Managementul Carierei Studiu de Caz la Otp Bank

CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………….. 1

CAPITOLUL I Introducere în managementul resurselor umane ………………….

1.1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației ………………..

1.2 Conținutul actual  și obiectivele managementului resurselor umane ……………

1.3 Elemente cu influență asupra managementului resurselor umane

din organizație …………………………………………………………………………………………..

1.3.1 Stilul de conducere …………………………………………………………………

1.3.2 Structura organizatorică ……………………………………………………………

1.3.3 Motivarea ……………………………………………………………………………….

1.4 Gestiunea resurselor umane ……………………………………………………………………

1.4.1 Proiectarea posturilor ……………………………………………………………….

1.4.2 Gestiunea previzională  a personalului ………………………………………..

1.4.3 Încadrarea personalului și dezvoltarea carierei …………………………….

1.4.3.1. Recrutarea și selecția personalului ……………………………….

1.4.3.2 Angajarea și integrarea profesională ……………………………..

1.4.3.3 Dezvoltarea personalului ……………………………………………..

1.4.4 Recompensele personalului ……………………………………………………….

CAPITOLUL II Prezentarea companiei OTP BANK ROMÂNIA S.A. și a politicilor de instruire și dezvoltare, managementul performanței și salarizare și beneficii ……………………………………………………………………………

2.1. Cadrul general de funcționare a sistemului bancar în România ………………

2.2 Date esențiale, statutul legal și responsabilitățile OTP Bank România S.A. …..

2.2.1 Denumirea și sediul central al societății ……………………………..

2.2.2 Statutul legal și responsabilitățile Băncii …………………………….

2.3 Organele de conducere ale Băncii ……………………………………………..

2.3.1 Adunarea Generală a Acționarilor ……………………………………

2.3.2 Consiliul de Supraveghere ……………………………………………

2.3.3. Directoratul ……………………………………………………………

2.4 Organizarea Băncii ………………………………………………………………

2.4.1 Organigrama Băncii ……………………………………………………

2.5 Rețeaua de unități teritoriale ……………………………………………………..

2.6 Politica de instruire și dezvoltare ………………………………………………..

2.6.1 Scopul ………………………………………………………………….

2.6.2 Principii ………………………………………………………………..

2.6.3 Tipuri de programe de instruire si dezvoltare ………………………….

2.7 Politica și procedura de management al performanței ……………………………

2.7.1 Principii …………………………………………………………………

2.7.2 Abordarea managementului performanței ca proces ……………………

2.7.3 Abordarea performanței nesatisfăcătoare ……………………………….

2.7.4 Recunoaștere și recompensă …………………………………………….

2.7.4.1 Creștere salarială anuală ………………………………………

2.7.4.2 Bonus anual de performanță …………………………………..

2.8 Politica de salarizare și beneficii ………………………………………………….

2.8.1 Scopul ……………………………………………………………………

2.8.2 Principii ………………………………………………………………….

2.8.3 Structura de salarizare și beneficii ……………………………………….

2.8.3.1 Salarizare și alte plăți …………………………………………..

2.8.3.2 Beneficii ……………………………………………………….

2.8.4 Sistemul special de bonusare …………………………………………….

2.8.4.1 Principii generale ………………………………………………

2.8.4.2 Schema de bonusare pentru afacerile mari ……………………

2.8.4.3 Schema de bonusare pentru realizări excepționale ……………

CAPITOLUL III Studiu de caz privind managementul carierei în cadrul

OTP Bank România S.A. ……………………………………………………………

3.1 Scopul cercetării ……………………………………………………………………

3.2 Ipotezele cercetării ……………………………….…………………………………

3.3 Obiectivele cercetării ………………………………………………………………

3.4 Proiectarea cercetării ………………………………………………………………

3.4.1 Tipul cercetării și metoda de obținere a datelor primare …………………

3.4.2 Considerații privind elaborarea chestionarului ………………………….

3.4.3 Eșantionarea ……………………………………………………………..

3.5 Analiza și interpretarea datelor …………………………………………………………………..

3.6 Testarea ipotezelor statistice ………………………………………………………………………

CAPITOLUL IV Concluzii și sugestii …………………………………………………

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

„Dacă nu ai o slujbă care îți dă bătaie de cap, atunci nu ai nicio slujbă”

Malcom Forbes

De-a lungul anilor omul a considerat munca un „rău necesar”, dar în același timp o posibilitate de afirmare. Munca este văzută nu numai ca mijloc de obținere a celor necesare, ci și ca prilej de satisfacție.

O mare parte din viață este dedicată muncii, de aceea munca vazută ca prilej de satisfacție devine un aspect foarte important în activitatea profesională, având consecințe importante, atât asupra individului cât și asupra organizației de care aparține.

Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active într-o organizație și totodată singurul activ care poate acționa împotriva scopurilor acesteia.

În cadrul lucrării s-a urmărit importanța carierei individuale cu efecte asupra performanțelor întregii companii: gradul de satisfacție în muncă a angajatului, legătura dintre satisfacție și motivare.

Scopul cercetării este să descopere opiniile angajaților OTP Bank România S.A., părerile acestora, gradul de satisfacție privind politica de salarizare și bonusare, managementul performanței și posibilitățile de dezvoltare a carierei, precum și determinarea a ceea ce trebuie făcut pentru îmbunătățirea relațiilor dintre angajat și organizație.

În prima parte sunt prezentate aspectele teoretice privind resursele umane, importanța acestora într-o organizație și managementul resurselor umane, connținutul actual și obiective. Un aspect important care a fost menționat în cadrul teoretic îl constituie elementele cu influență asupra managementului resurselor umane din organizație: stilul de conducere, structura organizatorică, motivarea și gestiunea resurselor umane.

În partea a doua a lucrării, „Prezentarea companiei OTP BANK ROMÂNIA S.A. și a politicilor: de instruire și dezvoltare, managementullui performanței și de salarizare și beneficii”, sunt detaliate datele societății, sistemul managerial și structura acesteia. De asemenea sunt prezentate pe larg politicile adoptate de Divizia Resurse Umane și Comportament Organizațional.

Partea a treia a lucrării și anume „Studiu de caz privind managementul carierei în cadrulOTP Bank România S.A.”, cuprinde o cercetare de marketing care își propune să descopere opiniile angajaților OTP Bank România S.A., părerile acestora, gradul de satisfacție privind politica de salarizare și bonusare, managementul performanței și posibilitățile de dezvoltare a carierei, precum și determinarea a ceea ce trebuie făcut pentru îmbunătățirea relațiilor dintre angajat și organizație. Studiul urmărește să obțină informații despre angajații OTP Bank România S.A.: există comunicarea între nivele, care este gradul de mulțumire cu privire la beneficiile acordate angajaților, câți angajați consideră posibilitatea de a-și dezvolta cariera în cadrul OTP Bank Romaînia S.A. și multe altele.

Lucrarea se încheie cu capitolul „Concluzii și sugestii”.

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

în managementul resurselor umane

1.1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației.

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resuselor umane necesită cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resuselor umane în cadrul organizației.

Resursele umane reprezintă organizația, oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.

Societatea modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supravețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații. Prin urmare, organizațiile implică oameni și în final, depind de efortul oamenilor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influiențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Scopul general al funcției de Resurse Umane este de a contribui la atingerea obiectivului organizației prin intermediul oamenilor.

Alte scopuri:

organizarea – crearea unei structuri organizaționale optime;

”procurarea” resurselor umane – prin recrutare și selecție;

„adaptarea la cerințe a resurselor umane” – dezvoltarea și instruirea ;

„punerea în valoare a angajaților” – crearea și întărirea motivației (prin recompensarea materială și nematerială), managementul performanței ;

crearea și menținerea relațiilor între angajator și angajați.

Organizarea reprezintă procesul de creare a unei organizații cu caracteristicile și capabilitățile descrise anterior.

Structura organizației este schema de bază a posturilor, grupurilor de posturi, relațiilor și interacțiunilor între acestea pe care o organizație le stabilește pentru a reuși să implementeze strategia propusă. Aceasta se mai numește și structură formală a organizației deoarece ea a fost stabilită într-o formă oficială. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a firmei se numește organigramă.

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar, datorită costurilor antrenante, nu numai remunerarea personalului ,ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirma L.Lloyd Byors și Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiții in resurele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că :’’În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică’’

Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii le utilizeaza in procesul muncii.

Resursele umane reprezintă o noțiune care vizeaza atăt elemente de ordin tehnico-economic cat și de ordin social.In conținutul acestei noțiuni este inclusă și experienta dobândită în procesul muncii,alaturi de aptitudinile native și cele dobandite prin procesul de instruire și perfecționare profesională.

Componentă a creșterii economice, resursa umană are o dublă apartenență : pe de o parte aparține sferei demografice, iar pe de altă parte, de sfera economică, adaptându-se și modelându-se dupa legitățiile ambelor domenii.

1.2 Conținutul actual  și obiectivele managementului resurselor umane

“Managementul resurselor umane accentuează

raporturile de reciprocitate dintre patroni și

angajați: scopuri reciproce, influențe reciproce,

responsabilități reciproce”

Walton

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Managementul resurselor umane este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni, în calitate de manageri implicați în executarea politicilor și strategiilor organizațiilor privind capitalul uman (Lucica Matei – Managementul Public, Editura Economică, București, 2001, pag. 247)

În urma unei lungi evolA.: există comunicarea între nivele, care este gradul de mulțumire cu privire la beneficiile acordate angajaților, câți angajați consideră posibilitatea de a-și dezvolta cariera în cadrul OTP Bank Romaînia S.A. și multe altele.

Lucrarea se încheie cu capitolul „Concluzii și sugestii”.

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

în managementul resurselor umane

1.1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației.

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resuselor umane necesită cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resuselor umane în cadrul organizației.

Resursele umane reprezintă organizația, oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.

Societatea modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supravețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații. Prin urmare, organizațiile implică oameni și în final, depind de efortul oamenilor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influiențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Scopul general al funcției de Resurse Umane este de a contribui la atingerea obiectivului organizației prin intermediul oamenilor.

Alte scopuri:

organizarea – crearea unei structuri organizaționale optime;

”procurarea” resurselor umane – prin recrutare și selecție;

„adaptarea la cerințe a resurselor umane” – dezvoltarea și instruirea ;

„punerea în valoare a angajaților” – crearea și întărirea motivației (prin recompensarea materială și nematerială), managementul performanței ;

crearea și menținerea relațiilor între angajator și angajați.

Organizarea reprezintă procesul de creare a unei organizații cu caracteristicile și capabilitățile descrise anterior.

Structura organizației este schema de bază a posturilor, grupurilor de posturi, relațiilor și interacțiunilor între acestea pe care o organizație le stabilește pentru a reuși să implementeze strategia propusă. Aceasta se mai numește și structură formală a organizației deoarece ea a fost stabilită într-o formă oficială. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a firmei se numește organigramă.

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar, datorită costurilor antrenante, nu numai remunerarea personalului ,ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirma L.Lloyd Byors și Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiții in resurele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că :’’În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică’’

Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii le utilizeaza in procesul muncii.

Resursele umane reprezintă o noțiune care vizeaza atăt elemente de ordin tehnico-economic cat și de ordin social.In conținutul acestei noțiuni este inclusă și experienta dobândită în procesul muncii,alaturi de aptitudinile native și cele dobandite prin procesul de instruire și perfecționare profesională.

Componentă a creșterii economice, resursa umană are o dublă apartenență : pe de o parte aparține sferei demografice, iar pe de altă parte, de sfera economică, adaptându-se și modelându-se dupa legitățiile ambelor domenii.

1.2 Conținutul actual  și obiectivele managementului resurselor umane

“Managementul resurselor umane accentuează

raporturile de reciprocitate dintre patroni și

angajați: scopuri reciproce, influențe reciproce,

responsabilități reciproce”

Walton

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Managementul resurselor umane este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni, în calitate de manageri implicați în executarea politicilor și strategiilor organizațiilor privind capitalul uman (Lucica Matei – Managementul Public, Editura Economică, București, 2001, pag. 247)

În urma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat. Finalitatea funcțiunii de personal este dublă: trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice și să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială. Politica de personal determină obiective în trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale și integrarea oamenilor.

În fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus conducerea resurselor umane trebuie să țină cont de patru dimensiuni complementare: economică și contabilă, juridică, psihosocială, instituțională.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să se obțină performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode.

În cadrul unei întreprinderi indiferent de modul de organizare, activitatea de conducere a personalului cunoaște două categorii de obiective: strategice și operaționale. Obiectivele strategice se elaborează pe termen lung, având în vedere organizarea și planificarea resurselor umane. Cele operaționale vizează natura tactică, administrativă privind conducerea zilnică a grupurilor  de muncă. Dintre aceste două categorii de obiective, după părerea lui Robert L. Mathis, cele mai importante sunt cele strategice.

1.3 Elemente cu influență asupra managementului resurselor umane din organizație

1.3.1 Stilul de conducere

Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.

         Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.

Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.

Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneității relațiilor de grup care uneori degenerează anarhic.

Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează  în raport cu două stiluri – democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaționează raportul dintre autoritate și putere. De menționat este faptul că exercitarea autorității este legitimă numai în spațiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conțin posibilități de a influența relațiile interumane circumscriu domeniului conducerii, iar deținătorii acestora se numesc lideri.

Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitatile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin. Eficiența vizează, așadar, calitatea relațiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenția astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităților; ea produce și instituie o noua forță productivă.

1.3.2 Structura organizatorică

Ansamblul coerent de reguli de acțiune colectivă care conferă protecție normativă cooperării eficiente a indivizilor specializați (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structură organizațională.

Cultura organizațională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei organizaționale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puțin împărtășit de membrii unei organizații. Cultura organizațională este înțeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei realități (Schein, 1985), fie ca o resursa acțională, de ordin „politic”, în cadrul aceleiași realități, cu ajutorul căreia indivizii devin conștienți asupra modului în care se poate „interveni asupra realității” (Pettigrew, 1985).

Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale.

1.3.3 Motivarea

          Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea angajaților la realizarea obiectivelor organizației și, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaționale. Motivarea angajaților proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate și siguranța locului de muncă, etc. Variabila motivație, care influențează în mod direct eficiența activității poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaționali (Herzberg , Masner, Seyderman, 1989):

–         factori de conținut (munca în sine, succesul în activitate…);

–         factori de context (relații ierarhice, siguranța postului…).

Managementul performanței este definit ca o abordare strategică și integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea performanței oamenilor care lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilităților echipelor și persoanelor.

Performanța înseamnă atât comportament, cât și rezultate. Comportamentele performerului transformă performanța din noțiune abstractă în noțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate.

Caracteristicile managementului performanței:

traduce obiectivele companiei în obiective individuale, de echipă, de departament;

este un proces continuu și evolutiv – performanța se îmbunătărțește cu timpul ;

se bazează pe consens și cooperare, nu pe control sau coerciție ;

încurajează autogestionarea performanței individuale;

impune adoptarea unui stil managerial deschis și onest și încurajează comunicarea dintre superiori și subordonați;

impune un feedback continuu;

măsoară și evaluează performanțele în comparație cu obiectivele convenite de comun acord;

se aplică în mod unitar pentru toți angajații și nu are ca scop primordial să coreleze recompensă financiară cu performanța.

1.4 Gestiunea resurselor umane

1.4.1 Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă unor întrebări precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obține performanța pe postul respectiv și în ce mod?

1.4.2 Gestiunea previzională  a personalului

Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză și previziune a cererii și ofertei de forță de muncă la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a întregii organizații, este un ansamblu de activități care facilitează obținerea resurselor umane necesare pentru a îndeplinii obiectivele stabilite prin plan. Eric W. Vetter definește acest concept așa: „Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă".

1.4.3 Încadrarea personalului și dezvoltarea carierei

1.4.3.1. Recrutarea și selecția personalului

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au aceleași caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Numărul celor recrutați depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare și de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât și la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele și de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt: competența, potențialul de dezvoltare și experiența. Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea de informații privind corespondența oameni-posturi, analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. La baza selecției stau pregatirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importantă atât pentru organizație cât și pentru individ. Selecția este un proces care se poate efectua pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări și impresii; și științific pe bază de metode și criterii complexe.

1.4.3.2 Angajarea și integrarea profesională

O dată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face ținând cont de legislația în vigoare, și a legislației în domeniul muncii și protecției sociale. Noul angajat va trebui „introdus" în cadrul organizației, în grupul de muncă și la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.

1.4.3.3 Dezvoltarea personalului

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați, menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

După unii autori cariera constă dintr-o succesiune de poziții într-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate. Într-o interpretare subiectivă, cariera este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața, în întregul ei, și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.

O dată cu creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau deplasare în interiorul sau exteriorul organizației. Dezvoltarea personală influențează cariera în sine dar mai ales planul carierei. Acest plan trebuie privit la nivel individual, organizațional și social, și nu doar pentru personalul cu funcții de conducere ci și cel de deservire.

O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp. Cariera individuală include atât viața profesională cât și pe cea de familie, astfel fiecare persoană își dezvoltă un concept propriu prin care își autoevaluează calitățile și valorile, pe parcursul întregii sale vieți.

Cariera se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile existente, dorințe de realizare profesională și experienta în munca pe care o furnizeaza organizatia. Organizatia poate adopta diferite strategii pentru a atrage si mentine angajatii performanti.

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu si nu unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit, fiecare experienta de viata modificând dorintele si aspiratiile individuale privind cariera. Pentru dezvoltarea carierei trebuie sa ne întelegem pe noi si în acelasi timp sa întelegem lumea în care traim. Întrebarile la care trebuie raspuns includ lumea interioara, exterioara dar si eul interior al individului care trebuie sa-si gaseasca propria cale în viata. De aceea dezvoltarea carierei devine foarte complexa dar foarte importanta atât pentru angajat dar si pentru angajator chiar daca au interese diferite.

Programa de dezvoltare a carierei impune ca factorii cu influenta majora asupra carierei sa-si spuna cuvântul deoarece fiecare din ei are rolul propriu (rolul organizatiei, rolul individului, rolul managerului).

Într-o organizație se folosește un sistem de planificare a carierei care nu trebuie dus la extrem deoarece poate genera stres și scăderea productivității, motiv pentru care există anumite modele de planificare a carierei („șansa și noroc", „organizația știe cel mai bine", modelul auto orientat). Aceste modele prezinta un avantaj important deoarece paralel se pot aplica metode de evaluare a carierei, metode care asigura cunoasterea cât mai precisa a pozitiei detinute în cadrul dezvoltarii carierei, a distantei ramase de parcurs, precum si conditiile necesare atingerii cu succes a destinatiei, angajatul studiindu-si singur profilul.

Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluției, dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea locului în planul de carieră.

1.4.4 Recompensele personalului

Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat. În structura recompensei se includ: recompensele directe (salariul de bază pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfășurată, sporurile de salariu datorită condițiilor de muncă, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la nivel de organizație) și recompensele indirecte curente și viitoare.

CAPITOLUL II

Prezentarea companiei OTP BANK ROMÂNIA S.A.

și a politicilor de instruire și dezvoltare, managementul performanței și salarizare și beneficii

2.1. Cadrul general de funcționare a sistemului bancar în România

În accepțiunea modernă, băncile comerciale au apărut în legătură cu dezvoltarea comerțului și acumulările de capitaluri bănești ca expresie a dezvoltării producției și expansiunii economiei. Acestea au fost denumite „bănci comerciale” datorită participării lor la operațiunile comerciale prin folosirea cambiilor.

În procesul de apariție a băncilor comerciale, un rol aparte l-au avut zarafii și cămătarii, cei care făceau comerț cu bani și erau principalii intermediari ai circulației monetare. Astfel, deplasarea banilor cu valoare intrinsecă la locurile de utilizare, asociată cu riscul de a fi sustrași, implică importante cheltuieli de transport și asigurare a securității acestora. Pe de altă parte, deținerea în sine a banilor nu aducea nici un profit1.

Acest lucru i-a determinat pe deținătorii de capitaluri în formă bănească să-i încredințeze unor depozitari spre a-i păstra în siguranță și pentru care să primească o remunerare sub forma dobânzii bonificate, ca urmare a folosirii depozitelor ca surse de creditare. Așadar, depozitele bancare constituite pe seama depunerilor stau la baza procesului de redistribuire a capitalurilor bănești sub forma unor credite acordate de bănci. Datorită dezvoltării economice volumul creditelor solicitate a crescut foarte mult, ceea ce a dus la înființarea intermediarilor financiari ca bănci de depozit sau ca bănci comerciale, devenind principala componentă a sistemelor bancare moderne.

Banca este definită ca „intermediar financiar, asigurând transferul de resurse bănești de la cei care au surplusuri de lichiditate (capacitate de finanțare) către cei care au nevoie de lichiditate (nevoie de finanțare)”1. În sens larg, „banca reprezintă instituția financiară care mobilizează mijloacele bănești disponibile în economie, finanțează, prin împrumuturi, persoanele fizice și juridice, organizează și efectuează decontările și plățile în cadrul economiei naționale și în relațiile cu celelalte țări, având ca obiectiv esențial realizarea de profit”.

Rolul complex pe care băncile îl au în economie, atât din punctul de vedere al serviciilor pe care le prestează, cât și al relațiilor în spațiul economic și teritorial, se concretizează în cele trei funcții esențiale ale băncii2:

atragerea fondurilor sub formă de depozite, în vederea plasării și fructificării lor;

plasarea fondurilor, investirea acestora, prin acordarea de credite sau achiziționarea de titluri la vedere;

efectuarea de încasări și plăți, precum și furnizarea de servicii bancare și financiare.

Realizarea acestor funcții este facilitată prin îndeplinirea de către bancă a unor condiții după cum urmează:

asigurarea și manifestarea încrederii clienților;

evidența continuă și riguroasă a operațiilor;

asigurarea confidențialității și secretului bancar.

Într-o economie de piață se disting următoarele categorii de intermediari financiari: băncile, organisme financiare creatoare de monedă; organisme financiare de specialitate și societăți de asigurări care nu au ca rol principal crearea de monedă și trezoreria publică.

În România activitatea bancară se desfășoară prin instituții de credit autorizat, conform legii, de către Banca Națională a României.

Sistemul bancar este reprezentat de „ansamblul coerent al diferitelor categorii de instituții financiar-bancare, care funcționează într-o țară, răspunzând necesităților unei etape a dezvoltării social-ecomice”3.

Într-o economie de piață, sistemul bancar îndeplinește funcția de atragere și concentrare a economiilor societății și de canalizare a acestora, printr-un proces obiectiv și imparțial de alocare a creditului, către cele mai eficiente investiții. Pentru îndeplinirea acestei funcții, băncile, ca verigi de bază ale sistemului, urmăresc modul în care debitorii utilizează resursele împrumutate. De asemenea, băncile asigură și facilitează efectuarea plăților, oferă servicii de gestionare a riscului și reprezintă principalul canal de transmisie în implementarea politicii monetare.

2.2 Date esențiale, statutul legal și responsabilitățile OTP Bank România S.A.

2.2.1 Denumirea și sediul central al societății

Denumirea societății: OTP Bank România S.A. (în continuare denumită Banca).

Sediul central al societății: sect.1 București, str. Buzești 66-68.

2.2.2 Statutul legal și responsabilitățile Băncii

Banca este organizată și funcționează în conformitate cu Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale, republicată, cu modificările și completările ulterioare, Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr.99/ 2006 privind instituțiile de credit și adecvarea capitalului, aprobata cu modificari si completari prin Legea nr.227/2007 și cu autorizația BNR nr. VII/G/185 eliberată în 20 decembrie 1995, înlocuită cu autorizația seria B nr. 000017 eliberată în 23 ianuarie 1997.

Banca își desfășoară activitatea cu respectarea atat a reglementărilor și ordinelor Băncii Naționale a României, date în aplicarea legislației privind politica monetară, de credit, valutară, de plăți, de asigurare a prudenței bancare și de supraveghere bancară, cat si a reglementarilor si ordinelor Comisiei Nationale a Valorilor Mobiliare, cu incidenta asupra serviciilor de investitii financiare oferite de catre Banca.

Obiectivul principal al societății este să funcționeze ca o bancă cu sediul în România, organizată ca o societate pe acțiuni, fiind autorizată sa furnizeze o gamă completă de servicii financiare, de investiții și de servicii de investiții complementare.

2.3 Organele de conducere ale Băncii

Pentru o bună înțelegere a prezentului capitol și a întregului Regulament, inclusiv a organigramei Băncii, se vor avea în vedere definițiile menționate în continuare.

Președintele Directoratului se numește, de asemenea, Director General, și are o funcție de conducere care necesită aprobarea prealabilă a Băncii Naționale a României.

În conformitate cu prezentul Regulament, Banca are și Directori Generali Adjuncți, care reprezintă funcții executive, de coordonare a diviziilor. Aceste funcții nu necesită aprobarea prealabilă a Băncii Naționale a României, iar responsabilitățile acestora constau în coordonarea diviziilor din cadrul Băncii.

Membrii Directoratului sunt numiți de Consiliul de Supraveghere dintre Directorii Generali Adjuncți și necesită aprobarea prealabilă a Băncii Naționale a României. Unul dintre aceștia va fi numit Vicepreședinte, care îl va înlocui pe Președintele Directoratului. În continuare, prin „conducerea Băncii” se va înțelege toți membrii Directoratului (Președinte, Vice-președinte și membrii).

În conținutul Regulamentului, oricare dintre titlurile de mai sus se vor utiliza după caz.

2.3.1 Adunarea Generală a Acționarilor

Organul suprem de conducere a Băncii este Adunarea Generală a Acționarilor, formată din acționarii băncii.

Reglementările privind convocarea și funcționarea Adunării Generale a Acționarilor, participarea și exercitarea dreptului de vot sunt prezentate în Actul Constitutiv al Băncii.

Directoratul trebuie să convoace Adunarea Generală a Acționarilor cel puțin o dată în fiecare an și ori de câte ori este necesar, conform dispozițiilor legale și statutare.

2.3.2 Consiliul de Supraveghere

Consiliul de Supraveghere exercită controlul permanent asupra conducerii societății de către directorat.

Competența și modul de luare a deciziilor privind activitatea Consiliului de Supraveghere sunt prezentate în Actul Constitutiv și sunt detaliate în Regulile procedurale ale Consiliului de Supraveghere.

2.3.3. Directoratul

Directoratul exercită conducerea activității de zi cu zi a Băncii. Competența și modalitatea de luare a deciziilor în legatură cu activitatea Directoratului sunt cuprinse în Actul Constitutiv și sunt detaliate în Regulile Procedurale ale Directoratului.

2.4 Organizarea Băncii

2.4.1 Organigrama Băncii

Banca este structurată în unități organizaționale funcționale centrale și locale.

Organigrama Băncii este prezentată în Anexa nr. 1

2.5 Rețeaua de unități teritoriale

Activitatea băncii cuprinde întreg teritoriul țării, Banca desfășurându-și activitatea prin rețeaua de unități teritoriale. Banca poate înființa și desființa unități teritoriale (sucursale, reprezentanțe, agenții, filiale sau alte sub-unități) pe teritoriul României – cu acordul autorităților competente.

2.6 Politica de instruire și dezvoltare

2.6.1 Scopul

Scopul acestei politici este să susțină dezvoltarea profesională a angajaților băncii, prin asigurarea accesului la activități de instruire și dezvoltare în vederea îmbunătățirii continue a performanței profesionale.

2.6.2 Principii

Dezvoltarea profesională adresează acele arii pe care angajatul trebuie să le dezvolte pentru a-și imbunătăți performanța pe post. Dezvoltarea profesională constă într-o serie de activități de instruire și dezvoltare care vor duce la îmbunătățirea cunostințelor, abilităților și atitudinilor care au un impact direct asupra performanței pe post.

Dezvoltarea profesională în OTP Bank România este organizată după cum urmează:

identificarea nevoilor de instruire și dezvoltare. Aceasta va fi făcută de superiorul direct al angajatului cu sprijinul Departamentului de Instruire & Dezvoltare Organizațională. Procesul de identificare a trebuințelor de instruire trebuie finalizat până la sfârșitul lunii ianuarie a fiecărui an și se va concretiza într-un Plan Individual de Dezvoltare (vezi Anexa 2).

planificarea activităților pentru dezvoltarea nevoilor identificate la nivel individual.

activități de monitorizare pentru asigurarea transferului abilităților și cunoștințelor acumulate pe parcursul activității de instruire, la locul de muncă. Monitorizarea va fi făcută de superiorul direct al angajatului ce a participat la activitatea de instruire, cu sprijinul Departamentului de Instruire și Dezvoltare Organizațională.

Toate nevoile de instruire și dezvoltare identificate la nivel de companie, vor fi consolidate într-un Plan Anual de Instruire. Planul Anual de Instruire va fi elaborat și aprobat până la sfârșitul lunii Februarie a fiecărui an.

Dept. Instruire & Dezvoltare Organizațională administrează bugetul de instruire al băncii, pe baza nevoilor de business previzionate pentru anul următor. Bugetul va acoperi costuri pentru:

programe Majore de Instruire (implică un număr mare de angajați sau cerințe cros-funcționale);

cerințe speciale de instruire din partea diviziilor/direcțiilor;

instrumente necesare pentru evaluarea abilităților/cunoștințelor participanților la programele de instruire si dezvoltare.

Bugetul va fi alcătuit în funcție de obiectivele băncii pe anul în curs și trebuințele individuale de dezvoltare, luând în considerare numărul de angajați din fiecare departament, numărul de zile de instruire pe categoria de post, etc. Bugetul de instruire va acoperi costurile cu taxele de instruire, precum și logistica aferentă acestuia (cazare, transport, diurnă). Cheltuielile cu participarea la conferințe nu vor fi incluse în bugetul de instruire și vor fi deduse dintr-un buget de reprezentare general. Directorii Generali Adjuncți vor putea participa la cel mult 2 conferințe internaționale pe an, iar Directorii din Centrală la cel mult 1 conferință internațională pe an. Directorul General va aproba participarea acestora la conferințele internaționale.

Procesul de instruire va putea fi demarat numai după completarea și aprobarea Formularului de Solicitare Instruire – FSI .

Trimiterea FSI către Deptartamentul de Instruire și Dezvoltare Org. nu garantează participarea la curs. Atât Directorul de Directie (HQ) / Directorul de Sucursală, cât și angajatul vor primi confirmarea de participare din partea Dept. Instruire & Dezvoltare Org. Motivele pentru care un FSI poate fi respins sunt următoarele:

programul nu a fost inclus în Planul Anual de Instruire

programul nu este o prioritate pentru bancă și /sau angajat

programul nu adresează o nevoie de dezvoltare profesională

programul depașește bugetul alocat.

Prezența la orice program de instruire este obligatorie pe toată durata programului, inclusiv la activitațile de follow-up care urmeaza după curs. Temele date de instructor în timpul programului de instruire sau după finalizarea acestuia trebuie efectuate și condiționează primirea certificatului de absolvire a cursului. In cazul in care angajatul lipsește de la aceste activități de instruire, fără aprobarea scrisă a sefului direct și fără să anunțe din timp Departamentul de Instruire și Dezvoltare Organizațională pentru a putea anula participarea, va suporta costurile asociate perioadei de training la care nu s-a prezentat.

In timpul participării la programele de instruire, angajații vor respecta regulile de baza ale companiei:

telefoanele mobile trebuie sa fie inchise;

participarea activă la discuțiile de grup/exerciții;

respect fața de instructor și ceilalti participanți.

În plus față de aceste reguli, fiecare sesiune de instruire și fiecare trainer va avea regulile sale specifice ce trebuie respectate.

In cazul în care programul de instruire presupune susținerea unuia sau mai multor examene, banca va suporta costul examenelor si al manualelor o singură dată. In caz de nepromovabilitate, taxele de reexaminare și alte costuri pe care aceasta le implică vor fi suportate de către angajat. Nepromovarea a 3 examene consecutive determină exonerarea băncii de orice obligații de plată. Excepție fac concediile medicale și alte urgențe de business sau personale (ex: deces in familie, caz de boală in familie). Acestea vor trebui justificate cu documente și semnate de Directorul General Adjunct al Diviziei respective.

Banca poate prelua angajamentele financiare ale noilor angajati (cu referire la programe de instruire) doar dacă acestea aduc un beneficiu băncii și sunt justificate din punct de vedere profesional. Acestea vor fi clar specificate in oferta și ulterior in contractul de muncă.

In funcție de tipul de program de instruire, participanții pot fi solicitati să completeze un test, inainte de curs și la un anumit interval de timp (diferit în funcție de programul de instruire) după terminarea acestuia, cu scopul de a evalua nevoia specifică de dezvoltare și masură în care participantul a atins obiectivele programului de instruire.

In cazul în care obține rezultate sub așteptări la follow-up (exceptând cazurile justificate de nevoile de business sau cazurile medicale), participantul va intra într-o sesiune de reinstruire după care v-a fi retestat. Daca rezultatele nu se imbunătațesc angajatul va intra intr-un Plan de corectare a performanței.

Pentru cursurile în cazul cărora valoarea totală a programului de instruire (taxa de curs și costurile logistice) depașește 4.000 EUR se va intocmi si semna un Act adițional la contractul de muncă. În acest act adițional se vor preciza termenii și condițiile in care un angajat va putea participa la un astfel de program de instruire:

compania va recupera investiția în angajat la această valoare de 4000 EURO într-un an de zile. Dacă costurile programului de instruire depașesc 4000 EURO, durata contractului de instruire se prelungește folosindu-se principiul pro-rata.

daca angajatul părăsește compania mai devreme de data stabilită prin contractul de instruire, va returna companiei contravaloarea programului de instruire, aplicându-se principiul pro-rata la numărul de luni care au trecut de la data incheierii cursului.

Acestă precizare legată de intocmirea Actului Adițional la Contractul de Muncă nu este valabilă pentru conferințe.

2.6.3 Tipuri de programe de instruire si dezvoltare

Programul de orientare a noilor angajați – scopul programului este acela de a asigura noului angajat o integrare cât mai ușoară in bancă, prin furnizarea de informații esențiale despre companie. Programul constă intr-o sesiune de instruire susținuta de Dept. de Instruire & Dezvoltare Org., urmată de o perioadă de integrare alături de un coleg de departament desemnat să-l ajute. In cazul angajaților din București sesiunea de instruire se va desfăsura in prima lună de la angajare, in timp ce pentru angajații noi din reteaua teritorială sesiunea de orientare va fi integrată cu alte cursuri de instruire.

Instruire profesională specifică – adresează o arie specifica de dezvoltare a cunoștințelor si abilităților

Educație formală – susținere financiară în programe educaționale / certificări profesionale part-time (ex: ACCA, CFA)

Coaching și role modelling – programe formale care au ca scop dezvoltarea unor abilități ale angajaților prin expunere la sarcini noi la locul de muncă, desfașurate sub supervizare.

2.7 Politica și procedura de management al performanței

Politica de Management al Performanței creează contextul necesar unei evaluări obiective a contribuției individuale a angajatului și a echipei la rezultatele companiei, recompensează și recunoaște performanța individuală și de grup, încurajează comunicarea, orientarea și dezvoltarea profesională a tuturor angajaților.

Programul de Management al Performanței (PMP) aliniază angajații la cultura companiei, îi motivează să se concentreze asupra rezultatelor, promovează comportamentele și atitudinile asociate obținerii de performanțe.

Obiectivul mangementului performanței este de a stimula dezvoltarea organizației, a culturii și a afacerii OTP prin planificarea și dezvoltarea performanței individuale. Prin intermediul managementului performanței așteptările de performanță și prioritățile devin mai clare pentru fiecare angajat.

2.7.1 Principii

PMP este un program de planificare și evaluare a performanțelor individuale și de echipă care are la bază metodologia Balanced Scorecard. Este un program transparent, obiectiv, aliniat viziunii, strategiei și planului de afaceri al companiei. Conform metodologiei Balanced Scorecard, performanța unei companii și a angajaților este planificată și evaluată pe baza unor obiective care acoperă urmatoarele perspective:

Perspectiva Financiara- cum arată succesul din perspectiva finaciară, a acționarilor

Perspectiva Clientului- ce iși propune compania să realizeze în relația cu clienții; măsură în care prin atitudinea și comportamentele angajaților, prin produse și serviciile promovate, compania este orientată către client

Perspectiva proceselor interne- vizează procesele de muncă pe care trebuie pus accent sau care trebuie imbunătățite pentru a realiza obiectivele financiare și a satisface clientul; în acestă categorie intră și obiective de reducerea riscurilor la care compania se expune.

Invățare si Dezvoltare- vizează domeniile și dimensiunile în care compania trebuie să se dezvolte, să se imbunătățească sau să invețe. Include Competențele Generale OTP și nevoile de dezvoltare ale fiecarui angajat.

In stabilirea strategiei și definirea obiectivelor strategice OTP, are in vedere:

obiective și indicatori de performanță financiară

obiective și indicatori privind natura și frecvența deficiențelor de control intern și de expunere la riscuri, în urma atingerii acestor ținte comerciale

obiective și indicatori de satisfacție a clientului

obiective și indicatori de dezvoltare și invățare

Este esențial ca, atât la nivelul companiei, al diviziei cât și la nivel individual, să fie identificați și măsurați acei indicatori de performanță (KPI- Key Performance Indicators) care sunt relevanți pentru strategia companiei sau activitatea angajatului. PMP ajută la implementarea strategiei OTP prin identificarea și măsurarea acelor indicatori care au un impact direct și semnificativ in atingerea obiectivelor strategice.

In OTP, performanța este privita atât prin prisma rezultatelor obținute de către angajat cât și a comportamentelor prin care aceste rezultate sunt obținute. Rezultatele așteptate sunt planificate la nivel anual sub forma unor obiective de performanță, care pot fi de 3 feluri:

Obiective de business- sunt stabilite plecand de la rolul asociat poziției și de la obiectivele și prioritățile echipei pentru anul in curs. Aceste obiective specifică rezultatele concrete așteptate de la deținătorul postului.

Obiectiv comportamental- definește comportamentele prin care compania dorește să fie obținute rezultatele de business, specificate prin intermediul Competențelor Generale OTP (Vezi- Anexa 3 – Competențe Generale OTP)

Orientare spre calitate

Integritate

Orientare spre rezultate

Cooperare, munca in echipă

Adaptabilitate

Orientare spre client

Obiective de dezvoltare profesională – Prin intermediul acestor obiective se delimitează precis ariile în care angajatul va depune efort conștient pentru îmbunătățire, activitățile concrete prin care va incerca să obțină indicatorii care semnalează atingerea nivelului așteptat de dezvoltare.

Obiectivele individuale de dezvoltare se definesc plecând de la performanțele angajatului din perioada (anul) anterioară si vizează dezvoltarea acelor aspecte a căror imbunătățire ar avea ca rezultat creșterea performanței in munca angajatului sau dezvoltarea unor aspecte necesare pentru o poziție viitoare a angajatului.

Fiecare angajat este responsabil de propria sa dezvoltare si are o mare responsabilitate în atingerea obiectivelor personale si ale organizației.

OTP, promovează, recunoaște și recompensează atât performanța individuală cât și performanța echipei OTP prin:

creștere salarială anuală diferită în functie de calificativul de performanță

bonus anual de performanță

PMP este un proces continuu, bazat pe feedback și coaching permanent. Planificarea, coordonarea și evaluarea performanțelor este un atribut esențial al rolului de manager. Managerii asigură coaching pe tot parcursul anului pentru subordonații lor (revizuirea permanentă a obiectivelor/priorităților, suport în rezolvarea de probleme și în dezvoltarea profesională, etc).

2.7.2 Abordarea managementului performanței ca proces

Managementul performanței este un proces continuu cu o ciclicitate anuală, care cuprinde urmatoarele etape:

Planificarea Performanței (februarie-martie) – este etapa în care plecând de la misiunea și viziunea companiei și de la rezultatele realizate in anul precedent, Consiliul de Administrație stabilește obiectivele strategice ale companiei.

Plecând de la aceste obiective strategice Comitetul Executiv stabilește strategia și tacticile prin care aceste obiective urmează a fi îndeplinite.

Managementul fiecarei divizii/ directorat definește obiectivele diviziei/directoratului, urmând ca acestea să fie discutate, analizate împreună cu obiectivele celorlalte unități și validate de către Comitetul Executiv.

Plecând de la obiectivele echipei și de la fișa postului angajatului, angajatul și superiorul direct stabilesc rezultatele așteptate, indicatorii de performanță și modalitatea de măsurare a acestora.

Fiecare angajat va avea 5 până la 8 obiective, stabilite în funcție de cele ale băncii, ale departamentului, fișa postului angajatului si prioritățile de dezvoltare.

3-5 obiective de business care acoperă perspectivele financiara/ a clientului și a proceselor interne (pondere totala 80%)

din care 1 obiectiv de business predefinit pentru toate persoanele aflate in poziții de conducere cu privire la planificarea și evaluarea performanțelor echipei

„Planifică , sprijină si evaluează în mod eficient activitatea echipei și subordonaților”- pondere 10 %

1 obiectiv comportamental – predefinit pentru toți angajații

„Manifestă comportamentele asociate Competențelor Generale OTP în toate activitățile si interacțiunile sale” -pondere 10 %

1-2 obiective de dezvoltare – pondere totală 10%

Pentru fiecare obiectiv se stabilește o pondere în funcție de importanța si impactul pe care realizarea acestuia o are in activitatea persoanei și în rezultatele echipei. Suma ponderilor obiectivelor trebuie sa fie de 100%.

Această etapă se incheie cu un acord de performanță, certificat prin semnarea obiectivelor in cadrul formularului de Planificare și Evaluare a Performanțelor Profesionale atât de către angajat cât si de către superiorul sau direct.

Desfasurarea activitații (martie-august)- etapă în care angajatul desfăsoară sarcini si activități de muncă pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigură angajatului resursele necesare realizării activității, monitorizează si reglează activitatea angajatului prin feedback, suport și coaching.

Evaluarea intermediară a performanțelor (septembrie)- constă într-o discuție formală manager-angajat în care se evaluează măsura în care obiectivele și comportamentele planificate au fost realizate. Această discuție se finalizează cu un calificativ intermediar de performanță. (vezi Anexa 4 Formular de Planificare și Evaluare a Performanțelor Profesionale)

Desfăsurarea activitații (septembrie-ianuarie)- etapă în care angajatul desfășoară sarcini și activități de muncă pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigură angajatului resursele necesare realizării activității, monitorizează si reglează activitatea angajatului prin feedback, suport si coaching.

Evaluarea Finală a Performanței (ianuarie-februarie)- este etapa în care managerul și angajatul discută măsura în care obiectivele și comportamentele planificate au fost realizate. Finalitatea acestei discuții constă intr-un calificativ final de evaluare a performanței și stabilirea nevoilor de dezvoltare ale angajatului. (vezi Anexa 4 Formular de Planificare și Evaluare a Performanțelor Profesionale)

Evaluarea performanței presupune 2 întâlniri formale de evaluare pe parcursul unui an, întâlniri ce au loc in Septembrie și Ianuarie pentru toți angajații.

Performanța este evaluată pe o scală în 5 trepte, fiecare reprezentând un calificativ de performanță:

5-Excepțional- În mod constant și clar depășește așteptările în ceea ce privește gradul de îndeplinire al obiectivelor;

4-Peste asteptări-În mod constant indeplinește și uneori chiar depășește așteptările în ceea ce priveste gradul de îndeplinire al obiectivelor;

3-Conform așteptărilor- În mod constant indeplinește așteptările în ceea ce privește gradul de îndeplinire al obiectivelor;

2-Sub așteptări- Unele așteptări de performanță sunt atinse, dar performanța generală nu este la standardele agreate;

1-Inacceptabil- Așteptările de performanță nu sunt atinse și performanța este mult sub standardele agreate;

Fiecare obiectiv este evaluat in funcție de măsura in care a fost indeplinit și de ponderea obiectivului, rezultând un scor pentru fiecare obiectiv. Suma scorurilor tuturor obiectivelor va conduce la un scor final care va fi transformat in calificativ general de performanță.

Scorul final (S) se calculează ca suma ponderată astfel: S = B1 x E1+B2 x E2+…+Bn x En

Unde:

B 1.2…n – ponderea fiecarui obiectiv

E 1, 2…n – nota acordată fiecarui obiectiv

În general, se asteaptă ca toate calificativele de performanță la nivelul băncii sa fie distribuite conform unei distribuții normale (Curba lui Gauss):

Inacceptabil ~ 5% din angajați

Sub așteptări ~ 10% din angajați

Conform așteptărilor~ 50% din angajați

Peste așteptări~ 15%-20% din angajați

Excepțional ~ 10%-15% din angajați

În functie de rezultatele echipei și ale companiei, în distribuția performanței este acceptată o orientare spre dreapta (procent mai mare peste așteptări și excepțional) sau spre stanga (procent mai mare sub așteptări sau inacceptabil).

Distribuția calificativelor de performanță la nivelul diviziilor și persoanele cu performanță excepțională vor fi discutate și validate de către Comitetul Executiv.

2.7.3 Abordarea performanței nesatisfăcătoare

În situațiile in care calificativul de performanță intermediar sau final al angajatului este “Sub Așteptări”, superiorul direct al angajatului în colaborare cu angajatul stabilesc o serie de acțiuni specifice menite să corecteze problemele de performanță și/sau comportament, formalizate intr-un Plan de Corectare a Performanței..

În situațiile în care calificativul este “Inacceptabil” angajatul va fi reorientat spre alte posturi în companie mai potrivite cunoștințelor și abilităților acestuia (dacă există disponibile astfel de posturi in companie) sau contractul de muncă incetează datorită performanței slabe.

Detalii privind abordarea în cazul calificativului „Sub așteptări” sau „Inacceptabil” sunt specificate in Politica si Procedura de Soluționare a Performanțelor Nesatisfăcătoare.

Dacă pe parcursul anului angajatul primeste cel puțin un avertisment scris legat de modul în care isi indeplinește activitățile și/sau rezultatele obținute, acesta nu poate obtine un calificativ mai mare de “Conform Așteptărilor” în cadrul urmatoarelor sesiuni formale de Evaluare a Performanței.

În situația iî care un angajat se află în faza de cercetare a unei posibile abateri disciplinare evaluarea performanței va fi amanâtă până după incheierea acestei cercetări.

În cazul în care angajatul consideră că evaluarea și calificativul nu reprezintă performanța și comportamentul său, are la dispoziție urmatoarea modalitate de acțiune:

-informează managerul direct cu privire la opinia sa in ceea ce priveste evaluarea performanței

-solicită o întrevedere cu superiorul supervizorului direct, își expune opinia și ascultă rezoluția acestuia

-în cazul in care angajatul nu e satisfăcut de soluție poate solicita consiliere la Director HR

2.7.4 Recunoaștere și recompensă

OTP Bank România S.A., promovează și recunoaște atât performanța individuala cât și performanța echipei OTP și le recompensează prin:

2.7.4.1 Creștere salarială anuală

Toți angajații care la evaluarea anuală a performanței au avut cel putin performanța conform așteptărilor, vor beneficia de o creștere salarială diferită in funcție de:

Calificativul de performanță al angajatului obținut pentru perioada evaluată

Cum se poziționează salariul prezent al angajatului față de salariul de referință aferent poziției sale, in grila de salarii

2.7.4.2 Bonus anual de performanță

În funcție de rezultatele companiei, OTP poate recompensa performanța colectivă prin acordarea unui bonus anual de performanță tuturor angajaților care au obținut performanță cel putin conform așteptărilor.

Acordarea și valoarea acestui bonus depinde de:

Masura în care OTP și-a atins obiectivele stabilite pentru anul anterior

Calificativul de performanță al angajatului obținut pentru perioada evaluată

Categoria din care poziția face parte: senior management; middle management; staff

Condițiile, criteriile și valoarea creșterii salariale anuale, respectiv a bonusului anual de performanță sunt reglementate prin Politica și Procedura de Compensare și Beneficii.

2.8 Politica de salarizare și beneficii

2.8.1 Scopul

Scopul principal al acestei politici este de a descrie elementele de salarizare și beneficii acordate de OTP Bank.

2.8.2 Principii

Pentru fiecare post se va stabilii un salariu care va fi incadrat într-o grilă de salarizare. Salariul alocat fiecarui post se situează într-un interval cu un minim și un maxim clar precizate, stabilite în acord cu nivelul de specializare profesională (junior, specialist, senior, manager departament, director).

În stabilirea nivelurilor salariale doi factori majori vor fi luați în considerare:

Echitatea Internă (acest aspect implică evaluarea postului și determinarea gradului de complexitate pentru fiecare post);

Echitate Externă (prin participarea la sondajele de salarizare și colectarea de date din piața bancară).

Raportarea salariilor la cele din piața bancară se face face astfel:

Pentru posturi la nivel de senior management – la nivelul cuartilei superioare din piață;

Pentru posturi la nivel de middle management și cele de expert – la nivelul mediu al pieței + 10%;

Pentru toate celelalte posturi – la nivelul mediu al pieței

Plata salariilor se face în ultima zi lucratoare a fiecărei luni.

Angajații au dreptul la avans din salariu (maxim 50% din salariul lunar) în urma completării unui Formular de avans din salariu. Un angajat poate beneficia de avans din salariu de maximum 3 ori/an.

2.8.3 Structura de salarizare și beneficii

2.8.3.1 Salarizare și alte plăți

A. Salariul de bază este negociat fie în brut LEI, fie în brut EUR la o rată de schimb fixă de 40.000 lei/EUR; rata de schimb fixă a fost stabilita pentru a proteja angajații impotriva deprecierii leului asupra salariului și va fi revizuit anual în luna Ianuarie. Salariile negociate în LEI nu sunt expuse deprecierii si ca atare ramân neschimbate.

OTP Bank transferă salariul în contul deschis de angajat la OTP Bank.

Salariul de incadrare: se va urmari ca noii angajați să înceapă cu un salariu ce se încadrează în intervalul stabilit pentru fiecare post;

Mărirea salariului de bază în funcție de performanță:

Mărirea de salariu in funcție de performanță are loc pentru fiecare angajat o dată pe an, în luna martie. Decizia de mărire de salariu în funcție de performanță se va lua pe baza unei matrici construite pe 2 indicatori:

Calificativul de Performanță (acesta trebuie să fie cel puțin “Conform Așteptărilor”) și

COMPARATIO (raportul între salariul curent al angajatului și salariul de referință pentru nivelul postului respectiv)

Mărirea de salariu in funcție de performanță este descrisă in detaliu și aplicabilă odată cu implementarea Politicii Managementul Performanței.

Situații speciale de schimbare a salariului de bază:

Încadrare temporară pe un post: când angajatul este alocat pe un post superior ierarhic, pentru o perioadă determinată de timp, primește salariul de baza conform noului post.

Retrogradare/schimbarea încadrării: datorită performanței slabe/ nesatisfăcătoare pe postul curent, angajatul poate primi pe perioada determinată un salariu mai mic sau poate fi incadrat pe un post inferior ierarhic cu un salariu mai mic corespunzător acelui post.

Re-evaluarea postului: această situație poate apărea în cazuri în care responsabilitățile postului se schimba în mod esențial, cand schimbările din piața influențează anumite posturi sau chiar toată structura băncii.

B. Salarii suplimentare: In OTP Bank se oferă 2 salarii suplimentare astfel:

a) Al 13-lea salariu (bonus de vacanță): echivalentul unui salariu net lunar, care se plătește angajatului pro-rată în luna Iunie a fiecărui an;

b) Al 14-lea salariu: echivalentul unui salariu net lunar, care se plătește angajatului în 2 tranșe (jumătate în luna Aprilie si cealaltă jumătate iî luna Decembrie a fiecărui an) pentru angajații activi în momentul plății.

C. Plati suplimentare:

Diurna – se acordă angajaților pentru a acoperi cheltuielile cu masa cu ocazia deplasărilor în interes de serviciu:

Pentru călătorii în interes de serviciu în Romania – valoarea diurnei este de 50 lei/zi

Pentru calătorii în interes de serviciu în afara Romaniei – valoarea diurnei este de: 50 EUR/zi (pentru senior management) si 35 EUR/zi (pentru ceilalți angajați)

b) Bonusul Anual de performanța – acest bonus depinde de performanța individuală (se masoară in funcție de atingerea standardelor de performanță) și se plătește în 2 tranșe: în luna Septembrie pentru performanța până la jumătatea anului curent și în luna Martie a anului următor, pentru performanța globală a anului trecut.

Sistemul de acordare a Bonusului Anual de Performanță este descris in detaliu în Politica Managementul Performanței.

c) Alte plați

Plata unor obligații financiare contractate anterior angajării în banca – banca poate prelua obligațiile financiare anterioare ale noilor angajati (ex: contravaloarea contractelor de training cu angajatorul precedent); suma maximă care poate fi preluată in acest caz este de 5,000 EUR.

Plata in vederea detașării/relocării – este aplicabilă pentru angajații care sunt detașați pe un post in afara localității de domiciliu/isi schimbă domiciliul în vederea angajării. Suma maximă în acest caz va fi de 2,500 EUR.

2.8.3.2 Beneficii

OTP Bank oferă urmatorul pachet de beneficii, cu anumite diferențe în funcție de nivelul postului:

A. Beneficii fixe:

Servicii medicale gratuite (pentru toți angajații) – control medical la angajare și periodic conform legislației muncii și alte analize medicale de specialitate;

Laptop – pentru pozițiile de top și senior management, precum și pentru alte posturi care presupun deplasări frecvente (ex. Manager Regional Vânzări, Auditori).

Beneficii specifice domeniului bancar:

Dobânzi preferențiale pentru credite (banca ofera condiții speciale de dobanda pentru angajații săi conform Politicii de Acordare de Credite pentru Angajați);

Condiții preferențiale pentru operațiunile bancare (nu se percep comisioane);

B. Beneficii flexibile – toți angajații OTP Bank beneficiază de masă gratuită. Banca oferă angajaților posibilitatea de a alege între acest beneficiu și un altul echivalent ca valoare: abonament la sala de sport.

2.8.4 Sistemul special de bonusare

Pe lângă bonusul anual de perfomanță acordat tuturor angajaților conform Politicii de Management al Performanței, pentru Diviziile Retail, Corporații, Creditarea și Administrare Risc se va implementa un sistem suplimentar de bonus care va fi structurat pe un set de principii generale și scheme de bonusare specifice unei anumite linii de activitate.

2.8.4.1 Principii generale

bonusul special suplimentar va fi acordat în 2 transe odata cu Bonusul Anual de Performanța (sfârșitul lunii Septembrie și sfârsitul lunii Martie)

valoare maxima cumulată a bonusului special suplimentar nu poate depași anual echivalentul a 2 salarii lunare nete

alocarea bonusului va fi validată de Directorii Generali Adjuncți (Diviziile Retail, Corporații si Administrarea Riscului), cu consultarea Direcției Resurse Umane și Management Organizațional.

2.8.4.2 Schema de bonusare pentru afacerile mari

Aplicabilă pentru Divizia Corporații și Divizia Creditare și Administrare Risc (Centrală și Sucursale)

Acest tip de bonus special va urmări respectarea următoarelor criterii:

pentru facilitați de creditare depășind 1 mil de EUR se va calcula un bonus special proporțional cu sumă limită, după formula de mai jos

vor fi 2 niveluri in ceea ce privește mărimea afacerii și bonusurile vor fi calculate in felul urmaăor:

între 1-5 mil EUR (L): Bonus (L) = 1500 EUR + 1000 x (Suma limită în mil EUR) x % utilizare

peste EUR 5 mil (XL): Bonus (XL) = 1250 EUR x (Suma limită în mil EUR) x % utilizare

pentru acest tip de bonus vor fi luate în considerare numai facilitățile pentru care:

comisioanele cerute clientului acoperă 200% din valoarea bonusului

comisioanele sunt plătite deja de client

cel puțin 50% din facilitate este retrasă

bonusul este acordat în funcție de procentul de utilizare a facilității până la momentul acordării bonusului.

bonusul trebuie acordat in felul următor:

20% – împarțit proporțional la dispoziția Directorilor Generali Adjuncți ai Diviziilor Corporații și Creditare și Administrare Risc să fie distribuite angajaților asa cum se consideră adecvat

30% – împarțit proporțional între angajații care au generat afacerea (corporații sau ațtii)

50% – împarțit proporțional între angajații responsabili pentru pregătirea și administrarea afacerii (corporații, creditare și administrare risc, sau alții)

2.8.4.3 Schema de bonusare pentru realizări excepționale

Aplicabil pentru Retail

angajații care iși depăsesc obiectivele (>140%), vor primi un comision dedus din diferența pozitivă între procentul realizat și 140%.

CAPITOLUL III

Studiu de caz privind managementul carierei în cadrul

OTP BANK ROMÂNIA S.A.

3.1 Scopul cercetării

Ce așteaptă angajații de la un bun angajator? Cum se corelează motivația, satisfacția și performanța deosebită? Cum putem evalua satisfacția angajaților și cum putem utiliza rezultatele? Acestea sunt întrebările de actualitate din domeniul resurselor umane. Dincolo de satisfacția materială imediată, cei mai importanți motivatori pentru angajați sunt respectul cu care sunt tratați, recunoașterea meritelor, satisfacția muncii și posibilitățile de dezvoltare personală.

În acest sens cercetarea de față își propune să descopere opiniile angajaților OTP Bank România S.A., părerile acestora, gradul de satisfacție privind politica de salarizare și bonusare, managementul performanței și posibilitățile de dezvoltare a carierei, precum și determinarea a ceea ce trebuie făcut pentru îmbunătățirea relatiilor dintre angajat și organizație.

3.2 Ipotezele cercetării

O ipoteză în cercetarea de marketing este o afirmație sau o supoziție nedemonstrată, care încearcă să explice anumite fapte sau fenomene, ea poate fi și un răspuns posibil pentru o întrebare a cercetării. Formularea acestora impune o analiză logică, luând în considerare rezultatele unor cercetări anterioare, anumite teorii existente, informații recente provenind din diverse surse.cercetătorul, pe baza ipotezelor, planifică și concepe întregul proces al cercetării.

Ipotezele cercetării se pot concepe ca ipoteze generale, care au rolul de a imprima direcțiile de bază ale cercetării și ca ipoteze statistice, care reprezintă supoziția referitoare la parametrii unei repartiții sau la legea de repartiție pe care o urmează anumite variabile aleatoare.

Ipoteze generale:

Majoritatea angajaților se declară mulțumiți de OTP Bank România S.A. ca organizație.

Majoritatea angajaților cu funcții de conducere sunt bărbați.

Doar o parte din angajații OTP Bank România S.A. sunt nemulțuniți de beneficiile acordate de companie.

Majoritatea angajaților e conștientă de posibilitatea dezvoltării carierei în cadrul OTP Bank România S.A.

Ipoteza statistică privește valorile adevărate, ale paramatrilor implicați sau formele caracteristice ale repartițiilor considerate. Ele sunt concepute ca ipoteze nule (H0) și ca ipoteze alternative (H1). Ipoteza nulă este acea afirmație care comunică ideea că orice schimbare de la ceea ce s-a gândit că este adevărat se va datora în întregime erorilor aleatoare. Ipoteza alternativă este o afirmație care reflectă opusul ipotezei nule.

Ipoteza 1:

H0 : Nu există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

H1 : Există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

Ipoteza 2:

H0 : Nu există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

H1 : Există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

Ipoteza 3:

H0 : Cel puțin 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a aface carieră.

H1 : Mai puțin de 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a aface carieră.

Ipoteza 4:

H0 : Cel mult 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

H1 : Mai mult de 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

Ipoteza 5:

H0 : Cel puțin 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

H1 : Mai puțin de 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

3.3 Obiectivele cercetării

Obiectivele cercetării sunt stabilite de către cercetătorii de marketing așa cum rezultă ele din definirea temei de cercetat. Ele exprimă scopul cercetării în termeni măsurabili și definesc exact ce anume trebuie să realizeze cercetarea.

Tema cercetării poate fi formulată astfel: Atitudini, opinii și comportamente ale angajaților OTP Bank România S.A. referitoare la carieră și dezvoltarea carierei în cadrul OTP Bank România S.A.

Tabel 1. Transpunerea temei de cercetare în obiective ale cercetării

3.4 Proiectarea cercetării

3.4.1 Tipul cercetării și metoda de obținere a datelor primare

Cercetarea de marketing reprezintă un proces sistematic și obiectiv, generator de informații necesare adoptării deciziilor de marketing. El presupune culegerea, investigarea și analiza informațiilor legate de marketingul bunurilor, serviciilor, organizațiilor, oamenilor, locurilor și ideilor.

Această cercetare de marketing își propune studierea ,,Atitudinilor, opiniilor și comportamentelor angajaților OTP Bank România S.A. referitoare la carieră și dezvoltarea carierei în cadrul OTP Bank România S.A.”. Din punctul de vedere al orientării activității de cercetare, este o cercetare aplicativă de tip descriptiv care are în vedere dezvoltarea carierei în cadrul OTP Bank România S.A.

Studiul urmărește să obțină informații despre angajații OTP Bank România S.A.: există comunicarea între nivele, care este gradul de mulțumire cu privire la beneficiile acordate angajaților, câți angajați consideră posibilitatea de a-și dezvolta cariera în cadrul OTP Bank Romaînia S.A. și multe altele.

Procesul obținerii datelor primare are un caracter complex și se desfășoară în timp. Cea mai utilizată metodă de obținere a datelor primare este ancheta. Anchetele urmăresc să descrie comportamentul, să cunoască motivele care stau la baza unor acțiuni de marketing, să afle opiniile și preferințele consumatorilor. Anchetele presupun existența unui chestionar și a unui eșantion reprezentativ pentru populația avută în vedere în cadrul cercetării.

3.4.2 Considerații privind elaborarea chestionarului

Chestionarul propriu-zis este prezentat în Anexa nr. 5

Întrebările chestionarului constituie o secvență de mare importanță în cadrul programului de organizare a unui sondaj. Cantitatea și, mai ales, calitatea informațiilor care vor fi obținute depind de modul de formulare a întrebărilor, de succesiunea lor, de variantele de răspuns stabilite.

Pentru micșorarea timpului de intervievare și pentru a nu solicita prea mult subiecții am utilizat cuvinte simple, ușor de înțeles, evitându-se întrebările care să sugereze sau să implice anumite răspunsuri.

Chestionarul a fost realizat pe baza obiectivelor cercetării și conține 31 de întrebări.

Pentru realizarea întrebărilor s-au folosit mai multe tipuri de scale de măsurare: scala nominală (întrebările 1, 2, 3, 15, 19, 22, 30), scala ordinală în raport cu un anumit criteriu (întrebările 4, 5, 16, 17, 20), scala semantică (întrebările 6, 7, 9, 10, 11, 12, 14, 21), scala lui Likert (întrebările 8, 13, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29), scala interval (întrebările 18, 31).

În ceea ce privește tipul de întrebări utilizate predomină întrebările închise, deoarece acestea îl pun pe subiect în situația de a indica unul sau mai multe din răspunsurile posibile propuse, iar răspunsurile sunt mai ușor de dat, întrebări directe, de opinie, de caracterizare.

Chestionarul are o anumită dinamică, o anumită ordine de dispunere a întrebărilor. Primele întrebări sunt generale, urmează apoi cele care ating direct problematica cercetării, iar la sfârșitul chestionarului au fost plasate întrebările de reprezentare a subiecților.

Diagrama legăturilor dintre întrebări

3.4.3 Eșantionarea

Foarte importantă pentru determinarea eșantionului este stabilirea corectă a populației statistice asupra căreia se va realiza cercetarea, dacă eșantionul se dorește a fi reprezentativ.

Totalul angajaților este de 1.066 persoane, din care 386 sunt din sediul central al companiei, iar restul de 680 sunt din sucursale.

Din totalul angajaților va fi ales un eșantion de la care vom obține informațiile primare.

Metoda de eșantionare aleasă este eșantionarea sistematică.

Din lista obținută de la Direcția Resurse Umane și Management Organizațional cu numele tuturor angajaților se vor extrage pe baza unui pas mecanic elementele ce vor constitui eșantionul. Fiecărui angajat i se atribuie un număr de ordine.

Pasul mecanic se determină după formula:

unde, N – reprezintă mărimea populației cercetate;

n – reprezintă mărimea eșantionului.

Din primele 50 locuri din lista cetățenilor se va alege aleator unul, să spunem 3. cetățeanul situat la locul 3 în listă va fi prima componentă e eșantionului. Se va adăuga apoi la cifra 3 pasul mecanic și se va obține a doua componentă 3+18. La noua cifră obținută, 21 se va adăuga pasul și se va obține a treia componentă, iar modelul de obținere a tuturor comonentelor este similar.

Eșantionul reprezintă o subcolectivitate constituită după criterii bine stabilite, extrasă din colectivitatea generală, de la care se preiau informațiile pentru a determina caracteristicile colectivității generale.

Pentru determinarea mărimii eșantionului în cazul unei eșantionări aleatoare, am considerat atât nivelul de prezicere al estimării (eroarea admisă) cât și intervalul de încredere.

Am avut în vedere un nivel al erorii admise de ±5%, pentru un nivel de încredere de 95% căruia, conform tabelului distribuției z, îi corespunde valoarea 1,96.

Deoarece nu beneficiez de informații anterioare despre p (procentul celor care au răspuns “Da”), acesta va fi de 50%.

Mărimea eșantionului va fi:

unde, Z2- pătratul coeficientului z corespunzător nivelului de încredere;

p – estimarea procentului în caz de succes;

q – estimarea procentului în caz de insucces;

q = 1 – p

E – nivelul erorii admise.

Astfel:

Datorită faptului că această cercetare are un caracter didactic nu am putut respecta mărimea eșantionului, cercetarea reală efectuându-se pe un eșantion de 60 de persoane.

Eroarea va fi dată de rezultatul obținut în urma aplicării formulei:

Deci,

Unitatea de eșantionare este reprezentată de un element sau un grup de elemente ce pot fi selectate pentru a forma eșantionul. Am ales ca unitate de eșantionare, individul (persoana). De la unitățile eșantionului se obțin informații pe baza cărora se vor trage concluziile valabile pentru întreaga populație avută în vedere.

Reprezentativitatea eșantionului este asigurată prin faptul că fiecare persoană are aceeași șansă ca și celelalte de a fi inclusă în eșantion, elementele subiective ale favorizării unor persoane în operațiile de selecționare fiind reduse la minimum, prin alegerea întâmplătoare după principiul tragerii la sorti.

O limită a erorii admise de 5% ar fi asigurat mai bine reprezentativitatea eșantionului. Reducând eșantionul la 60 de persoane garantez astfel reprezentativitatea eșantionului cu o eroare ±12,65% și cu un nivel de încredere de 95%.

3.5 Analiza și interpretarea datelor

Analiza datelor este prezentată în Anexa nr. 6.

Interpretarea datelor

După analiza datelor culese de la intervievați au rezultat următoarele, privind întrebarea nr. 1: 42% dintre participanții la cercetare fac parte din Divizia Retail, 20% fac parte din Divizia Corporații, acestea au rezultat si datorită numărului mare de angajați în aceste două divizii, probabilitatea fiind mare ca subiecții să fie selectați din aceste divizii. 2% reprezintă procentul cel mai mic și se regăsește în Divizia Juridică, Conformitate și Audit Intern direct proportional cu numărul angajațtilor din aceste divizii.

Se observă că majoritatea celor chestionați dețin funcții din nivelurile inferioare ierarhic, în proporție de 80%, restul de 20% dețin funcții de conducere.

Din datele prelucrate rezultă că majoritatea angajaților lucrează în companie de puțin timp: 32% între 3 și 5 ani, 23% între 1 și 3 ani, 22% mai mult de 3 luni, dar mai puțin de 1 an, doar 15% peste 5 ani și 8% 3 luni sau mai puțin.

Se constată că salariile atractive, profesionalismul și pregătirea superioară a angajaților și șansa de a face carieră se află pe primele locuri privind punctele tari ale organizației din punctul de vedere al angajaților, procentul fiind foarte apropiat (≈18%), pe ultimul loc plasându-se importanța vârstei personalului.

„Pentru salariu”(20%), „Pentru renumelui firmei”(20%), „Pentru mediul din firmă”(20%) și „Pentru a face carieră”(20%) sunt principalele categorii pentru care angajații OTP Bank România S.A. au intrat în compnie. Pe ultimul loc se situează lipsa locului de muncă (9%)

Aproape jumătate dintre subiecți sunt „destul de mulțumiți”, per ansamblu, de societatea în care lucrează, doar 5%, respectiv 3%, sunt nemulțumiți.

Conform datelor ilustrate rezultă: comunicarea cu șeful direct (22%) și recunoașterea de către șeful direct a meritelor pentru lucrurile făcute (22%) sunt apreciate de către angajați cu atributul „Foarte mulțumit” și „Destul de mulțumit”. Rezultatele obținute arată că angajații sunt foarte puțin nemulțumiți de relația cu șeful direct ierarhic.

„Șeful meu direct cunoaște munca pe care o fac” (22%) și „Șeful meu direct îmi face evaluări corecte” (22%) sunt principalele caracteristici ale șefului direct ierarhic, însă și celelalte caracteristici sunt evaluate pozitiv (doar 1% – 2% sunt în dezacord cu afirmațiile privind relația dintre șeful direct ierarhic și munca depusă de angajat). Astfel se ajunge la concluzia că eforturile depuse de angajați sunt recunoscute și remunerate de șeful direct ierarhic și prin acesta de organizație.

Frecvența cea mai mare, privind întrebarea „Cât de mult credeți că se ridică șeful dumneavoastră direct la așteptările companiei?”, a înregistrat-o categoria „Foarte mulțumit” în procent de 42%, urmată îndeaproape de categoria „Destul de mulțumit” în procent de 33%, iar celelalte categorii „Neutru”, „Destul de nemulțumit”, „Foarte nemulțumit” în procente între 3% și 7%.

În urma datelor analizate s-au constatat următoarele: „Oportunități de avansare” (16%) și „Siguranța locului de muncă”(16%) sunt pe locul I, respectiv locul II în preferințele angajaților, urmate de „Relația dintre plată și performanță” (15%), „Salariu” (14%), „Beneficii”(11%), „Volumul de muncă”(11%), „Flexibilitatea programului”(8%), „Acces la cursuri și training-uri”(8%).

Din totalul celor chestionați 22% sunt mulțumiți de „Dobânzi preferențiale pentru credite”, 20% de „Al 13-lea salariu (bonus de vacanță)”, 19% de „Bonusul Anual de performanță”, iar restul într-o măsură mai mică de „Al 14-lea salariu” 14%, „Condiții preferențiale pentru operațiunile bancare (comisioane reduse)” 14% și „Servicii medicale gratuite” 11%.

Analiza răspunsurilor privind întrebarea „Cât sunteți de mulțumit relativ la training-ul pe care l-ați primit pentru poziția dumneavoastră curentă?” a condus la concluzia că majoritatea sunt destul de mulțumiți (46%). În proporție de 28% sunt neutrii, 18% sunt foarte mulțumiți, iar între 3% și 5% sunt nemulțumiți.

Privind training-ul acordat de companie se constată că 26% sunt de acord cu afirmația „În meseria mea, este ușor să aplic training-ul pe care îl primesc”, 23% cu „Sunt posibilități pentru mine să lucrez cu persoane bine pregătite și să învăt de la ele”, 22% cu „Există oportunități de dezvoltare a carierei în cadrul companiei”, iar restul într-o măsură mai mică cu „Sunt încurajat să-mi dezvolt cariera” 17%, și „Sunt posibilități pentru mine să particip și la cursuri care nu țin de job-ul meu curent” 12%.

Dintre satisfacțiile angajaților la actualul loc de muncă, dar și în viața personală, pe primul loc se află, în ordinea preferințelor, realizările profesionale cu un procent de 21%, urmat de evoluția profesională – 19%, realizările familiale – 18%, funcția ocupată – 17%, statutul social – 13% și salariu – 12%.

Gradul cel mai ridicat de satisfacție îl prezintă pregătirea profesională și viața profesională, în aceeași măsură – 15%, urmate imediat de relația cu colegii și cu șeful, activitățile extraprofesionale și funcția ocupată, cu procente între 14% și 15%. Gradul cel mai scăut de satisfacție și totodată cel mai ridicat de insatisfacție îl reprezintă flexibilitatea postului, in procent de 13%, respectiv 40%.

Evoluția profesională a fost influențată de următorii factori: calitățile profesionale, în proporție de 17%, aptitudinile proprii, în proporție de 17%, pregătirea profesională, în proporție de 17%, relațiile personale, în proporție de 17%, familia, în proporție de 16% și șansa, în proporție de 16%.

În urma analizei răspunsurilor date de angajați privind „Ce înseamnă pentru dumneavoastră a face carieră profesională?” s-au constatat următoarele: pe locul I în preferințele angajaților se află dezvoltarea profesională (9%), urmat de promovare (9%), sucesiune de funcții (9%), specializare profesională (9%), competență profesională (9%), experiența profesională (9%), funcție de conducere (8%), responsabilitate profesională (8%), activitatea la cât mai multe firme (8%), poziție socială mai înaltă (8%), recunoaștere socială (8%) și salariul mai mare (8%). Concluzionând, există mici diferențe privind preferințele angajaților despre cariera profesională.

Pe o scală de la 1 la 6, 42% dintre subiecți afirmă că se situează în primele trepte ale carierei, în acest moment, 31% la mijlocul carierei, iar restul în apogeu. Este un precent destul de ridicat (42%) din totalul angajaților care sunt la început de carieră, acesta poate fi considerat un atuu deoarece tinerii, aflați la începutul carierei, pot fi modelați mai ușor, se adaptează mai repede, însă acest pocent se resimte în calitatea serviciilor, aceasta depinzand într-o anumită măsură de experiența personalului.

Majoritatea subiecților chestionați declară că pe primul loc în topul preferințelor cu privire la viitorul carierei personale se situează „Promovarea pe postul imediat superior”. Imediat după acesta se situează „Transfer spre sediul central al firmei” și „Transfer la o altă firmă”. Pe ultimele locuri se situează „Transfer într-un alt domeniu de activitate, cu noi specializări, dar cu funcție ierarhică mai înaltă” și „Transfer într-un alt domeniu de activitate, dar cu noi specializări”. Există și un procent, redus întradevăr, care nu își doresc să facă nicio schimbare.

Se observă că obiectivele vizate, în ceea ce privește cariera ideală, sunt: specializare profesională, satisfacție profesională și recunoaștere profesională în proporție de 13%, urmate de funcție de conducere, satisfacție materială – 12%, salariu mare – 11%, independență în decizii – 10%, independență în acțiune, recunoaștere socială – 8%.

În privința întrebării „În ce măsură sunteți de acord ca, pentru realizarea propriei cariere, să reduceți timpul acordat familiei?” s-au constatat următoarele: aproape jumătate (42%) din cei chestionați sunt în „Dezacord total”, imediat îi urmează cei care sunt în „Dezacord parțial”, în procent de 33%. Într-un procent foarte mic (7%, respectiv 3%) sunt de acord să treacă familia pe planul secund în favoarea carierei.

Majoritatea consideră perspectivele de dezvoltare a carierei la actualul loc de muncă (OTP Bank România S.A.) ca fiind pozitive. Procentul celor neîncrezători este 15%.

Pentru consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltare a carierei, angajații consideră că au și că nu au alte resurse în afară de managerii din interiorul companiei. În procente aproximativ egale sunt cei de părere că există și alte surse și cei care gândesc opus și anume, 44%, respectiv 39%.

Mai mult de jumătate dintre subiecții chestionați (72%) sunt de acord cu afirmația „Cursurile și posibilitățile de dezvoltare a carierei sunt în stânsă legatură cu direcția strategică a companiei.” Doar 8% gândesc diferit, restul sunt neutrii în fața afirmației.

Majoritatea celor chestionați, în proporție de 47%, consideră favorabilă poziția strategică a companiei privind posibilitățile de dezvoltare, 27% sunt neutrii, iar 26% sunt în dezacord.

De asemenea, angajații chestionați sunt de acord în proporție de 47% cu afirmația „Poziția companiei privind posibilitățile de promovare este credibilă în rândul angajaților și nu este contrazisă de acțiunile recente ale conducerii.”, 30% sunt cei care se abțin și 23% sunt cei în dezacord.

S-a constatat că angajații care cunosc ce meserii sunt necesare în companie în următorii ani reprezintă 40% din totalul angajaților chestionați, 23% sunt în postura de „neutru”, iar restul (27%) nu cunosc date despre viitoarele meserii din companie.

Strategia companiei este comunicată permanent angajaților prin comunicări speciale privind dezvoltarea carierei. Această concluzie a fost demonstrată în analiza răspunsurilor subiecților chestionați, care, în procent de 60% au fost de acord cu afirmația, doar 12% au fost în dezacord.

Angajații sunt în permanență încurajați să își împărtășească cunoștințele cu colegii, afirmație cu care este de acord un procent de 83% dintre chestionați, doar 5% sunt în dezacord, restul sunt neutrii.

Din analiza datelor se observă că majoritatea subiecților sunt femei (65%), restul sunt bărbați.

Din totalul respondenților 15% sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 24 ani, 32% tineri cu vârsta cuprinsă între 25 și 34 ani, 27% sunt persoane cu vârsta cuprinsă între 35 și 44 ani, 15% sunt persoane cu vârsta cuprinsă între 45 și 55 ani, iar 12% sunt persoane cu vârsta peste 55 ani.

3.6 Testarea ipotezelor statistice

Conform obiectivelor cercetării vom analiza corelația dintre mai multe întrebări cu ajutorul testului χ2 pentru testarea semnificației statistice a distribuției frecvenșelor. Dintre testele neparametrice s-a preferat analiza Testul χ2 (hi pătrat), acesta se folosește ori de câte ori avem variabile cantitative cu un număr dat de modalități și atunci când dorim să evidențiem legătura dintre două variabile de acest tip.

Etapele unui test χ2 sunt următoarele:

formularea ipotezei nule H0, care afirmă că frecvențele (procentele) populației studiate nu prezintă diferențe semnificative și a ipotezei alternative H1, care afirmă că frecvențele nu sunt toate egale între ele;

alegerea nivelului de semnificație α;

calcularea frecvențelor așteptate (Eij);

calcularea valorii critice χ2 cu ajutorul formulei:

unde:

Oij = frecvențe observate

Eij = frecvențe potrivit ipotezei nule;

compararea valorii χ2calc cu valoarea teoretică χ2α obținută din tabelul repartiției χ2 cu un număr de (r-1)(c-1) grade de libertate;

regula de decizie este: se acceptă H0 dacă χ2calc ≤ χ2α

se respinge H0 și se acceptă H1 dacă χ2calc › χ2α .

Prin folosirea acestui test s-a dorit să se vadă dacă există dependență între unele variabile pe baza răspunsurilor obținute de la cei chestionați.

Prin această metodă vom determina dacă există legătură în cadrul ipotezelor cu numărul 1 și 2, a treia ipoteză fiind demonstrată prin metoda testului unilateral stânga, ipoteza 4 prin testul unilateral dreapta și ipoteza 5 prin testul unilateral stânga.

Ipoteza 1:

H0 : Nu există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

H1 : Există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

Pentru testarea acestei ipoteze se vor folosi întrebările 18 și 31 și se va aplica testul (hi pătrat).

Ipoteza nulă implică compararea frecvențelor observate cu cele așteptate (Eij).

Valorile calculate se prezintă astfel:

, etc.

În același mod au fost calculate și celelalte frecvențe prezentate în tabel.

Se determină valorea calculată a lui :

= 54.64

Urmează identificarea valorii teoretice a lui conform:

nivelului de semnificație ales = 0,05

numărul de grade de libertate df = (r – 1)(c – 1) = (5 – 1)(6 – 1) = 20

unde: r – nr. de linii

c – nr. de coloane

se va compara cu = 31,4 (din tabelul funcției – vezi anexa nr. 7)

Se observă că<, de unde rezultă că se va respinge H0 și se va accepta H1, deci Există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

Ipoteza 2:

H0 : Nu există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

H1 : Există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

Pentru testarea acestei ipoteze se vor folosi întrebările 2 și 30 și se va aplica testul (hi pătrat).

Ipoteza nulă implică compararea frecvențelor observate cu cele așteptate (Eij).

Valorile calculate se prezintă astfel:

Se determină valorea calculată a lui :

=6.61

Urmează identificarea valorii teoretice a lui conform:

nivelului de semnificație ales = 0,05

numărul de grade de libertate df = (r – 1)(c – 1) = (2 – 1)(2 – 1) = 1

unde: r – nr. de linii

c – nr. de coloane

se va compara cu = 3.84 (din tabelul funcției – vezi anexa nr. 7)

Se observă că <, de unde rezultă că se respinge H0 și se acceptă H1, deci există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

Ipoteza 3:

H0 : Cel puțin 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a face carieră.

H1 : Mai puțin de 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a face carieră.

Pentru testarea acestei ipoteze se va folosi întrebarea 5 și se va aplica testul Z, unilateral stânga.

H0: Π0 = 40%

H1: Π1 < 40%

Estimarea abaterii standard va fi:

= 6.32

La un nivel de semnificație = 0,05 valoarea lui =1,96.

Se va determina raportul critic :

Dacă: > se acceptă H0 ;

< se respinge H0 și se acceptă H1.

Se observă ca < (-3.16<-1.96), de unde rezultă că se acceptă H1 conform căreia mai puțin de 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a face carieră.

Ipoteza 4:

H0 : Cel mult 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

H1 : Mai mult de 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

Pentru testarea acestei ipoteze se va folosi întrebarea 7 și se va aplica testul Z, unilateral dreapta.

H0: Π0 = 15%

H1: Π1 > 15%

Estimarea abaterii standard va fi:

= 4.61

La un nivel de semnificație = 0,05 valoarea lui =1,96.

Se va determina raportul critic :

Dacă: > se acceptă H0 ;

< se respinge H0 și se acceptă H1.

Se observă ca < (1.52<1.96), de unde rezultă că se acceptă H1 conform căreia mai mult de 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

Ipoteza 5:

H0 : Cel puțin 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

H1 : Mai puțin de 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

Pentru testarea acestei ipoteze se va folosi întrebarea 12 și se va aplica testul Z, unilateral stânga.

H0: Π0 = 60%

H1: Π1 < 60%

Estimarea abaterii standard va fi:

= 6.32

La un nivel de semnificație = 0,05 valoarea lui =1,96.

Se va determina raportul critic :

Dacă: > se acceptă H0 ;

< se respinge H0 și se acceptă H1.

Se observă ca > (0.47 > -1.96), de unde rezultă că se acceptă H0 conform căreia cel puțin 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

CAPITOLUL IV

Concluzii și sugestii

Societatea modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supravețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Carierele, ca și viețile umane, sunt dinamice, evoluează și se schimbă în moduri predictibile de-a lungul vârstei adulte. Cercetătorii care studiază comportamentele au găsit dovezi ale existenței unor tipare specifice în schimbările și dezoltarea din acești ani. Deși nu sunt doi oameni care să traverseze o carieră în același fel, tiparele propuse descriu în linii mari carierele profesionale ale multora.

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați, menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.

OTP Bank România S.A. este o instituție bancară care are ca obiectiv furnizarea unei game complete de servicii financiare, de investiții și de servicii de investiții complementare.

Privind dezvoltarea și instruirea personalului, OTP Bank România S.A. are un sistem pus la punct: sunt stabilite domeniile în care angajatul trebuie să își îmbunătățească cunostințele, abilitățile și atitudinile care au un impact direct asupra performanței pe post; planificarea activităților pentru dezvoltarea nevoilor identificate la nivel individual și activități de monitorizare pentru asigurarea transferului abilităților și cunoștințelor acumulate pe parcursul activității de instruire, la locul de muncă. Printre programele aplicate amintim: programul de orientare a noilor angajați, instruire profesională specifică, educație formală și coaching și role modelling.

Politica de management al performanței în cadrul OTP Bank România S.A. cuprinde: planificarea performanței și desfășurarea activității, evaluarea intermediară a performanțelor și desfăsurarea activitații și evaluarea finală a performanței. După încheierea procesului de evaluare a performanțelor se acordă calificative (excepțional, peste așteptări, conform așteptărilor, sub așteptări sau inacceptabil) iar în functie de acestea se acordă recompense și bonusuri: creștere salarială anuală și bonus annual de performanță. Pe lângă acestea salariații OTP Bank mai primesc 2 salarii suplimentare: al 13-lea salariu (bonus de vacanță) și al 14-lea salariu, acestea fiind pe primul loc în motivarea materială a angajaților, concluzia reiese din cercetarea aplicată. Alte beneficii de care dispun angajații: servicii medicale gratuite, laptop de serviciu, dobânzi preferențiale pentru credite, condiții preferențiale pentru operațiunile bancare, toți angajații OTP Bank beneficiază de masă gratuită, abonament la sala de sport etc.

Practicând aceste politici OTP Bank dispune de un personal bine instruit, dornic de promovare și dezvoltare pe plan profesional, sunt motivați prin beneficii materiale (motivele care îi determină pe angajați să se alăture unei companii sau să o părăsească devin din ce în ce mai sofisticate, se observă că “materialul” devine o parte tot mai mică a acestei ecuații-problemă), dar mai ales prin stimulante care să ofere angajaților satisfacție profesională în procent de 100%: siguranța locului de muncă, șanse de promovare, comunicare în cadrul organizației, atât cu colegii cât și cu cei din conducere, respectarea angajatilor, șefului îi pasă de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, ședințe eficiente,. Astfel OTP Bank România S.A. reușește să își mențină resursele umane.

Partea practică a lucrării a constat în elaborarea unui chestionar și aplicarea lui asupra unui eșantion reprezentativ de angajați OTP Bank România S.A., chestionar cu privire la evoluția carierei lor în cadrul acestei companii.

S-a constatat că majoritatea angajaților lucrează în companie de puțin timp, dar în acest scurt timp au reușit să își dea seama că profesionalismul și pregătirea superioară a angajaților și șansa de a face carieră sunt punctele forte ale organizației privind resursele umane. Există comunicare în cadrul organiăației, atât cu colegii cât și cu șefii. Munca depusă este direct proporțională cu recompensele primite de angajați. În momentul de față societatea are angajați tineri, în proporție de 47%, la începutul carierei. Majoritatea consideră perspectivele de dezvoltare a carierei la actualul loc de muncă (OTP Bank România S.A.) ca fiind pozitive.

Sugestii

Ca sugestie de îmbunătățire asupra activității acestei companii, ar fi: pregătirea noilor angajați să se realizeze astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. O problemă comună a acestei faze este pur și simplu faptul că noul venit nu este capabil sau nu îi este permis să exploreze noul mediu într-un mod optim. Acest fapt se poate întampla și datorită ostilității celorlalți angajați față de întrebările noului venit sau poate sunt prea ocupați să arate acestuia starea de fapt a lucrurilor.

Un alt aspect interesant ar fi importanța pe care o are sprijinul familiei în evoluția profesională a unei persoane, deci beneficii acordate angajaților de care să dispună și membrii familiilor acestora, cum ar fi: mese festive la restaurante, picnic-uri, sejururi la munte sau la mare.

Privind structura organizatorică divizională, descrisă în anexa nr. 1, propun accentuarea lucrului în echipe. Acesta este un principiu nou în managementul modern și are ca rezultate buna comunicare între nivelurile organizației și atingerea performanțelor.

BIBLIOGRAFIE

Cocriș Vasile – „Management bancar” – suport de curs, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Iași, 2005, p. 36

Constantin Cristinel – „Cercetări de marketing” – suport de curs

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin – „Management – de la teorie la practică” Editura Universității din București, 2004

Foriș Tiberiu – „Mangemntul resurselor umane” – suport de curs

Ionescu Lucian – „Băncile și operațiunile bancare”, Editura Economică, București, 1996, p.183

Manolescu Aurel – „Managementul Resurselor Umane”, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998

Manolescu Gheorghe, Diaconescu Sîrbea Adriana – „Management bancar”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2001

Matei Lucica – „Managementul Public”, Editura Economică, București, 2001, pag. 247

Novac Emilia – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Mirton, Timișara, 2003

http://www.otpbank.ro

http://statisticasociala.tripod.com./tabele.htm

BIBLIOGRAFIE

Cocriș Vasile – „Management bancar” – suport de curs, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Iași, 2005, p. 36

Constantin Cristinel – „Cercetări de marketing” – suport de curs

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin – „Management – de la teorie la practică” Editura Universității din București, 2004

Foriș Tiberiu – „Mangemntul resurselor umane” – suport de curs

Ionescu Lucian – „Băncile și operațiunile bancare”, Editura Economică, București, 1996, p.183

Manolescu Aurel – „Managementul Resurselor Umane”, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998

Manolescu Gheorghe, Diaconescu Sîrbea Adriana – „Management bancar”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2001

Matei Lucica – „Managementul Public”, Editura Economică, București, 2001, pag. 247

Novac Emilia – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Mirton, Timișara, 2003

http://www.otpbank.ro

http://statisticasociala.tripod.com./tabele.htm

=== CAPITOLUL I ===

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

în managementul resurselor umane

1.1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației.

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resuselor umane necesită cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resuselor umane în cadrul organizației.

Resursele umane reprezintă organizația, oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.

Societatea modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supravețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații. Prin urmare, organizațiile implică oameni și în final, depind de efortul oamenilor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influiențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Scopul general al funcției de Resurse Umane este de a contribui la atingerea obiectivului organizației prin intermediul oamenilor.

Alte scopuri:

organizarea – crearea unei structuri organizaționale optime;

”procurarea” resurselor umane – prin recrutare și selecție;

„adaptarea la cerințe a resurselor umane” – dezvoltarea și instruirea ;

„punerea în valoare a angajaților” – crearea și întărirea motivației (prin recompensarea materială și nematerială), managementul performanței ;

crearea și menținerea relațiilor între angajator și angajați.

Organizarea reprezintă procesul de creare a unei organizații cu caracteristicile și capabilitățile descrise anterior.

Structura organizației este schema de bază a posturilor, grupurilor de posturi, relațiilor și interacțiunilor între acestea pe care o organizație le stabilește pentru a reuși să implementeze strategia propusă. Aceasta se mai numește și structură formală a organizației deoarece ea a fost stabilită într-o formă oficială. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a firmei se numește organigramă.

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar, datorită costurilor antrenante, nu numai remunerarea personalului ,ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirma L.Lloyd Byors și Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiții in resurele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că :’’În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică’’

Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii le utilizeaza in procesul muncii.

Resursele umane reprezintă o noțiune care vizeaza atăt elemente de ordin tehnico-economic cat și de ordin social.In conținutul acestei noțiuni este inclusă și experienta dobândită în procesul muncii,alaturi de aptitudinile native și cele dobandite prin procesul de instruire și perfecționare profesională.

Componentă a creșterii economice, resursa umană are o dublă apartenență : pe de o parte aparține sferei demografice, iar pe de altă parte, de sfera economică, adaptându-se și modelându-se dupa legitățiile ambelor domenii.

1.2 Conținutul actual  și obiectivele managementului resurselor umane

“Managementul resurselor umane accentuează

raporturile de reciprocitate dintre patroni și

angajați: scopuri reciproce, influențe reciproce,

responsabilități reciproce”

Walton

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Managementul resurselor umane este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni, în calitate de manageri implicați în executarea politicilor și strategiilor organizațiilor privind capitalul uman (Lucica Matei – Managementul Public, Editura Economică, București, 2001, pag. 247)

În urma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat. Finalitatea funcțiunii de personal este dublă: trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice și să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială. Politica de personal determină obiective în trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale și integrarea oamenilor.

În fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus conducerea resurselor umane trebuie să țină cont de patru dimensiuni complementare: economică și contabilă, juridică, psihosocială, instituțională.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să se obțină performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode.

În cadrul unei întreprinderi indiferent de modul de organizare, activitatea de conducere a personalului cunoaște două categorii de obiective: strategice și operaționale. Obiectivele strategice se elaborează pe termen lung, având în vedere organizarea și planificarea resurselor umane. Cele operaționale vizează natura tactică, administrativă privind conducerea zilnică a grupurilor  de muncă. Dintre aceste două categorii de obiective, după părerea lui Robert L. Mathis, cele mai importante sunt cele strategice.

1.3 Elemente cu influență asupra managementului resurselor umane din organizație

1.3.1 Stilul de conducere

Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.

         Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.

Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.

Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneității relațiilor de grup care uneori degenerează anarhic.

Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează  în raport cu două stiluri – democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaționează raportul dintre autoritate și putere. De menționat este faptul că exercitarea autorității este legitimă numai în spațiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conțin posibilități de a influența relațiile interumane circumscriu domeniului conducerii, iar deținătorii acestora se numesc lideri.

Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitatile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin. Eficiența vizează, așadar, calitatea relațiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenția astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităților; ea produce și instituie o noua forță productivă.

1.3.2 Structura organizatorică

Ansamblul coerent de reguli de acțiune colectivă care conferă protecție normativă cooperării eficiente a indivizilor specializați (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structură organizațională.

Cultura organizațională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei organizaționale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puțin împărtășit de membrii unei organizații. Cultura organizațională este înțeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei realități (Schein, 1985), fie ca o resursa acțională, de ordin „politic”, în cadrul aceleiași realități, cu ajutorul căreia indivizii devin conștienți asupra modului în care se poate „interveni asupra realității” (Pettigrew, 1985).

Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale.

1.3.3 Motivarea

          Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea angajaților la realizarea obiectivelor organizației și, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaționale. Motivarea angajaților proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate și siguranța locului de muncă, etc. Variabila motivație, care influențează în mod direct eficiența activității poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaționali (Herzberg , Masner, Seyderman, 1989):

–         factori de conținut (munca în sine, succesul în activitate…);

–         factori de context (relații ierarhice, siguranța postului…).

Managementul performanței este definit ca o abordare strategică și integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea performanței oamenilor care lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilităților echipelor și persoanelor.

Performanța înseamnă atât comportament, cât și rezultate. Comportamentele performerului transformă performanța din noțiune abstractă în noțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate.

Caracteristicile managementului performanței:

traduce obiectivele companiei în obiective individuale, de echipă, de departament;

este un proces continuu și evolutiv – performanța se îmbunătărțește cu timpul ;

se bazează pe consens și cooperare, nu pe control sau coerciție ;

încurajează autogestionarea performanței individuale;

impune adoptarea unui stil managerial deschis și onest și încurajează comunicarea dintre superiori și subordonați;

impune un feedback continuu;

măsoară și evaluează performanțele în comparație cu obiectivele convenite de comun acord;

se aplică în mod unitar pentru toți angajații și nu are ca scop primordial să coreleze recompensă financiară cu performanța.

1.4 Gestiunea resurselor umane

1.4.1 Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă unor întrebări precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obține performanța pe postul respectiv și în ce mod?

1.4.2 Gestiunea previzională  a personalului

Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză și previziune a cererii și ofertei de forță de muncă la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a întregii organizații, este un ansamblu de activități care facilitează obținerea resurselor umane necesare pentru a îndeplinii obiectivele stabilite prin plan. Eric W. Vetter definește acest concept așa: „Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă".

1.4.3 Încadrarea personalului și dezvoltarea carierei

1.4.3.1. Recrutarea și selecția personalului

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au aceleași caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Numărul celor recrutați depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare și de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât și la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele și de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt: competența, potențialul de dezvoltare și experiența. Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea de informații privind corespondența oameni-posturi, analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. La baza selecției stau pregatirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importantă atât pentru organizație cât și pentru individ. Selecția este un proces care se poate efectua pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări și impresii; și științific pe bază de metode și criterii complexe.

1.4.3.2 Angajarea și integrarea profesională

O dată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face ținând cont de legislația în vigoare, și a legislației în domeniul muncii și protecției sociale. Noul angajat va trebui „introdus" în cadrul organizației, în grupul de muncă și la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.

1.4.3.3 Dezvoltarea personalului

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați, menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

După unii autori cariera constă dintr-o succesiune de poziții într-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate. Într-o interpretare subiectivă, cariera este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața, în întregul ei, și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.

O dată cu creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau deplasare în interiorul sau exteriorul organizației. Dezvoltarea personală influențează cariera în sine dar mai ales planul carierei. Acest plan trebuie privit la nivel individual, organizațional și social, și nu doar pentru personalul cu funcții de conducere ci și cel de deservire.

O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp. Cariera individuală include atât viața profesională cât și pe cea de familie, astfel fiecare persoană își dezvoltă un concept propriu prin care își autoevaluează calitățile și valorile, pe parcursul întregii sale vieți.

Cariera se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile existente, dorințe de realizare profesională și experienta în munca pe care o furnizeaza organizatia. Organizatia poate adopta diferite strategii pentru a atrage si mentine angajatii performanti.

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu si nu unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit, fiecare experienta de viata modificând dorintele si aspiratiile individuale privind cariera. Pentru dezvoltarea carierei trebuie sa ne întelegem pe noi si în acelasi timp sa întelegem lumea în care traim. Întrebarile la care trebuie raspuns includ lumea interioara, exterioara dar si eul interior al individului care trebuie sa-si gaseasca propria cale în viata. De aceea dezvoltarea carierei devine foarte complexa dar foarte importanta atât pentru angajat dar si pentru angajator chiar daca au interese diferite.

Programa de dezvoltare a carierei impune ca factorii cu influenta majora asupra carierei sa-si spuna cuvântul deoarece fiecare din ei are rolul propriu (rolul organizatiei, rolul individului, rolul managerului).

Într-o organizație se folosește un sistem de planificare a carierei care nu trebuie dus la extrem deoarece poate genera stres și scăderea productivității, motiv pentru care există anumite modele de planificare a carierei („șansa și noroc", „organizația știe cel mai bine", modelul auto orientat). Aceste modele prezinta un avantaj important deoarece paralel se pot aplica metode de evaluare a carierei, metode care asigura cunoasterea cât mai precisa a pozitiei detinute în cadrul dezvoltarii carierei, a distantei ramase de parcurs, precum si conditiile necesare atingerii cu succes a destinatiei, angajatul studiindu-si singur profilul.

Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluției, dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea locului în planul de carieră.

1.4.4 Recompensele personalului

Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat. În structura recompensei se includ: recompensele directe (salariul de bază pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfășurată, sporurile de salariu datorită condițiilor de muncă, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la nivel de organizație) și recompensele indirecte curente și viitoare.

=== CAPITOLUL III ===

CAPITOLUL III

Studiu de caz privind managementul carierei în cadrul

OTP BANK ROMÂNIA S.A.

3.1 Scopul cercetării

Ce așteaptă angajații de la un bun angajator? Cum se corelează motivația, satisfacția și performanța deosebită? Cum putem evalua satisfacția angajaților și cum putem utiliza rezultatele? Acestea sunt întrebările de actualitate din domeniul resurselor umane. Dincolo de satisfacția materială imediată, cei mai importanți motivatori pentru angajați sunt respectul cu care sunt tratați, recunoașterea meritelor, satisfacția muncii și posibilitățile de dezvoltare personală.

În acest sens cercetarea de față își propune să descopere opiniile angajaților OTP Bank România S.A., părerile acestora, gradul de satisfacție privind politica de salarizare și bonusare, managementul performanței și posibilitățile de dezvoltare a carierei, precum și determinarea a ceea ce trebuie făcut pentru îmbunătățirea relatiilor dintre angajat și organizație.

3.2 Ipotezele cercetării

O ipoteză în cercetarea de marketing este o afirmație sau o supoziție nedemonstrată, care încearcă să explice anumite fapte sau fenomene, ea poate fi și un răspuns posibil pentru o întrebare a cercetării. Formularea acestora impune o analiză logică, luând în considerare rezultatele unor cercetări anterioare, anumite teorii existente, informații recente provenind din diverse surse.cercetătorul, pe baza ipotezelor, planifică și concepe întregul proces al cercetării.

Ipotezele cercetării se pot concepe ca ipoteze generale, care au rolul de a imprima direcțiile de bază ale cercetării și ca ipoteze statistice, care reprezintă supoziția referitoare la parametrii unei repartiții sau la legea de repartiție pe care o urmează anumite variabile aleatoare.

Ipoteze generale:

Majoritatea angajaților se declară mulțumiți de OTP Bank România S.A. ca organizație.

Majoritatea angajaților cu funcții de conducere sunt bărbați.

Doar o parte din angajații OTP Bank România S.A. sunt nemulțuniți de beneficiile acordate de companie.

Majoritatea angajaților e conștientă de posibilitatea dezvoltării carierei în cadrul OTP Bank România S.A.

Ipoteza statistică privește valorile adevărate, ale paramatrilor implicați sau formele caracteristice ale repartițiilor considerate. Ele sunt concepute ca ipoteze nule (H0) și ca ipoteze alternative (H1). Ipoteza nulă este acea afirmație care comunică ideea că orice schimbare de la ceea ce s-a gândit că este adevărat se va datora în întregime erorilor aleatoare. Ipoteza alternativă este o afirmație care reflectă opusul ipotezei nule.

Ipoteza 1:

H0 : Nu există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

H1 : Există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

Ipoteza 2:

H0 : Nu există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

H1 : Există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

Ipoteza 3:

H0 : Cel puțin 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a aface carieră.

H1 : Mai puțin de 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a aface carieră.

Ipoteza 4:

H0 : Cel mult 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

H1 : Mai mult de 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

Ipoteza 5:

H0 : Cel puțin 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

H1 : Mai puțin de 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

3.3 Obiectivele cercetării

Obiectivele cercetării sunt stabilite de către cercetătorii de marketing așa cum rezultă ele din definirea temei de cercetat. Ele exprimă scopul cercetării în termeni măsurabili și definesc exact ce anume trebuie să realizeze cercetarea.

Tema cercetării poate fi formulată astfel: Atitudini, opinii și comportamente ale angajaților OTP Bank România S.A. referitoare la carieră și dezvoltarea carierei în cadrul OTP Bank România S.A.

Tabel 1. Transpunerea temei de cercetare în obiective ale cercetării

3.4 Proiectarea cercetării

3.4.1 Tipul cercetării și metoda de obținere a datelor primare

Cercetarea de marketing reprezintă un proces sistematic și obiectiv, generator de informații necesare adoptării deciziilor de marketing. El presupune culegerea, investigarea și analiza informațiilor legate de marketingul bunurilor, serviciilor, organizațiilor, oamenilor, locurilor și ideilor.

Această cercetare de marketing își propune studierea ,,Atitudinilor, opiniilor și comportamentelor angajaților OTP Bank România S.A. referitoare la carieră și dezvoltarea carierei în cadrul OTP Bank România S.A.”. Din punctul de vedere al orientării activității de cercetare, este o cercetare aplicativă de tip descriptiv care are în vedere dezvoltarea carierei în cadrul OTP Bank România S.A.

Studiul urmărește să obțină informații despre angajații OTP Bank România S.A.: există comunicarea între nivele, care este gradul de mulțumire cu privire la beneficiile acordate angajaților, câți angajați consideră posibilitatea de a-și dezvolta cariera în cadrul OTP Bank Romaînia S.A. și multe altele.

Procesul obținerii datelor primare are un caracter complex și se desfășoară în timp. Cea mai utilizată metodă de obținere a datelor primare este ancheta. Anchetele urmăresc să descrie comportamentul, să cunoască motivele care stau la baza unor acțiuni de marketing, să afle opiniile și preferințele consumatorilor. Anchetele presupun existența unui chestionar și a unui eșantion reprezentativ pentru populația avută în vedere în cadrul cercetării.

3.4.2 Considerații privind elaborarea chestionarului

Chestionarul propriu-zis este prezentat în Anexa nr. 5

Întrebările chestionarului constituie o secvență de mare importanță în cadrul programului de organizare a unui sondaj. Cantitatea și, mai ales, calitatea informațiilor care vor fi obținute depind de modul de formulare a întrebărilor, de succesiunea lor, de variantele de răspuns stabilite.

Pentru micșorarea timpului de intervievare și pentru a nu solicita prea mult subiecții am utilizat cuvinte simple, ușor de înțeles, evitându-se întrebările care să sugereze sau să implice anumite răspunsuri.

Chestionarul a fost realizat pe baza obiectivelor cercetării și conține 31 de întrebări.

Pentru realizarea întrebărilor s-au folosit mai multe tipuri de scale de măsurare: scala nominală (întrebările 1, 2, 3, 15, 19, 22, 30), scala ordinală în raport cu un anumit criteriu (întrebările 4, 5, 16, 17, 20), scala semantică (întrebările 6, 7, 9, 10, 11, 12, 14, 21), scala lui Likert (întrebările 8, 13, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29), scala interval (întrebările 18, 31).

În ceea ce privește tipul de întrebări utilizate predomină întrebările închise, deoarece acestea îl pun pe subiect în situația de a indica unul sau mai multe din răspunsurile posibile propuse, iar răspunsurile sunt mai ușor de dat, întrebări directe, de opinie, de caracterizare.

Chestionarul are o anumită dinamică, o anumită ordine de dispunere a întrebărilor. Primele întrebări sunt generale, urmează apoi cele care ating direct problematica cercetării, iar la sfârșitul chestionarului au fost plasate întrebările de reprezentare a subiecților.

Diagrama legăturilor dintre întrebări

3.4.3 Eșantionarea

Foarte importantă pentru determinarea eșantionului este stabilirea corectă a populației statistice asupra căreia se va realiza cercetarea, dacă eșantionul se dorește a fi reprezentativ.

Totalul angajaților este de 1.066 persoane, din care 386 sunt din sediul central al companiei, iar restul de 680 sunt din sucursale.

Din totalul angajaților va fi ales un eșantion de la care vom obține informațiile primare.

Metoda de eșantionare aleasă este eșantionarea sistematică.

Din lista obținută de la Direcția Resurse Umane și Management Organizațional cu numele tuturor angajaților se vor extrage pe baza unui pas mecanic elementele ce vor constitui eșantionul. Fiecărui angajat i se atribuie un număr de ordine.

Pasul mecanic se determină după formula:

unde, N – reprezintă mărimea populației cercetate;

n – reprezintă mărimea eșantionului.

Din primele 50 locuri din lista cetățenilor se va alege aleator unul, să spunem 3. cetățeanul situat la locul 3 în listă va fi prima componentă e eșantionului. Se va adăuga apoi la cifra 3 pasul mecanic și se va obține a doua componentă 3+18. La noua cifră obținută, 21 se va adăuga pasul și se va obține a treia componentă, iar modelul de obținere a tuturor comonentelor este similar.

Eșantionul reprezintă o subcolectivitate constituită după criterii bine stabilite, extrasă din colectivitatea generală, de la care se preiau informațiile pentru a determina caracteristicile colectivității generale.

Pentru determinarea mărimii eșantionului în cazul unei eșantionări aleatoare, am considerat atât nivelul de prezicere al estimării (eroarea admisă) cât și intervalul de încredere.

Am avut în vedere un nivel al erorii admise de ±5%, pentru un nivel de încredere de 95% căruia, conform tabelului distribuției z, îi corespunde valoarea 1,96.

Deoarece nu beneficiez de informații anterioare despre p (procentul celor care au răspuns “Da”), acesta va fi de 50%.

Mărimea eșantionului va fi:

unde, Z2- pătratul coeficientului z corespunzător nivelului de încredere;

p – estimarea procentului în caz de succes;

q – estimarea procentului în caz de insucces;

q = 1 – p

E – nivelul erorii admise.

Astfel:

Datorită faptului că această cercetare are un caracter didactic nu am putut respecta mărimea eșantionului, cercetarea reală efectuându-se pe un eșantion de 60 de persoane.

Eroarea va fi dată de rezultatul obținut în urma aplicării formulei:

Deci,

Unitatea de eșantionare este reprezentată de un element sau un grup de elemente ce pot fi selectate pentru a forma eșantionul. Am ales ca unitate de eșantionare, individul (persoana). De la unitățile eșantionului se obțin informații pe baza cărora se vor trage concluziile valabile pentru întreaga populație avută în vedere.

Reprezentativitatea eșantionului este asigurată prin faptul că fiecare persoană are aceeași șansă ca și celelalte de a fi inclusă în eșantion, elementele subiective ale favorizării unor persoane în operațiile de selecționare fiind reduse la minimum, prin alegerea întâmplătoare după principiul tragerii la sorti.

O limită a erorii admise de 5% ar fi asigurat mai bine reprezentativitatea eșantionului. Reducând eșantionul la 60 de persoane garantez astfel reprezentativitatea eșantionului cu o eroare ±12,65% și cu un nivel de încredere de 95%.

3.5 Analiza și interpretarea datelor

Analiza datelor este prezentată în Anexa nr. 6.

Interpretarea datelor

După analiza datelor culese de la intervievați au rezultat următoarele, privind întrebarea nr. 1: 42% dintre participanții la cercetare fac parte din Divizia Retail, 20% fac parte din Divizia Corporații, acestea au rezultat si datorită numărului mare de angajați în aceste două divizii, probabilitatea fiind mare ca subiecții să fie selectați din aceste divizii. 2% reprezintă procentul cel mai mic și se regăsește în Divizia Juridică, Conformitate și Audit Intern direct proportional cu numărul angajațtilor din aceste divizii.

Se observă că majoritatea celor chestionați dețin funcții din nivelurile inferioare ierarhic, în proporție de 80%, restul de 20% dețin funcții de conducere.

Din datele prelucrate rezultă că majoritatea angajaților lucrează în companie de puțin timp: 32% între 3 și 5 ani, 23% între 1 și 3 ani, 22% mai mult de 3 luni, dar mai puțin de 1 an, doar 15% peste 5 ani și 8% 3 luni sau mai puțin.

Se constată că salariile atractive, profesionalismul și pregătirea superioară a angajaților și șansa de a face carieră se află pe primele locuri privind punctele tari ale organizației din punctul de vedere al angajaților, procentul fiind foarte apropiat (≈18%), pe ultimul loc plasându-se importanța vârstei personalului.

„Pentru salariu”(20%), „Pentru renumelui firmei”(20%), „Pentru mediul din firmă”(20%) și „Pentru a face carieră”(20%) sunt principalele categorii pentru care angajații OTP Bank România S.A. au intrat în compnie. Pe ultimul loc se situează lipsa locului de muncă (9%)

Aproape jumătate dintre subiecți sunt „destul de mulțumiți”, per ansamblu, de societatea în care lucrează, doar 5%, respectiv 3%, sunt nemulțumiți.

Conform datelor ilustrate rezultă: comunicarea cu șeful direct (22%) și recunoașterea de către șeful direct a meritelor pentru lucrurile făcute (22%) sunt apreciate de către angajați cu atributul „Foarte mulțumit” și „Destul de mulțumit”. Rezultatele obținute arată că angajații sunt foarte puțin nemulțumiți de relația cu șeful direct ierarhic.

„Șeful meu direct cunoaște munca pe care o fac” (22%) și „Șeful meu direct îmi face evaluări corecte” (22%) sunt principalele caracteristici ale șefului direct ierarhic, însă și celelalte caracteristici sunt evaluate pozitiv (doar 1% – 2% sunt în dezacord cu afirmațiile privind relația dintre șeful direct ierarhic și munca depusă de angajat). Astfel se ajunge la concluzia că eforturile depuse de angajați sunt recunoscute și remunerate de șeful direct ierarhic și prin acesta de organizație.

Frecvența cea mai mare, privind întrebarea „Cât de mult credeți că se ridică șeful dumneavoastră direct la așteptările companiei?”, a înregistrat-o categoria „Foarte mulțumit” în procent de 42%, urmată îndeaproape de categoria „Destul de mulțumit” în procent de 33%, iar celelalte categorii „Neutru”, „Destul de nemulțumit”, „Foarte nemulțumit” în procente între 3% și 7%.

În urma datelor analizate s-au constatat următoarele: „Oportunități de avansare” (16%) și „Siguranța locului de muncă”(16%) sunt pe locul I, respectiv locul II în preferințele angajaților, urmate de „Relația dintre plată și performanță” (15%), „Salariu” (14%), „Beneficii”(11%), „Volumul de muncă”(11%), „Flexibilitatea programului”(8%), „Acces la cursuri și training-uri”(8%).

Din totalul celor chestionați 22% sunt mulțumiți de „Dobânzi preferențiale pentru credite”, 20% de „Al 13-lea salariu (bonus de vacanță)”, 19% de „Bonusul Anual de performanță”, iar restul într-o măsură mai mică de „Al 14-lea salariu” 14%, „Condiții preferențiale pentru operațiunile bancare (comisioane reduse)” 14% și „Servicii medicale gratuite” 11%.

Analiza răspunsurilor privind întrebarea „Cât sunteți de mulțumit relativ la training-ul pe care l-ați primit pentru poziția dumneavoastră curentă?” a condus la concluzia că majoritatea sunt destul de mulțumiți (46%). În proporție de 28% sunt neutrii, 18% sunt foarte mulțumiți, iar între 3% și 5% sunt nemulțumiți.

Privind training-ul acordat de companie se constată că 26% sunt de acord cu afirmația „În meseria mea, este ușor să aplic training-ul pe care îl primesc”, 23% cu „Sunt posibilități pentru mine să lucrez cu persoane bine pregătite și să învăt de la ele”, 22% cu „Există oportunități de dezvoltare a carierei în cadrul companiei”, iar restul într-o măsură mai mică cu „Sunt încurajat să-mi dezvolt cariera” 17%, și „Sunt posibilități pentru mine să particip și la cursuri care nu țin de job-ul meu curent” 12%.

Dintre satisfacțiile angajaților la actualul loc de muncă, dar și în viața personală, pe primul loc se află, în ordinea preferințelor, realizările profesionale cu un procent de 21%, urmat de evoluția profesională – 19%, realizările familiale – 18%, funcția ocupată – 17%, statutul social – 13% și salariu – 12%.

Gradul cel mai ridicat de satisfacție îl prezintă pregătirea profesională și viața profesională, în aceeași măsură – 15%, urmate imediat de relația cu colegii și cu șeful, activitățile extraprofesionale și funcția ocupată, cu procente între 14% și 15%. Gradul cel mai scăut de satisfacție și totodată cel mai ridicat de insatisfacție îl reprezintă flexibilitatea postului, in procent de 13%, respectiv 40%.

Evoluția profesională a fost influențată de următorii factori: calitățile profesionale, în proporție de 17%, aptitudinile proprii, în proporție de 17%, pregătirea profesională, în proporție de 17%, relațiile personale, în proporție de 17%, familia, în proporție de 16% și șansa, în proporție de 16%.

În urma analizei răspunsurilor date de angajați privind „Ce înseamnă pentru dumneavoastră a face carieră profesională?” s-au constatat următoarele: pe locul I în preferințele angajaților se află dezvoltarea profesională (9%), urmat de promovare (9%), sucesiune de funcții (9%), specializare profesională (9%), competență profesională (9%), experiența profesională (9%), funcție de conducere (8%), responsabilitate profesională (8%), activitatea la cât mai multe firme (8%), poziție socială mai înaltă (8%), recunoaștere socială (8%) și salariul mai mare (8%). Concluzionând, există mici diferențe privind preferințele angajaților despre cariera profesională.

Pe o scală de la 1 la 6, 42% dintre subiecți afirmă că se situează în primele trepte ale carierei, în acest moment, 31% la mijlocul carierei, iar restul în apogeu. Este un precent destul de ridicat (42%) din totalul angajaților care sunt la început de carieră, acesta poate fi considerat un atuu deoarece tinerii, aflați la începutul carierei, pot fi modelați mai ușor, se adaptează mai repede, însă acest pocent se resimte în calitatea serviciilor, aceasta depinzand într-o anumită măsură de experiența personalului.

Majoritatea subiecților chestionați declară că pe primul loc în topul preferințelor cu privire la viitorul carierei personale se situează „Promovarea pe postul imediat superior”. Imediat după acesta se situează „Transfer spre sediul central al firmei” și „Transfer la o altă firmă”. Pe ultimele locuri se situează „Transfer într-un alt domeniu de activitate, cu noi specializări, dar cu funcție ierarhică mai înaltă” și „Transfer într-un alt domeniu de activitate, dar cu noi specializări”. Există și un procent, redus întradevăr, care nu își doresc să facă nicio schimbare.

Se observă că obiectivele vizate, în ceea ce privește cariera ideală, sunt: specializare profesională, satisfacție profesională și recunoaștere profesională în proporție de 13%, urmate de funcție de conducere, satisfacție materială – 12%, salariu mare – 11%, independență în decizii – 10%, independență în acțiune, recunoaștere socială – 8%.

În privința întrebării „În ce măsură sunteți de acord ca, pentru realizarea propriei cariere, să reduceți timpul acordat familiei?” s-au constatat următoarele: aproape jumătate (42%) din cei chestionați sunt în „Dezacord total”, imediat îi urmează cei care sunt în „Dezacord parțial”, în procent de 33%. Într-un procent foarte mic (7%, respectiv 3%) sunt de acord să treacă familia pe planul secund în favoarea carierei.

Majoritatea consideră perspectivele de dezvoltare a carierei la actualul loc de muncă (OTP Bank România S.A.) ca fiind pozitive. Procentul celor neîncrezători este 15%.

Pentru consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltare a carierei, angajații consideră că au și că nu au alte resurse în afară de managerii din interiorul companiei. În procente aproximativ egale sunt cei de părere că există și alte surse și cei care gândesc opus și anume, 44%, respectiv 39%.

Mai mult de jumătate dintre subiecții chestionați (72%) sunt de acord cu afirmația „Cursurile și posibilitățile de dezvoltare a carierei sunt în stânsă legatură cu direcția strategică a companiei.” Doar 8% gândesc diferit, restul sunt neutrii în fața afirmației.

Majoritatea celor chestionați, în proporție de 47%, consideră favorabilă poziția strategică a companiei privind posibilitățile de dezvoltare, 27% sunt neutrii, iar 26% sunt în dezacord.

De asemenea, angajații chestionați sunt de acord în proporție de 47% cu afirmația „Poziția companiei privind posibilitățile de promovare este credibilă în rândul angajaților și nu este contrazisă de acțiunile recente ale conducerii.”, 30% sunt cei care se abțin și 23% sunt cei în dezacord.

S-a constatat că angajații care cunosc ce meserii sunt necesare în companie în următorii ani reprezintă 40% din totalul angajaților chestionați, 23% sunt în postura de „neutru”, iar restul (27%) nu cunosc date despre viitoarele meserii din companie.

Strategia companiei este comunicată permanent angajaților prin comunicări speciale privind dezvoltarea carierei. Această concluzie a fost demonstrată în analiza răspunsurilor subiecților chestionați, care, în procent de 60% au fost de acord cu afirmația, doar 12% au fost în dezacord.

Angajații sunt în permanență încurajați să își împărtășească cunoștințele cu colegii, afirmație cu care este de acord un procent de 83% dintre chestionați, doar 5% sunt în dezacord, restul sunt neutrii.

Din analiza datelor se observă că majoritatea subiecților sunt femei (65%), restul sunt bărbați.

Din totalul respondenților 15% sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 24 ani, 32% tineri cu vârsta cuprinsă între 25 și 34 ani, 27% sunt persoane cu vârsta cuprinsă între 35 și 44 ani, 15% sunt persoane cu vârsta cuprinsă între 45 și 55 ani, iar 12% sunt persoane cu vârsta peste 55 ani.

3.6 Testarea ipotezelor statistice

Conform obiectivelor cercetării vom analiza corelația dintre mai multe întrebări cu ajutorul testului χ2 pentru testarea semnificației statistice a distribuției frecvenșelor. Dintre testele neparametrice s-a preferat analiza Testul χ2 (hi pătrat), acesta se folosește ori de câte ori avem variabile cantitative cu un număr dat de modalități și atunci când dorim să evidențiem legătura dintre două variabile de acest tip.

Etapele unui test χ2 sunt următoarele:

formularea ipotezei nule H0, care afirmă că frecvențele (procentele) populației studiate nu prezintă diferențe semnificative și a ipotezei alternative H1, care afirmă că frecvențele nu sunt toate egale între ele;

alegerea nivelului de semnificație α;

calcularea frecvențelor așteptate (Eij);

calcularea valorii critice χ2 cu ajutorul formulei:

unde:

Oij = frecvențe observate

Eij = frecvențe potrivit ipotezei nule;

compararea valorii χ2calc cu valoarea teoretică χ2α obținută din tabelul repartiției χ2 cu un număr de (r-1)(c-1) grade de libertate;

regula de decizie este: se acceptă H0 dacă χ2calc ≤ χ2α

se respinge H0 și se acceptă H1 dacă χ2calc › χ2α .

Prin folosirea acestui test s-a dorit să se vadă dacă există dependență între unele variabile pe baza răspunsurilor obținute de la cei chestionați.

Prin această metodă vom determina dacă există legătură în cadrul ipotezelor cu numărul 1 și 2, a treia ipoteză fiind demonstrată prin metoda testului unilateral stânga, ipoteza 4 prin testul unilateral dreapta și ipoteza 5 prin testul unilateral stânga.

Ipoteza 1:

H0 : Nu există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

H1 : Există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

Pentru testarea acestei ipoteze se vor folosi întrebările 18 și 31 și se va aplica testul (hi pătrat).

Ipoteza nulă implică compararea frecvențelor observate cu cele așteptate (Eij).

Valorile calculate se prezintă astfel:

, etc.

În același mod au fost calculate și celelalte frecvențe prezentate în tabel.

Se determină valorea calculată a lui :

= 54.64

Urmează identificarea valorii teoretice a lui conform:

nivelului de semnificație ales = 0,05

numărul de grade de libertate df = (r – 1)(c – 1) = (5 – 1)(6 – 1) = 20

unde: r – nr. de linii

c – nr. de coloane

se va compara cu = 31,4 (din tabelul funcției – vezi anexa nr. 7)

Se observă că<, de unde rezultă că se va respinge H0 și se va accepta H1, deci Există legătură între nivelul carierei și vârsta angajaților.

Ipoteza 2:

H0 : Nu există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

H1 : Există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

Pentru testarea acestei ipoteze se vor folosi întrebările 2 și 30 și se va aplica testul (hi pătrat).

Ipoteza nulă implică compararea frecvențelor observate cu cele așteptate (Eij).

Valorile calculate se prezintă astfel:

Se determină valorea calculată a lui :

=6.61

Urmează identificarea valorii teoretice a lui conform:

nivelului de semnificație ales = 0,05

numărul de grade de libertate df = (r – 1)(c – 1) = (2 – 1)(2 – 1) = 1

unde: r – nr. de linii

c – nr. de coloane

se va compara cu = 3.84 (din tabelul funcției – vezi anexa nr. 7)

Se observă că <, de unde rezultă că se respinge H0 și se acceptă H1, deci există legătură între poziția ierarhică și sexul angajaților.

Ipoteza 3:

H0 : Cel puțin 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a face carieră.

H1 : Mai puțin de 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a face carieră.

Pentru testarea acestei ipoteze se va folosi întrebarea 5 și se va aplica testul Z, unilateral stânga.

H0: Π0 = 40%

H1: Π1 < 40%

Estimarea abaterii standard va fi:

= 6.32

La un nivel de semnificație = 0,05 valoarea lui =1,96.

Se va determina raportul critic :

Dacă: > se acceptă H0 ;

< se respinge H0 și se acceptă H1.

Se observă ca < (-3.16<-1.96), de unde rezultă că se acceptă H1 conform căreia mai puțin de 40% din angajați au venit la OTP Bank România S.A pentru a face carieră.

Ipoteza 4:

H0 : Cel mult 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

H1 : Mai mult de 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

Pentru testarea acestei ipoteze se va folosi întrebarea 7 și se va aplica testul Z, unilateral dreapta.

H0: Π0 = 15%

H1: Π1 > 15%

Estimarea abaterii standard va fi:

= 4.61

La un nivel de semnificație = 0,05 valoarea lui =1,96.

Se va determina raportul critic :

Dacă: > se acceptă H0 ;

< se respinge H0 și se acceptă H1.

Se observă ca < (1.52<1.96), de unde rezultă că se acceptă H1 conform căreia mai mult de 15% din angajați consideră că nu sunt apreciați pentru munca depusă.

Ipoteza 5:

H0 : Cel puțin 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

H1 : Mai puțin de 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

Pentru testarea acestei ipoteze se va folosi întrebarea 12 și se va aplica testul Z, unilateral stânga.

H0: Π0 = 60%

H1: Π1 < 60%

Estimarea abaterii standard va fi:

= 6.32

La un nivel de semnificație = 0,05 valoarea lui =1,96.

Se va determina raportul critic :

Dacă: > se acceptă H0 ;

< se respinge H0 și se acceptă H1.

Se observă ca > (0.47 > -1.96), de unde rezultă că se acceptă H0 conform căreia cel puțin 60% din angajați apreciază training-urile ca fiind foarte folositoare.

=== CAPITOLUL IV ===

CAPITOLUL IV

Concluzii și sugestii

Societatea modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supravețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Carierele, ca și viețile umane, sunt dinamice, evoluează și se schimbă în moduri predictibile de-a lungul vârstei adulte. Cercetătorii care studiază comportamentele au găsit dovezi ale existenței unor tipare specifice în schimbările și dezoltarea din acești ani. Deși nu sunt doi oameni care să traverseze o carieră în același fel, tiparele propuse descriu în linii mari carierele profesionale ale multora.

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați, menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.

OTP Bank România S.A. este o instituție bancară care are ca obiectiv furnizarea unei game complete de servicii financiare, de investiții și de servicii de investiții complementare.

Privind dezvoltarea și instruirea personalului, OTP Bank România S.A. are un sistem pus la punct: sunt stabilite domeniile în care angajatul trebuie să își îmbunătățească cunostințele, abilitățile și atitudinile care au un impact direct asupra performanței pe post; planificarea activităților pentru dezvoltarea nevoilor identificate la nivel individual și activități de monitorizare pentru asigurarea transferului abilităților și cunoștințelor acumulate pe parcursul activității de instruire, la locul de muncă. Printre programele aplicate amintim: programul de orientare a noilor angajați, instruire profesională specifică, educație formală și coaching și role modelling.

Politica de management al performanței în cadrul OTP Bank România S.A. cuprinde: planificarea performanței și desfășurarea activității, evaluarea intermediară a performanțelor și desfăsurarea activitații și evaluarea finală a performanței. După încheierea procesului de evaluare a performanțelor se acordă calificative (excepțional, peste așteptări, conform așteptărilor, sub așteptări sau inacceptabil) iar în functie de acestea se acordă recompense și bonusuri: creștere salarială anuală și bonus annual de performanță. Pe lângă acestea salariații OTP Bank mai primesc 2 salarii suplimentare: al 13-lea salariu (bonus de vacanță) și al 14-lea salariu, acestea fiind pe primul loc în motivarea materială a angajaților, concluzia reiese din cercetarea aplicată. Alte beneficii de care dispun angajații: servicii medicale gratuite, laptop de serviciu, dobânzi preferențiale pentru credite, condiții preferențiale pentru operațiunile bancare, toți angajații OTP Bank beneficiază de masă gratuită, abonament la sala de sport etc.

Practicând aceste politici OTP Bank dispune de un personal bine instruit, dornic de promovare și dezvoltare pe plan profesional, sunt motivați prin beneficii materiale (motivele care îi determină pe angajați să se alăture unei companii sau să o părăsească devin din ce în ce mai sofisticate, se observă că “materialul” devine o parte tot mai mică a acestei ecuații-problemă), dar mai ales prin stimulante care să ofere angajaților satisfacție profesională în procent de 100%: siguranța locului de muncă, șanse de promovare, comunicare în cadrul organizației, atât cu colegii cât și cu cei din conducere, respectarea angajatilor, șefului îi pasă de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, ședințe eficiente,. Astfel OTP Bank România S.A. reușește să își mențină resursele umane.

Partea practică a lucrării a constat în elaborarea unui chestionar și aplicarea lui asupra unui eșantion reprezentativ de angajați OTP Bank România S.A., chestionar cu privire la evoluția carierei lor în cadrul acestei companii.

S-a constatat că majoritatea angajaților lucrează în companie de puțin timp, dar în acest scurt timp au reușit să își dea seama că profesionalismul și pregătirea superioară a angajaților și șansa de a face carieră sunt punctele forte ale organizației privind resursele umane. Există comunicare în cadrul organiăației, atât cu colegii cât și cu șefii. Munca depusă este direct proporțională cu recompensele primite de angajați. În momentul de față societatea are angajați tineri, în proporție de 47%, la începutul carierei. Majoritatea consideră perspectivele de dezvoltare a carierei la actualul loc de muncă (OTP Bank România S.A.) ca fiind pozitive.

Sugestii

Ca sugestie de îmbunătățire asupra activității acestei companii, ar fi: pregătirea noilor angajați să se realizeze astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. O problemă comună a acestei faze este pur și simplu faptul că noul venit nu este capabil sau nu îi este permis să exploreze noul mediu într-un mod optim. Acest fapt se poate întampla și datorită ostilității celorlalți angajați față de întrebările noului venit sau poate sunt prea ocupați să arate acestuia starea de fapt a lucrurilor.

Un alt aspect interesant ar fi importanța pe care o are sprijinul familiei în evoluția profesională a unei persoane, deci beneficii acordate angajaților de care să dispună și membrii familiilor acestora, cum ar fi: mese festive la restaurante, picnic-uri, sejururi la munte sau la mare.

Privind structura organizatorică divizională, descrisă în anexa nr. 1, propun accentuarea lucrului în echipe. Acesta este un principiu nou în managementul modern și are ca rezultate buna comunicare între nivelurile organizației și atingerea performanțelor.