele prezentate se constată că majoritatea ofertanților solicită un preț superior celui realizat în perioada anterioară, situație datorată factorilor de influență specifici economiei de piață.

Opțiunea pentru anumiți furnizori se va baza pe corelarea informațiilor directe și a celor derivate (prețul minim solicitat; influența calității asupra consumului specific; cheltuielile de transport-aprovizionare etc.).

O componentă însemnată în relațiile cu furnizorii o reprezintă situația datoriilor față de principalii furnizori, situație rezultată din datele prezentate în tabelul nr. 10 (valorile sunt exprimate în mii lei):

Tabelul nr. 16 Situația datoriilor

În analiză s-a avut în vedere că datoriile pe anii 2003 și 2004 au fost integral achitate, rămânând restante doar o parte din datoriile pe anul 2005 la o parte dintre furnizori.

Pentru îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii societatea comercială PAN PROD a aplicat unele dintre metodele de evaluare și selecție a furnizorilor, precum metoda acordării de puncte pe grade de importanță a criteriilor de departajare. Aceasta a constat în acordarea pentru fiecare criteriu a unui număr de puncte în raport de importanța specifică, urmat de calculul posibilităților de manifestare.

Pentru aceasta s-au stabilit:

– criteriile de apreciere:

– gradul de respectare a prețului de livrare și a modalităților de plată;

– gradul de respectare a datelor de livrare;

– gradul de respectare a specificațiilor de calitate;

– gradul de respectare a cantităților comandate.

– notele de importanță în ordinea criteriilor: 10, 9, 8, 7

Probabilitatea de manifestare a acestor criterii pe furnizori este următoarea:

* S.C. SPICOM S.R.L.:

– gradul de respectare a prețului de livrare și a modalităților de plată = 0,9

– gradul de respectare a datelor de livrare = 0,75

– gradul de respectare a specificațiilor de calitate = 0,9

– gradul de respectare a cantităților comandate = 0,85

* S.C. ORA S.R.L.:

– gradul de respectare a prețului de livrare și a modalităților de plată = 0,65

– gradul de respectare a datelor de livrare = 0,85

– gradul de respectare a specificațiilor de calitate = 0,75

– gradul de respectare a cantităților comandate = 0,6

* S.C. NOVAPAN S.R.L.:

– gradul de respectare a prețului de livrare și a modalităților de plată = 0,8

– gradul de respectare a datelor de livrare = 0,75

– gradul de respectare a specificațiilor de calitate = 0,85

– gradul de respectare a cantităților comandate = 0,9

* S.C. MONACO S.R.L.:

– gradul de respectare a prețului de livrare și a modalităților de plată = 0,7

– gradul de respectare a datelor de livrare = 0,75

– gradul de respectare a specificațiilor de calitate = 0,8

– gradul de respectare a cantităților comandate = 0,7

* S.C. ROM PAN PAULI S.R.L.:

– gradul de respectare a prețului de livrare și a modalităților de plată = 0,75

– gradul de respectare a datelor de livrare = 0,8

– gradul de respectare a specificațiilor de calitate = 0,6

– gradul de respectare a cantităților comandate = 0,6

În funcție de elementele specificate anterior punctajul general obținut de către furnizori este următorul:

* S.C. SPICOM S.A. = 0,9×10+0,75×9+0,9×8+0,85×7 = 28,9

* S.C. ORA S.R.L. = 0,65×10+0,85×9+0,75×8+0,6×7 = 24,35

* S.C. MONACO S.R.L. = 0,8×10+0,75×9+0,85×8+0,9×7 = 27,85

* S.C. NOVAPAN S.A. = 0,7×10+0,75×9+0,8×8+0,7×7 = 25,05

* S.C. ROM PAN PAULI S.R.L. = 0,75×10+0,8×9+0,6×8+0,6×7 = 23,7

Din calcule a reieșit cu claritate că ierarhizarea este următoarea:

1. * S.C. SPICOM S.A.

2. * S.C. MONACO S.R.L.

3. * S.C. NOVAPAN S.R.L.

4. * S.C. ORA S.R.L.

5. * S.C. ROM PAN PAULI S.R.L.

În acest mod firma își asigură protecția atât din punct de vedere al selecției furnizorilor cât și al riscurilor financiare.

Totodată s-a optat ca pe linia protecției față de riscurile financiare să se aplice o serie de tehnici precum:

– protecție prin garanții suplimentare acordate de un terț;

– protecție prin dobândirea unor drepturi asupra unor bunuri imobiliare și imobile ale debitorului;

– protecție prin utilizarea informațiilor economico-financiare despre parteneri.

În scopul îmbunătățirii activității de aprovizionare este necesar ca managerul să cunoască în permanență situația asigurării cu resurse și să ia decizii ferme, operative pentru alimentarea sectorului de producție al firmei.

ANALIZA COSTURILOR DE APROVIZIONARE LA

S.C. PAN PROD S.R.L.

Analiza costurilor specifice activității de aprovizionare cu resurse materiale reprezintă o latură importantă a calculației costurilor de producție în cadrul unei firme.

4.1. Fazele procesului de producție

În conformitate cu tehnologiile de fabricație a produselor de panificație procesul de producție cuprinde următoarele faze:

Faza I

– Pregătirea tehnică și materială a producției

– Asigurarea materiei prime și materialelor auxiliare (cântărit, cernut), drojdie (2,5%), sare (2%)

Faza II

– Transport materii prime și materiale consumabile

– Dizolvat sare și drojdie, pregătit aluat (la 35-380C)

– Administrat drojdie și sare și depus aluatul în hala de fermentare

Faza III

– Frământat mecanic cu malaxoare acționate de motoare electrice

– Format mecanic, pe bandă și frământat la temperatura de 35-380C

Faza IV

– Transport la banda de fabricație

– Format mecanic pe bandă și finisat

Faza V

– Transport mecanic și transpus pe banda cuptorului electric

– Coacerea în cuptor electric

– Așezarea mecanică în navete și depozitarea în hală

Faza VI

– Livrare la centrele proprii și închiriate ori la terți

– Vânzarea propriu-zisă

4.2. Consumul de resurse materiale, energie și combustibil

Pe parcursul unei luni, în medie, consumul de resurse este următorul:

– făină extra = (2,125 to x 21zile) + (1,412 to x 4zile) x 3200 lei / kg =160 873 600 lei

– făină albă = (15 to x 21 zile) + (8,5 to x 4 zile) x 2800 lei / kg = 977 200 000 lei

– făină integrală = [(2,375 to x 21 zile) + (1,575 to x 4 zile) x 2500 lei / kg = 140 437 500 lei

– drojdie de bere = 1020,625 kg x 8000 lei / kg = 8 165 000 lei

– sare de bucătărie = 8161,5 kg x 1000 lei / kg = 8 161 500 lei

– energie termică 11,25 Gcal x 202 000 lei = 2 272 500 lei

– energie electrică 7,5 Mwh x 450 000 lei = 3 375 000 lei

– apă caldă 125 mc x 1000 lei = 125 000 lei

– apă rece potabilă 125 mc x 1000 lei = 125 000 lei

4.3. Situația preluărilor totale, valoric, pe luna februarie 2006, specifice fazei I este următoarea:

a. Costuri directe

Tabelul nr. 11 Costurile directe

b. Costuri indirecte comune secției de fabricație

Tabelul nr. 12 Costuri indirecte

c. Costuri generale ale firmei

Tabelul nr. 13 Costuri generale

4.4. Preluări specifice fazei I pentru produsul pâine extra

a. Costuri directe

Tabelul nr. 14 Costuri directe

b. Costuri indirecte comune secției de fabricație

Tabelul nr. 15 Costuri indirecte

c. Costuri generale ale firmei

Tabelul nr. 16 Costuri generale

4.5. Preluări specifice fazei I pentru produsul pâine albă

a. Costuri directe

Tabelul nr. 17 Costuri directe

b. Costuri indirecte comune secției de fabricație

Tabelul nr. 18 Costuri indirecte

c. Costuri generale ale firmei

Tabelul nr. 19 Costuri generale

4.6. Preluări specifice fazei I pentru produsul pâine intermediară

a. Costuri directe

Tabelul nr.20 Costuri directe

b. Costuri indirecte comune secției de fabricație

Tabelul nr. 21 Costuri indirecte

c. Costuri generale ale firmei

Tabelul nr. 22 Costuri generale

Consumul de materii prime și materiale consumabile, pe faze de fabricație, valoric, este următorul:

– materii prime:

Tabelul nr. 23 Consumul valoric la materii prime

– materii auxiliare:

Tabelul nr. 24 Consumul valoric la materii auxiliare

Total consum materii prime și materiale auxiliare, valoric (lei):

Tabelul nr.25 Consumul valoric total

Din analiza efectuată rezultă următoarele date de bază ce se pot categorisi în concluzii:

a. la pâine extra

– din 188 645 250 total costuri de producție costurile specifice aprovizionării sunt de 160 479 995 ceea ce reprezintă un procent de aprox. 85%

b. la pâine albă

– din 1 013 785 800 total costuri de producție costurile specifice aprovizionării sunt de 850 932 745 ceea ce reprezintă un procent de aprox. 83,5%

c. la pâine integrală

– din 1 703 032 500 total costuri de producție costurile specifice aprovizionării sunt de 1 151 840 430 ceea ce reprezintă un procent de aprox. 67,6%

Există o serie de posibilități de acțiune în vederea reducerii costurilor de aprovizionare în toate fazele procesului de producție precum și în toate fazele aprovizionării. În acest sens sunt de un real folos elaborarea unor specificații clare, prin operații de standardizare, de dezvoltare a unor relații de parteneriat ce pot reduce dependența de influențele negative de pe piața furnizorilor. În acest scop costul de achiziție poate avea în vedere următoarele:

– folosirea unor facilități de preț;

– reducerea timpului de asigurare a comenzilor, care va reduce costurile și elimina – risipa prin imobilizare;

– creșterea calității resurselor prin stabilirea unor relații de parteneriat activ ce vor determina o creștere a calității produselor și, implicit o creștere potențială a vânzărilor bazată și pe o îmbunătățire a imaginii pe piață;

– folosirea cantităților economice de comandat și accentuarea tendinței de reducere a acestora;

– raționalizarea metodelor de depozitare și transport.

Toate acestea demonstrează că, pe lângă necesitatea reducerii costului de aprovizionare, posibilitățile de acțiune presupun existența unei cunoașteri foarte bune a structurii și a elementelor componente ale acestuia.

În concluzie se poate afirma că este foarte dificilă fundamentarea cheltuielilor ce compun costul activității de asigurare și gestiune a resurselor materiale, iar informațiile obținute din aceasta sunt esențiale pentru procesul decizional al firmei.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

CU PRIVIRE LA PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE ȘI FUNDAMENTAREA COSTURILOR ACESTEIA LA S.C. PAN PROD S.R.L.

5.1. Concluzii cu privire la aprovizionare și costurile implicate de aceasta

Problemele cu care se confruntă aprovizionarea sunt, în principal, cele legate de lipsa unor fonduri financiare imediate de genul lichidităților. Pentru o funcționare normală, o aprovizionare ritmică, la timp, o gestionare corectă a stocurilor de resurse este necesar să se asigure resursele financiare respective.

În general, firma lucrează direct cu furnizorii, deoarece se dorește ca orice achiziție de resursă să se facă la cele mai mici prețuri și cele mai mici costuri. Astfel, transporturile de resurse se fac pentru cantități mari pe mijloace de transport auto, indiferent de furnizorul de la care provin. Datorită lipsei de lichidități nu se mai ține seama de o gestionare corectă a stocurilor, aprovizionarea făcându-se, uneori, în regim de urgență.

Conform datelor prezentate în conținutul lucrării firma a avut o evoluție corespunzătoare într-o economie de piață aflată în continuă mișcare și transformare. Acest fapt se poate vedea din datele contului de profit și pierdere unde se constată următoarele:

– veniturile din exploatare au crescut de la 1 371 345 mii lei în anul 2004, la 5 891 443 mii lei în anul 2005, ceea ce ne arată că firma și-a valorificat mult mai bine producția fabricată prin vânzarea produselor în beneficiul societății comerciale respective. Creșterea este semnificativă ținând cont de faptul că în anul 2005 veniturile din exploatare au crescut de 4,29 ori față de anul 2004. Cauza principală generatoare a acestei situații a fost diversificarea produselor și corelat cu aceasta creșterea numărului de clienți. Este necesar ca pe această linie firma să–și mărească volumul de activitate în măsura în care capacitatea de producție o permite.

– cheltuielile pentru exploatare au crescut în anul 2005 față de anul 2004 de 4,58 ori, fapt ce ne arată că acestea au fost mai mari comparativ cu veniturile din exploatare. Cauza care a determinat această situație a fost creșterea volumului de activitate a firmei; în acest context creșterea cheltuielilor cu mărfurile de 4,88 ori în anul 2005 față de anul 2004, creșterea cheltuielilor cu lucrările și serviciile executate de terți precum și a celor cu amortizările și provizioanele au ca bază de susținere intrarea de mijloace fixe în cursul anilor 2004 și 2005. Măsurile ce pot fi luate se pot referi la reducerea cheltuielilor cu materiale auxiliare și a celor cu energia și apa ca urmare a luării măsurilor de a nu se mai produce pierderi mari în rețelele respective.

– veniturile financiare au scăzut de la 1058 mii lei în anul 2004 la 508 mii lei în anul 2005. Cauza o constituie circulația mare a disponibilităților bănești din bancă ce a generat lipsa disponibilităților în cont, având consecință scăderea veniturilor financiare provenite din dobânzi. Având în vedere că o circulație mare a disponibilităților bănești înseamnă un rulaj mare la bani, iar veniturile financiare nu influențează semnificativ rezultatele financiare ale firmei, nu se impun, în mod special, măsuri de creștere a acestor tipuri de venituri.

– cheltuielile financiare au avut o creștere semnificativă de la 61 615 mii lei în 2004 la 86 455 mii lei în anul 2005, creștere determinată de apelul în măsură mare la credite bancare și respectiv dobânzi mari ce au trebuit a fi plătite. Se impune reducerea creditelor bancare în paralel cu creșterea surselor proprii de finanțare.

– cheltuielile excepționale au crescut de 10,7 ori în anul 2005 față de anul 2004, dar nu au influențat semnificativ rezultatele financiare. Cauza a fost creșterea cheltuielilor cu mărfurile degradate și cu provizioanele. Se impun măsuri de diminuare a cheltuielilor cu deprecierea mărfurilor prin optimizarea condițiilor de stocare, ambalare, precum și prin creșterea performanțelor utilajelor.

– profitul net a avut o evoluție pozitivă în sensul că firma a înregistrat pierderi în anul 2003, iar în anii 2004 și 2005 a avut profit. Aceasta se datorează creșterilor cheltuielilor financiare și într-o mică măsură cheltuielilor excepționale. Este necesar a se trece la scăderea cheltuielilor financiare și excepționale pe baza măsurilor de reducere stabilite la fiecare, anterior.

5.2. Propuneri de îmbunătățire a activității de aprovizionare

Pentru ca sistemul de aprovizionare în cadrul firmei să funcționeze la parametri superiori propun următoarele:

a. Creșterea productivității

Are în vedere productivitatea scăzută la unele produse precum cele de patiserie.

Cauza principală o constituie folosirea unor utilaje cu capacitate de producție mică.

Măsurile trebuie să vizeze:

– îmbunătățirea performanțelor tehnice ale utilajelor prin mărirea productivității acestora de la 126,3 kg produse la 165,2 kg

– achiziția de noi utilaje specifice (aceasta implică, însă costuri suplimentare în valoare de aprox. 43,1 mii lei pe care firma ar trebui să-i investească.

b. Crearea de stocuri capabile să asigure necesarul de consum

Se impune întrucât în prezent se dispune de stocuri insuficiente de resurse materiale (făină, în speță, de diferite categorii) neasigurându-se necesarul pentru producție; aceasta are repercusiuni asupra scăderii interesului clienților pentru produsele firmei datorat nesatisfacerii cerințelor lor (este vorba aici despre volumul și structura producției). Cauza o constituie cererile variate de produse în volum diversificat. Se impun ca măsuri:

– constituirea de stocuri optime pentru materiile prime de bază, respectiv făină de diferite categorii;

– neadmiterea lipsei de resurse în stoc;

– preschimbarea periodică a cantităților de resurse aflate în stocuri.

c. Micșorarea cheltuielilor de exploatare

Firma se confruntă permanent cu creșterea cheltuielilor de exploatare (aducerea resurselor materiale, cheltuieli cu personalul). Cauza o constituie creșterea volumului de muncă datorat diversificării producției și măririi numărului de clienți. Se impun următoarele măsuri:

– comandarea resurselor materiale în loturi economice, fundamentate prin calcule matematice adecvate scopului și condițiilor de furnizare; rezultatul se va concretiza în aducerea și stocarea resurselor cu cheltuieli minime;

– utilizarea metodelor de dimensionare economică a stocurilor va conduce la disponibilizarea fondurilor, scăderea cheltuielilor de stocare (depozitare, conservare), precum și la scăderea cheltuielilor cu salariile aferente personalului care lucrează în depozit.

d. Corelarea necesarului de aprovizionat cu stocurile existente

Firma nu are în atenție corelarea necesarului de aprovizionat cu stocurile existente în depozit. Cauza principală o constituie creșterea volumului de activitate și neactualizarea normelor de consum și a stocurilor. Se impun:

– stabilirea (actualizarea) normelor de stoc și de consum în raport cu ritmicitatea aprovizionării și producției;

– creșterea ritmului de aprovizionare cu menținerea acelorași cheltuieli fixe;

aprovizionarea cu resurse „exact la timp”;

– asigurarea unei continue concordanțe între programul de aprovizionare și cel de producție și vânzare. Aici se pot efectua studii de marketing pe piață ce poate avea ca efect creșterea vânzărilor cu consecința scăderea stocurilor și creșterea rentabilității firmei.

e. Reducerea cheltuielilor excepționale

Firma are cheltuieli excepționale ridicate datorită recepționării necorespunzătoare a resurselor aprovizionate ce are ca efect imediat deprecierea acestora. Se pot lua măsuri ca:

– revederea componenței echipelor ce realizează recepția resurselor aprovizionate;

– urmărirea livrării resurselor de către furnizori;

– solicitarea la furnizori a certificatelor de calitate și garanțiilor.

f. Soluționarea problemei întârzierilor în aprovizionări

Firma se confruntă cu situații de întârzieri în aprovizionare fapt ce are consecințe negative asupra realizării producției, precum și practicare, de către unii dintre furnizori, de prețuri mari la unele resurse (drojdie, emulgatori etc.). Aceasta se datorează fie unor cauze interne furnizorilor, fie sistemului de transport, fie contractelor care nu au date ferme. Măsurile vor viza:

– descoperirea de noi furnizori;

– selecția riguroasă a partenerilor de afaceri cu calitatea de furnizori;

– aprovizionarea grupată, ritmică făcută prin furnizorii tradiționali;

– achiziții de la persoane fizice în caz de criză.

g. Neachitarea la timp a prețului produselor desfăcute către terți

Nu este un caz izolat când firma a avut beneficiari ce nu au achitat la timp prețul produselor livrate către aceștia. Cauza o constituie insuficiența disponibilităților bănești la respectivii beneficiari. Este necesar ca pe această linie să se ia următoarele măsuri:

– testarea și evaluarea beneficiarilor;

– stabilirea indicelui de bonitate;

– descoperirea de noi beneficiari credibili;

– încheierea de contracte în care să se stipuleze virarea în avans a 30-60% din valoarea contractului, iar diferența în termen de 7-15 zile de la livrarea produselor solicitate.

h. Alte aspecte

În cadrul firmei există libertatea salariaților de a lucra pe mai multe posturi; de exemplu, un salariat se ocupă atât de aprovizionare cât și de desfacere fapt ce poate conduce la situații în care nu se cunoaște sursa de unde provin anumite nereguli. Se impune, în acest sens, respectarea repartizării atribuțiilor și responsabilităților pe posturi și funcții, precum și realizarea concordanței și colaborării dintre factorii de decizie și cei de execuție.

Pentru îmbunătățirea performanțelor salariaților este necesar ca aceștia să fie angajați pe baza examenului profesional și psihologic, să se procedeze periodic la reexaminări privind nivelul și acumulările profesionale, în raport de exigența cerințelor specifice fiecărui loc de muncă.

Asigurarea unei mai bune colaborări între conducerea firmei și compartimentele acesteia printr-o comunicare și transparență adecvată.

5.3. Fundamentarea costurilor aprovizionării

a. Fundamentarea bugetului aprovizionării

În general, activitatea de aprovizionare cu resurse destinate procesului productiv poate fi caracterizată prin următoarele elemente:

– bugetul comenzilor;

– bugetul intrărilor;

– bugetul consumului;

– bugetul stocului.

În acest context gestiunea prin bugete nu înseamnă existența unui buget de venituri și cheltuieli, ci a unei dinamici ce caracterizează o activitate.

În acest context, cele patru bugete, propunem să fie prezentate sub forma unei dinamici de date potrivit formulei de mai jos:

Tabelul nr. 26 Model calendaristic de aprovizionare

Acest model calendaristic specific aprovizionării poate fi efectuat și sub formă valorică, el reprezentând gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale.

b.Elaborarea bugetului de cheltuieli corespunzător activității de aprovizionare

În conținutul acestui tip de buget se va evidenția dinamica costului de aprovizionare. Costul de aprovizionare va trebui să reflecte totalitatea cheltuielilor ocazionate de activitatea de asigurare cu resurse materiale precum cheltuieli de achiziție, cheltuieli de lansare, cheltuieli de stocare, cheltuieli de penalizare etc.

Cheltuielile de aprovizionare vor trebui să reflecte atât structura acestora cât și conținutul lor economic, putându-se să se evidențieze mai bine valoarea și eficiența cu care sunt folosite diferitele categorii de resurse. Acest lucru se poate reprezenta sub forma:

Tabelul nr. 27 Model de document valoric privind cheltuielile

Apreciez că esențial în atingerea scopurilor propuse prin crearea unui sistem de gestiune este respectarea premiselor și cerințelor care să pună în valoare caracterul motivațional și nu coercitiv al sistemului de gestiune pe care l-am prezentat anterior.

5.4. Model de calcul al cantității economice de comandat și al elementelor asociate, luând în considerare cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare și de stocare

Modelul de calcul va fi folosit pentru două cazuri concrete:

5.4.1. Calculul lotului optim de aprovizionare

Funcția economică specifică este:

N n

C = –– x C1 + –– x x Cs + Nx x p, în care:

N 2

C = costul anual al achiziționării, aducerii și stocării resursei

C1 = cheltuieli de lansare a comenzii de aprovizionare

Cs = cheltuieli de stocare pe unitatea de resursă și pe an

= perioada de gestiune de 360 zile

n = lotul de aprovizionat

N = necesar anual de aprovizionat

P = prețul de achiziție al resursei

a. Cheltuielile de stocare exprimate în lei pe unitatea fizică de resursă și pe an sunt următoarele:

– amortizarea depozitului = 22 940 000 lei/an

– amortizarea unui electrocar = 42 066 225 lei/an

– salariul gestionarului = 2 500 000 lei/lună

– salariile muncitorilor (4) = 6 000 000 lei/lună

– cheltuieli cu energia = 14 400 000 lei/an

– cheltuieli cu întreținerea = 10 800 000 lei/an

– salariul agentului de aprovizionare = 1 500 000 lei/lună

– resursa se depozitează pe 75% din suprafața depozitului

Se însumează cheltuielile de depozitare astfel:

22 940 000+42 066 225+12x (2 500 000+6 000 000) + 14 400 000+ +10 800 000 = 192 206 225 lei/an

Se alocă 75% din aceste cheltuieli pe resursă:

192 206 225 x 75% = 144 154 669 lei/an

Se determină cheltuielile de stocare unitare:

Cs = 144 154 669 : 630 to = 228 817 lei/tonă/an

b. Cheltuielile de lansare exprimate în lei pe o comandă

Se calculează salariile pe ora de lucru pentru cei doi lucrători ce se ocupă de aprovizionare (economist și agentul de aprovizionare) astfel:

– pentru economist: 2 600 000 : 192 ore = 13 541 lei /ora

– pentru agentul de aprovizionare: 1 500 000 : 192 ore = 7 812 lei/ora

(S-a avut în vedere că se lucrează timp de 24 zile pe lună câte opt ore)

Pentru lansarea unei comenzi de aprovizionare economistul lucrează 2 ore, agentul de aprovizionare 3 ore, la care se adaugă cheltuielile cu poșta, telefonul, faxul și deplasarea agentului de aprovizionare la furnizori în valoare de aprox. 5 164 lei/oră.

În aceste condiții:

– cheltuielile de lansare sunt în valoare de: C1 = 13 541 x 2 + 7 812 x 3 + 5 164 = 55 682 lei/ora

– lotul optim de comandă-aprovizionare este de:

– frecvența optimă a aprovizionărilor este :

– intervalul optim între aprovizionările succesive este:

– costul optim este:

C =

5.4.2. Optimizarea lotului de aprovizionat în condițiile reducerii costurilor de lansare a comenzilor

Se are în vedere aceeași funcție economică precum la pct. 5.4.1.

Pentru reducerea costului anual cu aprovizionarea se pot lua în calcul:

– reducerea personalului ce se ocupă de aprovizionare la agentul de aprovizionare care să aibă un salariu de 1 800 000 lei/lună, făcându-se o economie de 2 300 000 lei/lună.

– lansarea contractelor de comenzi să se facă telefonic, fax sau prin poștă fără deplasare în teritoriu

– creșterea ritmului aprovizionărilor în sensul aprovizionării cu loturi mici la intervale scurte de timp, evitându-se stocarea pe termen lung a resurselor și crescând ritmul de circulație a capitalului disponibil.

Cheltuielile de stocare rămân aceleași, respectiv 228 817 lei/tona

Cheltuielile de lansare exprimate în lei/comandă vor fi:

– se calculează salariul pe ore de lucru, pentru agentul de aprovizionare astfel: 1800 000 : 192 ore = 9 375 lei/ora

– se determină cheltuielile de lansare: Cl = 9 375 x 3 + 2 602 = 30 727 lei/comandă

– lotul optim de aprovizionat este:

13 tone

– frecvența optimă a aprovizionărilor este:

Y = 630 : 13 = 48 aprovizionări/an

– intervalul optim dintre două aprovizionări succesive este:

Î = 360 zile : 48 aprov./an = 8 zile

– costul minim este:

C = = 2 976 390 lei/an

Comparând datele rezultate în primul caz cu cele din al doilea caz prezentat se constată o economie substanțială de:

4 006 697 – 2 976 390 = 1 030 289 lei

LISTA GRAFICELOR, FIGURILOR ȘI TABELELOR

LISTA GRAFICELOR

Graficul nr. 1 Relația cost aprovizionare și profitabilitate

LISTA FIGURILOR

Figura nr. 1 Raportul dintre capacitate, potențial și volumul pieței

LISTA TABELELOR

Tabelul nr.1 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari

Tabelul nr.2 Date statistice necesare diagnosticului

Tabelul nr.3 Date privind stocarea

Tabelul nr.4 Dinamica stocurilor

Tabelul nr.5 Dinamica stocurilor cu mișcare lentă

Tabelul nr.6 Alegerea furnizorilor

Tabelul nr.7 Prețul realizat la făină albă

Tabelul nr.8 Prețul realizat la făină neagră

Tabelul nr.9 Prețul realizat la alte produse

Tabelul nr.10 Situația datoriilor

Tabelul nr.11 Costurile directe/preluări totale

Tabelul nr.12 Costurile indirecte/preluări totale

Tabelul nr.13 Costurile generale/preluări totale

Tabelul nr.14 Costuri directe/pâine extra

Tabelul nr.15 Costuri indirecte/pâine extra

Tabelul nr.16 Costuri generale/pâine extra

Tabelul nr.17 Costuri directe/pâine albă

Tabelul nr.18 Costuri indirecte/pâine albă

Tabelul nr.19 Costuri generale/pâine albă

Tabelul nr.20 Costuri directe/pâine intermediară

Tabelul nr.21 Costuri indirecte/pâine intermediară

Tabelul nr.22 Costuri generale/pâine intermediară

Tabelul nr.23 Consumul valoric la materii prime

Tabelul nr.24 Consumul valoric la materii auxiliare

Tabelul nr.25 Consumul valoric total

Tabelul nr.26 Model calendaristic de aprovizionare

Tabelul nr.27 Model de document valoric privind cheltuielile

BIBLIOGRAFIE

1. Bășanu Gheorghe, Dumitru Fundătură, Management-Marketing, Editura Diaconu Coresi, București, 1993

2. Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 1996

3. Ceaușu Iulian, Memorator managerial, Asociația de Terotehnică și Tehnologie din România, București, 1998

4. Ciobanu Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

5. Cârstea Gheorghe, Asigurarea și gestiunea resurselor materiale, Editura Economică, București, 2000

6. Dobrotă Niță, Economie politică, Editura Economică, București, 1999

7. Dumitru Fundătură, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, București, 1999

8. Doval Elena, Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației România de mâine, București, 2003

9. Dragomir Camelia, Metode și tehnici de elaborare a lucrării de licență, Editura Lux Libris, Brașov, 2003

10. Florescu C., Marketing, Editura Marketer, București, 1992

11. Laurean Bogdan, Economia firmei, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2000

12. Petrescu Ion, Management, Editura Tipocart Brașovia, Brașov, 1993

13. Petrescu Ion, Teorie și aplicații în managementul general, Editura Lux Libris, Brașov, 2000

14. Petrescu Ion, Dragomir Camelia, Metodologia cercetării științifice și elaborării lucrării de licență în management, Editura Lux Libris, Brașov, 1999

15. Pistol Gheorghe, Marketing, Editura F.R.M., București, 1999

16. Posea Constantin, Teorie și aplicații în managementul aprovizionării, Editura F.R.M., București, 2001

17. Posea Constantin, Managementul logisticii firmei, Editura F.R.M., București, 2005

18. Stănescu C., Ișfănescu A, Băicuși A, Analiză economico-financiară, Editura Economică, București, 1996

19. Țole Marin, Analiză economico-financiară, Editura F.R.M., București, 2003

20. *** Costurile – calculație, contabilizare, previziune, Editura F.R.M., București, 2000

21. Revista Tribuna Economică – colecția pe anul 2002