. Managementul Carierei Individuale. Evaluarea Performantelor Si Potentialului Profesional
INTRODUCERE
Managementul carierei, își propune să modeleze progresul indivizilor în cadrul unei organizații în strânsă legătură cu nevoile organizației, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale angajaților acesteia. El implică multiple interdependențe ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaționale și dezvoltării carierei.
Ținând cont de aceste lucruri, lucrarea de față își propune să aducă la cunoștința cititorilor, informații despre managemnetul carierelor în organizație, ea fiind structurată pe 3 capitole.
Primul capitol își propune să definească conceptul de carieră, care în zilele noastre a dobândit o accepțiune mai largă și o aplicabilitate globală, ea având în vedere întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut de fiecare. De asemena, este posibilă, mișcarea unui individ pe diferite posturi din organizație sau din domenii diferite.
Cel de-al doilea capitol, scoate în evidență tocmai interdependențele amintite mai sus și legăturile managementului carierei cu celelalte activități ale managementului resurselor umane: planificarea carierei organizaționale și individuale și tot ceea ce este legat de acestea.
Planificarea carierei trebuie să aibă în vedere faptul că membrii organizației trebuie tratați și recunoscuți ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice; că indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor; de asemenea, prin intermediul acesteia, indivizii pot descoperi noi direcții de acțiune, și le pot schimba sau dezvolta pe cele pe care le au.
Aceasta trebuie să realizeze o concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației; între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare. Planificarea reprezintă un proces cheie în managemnetul carierei.
Evaluarea potențialului și performanțelor și dezvoltarea crierei, sunt, de asemena elemente centrale ale managementului carierei și au un rol important în actualizarea căilor carierei, acestea fiind prezentate în cel de-al treilea capitol.
Orice organizație este interesată de potențialul de evoluție al salariaților săi, deoarece acest aspect constituie un important criteriu de promovabilitate și de ocupare a posturilor importante. De asemenea, organizația se ocupă și de dezvoltarea carierei angajaților prin formare profesională, care urmărește dezvoltarea unor capacități noi și prin perfecționare, prin care se vizează îmbunătățirea capacității existente.
În concluzie, putem spune că, managementul carierei înseamnă a lua o serie de decizii: ce să aleg: cariera în domeniul computerelor sau marketing-ului sau contabilității? Să accept oferta firmei X sau Y? Să doresc să acced la o poziție în managementul general sau să rămân un specialist? Nu sunt mulțumit de actuala slujbă? Nu știu cum să îmi păstrez actualul post? Cum să fac trecerea către un alt domeniu de activitate? , în urma acestor decizii, fiecare dintre noi fiind responsabil de cariera pe care ne-o alegem.
CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE CARIERĂ
. DEFINIREA CARIEREI
În înțelesul de astăzi conceptul de carieră are o vârstă relativ redusă. Conceptul de carieră ar numeroase înțelesuri, neexistând o definiție unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor, în literatura de specialitate fiind cunoscute numeroase formulări sau opinii.
,,O carieră este o succesiune evolutivă de activități și poziții profesionale pe care le atinge o persoana ca și atitudine, cunoștițele și competențele asociate care se dezvoltă de-a lungul timpului.” (Gary Johns, 1996).
În general, înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.
Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carieră are în vedere întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații, deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau unor responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență. De exemplu, un angajat poate rămâne în cadrul aceluiași post, acumulând și dezvoltând deprinderile necesare, fără a avea o mișcare ascendentă în ierarhia profesională sau organizațională. De asemenea, este posibilă mișcarea unui individ pe diferite posturi din organizații sau din domenii diferite.
O definiție asemănătoare este dată de David J. Cherrington care înțelege cariera ca pe o succesiune de experiențe individuale, legate de muncă și câștigate de-a lungul vieții.”(Aurel Manolescu, 1998). Aceasta înseamnă că o carieră este un concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă.
Din cele patru definiții de mai sus deducem că pentru a înțelege o carieră sunt necesare a fi cunoscute trei elemente:
-Întâi, cariera ânseamnă mișcare de-a lungul unui drum în timp. Drumul are două laturi.O latură este succesiunea obiectivă de poziții în ierarhie, sau cariera externă. Cealaltă parte a drumului este interpretarea individuală subiectivă a acestor experiențe profesionale, sau cariera internă.
-Un al doilea element de carieră este interacțiunea între factorii organizaționali și cei individuali. Reacțiile oamenilor la un post depind de potrivirea între conceptul ocupațional despre sine și tipurile de constrângeri, ocazii și solicitări pe care le oferă rolurile în organizații. Înțelegerea acestor diferențe este esnțială pentru a-ți conduce eficient cariera ca și pentru a-i ajuta pe alții, subordonați de pildă, să o facă.
-Cel de-al treilea element important al carierei este că ea oferă o identitate ocupațională. Ce anume fac oamenii într-o societate modernă este în mare măsură elementul cheie al identității lor. Oamenii diferă în privința importanței pe care o acordă identității ocupaționale, dar pentru mulți este primul factor în autodefinirea lor..
O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Este posibil ca un individ să gândească, cariera ca fiind o serie de posturi diferite în firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară cu o ocupație.
Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.
Deși conceptul de carieră este legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai deoarece viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, ,,cariera reprezintă parte importantă din viața unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.”(Aurel Manolescu, 1998)
Într-o societate, indivizii sunt de obicei, dornici să-și dezvolte cariere care țin cont atât de nevoile personale și familiale, inclusiv educația copiilor, cît și de carierele partenerilor sau de calitatea vieții.
În acest context se subliniază importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția multora, familia reprezintă acea unitate ,,naturală” sau acel model instituțional consfințit de istoria organizării sociale, a cărui funcție de solidaritate familială realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri.
Cariera reprezintă o avansare aceasta presupunând o mobilitate, de obicei, o ascensiune într-o organizație sau în ierarhia profesională.
Cariera este o profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră ( manageri, profesioniști, militari), în timp ce alte ocupații sunt gândite ca ,,posturi”(ospătari, muncitori necalificați sau vânzători).
Cariera este de asemenea o succesiune de posturi de-a lungul vieții. În această viziune cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Unii consideră cariera ca fiind succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă. Gestiunea unei cariere înseamnă urmărirea parcursului din trecut, din prezent și previziunea drumului viitor al unui salariat în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii.
Din cauza restructurărilor, o mare parte din firme își modifică cerințele referitoare la tipul și numărul de angajați. Acest fapt este în discordanță cu dorințele angajaților în ceea ce privește stabilitatea pe post și posibilitățile de avansare.Planul de carieră este important pentru înțelegerea mobilității personalului și trebuie privit la nivel individual, organizațional și social.
Termenul de carieră este adesea asociat doar cu pozițiile de director, manager, în general cu funcțiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii și o mare parte din personalul de deservire. Managementul resurselor umane îi cuprinde pe toți angajații și, deci, și conceptual de carieră trebuie aplicat global.
Cariera mai reprezintă o serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență. Aceasta este o abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experiențe de muncă ce poate cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese.
În aceeași accepțiune, cariera este definită ca fiind o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiențe separate, corelete între ele, prin care trece orice persoană de-a lungul vieții.
,,O definiție asemănătoare este dată de David J. Cherrington care înțelege cariera ca pe o succesiune de experiențe individuale, legate de muncă și câștigate de-a lungul vieții.”(Aurel Manolescu, 1998). Aceasta înseamnă că o carieră este un concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă.
Cariera reprezintă de asemenea o percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente, asociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale. Această definiție are în vedere atât aspecte subiective, cât și obiective care pot să apară de-a lungul vieții active a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.
Tot într-o interpretare subiectivă, carieră este cadrul organizațional dinamic în care o persoană își percepe viața , în întregul ei, și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.
De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.
Înțelegerea deplină a conceptelor și aspectelor legate de carieră are o importanță deosebită asupra perfecționării managementului carierei, precum și a relețiilor acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane.
MITURI LEGATE DE CARIERĂ
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea și dezvoltarea carierei, au apărut numeroase mituri .
Aceste mituri sau încercări de explicare a realității legate de carieră sunt înșelătoare, duc pe o cale greșită și pot opri procesul de planificare și dezvoltare a carierei.
De aceea unii specialiști în domeniul resurselor umane, ca de exemplu, Lloyd L. Byars și Leslie Rue, subliniază necesitatea cercetării miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi în vederea respingerii lor.În opinia autorilor menționați leget de planificarea și dezvoltarea carierei, au apărut și se manifestă următoarele mituri:
1) Este întotdeauna loc în top sau la unnivel superior pentru o persoană în plus.
te un concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă.
Cariera reprezintă de asemenea o percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente, asociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale. Această definiție are în vedere atât aspecte subiective, cât și obiective care pot să apară de-a lungul vieții active a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.
Tot într-o interpretare subiectivă, carieră este cadrul organizațional dinamic în care o persoană își percepe viața , în întregul ei, și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.
De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.
Înțelegerea deplină a conceptelor și aspectelor legate de carieră are o importanță deosebită asupra perfecționării managementului carierei, precum și a relețiilor acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane.
MITURI LEGATE DE CARIERĂ
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea și dezvoltarea carierei, au apărut numeroase mituri .
Aceste mituri sau încercări de explicare a realității legate de carieră sunt înșelătoare, duc pe o cale greșită și pot opri procesul de planificare și dezvoltare a carierei.
De aceea unii specialiști în domeniul resurselor umane, ca de exemplu, Lloyd L. Byars și Leslie Rue, subliniază necesitatea cercetării miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi în vederea respingerii lor.În opinia autorilor menționați leget de planificarea și dezvoltarea carierei, au apărut și se manifestă următoarele mituri:
1) Este întotdeauna loc în top sau la unnivel superior pentru o persoană în plus.
Acest mit sau această încercare de exemplificare a realității contrazice sau nu ține cont de faptul că, în marea majoritate a organizațiilor din zilele noastre, structurile organizaționale sunt piramidale și, în consecință, atât nivelurile ierarhice, cât și posibilitățile de promovare sunt limitate.
Aderarea la acest mit generează aspirații nerealiste și frecvente frustrări.Nu este nimic rău în faptul că un individ dorește să ocupe un post superior, însă acesta trebuie să țină seama că șansa de realizare este foarte mică.De asemenea, de cele mai multe ori succesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovării, însă oportunitățile de avansare sunt adesea limitate.De aceea, programele carierei trebuie concentrate, mai degrabă, asupra dezvoltării carierei decât asupra avansării.
Prin urmare, analiza atentă a acestui mit sugerează faptul că este deosebit de important să ne alegem acel drum al carierei care să fie cât mai realist și cât mai sigur de parcurs.
2) Cheia succesului este să fii la locul potrivit și la momentul potrivit.
Ca multe alte mituri legate de carieră, acest mit este destul de adevărat sau de evident pentru a fi credibil. Sunt numeroase situațile în care se poate dovedi că succesul unei persoane este datorat faptului că aceasta s-a aflat la locul potrivit la momentul potrivit.
În consecință, oamenii care aderă la acest mit sau la această încercare de explicare a realității resping sau nu țin seama de filosofia sau de practica planificării și dezvoltării carierei.
În concepția acestora, o persoană care proiectează sau previzionează cu atenție dezvoltarea unei cariere poate, mai degrabă, să fie afectată decât să accepte, pur și simplu, adevărul.
Aderența la acest mit poate fii periculoasă deoarece poate duce la automulțumire și la o atitudine care poate pregăti eșecul sau insuccesul.
3) Subordonații capabili sunt promovați superiori capabili.
Acest mit este bazat pe încrederea în faptul că acei angajați care sunt cei maibuni performeri în posturile lor concurente sunt cei care, în mod obligatoriu, trebuie promovați.
O astfel de concepție sau de încercare de explicare a realității neglijeză sau admite faptul că o bună performanță nu este întotdeauna recompensată, deoarece realizarea acesteia constituie o obligație de serviciu. De asemenea, când se adoptă o decizie privind promovarea unui individ este necesar să se analizeze cu atenție atât performanța individului, cât și cerințele noului post.
Deci, dacă anumite persoane excelează într-un post nu înseamnă că acestea pot obține performanțe deosebite în toate posturile.
4) Planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități sau funcții ale departamentului de resurse umane.
Responsabilitatea pentru planificarea și dezvoltarea carierei aparține, în cele din urmă, individului și nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivel superior.
Specialiștii în domeniul resurselor umane pot realiza consilierea evaluării și dezvoltării individului, pot asista individul sau pot răspunde la anumite întrebări, însă nu pot dezvolta un plan al carierei individuale deoarece numai individul este acela care poate lua sau adopta decizii legate de cariera sa.
5) Toate avantajele revin acelora care muncesc mult și în condiții dificile.
În general, oamenii care aderă sau se orientează după acest mit își petrec mult timp la serviciu, încercând să-și impresioneze managerii sau șefii direcți, sperând în felul acesta să avanseze rapid în cadrul organizației. Rezultatele orelor suplimentare, totuși, nu au o foarte mare legătură sau, poate, nici una, cu ceea ce managerii consideră important pentru post, pentru performanța unei persoane, pentru ceea ce este mai important în acest context sau pentru dezvoltarea individului de-a lungul carierei.
Din nefericire, însă, mulți manageri susțin acest mit prin proiectarea posturilor sau a activităților în așa fel încât să asigure ocuparea deplină a întregului personal.
6) Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depind în mare măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare.
Deși teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că managerii pot, în general, să afecteze ritmul de dezvoltare a carierei unui individ, totuși, persoanele care aderă la acest mit sau la această încercare de explicare a realității acceptă, de multe ori, un rol defensiv și ignoră importanța propriilor acțiuni.
Aderarea la acest mit duce în cele din urmă la apariția unor scuze în legătură cu insuccesele avute.
În general este ușor și chiar convenabil să blamăm, să dezaprobăm sau să transferăm vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri ierarhice sau asupra altor persoane.
7) Calea de a merge înainte este de a-ți determina slăbiciunile și, apoi, de a munci din greu și în condiții dificile pentru corectarea lor.
Adevărul conform căruia succesul angajaților de vânzări este determinat, în primul rând de accentuarea punctelor forte și nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat și în planificarea și dezvoltarea carierei.
Indivizii care își realizează obiectivele carierei reușesc acest lucru, deoarece accentuează, îndeosebi, activitățile pe care le efectuează foarte bine.
Prin urmare, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează faptul că esențiale în succesul dezvoltării carierei unui individ sunt identificarea și accentuarea punctelor forte și numai după aceea încercarea de îmbunătățire a punctelor slabe sau a diferențelor dinalta domenii.
8)Întotdeauna să acționezi cât mai bine posibil indiferent dacă ești supus la grea încercare.
Acest mit își are originea într-o anumită filosofie a muncii, precum și în unele concepte ale acesteia ca, de exemplu, etica muncii.
Problema este că oamenii care aderă la acest mit sau la această încercare de explicre a realității ignoră faptul că diferitele sarcini sau obligații au priorități diferite. De asemenea, deoarecetimpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca acesta să fie folosit în concordanță cu prioritățile respective.
Prin urmare, sarcinilor sau obligațiilor considerate de un individ ca fiind cele mai importante pentru realizarea obiectivelor carierei sale, trebuie să li se afecteze cea mai mare parte a efortului. Aceste sarcini sau obligații apreciate de individ ca fiind mai puțin importante trebuie îndeplinite, dar nu neapărat cu cel mai mare efort.
Cu alte cuvinte, se sugerează că este bine să se depună, oarecum, mai puțin efort în cazul sarcinilor sau obligațiilor mai puțin importante pentru a putea dispune de capacitatea necesară îndeplinirii sarcinilor importante.
9)Este înțelept să menții separate viața de familie și viața profesională.
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că oamenii nu pot lua decizii înțelepte sau realiste privind cariera lor dacă nu au în vedere experiența, ajutorul și susținerea soțului sau soției.
De asemenea, pe fondul mentalităților, convingerilor, impresiilor sau sensibillităților lor cu privire la posturile ocupate, atât soțul, cât și soția trebuie să înțeleagă factorii de bază care au o pondere importantă în luarea deciziilor legate de carieră.
O persoană sănătoasă sau puternică manifestă, de obicei, și alte interese în afara postului, iar strategia carierei individuale trebuie să fie proiectată astfel incât să recunoască și să sprijine aceste alte interese și să nu le contrazică sau să le neglijeze.
. Obiectivele carierei trebuie să aibă în vedere, în general, toate obiectivele vieții.Prea adesea, totuși, obiectivele carierei intră mai degrabă în conflict decât susțin sau sprijină obiectivele vieții.
10) Iarba este întotdeauna verde de cealaltă parte a gardului
Dacă se are în vedere acest mit sau această încercare de explicare a realității, indiferent ce cale a carierei este urmată de un individ, o altă cale pare, intotdeauna, mai atractivă.
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL ALCARIERELOR INDIVIDUALE
Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor.
Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, iar, într-o accepțiune mai largă, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizației și dezvoltării carierei.
De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din această perspectivă, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective .
Managementul carierei înseamnă a lua o serie de decizii:
Ce să aleg: cariera in domeniul computerelor sau marketing-ului sau contabilității? Să accept oferta firmei X sau Y? Să doresc să acced la o poziție în managementul general sau să rămân un specialist? Nu sunt mulțumit de actuala slujbă? Nu știu cum să îmi păstrez actualul post? Cum să fac trecerea către un alt domeniu de activitate?
Fiecare suntem responsabili de cariera pe care ne-o alegem. Mediul ne impune să fim proactivi. Capacitatea de a lua cea mai oportună decizie este o abilitate care se poate învăța. Consilierea individuală identifică surse ale indeciziei în carieră și le abordează prin tehnici specifice, conștientizează individul asupra resurselor sale interne.
Consilierea organizațională se adresează managerilor care conștientizează că succesul afacerii depinde de succesul profesional al persoanelor care o compun.
Programul de consiliere organizațională include o primă etapă prin care se identifică nevoile indivizilor si nevoile organizației; ulterior se acordă asistență pentru implementarea unui plan de dezvoltare organizațională.
Acest program va ajuta angajații să-și identifice interesele și obiectivele individuale ale carierei și să valorifice personal oportunitățile de dezvoltare organizațională.
Mediul dinamic și al afacerilor impune o puternică flexibilitate si inovativitate organizațională pentru a asigura mai intâi supraviețuirea și apoi succesul firmei pe piață. Evident cheia flexibilității este capacitatea de a se adapta la provocările și cerințele mediului extern. In acest sens, tot mai multe organizații optează pentru decizii strategice privind managementul resurselor umane, privitoare la procedurile de recrutare si selecție, sistemul de compensații, managementul performanțelor, programe de management al carierei, training si dezvoltare profesională.
O companie care are puternice obiective de dezvoltare cere resurse umane calificate, motivate, talentate, ca suport pentru expansiunea organizatională; de aceea își construiește un sistem de management al carierei care să reflecte și strategia de dezvoltare.
Nu trebuie neglijată nici dimensiunea internațională a managementului carierei referitoare la planificarea și dezvoltarea carierei acelor angajați care urmează să lucreze în străinătate.
2.1. OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI.PROBLEME POTENȚIALE
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu,principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;
integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;
satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;
elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajașii competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;
identificarea și menținerea acelor angajați care care sunt cei mai buni sau a acelora care au perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;
sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;
îndrumarea și susținerea acelor angajați care sunt competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;
asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față unui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;
dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;
revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;
obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații aacesteia a unor avantaje reciproce.
În ceea ce privește managementul carierei trebuie menționat, totodată, faptul că, în cadrul organizației, pot exista numeroase probleme potențiale ca, de exmplu:
dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins sau șeful direct nu-i răspunde la solicitări, angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau că se află într-un moment al carierei, în care posibilitățile de promovare sunt foarte reduse;
promovarea unui angajat într-un post superior care însă nu corespunde calificării sau experienței sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul să considere că nu există o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea organizației;
deși nu există posibilități imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful direct consideră că posibilitățile sau calitățile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;
cu toate că au șanse reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrați, renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-și valorifice propriul potențial.
Toate aceste aspecte sau probleme potențiale ale managementului carierei ilustrează, de fapt, lipsa de atenție sau slaba preocupare a organizațiilor în legătură cu planificarea și dezvoltarea carierei, activități deosebit de importante atât pentru angajați, cât și pentru organizații și societate.
Problemele potențiale menționate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzător care pot sugera:
un feedback necorespunzător în legătură cu posibilitățile de dezvoltare a cerierei;
o preocupare scăzută privind promovarea personalului;
evitarea transferurilor justificate;
menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;
lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;
existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților.
2.2. MODELE DE MANAGEMENT AL CARIEREI
În literatura de specialitate sunt menționate următoareke modele de management al carierei:
Fig. 2.1
Modelul managementului carierei după L. A. Klatt
Sursa : Aurel Manolescu, 1998, pag. 258
Fig. 2.2.
Modelul managementului carierei după J. M. Ivancevich și W. F. Glueck
Feedback
Sursa: Aurel Manolescu, 1998, pag.267
Fig. 2.3.
Modelul managementului carierei după Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue
INDIVIDUL ORGANIZAȚIA
Judecăți manageriale,
experiențe, perceperea
oportunităților,
evaluări ale
Factori de influență: abilităților individuale
educația, familia, în vederea nevoilor
experianța, rudele, organizaționale și
prietenii și auto- schimbărilor viitoare
perceperea.
Analiza și plani- Consilierea
ficarea carierei evaluării și
individuale dezvoltării individului
Planuri de acțiuni privind dezvoltarea individuală,bazată pe evaluarea performanței, pe costurile educaționale și opțiunile schimbării carierei sau înaintării carierei
Sursa Aurel Manolescu, 1998, pag. 269
Din aceste modele putem deduce următorii pași care trebuie parcurși în managementul carierei:
Planificarea carierei din punct de vedere al organizației: face parte din planificarea resurselor umane și are ca scop identificarea calificării necesare pentru posturile viitoare;
Planificarea carierei individuale, care are ca scop identificarea aspirațiilor și potențialului propriu individual care se poate face cu ajutorul consilierilor interne și externe organizației sau singur;
Concentrarea nevoilor organizaționale cu nevoile individuale pentru armonizarea aspirațiilor individului cu cele ale organizației, a eforturilor individuale de dezvoltare cu programele de pregătire organizaționale care se face cu ajutorul unui serviciu specializat în planificarea carierei, cu ajutorul managerilor direcți cu ocazia evaluării performanțelor și randamentului.
Stabilirea căilor carierei și a responsabilităților
Dezvoltarea carierei, care presupune conform filierelor de carieră stabilite, măsurile de formare necesare, ca și evaluarea periodică a evoluțiilor înregistrate și luarea ăn considerare a unor reorientări care se impun sau sunt dorite de angajați.
2.3. PLANIFICAREA CARIEREI
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă:
Procesul de identificare a envoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susținerii carierei respective;
Procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;
Procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor.
Astfel individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare. Organizația, la rândul ei, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
Planificarea carierei trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;
indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba ș descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.
Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare.
Planificarea carierei este de asemena un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele și informațiile privind nevoile și oportunitățile organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane , iar, pe de altă parte, evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esențială a managementului carierei, ci și un proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului care permite o mai bună înțelegere a mobilitîții acestuia, precum și evitarea deciziilor necorespunzătoare din acest domeniu de activitate. Aceasta cu atât mai mult, cu cât natura dinamică a problemelor de personal complică problema planificării carierei.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă.
Planificarea voluntară este practicată de angajații care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei cu menținerea cel puțin la același nivel a salarizării.
Planificarea impusă sau necesară este inițiată de un angajat pentru a evita unele situații mai puțin dorite ca, de exemplu, situația de șomer.
De asemenea, planificarea carierei poate fi trataă la nivel organizațional sau individual, însă, după cum se poate constata din conținutul tabelului nr.2.1, este necesar ca atât organizația, cât și individul să acționeze având permanent în vedere interesul comun.
Tabelul nr. 2.1
Laturile planificării carierei
Sursa: Aurel Manolescu, 1998, pag. 271
Modelele de planificare a carierei în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt următoarele:
modelul ,,șansă și noroc”;
modelul ,,organizația știe cel mai bine”;
modelul auto-orientat.
Modelul ,,șansă și noroc”
Acest model se bazează pe faptul, că, individul pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe șansă și norocul ,,orb”. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie perseverent și să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit. Deși conține elementul ,,șansă” și are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.
Modelul ,,organizația știe cel mai bine”
Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul, în funcție de nevoile organizației. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenți de adulți din toate punctele de vedere. Pentru un adult, însă, efectele sunt, în general, negative și au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepției faptului că organizația abuzează de angajat.
Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obținerea unui câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, urmând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate propriile responsabilități și sarcini de serviciu.
Dacă angajatul așteaptă ca organizația să-l găsească sau să-l identifice și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în această direcție.
Modelul auto-orientat
Cel mai adesea, acest model duce la performanțe și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație. Angajații sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.
2.3.1. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAȚIONALE
Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu resurselor umane, planificarea carierei organizaționale implică următorii pași:
identificarea angajaților;
consilierea carierei;
stabilirea căilor carierei;
stabilirea responsabilităților.
2.3.1.1. IDENTIFICAREA AMGAJAȚILOR
Deși, ideal, programul de planificare a carierei organizaționale trebuie să cuprindă toți angajații, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece unii angajați, pur și simplu nu doresc, să participe la procesul respectiv.
Astfel pot exista angajați ale căror șanse sau posibilități de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizații. De asemena pot exista angajați ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizației.
Prin urmare, organizația trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume responsabilități sporite.
2.3.1.2. CONSILIEREA CARIEREI
Consilierea carierei este în primul rând o relație pe care o stabilești cu o persoană pregatită să te sprijine în elaborarea planurilor tale de viitor. Privită din alt unghi de vedere, consilierea carierei este un exercițiu activ de comunicare cu rolul de a mobiliza eficient resursele de care dispui în scopul atingerii obiectivelor pe care ți le-ai propus.
Consilierul își asuma rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de informații și persoana de legatură între tine și piața de muncă.
Consilierul de carieră te ajută să-ți explorezi interesele și aptitudinile și să iei hotărâri educționale importante care îți vor influența deciziile de carieră din viitor.
El te ajută să-ți raportezi aptitudinile la informațiile despre cariera. Îți explică procedurile, scopurile și strategiile implicate în consiliere, înainte de a stabili o relație cu tine.
Cu sprijinul său vei putea să-ți dezvolți un sistem coerent de scopuri de viață, să-ți întărești comportamentul intențional. Dacă vei ști să-ți stabilești obiectivele de viitor, vei ști și care sunt propriile tale capacități. Vei fi capabil să pui în acțiune mai multe modele de comportament pentru o situație dată și vei putea să abordezi problemele de viață mult mai elaborat.
Consilierul de carieră nu-ți dă sfaturi și nici nu te judeca. El este un prieten care te ajută să-ți găsești răspunsurile. Pentru el tu ești persoana importantă. Tu ai ocazia să-ți clarifici atitudinea față de o problemă la care cauți o soluție.
Consilierii educaționali respectă codurile deontologice și principiul confidențialității.
Nevoile și oportunitățile individuale și organizaționale pot fi armonizate într-o varietate de moduri.
Potrivit unui studiu recent al Asociației Americane de Management (AMA) abordările cele mai frecvent folosite sunt:
consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordări sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea cariereieste privită de către organizație ca un serviciu pentru angajații săi, iar departamentul de resurse umane are în componență, în unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu atât mai mult cu cât asistența furnizată de organizație sau consultanța oferită de către manageri sau de către departamentul de resurse umane ajută angajații să-ți planifice cariera și să o remodeleze în cazul apariției unor schimbări.
De asemenea , consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă , de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilitățile sale, ci și ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizaze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizație.
Cu toate acestea, întrucât șefii direcți dețin, de obicei, informații limitate privind întreaga organizație, adesea, este necesar ca aceasta să adopte practici de consiliere a carierei mai formale și mai sistematice. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât consilierea carierei fiind o activitate ce necesită o pegătire specială, șeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru a realiza activitatea respectivă.
De aceea, multe organizații apelează la personal specializat a cărui sarcină este de a asigura consultanță în domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei.
Prin urmare, în procesul planificării carierei terbuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera.
2.3.1.3. STABILIREA CĂILOR CARIEREI
Planificarea carierei organizaționale implică, printre altele, stabilirea căilor carierei care aarată progresul logic al oamenilor între posturi.
Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mișcare a oamenilor în cadrul organizațiilor sau în afara acestora.
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivele ierarhice superioare.
Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunitățile oferite de organizații pentru realizarea unei cariere.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera.
Prin urmare, rezultatul planificării carierei organizaționale constă în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.
Pentru a exista , căile carierei nu necesită o prezentare scrisă. Cu toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, căile carierei pot fi folositoare dacă sunt clar definite și consemnate într-un document formal.
Din perspectiva organizației, căile carierei constituie informații deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaților printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta dorește să le dețină pentru realizarea scopurilor personale și ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizație la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupații. Deci un individ poate avea o carieră cu o organizație sau cu mai multe.
Căile tradiționale ale carierei accentuează îndeosebi mobilitatea ascendentă într-o singură ocupație, într-un singur domeniu funcțional sau de pregătire profesională, fiecare post fiind obținut în momentul în care individul dobândește capacitatea și experiența necesare și dovedește că este pregătit pentru promovare. În cazul unor eventuale insuccese, căile tradiționale ale carierei fac destul de dificilă folosirea mișcărilor laterale sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate, în interiorul unei organizații, se pot distinge mai multe direcții de mișcare ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale și centripete.
Mișcarea verticală
Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe verticală sistemului de management. În mișcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenței, în general, și a competenței manageriale, în special. În cadrul acesteia, individul rămâne în domeniul său funcțional sau depregătire profesională, în care a dobândit deja experianța și cunoștințele necesare.
b) Mișcarea orizontală
Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv , transferul individului de la o componentă procesuală și structurală la alta.Mișcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesități noi de specializare și, în consecință, calități și aptitudini de specialitate.
c) Mișcarea diagonală
Este o combinație a celor două modalități precedente de schimbare a statutului individului și presupune schimbarea într-un alt domeniu funcțional și la un alt nivel ierarhic, care impune noi cunoștințe de specialitate. Mișcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcțional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Această mișcare are în vedere dezvoltarea competenței manageriale și profesionale.
Deoarece se au în vedere domenii funcționale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert în materie, ci are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică.
O asemenea direcție de mișcare în carieră joacă un rol important în politicile de dezvoltare a personalului în multe țări dezvoltate ca, de exemplu Japonia.
Mișcarea centripetă
Presupune schimbarea de la anumite subdivizii organizaționale spre firma de bază.
Deoarece mișcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puțin, de către organizație, succesul individului în carieră depinde, cel puțin, în parte, de gradul în care acesta se adaptează cerințelor organizației.
De aceea, o atenție deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conștientizează așteptările organizației. Astfel, socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a noilor angajați, sau informală,ori de câte ori, managerii aduc la cunoștință angajaților noi informații relevante despr așteptările organizației.
Sub aspect funcțional și preferențial, în ultimul timp, a început să fie înțeleasă, tot mai mult necesitatea direcțiilor diferite de mișcare în cadrul carierei, precum și importanța căilor multiple sau alternative ale acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor căi realiste ale carierei implică următorii pași:
determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunoștințelor și a altor calificări sau cerințe necesare diferitelor posturi;
identificarea posturilor similare pe baza conținutului lor, precum și a calificărilor și cunoștințelor necesare;
gruparea posturilor similare în familii de posturi;
identificarea direcțiilor posibile de progres logic între aceste familii de posturi care reprezintă căile carierei.
După opinia specialiștilor francezi, un rol important în ceea ce privește cariera profesională îl are bilanțul profesional individual care reprezintă un instrument al managementului carierei și, totodată, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizației să anticipeze evoluția carierei profesionale a unui angajat.
Acest bilanț este folosit de fiaecare angajat în parte pentru a-și orienta eforturile în funcție de situația concretă, în vederea realizării unei cariere prin activitatea depusă, calitățile de care dispune, pregătirea profesională.
“Stabilirea unui bilanț profesional individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare profesională.”(Aurel Manolescu, 1998)
Pornind de la rezultatele bilanțului profesional, se poate stabili o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o pregătire profesională adecvată, să-și asigure promovarea.
2.3.1.4. STABILIREA RESPONSABILITĂȚILOR
Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile și programele de carieră este ncesar să se stabilească și să se cunoască principalele responsabilități din acest domeniu de activitate.
Armonizarea atât a capacităților, nevoilior și preferințelor individuale, cât și a oportunităților organizaționale nu se realizează de la sine. Organizațiile, managerii de personal și angajații trebuie să-și asume responsabilitățile necesare pentru situațiile pe care le pot controla. Aceasta înseamnă că organizațiile, managerii, în general, sau cei de personal, în special, trebuie să înțeleagă nevoile și aspirațiile angajaților, în timp ce aceștia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităților organizațiilor.
Deși toți managerii ar trebui implicați în această activitate, puțini manageri posedă pregătirea și experiența necesare pentru a sprijini prin consiliere, planificarea și dezvoltarea carierei.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială, șeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate.
De aceea, în majoritatea organizațiilor, îndeosebi în cele suficient de mari, managementul carierei este o funcție a departamentului de resurse umane în cadrul căruia există sau trebuie să existe personal specializat care să sprijine prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei sau care să ajute angajații să evite neliniștea, nemulțumirile sau crizele de la mijlocul vieții ce pot să apară atunci când angajații respectivi constată că stadiul dezvoltări carierei lor nu corespunde propriilor aspirații.
În acest sens responsabilitățile organizației, în general, și ale departamentului de resurse umane, în special, pot fi:
evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizației:
elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare și dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât și supravegherea planificării și dezvoltării carierelor subordonaților;
conducerea, susținerea și utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;
oganizarea unor sisteme informaționale și informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informațiilor necesare ăn managementul carierei, precum și folosirea cât mai eficientă a acestora;
consilierea carierei, menținerea unui dialog permanent între manageri și subordonați și dezvoltarea unor planuri organizaționale și individuale în acest domeniu;
urmărirea și actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaților;
evaluarea eforturiloer personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilitățile angajaților sunt:
autoevaluarea abilităților sau a capacităților, a nevoilor sau aspirațiilor personale, precum și a propriului sistem de valori;
analiza atentă a obiectivelor sau opțiunilor privind cariera individuală;
comunicarea nevolior individuale de pregătire și dezvoltare;
folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare;
elaborarea și urmărirea planurilor de acțiune în domeniul carierei.
PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE
În timp ce planificarea carierei organizaționale se concentrează asupra posturilor și necesităților pe termen scurt ale organizației, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităților, abilităților sau calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor acestuia.
Individul trebuie să-și identifice abilitățile, aspirațiile, iar prin consilire să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.
Perspectiva individuală a planificării carierei este deosebit de importantă deoarece constituie o problemă care preocupă, în general, pe toți oamenii. Prin urmare , oamenii, în general, și tinerii, în special, sunt deosebit de preocupați de problemele carierei lor. De asemenea, aceștia trebuie să știe că, dacă vor să reușească în carieră, este necesar să și-o pregătească din timp și să gândească în viitor.
Potrivit teoriei și practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se angajează, de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:
identificarea punctelor forte și a punctelor slabe care permit individului să-și stabilească cât mai realist scopurile carierei;
elaborarea unei liste a posturilor compatibile și incompatibile;
crearea bazei informaționale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale promovări.
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor pași:
culegerea informațiilor privind calificările indivizilor, interesele și valorile;
identificarea domeniilor ocupaționale preferate;
După alegerea ocupației sau postului este necesar să se stabilească scopul carierei pe baza acestei alegeri inițiale:
– testarea alegerii carierei pe baza realității care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare corectă și o alegere corespunzătopare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existând totodată numeroase motive care pot determina revizuirea scopurilor carierei.
De asemenea, deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizației și scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înțelegerea cât mai corectă și completă a factorilor care influențează alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum și a conținutului procesului de planificare a acesteia.
Factorii care influențează alegerea carierei
Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate, în cele din urmă, de o serie de factori ai succesului în viață, în general, și ai succesului profesional, în special.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influența alegerea carierei sunt:
auto-identitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social;
Auto-identitatea
Cariera reflectă, în consecință, modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine.
Interesele
În general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.”Astfel, Edgar Schein afirmă că, dacă cunoaștem mai multe despre noi, devine evident că avem un interes sau o valoare care ne determină să nu cedăm.”(Aurel Manolescu,1998,p.282)
De asemenea trebuie amintită și importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția marii majorități a oamenilor, familia reprezintă acea unitate naturală sau acel model instituțional, consfințit de istoria organizării sociale a cărui funcție de solidaritate familială realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influențează alegerea carierei.
“După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ( valori, motive și nevoi ) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând, din acest punct de vedere, mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:
orientarea realistă- potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere sau ocupații cre implică activități fizice;
orientarea privind cunoașterea- în care oamenii sunt atrași mai mult de activități care implică gândire, organizare, înțelegere, decât de activități afective care implică sentimente, impresii, emoții;
orientarea socială-potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale;
orientarea convențională- în care oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi și reglementări, și în care se așteaptă ca angajații să subordoneze nevoile personale celor organizaționale;
orientarea întreprinzătoare- potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care implică activități verbale, scopul lor fiind influențarea celorlalți( manageri, avocați );
orientarea artistică- în care oamenii sunt atrași de cariere care implică autoexprimarea ( exprimare proprie ) prin creație artistică sau activități individuale.”(Gary Johns, 1996 )
Mediul social
Acest factor de influență a carierei are în vedere unele aspecte ca, de exemplu: tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială și economică a părinților etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dipariție au dus la concedieri sau șomaj și u determinat indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări.
În același timp, muncitorii de toate vârstele, în special, tinerii pretind tot mai mult o autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opțiunii individuale, în sensul că ceea ce se pretinde este în cea mai mare măsură în interesul lor și sunt mai puțin concentrați pe necesitățile organizației.
De asemenea, cu toate că organizațiile pierd un procent relativ ridicat din angajații tineri, în primii doi ani de angajare, se manifestă, totodată, o tendință, în creature, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendință determinată de dorința de a obține un statut social mai înalt, o mai mare satisfacție în carieră și o calitate mai înaltă a vieții.
Alegerea carierei este influențată, de asemenea, de gradul în care, pe lângă valorile, așteptările,năzuințele sau perspectivele noastre, acceptăm sau nu sprijinul necesar prin consiliere. Aceasta cu atât mai mult cu cât, cercetări în domeniul resurselor umane au dovedit că, în general, oamenii sunt pasivi și reacționează față de mediu, îndeosebi, când apar probleme privind cariera.
Din acest punct de vedere unii autori consideră sugestivă expresia:”Dacă nu știi unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte”(Aurel Manolescu, 1998, p. 284 )
2.3.2.1. PERSONALITATEA INDIVIDULUI ȘI ORIENTAREA ÎN CARIERĂ
Personalitatea are un rol important în orientarea carierei.Acest lucru este bine identificat de către John Holland și Schein.
Teoria lui Holland identifică șas tipare distincte de orientare în carieră:convențional, artistic, realist, social, întreprinzător și investigativ.
1) Convențional. Acest tip de persoană preferă activitățile ordonate,supuse regulilor. Acești oameni sunt de obicei conformiști, ordonați, eficienți și practici. Posturile în contabilitate și finanțe care cer organizarea exctă și evaluarea informațiilor numerice într-un mediu profesional relativ stabil și cu proceduri de operare , li se potrivesc celor cu o astfel de orientare.
2) Artistic. Acești oameni preferă activitățile ambigue și nesistematice, care antrenează crearea unor forme expresive de scriere și exprimare verbală sau vizuală.Adesea sunt imginativi, intuitivi, dar și dezordonați, emotivi și nepractici. Tipurile artistice sunt exact ceea ce caută compartimentelele de grafică șin reclamă.
3) Realist. Acesta preferă activitățile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puține cerințe sociale. Au de obicei abilități în mecanică și este probabil să fie spontani, stabili și practici, dar, eventual, și timizi, conformiști și lipsiți de intuiție.
4) Social. Tipul social este opus celui realist. Preferă activitățile care implică informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora și le displac mediile profesionale bine ordonate și sistematizate. Persoanele sociale sunt sociabile, pline de tact, prietenoase, înțelegătoare și amabile. Nevoile specifice ale acestui tip de orientare în carieră sunt satisfăute de cariere în marketing, vânzări și instruire.
5) Întreprinzător. Acestui tip îi place să lucreze cu oamenii, dar își concentrează energia în a-i conduce și a-i controla pe ceilalți. Oamenii din acest tip sunt ambițioși, energici și vorbăreți.
6) Investigativ. Persoana din acest tpi este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această categorie preferă activitășile cere implică observare și analizarea fenomenelor pentru a-și dezvolta cunoașterea și înțelegerea. Mulți îi caracterizează ca fiind complicați, originali și independenți, dar, posibil, și dezordonați, nepractici și impulsivi. Ei sunt atrași de pozițiile de cercetare și dezvoltare ca și de poziții de consultanță care cer analize complexe.
Mulți oameni sunt o combinație de două poate chiar trei tipuri de carieră. Teoria lui Holland este în primul rând interesată de alagerea carierei. Ea identifică medii profesionale și tipuri de oameni care sunt atrași în mod specific de acestea. Există dovezi că oamenii din medii incongruente cu tipul lor de orientare sunt nesatisfăcuți și fie își schimbă propria orientare, adaptându-se tipului de mediu, fie își caută alt post. Un mediu compatibil cu orientarea crește șansa satisfacțiilor profesionale, a sentimentului de competență și a rămânerii în post.
Pe măsură ce persoana se cunoaște mai bine și capătă o identitate ocupațională mai clară, se formează percepția unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor și valorilor proprii.
Cele cinci tipare pe cere le susțin cerecetările lui Schein sunt competența tehnică sau funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea.
1) Competența tehnică sau funcțională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în alegerea carierei și în decizii este conținutul efectiv al muncii depuse. Sensul identității lor este legat de capacitatea de a exercita competențele lor asociate cu acea muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul lor tehnic sau funcțional nu îi atrage.
2) Competența managerială. Pentru oamenii cu această ancoră scopul final este să ajungă în poziții cu responsabilități manageriale. Un post dintr-un domeniu funcțional, cum ar fi marketingul sau finanțele, este important nu pentru conținutul său ci pentru perspectiva pe care o deschide:postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilități analitice și competențe interpersonale, câștigând experiență prețioasă pentru atingerea scopului real, managementul.
3) Siguranța. Pentru acești oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea și siguranța pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii și la fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră.
4) Autonomia. Pentru cei ancorați în autonomie nu au mult preț șansele de a sta ăntr-un domeniu specializat, marșul neabătut spre poziții înalte sau slujbele garantate pe viață. Ceea ce este important este să aibă libertate și să evite constrângerile aduse stilului personal de viață. Autonomiștii sunt înclinați să refuze avansarea dacă înseamnă renunțare la independență și libertate.
5) Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate pot dori autonomie sau să exercite competențe tehnice sau funcționale sau manageriale, dar ele se disting prin dorința intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă.
Mesajul explicit al tiparelor Holland și Schein pentru orientarea carierei este că oamenii care conduc organizații ar trebui să ia în considerare diferențele atunci când își organizează resursele umane.
A trata diferit oamenii cu nevoi diferite nu doar dă satisfacții celor implicați, ci ajută organizația să-și atingă obiectivele. Pentru aceasta, managerul trebuie să parcurgă câteva etape, cum ar fi următoarele:
Înțelegerea și identificarea diferențelor individuale esențiale care modelează reacțiile angajațlor la așa numitele oportunități.
Identificarea posturilor cheie și factorilor situaționali care sunt congruenți cu fiecare din aceste caracteristici.
Dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
CARIERELE ȘI PROBLEMELE MUNCĂ SAU FAMILIE
Chestiunile lagate de carieră se extind în afara serviciului. În special conflictele muncă sau familie și solicitările cu care se confruntă familiile cu cariere duale influențează și, la rându-le, sunt influențate de activitatea profesională. Două tipare sociale bine conturate fac ca problemele muncă sau familie să aibă din ce în ce mai multă relevanță pentru succesul carierelor din 1990. Întâi, participarea feminină la forța de muncă este în continuă creștere. Soția ,casnică o viață întreagă, din familia “tradițională”a încetat de mult să fie normă. În al doilea rând, tiparul insecurității economice și al cererilor tot mai mari de la serviciu pentru supraviețuitorii reducerilor de personal și restructurărilor, pun greutăți suplimentare pe umerii unităților familiale care sunt deja în situația de a se strecura printre problemele complexe puse de cele două ceriere, concedii comune, relații maritale sau nonmaritale și de copii.
A)Conflictele muncă sau familie
Acestea au surse specifice, care se modifică de-a lungul stadiilor vieții. Conflictele de roluri derivă din criza de timp și din disconfortul psihologic asociat cu nevoia de a reașeza prioritățile și de a reduce standardele de calitate pentru activitățile cu prioritate redusă.
Pretențiile patronilor de a se lucra peste program și orarul inflexibil lasă prea puțin timp pentru responsabilitățile familiale. De cealaltă parte, rolurile individului în familie și revendicările mereu altele ale acestor roluri limitează timpul și disponibilitatea acestuia de a satisface toate exigențele de la serviciu. La început, aproximativ în stadiile de explorare și avansare în carieră, conflictele muncă sau familie s-ar putea să fie mai puțin intense. Înspre mijlocul vieții, în special dacă sunt copii la mijloc, atât rolul profesional cât și cel familial se amplifică, iar conflictele pot deveni intense.
Pregătirea unor strategii pentru a face față acestor conflicte este esnțială pentru succesul carierei ca și pentru satisfacția generală în viață. S-au udentificat prin cercetare câteva astfel de strategii. Cea mai eficientă este reducerea sau modificarea exigențelor sau așteptărilor celor care îi proiectează rolul, dacă se creează prea multe anxietăți. Aceasta presupune o strategie eficientă de negociere și o înțelegere clară a priorităților personale. Cercetarea axată pe cuplurile cu cariere duale observă cât este de important ca măcar unul dintre parteneri să dispună de flexibilitate în rolul său profesional.
Posturile tradiționale cu orar rigid crează obstacole greu de depășit. Suportul acordat de partener este esențial. El ajută la contracararea supraîncărcării și conflictului rolurilor și este clar legat de succesul în carieră, adaptarea în căsnicie și sănătatea mentală. Acest sprijin constă din suport emoțional, ca dragostea și empatia; suport instrumental, ca timp și resurse, inclusiv financiare; suport informațional-precum sfaturi pentru negocierea unor lucrări copleșitoare.
B)Suportul organizațional pentru conflictele muncă sau familie
Organizațiile au rolul lor în a ajuta angajații să țină sub control aceste conflicte. Constrângerile generate de exigențe extraprofesionale conflictuale îi distrag pe angajați și îi pot face să refuze lucrări sau transferuri. Costurile organizaționale ale unor astfel de conflicte pot fi reduse folosind trei direcții de acțiune.
În primul rând, organizațiile trebuie să dea angajaților informații exacte asupra exigențelor poziției și a rutelor de carieră disponibile. Informația clară îi poate ajuta să anticipeze problemele, să ia decizii privitoare la carieră mai bine informați și eventual să pregătească o strategie pentru a face față în context.
În al doilea rând, organizațiile trebuie să caute posibilități de a oferi orare flexibile care pot diminua conflictele și chiar pot reduce costurile. O săptămână redusă de lucru, împărțirea postului, concediile de maternitate sau paternitate și programe de reamplasare a partenerului sunt câteva exemple. O posibilitate slab exploatată este lărgirea gamei de rute de carieră disponibile, prin includerea unor alternative mai puțin pretențioase în consumul de timp, dar bazate pe aceleași abilități.
În fine,organizațiile pot oferi servicii de sprijin acelor angajați confruntați cu astfel de conflicte. Alternativele includ creșe, dar și instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale din viața subordonaților ca și stabilirea unor programe de asistare a salariaților care să includă ajutor pentru planificarea financiară și consiliere maritală.
Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcină dificilă in societatea noastră. Procesul de autocunoaștere îți dezvăluie alternativele de succes, îți extinde paleta opțiunilor. Așa poți avea convingerea că te afli pe drumul cel bun.
Un inventar personal îți poate reliefa propriile abilități, interese și atitudini și îți va defini punctele "tari", dar și pe cele slabe.
Tu ești punctul de plecare. Ce știi să faci cel mai bine și ce-ți place să faci? Răspunsurile te vor ajuta să identifici calitățile de care dispui. Majoritatea oamenilor încearcă să se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care angajează au de ales dintre mulți candidați bine pregatiți. Tu vei fi in mod real apreciat pentru un post arătând că știi cine ești, ce poți oferi sau încotro te îndrepți.
Uneori este greu să identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este în egală măsură bun la toate. Dacă dorești să-ți îmbunătățești o capacitate, muncește cu tine.
Va trebui să sacrifici o parte din timpul tău pentru a-ți pregăti inventarul personal. Onestitatea și calitatea efortului în întocmirea inventarului constituie premisa nivelului de succes. Scrie-ți răspunsurile și concluziile la care ai ajuns pe un caiet permanent al gândurilor tale. Aceste date vor fi o resursă importanta pe masură ce continui în planificarea carierei și în activitatea de perfecționare.
2.3.2.3. STADIILE VIEȚII ADULTE ȘI PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE
Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieții unui individ.
“Stadiile carierei sunt tipare generale ale progreselor, obligațiilor esențiale și schimbărilor din activitățile rolului profesional.”(Gary Johns, 1996)
De asemenea,înțelegerea managementului carierei presupune nu numai înțelegerea stadiilor carierei, ci și înțelegerea stadiilor vieții, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieții, iar interdependența acestora este deosebit de importantă. Aceasta cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de experiențe similare, duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât aspirațiile, preferințele și dorințele individului privind cariera, cât și comportamentul acestuia.
În acest sens, specialiștii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere care, în general, sunt compatibile cu stadiile vieții.
Tabelul 2.2
Stadiile ciclului dezvoltării carierei (după Schein)
Sursa: Gary Johns, 1996, pag.570
După alți autori, însă, indiferent de activitățile desfășurate de-a lungul vieții lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei și eliberare.
Fig. 2.4
. Stadiile carierei (după L.A. Klatt și colab.)
.
Dezvoltarea
carierei
avansare
Mijlocul carierei
declin Eliberare
Stabilire
Explorare
Vârsta
Sursa: Aurel Manolescu, 1998, pag. 28
Deși cariera fiecăruia conține solicitări unice, care dictează pași foarte specifici către succes, există aspecte și obligații cheie care sunt de importanță generală pentru o mare parte din oameni. Cele patru stadii ale carierei după cum se poate observa și din fig. 2.4. sunt: explorare, stabilire, mijlocul carierei și eliberare.
STADIUL 1: explorare
Acest stadiu este un timp al descoperirii și opțiunii.
În acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sau activități, încearcă să le înțeleagă și să le compare cu propriile interese, aspirații, preferințe, dorințe și posibilități, precum și cu propriul sistem de valori. El își dezvoltă abilitățile, stabilește o rețea socială și o relație cu un mentor, dând piept cu solicitările emoționale de la începutul de carieră.
După opinia specialiștilor în domeniu, pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Uniii autori, însă, plasează acest stadiu între 15-25 de ani sau, chiar peste acest interval, între 30-35 de ani.
„Aici se includ, deci, cei care trec de adolescență având multe idei despre ce le-ar plăcea să facă și, în general, despre ce este posibil în lumea ocupațiilor profesionale. Îndreptându-se spre lumea adultă, ei trebuie să lase deoparte viziunile nerealiste, să se oprească la o configurație de roluri și să dezvolte un stil de viață care să se potrivească elementelor cheie din identitatea lor.”( Gary Johns, 1996)
Pe durata acestui stadiu, indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate că adolescenții și tinerii respectivi dobândesc noi cunoștințe și deprinderi sau își dezvoltă atât imaginea de sine, cât și imaginea asupra posturilor.
Problema cheie în acest stadiu o constituie concordanța între posibilitățile, slăbiciunile, valorile și stilul de viață și de muncă dorit de un individ și cerințele și avantajele unui nivel ocupațional sau ale unui post.
De aceea, deosebit de importantă este problema realității informațiilor oferite de organizații, în legătură cu care Wanous sugerează necesitatea ca în activitatea de recrutare organizațiile să prezinte sau să adopte un punct de vedre mai echilibrat.
„În acest context, reamintim că recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens sau un proces de interacțiune dintre candidat și organizație, care se pot atrage sau respinge, iar în situația în care este prezentată numai latura favorabilă a imaginii firmei, noii angajați sunt afectați de așa-zisul “șoc al realității” car nu poate fi redus decât oferind candidaților informații cât mai reale privind natura muncii și condițiile de muncă.” ( Aurel Manolescu, 1998)
De asemenea, una din dificultățile ce pot apărea în acest stadiu este lipsa conștiinței de sine sau a înțelegerii de sine care nu permite individului să-și identifice propriile interese, preferințe sau capacități.
În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de identificarea sau găsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.
STADIUL 2: stabilire
Acest stadiu implică stabilizarea subiectului ca și contribuitor independent într-un domeniu specific de expertiză. Stabilirea identității carierei implică desemnarea priorităților și focalizarea pe activitățile esențiale pentru planuri și obiective.
În general, în această perioadă apare necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu și-au dezvoltatt abilități solide înainte, contactul cu independența, cu situația de a nu avea pe cineva care să îl verifice poate crea stări de nesiguranță. Conflictul între rolul profesional și cel nonprofesional poate deveni și el o problemă.
Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții active și poate fi încadrat, după unii specialiști în domeniu, între 24-45 de ani, între 30-45 de ani sau între 20-35 de ani. Durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în aczul indivizilor care trec de la un post la altul.
În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizații, angajarea într-un anumit post și integrarea în organizația respectivă. Angajații dobândesc experiențe noi în muncă, iar celor cu un potențial corespunzător li se asigură oprtunități de promovare.
„Datorită stării psihologice de independență, în acest stadiu, pot apărea unele probleme, unele confuzii sau pot fi înțelese greșit unele aspecte din care se poate învăța. De asemenea, în acest stadiu indivizii, în general sau tinerii angajați, în special, sunt solicitați pentru rezolvarea cât mai adecvată a eventualelor conflicte sau neînțelegeri care pot să apară în legătură cu raportul între viața familială și activitatea profesională.”( Gary Johns, 1996)
Pe durata acestui stadiu, atât organizația, cât și angajații își propun să cunoască oprtunitățile de care dispun. De aceea, în unele cazuri, în această perioadă se testează în continuare capacitățile și aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaționale inițiale sau sunt necesare unele schimbări. Dacă perspectivele nu sunt promițătoare, indivizii pot părăsi organizația, pt fi concediați sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.
Cu toate acestea, insuccesele sau eșecurile unor angajați, în această etapă, sunt datorate fie faptului că aceștia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-și realiza independent munca, fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest lucru.
„Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, la sfârșitul acestui stadiu al carierei, apare un punct nodal care, după cei mai mulți specialiști, poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcții distincte: creștere (dezvoltare) sau avansare, menținere, stagnare sau declin.”( Aurel Manolescu, 1998)
STADIUL 3: mijlocul carierei
În timp ce unii specialiști în domeniu încadrează acest stadiu al carierei între 30-40 de ani, Greenhaus și Callanan menționează că acest stadiu este încadrat, de obicei, între 40-55 de ani și poate cuprinde creșteri și avansări viitoare sau menținerea situației.
În ambele situații există, în general, unele forme de reevaluare a carierei, a relației între individ și muncă și a direcției vieții.
Pentru acei angajați care continuă să avanseze, sprijinul organizațional rămâne important, în timp ce pentru a căror carieră se menține și care au, în multe situații, același sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin.
Este stadiul carierei în care se așteaptă să se treacă de la situația celui ce învață la statutul omului de acțiune și perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizărilor obținute.
În acest stadiu, oamenii realizează sau conștientizează, în general, importanța muncii și carierei lor.
Conținutul sarcinilor și repartizarea acestora dobândesc o importanță deosebită, iar eventualele abateri sau greșeli aduc penalizări sau sancțiuni.
Cei care înregistrează succese sau performanțe primesc recompense și responsabilități corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulți oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează și o diminuare a performanțelor.
Această situație nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste, în unele situații, de evenimente din afara organizației sau postului, ca de exemplu: situații familiale, boală, abuz de alcool sau droguri.
Există, de asemenea, o perioadă când mulți oameni conștientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor și o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de viață și de muncă.
„De aceea, în acest stadiu, mulți oameni trebuie să realizeze, în primul rând, ceea ce Schein numește „ancorele carierei”,respectiv preocupările de bază pentru securitate și siguranță sau pentru independență și libertate.”( Aurel Manolescu, 1998)
În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea unei a doua cariere.
În sfârșit, unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de explorare făcând schimbări importante în carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experiențe sau responsabilități din ce în ce mai importante.
STADIUL 4: eliberare
După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puțin rapidă, mulți oameni preferă o creștere mai lentă, o viață mai organizată, un ritm mai puțin impus și chiar o stagnare.
Cercetătorii în domeniu caracterizează, uneori, ultimii ani ai vieții active ca find o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoțională din organizație cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.
„Cu toate că eliberarea poate constitui pentru individ un eveniment plăcut sau mai puțin plăcut, aceasta poate lua, totuși, forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi încredințate și acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relațiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ și cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menține. Angajații se pot desprinde de ritmul impus, oferind în schimb informații, consultanță și raționamente sau judecăți de neprețuit. Angajații se pot implica în activități noi și mai cuprinzătoare, cei cu calități și performanțe superioare devenind mai mult decât profesori și mentori.”( Aurel Manolescu, 1998)
Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viață și de muncă, consultanță specializată trebuie să ajute angajații să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului, cât și organizației.
De asemenea, pentru că pensionarea îi sperie pe unii oameni, iar de alții este bine anticipată, rolul organizației în acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vârsta de 50 ani, iar alții, peste vârsta de 65 ani, este de a încuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii să continue să-și îndeplinească cât mai bine serviciile.
Contrat prejudecății de a considera angajații în vârstă mai lenți și mai puțin capabili sau dispuși să învețe, Mayo argumentează că, dacă organizația crede că acești angajați vor avea rezultate bune și se comportă ca atare, atunci și angajații respectivi vor avea rezultate corespunzătoare.
În unele cazuri, organizațiile cer sprijinul unor manageri specializați în consilierea carierei, iar în unele situații managerii pensionați sunt pregătiți de organizație pentru a deveni consultanți.
Greenhaus și Callanan menționează faptul că în acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele flexibile de muncă și a standardelor de performanță, o pregătire permanentă a angajaților respectivi și bine-nțeles evitarea discriminărilor.
În sfârșit, dacă sănătatea fizică și cea psihică permit, mulți oameni doresc să se pensioneze pentru a începe o altă carieră, pentru a găsi alte alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfășura activități care erau imposibil de realizat în stadiile anterioare.
Întrucât diferitele stadii ale carieei oferă oportunități și constrângeri diferite, care influențează performanța în muncă, iar problemele care se cer realizate în cadrul fiecărui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezultă că și planificarea carierei și stadiile acesteia necesită o tratare distinctă.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conține, după cum s-a mai arătat, numeroase aspecte sau unele oprtunități și constrângeri, cunoașterea și înțelegerea cât mai depline ale acestora au cel puțin următoarele avantaje:
permit organizației să desfășoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce privește planificarea și dezvoltarea carierei;
încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-și conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea și dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creșterea responsabilității individului și la îmbunătățirea performanței acestuia.
De asemanea, relativa coincidență între stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei și căile carierei întărește relațiile sau interdependențele între individ și organizație, o importanță deosebită în acest sens având-o procesul de socializare organizațională.
Din perspectiva individului, procesul de socializare organizațională este legat de dezvoltarea carierei, în timp ce, prin socializare, organizația așteaptă o performanță individuală cât mai înaltă.
Prin urmare, dezvoltarea carierei și socializarea sunt activități interdependente care afectează atât performanța individuală, cât și performanța organizațională.
CAPITOLUL 3
EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI POTENȚIALULUI ȘI FORMAREA PROFESIONALĂ, ELEMENTE CENTRALE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI
3.1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI POTENȚIALULUI ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI CARIEREI
Cuvântul ,,potențial” provine din limba latină și are înțelesul de putere. Dicționarul Larousse îl definește ca ,,ansamblul resurselor de orice ordin care dau puterea unei persoane”. Potențialul unei persoane are mai multe dimensiuni și este legat în primul rând de pregătirea profesională, dar poate fi studiat și din punctul de vedere al calităților de adaptabilitate, de conducere etc.
O organizație se interesează de potențialul de evoluție al salariaților săi, deoarece acest aspect constituie un important criteriu de promovabilitate și de ocupare a posturilor importante.
,,Noțiune vagă și complexă, potențialul desemnează în același timp competențele existente și permanența eficacității lor în situații profesionale diferite de cele în care au fost evidențiate inițial, dar și aptitudini mentale cum ar fi motivații și aspirații, chiar trăsături ale personalității.potențialul este orientat spre viitor, reprezentând, pe scurt, răspunsul la întrebarea ,,cât va ști să facă” un salariat.”( Mihai Vărzaru, 2000)
Evaluarea potențialelor trebuie să aibă ca obiectiv principal și motivarea personalului. Dacă sistemul de apreciere ales este credibil și implică cu adevărat o judecare a potențialului colaboratorilor de către responsabilii ierarhici, el poate servi cu adevărat cunoașterii și ierarhizării acestor potențiale.
Evaluarea potențialului poate folosi mai multe metode, mai utilizate fiind evaluarea neformalizată, evaluarea impusă, scala cu notație etc.
Evaluarea neformalizată este realizată sub forma unui text liber, prin intermediul căruia se inventariază punctele forte și punctele slabe ale persoanei asupra căreia se face aprecierea, menționându-se care sunt șansele sale de succes în viitor și propunându-se, evenrtual, acțiunile de corectare care se impun.
Datorită simplității sale această metodă nu permite realizarea de selecții ale personalului sau de promovare, dar se dovedește utilă în alcătuirea planului de formare al întrepriderii. Fiind o evaluare realizată pe baza unor observații mai îndelungi, care nu antrenează în mod direct persoana evaluată, această metodă nu permite o întreținere, un real schimb de informații și de păreri.
Evaluarea impusă presupune ca evaluatorul să urmărească modul în care o listă de comportamente stabilită apriori este sau nu specifică persoanei evaluate, evident, în cadrul unei scale de apreciere. Spre deosebire de evaluarea neformalizată, această metodă oferă o listă a slăbiciunilor și atuurilor unei persoane, precum și posibilitatea de a realiza comparații între indivizi ce ocupă locuri de muncă identice sau asemănătoare.
Scala cu notație. Aprecierea salariaților se face de asemenea pe un formular care cuprinde mai mulți factori de evaluare și o scală prin intermediul căreia se cuantifică gradul în care persoana evaluată face proba caracteristicilor propuse. Nomenclatorul factorilor de evaluare trebuie să fie diferit de la o categorie socioprofesională la alta, cei mai utilizați fiind:
cunoașterea procesului de muncă repartizat;
calitatea muncii prestate;
cantitatea de muncă utilă;
capacitatea de asimilare și de raționament;
capacitatea de adaptare la noi cunoștințe specifice specializării actuale și posibilitatea de a asimila tehnici ale unei alte specializări;
calități personale, cum ar fi conștiința profesională, memoria, spiritul de cooperare, stăpânirea de sine, imaginația, inițiativa, spiritul comunicării.
Adoptarea unui sistem de evaluare a potențialului unei persoane dă prilejul conducerii organizației să ia în considerare și alte scopuri, cum ar fi ameliorarea comunicației dintre cadre și restul personalului și crearea unui climat de lucru favorabil și raționalizarea deciziilor luate în legătură cu salariații. Deciziile pe care le ameliorează aprecierea pot fi clasate pe trei niveluri:
deciziile de promovare, de mutare, de schimbare a postului;
acțiunile ce vizază să amelioreze eficacitatea organizației;
individualizarea remunerării.
Obiectivele evaluării potențialului pot fi urmărite și la nivel individual, nivel la care se urmărește în principal:
analiza situației prezente la un anumit post, mai precis a eficacității, a cunoștințelor, a metodelor de muncă și a personalității salariatuluib care îl ocupă;
identificarea capacităților, a aptitudinilor actuale și viitoare, și deci evaluarea potențialului probabil de progres profesional;
evidențierea aspectului la care se impune o ameliorare a pregătiriii ocupantului unui post;
progresele ce trebuie realizate de către un salariat, eventual în ajutorul organizației;
pregătirea salariaților interesați pentru promovarea în funcții noi, mai bine adaptate posibilităților lor.
Sistemul de evaluare a potențialului utilizează ca instrument principal întreținerea anuală individuală. Moment important al dialogului între responsabilul ierarhic și fiacare din colaboratorii săi, întreținerea individuală este instrumentul privilegiat de comunicare în ceea ce privește gestiunea carierelor, nivelul postului, politica de remunerare și de formare.
Un rol important în evaluarea potențialului îl are gestiunea carierelor.
Una din dimensiunile fundamentale ale oricărui responsabil de personal este aceea de a prevedea și administra carierele membrilor întreprinderii din care face parte. Pentru a realiza acest lucru în cele mai bune condiții trebuie să se aibă în vedere simultan cerințele întreprinderii, dorințele salariaților de a avea un anumit parcurspe linie de cariere,cît și potențialele lor individuale.
,,Gestiunea carierelor este condiționată de existența sistemului de apreciere și de detectare a potențialului și de sistemul informațional al compartimentului de personal, care conține ansamblul datelor individuale ce trebuie luate în considerare la alegerea și punerea în practică a politicii de mobilitate internă și de promovare.”(Mihai Vărzaru, 2000)
Bilanțul profesional individual, denumit în țările occidentale și diagnostic de dinamică profesională, permite întreprinderii să anticipeze și să decidă asupra unui salariat în funcție de rezultatele obținute în exercitarea sarcinilor și obiectivelor uni post.
Pentru salariat același bilanț reprezintă un diagnostic obiectiv al comportamentului său profesional, un punct de cotitură pentru relensarea propriei cariere și a propriei evoluții. Acest diagnostic poate să reprezinte o garanție a drumului ales sau, dimpotrivă, evidențiază obiectiv necesitatea unei schimbări.
Bilanțul competențelor reprezintă un rezumat formalizat asupra competențelor actuale și a evoluției lor și este întocmit fie la inițiativa întreprinderii, fie a salariaților, cu ocazia planificării acțiunilor de formare. Acest instrument poate servi întocmirii și realizării unor proiecte ale întreprinderii, unei confirmări a alegerii salariaților, sau pentru comparații interne și externe.
Un diagnostic al potențialului este dificil de obținut numai prin intermediul sistemelor de apreciere.Atât în Statele Unite, cât și în Uniunea Europeană au fost propuse instrumente speciale pentru detectarea potențialelor.
În țările europene este utilizat un ,,bilanț comportamental”, care permite evidențierea părților pozitive și a părților negative ale comportamentului salariatului în raport cu o funcție.El este constituit dintr-o serie de ,,simulări” realizate sub supraveghere, care permit plasarea cu anticipație în situația profesională pentru care se realizează aprecierea.
Condiționată de existența unui sistem coerent de apreciere, gestiunea carierelor presupune un ansamblu de acțiuni ce vizează:
întocmirea unor planuri de carieră bine fundamentate;
adoptarea unei politici de mobilitate și de promovare a personalului;
o administrare adecvată a fluxului plecărilor din întreprindere.
3.2. FORMAREA PROFESIONALĂ, ELEMENT AL MANAGEMENTULUI CARIEREI
3.2.1. DEFINIRE. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât organizația îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, și nu unul mecanic ce urmează un program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului , remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu potențialul și limitările sale. Din această cauză, fiecare experiență de viață modifică aspirațiile individuale privind cariera.
De asemenea, după cum s-a mai menționat, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării în ansamblu a unui individ și nu numai în calitatea sa de angajat. În dorința de a controla cât mai bine atât viața profesională, cât și pe cea familială, orice individ își dezvoltă o strategie proprie, în general, și un concept propriu al carierei, în special, prin care își autoevaluează posibilitățile și valorile. Fiecare angajat ar trebui să-și administreze cariera așa cum un întreprinzător conduce o mică afacere.concepția de “angajare în propria companie” va ajuta la construirea unei cariere elastice. Există stategii de carieră care-i pot ajuta pe oameni să anticipeze problemele, să țină sub control inevitabilele cotituri și răsturnări, menținând pe linia de plutire întreprinderea numită “carieră”. De exemplu:
cunoaște-te pe tine însuți;
cunoaște-ți mediul profesional;
îngrijește-ți reputația profesională;
ramâi mobil, vandabil și mereu în evoluție;
fii atât specialist cât și generalist;
documentează reușitele proprii;
pregătește întotdeauna un plan de rezervă și fii gata să acționezi;
menține-te în formă financiară și psihică.
De aceea, unii specialiști în domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experiență a individului și nu în legătură directă cu organizația, ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul rând individului, deși organizația poate juca un rol important în facilitatea și susținerea carierei.
Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau dezvoltare a acrierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului, iar motivele realizăriii performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat îndeosebi în țara noastră.
De aceea, dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional, deoarece, după cum s-a mai arătat, faza planificării și dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potențialului și performanțelor angajaților.
După Lawrence A. Klatt și colaboratorii săi, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele:
stabilirea scopului și a acordului de pregătire;
sarcinile critice ale postului;
pregătirea și alte experiențe dobândite;
evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului și a acordului de pregătire.
Procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei și a acordului de pregătire, ci și unele evaluări periodice și feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate și încadrarea în timp. În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoașterea cât mai precisă a poziției individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului rămas de parcurs, precum și a condițiilor sau cerințelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
Fig. 3.1.
Procesul dezvoltării carierei
Sarcinile
critice ale
postului
Stabilirea Evaluare
Scopului și periodică,
a acordului feedback, Progresul
de pregătire pe baza continuu
scopului și al
a acordului carierei
de pregătire
Pregătirea
și alte
experiențe
dobândite
Sursa : Aurel Manolescu, 1998, pag. 300
Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme destul de dificile ca, de exemplu, aceea a integrării dezvoltării carierei și planificării resurselor umane. Aceasta cu atât mai mult cu cât, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmărește armonizarea permanentă a nevoilor individuale și a oportunităților organizaționale în continuă schimbare.
Legăturile între dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane sunt evidente deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităților și abilităților oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacități și abilități.
În general, organizațiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane inițiază și programe de dezvoltare a carierei deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei care să susțină cererea respectivă. De asemenea, inițierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunitățile organizației de a asigura posturile adecvate.
O primă cauză a dificultăților de integrare a eforturilor din domeniile menționate o constituie faptul că activitățile respective sunt realizate, în multe situații, de specialiști diferiți a căror pregătire de bază sau cunoștințe de specialitate creează posibile bariere în realizarea unei comunicări eficiente.
O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane este lagată de structura organizatorică deoarece, în unele situații, activitățile menționate sunt realizate în unități organizaționale distincte.
Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluări privind scopurile, posturile sau programele de pregătire, ceea ce va influența pozitiv performanța și continuarea carierei.
De asemenea, conținutul sesiunilor dezvoltării carierei, care are în vedre analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale și organizaționale, trebuie să fie, pe cât posibil, orientat asupra individului.
Cariera nu trebuie lăsată niciodată pe seama organizației. În noua realitate succesul nu înseamnă să nu-ți pierzi niciodată postul sau să fii înlocuit; înseamnă să poți să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi din fața oricărei împrejurări dăunătoare și să menții înaintarea carierei.
3.2.2. DEZVOLTAREA CARIEREI PRIN FORMARE PROFESIONALĂ
“Formarea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente.”(Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997)
“Prin formare profesională a personalului, în calitate de activitate, a unei organizații desemnăm ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare respectivei firme.”(Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, 1999)
Spre deosebire de formare, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, având drept obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare.
În activitatea zilnică, persoanele care sunt bine pregătite profesional, indiferent de funcția pe care o îndeplinesc, sunt preferate și recompensate corespunzător
Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiții ale activității de pregătire profesională. Totuși, majoritatea scot în evidență componentele procesului de pregătire profesională: formarea și perfecționarea profesională.
Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce prin perfecționare se vizează îmbunătățirea capacității existente. Noțiunea de formare profesională include, după unii autori, calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională. Perfecționarea poate fi considerată și ca stadiu al formării, care constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază.
Formarea și perfecționarea profesională se întrepătrund ,uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activități sunt de formare sau de perfecționare.
3.2.2.1. MODALITĂȚI DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE
Concret, formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale dependente de aceasta, prin calificare la locul de muncă ți cursuri serale de calificare. Din enunțarea modalităților frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în întreprindere se rezumă la personalul de execuție, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei ingineri, economiști, tehnicieni, precum și o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul deînvățământ.
Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin instituțiile de învățământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.
Programele de formare și perfecționare, indiferent de locul organizării, în funcție de eșalonarea realizării se împart în continue ți discontinue.
Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de învățare și facilitatea unui larg schimb de opinii între participanți. Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regulă, implică două-trei subperioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care personalul respectiv își reia munca în întreprindere. Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire de activitățile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absența personalului, dată fiind scurtarea perioadei compacte în care lipsește și la schimbarea rapidă a abordărilor manageriale.
Un tip de pregătire care cunoaște o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate și desfășurate în cadrul firmei la care pot participa un număr mare de manageri și specialiști și care contribuie substanțial la remodelarea culturii firmei.
3.2.2.2. METODE DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR
Pregătirea profesională la locul de muncă
Se realizează prin instruire, ucenicie sau prin pregătirea de laborator.
Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităților practice, specifice fiecărui post și se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică, fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanelor care desfășoară activități meșteșugărești.
Pregătirea de laborator. Unele activitți de pregătire pun accentul pe instrucția emoțională și pe formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază evoluția comportamentului în cursul procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară.
Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților
Pentru angajații care lucrează în cadrul unor compartimente, și chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante.
Participarea în grup, la elaborarea de proiecte lucrări și studii are drept scop confruntarea cursanților cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. În acest caz unul din obiectivele urmărite este de a învăța cum s-ar putea aborda, în viitor, probleme similare.
Delegarea sarcinilor. Primind de la șeful ierarhic unele responsabilități, un salariat își poate însuși noi deprinderi și cunoștințe profesionale. Cel ce delegă trebuie să-i explice și să-i demonstreze subalternului diferite situații cu care s-ar putea confrunta. În cazul folosirii acestei metode, șefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce privește metodele și stilul de muncă, cât .și personalitatea.
Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea profesională a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. În acest caz, subordonatul rămâne singur. Nemaiavând pe cine să întrebe, el va fi obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de specialitate, experiența altor manageri de pe posturi similare. Avantajul constă în puternica implicare a cursantului și în cunoașterea reacțiilor proprii.
Rotația pe posturi
Presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din același compartiment sau din compartimente diferite. De exemolu, cel care lucrează în compartimentul de marketing, poate funcționa mai întâi ca reprezentant pentru a cunoaște sistemul de distribuire. Apoi, va efectua anchete în rândul clienților pentru a cunoaște consumatorii și după aceea poate lucra în domeniul publicității. Această rotație permite stabilirea evoluției posibile a salariatului și identificarea postului în care performanțele sale ar putea fi maxime. Metoda este utilă și pentru pregătirea managerilor.
Participarea în grupuri eterogene de muncă
Oferă posibilitatea celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor lor. În același timp, ei pot să-și pună în valoare propriile competențe.
Participarea ca instructor la programele de pregătire
Alături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate ăn procesul de perfecționare profesională, la această activitate pot participa și alți specialiști, în calitate de instructori. Aceștia, oricât de bine pregătiți ar fi, au nevoie să-și actualizeze pregătirea și să-și însușească noi cunoștințe. În felul acesta instructorii pot să-și autodetermine cerințele de perfecționare.
Participarea la ședințe
Considerând ședința ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informații, de idei, de opinii asupra modului de soluționare a problemelor, participanții au posibilitatea să cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Ei își pot forma o imagine mai completă despre firmă și despre problemele cu care aceasta se confruntă.
Participarea la “comitete –junior”
Întreprinderile americane folosesc pentru pregătirea profesională a tinerilor manageri așa- numitele “comitete-junior”. Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare și analiză. "“Comitetele-junior” își aleg singure subiectele de investigație și, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei. Eficiența acestor comitete depinde de seriozitatea și de competența membrilor, dar și de interesul conducerii întreprinderii pentru soluțiile primite.
3.2.2.3. METODE DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ A MANAGERILOR
Tot mai mulți manageri devin conștienți că și în România întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleași metode și proceduri ca acum cinci sau zece ani. Aceasta presupune o schimbare esențială în motivarea și comportamentul lor, dar mai ales noi cunoștințe, noi abilități și dexterități. Acei care nu pot să suporte o asemenea schimbare “vor ieși din cursă”, iar întreprinderile pe care le conduc vor avea aceeeași soartă. Pregătirea este necesară atât pentru cei care intenționează să ocupe funcții de conducere, cât și pentru cei care dețin deja astfel de funcții.
Baza pregătirii managerilor o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice și practice. Este evident faptul că, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un număr prea mare de domenii, ceea ce creează dficultăți în stabilirea cunoștințelor pe care ar urma să le posede managerii.
Problema este rezolvată mai ușor în cazul cursurilor organizate de instituțiile de învățământ superior, deoarece se contează pe experiența cadrelor didactice acre știu să conceapă și să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul de perfecționare.
În cazul în care se optează pentru studiul individual este mai dificil să se stabileascăce și cât trebuie citi sau aprofundat.
O altă metodă de perfecționare a managerilor este “metoda cazurilor”, care constă în alegerea unei probleme concrete. După stabilirea temei, ea se comunică unui grup format din managerii care participă la un curs de pregătire profesională. Acest grup urmează să găsească soluții la problema dată, elaborând mai multe variante posibile, cu recomandarea și susținerea celei optime. Avantajul acestei metode constă în dezvoltarea spiritului de colaborare.
Pentru pregătirea managerilor se poate folosi și autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. În acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informațiile sunt segmentate în mai multe părți, fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare. Cei care se instruiesc trebuie să răspundă la un chestionar, dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe; dacă răspunsurile nu sunt corecte este necesară revenirea asupra materialului anterior.
În procesul de pregătire a mangerilor se parcurg de regulă mai multe faze:
pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanților pentru acceptarea instruirii și motivarea ei;
pregătirea efectivă, care constă în prezentarea noilor cunoștințe;
post-pregătirea, ptin care se asigură consultanță în procesul aplicării celor învățate.
3.3. ROLUL ORGANIZAȚIEI ȘI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI
3.3.1. ROLUL ORGANIZAȚIILOR
Din punctul de vedere al organizației, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: stabilitatea și loialitatea angajatului, micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului.
Stabilitatea și loialitatea angajatului. Din cauza creșterii complexității funcțiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat și mai calificat. Drept rezultat, organizațiile care nu au un program corespunzător de calificare și de dezvoltare a carierelor angajaților vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea , dezvoltarea și menținerea personalului.
Micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural și organizațional va face ca tot mai multe organizații să dev ină nepregătite din punctul de vedere al resurselor umane.” Alvin Toffler, sugerează trei elemente cheie pentru micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Acestea sunt: să înveți cum să înveți, să înveți să alegi și să înveți să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei.
Motivarea performanței. Cercetările actuale indică faptulcă banii nu mai reprezintă o motivație sigură pentru menținerea performanței, în special pe termen lung. Nu fiindcă nu am avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în alegerea și ocuparea unui anumit post, însă odată obținut, motivele pentru menținerea și realizarea performanței trebuie căutate în altă parte.
Dacă indivizilor le revine rolul principal în managementul propriei cariere, organizațiile ar trebui să fie parteneri responsabili și de sprijin. Organizațiile au multe de câștigat prin încurajarea eforturilor angajaților de a-și menține vii și active abilitățile profesionale. Inițiativele de sprijin pentru carirele elastice cuprind:
Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajații să-și identifice nevoile, obiectivele, valorile și alte caracteristici personale; să identifice opțiunile deopotrivă în afară și înăuntrul organizației; să pună la punct un plan care integrează preferințele și punctele forte ale individului cu alternative viabile de carieră; să pornească implementarea planului;
Consilierea pentru carieră. Aceasta este o resursă externă neierarhică pentru a ajuta angajații în explorarea alternativelor și luarea deciziilor în carieră. Unele firme folosesc consultanță din afară pentru a dispune de expertiză și a asigura confidențialitatea.
Sisteme de informații despre carieră. Aici se include programe care caută pe computer informații, referințe aflate la biblioteca firmei despre tendințele de pe piața muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.
Jalonarea și evaluarea abilităților. Angajații au nevoie de informații neambigue despre nivelul lor de competență și gradul de adecvare la exigențele postului. Jalonarea abilităților este procesul de identificare a nivelelor de competență cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Astfel, ele devin clar definite și legate de posturile de pe piața muncii ca și de cele din companie. Astfel, organizației I se impune să țină pasul cu tendințele din exterior relative la angajări. Evaluarea clară a performanțelor și feedback-ul îi ajută pe angajați să înțeleagă în ce măsură pregătirea lor satisface exigențele diferitelor rute de carieră.
Informații despre direcția strategică și rezultatele economice ale firmei. Un dialog continuu despre cum merge firma și unde se situează în raport cu liderii din domeniu îi ajută pe angajați să-și adapteze și să-și ajusteze planurile în condițiile deținerii de informații exacte.
Sprijin extins pentru educație și instruire. Elasticitatea cere educație continuă. Aici pot fi de folos bursele și instruire extinsă din cadrul companiei.
Flexibilitatea locului de muncă. Organizațiile care cer angajaților să fie flexibili trebuie să devină ele însele parteneri flexibili. Aceasta înseamnă acceptarea flexibilității în modurile în care acționează angajatul, mai multă putere și mai mult spațiu de manevră în rolurile din carieră.
Aceste eforturi sunt menite a le da angajaților sprijin și informații complete. Ambele sunt necesare pentru a facilita opțiunile strategice inteligente din carieră – opțiuni care pe termen lung sunt benefice atât individului cât și companiilor. Organizațiile care folosesc astfel de inițiative sunt dintre cele care au exigențe strategice presante, ceea ce necesită o forță de muncă aptă să se descurce și să reacționeze rapid la schimbările frecvente din tendințele pieței și tehnologiei.
3.3.2. ROLUL INDIVIDULUI
În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea și dezvoltarea carierei de către un individ obișnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o săptămână, în fața calculatorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizației din care face parte. O diferență fundamentală între organizație și individ constă în faptul că organizația are, din punct de vedere teoretic, o viață nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care își poate pune în valoare calitățile și lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi, însă, privite și în alt fel; din punct de vedere temporal, angajații care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilități în ceea ce privește dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmându-și calea proprie în carieră. În ceea ce privește responsabilitățile și calificarea, rămân tot mai puține alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării.
Această combinație care presupune creșterea responsabilității odată cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariția și dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare și planificare a carierei.
3.3.3. ROLUL MENTORILOR
Relațiile eficiente între șef și subordonat influențează, evident, succesul carierelor individuale dintr-o organizație. Un element al unei releții eficiente este eficiența releției mentor-discipol. Deși se poate ca mentorul să fie altcineva decât șeful ierarhic, adesea acestuia îi revine rolul de mentor. Concluziile multor cercetări susțin importanța existenței mentorului la începutul carierei.
A)Funcțiile mentorului în carieră
Un mentor oferă multe beneficii legate de consolidarea carierei unui tânăr discipol. Ele sunt posibile datorită experienței, statutului, cunoașterii modului de funcționare a organizației și influenței pe lângă cei puternici. Funcțiile mantorului constau în:
Susținere. Mentorul își poate nominaliza discipolul pentru transferuri și promovări avantajoase.
Expunere și vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie și de a cunoaște alte departamente.
Pergătire și feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru și identifică punctele tari sau slabe ale performanței discipolului.
Activități menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările incitante pe care mentorul i le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-și dezvolte dexterități cheie și cunoștințe esențiale pentru progresul carierei.
B)Funcțiile psihosociale ale mentorului
În afară de ajutorul direct în progresul carierei, mentorii îndeplinesc și funcții psihosociale care sunt utile în dezvoltarea încrederii în sine, a sensului identității și a capacității de a face față traumelor emoționale care pot diminua eficiența discipolului. Acestea sunt:
Modelarea rolului. Prezintă un set de atitudini, valori și comportamente pe care discipolul le poate limita.
Acceptare și confirmare. Mentorul poate oferi încurajare și sprijin, ajutându-l pe discipol să câștige încredere în sine.
Consiliere. Oferă ocazia discuțiilor despre preocupările personale și anxietățile privind perspectivele carierei, conflicte de muncă sau familie.
Unele organizații au implementat ceea ce ele consideră programe de monitorizare formale care au mult succes. Aceste programe sunt aproape la fel de bune ca și relațiile informale și în mod sigur mai bune decât absența oricărei activități de acest fel.
Cu toate că toți mentorii, îndeplinesc prin definiție cel puțin o parte din funcțiile legate de carieră, nu toți îndeplinesc funcțiile psihosociale.
C) Beneficiile mentorului
O relație eficientă mentor-discipol este benefică și pentru mentor. Dacă nu se întrevăd beneficii, s-ar putea ca mentorul să nu fie motivat să consume timpul și să-și asume riscurile implicate în această activitate. În afară de investiția de timp, un risc este că un discipol cu performanțe slabe sugerează un discernământ slab sau alte inadvertențe din partea mentorului. Unele beneficii sunt legate de muncă.
Un discipol pe care se poate pune bază îl eliberează pe mentor de sâcâieli și îi dă posibilitatea să se ocupe de altceva. Alte beneficii sunt legate de stadiul carierei și vieții biosociale. Adesea mentorii înșiși sunt în acel stadiu al carierei când promovările, transferurile și lucrările noi sunt mai rare. Pregătirea unui subordonat capabil contribuie la sentimentul competenței și valorii personale a mentorului. Teoreticienii stadiilor vieții arată că la mijlocul vieții oamenii resimt adesea nevoia regenerării, care poate fi satisfăcută trecând asupra tinerei generații propria înțelepciune și experiență, ceea ce se realizează printr-o monitorizare eficientă.
Managerii, pe lângă planificarea și dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajați să-și identifice calea proprie și drumul optim în evoluția profesională. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor angajaților; facilitarea calificării, lărgirii și îmbogățirii muncii prestate de angajați în scopul dezvoltării carierei.
Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor angajaților. Analiza performanțelor oferă managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultanță. În acest fel îl ajută pe angajat să-și îmbunătățească planul de carieră, stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea realistă a aspirațiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligațiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanțelor și aprecierea calității munciii din partea managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea familie pe care o constituie organizația.
Facilitatea calificării, lărgirii și îmbogățirii muncii prestate de angajați în scopul dezvoltării carierei. În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lărgirea și îmbogățirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajații care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională deli, efectuând, în același timp, o muncă de calitate.
Multe sunt aspectele care au un rol în crearea unei cariere de succes. Individului îi revine responsabilitatea de prim rang, dar și organizația poate juca un rol, acela de facilitator. În plus, eforturile organizaționale în a ajuta membrii să-și dirijeze carierele contribuie la succesul organizației însăși. Persoane individuale de la locul de muncă, mentorii în special, pot da un sprijin esențial. Factorii nonprofesionali pot și ei contribui la succesul pe termen lung al unei cariere. Interacțiunea muncă sau familie ca și solicitările dintr-o familie cu carieră duală sunt aspecte care trebuie ținute atent sub control.
Cum pot organizațiile să-și ajute mambrii să-și dirijeze carierele astfel încât să contribuie și la eficiența organizațională? Organizațiile au multe programe și politici pentru managementul resurselor umane. Aceste programe realizează lucruri ca recrutarea și selectarea noilor angajați, precum și instruirea și compensarea forței de muncă.
În mod tradițional aceste programe se concentrează pe acțiuni pe termen scurt de adaptare a angajatului pe postul său curent. Dacă programele pentru resurse umane se concentrează pe dezvoltarea “capitalului uman” pe termen lung și anticipează viitoarele tranziții profesionale prin care va trece angajatul, atunci aceste eforturi vor plăti osteneala prin contribuția atât la succesul individual cât și la cel organizațional.
Direcții relevante ar fi:
Legarea dezvoltării individuale de strategia companiei. Pregătirea și lucrările de dezvoltare profesională ar trebui adaptate direcției strategice a companiei. De obicei aceasta echivalează cu anticiparea schimbărilor tehnologice și cultivarea abilităților importante înainte de a fi nevoie de ele.
Conectarea acțiunilor vizănd dezvoltarea carierei de alte practici din sectorul de resurse umane. Instruirea și selecția sunt două alte practici ale sectorului de resurse umane care ar trebui conectate cu activitățile de sprijinire a carierei.
Implicarea managerilor și responsabilitatea acestora față de acțiunile menite să dezvolte carierele subordonaților.
Toate acțiunile întreprinse pentru dezvoltarea carierelor angajaților trebuie făcute vizibile.
CAPITOLUL 4
STUDIU APLICATIV LA S.C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L.
4.1. PREZENTAREA S.C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L.
Istoric al activitatii intreprinderii si aspecte legale:
Firma a fost înființată cu scopul de a desfășura activitatatea de îmbuteliere a vinurilor și de distribuire a acestora pe piața românească la un preț mai scăzut față de cele existente si de aceeași calitate. Prezentul proiect a fost elaborat având în vedere facilitățile oferite privind declararea zonei miniere Valea Jiului, județul Hunedoara, ca zona defavorizată și in baza prospectării consumului de vinuri, corelat cu capacitățile de producție existente.
Ținând seama de facilitățile oferite investitorilor în zona Valea Jiului și a disponibilului de forță de muncă, a cererii de vinuri pe piața românească, a fost propusă realizarea unei secții de îmbuteliere a acestora. Până în prezent a fost investită în constructia halei de productie și a sediului social o suma de 188.199 EURO.
În prima etapă, respectiv după achiziționarea instalației de îmbuteliere a vinului ,firma va imbutelia doar vinuri, respectiv vin alb , import Italia,Castelli Romani, cu o concentrație alcoolică de 11 % ,îmbuteliat in sticle, urmând ca in perspectivă să îmbutelieze lichioruri, apa distilată, apă plată, oțet, sucuri. Veniturile aferente producerii și îmbutelierii acestor băuturi nu au fost cuantificate in proiecția bugetului de venituri si cheltuieli.
S.C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L. este o societate comerciala cu capital integral privat,detinut de D-L MATEI ION, cetatean roman, in proportie de 50 % si S.C.NM INVEST SRL Bucuresti-persoana juridica romana, cu 50 % din capital.
Capitalul social subscris si varsat de catre cei doi asociati este in valoare de respectiv 579.600 EURO.
2) Produsele și serviciile oferite de întreprindere
Produsul principal oferit de firmă va fi vinul din import-Italia, Castelli Romani,un vin alb,sec, cu o concentrație alcoolică de 11%,îmbuteliat în sticle.Tehnologia care se va folosi este cea adoptata de firma MARTINI-BACARDI, ce garantează calitatea serviciilor oferite.De asemenea în paralel cu vinul din import Italia,firma va imbutelia vinuri românești de calitate superioară.
Pe lângă acesta societatea comercială va mai putea produce cu aceste instalații apă distilată, apă plată,oțet, sucuri.
3)Obiectul de activitate:
Principalul obiect de activitate înscris în Statutul S.C.GLOBAL ENTREPRISE S.R.L este actvitatea de ambalare , inclusiv îmbutelierea și etichetarea băuturilor. Ca activitati secundare înscrise în statutul societății:
-fabricarea băuturilor alcoolice distilate(cogniac,martini,whiski,lichioruri)
-fabricarea vinului de struguri
-fabricarea berii;
-fabricarea băuturilor nealcoolice;
Spațiul de desfășurare al activității:
S.C.GLOBAL ENTREPRISE S.R.L.își desfășoară activitatea în spațiul firmei situat în Petroșani, str.Livezeni, nr.100 , spațiu construit pe un teren cumparat de la SC RETEZATUL VALEA JIULUI SA PETROSANI.
De menționat că spațiul de producție este în curs de amenajare, corespunzător specificului activității,și va fi dotat cu toate utilitățile necesare procesului tehnologic(energie electrică, centrală termică proprie pentru încălzirea spațiilor și furnizarea apei calde, acces auto). Lucrările de construcții au fost efectuate în regie proprie, iar cele de dotare cu utilitățile corespunzatoare vor fi efectuate pe bază de contract cu firmele furnizoare.
5) Organizare:
La data cererii de finanțare,societatea are un număr de 11 angajați,5 cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată și 6 cu contract de prestări servicii,angajați temporar. Personalul cu contract de prestări servicii este angajat pentru lucrările de investiții la spațiul de producție.
SC GLOBAL ENTERPISE SRL este condusă de către d-l Matei Ion, conform statului societății,care este Administratorul firmei. De asemenea după începerea activității,organigrama firmei,va mai cuprinde un Director general,un Director de producție și un Director economic.,care vor coordona intreaga activitate,vor angaja și controla personalul,se vor ocupa de problemele de producție,economice ,de aprovizionare și desfacere.
Activitatea va fi organizată pe două compartimente:
-de producție-care va asigura obținerea producției și a calității acesteia
-comercial-care va asigura in permanenta relatiile cu clientii si furnizorii.
Cadrele cu pregătire superioară care au fost selectate si care vor fi angajate se vor instrui in Italia, pe baza protocoalelor încheiate cu firmele furnizoare de utilaje. De asemenea, persoanlul este tanar, dinamic și flexibil, și angajat din randul șomerilor ,permițând o organizare suplă a activității(varsta medie este de 30 de ani). Instruirea personalului direct productiv se va face la locul de munca si va dura intre o lună și două luni.
Dupa realizarea investiției propuse, societatea va avea un număr de 44 de angajați..
Firma se încadreaza în categoria societăților de “mărime mică”,flexibile și ușor adaptabile la schimbarile impuse de factorii exteriori sistemului.
Structura de personalului după darea în funcțiune a obiectivului ( inclusiv organigrama întreprinderii și precizarea următoarelor date numerice sintetice):
conducerea întreprinderii:2
personal direct productiv:30
personal indirect productiv:12
Costul anual cu forța de muncă este de 15.064 EURO, din care cu personalul de conducere 1405 EURO.
Personalul direct productiv va fi selectat și angajat dintre locuitorii zonei, în functie de experiența apropiată cu domeniul de activitate, iar instruirea se face la locul de muncă și va dura între o lună și două luni.
Personalul de conducere care va fi angajat va fi instruit la firmele furnizoare de echipament, conform protocolului încheiat cu acestea.
ORGANIGRAMA
S.C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L.
4.2. METODOLOGIA DE CERCETARE
Pentru interpretarea informațiilor culese am utilizat metoda chestionarului.
Chestionarul reprezintă o succesiune logică de întrebări scrise, care prin administrarea de către operatorii de anchetăsau administrare, determină de partea celui anchetat un comportament varbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris. Ordonarea întrebărilor în chestonar se face în fincție de timp, ( subiectul e pus în situația de răspunde mai întăi despre trecut, apoi despre prezent, iar în final despre viitor); mai întăi va răspunde la întrebările corecte și apoi la cele abstracte.
Avantajele utilizării chestionarului ar fi:
numărul mare al celor ce pot răspunde concomitent, facilitează anliza statistică a răspunsului;
diminuarea efectului de interviu;
dispariția influenței anchetatorului asupra rezultatelor;
nivelul superior de concentrare asupra răspunsurilor;
asigurarea anonomatului și securității celui anchetat;
În structura chestionarelor, pot fi puse în evidență:
întrebările introdoctive, de contact, la care este bine să se răspundă prin da sau nu, sa nu solicite un efort prea mare;
întrebări de trecere marchează apariția unor noi grupe de probleme;
întrebări filtru, ce reprezintă un control al calității produsului;
intrebări bifurcate;
întrebări tip „ de ce?”, care sunt un bun exemplu de întrbări imprecise (întrebări deschise)
întrbări de control, care să asigure că subiecții au înțeles exact sensul înrebărilor;
întrebări de identificare, care este bine să fie puse la sfârșitul chestionarului (sex, vărstă, nivel de calificare).
După forme întrebărilor putem distinge:
chestionare ci intrebări închise (se alege un răspuns dintre cele fixate);
chestionare cu întrebări deschise (lasă subiectului posibilitatea unor răspunsuri personale)
chestionare cu întrebări mexte.
Chestionarul reprezintă una dintre principale tehnici în investigarea și evaluarea unor fenomene, tendințe, opinii. Folosit cu rigurozitate, el este indispensabil pentru cunoșterea fenomenelor ce au loc în firmă și societate, și implicit pentru organizarea și conducerea colectivităților umane.
.În cadrul S.C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L., am determinat cunoștințele privind managementul carierei pe un eșantion reprezentativ, prin intermediul chestionarului. Chestionarul a fost conceput ținând cont de pașii logici urmăriți în cadrul lucrării de diplomă și de teoria lui Herzberg.
Chestionarul cuprinde 9 întrebări referitoare la consilierea carierei, satisfacția în muncă, evaluarea potențialului și performanțelor angajaților din întreprindere:
Profesie:
Vârstă:
Sex:
1) Ierarhizați de la 1 la 6 ( 1 fiind cel mai important ) următoarele surse de satisfacție în muncă:
Salariul
Condiții de muncă
Stabilitatea postului
Dezvoltarea abilităților și capacităților
Posibilități de promovare
Climatul de muncă
2) Ce semnifică, în primul rând pentru dumneavoastră, dezvoltarea carierei?
Promovarea pe un post superior
Dezvoltarea cunoștințelor și potențialului pe postul actual
Rotația posturilor
Evoluția pe un post dintr-un compartiment diferit
3) Aveți obiective clare de carieră?
Da
Nu
4) Ce măsuri de dezvoltare de carieră v-ați propus?
Formare profesională, stagii în cadrul organizației
Auto-pregătire
Cultivarea unei persoane importante
Nici una
5) Există în organizație un serviciu care să se ocupe de consilierea membrilor săi?
Da
Nu
Nu știu
6) Organizația acordă consiliere de carieră:
Tuturor angajaților
Doar celor cu potențial ridicat
Nici unui angajat
7) Evaluarea potențialului:
a) Organizația practică evaluarea periodică a performanțelor individuale?
Da
Nu
Nu știu
b) În cadrul evaluării performanțelor este discutat potențialul de dezvoltare al individului?
Da
Nu
c) Rezultatele evaluării performanțelor sunt legate de:
Recompense
Evoluția carierei (promovare, dezvoltarea capacităților)
Nu se ține cont de ele
8) Ierarhizați de la 1 la 4 ( 1 fiind cel mai important ) măsurile privitoare pentru creșterea performanțelor organizației dumneavoastră:
Retehnologizare
Restructurare
Dezvoltarea competențelor angajaților
Altele
9) Ce opinie aveți privind semnificația managementului carierelor în condițiile reducerii de niveluri ierarhice din organizații?
Acesta a fost aplicat pe un eșantion de 15 persoane din care: 10 muncitori, 1 director economic, 1 secretară, 1 chimist, 1 laborant, 1 manipulator.
4.3. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR OBȚINUTE ÎN URMA CHESTIONĂRII
Răspunsul la intrebarea 1 arată în felul următor:
Analiza surselor de satisfacție în muncă pentru ce 10 muncitori:
a)Salariul:
După cum se observă din acest tabel, salariul nu-i satisface prea mult pe muncitorii din această firmă, deoarece ei consideră că acesta este prea mic față de nevoile pe care aceștia le au. Atât cei până în 30 de ani, cât și cei peste 30 de ani, de sex masculin, dar și de sex feminin, situează această sursă de satisfacție pe locurile 3, 4 și chiar 5 în topul ierarhiei.
b)Condițiile de muncă:
Din tabel se poate observa că muncitorii chestionați sunt mulțumiți de condițiile în care muncesc, mai ales că majoritatea au acordat acestei surse de satisfacție un loc foarte bun în ierarhia făcută de ei. Și din prezentarea firmei se poate observa că muncitorii lucrează în condiții de curățenie și cu utilaje de ultimul tip aduse din Italia.
c)Stabilitatea postului:
Se observă că 9 din cei 10 muncitori, adică 90% din totalul muncitorilor sunt satisfăcuți în primul rând de stabilitatea postului, deci de faptul că au un loc de muncă stabil și că nu le este frică că vor fi dați afară, ceea ce în Valea Jiului este foarte important. Șomajul fiind foarte mare aici, cea mai mare grijă a locuitorilor acestei zone este un loc de muncă sigur, așa se explică și faptul că majoritatea au ca principală sursă de satisfacție stabilitatea postului. Faptul că femeile pun pe prim plan această sursă se poate explica și prin faptul că aici majoritatea au mulți copiii și deci se descurcă foarter greu, deci au nevoie de un loc de muncă de care să fie sigure.
d)Dezvoltarea capacităților și abilităților:
Se poate observa că majoritatea sunt puțin satisfăcuți de modul în care firma se ocupă de dezvoltarea capacităților și abilităților, aceștia reprezentând 50% din numărul total al muncitorilor. Se vede totuși că cei care sunt mai tineri sunt mult mai satisfăcuți de posibilitățile pe care firma le oferă pentru a-și dezvolta abilitățile, aceasta și datorită faptului că firma este preocupată de dezvoltarea potențialului celor mai tineri, cărora le asigură specializarea la locul de muncă.
e)Posibilitățile de promovare:
După cum se poate observa, toți muncitorii chestionați au acordat cel mai mic loc în topul ierarhiei, satisfacției adusă de posibilitățile de promovare, acest lucru întâmplându-se și datorită faptului că firma nu le oferă aceste posibilități pentru că nu au pregătirea necesară, majoritatea angajaților fiind disponibilizați care au lucrat la minele din zonă, iar unii dintre ei, cei trecuți de 30 de ani nici vârsta potrivită pentru ca firma să le acorde această posibilitate.
f)Climatul de muncă:
70% din totalul muncitorilor nu sunt satisfăcuți de climatul de muncă, aceștia situând această sursă doar pe locul 5 în ierarhie, în timp ce doar un singur muncitor din cei chestionați este satisfăcut de această sursă. Acest lucru depinde de personalitatea fiecărui angajat și de modul cum fiecare se adaptează muncii în echipă sau preferă să lucreze individual, aceasta poate și din dorința de afirmare.
Ca o concluzie, se poate observa că în ceea ce-i privește pe muncitori, aceștia sunt satisfăcuți în cea mai mare parte de stabilitatea postului, date fiind condițiile și nivelul de trai din Valea Jiului, unde oamenii sunt mulțumiți dacă au un loc de muncă fără prea mari pretenții în ceea ce privește celelalte surse de satisfacție. La polul opus, cu cea mai mică importanță se află posibilitățile de promovare care s-au dovedit a nu-i prea satisface pe muncitorii chestionați.
În ceea ce-i privește pe ceilalți chestionați:directorul economic, secretara, laborantul, chimistul și manipulatorul, răspunsul lor la această întrebare arată astfel:
Din tabelul de mai sus se poate observa că directorul economic, spre deosebire de muncitori este satisfăcut în primul rând de salariul pe care îl primește, acesta situându-se pe primul loc în ierarhia făcută de el. Urmează apoi posibilitățile de promovare care pentru el sunt de asemena importante si îi oferă o mare satisfacție. De asemenea, dezvoltarea abilităților și capacităților are pentru el o mare importanță mai ales că el dorește să avanseze și este dornic să-și îmbunătățească și să-și dezvolte cunoștințele pentru a-și putea demonstra potențialul și pentru a atinge performanțe. Stabilitatea postului ne are așa mare importanță deoarece oricum el urmărește să avanseze pe un post superior. De aici se vede deosebirea dintre muncitori și el, despre ceea ce îl satisface pe el care are studii și pentru care pretențiile sunt mai mari și ceea ce îi satisface pe ceilalți.
Ceilalți angajați chestionați, după cum se observă din tabel au ca principală sursă de satisfacție în muncă, stabilitatea postului, la polul opus situându-se de asemenea posibilitățile de promovare și climatul de muncă, care după cum se vede și de aici nu este prea bun. În schimb și aceștia sunt satisfăcuți de condițiile de muncă.
Răspunsul la a 2-a întrebare privind semnificația carierei arată astfel:
Total eșantion: 20%- promovare pe un post superior
80%- dezvoltarea cunoștințelor și potențialului pe postul actual
Observăm că pentru toți cei 10 muncitori la care se adaugă și chinistul și manipulatorul, adică 80% din cei chestionați au răspuns că pentru ei, dezvoltarea carierei, semnifică în primul rând, dezvoltarea cunoștințelor pe postul actual, ceea ce arată că ei au dorința de a învăța și de a-și îmbunătăți cunoștințele în ceea ce privește postul pe care-l ocupă, de a se instru, de a se califica pentru a putea să-și mențină în continuare locul de muncă, stabilitatea postului fiind de altfel cea mai mare sursă de satisfacție pentru ei.
Nu același lucru se poate spune despre directorul economic, secretară și laborant care reprezintă un procent de 20% din eșantion și pentru care, dezvoltarea carierei îseamnă, în primul rând, promovarea pe un post superior, într-o funcție nouă, mai bine adaptată posibilităților și cunoștințelor lor.
Ca o concluzie putem spune că cei care ocupă funcții mai înalte în organizație și de asemenea cei tineri sunt interesați de promovare, în timp ce ceilalți vor să-și dezvolte cunoștințele pe același post.
Răspunsurile la întrebarea a 3-a arată în felul următor:
Total eșantion: 20%- da
80%- nu
Obiectivele carierei trebuie să aibă în vedere, în general, toate obiectivele vieții. Totuși, adesea obiectivele carierei intră mai degrabă în conflict cu decât susțin sau sprijină obiectivele vieții. Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să gândească sau să mediteze serios și sistematic în legătură cu evoluția carierei sale, și ar trebui totuși să aibă obiective de carieră.
Dar, după cum se observă din tabelul de mai sus, 80% din cei chestionați, adică 12 angajați din cei 155 nu au obiective clare de carieră, aceștia fiind în marea lor majoritate muncitori care nu sunt preocupați de promovarea unei politici de dezvoltare a carierei; de elaborarea unor planuri de carieră; de dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea lor în mai multe direcții; deci nu sunt preocupați în general de ceea ce se numește carieră.
Doar 3 angajați ( adică 20% din totalul lor), care ocupă fincții mai importante în firmă au obiective clare de carieră, adică sunt preocupați de dezvoltarea carierei lor; își fac planuri de carieră; se gândesc să promoveze de-a lungul carierei lor; deci sunt preocupați de atingerea scopurilor și obiectivelor pe care și le-au propus.
Răspunsul la întrebarea nr. 4 arată astfel:
Total eșantion: 13%- formare în interiorul organizației
20%- autopregătire
20%- cultivarea unei persoane importante din interior
47%- nici una
După cum se știe, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, loialitatea, angajamentul membrilor organizației, fiind un proces pe termen lung, care acoperă întrega carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât organizația îi poate oferi căi și măsuri pe care trebuie să le adopte pentru a-și dezvolta cariera; care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.
Dar după cum se obesrvă, în cadrul firmei S.C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L., 47% din angajații chestionați, nu și-au propus astfel de măsuri de dezvoltare de carieră, ei plafonându-se în carieră, de unde oportunitatea promovării la un nivel ierarhic superior este foarte redusă.
20% din cei chestionați și-au propus totuși ca măsură de dezvoltare a carierei, autopregătirea, studiul individual. Adică aceștia doresc să se documenteze, să învețe, să studieze singuri, pe cont propriu pentru a putea să-și dezvolte cariera și să emită pretenții pentru promovarea pe un post superior.
De asemenea, alți 20% vor să evolueze și au ca măsură de dezvoltare a carierei, cultivarea unei persoane importante din cadrul organizației, adică vor să promoveze prin intermediul acestor persoane importante. Acest lucru ar putea fi dăunător pentru firmă, deoarece pot ajunge în posturi importante, persoane care nu au pregătirea necesară sau potențialul necesar pentru a ocupa postul respectiv și în acest fel, persoanele mult mai bine pregătite și care se dovedesc a fi capabile sunt respinse, din cauză că nu cunosc astfel de persoane influente.
Doar 13% și-au propus ca măsură de dezvoltare a carierei, formarea în interiorul organizației, dar acest lucru trebuie să fie realizat cu ajutorul organizației. S.C. GLOBAL. ENTREPRISE S.R.L. și-a propus să califice și să instruiască personalul în cadrul organizației timp de o lună.
Răspunsurile pentru cea de-a 5-a întrebare se prezintă astfel:
Total eșantion: 86%- nu știu
14%- da
După cum se știe, consilierea carierei este în primul rând o relație pe care angajatul o stabilește cu o persoană pregătită să-l sprijine în elaborarea planurilor sale de viitor. 86% din cei chestionați ( adică 13 angajați ), nici nu au idee dacă în organizație există un serviciu care să se ocupe de consilierea carierelor lor. Doar 2 angajați ( 14 % din angajații chestionați ) știu de existența acestui serviciu de consiliere, aceștia fiind directorul economic și secretara.
Răspunsurile la întrebarea nr. 6 arată în felul următor:
Total eșantion: 86%- nici unui angajat
20%- doar celor cu potențial ridicat
Se observă că cei care nu știu despre existența serviciului de consiliere au răspuns la această întrebare spunând că firma nu acordă consiliere de carieră nici unui angajat ( 86%, adică 13 din cei 15 angajați chestionați ), în timp ce aceiași oameni care au spus că există acest serviciu de consiliere, au răspuns că se acordă consiliere doar angajaților cu potențial ridicat, care muncesc mult și sunt dispuși să facă orice pentru a-și îmbunătăți cunoștințele, asta bine-nțeles în condițiile în care dețin potențialul necesar pentru realizarea acestui lucru.
Răspunsurile la întrebarea 7 a) arată astfel:
Total eșantion: 60%- da
40%-nu știu
60% din cei chestionați spun că organizația evaluează periodic performanțele individului pentru a identifica și a menține acei angajați care sunt mai buni sau care au perspective profesionale certe pentru satisfacerea nevolior lor profesionale, pe termen lung și scurt; pentru a-i menține pe aceia care sunt mai buni, sunt competitivi și sunt capabili să obțină performanțe maxime atât pentru ei cât și pentru organizație. Totuși 40% din cei chestionați, nu știu dacă organizația se preocupă de evaluarea performanțelor lor individuale.
Răspunsurile la întrebarea 7b) arată astfel:
Total eșantion: 73%- nu
27%- da
Se poate observa că toți cei 10 muncitori chestionați au răspuns negativ la această întrebare, ei considerând că în cadrul ecvaluării performanțelor, nu este discutat potențialul de dezvoltare al individului, la fel considerând și laborantul. Totuși 27% din cei chestionați au dat un răspuns afirmativ, considerând că o organizație ar trebui să se intereseze de potențialul de dezvoltare al salariaților săi deoarece acest aspect constituie un important criteriu de promovabilitate și de ocupare a posturilor importante și de asemenea, această evaluare trebuie să aibă ca obiectiv principal și motivarea personalului care se dovedește a avea un potențial ridicat.
Răspunsurile la întrebarea 7c) se prezintă în felul următor:
Total eșantion: 80%- recompense
7%- evoluția carierei
13%- nu se ține cont de ele
După părerea a 80% din cei chestionați, în cadrul acestei firme, rezultatele evaluării prformanțelor sunt legate de recompense care se concretizează în prime acordate pentru realizarea de profit de către firmă, sau se pot concretiza în acordarea de posibilități de specializare pentru cei care se dovedesc a merita acest lucru.
Doar directorul economic, apreciază că acest rezultat este legat de evoluția carierei, acest lucru fiind de înțeles deoarece firma îi ajută să evolueze pe cei care au potențial ridicat și care se dovedesc a fi capabili să obținăperformanțe. 13% consideră că nu se ține cont de rezultatele evaluării performanțelor.
Răspunsul la întrebarea 8 arată astfel:
După cum se observă din tabelul de mai sus, 47% din cei chestionați, consideră că cea mai importantă măsură pentru creșterea performanțelor organizației este retehnologizarea, acest lucru firma realizându-l prin aducerea de utilaje din Italia. Totuși, mai mult de jumătate, 53% , cred că cea mai importantă măsură pentru creșterea performanțelor organizației ar fi dezvoltarea competențelor angajaților, a cunoștințelor, abilităților, și aptitudinilor acestora. 100% , adică toți cei 15 angajați chestionați cred că restructurarea nu este o măsură care ar putea conduce firma spre obținerea de performanțe.
La ultima întrebare, adică nr. 9, care a fost deschisă, am putut observa că muncitorii doresc reducerea nivelurilor ierarhice din organizație, în timp ce pe directorul economic, acest locru nu-l încântă deoarece aceasta ar însemna reducerea posibilităților sale de promovare.
4.4. PROPUNERI ȘI CONCLUZII PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI LA S.C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L.
Î
În urma analizării răspunsurilor date de cei 15 angajați, la cele 9 întrebări din chestionar, se pot face urmăroarele prouneri:
mărirea salariului muncitorilor, deoarece după cum se observă, ei nu sunt satisfăcuți de salariul pe care-l primesc, prin acordarea de prime pentru cei mai harnici dintre ei sau alt tip de recompense ;
posibilitatea ca muncitorii să-și poată dezvolta abilitățile și capacitățile prin cursuri de calificare și instruire în interiorul și exteriorul organizației care trebuie să aibă un program corespunzător de calificare și dezvoltare a carierei;
informarea celor interesați asupra posibilităților de pregătire profesională;
stabilirea noilor cunoștințe care sunt necesare salariaților pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient;
să li se ofere posibilitatea celor care doresc, să-și poată demonstra potențialul și să-și poată pune în valoare cunoștințele pentru a putea promova pe un post superior prin participarea la discuții de grup, delegarea de sarcini;
revitalizarea angajaților care manifestă o atagnare sau plafonare în cariera lor;
identificarea și menținerea acelor angajați care sunt competitivi, care au perspective profesionale;
îmbunătățirea climatului de muncă prin organizarea de reuniuni sau excursii în cadrul cărora, angajații să se cunoscă și să lege prietenii;
practicarea rotației pe posturi, care ar permite stabilirea evoluției posibile a salariatului și identificarea postului în care performanțele sale ar putea fi maxime, și deci o posibilitate de promovare;
posibilitatea ca muncitorii să-și poată dezvolta cunoștințele pe postul actual prin primirea celor mai noi informații în ceea ce privește postul pe care-l ocupă și prin documentări în acest sens;
eliminarea angajărilor prin cultivarea unei persoane importante;
informarea muncitorilor în legătură cu existența serviciului de consiliere și stabilirea unei relații între aceștia și consilier, care trebuie privit ca un prieten care te ajută să-ți clarifici atitudinea față de problemele la care cauți o soluție;
încurajarea angajaților să se autoorienteze și să-și conducă singuri planul de cartieră, aceasta ducând la dezvoltarea responsabilității angajatului și îmbunătățirea performanțelor proprii;
interesul pentru potențialul de dezvoltare al individului și informarea acestora dacă se discută despre acest lucru și soluțiile care s-au găsit în urma discuțiilor.
ar trebui să se pună mai mult accent pe evoluția carierei angajaților, pe promovare, dezvoltarea cunoștințelor ceea ce ar face ca firma să devină mai competitivă și poate și mai apreciată de către angajați.
În urma acestei analize a răspunsurilorla chestionarul putem trage următoarele concluzii în ceea ce privește managemnetul carierelor în cadrul S. C. GLOBAL ENTREPRISE S.R.L.:
-majoritatea muncitorilor sunt satisfăcuți în primul rând de stabilitatea postului, ei plafonându-se astfel în carieră. Această plafonare nu indică întotdeauna un insucces și ea poate să apară și datorită faptului că muncitorii nu doresc să-și asume responsabilități noi sau noi riscuri ale schimbării sau de asemenea există și posibilitatea ca individul să-și dea seama de limitele capacității sale care nu-i permit să acumuleze noi cunoștințe sau să desfășoare o muncă la un nivel mai înalt. Probabil tot din acest motiv mulți dintre cei chestionați nu manifestă dorința de promovare în carieră. Deasemenea muncitorii se plafonează deoarece ăn Valea Jiului nu există prea multe posibilități și oferte de a munci, iar cei care au totuși un loc de muncă sunt mulțumiți chiar dac acesta nu le aduce prea mari satiafacții;
-se observă că în această organizație condițiile de muncă sunt foarte satisfăcătoare, ceea ce nu se poate spune și despre climatul organizatoric care nu-i satisface deloc pe muncitori, de asemenea nici salariul nu reprezintă o sursă de satisfacție prea mare pentru mnucitori;
-angajații din această organizație dorescsă-și dezvolte cariera participând la cursuri de formare și calificare, la stagii în interiorul organizației, de asemenea, ei doresc să-și îmbunătățească în continuu rezultatele pe postul pe care-l ocupă în momentul de față;
-cei mai mulți dintre angajați, muncitori mai ales , nu și-au propus nici o măsură de dezvoltare a carierei și nici nu au obiective clare despre carieră;
-nu există o informare în legătură cu existența serviciului de cosiliere a angajaților;
– din ceea ce se poate observa în urma răspunsurilor angajaților, majoritatea consideră că organizația nu acordă consiliere de carieră nici unui angajat, iar dacă acordă o face doar pentru angajații cu potențial ridicat;
-organizația practică evaluarea periodică a performanțelor individuale, dar în cadrul acesteia nu este discutat potențialul de dezvoltare a individului;
-rezultatele evaluării performanțelor sunt legate de recompense, care sunt reprezentate de prime , trimiterea la specializări în țară sau în starăinătate, etc. De asemenea, mărimea salariului și poziția avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanței organizaționale;
-se observă o preocupare scăzută în ceea ce privește promovarea personalului mai ales a muncitorilor, dar totuși cei mai tineri dintre angajați au dorința de a promova;
-menținerea pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;
-lipsa unui sprijin din partea firmei pentru angajații care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;
-existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților, acest lucru determinându-i pe aceștia să considere ca principală măsură pentru creșterea performanțelor organizației, dezvoltarea competențelor, abilităților și aptitudinilor angajaților;
-majoritatea muncitorilor nu sunt preocupați de cariera lor. Deci se poate spune că managementul carierei nu reprezintă o preocupare pentru majoritatea angajaților din firmă, ci doar pentru cei cu potențial și care ocupă funcții mai importante în cadrul firmei;
-reducerea numărului de niveluri ierarhice din organizație este văzută de către muncitori ca un lucru bun deoarece ei consideră că așa vor avea mai puțini șefi cărora să le dea socoteală, cei cu funcții mai înalte au o opinie total diferită față de muncitori, pentru ei aceasta însemnând reducerea posturilor de conducere și deci a posibilităților de promovare.
CONCLUZII
Înțelegerea deplină a conceptelor și aspectelor legate de carieră are o importanță deosebită asupra perfecționării managementului carierei, precum și a relațiilor acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane.
Individul, de-a lungul vieții sale, dispune de numeroase alternative sau oportunități privind cariera și, în concluzie, el trebuie să înțeleagă cât mai corect următorele aspecte legate de conceptul de carieră:
performanța:
Baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă, iar obținerea unei astfel de performanțe conduce la aprecierea superiorilor, la câștigarea respectului colegilor și subordonaților și atrage atenția asupra potențialului înalt al oricărui individ.
rezistența vizibilă:
Individul nu trebuie să ezite pentru a se asigura că ceilalți îi recunosc efortul, activitatea depusșă sau performanțele obținute. Aceasta este o relație publică și, totdată, o sarcină care trebuie îndeplinită într-o manieră profesională.
dorința pentru schimbare
Individul nu trebuie să rămână cu orice preț, într-un anumit post sau într-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoaște și le stăpânește sau care îi limitează oportunitățile de dezvoltare, deci el nu trebuie să neglijeze sau să piardă șansele de promovare în interiorul sau în afara organizației.
descoperirea unui mentor
Relația mentor-individ costituie un parteneriat în cadrul căruia ambii parteneri urmăresc cu perseverență atingerea aceluiași obiectiv. Pentru aceasta însă, ambii parteneri trebuie să manifeste suficientă flexibilitate și să fie pregătiți pentru un comportament care să conducă la realizarea obiectivelor propuse.
conducerea propriei cariere
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămînă activ, să gândească sau să mediteze serios în legătură cu evoluția carierei respective. Prin urmare el trebuie să fie întotdeauna pregătit pentru a face față noilor oportunități de dezvoltare a carierei lor.
educația continuă
Într-un mediu dinamic, în continuă schimbare este necesară o educație permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesu pe termen lung nu poate fi obținut fără o educație continuă de-a lungul întregii vieți.
După înțelegerea acestor aspecte, el trebuie să se preocupe de eficacitatea carierei, care este apreciată atât din perspectiva sa cât și a organizației. În acest sens, cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt:
performanța carierei:
Cei mai cunoscuți indicatori ai performanței carierei sunt salariul și postul, deoarece o creștere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanței în carieră.
În ceea ce privește performanța carierei trebuie avute în vedere sau înțelese următoarele aspecte:
măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc pe deplin performanța, din acest punct de vedere fiind posibil ca individul să nu primească recompensa corespunzătoare performanței carierei, deoarece organizația stabilește uneori o recompensă a performanței care de fapt este rezultatul nonperformanței;
organizația așteaptă performanța individului, însă acesta nu dorește sau nu poate s-o realizeze, în acest caz fiind posibil ca individul să fie satisfăcut de performanța carierei, însă organizația este dezamăgită, iar neconcordanța apare ca o consecință a atitudinii individului față de carieră.
atitudinile față de carieră:
Acestea se referă la modul în care indivizii percep și evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive față de carieră au și o percepere și o evaluare pozitivă a carierei lor.
c) adaptabilitatea carierei:
Implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau calificări și tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane. În aceste condiții, dacă indivizii nu fac dovada capacității lor de adaptare la schimbările respective și nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoștințelor dobândite, în consecință duce la pierderea posturilor ocupate.
d) identitatea carierei:
Acest criteriu de apreciere a eficacității cuprinde două componente importante și anume: măsura în care indivizii sunt conștienți și demonstrează claritate în ceea ce privește interesele și aspirațiile lor viitoare, precum și propriile lor sisteme de valori; măsura în care indivizii percep viața lor în raport cu timpiul care trece sau înțeleg să-și rezolve problemele vieții, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înțelegere individuală și organizațională a importanței caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere.
Oamenii și carierele lor sunt dinamice. Organizațiile pot facilita succesul carierei. Programele de management al carierelor pot ajuta la adecvarea nevoilor carierelor individuale cu posibilitățile de dezvoltare, contribuind astfel, atât la succesul individului cât și la eficiența organizațională. .
Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. În economia globală a anilor 1990 dezvoltarea eficientă a resurselor umane va face diferența între eșecul și succesul unei firme. Luate înmpreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizațiilor de succes și modelează perspectivele economice ale națiunilor. Carierele oferă organizațiilor o cale de a canaliza oamenii spre domeniile de care este nevoie și de a le dezvolta abilitățile așa încât ei să poată continua să execute funcțiile cerute.
În concluzie, managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor.
BIBLIOGRAFIE
Dalotă Marius Dan – Management. Elemente fundamentale, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2001
Johns Gary – Comportament organizațional, Editura Economică, Bucureești, 1996
XXX – http:// www.1 educat.ro/cariera/
Lefter Viorel și Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura
Didactică și Pedagogică, București, 1995
Manolescu Aurel – Managemnetul resurselor umane, Editura RAI, București, 1998
Mathis Robert, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul resurselor umane,
Editura Economică, București, 1997
Nicolescu Ovidiu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1999
Pitariu Horia – Managemnetul resurselor umane. Măsurarea performanțelor
profesionale, Editura All, București, 1994
9. Prodan Adriana – Management de succes, Editura Polirom, Iași, 1999
Scholz Moldovan Maria – Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, 2000
11. Țăran Nicolae – Managementul resurselor umane, Editura Augusta,
Timișoara, 1998
12.Țuțurea Moise, Sorin Mărginean, Liviu Florea, Viorel Bucur – Bazele
managementului, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 1999
Vărzaru Mihai – Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
București, 2000
Zorlețan Tiberiu, Nicolescu Ovidiu, Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu,
Ion Verboncu, Ion Cochină – Managementul organizației, Editura
Holding Reporter, București, 1996
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul Carierei Individuale. Evaluarea Performantelor Si Potentialului Profesional (ID: 132447)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.