Managementul Carierei In Cadrul Organizatiilor

Cuprins

Introducere

Conceptul de carieră

Definiția carierei

Tipurile carierei

Stadiile carierei

Managementul carierei

Planificarea carierei

2.1. Planificarea carierei organizaționale

2.2. Planificarea carierei individuale

2.3. Dezvoltarea carierei

Eficacitatea carierei

Studiu de caz

Concluzii și recomandări

Introducere

În elaborarea lucrării de licență am ales să abordez tema numită Managementul carierei în cadrul organizațiilor. Am preferat să dezbat această temă deoarece consider că managementul carierei reprezintă un aspect foarte important în viața unui om. Alegerea carierei este o decizie care trebuie luată în așa fel încât sa nu aibe consecințe neașteptate, deși de multe ori, multe persoane se orientează spre o carieră de care ajunge să nu mai fie sigur că e ceea ce își dorește, datorită faptului că nu își fac suficient o evaluare a propriei persoane. Eu cred că atunci când o persoană își alege cariera trebuie să se autocunoască, realizându-și o imagine cât mai obiectivă cu privire la compentențele sale, să facă cercetări cu privire la profesie,să caute informații care să îl ajute la alegerea corectă asupra carierei. Experiența profesională se bazează atât pe cultura educațională cât și pe practică, iar pentru a avea o carieră de succes angajații doresc să se perfecționeze în domeniul lor în mod continuu.

Lucrarea generalizează resursele teoretice și practice în urma desfășurării unor activități cu scopul de obține rezultate și de a propune soluții la problemele întâmpinate în cadrul carierei.

Lucrarea este structurată în patru capitole bazându-se pe sinteza unor cărți de specialitate si reviste. În primul capitol intitulat Conceptul de carieră sunt cuprinse definițiile carierei care au numeroase înțelesuri.Acest capitol mai cuprinde și: Tipurile carierei care evidențiază diversitatea lor; Stadiile carierei care prezintă o serie de diferențe dar care se completează reciproc; și Managementul carierei care evidențiază progresul resurselor umane în cadrul organizațiilor.

Al doilea capitol intitulat Planificarea carierei are un rol esențial in luarea deciziilor și evidențiază planificarea carierei individuale față de cea organizațională.

Cel de al treila capitol și anume Eficacitatea carierei se referă la câteva criterii importante de apreciere a eficacității carierei.

Ultimul capitol Studiu caz…(aici trebuie să continui după ce termin partea practică)

La sfârșitul lucrării sunt puse în evidență atât concluziile cu privire la întreaga lucrare cât și recomandările. Concluziile sunt realizate pe partea teoretică si pe partea practică a acestei lucrări.

Conceptul de carieră

Definiția carierei

Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere următorii factori:

Contribuția individului la dezvoltarea propriei cariere;

Contribuția organizațiilor în care evoluează;

Contextele pe care le intersectează;

Calitatea legislației specifice și maniera de aplicare a acesteia.

Deși în limbajul curent noțiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are numeroase ințelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor, în literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii.

Cariera a fost sinonimă celei de profesie, de ocupație, dar are și alte sensuri, ca de exmplu:

– timpul cât o anumită persoană iși desfășoară activitatea într-un anumit domeniu;

– poziție în societate, situație bună;

– etapă,treaptă in ierarhia socială sau profesională.

O carieră este o succesiune evolutivă de activități și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și aptitudinile, cunoștințele și competențele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Gary Johns, în lucrarea sa Comportament organizațional, consideră că noțiunea de carieră poate fi abordată prin prisma a două concepte: cariera externă si cariera internă. Cariera externă reprezintă succesiunea obiectivă de poziții în ierarhie a unui individ, în timp ce cariera internă se referă la percepția individului cu privire la experiențele profesionale proprii.

Cariera reprezină o percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente asociată cu expereințele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale. De asemenea, o carieră poate fi de scurtă durată sau de lungă durată, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.

Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine-stătătoare, ci trebuie privită in contextul vieții dezvoltării de ansamblu a unei persoane și nu numai în calitatea sa de angajat.

Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici să-și dezvolte cariera care ține cont atât de nevoile personale și familiale, inclusiv educația copiilor, cât și de carierele partenerilor sau de calitatea vieții.

Termenul de carieră acoperă o secvență de posturi de muncă, profesii sau ocupații deținute de o persoană de-a lungul istoriei sale profesionale. În zilele noastre se dicută tot mai mult despre orientarea spre o carieră decât despre orientarea profesională. La nivel organizațional se dicută despre „planuri de carieră” care reprezintă secvența de posturi de muncă/promovări pe care le poate realiza deținătorul unui post de muncă pe baza experienței câștigate și a performanțelor profesionale obținute.

Prin orientarea profesională se înțelege acțiunea de îndrumare a persoanei către o profesiune sau către un grup de profesiuni, în concordanță cu aptitudinile și înclinațiile sale. Orientare profesională tinde să găsească pentru fiecare individ profesiunea cea mai potrivită. Pe plan social, orientare profesională contribuie la realizarea cehilibrului dintre cererea și oferta de resurse umane , iar pe plan personal contribuie la asigurarea siguranței drumului ales.

Planul de carieră este important pentru înțelegerea mobilității personalului și trebuie privit la nivel individual, organizațional și social. Perspectiva individuală a planului de carieră este foarte importantă pentru că problema ne preocupă pe toti. „Ce ne rezervă viitorul? Cum ne pregătim ca să înțelegem și să anticipăm schimbările care vor veni? Acestea sunt doar două întrebări care țin de prefigurarea carierei.

Specialiștii în acest domeniu doresc să facă o distincție între: cariera obiectivă, care are ca bază dezvoltarea personalului, și, în consecință, șansele de promovare ale salariatului în cadrul organigrame; cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ. Învățarea continuă (longlife, learning) și dezvoltarea personală vor influența atât cariera obiectivă, cât și perceperea de sine, recompensele obținute ca urmare a muncii prestate, relația cu superiorii și rolul muncii în viață proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă.

Tipurile carierei

Teoria tipurilor de carieră a lui Holland

Fig. 1.2.1 Tipuri de orientare în carieră- Teoria lui Holland

Realist Investigativ

Convențional Artistic

Întreprinzător Social

Sursa: Maria Madela Abrudan (coord.) – “Manualul Departamentului de Resurse Umane”, Editura Universității din Oradea, 2009, p. 171.

Considerată cea mai bine documentată teorie a orientării carierei,teoria lui Holland identifică șase tipare de orientare in carieră:

Convențional- preferință pentru activitățile ordonate, supuse regulilor. Persoanele care se încadrează în acest tip sunt conformiști, ordonați, eficienți, practici, dar lipsiți de imaginație și inflexibili. Celor cu o astfel de orientare li se potrivesc posturi în contabilitate si finanțe, posturi care cer organizare exactă și care au proceduri clare de operare;

Artistic- preferință pentru activitățile ambigue și nesistematice. Persoanele care se încadrează în acest tip de orientare sunt independente, au imaginația și intuiția dezvoltate, dar sunt dezordonați, emotivi și nepractici.Munca în compartimentele de grafică sau reclame este cea mai potrivită acestor persoane;

Realist- preferință pentru activitățile de manipulare fizică a obiectelor. Persoanele care se incadrează în această categorie au abilități mecanice, sunt spontani, practici si stabili,dar timzi si lipsiți de intuiție. Acestor persoane li se potrivesc posturi cu puține cerințe sociale;

Social- preferință pentru activitățile care implică informarea, ajutorarea și dezvoltarea acestora. Aceste persoane sunt satisfăcute de cariere în marketing,vânzări sau instruire;

Întreprinzător- preferință pentru activitățile de conducere și control a oamenilor. Aceste persoane sunt încrezătoare, energice, vorbărețe, ambițioase, dar impulsive și dominante;

Investigativ- preferință pentru activitățile de observare și analiză a fenomenelor. Persoanele care se încadrează în această categorie sunt originale, independente, complicate, dar dezordonate, ne practice și impulsive. Acestora li se potrivește munca în departamentele de cercetare-dezvoltare și consultanță.

Alte patru tipuri de parcurs ale carierei sunt propuse de cercetătorul american M. Driver:

– parcursul homeostatic;

– parcursul linear;

– parcursul tranzitoriu;

– parcursul în spirală.

Următorul tabel prezintă caracteristicile celor patru tipuri ale carierei.

Tabelul 1.2.1 Parcursuri de carieră, elemente de diferențiere si caracteristicile individuale

Sursa: Constantin Roșca, Mihai Vărzaru, Ion Gh. Roșca – “Resurse umane. Management și gestiune”, Editura economică, București, 2005, p. 240

Există studii care arată că atunci când oamenii își aleg o carieră care li se potrivește cu personalitatea,au mai multe șanse să se simtă satisfăcuți de alegerea lor și este mai puțin probabil să-și schimbe profesiunea (Feldman și Arnold, 1985). E de remarcat că există aici implicații evidente pentru testarea de personalitate, ca parte din procesul de recrutare și pentru măsurile de dezvoltare și păstrare a angajaților.

Deși destul de convingătoare, teoriile de felul cele avansate de Holland nu iau totuși în calcul faptul că oamenii se schimbă în timp, că încep să se simtă obosiți de ceea ce li se pare că a devenit o rutină sau o capcană profeională și, în consecință, chiar și după mulți ani, s-ar putea decide să-și schimbe cariera.

Stadiile carierei

Cariera este strâns legată de stadiile vieții adulte. În funcție de stadiile vieții adulte, dar mai ales, în funcție de tiparele generale ale evoluției profesionale, distingem patru stadii ale carierei: exploatarea, fixarea, avansarea și menținerea, cariera târzie.

Există numeroși teoreticieni care au încercat să stabilească stadiile evoluției carierelor. Deși stadiile definite de diferiți teoreticieni prezintă o serie de diferențe, aceastea sunt asemănătoare în esență. Stadiile carierei se află în legătură cu stadiile vieții adulte. Tabelul următor conține o astfel de prezentare a stadiilor carierei:

Tabelul 1.3.1 Stadiile carierei

Sursa: Maria Madela Abrudan (coord.) – “Manualul Departamentului de Resurse Umane”, Editura Universității din Oradea, 2009, p.173.

Exploatarea

În acest stadiu, care este un timp al descoperirii si opțiunii, individul explorează diverse alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sau activități, încearcă să le înțeleagă și să le compare cu propriile interese, aspirații, preferințe, dorințe și posibilități, precum și cu propriul sistem de valori.

Fixarea

În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptăriii unei anumite organizații, angajarea intr-un anumit post si integrarea în organizația respectivă. Angajații dobândesc experiențe noi în muncă, iar celor cu potențial corespunzător li se asigură oportunități de promovare.

Avansarea si menținerea

După stabilizarea în diverse roluri ocupaționale, indivizii se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor și sunt preocupați să-și mențină statutul sau poziția. Ei încep să pregătească opțiunile finalului de carieră, se țin aproape de abilitățile și interesele deja dovedite. Unii își asumă responsabilități de mentor și găsesc satisfacție în a instrui noua generație.

Cariera târzie

Cercetătorii în domeniu caractrezează, uneori, ultimii ani ai vieții active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoțională din organizație cu mult înainte ca separarea fizică să aibe loc.

Unele din caracterisitcile importante ale stadiilor carierei , într-un model cu patru niveluri ( stabilire, avansare, menținere și retragere) sunt prezentate în tabelul 1.3.2 care reflectă, de asemenea, trecerea individului de-a lungul unei căi tradiționale a carierei.

Tabel 1.3.2 Caracteristicile generale ale stadiilor carierei

Sursa: Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Ediția a patra, Editura Economică, 2003, p. 359.

După unii specialiști în domeniu, versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei include:

Stadiul preumuncă (frecventarea școlii);

Stadiul inițial al muncii (trecerea de la un post la altul);

Stadiul stabil al muncii(menținerea unui post);

Stadiul pensionării.

1.4. Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permite organizației să-și satisfacă necesitățiile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor.

Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Astfel managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, iar, într-o accepțiune mai largă, implică multiplele interdependențele funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei oraganizaționale si dezvoltării carierei.

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. Nu trebuia neglijată nici dimensiunea internațională a managementului carierei referitoare la planificarea și dezvoltarea carierei celor angajați care urmează sa lucreze în străinătate.

Managementul carierei are trei scopuri generale:

Să asigure satisfacerea necesităților organizației în ceea ce privește succesiunea managerială;

Să ofere angajaților cu potențial instruire și experiență practică pentru a-l pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă;

Să ofere angajaților cu potențial îndrumarea și încurajarea de care au nevoie pentru a și-l fructifica și pentru a face o carieră de succes, în cadrul organizației sau nu, conform talentului și aspirațiilor proprii.

În ceea ce privește managementul carierei trebuie menționat, totodată, faptul că, în cadrul unei organizații, pot exista numeroase probleme potențiale, ca, de exemplu:

Dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată respins sau șeful direct nu-i răspunde la solicitări, anhajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau că se află într-un moment al carierei în care posibilitățile de promovare sunt foarte reduse;

Promovarea uni angajat într-un post superior care însă nu corespunde calificării sau experienței sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul să considere ca nu există o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea oragnizației;

Deși nu există posibilitățile imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful direct consideră că posibilitățile sau calitățile certe ale angajatului respectiv unt folosite corespunzător pe postul existent;

Cu toate că au șansele reale de promovare, unii angajați, plicitisiți și frustrați, renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-și valorifice propriul potențial.

Toate aceste aspecte sau probleme potențiale ale managementului carierei, ilustrează, de fapt, lipsa de atenție sau slaba preocupare a organizațiilor în legătură cu planificarea și dezvoltarea carierei, activități deosebit de importante pentru angajați, cât și pentru organizații și societate.

Problemele menționate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzător, care pot sugera:

Un feedback necorespunzător în legătură cu posibilitățile de dezvoltare a carierei;

Preocupare scăzută privind promovarea personalului;

Evitarea transferurilor justificate;

Menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;

Lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;

Existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților;

Marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se conformează modelelor de dezvoltare a carierei etc.

Planificarea carierei

Două treimi dintre tineri se angajează după vârsta de 24 de ani, potrivit unui sondaj realizat de Studio Moderna, una dintre cele mai mari companii de marketing direct din România și din Europa Centrala și de Est, cu peste trei milioane de clienți și un important portofoliu de mărci. Mai puțin de unul din zece absolvenți de liceu găsește un loc de muncă imediat după terminarea studiilor, dar rata de succes crește odată cu vârsta, mai arată cercetarea. “Primul loc de muncă este foarte important, urmând practic să definească, în medie, evoluția profesională ulterioară”, spune Zoltan Pilecki, director general al Studio Moderna. “Chiar și un job part-time este foarte important și util, pentru că permite acumularea unei experiențe valoroase și ajută la setarea obiectivelor profesionale în conformitate cu realitățile pieței muncii”, adaugă Pilecki. Tot lucrarea realizată de Studio Moderna mai arată că primul loc de muncă variază de la o categorie de vârsta la alta. Astfel, tinerii de 18 ani încep preponderent ca promoteri, cei din grupele de vârsta 18-20 și 20-24 de ani încep preponderent ca operatori call-center și consultanți vânzări, în timp ce la grupa de vârsta de peste 24 de ani, primul job este preponderent în vânzări. 

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării și constă în integrarea intensă și activă într-un grup, în mentalitatea, activitățile specifice lucrative și aspirative ale acestuia. Adaptarea factorului uman la profesia sa are loc pe o dublă cale:

– din exterior: prin managementul resurselor umane;

– din interior: prin adaptarea factorului muncă la cerințele și condițiile activității profesionale.

Un concept recent, ce tinde să se răspândească pe plan mondial, se referă la utilizarea în procesul de promovare a angajaților a metodelor de planificare a carierei și a planutilor de succesiune.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domenuil resurselor umane, planificarea carierei reprezintă:

Procesul de indentificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane , în scopul susținerii carierei respective;

Procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;

Procesul continuu de descoperire, după cum afirmă Edgar Schein, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și cel al propriului sistem de valori;

Procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.

Prin urmare procesul planificării carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor.

De asemnea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației. Astfel, individul trebuie sa își identifice aspirațiile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare. Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

Mijloacele de relizare a informării pot fi redate astfel:

ședințe de informare;

vizite la fabrici;

fișiere documentare;

expoziții;

conferințe;

presă;

radio și televiziune.

În procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera. Planificarea carierei este un proces-cheie în managementul carierei deoarece uitilizează datele și informațiile privind nevoile și oportunitățile organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei.

Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligatțiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanțelor și aprecierea calității muncii din partea managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea familie pe care o constituie organizația.

De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele:

Membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;

Indivizii sunt mai mult motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;

Indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.

Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esențială a managementului carierei , ci și un proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului care permite o mai bună înțelegere a mobilității acestuia, precum și evitarea deciziilor necorespunzătoare în acest domeniu de activitate, aceasta cu atât mai mult, cu cât natura dinamică a problemelor de personal complică problema planificării carierei.

În multe organizații un plan detaliat al evoluției carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit. Chiar în absența unui asemenea plan, trebuie să fie posibil, cel puțin, să se elaboreze o politică a evoluției carierei care să orienteze activitatea de perfecționare sau de dezvoltare a resurselor umane și să motiveze performanța individuală. Fără să constituie un angajament legal față de fiecare persoană la care se referă o astfel de politică oferă, după cum menționează Milan Kubr, un model clar față de care angajații își compară speranțele, dorințele sau năzuințele individuale și în legătură cu care își pot direcționa eforturile de autoperfecționare și de îmbunătățire a activității.

De asemenea, în procesul planificării carierei, individul se angajează, de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă, ale cărei avantaje pot fi:

– identificarea punctelor forte și a punctelor slabe care permit individului să-și stabilească cât mai realist scopurile carierei;

– elaborarea unei liste a posturilor compatibile și incompatibile;

– crearea bazei informaționale pentru asigurarea pregatirii necesare în vederea unei eventuale promovări.

Analiza SWOT a carierei reprezintă unul dintre cele mai utilizate instrumente în procesul de planificare strategică a carierei, axându-se pe realitatea internă și externă, examinând astfel punctele forte și slabe ale carierei în cadrul mediului intern al organizației și identificând amenințările și oportunitățile de dezvoltare a carierei în funcție de evoluțiile mediului extern.

Modelele de panificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații, sunt, după unii autori, urmatoarele: modelul „șansă-noroc”, modelul „organizația știe cel mai bine”, modelul autoorientat.

Modelul „șansă-noroc”

Angajatul se bazează doar pe șansa și norocul „orb” pentru a ajunge în funcția potrivită. Pentru a putea uiliza acest sistem, persoana în cauză trebuie sa fie în locul potrivit și la momentul potrivit. În ciuda elementului de șansă și a ratei înalte de deziluzie , această cale este urmată de un număr foarte mare de angajați. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis să folosească doar acest sistem, este acela de a fi perseverent, să nu piardă niciun prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit.

Modelul „știe cel mai bine”

Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul , în funcție de nevoile organizației. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenți de adulți din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative și au repercursiuni pe plan psihic din cauza percepției faptului că organizația abuzează de angajat. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obținerea uni câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, urmând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate propriile responsabilități și sarcini de serviciu. Dacă angajatul așteaptă ca organizația să-l găsească sau să-l identifice și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în această direcție.

Modelul autoorientat, cel mai adesea, la performanță și mulțumire.

Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei proprii, utilizând asistenț furnizată de organizație. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control și evaluare. Angajații care au dezvoltarea carierei în mâinile proprii vor presta o muncă de calitate. Angajații auto-orientați au capacitatea de a-și autoevalua șansele de dezvoltare a carierei prin răspunsurile pe care le obțin la o serie de întrebări.

Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă; de asemenea poate fi realizată la nivel organizațional sau individual, însă, este necesar ca atât organizația, cât și individul să acționeze având permanent în vedere interesul comun.

Fațatele planificării carierei

Tabel 2.1

Sursa: Aurel Burciu, Gabriela Prelipcean, Ionel bostan, Valentin Hapenciuc, Carmen Chașovschi, Costică Roman, Mihai Popescu, Romulus Vancea, Dumitru Dîmbu, Carmen Năstase- „Introducere în Management”, Editura Economică, București, 2008, p. 328.

Tradițional, majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților cu performanțe înalte și cu posibilități mari de promovare. Acești angajați sunt așa-zisele „vedete sau stele în ascensiune”, cărora li se acordă o asistență sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru așa-zisul „drum rapid”.

Pe de altă parte, majoritatea angajaților „oameni de bază”, care au șanse mai reduse de promovare, speră, la rândul lor, ca, în urma rezultatelor, să fie recompensați cu o promovare.

În aceste condiții, rareori există totuși un mecanism formal prin care individul să devină parte componentă a unui proces de planificare carierei.

Deși această situație se menține încă, tot mai multe organizații își sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri și programe ale evoluției carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecționării resurselor umane.

Figura 1 .2 Un model piramidal de planificare a carierei

Sursa: Maria Madela Abrudan (coord.) – “Manualul Departamentului de Resurse Umane”, Editura Universității din Oradea, 2009, p. 176

2.1.Planificarea carierei organizaționale

Din perspectiva unei organizații, planificarea carierei este un proces complex de elaborare și implementare a unor strategii de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. Chiar dacă pentru unele organizații acest proces înseamnă „un moft prea costisitor” astfel încât să fie formalizat în cadrul acesteia din ce în ce mai multe organizații care aleg să implementeze sisteme organizate de planificare și dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent pe nevoile individului, ci doar pe performanțe(sau nevoile care să ducă în mod direct la performanțe), au obiective pe termen scurt, confruntându-se cu fluctuație de personal si cheltuieli mari în ce privește formarea noilor angajați. De aceea planificarea carierei trebuie să contrapună nevoile și aspirațiile individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale, evaluarea și consilierea personalului și informarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu programele de pregătire și dezvoltare. În cazurile în care aceste armonizări nu se realizează , organizațiile acordă atenție deosebită și dezvoltă în mod diferențiat doar anumite persoane cu performanțe înalte și posibilități de promovare, neluând în considerare și angajații cu potențial de performanță.

Planificarea carierei organizaționale implică, potrivit lui L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.F. Schuster , următorii pași:

Identificarea salariaților pentru care se realizează dezvoltarea carierei;

Stabilirea căilor carierei;

Precizarea responsabilităților;

Dezvoltarea planurilor individuale de carieră.

Deși, ideal, programul de planificare a carierei organizaționale trebuie să cuprindă toți angajații, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece unii amgajați, pur și simplu, nu doresc să participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajați ale căror șanse sau posibilități de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizații. De asemenea, pot exista angajați, ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizației. Prin urmare, organizația trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume responsabilități sporite.

Planificarea carierei organizaționale trebuie să includă necesitățile de resurse umane pe termen lung și termen scurt și să realizeze un plan de dezvoltare al carierei individuale, plan care să fie impersonal și să cuprindă anumite obiective și criterii în dezvoltarea unei cariere individuale. În paralel cu acest plan organizațional, planificarea carierei individuale trebuie să pornească de la evaluarea aptitudinilor, intereselor și motivațiile individuale, urmate de analiza oportunităților organizaționale, stabilitea scopurilor carierei și dezvoltarea unei strategii pentru atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspecte care contribuie la consilierea carierei în cadrul unei organizații.

Planificarea carierei organizaționale implică, printre altele, stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor intre posturi. Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mișcare a oamenilor în cadrul organizațiilor sau în afara acestora. Așa se explică că unii specialiști în domeniu, ca, de exmplu, Gary Johns, văd cariera ca o mișcare de-a lungul unui drum în timp,drum care are două laturi:

– succesiunea obiectivă de poziții în ierarhie sau cariera externă;

– interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul experiențelor profesionale obiective sau cariera internă.

Procedurile de planificare a carierei se bazează întotdeauna pe necesiățile organizației; trebuie precizat însă că necesitățile organizației nu pot fi satisfăcute dacă cele individuale sunt neglijate. Astfel planificarea carierei trebuie să țină seama și de managementul diversității.

În consecință planurile de carieră trebuie să ia în considerare faptul că:

Membrii organizației trebuie priviți ca persoane individuale, cu nevoi, dorințe și aptitudini unice;

Angajații ndividuali se simt mult mai motivați de o organizație care răspunde la aspirațiile și necesitățile lor;

Angajații individuali se pot dezvolta, se pot schimba și pot căuta direcții noi de evoluție, cu condiția să li se ofere oportunitățile, îndrumarea și încurajările de care au nevoie.

Organizația și departamentul de resurse umane are unele responsabilități:

Evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaționale;

Elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare și dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât și supravegherea planificării și dezvoltării carierelor subordonaților;

Conducerea, susținerea și utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;

Organizarea unor sisteme informaționale și informatice care să permită acualizarea permanentă a tuturor informațiilor necesare în managementul carierei, precum și folosirea cat mai eficientă a acestora;

Consilierea carierei, menținerea unui dialog permanent între manageri și subordonați, și dezvoltarea unor planuri organizaționale și individuale în acest domeniu;

Urmărirea și actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaților;

Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

Devine necesară consilierea carierei, cu accent pe evaluarea motivațiilor și atitudinilor individual, care înseamnă, de fapt, cunoașterea si anticiparea mediului în care individul poate să dea performanțe. Se ajunge astfel la un nivel de autorealizare și satisfație din partea individului, astfel încât și el ca individ să fie împlinit, dar și organizația să iși atingă obiectivele.

Structurile organizaționale plate și flexibile au dus la schimbări semnificative în privința perspectivelor de carieră. Numărul de promovări este scăzut, dezvoltarea oamenilor făcându-se mai degrabă lateral, prin deplasarea către noi posturi situate aproximativ la același nivel, și mai puțin prin urcarea în ierarhie. Este posbil însă ca și deplasearea laterală să presupună creștere, prin faptul că oferă oamenilor posibilitatea de a-și asuma responsabilități noi, de a lucra în echipe interfuncționale. Ei își îmbogățesc astfel experiența și, prin perfecționarea aptitudinilor și competențelor, își îmbunătățesc angajabilitatea.

Un studiu realizat de Roffey Park Management Institute ( Holbeche, 1994) cu privire la evoluția carierelor în organizațiile aplatizate estima că aproximativ 95% din totalul organizațiilor din Marea Britanie au adoptat -sau sunt pe cale să adopte- măsuri de reducere a numărului de eșaloane ierarhice. Astfel de măsuri dau o lovitură decisivă ideii de „post pe viață”. În plus, așa cum precizează și Linda Holbeche, angajații trebuie să își adapteze intențiile de carieră la condițiile organizației și să accepte că nu mai au la dispoziție trasee ierarhice bine diferite.

2.2. Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale se concentreză, în deosebi, asupra capacităților, abilităților sau calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor și aspirațiilor acestuia. După cum s-a mai arătat, individul trebuie să își identifice abilitățile și aspirațiile, iar prin consiliere să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.

În dorința de a controla cât mai bine viața profesională, cât și pe cea familială, orice individ își dezvoltă o strategie proprie, în general, și un concept propriu al carierei, în special, prin care își autoevaluează posibilitățile și valorile. De aceea, unii specialiști privesc dezvoltarea carierei ca pe o experiență a individului și nu în legatură directă cu organizația, ceea ce înseamnă că, responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul rând individului, deși organizația poate juca un rol important în facilitarea și susținerea carierei.

În elaborarea planului individual de carieră este necesară, așa cum subliniază John R. Schermernhorn și colaboratorii, luarea în considerare a următoarelor cerințe ale carierei:

Performanța: baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă. Obținerea unei înalte performanțe în orice domeniu de activitate conduce la apreciera superiorilor, la câștigarea respectului colegilor și subordonaților, și atrage atenția asupra potențialului înalt al oricărui individ;

Rezistența vizibilă: individul nu trebuie să șovăie sau să ezite pentru a se asigura că ceilalți îi recunosc efortul, munca depusă sau performanțele obținute. Aceasta este o relație publică care trebuie îndeplinită într-o manieră profesională;

Dorințe pentru schimbare: individul nu trebuie să rămână, cu orice preț, într-un anumit post sau într-un anumit domeniu pe care deja le cunoaște și le stăpânește sau care îi limitează oportunitățile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă șansele de promovare în interiorul, sau în afara organizației;

Apelarea la un mentor: mentorul poate reprezenta un factor major de potențare a dezvoltării individuale. De aceea se recomandă identificarea unui mentor care să accelereze dezvoltarea individuală, creșterea performanțelor și prestigiului organizațional al persoanei implicate;

Conducerea propriei cariere: pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să gândească sau să mediteze serios și sistematic în legătură cu evoluția carierei respective. Planul carierei trebuie realizat pe măsură ce apar noi șanse sau oprtunități;

Formarea continuă: într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, sunt necesare acțiuni și eforturi permanente de perfecționare. Succesul pe termen lung nu poate fi obținut fără un training continuu de-a lungul vieții.

Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor pași:

Culegerea informațiilor privind calificările, interesele și valorile indivizilor;

Identificarea domeniilor ocupaționale preferate; în acest sens, este posibilca inițial să existe mai multe opțiuni care se restrâng treptat pe măsură ce ne informăm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe măsură ce se obțin mai multe informații privind cerințele educaționale sau de pregătire, posibilitățile de câștig, unele aspecte specifice etc. se constată că, de fapt, numai unele ocupații sau posturi corespund calificărilor, intereselor sau valorilor indivizilor.

2.3. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, și nu unul mecanic, ce urmează un program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înțelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu potențialu și limitele sale.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. Este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Aceasta înseamnă că, individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa cu cât organizația îi ppate oferi căile, sau rutele profesionale, care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile. De asemenea, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării în ansamblu a unui individ, și nu numai în calitatea sa de angajat.

Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat îndeosebi în țara noastră.

De aceea, dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional, deoarece, după cum s-a mai arătat, faza planificării carierei și dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potențialului și a performanțelor angajaților.

Dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional. Pentru aceasta, este necesară crearea unor fișe care să conțină, pentru fiecare post, cunoștiințele, deprinderile, experiența, pregătirea și alte condiții necesare pentru exercitarea muncii. Existența fișelor va contribui atât la îmbunătățirea selecției personalului cât și la planificarea ulterioară a carierei. Descrierea trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânarea sau dezvoltarea angajatului.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, principalele obiective ale activității de dezvoltare a carierei sunt urmatoarele:

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare cariererelor în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

Integrarea nevoilor și aspirațiilor idividuale, în nevoile și obiectivele organizaționale;

Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

Identificarea și menținerea celor mai buni salariați, a acelora cu perspective profesionale certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen lung și scurt;

Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru specialiștii competenți, pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

Îndrumarea și susținerea salariaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizațiilor;

Sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile necesare, cât și pentru cele viitoare;

Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare pentru a le permite să facă față unor nivele de responsabilitate superioare, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

Dezvoltarea unor căi ale carierei prin orientarea indivizilor în mai multe direcții de evoluție;

Revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

Obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

Folosirea carierei și a elementelor de evaluare a performanței îi ajută pe angajați să-și construiască și să-și studieze singuri profilul. Aceasta face posibilă compararea cu descrierea postului, oferind managerului și angajaților o imagine clară asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcții. Comparația dintre profilul și descrierea postului constituie un element de bază pentru dezvoltarea planului de carieră al angajatului. Furnizarea consultanței necesare, de către manager sau departamentul de personal, îl ajută pe angajat să-și planifice dezvoltarea carierei și să o remodeleze în cazul apariției unei schimbări.

După Lawrence A. Klatt și colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt:

Stabilirea scopului și a acordului de pregătire;

Sarcinile critice ale postului;

Pregătirea și alte experiențe dobândite;

Evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului și a acordului de pregătire.

Prin umare, trebuie să fim întotdeauna pregătiți pentru a face față noilor oportunități de dezvoltare a carierei noastre. Totodată, managerii trebuie să fie capabili să adopte o atitudine adecvată atât față de plafonările carierei personale, cât și față de cele ale subordonaților lor. În acest context menționăm faptul că plafonarea carierei reprezintă punctul, poziția sau momentul din carieră de unde oportunitatea promovării la un nivel ierarhic superior este foarte redusă. În acest moment al carierei pot ajunge, de fapt, toți oamenii, însă trebuie menționat că unii indivizi ajung la punctul respectiv mult mai devreme decât alții. De asemenea, plafonarea carierei nu indică întotdeauna un anumit insucces, deoarece pe măsură ce se avansează la niveluri superioare, numărul posturilor disponibile este din ce în ce mai mic, sau, astfel spus, oportunitățile de promovare sunt din ce în ce mai reduse. Plafonarea carierei poate să apară și din cauza faptului că individul nu dorește să-și asume noi responsabilități sau noi riscuri ale schimbării. Nu trebuie exculsă posibilitatea ca individul să-și dea seama de limita capacității sale care nu-i permit să acumuleze noi cunoștințe sau să desfășoare o muncă la un nivel mai înalt. În orice caz, un individ care ajunge într-un asemenea moment al carierei are probleme cu totul diferite față de ceilalți angajați care se află în procesul dezvoltării carierei.

Eficacitatea carierei

Una dintre cele mai importante și deosebit de complexe prbleme ale managementului carierei este eficacitatea acesteia. Într-un cadru organizațional, eficacitatea carierei este apreciată atât din persepctiva individului, cât și a organizației însăși. În acest sens În acest sens, specialiștii în domeniu încearcă să dea un răspuns cât mai adecvat la o serie de întrebări, ca de exemplu:

– „Care sun principalele căi sau mijloace pentru obținerea eficacității carierei?”

– „În ce condiții sau împrejurări indivizii pot avea o carieră satisfăcătoare sau plină de succes?”

– „Acționează și susțin organizațiile intențiile indivizilor în ceea ce privește realizarea cariera lor?”

Deși pot exista numeroase caracteristici ale eficacității carierei, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt:

Performanța carierei. Cei mai cunoscuți indicatori ai performanței carierei sunt: salariul și postul, deoarece o creștere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanței în carieră.

Din perspectiva organizației, performanța carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizațională. Mărimea salariului și poziția avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanței organizaționale. Cu toate acestea, în ceea ce privește performanța carierei, trebuie avut în vedere sau înțelese în toată complexitatea lor aspectele prezentate în continuare.

– Măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc pe deplin performanța.

– Organizația așteaptă performanța individului, însă acesta nu dorește sau nu poate s-o realizeze. Astfel, performanța este necorespunzătoare potențialului individual care este mult mai mare, deoarece individul poate avea și alte interese nelegate de post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupări extraprofesionale etc.

b) Atitudinile față de carieră, care se referă la modul în care indivizii percep și evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive față de carieră au și o percepere și o evaluare pozitivă asupra carierei lor.

De asemenea, atitudinile pozitive față de carieră au implicații importante și pentru organizație, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general bine integrați în organizație și se implică deplin în activitățile cerute de posturile lor. Cu toate că este un proces psihologic și soacial deosebit de complex, este evident că atitudinile pozitive față de carieră pot coincide cu necesitățile carierei și cu oportunitățile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor și abilităților indivizilor.

Adaptabilitatea carierei implică aplicarea ultimelor cunoștiințe, deprinderi sau calificări și tehnologii în realizarea unei cariere, ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane.

În aceste condiții, dacă indivizii nu fac dovada capacității lor de adaptare la schimbările respective și nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoștiințelor dobândite care, în consecință, duce la poerderea posturilor ocupate.

De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilități carierei, și organizația este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacității carierei, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea și dezvoltarea angajaților săi.

Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacității carierei cuprinde două componente deosebit de importante:

Măsura în care indivizii sunt conștienți și demonstrează claritatea în ceea ce privește interesele și aspirațiile lor viitoare, precum și propriile lor sisteme de valori;

Măsura în care indivizii percep viața lor în raport cu timpul care trece sau înțeleg să-și rezolve problemele vieții singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutlui lor.

Prin urmare, realizarea eficacității carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcție de mai multe criterii ( performanță, atitudine, adaptare și identitate). De exemplu, obținerea unui nivel ridicat de performanță, nu rezultă, întotdeauna, dintr-o atitudine pozitivă față de carieră, iar diferențele individuale de personalitate sau de percepere a vieții în general și a carierei în special conduc la diferențe în ceea ce privește criteriile sau caracteristicile eficacității carierei.

De asemenea, importanța relativă a criteriilor de eficactiate a carierei variază nu numai între indivizi, ci și între organizații. Astfel, unii indivizi sau unele organizații pot aprecia performanța carierei în dauna adaptabilității acesteia, în timp ce alți indivizi sau alte organizații pot atribui o importanță mai mare adaptabilității carierei în raport cu performanța acesteia.

Fig.1.3 Relațiile între caracteristicile eficacității carierei și criteriile eficacității organizaționale

Sursa: Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Ediția a patra, Editura Economică, 2003, p. 375.

De exemplu, performanța carierei este legată, după cum se poate constata din fig.1.3, de producția și eficiența organizațională. În multe organizații, procesul evaluării performanței se bazează în prima fază, pe aceste două criterii menționate, iar eficacitatea performanței carierei este apreciată ca atare. Atitudinile pozitive față de carieră implică angajamentul sau obligația față de producție și eficiență, fără a se neglija satisfacția. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legată direct de adaptabilitatea și dezvoltarea organizațională, iar identitatea carierei este legată direct de satisfacție, aceasta din urmă poate fi legată și de alte criterii, însă cele care dau un nivel înalt identității exclud producția și eficiența.