Managementul Carierei Individuale Prioritate a Managementului Resurselor Umane In Armata Romaniei

C U P R I N S

~~ Pagină albă ~~

INTRODUCERE

În ultimii ani domeniul managementului carierei a crescut în importanță, fiind condiționat de interesele actuale și de perspectivă ale organizației militare și de necesitatea compatibilității acestuia cu cel al armatelor țărilor membre NATO.

Resursele umane sunt primordiale în activitatea organizației pentru atingerea obiectivelor sale. Progresul cunoscut pe parcursul acestui secol în gândirea și practica managerială, dimensiunea umană a organizațiilor a crescut constant, locul abordărilor inițiale – unilaterale, reducționiste, mecaniciste – fiind progresiv substituit de cele globaliste, integratoare, în care factorului uman i se conferă o perspectivă superioară și un rol determinant.

De asemenea, a devenit tot mai evident faptul că, în condițiile actuale, exercițiul managerial este unul de o complexitate deosebită, întrucât problemele decizionale presupun numeroase alternative a căror comparare este complicată, într-o măsură apreciabilă, de imprevizibilitatea comportamentului uman.

Procesul complex de reorganizare a armatei a atras după sine un proces complex de restructurare a efectivelor, finalizat fiind o dată cu intrarea României în NATO. Întreaga politică de personal din cadrul administrației militare a căpătat o nouă orientare, total diferită de cea anterioară, iar astăzi atenția Direcției de management resurse umane este îndreptată către îmbunătățirea ghidului carierei militare, ce are drept premise constituirea unor structuri specializate și a unor grupuri de lucru special constituite care să asigure planificarea, coordonarea și evaluarea activităților de elaborare și implementare a actelor normative, politicilor și strategiilor de dezvoltare a carierei militare.

Pentru rezolvarea problemelor ce le implică gestionarea resurselor umane, planificarea, dezvoltarea și orientarea carierei într-o structură militară, un rol foarte important îl joacă comandantul acesteia. El trebuie să fie receptiv la problemele personalului, să aibă competență, inițiativă, curajul de a-și asuma riscul, să țină seama de deciziile luate, iar acestea să fie în concordanță cu politica și strategia organizației militare. De asemenea, comandantul trebuie să stabilească cu șeful structurii de resurse umane și cu managerul de carieră principiile și orientările care stau la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale organizației.

Pe langă comandant, șeful resurselor umane și managerul de carieră, un rol la fel de important într-o structură militară îl au subordonații. Evaluarea potențialului uman înseamnă cunoașterea fiecărui om în parte și aprecierea obiectivă a competenței acestora.

Preocupările pentru reformarea sistemului militar, actele normative din domeniul resurselor umane elaborate în ultima perioadă de timp sau proiectate au urmărit și urmăresc eliminarea unor disfuncții cum ar fi:

Menținerea mai multor cadre militare într-o funcție care le oferă o relativă stabilitate și siguranță, refuzând propunerile de promovare, schimbare sau perfecționare profesională;

investirea subofițerilor cu responsabilități sub standardele acestei profesii și preluarea parțială a atribuțiilor lor funcționale de către ofițeri;

inexistența unor puncte obligatorii de trecere pe parcursul carierei militare;

lipsa de transparență în gestionarea resurselor umane;

neparticiparea individului în proiectarea variantelor de evoluție în cariera militară, în acord cu aptitudinile și opțiunile personale;

aprecieri de serviciu care limitează selecția pe bază de aptitudini și posibilitatea de promovare și avansare selectivă, în raport de performanțe și potențial;

necorelarea pregătirii prin cursuri cu evoluția în carieră;

absența unor baze de date informatizate, operaționale.

În lucrarea de disertație voi încerca să prezint ceea ce înseamnă managementul resurselor umane, cariera și managementul acesteia și să analizez modul în care a fost gestionată cariera pe parcursul duratei în serviciu la un eșantion reprezentativ, consider eu, din personalul militar cu care voi intra în contact pe parcursul cercetării.

În această primă parte am abordat aspectele teoretice ale domeniilor menționate anterior.

Capitolul I Conceptul de management al resurselor umane

Introducere în managementul resurselor umane

Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane este o parte a procesului care ajută organizația să își atingă scopurile. Odată ce s-au stabilit direcțiile generale și strategia, următorul pas este de a stabili obiective ferme și a le dezvolta în planuri de acțiune. Obiectivele nu pot fi realizate fără resursele necesare, care includ și persoanele. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ar trebui să fie parte a procesului care stabilește ce persoane sunt necesare, cum să fie folosite acestea, cum să le obținem, cum să le conducem.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, ce presupune formularea, fundamentarea și aplicarea politicilor și strategiilor referitoare la identificarea (recrutarea), selecția, formarea, pregătirea, integrarea, calificarea, perfecționarea, specializarea, motivarea, evaluarea, gestionarea carierelor, stimularea, recompensarea și creșterea implicării celei mai importante resurse organizaționale (oamenii) în viața și activitatea organizației în scopul obținerii celei mai înalte performanțe.

O polemică impresionantă se ține pe problema diferenței dintre Managementul Personalului și Managementul Resurselor Umane. Torrington și Hall definesc Managementul Personalului ca fiind:

„o serie de activități care: în primul rând permit muncitorilor și angajatorilor să ajungă la un acord în ceea ce privește obiectivele și natura relațiilor de muncă și în al doilea rând să se asigure că acordul este împlinit”.

Luând această definiție drept punct de pornire, Managementul Resurselor Umane este definit ca:

„o serie de strategii, procese și activități proiectate pentru a susține obiective globale prin integrarea nevoilor organizațiilor și indivizilor care o formează”.

Această definiție accentuează importanța strategică a Managementului Resurselor Umane datorită naturii continue a activităților realizate. Acordul este mai puțin accentuat, scoțându-se în evidență natura integrată a celor două categorii de nevoi.

Managementul resurselor umane este un termen modern care se extinde din ce în ce mai mult în literatura de specialitate, iar cei ce-l folosesc caută să clarifice elementele care îl deosebesc de Managementul de personal.

Potrivit literaturii de specialitate, Managementul Resurselor Umane presupune o abordare sau o tratare globală, totală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului dintr-o organizație.

Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului prin aceea că trebuie să servească nu numai patronului ci trebuie să acționeze în interesul angajaților.

Managementul Resurselor Umane s-a format în timp iar schimbarea denumirii sale este în primul rând rezultatul unor puncte de vedere divergente privind funcțiunea de personal și apoi a faptului că aceasta s-a dezvoltat și adaptat la universul schimbător.

Funcțiunea de personal desemnează „ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora”.

Această funcțiune s-a transformat în funcțiunea de resurse umane și apoi managementul resurselor umane care reflectă o schimbare de nume dar mai ales de conținut accentuând viziunea de perspectivă și importanță strategică.

Definirea managementului resurselor umane și a obiectului de studiu al acestuia constituie una dintre problemele esențiale de care depinde, după unii specialiști chiar statutul acestui domeniu. Multitudinea de definiții date acestui termen ascund pe de o parte deosebiri de formulare, iar pe de altă parte deosebiri privind filosofia de abordare a acestui domeniu.

Alan Price definește acest concept ca fiind: „o filosofie a managementului persoanelor bazată pe credința că resursa umană este cea mai importantă în susținerea succesului în afaceri. O organizație obține avantaj competitiv prin utilizarea eficientă a angajaților, bazată pe priceperea lor de a atinge obiectivele definite. Managementul Resurselor Umane este îndreptat către selectarea unor oameni capabili, flexibili, interesati, conducerea și recompensarea performanțelor și dezvoltarea competențelor lor.”

Alte definiții date de specialiști sunt redate mai jos, cu specificația că sunt doar cateva din ele:

„Managementul Resurselor Umane implică toate deciziile și acțiunile de management care afectează relațiile dintre organizație și angajati-resursele ei umane.” Beer et all, 1984

„O metodă de a maximiza venitul de pe urma forței de muncă prin integrarea Managementul Resurselor Umane în strategia de afaceri.” Keenoy, 1990

„O abordare strategică, coerentă și comprehensivă a managementului și dezvoltării reurselor umane ale organizației în care fiecare aspect al acestui proces este integrat în managementul general al organizației. Managementul Resurselor Umane este în esență o ideologie.” M. Armstrong, 1992

„Poate este mai bine să privim Managementul Resurselor Umane ca o noțiune despre cum pot fi cel mai bine conduși oamenii în interesul organizației.” M. Armstrong, 1994

„Managementul Resurselor Umane este o abordare distinctivă a managementului angajării care caută să obțină un avantaj competitiv printr-o dezvoltare strategică a unei forțe de muncă înalt calificate și implicate, utilizând o arie integrată de tehnici culturale, structurale și personale.” Storey, 1995

Mai putem defini Managementul Resurselor Umane, așa cum mai apare în literatura de specialitate, ca:

„Managementul Resurselor Umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umana.”

„Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general.”

„Complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților.”

„Un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.”

De la an la an, managementul resurselor umane a dobândit noi dimensiuni, iar funcția de personal a evoluat, și-a îmbogățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel:

modificarea locului și rolului funcției de personal – funcția de personal a devenit o funcție strategică pentru organizație;

abordarea sistemică a problematicii resurselor umane – a condus la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă;

apariția de noi cerințe pentru personalul care își desfășoară activitatea în domeniul resurselor umane – competențe ridicate pe multiple planuri, capacitatea de negociere etc.;

tratarea personalului ca pe un capital de investiții – pentru dezvoltarea organizației;

schimbări la nivelul structurii organizatorice – la nivelul organizației și a departamentului de personal;

apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane – ca o componentă a managementului.

Obiectivele managementului resurselor umane

Un alt subiect ce poate fi abordat în legatura cu managementul resurselor umane se referă la obiectivele acestuia.

Obiectivele precise ale Managementului Resurselor Umane vor varia de la o organizație la alta și vor depinde de gradul de dezvoltare al acesteia. La o extremă, de exemplu, specialistii în resurse umane sunt văzuți ca persoane interesate în partea administrativă a managementului, pregătirea contractelor de muncă, ținerea dosarelor de personal, etc. La cealaltă extremă sunt cei ce se consideră ca fiind o parte vitală a procesului de planificare a afacerilor. După cum spune Barry Gushway în „Human Resource Management”, printre obiectivele organizațiilor se regăsesc:

managementul resurselor umane este necesar să asigure că organizația are o forță de muncă înalt motivată și performantă, să facă persoanele să coopereze cu schimbarea și să-și îndeplinească obligațiile contractuale;

implementarea și menținerea politicilor și procedurilor de resurse umane pentru a permite organizației să-și atingă obiectivele;

asistarea organizației în dezvoltarea tuturor direcțiilor și strategiilor, în special cu referire la implicațiile resurselor umane;

oferirea suportului și condițiilor care să îi ajute pe managerii de linie să-și atingă obiectivele;

rezolvarea crizelor și conflictelor în situațiile legate de relațiile umane și să se asigure că nu vor impiedica organizația să-și atingă scopurile;

oferirea unei legături între forța de muncă și managementul organizației;

acționarea ca un custodiu al standardelor și valorilor organizației în managementul resurselor umane.

Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera cunoștințele necesare și de a valorifica experiența în domeniu, în vederea asigurării unui nivel optim de performanță organizațională, pe baza utilizării unei metodologii și a unui instrumentar adecvat.

Obiectivul strategic, pe termen lung, al managementului resurselor umane prevede planificarea, asigurarea, organizarea, coordonarea, antrenarea și evaluarea resurselor umane în scopul obținerii performanțelor de succes stabilite prin strategia generală a organizației.

Din obiectivul strategic decurg obiectivele operaționale, de regulă, pe termen mediu și scurt, de natură tactică, operațională și administrativă, cu trimitere la activitățile curente de management al resurselor umane, cum ar fi:

atragerea celor mai buni candidați cu calificările necesare cerințelor organizației;

menținerea în organizație și motivarea salariaților cu randament superior în muncă;

asigurarea unui climat de implicare în muncă și valorificarea potențialului fiecărui salariat;

susținerea și/sau stimularea salariaților în dezvoltarea neîntreruptă a performanțelor profesionale.

Principiile managementului resurselor umane

Am definit Managementul Resurselor Umane într-o mulțime de moduri, dar totuși cum putem să-l punem în practică? Ce principii trebuie respectate atunci când practicăm Managementul Resurselor Umane? Alan Price în lucrarea sa „Human Resource Management in a Business Context” marchează 10 principii pe care în esență ar trebui să le respecte un Managementul Resurselor Umane eficient. Acestea sunt enumerate în linii mari mai jos:

Comprehensivitate. Acesta include toate aspectele managementului legat de oameni și presupune că managemeantul reurselor umane să fie organizat și deciziile să nu se ia ad-hoc la un nivel local.

Coerența. Activitățile și inițiativele managementului resurselor umane formează un întreg cu o anumită substanță. Trebuie să existe o legatură clară între performanțele și recompensele indivizilor pe de o parte și nevoile afacerilor pe de altă parte.

Control. Scopul este de a se asigura că performanța este în asentimentul obiectivelor firmei. Aceasta se realizează prin management participativ, cu specificarea modului cum un obiectiv poate fi atins.

Comunicare. Scopul este ca obiectivele să fie acceptate și înțelese de către toți angajații și o cultură deschisă fără bariere. Modalitatea de realizare este dată de strategii clare, simple și justificate, procese de comunicare în cascadă care să asigure feed-back către vârf.

Credibilitate. Se dorește ca personalul să aibă încredere în manageri și în strategiile acestora. Se poate realiza dacă managementul este sincer, cinstit și consistent.

Implicare. Scopul este motivarea personalului în atingerea obiectivelor organizației. Pentru aste e necesar ca mangementul să se implice alături de personal.

Schimbarea. Scopul este îmbunătățirea continuă și dezvoltarea care sunt necesare pentru supraviețuire. Este nevoie de sisteme de muncă și persoane flexibile, cultura inovației și calificarea.

Competența. Este necesar pentru a asigura o organizație capabilă să-și atingă scopurile, în mod dependent de competențele individuale.

Creativitatea. Aceasta datorită faptului că un avantaj competitiv se obține numai printr-o strategie unică. Pentru asta e nevoie de un sistem care să încurajeze și să implementeze ideile anagajaților.

Eficiența costurilor. Scopul este competitivitatea, un sistem de recompensare și promovare corect. Acțiunile necesare se referă la plata managerilor pe același sistem aplicat în cazul personalului.

Principiile managementului resurselor umane sunt foarte importante și se cer bine definite, în funcție de scopuri, obiective, resurse economice și financiare, dinamica pericolelor, amenințărilor, vulnerabilităților și riscurilor impuse, asumate sau asociate. Printre acestea ar putea fi incluse și următoarele: realismul, permanența, cunoașterea, prospecția, unitatea, flexibilitatea și inovarea.

Fiecare principiu are o arie destul de largă de aplicare, dar și un domeniu precis de definiție. Rolul lor este acela de a configura un cadru care poate fi cunoscut, suficient de larg, dar și de precis, flexibil, transparent, care să permită un consistent management al resurselor.

Strategii și politici ale managementului resurselor umane

Fără a fi considerată ca o definiție, ci ca un punct de plecare, se poate spune că politica reprezintă declararea intențiilor de conducere, ca o regulă de comportament.

Politica unei organizații reflectă modalitățile prin care organizația respectivă înțelege să-și îndeplinească obiectivele generale. O dată ce o politică a fost declarată, se pot stabili strategiile în concordanță cu această politică.

Obiectivele strategice focalizează în țelurile finale mai degrabă decât în mijloacele de atingere a acestora, și, de obicei, se stabilesc pentru o perioadă de câțiva ani.

Strategiile se constituie ca un cadru general în care se stabilesc planurile operaționale detaliate.

Obiectivele strategice se stabilesc pentru toate funcțiunile organizației, începând cu acelea legate de scopul pentru care a fost creată.

Exemple tipice de strategii de personal:

asigurarea, în termeni numerici și calitativi, a necesarului de resurse umane pentru următorii cinci ani;

menținerea unor nivele de salarizare care să permită recrutarea, păstrarea și motivarea personalului la toate nivelele organizației;

crearea și menținerea unor relații armonioase între management și aceia pentru care managementul este responsabil;

asigurarea facilităților care să permită menținerea sau îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților forței de muncă;

furnizarea unor sisteme de comunicare adecvate între management și angajați, între diverse departamente și funcții ale organizației;

furnizarea unor mecanisme care să permită organizației să facă față la schimbările, de orice natură, ce pot apare de-a lungul timpului.

Planurile operaționale conțin formulări detaliate ale modului (mijloacelor) în care organizația intenționează să-și atingă obiectivele strategice. Asemenea planuri conțin referiri la cantitate, calitate, timp, costuri, precum și precizarea persoanelor responsabile pentru realizarea rezultatelor așteptate.

Planificarea resurselor umane nu înseamnă numai estimarea unor cifre, deși calculele statistice constituie un important element în planificare, ci trebuie să aibă în vedere calitatea personalului și desfășurarea forțelor în cadrul întregii organizații.

În studiul asupra politicilor și strategiilor de personal, Torrington definește politica, în general, ca fiind un mod declarat de acțiune pentru viitor. Strategia este un program amplu prin care se definesc și îndeplinesc obiectivele organizației.

Deci, strategia înseamnă planificarea a ceea ce trebuie îndeplinit, iar politica este cadrul în care aceste planuri strategice sunt transpuse în acțiuni.

Torrington consideră că politica este un cadru de acțiune pentru management, dat fiind că nu se poate face o diferență clară între politică și procesele manageriale, ceea ce este sugerat simbolic astfel:

Figura 1. Locul politicii în procesul managerial

În cadrul acțiunii managementului de a transpune misiunea în practică, via strategie-politică-proceduri, toate integrate prin planificare, politica are un rol important.

Misiunea arată pentru ce a fost creată organizația și spre ce se îndreaptă. Ea este generală și vizionară și depinde atât de anticiparea gradului de specializare în cadrul organizației, cât și a cerințelor potențialilor beneficiari.

Strategia constă în implementarea misiunii prin dezvoltarea de programe prin care se definesc și se îndeplinesc obiectivele organizației.

Misiunea generală și strategia se supun politicii, ca fiind linia de urmat în luarea deciziilor și executarea acțiunilor.

Procedurile reprezintă instrucțiunile de urmat pentru implementarea politicii.

Strategia, politica și procedurile pot fi coordonate și transpuse în practică prin planificare.

Practica reprezintă ceea ce se întâmplă de fapt; nici o organizație nu are proceduri pentru orice activitate și nici o procedură nu este atât de cuprinzătoare, încât să excludă nevoia interpretării și a judecății. Practica este deci o mixtură a implementării procedurilor, a deciziilor ad-hoc, a reacțiilor la politică și a fluxului și refluxului interacțiunii dintre organizație și mediul ei exterior. Eficiența politicii este apreciată prin rezultatele practice obținute.

Între aceste elemente nu există granițe clare, întrucât adesea, ele se suprapun în practică.

Plecând de la definiția politicii, în general, ca fiind modul declarat de acțiune în viitor, se poate defini politica de personal ca fiind o serie de asemenea declarații despre obiectivele managementului în relație cu forța de muncă din cadrul unei organizații.

Responsabilitatea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități generale și specifice, privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul agenților economici (societăți comerciale, regii autonome, bănci, societăți de asigurare etc). Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general cât și șefului compartimentului de resurse umane, acesta având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica și procedurile utilizate în acest domeniu de către organizațiile performante, atât în tară cât și în străinătate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional.

Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie de calități: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, răbdător și înțelegător față de opiniile altora; să fie bun negociator, să aibă simțul umorului.

Organizarea activităților resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, învățământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcțională și organizarea matriceală. Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea, dezvoltarea socio-umană.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizației și departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus. Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe se instruire a angajaților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor organizației;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

integrarea rapidă a noilor angajați;

elaborarea programelor de carieră pentru toți angajații organizației.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale organizației. Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din cadrul departamentului resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată se de competența personalului din subordine.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și a obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei organizații presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță, iar șeful departament de resurse umane să fie subordonat managerului general.

Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management al resurselor umane se stabilește de către managerul general în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale organizațiilor.

Managerul de carieră este specialistul din domeniul resurselor umane, abilitat cu următoarele competențe:

aplicarea deciziilor comisiilor de selecție referitoare la procesele de promovare și încadrare în funcții, de rotație în posturi, de trimitere la cursurile de carieră, de trecere dintr-un corp de cadre militare în altul și de trecere în rezervă a cadrelor militare neperformante și a celor afectate de procesul de restructurare a unităților armatei;

elaborarea, organizarea, coordonarea și monitorizarea activităților din planul de carieră al fiecărui cadru militar din grupul consiliat;

consilierea și intervievarea permanentă a cadrelor militare din grupul consiliat, precum și consultarea comandanților/șefilor responsabili ai acestora și a specialiștilor de resurse umane, în vederea luării celor mai bune decizii de evoluție în carieră a cadrelor militare consiliate;

elaborarea de analize, situații statistice și propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al carierei.

Managerul de carieră este obligat să încurajeze autoperfecționarea și să asigure soluții pentru realizarea profesională a cadrelor militare consiliate, în acord cu necesitățile prezente și de perspectivă ale sistemului militar.

Consiliere vine din latinescul “consilium” utilizat în limbajul juridic pentru a denumi “locul unde se deliberează”. Mai are sensul de “sfat ce trebuie dat cuiva în legătură cu ceea ce trebuie să facă”. Din structura consilierii carierei trebuie să facă parte individul, specialistul în resurse umane și managerul de carieră. Aceste trei persoane trebuie să formeze o “alianță de lucru”.

Figura 2. Alianța de lucru

Consilierea carierei ar trebui să aibă două faze:

Faza 1: stabilirea obiectivelor cadrului militar sau identificarea, clarificarea și specificarea problemei acestuia.

Pași:

deschiderea către cadrul militar sau formarea alianței de lucru;

culegerea informațiilor despre cadrul militar;

înțelegerea și formularea ipotezelor asupra comportamentului cadrului militar.

Faza 2: rezolvarea problemelor și scopurilor/obiectivelor cadrului militar.

Pași:

acțiunea;

dezvoltarea obiectivelor carierei și a planurilor de acțiune;

evaluarea rezultatelor și încheierea relației.

Natura activităților în managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor organizației, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.

În prezent, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe organizații, departamentul de resurse umane capătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competența a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele nivele:

executiv – vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal;

funcțional – șeful departamentului salarizare;

specialiști – salariații care se ocupă cu analiza muncii;

de birou – funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

Specialiștii în domeniul resurselor umane pot fi împărțiți în două categorii:

specialiști în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru desfășurarea tuturor activităților din acest domeniu;

specialiști într-un anumit domeniu, care au cunoștințe și experiență doar într-un domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecția, salarizarea etc.

Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:

recrutare, selecție, angajare:

stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;

elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;

angajarea și repartizarea pe posturi;

negocierea contractelor individuale;

desfacerea contractului de muncă;

asigurarea integrării noilor angajați;

crearea unor condiții normale de muncă;

controlul respectării disciplinei muncii;

evidența personalului.

motivare, salarizare:

stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;

evaluarea performanțelor fiecărui angajat;

studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

conceperea de stimulente nefinanciare;

asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de

salarii și a salariului individual.

calificare și perfecționare profesională:

stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;

elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea aplicării lor;

organizarea cursurilor de pregătire și perfecționare;

asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților;

evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare.

promovarea personalului:

elaborarea criteriilor de promovare;

folosirea unor metode evoluate de promovare;

elaborarea unui plan de promovare;

organizarea concursurilor de promovare.

stabilirea necesarului de personal:

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

normarea muncii;

dimensionarea formațiilor de lucru;

analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor;

proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;

elaborarea Regulamentului de Organizare și Funcționare și a Regulamentului de Ordine Interioară;

elaborarea planului de muncă și salarii.

strategia și politica de personal:

crearea unei bănci de date în domeniu;

elaborarea strategiei și politicii de personale;

întocmirea programului de asigurare pe termenlung a personalului pe categorii și profesii, cu precizarea surselor de recrutare și stimulare;

elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

asigurarea unor condiții bune de muncă:

elaborarea contractului colectiv de muncă;

negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia;

identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii;

organizarea și prestarea unor servicii social – culturale.

Capitolul II Ce înseamnă cariera?

Conceptul de carieră

Deși în limbajul curent noțiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată care să întrunească consensul specialiștilor, iar în literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii.

În general, înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Este posibil ca un individ să gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite în firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară cu o ocupație.

Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite. Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală.

Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații (gospodari, mame, tați, muncitori voluntari etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau unor responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență.

După cum am spus anterior, conceptul de carieră are mai multe ințelesuri. Dintre acestea, voi menționa doar câteva:

Cariera este avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională.

Cariera este profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră (manageri, profesori, medici, militari, juriști etc), în timp ce alte ocupații sunt gandite ca „posturi” (ospătari, frizeri, muncitori necalificați, vânzători etc).

Cariera reprezintă o succesiune de posturi de-a lungul vieții. În această viziune, cariera reprezintă istoria unor posturi individuale.

Cariera reprezintă o succesiune de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.

Cariera reprezintă o serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență. Aceasta este o abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experiențe de muncă ce poate cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese etc.

Cariera reprezintă o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieții.

Cariera este o succesiune de experiențe individuale, legate de muncă și câștigate de-a lungul vieții. Această definiție, dată de David J.Cherrington, transformă cariera într-un concept individual, deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă.

Cariera reprezintă perceperea individuală a succesiunii de atitudini și comportamente, asociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale. Această definiție, propusă de Douglas T. Hall, are în vedere atât aspectele subiective (experiențe, roluri), cât și pe cele obiective (atitudini și comportamente pe posturi) care pot să apară de-a lungul vieții active a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.

Cariera reprezintă cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au intamplat.

După cum s-a putut observa, foarte mulți specialiști în domeniu încearcă o distincție între cariera obiectivă, care are ca bază dezvoltarea personalului și, în consecință, șansele de promovare ale acestuia, și cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ.

Din perspectivă temporală, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.

Referitor la managementul carierei, multitudinea de definiții ale conceptului de carieră se reflectă în numărul mare de definiții ale conceptului de management al carierei, definiții apărute pe parcursul evoluției sale, dar care, în esență, nu se deosebesc esențial una de alta.

Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu nevoile organizatorice și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, iar, într-o accepțiune mai largă, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaționale (accederea la statutul de profesionism) și dezvoltarea carierei.

De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități de management a resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanțelor este una dintre condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.

Probleme potențiale în managementul carierei

În cadrul organizației, managementul carierei poate ridica o serie de probleme, care îngreunează punerea la punct a unei „planificări” adecvate în acest domeniu. Principalele probleme sunt (D. Torrington, 1995):

dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins sau șeful direct nu-i răspunde la solicitări, angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau a ajuns într-un punct în care posibilitățile de promovare sunt limitate;

promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau experienței sale, poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul să considere că nu există o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea organizației;

deși există posibilități imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfacută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful consideră că posibilitățile sau calitățile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzator pe postul existent;

cu toate că au șanse reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrați, renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-și valorifice propriul potential.

Toate aceste probleme, mai există cu siguranță și altele, sugerează lipsa de atenție și slaba preocupare a organizațiilor în legatură cu cariera.

Unele aspecte ale unui management necorespunzător al carierei sunt:

un feedback necorespunzător în legatură cu posibilitățile de dezvoltare a carierei;

o preocupare scazută privind promovarea personalului;

evitarea tranferurilor justificate;

menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;

lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;

existența unor preocupări reduse în legatură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților;

marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se conformează modelelor de dezvoltare a carierei.

Trebuie avut în vedere că:

pregătirea profesională are două mari componente: formarea profesională și perfecționarea profesională;

pregătirea profesională are un dublu impact: asupra organizației și asupra indivizilor;

impactul asupra organizației se traduce prin necesitatea promovării profesionismului în profesie;

impactul asupra indivizilor vizează carierele profesionale ale acestora.

Astfel, managementul carierei poate fi definit ca procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor.

De asemenea, managementul carierei poate fi privit ca procesul prin care se planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Sintetic, se poate afirma că managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltarea carierei, iar, într-o accepțiune mai largă, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizației și dezvoltării carierei.

De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.

Înțelegerea managementului carierei, a mecanismelor care reglează și controlează acest proces, presupune analiza detaliată a celor două componente principale: planificarea carierei și dezvoltarea carierei.

Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;

elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajați competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

îndrumarea și susținerea angajaților pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cazul organizației;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje.

Planificarea carierei organizaționale și individuale

Planificarea carierei

Numai relativ recent, managementul resurselor umane și-a orientat atenția sau preocupările asupra metodelor și căilor de dezvoltare a carierelor, precum și asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.

Conform practicii manageriale în domeniul resurselor umane și literaturii de specialitate, planificarea carierei reprezintă:

procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susținerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unor cariere;

procesul continuu de descoperire, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.

În cadrul acestui proces (planificarea carierei), individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare.

Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei.

Două concluzii importante reies din cele de mai sus:

nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate;

procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației.

De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte, dintre care amintesc:

membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;

indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;

indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cat mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.

Planificarea carierei este un proces-cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele și informațiile privind nevoile și oportunitățile organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei.

Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esențială a managementului carierei, ci și un proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului, care permite o mai bună înțelegere a mobilității acestuia, precum și evitarea deciziilor necorespunzătoare din acest domeniu de activitate.

Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă. Planificarea voluntară este practicată de angajații care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei, cu menținerea cel puțin la același nivel a salarizării.

Planificarea impusă sau necesară este inițiată de un angajat pentru a evita unele situații mai puțin dorite, ca de exemplu situația de șomer.

După unii autori, modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins intregul personal al unei organizații, sunt următoarele:

modelul „șansă și noroc”;

modelul „organizația știe cel mai bine”;

modelul auto-orientat.

Așa cum am mai menționat, planificarea carierei cuprinde două elemente complementare – planificarea carierei organizaționale și planificarea carierei individuale.

Planificarea carierei organizaționale

Această componentă a planificării carierei reprezintă o sarcină a organizației, care, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei.

Potrivit practicii manageriale în domeniul resurselor umane și literaturii de specialitate, planificarea carierei organizaționale implică următorii pași:

identificarea angajaților;

stabilirea căilor carierei;

stabilirea responsabilităților;

dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajaților

Ideal ar fi ca programul de planificare a carierei organizaționale să cuprindă toți angajații, dar practica managerială în domeniul resurselor umane a dovedit că acest lucru este dificil de realizat deoarece unii angajați, nu doresc, pur și simplu, să participe la acest program. Este vorba, în primul rând, despre acei angajați ale căror șanse sau posibilități de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizații. De asemenea, există angajați ale căror interese sunt în afara muncii lor sau sunt chiar ostili organizației.

În concluzie, organizația trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume responsabilități sporite.

Stabilirea căilor carierei

Această etapă, de stabilire a căilor carierei, arată progresul logic al oamenilor între posturi. Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mișcare a oamenilor în cadrul organizațiilor sau în afara acestora.

Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare. Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunitățile oferite de organizații pentru realizarea unei cariere. În concluzie, calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera.

Potrivit literaturii de specialitate, în interiorul unei organizații se pot distinge mai multe direcții de mișcare, ca de exemplu:

Mișcarea verticală presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborarea pe verticala sistemului de management; în mișcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenței, în general, și a competenței manageriale, în special;

Mișcarea orizontală presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv transferul individului de la o componentă procesuală și structurală la alta; mișcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesități noi de specializare și, în consecință, calități și aptitudini de specializare;

Mișcarea diagonală este o combinație a celor două modalități precedente de schimbare a statutului individului și presupune schimbarea într-un alt domeniu funcțional și la un alt nivel ierarhic, care impune noi cunoștințe de specialitate; mișcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcțional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic;

Mișcarea centripetă presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaționale spre firma de bază.

Stabilirea responsabilităților

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile și programele de carieră este necesar să se stabilească și să se cunoască principalele responsabilități din acest domeniu de activitate, cu alte cuvinte se caută răspunsuri la întrebarea: „Cine trebuie să fie responsabil pentru planificarea și dezvoltarea carierei?”.

Armonizarea atât a capacităților, nevoilor și preferințelor individuale, cât și a oportunităților organizaționale nu se realizează de la sine. Organizațiile, managerii de personal și angajații trebuie să-și asume responsabilitățile necesare pentru situațiile pe care le pot controla. Aceasta înseamnă că organizațiile, managerii în general, sau cei de personal, în special, trebuie să înțeleagă nevoile și aspirațiile angajaților, în timp ce aceștia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităților organizațiilor.

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială, șeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate. De aceea, în majoritatea organizațiilor, managementul carierei este o funcție a departamentului de resurse umane, în cadrul căruia există sau trebuie să existe personal specializat care să sprijine prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei sau care să ajute angajații să evite neliniștea, nemulțumirile sau crizele de la mijlocul vieții, ce pot să apară atunci cand angajații respectivi constată că stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde propriilor aspirații.

Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază faptul că dezvoltarea unor noi valori și cerințe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opțiunii individuale, iar angajații să manifeste o anumită reținere în legătură cu planificarea carierei lor de către alții. Aceasta nu înseamnă că angajații resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalități, adoptând, în cele din urmă, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.

În consecință, planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în alegerea carierei, din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Literatura de specialitate oferă mai multe variante posibile, însă, după opiniile lui Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază:

evaluarea, cu ajutorul individului, a abilităților, intereselor și obiectivelor carierei sale;

evaluarea, de către organizație, a capacităților sau abilităților și a potențialului indivizilor;

comunicarea opțiunilor carierei individuale și a oportunităților organizaționale;

consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste și a unor planuri adecvate pentru indeplinirea lor.

Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaționale se concentrează asupra posturilor și necesităților pe termen lung și scurt ale organizației, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităților, abilităților sau calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor acestuia.

Afirmația „dacă nu știi unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte” concentrează foarte bine ideea că individul trebuie să-și identifice abilitățile și aspirațiile, iar prin consiliere să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.

Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate de o serie de factori; dintre aceștia, potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cei mai importanți sunt: auto-identitatea, interesele, personalitatea și mediul social. Datorită spațiului redus, voi menționa doar cateva aspecte referitoare la personalitate. Astfel, orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere, ne influențează alegerea carierei. După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive și nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând, din acest punct de vedere, mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:

orientarea realistă, potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere sau ocupații care implică activități fizice;

orientarea privind cunoașterea, în care oamenii sunt atrași mai mult de activități care implică gândire, organizare, înțelegere, decât de activități afective care implică sentimente, impresii, emoții etc;

orientarea socială, potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale;

orientarea convențională, în care oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi și reglementări, și în care se așteaptă ca angajații să subordoneze nevoile personale celor organizaționale;

orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care implică activități verbale, scopul lor fiind influențarea celorlalți (manageri, avocați etc);

orientarea artistică, în care oamenii sunt atrași de cariere care implică autoexprimarea (exprimare proprie), prin creație artistică sau activități individuale.

Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieții unui individ. De asemenea, înțelegerea managementului carierei presupune nu numai înțelegerea stadiilor carierei, ci și înțelegerea stadiilor vieții, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieții, iar interdependența acestora este deosebit de importantă.

În acest sens, specialiștii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere care, în general, sunt compatibile cu stadiile vieții.

După alți autori, însă, indiferent de activitățile desfășurate de-a lungul vieții lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierii lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei și eliberare. O concepție similară este prezentată de John A. Wagner și John R. Hollenbeck, specialiști în domeniu, care au în vedere corelarea stadiilor carierei cu performanța și încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de vârstă.

De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalității în diferite stadii ale vieții, J. R. Schermerhord și colaboratorii au elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziții ale vieții individului (maturitatea timpurie, maturitatea și tranziția către mijlocul vieții, maturitatea târzie), care au numeroase implicații atat asupra activității profesionale a acestuia, cât și asupra problemelor sale personale.

Datorită spațiului redus, nu voi detalia aceste stadii ale carierei, menționând doar că, deși durata stadiilor carierei variază de la individ la individ, majoritatea oamenilor trec, în general, prin aceleași stadii.

Tot referitor la planificarea carierei individuale, mai trebuie menționat că, potrivit teoriei și practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se angajează, de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:

identificarea punctelor forte și a punctelor slabe care permit individului să-și stabilească cat mai realist scopurile carierei;

elaborarea unei liste a posturilor compatibile și incompatibile;

crearea bazei informaționale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale promovări.

De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor pași:

culegerea informațiilor privind calificările, interesele și valorile indivizilor;

identificarea domeniilor ocupaționale preferate; în acest sens, este posibil ca inițial să existe mai multe opțiuni care se restrâng treptat, pe măsură ce ne informăm asupra domeniilor respective; de asemenea, pe măsură ce se obțin mai multe informații privind cerințele educaționale sau de pregătire, posibilitățile de caștig, unele aspecte specifice etc, se constată, că, de fapt, numai unele ocupații sau posturi corespund calificărilor, intereselor sau valorilor indivizilor;

testarea alegerii carierei pe baza realității, care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare corectă și o alegere corespunzătoare a postului.

Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. Ea este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât organizația ii poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.

Unii specialiști în domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experiență a individului și nu în legătură directă cu organizația, ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul rând individului, deși organizația poate juca un rol important în facilitarea și susținerea carierei.

Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului.

Această scurtă abordare teoretică a conceptelor de carieră și de management al carierei nu-mi permite, în primul rând din considerente de spațiu, să prezint detaliat complexitatea acestora, precum și legăturile multidirecționale dintre conceptele de carieră, mai ales management al carierei, și domenii importante ale managementului organizațional.

Pentru domeniul militar, cunoașterea și mai ales aplicarea în practică a acestor concepte permite abordarea științifică a managementului resurselor umane, domeniu vital și în același timp cerință pentru o armată modernă, cu un înalt grad de profesionalizare.

Capitolul III Managementul carierei individuale în organizația militară

Organizațiile, ca și oamenii, se pot dezvolta sănătos sau nesănătos. Toate organizațiile, inclusiv cele militare, conțin în ele atât sursele disfuncțiilor, cât și sugestiile remediilor. În cadrul organizației militare, structura puternic ierarhizată a funcțiilor, cumulte niveluri ierarhice, lipsa unui mecanism de control în timp real, rigorile specifice carierei militare etc., pot genera evoluții nesănătoase, care se pot transforma în evoluții periculoase ale resurselor umane, dacă nu se află sub control calificat. Acest control este garantat prin existența reglementărilor din domeniul managementului resurselor umane, reglementări care, fără a „mecaniza” cariera militarilor, introduc o serie de filtre de control, urmând ca cei care trec de aceste filtre să fie ulterior ierarhizați, în funcție de o serie de criterii, transparente.

În domeniul militar, termenul „carieră” 1 se suprapune atât peste cel de profesie (pentru ofițeri), cât și peste cel de ocupație (pentru subofițeri/maiștri militari și soldați-gradați voluntari). Profesia militară și ocupația militară implică cariera militară. Și asta pentru că instituția militară este o instituție strict ierarhizată, în care personalul militar profesionalizat ocupă, de-a lungul activității profesionale, posturi începând de pe cea mai de jos treaptă a ierarhiei militare, până în vârful acesteia. Posturile din instituția militară sunt distribuite pe niveluri ierarhice astfel încât, pentru parcurgerea tuturor acestora, este nevoie de timp îndelungat, aproximativ egal cu durata de activitate militară a unui militar profesionist (25-30 de ani).

În acest context, putem afirma că sintagma carieră militară desemnează, pentru tot personalul militar, în principal, succesiunea de posturi ocupate de-a lungul activității militare. Această definiție nu exclude toate celelalte definiții ale termenului „carieră” și are doar scopul de a permite abordarea managementului carierei din perspectivă dinamică, ordonată, traseul carierei având aproape forma grafică a unei funcții de gradul întâi.

După anii ’90, în condițiile procesului de reformare a sistemelor militare din multe state europene, inclusiv din România, analizele au identificat mai multe disfuncții ale sistemului managementului carierei militare, dintre care menționez 2:

degradarea evidentă a ideii de carieră militară, idealul profesional al multor militari devenind promovarea internă (în aceeași unitate) și ieșirea la pensie, dacă s-ar putea, din prima unitate în care au fost repartizați;

erodarea corpurilor personalului militar profesionalizat, îndeosebi a subofițerilor, prin învestirea lor cu responsabilități sub standardele acestei profesii și preluarea parțială a atribuțiilor funcționale de către ofițeri;

necorelarea etapelor și a treptelor specifice carierei militare, inexistența unor puncte obligatorii de trecere pe parcursul acesteia și a filtrelor reale de departajare care au generat necorelări între grad și funcție, între competență și performanță, inversări de valoare, promovare preferențială, capacitate profesională redusă, demotivare;

lipsa de transparență în gestionarea sistemului carierei militare și, implicit, neparticiparea individului la planificarea variantelor de evoluție în carieră, în acord cu aptitudinile și opțiunile personale;

absența unor acte administrative esențiale în gestionarea carierei sau elaborarea unor acte normative fără a se ține cont de legitățile interne ale resurselor umane;

politica incoerentă în managementul resurselor umane evidențiată de:

avansarea în bloc, fără a lua în considerare structura piramidală a funcțiilor;

aprecieri de serviciu „inflaționiste” cu calificative de „excepțional” și „foarte bun”;

necorelarea pregătirii prin cursuri cu evoluția în carieră și perspectiva certă a încadrării într-o funcție;

absența strategiilor de recrutare și selecție, de utilizare profesională și de stimulare diferențiată a aptitudinilor performante;

inexistența reconversiei profesionale și a asistenței post-carieră;

organizarea nestructurată a sistemului funcțiilor ocupate de subofițeri și soldații și gradații voluntari;

lipsa managementului de personal.

Toate aceste disfuncții ale sistemului de gestionare a carierei militare au determinat reformarea acestuia pentru a răspunde eficient intereselor actuale și de perspectivă ale sistemului militar într-un stat democratic. Înainte de a aborda problematica actuală a managementului resurselor umane în sistemul militar românesc, consider că este necesară o scurtă privire asupra modului de gestionare a resurselor umane în armatele unor state NATO. În aceste armate, evoluția în carieră a personalului se bazează pe rigurozitate și transparență. Rigurozitatea este dată de faptul că evoluția în carieră se derulează potrivit unor principii, reguli și criterii de promovare unanim valabile pentru toți cei care fac parte dintr-un anumit segment de personal. Nu există practica excepțiilor, a voluntarismului și subiectivismului, în evoluția în carieră există anumite puncte obligatorii de trecere, ca de exemplu, frecventarea unui curs de stat major sau comanda unei companii.

Cine nu trece aceste puncte obligatorii, nu poate ocupa nicio funcție situată pe una dintre treptele superioare ale ierarhiei militare. De asemenea, cariera fiecărui militar profesionist se derulează sub controlul strict al structurilor de resurse umane aflate la nivelul cel mai înalt. Structura de resurse umane din subordinea nemijlocită a Ministrului Apărării Naționale elaborează politicile și regulile generale de evoluție în carieră și, totodată, menține sub control fluxurile de intrare și ieșire – avansări în grad, promovări în funcție, cifre de școlarizare, treceri în rezervă înainte de împlinirea vârstei de pensionare etc.

În final, planificarea și promovarea în carieră se fundamentează pe un model structural al funcțiilor pe corpuri de personal și grade militare, de tip piramidal. Aceasta impune anumite proporții pe grupe de vârstă și grad, stabilește dimensiunea intrărilor pe tipuri de carieră și, totodată, determină numărul celor ce pot fi înaintați în gradul imediat superior.

Revenind la modul de abordare a managementului carierei în sistemul militar românesc, menționez pentru început că acesta a fost nevoit să răspundă la o serie de întrebări care cer soluționare, într-o concepție coerentă, întrebări dintre care menționez:

ce sistem de completare cu resurse umane se utilizează?

care este structura armatei pe categorii de militari?

este nevoie sau nu de personal civil în structurile militare, și în care structuri?

care este numărul personalului în top-ul piramidei?

care este stagiul în același grad și care este durata în același post?

cine decide asupra promovărilor, cum și în ce mod?

Lipsa unor răspunsuri clare la întrebările de mai sus poate genera probleme potențiale, manifestate prin:

un feed-back necorespunzător în legătură cu posibilitățile de dezvoltare a carierei;

o preocupare scăzută privind promovarea personalului;

evitarea mutărilor/detașărilor/împuternicirilor justificate;

menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare, fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;

lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;

existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților;

marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se conformează modelelor de dezvoltare a carierei etc.

Capitolul IV Evoluția managementului carierei individuale ca prioritate a managementului resurselor umane în Armata României prin prisma actelor normative elaborate

O preocupare referitoare la cariera individuală a militarilor a început să fie vizibilă după anul 2000. Astfel, sunt elaborate o serie de ordine ale Ministrului Apărării Naționale privitoare la cariera militarilor, după cum urmează:

ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-18 din 20.02.2001 privind numirea în funcții a ofițerilor din Ministerul Apărării Naționale și structurile subordonate;

ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-78 din 30.05.2001 pentru aprobarea ,,Instrucțiunilor privind evoluția în carieră a cadrelor militare”;

„Ghidului carierei militare”, aprobat prin H.G. nr. 582 din 21 iunie 2001;

ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-139 din 27.08.2001 privind elaborarea traseelor de carieră pentru armele și specialitățile militare din cadrul Ministerului Apărării Naționale;

ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-145 din 12.09.2001 pentru aprobarea ,,Stagiilor minime pe tipuri de funcții ce trebuie îndeplinite de ofițeri în perioada anterioară promovării în funcție”, a ,,Tipurilor de cursuri de carieră”, a ,,Componenței și competențelor comisiilor de selecție”, precum și a ,,Funcțiilor unicat în care, prin excepție, ofițerii pot fi menținuți mai mult de 4 ani”;

ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-88 din 26.05.2005 pentru aprobarea ,,M.R.U.-3/4 – Norme privind organizarea și funcționarea sistemului de selecție și ierarhizare în vederea evoluției în carieră a cadrelor militare din Ministerul Apărării Naționale”, ordin care abrogă anexele nr. 3 și 5 din ordinul anterior;

ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-179 din 11.10.2007 pentru aprobarea ,,M.R.U.-3/4 – Norme privind organizarea și funcționarea sistemului de selecție și ierarhizare în vederea evoluției în carieră a cadrelor militare din Ministerul Apărării”, care abrogă ,,M.R.U.-3/4 – Norme privind organizarea și funcționarea sistemului de selecție și ierarhizare în vederea evoluției în carieră a cadrelor militare din Ministerul Apărării Naționale”, aprobate prin ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-88 din 26.05.2005, cu modificările și completările ulterioare, și alineatul (3) al art. 31 din ,,I.M.-3/19, Metodologia-cadru de organizare și desfășurare a probelor de evaluare din cadrul admiterii în instituțiile militare de învățământ sau a selecției personalului pentru participarea la cursurile de carieră în țară”, aprobată prin Ordinul ministrului apărării naționale nr. M-102/2006;

ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-22 din 05.02.2010 pentru aprobarea normelor privind organizarea si functionarea sistemului de selectie si ierarhizare in vederea evolutiei in cariera a cadrelor militare din Ministerul Apararii Nationale, care abroga ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-179 din 11.10.2007 pentru aprobarea ,,M.R.U.-3/4 – Norme privind organizarea și funcționarea sistemului de selecție și ierarhizare în vederea evoluției în carieră a cadrelor militare din Ministerul Apărării”;

„Ghidul carierei militare”, aprobat prin H.G. nr. 106 din 9 februarie 2011 care abroga „Ghidul carierei militare”, aprobat prin H.G. nr. 582 din 21 iunie 2001;

Ordinul Ministrului Apărării Naționale nr. M-30 din 21.03.2012 pentru aprobarea instrucțiunilor privind recrutarea, selecția, formarea profesională și evoluția în cariera militară în Armata României”;

Dispoziția comună a șefului Direcției Management Resurse Umane D.M.R.U.-16 din 10.11.2014 și a șefului Direcției Personal și Mobilizare din Statul Major General nr. CA1-1665 din 12.11.2014 privind activitatea de consiliere a cadrelor militare sub aspectul planificării evoluției în carieră.

Consider că primul pas cu adevărat important în fundamentarea unui sistem de management a resurselor umane în sistemul militar, proiectat pe baze științifice și folosind modele teoretice și experiențe validate de practică ale armatelor moderne, l-a constituit elaborarea „Ghidului carierei militare”, aprobat prin H.G. nr. 582 din 21 iunie 2001, document cuprinzând elementele care definesc evoluția în cariera militară, respectiv promovare în funcție și înaintare în grad pentru cadrele militare performante, menținere în funcție sau numire în funcții succesive prevăzute cu același grad pentru cele competente, și trecere în rezervă pentru cele care au încheiat contractul și nu există posibilitatea reînnoirii lui sau nu corespund cerințelor ori nevoilor Ministerului Apărării Naționale.

Noul document promovează o serie de principii, dintre care enumăr:

principiul separării politicii de personal de activitatea de execuție. Conform acestui principiu, există o entitate centrală pentru politici de personal și o entitate centrală de execuție. De asemenea, tot prin acest principiu se realizează o centralizare a formulării strategiilor și politicilor de personal și o descentralizare a implementării și execuției;

principiul șanselor egale pentru toți. Gestionați de o singură entitate, toți oamenii care au ceva în comun vor avea condiții egale de participare la competiția evoluției în carieră;

principiul transparenței. Acest principiu stipulează dreptul tuturor de a avea acces la aceleași informații despre promovarea în cariera militară;

principiul recunoașterii și prețuirii. Pentru orice serviciu făcut țării, omul trebuie să primească o recunoaștere, o recompensă. „Ghidul carierei militare” a făcut parte dintr-un ansamblu mai larg de modificări sau completări ale legilor, ordinelor, dispozițiilor și reglementărilor în vigoare, precum și de promovare a altora noi.

„Ghidul carierei militare”, aprobat prin H.G. nr. 582 din 21 iunie 2001, a fost modificat prin H.G. nr. 106 din 9 februarie 2011. Așa cum am menționat, planificarea carierei individuale este parte componentă a planificării carierei. Punctual, putem afirma că prin „carieră” înțelegem un parcurs standard de la acordarea primului grad până la trecerea în rezervă. În limitele acestui parcurs, fiecare își croiește drumul său. Acest drum este, de fapt, cariera individuală.

Din această perspectivă, putem vorbi de o carieră individuală a ofițerilor, maiștrilor militari, subofițerilor, soldaților-gradaților voluntari, dar și a personalului civil.

Conceptul de management al carierei a reconsiderat întregul traseu al individului, de la intrarea în forțele active și până la trecerea în rezervă. În primul rând, proiectul de carieră s-a lărgit foarte mult, pentru a include funcțiile din staff-urile militare internaționale și, mai ales, funcțiile tehnice. În ceea ce privește derularea în timp, cariera este adaptată pentru proiectul scurt (3-4 ani), mediu (15-20 ani) și lung (cariera de o viață).

De ce este nevoie de un management al carierei individuale? Primul argument este cel care ține de compatibilități și de interoperabilitate cu structurile NATO. Armata României nu poate acționa în această alianță fără a fi compatibilă în elementul numărul unu al oricărei organizații: omul. Gestionarea carierei individuale pentru armatele membre NATO este una din problemele extrem de importante.

În cadrul acestor armate, managementul carierei individuale se desfășoară pe baza unor principii; aceste principii care se regăsesc în totalitate și în proiectul „Instrucțiunilor privind managementul carierei individuale a cadrelor militare din Ministerul Apărării Naționale”, art. 10, astfel:

principiul transparenței–cadrele militare au acces liber la informațiile referitoare la încadrarea în funcții, parcursul în carieră și posibilitățile de dezvoltare profesională, precum și la reglementările privind managementul carierei individuale;

principiul șanselor egale–vizează asigurarea condițiilor egale de acces și participarea întregului personal la procesul de selecție, promovare și dezvoltare profesională;

principiul integrării–procesele specifice managementului carierei individuale se desfășoară în cadrul unui sistem integrat, care permite intrarea în competiție a tuturor candidaților care corespund cerințelor posturilor, indiferent de structura în care își desfășoară activitatea;

principiul priorității nevoilor armatei–încadrarea posturilor se face în raport cu nevoile armatei, cerințele posturilor și opțiunile cadrelor militare, în ordinea menționată;

principiul managementului controlat al carierei individuale–cariera individuală a cadrelor militare se desfășoară în mod controlat, pe trasee prestabilite de parcurs în carieră, specifice armelor/serviciilor/specialităților militare;

principiul dialogului direct–cadrele militare sunt consultate și consiliate, prin dialoguri periodice, cu privire la oportunitățile de parcurs în cariera militară, sugerându-li-se modele de parcurs în carieră, în corelație cu potențialul acestora, responsabilitățile din fișele posturilor și aspirațiile individuale;

principiul punctelor obligatorii de parcurs în carieră–parcursul în carieră este condiționat, pentru îndeplinirea unor funcții-cheie3 în carieră, de îndeplinirea altor funcții similare la diferite niveluri ierarhice, pentru perioade de timp determinate, de absolvirea cursurilor de carieră și de specializare necesare, precum și de stagiul minim în grad;

principiul participării active–cadrul activ, managerul de carieră, structura de personal și persoanele din lanțul de comandă, cu atribuții în evaluarea, orientarea, consultarea și consilierea individului, cooperează în vederea planificării și executării planului carierei individuale.

Planificarea carierei individuale nu face altceva decât să integreze aspirațiile individuale ale militarilor în sfera obiectivelor structurilor militare. Elementul nou care va apare în armată, conform instrucțiunilor mai sus menționate este managerul de carieră. Acesta, conform proiectului „Instrucțiuni privind managementul carierei individuale a cadrelor militare din Ministerul Apărării Naționale”, art. 9, este specialistul în domeniul resurselor umane din structura de specialitate, care elaborează planul carierei individuale pentru cadrele militare din grupul consiliat, organizează, coordonează, monitorizează activitățile din plan, elaborează analize și propuneri pentru comisiile de selecție ce evaluează membrii grupului și participă la punerea în practică a deciziilor acestora.

Managerul de carieră individual este abilitat să orienteze și să consilieze fiecare cadru militar din grupul consiliat, referitor la posibilitățile de parcurs în carieră.

Prima consiliere

Din punct de vedere al activităților desfășurate în cadrul structurilor de personal din armată, putem totuși aprecia că elementul de noutate constă doar în titulatura „manager de carieră”, deoarece atribuțiile menționate în dreptul acestuia au fost și sunt îndeplinite în continuare de aceste structuri.

În final, apreciez că prin finalizarea studiilor și analizelor privind cariera individuală în sistemul militar și elaborarea, chiar și în stadiul de proiect, a „Instrucțiunii privind managementul carierei individuale a cadrelor militare din Ministerul Apărării Naționale”, armata română s-a aliniat în totalitate celorlalte partenere de alianță pe linia managementului resurselor umane, confirmând faptul că resursa umană reprezintă principala resursă a unei organizații.

„Orientarea și consilierea în carieră sunt larg acceptate ca metode eficace și eficiente de reducere a decalajului dintre sistemul de educație și piața muncii, precum și între școală și societate. Ele sunt mijloace de asistare a tinerilor în luarea de decizii educaționale potrivite și judicioase care vor permite acestora să-și dezvolte potențialul și le vor facilita accesul la oportunități de muncă potrivit intereselor și abilităților lor.” (UNESCO, 2002)

Activitatea de orientare profesională pentru carieră urmărește dezvoltarea armonioasă a personalității, însușirea de cunoștințe, priceperi si deprinderi în vederea realizării unui management eficient al propriei cariere. În condițiile în care piața muncii este din ce în ce mai flexibilă și dinamică, iar profesiile pentru care se pregătesc elevii evoluează permanent și cu o dinamică accelerată (sarcinile de muncă cresc și se diversifică, crește complexitatea cunoștințelor, deprinderilor și abilităților necesare, apar noi profesii iar altele dispar etc.) crește și nevoia de a decide în mod independent, de a avea tot mai multă inițiativă, motivație și flexibilitate în contextul accentuării rolului abilităților de comunicare eficientă și de luare a deciziilor.

Capitolul V Cercetare științifică …….

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., „Personnel Management Practice“, Kogan Page, London, 1991.

Burloiu, P., Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 2001.

Byars, L. L.; Rue, L. W., „Human Resource Management”, Editura Homewood, Irwin, 1987.

Cherrington, J. D., „The Management of Human Resource”, Allyn and Bacon, Boston, 1991.

Constantin, T.; Constantin, A., Managementul resurselor umane: ghid practic și instrumente, Editura Institutul European, Iași, 2002.

Dessler, G., „Personnel / Human Resource Management”, Prentice – Hall, Inc., 1991.

Gibson, J. L.; Ivancevich, J. M.; Donnelly, J. M., „Organizations”, Business Publications, Inc., Texas, 1988.

Gysbers și colaboratorii, 1998, 2000

Iordache, S.; Tase, M.; Samoilă, C. C.; Călimănescu, B.; Săvuț, S. L., „Managementul resurselor umane în Armata României”, Editura Academiei forțelor terestre „Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2014

Ivancevich, J. M.; Glueck, W. F., „Foundation of Personnel / Human Resource Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986.

Klatt, L. A.; Murdick, R. G.; Schuster, F. E., „Human Resource Management”, Charles E.Merrill Publishing, A. Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985.

Manolescu, A., „Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I.-Imprimeria “Coresi”, București, 1998.

Manolescu, A., „Managementul resurselor umane”, București, Editura Economică, 2004, p. 52

Mathis, R.L. și colaboratorii, „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, București, 1997.

Milkovich, G. T.; Boudreau, J. W., „Human Resource Management”, Sixth Edition, Irwin, Boston, 1991.

Myers, D. W., „Human Resources Management Principles and Practice“, Commerce Clearing House, Inc., 1986.

Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane, măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994.

Pușcașu, P., Probleme actuale ale managementului resurselor umane în armată, Editura Academiei Tehnice Militare, București, 2003.

Rudiger, P., „Personnel Management”, von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler, 1990.

Torrington, D., Hall, D. T., „Personnel Management: HRM in Action”, Prentice-Hall International, London, 1995.

Wagner, J. A., Hollenbeck, J. R., „Management of Organizational Behavior”, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1992.

Colectiv, Ghidului Carierei Militare, București, 2011.

ANEXE