. Managementul Carierei Masurarea Si Evaluarea Performantelor

CUPRINS

Introducere ……………………………………………………………………………………………………….. pag. 2

Capitolul 1. Măsurarea performanței în unități militare……………………………………………pag. 3

1.1. Aspecte generale privind măsurarea performanței……………………………………………..pag. 3

1.2. Construirea unui sistem de măsurare a performanței………………………………………..pag. 4

1.3. Etapele construirii sistemului…………………………………………………………………………..pag. 5

1.4. Monitorizarea, controlul și analiza realizării performanțelor propuse……………………..pag. 6

Capitolul 2. Evaluarea performanțelor profesionale în unități militare……………………..pag. 7

2.1.Definirea evaluării personalului………………………………………………………………………….pag. 7

2.2. Rolul și semnificația evaluării performanțelor……………………………………………………..pag.10

2.3. Obiectivele evaluării performanțelor………………………………………………………………pag.12

Capitolul 3. Evaluarea posturilor personalului contractual civil din unități militare ……pag.14

3.1. Considerente generale………………………………………………………………………………. … …pag.14

3.2. Indicatori pentru standardele de performanță asociate posturilor………………………pag.15

3.3. Conținutul indicatorilor pentru standardele de performanță asociate posturilor………..pag.16

3.4. Grile de evaluare a posturilor…………………………………………………………………………pag.19

3.5. Grile de salarizare…………………………………………………………………………………………..pag.21

Capitolul 4. Organizarea procesului de evaluare cu privire la activitatea de de angajare,

menținere pe post sau promovare a personalului civil contractual ……………………………..pag.22

4.1. Etapele și criteriile de evaluăre a performanțelor profesionale individuale…………..pag.22

4.2. Norme de evaluare a performanțelor profesionale individuale………………………………pag.24

4.3. Angajarea, menținerea pe post și promovarea personalului civil contractual …………..pag.26

Anexe…………………………………………………………………………………………………………………..pag.28

Concluzii …………………………………………………………………………………………………………….pag.36

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………..pag.38

INTRODUCERE

Managementul este definit ca fiind „ procesul de obținere și combinare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare, în vederea realizării scopurilor organizației” sau, ca fiind ,,procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației-obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segmant al societății”.

Managementul carierei militare se desfășoară și se va desfășura pe baza următoarelor principii:

Principiul transparenței – asigurarea transparenței și accesului liber la informațiile privind, posturile vacante, procesul de promovare și oportunitățile de dezvoltare profesională.

Principiul corectitudinii – asigurarea șanselor egale de promovare și dezvoltare profesională pe parcursul activității.

Principiul participării active – implicarea individului în proiectarea propriei cariere, prin implementarea sistemului de management al carierei individuale.

Principiul evaluării performanței și potențialului angajaților, ca fundament al tuturor deciziilor de evoluție în carieră, dezvoltare profesională, utilizare și recompensare a acestora.

Managerul de carieră este specialistul din domeniul resurselor umane, abilitat cu următoarele competențe:

elaborarea, organizarea, coordonarea și monitorizarea activităților din planul de carieră pentru măsurarea performanțelor fiecărui individ;

aplicarea deciziilor comisiilor de evaluare referitoare la procesele de angajare, încadrare, evaluare și promovare în funcții;

elaborarea de analize, situații statistice și propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al carierei.

Managerul de carieră este obligat să încurajeze autoperfecționarea și să asigure soluții pentru realizarea profesională a personalului, în acord cu necesitățile prezente și de perspectivă ale sistemului.

CAPITOLUL 1. MĂSURAREA PERFORMANȚEI PROFESIONALE ÎN UNITĂȚI MILITARE

1.1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MĂSURAREA PERFORMANȚEI

Măsurarea performanței- înseamnă în mod normal procesul permanent de monitorizare și de raportare asupra realităților existente în acel moment atât din punct de vedere al activităților curente specifice instituției respective, a unor activităților mai speciale, al unor proiecte aflate în derulare sau în curs de lansare, cercetare, modernizare cât si de analiză și a altor factori din interiorul instituției, cum ar fi componenta resursei umane, care este dealtfel cea mai importantă resursă o oricărei instituții, firme, agent economic, etc.

Dimensiunile performanței pot aborda tipul sau nivelul activităților programului desfășurat, produselor și/sau serviciilor furnizate, nivelul atins într-un anumit moment de personalul instituției din punct de vedere al standardelor de performanță propuse, gradul de implicare în dezvoltarea unor proiecte viitoare, etc. Această cuantificare a performanței se concentrează în măsura în care un program și-a realizat sau nu obiectivele sau cerințele, exprimate ca standarde ale performanței.

Măsurarea performanței, datorită naturii sale permanente, poate servi ca un sistem de avertizare pentru management dar și ca un mijloc de îmbunătățire a responsabilității stafului de conducere față de personalul instituției respective.

Eficiența- reprezintă raportul dintre efortul făcut și rezultatele obținute, respectiv dintre efort și efect. Și aici aspectul central este acela al resurselor desfășurate.

Problema principală este dacă aceste resurse au fost utilizate optim sau satisfăcător sau dacă aceleași rezultate sau rezultate similare din punct de vedere al calității și al timpului de rulare ar fi putut fi realizate cu resurse mai puține. Întrebarea se referă la relația dintre calitatea și cantitatea de bunuri și /sau servicii furnizate și activitățile, costul resurselor utilizate pentru a le produce, atingerea unor obiective prestabilite, dezvoltarea pe verticală sau pe orizontală a firmei în cauză.

În mod clar, orice opinie privind eficiența este de obicei numai relativă. Numai ocazional ineficiența este vizibilă imediat. O constatare privind eficiența se poate formula prin intermediul unei comparații cu activitățile similare, cu alte perioade sau cu un standard pe care administrația instituției l-a adoptat explicit.

Evaluări ale eficienței s-ar putea baza și pe condiții care nu se referă la standarde specifice, adică, atunci când problemele sunt atât de complexe încât nu există standarde. În asemenea cazuri, evaluările trebuie să se bazeze pe cele mai bune informații și argumente disponibile și să fie conforme cu analiza urmărită în cadrul evaluării.

Conceptul de eficacitate a costurilor privește abilitatea sau potențialul unei entități economice, sociale, culturale ori științifice de a analiza, restructura, și nu în ultimul rând profitabiliza anumite activități, program sau operațiune, de a obține anumite rezultate la un cost rezonabil. Analizele eficacității costurilor sunt studii asupra raportului dintre costul proiectului și rezultate, exprimat în costul pe unitate de produs realizat sau obiectiv atins.

Eficiența este un concept general valabil, unanim acceptat în toate teoriile economice indiferent de sistemul de finanțare sau proprietate care urmărește atingerea obiectivelor propuse cu costuri cât mai mici și cu profit cât mai mare.

1.2. CONSTRUIREA UNUI SISTEM DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI

Construirea unui sistem de evaluare presupune :

– stabilirea scopurilor și a obiectivelor de atins ;

– evaluarea nivelului de pregătire pentru implementare ;

– stabilirea unui plan de lucru ;

– pregătirea personalului ;

– selectarea ariei ce va fi măsurată ;

– realizarea unui sistem de colectare, analiză și raportare a datelor ;

– stabilirea unităților de măsură ;

– monitorizare și evaluare.

Pentru a măsura efectiv un program, trebuie parcurse trei etape;

– definirea rezultatelor care se preconizeză a fii obtinute ;

– măsurarea performanțelor în comparație cu cele preconizate ;

– raportarea rezultatelor la factorii de decizie .

Evaluarea depinde de nivelul de pregătire al organizației, fiind nevoie de un timp destul de îndelungat pentru a definitiva un proces cât mai complet de cuantificare a rezultatelor .

Scopul unui program de cuantificare trebuie foarte bine definit .Găsirea răspunsurilor la anumite întrebări poate ajuta la întocmirea unui sistem capabil de acceptare și suținere a lui.

Punctele ce trebuiesc atinse sunt :

– obligațiile legislative pentru a sprijini proiectul cu personal si resurse financiare adecvate

– creșterea procentului de implicare a angajaților ;

– folosirea personalului din interiorul instituției pe cât posibil ;

– colaborare între subsistemele financiar –resurse umane.

1.3. ETAPELE CONSTRUIRII SISTEMULUI

Prima etapă de parcurs ar fi aceea de stabilire a scopului și a obiectivelor vizate.

Țintele și obiectivele sunt legate de o organizatie, de resursa vizată, de departamentul cu ajutorul căreia sunt stabilite scopurile globale și particulare ale instituției, aceasta constituind o bază în stabilirea țintelor.

Un alt obiectiv reprezintă exprimarea unor standarde urmărite și planificate, ce vor fi realizate într-un interval de timp delimitat. Obiectivele trebuie să îndeplinească anumite cerinte pentru a putea fii bine stabilite:

– rezultatele previzionate, se concentreaza asupra rezultatelor benefice ;

– precise și măsurabile, definiind termeni cantitativi si verificabili ceea ce urmeaza a fi realizați;

– stabilirea termenelor de realizare, fiind prevazută data la care vor fii obtinute ;

– reale și realizabile, pot fi atinse la un cost și un interval rezonabil.

Etapa a doua, reprezintă evaluarea nivelului de pregătire pentru implementare, o etapă destul de laborioasă deoarece necesită un bagaj mare de informații cu privire la starea de fapt din acel moment în raport cu obiectivul vizat.

A treia etapă, reprezintă întocmirea unui plan, acesta necesitând o muncă destul de laborioasă, fiind astfel necesar să se parcurgă amănunțit fiecare subetapă pentru a preveni eventualele greșeli, întirzieri, devieri de la scopul inițial.

Planul de munca trebuie sa desemneze persoana sau biroul responsabil în realizarea proiectului, fiind foarte important de asemenea și nivelul de competență a personalului.

A patra etapă ce trebuie parcursă este, pregatirea personalului. Orientarea trebuie sa acopere scopul proiectului, personalul astfel stabilit trebuind să fie competent, riguros, disciplinat și unanim acceptat.

A cincea și a șasea etapă ar fi, cea de selecție a ariilor ce urmeaza a fii măsurate, cuantificate, analizate cu aceleași unități de măsură. Existența celor care sunt mai ușor de măsurat în comparație cu altele mai imn comparație cu altele mai imprevizibile și mai greu de reperat, de cuantificat duc la creearea urmatoarelor criterii de evaluare:

– pentru același obiectiv să fie destinat aceeși unitate de măsură ;

– datele de măsurat să fie în mod curent colectate ;

– obiectivele scrise au fost pregatite minuțios și aduse la cunoștința personalului ;

– personalul este interesat de finalitatea lucrării ;

– oficialii aleși au exprimat interes pentru rezultatele evaluării și sunt acceptați de personal;

– datele existente indică probleme pentru care se simte nevoia de imbunătățire.

1.4. MONITORIZAREA, CONTROLUL ȘI ANALIZA REALIZĂRII PERFORMANȚELOR PROPUSE

Disponibilitatea informației este un element critic al măsurării performanței, trebuind să se stabilească tipul informațiilor necesare pentru a determina rezultatele de performanță.

Măsurarea performanței este un proces continuu si o evolutie care necesita monitorizarea permanentă..

Procesul de monitorizare trebuie să implice personalul specializat, conștient de rolul pe care îl joacă, utilizatorii trebuie contactați frecvent pentru a determina nivelul lor de satisfactie fata de cerințele lor și față de instituție.

Măsurarea execției performanțelor poate fii un proces dificil si costisitor. Se întâmpină obstacole în îndeplinirea sistemului de măsurare și executie. Uneori managerii se tem că informatia ar putea fi folosită greșit mai ales când aceasta depășește granița firmei pe care o conduc.

Angajații se simt și ei amenințați de aceste evaluări, fiind considerate ca modalitați de coerciție ulterioare, de viitoare reorganizări și restructurări ale firmei sau ale unor posturi pentru care nu s-a mai identificat necesitatea menținerii în structura organizatorică a instituției.

O capacitate de analiză trebuie să existe sau sa fie dezvoltată cât mai competent posibil pentru a se putea estima de ce executia se îmbunătățește, se înrăutățește sau rămine constantă.

CAPITOLUL 2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

ÎN UNITĂȚI MILITARE

2.1.DEFINIREA EVALUĂRII PERSONALULUI

Evaluarea reprezintă una din componentele cele mai semnificative ale sistemului și procesului de management.

O coordonată permanentă a managerului resurselor umane o reprezintă aprecierea personalului, stabilirea și dirijarea perspectivei profesionale ale personalului. Subliniind această cerință, Pierre Lemaitre preciza: “Aprecierea (personalului) este necesară în măsura în care cel care încadrează este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost încredințate”.

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra personalului din unitate, considerate separat, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Din această definiție rezultă implicațiile multiple pe care le are evaluarea asupra modului de îndeplinire a sarcinilor și misiunilor ce-i revin unei unități.

Finalitatea generală a evaluării personalului o reprezintă analiza performanțelor realizate la nivelul organizației militare.

Evaluarea asigură un important suport informațional atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare etc. privind personalul unității, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul unității, la posibilitățile acesteia de a-și îndeplini misiunile tot mai complexe și diversificate ce îi revin.

Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul unității. Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra vieții profesionale a personalului, asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile.

Rezultatele evaluării personalului constituie punctul de plecare al optimizării activității profesionale. De aici se desprind măsurile de corectare și perfecționare a activității personalului atât la nivelul organizației, cât și la nivel individual.

Evaluarea personalului este influențată de o serie întreagă de factori interni și chiar externi organizației.

Printre factorii cei mai importanți se numără:

Cultura organizației;

Mărimea organizației;

Domeniul de activitate;

Strategia organizației;

Alte practici ale managementului resurselor umane.

Un bun sistem de conducere a performanței trebuie să aibă la bază strategia de activitate a organizației și strategia de resurse umane. Cele mai importante etape ale procesului de evaluare a performanțelor sunt:

Stabilirea obiectivelor evaluării în funcție de scopurile organizației și strategia de resurse umane;

Stabilirea criteriilor în funcție de obiectivele evaluării;

Alegerea metodelor coerente cu obiectivele și criteriile;

Planificarea procesului;

Evaluarea performanțelor individuale și a potențialelor de promovare ale angajaților;

Valorificarea rezultatelor evaluării în procesele asociate de management al resurselor umane: elaborarea planurilor de formare și perfecționare, elaborarea planurilor de cariere, elaborarea planurilor de înlocuire, administrarea remunerării;

Controlul procesului prin analizarea observațiilor în funcționarea și aplicarea corecțiilor.

Definire – Evaluarea performantelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajații iși îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.

Aprecierea performanțelor membrilor unei organizații este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual și, mai ales, de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea salariatului respectiv.

Evaluarea performanței nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare. O altă utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.

Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul muncii. Ea urmărește măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii:

• criterii umane:

calitatea relațiilor interumane

motivarea

aptitudinea pentru comunicare

capacitatea de leadership etc.

• criterii profesionale:

competența

spiritul de inițiativă

creativitatea

capacitatea organizatorică

capacitatea de decizie etc.

Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.

Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an.

2.2. ROLUL ȘI SEMNIFICAȚIA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regaseste și la nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de stiință din diferite țări și de practica manageriala a firmelor competitive pe plan national.

Principalele elemente care o demonstrează sunt urmatoarele:

– Forta de munca este singura creatoare de valoare de întrebuintare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni produse si servicii indispensabile extinderii si dezvoltării populației.
– Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic ci si sub aspect spiritual si stiintific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi s.a. este apanajul exclusiv al omului.
– Eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor financiare, materiale si informationale depind într-o masura hotarâtoare de resursele umane.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsa interdependentă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esentă ce există între ele.

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații concrete.

Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:

schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la șef de birou reprezintă schimbarea funcției; trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare);

creșterea nivelului responsabilității – dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influență sau prin creșterea nivelului de calificare;

sporirea nivelului retribuției și a satisfacțiilor morale.

Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie să fie obiectivă și echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaților posibil de promovat, al profesiunii sau calificării, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, mai sunt utilizate și alte criterii, precum: studiile, vechimea în muncă, cunoștințele, aptitudinile și calitățile personale.

În scopul implementării sistemului de management al performanței recomandăm parcurgerea următoarelor etape:
1. Validarea infrastructurii (structura organizatorică și fișele de post) ;
2. Completarea fișelor de post cu cerințele psihologice specifice ;
3. Stabilirea criteriilor de evaluare, a standardelor de performanță, a metodologiei de evaluare, prin raportare la obiectivele generale și cele specifice fiecărui post ;
4. Evaluarea psihologică în vederea stabilirii performanței 'contextuale'.
1.Validarea infrastructurii

Este o etapă opțională care presupune o evaluare de rutină și nu o analiză aprofundată a posturilor.
Scopul evaluării de rutină: stabilirea gradului în care infrastructura (structura organizatorica și fișele de post existente) "suportă" construirea sistemului de management al performantei.

2. Completarea fiselor de post cu cerintele psihologice specifice
Este o etapă opțională care ajută la efectuarea evaluării performanței în etapa 4.

Cerințele psihologice au în vedere cei 5 factori de personalitate care se apreciază că influențează în mod direct performanța: extroversia, conștiinciozitatea, sociabilitatea, stabilitatea emoțională, deschiderea către nou. Se vor include în fișele de post acele cerințe psihologice scalabile.

3. Stabilirea criteriilor de evaluare, a standardelor de performanta, a metodologiei de evaluare, prin raportare la obiectivele generale si cele specifice fiecarui post – se vor parcurge următoarele faze :

– Stabilirea criteriilor și standardelor de performanță
– Pentru fiecare criteriu de evaluare se vor stabili standardele de performanță.

– Pentru fiecare standard se vor stabili 3 nivele de performanță : îndeplinește standardul, este nevoie de îmbunătățiri, depășește standardul.

Stabilirea metodologiei de evaluare a performanței (evaluarea informală și cea formală)
Evaluarea informală sau sistemul "1 la 1" se efectueză în cadrul unei întâlniri lunare. Scopul unei astfel de evaluări este acela de a preveni în timp util obținerea unor performanțe inferioare.
Evaluarea formală se face o dată sau de doua ori pe an și are următoarele caracteristici :
         a. Evaluarea trebuie să fie în formă scrisă;
         b. Evaluarea trebuie să se concentreze pe standardele de performanță;
         c. Evaluarea trebuie să se facă pe baza unor informații și observații obiective ;
         d. Evaluarea trebuie să fie ea în sine un standard de performanță pentru manageri.

4. Evaluarea psihologica in vederea stabilirii performantei „contextuale”.
Este o etapă opțională și reprezintă continuarea etapei 3 în cadrul căreia, concomitent cu evaluarea performanței "contextuale" se face și validarea acestui tip de evaluare.
Se propun cu această ocazie instrumentele cele mai potrivite pentru evaluare (teste, scale, chestionare, etc.).

2.3. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR

Obiectivele evaluării performanțelor pot fi grupate în patru categorii :

– obiective organizaționale :

concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale,

sesizarea neconcordanțelor între obiective le organizației și strategiile privind resursele umane,

descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor,

ameliorarea eficacității organizaționale,

garanția că responsabilitățile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate,

realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în structura organizațională.

– obiective psihologice :

posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage atenția superiorilor ,

șansa dialogului ,

cunoașterea fiecărui individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației,

perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației,

– obiective de dezvoltare :

posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației

– obiective procedurale :

realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane,

gestionarea carierei (promovare, schimbare din funcție, retrogradare, concediere),

identificarea nevoilor de formare și perfecționare ,

ameliorarea relațiilor inter-personale,

dimensionarea salariilor ,

sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

Înțelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial , iar când ea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă , rezultatele sunt bune . Rezultatele sunt bune când conducătorii înțeleg menirea evaluării și o aplică în mod corect, când prin aceasta se arată punctele tari și punctele slabe dar și calea prin care se pot reduce punctele slabe.

Obiectivele evaluării performanțelor:

Înbunătățirea performanțelor

Planificarea resurselor umane

Salarizare

Promovare

Perfecționare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect și eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

Standardele de performanță trebuie comunicate (în scris) anagajaților;

Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajații nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;

Evaluările trebuie să vizeze atât performanțele cît și comportamentul pe post al angajatului.

Obiectivele evaluarii – sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate – evaluarea performantei – recompensa. Mai este folosita pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer.

Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona:

caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

competenta;

caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea către excelență;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipă;

delegarea responsabilitaților si antrenarea personalului;

comunicarea, etc.

Standardele de performantă – criteriile se compara cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanîelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa facă o persoanș și cat de bine .

Evaluarea performanțelor este o componentă a funcției ,,MOTIVARE” a managementului resurselor umane.

CAPITOLUL 3. EVALUAREA POSTURILOR LA PERSONALUL CONTRACTUAL CIVIL DIN UNITAȚI MILITARE

3.1. CONSIDERENTE GENERALE

Modelul tradițional de remunerare aplicat de majoritatea instituțiilor în vederea stabilirii nivelului de salarizare a personalului propriu propune următoarele :

– evaluarea posturilor în funcție de caracteristicile descriptive privind exigentele și performanțele pe care acestea le impun angajaților ;

– evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților în raport cu cerințele posturilor;

– stabilirea și reevaluarea salariului de bază între limite, în funcție de performanțele profesionale ale fiecărui angajat.

Astfel, se creează cadrul pentru realizarea urmatoarelor obiective:

– asigurarea concordantei între exigențele (cerințele) postului și calitățile angajatului (profesionale, aptitudinale și atitudinale);

– furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual între limite, în funcție de performanțele profesionale ale angajatului;

– asigurarea unui sistem motivațional, care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale.

Evaluarea posturilor se face în funcție de caracteristicile descriptive privind exigentele și performanțele pe care acestea le impun angajatilor, pe baza unor criterii care reprezintă cerințele de ocupare a acestora, prevăzute în Hotărârea Guvernului nr. 749 din 23 octombrie 1998 privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite.

Voi prezenta în continuare cele mai sus menționate.

3.2. INDICATORI PENTRU STANDARDELE DE PERFORMANȚĂ ASOCIATE POSTURILOR

Postul – reprezintă un ansamblu de operațiuni sau de activități prin care se realizează, total sau parțial, o anumita procedură specifică atribuțiilor institutiei publice.

Postul se caracterizează, în principal, prin funcția ocupantului postului.

Criteriile de evaluare a postului se inscriu în fișa postului, prin care conducătorul instituției va asigura și descrierea principalelor atribuții și răspunderi care revin fiecărui angajat.

Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor se acordă un calificativ, notat de la 1 la 5, în raport cu importanța și relevanța acestuia.

Corespunzător fiecărui post, șeful ierarhic al acestuia stabilește standardele de performanță ale postului, cu aprobarea conducerii instituției respective.

Standardele de performanță se exprimă prin urmatorii indicatori, cuantificați în conformitate cu specificul activitaților și al operațiunilor specifice fiecarui post :

– cantitate;

– calitate;

– cost;

– timp;

– utilizarea resurselor;

-mod de realizare.

1. Cantitatea

Se masoară volumul lucrarilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activitaților executate într-un anumit post.

De exemplu:

Numărul de dosare soluționate;

Numărul de apeluri telefonice la care s-a răspuns.

2. Calitatea

Se măsoară nivelul completitudinii și corectitudinii soluțiilor prezentate în lucrările specifice postului.

De exemplu:

Numărul de corecții operate de șeful direct ;

Numărul de contestații/reclamații primite ;

Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (măsurate sistematic sau prin sondaj).

3. Costurile

Se măsoară interesul angajatului pentru a limita costurile de funcționare a instituției. Prezintă interes raportul între volumul de activitate și costurile implicate.

De exemplu:

Numărul de convorbiri telefonice, numărul de accese în servicii Internet ;

Numărul de deplasări.

4. Timpul

Se măsoară timpii de execuție a lucrărilor, mai ales pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp.

5. Utilizarea resurselor

Se apreciază capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziția postului (echipamente de birotică, programe de calculator, etc.).

6. Modul de realizare

Se apreciază capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care pune la dispozitie colectivului cunoștințele și experiența pe care o deține, etc.

3.3. CONȚINUTUL INDICATORILOR PENTRU STANDARDELE DE PERFORMANȚĂ ASOCIATE POSTURILOR

Conținutul indicatorilor pentru standardele de performanță asociate posturilor este prezentat în continuare, după cum urmează .

Conducerile institutiilor vor institui procedurile și regulile de măsurare adecvată a fiecarui indicator, care determină standardele de performanță.

Standardele de performanță stabilite pentru fiecare post trebuie să reflecte repartizarea echitabilă a sarcinilor între posturi și să fie defalcate din obiectivele cuantificate ale instituției.

Conducerile institutiilor pot completa fișa postului și cu alte elemente specifice activitații, si de asemenea, pot detalia sau pot diversifica criteriile de evaluare prezentate.

Ponderile asociate criteriilor se vor modifica corespunzator, astfel încât suma ponderilor asociate criteriilor să reprezinte 100%.

Tabelul 3.1

Elemente principale care sunt avute în vedere la elaborarea fișei postului.

Modul de calcul al punctajelor minime, maxime și medii, pe baza rezultatelor evaluării posturilor este prezentat în continuare.

– Punctajul minim și, respectiv, maxim pentru fiecare post se calculează prin înmultirea calificativului minim, respectiv maxim, acordat, cu ponderea asociată fiecarui criteriu și prin însumarea acestor produse.

– Pentru fiecare post, se determină un punctaj mediu, ca medie aritmetică a punctajelor minime și maxime; aceasta valoare va servi drept criteriu de ierarhizare a posturilor pe întreaga structura de organizare a instituției publice și va permite estimarea costului mediu pentru ansamblul posturilor existente.

Evaluarea posturilor se face pe baza unor criterii care sunt cerințele de ocupare a acestora.

Aceste cerințe sunt menționate și inventariate în vederea unei cât mai bune estimări a gradului de îndeplinire a standardelor de performanță asociate postului respectiv.

Criteriile de evaluare a postului se inscriu în fișa postului.

Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor se acordă un calificativ notat de la 1 la 5.

Punctajul pentru fiecare criteriu se calculează prin înmultirea notei acordate cu ponderea stabilita pentru fiecare criteriu.

Modul de calcul al punctajelor minime, maxime și medii, pe baza rezultatelor evaluării posturilor este prezentat în continuare :

Formulele de calcul al punctajului minim si, respectiv, maxim pentru fiecare post sunt :

Pt(m) = (p(m1) x C(1)) + (p(m2) x C(2)) + (p(m3) x C(3)) + (p(m4) x C(4)) + ….. + (p(mn) x C(n)), în care:

– P(m1)….p(mn) = nota minima acordata fiecarui calificativ notat de la 1 la 5;

– C(1)…C(n) = ponderea stabilita pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimata în %;

– Pt(m) = punctajul total minim.

Pt(M) = (p(M1) x C(1)) + (p(M2) x C(2)) + (p(M3) x C(3)) + (p(M4) x C(4)) + ….. + (p(Mn) x C(n)), în care:

– p(M1)…p(Mn) = nota maximă acordată fiecarui calificativ notat de la 1 la 5;

– C(1)…C(n) = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimata în %;

– Pt(M) = punctajul total maxim.

In vederea ierarhizării tuturor posturilor dintr-o institutie publică, se calculează punctajul mediu, ca medie aritmetică a punctajului minim si maxim, corespunzatoare postului.

Evaluarea se aplică fiecarui post utilizat în fiecare instituție publică.

La nivelul ordonatorului principal de credite (ministrul apărării) structura de gestionare a resurselor umane efectuează evaluarea posturilor din cadrul ministerului și asigură aplicarea acestora, numai după ce a obținut avizul Ministerului Finanțelor Publice și al Ministerului Muncii și Solidarității Sociale, se pune în aplicare de la data stabilită de Executiv, după promulgarea de către Președintele României și publicarea în Monitorul Oficial.

Documentația aferentă activității de evaluare se gestionează de către compartimentele desemnate prin aplicarea Ordinelor Generale ale ministrului apărării în acest sens ( O.M.nr.29/1998).

3.4. GRILE DE EVALUARE A POSTURILOR

In continuare voi prezenta un model de grilă de evaluare a unor posturi care este specifică organelor specializate ale Ministerului Apărării conform anexei nr.V, Cap.I , paragraful B din Legea nr.138/1999 și care face parte din sistemului salarial bugetar, conform politicii salariale adoptată de Guvernul României, grile de evaluare conform O.M. nr. 29/1998.

Tabelul 3.2.

Grilă de evaluare pentru funcții de execuție pe grade profesionale

Tabelul 3.3.

Grilă de evaluare pentru funcții de execuție pe trepte profesionale

Se observă că punctajele sunt identice la funcții echivalente însă cu niveluri de calificare diferite (Superioare/Medii) diferențierea salarizării făcându-se prin valoarea salariului de bază stabilit prin Hotărâre de Guvern așa cum rezultă din următoarea grilă de salarizare care este specifică organelor specializate ale Ministerului Apărării conform anexei nr. V/1b, cu aplicare de la 01.04.2008, și care face parte din sistemului salarial bugetar, aprobat prin Ordonanta nr. 10/2008  a fost publicata in Monitorul Oficial, Partea I nr. 79 din 01.02.2008

In anul 2008, salariile de bază ale personalului contractual din sectorul bugetar, stabilite potrivit Ordonantei de urgență a Guvernului nr. 24/2000 privind sistemul de stabilire a salariilor de bază pentru personalul contractual din sectorul bugetar, aprobată prin Legea nr. 383/2001, cu modificarile și completarile ulterioare, precum si indemnizațiile personalului care ocupă funcții de demnitate publicș, stabilite potrivit anexelor nr. II si III la Legea nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de bazî în sectorul bugetar și a indemnizațiilor pentru persoane care ocup funcții de demnitate publică, cu modificarile si completarile ulterioare, au fost majorate potrivit Ordonanței Guvernului nr. 10/2008, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 79 din 01.02.2008, în doua etape, astfel:

a) cu 4,5%, incepand cu data de 1 aprilie 2008, fata de nivelul din luna martie 2008;
b) cu 5,5%, incepand cu data de 1 octombrie 2008, fata de nivelul din luna septembrie 2008. 

3.5. GRILE DE SALARIZARE

În conformitate cu prevederile Ordonanța Guvernului nr.10 din 2008 privind creșterile salariale ce se vor acorda în anul 2008, Anexa nr.V/1b, cu aplicare de la data de 01.04.2008, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 79 din 01.02.2008 nivelul salariului de bază între limite se prezintă după cum urmează :

Tabelul 3.4.

Grilă de salarizare pentru funcții de execuție pe grade profesionale

Tabelul 3.5.

Grilă de salarizare pentru funcții execuție pe trepte profesionale

CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA PROCESULUI DE EVALUARE CU PRIVIRE LA ACTIVITATEA DE ANGAJARE, MENȚINERE PE POST SAU PROMOVARE A PERSONALULUI CONTRACTUAL CIVIL

4.1. ETAPELE ȘI CRITERIILE DE EVALUĂRE A PERFORMANȚELOR

PROFESIONALE INDIVIDUALE

Principalele etape în activitatea de evaluare a performanțelor profesionale individuale sunt:

descrierea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale individuale;

procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale;

măsurarea gradului de îndeplinire a standardelor de performanță;

urmărirea și controlul rezultatelor evaluării și determinarea evoluției performanțelor profesionale individuale în timp.

Criteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale sunt:

– gradul de îndeplinire a standardelor de performanță;

asumarea responsabilității;

adecvarea la complexitatea muncii;

inițiativă și creativitatea.

Gradul de îndeplinire a standardelor de performanță :

Conținutul acestui criteriu reprezintă rezultatele măsurate ale muncii la nivelurile descrise în fișa postului. Pentru măsurarea muncii pot fi avute în vedere și modul de utilizare a resurselor (echipamente/materiale ce vor fi utilizate), precum și modul de realizare a activitatii.

Asumarea responsabilității:

Conținutul acestui criteriu pentru activitatea de conducere implică evaluarea :

– nivelului, precum si a riscului decizional;

– modului de comunicare;

– lucrului in echipa;

– comportamentului managerial.

Conținutul acestui criteriu pentru activitatea de execuție implică evaluarea :

– gradului de implicare în executarea atribuțiilor de serviciu;

– rapiditatea intervențiilor;

-comportamentului la presiuni exterioare și interioare.

Adecvarea la complexitatea muncii se exprimă prin nivelul:

– activității de concepție;

– activității de analiză;

– activității de sinteză;

– activității de rutină.

Activitatea de concepție se caracterizează prin :

– interpretarea unui volum mare de informații;

– construirea de alternative/optiuni;

– evaluarea efectelor și a consecințelor;

– integrarea opțiunilor.

Activitatea de analiză se caracterizează prin :

– identificarea influențelor și a determinărilor;

– identificarea formulelor de descriere a proceselor, fenomenelor, stărilor analizate.

Activitatea de sinteză se caracterizează prin:

– construirea modelelor fenomenelor si/sau proceselor studiate;

– identificarea fluxurilor informaționale;

– proiectarea instrumentelor de monitorizare.

Activitatea de rutină se caracterizează prin :

– gradul ridicat de repetitivitate a operațiunilor;

– executarea de operațiuni strict reglementate.

Initiațiva și creativitatea urmăresc evaluarea performanței profesionale, în cazul în care angajatul propune sau are inițiativa unor soluții noi, precum și în cazul în care acesta propune schimbarea unor reglementări, a unor tehnologii, a unor procese, in domeniul său de activitate.

Conținutul acestui criteriu de evaluare implică :

a) în cazul propunerii de solutii noi :

– motivarea ideilor;

– evaluarea consecințelor;

– efectuarea de studii cu aplicabilitate în context reglementat;

b) în cazul propunerii unor schimbari :

– dimensionarea schimbărilor;

– evaluarea consecințelor schimbărilor;

– efectuarea de studii cu aplicabilitate în context nereglementat.

4.2. NORME DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

PROFESIONALE INDIVIDUALE

Procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale se realizează pe baza unor norme de evaluare, care reprezintă un cumul de tehnici de măsurare a performanțelor profesionale individuale pe baza cărora să poată fi stabilit, ori de cate ori este necesar, nivelul salariilor de bază individuale, între limite, potrivit legii.

Procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale se aplică fiecărui angajat, în raport cu cerințele postului ocupat.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.

Procesul de evaluare a performantelor profesionale individuale va avea ca elemente de referință fișa cuprinzând

– descrierea postului

– criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale;

– gradul de îndeplinire a standardelor de performanță;

– asumarea responsabilității;

– adecvarea la complexitatea muncii;

– inițiativă și creativitate.

Pe baza elementelor menționate anterior, persoanele care vor realiza procedurile de evaluare parcurg următoarele etape:

– acordă calificative, notate de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevăzut în fișa de evaluare a fiecarui angajat;

– notele acordate vor avea urmatoarea semnificație :

– 1 = nesatisfacator ;

– 2 = satisfacator ;

– 3 = la nivelul standardului de performanta stabilit postului ;

– 4 = bine ;

– 5 = foarte bine ;

– pentru fiecare criteriu, nota acordată angajatului se ponderează în raport cu importanța și relevanța criteriului respective, evaluare având urmatoarele ponderi:

– gradul de indeplinire a standardelor de performanta = 50%;

– asumarea responsabilitatii = 25%;

– adecvarea la complexitatea muncii = 15%;

– initiativa si creativitatea = 10%.

Pentru evaluarea performantelor profesionale individuale se vor utiliza fișa de evaluare.

După terminarea procesului de evaluare și stabilirea punctajului se calculează salariului de bază corespunzător performanței profesionale individuale (S x y ) realizat de salariatul civil ( y ) pt. ocuparea postului ( x ) care se stabilește astfel:

(Px M – Pxy) x (SM – Sm)

Sxy = SM – –––––––––––––––- sau

PxM – Pxm

(Pxy –Px m) x (SM – Sm)

Sxy = Sm + –––––––––––––––-

PxM – Pxm

în care :

– Sxy = salariul de baza corespunzător performanței profesionale individuale ;

– Sm = limita inferioară a intervalului pt. postul ocupantului

– SM = limita superioară a intervalului pt. postul ocupantului

– Pxm = punctajul minim al postului

– PxM = punctajul maxim al postului

– Pxy = performanța profesională individuală a salariatului( y )pe postul( x )

Fiecare angajat are dreptul să conteste evaluarea și respectiv, punctajul total rezultat.

Contestația se depune la compartimentul de gestiune a resurselor umane, în termen de 5 zile de la comunicare, se soluționează în prezența părților de către conducatorul imediat superior persoanei care a decis asupra evaluării finale contestate, în termen de 10 zile.

4.3. ANGAJAREA, MENȚINEREA PE POST ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI CIVIL CONTRACTUAL

Angajarea personalului civil pe posturile vacante, se face prin concurs, potrivit prevederilor Legii nr.30/1990, articolul 12 din Legea nr.40/1991 și ale Anexei nr.12 din Hotărârea Guvernului României nr.281/1993, art.30 din Legea nr.53/2003, cu modificărările și completările ulterioare.

Precizările privind organizarea și desfășurarea concursului au fost reglementate printr-un Ordin General al ministrului apărării (O.G.29/1999) care nu face obiectul unei analizei detaliate raportat la tema lucrării.

Cele mai importante prevederi care trebuie menționate sunt următoarele :

– angajarea pe posturi vacante a absolvenților unei instituții de învățământ la debutul lor în profesia dobândită se face prin concurs, pe o perioadă de probă de 6 luni.

– dacă la sfârșitul perioadei de probă persoana în cauză s-a dovedit corespunzătoare, (fiind apreciată /evaluată cu un punctaj de cel puțin egal nivelului minim al postului) angajarea va fi definitivă. Definitivarea angajării se face pe baza fișei de evaluare a performanțelor profesionale individuale întocmită de șeful nemijlocit al persoanei în cauză.- Anexa 1.

-dacă, după expirarea perioadei de probă, persoana respectivă nu corespunde postului în care a fost încadrată, i se va desface conatrctul de muncă, iar postul va deveni vacant.

Comisia de încadrare și promovare este numită de conducătorul instituției în care are loc încadrarea, respectiv evaluarea personalului, și care este compusă în mod obligatoriu din :

– șeful compartimentului de resurse umane ori de altă persoană din acest compartiment.

– șeful compartimentului în care urmează a fi încadrată persoana în cauză.

– șeful compartimentului financiar din unitate.

– 2-3 specialiști din domeniul respectiv(ingineri,subingineri, tehnicieni, muncitori calificați cu înaltă competență, etc.)

La desemnarea membrilor comisiei de încadrare se va urmări ca aceștia să nu aibă relații de rudenie, până la gradul IV inclusiv, cu candidații participanți la concurs.

În cazul evaluărilor performanțelor profesionale individuale, comisia de evaluare va urmării respectarea principiului prin care calificativele corespunzatoare fiecărui criteriu vor fi acordate de catre:

– conducătorul compartimentului ;

– angajatul (autoevaluare) ;

– persoanele cu atribuții de evaluare din compartimentul de gestiune a resurselor umane sau de persoanele desemnate de conducatorul institutiei publice.

Șeful ierarhic al conducătorului compartimentului în care angajatul își desfășoară activitatea decide asupra calificativelor finale, ținând seama de cele 3 evaluări prevăzute și de rezultatele de ansamblu ale compartimentului .

Pe baza calificativului final, se determină punctajul total care se comunică angajatului de către compartimentul de gestiune a resurselor umane, în termen de 5 zile.

Punctajul total calculat pentru fiecare angajat se compară cu intervalul delimitat de punctajul minim, respectiv maxim, al postului ocupat de acesta.

În funcție de rezultat, se disting următoarele situatii:

– punctajul realizat de angajat se înscrie între limite (minimă și maximă de punctaj ale postului), ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului -ANEXA 2;

– punctajul realizat de angajat se situează peste limita maximă a punctajului postului, deci este promovabil pe o funcție superioară. Promovarea poate deveni efectivă dacă angajatul în cauză realizează cel puțin punctajul minim corespunzator noului post -ANEXA 3.

– punctajul realizat de angajat se situează sub limita minimă a punctajului postului, deci angajatul nu corespunde postului, situația în care, persoanei respective i se desface contractul de muncă deoarece aceasta nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrată, prin respectarea art.61 lit.,,d,, din Legea nr.53/2003 (Codul Muncii) -ANEXA 4.

ANEXA 1

INCADRAREA PE POST

Încadrarea pe postul de ,,Inspector de specialitate gradul III ,, conform grilei de evaluare a unor posturi care este specifică organelor specializate ale Ministerului Apărării conform anexei nr.V, Cap.I , paragraful B din Legea nr.138/1998 și care face parte din sistemului salarial bugetar, conform politicii salariale adoptată de Guvernul României, intervalele minime și maxime sunt următoarele :

Grila de salarizare prevăzută de Ordonanța Guvernului nr.10 din 01.02.2006, Anexa nr.V/1b, cu aplicare de la data de 01.04.2006, nivelul salariului de bază între limite se prezintă după cum urmează :

Nota obținută la examen = 4,00

Calculul salariului de bază corespunzător performanței profesionale individuale

(S x y ) realizat de salariatul civil ( y ) pt. ocuparea postului ( x ) se stabilește astfel:

(Pxy –Px m) x (SM – Sm)

Sxy = SM – –––––––––––––––- sau

PxM – Pxm

(Pxy –Px m) x (SM – Sm)

Sxy = Sm + –––––––––––––––-

PxM – Pxm

în care : – Sxy = salariul de baza corespunzător performanței profesionale individuale ;

– Sm = limita inferioară a intervalului pt. postul ocupantului

– SM = limita superioară a intervalului pt. postul ocupantului

– Pxm = punctajul minim al postului

– PxM = punctajul maxim al postului

– Pxy = performanța profesională individuală a salariatului( y )pe postul( x )

Stabilirea salariului de bază se face având în vedere următoarele date :

– Pxm = 2,4

PxM = 4,4

Pxy = 4,00

Sm = 505

SM = 767

Aplicând formula se obține salariului de bază corespunzător performanței profesionale individuale ale salariatului examinat :

(4,00 –2,4) x (767 – 505)

Sxy = 505 + –––––––––––––––- =

4,4 – 2,4

1,6 x 262 419,2

= 505 + –––––––- = 505 + ––– = 505 + 209,6 = 715,1 = 716, se rotunjește în favoarea

2 2

salariatului conform Ordonanța Guvernului nr.10 din 01.02.2007 art.140.

Astfel salariul de bază la angajarea pe postul de Inspector de specialitate gradul III va fi de = 716 lei

ANEXA 2

EVALUARE CORESPUNZĂTOARE POSTULUI

În urma evaluării performanțelor profesionale ale aceleiași persoane, situația se prezintă după cum urmează :

Nota obținută la evaluare= 4,40

Grila de evaluare a unor posturi care este specifică, și care conține intervalele minime și maxime rămâne aceeași, respectiv :

Grila de salarizare prevăzută de Ordonanța Guvernului nr.10 din 01.02.2008 care cuprinde nivelul salariului de bază între limite se păstrează și aceasta cum urmează :

Față de punctajul obținut la încadrare se observă o majorare a notei de la 4,00 la 4,40.

Stabilirea salariului de bază se face având în vedere următoarele date :

– Pxm = 2,4

PxM = 4,4

Pxy = 4,40

Sm = 700.

SM = 1.021

Aplicând formula

(Pxy –Px m) x (SM – Sm)

Sxy = Sm + –––––––––––––––-

PxM – Pxm

se obține salariul de baza corespunzător performanței profesionale individuale ale salariatului examinat :

(4,4 –2,4) x (1.021 – 700) 2 x 321

Sxy = 700 + –––––––––––––––- = 700 + –––- = 700 + 321 = 1021 lei

4,4 – 2,4 2

Astfel salariul de bază după un an de la angajarea pe postul de Inspector de specialitate gradul III va fi de = 1021 lei.

ANEXA nr.3

PROMOVARE PE POST

De această dată, în urma evaluării performanțelor profesionale ale aceleiași persoane, și în funcție de nota obținută la evaluare situația se prezintă astfel:

Nota obținută la evaluare= 4,50

Grila de evaluare a unor posturi care este specifică, și care conține intervalele minime și maxime se modifică, respectiv :

Grila de salarizare prevăzută de Ordonanța Guvernului nr.10 din 01.02.2008 care cuprinde nivelul salariului de bază între limite se modifică și aceasta cum urmează :

Față de punctajul obținut la avaluarea precedentă se observă o majorare a notei de la 4,20 la 4,90.ceea ce corespunde intervalului superior al postului ocupat

Stabilirea salariului de bază se face având în vedere următoarele date :

– Pxm = 2,6

PxM = 4,6

Pxy = 4,50

Sm = 780.

SM = 1097

Aplicând formula

(Pxy –Px m) x (SM – Sm)

Sxy = Sm + –––––––––––––––-

PxM – Pxm

se obține salariul de baza corespunzător performanței profesionale individuale ale salariatului examinat :

(4,5 –2,6) x (1.097 – 780) 1,9 x 317

Sxy = 780 + –––––––––––––––- = 780 + –––- = 780 + 301,15 = 1081,15 = 1082

4,4 – 2,4 2

se rotunjește în favoarea salariatului conform Ordonanța Guvernului nr.10 din 01.02.2008 art.140.

Astfel salariul de bază după un an de la angajarea pe postul de Inspector de specialitate gradul II va fi de = 1082 lei

`

ANEXA nr.4

EVALUARE NECORESPUNZĂTOARE POSTULUI ÎNCADRAT

Urmare a evaluării performanțelor profesionale ale aceleiași persoane, și în funcție de nota obținută la evaluare situația se prezintă astfel:

Nota obținută la evaluare= 2,50

Grila de evaluare a unor posturi care este specifică, și care conține intervalele minime și maxime se modifică, respectiv :

Se observă că, persoana evaluată nu a reușit să obțină un punctaj de cel puțin nivel minim al postului încadrat,(2,6) ceeea ce determină măsura de desfacere a contractului de muncă conform art.61 lit.,,d,, din Legea nr.53/2003 (Codul Muncii) care specifică

Art. 61. – Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care țin de persoana salariatului în următoarele situații:

d) în cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat.

CONCLUZII

Managementului resurselor umane, îi revine greaua sarcină să identifice adevăratele probleme care țin de aceasta, să stabilească scopul, obiectivele și prioritățile de urmat.

Managementul apare ca o știință economică la bază, dar cu un caracter “multiplu-integrator“ care vizează metode și tehnici proprii și altor științe, adaptându-le la specificul ei. Abordarea interdisciplinară a unor probleme oferă șanse mult mai mari pentru soluționarea lor cât mai optim și eficient.

Un rol deosebit revine, în acest sens, personalului cuprins în sistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se găsește, și care, fiecare la nivelul său, să utilizeze conceptele, metodele și tehnicile cele mai adecvate situației din acel moment.

Ținând cont că fiecare instituție, indiferent de modul de organizare sau finanțare este un sistem complex, dinamic, interdependent cu alte instituții care pot avea sau nu sisteme similare de management, imprimă o anumită varietate activităților curente ori specifice, cât și problemelor care revin specialiștilor pentru soluțoinarea noilor probleme apărute.

Sistemele de remunerare după competențe aplicate până acum, au drept scop dezvoltarea valențelor esențiale ale angajaților, motivarea acestora atât intrinsec cât și extrinsec.

Remunerarea cunoștințelor și abilităților este adecvată mai ales pentru posturile de execuție,

Pentru manageri și specialiști este indicată remunerarea bazată pe evaluarea competențelor proprii. Remunerarea după competențe, utilizată în practică, poate avea la bază, comportamentele asociate randamentului (lucrul în echipă, leadership -ul, etc)cunoștințe, abilități tehnice.

Din analiza efectuată asupra problematicii încadrării și promovării în muncă a personalului civil contractual din cadrul Ministerului Apărării rezultă următoarele :

– la încadrarea oricărei persoane se va ține cont de cerințelor postului, persoana cere dorește să se angajeze trebuind să îndeplinească condițiile de studii, vechime, experiență în domeniu, stare a sănătății, conduită morală, precum și alte criteri stabilite de conducerea unității în care are loc angajarea.

– evaluarea performanțelor profesionale individuale se face conform normelor stabilite prin Norme interne ale ministrului Apărării, norme aprobate prin Hotărâre de Guvern 749 din 23.10.1998 .

– prin studiul de caz (ipotetic) prezentat în cadrul lucrării -Anexele 1 la 4, se remarcă următoarele situații care pot să apară în practica de zi cu zi, și anume :

-orice funcția prevede mai multe posturi cu niveluri ale diferite de salarizare, însă postul scos la concurs poate fi încadrat numai la nivelul stabilit de conducerea instituției (Anexa nr.1 )

În situația în care nota obținută ar fi superioară nivelului postului scos la concurs, candidatul va fi încadrat la nivelul maxim al aceluiași post.

– evaluarea performanțelor profesionale poate duce la situații în care persoana în cauză poate beneficia de majorarea salariului de bază prin promovarea într-un post superior celui avut. (Anexa nr.3)

– în situația obținerii unui punctaj care se încadrează în intervelul postului, angajatul poate să fie reîncadrat cu un salariu de bază mai mare, mai mic sau la fel, însă în același interval al grilei de salarizare al postului avut, deci persoana corespunde postului pentru care a fost salarizat. (Anexa nr.2 )

– dacă în urma evaluării performanțelor profesionale, angajatul obține un punctaj inferior nivelului minim al postului în care este încadrat, acesta ar trebui să beneficieze de un salariu inferior celui avut, însă conform legislației în vigoare, se consideră că nu mai corespunde postului și deci nu mai poate fi salarizată (Anexa nr.4 )

Trebuie pus în vedere că angajatorul nu poate să diminuieze cerințele specifice postului funcție de performanțele profesionale ale angajaților. Astfel se ajunge la măsura desfacerii contractului de muncă din motive imputabile persoanei în cauză.

În Ministerul Apărării, prin dispozițiile emise de Ordonatorului Principal de Credite (ministrulul Apărării) legislația în domeniul resurselor umane și al salarizării se face în conformitate cu legislația republicană în domeniu.

Propunerile pentru îmbunătățirea sistemului de management în domeniul resurselor umane dar și al salarizării pleacă de la nivelul Ordonatorilor Terțiari de Credite, trec prin toate nivelele eșaloanelor superioare din cadrul ministerului și, în funcție de politica specifică fiecărui domeniu adoptată de Guvernul României se iau măsuri în consecință.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M.- Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucuresti, 2003.

2. Bușe, F., Bud, N., Simionescu, A., Purcaru Stamin, I. – Control Managerial, Editura Economică, București, 2006.

3. Chișu, Ana Viorica – Manualul specialistului in Resurse Umane, Editura Irecson, Bucuresti, 2002.

4. Chișu, Ana Viorica – Posturi, salarii, beneficii, Editura Irecson, Bucuresti, 2005.

5. Pitariu, H. – Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului, Editura Irecson, Bucuresti, 2003.

6. Manolescu, A.- Managementul resurselor umane – Editura RAI București 1998

7. Mathis, R., Nica, P., Rerne, C. – Managementul resurselor umane, Ed.Economică, București, 1997

8. Pitariu, H.D.- Managementul resurselor umane – Editura All. București 1994

9. Purdea, D., Macra Oșorhean, Maria – Managementul Resurselor Umane, Editura Risoprint,

Cluj-Napoca, 2006.

10. Purdea, D., Samochiș, B., Jaradat, M.- Managementul resurselor umane, Editura Risoprint,

Cluj-Napoca, 2003.

11. Radu, E., Țigu Gabriela, State Olimpia, Țuclea Claudia – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999.

12. Russu, C. – Management – Editura Expert București 1999.

13. Samuel, C.C.- Managementul modern – Editura Teora București 2002.

14. Colectiv, Proiectul Ghidului Carierei Militare, București, 2006;

* * * Legea nr.154 din15.07.1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de bază în sectorul bugetar și a indemnizațiilor pentru persoane care ocupă funcții de demnitate publică, publicată în Monitorul Oficial nr.266 din 16.07.1998 cu modificările și completările ulterioare.

* * * Legea nr.138/1999 cu privire la salarizarea și alte drepturi ale personalului militar din instituțiile publice de apărare națională, ordine publică și siguranță națională, precum și acordarea unor drepturi salariale personalului civil din aceste instituții, publicată în Monitorul Oficial nr.347 din 22.07.1999.

* * * Legea nr.53 din 24.01.2003 (Codul Muncii) publicată în Monitorul Oficial nr.72 din 05.02.2003, cu modificările și completările ulterioare.

* * * Hotărârea Guvernului României nr.749 din 23.10.1998 cu privire la Instrucțiuni de aplicare la specificul Ministerului Apărării Naționale a Matodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite, publicată în Monitorul Oficial nr.407 din 27.10.1998.

* * * Ordonanța de Urgență nr.24 din 30.03.2000 privind sistemul de stabilire a salariilor de bază pentru personalul contractual din sectorul bugetar, publicată în Monitorul Oficial nr.138 din 31.01.2000 cu aplicare de la data de 01.04.2000.

* * * Ordonanța Guvernului nr.10 din 30 ianuarie 2008 privind creșterile salariale ce se vor acorda în anul 2008, publicată în Monitorul Oficial Partea I nr. 79 din 01.02.2008.

* * * Ordinul General al Ministrului Apărării nr.M.29 din 25.03.1999 privind instrucțiuni de aplicare la specificul M.Ap.N.a metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite,aprobată prin Hotărârea Guvernului României nr.749 din 23.10.1998