Managementul Carierei Studiu de Caz la Societatea Astra Asigurari

Tema: “ Managementul carierei ”

Studiu de caz la societatea Astra Asigurari

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Gestiunea carierei profesionale

Notiunea de cariera

Managementul carierei profesionale

Etapele carierei

Ancorele carierei profesionale

Atitudini ale salariatilor fata de cariera

Continutul planului de cariera. Etapele de elaborare

Capitolul II. Societatea Astra Asigurari S.A. – prezentare,organizare si servicii oferite.

2.1. Prezentarea societatii Astra Asigurari S.A

2.2. Organizarea societatii Astra Asigurari S.A

2.3. Servicii oferite de societatea Astra Asigurari S.A. – aspecte concrete in contractarea asigurarilor

Capitolul III. Managementul carierei in cadrul societatii Astra Asigurari S.A

3.1. Consideratii generale

3.2. Rezultatele cercetarilor privind managementul carierei profesionale

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Majoritatea conducătorilor de întreprinderi consideră că resursele umane reprezintă principalul activ pe care îl au la dispoziție, dar puțini sunt și convinși de acest lucru. Analiștii financiari încep să se intereseze de capacitatea organizațiilor de a atrage și de a păstra personal talentat, iar autori cunoscuți în domeniul strategic sunt de acord că o adevărată bătălie are loc astăzi pentru acumularea de competențe-cheie. Mai mult, a devenit o certitudine si legătura dintre satisfacția clienților, a salariaților, a acționarilor și a altor colaboratori ai organizației.

Pentru orice organizație care se află în faza de recrutare, problema integrării noului personal, a capacității sale de a adopta și de a fi adoptat de noua structură și de a-și găsi un parcurs armonios este cel puțin la fel de importantă ca angajarea însăși. Pentru a atrage cadre tinere și foarte bine pregătite, majoritatea organizațiilor care se respectă prezintă într-o lumină avantajoasă planuri de carieră îmbietoare, care lasă să se întrevadă accesul la cele mai înalte niveluri de responsabilitate. Ele mizează pe o gestiune adecvată a parcursurilor profesionale, mai precis pe gestiunea carierei personalului.

Siguranța postului este ceva de domeniul trecutului. Singura formă reală de siguranță este să fii angajabil, adică să deții abilitățile, cunoștințele și o reputație profesională care sunt foarte cerute la un moment dat.

În primul capitol al lucrării am prezentat principalele aspecte privind cariera profesională. Am abordat următoarele noțiuni legate de carieră: ancorele carierei, atitudinile salariaților față de carieră și am detaliat planul de carieră împreună cu etapele de elaborare.

În al doilea capitol am încercat să redau prezentarea generală Astra Asigurări, istoricul companiei, organizarea sucursalei Constanța și principalele servicii oferite.

Al treilea capitol reprezintă cercetarea propriu-zisă din cadrul societatii Astra S.A. Aici,am centralizat răspunsurile primite la chestionarul propus angajaților și am etalat rezultatele sub formă de grafice și tabele.

La finalul proiectului se regăsesc concluziile aferente studiului de caz propriu-zis impreună cu câteva direcții de orientare ale managementului carierei în cadrul firmei de asigurări.

CAPITOLUL 1. GESTIUNEA CARIEREI PROFESIONALE

Înțelegerea conceptului “gestiune a carierei profesionale” implică în primul rând înțelegerea definiției carierei și a dinamicii acesteia, luând în considerare stadiile carierei sau fazele sale de dezvoltare de-a lungul vieții unui individ.

Noțiunea de carieră

În înțelesul său de astăzi, conceptul de carieră are o vârstă relativ redusă. Mult timp termenul de “carieră”, a desemnat perioada pe parcursul căreia o persoană desfășura o muncă pentru altcineva. Până în anii ’60, fiecare salariat a știut să-și ia în mâini propria sa carieră și să progreseze orientându-se cât mai bine în mediul școlar sau într-o experiență oferită de piața muncii. În aceeași perioadă, gestiunea resurselor umane deținea un rol limitat în cadrul organizațiilor, care, ori de câte ori aveau nevoie să ocupe un anumit post, se orientau spre exterior. Deceniile următoare (anii 1960-1970), s-au bucurat de o situație economică favorabilă, iar cererea întreprinderilor pentru posturi superioare a înregistrat o tendință asemănătoare. Eliminarea arbitrariului în promovare a devenit astfel o necesitate, iar armonizarea drumurilor parcurse pentru ocuparea unui post și transparența condițiilor au constituit factori de descătușare a energiilor umane, factori de motivare. În acest fel își face loc un nou concept de carieră: gestiunea carierei, echivalentă cu trasarea etapelor pe care salariatul trebuie să le urmeze cu scrupulozitate, în evoluția sa profesională.

Următoarele două decenii, marcate de o dezvoltare impresionantă a tehnologiei și de mondializarea piețelor, au antrenat profunde schimbări în mediul de muncă. Restricțiile sociale au incitat angajatorii să se preocupe în special de drepturile salariaților. Organizațiile care s-au angajat fără menajamente în dezvoltarea carierei personalului au o lungime avans în ceea ce privește extinderea lor pe piață și nivelul rentabilitații. Salariații, la rândul lor, au în față o piață a muncii mai selective și reacționează prin implicare personală și mai activă pe parcursul carierei lor. Noțiunea de carieră are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată.

Ea a fost sinonimă celei de profesie, de ocupație, dar are și alte sensuri, ca de exemplu:

timpul cât o anumita persoană își desfășoară activitatea într-un anumit domeniu;

poziție în societate, situație bună;

etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională.

În sens strict, cuvântul “carieră” poate fi definit ca ansamblul locurilor de muncă pe care un individ le ocupă pe parcursul vieții sale profesionale și pentru care el primește o retribuție. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, inseamnă “ansamblul activităților întreprinse de o persoană pentru a introduce, orienta și urma un parcurs profesional înăuntrul sau în afara organizației, astfel încât să îi permită să-și dezvolte plenar aptitudinile, abilitățile și competențele”.

O carieră este o succesiune evolutivă de activități și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și aptitudinile, cunoștințele și competențele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului.

Pentru a înțelege deplin conceptul de carieră, sunt importante trei elemente:

Cariera inseamnă mișcare de-a lungul unui drum în timp. Drumul are două laturi. O latură este succesiunea obiectivă de poziții în ierarhie, sau cariera externă. Cealaltă latură este interpretarea individuală subiectivă a acestor experiențe profesionale, sau cariera internă.

Un al doilea element de carieră este interacțiunea între factorii organizaționali și cei individuali. Reacțiile oamenilor cu privire la o funcție depind de aptitudinile, preferințele și nevoile personale, pe de o parte și de tipurile de constrângeri, ocazii și solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizații, pe de altă parte.

Cel de-al treilea element al carierei este oferirea unei identități ocupaționale. Preocuparea unui om în societatea modernă este în mare măsură elementul cheie al identității lui.

O carieră reprezintă o succesiune de posturi ocupate de o persoană pe parcursul vieții sale.

Cariera este în esență un proces cumulat: pe masură ce oamenii acumulează experiență pe un post, ei își dezvoltă, în general, capacități și aptitudini care îi îndreptățesc să ocupe posturi mai importante. În general, posturile de manager de pe un anumit nivel tind să fie trepte spre posturile de management de pe nivelul superior.

1.2. Managementul carierei profesionale

Managementul carierei își propune să realizeze obiective care țin de: etapele dezvoltării carierei, planificarea carierei, responsabilitățile angajatului și ale managerului în dezvoltarea carierei, rolul consilierii în orientarea carierei.

Planificarea carierei este procesul prin care angajații își evaluează punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației și stabilesc obiective și planuri prin care să orienteze propriile cariere în direcția dorită.

Din perspectivă organizațională, planificarea carierei prezintă trei obiective majore:

• satisfacerea permanentă a nevoilor imediate și de viitor ale angajaților;

• mai buna informare a personalului despre direcțiile potențiale ale carierei lor în cadrul firmei;

• integrarea angajaților în planurile de dezvoltare ale organizației.

O punte de legătură între rolul consilierului în carieră și cel al managerului este responsabilitatea acestuia din urmă de a exercita uneori și atribuții de consiliere a carierei angajaților săi:

• sugerând activități de pregătire necesare acestora;

• propunând strategii potrivite pentru promovare;

• sprijinind angajații să identifice și să depășească obstacolele ce pot apărea la schimbarea actualei poziții;

• ajutând angajații să identifice resursele care să le permită dezvoltarea în carieră.

În gestiunea carierei personalului sunt utilizați frecvent următorii termeni :

CARIERĂ :

loc de muncă, situație, profesie, muncă;

profesie sau meserie legată de etape successive sau paralele de-a lungul vieții active a unei persoane.

PLAN DE CARIERĂ

activitate operațională a organizației, legată de planificarea efectivelor umane;

ansamblul activităților unui individ preocupat să reușească în viața sa profesională și conștient de necesitatea de a se adapta la schimbările pieței actuale a locurilor de muncă;

proces decizional legat de ofertele de locuri de muncă ce trebuie acceptate sau refuzate de un individ.

PLAN TRADIȚIONAL AL CARIEREI

serie de etape, pregatită împreună de organizație și de individ, pentru a prevedea progresia verticală a unui salariat cu potențial promițător;

model ascendent de parcurs al carierei, care traduce o anumită stabilitate în sânul aceleiași organizații.

CARIERĂ NOMADĂ

plan al carierei cu progresie orizontală, favorabilă unei diversități în experiențe pentru indivizi; sinonim cu parcursul profesional;

plan de carieră actual, fondat pe un parcurs în care etapele, obiectivele și formarea trebuie să se adapteze în funcție de opțiunile care se prezintă.

DISPONIBILITATE DE OCUPARE

indicator care măsoară timpul necesar ca o persoană “medie” să poată găsi un nou loc de muncă în interiorul sau în exteriorul organizației;

acest indicator măsoară în același timp efortul salariatului și efortul angajatului.

ANCORĂ A CARIEREI

idee despre sine ce integrează percepția talentelor și capacităților personale, valori de bază, un simț al motivațiilor și cerințelor sale în raport cu cariera;

această idee de sine evoluează și funcționează ca o forță de stabilizare.

MENTOR

persoană competentă într-un domeniu specific, desemnată într-o organizație pentru a fi responsabilă de o altă persoană și de a o ajuta să acumuleze unele mecanisme ale profesiei;

persoană care însoțește o altă persoană pe parcursul său de carieră.

TIPOLOGIE A CARIEREI

patru tipuri distincte de carieră provenind de la o apreciere asupra potențialului de promovare ( slab sau puternic) și performanța actuală ( puternică sau slabă);

distincție între speranțe (potențial puternic și performanță slabă), stele (potențial ridicat, performanță ridicată), pilieri (susținători), care au potențial slab, performanță ridicată și ramurile uscate (potențial și performanțe slabe).

PLAFONARE A CARIEREI

perioadă în cursul căreia un individ suferă o diminuare a mobilității sale profesionale;

moment al carierei în care probabilitatea de a primi o promovare sau un alt parcurs orizontal este foarte redusă.

Pentru un individ planificarea carierei nu înseamnă numai schimbarea locului de muncă pentru o remunerație suplimentară și creșterea responsabilităților, ci și preocuparea activă pentru a faca o apreciere asupra potențialului de promovare ( slab sau puternic) și performanța actuală ( puternică sau slabă);

distincție între speranțe (potențial puternic și performanță slabă), stele (potențial ridicat, performanță ridicată), pilieri (susținători), care au potențial slab, performanță ridicată și ramurile uscate (potențial și performanțe slabe).

PLAFONARE A CARIEREI

perioadă în cursul căreia un individ suferă o diminuare a mobilității sale profesionale;

moment al carierei în care probabilitatea de a primi o promovare sau un alt parcurs orizontal este foarte redusă.

Pentru un individ planificarea carierei nu înseamnă numai schimbarea locului de muncă pentru o remunerație suplimentară și creșterea responsabilităților, ci și preocuparea activă pentru a face alegeri organizate și articulate în funcție de aptitudinile, de abilitățile, de aspirațiile, de componentele si de potențialul său.

Numeroasele observații din lumea gestiunii au evidențiat multiplii factori care au diminuat sau au schimbat profund cererea pentru posturi ierarhice ridicate, cum ar fi:

– schimbările sociale și culturale ca sistemul de valori, mobilitatea față de noile valori, exigența ridicată a școlarizării;

– schimbările tehnologice, necesitatea de a face față bulversărilor mediului de muncă și necesitatea de a acumula continuu noi noțiuni;

– longevitatea, stilul de viată, desuetudinea profesiilor etc.

1.3. Etapele carierei

Așteptările personale față de munca desfășurată evoluează în cursul vieții profesionale și astfel se explică și abordările privind ciclurile carierei, fondate pe modelele psihologice ale ciclului de viață.

Teoriile dezvoltării carierei privesc schimbările psihologice ale salariaților pe parcursul evoluției lor în ceea ce privește ciclul carierei, pornind de la primul loc de muncă și până la pensionare.

Ele divizează aceste cicluri într-un număr de etape care variază în funcție de cercetători. Levinson oferă un prim model, caracterizat de o anumită rigiditate, prin cele opt etape bine definite care însoțesc ciclul carierei unui individ (tabel nr. 1.1).

Tabelul nr.1.1. Teoria dezvoltării adulților după Levinson

Pornind de la aceleași teorii ale dezvoltării carierei, Hall propune un alt model, care ia în calcul vârsta individului. Autorul consideră cariera ”o succesiune de atitudini și de comportamente, percepute de individ în legatură cu experiențele și activitățile legate de munca sa pe parcursul întregii vieți”, și o decupează în patru mari etape (figura nr.1.1.):

perioada de explorare: prima etapă în evoluția carierei care se înregistrează la începutul carierei când persoanele au în general, între 15 și 25 de ani, și se caracterizează prin explorarea diverselor tipuri de locuri de muncă disponibile

stabilirea și avansarea (consacrarea): persoanele între 25-45 de ani încep să devină mai productive sau să obțină performanțe mai mari

creșterea, menținerea sau regresul (stabilizarea): persoanele între 45-60 de ani devin mai productive, stabile, sau mai puțin productive

perioada de detașare graduală (declin) : se înregistrează în jurul perioadei de pensionare când oamenii aflați în preajma vârstei de 65 de ani cunosc un declin al productivității.

Figura nr. 1.1: Etapele carierei după Hall

Perioada de explorare corespunde debutului în carieră în cursul căreia fiecare individ își caută un drum al său. Încercările îmbogățesc experiența în diverse domenii profesionale și în diferite tipuri de organizații. Cea de-a doua etapă, stabilirea si avansarea, înseamnă deja o alegere și un parcurs pe un drum identificat și dorit. Creșterea, menținerea sau regresul reprezintă o etapă specifică mijlocului de carieră, în care un individ poate să dorească să avanseze în ierarhie sau să se mențină pe poziția sa actuală. Perioada de detașare graduală are drept cauze fie restricțiile generate de progresul tehnic, fie propriile slăbiciuni sau, pur și simplu, decizia personală a individului de a se retrage din sfera sa profesională. Această perioadă se termină odată cu ieșirea la pensie.

1.4. Ancorele carierei profesionale

Cariera individuală este strâns legată de ceea ce Schein denumește ancorele sale. O ancoră de carieră corespunde cu ceea ce individul consideră cel mai important și nenegociabil în cadrul parcursului său profesional, ghidându-i toate deciziile în acest domeniu. Ea reprezintă, ceea ce un individ nu ar abandona atunci când se confruntă cu o alegere pe linie de carieră. Același cercetător consideră că o ancoră de carieră este compusă din trei feluri de percepții despre sine. Treptat, pe măsură ce persoana se cunoaște mai bine și capătă o identitate ocupațională mai clară, se formează percepția unui tipar distinct al :

– talentelor și capacităților sale;

– motivelor și cerințelor sale;

– aptitudinilor și valorilor sale.

Experiența fiecărei persoane în viața familială și profesională degajă progresiv o viziune mai clară a propriilor sale capacități, a valorilor și motivațiilor sale, elemente care reduc posibilitățile de alegere pe linie de carieră. Aceste elemente îl determină să se îndrepte spre ceva care corespunde cel mai bine aspirațiilor, talentului și pregătirii sale.

Competența tehnică/ funcțională. Persoanele care pun bază pe competențele lor tehnice doresc să le fie recunoscute calitățile lor de experți și își construiesc identitatea în jurul conținutului muncii pe care o desfășoară.

Compentența de manager general/ gestiune. În acest caz, alegerile pe linie de carieră sunt dictate de obiectivul de a ajunge într-un post de conducere.

Pentru un manager general există trei domenii de competență care par cruciale:

– competența analitică, respectiv capacitatea de a expune problemele într-o astfel de manieră încât deciziile pot fi luate în condiții de incertitudine;

– competența interpersonală, care reprezintă capacitatea de a influența și a de a controla alte persoane cu scopul de a îndeplini obiectivele organizaționale;

– competența emoțională, reperată prin capacitatea de a fi stimulat prin crize, responsabilități înalte și putere într-o măsură mai mare decât de a fi descurajat de ele.

Pentru a accede în vârful ierarhiei nu trebuie să fie acceptate doar promovările verticale. Mobilitatea orizontală este de multe ori necesară pentru pregătirea unei cariere la nivel înalt.

Autonomia/ independența. O persoană care pune preț pe autonomie dorește, în primul rând, să nu fie supusă unor constrângeri organizaționale. Autonomia este posibilă în marile organizații, în măsura în care ele oferă posturi de cercetare-dezvoltare sau gestiunea unei unități îndepărtate din punct de vedere geografic.

Securitatea/ Stabilitatea. Multe persoane pun la baza carierei lor stabilitatea și mobilitatea. Printre prioritățile lor se numără continuitatea pe un loc de muncă într-o companie dată, alături de stabilizarea familiei și de intregarea într-o comunitate.

Creativitatea antreprenorială. Există suficiente persoane pentru care nevoia de a realiza ceva nou, o afacere, produse sau servicii noi este prioritară. De aceea, cariera lor are la bază dorința de a proba că pot crea ceva nou. Unele persoane eșuează în încercările lor; acestea vor căuta soluții creative în cadrul unei munci obișnuite într-o organizație oarecare.

Devotamentul față de o cauză. Alegerea unei profesii poate să fie determinată și de dorința unor indivizi de a-și exprima prin muncă valorile lor centrale. Acești indivizi sunt devotați unei cauze și își organizează cariera în jurul unei astfel de cauze.

Provocarea pură. Realitatea oferă și cazuri în care un individ își definește viața în termeni competitivi, care caută în permanență oportunitatea de a găsi soluții problemelor așa-zise insolubile, de a surmonta obstacole dificile și de a învinge adversari de temut. Riscul este pasiunea și modalitatea sa de a trăi, iar munca trebuie să îi ofere ocazii de a-și testa potențialul.

Stilul de viață/ calitatea vieții. Persoanele care acordă importanță acestui criteriu atunci când trebuie să aleagă în ceea ce privește cariera sunt gata să muncească pentru o organizație oarecare cu condiția ca aceasta să le ofere un răspuns favorabil cerințelor în momentul în care aceastea apar.

1.5. Atitudini ale salariaților față de carieră

Fiecare angajat ar trebui să-și administreze cariera așa cum un întreprinzător conduce o mică afacere. Există strategii de carieră care pot ajuta oamenii să anticipeze problemele, să țină sub control inevitabilele cotituri și răsturnări, menținând pe linia de plutire întreprinderea numită “carieră”:

cunoaște-te pe tine însuți,

cunoaște-ți mediul profesional,

îngrijește-ți reputația profesională,

rămâi mobil, vandabil și mereu în evoluție,

fii atât specialist cât și generalist,

documentează reușitele proprii,

pregătește întotdeauna un plan de rezervă și fii gata să acționezi,

menține-te în formă financiară și psihică.

Motivația carierei înglobează trei dimensiuni, respectiv elasticitatea sa, discernământul și identitatea în raport cu parcursul ales. Elasticitatea carierei corespunde capacității personale de a surmonta eșecurile care apar de-a lungul vieții active, discernământul reflectă gradul de realism în percepția pe care individul o are despre alegerea sa, iar identitatea explică în ce măsură cariera este centrată pe identitatea unei persoane.

Implicarea în carieră reprezintă o altă formă de atitudine față de carieră. Ea se manifestă sub forma implicării personalului în muncă. Persoanele care manifestă un grad înalt de implicare în carieră se asteaptă la un nivel ridicat de atenție și de exigență din partea organizației cu care au dezvoltat o relație de colaborare.

Orientarea carieristă. Conceptul nu este nou și el se definește prin tendința de a urmări un progres în carieră prin mijloace care nu au la bază performanța.

Persoanele care sunt animate de o astfel de orientare privesc și primesc pozitiv deciziile de mobilitate și schimbă frecvent întreprinderile cu scopul de a obține promovări și salarii mai mari.

1.6. Conținutul planului de carieră. Etape de elaborare

Dacă indivizilor le revine rolul principal în managementul propriei cariere, organizațiile ar trebui să fie parteneri responsabili și de sprijin. Inițiativele de sprijin pentru carierele angajaților cuprind:

programele de planificare a carierei,

consilierea pentru carieră,

sisteme de informații despre carieră,

jalonarea și evaluarea abilităților,

informații despre strategia și rezultatele economice ale firmei,

sprijin extins pentru educație și instruire,

flexibilitatea locului de muncă.

Programele de planificare a carierei ajută angajații să-și identifice nevoile, obiectivele, valorile, să pună la punct un plan care integrează preferințele și punctele forte ale individului cu alternative viabile de carieră, să pornească implementarea planului cu implicarea managerilor prin identificarea activităților care contribuie la dezvoltarea profesională a angajatului.

Un plan inteligent de carieră urmărește stabilirea: unei ținte, a unui scop, a unei destinații.

În elaborarea Planului de carieră se urmărește parcurgerea succesivă a etapelor de autocunoaștere, analiză SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficiență, misiune personală, fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de acțiune strategice, roluri etc. și transpunerea lor în practică, în domeniile urmărite.

a. Autocunoașterea.

Freud considera că a te autocunoaște, a fi complet onest cu tine însuți constituie un efort uman deosebit deoarece această onestitate cu sine reclamă căutarea, descoperirea și acceptarea de informație despre sine și dorința de autoperfecționare.

Aprecierea corectă a capacităților individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reușita profesională și la succesul inițiativelor profesionale. Specialiștii recomandă ca evaluarea obiectivă a abilităților și potențialităților să se realizeze „mai ales” sau „și cu” ajutorul testelor psihologice.

Autocunoașterea și așteptările se dezvoltă odată cu vârsta și cu experiențele prin care trece individul uman. Așteptările pe care tinerii le au față de primul loc de muncă variază în funcție de motivațiile profesionale ale acestora, care devin în prezent din ce în ce mai concentrate în jurul nevoii de statut și de securitate financiară.

b. Analiza SWOT.

Un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică poate fi folosit și în planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) se axează pe realitatea internă și externă, examinând părțile tari și slabe în cadrul mediului intern, precum și oportunitățile și temerile legate de mediul extern.

Analiza SWOT este un cadru instrumental în managementul bazat pe valori, servind, la începuturile aplicării ei, pentru formularea strategiei unei organizații, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice, dar și întreprinderilor mici și mijlocii, și ulterior, chiar și „CV”-ului personal, permițând găsirea căii corecte pentru atingerea unui obiectiv în carieră.

c. Principiile directoare. Se recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o serie de principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori și proceduri specifice.

d. Deprinderi spre eficiență. Eficiența profesională a fiecăruia din noi se sprijină atât pe competențe profesionale cât și pe aptitudinile fiecăruia de a comunica eficient cu ceilalți.

e. Misiunea personală. Misiunea reprezintă tocmai rolul și scopul final al unui individ sau al organizației în raport cu sistemul din care face parte. Misiunea este în strânsă relație cu identitatea individului, respectiv identitatea organizațională.

f. Fixarea obiectivelor. Obiectivele, țelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizațiile, angajații individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub formă de:

– obiective sau ținte de plan – rezultate cuantificabile care urmează a fi realizate și, care pot fi măsurate în termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor și abilităților, volumul vânzărilor, nivelurile de prestație a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi etc., în funcție de entitatea care își propune aceste țeluri;

– sarcini/lucrări/proiecte – de finalizat până la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza și analiza rezultatele definite.

Rolul obiectivelor este acela de a p

roduce schimbare. Ele trebuie să acopere toate aspectele importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) și nu să se concentreze doar pe un singur domeniu, în detrimentul celorlalte. Este foarte important ca obiectivele să fie SMART.

CAPITOLUL 2.

Societatea Astra Asigurari – prezentare, organizare si servicii oferite

Societatea Astra Asigurari S.A. este unul dintre liderii pieței asigurărilor din România, fiind în permanență orientați către creștere și dezvoltare.

Prezentarea Societatii Astra Asigurari S.A.

Societatea Astra Asigurari a fost constituita la data de 1 ianuarie 1991, in baza Hotararii de Guvern nr. 1279/08.12.1990. Societatea este autorizata sa practice toate categoriile de asigurari facultative prevazute de Legea nr. 76/2003, inclusiv cele de viata sau de raspundere civila pentru pagube produse tertilor din accidente de vehicole.

În 1991 când și-a început activitatea, societatea Astra Asigurari. avea o singură sucursală, un număr de 12 angajați și un capital social de 35.000 RON, ajungând să reprezinte unul dintre cei mai importanți furnizori de produse și servicii de asigurare la nivel național. Societatea s-a dezvoltat și și-a consolidat poziția pe piață prin creștere organică, preluări de portofolii și printr-o serie de achiziții și fuziuni, care au adus plus de valoare companiei. În momentul de față, numără 43 de sucursale, 103 agenții și 115 puncte de vânzare, iar echipa este formată din aproximativ 1700 de angajați cu carte de muncă și peste 12000 de agenți la nivel național.

În ceea ce privește poziția pe piață pe tipuri de asigurări practicate, structura portofoliului firmei este împărțită astfel: 73,3% pentru asigurările auto, 12,2% pentru asigurările property, 8,4% pentru asigurările de credite și garanții, 1,6% pentru asigurările de răspundere civilă, 1,2% pentru asigurările de persoane și 0,6% pentru asigurările medicale de călătorii în străinătate.

Raportat la piața asigurărilor, pe ramura produselor auto, Astra Asigurari ocupă poziția întâi pentru segmentul RCA și locul secund pentru asigurările CASCO. Pentru segmentul property, accidente de persoane și răspunderi civile deține de asemenea locul secund, iar în ceea ce privește asigurările medicale de călătorii în străinătate și asigurările de credite și garanții, Astra Asigurari ocupă locul al treilea în topul 10 al companiilor de asigurări.

Oranizarea societatii Astra Asigurari S.A.

Numărul de înregistrare la Registrul Comerțului: J40/305/1991

Cod Unic de Înregistrare: RO330904

Sediul social: Str. Nerva Traian, Nr. 3, Bl. M101, Sector 3, Bucuresti

Capital social subscris si varsat 192.712.533,86 Ron, impartit in 72.448.321 actiuni cu o valoare nominala de 2,66 Ron detinute de un numar total de 177 de detinatori (actionari ) persoane fizice si juridice. Fiecare actiune da dreptul la un vot in adunarea generala.

Structura acționariatului ASTRA ASIGURARI, la data de 31.12.2014, se prezenta astfel:

TNG – The Nova Group – 72,6830% din capitalul social, detinatoare a unui numar de 52.657.615 actiuni cu o valoare nominala de 2,66 Ron fiecare si o valoare totala de 140.069.255,90 Ron.

Epsilon Estate Provider S.R.L. 27,0160% din capitalul social, detinatoare a unui numar de 19.572.606 actiuni cu o valoare nominala de 2,66 Ron fiecare si o valoare totala de 52.063.131,96 Ron

Actionari persoane fizice si juridice detinatori ai unui numar de 218.100 actiuni, cu o valoare nominala de 2,66 Ron fiecare, reprezentand 0,3010% din capitalul social.

Consiliul de Consiliului de supraveghere: Astra Asigurari
Dan Grigore ADAMESCU – Președinte Consiliu de Administrație
Ovidiu HAGEN – Membru
Componenta directoratului:

Iulius Alin BUCSA – Președinte

Razvan POPESCU – Membru

Conducerea societatii ASTRA ASIGURARI SA la nivel central, este exercitată de către un președinte și un vicepresedinte, care trebuie să supervizeze activitatea de asigurare de la nivelul sucursalelor. La acest nivel ierarhic, societatea este organizată pe direcții, sau departamente, fiecare dintre persoanele care își desfășoară activitatea în cadrul acestora, având atribuții și competențe specifice fiecărui departament.

Schematic, organizarea societății de asigurări la nivelul ierarhic superior, este prezentată în figura nr.2.1:

Figura nr. 2.1.- Organigrama societatii ASTRA ASIGURARI SA

Sucursala Astra Asigurari Constanța, a fost înființată în anul 1998, situându-se în prezent pe poziția 3 dintre sucursalele Astra Asigurari din România. În cadrul sucursalei, salariații permanenți care se ocupă cu activitatea de asigurare sunt în număr de 38, alături de aceștia numărându-se și alți 750 de colaboratori permanenți și 36 brokeri. Organizatoric, activitatea sucursalei Constanța este reliefată în figura nr.2.2., fiind subordonată conducerii Astra Asigurari București.

Figura nr. 2.2. – Organizarea sucursalei Astra Asigurari Constanța

În desfășurarea activității sale, sucursala este condusă de către un director și un director adjunct, acesta din urmă având în subordine inspectorii de asigurări, agenții de asigurări, colaboratorii și brokerii.

Directorul de asigurări supervizează activitatea de contractare și vânzare a polițelor de asigurări efectuate de inspectorii de asigurări, agenții de asigurări, colaboratori și brokeri.

Un rol important în activitatea operativă îl ocupă inspectorul de asigurări care execută activitatea de contractare a asigurărilor, urmărește încasarea primelor, evidența contractelor de asigurare și promovarea produselor societății. În categoria asigurărilor pe care le administrează inspectorul de asigurări, în cadrul sucursalei Astra Asigurari Constanța, sunt incluse asigurările de răspundere civilă, asigurările facultative, de bunuri și persoane. Pe linia relațiilor ierarhice, acesta este subordonat șefului serviciului de asigurări, aflându-se în relații de colaborare cu ceilalți angajați din cadrul sucursalei și cu angajații Direcțiilor de specialitate din administrația centrală.

2.3. Servicii oferite de Societatea Astra Asigurari S.A.- Aspecte concrete în contractarea asigurărilor

Astra Asigurari este autorizată de Comisia de Supraveghere a Asigurărilor să practice următoarele clase de asigurări:

Asigurări auto:

Asigurarea facultativă tip CASCO pentru avarii și furt a autovehiculelor

RCA și Carte Verde

Asigurarea facultativă tip CASCO pentru avarii și furt a autovehiculelor este destinată persoanelor fizice și juridice cu domiciliul, reședința sau sediul în România. Are ca obiect acoperirea daunelor produse autovehiculelor sau, după caz, vehiculelor tractate (remorci, semiremorci, etc.) supuse înmatriculării.

Riscuri acoperite:

avarii provocate de ciocniri, loviri sau izbiri cu corpuri mobile sau imobile aflate în afara sau în interiorul autovehiculului, zgârieturi, căderi, derapări sau răsturnări;

avarii provocate în mod direct sau indirect de incendiu, explozie și fenomene naturale;

pagube produse roților de rezervă, sculelor din dotarea standard, echipamentelor suplimentare, modificărilor constructive permanente, ca urmare a producerii evenimentului asigurat;

furtul autovehiculului sau a unor părți componente, piese, echipamente suplimentare ale acestuia;

pagube produse autovehiculului și/sau echipamentului suplimentar ca urmare a tentativei de furt;

pagube produse încăperii în care se află autovehiculul, ca urmare a furtului sau tentativei de furt prin efracție.

Astra Asigurari oferă următoarele produse de asigurare de răspundere civilă auto:

asigurarea obligatorie de răspundere civilă auto (RCA) – este reglementată de Comisia de Supraveghere a Asigurărilor anual, prin norme. Începând cu 01.01.2007, valabilitatea poliței RCA este pe teritoriul României cât și pe teritoriul Uniunii Europene, unde România are calitate de membru.

Cartea Verde – carte internațională de asigurare a autovehiculelor, valabilă în afara granițelor României, emisă sub autoritatea BAAR (Biroul Asigurărilor de Autovehicule din România) în conformitate cu Convenția „Carte Verde” de la Londra.

Asigurări de locuințe – sunt destinate persoanelor fizice (și persoanelor juridice, în cazul în care clădirile care fac obiectul asigurării au destinația de locuință de serviciu sau locuință de protocol).

Asigurarea complexă a locuințelor (GARANT) – este un produs complex care include:

Asigurarea locuințelor și a bunurilor din locuință – are ca obiect asigurarea locuințelor, inclusiv a bunurilor existente în acestea și a dependințelor și anexelor (garaje, magazii), precum și a instalațiilor și amenajărilor speciale (piscine, saune, instalație de recepție prin satelit).

Asigurarea de răspundere civilă a proprietarului / locatarului față de terți – are ca obiect acoperirea prejudiciilor cauzate terților ca urmare a producerii unor evenimente la locuința asigurată sau pentru care asiguratul este răspunzător civil conform legii.

Daune acoperite: daune materiale, vătămări corporale, deces produs terților din culpă civilă, cheltuielile efectuate în procesul civil.

Asigurarea de accidente pentru persoanele domiciliate la locuința asigurată – are ca obiect acoperirea riscului de accidente care au drept urmare vătămarea corporală sau decesul persoanelor domiciliate la locuința asigurată.

Riscuri acoperite: decesul, invaliditatea permanentă, consecințe estetice și funcționale cu caracter definitiv ale traumatismelor, arsurilor, degerăturilor, cheltuieli legate de tratament și medicație, cheltuieli pentru stabilirea gradului de invaliditate.

Asigurarea locuințelor persoanelor fizice (MINIGARANT) – are ca obiect acoperirea daunelor materiale produse locuințelor, inclusiv a bunurilor existente în acestea și a dependințelor.

Riscuri de bază acoperite: incendiu, trăsnet, explozie, căderi de corpuri, cutremur, apă de conductă și refularea, furtul prin efracție sau tâlhărie.

Asigurări de aviație – sunt destinate în principal persoanelor juridice.

Asigurări de credite și garanții – este destinată persoanelor fizice și/sau juridice. Asigurarea riscului de neplată a ratelor/debitelor în cazul contractelor de credit de consum, contractelor de vânzare-cumpărare, contractelor de leasing, contractelor de distribuție.

Asigurări de incendiu și alte calamități naturale – aici intră asigurarea de proprietate, asigurarea de autovehicule/vehicule, autospeciale și utilaje nesupuse înmatriculării, asigurarea valorilor, asigurarea valorilor pentru cazul de tâlhărie asupra curierilor, asigurarea bunurilor comercializate prin vânzare sau sistem leasing .

Răspundere civilă – asigurarea de răspundere civilă generală, asigurarea de răspundere civilă profesională (MALPRAXIS), alte asigurări de răspundere civilă.

Asigurări de persoane, altele decât cele de viață – Astra Asigurari oferă următoarele produse de asigurare:

MEDICAS – este destinată persoanelor fizice cu vârsta între 0-85 ani care călătoresc în străinătate, în scop turistic, în interes de afaceri, la studii, pentru specializări sau cu contract de muncă.

MEDIROM – este destinată persoanelor fizice străine care solicită permisul de ședere în România, turiști, oameni de afaceri.

Asigurări de accidente a persoanelor – Este destinată persoanelor fizice (asigurarea individuală) sau  persoanelor juridice din orice domeniu de activitate, interesate să încheie asigurări de grup pentru persoanele fizice cu care se află într-o relație contractuală.

Asigurări maritime – sunt destinate în principal persoanelor juridice.

Asigurări de mijloace de transport feroviar

Asigurări de bunuri în tranzit (CARGO), inclusiv mărfuri transportate, bagaje și oricare alte bunuri

Asigurarea de pierderi financiare din riscuri asigurate

Exemplu: Orice persoană fizică sau juridică ce deține un mijloc de transport are nevoie de asigurare de răspundere civilă auto obligatorie, fără de care nu poate circula.

Pentru aceasta, persoana respectivă trebuie să meargă la sucursală, la unul din punctele de lucru ale companiei sau la unul dintre agenții de asigurare a acesteia pentru a încheia o poliță de asigurare. Circuitul unei polițe de asigurare este următorul:

vine clientul la agentul de asigurare (presupunem că asigurarea se încheie prin intermediul unui agent de asigurare) și se încheie polița de asigurare obligatorie auto;

agentul de asigurare completează polița cu datele corespunzătoare din certificatul de înmatriculare al mașinii și din cartea de identitate a proprietarului / utilizatorului, și comunică clientului suma ce reprezintă prima de asigurare pe care acesta trebuie să o plătească;

agentul de asigurare îi dă clientului originalul poliței și chitanța ce reflectă încasarea contravalorii primei de asigurare de la acesta;

următoarea etapă este predarea celui de-al doilea exemplar al poliței și a primei de asigurare, cu al doilea exemplar al chitanței de către agent, inspectorului coordinator;

acestea se predau de către inspector la casierie, de unde ajung la cel care operează pe calculator și înregistrează polița în INSIS;

după înregistrarea acesteia în calculator, polița se predă la arhivă;

în cazul în care are loc o daună, se scoate polița de la arhivă și se face o fotocopie după aceasta, după care polița se predă iar la arhivă spre păstrare.

Având în vedere aspectele detaliate anterior, putem afirma că societatea Astra Asigurari S.A. reprezintă o societate de asigurări importantă pe plan național și internațional cu multiple posibilități de dezvoltare în viitor datorită serviciilor diversificate pe care le pune la dispoziția consumatorilor.

CAPITOLUL 3. Managementul carierei in cadrul Societatii Astra Asigurari S.A

Pentru relevarea problemelor și direcțiilor de perfecționare ale managementului carierei am efectuat un sondaj de opinie la compania de asigurări “Astra Asigurari S.A.”, sucursala Constanța.

3.1. Considerații generale

În vederea obținerii informațiilor necesare pentru formularea unor concluzii am aplicat un chestionar care a cuprins un set de 15 întrebări, atât cu alegere unică cât și cu alegere multiplă.

Chestionarul începe cu precizarea păstrării anonimatului și folosirea informațiilor doar în scop științific, lucru apreciat în unanimitate de respondenți. Acesta conține mai întâi întrebări simple, generale , urmând apoi întrebările mai dificile care necesită un timp mai mare de gândire în vederea acordării unui răspuns complex.

Pentru formularea întrebărilor am ales cuvinte simple, ușor de înțeles evitând astfel întrebările care să sugereze sau să implice anumite răspunsuri.

Întrebările chestionarului s-au axat pe următoarele elemente:

reușita în cariera profesională,

conținutul carierei profesionale,

diferențele dintre cariere în cazul bărbaților și femeilor,

rolul familiei salariatului în cariera acestuia

obiectivele carierei,

planificarea și gestiunea carierei,

barierele instruirii angajaților,

acceptul plecării din țară,

motivele invocate pentru accept și cele invocate în cazul refuzului,

situațiile de conflict,

factorii de regres din carieră

cariera managerilor de vârstă pensionară.

La sondaj au participat 50 de persoane, eșantion pe care îl consider reprezentativ, având în vedere că numărul total de angajați din sucursală este de 65 iar funcțiile deținute de persoanele chestionate variază de la funcții de conducere până la funcțiile din cadrul subdiviziunilor funcționale de genul specialiști, inspectori, operatori și alte funcții.

Dintre participanți 72% sunt femei și 28% bărbați. Majoritatea absolută a respondenților dețin studii superioare de licență – 72%, 12 % au susținut masteratul și 16 % absolvit colegiul.

3.2. Rezultatele cercetărilor privind managementul carierei profesionale în cadrul societatii Astra Asigurari S.A.

Având în vedere dispunerea întrebărilor din chestionar în ordine logică am început sondajul cu o întrebare care sintetizează cel mai bine părerea angajaților despre carieră și anume ideea de carieră ca noroc sau cariera ca activitate bine planificată.

Rezultatele obținute ne arată că 71% din participanții la sondaj au indicat cariera ca fiind rezultatul unor activități bine planificate și doar 29 % susțin ideea carierei drept o întâmplare, un „noroc” în activitatea profesională (grafic nr. 3.1.).

Este interesant faptul că 75 % din femeile participante la sondaj au considerat că această carieră trebuie oarecum planificată și 57,14 % dintre bărbați sunt de acord cu această afirmație.

Graficul nr. 3.1.: Reușita în cariera profesională

Referitor la conținutul carierei profesionale, 34% din respondenți susțin punctul de vedere potrivit căruia cariera este un proces de valorificare a calităților, capacităților și aptitudinilor, 24% evidențiază cariera ca o profesie specială, 14% relevează în carieră o succesiune de posturi iar 12% dintre persoanele chestionate văd cariera ca pe o mobilitate pe parcursul activității profesionale, atât pe verticală cât și pe orizontală.

Un număr mic de persoane consideră cariera un proces de mobilitate internă și externă (10 %) și doar 6% o percep ca fiind cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei. (grafic nr.3.2.)

Graficul nr. 3.2.: Conținutul carierei

1 – mobilitate pe parcursul activității profesionale, atât pe verticală, cât și pe orizontală,

2 – proces de valorificare a calităților, capacităților și aptitudinilor persoanelor,

3 – profesie,

4 – proces de mobilitate internă și externă,

5 – succesiune de posturi,

6 -serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență,

7- cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei,

8 – altă /indicați:

O idee de actualitate, prezentă tot mai des atât în companiile românești cât și în cele din străinătate se referă la particularitățile întâlnite în activitatea femeilor aflate la posturi de conducere.

Referitor la întrebare, 78,57% dintre respondenții bărbați și 58,33% dintre respondenții femei sunt de părere că, particularitățile carierei lor diferă în dependență de faptul că sunt bărbați sau femei. (grafic nr.3.3., grafic nr.3.4. ).

Graficul nr. 3.3.: Diferențe între cariere: manager bărbat/ femeie (respondenți bărbați)

Graficul nr. 3.4.: Diferențe între cariere: manager bărbat/ femeie (respondenți femei)

Referindu-se la particularități, femeile chestionate au păreri destul de diferite față de bărbați.

Femeile care au raspuns afirmativ la întrebarea anterioară își susțin punctul de vedere alegând următoarele particularități distinctive: predominarea bărbaților la posturile de conducere și la toate nivelele manageriale, reacții diferite la stres și conflicte și capacitățile diferite de adaptare care se regăsesc între cele două sexe.

Cât despre răspunsurile date de bărbați aceștia ierarhizează altfel particularitățile distinctive alegând următoarele variante: bărbații sunt mai dispuși să ia decizii în condiții de risc și incertitudine, bărbații sunt mai orientați către activitatea de conducere, femeile nu au experiență suficient de mare din cauza nașterii copiilor. Exista însă și o părere care coincide cu cea a doamnelor, reacție diferită la stres și conflict.

Asupra carierei salariatului contemporan își pun amprenta numeroși factori din mediul ambiant. Rolul familiei are o importanță foarte mare, însă mult timp n-a fost analizat și studiat în lucrările specialiștilor autohtoni din domeniul economic. Rezultatele sondajului confirmă această ipoteză.

Astfel, 68% dintre respondenți au răspuns că familia îi susține în dorința de a progresa pe scara ierarhială, iar 24 %, că familia le privește cariera ca un element de creștere a bunăstării și un element de asigurare a siguranței. (grafic nr. 3.5.)

Graficul nr. 3.5.: Rolul familiei în cariera salariatului

În procesul planificării carierei, un loc deosebit îi revine fixării obiectivelor.

Graficul nr. 3.6.: Obiectivele carierei

1- dorința de a aduce folos societății,

2- tendința spre valorificarea potențialului – autoafirmare,

3- lucru interesant,

4- stimulente materiale,

5- recunoaștere publică,

6- activitate creativă,

7- posibilitate de luare a deciziilor,

8- putere,

9- stabilitate financiară,

10-altul /indicați:

Așa cum se poate observa în graficul nr.3.6., participanții la sondaj au accentuat 4 obiective de bază ale carierei: 20 % din respondenți au insistat la obiectivul de a fi de folos societății, 30% au considerat că obiectivul principal al carierei este valorificarea potențialului- autoafirmarea, 18% au recunoscut cariera ca fiind un lucru interesant, iar 12% au pus accent pe stimulentele materiale.

Apreciind elementele planificării și gestiunii carierei utilizate în cadrul întreprinderii în cadrul căreia activează, persoanele chestionate au indicat că cea mai folosită metodă de promovare este promovarea candidaților la posturi de conducere din cadrul angajaților întreprinderii (promovarea din interior)- 44% din respondenți, 26% au afirmat că utilizează evaluarea periodică a potențialului și performanțelor personalului, iar 14% susțin ideea de finanțare, investiție în cariera persoanei. (grafic nr.3.7.)

Graficul nr 3.7.: Planificarea și gestiunea carierei

1- promovare din exterior,

2- promovare din interior,

3- investiție în cariera persoanei,

4- evaluarea periodică a potențialului și performanțelor personalului,

5- programe de perfecționare de tip feed-back, pe anumite probleme,

6- autoevaluare,

7- instruire în firmă,

8- altele:

În literatura de specialitate sunt prezentate multiple sugestii și păreri referitoare la vârsta optimă a managerului, însă părerile sunt destul de variate iar sondajul efectuat permite să concluzionăm că, nu există o părere unică între specialiști.

Astfel, toți participanții la sondaj au indicat vârsta optimă pentru un conducător de nivel inferior (lower) ca fiind între 25-35 de ani.

Pentru managerii de la nivelul mediu vârsta optimă este indicată în proporție de 60% ca fiind între 36-45 ani, iar pentru managerii de nivelul superior (top) vârsta optimă ramane tot intre 36-45 de ani, lucru evidențiat de 41% dintre cei chestionați.

Tabelul nr. 3.1.: Vârsta optimă a managerului

În general, sunt de părere că este imposibil de evidențiat și de argumentat vârsta optimă în activitatea managerului. Există multe exemple de manageri eficienți și la vârsta de 25 de ani și la cea de 65 de ani. Însă, menționez că în ultimii 20 de ani, practic în toate firmele și corporațiile mari este atestată o tendință de a promova la posturile de conducere candidați de vârstă 30-35 de ani, iar conducătorilor aflați la vârstă de prepensionare (mai mult de 50-55 de ani) li se propun posturi de consultant, referent, etc.

Cât despre importanța evaluării carierei în general și criteriile de evaluare în particular, participanții la sondaj au evidențiat importanța acestor criterii și în special a 5 criterii de bază (tabelul nr. 3.2.):

Satisfacerea nevoilor angajaților și crearea unui climat favorabil – 8.93 puncte

Angajarea stabilității afacerii – 8.74 puncte

Obținerea unei poziții dominante pe piață – 8.67 puncte

Siguranța angajaților în viitorul lor – 7.97 puncte

Obținerea și menținerea statutului social – 7.59 puncte

Tabelul nr. 3.2.: Importanța criteriilor de evaluare a carierei

(note de la 1 la 10)

Respondenții bărbați insistă asupra importanței de satisfacere a nevoilor angajaților ca idee principală, necesitatea obținerii unei poziții dominante pe piață și asigurarea stabilității afacerii. Femeile pun pe primul loc asigurarea siguranței și securității în viitor urmată de crearea și menținerea unei bune reputații și de asigurarea stabilității afacerii.

Continuând firul logic al întrebărilor am ajuns la obstacolele, limitele, barierele, situațiile de conflict și stres pe care le întâlnește sau la care este supus angajatul contemporan pe parcursul carierei profesionale.

Tabelul nr. 3.3.: Limitele și barierele în cariera salariaților

(Note de la 1 la 10: 1- cel mai important, 10- cel mai puțin important)

Respondenții au indicat în calitate de cel mai des întâlnite limite și bariere în carieră incapacitatea de influență a conducătorului, neînțelegerea importanței activității de conducere și lipsa capacității de formare a echipei. Atât doamnele cât și bărbații au fost de acord cu ideea că principala limită este constituită de incapacitatea de influență a managerilor. (tabelul nr. 3.3.)

În activitatea profesională un rol important îi revine procesului de instruire și perfecționare. De fapt, fără o perfecționare continuă este imposibil de asigurat un traseu eficient. Răspunsurile primite evidențiază un șir de bariere tipice, de obstacole din activitatea angajaților, care îngreunează procesul de perfecționare. (grafic nr. 3.8.)

Graficul nr. 3.8.: Bariere în instruirea și perfecționarea profesională

1- lipsa timpului liber,

2- probleme personale și de familie,

3- deplasări frecvente,

4- lipsa stimulentelor materiale,

5- lipsa posibilității de avansare în post,

6- lipsa condițiilor de valorificare a potențialului,

7- insuficiența de bani pentru instruirea personală,

8- altele /indicați:

Mai mult de o treime din cei chestionați au evidențiat ca barieră a perfecționării insuficiența banilor, 22% lipsa timpului liber, 14 % probleme personale și de familie, iar 14% lipsa posibilității de avansare.

Activitatea angajaților, mai ales a celor aflați pe trepte ierarhice mai înalte, este bazată pe deplasări frecvente. Schimbările și transferurile pe verticală și orizontală sunt de neevitat, iar pentru corporațiile multinaționale deplasările în alte țări sunt cerințe funcționale ale posturilor.

Majoritatea participanților la sondaj, respectiv 54% au răspuns afirmativ, declarând că sunt dispuși să activeze în altă țară. (grafic nr. 3.9.)

Graficul nr. 3.9.: Acceptul de a lucra în altă țară

În calitate de motive ale transferului au fost indicate mai multe variante: 38% dintre persoanele chestionate ar accepta luând în calcul posibilitatea de a obține stimulente materiale mai mari decât în țară, 12% sunt gata să activeze în străinătate fiindcă doresc o activitate mai interesantă, iar 16% își doresc o putere mai mare, un statut mai înalt. (grafic nr. 3.10.)

Graficul nr. 3.10.: Motivele acceptului de a lucra în altă țară

1. posibilitatea de a învăța o nouă limbă, de a cunoaște o nouă cultură și un nou stil de viață,

2. activitate mai interesantă, posibilități mari de promovare

3. putere mai mare, statut social mai înalt,

4. stimulente materiale,

5. avansare în carieră,

6. așezare geografică a țării – condiții climaterice și sociale mai bune,

7. mai multă libertate și varietate de acțiuni.

Motivele neacceptării plecării peste hotare, subliniate de către respondenți, ne permit să depistăm și unele carențe ale salariaților autohtoni.

Astfel, 34 % din respondenți nu doresc să activeze în altă țară fiindcă nu cunosc și mai mult de atît, nu simt necesitatea de a învăța o limbă străină, de a se adapta la o nouă cultură, la un nou sistem de valori etc. Acesta este unul din marile neajunsuri ale angajaților și specialiștilor din România, fiindcă în condițiile economiei concurențiale, globalizării, integrării economice, persoanele care nu sunt în stare să se adapteze rapid la schimbările permanente ale mediului ambiant, inclusiv cel internațional nu au șansa de activitate eficientă, iar întreprinderile în care activează astfel de persoane nu au șansa să supraviețuiască pe piața concurențială.

Cu regret, 20% din respondenți au indicat că frica de schimbare este cauza nedorinței de a lucra în alte țări.(grafic nr. 3.11.)

Graficul nr. 3.11.: Motivele neacceptării deplasării și activității în alte țări

1. instabilitate politică,

2. pericol,

3. stagnare în carieră din cauza timpului „pierdut” pentru deplasare,

4. probleme familiale,

5. condiții inechitabile din cauza salariului și a stimulentelor oferite,

6. nedorința de a învăța o nouă limba, de a se adapta la o nouă cultură, un nou sistem de valori,

7. frica de schimbare și incertitudine.

Așa cum era de așteptat, în carieră un rol deosebit de important este deținut de situațiile de conflict.

Referitor la acestea, respondenții au evidențiat faptul că 40% din femei și 21,42% din bărbați de regulă sunt implicați în conflicte interne. Cu fostul șef sau cu alți candidați la postul de conducere se află în situație conflictuală 40% dintre persoanele chestionate. Un procent de 18% se află în conflicte interioare datorate influenței unor factori externi asupra persoanei.

De asemenea, există probleme în relațiile cu veteranii echipei sau dimpotrivă cu cadrele tinere. (grafic nr. 3.12.)

Graficul nr. 3.12.: Situațiile de conflict în carieră

1. conflict interior – influența unor factori exteriori contradictorii asupra persoanei,

2. cu predecesorul sau alți candidați la post,

3. cu veteranii echipei,

4. cu cadrele tinere ale echipei,

5. cu sindicatele sau alte organizații obștești,

6. cu șefii altor subdiviziuni,

7. altele / indicați

Cariera profesională conține atât etape de avansare și promovare, cît și perioade de declin, regres.

Cauzele principale ale regresului în carieră, conform sondajului efectuat sunt: lipsa competenței profesionale sau mai bine spus necorespunderea competenței profesionale cerințelor postului ocupat, variantă aleasă de 32% dintre chestionați în vreme ce 16% susțin comunicațiile ineficiente ca fiind unul din motivele principale ale regresului în carieră.

În același timp, un alt factor deosebit de important este reprezentat de lipsa timpului, acuzat de 26% dintre cei chestionați. (grafic nr. 3.13.)

Graficul nr. 3.13.: Factorii de regres în carieră

1. deficitul de timp,

2. emoțiile psihotraumatice ale angajatului,

3. lipsa de încredere în sine,

4. concentrare individuală neadecvată, datorată activității profesionale,

5. pierderea relației de feed-back și a controlului asupra fluxului de informații din organizație,

6. lipsa de competență

Etapa de pensionare în ceea ce privește cariera managerială este o problemă primordială și de eficiența soluționării acestei probleme depinde nu numai viitorul ex-managerilor, dar și cariera tinerilor manageri și a întregului colectiv angajat.

Respondenții cred că cea mai bună variantă de activitate a managerilor de vârsta pensionară în cadrul firmei este transferarea lor la posturi de consultant, consilier, referent, ideea fiind împărtășită de 34 % din participanții la sondaj.

Graficul nr. 3.14.: Cariera managerilor de vârstă pensionară

1. să rămână la același post cu același salariu,

2. să fie transferat pe post de consultant, consilier, referent,

3. să i se propună un alt post, dar nu de conducere,

4. să fie transferați pe post de tutore,

5. să fie pensionați,

6. alte /indicați/

În general susțin aceste păreri, care după cum am mai menționat, corespund tendințelor din managementul firmelor și companiilor multinaționale.

Propunerile participanților la sondaj, în legătură cu păstrarea în post cu același salariu a managerilor care au atins vârsta de pensionare, constituie 22% din totalul respondenților (grafic nr. 3.14.).

Parțial sunt de acord că managerii pot fi eficienți și la vârsta de 60 de ani și mai mult, însă totul depinde de capacitățile și aptitudine profesionale ale managerului și nu în ultimul rând de starea sănătății.

Lipsa propunerilor de pensionare a managerilor care au atins vârsta limită, se explică prin faptul că la momentul de față pensiile primite au o mărime relativ mică și persoanele care nu au alte venituri nu pot să-și asigure existența și securitatea personală și a familiei.

CONCLUZII

Recrutarea și integrarea angajatului în firmă sunt insuficiente dacă organizația nu proiectează pentru fiecare dintre angajații săi un design de dezvoltare pe termen lung.

Pentru a putea construi un management al carierei eficient pentru angajații unei organizații, specialistul în resurse umane trebuie să țină cont de impactul pe care anumiți factori îl au asupra tipului propriu de evoluție profesională și socială a fiecăruia dintre angajații firmei.

În urma studierii procesului de gestiune și planificare a carierei profesionale la Societatea Astra Asigurari S.A. au rezultat următoarele elemente esențiale:

Principalele bariere și obstacole în procesul de instruire și perfecționare a personalului firmei sunt:

Lipsa unei planificări raționale a timpului ( evidențiată de 22% din respondenți)

Problemele personale și de familie ca rezultat al incoerenței dintre sistemul de valori și activitatea profesională ( opinie a 14% dintre chestionați)

Lipsa posibilităților de avansare în post (14% din respondenți), care ar putea fi soluționată prin metoda de rotație a cadrelor

Economisirea în perfecționarea cadrelor, determinată de alocarea unor resurse insuficiente în vederea instruirii continue a angajaților. Perfecționarea angajaților este o activitate ce ar asigura competivitatea firmei în timp și trebuie plasată în lista obiectivelor primordiale

În legatură cu situațiile de conflict în carieră, 40% dintre persoanele chestionate pun pe primul loc conflictele cu predecesorii sau alți candidați la post. Pentru a evita situațiile de conflict și pentru a le gestiona eficient, managementul Societatii Astra S.A. nu trebuie să se limiteze doar la metodele inter-personale ( compromisul și atenuarea), ci să folosească la maxim metodele structurale ( stabilirea mecanismelor de coordonare și cooperare, fixarea obiectivelor comune pentru diferite subdiviziuni funcționale, stimularea materială și morală).

Apare necesitatea desfășurării unor activități de diminuare sau stopare a factorilor de regres în cariera profesională: lipsa de competență (părere împărtășită de 32% dintre respondenți), deficitul de timp (26%), pierderea relației de feed-back și a controlului asupra fluxului de informație din firmă (16%).

Ca elemente preponderente ale planificării și gestiunii carierei profesionale utilizate în firmă menționez promovarea candidaților pe posturi de conducere din cadrul angajaților firmei (44%) și evaluarea periodică a potențialului și performanțelor personalului (26%). Promovarea din interior este mai ieftină și crește motivarea personalului, iar informațiile obținute de către evaluatori trebuie folosite strict în scopul în care a fost facută evaluarea și anume, în optimizarea performanțelor angajatului.

În cadrul Societatii Astra S.A. nu există investiții semnificative în cariera profesională a salariaților, promovarea în cadrul firmei se face în funcție de nevoile spontane de resurse umane. Orientarea pe termen scurt a firmei exercită o influență asupra practicilor de resurse umane, neexistând proceduri privind managementul previzional de resurse umane si management al carierei.

Principalul obiectiv al carierei profesionale este valorificarea potențialului, autoafirmarea și autorealizarea ( 30% din răspunsuri), iar stimulentele materiale se află pe locul 4. Principalul motiv pentru acceptul lucrului în altă țară este stimulentul material, 30% dintre persoanele chestionate afirmând acest lucru. De aici putem concluziona că stimulentele materiale în firmă nu satisfac necesitățile angajaților și aceștia nu corelează obiectivele carierei profesionale cu aceste stimulente datorită experienței nefericite de-a lungul parcursului profesional.

Managementul carierei la Societatea Astra Asigurari S.A. trebuie să se concentreze asupra următoarelor aspecte:

– respectarea propriului ritm de dezvoltare a angajatului, precum și ritmurile general valabile la nivel organizațional în acest fel angajatul nu va fi supus unei presiuni nerezonabile

– programele de integrare și de management al carierei vor fi concepute astfel încât să nu-l forțeze pe angajat să treacă din primul stadiu (cel de novice) în ultimul stadiu (cel de expert), ignorându-se verigile de legătură

– se va avea în vedere o concepție managerială care să nu conducă la supraîncărcarea posturilor în mod excesiv, cu responsabilități dincolo de posibilitățile fizice, temporale și psihice ale unui individ

– dezvoltarea unei conduite care să nu manipuleze angajatul în interesul exclusiv al companiei – acceptarea unor responsabilități pe care angajatul nu le percepe ca fiind în interesul propriu

În economia contemporană dezvoltarea eficientă a resurselor umane – abilități, creativitate, spirit de angajare, va face diferența între succesul și eșecul unei firme. Luate împreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizațiilor de succes și modelează perspectiva economică a țării. Carierele oferă firmelor o cale de a canaliza oamenii spre domeniile de care este nevoie și de a le dezvolta abilitățile astfel încât ei să execute activitățile cerute. Când lucrul este bine făcut au de câștigat atât patronul cât și angajatul.

Carierele dau șansa unor experiențe și activități care oferă recompense de valoare, dezvoltând competențe care duc la încă și mai multe oportunități.

BIBLIOGRAFIE

Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2009.

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2012.

Gary Jones, Comportament organizational, Ed. Economică, 2011.

Don Hellriegel, John Slocum, Richard Woodman, Organizational behavior and management, West Publishing Company, 1992.

Mihai Jigău și colectiv, Consilierea carierei aduțlilor, Institutul de Științe ale Educației, București, 2013.

Alaire Y., Les cadres ont-ils un avenir?, Commerce, vol. 86, no. 4. avril 1984, Montréal

Samuel Certo, Management modern, Ed. Teora, 2011.

Schein E.H., Career dynamics: matching individual and organizational needs, Reading Addison- Wesley, New-York, 1978.

Laura Aparaschivei, Sorina Andrici, Mihai Buliga, Planificarea carierei – strategie pentru dezvoltare și calitate.

Iovănuț Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timișoara, 2011.

www.isoconsulting.biz

www.careerexperts.ro, Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?

BIBLIOGRAFIE

Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2009.

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2012.

Gary Jones, Comportament organizational, Ed. Economică, 2011.

Don Hellriegel, John Slocum, Richard Woodman, Organizational behavior and management, West Publishing Company, 1992.

Mihai Jigău și colectiv, Consilierea carierei aduțlilor, Institutul de Științe ale Educației, București, 2013.

Alaire Y., Les cadres ont-ils un avenir?, Commerce, vol. 86, no. 4. avril 1984, Montréal

Samuel Certo, Management modern, Ed. Teora, 2011.

Schein E.H., Career dynamics: matching individual and organizational needs, Reading Addison- Wesley, New-York, 1978.

Laura Aparaschivei, Sorina Andrici, Mihai Buliga, Planificarea carierei – strategie pentru dezvoltare și calitate.

Iovănuț Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timișoara, 2011.

www.isoconsulting.biz

www.careerexperts.ro, Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?