MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN CONTEXTUL COMUNICĂRII [608248]

1
MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN CONTEXTUL COMUNICĂRII
ORGANIZAȚIONALE

PLANUL LUCRĂRII

ARGUMENT………………………………………………….. …..4
HARTA CONCEPTELOR……………………..………………5

I. PRINCIPII TEORETICE
1.1. Definirea termenilor ………………………………………9
1.2. Teorii privind tipurile de carieră………………………… ..14
1.3. Sistemul de planificare și dezvoltare al carierei…………….16
1.3.1. Planificarea organizațională a carierei……………….16
1.3.2. Obiectivele planificării carierei………………………..17
1.3.3. Modele de planificare a carierei……………………….18
1.4. Stadiile carierei…………………………………………………………20
1.5. Factori ai progresului în carieră…………………… ……………..20
1.6. Carierele și prob lemele muncă/faimili ………………………….22
1.7. Portofoliul de abilități ale carierei…………………………….. …23
1.8. Rolul organizației în promovarea elasticității cariere…….24
1.9. Dimensiuni ale satisfacției profesionale……………………….25
1.10. Motivație și performanță………………………………………….26

II. METODOLOGIA CERCETĂRII
2.1. Introducere……………………………………………………………….28
2.2. Ipotezele cercet ării……………………………………………….. …..29
2.3. Strategia de cercetare……………………………………………. ……29

2
2.4. Alcătuirea e șantionului de subiec ți ………………………… ……30
2.5. Scopul cercetării……………………………………………….. …….. 32
2.6. Prezent area rezultatelor cerectării cantitative………………. ..41

III. PROPUNERI ȘI RECOMANDĂRI
3.1. Ghid de bună practică………………………………………………..43
3.2. Propuneri pentru optimizarea comunicării
organizaționale…………………………………………………………………45
3.3. Concluzii finale…………………………………… .……..47
Limitele și perspectivele cercetării…………………….……….50
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………….51
ANEXE …………………………………………………………………………..52

LISTA FIGURILOR ȘI A TABELELOR

Figura 1.1 Tipuri de car ieră după Holland…………………………..11
Figura 1.2. Principalele avantaje ale planificării carierei……. …17
Figura 1.3. Stadiile carierei……………………………………………….19
Figura 2.1. Structura eșantionului din cadrul Companiei de Apă
Someș S.A. Cluj………………………………………………………………30
Figura 2.2. Structura eșantionului din cadrul firmei Tenaris
Silcotub Zalău…………………………………………………………………31
Figur a 3.1 Mind map -Propuneri pentru îmbunătățirea
comunicării organizaționale………………………………………………48
Tabelul 2.1. Prezentarea punctajului acordat pe calificative ….39
Tabelul 2.2. Situația sinteză a răspunsurilor la chestionar pentru
inginerii Companiei de Apă Someș S.A. Cluj……………………..39
Tabelul 2.3. Situația sinteză a răspunsurilor la chestionar pentru
inginerii firmei Tenaris Silcotub Zalău……………………………….40

3
ARGUMENT

Cariera oricărui individ reprezintă o suită de activități desfășurate și poziții
profesionale ocupate în decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunoștințelor și
comportamentelor dezvoltate și a experienței câștigate. Foar te mulți oameni confundă
cariera profesională cu propria identitate, fiind primul element pe care îl apreciează în
momentul în care sunt puși să se prezinte sau să se autodefinească. Realitatea este că
proiecția unei cariere depinde de tipologia individual ă fiind, de cele mai multe ori,
expresia unor talente personale sau aptitudini dominante. Puțin sunt însă managerii care
se preocupă efectiv de cultivarea abilităților, cunoștințelor și reputației profesionale a
angajaților. Din această cauză, cei mai mulț i angajați iau pe cont propriu planificarea și
dezvoltarea carierei.
Potrivit Buduș, Căprărescu, Andronicescu, Miles, (2000, p. 155 ) „Trăim într -o
lume a interdependențelor în care comunicarea este sinonimă cu existența. Pentru ființa
umană, in formația și comunicarea constituie o necesitate vitală a existenței. Pentru ființa
organizațională, comunicarea este actul care îi poate declanșa existența, îi poate facilita
expansiunea sau îi poate determina stagnarea sau chiar dispariția”.1
În procesul de management, procesul de comunicare înseamnă percepție,
interpretare, evaluare și selecție. Cu cât numărul participanților la comunicare este mai
mare, iar obiectivele urmărite, nivelul de cultură și pregătire, mentalitățile, obișnuințele,
personalitățile sunt mai diferite, cu atât obstacolele care apar în calea comunicării sunt
mai multe.
Problema managementului nu este dacă trebuie sau nu să comunice, ci în ce fel și
cu ce rezultate se defășoară comunicarea. Comunicarea reprezin tă pentru managementul
modern un proces de multiple semnificații și implicații, chiar dacă acestea nu sunt vizibile
și cuantificabile. Comunicarea este cheia care susține reușitele oricărei activități. Succesul
organizației și al relațiilor interpersonale este condiționat în mare măsură de abilitatea de
comunicare.
Dezvoltarea carierei individuale din punct de vedere organizațional, al comunicării
organizaționale și implicit al satisfacției în muncă presupune cunoașterea aprofundată a
aptitudini lor generale și specifice, a profilului psihovocațional, precum și a intereselor

1 Buduș, Căprărescu, Andronicescu, Miles, 2000, p. 155

4
ocupaționale corelate cu cerințele sistemului în care individul își desfășoară activitatea.
Pentru a ajunge la integrarea nevoilor organizaționale cu planurile carierei indivi duale
trebuie parcurse, în paralel două etape distincte: realizarea unui plan al carierei
organizaționale și realizarea unui plan al carierei individuale. Corelarea acestor etape
reprezintă esența consilierii carierei în cadrul unei organizații.
Scopul lucării de față este de a studia aspectele teoretice și aplicative ale carierei
în contextul organizațional, al comunicării organizaționale, de a evidenția influența unui
climat de comunicare pe verticală în cadrul organizației asupra dezvoltării carierei și
implicit asupra satisfacției în muncă a angajaților. Dezvoltarea carierei unui individ, într -o
organizație în care comunicarea organizațională este deficitară, este periclitată. Am pornit
de la premiza că pentru orice organizație, cea mai impor tantă resursă o reprezintă
oamenii, iar toate elementele necesare funcționării sale se bazează pe comunicare.

5
HARTA CONCEPTELOR

MANAGEMENTUL CARIEREI
ÎN CONTEXTUL
COMUNICĂRII
ORGANIZAȚIONALE

CHESTIONAR

DEFINIREA
TERMENILOR

CLIMATUL DE
COMUNICARE
MANAGERIALA

NIVELUL DE
SATISFACTIE LA
LOCUL DE
MUNCA

TEORII
PRIVIND
TIPURILE
DE CARIERA

SISTEMUL DE
PLANIFICARE SI
DEZVOLTARE
AL CARIEREI

MOTIVATIE SI
PERFORMANTA

STADIILE
CARIEREI

6
I. PRINCIPII TEORETICE
1.1. Definirea termenilor
Cariera, denumire ce provine din limba franceză, este înțeleasă în limba română ca
profesie, ocupație, iar prin extensie fie ca situație bună, fie ca poziție în societate.2 Acest termen
înseamnă așadar o succesiune de activități și poziții profesionale pe care le atinge o persoană,
precum și aptitudinile cunoștințele și competențele asociate care se dezvoltă de -a lungul timpului.
Cariera constituie un lucru vital pentru viața organizației, pentru activitatea managerului
de resurse umane. Deciziile privitoare la personalul intern determină mișcarea angajaților între
posturile organizației. Ele constituie o parte a managementului resurselor umane, organizația
fiind mereu în căutarea unor soluții care să mențină eficiența, reușind astfel să facă față
condițiilor economice aflate într -o continuă mișcare3.
Cariera, prin natura ei, nu implică succes ul sau eșecul ori avansarea lentă sau mai rapidă.
Singurul în măsură să aprecieze dacă o carieră este un succes sau un eșec este individul. Alte
persoane din afară, implicate în analiza carierei, cum ar fi colegii de muncă, cercetătorii, rudele,
prietenii, opinia publică, au doar un vot consultativ. Totuși, reflectarea propriei cariere în părerile
altora este importantă atât pentru siguranța de sine, pentru confirmarea că drumul ales este cel
mai bun, cât și pentru motivare, fiecare individ căutând simpatia altora.4
Termenul de carieră are mai multe înțelesuri, atât pentru oamenii de rând, cât și pentru
specialiști. Astfel, cariera poate fi atributul unei ocupații sau organizații. De exemplu, Greenhaus
(1987, p 6) descrie conceptul de carieră ca referindu -se la modelul experiențelor legate de muncă,
experiențe ce se produc pe parcursul vieții unei persoane.5 O astfel de definiție are avantajul de a
include atât evenimentele obiective , respectiv slujbe, poziții, posturi, cât și perpective subiectiv e
cu privire la muncă, de genul atitudinilor, valorilor sau așteptărilor unei persoane. Cariera poate fi
considerată atât prin prisma evoluției sau progresului persoanei într -o ocupație sau organizație –
carieră externă , cât și prin cea a percepțiilor perso anei cu privire la viața sa de muncă – cariera
internă . Diferența dintre cele două aspecte ale carierei capătă și mai multă relevanță dacă
acceptăm că, deși factorii individuali – interese, valori, aspirații, etc. sunt determinați în opțiunile

2 Dicționar Enciclopedic, p. 307
3 Elena Marinela Porumb, Capital uman, IDD Management Mdedi 2012 p. 226
4 A. Smith „Teoria sentimentelor morale„
5 Greenhaus, 1987, p . 6

7
unei persoan e prind angajarea într -o ocupație/ organizație, există și alți factori externi – nivel de
instrucție, familie, societate, presiuni organizaționale, comunicare organizaționale, etc. care joacă
un rol important în construcția unei cariere.6
Pentr u a înțelege ce înseamnă o carieră sunt necesare trei elemente :
• Cariera înseamnă mișcare în timp de -a lungul unui traseu care are două laturi :
– Cariera externă (succesiunea obiectivă de poziții în ierarhie)
– Cariera internă ( interpretarea individuală, subiectivă a unor experiențe profesionale).
Cariera individuală înglobează : viața profesională și viața familială în egală măsură.
• Cariera este interacțiunea dintre factorii organizaționali și cei individuali. Reacția
oamenilor la un post depinde de conco rdanța dintre conceptual occupational despre
sine și tipul de constrângeri și solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizație.
• Cariera oferă o identitate ocupațională.
În societatea modernă munca oamenilor este adesea elemental cheie. De -a lungu l timpului, în
funcție de curentele și conceptele de gândire au fost formulate mai multe definiții are carierei :
1. Cariera este avansarea în ierarhia unei organizații sau pe scara ierarhiei profesionale
2. Cariera este o succesiune de posturi de -a lungul vieții , în ordine crescătoare din punctul de
vedere al importanței și prestigiului
3. Cariera reprezintă o serie de roluri de -a lungul vieții legate de experiență
4. Cariera este perceperea individuală a succesiunii de atitudini și de comportamente
asociate cu experiențele și activitățile de muncă de -a lungul vieții personale
5. Cariera este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și
interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s -au
întâmplat
6. Carier a constituie o succesiune de funcții, în ordinea creșterii prestigiului prin care
angajații trec într -un mod bine planificat și organizat
7. Cariera constă într -o succesiune de poziții, într -o ierarhie.
Așadar, cariera se deosebește de carierism p erceput ca tendința de a parveni cu orice preț
și orice mijloace. Dicționarul englez de resurse umane o definește dtrept slujbă pentru care ai fost

6 Vlasceanu, Managementul Carierei, p . 11

8
pregătit și pe care te aștepți să o faci toată viața. Înțelesul curent al conceptului de carieră este pus
în legătură cu ideea de evoluție sau avansare a unui individ într -un anumit domeniu de activitate
cu scopul de a obține mai mulți bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu și mai multă
putere.
Termenului de carieră i se atribuie de cătr e mai mulți autori înțelesuri multiple: 7
Privită sub aspectul mobilității, a ascensiunii într -o organizație, cariera este percepută ca “
avansare”;
Privită ca ocupație se apreciează că anumite ocupații constituie o carieră ( militari, profesori,
manageri ), pe când alte ocupații sunt proiectate drept posturi ( ospătar, șofer, vânzător etc. );
Într-o altă viziune, cariera este percepută ca o „succesiune de posturi de -a lungul vieții” sau o
„succesiune de funcții” în ordinea crescătoare a prestigiului prin c are trece angajatul în mod
ordonat, după o regulă previzibilă ;8
Cu referire la persoană, cariera este văzută ca o succesiune evolutivă de activități profesionale pe
care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de -a lungul
timpului;9
Într-o abordare subiectivă cariera este prezentată ca o serie de roluri legate de experiența pe
parcursul vieții ( propriile concepții, aspirații, succese, insuccese, etc.) o succesiune de roluri în
muncă ale unui individ sau o succesiun e de experiențe separate, corelate între ele ;
Sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerată o succesiune de atitudini și
comportamente asociate cu experiențele și activitățile de muncă pe parcursul vieții personale.
Această abordare face re ferire atât la cariera subiectivă dată de experiențe și roluri care apar în
viața individului cât și la cariera obiectivă care are la bază atitudinile și comportamentele pe
posturi ;

7 Manolescu, 2001, p. 322-323

8 Mathis, Nica, Rusu, 1997, p ..135
9 Gary Johns, 1998, p. 560

9
Alți autori, într -o interpretare subiectivă văd cariera în sensul unui cad ru dinamic în care o
persoană își începe viața în întregul ei și intrpretează semnificația diferitelor calități personale
acțiuni și lucruri care i s -au întâmplat.
Așadar, cariera și managementul său trebuie abordate prin prisma pregroselor înr egistrate
în domeniul resurselor umane din care face parte integrantă și managementul carierei. La rândul
său acesta din urmă trebuie văzut prin prisma intereselor organizațiilor și ale angajațiilor. În
această idee, managementul carierei are în vedere atâ t procesul de planificare a carierei care
vizează modul de avansare al angajaților în cadrul organizației conform necesităților acesteia,
performanțele angajaților, potențialul acestora și preferințele lor, cât și asigurarea succesiunii
manageriale cu meni rea de a asigura pe cât posibil organizația că va dispune de persoanele de
care are nevoie pentru a -și atinge obiectivele.10

1.2. Teorii privind tipurile de carieră
Teoria lui Holland
Tipuri de carieră după Holland :
Convențional : persoanele plasat e aici preferă activități ordonate, supuse regulilor, care, în
general presupun organizarea informației scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de
proceduri neambigue. Acești indivizi sunt de obicei conformiști ordonați, eficienți și practici,
totuși trebuie ținut cont de faptul că sunt lipsiți de imaginație, inflexibili și inhibați.
Artistic: această orientare este extrem de diferită de cea convențională. Indivizii înscriși
aici preferă activitățile ambigue și nesistematice care ant renează formarea unor forme expresive
de scriere și exprimare verbală sau vizuală. Adesea ei sunt imaginativi, intuitivi, dar independenți
dar și dezordonați, emotivi, nepractici.
Realist : tipul realist preferă activitățile care cer manipularea fizică a obiectelor într -un
mediu profesional bine ordonat, cu puține cerințe sociale. Acești oameni au de obicei abilități în
mecanică și este probabil să fie spontani, stabili și practici, dar și timizi, conformiști și lipsiți de
intuiție.

10 Armstrong, 2003, p . 527

10
Social: tipul social este practic este opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activitățile care implică informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora și le displac mediile
profesionale bine ordonate și sistematizate. Persoanele sociale sunt pli ne de tact, prietenoase,
înțelegătoare și amabile. Totuși, uneori pot fi acuzate de manipulare și dominare.
Întreprinzător: tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar își controleză
energia în a -i conduce și controla pe ceilalți ( fără a -i ajuta și a -i înțelege) pentru a atinge
obiectivele organizaționale sau a obține beneficii economice. Caracteristicile pozitive cuprind
aprecieri ca : încrezător în sine, ambițios, vorbăreț și energic. Este totuși dominator, însetat de
putere și i mpulsivitate.
Investigativ : persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această categorie
preferă activitășile care implică observarea și analiza fenomenelor pentru a -și dezvolta
cunoașterea și înțelegerea. Sunt caracterizați ca fiind complicați, originali și independenți dar și
dezordonați, nepractici și impulsivi. Au o aversiune față de activitățile respective și față de cele
din sectorul vânzări.11

REALIST INVESTIGATIV

ARTISTIC
CONVENȚIONAL

SOCIAL ÎNTREPRIZĂTOR

Figura 1 .1 Tipuri de carieră după Holland

11 Certo S., 2002

11
Cunoscând teoria lui Holland cu privire la tipurile de carieră ne întrebăm dacă toți
oamenii pot fi încadrați în aceste șase tipuri enunțate de el. Cercetările în acest sens evidențiează
că cele mai multe ori, o amenii sunt o combinație a două sau trei tipuri de carieră. Combinațiile
cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale hexagonului, în timp de orientările de
carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acesteia sunt cel mai puțin compatib ile.
Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar și se dezvoltă în urma unor încercări multiple a unor experiențe
profesionale ale unor persoane. Ele țin individul centrat pe anumite tipuri de activități. Cercetările
lui Edward Schein evidențiează cinci tipuri de ancore :
• Competența
tehnică/funcțională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în alegerea carierei și
în decizii este conținutul efectiv al muncii depuse. Sensul identității lor este legat de capacitatea
de a-și exercita competențele într -un med iu de muncă. Posibilitatea de a se transfera într -un post
care-i îndepărtează de domeniul tehnic sau funcțional nu îi atrage.
• Competenșa
managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să ajungă în poziții cu
responsabilități manageriale. Un anumit post nu este important prin conținutul său ci pentru
perspectiva pe care o deschide : postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilități analitice și
competențe interpersonale, câștigând experiență profesională pentru atingerea scopului real,
maqna gementul. Cei care au această ancoră își văd competența legată de trei domenii :
-competența analitică prin care pot identifica și rezolvă probleme cu informații incomplete și
incerte ;
-competența interpersonală, prin care îi pot influența pe alții în veder ea atingerii obiectivelor
organizaționale ;
– competența emoțională, în a trata situații dificile cu niveluri înalte de responsabilitate și
exercitare a puterii.

• Siguranța. Pentru acești
oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea și siguranța pe termen lung al postului. Un bun
aranjament de participare la beneficii și la fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă și
claritatea în posibilitățile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această

12
ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilități tehnice sau perspective de avansare sunt importante
dacă duc la stabilitate și siguranța pe termen lung.
• Autonomia. Pentru cei
ancorați în au tonomie, șansele de a rămâne într -un mediu specializat, perspectivele de
promovare sau slujbele garantate pe viață nu au un preț prea mare. Important pentru acești
indivizi este să aibă libertate și să evite constrângerile aduse stilului personal de viață. Frecvent,
acești indivizi sunt tentați să refuze avansarea dacă aceasta înseamnă renunțare la independență
și libertate.
• Creativitatea.
Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr -o dorință intensă de a crea ceva care
sa fie realizarea lor exclusivă. A inventa ceva ( un produs, un proces etc. ) este o măsură a
meritelor și cheia sentimentului lor de competență.
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland și Schein este că managerii ar trebui să ia în
considerare diferențele dint re indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile
manageriale care tratează pe toată lumea la fel, ajung în mod evitabil la îndepărtarea indivizilor
de eficiență organizațională, deși la prima vedere acest tratament pare cinstit. Managerii de n ivel
înalt care creează politicile și practicile de resurse umane fac uneori greșeala de a presupune că
toți angajații preferă cam aceleași lucruri ca și ei înșiși. În acest fel ei pot crea sisteme de
recompensare și promovări care intră în conflict cu ori entările de carieră ale angajaților.
Pentru a -și ajuta organizația să -și atingă obiectivele și pentru a trata oamenii în mod
diferit, se impune ca managerii :
– să înțeleagă și să identifice diferențele individuale esențiale care modelează reacț iile angajaților
în fața diverselor oportunități;
– să identifice posturile cheie și factorii situaționali care sunt în concordanță cu fiecare dintre
aceste caracteristici;
– să ofere căi de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
În orice organizație există mai multe tipuri de angajați, clasificați în funcție de valoarea pe
care o au sau de aportul la desfășurarea activității.

13
Profesioniștii/ experții sunt angajații care realizează performanțele de excepție în
organizație sau cei care au un potential de excepție, ceea ce le conferă posibilitatea de a avea un
traseu professional fulgerător. Atenșia managementului este întotdeauna îndreptatăă asupra
acestora în situațiile deosebite dar și sistemul de motivare și recompensarea este pe măsura
importanței de care se bucură.
Oameni de
bază Profesioniștii
Personal
depreciat Specialiști în
reforme

Specialiștii în formare sunt angajații cu un potential ridicat de avansare. Ei provin din
rândul angajaților cu vechime dar și dintre cei veniți recent în organizație. Pentru a atinge însă
standardele dorite de organizație, ei trebuie introduși în programe special de perfecționare
profesională. Din această cauză ei sunt urmăriți cu mare atenție de conducerea organizației,
evaluate și orientate pentru a parcurge etapele trenante în pregătirea lor sau în evoluția în carieră.
Oamenii d e bază sunt angajații cu performanțe medii și care au șanse destul de reduse de
avansare. Ei constituie majoritatea personalului existent în organizații. În mod obișnuit,
managementul face greșeala de a neglija această categorie de personal, atitudine care se
manifestă prin investiții minime în formarea și perfecționarea profesională.
Personalul depreciat costituie o categorie redusă de angajați, compusă din cei cu performanțe
scăzute, și care nu au șanse de promovare în carieră. Ei alcătuiesc “balastul” din organizație.
Numărul lor poate crește în situația în care managementul desconsideră nevoile oamenilor de
bază și nu se ocupă de dezvoltarea lor profesională. Demotivarea acestor angajați duce la
migrarea lor în categoria “balastului” organizației. Dar ceea ce este și mai grav, plafonarea lor
poate afecta negative moralul și eficiența celorlalți colegi ai acestora din categoria “de bază“.
În principiu, toți angajații din organizație trebuie să fie cuprinși în planurile de cestionare
a carier ei. Practic lucrul acesta se întâmplă destul de rar din următoarele motive:
– Unii angajați au realmente potențial redus de promovare;

14
– Unii angajați nu doresc pur și simplu să se implice în
procesul de planificare și dezvoltare al carierei;
– Pentru unii angaj ați organizația nu este decât un loc de
trecere în vederea dobândirii experienței pentru a putea pleca cât mai curând în alta.

1.3. Sistemul de planificare și dezvoltare al carierei
Planificarea și dezvoltarea resurselor umane constituie un sistem care se baz ează pe
echilibrul dintre cerințele organizației referitoare la resursele umane, pe de o parte, și
competențele, preferințele și aspirațiile individuale ale angajaților pe de altă parte. În contextul
compex al relațiilor actuale de muncă , nu se poate vor bi de o planificare a carierei fără asocierea
și armonizarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane la nivelul organizațional cu cele de la
nivelul individual.
Dezvoltarea carierei se realizează prin interacțiunea dintre alegerile individului
corespun zătoare aspirațiilor lui, cu oportunitățile și scopurile organizației. Aceste două acțiuni se
pot realiza prin planificarea carierei și managementul carierei.
Planificarea carierei este un proces prin care personalul angajat identifică și
implementează pașii în vederea obținerii scopului dorit în cariera sa.
Managementul carierei este procesul prin care organizația selectează, desemnează,
apreciază și dezvoltă angajații, pentru a obține o echipă calificată în vederea satisfacerii nevoilor
viitoare.12
Planificarea și dezvoltarea carierei resurselor umane este un process de evaluare a
punctelor tari și slabe, a oportunităților de dezvoltare în cadrul organizației și de stabilire a
obiectivelor și planurilor de orientare în cariera profesională, realizat prin echilibrarea cerințelor
orgtanizației cu preferințele și capacitățile salariaților, prin acțiuni de sprijin și de recinciliere.
La nivelul organizației procesu l de planificare a carierei angajaților pornește de la
strategia de afaceri, care cuprinde și direcțiile generale de dezvoltare a resurselor umane. Cultura
organizational, concretizează prin politicile și practicile de promovare. Analiza și descrierea
posturilor din care rezultă conținutul și cerințele acestora, precum și filierele de posture prin care
pot fi străbătute, împreună cu condițiile necesare pentru pomovare, reprezintă suportul de
susținere a procesului de gestionare a carierei angajaților. Condu cerea organizației trebuie de la

12 Elena Marinela Porumb, Capital uman, IDD Management Mdedi 2012 p. 236

15
bun început să decidă care este nivelul său de implicare și rolul pe care și -l asumă în planificarea
și dezvoltarea carierei personalului.
La nivelul salariaților, planificarea și dezvoltarea carierei au în vedere necesităț ile de
natură profesională care trebuie să corespundă pregătirii și abilităților, eperienței și specializării
acestora. Evaluările periodice indică performanțele actuale și potențiale și conturează direcția
care trebuie urmată în procesul de perfecționare. Pentru sprijinirea angajaților în alegerea celei
mai bune opțiuni, organizația oferă posibilități de avansare și programe de perfecționare
profesională adecvate, pentru care poate asigura resursele de susținere. Responsabilii
departamentului de dezvoltare a carierei trebuie să aibă permanent în vedere amănuntul că
preferințele individuale, care pot sta la baza evoluției în filierele de posture, joacă un rol
important.
La intersecția celor două domenii se află acțiunile de reconciliere cum ar fi elaborarea
planurilor individuale de carieră, confruntarea acestora pentru obținerea unei coerențe la nivelul
organizației, dezvoltarea de către salariați a planurilor de carieră.
Planificarea individuală a carierei cuprinde mai multe tipuri de planificare individuală:
a) Planificarea voluntară – se face de către angajați prin evaluarea oportunităților interne și
comunicarea către manager a dorințelor de promovare sau orientare a carierei, în vederea
menținerii sau creșterii prestigiului profesional și al salariului.
b) Planificarea impusă – planificare necesară, inițiată direct de angajat, pentru a evita
situații nedorite, cum ar fi de exemplu disponibilizarea.

1.3.1. Planificarea organizațională a carierei
În proiectarea traseelor carierei angajaților nu se poate realiza o armonizare deplină a
nevoilor organizaționale cu cele individuale. De aceea, în planificarea carierei trebuie să se
implice toți membrii ei într -un efort comun, susținut deopot rivă de organizație și de angajați. În
literatura de specialitate sunt descrise mai multe etape în cadrul planificării carierei în
organizație: identificarea angajaților, stabilirea traseului carierei, stabilirea responsabilităților,
dezvoltarea planurilor individuale, auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a
carierei.
Cerințele organizației derivă din strategia de afaceri și maiaeles din componenta acesteia
referitoare la resurselor umane. Planificarea carierei angajaților implică: perfecționarea

16
personalului în vederea creșterii randamentului; dezvoltarea potențialului resurselor umane;
definirea traseului de dezvoltare al carierei; determinarea tipurilor de posturi prin analiză și
descriere; determinarea numărului de ocum panți pentru desfășurarea în bune condiții a tuturor
activităților.

1.3.2. Obiectivele planificării carierei
Toate etapele de planificare a carierei trebuie parcurse de specialiștii compartimentului de
resurse umane sau din cel de dezvoltare a carier ei (existent acum în mai toate companiile
multinaționale) împreună cu angajații cu potențial de promovare, determinat de natura posturilor
și de capacitățile personale. Colaborarea pe tot parcursul procesului este benefică pentru ambele
părți.

Avantajele organizației Avantajele angajaților
1. Sunt atrași și reținuți
angajații performanți 1.Acumularea de cunoștințe, experiență și
creșterea încrederii în sine
2. Se realizază fidelizarea angajaților 2.Crește motivația personală
3. Cresc performanțele angajaților 3.Capătă autoritatee și expertiză
profesională
4. Se reduc costurile legate de fluctuația
de personal 4.Își dezvoltă potențialul în vederea
promovării în ierarhia organizației

Figura 1.2 . Principalele avantaje ale planificării carierei
Prin planificarea carierei angajaților, organizația va putea: să informeze mai bine
angajații despre posibilele trasee profesionale în cadrul său, să satisfacă nevoile imediate și
așteptările de perspectivă ale angajaților, să integreze angaja ții în planurile de dezvoltare ale
organizației.

1.3.3. Modele de planificare a carierei

17
Pe baza sarcinilor și responsabilităților actuale, precum și a activităților de dezvoltare,
angajații își pot elabora mai întâi modele de autoevaluare a capaci tăților, relațiilor de muncă,
nevoilor în privința carierei și apoi planurile de carieră specifice.13
I. Modelul șansă -noroc – Angajatul se bazează pe factori aleatori precum norocul sau șansa.
Pentru atingerea locului dorit în structura organizației este nevo ie de perseverență și
de abilitatea de a se afla la locul și momentul potrivit. Modelul este adoptat de mulți
angajați deși are o rată înaltă de eșec.
II. Modelul organizațional – Angajatul este o piesă în sistemul de planificare a resurselor
umane conceput de organizație în funcție de nevoile ei. Modelul acceptat cu mai
multă ușurință de către angajații tineri care consideră că au nevoie de experiență și
mutarea de pe o poziție pe alta sau dintr -un post într -altul îi ajută la îmbunătățirea
abilităților și dezvo ltarea competențelor profesionale.
III. Modelul autoritar – este modelul cel mai eficient deoarece angajaților li se oferă
posibilitatea de a -și stabili planul de dezvoltare a carierei. Organizația se implică
numai la nivelul consilierii și asistenței necesare implementării și evaluării carierei.
Aceste planuri de carieră în cadrul organizației sunt armonizate cu planurile specifice
de resurse umane, prin dialog continuu între salariații și reprezentanții
managementului. Elementele negociate pot fi rotația postu rilor, modurile și criteriile
de dezvoltare.

1.4. Stadiile carierei
Cariera este stâns legată de stadiile vieții adulte. În funcție de stadiile vieții adulte, dar
maiales în funcție de tiparele generale ale evoluției profesioanle se disting patru stagii ale
carierei :

Intervalul de
vârstă Stadiul și caracteristicile sale
17-22 Tranzacția la stadiul timpuriu de adult. Individul părăsește adolescența, face
un pas preliminar în lumea adulților, examinând diferite opțiuni legate de stilul
de viață și slăbește dependența de părinți.

13 Chișu, V. 2002

18
22-28 Intrarea în era adultă. Individul selectează și testează un set de opțiuni legate
de rolurile și stilurile de viață.
28-33 Tranziția de la 30 de ani. Individul reanalizează opțiunile precedente, adesea
cu un sentiment de grabă în a -și organiza viața și a face opțiunile importan te
înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranziție lină sau o criză
dureroasă.
33-40 Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective și
avansează în termeni ocupaționali sau neocupaționali, spre un statut mai înalt.
40-45 Tranziția de la mijlocul vieții. Individul reevaluează opțiunile din trecut asupra
stilului de viață și începe să elimine elementele negative și să testeze noi
opțiuni. Schimbări radicale în elemente majore de viață (căsătorie, ocupație)
pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viață, numite criza de la
mijlocul vieții.
45-60 Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările rezultate în urma
tranziției. Adesea oamenii schimbă viteza și dedică mai mult timp activităților
profesionale, re creative.
60+ Tranziția adultă târzie și era adultă târzie. Există dovezi ale continuării
aplicării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare și de încorporare de
noi valori, interese și comportamente într -un stil de viață schimbat. Au fost
făcute puține cercetări asupra calităților specifice ale acestor sch imbări.

Sursa : Jensen, 2007 Figura 1.3 . Stadiile carierei

Explorarea. Acest stad iu este un timp al decoperirii ș i al op țiunii. Oamenii trec de
adolescen ță avâ nd multe idei despre ce ar dori s ă facă și despre ce este posibil să facă sub
raportul ocupațiilor profesionale. Îndreptându -se către lumea adultă, ei trebuie să se îndepărteze
de viziunile nerealiste și să dezvolte un stil de viață care să se potrivească elementelor cheie din
identitatea lor. Primul loc de muncă după terminarea lic eului sau al facultății are o influență
puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influența să fie pozitivă crește dacă subiectul face față
următoarelor trei misiuni specifice: stabilirea unei rețele de relații sociale, obținerea unei slujbe
incitante p entru abilitățile avute, adaptarea la aspectele emoționale.

19
În plus, un rol deosebit revine mentorului care se ocupă în special să dea sfaturi și să creeze
oportunități tânărului. Principalele funcții sunt: susținere, expunere și vizibilitate, prgătire și
feedback, activități menite să dezvolte capacitatea profesională.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într -un domeniu dat
de activitate. La început oamenii sunt înclinați să se ocupe de mai multe activități. S tabilizarea
carierei implică desemnarea priorităților și focalizarea pe activități esențiale. Acum apare în
general necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu și -au dezvoltat abilități solide
înainte, contactul cu independența, cu situația de a nu avea pe cineva care să -i verifice poate
provoca stări de nesiguranță. Conflictul între rolul profesional și cel neprofesional poate deveni și
el o problemă (profesie -familie). La fel și conflictul dintre roluri care cer o investiție suplimentară
de tip energie.
Finalul carierei. Pentru unii finalul carierei este timpul creșterii în statut și în cadrul
organizației, însă pentru cei mai mulți este momentul când au atins sau sunt punctul de a atinge
cel mai înalt nivel de responsabilitate sau st atut.
1.5. Factori ai progresului în carieră
Cariera este influențată de o mulțime de factori obiectivi și subiectivi dintre care unii
depind de indivizi iar ceilalți de organizație sau de mediul social și economic.
Factorii subiectivi care pot influența cariera unui individ țin de peronalitatea lui dar și de
interesele pe care le are și de modul în care reușește să se autoevalueze. Potrivit unui cunoscut
teoretician în domeniul carierei, E. Schein, carier a reprezintă o multitudine de atitudini, talente,
valori personale, nevoi și motivații care direcționează și moduleză dinamica traseului pe tot
parcursul vieții individului.
Factorii obiectivi înglobează o multitudine de elemente care țin de c ontextul în care
trăiește și lucrează fiecare individ și felul în care reușește să înțeleagă mediul respectiv.
1.6. Cariera și problemele muncă/familie
Chestiunule legate de carieră se extind și în afara serviciului. În special conflictele muncă/
familie și solicitările cu care se confruntă familiile cu cariere duale influențează și sunt la rândul
lor influențate de activitatea profesională. D ouă tipare sociale bine conturate fac ca problemele
muncă familie să aibă din ce în ce mai multă relevanță pentru succesul carierelor în zilele noastre.

20
Întâi, participarea feminină la forța de muncă este în continuă creștere. Are loc o transformare a
„fem eii tradiționale”, care stă mai mult timp acasă, într -o „femeie de carieră”, care dorește
independență, succes. Deși o femeie are de multe ori mari capabilități manageriale, este pusă în
situația de a refuza promovarea pe scara carierei în favoarea familie i, deoarece pentru un post de
manager este nevoie de flexibilitate a programului și de disponibilitate. O organizație poate
acorda anumite facilități – concediu maternal, o reducere a timpului de lucru pe o perioadă
determinată – femeilor ce se află în astf el de situații. Aceste facilități trebuie acordate și bărbaților,
pentru că altfel se ajunge la probleme legate de discriminare. Crearea unor facilități atât pentru
bărbați cât și pentru femei ar duce la costuri foarte mari pentru organizație, costuri care nu sunt
întotdeauna recuperabile. Pentru a face față acestor probleme a apărut și s -a dezvoltat conceptul
de carieră -duală .
În al doilea rând, tiparul insecurității economice și al cererilor tot mai mari de la serviciu pentru
supraviețuitorii reducerilor de personal și restructurărilor, pun greutăți suplimentare pe umerii
unităților familiale care sunt deja în situația de a se strecura printer problemele complexe puse de
cele două cariere, concedii commune, relații maritale/ nonmartitale și de copii.
Organ izațiile rezolvă conflictele de familie printr -o modificare a strategiilor și politicilor
practicate, încercând să înțeleagă prioritățile personale. Astfel, cuplurile pot avea cariere duale,
organizațiile înlăturându -și restricțiile în ceea ce privește ang ajarea soțului și a soției. Carierele –
duale au cu siguranță un impact asupra practicilor organizației în ceea ce privește recrutarea,
selectarea, programarea orelor de muncă, avansarea și promovarea.
Organizațiile pot oferi suportul necesar pentru aplanar ea și chiar rezolvarea conflictelor de
familie astfel:
➢ oferind informații exacte asupra exigențelor postului și a rutelor de carieră disponibile.
Astfel îi poate ajuta pe angajați să anticipeze problemele și să găsească diferite soluții
proprii pentru rezo lvarea lor;
➢ oferirea de orare flexibile, măcar pentru unul din parteneri; servicii de consiliere; împărțirea
postului între cei doi parteneri de viață;
➢ lărgirea gamei de rute de carieră disponibile, prin includerea unor alternative mai puțin
pretențioase î n ceea ce privește timpul necesar, cum ar fi: creșe, instituirea de
supraveghetori pentru copii familiilor ce lucrează în organizație.

21
Dorința indivizilor de a avea succes în viața profesională cât și în cea familială este în continuă
creștere pentru că nu mai astfel se poate asigura satisfacerea pe plan material, financiar, cât și cea
pe plan spiritual. Pentru a îmbina cele două „vieți” este nevoie de multă muncă din partea
indivizilor, dar și de sprijin din partea organizațiilor.14
Organizațiile au rolul în a ajuta angajații să țină sub control aceste conflicte.
Constrângerile generate de exigențele extraprofesionale conflictuale îi distrag pe angajați și îi pot
face să refuze lucrări sau transferuri. Costurile organizaționale ale unor astfel de conflicte pot fi
reduse folosind trei direcții de acțiune.
Organizațiile trebuie să dea angajaților informații exacte asupra exigențelor poziției și a rutelor de
carieră disponibile., trebuie să caute posibilități de a oferi orare, programe flexibile care pot
diminua conflictele și chiar pot reduce costurile. O posibilitate neexploatată este lărigirea gamei
de rute de carieră disponibile, prin includerea unor alternative mai puțin pretenșioase în consumul
de timp dar bazate pe aceleași abilități.
Așadar org anizațiile pot oferi servicii de sprijin acelor angajați care se confruntă cu astfel de
conflicte. Alternativele include instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibile la conflictele
neprofesionale ale angajaților ca și stabilirea unor programe de asis tare a salariaților care sa
include ajutor pentru planificarea financiară și consigliere material.
1.7. Portofoliul de abilități ale carierei
Fiecare angajat ar trebui să -și administreze cariera așa cum un întreprinzător conduce o
mica afacere. Concepția de self employment chiar ca angajat într -o mare organizație va ajuta la
construirea unei cariere elastic. Există strategii de carieră care îi pot ajuta pe oameni să anticipeze
problemele, să țină sub contro l inevitabilele cotituri și răsturnări, menținând pe linia de plutire
întreprinderea numită carieră. Acestea constituie portofoliul de abilități ale carierei, respective
suma abilităților, capacităților și cunoștințelor ocupaționale.15

14 Elena Marinela Porumb, Capital uman, IDD Management Mdedi 2012 p. 243

15 Barrett, 2006

22
• Cunoaște -te pe tine însuți. Care este identitatea ocupațională și orientarea în carieră. Care
sunt punctele mele tari și slabe În ce fel pot adăuga valoare organizației mele nu sunt întrebări
ușoare și desigur răspunsurile se schimbă în timp.
• Cunoaște -ți mediul profesional. O caziile și obstrucțiile în carieră sunt dirijate de forțele
economice cu care se confruntă companiile competitoare dintr -o ramură data. Știind ce se
întâmplă în mediul organizational al propriei organizații se pot anticipa ocaziile și evita
catastrofele.
• Îngrijește -ți reputația profesională. Este important ca ceilalți, în special decidenții
puternici din organizație și din afara ei să afle despre realizările și abilitățile care
individualizează fiecare angajat. Aceste realizări trebuie făcute publice prin p rezentări sau prin
asocierea numelui la proiecte importante.
• Rămâi mobil, vandabil și mereu în evoluție. Dezvoltați -vă abilitățile foarte căutate în
economie, nu vă luați obligația de a vă însuși abilitățile specific organizației care sunt ușor
transferabi le la un nou angajat.
• Fii atât specialist cât și generalist. Faceți investiții în dezvoltarea unei competențe solide
și mai bine definite în domeniu, pentru a fi considerat expert; însă puneți la punct și competențe
pentru o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate.Considerați -vă abilitățile ca acțiuni într -un
portofoliu.
• Documentează reușitele proprii. Căutați posture și priecte care dau indicatorii obiectivi ai
competenței dumneavoastră. Rezultatele obținute și realizările identificabile se vând mai b ine
decât titlurile pozițiilor ocupate anterior.
• Pregătește întotdeauna un plan de rezervă și fi gata să acționezi. Planul de rezervă trebuie
întotdeauna schimbat în raport cu evoluțiile mediului sau cu propria evoluție prin dezvoltarea de
noi competențe ș i lărigirea portofoliului de abilități.
• Menține -te în formă financiară și psihică. Carierele în vremuri tulburi sunt stresante și
cuprind perioade de venituri reduse. Nivelul de stress trebuie în mod explicit ținut sub control.
Managementul stresului cupri nde stabilirea unui system social de sprijin constând din familie și
prieteni ca și menținerea formei fizice.

1.8. Rolul organizației în promovarea elasticității carierei
Dacă indivizilor le revine rolul principal în managementul propriei cariere, organizațiile
ar trebui să fie parteneri responsabili și de sprijin. Organizațiile au multe de câștigat prin

23
încurajarea eforturilor angajaților de a -și menține vii și active abil itățile profesionale.
Inițiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei – ajută angajații să -și identifice nevoile, obiectivele,
valorile și alte caracteristici personale, să identifice opțiunile deopotrivă în a fara și înăuntrul
organizației; să pună la punct un plan care integrează preferințele și punctele forte ale
individului cu alternative viabile de carieră; să sporească implementarea planului;
2. Consilierea pentru carieră – este o resursă externă neierarhică pentru a ajuta angajații în
exploatarea alternativelor și luarea deciziilor în carieră. Unele organizații folosesc
consultanță din afară pentru a dispune de expertiză și confidențialitate.
3. Sisteme de informații despre carieră – includ programe care caută pe computer informații,
referințele aflate șa biblioteca organizației despre tendințele, despre piața muncii, calificările
minimale pentru posturi importante.
4. Jalonarea și evaluarea abilităților ( procesul de identificare a nivelelor de competență cerute
pentru posturile cheie). Angajații au nevoie de informații clare despre nivelul lor de
competență și gradul lor de adecvare la exigențele postului.
5. Informații despre direcția strategică și rezultatele economice ale firmei. Un dialog continuu
despre cum merge firma și unde se situează în raport cu liderii din domeniu, îi ajută pe
angajați să -și adapteze și să -și ajusteze planurile în condițiile deținerii de informații exacte.
6. Sprijin extins pentru educașie și instruire. Elasticitatea cere educație continuă, aic i pot fi de
folos bursele și instruire extinsă în cadrul organizației.
7. Flexibilitatea locului de muncă. Organizațiile care cer angajaților să fie flexibili trebuie să
devină ele însele parteneri flexibili.
Aceste eforturi sunt enite a le da angajaților spr ijin și informații complete. Ambele sunt
necesare pentru a facilita opțiunile strategice inteligente din carieră, opțiuni care pe termen
lung sunt benefice atât companiilor cât și organizațiilor, acestea din urmă folosesc astfel de
inițiative deoarece au e xigențe strategice care necesită o fosrță de muncă aptă să se descurce
și să reacționeze rapid la schimbările frecvente din tendințele pieței și tehnologiei.

1.9. Dimensiuni ale satisfacției profesionale

C. Zamfir consideră că satisfacția munci i poate fi analizată pe mai multe
dimensiuni.

24
Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrarea,
rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securității, satisfăcând
nevoia de stimă, de putere, de prestigiu și de poziție socială.
Satisfacția legată de muncă , de conținutul acesteia și de particularitățile sale de
desfășurare. Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția umană,
incluzând aici condițiile muncii, dotarea tehnică și conținutul efectiv al muncii. Studiile au
evidențiat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacție, cum ar fi :
varietatea muncii, capacitățile profesionale ridicate solicitate de acestea, inovația, atribuții
de conducere și nu în ultimul rând corespondența dintre muncă și aptitudinile ind ivizilor. La
polul opus, monotonia muncii și rutina, capacitățile profesionale scăzute și mai ales
neconcludente dintre muncă și aptitudini, se pot transforma în surse ale instatisfacției
profesionale.
Satisfacția psihosocială, care derivă din faptul că în procesul muncii omul se
raportează nu numai la activitatea sa, ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face
parte, la partenerii de muncă. Atmosfera de grup favorabilă relațiilor pozitive între membrii
grupului și între aceștia și conducerea, reprezintă factori determinanți ai satisfacției.
Dacă primele două dimensiuni ale satisfacției au pregnat efecte individuale, ultima
dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au
scos în evidență faptul că satisfacția psihosocială și stimulii capabili de a evoca se plasează
pe primele locuri. Din acest motiv trebuie să i se acorde o atenție specială.16

1.10. Motivație și performanță

Considerarea motivației este impo rtantă nu numai întrucât generează și stimulează
participarea în muncă, ci și pentru că influențează rezultatele sau performațele muncii. Care
este relația între motivație și performanță. Pentru a putea avea un răspuns la ceastă întrebare,
cel mai adesea s e invocă intensitatea motivației. Această opțiune se bazează pe o observașie
simplă: atunci când motivația are o intensitate scăzută, performanțele muncii sunt reduse. În

16 Zamfir, C., 1980

25
consecință, ar fi necesar să se crească cât mai mult intensitatea motivației, întrucâ t între
acestea și randamentul muncii s -ar stabili un raport de proporționalitate.
Submotivarea ar fi înlocuit cu supramotivarea pentru a obține performanțe cât mai
mari. 17 Numai că acestraport a fost contrazis de datele cercetării. Însă de la începutul
acestui secol, Yerkes și Dodson (1908) au demonstrat că dincolo de o anumită intensitate a
motivării, performanța în loc să crească tinde să scadă. Creșterea intensității motivației se
asociează cu o creștere a anxietății și cu o „îngustare a câmpului cognitiv”. Cei doi au
introdus ideea de optimum motivațional în conformitate cu care există o intensitate optimă a
motivației în funcție de gradul de dificultate a sarcinilor. Astfel, cu cât crește gradul de
dificultate a sarcinilor, cu aât descr ște intensitatea optimă a motivației și invers, cu cât crește
gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât crește intensitatea optimă a motivației.
Satisfacția în muncă poate viza mai multe aspecte: salariul, promovările,
recunoașterea, condiții le de lucru, supravegherea, colegii de muncă, politica
organizațională.18 Pentru manageri satisfacția în muncă este foarte importantă, deoarece se
estimează că un angajat satisfăcut va putea fi mai performant. S -a demonstrat că există o
legătură directă în tre performanța în muncă și insatisfacția în muncă. În cazul angajaților
care resimt insatisfacție în muncă se găsesc în procentaj mai mare acuze de simptome, fizice
sau psihologice, de oboseală și o rată mai mare de absenteism. Angajații cu o satisfacție
scăzută față de muncă au o sănătate mai proastă, consumă mai mult alcool și tutun,
manifestă o incidență mai mare a bolilor cauzate de stres, au mai multe absențe și mai multe
zile de concediu.
Satisfacția în muncă poate fi măsurată referindu -se la aspectul său general ori la
aspecte particulare. În al doilea caz, se poate măsura referindu -se la modul de realizare a
renumerației, la sarcini și responsabilități, la posibilitățile de pr omovare, la calitatea
relațiilor cu ceilalți colegi.

17 Vlăsceanu, 1993, p . 64.
18 Ticu, 2004, p. 68.

26

II. METODOLOGIA CERCETĂRII
2.1 Introducere
Cariera de succes nu se referă exclusiv la câștigurile materiale și ni ci la statutul oferit de
postul respectiv. Avem o carieră de succes când motivațiile și idealurile noastre sunt în
concordanță cu satisfacția profesionașă și implicit cu comunicarea organizațională.
Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații în
creșterea sa. Odată cu matu rizarea biologică, psihologică și socială are loc și maturizarea
profesională, încheiată cu conturarea unei identități profesionale. Dar la fel ca și în cazul
proceselor de maturizare bio -psiho -socială și maturizarea profesională este un proces de
dezvolta re ce presupune parcurgerea unor etape saufaze, care uneori nu decurg așa de armonios și
fără dificultăți cum ne -am dori.
Fiecare persoană într -o organizație este diferită fundamental una de alta. Managerii
trebuie să știe că aceste diferențe e xistă și să încerce să le înțeleagă, dacă doresc să aibă succes în
procesul de management care sedesfășoară curent într -o organizație și în procesul de
management al schimbărilor în care vor fi implicați și care afectează angajații lui.19
Aștep tările individuale care se manifestă în relațiile interpersonale din cadrul organizației
pot afecta semnificativ procesul schimbărilor organizaționale, atât sistemul organizațional cât și
pe cel social în general.
Dificultățile în realizarea un ei comunicări eficiente între indivizi sunt o realitate. Pentru
organizații, asemenea dificultăți reprezintă o susră importantă de conflicte și consum de energie,
timp, efort, care frecvent creează probleme de comunicare. Astfel, eficientizarea procesului de
comunicarea se poate realiza în două moduri:
– luarea în considerare a abilităților de comunicare punându -se accent pe ascultarea activă, ca o
componentă cheie a procesului de comunicare;
-derularea proceselor de feed -back.20

19 Buduș, Căprărescu, Andronicescu, Miles, 2000, p. 612
20 (Buduș, Căprărescu, Andronicescu, Miles p. 622 )

27
2.2. Ipotezele cercetării
În cercetarea pe care o voi aplica, am recurs la două raționamente ipotetice:
1. Dacă nivelul de comunicare în cadrul unei organizații este unul foarte bun, atunci cum
anume influențează acest lucru dezvoltarea carierei angajaților ?
2. Se presupune că nivelul de comunicare în cadrul organizației este foarte bun, atunci în ce
măsură acest lucru devine o motivație pentru nivelul de satisfacție al muncii angajaților ?

2.3. Strategia de cercetare
Strategia de cercetare abordată este cea cantitativă. Metoda utilizată este metoda anchetei
sociologice pe bază de chestionar.
Într-o primă etapă am utilizat un chestionar de evaluare a climatului de comunicare
managerială din cadrul a două organizații cercetate, chestionar preluat di n Managementul
schimbării organizaționale de Eugen Buduș, Gherghița Căprărescu. (Anexa 1)
În ultima etapă, am măsurat nivelul de satisfacție la locul de muncă al acelorași subiecți
supuși cercetării de mai sus, cu scopul de a identifica dacă ex istă o legătură între climatul de
comunicare și nivelul de satisfacție al angajaților și implicit alegerea carierei.
Instrumentul utilizat este un chestionar adaptat după revista Capital, nr. 2, pag. 8 -10 Top 100
companii pentru care să lucrezi. ( Anexa 2)

2.4. Eșantionul
Am ales un eșantion de 20 de ingineri cu carieră de succes din cadrul firmei Tenaris
Silcotub Zalău și alți 20 de ingineri din cadrul Companiei de Apă Someș S.A. Cluj. Subiecții au
fost aleși cu o vechime în muncă de cel puțin 5 ani, avâ nd studii superioare. Acest criteriu
demonstrează faptul că ei și -au ales o carieră, nu doar o profesie, prestează munca cu interes
profesional ridicat și doresc să își dezvolte carier ă aleasă.

28
Figura 2.1. Structura eșantionului din cadrul Com paniei de Apă Someș S.A. Cluj

Vârsta
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 27 -36 ani 10 50 50 50
37-46 sni 8 40 40 90
Peste 47 ani 2 10 10 100
Total 20 100,0 100,0

Sex
sex
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid masculin 3 15 15 15
feminin 17 85 85 100.0
Total 20 100,0 100,0

29
Figura 2.2. Structura eșantionului din cadrul firmei Tenaris Silcotub Zalău

Vârsta
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 27-36 ani 8 40 40 40
37-46 sni 9 45 45 85
Peste 47 ani 3 15 15 100
Total 20 100,0 100,0

Sex
sex
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid masculin 4 20 20 20
feminin 16 80 80 100.0
Total 20 100,0 100,0

Conform tabelelor de mai sus se poate observa o omogenitate a eșanti onului pentru cele
doua loturi de subiecți, atât din punct de vedere al vârstei cât și al sexului, și nu în ultimul rând a
profilului, domeniului de activitate.
Organizația din cadrul căreia am selectat primul eșantion se numește Tenaris Silcotub
Zalău , organizație înființată în 199 1 prin reorganizarea Întreprinderii de Țevi Zalău . Unitățile
sale de producție sunt situate la Zalău și Călărași.
Compania de Apă Someș S.A. a reprezentat cea de -a doua organizație din care am
selec tat un alt eșantion. În 1892 au fost puse primele baze în Cluj, atunci înființânduse Uzinele de

30
Apă și Canalizare urmând ca în anul 2012 să se extindă retelele, de aici făcând parte și
Municipiul Zalău, Jibou, Cehu Silvaniei, Dej, Gherla, Huedin, Șimleu S ilvaniei,

2.5. SCOPUL acestei cercetări este de a evidenția influența unui climat de comunicare pe
verticală în cadrul organizației asupra dezvoltării carierei și implicit asupra satisfacției în muncă a
angajaților.

2.6. Prezentarea rezultatelor cercetarii cantitative

Interpretarea chestionarului privind climatul de comunicare

1. Discutați cu șeful dumneavoastră problemele legate de activitatea generală a
organizației

Conform graficului de mai sus, se constată că în cadrul Companiei de Apă șeful discută în mai
mare măsură problemele legate de activitatea organizației cu angajații, comparativ cu angajații
firmei Tenaris.

75%
19%
6%
0% 0%23%41%
36%
0% 0%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Da, tot
timpulCateodata
cand are
timpnu,
niciodataAngajatii Companiei de Apă
Angajatii firmei Tenaris

31
2. Considerați că șeful dumneavoastră este o persoană interesată de părerile, sugestiile
dumneavoastră?

3. Sunteți de părere că șeful dumneavoastră este interesat de problemele celor din
colectivul său, indiferent dacă ele sunt de serviciu sau personale

Confor m distribuției răspunsurilor subiecților de la întrebările 2 și respectiv 3 se observă
cu ușurință că șeful Companiei de Apă dă dovadă de interes față de problemele angajaților și ține
cont de părerile acestora în mai mare măsură decât cel al firmei Tenaris.

0,51
10%23%
11%
5%19%32%
27%
12%10%
00,10,20,30,40,50,6
Da, cu
sigurantaDoar
aparentuneori este
interesat de
ceea ce spunnu asculta
niciodata de
ceea ce ii
spun
subordonatiinu, asta ar
insemna o
critica
indirectaAngajatiiCo
mpaniei de
Apă
Angajatii
firmei Tenaris
71%
9%6%14%9%69%
13%9%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Da Doar cu
problemele de
serviciunu,considera
ca fiecare
trebuie sa se
descurce
singuruneori este
destul de
aceesibilAngajatii
Companiei
de Apă
Angajatii
firmei Tenaris

32
4. Relațiile de muncă cu su periorii dumneavoastră ierarhici sunt:

Referitor la relațiile de muncă din cadrul celor două organizații, în cazul primei
organizații, respectiv Compania de Apă, acestea se bazează pe respect și prietenie, adică pe relații
interumane, în mai mare măsură decât în cazul celei de -a doua organizații.
5. Vă simțiți respectat de șeful dumneavoastră?

Problematica respectului acordat de șef subalternilor este evidențiat prin distribuția de mai
sus, iar concluzia care reiese din analiza acestui indicator evidențiează un grad mai ridicat de
respe ct în cazul Companiei de Apă comparativ cu firma Tenaris.
29%
8%39%
24%57%
32%
9%
2%
0%10%20%30%40%50%60%
Limitate strict la
problemele de
serviciuReci și
impersonaleNormale, bazate
pe respect reciprocPrietenești, fără
a afecta
obligațiile de
serviciuAngajatii
Companiei
de Apă
Angajatii
firmei Tenaris
79%
7%
1%13%45%
19%
5%31%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Da Nu El nu respecta
pe nimeninu stiu, nu -mi
dau seamaAngajatii
Companiei de
Apă
Angajatii firmei
Tenaris

33

6. În cazul în care credeți că nu ați înțeles corect mesajul cereți să vi se repete sau
solicitați explicații suplimentare?

Subiecții din cadrul firmei de apă îndrăznesc într -o măsură mult mai mare să ceară
explicații suplimentare șefului în cazul în care nu au înțeles corect mesajul transmis, comparativ
cu angajații firmei Tenaris.

7. I-ați prezenta șefului dumneavoastră o soluție pe care o considerați foarte bună, dar
contra opiniei lui?

69%
18%
5%8%15%46%
14%25%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Da, fara
problemeNu prea des, l -ar
irita pe sefulNu, niciodata Nu,asta ar
insemna ca nu
sunt capabilAngajatii
Companiei de
Apă
Angajatii firmei
Tenaris
7%12% 13%68%
58%
14%12%16%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Nu, nu suportă
să fie contrazisDa, dar precaut Da, chiar dacă
aș avea
neplăceriDa, acceptă și
o altă părereAngajatii
Companiei de
Apă
Angajatii firmei
Tenaris

34
Referitor la îndrăzneala angajaților de a -și prezenta propria opinie, chiar dacă e contrară
cu cea a șefului, subiecții din eșantionul care reprezintă ingineriide la Compania de Apă ar
îndrăzni în tr-o măsură mult mai mare să facă acest lucru, comparativ cu cei care reprezintă firma
Tenaris.

8. Considerați că solicitările exprimate destul de des cu privire la diverse lucruri,
documente, informații, activități, țin cont de timpul și posibilitățile ofer ite de locul de
muncă:

Solicitările șefului sunt în general realiste în cazul subiecților de la Compania de Apă, în
timp ce șeful de la Tenaris exprimă de cele mai multe ori solicitări nerealiste și nerealizabile în
timpul solicitat.
În concluzie, conform distribuțiilor răspunsurilor subiecților din cele două eșantioane
prezentate în graficele de mai sus, climatul de comunicare pe nivel vertical, între ingineri și șefi
este unul mult mai sănătos, constructiv și care permite dezvoltarea personală și profesi onală în
cazul Companiei de Apă, comparativ cu angajații Tenaris.

55%
34%
9%
2%8%12%43%
37%
0%10%20%30%40%50%60%
da nu intotdeauna da uneori ordini
nerealisteintotdeauna cere
mai mult decat
este posibilAngajatii
Companiei de
Apă
Angajatii firmei
Tenaris

35
Interpretarea chestionarului privind nivelul de satisfacție în muncă

În continuare voi măsura nivelul de satisfacție la locul de muncă al acelorași subiecți
supuși cercetării de mai sus, cu scopul de a identifica dacă există o legătură între climatul de
comunicare și nivelul de satisfacție al angajaților și implicit alegerea carierei.
Instrumentul utilizat este un chestionar adaptat după revista Capital, nr. 2, pag. 8-10 ( Top
100 companii pentru care să lucrezi).
Chestionarul constă în afirmații care vor fi notate pe o scală de la 1 la 5 :
• 1- înseamnă foarte nesatisfăcut – FN
• 2-nesatisfăcut -N
• 3-mediu satisfăcut -MS
• 4-satisfăcut -S
• 5-foarte satisfăcut -FS

Afirmațiile din chestionar :
1. Respectul cu care sunteți tratat ca angajat
2. Nivelul salariului
3. Calitatea colaborării cu șeful
4. Atmosfera de lucru
5. Feed -back -ul din partea șefului
6. Dezvoltarea carierei
7. Recunoașterea meritelor
8. Gradul de responsabilitate investită
9. Activitatea presupusă de munca în sine
10. Comunicarea organizațională

36
Tabelul 2.1. Prezentarea punctajului acordat pe calificative, după următorul tabel :

Tabelul 2.2. SITUAȚIA SINTEZĂ A RĂSPUNSURILOR LA CHESTIONAR PENTRU
INGINERII COMPANIEI DE APĂ SOMEȘ S.A. CLUJ
Nr.
întrebare –
număr
subiect

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

sum
a

media

calificativ
1 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 46 4,6 FS
2 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 38 3,8 S
3 4 3 4 4 4 4 4 2 3 4 36 3,6 S
4 2 2 3 4 4 4 3 2 3 4 31 3,1 MS
5 3 3 4 5 5 5 4 3 4 5 41 4,1 S
6 5 4 5 5 5 5 2 2 3 5 48 4,8 FS
7 3 2 2 5 5 5 2 2 3 5 34 3,4 MS
8 2 1 5 3 3 4 3 2 4 4 31 3,1 MS
9 4 1 2 3 3 5 3 3 4 5 33 3,3 MS
10 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 41 4,1 S
11 4 3 5 5 4 4 4 4 5 5 43 4,3 FS Interval Punctajul acordat (calificative)
1-1,80 1-foarte nesatisfăcut – FN
1,81-2,60 2-nesatisfăcut -N
2,61-3,40 3-mediu satisfăcut -MS
3,41-4,20 4-satisfăcut -S
4,21-5 5-foarte satisfăcut -FS

37
12 4 3 4 5 5 4 4 4 3 4 40 4 S
13 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 44 4,4 FS
14 5 3 5 5 4 5 4 5 5 5 46 4,6 FS
15 4 3 5 5 5 5 4 4 5 5 45 4,5 FS
16 2 2 2 4 4 3 2 2 3 4 28 2,8 MS
17 3 1 2 4 4 4 3 3 3 4 31 3,1 MS
18 3 3 3 4 3 3 2 2 2 3 28 2,8 MS
19 3 2 3 4 4 4 3 2 3 4 32 3,2 MS
20 3 3 3 4 4 4 2 3 4 4 34 3,4 MS
Suma 71 54 73 87 85 85 68 62 78 87 750 75
Media 3,55 2,7 3,65 4,35 4,25 4,25 3,4 3,1 3,9 4,35 37,5 3,75
Calificativ S MS S FS FS FS S MS S FS S

Nivelul satisfacției în muncă a inginerilor de la Compania de Apă S.A. Zalău este unul
ridicat, satisfăcător, iar aspecte ca: atmosfera de lucru, feed -back -ul din partea șefului,
dezvoltarea carierei și comunicarea organizațională sunt perceput e de subiecți ca oferindu -le
satisfacție foarte ridicată.
Cea mai mică medie indicată de subiecți – mediu satisfăcător, se referă la aspecte ca „nivelul
salariului și gradul de responsabilitate investită”.

Tabelul 2.3. SITUAȚIA SINTEZĂ A RĂSPUNSURILOR LA CHESTIONAR PENTRU
INGINERII DE LA TENARIS SILCOTUB ZALĂU

Nr.
întrebare
-număr
subiect

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

sum
a

media

calificativ
1 1 4 2 2 3 2 2 3 4 3 26 2,6 N
2 1 4 2 2 3 1 3 4 5 2 27 2,7 MS
3 2 4 2 3 4 2 3 4 4 2 30 3 MS
4 2 4 3 3 4 3 4 4 5 3 35 3,5 S
5 1 3 2 2 3 2 2 4 4 1 24 2,4 N
6 1 4 1 1 2 2 1 3 4 2 21 2,1 N
7 2 5 1 2 3 2 2 4 5 1 27 2,7 MS
8 2 4 1 1 3 2 2 4 5 2 26 2,6 N
9 3 4 2 2 3 2 2 4 5 2 29 2,9 MS

38
10 1 3 1 1 2 1 2 4 4 2 21 2,1 N
11 1 4 1 1 1 1 2 3 4 1 19 1,9 N
12 1 5 1 2 2 3 3 4 4 2 27 2,7 MS
13 3 5 1 2 3 2 4 5 4 2 31 3,1 MS
14 1 4 1 2 3 1 3 4 4 1 24 2,4 N
15 2 5 2 2 4 3 4 4 4 2 32 3,2 MS
16 2 5 2 2 3 3 5 5 5 3 35 3,5 S
17 2 5 1 2 3 2 4 4 4 3 30 3,0 MS
18 1 4 1 1 3 1 3 4 3 2 23 2,3 N
19 2 5 2 2 3 2 4 4 4 3 31 3,1 MS
20 1 4 2 1 2 1 3 4 3 1 22 2,2 NS
Suma 32 85 31 36 57 38 58 79 84 40 540 54
Media 1,6 4,25 1,55 1,8 2,85 1,9 2,9 3,95 4,20 2 27 2,7
Calificati
v FN FS FN FN MS N MS S S N MS spre N

Nivelul satisfacției în muncă a inginerilor de la Tenaris Silcotub Zalău este unul mediu
spre nesatifăcător. Iar aspecte ca: respectul acordat de șefi, calitatea colaborării cu șeful și
atmosfera de lucru sunt percepute de subiecți ca oferindu -le o satisfacție foarte scăzută. De
asemenea, dezvoltarea carierei și comunicarea organizațională sunt apreciate ca fiind
nesatisfăcătoare pentru subiecți. Nivelul salariului este în schimb un indicator foarte apreciat de
subiecți.
În concluzie , conform rezultatelor de mai sus, un climat de comunicare pe verticală
deficitar în cadrul organizației Tenaris își pune amprenta asupra dezvoltării carierei și implicit
asupra satisfacției în muncă a inginerilor, chiar dacă, satisfacția financiară este m ai mare decât în
cazul subiecților cercetați din cadrul Companiei de Apă Someș S.A. Zalău.
Un parcurs bine planificat și implementat de carieră aduce beneficii atât angajatului, cât și
organizației:
Pentru angajatul Companiei de A pă Someș, cariera profesională capătă sens și un rol determinat
în ansamblul vieții sale:
• Oferă susținere pentru dezvoltarea sa personală și atingerea unor obiective individuale
precum stabilitatea financiară, securizarea carierei, nevoile de evoluție personală (ex .

39
întemeierea și susținerea unei familii, păstrarea unui echilibru între muncă și relaxare
etc.), statutul profesional;
• Crează oportunitatea de evoluție în acord cu aspirațiile sale pe parcursul vieții;
• Oferă satisfacția reușitei profesionale asociind perf ormanța cu dezvoltarea personală și
profesională;
• Dă posibilitatea de autocunoaștere și autoevaluare a potențialului profesional.
Pentru companie , acest proces devine un instrument de management al resurselor umane
transversal:
• Securizează predictibil nevo ile de profesioniști cu abilități și competențe adaptate
cerințelor organizației;
• Reduce costurile enorme implicate de procesele de recrutare și selecție;
• Diminuează considerabil investițiile financiare și de timp pe care organizația le face în
adaptarea l a cultura organizațională și procesele interne;
• Limitează riscurile promovării accelerate din interior sau al nepotrivirii între competențele
și abilitățile angajatului promovat și cele necesare noului rol (The Peter Principle);
• Flexibilizează opțiunile de integrare în aceiași organizație a mai multor generații simultan
ale căror aspirații, motivații, obiective profesionale și individuale sunt diferite;
• Susține angajamentul și implicarea angajaților în atingerea obiectivelor curente ale
organizației și rete nția de personal;
• Asigură consistență propunerii de valoare făcută de angajator candidaților.

40
CAPITOLUL III PROPUNERI ȘI RECOMANDĂRI

În urma rezultatelor obținute pe baza chestionarelor , pot fi formulate câteva propuneri și
recomandări care pot fi utile în momentul în care se dorește o schimbare în bine a comunicării din
cadrul organizațiilor.
Un program de comunicare bun poate crea o echipă bine închegată. Oamenii se cunosc
între ei , știu care este obiectivul organizației, cum să lucreze eficient și cum pot participa activ în
cadrul organizației fără a se limita doar la a -și face datoria, ceea ce îi face mai valoroși pentru
organizație.
3.1 Ghid de bună practică
Multe firme au ca preocupare lipsa loialității personalului. Ele ar trebui să pună mai mult
accentul pe „sfatul” consultantului în probleme de resurse umane. Firmele românești, conduse de
mirajul mâinii de lucru ieftine, pierd bani mulți pentru că eforturile lor în creșterea loialității sunt
inconsistente.21
Pentru îmbunătățirea acestui aspect s -ar putea lua în considerare următoarele sugestii:
încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor, introducerea comunicării tip „față în
față”, acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente,
instruirea și perfecționarea personalului, promovarea în organizație, respectarea evoluției carierei,
reducerea diferențelor de rang. Organizațiile au datoria să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă
a creșterii productivității, stabilității și capacității de progres.
Cerințele organiz ației derivă din strategia de afaceri și mai ales din componenta acesteia
referitoare la resursele uman e. Planificarea carierei angajaților implică: perfecționarea
personalului în vederea creșterii randamentului, dezvoltarea potențialului resurselor umane,
definirea traseului de dezvoltare al carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiză și
descr iere, determinarea numărului de ocupanți pentru defășurarea în bune condiții a tuturor
activităților.

21 Prodan, 1999, p.135

41
Pentru stabilirea necesarului numeric și calitativ de personal se face evaluarea
performanțelor actuale, precum și a potențialului pentru acti vități de perspectivă. Acțiunile
principale în planificarea carierelor organizaționale sunt: evaluarea abilităților competențelor și
performanțelor angajaților ( pentru toți angajații se detaliează listele cu abilitățile și talentele,
nivelurile de perform anțe atinse, capacitățile potențiale, nevoile de evoluție a carierelor și etapele
de străbătut), monitorizarea sistemului de planificare și dezvoltare a carierei.
Prin compararea cerințelor organizației exprimate prin descrierile posturilor și necesarul
cantitativ -calitativ cu ceea ce oferă resursele umane din interiorul organizației rezultă planurile
specifice: de dotare, de dezvoltare, de recrutare, de monitorizare.
Prin intermediul planificării carierei angajaților, care este nec esară, organizația va putea:
să informeze mai bine angajații despre posibilele trasee profesionale în cadrul său, să satisfacă
nevoile imediate și așteptările de perspectivă ale angajaților, să integreze angajații în planurile de
dezvoltare ale organizați ei.
Planificarea cariereri implică stabilirea traseelor carierei angajaților, stabilirea strategiei
prin care vor fi atinse obiectivele, comunicarea obiectivelor de performanță, stabilirea împreună
cu angajații a seturilor de obiective în rapor t de care vor fi evaluate performanțelor, sugerearea
activităților de pregătire necesare angajaților, consilierea angajaților în vederea identificării
obstacolelor în carieră, sprijinirea angajaților în identificarea resurselor care să le permită
dezvoltar ea carierei.
Pentru succesul în carieră și pentru o satisfacție generală în viață s -au identificat prin
cercetare câteva strategii. Cea mai eficientă este reducerea sau modificarea exigențelor și
așteptărilor celor care îți proiectează rolul ( șefi, colegi, parteneri maritali, părinți, copii), dacă se
crează prea multe anxietăți. Această strategie presupune o negociere și înțelegere eficientă și
clară a priorităților personale. Unele cercetări axate pe cuplurile cu cariere duale au dovedit faptu l
că este extrem de important ca măcar unul dintre partenerii maritali să dispună de flexibilitate în
rolul său profesional. Posturile tradiționale cu orar rigid creează obstacole greu de depășit, în
consecință suportul acordat de partenere este esențial. El ajută la contracarearea supraîncărcării și
conflictului de rol și este clar legat de succesul în carieră, adaptarea în căsnicie și sănătate
mentală. Acest sprijin constă în raportul emoțional, ca dragostea și empatia, suport instrumental

42
ca timp și resu rse (inclusiv financiare) suport informațional pentru renegicierea unor lucrări
copleșitoare.
Organizațiile au rolul lor în a ajuta angajații să țină sub control aceste conflicte.
Constrângerile generate de exigențele extraprofesionale conflict uale îi distrag pe angajați și îi pot
face să refuze lucrări sau transferuri. Costurile organizaționale ale unor astfel de conflicte pot fi
reduse folosind trei direcții de actțiune.
În primul rând, organizațiile trebuie să dea angajaților info rmații clare, exacte asupra
exigențelor poziției și a rutelor de carieră disponibile. Informația corectă îi poate ajuta pe aceștia
să anticipeze problemele, să ia decizii privitoare la carieră, mai bine informați și eventual să
pregătească o strategie pent ru a face față în context.
În al doilea rând, organizațiile trebuie să caute posibilități de a oferi orare, programe
flexibile, care pot diminua conflictele și chiar pot reduce costurile. O săptămână redusă de lucru,
împărțirea postului, concediile de maternitate/paterni tate și programe de reamplasare a
partenerului sunt câteva exemple.
O posibilitate neexploatată este lărgirea gamei de rute de carieră disponibile, prin
includerea unor alternative mai puțin pretențioase în consumul de timp dar bazate pe acelea și
abilități. Așadar, organizațiile pot oferi servicii de sprijin acelor angajați care se confruntă cu
astfel de conflicte. Alternativele includ instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibile la
conflictele neprofesionale ale angajaților ca și stabilir ea unor programe de asistare a salariaților
care să includă ajutor pentru planificarea financiară și consiliere materială.

3. 2. Propuneri pentru optimizarea comunicării organizaționale
Măsurile care pot fi luate la nivel de organi zație și prin intermediul cărora calitatea și
productivitatea procesului de comunicare crește pot fi enumerate astfel:
• Selectarea mijlocului de informare corect – este foarte important să se țină cont de mesajul
pe care se dorește să fie transmis angajaților, să se alegă cea mai optimă modalitate, care să ofere
o amplitudine informațiilor. Este cunoscut faptul c ă cea mai benefică este comunicarea față -în-

43
față, în care transmitem și receptăm multiple semnale, verbale și non -verbale (din intonație,
postură, mimică etc.).
Alegerea mijlocului potrivit de informare, adaptat situației, este valabilă nu doar în
organizație, ci și în relațiile cu clienții.
• Adaptarea procedurilor de comunicare de la nivelul grupului la specificul regional prin
elaborarea de proceduri specifice de comunicare;
• Elaborarea de reguli clare pentru corespondența cu caracter profesional și oficial (e -mail,
anunțuri interne, ra poarte etc.);
• Feedback la 360 de grade – această tehnică presupune evaluarea angajaților prin informații
care să vină din multiple direcții: evaluari ale managerilor, ale colegilor, ale subordonaților, auto –
evaluari. Astfel, se conturează o imagine c ât mai potrivită a activității fiecărui individ din cadrul
organizației;
• Sondajele de opinie printre angajați și feedback -ul lor – sunt chestionare anonime prin
intermediul cărora angajații își exprimă părerea cu privire la activitatea din organizație , la reguli;

• Sistemele de propunere și de adresare a întrebarilor pentru salariați – presupun
încurajarea angajaților să aducă noi idei și sugestii pentru îmbunătățirea activității din organizație
și pentru creșterea eficienței;

• Instruirea echipei manageriale – face referire la programele special concepute, adresate
managerilor și care au ca drept scop dezvoltarea abilităților de comunicare.22
Dezvoltarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare a
comunicăr ii. Se consideră ca fiind foarte utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței
recepționării unei informații printr -o atenție completă acordată interlocutorului și ședința –
reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvăr ii unor sarcini cu caracter
informațional și decizional.

22 Optimizarea comunicarii organizationale ).

44
Principiile de bază ale comunicării eficiente, pe care G. Johns le prezintă ca
imperative în expresii sugestive, sunt enumerate astfel: “găsiți -vă timp!”,” fiți înțelegător cu
celălalt!” , “nu amest ecați persoana cu problema”,” spuneți ce simțiți” (asigurați -vă că
vorbele, gândurile, sentimentele și acțiunile dovedesc congruență) , “ascultați activ” , “oferiți
feedback specific și la timp!”
De asemnenea, ca metodă benefic ă de management este ședința. Aceasta oferă
multiple avantaje care constau în:
·accentuarea capacității de comunicare a angajaților;
·folosirea potențialului profesional, intelectual și de creativitate al angajaților;
·fundamentarea mai corectă a deciziilor;
·dezvoltarea sentimentului de participare și creșterea aderenței personalului față
de amplificarea sentimentului de responsabilitate;
·dezvoltarea spiritului de echipă;
·creșterea nivelului de informare a personalului;
·scăderea intensității activității grupurilor neformale;
·reduc erea amplitudinii zvonurilor, stării de anxietate.

Trebuie menționat faptul că, în cadrul acestor întâlniri se recomandă să se respecte
anumite reguli, astfel, în calitate de initiator al întâlnirii este important să:
· să se asigure că fiec are punct al ordinii de zi este prezentat clar, concis si este înteles corect
de participanți;
· să încurajeze la discuții toți participanții și, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniți;
· să evite să domine discuția sau ă permită acest lu cru vreunui participant;
· să practice ascultarea activă, indiferent daca este de acord sau nu cu punctul
de vedere expus;
· să limiteze intervențiile celor prea vorbăreți, subiectivi sau repetitivi;
· să urmarească încadrarea în timpul fixat de comun acord;
· să se asigure că deciziile, soluțiile, măsurile adoptate au fost înțelese și înregistrate în
procesul verbal și difuzate participanților, cel mai tarziu, a doua zi.
Și participanților l a ședință li se recomandă:
· să fie punctuali;

45
· să se pregatească atent și cu suficient timp înainte de ședință,
· să-i asculte atent pe ceilalți vorbitori;
· în momentul intervenției să se adreseze conducătorului ședintei și nu celorlalți
· în intervenție să fie la obiect, concis si apoi să păstreze tăcerea;
·să-și controleze reacțiile, comportamentul și subiectivitatea.23

De asemenea , Davis (1981, pp.428 -429) propune respectarea altor principii care ajută
la optimizarea comunicării în organizație :
-politica usilor deschise
-întâlnirile formale ale angajatilor
-înâlniri informale
-scrisori ale angajatilor24
Se consider ca fiind foarte util pentru toate firmele în special cele de o dime nsiune mai
mare să efectueze un audit de comunicare internă în fiecare an în scopul evaluării modului de
funcționare al sistemului de comunicare internă. Cu ajutorul acestuia se va identifica:
▪ cum au fost implementate strategiile de comunicare deja existente și care sunt rezultatele
▪ care sunt publicurile țintă și ce cunosc aceste publicuri despre activitatea organizației, ce
ar dori să știe și cum preferă să intre în contact cu organizația
▪ oportunități de comunicare neexploatate

Măsurile enumerate și descrise mai sus , sunt doar câteva sugestii pentru îmbunătățirea
comunicării, trebuie însă insitat, subliniat pe faptul că o organizație cu o comunicare eficientă are
șanse mai mari să își ating ă scopurile și să fie productivă .
De aceea, comunicare a este un subiect care trebuie să aibă un loc permanent în atenția
noastră, atât a managerilor, cât și a angajaților, și atât în relațiile intra -organizaționale, cât și în
relațiile cu exteriorul/clienț ii.

23 http://www.actrus.ro/buletin/1_2005/a21.pdf
24 Davis, 1981, pp.428 -429

46
Figura 3.1. Mind map – Propuneri pentru optimizarea comunicării organizaționale

Propuneri pentru
optimizarea
comunicării
organizaționale Alegerea
mijlocului de
informare
corect
Sondajele de
opinie printre
angajați și
feedback -ul lor Sistemele de
propunere și de
adresare a
întrebarilor
pentru salariați Încurajarea
angajaților de a
se implica în
luarea
deciziilor
Introducerea
comunicării tip
„față în față” Acordarea
recompenselor
competitive și
utilizarea premiilor
pentru rezultate
excelente Instruirea și
perfecționarea
personalului Înâlniri formale
și informale

47
3. Concluzii finale
Managementul r esurselor umane dintr -o institu ție constă în planificarea, atragerea,
selecț ia, form area si dezvoltarea unor competenț e, aptitudini și ati tudini care să ajute la creșterea
potenț ialul organizaț iei pentru atingerea obiectivelor propuse. 25
De asemenea, Managementulul resurselor umane presupune înbunătă țirea continuă a
activității tuturor angaja ților în scopul realiză rii misiunii și obiectivelor organizaționale, motiv
pentru care sunt necesar de luat măsurile enumerate si descrise mai sus, prin intermediul cărora
calitatea și productivitatea procesului de comunicare crește .
Exercitarea unui asemenea tip de management necesită cu prioritate ca fiecare manager să
constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia
responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să disc ute personal cu angajații
progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.
În planificarea, dezvoltarea și consilierea carierei în organizație, este necesar să se
cunoască atitudinile și gradul de deschidere a angajați lor față de abordarea propriei activități.
Cunoașterea acestui potențial oferă informații suplimentare și constituie baza pe care se va
dezvolta viitoarea carieră profesională a angajatului în cadrul organizației. În acest sens, trebuie
să existe comunicar e și transparență între dorințele și motivațiile individuale și obiectivele
organizaționale. Numai așa organizația poate să valorifice potențialul individului. În vederea
dezvoltării carierei angajaților, foarte importante sunt percepția și atitudinea aces tora față de
procesul în sine și mai ales expectațiile lor în urma acestui proces.
Potențialul de dezvoltare profesională este la fel de important ca și baza motivațională
care stă în orientarea carierei unei persoane. De aceea, cunoașterea structurilor valorice personale
și interpersonale pune în vizor calea de dezvoltare a carierei, dar evită multe situații de conflict
valoric între individ și organizație. De asemenea, informațiile obținute în urma unei astfel de
evaluări sunt utile în evitarea și combaterea situațiilor de absenteism, constituind în aceeași
măsură și surse i mportante de informații în vederea stabilirii unor metode de fidelizare a
angajaților în cadrul organizației.

25 http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2014/Proiecte/proiect%20MRU/2_SUPORT%20DE%20CURS%20M2_MRU.pdf

48
Însă, așa cum sugerează și termenul de Managementul carierei, dezvoltarea profesională
poate fi gestionată, manageriată, astfel încât să avem o carieră cu adevărat de succes. În
permanență oamenii sunt apreciați după modeul în care își practică meseria, fiind raportați la
criterii de competență sau incompetență, iar nivelurile superioare ale măiestriei profesioanele sunt
adesea descrise prin rapoartare la valențele operelor de artă, putându -se afirma la fel de bine
despre orice meserie că este o artă. Managerul carierei este un punct de interes atât al angajaților,
cât și al angajatorilor, întrucât, din punctul de vedere al managementului general, aspectele legate
de reușită sau eșecul profesional, de delimitarea precisă a succesului sau insuccesului, de
eficiență sau ineficiență organizațională, sunt probleme de o mare importanță.
Oricine, indiferent de profesie, își dorește să găsească un loc de muncă potrivit prgătirii
sale, un loc de muncă unde să -și valorifice potențialul, unde să se simtă apreciat, securizat, unde
să-și poată continua evoluția profesională, să -și construiască o carieră frumoasă și plină de
satisfacții.
Locul de muncă ar trebui să fie un loc unde omul vine cu plăcere, unde îndeplinește o
activitate pe care o simte din toate punctele de vedere potrivită pentru persoana sa, pentru
abilitățile, aptitudinile, cunoștințele și pregătirea sa. Totodată, s erviciul ar trebui să ofere
posibilitatea satisfacerii unor nevoi: în afară de cele elementare (de resurse financiare), și cele
sociale (de integrare într -un grup, de stimă și statut, de comunicare, interacțiune, prietenie), de
securitate, de autodezvoltar e. De altfel, de satisfacerea unor astfel de condiții și de angajarea
omului potrivit la locul potrivit depinde în foarte mare măsură eficiența unei organizații.
Managementul carierei înseamnă înrămarea cu mijloacele și strategiile de a găsi lo cul de
muncă optim , de a obține satisfacția profesional ă, dezvoltarea continuă a carierei, de a satisface
nevoile și aspirațiile personale și profesionale, de a depăși orice tip de obstacole și dificultăți în
atingerea scopurilor, obstacole ce ți n fie de un context situațional, fie de un context intrapersonal
(aptitudini, valori, atitudini, tendințe patologizante) .
În concluzie, cea mai valoroasă resursă o reprezintă oamenii, iar toate elementele necesare
funcționării sale se bazează pe comunic are.

49
LIMITELE ȘI PERSPECTIVELE CERCETĂRII
Prin studiul efectuat, am identificat dacă există o legatură între climatul de comunicare și
nivelul de satisfacție în domeniul comunicării organizaționale care pot să contribuie la sporirea
eficacit ății și eficienței organizaționale și am elaborat un set de măsuri pentru organizațiile
analizate în vederea îmbunătățirii sistemului și practicilor de comunicare.
Așadar, conform abordărilor teoretice , practice din lucrarea de față și potrivi t analizei
răspunsurilor la chestionare a celor două eșantioane, climatul de comunicare pe nivel vertical,
între ingineri și șefi este unul mult mai sănătos, constructiv și permite dezvoltarea personală și
profesională în cazul Companiei de Apă, comparativ cu angajații Tenaris Silcotub Zalău, desi
satisfacția financiară in cazul celei de -a doua firme este mai satisfacatoare.
De asemenea, am scos în evidență exemple de bune practici, concluzionându -se astfel
faptul că sondajele de opinie, discuț iile de tip față în față, efectuarea unui audit de comunicare
internă anual ar fi foarte util, deoarece o astfel de analiză ar identifica punctele tari și punctele
slabe ale comunicării organizaționale, ar oferi răspunsuri clare la întrebări precum: Ce comunică
organizația ? Cât de eficientă este comunicarea ? , va evalua modul de funcționare al sistemului de
comunicare internă.
Acestea fiind doar câteva propuneri de îmbunătățire a comunicării organizaționale .
Ca perspectivă, prezenta cercetare se poate extinde în viitor prin investigarea unor firme
din alte domenii de activitate și realizarea de studii comparative pe sectoare de activitate.
Chiar dacă evaluarea comunicării evoluează constant, este încă nevoie de metode mai eficiente de
măsurare pentru a evalua legăturile dintre comunicare, efectele pe termen lung și schimbările
dorite de comportament.
Prin studiile întreprinse în cadrul acestei lucrării am subliniat în primul rând impor tanța
comunicării organizationale în dezvoltarea carierei angajaților pentru îndeplinirea scopurilor și
obiectivelor organizației. Exemplele de bune practici ar trebui preluate de firmele care nu au încă
un sistem de comunicare bine organizat în scopul efi cientizării activității prin elaborarea de
proceduri și măsuri destinate îmbunătățirii comunicării manageriale și interpersonale.

50
Din prisma analizei comparative dintre cele doua firme, am ajuns la concluzia ca în ceea
ce privește managementul și comunicarea organizațiilor, studiul de față confirmă ideea potrivit
căreia organizațiile care atribuie importanță principiilor managementului și comunicării eficiente
ajung la rezultate superioare față de acele entități care neglijează aceste aspect.
De asemenea, comunicarea poate ajuta la motivarea angajaților, consolidarea încrederii,
crearea unei identități comune sau poate dezvolta implicarea personală; ea oferă indivizilor un
mod de a -și exprima sentimentele, de a împărtăși speranțele și ambițiile și de a celebra și
rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg
organizația, ce este și ce reprezintă ea.
În concluzie, satisfacția angajaților în ceea ce privește comunicarea în organizații este
legată de angajamentul organzației față de aceștia, productivitate, performanță în cadrul funcției
și satisfacția la locul de muncă și alte efecte importante.26
O comunicare bună la locul de muncă poate crea o echipă unită și închegată. Angajații
știu care este obiectivul organizației, cum să lucreze eficient, productiv și știu cum pot participa
activ în cadrul organizației fără a se limita doar la a -și face datoria, ceea ce îi face mai valoroși
pentru organizație.

26 Gray & Laidlaw, 2004

51
BIBLIOGRAFIE

Borzan, A. 1999, Managementul resurselor umane în context european , Editura Dacia, Cluj –
Napoca
Buduș, Eugen, Căprărescu Gheorghița, Andronicescu, Armenia, Miles, Michael, 2000,
Managementul schimbării organizaționale , Editura Economică, București
Certo, S. 2002, Managementul modern, Editura Teora
Chelcea, Septimiu,2007, Cum să redactăm o lucrare de licență, o teză de doctorat, un articol
științific în domeniul științelor socioumane , Editura Comunicare.ro
Cole, Gerald A. 2004, Management. Teorie si practica, Ed. Stiinta
Grosu, N., 2006, Managementul carierei , Editura Dacia
Iacob, Dumitru, Comunicare organizațională, curs SNSPA
Ilies Liviu si col. Managementul resurselor umane , Editura Dacia, 2002
Jansen, J.2007, Managementul carierei. Ghid practic , Editura Polirom, Iași
Mărgineanu, I, 2000, Proiectarea cercetării sociologice, Editura Polirom, Iași
Manolescu Aurel, 2001 Managementul resurselor umane , editura Economica, Bucuresti
Osoian, C, Liviu, I., Petelean, A. 2002, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj –
Napoca
Păuș, Viorica, Aura, 2006, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași
Pânișoară, G.,2005, Managementul de success. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași
Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, Ion -Ovidiu, 2005, Managementul Resurselor Umane.Ghid
Practic. Ed Polirom, Iasi
Porumb E. M., 2006 , „Managementul resurselor umane ”, editia a doua ,EFES Cluj -Napoca
Porumb E . M. 2000 Managementul strategic al resurselor materiale, (Strategic Manag ement of
Materials Resources), E ditura Economica, Bucuresti

52
Porumb E.M. coordonator, „ Piata muncii si capitalul uman ” manual in format electronic – pdf
,2012
Prodan, A., 1993, Managementul de succes. Motivație și comportament , Editura Polirom, Iași
Revista Capital, nr.2, pag. 8 -10 ( Top 100 companii pentru care să lucrezi)
Robert Mathis, 1997.Nica Panaite, Rusu Costache , Mangementu l resurselor umane , Editura
Economică, București
Rotariu, Traian, Petru, Iluț, 2001, Ancheta sociologică și sondajul de opinie , Editura Polirom,
Iași
Rusu, S, 2004 , Cariera ta -primii pași , Editura Institutul European, București
Stanciu, Ștefan , Ionescu, Mihaela, Leovardis, Cristina, Stăescu, Dan, 2003, Managementul
reusrselor umane, Editura Comunicare. Ro
Ursu, D, Managementul resurselor umane, 2001, Editura Dacia, Cluj -Napoca

53
ANEXA 1

CHESTIONAR PRIVIND CLIMATUL DE COMUNICARE

Vârstă
Sex
Vechime în organizație

1. Discutați cu șeful dumneavoastră problemele legate de activitatea generală a organizației

 Da, tot timpul
 Câteodată, când are timp
 Nu, niciodata

2. Considerați că șeful dumneavoastră este o persoană interesată de părerile, sugestiile
dumneav oastră?

 Da, cu siguranță
 Doar aparent
 Uneori este interesat de ceea ce spun
 Nu ascultă niciodată ceea ce îi spun subordonații
 Nu, asta ar însemna o critică directă și o atitudine nepermisă

3. Relațiile de muncă cu superiorii dumneavoastră ierarhici sunt:

 Limitate strict la problemele de serviciu
 Reci și impersonale
 Normale, bazate pe respect reciproc
 Prietenești, fără a afecta obligațiile de serviciu

4. Vă simțiți respectat de șeful dumneavoastră?

 Da
 Nu
 Nu, el nu respectă pe nimeni
 Nu știu, nu-mi dau seama

5. În cazul în care credeți că nu ați înțeles corect mesajul cereți să vi se repete sau solicitați

54
explicații suplimentare?

 Da, fără probleme
 Nu prea des, deoarece asta l -ar irita pe șeful meu
 Nu, niciodată
 Nu, asta ar însemna că nu sunt capabil

6. I-ați prezenta șefului dumneavoastră o soluție pe care o considerați foarte bună, dar contra
opiniei lui?

 Nu, nu suportă să fie contrazis
 Da, dar precaut
 Da, chiar dacă aș avea neplăceri
 Da, acceptă și o altă părere

7. Sunteți de părere că șeful dumneavoastră este interesat de problemele celor din colectivul
său, indiferent dacă ele sunt de serviciu sau personale:

 Da, cu siguranță
 Este interesat doar de problemele de serviciu
 Nu, consideră că fiecare trebuie să se descurce singur
 Uneori este des tul de accesibil

8. Considerați că solicitările exprimate destul de des cu privire la diverse lucruri, documente,
informații, activități, țin cont de timpul și posibilitățile oferite de locul de muncă:

 Da
 Nu întotdeauna
 Șeful dă uneori ordine nerealiste
 Nu, întotdeauna cere mai mult decât este posibil

55
ANEXA 2

CHESTIONAR DE EVALUARE A SATIFAC ȚIEI LA LOCUL DE MUNCĂ

Vă rugăm să marcați cu X răspunsul pe care îl considerați adecvat în aprecierea măsurii în care
sunteți satisfăcut (ă) de activitatea desfășurată la locul de muncă . Răspunsurile sunt anonime și
confidențiale.

CRITERII
CALIFICATIVE Foarte
nesatisf ăcut
(FN)
Nesatisfă
cut
(N) Mediu
satisfăcut
(MS) Satisfăcut
(S) Foarte
satisfăcut
(FS)
1. Respectul cu
care sunteți tratat
ca angajat
2.Nivelul
salariului
3.Calitatea
colaborării cu
șeful
4.Atmosfera de
lucru
5.Feed -back -ul
din partea șefului
6.Dezvoltarea
carierei
7.Recunoașterea
meritelor
8.Gradul de
responsabilitate
investită

56
9.Activitatea
presupusă de
munca în sine
10.Comunicarea
organizațională