Managementul Carierei Diferente Individuale In Orientarea Carierei

Introducere

Managementul carierei planifică și modelează procesul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potentialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecințe importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și satisfacție.

Am ales această temă deoarece consider că este esențial ca individul să își aleagă cu atenție profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, oportunitățile, posibilitățile de a-și valorifica potențialul natural; este posibil să existe o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, și ceea ce presupune de fapt.

Lucrarea este structurată în patru capitole.

În primul capitol am prezentat noțiuni despre conceptul de carieră și despre procesul general al carierei. În al doilea capitol am prezentat planificarea carierei individuale făcând referire la personalitatea individului care influențează orientarea acestuia în alegerea carierei și la stadiile vieții adulte care influențează planificarea carierei. În al treilea capitol am prezenta metodele și tehnicile de planificare a carierei. În capitolul patru am prezentat un studiu de caz privind planificarea carierei individuale în cadrul SC. Danone SC Danone Producție și distribuție de produse alimentare SRL.

Metodele de cercetare folosite în elaborarea acestei lucrări sunt: prezentarea și dezbaterea teoretică prin studierea mai multor cărți de specialitate și efectuarea unei cercetări privind planificarea carierei individuale în cadrul SC. Danone SC Danone Producție și distribuție de produse alimentare SRL.

Cap.I Conceptul de carieră

Noțiuni generale

Conceptul de carieră are mai multe înțelesuri, în general se referă la mișcarea ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, ce are ca scop de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. În trecut termenul de carieră era asociat doar cu persoanele care dețineau roluri manageriale. Treptat, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații, deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau a unor responsabilități mai mari crește, pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență. Conceptul de carieră presupune nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai, deoarece viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei. Cariera reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane și nu numai în calitate de angajat.

Astfel, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:

1. avansare – această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională

2. profesie – potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră, în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posturi

3. succesiune de posturi de-a lungul vieții – cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Poate fi privită și ca o succesiune de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă

serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență – abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experiențe de munc,ă care poate cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese. Aceasta presupune că o carieră este un concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă

4. percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente, asociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale. Această definiție are în vedere atât aspecte subiective (experiență, roluri), cât și pe cele obiective (atitudini și comportamente pe posturi), fără a face referiri la ceea ce înseamnă avansarea persoanelor

5. cadru dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei – interpretare subiectivă în care se interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri petrecute

Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziții pe care individul le parcurge în timp

Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale

Tipuri de carieră:

1. cariera obiectivă – care are la bază dezvoltarea personalului și deci șansele de promovare ale acestuia

2. cariera subiectivă – care are în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ.

De asemenea o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.

Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.

Prima este teoria lui Holland care identifică șase tipare distincte de orientare în carieră: convențional, artistic, realist, social, întreprinzător și investigativ.

O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi și valori în percepția proprie, care apar în urma primelor experiențe profesionale: competența tehnică/funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea.

Factori care influențează alegerea carierei:

Familia

Practica modernă a consilierii și orientării solicită în acțiunile sale și implicarea părinților; aceștia pot contribui la actul consilierii prin sprijinirea propriilor copii în alegerea liberă a viitoarei lor cariere, găsirea unui loc de muncă, slăbirea stereotipurilor și prejudecăților cu privire la muncă, încurajarea mobilității în vederea formării profesionale sau exercitării unei profesii.

Posibilitățile de influență ale părinților sunt variate și se pot concretiza în: discuții pe tema alegerii carierei cu scopul de ale cunoaște punctul de vedere, temerile, ezitările, succesele; oferirea de sugestii, dar fără impunerea punctului de vedere; discuții cu profesorii; încurajări permanente; informarea în legătură cu ofertele de muncă.

b) Grupul de prieteni reprezintă o sursă semnificativă de influență asupra planurilor de carieră ale adolescenților. în accepțiune pozitivă, acesta îl ajută pe copil să își contureze propria identitate și modul de relaționare socială.

c) Școala

În școală se face orientare școlară și preorientare profesională. Pentru ca elevul să devină un adult responsabil de propriile decizii privind cariera, școala trebuie să se axeze pe formarea următoarelor competențe: utilizarea calculatorului; rezolvarea problemelor; managementul resurselor umane, materiale, financiare; planificare personală și a carierei; relaționare ionterpersonală; valorificarea informațiilor.

d) Mass-media are o pondere tot mai mare în informarea tinerei generații privind dinamica pieței muncii, mobilitatea profesională, în promovarea unor modele ale succesului în carieră (site-uri specializate, anunțuri în ziare, târguri ale locurilor de muncă).

Procesul managerial al carierei

Managementul carierei trebuie văzut prin prisma intereselor organizațiilor și ale angajaților. În această idee, managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a carierei care vizează modul de avansare a angajaților în cadrul organizației conform necesităților acesteia, performanțele angajaților, potențialul acestora și preferințele lor, cât și asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe cât posibil organizația că va dispune de persoanele de care are nevoie pentru a-și atinge obiectivele.

Privit din punct de vedere al celor două categorii de interese, managementul carierei trebuie să răspundă celor trei scopuri generale :

1. să asigure satisfacerea necesităților organizației în ceea ce privește succesiunea managerială;

2.să ofere angajaților cu potențial instruire și experiență practică pentru a-i pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă;

3. să ofere angajaților cu potențial îndrumarea și încurajarea de care au nevoie pentru a și-l fructifica și pentru a face o carieră de succes în cadrul organizației sau nu, conform talentului și aspirațiilor proprii.

Într-o asemenea abordare, managementul carierei este înțeles ca un proces de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să asigure organizației satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru carieră.

Managementul carierei vizează planificarea și modelarea progresului angajaților în cadrul organizației în raport de evaluările nevoilor organizației, dar și în raport de performanțele potențialului și preferințele individuale ale angajaților.

Managementul carierei reprezintă un model care implică multiple interdependențe funcționale dintre planificarea carierei individuale, planificarea carierei organizaționale și dezvoltarea carierei.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activități desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen lung și scurt;

elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți pentru care sunt disponibile posturi corespunzătoare;

îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât posturilor curente cât și pentru cele viitoare;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor; obținerea, atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

Politicile organizației de management al carierei se referă la deciziile privind proporțiile în care își creează și își dezvoltă singură managerii (promovarea din interior), recrutează sistematic din exterior, este nevoită să aducă angajați din exterior atunci se previzionează un deficit viitor.

La nivelul angajatilor managementul carierei solicita: analiza carierei și a stadiului în care se află, analiza orientării în carieră, consilierea, evaluarea performenței și planificare carierei individuale. Analiza carierei si a stadiului in care se afla – arata concordanta dintre schema varstei, tipul de personalitategurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor; obținerea, atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

Politicile organizației de management al carierei se referă la deciziile privind proporțiile în care își creează și își dezvoltă singură managerii (promovarea din interior), recrutează sistematic din exterior, este nevoită să aducă angajați din exterior atunci se previzionează un deficit viitor.

La nivelul angajatilor managementul carierei solicita: analiza carierei și a stadiului în care se află, analiza orientării în carieră, consilierea, evaluarea performenței și planificare carierei individuale. Analiza carierei si a stadiului in care se afla – arata concordanta dintre schema varstei, tipul de personalitate si stadiul actual al competențelor/performanțelor obtinute din evaluarea periodica. Analiza orientarii in cariera – individul isi orienteaza traseul carieral in functie de trasaturile de personalitate, tipul si nivelul motivatiei, ancorele in cariera. Consilierea in cariera – poate avea loc dupa evaluarea periodica a performantelor si se poate desfasura in organizatie sub forma discutiilor cu managerul sau in centre specializate de consiliere in cariera. Evaluarea performantei si a potentialului – poate fi facuta de managerul in subordinea caruia se afla angajatul. Evaluarea performantelor prin raportarea la obiectivele postului ocupat ofera indicii asupra nevoilor de formare si dezvoltare, asupra directiilor in care s-ar putea orienta in viitor cariera, potentialul de care dispune pt o cariera sau necesitatea de a schimba traseul carierei. Planificarea carierei individuale – se bazeaza pe informatiile referitoare la nevoile de competente organizationale si individuale rezultate din strategiile pe termen mediu si lung, coroborate cu performantele si potentialul individual al fiecarui angajat.

Cap.II Planificarea carierei individuale

2.1. Personalitatea individului și orientarea în carieră

Personalitatea este rezultatul interacțiunii dintre caracteristicile moștenite, care sunt esențiale pentru dezvoltarea intereselor specifice și activitățile la care este expus un individ. Holland recunoaște că interacțiunea conduce în ultimă instanță la formarea personalității.

Holland susține că cele mai multe persoane pot fi clasificate în șase tipuri pure: realist, investigator, artist, sociabil, întreprinzător și convențional.

Oamenii realiști reacționează față de mediu într-un mod obiectiv, concret, manipulativ din punct de vedere fizic. Evită sarcinile care necesită calități intelectuale, artistice sau sociale (nu sunt potriviți ca lideri). Sunt materialiști, masculini, nesociabili și stabili emoțional. Preferă profesiile tehnice, agricole sau meșteșugărești cu activități care implică lucrul cu mașinile, o activitate fizică (de exemplu, sport) .

Persoanele investigatoare reacționează față de mediu folosind inteligența, manipulând idei, cuvinte și simboluri. Evită situațiile sociale, sunt nesociabile, masculine, insistente și introvertite. Preferă sarcinile științifice, teoretice (de exemplu, cititul, algebra, colecționarea de obiecte) și activități creatoare cum ar fi sculptura, pictura, muzica. Preferă să lucreze într-un mediu academic sau științific.

Persoanele artistice fac față mediului folosind forme și produse ale artei. Se bazează pe impresii subiective, sunt nesociabile, feminine, supuse, sensibile, impulsive și introspective. Preferă profesiile muzicale, artistice dramatice și nu le plac activitățile masculine și rolurile care implică muncă fizică.

Persoanele sociabile preferă să intre în contact cu alții. Acestea caută interacțiunea socială în mediul educațional, terapeutic și religios. Se consideră persoane sociabile, vesele, cu simțul răspunderii, care obțin succese și le place să se afirme.

Persoanele întreprinzătoare au spirit de aventură, sunt dominante și impulsive. Sunt persuasive, vorbărețe, extravertite, încrezătoare, agresive și exhibiționiste. Preferă ocupații din domeniul vânzărilor și al managementului, unde pot să-i domine pe alții. Au nevoie de putere și de recunoașterea calităților de către cei din jur.

Persoanele convenționale au nevoie de aprobarea celor din jur. Creează o impresie bună deoarece sunt ordonate, sociabile, corecte, dar sunt lipsite de originalitate. Preferă ocupații de funcționari cu activități stabile și bine definite în domeniul afacerilor. Acordă o importanță deosebită chestiunilor economice și se consideră masculine, dominante, rigide și stabile. Au mai mult calități matematice decât verbale.

Holland susține, de asemenea, că există șase medii de muncă analoage cu tipurile pure de personalitate descrise mai sus. Așa cum s-a arătat deja, indivizii își selectează mediul de muncă care este congruent cu tipul lor de personalitate. În intervențiile de consiliere este importantă ajutarea clientului în a-și alege un mediu de muncă care să se potrivească cel mai bine cu tipul său de personalitate.

Tipurile de personalitate pot fi structurate în funcție de un model consecvent. Acest model este numit modelul hexagonal (vezi fig. 1).

Figura 1: Modelul hexagonal pentru interpretarea relațiilor intra- și inter-clase

Sursa: Holland, J. L. (2009). SDS self-directed search

Intervenția se întemeiază pe măsurătorile referitoare la tipul de personalitate obținute prin utilizarea unui inventar de interese. Unui individ îi pot corespunde unul, două sau toate cele șase tipuri de personalitate. Profilul obținut prin ierarhizarea tipurilor pentru o persoană, dat de scorurile măsurătorilor se numește „subtip” și redă codul întreg pentru toate tipurile. În mod curent, totuși, în evaluare și intervenție sunt folosite cele mai importante trei litere ale codului de tip. Codul de trei litere, cunoscut, în general, sub numele de codul Holland, permite înțelegerea personalității individului.

Pentru a înțelege codul, Holland definește patru indicatori sau semne de diagnostic:

Congruența: acest indicator reflectă gradul de potrivire dintre personalitatea individului și mediul său de muncă. Cel mai înalt nivel de congruență va fi dacă respectivul cod de trei litere al personalității este același, în privința conținutului și al succesiunii, cu codul de trei litere al mediului de muncă în care respectivul individ dorește să intre. Indicatorii cu congruență înaltă au drept rezultat o alegere stabilă a profesiei, rezultate bune în aceasta și un grad înalt de satisfacție.

Consecvența: aceasta este măsura coerenței interne a punctajelor obținute de o persoană. Consecvența se calculează prin examinarea poziției primelor două litere ale codului lui Holland de pe hexagon (vezi mai sus). Cu cât este mai apropiată poziția pe hexagon, cu atât codul este mai consecvent. Subtipurile cu coduri adiacente sunt consecvente (de ex., convențional și întreprinzător). Se consideră a fi tipuri inconsecvente cele care sunt situate față în față unul cu celălalt (de exemplu, realist și sociabil). Claritatea scopurilor unui individ și percepția lui despre sine, care sunt definitorii pentru decizia în alegerea carierei, sunt direct proporționale cu tipul Holland. Un tip consecvent va avea scopuri mai clare și o percepție despre sine mai limpede decât un tip inconsecvent. Pentru tipul consecvent, alegerea carierei va fi mult mai ușoară.

Diferențierea: aceasta măsoară cristalizarea intereselor și a profilului individului. Diferențierea este definită astfel: punctajul cel mai mare minus punctajul cel mai mic al celor trei punctaje reprezentate de codul de trei litere. Diferențierea cea mai mare (punctaj mare) se constată atunci când se găsește un grad înalt de conturare a caracteristicilor unui anumit tip, iar o diferențiere scăzută se va constata în cazul unui profil plat, cu punctaje relativ identice la toate trei tipurile. Un tip diferențiat va avea scopuri mult mai clare și o percepție despre sine mai bine cristalizată decât tipul nediferențiat. Alegerea carierei va fi mai ușoară pentru tipul diferențiat decât pentru cel nediferențiat și aceste alegeri vor fi mai stabile.

Identitatea: reflectă claritatea scopurilor, intereselor și talentelor unei persoane. Este legată de diferențiere și de consecvență.

Schein identifică în personalitatea individului talentele, scopurile, nevoile și valorile, care apar în urma primelor experiențe profesionale: competența tehnică/funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea.

 Cei ce au dezvoltat o competență tehnică/funcțională sunt orientați spre carieră, în continuare, în funcție de conținutul efectiv al muncii și nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază. Persoana care a dezvoltat o competență managerială este orientată să ajungă în poziții care îi oferă responsabilități pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă poziția ocupată, nu conținutul activității. Contează oportunitatea de a dezvolta abilități analitice, competențe interpersonale, și alte experiențe utile unui viitor manager. Siguranța este o ancoră care acționează prin orientarea spre o poziție stabilă, sigura din toate punctele de vedere. Evoluția viitoare este clar stabilită profesional cât și salarial.

Cei ce au dezvoltat autonomia ca și ancora nu vor rămâne mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ține să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită și inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate și de un mediu fără constrângeri. Independența și libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea. Recrutarea se manifestă ca și ancora prin aceea că indivizii de acest tip sunt focalizați pe a crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de satisfacție vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influențe puternice în orientarea carierei.

2.2. Stadiile vieții adulte și planificarea carierei individuale

Cercetătorii au evidențiat că, deși, nu există doi oameni care să traverseze o carieră în același fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulți indivizi, tipare care sunt strâns legate de stadiile vieții adulte.

Tabel nr.2 Stadiile vieții adulte

Cariera este influențată de un spectru larg de factori: nevoi personale, context social și economic, interese, alte preocupări ale vieții adulte etc. Stadiile vârstelor constituie un element generator pentru descrierea etapelor carierei.

Cariera este strâns legată de stadiile vieții adulte. În funcție de stadiile vieții adulte dar, mai ales, în funcție de tiparele generale ale evoluției profesionale distingem patru stagii ale carierei:

Tabel nr.3 Stadiul carierei

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii și opțiunii. Oamenii trec de adolescență având multe idei despre ce ar dori să facă și despre ce este posibil să facă sub raportul ocupațiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se îndepărteze de viziunile nerealiste și să dezvolte un stil de viață care să se potrivească elementelor cheie din identitatea lor. Opțiunile individului în această etapă nu se referă exclusiv la stabilirea identității profesionale dar, uneori, această opțiune este elementul major al acestui stadiu.

Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinați să se ocupe de mai multe activități. Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităților și focalizarea pe activități esențiale. Acum apare, în general, necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu și-au dezvoltat abilități solide înainte, contactul cu independența, cu situația de a nu avea pe cineva care să îi verifice poate provoca stări de nesiguranță. Conflictul între rolul profesional și cel nonprofesional poate deveni și el o problemă (profesie-familie). La fel și conflictul dintre roluri care cer o investiție suplimentară de timp și energie.

Avansarea și menținerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaționale,

indivizii se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor și sunt preocupați să-și mențină statutul sau poziția. Ei încep să pregătească opțiunile finalului de carieră, se țin aproape de abilitățile și interesele deja dovedite. Unii își asumă responsabilități de mentor și găsesc satisfacție în a instrui noua generație.

Finalul carierei. Pentru câțiva, finalul carierei este timpul unei creșteri în statut și influență în cadrul organizației; pentru cei mai mulți, este momentul când au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut. Apar semne de îmbătrânire și probleme de sănătate. Gândul la pensie și la

diminuarea veniturilor poate fi o sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-și exercite activitatea de mentor începută anterior.

Cap.III Metode și tehnici de planificare a carierei individuale

Un plan de dezvoltare personală stabilește acțiunile pe care angajatul își propune să le realizeze pentru a învăța și pentru a se dezvolta.

În genere, un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii pași :evaluarea poziției actuale, stabilirea obiectivelor, planificarea acțiunilor și aplicarea în practică.

Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înțelege prin instruire convențională. Odată identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalitățile de împlinire a lor și de a atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerăm : observarea modului în care muncesc alții, activitățile pe proiecte, adoptarea unui model sau mentor, implicarea în alte domenii de activitate și participarea la cursuri de instruire

Este important însă și feed – backul obținut prin monitorizare, în funcție de țintele inițial alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene.

Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii direcți ai celor în cauză, considerându-se că aceștia le cunosc cel mai bine potențialul și aspirațiile. Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire și aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să o realizeze. Unele organizații mari au specialiști în acest domeniu, a căror unică funcție este de a le oferi angajaților consiliere pe probleme de carieră și de a furniza consultanță cu privire la acțiunile angajaților și organizației în domeniul carierei.

3.1 Metode de planificare a carierei

În cariera profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția profesională.

Evaluarea performanțelor profesionale este un prim pas pentru realizarea celui mai important obiectiv al managementului carierei, anume: armonizarea la nivel general prin politica de dezvoltare al carierelor stabilită precum și la nivel individual, în lumina acestor politici a nevoilor și aspirațiilor individuale ale membrilor organizației cu nevoile și obiectivele acesteia.

Din acest punct de vedere un model al obiectivelor în evaluare reprezentativ este cel pe care îl voi prezenta în figura de mai jos:

(1) (2) (3) (4) (5)

Fig. nr.1. Cele 5 tipuri de echilibru între obiectivele firmei și/sau departamentului și rezultatele angajatului

Sunt prezentate mai multe modele:

Modelul ideal în care rezultatele și obiectivele sunt egale firma și /sau departamentul și-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective

Raportul în care obiectivele firmei și /sau departamentului sunt mai ambițioase decât posibilitățile și/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele obținute de către acesta se încadrează în obiectivele precizate dar rămân multe obiective de atins

Raportul invers situației anterioare în care obiectivele firmei și/sau ale departamentului sunt mai restrânse decât posibilitățile angajatului, caz în care rezultatele acestuia includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.

Modelul intersectării în care o parte din obiectivele firmei/ departamentului sunt atinse de către angajat, rămânând unele din obiectivele nerealizate, dar existând și rezultate obținute în afara obiectivelor.

Cazul cel mai puțin dorit, în care concordanța dintre obiectivele firmei și/sau departamentului și rezultatele angajatului este pur și simplu nulă

Specialistul în resurse umane trebuie să identifice o stare de fapt în urma evaluării pe care o întreprindere să dezvolte strategii de corelare a modelelor de echilibru.

Principalele modele de planificare a carierei sunt :

1.Modelul ,șansă și noroc

2. Modelul „organizația știe cel mai bine",

3. Modelul auto-oriental

Modelul ,șansa și noroc presupune că accesul la funcția potrivită are la bază șansa și norocul „orb". Utilizarea acestui sistem este condiționată de prezența la momentul și locul potrivit. Practica a demonstrat că foarte mulți angajați utilizează acest sistem, deși deziluziile pot fi foarte mari. Cel mai bun sfat care se poate da angajatului decis sa folosească doar acest sistem, este acela de a fi perseverent pentru a nu pierde nici un prilej de a fi la locul si momentul potrivit.

Modelul „organizația știe cel mai bine" presupune orientarea angajaților pe anumite funcții în raport de nevoile organizației. În general, metoda este acceptată de tinerii care sunt,dependenți de adulți din toate punctele de vedere si mai puțin de persoanele adulte care pot vedea in aceasta un abuz al organizației față de propria persoană.

Cea mai bună strategie ce poate fi aplicată de utilizatorii acestui sistem constă în îndeplinirea propriilor responsabilități și sarcini de serviciu astfel încât să se obțină o recunoaștere a propriilor calități și performanțe.

Angajații care cred in acest sistem si așteaptă ca organizația sa-i găsească si sa-i numească trebuie sa cunoască orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in acea direcție.

Modelul ,auto-orientat" presupune că angajații își stabilesc singuri modul de dezvoltare al carierei. În această situație principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei sunt angajații.

Modelul „auto-orientat" generează mulțumire și performanță deoarece angajații știu că dezvoltarea carierei personale se află in propriile atitudini.

Metode:

1.Metoda analizei standardelor de performanță presupune modelul dorit al performanței și evaluarea conform acestora. Exemplu:Standard referitor la categoria calitatea activității/eficiență

Nivel 1 – face cu greutate față responsabilităților postului ocupat, are rezultate acceptate la limita prescripțiilor

Nivel 2 – nu face față problemelor complexe și celor ce implică o activitate sub presiunea timpului dar realizează corect activitățile ce presupun rutină, necesită control.

Nivelul 3 – în medie calitatea activității este satisfăcătoare, poate gestiona responsabilitățile postului, dar necesită progrese și dezvoltare

Nivelul 4 – are succes în realizarea sarcinilor, calitatea activității este superioară, este un factor cheie al eficienței organizaționale.

2. Metoda intervalelor aparent egale – este utilizată frecvent în activitatea de cercetare științifică. Cel ce face evaluarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să le selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic munca evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament și mai puțin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanțelor sau caracteristicilor personale.

3. Metoda evaluărilor sumative – utilizează o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activității de muncă prezentat sub formă de propoziții afirmative care se presupune că ar caracteriza cel mai bine deținătorul postului de muncă. Evaluatorul selecționează sau ierarhizează afirmațiile raportându-le la persoana celui evaluat: deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obține o cotă globală ponderată care ar constitui notă de eficiență profesională a celui evoluat.

Autoevaluarea poate fi folosită ca un corelativ la alte metode de evluare dar și ca metodă independentă. Se poate realize după standardele stabilite a fi aplicate de management asigurându-se feedback-ul între manager și subordonat, pentru cunoașterea reciprocă a percepțiilor fiecăruia. În alte situații pornindu-se de la o situație concretă, autoevaluarea poate fi realizată cu prilejul unei convorbiri între șeful direct și subiectul în cauză pe o problemă anume. Avantajul discuției personalizate este că se poate ajunge la un consens în situația dată.

3.2 Tehnici de planificare a carierei

Tehnica scalelor și a ancorelor comportamentale

Scalele de evaluare:

Scalele grafice – au fost introduse de D.G. Paterson în anul 1992, fiind utilizate inițial în experimentele de psihologie generală. Se caracterizează prin două elemente: evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative și are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește el. Structural aceste scale constau în atribuirea de etichete calităților evaluate, scurte definiții ale acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. De obicei numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie impar media situându-se la centru scalei (numărul de diviziuni poate fi de 5 sau maxim 9).

Scalele de evaluare cu pași multipli – constau în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind evaluat prin câteva grade de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz în funcție de particularitățile locului de muncă se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În construcția acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unor experți. Adesea sunt folosiți în context factori cum ar fi: calitatea muncii, cantitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, creativitatea, cunoștințele profesionale.

Fig. nr.2 Scale de evaluare grafice

Fig.nr.3 Exemplu de scală de evaluare cu pași multipli

Scala pe puncte – evaluatorilor li se cere să marcheze cu x sau să indice pe o listă adjective sau propoziții care prezintă mostre de comportamente.

Sisteme de comparare a persoanelor

Ierarhizarea pe baza ordinii de merit – acest studiu mai poartă denumirea de compararea pe întregul grup și constă în scrierea numelui celor evaluați pe câte un bilet fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu de la cel mai bun individ la cel mai slab.

Sistemul ierarhizării pe perechi – este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Evaluarea se poate face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale în funcție de obiectivul urmărit. Exemplu: 5 persoane (A, B, C, D, E) trebuie ierarhizate referitor la performanța profesională. Numărul de perechi este dat de formula N(N-1/2) în care N reprezintă numărul celor evaluați. Utilizarea acestui sistem prezintă dificultate de aplicare practică când N > 60.

Sistemul distribuirii forțate – evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană și să încadreze fiecare subiect într-o clasă în baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi sufficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, 20% buni, 40% mediu, 20% slabi, 10% foarte slabi. Pasul următoe îl constituie repartizarea subiecților întâi în clasa foarte buni, apoi în clasa foarte slabi, urmată de clasa buni și slabi. Cei rămași nerepartizați sunt trecuți la mediocri.

Descrieri comportamentale

Scala de evaluare cu ancore comportamentale – expectanța este o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Prin intermediul unei astfel de scale evaluatorul notează comportamentul așteptat din partea unei personae în timpul activității sale. Prin această scală de definesc cu acuratețe factorii de succes, ancorele descriu cu precizie principalele categorii poziționale ale fiecarei scale, răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucțiuni precise de operare cu scala.

Scale de evaluare standard mixate acest tip de scală derivă din scalele cu ancore comportamentale iar din punct de vedere constructive apar sub forma unei liste de descrieri comportamentele specifice unei anumite profesii. Evaluatorului I se cere să noteze dacă persoana evaluată este superioară, infeioară sau identică. Fiecare dimesiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentând câte un exemplu comportamental.

Scale de observare a comportamentului – utilizează seturi de comportamente specifice cerinței unui loc de muncă grupate în jurul diferite dimensiuni ale muncii. În mod obișnuit evaluarea constă în estimarea frecvenței cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 la 5. Cele 5 puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. Se axează pe diferențierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite niveluri de performanță. Ea poate stabili un nivel de performanță față de un standard. Un avantaj major este că posedă o validitate de conținut ridicată pentru motivul că dimensiunile profesionale din componeța lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriuzisă de muncă.

Feedback-ul la 3600

Se bazează pe autoevaluare, evaluare colegi, evaluare șefi, evaluare subordonați, evaluare clienți. Este o tehnică de evaluare a performanțelor profesionale de tip circular adică în centrul acțiunii se află persoana evaluată care este apreciată de superiori, subalterni, colegi, clienți, autoevaluare. Pune accent pe câteva aspecte importante: definirea competențelor aferente unui post de muncă, instrumentul de măsură al competențelor respective și instruirea evaluatorilor. Rezultatul evaluărilor este un instrument util la îndemâna echipei manageriale, a șefului direct, a persoanei evaluate. Ajută în ghidarea carierei individuale.

Evaluarea facuta de subordonati:

Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a

profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare.

Evaluarea facuta de sefii ierarhici:

Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea performantelor. Aceasta va cuprinde:

1) Competentele cerute pentru postul respectiv: cunostinte profesionale; calitatea muncii; solutionarea problemelor; relatii cu oamenii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echipa (colaborare); modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); preocupare pentru perfectionarea activitatii.

2) Activitati si standarde de performanta:

• lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;

• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor (ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.

Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce se asteapta de la el.

In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea atingerii noilor standarde.

Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.

Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente) :

Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea

performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

Cap.IV Studiu de caz – Planificarea carierei individuale la SC. Danone SC Danone Producție și distribuție de produse alimentare SRL

4.1 Prezentare firma

Societatea SC Danone producție și distribuție de produse alimentare SRL este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul București din data de 1996 cu numărul de înregistrare J40/9619/1996 și codul de identificare fiscală:RO 8961927

Sediul central al societății se află în București pe Str. Sold. Nicolae Canea nr. 140-160, sector 2.

Societatea deține și trei puncte de lucru în următoarele locații:

Obiectul de activitate este conform clasificării UNESCO: 3309 și conform clasificării CAEN: 1051, 7211, 7219, 7320.

Compania este certificată conform ISO 9001:2000, HACCP si ISO 14001:2005.

Gama de produse/servicii

Sanătatea și nutriția s-au aflat intotdeauna in centrul preocuparilor Grupului Danone, prin incercarea sa continua de a oferi consumatorilor produse sanatoase, echilibrate nutritional si gustoase.

Produsele Danone valorizeaza ingredientele naturale, oferind in plus toate avantajele productiei in conditii de control al calitatii si sigurantei alimentului.

Gama de produse:

1. Gama Activia

Activia Natur – iaurt- este disponibil in ambalaje de 140g si 290g

Activia Cereale integrale este disponibil in urmatoarele variante: musli, germeni  de grau, musli si piersici, musli si capsuni, toate in ambalaje de 125g

Activia de Baut –iaurt- este disponibila in urmatoarele variante: natur, fibre, capsuni- kiwi, cereale integrale- fructe de padure, cereale integrale – piersici, toate in ambalaje de 330g

Activia cu arome exotice- iaurt – Vanilie 125g si Cocos 125g.

Gama Actimel disponibil în 5 variante : simplu, cu căpșuni, multifruct, fructe de pădure, zmeură și coacăze.

Gama Danononino:

Danonino branzica de vaci cu piure de fructe este disponibil in ambalaje de 4×50 g in variantele capsuni/caise, banane/zmeura si in ambalaje de 2×100 g in varianta capsuni/vanilie.

Danonino de Baut este disponibil in ambalaje de 180g in variantele capsuni si piersici

Danonino Iaurt este disponibil in ambalaje de 100g in doua variante: capsuni si banane

4. Gama de produse traditionale Danone include:

Smantana cu 12% (140g, 400 g si 900 g.) si cu 18% grasime (400 g si 900 g)

Sana (500 g)

5. Gama Nutriday

NutriDay Natural- iaurt- este disponibil in ambalaje de 140g si de 400g.

NutriDay Delicios- iaurt- este disponibil in mai multe variante: capsuni, caise in ambalaje de 125 g si 400 g, visine, fructe de padure in ambalaje de 125g

Nutriday de baut – iaurt- este disponibil in ambalaje de 370g si 450g.

NutriDay Usor: un iaurt cu un pret recomandat care „bate” orice competitie: 50 de bani paharul de 100 g si 1,8 lei paharul de 360 g.

NutriDay 0%- iaurt este disponibil in ambalaje de 140g

6. Gama Casa Bună

Casa Buna iaurt este disponibila in urmatoarele variante: capsuni, caise, de visine, toate in ambalaje de 100 g.

Smantana Casa Buna este disponibila in ambalaje de 400g si 900 g.

Casa Buna Lapte Batut este disponibil in ambalaje de 360g.

Casa bună – lapte proaspăt

7. Gama Danette

Danette Krem – budincă -este disponibil in urmatoarele variante : cu aroma de ciocolata si vanilie, ambele in ambalaje de 125 g.

Danette Crema de zahar ars este disponibil in ambalaje de 125 g.

8. Gama Cremosso

Cremosso natur – iaurt- este disponibil in ambalaje de 125g.

Cremosso duo – iaurt- este disponibil in variantele: cereale glazurate in ciocolata, in ambalaje de 106g si cirese in ambalaje de 122g.

Cremosso cu fructe – iaurt-este disponibil in variantele: capsuni, visine si piersici in ambalaje de 125g.

9. Gama Savia

Savia iaurt -cereale 4x125g

Savia iaurt- fructe exotice 4x125g

Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Întreprinderea SC Danone Producție și distribuție de produse alimentare SRL are structură organizatorică funcțională formată din 730 angajați. A fost adoptată o astfel de structură pentru că se adaptează foarte bine la specificul unității și permite centralizarea contului strategic al rezultatelor. Existența departamentelor funcționale permite desemnarea activităților cheie, precum și o eficiență ridicată datorită experienței în activitățile de rutină. Prin acestă structură se simplifică procesul de recrutare a personalului, acesta realizându-se la nivelul fiecărui compartiment funcțional.

Organigrama firmei – vezi anexa 1

Furnizori

În prezent, compania lucrează cu 107 furnizori, selecția acestora având la bază un audit al fermei și al calității laptelui produs, audit care cuprinde 42 de criterii. Un alt element care încurajează respectarea standardelor este sistemul de plată utilizat de Danone în relația cu furnizorii, sistem propriu care stimulează fermierii să livreze lapte de cea mai bună calitate. Danone are în dotare un laborator modern, care efectuează analiza zilnică a probelor de lapte de la toți fermierii.

Principalii furnizori ai Danone:

Dutch Dairy Farm – furnizează lapte. Compania Dutch Dairy Farm, deținută de două persoane juridice olandeze Anker Kaas Roemenie și MCB Agrib, cuprinde o fermă în localitatea Slobozia. În prezent deține 300 de vaci și intenționează să marească efectivul de animale.

Greiner Packaging SRL, Thrace Greiner Packaging – furnizează ambalaje. Compania realizează ambalaje pentru principalele firme din domeniul iauturilor pe piața romanească, Danone, Friesland, Napolact.

Frigoglass Romania – furnizează frigidere și congelatoare

Clienți

Principalii clienți ai firmei sunt supermarketurile mari : Carrefour, Metro, Selgros, Billa, Real, Auchan, Plus, Mega Image, Cora, dar și magazinele mici și nu în ultimul rând persoanele fizice.

Majoritatea cumpărătorilor români preferă un iaurt bogat în calorii, tendință diferită de cea înregistrată pe piețele țărilor din UE. Totuși, în domeniul iaurturilor stăm bine, atât la cel simplu, cât și la cel cu fructe. Este singura piață în care consumul se dublează de la an la an.

Concurenți

Deși o împărțire a pieței în funcție de vânzări este greu de realizat, întrucat fiecare dintre Friesland, Danone, La Dorna, Hochland și Muller este lider pe un alt produs, un clasamant în funcție de cifra de afaceri arată că piața este împărțită între ele. Cele mai mari investitii realizate până acum se înregistrează în zona Transilvaniei. Așa se explică și faptul că Friesland înregistrează cea mai mare cifră de afaceri. „Friesland are în Transilvania patru fabrici: fosta Someșană Satu-Mare, cea din Cluj – Napolact, cea din Mureș și cea din Timiș. Fiecare dintre acestea mai are trei-patru sateliți. Împreună fac o structură de zece fabrici ale grupului Friesland, ceea ce îi ridică la o cifră de afaceri de peste 70 de milioane de euro pe an. Ca și cota de piață generală, se situează undeva la 20-25%. Următoarea este Danone, care este și lider pe piața iaurturilor și înregistrează per total o cifră de afaceri de 40 de milioane de euro. Tot 40 de milioane de euro este și cifra de afaceri a societății La Dorna, care deține supremația la laptele UHT. Hochland realizează o cifra de afaceri estimată la 20 de milioane de euro.

Muller în Romania are peste 80 de angajati si patru depozite, in Bucuresti, Cluj Napoca, Timisoara si Iasi.Unul dintre cele mai importante puncte forte ale companiei il reprezinta unicitatea produselor si modul in care acestia stiu sa-si surprinda consumatorii cu produse noi de foarte buna calitate.Ca punct slab poate fi considerat faptul ca Muller Group Germany nu are inca o fabrica si o retea proprie de distributie in Romania.

Al doilea pluton este reprezentat de companiile mijlocii, ale căror afaceri trec de 10 mil. euro. În această categorie intră companii precum Covalact, Prodlacta, Remetea, Rarăul sau Racova-Com Agro Pan. Din acest pluton se desprind Albalact și Covalact. Producătorul din județul Alba a investit puternic în marketing în ultimii doi ani și a înregistrat o dublare a afacerilor într-o perioadă scurtă de timp. Cu un nou brand, Zuzu, lansat în acest an, dar și prin dublarea capacităților de producție, compania din Alba Iulia estimează o cifra de afaceri de 30 de milioane de euro în 2007. Anul trecut, compania a înregistrat o creștere de 50% a cifrei de afaceri, pâna la 16,5 milioane de euro. Potrivit rezultatelor preliminare, compania a obținut un profit net de 825.000 de euro, cu 25% mai mare decât în 2004.

Un alt jucător care se desprinde din rândul companiilor situate în top 10 este Covalact din județul Harghita, care beneficiază de un parteneriat cu olandezii de la Câmpina. Covalact a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 50 mil. lei (13,6 mil. euro), în creștere cu 12% față de 2004. Potrivit informațiilor companiei, profitul a fost însă mai mic față de 2004, din cauza majorării prețului la utilități și a scumpirii materiei prime cu 10%.

4.2 Analiza indicatorilor financiari

Analiza situatiei financiare si patrimoniale are drept obiectiv principal cunoasterea modului de realizare a principalilor indicatori financiari cuprinsi în bugetul de venituri si cheltuieli, precum si cunoasterea patrimoniului firmei. Analiza structurii patrimoniului are ca obiectiv dinamica acestuia precum si a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale si a schimbarilor intervenite în situatia mijloacelor si surselor, determinate de activitatea desfasurata în cursul unei perioade de timp.

Analiza patrimoniului pe baza structurii activului si pasivului bilantului firmei

-mii lei-

Analizând structura elementelor patrimoniale de activ si de pasiv , se observa urmatoarele:

În cadrul activului, ponderea cea mai mare o dețin activele imobilizate. Acestea au crescut în 2008 față de 2007 cu 92,1% și cu 96,6% în 2009 față de 2008.

Activele circulante au crescut cu 98,1% în 2008 față de 2007 și cu 75,1% în 2009 față de 2008 datorită în cea mai mare parte a creșterii creanțelor.

Stocurile au crescut în 2008 cu 66,5% față de 2007 și s-au diminuat în 2009 cu 103,6% față de 2008 datorită măsurilor anticriză adoptate de companie.

Creanțele au crescut în toti anii datorită modului de plata a facturilor negociate cu unii clienți mari. În 2008 acestea au crescut cu 91,3% față de 2007, iar în 2009 cu 64,9% față de 2008.

Disponibilitățile au crescut în 2008 față de 2007 cu 198,1% datorită vânzărilor mari pe care compania le-a înregistrat, iar în 2009 acestea s-au diminuat comparative cu 2008 cu 62,1% datorită micsorării vânzărilor ca efect al crizei financiare .

Firma nu a înregistrat pierderi în perioada analizată. Evoluția activelor circulante poate fi observată și în graficul de mai jos:

Din analiza pasivului putem constata diminuarea capitalului propriu în 2008 cu 106,8% față de 2007 și în 2009 cu 100,1% față de 2008 datorită crizei economice.

Datoriile au crescut în 2008 cu 71,6 % față de 2007 datorită modernizării liniei electrice din fabrică, iar în 2009 constatăm o creștere cu 83,7% față de 2008 datorită achiziționării de noi mașini pentru producerea laptelui.

Din analiza datelor din tabel putem observa că activele au fost în fiecare an din perioada analizată decât pasivele ceea ce duce la înregistrare de profit în toți anii din perioada 2007-2009. Evoluția acestora poate fi obervată în graficul de mai jos:

Indicatorii din contul de profit și pierdere sunt analizați în tabelul de mai jos:

-mii lei-

Din tabelul de mai sus putem observa că cifra de afaceri a crescut în 2008 cu 83,36% față de 2007 și cu 87,29% în 2009 față de 2008 din cauza creșterii veniturilor. Cheltuielile au crescut în 2008 față de 2007 cu 80,56% iar în 2009 față de 2008 cu 82,08% datorită investițiilor făcute de societate.Veniturile au crescut în 2008 față de 2007 cu 84,58% , iar în 2009 cu 83,71% față de 2008 datorită creșterii vânzărilor. Profitul brut a scăzut în 2008 față de 2007 cu 119,6% , iar în 2009 a crescut cu 101,16% față de 2008 datorită creșterii cheltuielilor. Profitul net a scăzut în 2008 față de 2007 cu 120,51% iar în 2009 cu 100,31% față de 2008. Numărul angajaților a crescut în 2008 cu 91,68% , iar în 2009 față de 2008 cu 97,44%. Evoluția acestor indicatori poate fi observată și în graficul de mai jos:

Pentru exprimarea rentabilității se utilizează două categorii de indicatori: profitul și ratele de rentabilitate. Mărimea absolută a rentabilității este reflectată de profit, iar gradul în care capitalul sau utilizarea resurselor întreprinderii aduc profit este reflectat de rata rentabilității.

Din analiza datelor din tabel rezultă că marja de profit brut a scăzut cu 4,5620 % în 2008 față de 2007 iar în 2009 cu 1,4378 % față de 2008.

Marja de profit net a scăzut cu 3,8298 în 2008 față de 2007 si cu 1,1149% în 2009 față de 2008. Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare a scăzut în 2008 față de 2007 cu 3,6837, iar în 2009 cu 2,5715 față de 2008.

Rentabilitatea capitalului propriu după impozitare a scăzut în 2008 față de 2007 cu 3,2897 iar în 2009 cu 1,8454 față de 2008.

Evoluția acestor indicatori se poate observa și în graficul de mai jos:

Rentabilitatea financiară (Rrf) reprezintă remunerarea netă a capitalurilor proprii, adică arată cât profit net revine capitalurilor proprii. Rata măsoară randamentul utilizării capitalurilor proprii, adică plasamentul financiar pe care acționarii l-au făcut prin cumpărarea acțiunilor societății.

Rata rentabilității financiare

Din tabelul de mai sus putem observa că rata rentabilității financiare a scăzut în 2009 față de 2008 cu 0,07%

Rata rentabilității economice reflectă corelația dintre un rezultat economic și mijloacele economice (capitalul) angajate pentru obținerea acestuia. În calculul ratei rentabilității economice, la numărător se poate utiliza rezultatul exploatării sau excedentul brut din exploatare, iar la numitor mijloacele economice totale (activul total) sau o parte a acestora.

Rata rentabilității economice, se poate stabili astfel:

a)2008

4377554 * 100 = 5,95

73559019

b) 2009

8520500 *100 = 5,4481

156393492

Îndicatorii de eficiență ai activității operațioanale ai companiei pot fi văzuți în tabelul următor:

Din analiza datelor din tabel putem observa că viteza de rotație a stocurilor a crescut în 2008 cu 3,1870 față de 2007. În 2009 viteza de rotație a stocurilor a scăzut cu 2,4938.

Viteza încasărilor de creanțe a scăzut în 2008 cu 1,6733 față de 2007. În 2009 viteza încasărilor de creanțe a crescut cu 6,0854 față de 2008.

Viteza de rotație a activului total a crescut în 2008 cu 0,1266 față de 2007 și cu 0,0877 în 2009 față de 2008.

Evoluția acestor indicatori poate fi observată și în graficul de mai jos:

4.3 Identificarea competentelor necesare în raport cu strategia firmei

Strategia firmei se bazează pe umanismul, deschidere, proximitatea si entuziamul asigura fundamentul pentru o cultura organizationala unica si sustin identitatea Danone in toate tarile unde compania este prezenta. Modelul Danone este bazat pe ideea ca dezvoltarea umana si performanta economica se potenteaza reciproc.

Umanismul se referă la atentia acordata individului, fie ca acesta este consumator, colaborator sau simplu cetatean, este in centru deciziilor noastre.
Umanismul, pentru Danone, este responsabilitate, respect si generozitate. Danone se preocupa de siguranta oamenilor si a produselor, de comunitatea in care isi desfasoara activitatea si de mediul inconjurator. Danone respecta diferentele culturale, precum si pe partenerii sai sociali si comerciali si contribuie la dezvoltarea acestora. Cuprinde notiunile de transparenta, dialog si lucru in echipa.

Deschiderea se referă la diversitatea care reprezinta o sursa de bunastare iar schimbarea o permanenta oportunitate. Deschiderea inseamna curiozitate, vitalitate si simplitate. Caracterizeaza o stare permanenta de prospectie, imaginatie si refuzul ideilor preconcepute. Vitalitatea pentru Danone este sinonima cu energia, rapiditatea si capacitatea de adaptare. Danone prefera pragmatismul in locul teoriei si simplitatea in locul formalismului.

Proximitatea se referă la apropierea de colaboratorii, consumatorii, clientii, Furnizorii, actionarii , de societatea civila, sa devenim o parte a vietii lor cotidiene.

Entuziasmul este caracterizat prin indrazneala, pasiune si apetitul pentru schimbare. Se opune confortului birocratic. Simbolizeaza dorinta si capacitatea de a ne asuma riscuri, de a explora cai noi, non-conformiste si neasteptate. Presupune de asemenea capacitatea de a ne asuma si depasi esecul. Pasiunea este sinonima cu vointa de a convinge si de a conduce, placerea de a lucra, capacitatea de a atinge excelenta si de a se depasi. Este caracterizat prin optimism, entuziasm si prin dorinta de a creste si de a fi primul.

În cadrul firmei Danone competențele necesare care corespund strategiei firmei sunt: entuziasmul, dinamismul, creativitatea, lucrul în echipă, oameni care au inițiative și care le implementează, care au dat dovadă de leadership în activitățile școlare și extracurriculare în care au fost implicați, persoane care încă studiază sau sunt absolvenți de cel mult un an.

4.4 Metode și tehnici de planificare a carierei în cadrul firmei a unui trainee manager

Metodele aplicate în planificare a carierei în cadrul firmei se bazează pe un proiect dual în care societatea urmărește orientarea către performanțe economice și grija față de societate și mediu.

Etapele de selecție a personalului sunt:

Colectarea aplicațiilor: respectiv a CV-urilor și a scrisorilor de motivație și a unui eseu cu opinia despre rolul departamentelor vânzări și marketing într-o organizație

Interviu HR – reprezintă etapa în care potențialii angajați susțin interviul cu reprezentanți ai Departamentului Resurse Umane.

Assessment center – este etapa în care angajatul trebuie să simuleze anumite roluri.

Interviu departament – este etapa în care potențialii angajați sunt evaluați de către reprezentați ai departamentelor în care se va lucra.

În cadrul companiei sunt două poziții de trainee manager unul pentru vânzări și celălalt pentru departamentul financiar.

Planificarea carierei:

Scop

Prin prezenta procedură se stabilesc responsabilități și modalități de control privind dezvoltarea planurilor de carieră a personalului.

Obiectivul este de a fi permanent preocupat de dezvoltarea propriului personal oferind în mod echitabil oportunități de dezvoltare a carierei.

Domeniu

Procedura de aplică doar pentru pozițiile de trainee manager sales ori finaciar.

Dezvoltarea cariei este un efort al firmei Danone de a găsi un punct de întâlnire între obiectivele personale ale propriului personal și nevoile instituției.

Documente de referință – ghidul carierei

Responsabilități:

Să se realizeze un plan de dezvoltare a personalului instituției

Să se asigure că planurile de carieră dezvoltate sunt posibil de atins și de îndeplinit

Identificare factori de dezvoltare a carierei în cadrul firmei și soluții pentru instruire, pentru realizarea planului de carieră.

Descriere:

Planurile de carieră sunt monitorizate atent pentru a se asigura progresul în realizarea țintelor profesionale și personale ale personalului propriu.

Metodele și tehnicile de planificare pentru trainee manager în vânzări:

Timp de un an se vor experimenta vânzările îndeaproape și se vor parcurge următoarele etape:

Inducție – reprezintă etapa în care angajatul primește toate datele despre Danone România. Durează o lună.

Merchandising reprezintă etapa în care angajatul învață modul de aranjare a produselor la raft și importanța așezării acestora. Durează 1 lună.

Vânzări – este etapa în care angajatul devine agent de vânzări și va reprezenta imaginea Danone. Durează 10 luni.

După încă un an se vor parcurge următorii pași:

Trade marketing reprezintă etapa în care se construiesc strategii de promovare în magazine a produselor Danone. Durează 6 luni.

Marketing este etapa în care se învață puterea brandului și gestionarea bugetelor. Durează 6 luni.

Junior manager – reprezintă etapa finală

Pentru manager trainee pe partea financiară se parcurg aceeași pași de selecție și recrutare dar etapele parcurse de către angajați sunt următoarele:

În primul an se va lucra în departamentul de contabilitate 6 luni și apoi fiecare angajat are posibilitatea de a opta pentru controlling 12 luni sau treasury 12 luni. După această etapă mai urmează încă o etapa pentru ambele ramuri alese în Departament CF Controlling care durează 6 luni sau Sales/Supply Chain care durează tot 6 luni.

Planul individual de dezvoltare a carierei:

Nume: Dumitru Mircea

Data completării: 12.05.2010

Cursuri de carieră: leadeship

Nivelul performanței realizate în perioada 12.05.2010 – 12.11.2010

Concluzii

Managementul carierei vizează planificarea și modelarea progresului angajaților în cadrul organizației în raport de evaluările nevoilor organizației, dar și în raport de performanțele potențialului și preferințele individuale ale angajaților.

Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici, organizațiile pot facilita succesul carierelor și pot contribui la dezvoltarea angajaților păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei.

Un plan de dezvoltare personală stabilește acțiunile pe care angajatul își propune să le realizeze pentru a învăța și pentru a se dezvolta.

La Danone, umanismul, deschiderea, proximitatea și entuziamul asigurǎ fundamentul pentru o culturǎ organizaționalǎ unicǎ și susțin identitatea Danone în toate țǎrile unde compania este prezentǎ. Modelul Danone este bazat pe ideea cǎ dezvoltarea umana și performanța economicǎ se potențeaza reciproc.

Sǎnǎtatea și nutriția s-au aflat întotdeauna în centrul preocupǎrilor Grupului Danone, prin încercarea sa continuǎ de a oferi consumatorilor produse sǎnǎtoase, echilibrate nutrițional și gustoase.

Din analiza patrimoniului putem observa că activele au fost în fiecare an din perioada analizată decât pasivele ceea ce duce la înregistrare de profit în toți anii din perioada 2007-2009.

Danone este una dintre puținele firme din România care ține cont și de dezvoltarea carierei individuale a angajaților. Planificarea carierei acestora este un obiectiv important de îndeplinit al departamentului de resurse umane, iar în cadrul societății pentru obținerea unui loc de muncă este întocmit planul de dezvoltare al carierei individuale.

Propun pentru imbunătățirea și gestionarea carierelor individuale ale angajaților ca să se ofere angajaților cu potențial îndrumarea și încurajarea de care au nevoie pentru a și-l fructifica și pentru a face o carieră de succes în cadrul organizației conform talentului și aspirațiilor proprii.

Pentru planificarea pe termen lung a carierei individuale a cetățenilor propun ca aceștia să se orienteze în momentul alegerii de a face o schimbare și să analizeze bine punctele slabe/tari a locului în companie, să își cunoască mediul profesional, să dețină atât cunoștințe în domeniul în care este extert dar și generalități, să aibă pregătit întotdeauna un plan de rezervă și să dețină un confort și un echilibru în plan psihic și material.

Anexa 1

Anexa 2

Date bilant 2007

Date bilant 2008

2009

Bibliografie

Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003

Buglea, Alexandru Analiză economico-financiară , Editura Universitaria, 2008

Costiniu, George Analiza economico-financiară a întreprinderii , Pro Universitaria, 2007

Covlea, Marian Analiza-diagnostic economico-financiară , Nomina Lex, 2008

Dalotă, Marius D Analiză economico-financiară ,Pro Universitaria, 2007

Dragomir Gheorghe, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008

Holland John, SDS self-directed search, Editura O.S. România, 2009

Ion Ovidiu Pânișoară, Georgeta Panișoară, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005

Iurcu Mihail, Managementul carierei, Editura Bibliotheca, 2008

Lefter Viorel, Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, 2007

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004

Medinschi Silvia, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2007

Petrescu Ion, Calitate și eficiență în managementul carierei, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008

Popescu Luminița, Managementul resurselor umane, editura Universitaria, Craiova, 2010

Radu Simona, Managementul resurselor umane, Editura Mustang, 2009

Stoianca Cristina, Managementul resurselor umane, Editura Tehnopress, 2009

Șerban Doina, Managementul resurselor umane, Editura Piritech, 2008