Managementul Carierei Si Satisfactia Angajatilor la Locul de Munca
Capitolul 1. Elemente introductive privind managementul carierelorb
1.1. Conceptul de carieră
Folosit în sensul cel mai general, prin carieră se poate înțelege istoria profesională a unei persoane.
Este de remarcat faptul că astăzi, carierele sunt mult mai variate și mai imprevizibile decât erau în trecut. Și din moment ce atât organizațiile cât și indivizii se implică în formarea și evoluția carierei, practic cariera reprezintă unul din acele puncte de intersecție dintre aspirațiile și nevoile indivizilor și interesele organizației. Carierele de succes ale angajaților ajută la crearea organizațiilor de succes.
Astăzi se prefigurează o serie aspecte problematice privitoare la carieră, precum:
– cariera reprezintă o simplă opțiune a individului sau trebuie să fie un proces mult mai b#%l!^+a?complex;
– succesul în carieră trebuie raportat la normele sociale acceptate de organizație sau la abilitățile personale;
– s-a pus întrebarea dacă se mai poate vorbi de managementul carierei atâta timp cât tot mai multe din responsabilitățile legate de planificarea și urmărirea carierei sunt transferate pe seama indivizilor;
– care va fi raportul dintre managementul carierei și automanagementul carierei.
Pornind de la aceste considerente, unii autori de specialitate au susținut că: „cariera și managementul carierei constituie cea mai importantă problemă de personal cu care se confruntă astăzi organizațiile”.
Conceptul de carieră are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor, în literatura de specialitate, sunt cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii.
Înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.
O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Este posibil ca un individ să gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa b#%l!^+a?similară cu o ocupație.
Dicționarul de psihologie din 1997 (coordonat de Ursula Șchiopu) definește cariera drept o „succesiune a statutelor și rolurilor ocupate de o persoană în cursul vieții sale”.
Cariera este definită de un spectru larg de factori : nevoi personale, context social și economic, interese, alte preocupări ale vieții adulte,etc. Pe de altă parte, se observă că , în desfășurarea sa temporală, cariera se „împletește” inevitabil cu întreaga viață a individului; iată de ce unele cercetări au ilustrat stadiile de evoluție în carieră prin stadiile generale ale vârstelor, acest criteriu general fiind prima mediană a mulțimii de factori descriși mai sus.
Tradițional, termenul de carieră a fost asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.
Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații (gospodari, mame, tați, muncitori voluntari etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență. De exemplu, un angajat poate rămâne în cadrul aceluiași post, acumulând și dezvoltând deprinderile necesare, fără a avea o mișcare ascendentă în ierarhia profesională sau organizaționlă.
În concluzie, deși conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Altfel spus, cariera reprezintă o parte importantă din viața unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurior sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei dornici să-și dezvolte cariere care țin cont atât de nevoile personale și familiale, inclusiv educația copiilor, cât și de carierele partenerilor sau de calitatea vieții. b#%l!^+a?
Prin urmare, dezvoltarea carierei profesioanale nu este o problemă de sine – stătătoare, ci trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane și nu numai în calitatea sa de angajat.
1.2. Mituri legate de carieră
De-a lungul anilor, referitor la planificarea și dezvoltarea carierei, au aparut numeroase mituri si, adesea, continuă să fie generate altele noi. Dar, aceste mituri sau încercări de explicare a realității legate de carieră sunt înșelătoare, duc pe o cale greșită și pot opri procesul de planificare și dezvoltare a carierei.
De aceea Aurel Manolescu în lucrarea „Managementul resurselor umane”, subliniază necesitatea cercetării miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi în vederea respingerii lor. În opinia acestuia, legat de planificarea și dezvoltarea carierei, au apărut și se manifestă următoarele mituri: b#%l!^+a?
Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în plus;
Cheia succesului este să fii la locul potrivit și la momentul potrivit;
Subordonații capabili sunt promovați superiori capabili;
Planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități sau funcții ale departamentului de resurse umane;
Toate avantajele revin acelora care muncesc mult și în condiții dificile;
Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare;
Calea de a merge înainte este de a-ți determina slăbiciunile și, apoi, de a munci din greu și în condiții dificile pentru corectarea lor;
Întotdeauna să acționezi cât de bine posibil indiferent dacă ești supus la grea încercare;
Este înțelept să menții separate viața de familie și viața profesională;
Iarba este întotdeauna verde de partea cealaltă a gardului.
Mitul 1. Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în plus.
Acest mit sau această încercare de exemplificare a realității contrazice sau nu ține cont de faptul că, în marea majoritate a organizațiilor din zilele noastre, structurile organizaționale b#%l!^+a?sunt piramidale și, în consecință, atât nivelurile ierarhice, cât și posibilitățile de promovare sunt limitate.
Aderarea la acest mit generează aspirații nerealiste și frecvente frustrări. Nu este nimic rău în faptul că un individ dorește să ocupe un post superior, însă acesta trebuie să țină seama că șansa de realizare este foarte mică. De asemenea, de cele mai multe ori succesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovării, însă oportunitățile de avansare sunt adesea limitate. De aceea, programele carierei trebuie concentrate, mai degrabă, asupra dezvoltării carierei decât asupra avansării.
Prin urmare, analiza atentă a acestui mit sugerează faptul că este deosebit de important să ne alegem acel drum al carierei care să fie cât mai sigur de parcurs.
Mitul 2. Cheia succesului este să fii la locul potrivit și la momentul potrivit.
Ca multe alte mituri legate de carieră, acest mit este destul de adevărat sau de evident pentru a fi credibil. Astfel, sunt numeroase situațiile în care se poate dovedi că succesul unei persoane este datorat faptului că aceasta s-a aflat la locul potrivit în momentul potrivit.
În consecință, oamenii care aderă la acest mit sau la această încercare de explicare a realității resping sau nu țin seama de filosofia sau de practica planificării și dezvoltării carierei. În concepția acestora, o persoană care proiectează sau previzionează cu atenție dezvoltarea unei cariere poate, mai degrabă, să fie afectată decât să accepte pur și simplu, viitorul.
Aderența la acest mit poate fi primejdioasă deoarece poate duce la automulțumire și la o atitudine care poate pregăti eșecul sau insuccesul.
Mitul 3. Subordonații capabili sunt promovați superiori capabili
Acest mit este bazat pe încrederea în faptul că acei angajați care sunt cei mai buni performeri în posturile lor curente sunt cei care, în mod obligatoriu, trebuie promovați.
O astfel de concepție sau de încercare de explicare a realității neglijează sau admite faptul că o bună performanță nu este întotdeauna recompensată, deoarece realizarea acesteia constituie o obligație de serviciu. De asemenea, când se adoptă o decizie privind promovarea unui individ este necesar să se analizeze cu atenție atât performanța individului, cât și cerințele b#%l!^+a?noului post.
Cu alte cuvinte, dacă anumite persoane excelează într-un anumit post nu înseamnă că acestea pot obține performanțe deosebite în toate posturile.
Mitul 4. Planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități sau funcții ale departamentului de resurse umane.
Responsabilitatea pentru planificarea și dezvoltarea carierei aparține, în cele din urmă, individului și nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivelul superior.
Specialiștii în domeniul resurselor umane pot realiza consilierea evaluării și dezvoltării individului, pot asista individul sau pot răspunde la anumite întrebări, însă nu pot dezvolta un plan al carierei individuale, deoarece numai individul este acela care poate lua sau adopta decizii legate de cariera sa.
Mitul 5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult și în condiții dificile.
În general, oamenii care se orientează după acest mit își petrec mult tip la serviciu ( 10-12 ore pe zi), încercând să-și impresioneze managerii sau șefii direcți, sperând în felul acesta să avanseze rapid în cadrul organizației. Rezultatele orelor suplimentare, totuși, nu au o foarte mare legătură sau, poate, nici una, cu ceea ce managerii consideră important pentru post, pentru performanța unei persoane, pentru ceea ce este mai important în acest context sau pentru dezvoltarea individului de-a lungul carierei. b#%l!^+a?
Din nefericire, însă, mulți manageri susțin acest mit prin proiectarea posturilor sau a activităților în așa fel încât să asigure ocuparea deplină a întregului personal.
Mitul 6. Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare.
Deși teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că managerii pot, în general, să afecteze ritmul de dezvoltare a carierei unui individ, totuși, persoanele care aderă la acest mit sau la această încercare de explicare a realității acceptă, de multe ori, un rol defensiv și ignoră importanța propriilor acțiuni. De asemenea, aderarea la acest mit duce în cele din urmă la apariția unor scuze în legătură cu insucesele avute.
În general, este ușor și chiar convenabil să blamăm, să dezaprobăm sau să b#%l!^+a?transferăm vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri ierarhice sau asupra altor persoane.
Mitul 7. Calea de a merge înainte este de a-ți determina slăbiciunile și, apoi, de a munci din greu și în condiții dificile pentru corectarea lor.
Adevărul conform căruia succesul agenților de vânzări este determinat, în primul rând, de accentuarea punctelor forte și nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat și în planificarea și dezvoltarea carierei.
Indivizii care își realizează obiectivele carierei reușesc acest lucru, deoarece b#%l!^+a?accentuează, îndeosebi, activitățile pe care le efectuează foarte bine.
Prin urmare, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează faptul că esențiale în succesul dezvoltării carierei unui individ sunt identificarea și accentuarea punctelor forte și numai după aceea încercarea de îmbunătățire a punctelor slabe sau a deficiențelor din alte domenii.
Mitul 8. Întotdeauna să acționezi cât mai bine posibil indiferent dacă ești supus la grea încercare.
Acest mit își are originea într-o anumită filosofie a muncii, precum și unele concepte ale acesteia ca, de exemplu, etica muncii.
Problema este că oamenii care aderă la această încercare de explicare a realității ignoră faptul că diferitele sarcini sau obligații au priorități diferite. De asemenea, deoarece timpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca acesta să fie folosit în concordanță cu prioritățile respective.
Prin urmare, sarcinilor sau obligațiilor considerate de un individ ca fiind cele mai importante pentru realizarea obiectivelor carierei sale, trebuie să li se afecteaze cea mai mare parte a efortului.Acele sarcini sau obligații apreciate de individ ca fiind mai puțin importante trebuie îndeplinite, dar nu neapărat cu cel mai mare efort.
Cu alte cuvinte, se sugerează că este bine să se depună, oarecum, mai puțin efort în cazul sarcinilor sau obligațiilor mai puțin importante pentru a putea dispune de capacitatea necesară îndeplinirii sarcinilor importante.
Mitul 9. Este înțelept să menții separate viața de familie și viața profesională.
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că oamenii nu pot lua decizii înțelepte sau realiste privind cariera lor dacă nu au în vedere experiența, ajutorul și susținerea soțului sau soției.
De asemenea, pe fondul mentalităților, convingerilor, impresiilor sau sensibilităților lor cu privire la posturile ocupate, atât soțul, cât și soția trebuie să înțeleagă factorii de bază care au o pondere importantă în luarea deciziilor legate de carieră. b#%l!^+a?
O persoană sănătoasă sau puternică manifestă, de obicei, și alte interese în afara postului, iar strategia carierei individuale trebuie să fie proiectată astfel încât să recunoască și să sprijine aceste alte interese și să nu le contrazică sau să le neglijeze.
Obiectivele carierei trebuie să aibă în vedere, în general, toate obiectivele vieții.
Mitul 10. Iarba este întotdeauna verde de cealaltă parte a gardului.
Dacă se are în vedere acest mit sau această încercare de explicare a realității, indiferent ce cale a carierei este urmată de un individ, o altă cale pare, întotdeauna, mai atractivă.
1.3. Modele privind managementul carierelor
1.3.1. Modelul managementului carierei după Aurel Manolescu
În urma parcurgerii literaturii de specialitate am identificat mai multe tipuri de modele de management al carierelor, două dintre ele vor fi redate în cele ce urmează.
Managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, într-o accepțiune mai largă, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizației și dezvoltării carierei. (fig. 1.1.) b#%l!^+a?
De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. Spre exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din această perspectivă, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea b#%l!^+a?posturilor respective, iar evaluarea performanțelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesităților de dezvoltare ale angajaților.
Există premise pentru două tipuri distincte de abordări ale managementului carierei și anume: din perspectiva organizației – în contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potențialului de promovare, caz în care vorbim despre cariera obiectivă și din perspectivă individuală – ca și dinamică a percepției calităților și situației personale în raport cu propriul sistem de valori și de aspirații, aspecte ce țin de cariera subiectivă.
Managementul carierei implică, așadar, interdependențele funcționale dintre planificarea individuală a carierei și cea organizațională, inclusiv sub aspectul dezvoltării viitoare a conexiunilor în cauză .
Dualitatea individ-organizație se manifestă și în ceea ce privește evaluarea carierei. Dacă reperele individuale țin de aspecte cum ar fi: performanța, atitudinea, adaptabilitatea, sau b#%l!^+a?identitatea (corespondența cu interesele, aspirațiile și propriul sistem de valori), organizația instrumentează criterii din gama: randamentului, eficienței, satisfacției, mobilității și dezvoltării instituționale.
Figura 1.1. Modelul managementului carierelor după Aurel Manolescu
Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000, p. 258
b#%l!^+a?
1.3.2 Modelul managementului carierei după Ovidiu Nicolescu
În procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera. O astfel de abordare este sugerată în figura 1.2., în care se evidențiază principalele variabile care afectează procesul planificării carierei.
Preocupările organizației privind managementul carierei nu se rezumă la suplinirea lipsei de inters a unor angajați pentru acest subiect și sunt departe de a constitui o acțiune dezinteresată. Ele se circumscriu, în mod firesc, viziunii asupra factorului uman considerat ca o resursă esențială a oricărei companii, o resursă cu specificități de care trebuie să se țină seama. Practica managerială în domeniu a consacrat câteva categorii distincte de preocupări în ceea ce privește planificarea organizațională a carierei.
Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o acțiune discriminatorie, ci se referă la identificarea acelor angajați care acceptă implicarea organizației în acest proces.
Definirea traiectoriilor potențiale în dezvoltarea carierei reprezintă un proces complex b#%l!^+a?de evaluare a posibilităților de asigurare a succesiunii posturilor organizaționale în care aspirațiile și competența fiecărui individ își găsesc un corespondent convenabil.
Asumarea responsabilităților în dezvoltarea carierei angajaților unei firme îi privește, desigur, în primul rând pe manageri, dar antrenează – în egală – măsură și departamentul de resurse umane, cu atât mai mult cu cât acesta poate sistematiza preocupările în domeniu ale diferiților factori implicați.
Stimularea opțiunilor individuale în domeniul optimizării carierei nu înseamnă derobarea de la rolul și atribuțiile firești oricărei instituții în acest sens, ci răspunde nevoii angajaților de a trece prin filtrul personal orice ofertă venită din exterior și de a selecta oportunitățile în funcție de un complex de factori imposibil de stimulat la nivel organizațional.
Baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de altă parte, evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esențială a managementului carierei, ci și un proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului care permite o mai bună înțelegere a mobilității acestuia, precum și evitarea deciziilor necorespunzătoare din acest domeniu de activitate. Aceasta cu atât mai mult, cu cât natura dinamică a problemelor de personal complică problema planificării carierei.
Deși, în multe organizații, un plan detaliat al evoluției carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, chiar în absența unui asemenea plan, trebuie să fie posibil, cel puțin, să se elaboreze o politică a evoluției carierei care să b#%l!^+a?orienteze activitatea de perfecționare sau de dezvoltare a resurselor umane și să motiveze performanța individuală.
Figura 1.2. Modelul managementului carierelor după Ovidiu Nicolescu
b#%l!^+a?
Sursa : Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu, Abordări moderne în managementul și economia organizației,vol.2, Ed.Economică, 2003, p. 269
Capitolul 2. Managementul carierelor
2.1. Principalele obiective ale managementului carierelor
Managementul carierelor este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor.
Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.
Managementul carierei cuprinde planificarea și dezvoltării carierei, iar, într-o accepțiune mai largă, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizației și dezvoltării carierei.
Principalele obiective ale managementului carierelor, așa cum sunt descrise de Aurel Manolescu, ar fi următoarele:
Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu b#%l!^+a?natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;
Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;
Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;
Identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;
Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;
Îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;
Sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare; b#%l!^+a?
Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;
Dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;
Revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;
Obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.
Privit din punct de vedere al celor două categorii de interese, managementul carierei trebuie să răspundă celor trei scopuri generale:
să asigure satisfacerea necesităților organizației în ceea ce privește succesiunea managerială;
să ofere angajaților cu potențial instruire și experiență practică pentru a-i pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă;
să ofere angajaților cu potențial îndrumarea și încurajarea de care au nevoie pentru a și-l fructifica și pentru a face o carieră de succes în cadrul organizației sau nu, conform talentului și aspirațiilor proprii.
Într-o asemenea abordare, managementul carierelor este înțeles ca un proces de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să asigure organizației satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru carieră .
2.2. Planificarea carierei din perspectivă organizațională
b#%l!^+a?
2.2.1.Rolul planificării carierei
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor.
Planificarea dezvoltării carierei este procesul-cheie al managementului carierei. Aceasta folosește toate informațiile oferite prin intermediul evaluării cerințelor instituției, evaluărilor performanțelor și potențialului și planurilor de înlocuire a structurilor de conducere, în situațiile în care acestea există, și le traduce în planuri de dezvoltare a carierei personale și în condiții generale pentru dezvoltarea managementului, consiliere în carieră, ghidare și îndrumare, mobilitate pe orizontală și formare profesională.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă:
Un proces de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susținerii carierei respective; b#%l!^+a?
Un proces de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;
Un proces continuu de descoperire în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;
Procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei
Evoluția în carieră poate fi definită în termenii competențelor de care un angajat are nevoie pentru a-și desfășura activitatea la un nivel din ce în ce mai înalt al responsabilității sau contribuției la dezvoltarea instituției. Acestea se pot numi intervale de competență.
Marele avantaj al acestei abordări este că angajaților li se oferă puncte-țintă și o imagine a ceea ce trebuie să facă pentru a le atinge. Una dintre cele mai frecvente cauze de frustrare și insatisfacție la locul de muncă este absența acestor informații.
Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru cei care au absolvit studii medii, studii superioare de scurtă durată sau studii superioare de lungă durată, cât și pentru persoanele de conducere sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare rapidă. b#%l!^+a?
Cel mai mare efort în vederea dezvoltării carierei ar trebui făcut pentru asigurarea dobândirii experienței și specializărilor în concordanță cu abilitățile angajaților. Unii dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede decât alții, carierele lor având însă nevoie de ghidare și îndrumare din partea specialiștilor pentru ca aceștia să rămână totuși productivi și satisfăcuți de munca pe care o fac.
Devoltarea carierei se bazeaza întotdeauna pe nevoile organizației. Procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației.
Astfel, individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare. Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte, inclusiv următoarele:
Membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;
Indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;
Indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.
În concluzie planificarea carierei, din punctul de vedere al organizației are ca scop, într-o primă etapă, identificarea posturilor viitoare și a calificărilor necesare, a posturilor vacante care pot apărea. Ea se bazează, pe de o parte, pe identificarea evoluției viitoare a profesiilor organizației, a posturilor în care acestea se declină, iar pe de altă parte, a potențialului și calificărilor necesare ocupării posturilor, adică o previzionare a cererii de capacități și abilități. De asemenea, acest demers include și identificarea de către organizație a b#%l!^+a?angajaților care doresc să-și cunoască capacitățile și abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, și care acceptă instruirea necesară ca și asumarea de responsabilități sporite. Demersul previzional permite organizației să înțeleagă ce programe de formare și dezvoltare trebuie să aibă în vedere și cui se adresează acestea cu predilecție.
2.2.2. Identificarea nevoilor de competențe ale organizației
Din punctul de vedere al organizației, pentru planificarea carierei, este necesară identificarea posturilor viitoare și a calificărilor necesare, a posturilor vacante care pot apărea. Ea se bazează, pe de o parte, pe identificarea evoluției viitoare a profesiilor organizației, a posturilor în care acestea se declină, iar pe de altă parte, a potențialului și a calificărilor necesare ocupării posturilor, adică o previzionare a cererii de capacități și abilități. De asemenea, acest demers include și identificarea de către organizație a angajaților care doresc să-și cunoască capacitățile și abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, și care acceptă instruirea necesară ca și asumarea de responsabilități sporite.
Pentru fiecare categorie de posturi sunt identificate diferite niveluri de competență. Acest referențial trebuie să țină cont și de evoluțiile anticipate ale profesiilor cheie ale întreprinderii, el trebuind actualizat deoarece competențele rămân dependente de schimbarea b#%l!^+a?nevoilor organizaționale. Desigur, aceste cataloage, care sunt folosite ca instrumente de management, nu au caracter de universalitate, ele fiind pertinente doar pentru organizația în cauză.
De regulă, fiecare membru al organizației își autoevaluează competențele cu ajutorul unei fișe de evaluare elaborată de specialiștii organizației. Evaluarea competențelor este dublă, ea fiind făcută în paralel de salariat și managerul său direct. Apoi aceste două analize sunt confruntate și discutate cu ocazia interviurilor de evaluare (de exemplu, una sau două evaluări pe an). Se procedează astfel la evaluarea competențelor pentru postul ocupat și sunt apoi analizate etapele de parcurs pentru dobândirea de noi competențe, necesare evoluției în același post sau ocupării postului vizat:
elaborarea unei politici de dezvoltare a competențelor. Dincolo de analiză, este elaborat un plan de acțiuni (formare, auto-formare, atribuirea de noi misiuni), în vederea realizării atât a proiectelor profesionale ale salariatului (dezvoltarea competențelor individuale) cât și a proiectelor strategice ale întreprinderii. Gestiunea prin competențe este un instrument care are ca obiectiv propunerea de itinerarii de învățare ierarhizate în funcție de dificultate (de exemplu, diferite niveluri de competență pentru fiecare categorie de posturi);
clarificarea regulilor de mobilitate și gestiune a carierelor;
elaborarea unei politici de remunerare bazată pe individualizare, adică pe reflectarea în retribuție a contribuției și competențelor fiecăruia. b#%l!^+a?
După cum putem observa, demersul utilizat conform gestiunii prin competențe are multiple conexiuni cu logica managementului carierelor în organizație. Pentru salariat acest demers servește de reper formalizat și accesibil în vederea progresiei sale în întreprindere și îi permite să lucreze asupra competențelor identificate și ierarhizate, accelerându-i conștientizarea căilor de urmat pentru creșterea angajabilității sale.
Deci, demersul de gestiune prin competențe trebuie dezvoltat și ca un instrument de motivare a indivizilor.
Este evident că managementul carierei trebuie să urmărească dezvoltarea angajaților prin asigurarea, la nivelul unor multiple competențe, a parcursului din stadiul de novice în direcția stadiului de expert.
2.2.3.Identificarea angajaților cu potențial de dezvoltare
Tradițional, majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților cu performanțe înalte și cu posibilități mari de promovare. Acești angajați sunt așa-zisele „vedete sau stele în ascensiune” cărora li se acordă o asistență sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru așa-zisul „drum rapid”.
Pe de altă parte, majoritatea angajaților sau așa-zișii „oameni de bază”, care au șanse mai reduse de promovare, speră, la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obținute, să fie recompensați cu o promovare.
În aceste condiții, rareori există, totuși, un mecanism formal prin care individul să devină parte competentă a unui proces de planificare a carierei.
Deși această situație se menține încă, tot mai multe organizații își sporesc preocupările în domeniul managementului carierelor, elaborând planuri și programe ale evoluției carierei profesionale, dezvoltarea carierelor fiind un aspect semnificativ al perfecționării resurselor umane.
Ideal, ar fi ca programul de planificare a carierei organizaționale să cuprindă toți angajații, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajați, pur și simplu, nu doresc, să participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajați ale căror șanse sau posibilități de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizații. De asemenea, pot exista angajați ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizației. Prin urmare, organizația trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume responsabiltățile sporite.
2.3. Planificarea carierei individuale
2.3.1. Procesul planificării carierei individuale
Planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităților, abilităților sau calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor acestuia.
După cum s-a mai arătat, individul trebuie să-și identifice abilitățile și aspirațiile, b#%l!^+a?b#%l!^+a?iar prin consiliere să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.
Prin urmare, oamenii, în general, și tinerii, în special, sunt deosebit de preocupați de problemele carierei lor. De asemenea, aceștia trebuie să știe că, dacă vor să reușească în carieră, este necesar să și-o pregătească din timp și să gândească în viitor. Principalii factori care influențează alegerea și evoluția ulterioară a carierei individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie și ca mod în care ne înțelegem pe noi înșine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori și de coordonatele familiale; orientarea către un anumit domeniu, zonă de activitate, sistem de lucru, privite ca spațiu de afirmare a propriei personalități; mediul social, de proveniență și de evoluție ulterioară.
Aceeași factori ce influiențează cariera îi regăsim și la alți autori. Aurel Manolescu, descrie patru dintre cei mai importanți factori care pot influența alegerea carierei și anume:
Auto-identificarea. Cariera reflectă, în consecință, modul în care ne înțelegempe noi înșine și imaginea noastră despre sine.
Interesele. În general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
De asemenea, se reamintește importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu valorile b#%l!^+a?familiale și ale vieții, deoarece, în concepția marii majorități a oamenilor, familia reprezintă acea unitate „naturală” sau acel model instituțional, consfințit de istoria organizării sociale, a cărui funcție de solidaritate familială realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Personalitatea. Orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influiențează alegerea carierei.
După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive și nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând, din acest punct de vedere, mai multe tipuri fundamentale de orientări:
Orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere sau ocupații care implică activități fizice;
Orientarea privind cunoașterea – în care oamenii sunt atrași mai mult de activități care implică gândire, organizare, înțelegere, decât, de activități afective care implică sentimente, impresii, emoții, etc. b#%l!^+a?
Orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale;
Orientarea convențională – în care oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi și reglementări, și în care se așteaptă ca angajații să subordoneze nevoile personale celor organizaționale;
Orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care implică activități verbale, scopul lor fiind influiențarea celorlalți (manageri, avocați, etc)
Orientarea artistică – în care oamenii sunt atrași de cariere care implică autoexprimarea (exprimare proprie) prin creație artistică sau activități individuale.
Mediul social
Acest factor de influență a carierei are în vedere unele aspecte ca, de exemplu: tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială și economică a părinților etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție au dus la concedieri sau șomaj și au determinat indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări.
În același timp, muncitorii de toate vârstele, în special, tinerii pretind tot mai mult o autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opțiunii individuale, în sensul că ceea ce se întreprinde este în cea mai mare măsură în interesul lor și sunt mai puțin concentrați b#%l!^+a?pe necesitățile organizației.
De asemenea, cu toate că organizațiile pierd un procent relativ ridicat din angajații tineri, în primii doi ani de angajare, se manifestă, totodată, o tendință, în creștere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendință determinată de dorința de a obține un statut social mai înalt, o mai mare satisfacție în carieră și o calitate mai înaltă a vieții. b#%l!^+a?
Alegerea carierei este influiențată, de asemenea, de gradul în care, pe lângă valorile, așteptările, năzuințele sau perspectivele noastre, acceptăm sau nu sprijinul necesar prin consiliere. Aceasta cu atât mai mult cu cât, cercetări în domeniul resurselor umane au dovedit că, în general, oamenii sunt pasivi și reacționează față de mediu, îndeosebi, când apar probleme privind cariera.
După alți autori, dezvoltarea carierei este un proces organic,viu, și nu unul mecanic ce urmează un program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu potențialul și limitările sale. Din această cauză, fiecare experiență de viață modifică aspirațiile și dorințele individuale privind cariera.
Un fenomen larg întâlnit este șomajul, datorat atât restrângerii cât și restructurării activității. Toate persoanele care au trecut prin această experiență traumatizantă au avut o dezamăgire sau o cădere majoră în cariera profesională. Acest fapt poate produce o criză a carierei, care are rădăcinile în funcția deținută anterior de angajat și care, fie că a dispărut, fie că nu mai coincide cu personalitatea și calificarea individului. Organizațiile preocupate de dezvoltarea resurselor umane inițiază activități diverse care să facă posibilă recalificarea și b#%l!^+a?dezvoltarea personală a angajaților.
2.3.2. Tipurile de personalitate și profesii compatibile
Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante. Prima este teoria lui Holland care identifică șase tipare distincte de orientare în carieră: convențional, artistic, realist, social, întreprinzător și investigativ.
Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :
A. Persoana care aparține tipului convențional preferă în general activități ordonate, în care există reguli. Este vorba de obicei de activități ce presupun organizarea informației scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi și în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente și practice; acestea fiind părțile pozitive. Cealaltă față a acestui tip de persoană, și care completează prima parte, presupune: lipsa de imaginație, inhibiția, inflexibilitatea. Ca și domeniu, este vorba probabil despre contabilitate și finanțe
B. Persoana ce aparține tipului artistic este total opusă ca și personalitate tipului convențional. Astfel, acești oameni preferă activitățile ambigue și nesistematice ce implică forme expresive de scriere și exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenți; în același timp sunt dezordonați, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica și reclama.
C. Tipul de persoană realist presupune implicarea în activități de manipulare fizică a obiectelor. Calitățile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, simț practic. Părțile mai puțin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiție. Domeniile compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer puține prestații sociale, negocieri, persuasiuni.
D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparținând acestui gen se implică în activități ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puțin probabil să se simtă bine în medii b#%l!^+a?profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide și activități structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vânzările, instruirea.
E. Persoanele ce aparțin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu alți oameni, dar au tendința de a-i controla și conduce – fără să ajute și să înțeleagă – focalizați fiind pe obiectivele organizaționale și economice. Privind aspectele pozitive, găsim: încredere în sine, ambiție, energie, extroversie. Partea mai puțin plăcută înseamnă dominare, sete de putere și impulsivitate.
F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activități de observare și analiză. Urmăresc în general să-și dezvolte propria cunoaștere și înțelegere. Cele două fețe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea și independența pe de o parte, dezordinea, lipsa simțului practic, impulsivitatea pe de altă parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se orienteze spre activități repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt pozițiile de cercetare, dezvoltare, consultanță.
Cele șase tipare sunt tipuri ideale; toate însușirile potrivindu-se între ele eliminând astfel tensiunile, dualitățile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară. b#%l!^+a?
O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi și valori în percepția proprie, care apar în urma primelor experiențe profesionale: competența tehnică/funcțională, competența managerială, b#%l!^+a?siguranța, autonomia și creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupațională a individului și cu timpul se manifestă ca niște ancore.
Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste “ancore”.
A. Cei ce au dezvoltat o competență tehnică/funcțională sunt orientați spre carieră, în continuare, în funcție de conținutul efectiv al muncii și nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază.
B. Persoana care a dezvoltat o competență managerială este orientată să ajungă în poziții care îi oferă responsabilități pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă poziția ocupată, nu conținutul activității. Contează oportunitatea de a dezvolta abilități analitice, competențe interpersonale, și alte experiențe utile unui viitor manager.
C. Siguranța este o ancoră care acționează prin orientarea spre o poziție stabilă, sigură din toate punctele de vedere. Evoluția viitoare este clar stabilită profesional cât și salarial.
D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca și ancora nu vor rămâne mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ține să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită și inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate și de un mediu fără constrângeri. Independența și libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.
E. Recrutarea se manifestă ca și ancora prin aceea că indivizii de acest tip sunt b#%l!^+a?focalizați pe a crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de satisfacție vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influențe puternice în orientarea carierei.
Diferențele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură să evidențieze faptul că oamenii nu sunt la fel și atunci sloganul “toți trebuie tratați la fel” trebuie regândit. Un comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o șansă (sarcina de a concepe și a implementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare și de senzație de neputință (un individ creativ versus unul cu competențe tehnice). La fel, nu toți oamenii au capacitatea și dorința de a conduce pe alți; puși într-o astfel de situație cei ce nu au astfel de abilități, vor fi frustrați și incapabili să îndeplinească rolul așteptat de ceilalți de la ei.
Se impune tratarea diferită a oamenilor în organizație, și anume:
înțelegerea și identificarea diferențelor individuale;
identificarea posturilor cheie și factorilor situaționali congruenți;
dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizație, managerii dacă doresc să păstreze oamenii valoroși, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizației, dându-le și lor posibilitatea să se dezvolte și să fie satisfăcuți profesional trebuie să analizeze atent atât nevoile organizației cât și pe cele ale fiecărui individ în parte.
Menționăm că managementul carierei presupune implicarea individului, a organizației și a contactelor.
Atât oamenii cât și carierele lor sunt în permanentă schimbare.
Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieții biosociale; există comportamente, așteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influențând și raportarea la carieră a b#%l!^+a?individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt însă reconsiderate, urmând o tranziție și trecerea la stadiul următor.
2.4. Stabilirea căilor carierei. Stabilirea responsabilităților
2.4.1. Forme ale căilor filierelor de carieră
Planificarea carierei organizaționale implică, printre altele, stabilirea căilor carierei, care arată progresul logic al oamenilor între posturi.
Ideea de cale a carierei care reflectă ideea de mișcare a oamenilor în cadrul organizațiilor sau în afara acestora.
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivele ierarhice superioare. Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunitățile oferite de organizații pentru realizarea unei cariere. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera.
Prin urmare, rezultatul planificării carierei organizaționale constă în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.
Din persepctiva organizației, căile carierei constituie informații deosebit de de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaților printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta dorește să le dețină pentru realizarea scopurilor personale și ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizație la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor b#%l!^+a?ocupații. Deci un individ poate avea o carieră cu o organizație sau cu mai multe.
Deși proiectarea căior carierei nu poate realiza o armonizare deplină a nevoilor organizaționale și individuale, planificarea sistematică a carierei permite realizarea unei b#%l!^+a?concordanțe corespunzătoare între acestea. b#%l!^+a?
Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile și programele de carieră este necesar să se stabilească și să se cunoască principalele responsabilități din acest domeniu.
Armonizarea atât a capacităților, nevoilor și preferințelor individuale, cât și a oportunităților organizaționale nu se realizează de la sine. Organizațiile, managerii de personal și angajații trebuie să-și asume responsabilitățile necesare pentru situațiile pe care le pot controla. Aceasta înseamnă că organizațiile, mangerii, în general, sau cei de personal, în special, trebuie să înțeleagă nevoile și aspirațiile angajaților, în timp ce aceștia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităților organizațiilor.
Deși toți managerii ar trebui implicați în această activitate, puțini manageri posedă pregătirea și experiența necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, deși este o activitate deosebit de importantă în ceea ce privește planificarea și dezvoltarea carierei, relația de îndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat să facă față problemelor în mod pozitiv și constructiv, poate deveni în unele situații destul de dăunătoare, dacă individul devine prea dependent, dacă mentorul nu manifestă suficientă flexibilitate, dacă refuză generozitatea individului, dacă este ușor bănuitor sau dacă b#%l!^+a?interese romantice sau chiar unele manifestări de invidie intervin în relația respectivă de parteneriat.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială, șeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate.
De aceea, majoritatea organizațiilor, îndeosebi în cele suficient de mari, managementul carierei este o funcție a departamentului de resurse umane în cadrul căruia există personal specializat care să sprijine prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei sau care să ajute angajații să evite neliniștea, nemulțumirile sau crizele de la mijlocul vieții ce pot să apară atunci când angajații respectivi constată că stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde propriilor aspirații.
Căile tradiționale ale carierei accentuează îndeosebi mobilitatea ascendentă într-o singură ocupație, într-un singur domeniu funcțional sau de pregătire profesională, fiecare post fiind obținut în momentul în care individul dobândește capacitatea și experiența necesare și dovedește că este pregătit pentru promovare. În cazul unor eventuale insuccese, căile tradiționale ale carierei fac destul de dificilă folosirea mișcărilor laterale sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate, însă, în interiorul organoizației, se pot distinge mai multe direcții de mișcare ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale, și centripete. (fig. 2.1.)
b#%l!^+a?
Figura 2.1. Direcțiile de mișcare în carieră
Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000, p. 274
Mișcarea verticală presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe verticala sistemului de management. În această mișcare, verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenței manageriale, în special. În cadrul acesteia, individul rămâne în domeniul său funcțional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experiența și cunoștințele necesare.
Mișcarea orizontală presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală și structurală la alta. Mișcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesități noi de specializare și, în consecință, calități și aptitudini de specialitate.
Mișcarea diagonală este o combinație a celor două modalități precedente de schimbare într-un alt domeniu funcțional și la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoștințe de specialitate. b#%l!^+a?Mișcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcțional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Această mișcare are în vedere dezvoltarea competenței manageriale și profesionale
Deoarece se au în vedere domenii funcționale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert în materie, ci are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică.
Mișcarea centripetă presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaționale spre firma de bază.
Deoarece mișcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puțin, de către organizație, succesul individului în carieră depinde, cel puțin în parte, de gradul în care acesta se adaptează cerințelor organizației.
De aceea, după cum se poate constata în cadrul modelului prezentat privind căile carierei (figura 2.1.), o atenție deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care indvidul conștientizează așteptările organizației.
Sub aspect funcțional și preferențial, în ultimul timp, a început să fie înțeleasă, tot mai mult necesitatea direcțiilor diferite de mișcare în cadrul carierei, precum și importanța căilor multiple sau alternative ale acesteia.
b#%l!^+a?
2.4.2. Stabilirea responsabilităților
În acest sens, responsabilitățile organizației, în general, și ale departamentului de resurse umane, în special, pot fi:
evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaționale;
elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare și dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât și supravegherea planificării și dezvoltării carierelor subordonaților;
conducerea, susținerea și utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;
organizarea unor sisteme informaționale și informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informațiilor necesare în managementul carierei, precum și folosirea cât mai eficientă a acestora;
consilierea carierei, menținerea unui dialog permanent între manageri și subordonați și dezvoltarea unor planuri organizaționale și individuale în acest domeniu;
urmărirea și actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaților;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. b#%l!^+a?
Responsabilitățile angajaților
autoevaluarea abilităților sau a capacităților, a nevoilor sau aspirațiilor personale, precum și a propriului sistem de valori;
analiza atentă a obiectivelor sau a opțiunilor privind cariera individuală;
comunicarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare;
elaborarea și urmărirea planurilor de acțiune în domeniul carierei.
Atât organizațiile cât și angajații au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
Din punctul de vedere al organizației, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: stabilirea și loialitatea angajatului; micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului; motivarea performanței.
Din cauza creșterii complexității funcțiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat și mai calificat. Drept rezultat, organizațiile care nu au un program corespunzător de calificare și de dezvoltare a carierei angajaților vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea și menținerea personalului.
Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural și organizațional va face ca tot mai multe organizații să devină nepregătite din punctul de vedere al resurselor umane. Alvin Toffler, sugerează trei elemente cheie pentru micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului.
Acestea sunt: să înveți cum să înveți, să înveți cum să alegi și să înveți să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei.
Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o motivație sigură pentru menținerea performanței, în special pe termen lung. Nu fiindcă n-am avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul din motivele principale în alegerea și ocuparea unui anumit post, însă odată obținut, motivele pentru realizarea și menținerea performanței trebuie căutate în altă parte. b#%l!^+a?
În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea și dezvoltarea carierei de către un individ obișnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o săptămână, în fața televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizației din care face parte. O diferență fundamentală între organizație și individ constă în faptul că organizația are, din punct de vedere teoretic, o viață nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care își poate pune în valoare calitățile și lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi, însă, privite și în alt fel; din punct de vedere temporal, angajații care tocmai acced la un anuit post dispun de o gamă largă de posibilități în ceea ce privește dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmându-și calea proprie în carieră. În ceea ce privește responsabilitățile și calificarea, rămân tot mai puține alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării.
Această combinație care presupune creșterea responsabilității odată cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariția și dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare și planificare a carierei.
Managerii, pe lângă planificarea și dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajați să-și identifice calea proprie și drumul optim în evoluția profesională. Principalele b#%l!^+a?metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor angajaților; facilitarea calificării, lărgirea și îmbogățirea muncii prestate de angajați în scopul dezvoltării carierei.
Analiza performanțelor oferă managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultanță. În acest fel îl ajută pe angajat să-și îmbunătățească planul de carieră, stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea realistă a aspirațiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligațiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanțelor și aprecierea calității muncii din partea managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea familie pe care o constituie organizația.
În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lărgirea și îmbogățirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajații care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională devin loiali, efectuând, în același timp, o muncă de calitate.
Capitolul III. Dezvoltarea si eficacitatea carierei
3.1. Scopul dezvoltării carierei. Procesul dezvoltării carierei
b#%l!^+a?
Dezvoltarea carierei este activitatea coordonată de pregătire a unui angajat pentru dezvoltarea potențialului profesional în vederea creșterii responsabilităților postului actual sau a schimbării postului. Această activitate provine din preocuparea organizației de a reține și motiva angajații cu aptitudini profesionale deosebite.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât organizația îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.
După cum am mai spus, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării în ansamblu a unui individ și nu numai în calitatea sa de angajat. În dorința de a controla cât mai bine atât viața profesională, cât și pe aceea familială, orice individ își dezvoltă o strategie proprie, în general, și un concept propriu al carierei, în special, prin care își autoevaluează posibilitățile și valorile.
De aceea, unii specialiști în domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experiență a individului și nu în legătură directă cu organizația, ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul rând individului, deși organizația poate juca un rol important în facilitarea și susținerea carierei.
Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printe altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat îndeosebi în țara noastră. b#%l!^+a?
De aceea, dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional deoarece, după cum s-a mai arătat, faza planficării și dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potențialului și performanțelor angajaților.
3.2. Evaluarea evoluției de performanță și potențial
Evaluarea performanțelor este un proces complex prin care se efectuează analize și aprecieri ale performanțelor obținute de membrii organizaței, dar și asupra comportamentului în muncă și potențialului sau capacităților de dezvoltare a salariaților. Activitatea de evaluare trebuie să ofere suport informațional pentru alte activități ale managementului resurselor umane, care să permită luarea unor decizii cât mai obiective privind personalul. Astfel evaluările permit:
clarificarea activității care trebuie prestată;
măsurarea performanțelor pentru a le putea lega de o salarizare motivantă și echitabilă; b#%l!^+a?
identificarea carențelor personalului în realizarea sarcinilor de muncă și furnizarea de informații pentru a corecta problemele legate de comportament cât și privind nevoile de dezvoltare individuală;
furnizarea de informații de susținere a deciziilor de promovare, retrogradare, mutare, eliberări din funcție.
În același timp, evaluările au importanță în management pentru că reprezintă o ocazie de a îmbunătăți comunicarea cu angajații, de a oferi feedback. Angajații simt că cea mai importantă comunicare pe care o primesc din partea managementului este informația și feedback-ul cu privire la performanța în muncă. Majoritatea oamenilor vor să știe cum se descurcă, dacă munca lor are valoare.
Activitatea de evaluare a performanțelor nu are, însă, numai aspecte pozitive. Evaluările generează și teamă tocmai datorită consecințelor lor asupra salarizării și evoluției de carieră. În același timp, în ciuda criteriilor care pot fi utilizate pentru a reduce subiectivitatea, evaluările fiind realizate de către oameni, au și o latură subiectivă, motiv pentru care sunt adesea contestate. Aceste erori pot fi voluntare sau involuntare.
În consecință, este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare a personalului, b#%l!^+a?adecvate rolului așteptat din partea acestuia și care să clarifice ce comportamente agreează organizația pentru atingerea performanțelor, ca și asigurarea unei bune cunoașteri de către personal a acestui sistem de evaluare.
Sistemul de evaluare este specific fiecărei întreprinderi, pentru că el sprijină comportamentele adecvate culturii pe care organizația dorește să o promoveze sau întărească.
Evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. Ea are în vedere, în primul rând, rezultatele obținute, respectiv cantitatea și calitatea muncii realizate. În acest sens se stabilesc, la nivel individual și de comun acord cu subordonatul, obiective de muncă clare, și corespunzător lor, standardele de performanță care să facă posibilă evaluarea însoțite, de regulă, de o precizare a mijloacelor puse la dispoziție.
Obținerea performanțelor depinde, însă, în mare măsură de comportamentul individual. Aprecierea comportamentului individual are ca scop evidențierea manierei în care fiecare persoană ocupă postul și-și utilizează capacitățile.
Privind periodicitatea cu care ar trebui să se desfășoare evaluarea personalului, literatura de specialitate indică o evaluare anuală sau de maxim două ori pe an din mai multe motive: pentru a lăsa suficient timp fiecărui angajat să-și demonstreze competența, pentru a reduce tensiunea specifică evaluărilor frecvente și nu în ultimul rând, pentru a pune la dispoziția fiecărui manager suficient timp pentru a realiza evaluarea fiecărui subordonat, având în vedere că pregătirea și desfășurarea fiecărui interviu individual de evaluare necesită timp.
3.3. Formarea profesională. Mentoratul
Dezvoltarea carierei implică o gamă largă de activități de desfășurare în principal de personalul departamentelor de resurse umane și de fiecare persoană în parte. Procesul implică evoluția profesională a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade și niveluri de pregătire. b#%l!^+a?
Acest lucru nu se poate realiza peste noapte. Toți oamenii trebuie să facă eforturi pentru dezvoltarea propriilor cariere. Ei trebuie să evolueze în concordanță cu căile de carieră pe care și le-au formulat și care la rândul lor, conțin componente pe termen mediu și scurt. Îndrumătorii de personal, consultanții de resurse umane trbuie să dezvolte un rol proactiv, iar activitatea pe care o desfășoară să fie cât mai mult orientată pe individ. Aceștia trebuie să gestioneze eficient personalul alocat să se implice în activitățile necesare în urma procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale, căutând oportunități de dezvoltare pentru cei cărora le conduc cariera.
Astfel de intervenții includ, fără îndoială atât cursuri de formare profesională cât și perioade de detașare/mutare în alte funcții, în vedrea câștigării unui plus de experiență.
Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei și se referă la evoluția persoanei, potrivit nevoilor acesteia și în funcție de performanța, potențialul și aspirațiile sale. Există un număr de experiențe esențiale care sunt complementare sau se suprapun.
Mai întâi este vorba de acțiunile întreprinse în cadrul instituției. Mai multe organizații au planuri concrete în ceea ce privește dezvoltare profesională a angajaților, deși ele pot să nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri de formare profesională. Teoretic, toate acestea oferă posibilitatea formării profesionale în specificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor oferă mai mult cursuri de dezvoltare profesională fie cu resurse din interiorul instituției, fie cu resurse achiziționate din afara ei sau furnizate prin intermediul diferitelor b#%l!^+a?inițiative educaționale.
Folosind rezultatele evaluării performanței în activitățile de formare profesională, instituțiile pot realiza diverse obiective. Se pot iniția acțiuni de redresare și îmbunătățire a performanțleor slabe, se pot lua măsuri pentru ca un angajat să treacă de la un nivel mediu, la un nivel ridicat de performanță, se pot oferi ocazii specale pentru cei care țintesc poziții superioare să se dezvolte în ritmul permis de abilitățile și motivația acestora.
Modul în care un individ este primit în organizație se repercutează pozitiv sau negativ asupra carierei individuale;iată de ce relația manager-subordonat este una foarte importantă. De multe ori, deși nu în exclusivitate, managerul poate îndeplini un rol suplimentar care să-l ajute pe angajat să se integreze și să-l sprijine în dezvoltarea carierei;
Este vorba despre asumarea rolului de mentor pentru cel proaspăt intrat într-o organizație sau pentru subordonatul care are nevoie de sprijin într-o anumită perioadă a vieții sale.
Mentoratul, ca activitate organizațională, descrie o relaționare specială între o persoană cu cu mai multă experianță, dornică și capabilă să ofere sprijin, și un nou-venit în organizație, o persoană care accede pe un post nou ori o persoană care are nevoie de sprijin într-o anumită etapă a carierei sale. Mentoratul are scopul de a dezvolta cunoștințele, abilitățile și competențele de-a lungul filierei. El încurajează acțiunile sociale, asigură oportunități pentru b#%l!^+a?interacțiuni interpersonale calitative, accentuează identificarea și implicarea în organizație.Astfel, indiferent dacă mentorul este o persoană din interiorul sau din exteriorul organizației, procesul poate fi centrat pe următoarele obiective generale:
susținerea angajatului în rolul pe care acesta îl are în organizație (cum ar fi deținerea unui rol nou, în special în pozițiile manageriale);
intrarea în echipa de lucru și dezvoltarea ei;
asimilarea de cunoștiițe necesare unui post prezent sau a unui post viitor în interiorul companiei;
dezvoltarea unor tehnici de acțiune adaptate situațiilor concrete;
îmbunătățirea comunicării și a climatului organizațional;și
dezvoltarea de abilități și capacități profesionale.
Toate aceste obiective, odată atinse, îl vor ajuta pe individ să identifice o modalitate adecvată de a se afla mai aproape de viața organizației.
Procesul de mentorare este deschis oricăror situații de învățare și se conformează unor înțelegeri mutuale, situaționale. Pornind de la această constatare, Mike Turner, citat de Georgeta Pânișoară și Ovidiu Pânișoară, a alcătuit un model al procesului de „mentoring”; modelul pleacă de la sesizarea a două linii de forță pentru succesul programului: definirea scopului procesului de mentorare și alegera mijloacelor de realizare.
Scopul presupune cunoașterea direcțiilor de acțiune și a domeniilor semnificative în care sunt necesare ajustări. Mijloacele de realizare reprezintă, conform autorului, acțiunile desfășurate pentru a se atinge rezultatul preconizat. Modelul lui Turner cuprinde 4 etape.
Prima etapă de realizare a acestui proces o constituie dezvoltarea personală a individului supus programului; pe parcursul acesteia, el își dezvoltă autonomia și responsabilitatea, abilitatea de a face alegeri în funcție de diverse alternative. Este vorba despre o etapă fundamentală pentru relația mentor-protejat întrucât acesta din urmă necesită un ajutor substanțial în construirea unei imagini de sine corelate cu posibilițile profesionale prezente și viitoare. Importanța etapei este dată și de rolul ei pentru formarea ulterioară a unui profesionist (dacă ne referim la o persoană la începutul carierei) sau pentru integrarea la noul loc de muncă și cu noile responsabilităti pentru cei ce au depășit primele luni de muncă.
A doua etapă corespunde dezvoltării unei viziuni asupra carierei și asupra direcției de viață care va fi urmată. Individul este în situația de a decide asupra unor valori după care se va călăuzi, încercând, în acest moment, să realizeze o identificare între viziunea sa și cea a companiei din care face parte. Este extrem de important să existe o convergență între viziunea proprie și direcția reală în care se îndreaptă compania.
Etapa a treia presupune implementarea în practică a viziunii personale. Caracteristicile acestei faze sunt identificarea obiectivelor concrete prin care se va transpune în practică viziunea și forma ideală a principiilor și scopurilor generale. Rolul mentorului este, de această dată, acela de a-l ajuta pe protejat să realizeze corelația între general și particular, Se pot fixa obiective profesionale, trepte de carieră și pașii aproximativi ce vor fi urmați pentru a parcurge aceste trepte, standarde de performanță, nevoi de instruire pentru dezvoltarea unor abilități și deprinderi.
Modelul se încheie cu nevoia de feedback și susținerea permanentă a protejatului, văzută ca o ultimă etapă; această stare de lucruri se prelungește până în momentul în care el consideră că este pe calea cea bună în urmarea carierei sale profesionale conform propriei viziuni (care, b#%l!^+a?desigur, se poate modifica și evolua pe parcurs).
Mentorul oferă o experiență subiectivă, dar de valoare, prin intermediul experiențelor personale și exemplelor. Larga deschidere și atractivitatea programelor de mentorat indică nu doar popularitatea lor, ci – mai important – eficiența acestora. În economiile care valorizează profitul și competitivitate, micile și marile corporații au văzut în mentorat o modalitate de integrare eficientă în organizație, o metodă de creștere a productivității și de îmbunătățire a climatului organizațional.
3.4. Eficacitatea carierei. Recomandări finale privind cariera
3.4.1. Eficacitatea carierei
Una dintre cele mai importante și deosebit de comlexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acesteia.
Într-un cadru organizațional, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât și a organizației însăși.
Deși pot exista numeroase caracteristici ale eficacității carierei, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt: performanța carierei, atitudinile față de carieră, b#%l!^+a?adaptabilitatea carierei, identitatea carierei.
Performanța carierei
Cei mai cunoscuți indicatori ai performanței caierei sunt salariul și postul, deoarece o creștere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanței în carieră.
Din punctul de vedere al organizației, performanța carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizațională. Mărimea salariului și poziția avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanței organizaționale.
În ceea ce privește performanța carierei trebuie avute în vedere și următoarele aspecte:
Măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc pe deplin performanța. Din acest punct de vedere este posibil ca individul să nu primească recompensa corespunzătoare performanței carierei și deci să nu-și realizeze acest indicator al eficienței carierei, deoarece organizația fie că nu are capacitatea necesară, fie că nu dorește să acorde recompensa respectivă. Mai mult decât atât, numeroși angajați constată că, b#%l!^+a?adesea, organizația stabilește o anumită recompensă a performanței care, de fapt, este rezultatul nonperformanței.
Organizația așteaptă performanța individului, însă acesta nu dorește sau nu poate s-o realizeze. Astfel, performanța este necorespunzătoare potențialului individual care este mult mai mare, deoarece individul poate avea și alte interese nelegate de post, ca de exemplu: familiale, religioase, etc. În acest caz, este posibil ca individul să fie satisfăcut de performanța carierei, însă organizația este dezamăgită, iar neconcordanța respectivă apare ca o consecință a atitudinii individului față de carieră.
Atitudinile față de carieră
Atitudinile față de carieră se referă la modul în care indivizii percep și evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozititve față de carieră au și o percepere și o evaluare pozitivă a carierei lor.
Atitudinile pozitive față de carieră au implicații importante și pentru organizație, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt, în general, bine integrați în organizație și se implică deplin în activitățile cerute de posturile lor.
Cu toate că este un proces psihologic și social deosebit de complex, este evident că atitudinile pozitive față de carieră pot coincide cu necesitățile carierei și cu oportunitățile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor și abilităților indivizilor.
Adaptabilitatea carierei
Implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau calificări și tehnologii în b#%l!^+a?realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane.
În aceste condiții, dacă indivizii nu fac dovada capacității lor de adaptare la schimbările respective și nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoștințelor dobândite care, în consecință, duce la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilității carierei și organizația este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacității carierei, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea și dezvoltarea angajaților săi.
Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacității carierei cuprinde două componente deosebit de importante și anume:
Măsura în care indivizii sunt conștienți și demonstrează claritate în ceea ce privește interesele și aspirațiile lor viitoare, precum și propriile lor sisteme de valori;
Măsura în care indivizii percep viața lor în raport cu timpul care trece sau înțeleg să-și rezolve problemele vieții, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Prin urmare, realizarea eficacității carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcție de mai multe criterii (performanță, atitudine, adaptare și identitate), care se intercondiționează în moduri diferite pentru indivizi diferiți. De exemplu, obținerea unui nivel ridicat de performanță nu rezultă, întotdeauna, dintr-o atitudine pozitivă față de carieră, iar diferențele individuale de personalitate sau de percepere a vieții, în general, și a carierei, în b#%l!^+a?special, conduc la diferențe în ceea ce privește criteriile sau caracteristicile eficacității carierei.
Importanța relativă a criteriilor de eficacitate a carierei variază nu numai între indivizi, ci și între organizații. Astfel, unii indivizii sau unele organizații pot aprecia performanța carierei în dauna adaptabilității acesteia, în timp ce alți indivizi sau alte organizații pot atribui o importanță mai mare adaptabilității carierei în raport cu performanța acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înțelegere individuală și organizațională a importanței caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere. Totodată, nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei este, fără îndoială, strâns legată de performanța organizațională.
3.4.2. Recomandări finale privind cariera
În general, individul dispune de numeroase alternative sau oportunități privind cariera. Cu toate acestea, având în vedere teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane, în general, și comportamentul organizațional, în special, Ovidiu Nicolescu și colaboratorii, subliniază necesitatea cunoașterii și înțelegerii cât mai corecte a următoarelor comandamente ale carierei: performanța, rezistența vizibilă, dorința pentru schimbare, descoperă un mentor, conducerea propriei cariere, educația continuă.
Performanța
Baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă. Obținerea unei înalte performanțe în orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la câștigarea respectului colegilor și subordonaților și atrage atenția asupra potențialului înalt al oricărui individ.
2. Rezistența vizibilă
Individul nu trebuie să șovăie sau să ezite pentru a se asigura că ceilalți îi recunosc efortul, activitatea depusă sau performanțele obținute. Aeasta este relația publică și, totodată, o sarcină care trebuie îndeplinită într-o manieră profesională.
3. Dorința pentru schimbare b#%l!^+a?
Individul nu trebuie să rămână, cu orice preț, într-un anumit post sau într-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoaște și le stăpânește sau care îi limitează\oportunitățile de dezvoltare. Cu alte cuvinte individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă șansele de promovare în interiorul sau în afara organizației.
4. Descoperă un mentor
Relația mentor-individ constituie un parteneriat în cadrul căruia ambii parteneri urmăresc cu perseverență atingerea aceluiași obiectiv. Cu alte cuvinte, existența unei persoane, situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multă experiență, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea să fie îndrumat și să-și susțină cariera. Pentru aceasta însă, ambii parteneri trebuie să manifeste suficientă flexibilitate și să fie pregătiți pentru un comportament care să conducă la realizarea obiectivelor propuse.
5. Conducerea propriei cariere
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să gândească sau să mediteze serios și sistematic în legătură cu evoluția carierei respective.
De asemenea, chiar dacă, în general, există un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a șanselor, este bine să ne construim un plan al carierei pe măsură ce apar noi șanse b#%l!^+a?sau oportunități.
În acest context, menționăm faptul că plafonarea carierei reprezintă punctul, poziția sau momentul din carieră de unde oportunitatea promovării la un nivel ierarhic superior este foarte redusă. În acest moment al carierei pot ajunge, de fapt, toți oamenii, însă, trebuie menționat că unii indivizi ajung la punctul respectiv mult mai devreme decât alții. Plafonarea carierei nu indică, întotdeauna, un anumit insucces, deoarece pe măsură ce se avansează la nivele superioare, numărul posturilor disponibile este din ce în ce mai mic sau altfel spus oportunitățile de promovare sunt din ce în ce mai reduse. Plafonarea carierei poată să apară și datorită faptului că individul nu dorește să-și asume noi responsabilități sau noi riscuri ale schimbării. Nu trebuie exclusă nici posibilitatea ca individul să-și dea seama de limitele capacității sale care nu-i permit să acumuleze noi cunoștințe sau să desfășoare o muncă la un nivel mai înalt.
În orice caz, un individ care ajunge într-un asemenea moment al carierei are probleme cu totul diferite față de ceilalți angajați care se află încă în procesul dezvoltării carierei.
Educația continuă
Într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară o educație permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi obținut fără o educție continuă de-a lungul întregii vieți. b#%l!^+a?
Capitolul IV. Studiu de caz privind oportunitățile de dezvoltare a carierei profesionale în cadrul S.C. Orange România S.A.
4.1. Prezentarea firmei SC Orange România S.A.
Operatorul de telefonie mobilă Orange a fost înființat în 1994 de un canadian vizionar Hans Snook, care a părăsit conducerea companiei în 2001.
În anul 2000 France Telecom, acționar principal al MobilRom achiziționează Orange de la Mannesmann și decide să reunească toate activitățile sale în domeniul telecomunicațiilor mobile sub marca Orange, iar în România sub marca Orange România.
În anul 2002 are loc trecerea la brandul Orange, astfel Dialog și Alo companiile care activau în România în domeniul telecomunicațiilor mobile, devin Orange. Lansarea Orange România aduce cu sine o gamă de servicii performante și totodată performanțe în ceea ce privește acoperirea în rețea și asistență pentru clienți.
Orange este brandul sub care France Telecom furnizează servicii de comunicații mobile, internet și televiziune. Grupul France Telecom este unul dintre liderii mondiali în servicii de telecomunicații cu peste 183 de milioane de clienți pe cinci continente.
Orange are în întreaga lume peste 123 de milioane de clienți.
Orange România operează în România conform unor standarde de înaltă calitate conferindu-i un renume în întreaga lume.
Orange România are implementat un sistem de management al calității conform ISO b#%l!^+a?9001, fiind prima companie de telecomunicații din România care a obținut acest certificat în 24 Noiembrie 2000.
Orange România se remarcă prin cea mai largă acoperire a rețelei naționale și totodată se remarcă prin performanțe excelente în serviciile de asistență oferite clienților.
La sfârșitul anului 2014 compania avea 10.355.000 de clienți în creștere cu aproximativ 6% față de perioada similară a anului precedent. În anul 2014 Orange, numărul unu pe piața locală de telecom a avut venituri de 1,055 miliarde de euro.
Serviciile oferite de Orange România pentru clienții săi sunt următoarele:
abonamente de voce (o gamă largă de abonamente pentru toate categoriile de clienți, de la persoane fizice la persoane juridice, de la studenți la oameni de afaceri);
abonamente de date (folosirea internetului de pe telefonul mobil);
Orange Prepay (cartele telefonice cu oferte incluse);
serviciul Home Pack (include servicii de telefonie fixă, telefonie mobilă și internet pentru acasă);
servicii online (clienții își pot plăti facturile online prin serviciul Thank You);
abonamente 3G (clienții pot comunica prin apeluri video în orașele care au acoperire 3G).
Orange este prestator de servicii de telefonie mobilă (wirefree), de comunicație, dintre care: b#%l!^+a?
Orange PrePay – serviciul fără abonament, fără factură, care iti oferă acces la internațional și roaming din primul minut;
Abonamente și opțiuni – cu planul de servicii Personal poți alege combinația de servicii dorită și îți construiești propriul plan pornind de la un abonament de bază cu sau fără minute incluse;
Abonamentul reîncărcabil – prin care poți avea beneficiile unui abonat și poți reîncărca creditul, cât și când vrei, ca un utilizator PrePay;
Servicii on-line;
Telefoane;
Oferte speciale;
Serviciul Talk Now, care permite clienților Orange:
Misiunea Orange este să creeze un viitor mai bun în care oamenii să poată comunica și să aibă acces la orice informație doresc, oriunde, oricând si oricum. Orange crede că tehnologia trebuie să fie simplu de utilizat și ușor de înteles.
Viziunea Orange este să fie o fereastră spre lumea unde valorile mărcii, produsele și noutățile prind viața se datorează muncii deosebite a personalului și ambianței inovatoare.
Obiectivele firmei sunt: să fie market – leader, să fie leader în prima opțiune de cumpărare a clientului, să densifice rețeaua, să continue să aibă un rol activ și să aducă valoare b#%l!^+a?în cadrul comunității, să dezvolte parteneriatele prezente referitoare la proiectele adresate societății, să ofere publicului larg informații referitoare la proiectele de implicare în viața comunității si rezultatele acestora, să implice angajații Orange ca voluntari în cadrul proiectelor firmei, să comunice mai mult cu comunitatea despre aspecte care privesc telefonia mobilă și sănătatea.
Sloganul Orange este: The Future is Bright, The Future is Orange.
Pentru a fi aproape de clienți, Orange a dezvoltat o largă rețea de magazine proprii ce cuprinde în prezent 101 de magazine în toată țara. Orange România se remarcă prin cea mai largă acoperire a rețelei și performanțe excelente în serviciile de asistență oferite clienților. Orange înseamnă dorința de a crea un viitor mai bun și de a oferi o experiență de comunicare cât mai simplă și mai intuitivă. Înseamnă mai mult decât tehnologie, telefonie mobilă sau rețele GSM, este un brand creat pentru a facilita comunicarea între oameni și a aduce valoare comunităților în care operează. Grupul France Telecom are o strategie de responsabilitate socială corporativă bine definită, prin care se asigură că activitatea lor se desfașoară într-o manieră responsabilă.
Firma posedă avantajul apartenenței la Grupul Orange care constituie principalul furnizor de tehnologie de vârf și know-how. Pe de altă parte, Orange România are încheiate contracte cu numeroși colaboratori interni și internaționali cu care lucrează pentru îmbunătățirea permanentă a produselor și serviciilor: Alcatel, Nokia, Sony, Philips, Motorola (pentru telefoane și componente), T-Mobile, Telefonica Mobiles si Vodafone (pentru serviciile de platã mobilã), Microsoft, IBM (pentru inovații în telecomunicații) etc.
Orange are un numar de peste 1.500 de angajati cu o varsta medie de 28 de ani si colaboratori caracterizati printr-o permanenta fluctuatie de personal characteristic activitatii de telefonie mobile. Acestia sunt in proportie de 95% absolventi de facultate, master si uneori chiar doctorat. b#%l!^+a?
În cadrul companiei Orange România, structura organizatorică constă în mai multe nivele ierarhice, ce permit o colaborare cât mai eficientă între grupuri. Cu cât autoritatea managerilor este mai precis definită, cu atât vor fi mai clare deciziile luate.
Departamentul de Relații externe este cel care asigură contactul cu principalii furnizori de bunuri și servicii pe care firma le importă. De menționat sunt mai ales relațiile firmei cu celelalte filiale Orange din alte state ale lumii. Între filiale, relațiile se referă mai mult la serviciul de roaming.
Departamentul de Relații Externe, prin intermediul anumitor persoane, menține legătura cu exteriorul pe zone geografice. Cei numiți pe aceste funcții sunt responsabili de menținerea unor relații cordiale cu furnizorii. Prioritate au țările cu mari companii producătoare de telefoane mobile, precum: Alcatel și Sagem (Franța) și Nokia (Germania). Avantajele divizării muncii în cadrul companiei Orange sunt următoarele:
Fiecare membru al companiei cunoaște propriile responsabilități;
Un control mai eficient al activității;
Simplifică procesul de recrutare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment; b#%l!^+a?
Atingerea obiectivelor într-un mod eficient și eficace în timp optim;
Încurajează o mai bună cooperare, rezolvare a conflictelor și coordonarea activităților strategice;
Fundamentarea mai riguroasă a deciziilor de către fiecare manager.
4.2. Analiza gradului de satisfacție a angajaților cu privire la posibilitatea de dezvoltare a carierei în cadrul Orange România SA.
Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului angajaților, pregătindu-i astfel încât să poată obține performanțele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană și are drept scop îndeplinirea, în cât mai bune condiții, a responsabilităților, în acord cu standardele firmei. Formarea profesională diferă de la o firmă la alta și, în cadrul aceleiași firme, de la un departament la altul.
Unele firme acordă o atenție mai scăzută formării profesionale, însă nu pot afirma că și compania Orange procedează la fel, deși aceasta angajează, de regulă, oameni deja pregătiți, certificați de diferite autorități și organisme profesionale. Totuși, dacă din diferite motive, în b#%l!^+a?această companie ar fi angajată o persoană mai puțin calificată, atunci ea ar fi formată de un alt angajat, iar managerul va verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunoștinte sau dexterităti practice. Spre exemplu, compania Orange realizează evidența și participarea angajaților la evenimentele de pregătire profesională și urmărirea carierei individuale. Dacă angajatul respectiv înregistrează progrese în domeniul care-l reprezintă, atunci acesta are șansa de a fi promovat într-o altă funcție mai bună, sau la un nivel mai înalt printr-un formular privind posibilitățile de promovare și necesitățile de pregătire a resurselor umane completat și semnat de superiorul acestuia sau de managerul departamentului respectiv.
4.3. Metodologia de cercetare
Lucrarea de față își propune să prezinte importanța unei cariere de succes în concordanță cu aptitudinile și cunoștiințele profesionale ale fiecărui angajat în cadrul S.C. Orange România S.A, Sucursala ……….. departamentul Customer Care Service.
Metoda de cercetare utilizată a fost ancheta pe bază de chestionar aceasta fiind una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane.
În acest scop, s-a elaborat un chestionar ținându-se cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate. Chestionarul administrat participanților la sondaj (anexa nr. 1) a cuprins un număr de 14 de întrebări structurate în întrebari închise. Întrebările închise presupun atât o alegere unica cât și variante multiple de răspuns.
Ancheta s-a desfășurat în departamentul Customer Care Service din cadrul S.C. Orange România S.A, Sucursala ………..
Cercetarea s-a efectuat pe un eșantion reprezentativ format din 18 de subiecți.
4.3.1. Universul cercetării
Cercetarea de față are ca țintă grupul angajati din cadrul diviziei Customer Care Service b#%l!^+a?Orange ………… ( în ……….. S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. are ……….. de angajați ).
Acesta a fost distribuit unui număr de 18 persoane, din care 4 manageri și 14 subalterni.
4.3.2. Obiectivele și ipotezele cercetării
Obiectivele studiului realizat deriva in mod inevitabil din scopul general al acestuia si anume acela de a stabili importanța unei cariere de succes în concordanță cu aptitudinile și cunoștiințele profesionale ale fiecărui angajat în cadrul S.C. Orange România S.A, Sucursala ……….. departamentul Customer Care Service. Astfel, principalele obiective ale studiului se pot enunta in felul urmator:
Obiectivul 1: identificarea motivelor pentru care s-au angajat la Orange România, Sucursala ………….;
Obiectivul 2: determinarea măsurii în care angajații sunt încurajați ca să dezvolte profesional sau beneficiază de oportunitatea dezvoltării unei cariere;
Obiectivul 3: analiza importanței programelor de formare și dezvoltare în creșterea eficienței în muncă
Obiectivul 4: identificarea criteriilor care sunt luate în considerare în perspectiva promovării
În această lucrare am pornit de la următoarele ipoteze generale: b#%l!^+a?
existența unei corelații semnificative între oportunitățile de formare și gradul de satisfacție față de post. Ipoteza testează faptul că modalitatea strategică de a optimiza calitatea serviciilor este cea de optimizare a calității personalului angajat. Ofertele de formare pe lângă faptul că sunt principala metodă de perfecționare și pregătire continuă, sunt și principalul mijloc de promovare și de obținere a recunoașterii profesionale.
existența unei corelații semnificative între gradul de satisfacție al angajaților față de post și percepția pozitivă față de post
se utilizează programe de consiliere în carieră
Locul si perioada desfasurarii cercetarii
Cercetarea pe care am initiat-o in scopul redactarii lucrarii de fata s-a realizat la S.C. Orange România S.A, Sucursala ……….. in perioada ……….. .
Grupul țintă
Lotul respondentilor insumeaza un numar de 18 subiecti din cadrul diviziei Customer Care Service Orange ………… astfel :
4 manageri din cadrul diviziei Customer Care Service Orange ………… b#%l!^+a?
14 subalterni din cadrul diviziei Customer Care Service Orange …………
4.4. Interpretarea rezultatelor
În urma prelucrării răspunsurilor la întrebările chestionarului am putut desprinde o serie de concluzii, cele mai relevante observații și informații sesizate urmând a fi redate în continuare.
Ca răspuns la prima întrebare a chestionarului, „ Care este cauza care v-a determinat să vă angajați la Orange România, ………….?” a rezultat că majoritatea managerilor, 50%, au clasat salariul atractiv ca fiind principalul factor pentru care s-au angajat la S.C. ORANGE ROMÂNIA SA , Sucursala …………..
O proporție de 25 % a managerilor s-au angajat la această companie având ca principal motiv, renumele companiei, iar o proporție de 25% au ales această companie având ca principal motiv șansa de a face carieră.
Grafic 3.2. Perspectiva managerilor
Se cunoaște faptul că în cadrul companiilor mari se oferă salarii atractive,iar S.C ORANGE ROMÂNIA S.A. nu face excepție de la această regulă. Având în vedere faptul că în cadrul companiei sunt oferite salarii atractive pentru posturile de conducere, 50% dintre manageri au ales să lucreze la SC ORANGE ROMÂNIA S.A, Sucursala …………. din acest motiv și anume un salariu atractiv.
S.C. ORANGE S.A. este un brand internațional, o companie recunoscută la nivel mondial, iar acest lucru se reflectă, într-un procent de 25% în alegerea managerilor de a se angaja la această companie
Compania oferă numeroase șanse de a face carieră, iar acest lucru a reprezentat pentru manageri într-un procent de 25%, motivul principal pentru care s-au angajat la S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala …………..
În ceea ce privește subalternii, aceștia au ales într-un procent de 50% renumele companiei ca motiv principal pentru angajarea la S.C. Orange România, sucursala …………., 29% au ales această companie pentru salariul atractiv, 14% pentru carieră și numai 7% pentru experiență.
Grafic 3.3. Perspectiva subalternilor
Pentru multe persoane care nu vizează posturi de conducere contează din ce în ce mai mult renumele companiei la care se angajează și mai puțin celelalte aspecte.
În ceea ce îi privește pe subalternii chestionați, 50% dintre aceștia au ales să se angajeze la S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala …………. datorită renumelui companiei în întreaga lume.
În procent de 29% subalternii s-au angajat la această companie pentru salariul atractiv. Se observă că pentru angajații chestionați, salariul nu e un aspect de contează așa mult ci mai mult contează mediul, organizația unde lucrează.
Deși S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A Sucursala …………. este o companie care oferă numeroase șanse de a face carieră, numai 14% dintre subalterni au ales cariera ca motiv principal în alegerea companiei.
Se observă o diferență între manageri și subalterni în privința alegerii motivului pentru care s-au angajat, în timp ce managerii au pus preț pe salariul atractiv, subalternii au ales renumele companiei ca fiind principal motiv pentru angajare.
La întrebarea: “Cât de mult vă stimulează posibilitatea de a face carieră în această companie?” majoritatea au optat criteriul în mare măsură și anume într-un procent de 75%, iar restul managerilor au ales opțiunea în foarte mare măsură într-un procent de 25%.
Având în vedere faptul că S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A este o companie unde se poate avea o carieră de succes, o companie care oferă angajaților săi numeroase șanse de a face carieră și totodată oferă un mediu perfect pentru acest lucru, 75% dintre manageri au ales varianta în mare măsură, iar 25% au ales varianta în foarte mare măsură. Se observă faptul că toți managerii chestionați doresc să facă și să aibă o carieră de success în cadrul companiei, diferă doar procentul în ce măsură dorește fiecare.
Grafic 3.4. Perspectiva managerilor
În cazul subalternilor 50% dintre ei au ales varianta în mare măsură, 29% dintre ei au ales varianta în mică măsură, 14% dintre ei au ales varianta în foarte mare măsură și 7% au optat pentru varianta deloc.
Grafic 3.5. Perspectiva subalternilor
Deducem faptul că atât managerii cât și subalternii în urma chestionarului realizat în rândul lor doresc să facă carieră într-o proporție destul de mare la S.C. ORANGE ROMÂNIA Sucursala …………..
La întrebarea: „Ce apreciați cel mai mult la un post?” releva condițiile bune de lucru care fiind cele apreciate de către manageri la un post, acestea având un procent majoritar de 50%. Salariul mai bun cu beneficiile materiale suplimentare și șansa de a promova, de a face carieră sunt la fel de apreciate de către manageri acestea înregistrând un procent de 25 % fiecare. Ceilalți factori nu au fost luați în considerare de către manageri în aprecierea unui post.
Grafic 3.6. Perspectiva managerilor
În ceea ce privește subalternii aceștia apreciază cel mai mult un salariu bun și șansele de a promova, de a face carieră, în procent de 29 % fiecare, 21 % dintre aceștia apreciază o echipă competitivă, iar în procent de 7 % sunt apreciate munca interesantă și incitantă, un post sigur și recunoaștere și aprecierea pentru activitățile bine îndeplinite.
Grafic 3.7. Perspectiva subalternilor
Managerii apreciază foarte mult condițiile bune de lucru în cadrul unui post, pe când subalternii au în vedere în aprecierea unui post mai mult salariul bun și șansele de promovare, de a avansa și de a face carieră, iar condițiile bune de lucru pentru ei nu contează în aprecierea unui post. Se mai observă faptul că subalternii apreciază în cadrul unui post competitivitatea, însemnând că le place să fie competitivi, să fie în concurență cu colegii lor de lucru, totodată aceștia apreciază în cadrul unui post prezența unor oameni de la care pot învăța lucruri noi în fiecare zi.
În urma raspunsurilor la intrebarea „Cât de mult vă stimulează posibilitatea de a promova?” se poate remarca în mod cert că jumătate dintre manageri, mai exact 50% susțin că sunt încurajați în mare măsură să-și dezvolte cariera. O proporție de 25% dintre aceștia spun că sunt încurajați în mică măsură în vedere dezvoltării carierei. În același timp o proporție de 25% susțin că sunt încurajați în foarte mică măsură în privința dezvoltării carierei.
Grafic 3.8. Perspectiva managerilor
Din perspectiva subalternilor, aceștia în proporție de 50% susțin că sunt încurajați în mare măsură să-și dezvolte cariera, 29% în foarte mare măsură, 14% în mică măsură, iar 7% dintre subalterni susțin că nu sunt deloc încurajați în privința dezvoltării profesionale. Se observă că predomină un procent mare din rândul subalternilor chestionați care afirmă că sunt încurajați în mare măsură sau în foarte mare măsură să-și dezvolte cariera. Un procent cumulat de 21% dintre subalterni consideră că nu sunt deloc încurajați sau într-o mică măsură în privința dezvoltării unei cariere în cadrul organizației.
Grafic 3.9. Perspectiva subalternilor
Chiar dacă e o companie de anvergură mare, care pune un preț mare pe angajații săi S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. nu își încurajează în măsura care se aștepta angajații pentru ca aceștia să-și dezvolte cariera, astfel doar jumătate din managerii chestionați au răspuns că în mare măsură sunt încurajați pentru a-și dezvolta cariera profesională, 25% dintre aceștia au răspuns că în mică măsură, iar 25% au răspuns că nu sunt încurajați deloc în ceea ce privește dezvoltarea carierei profesionale.
Lucrurile din privința subalternilor stau puțin mai bine astfel jumătate dintre ei au răspuns că în mare măsură sunt încurajați pentru a-și dezvolta cariera, 29% au răspuns că în foarte mare măsură. Un număr destul de mic de subaltern au răspuns că în mică măsură sunt încurajați sau chiar deloc, iar acest lucru se reflectă în procente de 14% pentru varianta în mică măsură și 7% pentru varianta deloc.
Întrebarea „ Postul pe care îl ocupați vă oferă posibilitatea de a face carieră? releva faptul ca oportunitățile de a face carieră se observă că majoritatea managerilor au optat pentru varianta în mare măsură într-un procent de 75%, iar restul de 25% au optat pentru varianta în foarte măsură
Grafic 3.10. Perspectiva managerilor
Subalternii au considerat într-o proporție de 57% ca au șanse mici de a face carieră alegând varianta în mică măsură, 15% dintre ei au optat pentru varianta în mare măsură, 14% au considerat ca nu au oportunitatea de a face carieră alegând varianta deloc, iar restul variantelor respectiv în foarte mare măsură și în foarte mică măsură au obținut un procent de 7% fiecare din partea subalternilor.
Grafic 3.11. Perspectiva subalternilor
Se observă o mare diferență între manageri și subalterni, pe când managerii consideră în proporții mari că au șanse de a face carieră, subalternii consideră că oportunitățile lor de a face carieră sunt reduse.
În privința posibilității de a face carieră managerii apreciază că în mare măsură au această posibilitate datorită posturilor pe care le ocupă, în timp ce subalternii apreciază că din cauza posturilor ocupate doar în mică măsură au această oportunitate.
Deducem faptul că în privința posibilității de a face carieră în cadrul SC ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala …………., contează foarte mult postul pe care îl ocupă fiecare salariat, fie manager fie subaltern.
Deși într-o organizație de anvergură mare precum e S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. în mod ideal ar fi ca toți angajații săi să aibă aceleași oportunități de a face carieră, se poate observa din răspunsurile oferite atât de manageri cât și de subalterni, că acest lucru nu este posibil. Astfel cei care dețin funcții de conducere au șanse mult mai mari de a face carieră decât cei care nu dețin aceste funcții și anume subalternii. Este o problemă ce trebuie remediată în cadrul companiei.
Întrebarea „ În ce măsură sunteți mulțumit de realizările dumneavoastre profesionale?” ne arata ca într-o proporție de 75% dintre manageri au ales varianta în mare măsură, iar 25% dintre ei au ales varianta în foarte mare măsură.
Grafic 3.12. Perspectiva managerilor
Subalternii au optat pentru trei opțiuni, 36% pentru varianta în mare măsură, 36% pentru varianta în mică măsură și 28% pentru varianta în foarte mică măsură.
Grafic 3.13. Perspectiva subalternilor
Datorită faptului că managerii chestionați dețin funcții de conducere e normal ca aceștia să fie mulțumiți de realizările lor profesionale.
Pe de altă parte de poate observa faptul că în rândul subalternilor gradul de mulțumire față de realizările profesionale diferă destul de mult, astfel 36% spun că doar în mare măsură sunt mulțumiți de realizările lor profesionale, același procent de 36% se regăsește în cazul variantei în mică măsură, iar 28% dintre aceștia sunt mulțumiți doar în foarte mică măsură.
Se poate observa faptul că funcțiile deținute are legătură cu gradul de mulțumire față de realizările profesionale al subalternilor.
Concluzia e aceea că gradul de mulțumire față de realizările profesionale e direct proporțional cu funcția pe care o ocupă fiecare angajat al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala …………..
Întrebarea „ Există oportunitatea ca angajații să își spună părerea cu privire la sarcinile care le sunt atribuite?” ne arata ca din perspectiva managerilor răspunsul la această întrebare a fost în procent de 100% în favoarea variantei de răspuns întotdeauna.
Grafic 3.14. Perspectiva managerilor
Din perspectiva subalternilor răspunsul la această întrebare a fost în mare măsură asemănător cu cel al managerilor și anume 86% au ales varianta întotdeauna și 14% au ales varianta uneori.
Grafic 3.15. Perspectiva subalternilor
Atât managerii cât și subalternii sunt de acord în mare măsură în privința faptului că angajații au oportunitatea de a-și spune părerile în legătură cu sarcinile care i le sunt atribuite.
În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA Sucursala …………. angajații au posibilitatea de a-și exprima părerile cu privire la sarcinile și responsabilitățile pe care le au, managerii oferindu-le această posibilitate întotdeauna.
Comunicarea este foarte importantă între manageri și subalterni, cu ajutorul comunicării excelente între manageri și subalterni organizația își poate îndeplini obiectivele cu ușurință fără a întâmpina vreo problemă.
Întrebarea „În ce măsură se cuantifică deschiderea managerilor la opiniile și sugestiile subalternilor?” ne spune ca și managerii și subalternii consideră în mare măsură că managerii sunt deschiși la opiniile și sugestiile oricărui angajat într-o proporție de 75% la manageri și 57% la subalterni, există totuși și subalterni care consideră cu numai într-o mică măsură managerii ascultă de sugestiile lor și anume 29%., iar 14% au ales varianta în foarte mare măsură.
Grafic 3.16. Perspectiva managerilor
Grafic 3.17. Perspectiva subalternilor
Per ansamblu managerii țin cont de opiniile subalternilor în vederea luării unor decizii în cadrul organizației, iar dacă sugestiile oferite de subalterni sunt bune, managerii le pun în aplicare în vederea obținerii unor rezultate bune.
Fiecare subaltern are posibilitatea să propună sugestii și să își exprime opiniile oricând își dorește, iar managerul este la dispoziția lui tot timpul pentru a-i auzi opiniile și sugestiile.
În urma raspunsurilor la intrebarea „În ce măsură este apreciată și recunoscută munca dumneavoastră în cadrul organizației în care activați?” putem observa că 50% dintre manageri afirmă că munca lor în cadrul organizației este apreciată și recunoscută într-o foarte mare măsură, iar 50% dintre aceștia sunt de părere că valoarea profesională este apreciată și recunoscută în mare măsură.
Grafic 3.18. Perspectiva managerilor
În rândul subalternilor, 72% dintre aceștia afirmă că munca lor este apreciată și recunoscută în cadrul organizației în mare măsură, 14% în mică măsură, 7% în mare măsură și doar 7% dintre aceștia consideră că valoarea profesională este apreciată și recunoscută în foarte mică măsură.
Grafic 3.19. Perspectiva subalternilor
S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala …………. este o companie ce pune mare preț pe angajații săi.
Astfel performanța obținută și munca prestată sunt apreciate și recunoscute în cadrul organizației. Dacă prin munca prestată angajatul aduce și beneficii mai mari companiei, pe lângă apreciere și recunoaștere va primi și bonusuri financiare.
Managerii consideră că munca lor este apreciată și recunoscută în cadrul organizației. Majoritatea subalternilor consideră că munca lor este apreciată și recunoscută, dar există și un procent destul de semnificativ de 21% care consideră că munca lor este apreciată și recunoscută în mică măsură sau chiar în foarte mică măsură.
În legătură cu atitudinile și impresiile managerilor față de training-urile oferite de organizație ca raspuns la întrebarea „ Considerați că training-urile oferite de organizația în care activați vă ajută să vă dezvoltați capacitatea și eficiența în muncă?” observam ca 50% dintre manageri au răspuns în foarte mare măsură și 50% au răspuns în mare măsură. Subalternii au avut aceleași răspunsuri dar în proporții diferite și anume 7% au răspuns în foarte mare măsură și 93% au răspuns în mare măsură.
Grafic 3.20. Perspectiva managerilor
Grafic 3.21. Perspectiva subalternilor
S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. consideră că oamenii constituie bunul cel mai de preț al unei organizații.
Astfel organizația oferă training-uri angajaților ei pentru a le dezvolta capacitatea și eficiența în muncă. Pentru ca organizația să aibă success trebuie ca angajații săi să fie eficienți în munca pe care o prestează, să-și dezvolte capacități și abilități pentru a se descurca în orice situație.
Astfel atât managerii cât și subalternii consideră că training-uirile oferite de organizație le sunt foarte de folos în ceea ce privește eficiența în muncă.
Întrebarea „ Se realizează în firmă programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor pentru a promova în posturi viitoare?” arata că părerea managerilor cu privire la programele de dezvoltare sunt împărțite în două variante, 50% au optat pentru varianta întotdeauna și 50% pentru varianta uneori.
Grafic 3. 22. Perspectiva managerilor
Subalternii pe de altă parte au ales varianta uneori într-o proporție de 50%, 29% au ales varianta rar, 14% au ales varianta niciodată și 7% au ales varianta întotdeauna. Se observă clar că există mari diferențe de păreri în ceea ce privește programele de dezvoltare, totuși atât 50% dintre manageri cât și 50% dintre subalterni au ales varianta uneori.
Grafic 3.23. Perspectiva subalternilor
Deși organizația oferă programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor, părerea managerilor despre frecvența acestor programe diferă, astfel jumătate dintre ei consideră că organizația oferă întotdeauna aceste programe de dezvoltare, iar cealaltă jumătate consider că doar uneori aceste programe le sunt puse la dispoziție pentru dezvoltarea capacităților și cunoștiințelor personale în vederea promovării.
Cât despre părerea subalternilor aceștia consideră că aceste programe de dezvoltarea a capacităților și cunoștiințelor, deși sunt de un nivel calitativ foarte bun, sunt oferite în puține ocazii, astfel 50% dintre aceștia consideră că doar uneori le sunt oferite, 29% consider că beneficiază foarte rar de aceste programe, iar 14% consider că niciodată și doar 7% consider că organizația oferă aceste programe întotdeauna.
Se observă faptul că organizația nu oferă așa de des aceste programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor angajaților ei precum ar trebui.
Se recomandă ca aceste programe de dezvoltare să se realizeze cât mai des în cadrul organizației pentru ca angajații să beneficieze cât mai multe de ele, acest lucru ar fi benefic atât pentru organizație cât și pentru angajați.
Întrebarea „ În opinia dumneavoastră ce criterii ar trebui luate în considerare în perspectiva promovării?” asa cum reiese din analiza răspunsurilor de la managerii chestionați, ne arata ca criteriul preferat de aceștia în promovare îl reprezintă promovarea pe baza potențialului profesional 50%, 25% au ales ca și criteriu în promovare rezultatele obținute, iar 25% au ales ca și criteriu în promovare capacitățile și abilitățile de a conduce o echipă.
Grafic 3.24. Perspectiva managerilor
În rândul subalternilor 64% dintre aceștia susțin ca și criteriu de promovare rezultatele obținute, 29 % susțin ca și criteriu de promovare potențialul profesional și doar 7% au ales capacitățile și abilitățile de a conduce o echipă ca și criteriu de promovare.
Grafic 3.25. Perspectiva subalternilor
Există diferențe între opiniile managerilor și subalternilor privind alegerea criteriilor de promovare, managerii preferă mai mult ca și criteriu promovarea pe baza potențialului profesional iar subalternii preferă criteriul pe baza rezultatelor obținute.Există și asemănări , în sensul că atât managerii cât și subalternii sunt de acord că, criteriul promovării pe baza vechimii în muncă, nu este unul de actualitate, acesta obținând 0% din partea ambelor părți.
În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala …………. se pune mare accent pe performanțele și rezultatele obținute de fiecare angajat în parte.
Există și manageri care preferă criteriul pe baza rezultatelor obținute în perspectiva promovării în proporție de 25%. Aceștia consideră că doar rezultale obținute în cadrul organizației ar trebui luate în considerare, pentru ei rezultatul contează și nu ce s-a făcut pentru a ajunge la acel rezultat.
25% dintre aceștia preferă criteriul pe baza capacităților și abilităților de a conduce o echipă în perspectiva promovării, considerând că e mai important ca o persoană să fie capabilă să conducă o echipă, pentru că lucrul în echipă aduce beneficii mai mari organizației.
Părerile subalternilor sunt diferite față de cele ale managerilor, astfel majoritatea subalternilor preferă criteriul promovării pe baza rezultatelor obținute. Pentru ei contează doar rezultatele obținute și că organizația ar trebui să țină cont mai mult de acest aspect.
Atât managerii cât și subalternii consideră criteriul promovării pe baza vechimii în muncă unul care nu mai este de actualitate și că acest criteriu nu ar mai trebui luat în considerare în nici o organizație pentru că nu aduce beneficii și rezultate, iar angajații se plafonează și nu mai sunt motivați pentru a învăța lucruri noi sau să-și dezvolte capacitățile și abilitățile.
Întrebarea „Postul de muncă reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce vă revin?” arata ca managerii aceștia sunt de părere în proporție de 75% că postul lor de muncă reflectă în foarte mare măsură corect sarcinile și responsabilitățile ce le revin. 25% dintre manageri consideră că postul lor de muncă reflectă în mare măsură corect sarcinile și responsabilitățile ce le revin.
În rândul subalternilor proporțiile se inversează, 79% consideră că postul lor reflectă în mare măsură sarcinile și responsabilitățile, iar 21% consideră că postul lor reflectă în foarte mare măsură sarcinile și responsabilitățile ce le revin.
Întrebarea „În ce fază a carierei vă aflați?” ne spune ca într-o proporție de 50% managerii chestionați consideră că în momentul de față cariera lor se află în fază de stagnare, 25% au declarat că se află în progres iar 25% că nu știu.Majoritatea subalternilor consideră că în momentul de față cariera lor se află într-o fază de stagnare, 71% consideră acest lucru, iar 29% consideră că se află în progres.
Grafic 3.28. Perspectiva managerilor Grafic 3.29. Perspectiva subalternilor
Având în vedere situația economică din România în prezent, managerii consideră că din punct de vedere al carierei se află în faza de stagnare deoarece șansele ca ei să progreseze sunt mai mici din cauza crizei economice, acest lucru reflectându-se într-un procent de 50%, 25% dintre ei consideră că se află în progres iar 25% că nu știu.
Astfel organizația trebuie să le ofere angajaților ei posibilitatea de a avansa în carieră indiferent dacă se află într-o situație mai dificilă sau într-o situație mai bună, pentru că altfel dacă angajații au impresia că nu mai pot progresa în ceea ce privește cariera lor profesională vor părăsi organizația pentru a găsi alte organizații care le oferă această posibilitate.
În prezent, în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala …………. procentul angajaților care cred că cariera lor se află într-o fază de stagnare este foarte mare, acest lucru înseamnă că organizația nu le oferă suficiente posibilități de a avansa în carieră.
Concluzii
În urma studiului privind cariera profesională și posibilitățile de dezvoltare profesională a angajaților la S.C. ORANGE ROMÂNIA, Sucursala …………., putem spune că cercetarea a surprins o bună parte a preocupărilor actuale din domeniu.
Astfel se observă anumite diferențe între aprecierile managerilor și subalternilor, dar și asemănări concret:
O primă concluzie ar fi aceea că managerii au ales să se angajeze la S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. , Sucursala …………., datorită salariilor atractive pe care le oferă organizația, iar subalternii au ales să se angajeze la această companie datorită renumelui ei la nivel internațional.
O a doua concluzie ar fi aceea că atât managerii cât și subalternii precizează faptul că îi stimulează posibilitatea de a face carieră în mare măsură.
În privința celei de-a treia concluzii se constată faptul că managerii apreciază cel mai mult la un post condițiile bune de luvru, pe când subalternii apreciază cel mai mult un salariu bun și șansele de promovare, de a avansa și de a face carieră.
O altă concluzie ar fi aceea că atât managerii cât și subalternii consideră că sunt încurajați în mare măsură să își dezvolte cariera profesională.
În privința posibilității de a face carieră managerii apreciază că în mare măsură au această posibilitate datorită posturilor pe care le ocupă, în timp ce subalternii consideră că din cauza posturilor pe care le ocupă doar în mică măsură au această posibilitate.
Se observă faptul că în privința posibilității de a face carieră în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., Sucursala …………., poziția postului ocupat de un angajat are o mare importanță. Astfel cei care dețin funcții de conducere au șanse mai mari de face carieră decât cei care nu dețin aceste funcții de conducere.
O altă concluzie ar fi aceea că gradul de mulțumire față de realizările profesionale e direct proporțional cu funcția pe care o ocupă fiecare angajat al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A, Sucursala ………….. Astfel managerii sunt mulțumiți în mare măsură de realizările lor profesionale, pe când subalternii sunt mai puțin mulțumiți de realizările lor profesionale.
În urma chestionarului diseminat în cadrul departamentului Customer Care Service …………. se constată faptul că între manageri și subalterni există o comunicare foarte bună, subalternii având oricând posibilitatea de a-și exprima părerile, opiniile în legătură cu sarcinile pe care le au de îndeplinit iar managerii sunt deschiși la orice discuții purtate cu subalternii.
Opiniile și sugestiile subalternilor sunt întotdeauna ascultate și în marea majoritatea a timpului sunt puse în practică de către manageri de aici concluzionăm faptul că întotdeauna când subalternii au o opinie, o sugestie managerii sunt întotdeauna la dispoziția lor.
În privința aprecierii și recunoașterii muncii prestate în cadrul organizației, managerii și subalternii consideră că aceasta este recunoscută în mare măsură.
În ceea ce privește training-urile oferite de către organizație atât managerii cât și subalternii sunt de părere că le sunt foarte de folos în ceea ce privește eficiența în muncă.
În ce privește existența programelor de formare și dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor managerii și subalternii sunt de părere că orgnaizația le oferă doar uneori acest programe.
O altă concluzie este aceea că managerii, în perspectiva promovării, preferă criteriul promovării pe baza potențialului profesional pe când subalternii preferă criteriul promovării pe baza rezultatelor obținute.
De menționat faptul că atât managerii cât și subalternii consideră criteriul promovării pe baza vechimii în muncă unul care nu mai este de actualitate și că acest criteriu nu ar mai trebui luat în considerare în nici o organizație.
În privința faptului dacă postul le reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce le revin atât managerii cât și subalternii consideră că în foarte mare măsură postul pe care îl ocupă le reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce le revin.
Ultima concluzie este aceea că majoritatea managerilor și subalternii afirmă faptul că în momentul de față cariera lor se află într-o fază de stagnare.
Managerii din firmele românești trebuie să conștientizeze că succesul firmei poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul acesteia. Dacă toți angajații manifestă o atitudine pozitivă față de realizarea personal se creează premise favorabile obținerii de performanțe la nivel de firmă și invers.
Ca orice organizație, S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., Sucursala …………., prezintă puncte forte și puncte slabe.
În vederea îmbunătățirii punctelor slabe se propun următoarele:
oferirea posibilității subalternilor de a face carieră indiferent de postul pe care îl ocupă;
mărirea numărului de programe de dezvoltare a capacității și cunoștiințelor în vederea promovării;
o încurajare și mai mare decât cea în prezent în ceea ce privește dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei;
în ceea ce privește gradul de mulțumire față de realizările profesionale al subalternilor compania ar trebui să-i facă pe aceștia să simtă că realizările lor profesionale sunt foarte importante în cadrul companiei, să-i facă să simtă că sunt importanți în mecanismul companiei;
organizația trebuie să le ofere angajaților ei mai multe posibilități de a avansa în carieră.
Dezvoltarea carierei implică o gamă largă de activități, desfășurate, în principal, de către personalul departamentelor de resurse umane dar și de fiecare angajat în parte. Procesul implică evoluția profesională a angajatilor printr-o succesiune de posturi, grade și niveluri de pregătire. Intenția generală este de a se crea un corp flexibil de angajati cu o înaltă calificare, care să poată lucra, la același nivel de performanță și eficiență, într-o largă varietate de funcții, având roluri diferite. Mai important este că, pentru aceștia, munca va trebui să devină o experiență care să le aducă satisfacții deosebite.
Acest lucru nu se poate realiza peste noapte. Toți angajat trebuie să facă eforturi pentru dezvoltarea propriilor cariere. Ei trebuie să evolueze în concordanță cu planurile de carieră pe care și le-au formulat, care, la rândul lor, conțin componente pe termen scurt, mediu și lung.
În procesul de dezvoltare profesională educația continuă este vitală. Directorii de resurse umane, managerii, și personalul însuși trebuie să facă eforturi continue de a afla lucruri noi. Este periculos să presupunem că nu mai poate apărea ceva nou.
Bibliografie
Ana Maria Andreea Szilagyi, Manualul consultantului în carieră, Ed. Institutul European, Iași, 2008
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000
Chișu Viorica Ana, Cursul: Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei, SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Oglivy, 2000
Constantin Roșca, Mihai Vărzaru, Ion Gh.Roșca, Resurse umane. Management și gestiune, Ed. Economică 2005
Diana Nae, Săptămâna Financiară, nr. 109/7.05.2007
Elena Sărătean, Managementul resurselor umane prin competențe, .Suport al schimbării, Ed. Mirton, 2003
Emilia Novac, Denisa Abrudan, Managementul Resurselor Umane – Elemente teoretice și practice, Ed. Eurobit, Timișoara, 2010
Georgeta Pânișoară, Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000
Julie Jansen, Managementul carierei:ghid practic, Ed. Polirom, Iași, 2007
Liviu Ilieș și autorii, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2002
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Ed. Polirom, Iași, 2004
Nica Panaite, Aurelian Iftimescu, Management. Concepții și aplicații, Ed. Universitatii Al. I. Cuza, Iași, 2003
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu, Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol.2, Ed. Economică, 2003
Parkinson, Mark, Ghidul carierei, București, Ed. All Beck, 2002
Paul Marinescu, Mangementul instituțiilor publice, Ed. Economică, 2003
Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Lumina Lex, București, 1997
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1998
Ștefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicarea, București, 2001
Viorica Ana Chișu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură, București, 2002
Bibliografie
Ana Maria Andreea Szilagyi, Manualul consultantului în carieră, Ed. Institutul European, Iași, 2008
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000
Chișu Viorica Ana, Cursul: Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei, SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Oglivy, 2000
Constantin Roșca, Mihai Vărzaru, Ion Gh.Roșca, Resurse umane. Management și gestiune, Ed. Economică 2005
Diana Nae, Săptămâna Financiară, nr. 109/7.05.2007
Elena Sărătean, Managementul resurselor umane prin competențe, .Suport al schimbării, Ed. Mirton, 2003
Emilia Novac, Denisa Abrudan, Managementul Resurselor Umane – Elemente teoretice și practice, Ed. Eurobit, Timișoara, 2010
Georgeta Pânișoară, Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000
Julie Jansen, Managementul carierei:ghid practic, Ed. Polirom, Iași, 2007
Liviu Ilieș și autorii, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2002
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Ed. Polirom, Iași, 2004
Nica Panaite, Aurelian Iftimescu, Management. Concepții și aplicații, Ed. Universitatii Al. I. Cuza, Iași, 2003
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu, Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol.2, Ed. Economică, 2003
Parkinson, Mark, Ghidul carierei, București, Ed. All Beck, 2002
Paul Marinescu, Mangementul instituțiilor publice, Ed. Economică, 2003
Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Lumina Lex, București, 1997
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1998
Ștefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicarea, București, 2001
Viorica Ana Chișu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură, București, 2002
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Carierei Si Satisfactia Angajatilor la Locul de Munca (ID: 142099)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.