Managementul Carieirei In Organizatia Privata
Cuprins
Introducere
Capitolul I Aspecte fundamentale din domeniul formării continue
1.1. Formarea continuă – concept
1.2. Componentele sistemului formării continue
1.3. Instituțiile implicate în desfășurarea activităților sistemului de formare continuă
1.4. Metode de realizare a formării continue a resursei umane
1.5. Repere operaționale pentru elaborarea unui program de formare
1.6. Formarea continuă a resursei umane – investiție pentru organizație
Capitolul II Managementul formării continue la nivelul unei organizații
2.1. Locul formării continue în managementul organizației
2.2. Metodologia de elaborare a planului de formare
2.3. Analiza nevoilor de formare a resursei umane în cadrul unei organizații
2.4. Redactarea și implementarea planului de formare
2.4.1. Criterii de selecție a programelor de formare
2.4.2. Desfășurarea formării
2.5. Evaluarea formării
2.5.1. Determinarea rezultatelor formării
2.5.2. Conceptul de eficiență în formarea continuă
2.5.3. Sistem de indicatori pentru evaluarea activității de formare
2.5.3.1. Indicatori cantitativi
2.5.3.2. Indicatori de natură calitativă
Capitolul III Metode și tehnici manageriale utilizate în implementarea sistemului formării continue la nivelul unei organizații
3.1. Sisteme și tehnici manageriale utilizate în conducerea formării continue
3.1.1. Managementul participativ
3.1.2. Managementul prin obiective
3.1.3 Managementul prin proiecte
3.1.4. Sisteme suport de decizii
3.2. Metode și tehnici de management utilizate în etapele planificării formării continue
3.2.1. Analiza indicatorilor de alertă
3.2.2. Interviul
3.2.3. Chestionarul
3.2.4. Auditul culturii organizaționale
3.2.5. Hărți de cunoștințe
3.2.6. Jocuri de conducere
Studiu de caz
Capitolul V Concluzii și propuneri
Bibliografie
Introducere
Cariera este o succesiune de activități și poziții profesionale pe care o persoană le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înțelege ce este aceea o carieră: Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziții pe care individul le parcurge în timp;cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale.
Cariera presupune interacțiunea între factorii organizaționali și cei individuali. Percepția postului ca și poziția adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferințe), și ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunități, obligații).
Cariera oferă o identitate ocupațională; profesia, poziția ocupată, organizația în care lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiți între ei dar, în același timp, putem determina și lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări și diferențieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților ocupaționale.
Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecințe importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și satisfacție.
Este esențial ca individul să își aleagă cu atenție profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, oportunitățile, posibilitățile de a-și valorifica potențialul natural; este posibil să existe o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, și ceea ce presupune de fapt.
Capitolul I Aspecte fundamentale din domeniul formării continue
Formarea continuă a resursei umane nu reprezintă o simplă activitate și nu poate fi percepută doar drept un instrument destinat diminuării intervalului dintre nivelul real de calificare al unei persoane și cerințele existente pe piața forței de muncă, un mijloc de atenuare a problemelor sociale care apar în urma schimbărilor petrecute la nivel economic sau o modalitate de egalizare a șanselor de acces pe piața forței de muncă a tuturor indivizilor, indiferent de condiția lor socială, de locul unde trăiesc, de apartenența la o minoritate.
Formarea continuă este dată de toate acestea și în plus reprezintă un instrument activ în procesul de dezvoltare a calificărilor și competențelor, un ajutor de bază al managementului schimbării și un vector al schimbării politice, economice și sociale a unei țări, prin contribuția adusă la păstrarea numărului de locuri de muncă existente, la apariția unora noi sau la crearea de noi profesii. Derulată de-a lungul întregii vieți, ea este în fapt o resursă care generează dezvoltare economică și susține creșterea gradului de ocupare al forței de muncă.
Totodată este demn de menționat și faptul că se adresează tuturor persoanelor active și realizează atât pregătirea forței de muncă pentru a face față provocărilor generate de dezvoltările tehnice și tehnologice, cât și asigurarea necesarului de cunoștințe, abilități și competențe pentru participarea activă a indivizilor la luarea decizie în societate.
Formarea continuă – concept
Definițiile date până în prezent conceptului nu diferă în esență, ci exprimă necesitatea ca o persoană să considere formarea inițială ca o condiție necesară dar nu și suficientă pentru dezvoltarea profesională.
În general, un individ se pregătește la începutul carierei în vederea obținerii unui loc de muncă care să corespundă aptitudinilor și dorințelor acestuia și care să-i poată oferi o viață decentă pentu familia sa. După acest moment, conform piramidei motivaționale și a evoluției carierei, intervine dorința de afirmare profesională, materializată în stabilirea unor obiective precise pentru realizarea propriei dezvoltări. Obiectivele nu sunt fixe și pot fi modificate în funcție de context și de oportunitățile ivite pe parcurs în viața sa profesională. Astfel, deși principalul țel al unei persoane este acela de a-și asigura și menține un loc de muncă, ulterior dorințele acesteia tind către dezvoltarea propriei cariere. De aceea, formarea continuă se poate defini ca ansamblul de activități și procese cu valențe educaționale teoretice și practice, formale și informale, pe care un individ este necesar să le desfășoare în mod permanent, astfel încât să poată să-și asigure o viață profesională activă, în concordanță cu obiectivele pe care și le-a stabilit pentru dezvoltarea propriei cariere.În consecință, formarea continuă reprezintă acea ofertă omniprezentă și permanentă de educație, deschisă tuturor membrilor societății, grupurilor și comunităților, pe principiul „omnius-omnia-omnium”, adică „oriunde-oricând-oricine”. Principiul enunțat aparține filozofului Comenius și este reflectarea cea mai fidelă a scopurilor educaționale introduse prin acest concept. Formarea continuă a resursei umane reprezintă punerea în practică a principiului „învățării de-a lungul întregii vieți”, care este dat de toate activitățile de învățare întreprinse de-a lungul întregii vieți cu scopul de a-și îmbunătăți cunoștințele, aptitudinile și competențele din punct de vedere personal, civic, social și/sau al posibilităților de muncă. Prin aceasta, individului îi este oferită capacitatea de a trăi într-o lume mereu schimbătoare și îl implică pe întreaga durată a viețiiFormarea continuă a resursei umane are drept scop promovarea dezvoltării cunoștințelor și competențelor fiecărei persoane, astfel încât să se poată adapta la societatea educațională, să participe activ în toate sferele vieții sociale și economice și să exercite mai mult control asupra viitorului său. Acest deziderat poate fi atins prin oferirea posibilității indivizilor de a achiziționa și de a-și împrospăta toate tipurile de abilități, interese, cunoștințe și calificări, începând cu anii de după încheierea educației inițiale și terminând cu perioada post-pensionare.
Componentele sistemului formării continue
Sistemul formării continue se definește ca ansamblul experiențelor de învățare oferite de societate pe toată durata vieții active a indivizilor .
Privit din punct de vedere al definiției sale, sistemul cuprinde trei componente și anume:
formarea adulților, educația difuză și formarea social-civică .
Formarea adulților cuprinde totalitatea proceselor de formare care înlocuiesc sau completează educația inițială. Scopul formării adulților este acela de a compensa lipsa sau insuficiența educației inițiale, de a completa cunoștințele generale și de a realiza o îmbogățire a cunoștințelor profesionale. Formarea adulților se desfășoară în general după perioada adolescenței individului și continuă până la moartea sa biologică. Componentele formării adulților sunt: formarea profesională continuă, educația recurentă, educația compensatorie, alfabetizarea și educația pe durata timpului liber.
Formarea profesională continuă a adulților asigură adulților fie dezvoltarea competențelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi competențe astfel încât să aibă perspectiva asigurării unui loc de muncă și dezvoltarea propriei cariere. Competența profesională reprezintă capacitatea de a realiza activitățile cerute la locul de muncă la nivelul calitativ specificat în standardul ocupațional. O caracteristică a acestui tip de formare este că se bazează pe nivelul de cunoștințe și competențe dobândite anterior în cadrul sistemului de învățământ. De asemenea, aceasta reprezintă un instrument de bază în managementul schimbării, un instrument pro-activ indispensabil în
inițierea, sprijinirea și dinamizarea procesului de dezvoltare a calificărilor și competențelor.
Formarea profesională continuă a adulților are ca principale obiective:
facilitarea integrării sociale a indivizilor în concordanță cu aspirațiile lor profesionale și cu necesitățile pieței muncii;
pregătirea resurselor umane capabile să contribuie la creșterea competitivității forței de muncă;
actualizarea cunoștințelor și perfecționarea pregătirii profesionale în ocupația de bază, precum și în ocupații înrudite;
schimbarea calificării, determinată de restructurarea economică, de mobilitatea socială sau de modificări ale capacității de muncă;
însușirea unor cunoștințe avansate, metode și procedee moderne necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Formarea profesională continuă a adulților se organizează în scopul perfecționării, specializării și recalificării profesionale. Cele trei noțiuni se definesc astfel:
perfecționarea constă în dezvoltarea competențelor profesionale în cadrul aceleiași calificări;
specializarea este o formă specifică de formare profesională care urmărește obținerea de cunoștințe și deprinderi într-o arie restrânsă din sfera de cuprindere a unei ocupații;
recalificarea constă în obținerea competențelor specifice unei alte ocupații sau profesii, diferită de cele dobândite anterior.
Educația compensatorie are ca obiectiv acordarea unei a doua șanse persoanelor care au părăsit temporar sistemul formal de educație de bază.
Educația recurentă se adresează categoriilor cu nevoi speciale de învățare, în vederea asigurării integrării acestora în programe de educație și formare.
Alfabetizarea se referă la activitățile depuse în direcția scăderii numărului de persoane care nu știu să citească sau să scrie. Comunitățile cele mai expuse la analfabetism sunt cele isolate din mediul rural sau cea a cetățenilor de etnie rromă.
Educația difuză se referă la ansamblul mediilor sociale și culturale care au valențe educative intrinseci, fără a se recurge la programe educaționale propriu-zise. Exemple ale mediilor sociale și culturale favorizante ale educației difuze pot fi comunitățile, presa, televiziunea, armata sau biserica.
Formarea reșterea competitivității forței de muncă;
actualizarea cunoștințelor și perfecționarea pregătirii profesionale în ocupația de bază, precum și în ocupații înrudite;
schimbarea calificării, determinată de restructurarea economică, de mobilitatea socială sau de modificări ale capacității de muncă;
însușirea unor cunoștințe avansate, metode și procedee moderne necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Formarea profesională continuă a adulților se organizează în scopul perfecționării, specializării și recalificării profesionale. Cele trei noțiuni se definesc astfel:
perfecționarea constă în dezvoltarea competențelor profesionale în cadrul aceleiași calificări;
specializarea este o formă specifică de formare profesională care urmărește obținerea de cunoștințe și deprinderi într-o arie restrânsă din sfera de cuprindere a unei ocupații;
recalificarea constă în obținerea competențelor specifice unei alte ocupații sau profesii, diferită de cele dobândite anterior.
Educația compensatorie are ca obiectiv acordarea unei a doua șanse persoanelor care au părăsit temporar sistemul formal de educație de bază.
Educația recurentă se adresează categoriilor cu nevoi speciale de învățare, în vederea asigurării integrării acestora în programe de educație și formare.
Alfabetizarea se referă la activitățile depuse în direcția scăderii numărului de persoane care nu știu să citească sau să scrie. Comunitățile cele mai expuse la analfabetism sunt cele isolate din mediul rural sau cea a cetățenilor de etnie rromă.
Educația difuză se referă la ansamblul mediilor sociale și culturale care au valențe educative intrinseci, fără a se recurge la programe educaționale propriu-zise. Exemple ale mediilor sociale și culturale favorizante ale educației difuze pot fi comunitățile, presa, televiziunea, armata sau biserica.
Formarea social-civică este dată de dobândirea competențelor și atitudinilor și de cultivarea aptitudinilor și intereselor individuale necesare exercitării drepturilor și asumării responsabilităților fiecărui cetățean, astfel încât acesta să poată îndeplini un rol social activ. Sintetic, componentele formării continue a resursei umane sunt prezentate în Figura nr.1.1.
Privit din punct de vedere al activităților de învățare pe care le angajează, sistemul formării continue cuprinde: educația formală, educația non-formală, educația informală și educația incidentală .
Educația formală este acel tip de educație care se desfășoară în instituții specializate ca de exemplu grădinițe, școli, licee, universități, centre de formare, conform unor programe oficiale, finalizate cu o diplomă sau cu un certificat de studiu.
Educația non-formală este dată de orice activitate educațională care nu se finalizează cu o diplomă sau cu un certificat, chiar dacă se desfășoară în instituții specializate de educație. Achiziționarea de aptitudini profesionale la locul de muncă constituie un exemplu în acest sens.
Educația informală are loc în situații sau locuri care nu au o misiune educațională proprie, nu se produc conform unui program prestabilit și nu au în mod necesar o organizare riguroasă. Dintre situațiile generatoare de educație informală se pot menționa întâlnirile în cluburi, afilierea la asociații sau comunități, urmărirea unui spectacol etc. Educația informală este de obicei complementară celei formale și poate veni în sprijinul acesteia. Exemple de educație informală pot constitui activitățile extrașcolare, manifestate prin vizite de studiu, activități sportive, dezbateri, activități culturale sau recreative, învățarea inter-generații (de exemplu posibilitatea ca un părinte să învețe de la copilul său cum să folosească un calculator sau de a învăța să cânți la un instrument în cadrul unui cerc de prieteni).
Educația incidentală este acea categorie a educației care se desfășoară spontan, difuz și ocazional, se produce în situații neprevăzute și nu are o conexiune formală cu activitățile educative formale, non-formale sau informale. Dintre situațiile generatoare de educație incidentală se pot menționa programele de televiziune, concertele, experiențele desprinse din viața cotidiană. Indiferent de modul de determinare al componentelor sistemului formării continue, acesta necesită un cadru instituțional specializat pentru a putea fi desfășurate activități specifice.
1.3. Instituțiile implicate în desfășurarea activităților sistemului de formare continuă
Sistemul formării continue are drept beneficiari atât absolvenți de învățământ preuniversitar, cât și absolvenți de învățământ superior universitar sau postuniversitar.
Cadrul instituțional pe care se bazează sistemul formării continue este format din:
unități și instituții de învățământ din sistemul preuniversitar și superior, și anume școli postliceale și universități precum și centre academice de perfecționare postuniversitară;
centre de formare continuă subordonate unor organisme ale administrației publice centrale sau locale;
școli populare de artă, universități populare, case de cultură, cămine culturale, centre de cultură, biblioteci, muzee, case și cluburi ale tineretului și sindicatelor;
organizații neguvernamentale pentru pregătire profesională și asociații profesionale;
unități, regii autonome și societăți comerciale, care oferă programe de formare profesională continuă, eventual în colaborare cu organele administrației centrale sau locale;
direcții de formare ale Camerelor de Comerț și patronatelor .
La rândul lor, furnizorii implicați în sistemul formării continue pot fi grupați în funcție de
mai multe criterii de clasificare .
Criteriul domeniului de activitate:
instituții care au ca obiect de activitate exclusiv furnizarea de servicii de formare;
instituții care desfășoară și alte tipuri de activități.
Criteriul de adresabilitate al ofertei:
instituții organizatoare de formare deschisă oricăror categorii de persoane;
instituții care furnizează programe de formare doar anumitor grupuri restrânse de persoane.
Criteriul apartenenței:
centre care aparțin unor structuri organizaționale mari (de tipul asociațiilor profesionale sau sindicale, bisericii etc.);
centre de sine stătătoare.
Criteriul intereselor:
instituții comerciale, de exemplu centrele de pregătire profesională independente, organizate ca societăți comerciale;
instituții sociale, de exemplu serviciile bisericesti, diferite organizații neguvernamentale umanitare;
instituții publice, cum sunt casele de cultură, căminele culturale etc.;
instituții de tip organizațional, de exemplu centrele înființate în interiorul marilor companii.
Criteriul statutului juridic:
instituții publice;
instituții cu capital privat.
Criteriul ariei de cuprindere a ofertei:
instituții care organizează programe care cuprind întreaga arie de activități din domeniul formării continue, de exemplu universitățile populare;
instituții care își concentrează oferta pe un anumit domeniu de activitate, cum ar fi un centru de pregătire în informatică sau în domeniul limbilor străine.
Relația bidirecțională dintre furnizorii și beneficiarii sistemului formării continue este redată în Figura nr.1.2.
Metode de realizare a formării continue a resursei umane
Selectarea metodelor utilizate în stagii de formare continuă a resursei umane variază în funcție de locul de desfășurare a acestora, de tipul formării și de modul de prezentare. Utilizarea independentă a acestora, sau modul lor de combinare, este întotdeauna necesar să țină cont de gradul de reținere a cunoștințelor (Tabel nr.1.1). În general, sunt cunoscute trei categorii și anume: metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire „on the job”), metode de pregătire tip „sală de clasă” (sau în afara locului de muncă) și metode independente de pregătire.
Tabelul nr.1.1
Gradul de reținere a cunoștințelor în funcție de natura metodelor folosite
Metode de pregătire la locul de muncă (instruire „on the job”). Această categorie prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru. De asemenea, implementarea uneia dintre acestea nu presupune reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a participantului. În general, utilizarea acestor metode beneficiază și de faptul că sunt mai puțin costisitoare. Instruirea la locul de munca are avantaje, dar și limite. Limitările constau în posibilitatea ca organizația să piardă clienți și șanse de afaceri, cauzate de inabilitatea inevitabilă a celui care se formează. De asemenea, există situații în care instructorii, deși buni profesioniști, nu sunt neaparat și buni instructori. Cele mai cunoscute metode din această categorie sunt:
Formarea la locul de muncă prin exemplificare.
Rotația pe posturi (formarea încrucișată).
Coaching – ul reprezintă o metodă de îmbunătățire a performanței pe post, prin încurajarea angajatului ca acesta să-și asume responsabilitatea pentru propriile decizii și performanțe. În timpul activităților specifice, angajatul este tratat, de către șeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice.
Îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") presupune sprijinirea unui coleg mai tânăr de către o persoană mai experimentată, care preia rolul de mentor, în vederea înțelegerii activității organizației și în demonstrarea propriilor calități.
Înlocuirea temporară a șefului ierarhic este utilizată pentru pregătirea viitorilor manageri. Angajatul este pus în situația de a lua singur decizii, de a-și asuma responsabilități în cazuri concrete și, adeseori, noi.
Stagiile de practică sunt o cale de pregătire utilizată pentru a ajunge în posturi profesionale și manageriale în numeroase domenii. În timpul acestora cursanților le este oferită posibilitatea de a face cunoștință cu modul de lucru al altor organizații, cu care se realizează schimbul de experiență.
Tehnicile „outdoor” de pregătire a managerilor sunt mai noi, dar tot mai mult uzitate, și se bazează pe dezvoltarea abilităților de stăpânire a situatiilor de risc „pe teren”, a artei de a întreprinde, a capacității de luare rapidă a deciziilor și de a reacționa spontan (categoric) în orice situație concretă și la orice relație conflictuală neașteptată.
Metode de pregătire tip „sală de clasă”. Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învățare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învățarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Avantajul cel mai important al instruirii externe constă în faptul că este posibilă concentrarea neîntreruptă asupra studiului pentru o perioadă de timp mai îndelungată. Dezavantajul major este posibilitatea ca cele învățate să nu fie transferate la locul de muncă. În esență, sala de clasă nu este locul de muncă, astfel încât situațiile simulate pot să nu se potrivească întocmai cu cele utilizate de participant în viața sa profesională. Din această categorie, cele mai cunoscute metode utilizate în formare sunt:
Prelegerile, care reprezintă expuneri sistematice ale informațiilor și constau în comunicarea neîntreruptă, sistematică și coerentă a conținutului de idei (material informativ) pe o anumită temă. Prelegerea apelează la modalitățile științifice de prezentare și interpretare a cunoștințelor (ipoteze, teorii, argumente logice).
Participarea la conferințe, workshop-uri, seminarii, cercuri etc. Metoda face parte din categoria educației informale și presupune ca beneficiarul, împreună cu un grup de persoane, să ia parte în mod activ sau pasiv la dezbateri organizate pe marginea unui subiect de interes comun al grupului. Cunoștințele acumulate în astfel de situații pot reprezenta păreri proprii ale persoanelor care le expun și nu au neapărat o demonstrație științifică.
Învățarea programată reprezintă acea metodă prin care cursanții primesc informații în mod progresiv. Acest lucru presupune ca trecerea la o nouă secvență de cunoștințe să se realizeze numai după învățarea celei anterioare. Metoda este cea mai cunoscută modalitate de educație din categoria celei formale și presupune ca formatorul să beneficieze de prezența fizică a cursanților și să interacționeze cu aceștia pe măsură ce introduce, explică și exemplifică progresiv noțiunile.
Metoda incidentului oferă participanților spre dezbatere o situație reală, prezentată deliberat fără multe detalii semnificative care ar putea servi la înțelegerea deplină a situației. Rolul acesteia este de a dezvolta perspicacitatea, capacitatea de a sesiza detaliile necesare înțelegerii situației și reconstituirii acesteia, precum și discernământul în tratarea situațiilor complexe.
Metoda studiilor de caz se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacității de analiză a problemelor. Obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de vedere și lucrul în echipă. Această metodă poate fi folosită cu precădere în adâncirea sistematizării și consolidării cunoștintelor, al verificării capacității și priceperii de punere în practică a cunoștințelor teoretice, a formării unor calități necesare în activitatea de conducere, a formării priceperii de a adopta decizii optime precum și în modelarea unor atitudini și opinii colective.
Rezolvarea corespondenței („in basket”) constă în punerea individuală a rezoluțiilor, precizarea indicațiilor de rezolvare, solicitarea de informații etc. în cazul unor anumite documente care provin din mapa de corespondență a unui manager. Toate acestea sunt ulterior comentate în cadrul unei grupe de lucru, sunt realizate comparații și se discută cele mai bune decizii. Metoda dezvoltă capacitatea de analiză, discernământul, conciziunea în detalii, precum și capacitatea de practicare a delegării de autoritate.
Jucarea unui rol („role playing”) presupune asumarea de către participantul la formare a unui rol, într-o situație dată. Metoda este utilizată pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi care presupun relații interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale etc.). Modul de interpretare al rolului este înregistrat pe o casetă video și apoi analizat împreună cu instructorul.
Simularea este utilizată în testarea efectelor posibile ale unor decizii. Aceasta întrebuințează modele complexe de analiză și rezolvare și prezintă o situație complexă a rezultatelor unei decizii.
Jocul de conducere (business game) reprezintă o variantă a simulărilor, care surprinde situații reale și complexe din organizație. De obicei, această metodă are ca obiect ansamblul activității organizației, relațiile sale cu exteriorul și urmărește detalierea până la nivelul operațional al soluțiilor.
Exercițiile de grup sunt utilizate pentru observarea comportamentului de grup și a celui individual în cadrul grupului, precum și a modului de luare a deciziilor.
Metoda asaltului de idei (Brainstorming – ul) este o variantă a exercițiilor de grup și are ca obiectiv producerea de idei noi sau găsirea celei mai bune soluții pentru o problemă de rezolvat, prin participarea membrilor grupului. Principala caracteristică a metodei constă în faptul că ideile sunt avansate în cadrul discuțiilor sau dezbaterilor iar valorizarea lor are loc după terminarea formării. Metoda oferă participanților posibilitatea să se exprime în mod liber și contribuie la formarea și dezvoltarea calităților imaginativ-creative, a unor trăsături de personalitate cum ar fi spontaneitatea, curajul de a exprima un punct de vedere, voința etc.
Metode de pregătire independente. Această categorie de metode presupune ca întâlnirea dintre formator și format să nu se realizeze decât cel mult sporadic iar activitățile de învățare să fie realizate individual de către fiecare persoană. În această situație, participantul la formare beneficiază doar de o îndrumare de la distanță și de materiale de informare detaliate și adaptate.
Autoinstruirea face parte din categoria educației non-formale și presupune ca un material scris sau asistat de calculator, cu valențe educative, să fie parcurs pas cu pas de către format, în ritm propriu, fără ca acesta să beneficieze de un sistem tutorial și fără a fi atestat.
Studiul prin corespondență este dat de acea metodă prin care suportul de învățare tipărit este transmis prin servicii poștale clasice sau electronice, iar examinarea și atestarea finală se realizează fie prin corespondență, fie într-un cadru organizat.
Studiul independent presupune ca beneficiarul să lucreze, cu ajutorul materialelor de studiu tipărite sau în formă electronică, independent de toți ceilalți participanți dar să beneficieze de un sistem tutorial și de atestare formală.
Învățământul deschis și la distanță cuprinde de fapt doi termeni distincți și anume „învățământul deschis”, care este o noțiune predominant strategică și care oferă flexibilitate ca acces, durată și ritm de învățare, și respectiv „educația la distanță”, care implică existența unui spațiu fizic și/sau în timp dintre cadrul didactic și beneficiar .
1.5. Repere operaționale pentru elaborarea unui program de formare
În prezent, un accent deosebit se pune pe programele de formare a formatorilor, deoarece acestea sunt cele care permit crearea pedagogilor capabili să pregătească specialiști, în raport cu cerințele prezente și viitoare ale societății. Un proiect sistematic și acceptabil de formare continuă este necesar să ofere informații concrete și complete precum și argumente convingătoare pentru a putea fi implementat. Acest eziderat poate fi atins dacă sunt definite clar următoarele componente:
Natura și importanța programului. În cadrul acestei componente se vor preciza:
• titlul, durata și natura programului, ceea ce înseamnă că se va indica dacă este de
reîmprospătare a cunoștințelor, dacă are un caracter inovator sau este o combinație
între cele două;
• justificarea necesității implementării și precizarea domeniului formării căruia i se
adresează, adică dacă acesta se încadrează în categoria celor de perfecționare, de eciclare, de completare a studiilor sau de reconversie profesională;
• stadiul cunoștințelor în domeniu de la care se pornește precum și experiențele și practicile semnificative necesare pentru a putea duce la bun sfârșit activitățile de învățare pe care programul le presupune;
• partenerii academici, economici și sociali, reali sau potențiali, interni sau externi.
Obiectivele programului. Această componentă a proiectului presupune determinarea și evaluarea nevoilor reale și prioritare în domeniul căruia i se adresează viitorul stagiu de pregătire. Obiectivele vor ține seama de politicile generale de profesionalizare, de cerințele previzibile de pe piața forței de muncă, de noile exigențe în ceea ce privește competențele, de tendințele de evoluție europene precum și de strategiile de dezvoltare. De asemenea, la stabilirea obiectivelor se vor lua în considerare câteva standarde de calitate, și anume să fie specifice, concrete, organizate sistematic, complete și fezabile.
Populația țintă și beneficiarii. În cadrul acestei părți a proiectului se vor preciza criteriile deeligibilitate și caracteristicile populației țintă, din punct de vedere al pregătirii profesionale, alvârstei, sexului și poziției profesionale, modalitățile de contactare, precum și numărul participanțilorla program, rolul, răspunderile și obligațiile beneficiarilor. Resursele. Resursele luate în considerare la elaborarea programului sunt de natură financiară, materială și umană. În cazul resurselor umane se vor preciza experiența profesională, colaborările internaționale, dacă este cazul, experiența științifică și rezultatele anterioare relevante precum și existența unei pregătiri în domeniul educației cu adulții, pentru fiecare formator în parte. Pentru categoria resurselor materiale se precizează situația spațiilor de instruire, a laboratoarelor și a echipamentelor disponibile precum și elementele de infrastructură sau logistică suplimentare care se preconizează a se realiza, toate acestea grupate pe tipuri și cantități.
Dezvoltarea și managementul proiectului. Obiectivul acestei componente este atât stabilirea modulelor și a activităților componente proiectului, cât și a mijloacelor de realizare a acestora. O atenție specială se va acorda verificării faptului că activitățile preconizate sunt congruente cu obiectivele stabilite și cu resursele disponibile. De asemenea, în cadrul acestei etape, se vor defini procedurile pentru colectarea informațiilor privind derularea proiectului și se vor analiza rezultatele intermediare preconizate, astfel încât să se poată extrage concluzia referitoare la faptul că proiectul avansează în direcția preconizată sau nu. Dintre metodele care pot fi utilizate în acest scop se pot enumera observația directă, chestionarul, interviul, analiza bunurilor obținute în urma realizării activității etc. Pentru realizarea organizării informațiilor colectate se recomandă elaborarea unei matrici, care să evidențieze raporturile dintre câteva componente esențiale ale proiectului, cum ar fi obiectivele, etapele în care se preconizează atingerea lor, tipurile de activități pe care le presupun și rezultatele așteptate. Un exemplu de astfel de matrice, construită pentru un program de pregătire în domeniul managementului proprietății imobiliare , propus de către organizația la care a
fost realizată cercetarea pentru această lucrare, se regăsește în Tabelul nr.1.2.
Proiectele de formare continuă se află într-o competiție permanentă pe piață. De aceea acestea trebuie să îndeplinească cele mai ridicate standarde de calitate, să ofere o flexibilitate sporită față de celelalte, astfel încât să poată fi adaptate ușor în funcție de cerințele populației țintă, și, nu în ultimul rând, să se poată autofinanța, după o perioadă de grație.
1.6. Formarea continuă a resursei umane – investiție pentru organizație
Realizarea pregătirii pe baze continue a resursei umane a unei organizații implică costuri considerabile, iar acest lucru reprezintă unul dintre principalel motive ale neimplicării organizațiilor. Pe de altă parte, alte organizații, precum și majoritatea cercetătorilor în domeniu, consideră formarea continuă a angajaților drept o investiție pe termen mediu și lung, cu o rentabilitate ridicată. Pe de altă parte, pregătirea angajaților furnizează beneficii pe termen lung, (care uneori depășește un an contabil) ceea ce conduce la ideea că poate fi asimilată cu producerea de dividente, o caracteristică a multor active. În general sunt recunoscute avantajele oferite de formarea continuă a resursei umane, printre care se numără îmbunătățirea relațiilor cu clienții, a siguranței la locul de muncă, a profitabilității și eficienței organizaționale, a climatului de lucru creșterea vânzărilor și reducerea absenteismului, a fluctuației și a incidentelor critice. Dar poate cel mai important câștig pe care îl poate aduce este avantajul competitiv. În conformitate cu Jay Barney și cu Patrick M. Wright & Gary C. McMahan pentru ca o resursă să poată fi considerată un avantaj competitiv este necesar să îndeplinească patru condiții, respectiv să producă valoare adăugată, să fie unică sau foarte rar întâlnită la competitori actuali și potențiali, să nu poată fi imitată perfect și să nu fie substituibilă. Formarea continuă a resursei umane îndeplinește toate aceste criterii și, din acest punct de vedere, se poate spune că reprezintă o investiție. De asemenea, în conformitate cu cercetătorii Robert S. Kaplan și David P. Norton, capitalul unei organizații este format din active tangibile (proprietăți, utilaje, echipamente) și intangibile, care la rândul lor se încadrează în trei categorii: capitalul uman (aptitudinile, atitudinile, competențele, cunoștințele angajaților), capitalul informațional și capitalul strategic (cultura, leadership-ul, capacitatea angajaților de a duce la îndeplinire obiectivele strategice și altele). Deoarece stocul de cunoștințe, aptitudini, atitudini și competențe a personalului unei organizații este considerat parte a capitalului, acesta poate avea un preț și o durată de viață stabilită, poate fi amortizat și modernizat cu ajutorul formării, prin implicarea de resurse materiale, financiare și umane, ceea ce reprezintă de fapt o investiție de capital. Cu toate acestea, Guy Le Boterf a demonstrat faptul că nu toate costurile formării se pot
considera investiții, așa după cum nici toate cheltuielile ocazionate de realizarea producției în cadrul unei întreprinderi nu pot fi încadrate drept investiții. Condițiile necesare și suficiente pentru ca formarea resursei umane să fie o investiție și nu un simplu cost sunt: adoptarea deciziei pe baza unei analize și ca rezultat al unei politici a companiei, evaluarea riguroasă a rezultatelor obținute (atât cele financiare cât și cele de ordin social), determinarea gradului de transfer al cunoștințelor la locul de muncă.
Capitolul II Managementul formării continue la nivelul unei organizații
Formarea poate să se soldeze cu un eșec, deși este desfășurată cu cele mai bune intenții din partea tuturor părților implicate. Pentru această situație există o mulțime de motive, dintre cele mai frecvente sunt:
Trimiterea la programe de pregătire a persoanelor care nu sunt cele mai potrivite.
Există situații în care angajatorii utilizează formarea drept stimulent pentru personal. Acest lucru nu este rău în sine, cu condiția ca selecția pentru participarea la curs să se realizeze cu responsabilitate, în concordanță cu obiectivele programului.
Lipsa de suport managerial în aplicarea cunoștințelor acumulate. De multe ori nivelul managerial nu-și asumă responsabilitatea de ghidare și susținere a eforturilor depuse de angajați pentru a implementa cunoștințele și abilitățile obținute, și doresc ca acest lucru să fie oferit direct de programul de formare.
Eșecul implementării teoriei în practica de zi cu zi. Odată întors la locul de muncă, un angajat, care părea să fi înțeles extrem de bine noțiunile și practicile oferite în cadrul stagiului de pregătire, se poate afla în fața situației de a constata că nu același lucru se întâmplă și atunci când este nevoit să le implementeze. În acestă situație, beneficiarul este obligat să înțeleagă de unul singur de ce principiile învățate nu se aplică în realitate precum și modalitatea în care acestea totuși ar putea să-și dovedească eficiența.
Lipsa de conștientizare a creșterii afacerii în urma formării. De multe ori, atât anagajaților cât și angajatorilor nu le este foarte clar ceea ce doresc să obțină în urma formării, sau modul în care aceasta se traduce în sporul cifrei de afaceri sau de productivitate.
2.1. Locul formării continue în managementul organizației
Managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului general al organizației în cadrul căreia problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalizată, interdisciplinară și profesională. Acesta constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației prin recrutarea, selecționarea, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor.
Modalitatea de integrare al formării resursei umane în cadrul strategiei generale a organizației, precum și principalele componente ale politicii dezvoltate în domeniu, sunt redate schematic în Figura nr.3.1.
Pentru managementul resurselor umane, la fel ca pentru oricare funcție a organizației, au fost dezvoltate diferite modele (Armstrong, Heneman, Milkovich-Boudreau, Ivancevich-Glueck, Fischer) care, în esență prezintă domeniul ca o suită de activități prin care se urmărește asigurarea organizației cu angajați competenți, capabili de realizarea unor performanțe ridicate, și menținerea acestora pe termen lung. Schematic, procesului managementului resurselor umane este redat în cadrul Figurii nr.3.2.
Astfel, pentru fiecare din componentele procesului de management al resurselor umane, implicit și pentru formare, sunt dezvoltate strategii, politici și planuri, derivate din cele funcționale ale domeniului resurselor umane. În general acestea sunt îndreptate în direcția dezvoltării unor calități și capacități necesare unei persoane în vederea desfășurării eficiente a sarcinilor care-i revin. Multe organizații însă îndeplinesc cerințele de formare a personalului într-o manieră intuitivă și la întâmplare, ceea ce implică un caracter mai mult sau mai puțin neplanificat și nesistematic al proceselor, cu rezultate la fel de neclare.
Figura nr.3.2 – Schema procesului managementului resurselor umane
2.2. Metodologia de elaborare a planului de formare
Planul de formare reprezintă o detaliere a serviciilor de formare care vor fi furnizate angajaților și are drept scop transpunerea practică a politicii organizației în domeniul formării resursei umane. Scopurile sunt de a determina problemele de natură organizațională și obiectivele care sunt necesar să fie atinse sau rezolvate prin intermediul formării, alegerea metodelor și programelor de formare în vederea asigurării eficienței și eficacității organizației, identificarea populației țintă, estimarea costurilor implicate de formarea resursei umane și a surselor de asigurare a acestora precum și modalitățile de evaluare a rezultatelor.
În conformitate cu autorii George T. Milkovich și John W. Boudreau, principalele decizii în planificarea activităților de formare sunt redate schematic în Figura nr.3.3.
Principiile fundamentale care au stat la baza dezvoltării metodologiei sunt:
• identificarea activităților care necesită atingerea unei anumite performanțe și pentru care este necesară efectuarea unui stagiu de formare;
• încorporarea acestor activități în cadrul programului;
• fiecare program este expresia unei situații concrete și poate constitui o bază de referință pentru conceperea altor programe înrudite;
• ordonarea activităților componente se realizează astfel încât să poată fi obținută o secpreocupările în domeniul formării au un pronunțat caracter previzional și, în
consecință, conținutul programelor este necesar să țină cont de cerințele viitoare de
cunoștințe, abilități, atitudini și comportamente;
• este necesar să se asigure colaborarea totală a tuturor persoanelor implicate, adică atât
al nivelului managerial cât și al subiecților formării. vență optimă pentru transferul cunoștințelor;
Figura nr.3.3 – Modelul planificării formării continue a resursei umane
Pentru a obține cele mai bune rezultate este necesar să se țină seama de determinanții performanței, care sunt aptitudinile, formarea, resursele, bunăvoința și implicarea, organizați conform următorului model (semnul x indică faptul că cei doi factori între care se regăsește sunt esențiali și faptul că rezultatele unui factor sunt multiplicate de rezultatele celuilalt) :
Performanță = abilități x motivație, în care
Abilități = aptitudini x formare x resurse, iar motivație = bunăvoință x implicare
În general planul de formare a resursei umane se construiește anual, de către specialiștii departamentului de resurse umane, în colaborare cu managementul și cu angajații organizației, și este supus aprobării consiliului de administrație. După adoptare, planul de formare este urmărit în derulare, astfel încât la încheiere să poată fi prezentat un raport care să evidențieze modalitățile în care obiectivele propuse au fost îndeplinite.
2.3. Analiza nevoilor de formare a resursei umane în cadrul unei organizații
Prima etapă a elaborării planului de formare a resursei umane o constituie identificarea necesităților de formare în concordanță cu obiectivele organizaționale. Aceasta reprezintă un proces sistematic destinat determinării ecartului între starea ideală și cea reală a cunoștințelor personalului unei organizații. Activitatea se dovedește a fi foarte importantă, deoarece are rolul de a descoperi majoritatea problemele organizației, a cauzelor, întinderii și soluțiilor acestora, astfel încât deciziile care se vor adopta în etapele următoare să se sprijine pe informațiile culese. Sarcina ducerii la îndeplinire a activităților componente etapei revine în principal departamentului de resurse umane, care colaborează cu managerul general, cu managementul superior al organizației și cu angajații implicați. În general, activitatea de formare a resursei umane este important să fie direcționată în sensul atingerii obiectivului fundamental al organizației. Acest lucru semnifică faptul că organizația este necesar să-și conjuge toate resursele disponibile pentru formare în direcția acelor programe de instruire care să răspundă cel mai bine unui obiectiv unic. Exemple în acest sens constituie implementarea unor metode de producție mai eficiente, creșterea calității produselor/serviciilor, reducerea costurilor de producție sau totale ale organizației etc. Determinarea programelor de formare de care vor beneficia angajații organizației necesită o analiză amănunțită, corectă și sistematică a nevoilor de formare. În vederea îndeplinirii acestei sarcini se au în vedere următoarele metode :
analiza organizațională;
analiza activităților desfășurate în conformitate cu fișa postului;
analiza individuală a angajatului.
Elementele care urmează a fi analizate, împreună cu acțiunile ce se întreprind în această direcție sunt prezentate sinoptic în cadrul Figurii nr.3.4.
Figura nr.3.4 – Determinarea necesarului de formare al organizației
La nivel organizațional analiza are rolul de a oferi o imagine de ansamblu asupra aptitudinilor și cunoștințelor necesare îndeplinirii obiectivului fundamental, asupra unor probleme care pot fi parțial sau total eliminate prin intermediul formării și asupra gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizațional și de mediul extern (legislație, probleme sociale sau economice, etc.).
Astfel, un prim pas în determinarea necesarului de formare este analiza proiectelor de strategie dezvoltate de celelalte departamente. În acest scop, se vor examina noile proiecte de afaceri, inovațiile tehnice și tehnologice ce se preconizează a fi introduse, precum și schimbările ce pot surveni în cultura sau structura organizațională. În esență, se realizează analiza tuturor modificărilor interne pe care le va suferi organizația în vederea implementării strategiilor. Pe baza rezultatelor obținute, sunt identificate situațiile critice legate de nivelul de calificare, precum și poziția managerilor implicați. Activitatea se poate dovedi extrem de complexă și de multe ori este realizată doar superficial. Compensarea informațiilor care lipsesc sau sunt incomplete se poate face prin intermediul analizei activităților desfășurate în conformitate cu fișa postului. De asemenea, în vederea determinării problemelor apărute până în prezent, și care necesită o intervenție urgentă pentru remediere, se pot examina indicatorii economici de alertă, dintre care productivitatea, costurile de producție, numărul rebuturilor, rata absenteismului, fluctuația personalului, rata zilelor de grevă, numărul întârzierilor sau rata accidentelor.
Cultura organizațională poate furniza, la rândul său, elemente importante în determinarea necesarului de formare. Obținerea acestor informații se poate realiza prin analiza sistemului de valori sau a filosofiei organizației. Prin intermediul formării acestea pot fi diseminate mai ușor la nivelul personalului, în special în cazul celor al căror post poate necesita lucrul în echipă. Este important să se aibă în vedere faptul că atunci când valorile transmise prin intermediul formării se contrazic cu cele promovate de cultura organizațională, acestea vor avea o durată de viață scurtă și vor conduce la apariția de noi probleme, uneori mai serioase decât cele a căror rezolvare s-a încercat.
O altă modalitate de obținere a informațiilor necesare o constituie realizarea unor cercetări în domeniul satisfacției consumatorilor, deoarece acestea pot indica probleme în anumite zone care nu par la prima vedere a prezenta deficiențe. Analiza activităților desfășurate în concordanță cu fișa postului poate oferi informații substanțiale în stabilirea necesarului de formare. În cadrul acesteia se evaluează aspectele care țin de dificultatea postului, importanța relativă a acestuia în cadrul departamentului, precum și posibilitățile de perfecționare la locul de muncă. Dintre tehnicile de analiză se pot enumera analiza pe fiecare sarcină, controlul aleator al muncii, tehnica incidentelor critice și realizarea inventarului sarcinilor, în cadrul cărora angajații indică frecvența și modalitățile de ducere la bun sfârșit a fiecărei sarcini în parte.
Analiza individuală a angajatului este deosebit de utilă în determinarea necesităților de dezvoltare ale fiecărui individ în parte. În cadrul acestei metode se evaluează ecartul dintre cunoștințele, abilitățile și interesele angajatului și cele necesare pentru realizarea sarcinilor în conformitate cu fișa postului. Un alt rezultat al analizei îl constituie și determinarea numărului de persoane care vor participa la activități de formare, defalcat pe nivel de pregătire și responsabilitate. Una dintre cele mai uzitate tehnici de analiză este chestionarul, în cadrul căreia fiecare angajat răspunde la o serie de întrebări legate de cunoștiințele, aptitudinile și abilitățile pe care ar fi necesar să le posede în vederea desfășurării eficiente a muncii sale. Pe lângă chestionar, o tehnică înrudită este interviul. Deosebirea fundamentală dintre ele este aceea că persoana care realizează analiza și angajatul se întâlnesc față în față. Uneori acest lucru reprezintă un avantaj, deoarece în cadrul chestionarului nu se pot determina reacțiile persoanei la întrebările puse, iar o discuție mai amănunțită pe o anumită temă poate revela amănunte semnificative sau de natură calitativă, care pot să nu fie revelate atunci când se analizează răspunsuri stricte la întrebări punctuale. Dintre dezavantajele aplicării acestei metode se pot enumera durata mare de timp necesară pregătirii și efectuării analizei, costurile relativ ridicate și uneori existența unei supraîncărcări cu informații. De cele mai multe ori se apelează la realizarea
unui chestionar, urmat de scurte interviuri realizate cu persoanele care le-au completat, în vederea obținerii informațiilor suplimentare necesare.
O tehnică modernă și extrem de eficientă în reprezentarea rezultatelor obținute este dată de elaborarea hărților de cunoștințe. Acestea sunt reprezentări grafice de cunoștințe destinate indicării locului, persoanei, valorii și modului de utilizare a acestora. Hărțile de cunoștințe reprezintă un instrument important de obținere, auditare și sinteză a unor informații. În cazul de față, informațiile sunt date de cunoștințele, abilitățile, aptitudinile și atitudinile angajaților, care vor fi reprezentate cu ajutorul unor simboluri în cadrul unui grafic, și vor fi evidențiate legăturile și modul de transfer în cadrul organizației.
Pe lângă toate metodele și tehnicile enunțate anterior, anumite organizații utilizează și altele, dintre care se pot menționa evaluarea planurilor carierei fiecărui angajat și a performanțelor acestuia, evaluarea cu ajutorul centrelor de consultanță, observarea comportamentului la locul de muncă, formularea în scris, periodic, a recomandărilor de formare ale managerului direct superior angajatului, testul de aptitudini și, nu în ultimul rând, evaluarea programelor de formare urmate în trecut de individ. Fiecare dintre acestea prezintă avantaje și dezavantaje din punct de vedere al timpului necesar, al costurilor și al datelor relevante care pot fi obținute. În practică, dintre cele trei nivele de analiză, cele mai utile se dovedesc ultimele două, în detrimentul primeia, deoarece sunt mai ușor de realizat iar datele obținute pot fi sintetizate în mod facil. Ca urmare a determinării necesarului de formare, se pot evidenția obiectivele derivate ale formării și ordinea lor în vederea optimizării instruirii. Aceastea vor sta la baza evaluării succesului sau eșecului formării. Totuși, o parte a programelor de formare nu-și evidențiază în mod clar și punctual obiectivele, ceea ce face aproape imposibilă sarcina de evaluare a rezultatelor. Obiectivele formării pot fi grupate în obiective ale instruirii (principii, concepte sau tehnici) și obiective individuale (modificări de natură comportamentală). Prima categorie poate fi cuantificată foarte ușor numeric, pe când cele de natură comportamentală sunt greu de standardizat. Cu toată această dificultate, este totuși necesar să fie elaborate standarde pe care să le atingă persoana beneficiară a formării, astfel încât să poată fi selectate metodele și programele de formare adecvate. Rezultatul acestei etape se concretizează într-o serie de date și informații de ordin calitativ și cantitativ, care se grupează într-o bază de date și se compară cu standardele stabilite, în vederea evidențierii punctele slabe asupra cărora se poate acționa.
2.4. Redactarea și implementarea planului de formare
Cea de-a doua etapă a metodologiei are ca obiectiv selectarea programelor de formare care să corespundă obiectivelor enunțate anterior, elaborarea planului de formare și desfășurarea efectivă a activităților specifice.
2.4.1. Criterii de selecție a programelor de formare
Formarea poate fi realizată sub diferite forme și în diferite moduri în cadrul organizațiilor, în unități specializate sau în instituții de învățământ superior. Alegerea programului de formare adecvat reprezintă o problemă foarte importantă, și poate constitui diferența între succesul și eșecul investiției. Principalele criterii care pot sta la baza selecției programelor de formare se pot grupa în funcție de obiectivele și capacitatea programului, numărul și pregătirea anterioară a participanților, numărul și capacitățile formatorilor și a evaluatorilor, metodele de formare și materialele suport, modalitățile de evaluare utilizate, durata, accesibilitatea și costul stagiilor de pregătire.
Obiectivele și capacitatea programului de formare
Gradul de concordanță al obiectivelor cursului cu necesarul de formare. Fiecare program de formare ofertat conține o descriere a obiectivelor pe care urmărește să le atingă. Scopul utilizării acestui criteriu este de a determina gradul în care cele două seturi de obiective sunt compatibile.
Gradul de acoperire cu echipamente și facilități necesare desfășurării în condiții optime a stagiului de formare. În scopul derulării în mod corespunzător a activității de formare este necesară asigurarea unor facilități de studiu și echipamente, care variază de la săli de clasă, laboratoare, săli de sport, la simulatoare complexe.
Acreditarea și recunoașterea stagiului de formare. Un program de formare poate fi sau nu acreditat sau autorizat, conform standardelor stabilite de autoritățile competente (Ministerul Educației și Cercetării, Ministerul Muncii, Solidarității Sociale și Familiei, Consiliul Național pentru Formarea Profesională a Adulților)
Criterii referitoare la participanți
Cerințele la admitere. Cerințele la admitere pot varia considerabil în funcție de programul de formare. Anumite programe pot să nu prezinte nici o precondiție de admitere, pe când altele pot cere o combinație de condiții. Cele mai frecvente condiții care se pot impune sunt:
condiționarea absolvirii altor programe, care se referă la obligativitatea de a parcurge
toate programele de formare de care depinde cel curent. cazul cursurilor de limbi străine, organizate pe nivele de cunoștințe, sau a acelor stagii de pregătire organizate sub formă de module interdependente.
tipul studiilor anterioare. În oferta cursului se specifică și nivelul studiilor necesare pentru a urma respectivul stagiu. Acestea pot fi studii medii, postliceale, de calificare, universitare de lungă sau scurtă durată, postuniversitare sau doctorale;
media obținută în cadrul studiilor de bază. Studiile de bază sunt considerate cele preuniversitare, postliceale sau cele universitare de scurtă sau lungă durată.
notele sau calificativele obținute în stagiile de pregătire ulterioare educației inițiale;
numărul recomandărilor și calificativele obținute, dacă este cazul;
experiența necesară;
cunoștințele, aptitudinile, atitudinile și comportamentele necesare pentru înțelegerea și
acumularea acelora prezentate în cadrul programului;
starea fizică și psihică;
scorurile obținute la testări și/sau la interviuri.
Dimensiunea grupelor prevăzute în programul de formare. Dimensiunea unui grup
poate varia între 2-3 persoane și 15-30 sau chiar mai multe.
Părerea beneficiarilor anteriori. Ori de câte ori este posibil, este indicat să se culeagă
informații despre gradul de satisfacție al clienților anteriori ai stagiului de formare vizat.
Criterii referitoare la formatori și respectiv la evaluatori
Numărul formatorilor, sau numărul cursanților per formator. În cazul în care programul de formare prevede acumularea cunoștințelor din mai multe domenii, este nevoie să participe mai mulți formatori.
Cerințe de competență. Un formator competent posedă toate cunoștințele necesare instruirii altor persoane și pe lângă acestea posibilitatea de a le transmite mai departe. Din acest motiv, cerințele de competență ale formatorilor se referă la: nivelul pregătirii, atestat periodic, experiența în domeniul de competență și în activitatea didactică, recomandări ale angajatorilor și ale beneficiarilor anteriori ai formării, categorii de diplome obținute în domeniul în care realizează pregătirea, specializare în domeniul metodicii și psihologiei predării, în special în ceea ce privește pedagogia adulților, demonstrarea unor calități de comunicare interpersonală (adaptabilitate, spontaneitate, toleranță etc.), acreditare ca formator.
Criterii referitoare la metodele de formare utilizate și materialele suport furnizate
Metoda de formare utilizată. Ca urmare a determinării obiectivelor și a nevoilor de formare, decidentul este pus în situația de a alege metodele și tehnicile corespunzătoare pentru formarea forței de muncă.
Numărul și tipul materialelor suport furnizate. Materialele suport pot fi clasificate în trei categorii: scrise (manuale, cărți, dicționare, enciclopedii, notițe, caiete de curs etc.), mijloace audio-video (casete audio, folii pentru retroproiector, filme și documentare video, CD-uri demonstrative etc.), instrumente multi-media (manuale sau documentație în format electronic interactiv sau simulări, jocuri și prezentări pe calculator).
Criterii referitoare la modalitățile de evaluare
Sistemele de evaluare. Activitatea de evaluare a cunoștințelor, aptitudinilor, comportamentelor și atitudinilor reprezintă o parte importantă a succesului unui program de formare a resursei umane. În cadrul acestei activități se pot utiliza mai multe tehnici sau combinații ale acestora, în funcție de specificul fiecărui stagiu de pregătire.
Numărul de contestații. O persoană beneficiară a unui program de formare poate să nu fie satisfăcut de modalitățile și/sau de obiectivitatea tehnicilor utilizate în activitatea de evaluare. De aceea, există posibilitatea de a contesta rezultatele evaluării în cadrul instituției furnizoare.
Raportul dintre numărul de persoane care au urmat stagiul de formare și cele care l-au absolvit. Numărul de persoane care au absolvit, raportat la numărul de persoane care au urmat stagiul de pregătire, este un indicator al modului de desfășurare și de evaluare a formării. Există posibilitatea ca persoanele care nu reușesc să termine cu succes programul să nu poarte întreaga responsabilitate a eșecului, deoarece o parte din vină poate aparține formatorului.
Criterii referitoare la durată, accesibilitate și cost
Durata stagiului de formare. Durata stagiului de pregătire poate varia, în funcție de necesități, de la câteva ore, la câțiva ani. În general este considerată ideală situația în care toate obiectivele sunt atinse într-o perioadă cât mai scurtă de timp, fără a fi neglijată calitatea.
Modalitatea de gestiune a duratei de pregătire. Gestiunea duratei de pregătire se referă la intervalele în care se desfășoară programul de pregătire. În general, organizarea sesiunilor de formare depinde de specificul obiectivelor, în cadrul cărora intervalele dedicate formării pot fi compacte, intensive sau pe sesiuni răspândite într-o perioadă mai lungă de timp.
Accesibilitatea. Accesibilitatea stagiului de formare se referă în acest caz la locația în care este desfășurat. Uneori activitățile specifice stagiile de pregătire se derulează la distanțe mari față de localitatea de domiciliu, în alt oraș sau chiar în alt stat.
Costul programelor de formare. Formarea este un proces costisitor. Măsurarea corectă a dimensiunii costurilor este foarte importantă în vederea realizării evaluării corecte a rezultatelor și a aplicării metodei cost-beneficii.
2.4.2. Desfășurarea formării
Desfășurarea efectivă a formării este de asemenea foarte importantă, și poate la rândul său să contribuie la succesul sau eșecul investiției. Nu este suficient să ne dorim și să facem toate eforturile pentru a alege cele mai adecvate programe de formare, dacă cele selectate nu vor respecta până la final toate cerințele impuse. Stagiul de formare este recomandat să înceapă cu o trecere în revistă a subiectelor care se vor aborda, punând accent pe scopuri și efecte și să permită, pe măsură ce se desfășoară, participarea la discuții, împărtășirea experiențelor proprii și obținerea de răspunsuri la întrebări, adică să parcurgă ciclul de instruire redat în Figura nr.3.5.
Figura nr.3.5 – Ciclul desfășurării efective a formării
Se pune problema existenței a două precondiții ale procesului de instruire, respective pregătirea prealabilă și motivația. În ceea ce privește prima condiție, informațiile necesare pot fi obținute încă din fazele de recrutare și selecție a resursei umane. Motivația formării are în vedere o parte intrinsecă (participarea activă la un astfel de proces reprezintă un potențial avantaj în activitatea viitoare), și o parte extrinsecă (sistemul de recompense și sancțiuni practicat de organizație).
2.5. Evaluarea formării
Ultima etapă metodologică este dată de evaluarea formării. Motivul realizării acestei analize rezidă în determinarea beneficiilor obținute în urma investiției în formare, și astfel a modului de recuperare a costurilor, a eficienței și a stabilirii punctelor slabe ale programelor de formare. Procesul de evaluare conține două componente și anume determinarea rezultatelor concrete ale procesului educativ, sub aspectul asimilării cunoștințelor, și determinarea eficienței economice a acestuia.
2.5.1. Determinarea rezultatelor formării
Modelul evaluării formării, redat în Figura nr.3.6, a fost stabilit de Donald Kirkpatrick în anul 1979, în cartea sa „Evaluating Training Programs: The Four Levels” și studiat îndeaproape de către cercetători în vederea înțelegerii fiecărui nivel, a combinațiilor posibile dintre două niveluri consecutive și/sau neconsecutive, a interacțiunii între acestea și a ierarhizării acestora. Modelul conține patru astfel de niveluri, care sunt ierarhizate, fiecare cu impact asupra următorului. Avantajul reprezentării din figură este simplitatea și sistematizarea.
Figura nr.3.6 – Modelul criteriilor de evaluare a formării
Determinarea reacțiilor răspunde la întrebarea „Cum a fost apreciată formarea de către beneficiari?”. Din punct de vedere al autorului modelului, acest tip de analiză este asemănătoare cu analiza satisfacției consumatorilor, deoarece privește persoana formată ca pe un client al formării, chiar dacă pregătirea este comandată și achitată de către organizație. De aceea, se vor lua în considerare o multitudine de criterii, inclusiv conținutul, structura și formatul programului, tehnicile utilizate în instruire, abilitățile și stilul de transmitere a cunoștințelor manifestate de formator, calitatea mediului educațional precum și gradul de atingere al obiectivelor formării. Ca urmare a realizării cercetării se formulează recomandări pentru îmbunătățirea programului. Tehnica de realizare a acestei analize este chestionarul reacțiilor, în cadrul căruia beneficiarului i se cere să răspundă cât mai corect posibil la o serie de întrebări legate de caracteristicile menționate. Aspectele legate de învățare sunt analizate prin prisma înțelegerii de către persoana beneficiară a tuturor principiilor, abilităților, îndemânărilor și tehnicilor urmărite a se implementa precum și a punerii lor în practică. Cercetările au demonstrat faptul că 80% dintre cunoștințele nou acumulate se pierd într-un interval de 5 zile de la terminarea stagiului de pregătire, dacă acestea nu sunt imediat puse în practică. Tehnicile de analiză diferă de la un caz la altul, astfel încât pot fi utilizate teste de cunoștințe sau demonstrații practice. Evaluarea asimilării cunoștințelor se recomandă a fi efectuată atât înainte de începerea programului de formare, cât și după finalizarea acestuia.
Analiza comportamentelor, cunoscută și sub denumirea de analiză a transferului, se referă
la schimbările în domeniul implementării principiilor și tehnicilor la locul de muncă și este mult mai dificil de realizat. Din acest motiv o astfel de acțiune este întreprinsă de către foarte puține organizații. În general, succesul transferului cunoștințelor la nivelul locului de muncă este dependent de motivația de a învăța, de caracteristicile stagiului de formare și de caracteristicile mediului în care se desfășoară pregătirea. O tehnică care poate fi utilizată este evaluarea performanțelor la locul de muncă.
Determinarea rezultatelor are ca obiectiv măsurarea schimbările produse în cadrul unor indicatori la nivelul organizației, dintre care se pot menționa costurile, eficiența, calitatea și cantitatea producției, vânzările sau productivitatea.
2.5.2. Conceptul de eficiență în formarea continuă
Conform dicționarului Larousse, noțiunea de „eficacitate” se referă la caracteristica unui
bun economic de a produce efectul așteptat sau a unei activități de a ajunge la rezultate utile. În același timp, prin „eficiență” se înțelege trăsătura unui lucru de a înregistra rezultate bune. În sens filozofic, noțiunea de „cauză eficientă” înseamnă acea cauză care produce un efect, care este la originea unui lucru. Din analiza acestor două definiții se desprinde viziunea clasică asupra eficienței, potrivit căreia evaluarea acesteia pune accentul pe efectele înregistrate, fără a lua în considerare eforturile depuse. Acest tip de abordare a eficienței este întâlnit în special în sfera social – culturală, acolo unde omul este atât subiectul cât și obiectul activității respective. Abordarea clasică a eficienței procesului de formare continuă prin prisma efectelor obținute este valabilă în special în cazul în care evaluarea se face din punctul de vedere al formatorilor. Pe măsura dezvoltării economice înregistrate la nivel mondial, a caracterului de raritate din ce în ce mai accentuat al resurselor și a intercondiționării tuturor activităților umane, eforturile depuse au început să conteze în aprecierea eficienței procesului de formare continuă. Astfel a apărut viziunea sistemică asupra eficienței, potrivit căreia evaluarea acesteia se fundamentează pe raportul dintre efectele obținute din sistem și resursele consumate. Ea trebuie înțeleasă ca o interacțiune care se stabilește între structura și volumul intrărilor, pe de o parte și structura și volumul ieșirilor înregistrate, pe de altă parte. Această abordare a eficienței este întâlnită cu precădere în sfera economică, acolo unde atât eforturile (cheltuielile) cât și efectele pot fi identificate și individualizate cu precizie. În general, cu cât activitatea respectivă este mai „aproape” de sfera economică, cu atât mai important în aprecierea eficienței este raportul efect – efort. În același timp, dacă activitatea are implicații sociale mari, accentul va fi pus pe cuantificarea efectelor (și eventual a eforturilor) și mai puțin pe raportul dintre ele. În practică nu există o activitate economică fără implicații sociale, așa cum nu există o activitate socială fără consecințe economice. Ca urmare, eficiența oricărei activități poate fi analizată prin prisma ambelor viziuni.
Analiza cost-beneficiu nu este totuși o măsură exactă. Aceasta presupune determinarea beneficiilor estimate valoric ale unui program de formare și a nivelului minim al beneficiilor care să acopere costurile formării. Implementarea analizei se realizează prin parcurgerea succesivă a următoarelor etape:
Determinarea numărului de persoane formate în intervalul de analiză. Intervalul de analiză poate fi scurt (de câteva luni), mediu (1-2 ani) sau lung (pe o perioadă de 3-5 ani). Calculul se realizează prin însumarea persoanelor formate în fiecare perioadă de timp, din care se scade numărul persoanelor care au beneficiat de formare și au părăsit organizația. Matematic, dacă se notează cu r numărul intervalelor de timp cuprinse în perioada de analiză, cu ni, i = 1, r , numărul persoanelor formate în intervalul i, și cu N numărul total de persoane formate în perioada de analiză, atunci:
Managerilor care răspund de persoanele formate li se cere să estimeze, pe persoană și pe interval temporal, valorile așteptate a creșterii veniturilor ca urmare a formării, exprimate în unități monetare. Aceste valori reprezintă diferența dintre veniturile suplimentare aduse și costurile necesare pentru obținerea lor. Rezultă astfel un vector v cu t componente care se notează cu vj,
Determinarea costurilor programelor de formare, atât a celor directe cât și a celor necesare realizării menținerii nivelului de formare prevăzut. Dacă notăm cu ci, costurile inițiale și cu csi, i = 1, r costurile de menținere a nivelului de formare, prevăzute în fiecare interval temporal, atunci costurile totale (ct) se determină cu ajutorul formulei:
Calculul valorii beneficiilor (B) obținute în urma programului de formare. Acesta se realizează prin însumarea produselor dintre valoarea beneficiile aduse și numărul de persoane formate în perioada de analiză, din care se scad costurile totale ale programului. Valoarea așteptată a creșterii veniturilor (bj) care produce beneficii 0 reprezintă cea care exprimă nivelul minim al beneficiilor care acoperă costurile formării. Matematic, aceasta se exprimă:
O imagine mai completă și mai coerentă a eficienței economice a formării poate fi dată de un set de informații de natură statistică, furnizate prin intermediul unui sistem de indicatori.
2.5.3. Sistem de indicatori pentru evaluarea activității de formare
Domeniul statistic este parte integrantă atât a muncii celor care elaborează politici, care au nevoie de informații abstracte și succinte, cât și a cercetătorilor care furnizează concepte și elaborează analize detaliate pentru uzul publicului larg și al strategilor. Indicatorii și statistica contribuie la așa numita metodă deschisă de coordonare, care, în domeniul formării continue a resursei umane, facilitează monitorizarea eficientă a progresului în raport cu obiectivele stabilite, comparații între diferite sisteme analoge, precum și identificarea celor mai bune politici, a problemelor și priorităților acestora.
2.5.3.1. Indicatori cantitativi
Numărul total al stagiilor de formare continuă desfășurate în perioada analizată. Acest
indicator se determină prin însumarea tuturor stagiilor urmate de angajații organizației pe parcursul unui an:
unde:
NCT – numărul total al stagiilor de formare continuă desfășurate în perioada analizată;
S – numărul instituțiilor furnizoare (inclusiv organizația);
ni – numărul stagiilor de formare continuă desfășurate pentru organizație de furnizorul „i”;
no – numărul stagiilor interne de formare desfășurate; NCTE – numărul stagiilor externe de formare.
Indicatorul se utilizează în contabilizarea numărului total de stagii de formare desfășurate pentru angajații unei organizații. Un nivel ridicat al acestuia indică o preocupare serioasă a organizației și/sau a angajaților pentru creșterea nivelului de cunoștințe.
Distribuția numărului total de stagii de formare continuă după tipul de formare, domeniul de activitate în care se realizează pregătirea, tipul furnizorului și activitatea didactică vizată (%).
Acest indicator este destinat analizei comparative după diferite criterii a situației stagiilor de formare continuă. Componentele se calculează ca procent dintre stagiile de pregătire desfășurate de către organizație pentru proprii angajați în domeniul formării continue, relativ la fiecare categorie a fiecărui criteriu de evaluare, și numărul total de stagii desfășurate în perioada analizată:
DNTC – procentul dintre numărul de stagii determinat pentru fiecare categorie a criteriilor analizate și numărul total de stagii de formare continuă desfășurate;
NTC – numărul de stagii de formare continuă calculat pentru fiecare categorie a criteriilor analizate.
Acest set de indicatori se utilizează în vederea determinării preferințelor din perioada de analiză, respectiv pentru diverse forme de formare, pentru anumite domenii de pregătire, pentru un anumit tip de furnizor de formare sau pentru o anumită metodă utilizată în cadrul stagiilor de pregătire. Un nivel ridicat al acestor indicatori poate constitui o direcție de acțiune viitoare a organizației în ceea ce privește stabilirea planului de formare, pentru creșterea eficienței activității.
Durata totală a stagiilor de formare continuă (în ore). Indicatorul se determină prin însumarea tuturor duratelor stagiilor desfășurate în cadrul organizației, pentru toate tipurile de formare:
DT – durata totală a stagiilor, în ore, de formare continuă desfășurate în perioada analizată;
di – durata stagiului „i”, măsurată în ore.
Indicatorul este utilizat în vederea determinării timpului acordat formării în cadrul organizației, indiferent de tipul acesteia. Un nivel ridicat al acestuia indică modul serios de angajare al organizației în direcția creșterii instruirii forței de muncă și a dorinței acesteia de a avea personal pregătiti să facă față cerințelor și schimbărilor care intervin în domeniul de activitate.
Durata totală a stagiilor externe de formare continuă (în ore). Modul de determinare este același ca în cazul celui anterior:
DTE – durata totală a stagiilor externe de formare.
Un nivel ridicat al acestui indicator poate semnifica o preferință pentru urmarea de stagii de pregătire furnizate de alte organizații decât cea în care angajatul își desfășoară activitatea în mod curent. Acesta este necesar să fie analizat numai în corelație cu indicatorul anterior.
Durata medie a stagiilor de formare continuă (în ore). Indicatorul se determină prin raportul
dintre durata totală a stagiilor de formare continuă și numărul total al acestora, în perioada analizată:
DM – durata medie a stagiilor de formare continuă.
Indicatorul este utilizat în determinarea numărului mediu de ore pe care un stagiu de pregătire l-a avut în perioada analizată.
Durata medie a stagiilor externe de formare continuă (în ore). Modul de determinare este același ca în cazul celui anterior, iar modul de analiză este necesar să fie realizat numai în corelație cu indicatorul anterior:
DME – durata medie a stagiilor externe de formare.
Numărul total al participanților la formarea continuă. Indicatorul se determină prin însumarea participanților care urmează o astfel de formă de pregătire:
NP – numărul total al participanților la stagii de formare continuă;
ni – numărul de participanți la stagiul „i”.
O persoană poate să participe la mai multe stagii de pregătire pe parcursul perioadei analizate, fapt care face necesară determinarea atât a numărului de stagii, dar și al participanților. Totuși dacă, de exemplu, un număr limitat de angajați au participat la un număr mare de stagii de formare nu înseamnă neapărat un lucru pozitiv, deoarece este necesar ca un număr cât mai mare de persoane să urmeze forme de instruire în vederea creșterii nivelului general de cunoștințe. În consecință, acest indicator este necesar a fi analizat în corelație cu cel referitor la numărul total de stagii de formare desfășurate.
Distribuția numărului de participanți la stagii de formare continuă după tipul de formare, domeniul în care se realizează pregătirea, tipul furnizorului, entitatea care achită taxele și sexul participanților (%). Componentele acestui indicator se determină ca procent dintre numărul total de participanți, calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat, și numărul total de participanți la stagii de formare continuă:
D NPCFC – procentul dintre numărul total de participanți calculat după fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat și numărul total de participanți la stagii de formare continuă.
Indicatorul se utilizează în determinarea preferințelor angajaților pentru o anumită categorie de pregătire.
Durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă (în ore/participant). Indicatorul se calculează ca raport între durata totală a stagiilor de formare continuă și numărul total de participanți la stagii:
DMP – durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă;
NP – numărul total de participanți la stagiile de formare continuă.
Un nivel ridicat al acestui indicator poate semnifica o preocupare crescută a organizației și/sau a angajaților pentru actualizarea sau dobândirea de noi cunoștințe. Dar, și în acest caz, el este necesar să fie analizat în corelație cu numărul de participanți, în vederea obținerii unei imagini corecte.
Distribuția duratei medii pe participant la stagiilor de formare continuă după domeniul de activitate în care se realizează pregătirea, tipul de formare, sexul participanților și respectiv
furnizor. Componentele se determină ca raport între durata totală a stagiilor de formare continuă și numărul de participanți, determinat după fiecare categorie a criteriilor analizate:
DMP – durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă, determinată pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat;
DTTC – durata totală a stagiilor de formare continuă determinată după fiecare categorie a criteriilor analizate;
NPTC – numărul de participanți la stagiile de formare continuă, calculat după fiecare categorie a criteriilor analizate.
Numărul mediu de participanți la un stagiu. Indicatorul se determină prin raportul dintre numărul total de participanți la formarea continuă și numărul total de stagii desfășurate în domeniu:
NMP – numărul mediu de participanți la un stagiu.
Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că stagiile de formare au prezentat un interes ridicat pentru angajați, aceștia dorind să participe în număr cât mai mare.
Rata globală de participare la procesul de formare continuă (%). Indicatorul se determină ca proporție dintre angajații cuprinși în sistemul formării continue și totalul personalului organizației:
RGP – rata globală de participare la procesul de formare continuă;
Ntot – numărul total al angajaților.
O rată care depășește 100 indică faptul că cel puțin o parte a angajaților a beneficiat de mai mult de un stagiu de pregătire în perioada analizată. Totuși, un număr egal cu 100 nu înseamnă că fiecare angajat a fost cuprins în sistemul formării continue, deoarece o persoană poate beneficia de mai multe perioade de pregătire în mai multe domenii, iar alții pot să nu participe la nici una.
Distribuția ratei de participare la procesul de formare continuă după criteriul sex, grupă de vârstă, domeniul în care se realizează pregătirea, entitatea care achită taxele (%).
Componentele acestui indicator se determină ca proporție între numărul de participanți pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu de analiză și numărul total al angajaților:
D RPCFC – rata de participare pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu de analiză.
Acest set de indicatori permit analiza disponibilității pentru formare a angajaților.
Vârsta medie a participanților la stagii de formare continuă (ani). Indicatorul se determină ca medie ponderată între vârsta medie a participanților pe grupe de vârstă și numărul total de participanți:
VM – vârsta medie a participanților la stagii de formare continuă;
Vmi – media de vârstă a intervalelor analizate
linf – limita inferioară a intervalului de vârstă, lsup – limita superioară a intervalului de vârstă.
Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că și categoria persoanelor care se află în apogeul sau chiar în declinul carierei manifestă un interes deosebit pentru actualizarea sau dobândirea de noi cunoștințe.
Numărul furnizorilor de formare continuă. Indicatorul se determină prin însumarea tuturor furnizorilor externi de formare continuă din fiecare tip:
S – numărul total al furnizorilor externi de formare continuă;
si – numărul furnizorilor externi de tipul „i”.
Distribuția furnizorilor de formare continuă după tip și formă de proprietate (%). Componentele indicatorului se determină ca procent dintre numărul furnizorilor externi din fiecare categorie a criteriului analizat și numărul total al furnizorilor externi de formare continuă:
DSCFC – procentul furnizorilor externi de formare continuă calculat după fiecare categorie a criteriului analizat;
SCFC – numărul furnizorilor externi calculat după fiecare categorie a criteriului analizat.
Un nivel ridicat al acestui set de indicatori indică preferința organizației pentru o anumită categorie de furnizori, cel puțin în perioada analizată. Aceștia, corelați cu indicatorii de rezultate, pot furniza indicații asupra categoriei de furnizori care au fost benefici formării angajaților.
Valoarea finanțării sistemului de formare continuă în perioada analizată (RON). Indicatorul se determină prin însumarea alocațiilor organizației, alocațiilor din bugetul de stat și cel al asigurărilor de șomaj, granturilor, taxelor, sponsorizărilor etc. pentru fiecare stagiu de formare continuă desfășurat:
Vf – valoarea totală a finanțării sistemului formării continue; Vbug o i, Vbug i, Vșomaj i, Vgrant i, Vtaxe i,
Vsponsori i, Valte surse i – valoarea finanțării din bugetul organizațiilor, bugetul de stat și cel al asigurărilor sociale de șomaj, granturi, taxe, sponsorizări, alte surse a activității desfășurate în
domeniul formării continue de către furnizorul „i”.
Un nivel ridicat al acestui indicator arată efortul financiar propriu depus de organizație dar și preocuparea acesteia în atragerea de surse alternative de finanțare. Valoarea totală a finanțării se determină în RON, în conformitate cu legislația în vigoare. În cazul în care sumele componente sunt exprimate într-o altă moneda, acestea sunt transformate în RON la cursul zilei, afișat de Banca Națională a României, în data analizei, sau la un curs mediu, în funcție de preferința organizației.
Structura finanțării sistemului formării continue după sursa de finanțare, tipul furnizorului, domeniul de pregătire, sectorul de activitate (%). Indicatorul se determină ca procent dintre finanțarea pentru fiecare categorie a criteriului de evaluare și valoarea finanțării totale a sistemului formării continue în perioada analizată:
SF – structura finanțării după fiecare categorie a criteriului de evaluare;
VF – valoarea totală a finanțării fiecare categorie a criteriului de evaluare.
Costul unui stagiu de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin însumarea costului taxelor necesare a fi plătite, cheltuielilor de diurnă și transport ale participantului, costului instructorilor independenți interni sau externi organismului ofertant, costul transportului instructorilor, costului spațiilor de desfășurare, costului materialelor consumabile, costului materialelor educaționale, costul examinărilor, costul forței de muncă și a altor categorii de cost pentru fiecare stagiu:
CFC – costul stagiilor de formare continuă;
CTX, CD, CTR, CIN, CTRIN, CSD, CMC, CMED, CEX, CFM, Caltele – cheltuielile cu taxele de formare, cheltuielile cu diurna participantului, costul de transport al participantului, costul instructorilor independenți interni sau externi organismului ofertant, costul transportului instructorilor, costului spațiilor de desfășurare, costului materialelor consumabile, costului materialelor educaționale, costul examinărilor, costul forței de muncă și alte categorii de cost pentru stagiul analizat.
Ca și în cazul valorii totale a finanțării sistemului formării continue a organizației, și acest indicator este exprimat în RON. Dacă există cazuri în care costurile sunt exprimate în altă monedă, se vor realiza transformările necesare.
Costul total al stagiilor de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin însumarea produselor dintre costul stagiilor și numărul de participanți la acestea:
CTFC – costul total al stagiilor de formare continuă;
CFC i – costul stagiului de formare continuă „i”.
Acest indicator are rolul de a furniza informații asupra efortului total depus de organizație pentru activitatea de formare. În vederea oferirii unei imagini cât mai corecte, indicatorul este necesar a fi analizat atât în corelație cu indicatorii de beneficii, cât și cu cei referitori la structura finanțării.
Distribuția costului total al stagiilor de formare continuă după tipul furnizorului, domeniul de pregătire, sectorul de activitate, situația încadrării în muncă a participanților și sex (%). Indicatorul se determină prin procentul dintre costul determinat pentru fiecare categorie a criteriului analizat și costul total al formării continue:
DCTCFC – procentul costului stagiilor de formare continuă calculat după fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat;
CCTCFC – costul stagiilor de formare continuă determinat pentru fiecare categorie a criteriului
analizat.
Costul mediu al stagiilor de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin raportul dintre costul total al stagiilor de formare continuă și numărul total al acestora:
Costul mediu orar al stagiilor de formare continuă (RON/oră). Indicatorul se determină prin raportarea costului total al stagiilor de formare continuă la durata medie a acestora:
Valoarea ridicată a indicatorului reflectă gradul de concentrare al resurselor financiare ale organizației în procesul de formare continuă, dar există riscul ca, în realitate, un număr relativ mic de angajați să beneficieze de cea mai mare parte a fondurilor alocate.
Rata venit-cheltuieli. Indicatorul se determină prin raportarea finanțării totale a sistemului formării continue la costul total al activităților care se desfășoară în domeniu:
Cifra de afaceri pe participant la stagii de formare continuă (RON/participant). Acest indicator de evaluare a eficienței procesului de formare continuă face legătura între profitabilitatea organizației (ca indicator de efect) și potențialul ei de formare a angajaților (ca indicator de efort):
B – cifra de afaceri care revine pe cursant;
CA – cifra de afaceri a organizației la momentul analizei.
Evident, o valoare ridicată a indicatorului, pentru NP diferit de zero, reflectă eficiența participării la cursurile de formare continuă.
2.5.3.2. Indicatori de natură calitativă
Rata cursurilor modulare și respectiv compacte în totalul celor desfășurate în domeniul
formării continue (%). Acești indicatori se determină ca procent dintre numărul cursurilor modulare și respectiv numărul cursurilor compacte în totalul stagiilor de formare continuă desfășurate în perioada analizată:
RCM, RCC – rata cursurilor modulare și respectiv compacte în totalul celor desfășurate în domeniul formării continue
NCM, NCC – numărul cursurilor modulare și respectiv numărul cursurilor compacte desfășurate în perioada analizată.
Un nivel ridicat al acestor indicatori arată faptul că a fost preferată o anumită modalitate de împărțire a timpului de formare, în detrimentul alteia, și poate modifica ponderea criteriului în evaluarea programelor de pregătire pe care le vor urma angajații.
Raportul mediu dintre teorie și practică în cadrul unui stagiu. Indicatorul se determină ca raport între numărul orelor de pregătire teoretică și numărul de ore de pregătire practică în cadrul unui stagiu de formare continuă:
RMTP – raportul mediu dintre teorie și practică în cadrul unui stagiu;
NPT – numărul orelor de pregătire teoretică;
NPP – numărul de ore de pregătire practică.
Un număr subunitar indică faptul ca stagiul de pregătire este predominant teoretic, iar unul supraunitar arată faptul că pregătirii practice i se acordă o mai mare importanță în cadrul formării. Cazul cel mai echilibrat este acela în care indicatorul este unitar, situație mai greu de întâlnit, deoarece acest lucru înseamnă că există o egalitate perfectă între numărul de ore acordate pregătirii teoretice și cel acordat punerii în practică a cunoștințelor. În funcție de specificul stagiului de formare, o valoare subunitară, sau respectiv supraunitară, poate să se dovedească optimă, sau, din contră, foarte nefavorabilă.
Gradul de aplicare al metodologiei de lucru cu adulții (%). Indicatorul se determină ca procent între numărul stagiilor în cadrul cărora se aplică o metodologie de lucru cu adulții și numărul total al stagiilor desfășurate în domeniul formării continue:
GMLA – gradul de aplicare al metodologiei de lucru cu adulții în cadrul stagiilor de formare continuă;
NMLA – numărul stagiilor în cadrul cărora se aplică o metodologie de lucru cu adulții.
Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că stagiile de formare sunt dedicate în mare măsură pregătirii speciale a adulților, ceea ce este recomandat în cazul formării continue a resursei umane a unei organizații. Din acest motiv, în determinarea programului optim de formare într-un anumit domeniu, este indicat să se urmărească maximizarea acestui indicator.
Gradul de adaptabilitate al stagiilor (%). Indicatorul se determină ca procent dintre numărul stagiilor care au fost adaptabile la cerințele beneficiarilor în perioada analizată și numărul total al stagiilor desfășurate:
GAC – gradul de adaptabilitate al stagiilor;
NAC – numărul stagiilor care au fost adaptabile la cerințele beneficiarilor în perioada analizată.
Acest indicator nu poate fi decât situat sub 100 și cu cât este mai mare cu atât se poate deduce faptul că stagiile de formare au fost alese în așa fel încât să poată răspunde cerințelor specifice ale beneficiarilor. De multe ori însă, un astfel de indicator este greu de determinat, deoarece, fie programele de formare nu s-au modificat suficient de repede, fie nu au reușit să răspundă în totalitate cerințelor specifice ale beneficiarilor. De aceea, chiar dacă nu îndeplinește toate cerințele, un stagiu de pregătire poate fi luat în calcul ca adaptabil, ceea ce influențează valoarea indicatorului.
Criteriile de admitere la stagii de formare continuă (%). Criteriile de admitere la stagii de formare continuă sunt testarea inițială, pregătirea anterioară, starea de sănătate sau forma fizică. Astfel, se poate determina atât gradul de utilizare al unor criterii la admitere – procent dintre numărul stagiilor la a căror admitere se cere îndeplinirea unuia sau a mai multor criterii dintre cele de mai sus, cât și distribuția acestuia în funcție de criterii. Se poate observa că suma acestor procente nu este neapărat egală cu 100% deoarece anumite stagii cer îndeplinirea simultană a mai multor criterii:
GUCA – gradul de utilizare al criteriilor de admitere;
NCUCA – numărul stagiilor la care se cere îndeplinirea la admitere a unui tip de criteriu.
Distribuția procentului de utilizare a sistemelor de calitate utilizate de furnizorul de formare continuă (%) după tipul acestuia și tipul de formare. Indicatorii se calculează ca procent între numărul stagiilor care se realizează după standarde impuse de Ministerul Educației și Cercetării, de alte organisme publice cu responsabilități în domeniu (Agenția Națională și Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă) sau de parteneri străini sau români, și numărul total de stagii de formare continuă desfășurate în perioada analizată. Procentele însumate pot depăși limita de 100%, deoarece în cadrul unui stagiu de formare continuă pot fi utilizate unul sau mai multe tipuri.
DCSO – procentul de utilizare al fiecărui sistem de calitate în totalul stagiilor de formare continuă,determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu;
NCSO – numărul stagiilor care utilizează un sistem de calitate, calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat.
Rata de absolvire a stagiilor de formare continuă (%). Indicatorul se determină ca procent între numărul absolvenților stagiilor de formare continuă și numărul total al participanților:
RA – rata de absolvire a stagiilor de formare continuă;
NA – numărul absolvenților stagiilor de formare continuă.
O rată ridicată de absolvire indică o asimilare ridicată a cunoștințelor dar și un grad ridicat de seriozitate al participanților. Dimpotrivă, dacă rata de absolvire este scăzută acest lucru poate semnifica fie faptul că participanții nu au acordat suficientă atenție pregătirii, fie că stagiile de pregătire nu au fost conduse în mod corespunzător. În orice situație, un nivel scăzut al ratei de absolvire indică o risipă de resurse, o lipsă de eficiență.
Rata de satisfacție a participanților (%). Indicatorul se calculează ca procent dintre numărul participanților care sunt satisfăcuți de activitatea desfășurată în cadrul stagiilor de formare continuă și numărul total de participanți:
RS – rata de satisfacție a participanților;
NPST – numărul participanților care se declară satisfăcuți de stagiile de formare continuă.
O rată de satisfacție ridicată reprezintă un indicator al modului de desfășurare al formării, în sensul că acesta a răspuns, sau chiar a depășit, așteptările participanților. Există însă riscul ca mulți participanți să se declare satisfăcuți de modul de desfășurare al pregătirii doar din dorința de a nu fi supuși unei examinări mai detaliate, sau pur și simplu din dorința de a nu aduce prejudicii formatorilor sau organizației în care activează. Din acest motiv este necesar să se precizeze că exprimarea unei păreri sincere nu va afecta în nici un fel situația persoanei formate.
Proporția de utilizare a tipurilor de evaluare (%). Evaluarea se poate face în scris, oral, prin probă practică, prin combinații dintre acestea sau printr-o altă modalitate. Proporția de utilizare a tipurilor de evaluare se determină ca procent dintre numărul participanților evaluați prin fiecare metodă și numărul total al participanților.
DUTE – procentul dintre numărul participanților evaluați prin fiecare metodă în totalul participanților la formarea continuă;
NUTE – numărul participanților evaluați prin fiecare metodă.
Variația venitului mediu net al absolventului stagiilor de formare (RON). Indicatorul se determină ca diferență dintre venitul mediu net obținut după absolvire și cel obținut înainte de a urma stagii de formare profesională:
ΔVMN – variația venitului mediu net al absolventului stagiilor de formare continuă;
VMN 2 – venitul mediu net al participantului după absolvirea stagiilor de formare continuă;
VMN 1 – venitul mediu net al participantului înaintea absolvirii stagiilor de formare continuă.
Numărul total al calculatoarelor utilizate de instituțiile furnizoare în procesul de formare continuă. Indicatorul se determină prin însumarea calculatoarelor deținute de toate instituțiile furnizoare de formare continuă:
NTCAL – numărul total al calculatoarelor disponibile pentru stagiile de formare continuă;
NCAL i – numărul calculatoarelor disponibile la furnizorul „i” de formare continuă.
Acest indicator arată în primul rând gradul de preocupare al furnizorilor pentru asigurarea bazei materiale celei mai moderne și, în al doilea rând, modul în care acestea sunt deschise către aplicarea unor metode moderne de formare.
Accesul cursanților la un calculator (%). Indicatorul se determină ca raport între numărul total al participanților cuprinși în sistemul formării continue și numărul calculatoarelor pe care le au la dispoziție
Accesul cursanților la Internet (%). Indicatorul se determină ca procent între calculatoarele conectate la rețeaua Internet și numărul total de calculatoare pe care le au la dispoziție participanții la formarea continuă.
RAI – rata de acces la Internet a cursanților;
NCAI – numărul de calculatoare care au acces la Internet.
Numărul mediu al materialelor educaționale utilizate în cadrul unui stagiu de formare continuă. Indicatorul se determină ca raport între numărul de materiale educaționale utilizate în cadrul stagiului de formare continuă și numărul total de stagii desfășurate în perioada analizată:
NMME – numărul mediu al materialelor educaționale utilizate în cadrul unui stagiu de formare
continuă;
NTME – numărul materialelor educaționale utilizate în sistemul formării continue.
Distribuția materialelor educaționale după tipul lor (scrise, video, audio, multimedia), după furnizorul de formare continuă și după domeniul în care se realizează pregătirea (%). Acest set de indicatori se determină ca procent între numărul materialelor didactice, calculat după fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat, și numărul total al materialelor educaționale disponibile:
DME – procentul de utilizare al materialelor educaționale, determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat;
NTMEC – numărul de materiale educaționale calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu
analizat.
Gradul de calificare al formatorilor (%). Indicatorul se determină ca procent între numărul formatorilor care au un anumit grad de calificare și numărul total al formatorilor.Calificarea formatorilor se referă la absolvirea unui institut de învățământ superior sau la obținerea unei diplome de înaltă calificare în domeniul în care realizează formarea, la obținerea titlului de doctor în domeniul de specializare, la obținerea unei diplome de absolvire a unor cursuri de pedagogie a adulților etc.
GCF – gradul de calificare al formatorilor;
NFTC – numărul formatorilor care posedă un anumit grad de calificare;
NF – numărul total al formatorilor care activează în sistemul formării continue
Numărul total de certificări în sistemul formării continue în perioada analizată. Indicatorul se determină prin însumarea tuturor absolvenților certificați de fiecare furnizor de formare continuă:
NA – numărul total al absolvenților certificați ai stagiilor de formare continuă;
NA i – numărul absolvenților certificați ai fiecărui furnizor de formare continuă.
Capitolul III Metode și tehnici manageriale utilizate în implementarea sistemului formării continue la nivelul unei organizații
Conceptul de decizie managerială prezintă anumite caracteristici, după cum urmează: este
rezultatul unui proces rațional, presupune alegerea deliberată și conștientă a unei variante din mai multe posibile, astfel încât aceasta să răspundă unui obiectiv măsurabil și precis, și, nu în ultimul rând, reprezintă momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gândirea creatoare la acțiune. Conducătorul, în virtutea poziției sale, are responsabilitatea deplină față de efectele deciziilor adoptate și le transmite spre execuție colaboratorilor sau subordonaților. În practică, decizia managerială poate fi regăsită sub două forme și anume cea de act decizional și cea de proces decizional. Deosebirea dintre ele se regăsește în complexitatea deciziilor, cu toate consecințele care derivă din aceasta, adică intervalul de timp necesar adoptării, numărul de persoane implicate, precum și necesitatea existenței unor date suport și a unui proces de analiză.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât metodele și pot fi definite drept un ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice sau informaționale, prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a totalității sau a celei mai mari părți a funcțiilor procesului de management pentru o organizație în ansamblul său, ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilității economice .
De asemenea, tehnica managerială reprezintă modul concret de acțiune al managerilor determinat de sistemul și metodele manageriale aplicate. Prin intermediul tehnicilor manageriale se realizează o simbioză între cunoștințele tehnice ale conducătorului și abilitatea sa personală în utilizarea procedeelor și instrumentelor de conducere. Sistemele de management se deosebesc de metode și tehnici prin sfera de cuprindere, precum și prin complexitate, în sensul că au în vedere procesele care se desfășoară în cadrul întregii organizații sau a componentelor majore ale acesteia, pe când metodele și tehnicile privesc de obicei realizarea unor atribuții sau sarcini care revin unuia sau mai multor cadre de conducere.
3.1. Sisteme și tehnici manageriale utilizate în conducerea formării continue
Implementarea formării continue în cadrul unei organizații se bazează, în primul rând, pe implicarea totală a tuturor actorilor, adică al conducerii, pentru adoptarea celor mai bune decizii, al personalului departamentului de resurse umane, în ceea ce privește realizarea, implementarea și urmărirea planurilor de formare individuale, precum și al angajaților, care vor beneficia de stagii de pregătire într-o anumită perioadă analizată. Acest lucru implică faptul că sistemul recomandat a fi utilizat în conducerea proceselor componente ale formării continue a resursei umane la nivelul unei organizații este managementul participativ. Totodată, dacă se ia în considerare faptul că eforturile întreprinse în scopul pregătirii angajaților, sunt îndreptate în direcția îndeplinirii obiectivului fundamental și al celor derivate ale organizației, un alt sistem de conducere care poate fi implementat este managementul prin obiective. Această afirmație este justificată de trinomul obiective-rezultate-recompense/sancțiuni, care constituie elementul fundamental al utilizării instrumentului managerial, ceea ce corespunde necesităților și scopurilor activității de formare continuă a resursei umane. De asemenea, dacă procesul de pregătire și perfecționare a resursei umane este privit ca un proiect organizațional anual, în cadrul căruia se vor îndeplini anumite obiective, se vor respecta
anumite termene și va depinde de restricții financiare și materiale, un alt sistem managerial care se poate recomanda este managementul prin proiecte. Pe de altă parte, procesul de elaborare, implementare și urmărire a planului de formare, componentă esențială a conducerii formării continue a resursei umane, implică eforturi umane și de timp considerabile din partea organizației, iar întregul proces al planificării poate fi suspus erorii, în special datorită cantității foarte mari de informație culeasă, clasificată, stocată și analizată. Din acest motiv, una dintre tehnicile care poate răspunde cu succes acestor probleme este un sistem suport de decizie, care permite eliminarea, cel puțin parțială, a posibilității de eroare și fundamentarea deciziilor pe baze solide, științifice.
3.1.1. Managementul participativ
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizații iau parte la procesul conducerii și se implică atât în stabilirea obiectivelor, cât și în ceea ce privește transpunerea acestora în mod eficient în practică. În acest sens, se poate spune că managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului, sub formă consultativă sau deliberativă, la procesul de conducere în scopul creșterii eficienței activității, prin intermediul unor mecanisme economice, organizatorice, juridice și psihosociologice. Implementarea managementului participativ în cadrul domeniului formării continue a resursei umane din cadrul organizației, are ca obiectiv fundamental, caracteristic de altfel tuturor sistemelor manageriale, asigurarea funcționării activităților componente cu eficiență ridicată.
Din punct de vedere practic, în cadrul formării resursei umane managementul participativ se poate implementa cu succes în etapa de întocmire al planului de formare, deoarece angajații sunt chemați să-și dea concursul în determinarea nevoilor de formare ale organizației și individuale. Acest lucru se datorează faptului că aceștia sunt cei care pot ști în cea mai mare măsură categoria de cunoștințe, abilități, comportamente de care au nevoie în realizarea cu succes a tuturor atribuțiilor care le revin în conformitate cu fișa postului. De asemenea, participarea directă și sinceră la evaluarea stagiilor de formare și implementarea în muncă a tuturor celor asimilate, poate atrage după sine succesul investiției și poate constitui o bază de plecare în elaborarea unui nou plan de formare. Din aceste motive, sistemul managementului participativ se poate considera că este cel mai indicat a fi implementat în conducerea sistemului formării continue. Ca și în cazul altor sisteme și metode, managementul participativ aplicat în domeniul formării continue prezintă avantaje, dar și limitări. Din categoria avantajelor se pot menționa realizarea fundamentării complexe a procesului decizional de stabilire a celor mai adecvate programe de formare ale angajaților, sporirea motivației personalului pentru urmarea cursurilor și dobândirea cunoștințelor, realizarea unui climat de colaborare la nivelul managerilor, sporirea ponderii deciziilor în condiții de risc și incertitudine în numărul total al celor adoptate. Pe lângă aceste mari valențe, promovarea managementului participativ în domeniul formării continue a resursei umane întâmpină greutăți, pe de o parte, datorită unor limitări (consum mare din timpul managerilor, operativitate scăzută în soluționarea unor probleme) și, pe de altă parte, datorită rezistenței la schimbare manifestată de unii manageri, lipsei de pregătire a acestora în ceea ce privește organizarea conducerii participative, apatiei și inerției angajaților, birocrației, dorinței de a păstra puterea în mâinile unui grup restrâns și elitist precum și a scepticismului cu care este întâmpinată necesitatea de a fi asumate noi responsabilități. Toate acestea pot fi înlăturate dacă în cadrul organizației există voință de a se reuși promovarea acestui tip de management.
3.1.2. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective reprezintă la ora actuală o practică generalizată la nivel mondial. Acesta nu este numai o tehnică de evaluare a performanțelor, o metodă de motivare sau o procedură de planificare și control ci un sistem managerial cuprinzător, care integrează multe activități manageriale esențiale într-o manieră sistematică, orientată în mod conștient spre realizarea efectivă a obiectivelor organizației și a celor individuale ale angajaților. Implementarea managementului prin obiective în formarea continuă a resursei umane în cadrul unei organizații necesită parcurgerea următoarelor etape:
Stabilirea sistemului de obiective de a căror realizare depind prezentul și viitorul organizației, astfel încât acestea să fie clare și ușor de interpretat și de implementat. În acest scop, fiecare dintre obiectivele stabilite, fundamentale, derivate sau specifice, este necesar să treacă testul SMART (Specific, Measurable, Appropriate, Realistic, Time-bounded – Specifice, Măsurabile, Realizabile, Realistice, Limitate în timp).
Figura nr.4.1 – Procedura de negociere a obiectivelor derivate și specifice
Din punct de vedere grafic, sistemul obiectivelor are forma unei piramide, în cadrul cărei vârful este reprezentat de obiectivul fundamental iar baza este alcătuită de obiectivele specifice.
Construirea programelor de acțiune, a calendarului de termene, a instrucțiunilor generale sau parțiale pentru ducerea la îndeplinire a obiectivelor. Programele de acțiune evidențiază principalele decizii și acțiuni care urmează a fi adoptate în vederea realizării obiectivelor (de exemplu urmarea cursului „Tehnică a negocierilor”, completat de acela de „Comunicare în relații publice” pentru angajații aflați în relații cu exteriorul organizației).
Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor. În cadrul acestei etape se realizează execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea operativă a abaterilor de la costurile previzionate precum și corectarea acestora în timp real precum și înlocuirea participanților la formare, dacă aceștia, din motive obiective, nu pot urma programele stabilite.
Evaluarea rezultatelor și a recompenselor salariaților. Aceasta reprezintă ultima etapă a metodologiei de implementare a managementului prin obiective, în cadrul căreia se realizează comensurarea efectelor și se adoptă conduita motivațională corespunzătoare. Motivarea personalului poate fi realizată la nivel material sau moral, fie prin acordarea unor bonusuri în cazul atingerii sau depășirii țintelor de performanță sau aplicarea unor penalități, în cazul în care au fost înregistrate întârzieri, fie prin acordarea unor recunoașteri, promovări sau chiar prin adoptarea unui ton constructiv, atunci când rezultatele nu sunt cele așteptate.
Pentru exemplificare, în cadrul Figurii nr.4.2 se regăsește descris un sistem de obiective necesar conducerii prin obiective a formării continue a resursei umane propus în cadrul unei organizații
Figura nr.4.2 – Exemplificarea sistemului de obiective pentru conducerea formării continue a resursei umane
De asemenea, în cadrul Tabelului nr.4.1 se regăsește un exemplu de plan de acțiune pentru realizarea obiectivelor descrise anterior.
Tabelul nr.4.1
Plan de acțiune pentru implementarea managementului prin obiective în conducerea formării continue a resursei umane într-o organizație
În consecință, managementul prin obiective realizează responsabilizarea angajaților în obținerea eficienței investiției realizate pentru pregătirea lor.
3.1.3 Managementul prin proiecte
Astfel, managementul prin proiect reprezintă un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea de un an sau cel mult câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.
Proiectarea și implementarea managementului prin proiecte în formarea resursei umane în cadrul unei organizații presupune parcurgerea acelorași etape ca și cele necesare construirii planului anual de formare, care sunt în acest caz precedate de desemnarea managerului de proiect și al colectivului. Managerul de proiect are rolul determinant în realizarea obiectivelor, deoarece de măiestria acestuia depinde inclusiv desemnarea membrilor grupului de lucru.
3.1.4. Sisteme suport de decizii
Astfel, definiția pe care majoritatea specialiștilor o acceptă este aceea dată sistemelor suport de decizie de către Efraim Turban și Jay E. Aronson ca o categorie largă de sisteme informatice destinate informării decidenților manageri și susținerii deciziilor adoptate de aceștia, atunci când au de rezolvat probleme semistructurate.
Principalele caracteristici ale unui sistem suport de decizie modern pot fi enumerate după
cum urmează:
• asigură sprijin decidenților de orice rang în procesul de adoptare a deciziilor în cazul problemelor care nu pot fi rezolvate doar prin intermediul altor tipuri de sisteme computerizate sau folosind metode cantitative standard;
• sunt adaptabile în timp;
• se realizează o interacțiune permanentă cu decidentul;
• sunt destinate îmbunătățirii eficacității procesului de elaborare și adoptare a deciziilor, dar nu și eficienței cu care acestea sunt adoptate;
• există o perfectă controlabilitate a procesului, scopul acestora nefiind acela de a înlocui
decidentul ci de a-l susține;
• utilizează diferite modele pentru soluționarea situațiilor decizionale;
• asigură acces la diferite tipuri de date prin intermediul bazei de date.
În fapt, sistemele suport de decizie sunt sisteme informatice complexe care conțin cel puțin trei module și anume subsistemul de gestiune a datelor, de gestiune a dialogului și de gestiune a modelelor. Dacă sistemul suport de decizie face parte din categoria celor inteligente, pe lângă componentele de mai sus se mai regăsește și o a patra, subsistemul cunoștințelor. Pe lângă acestea, o parte a specialiștilor consideră că utilizatorul se poate constitui și el în componentă a sistemului, deoarece o caracteristică fundamentală a SSD-urilor este aceea de a permite o interacțiune puternică și strânsă între decident și calculator. Schematic, configurația generală a unui SSD se poate reprezenta ca în figura nr.4.3 .
Figura nr.4.3 – Configurația generală a unui sistem suport de decizii
O metodologie de proiectare a sistemelor informatice care au o aplicabilitate specială în cazul sistemelor suport de decizii este cea a proiectării adaptive, reprezentată schematic în Figura nr.4.4. Aceasta permite rezolvarea unor probleme care au ca surse incertitudinea privind specificarea inițială a sistemului, dar și continua evoluție a tehnologiilor informatice. În acest sens, este util de precizat faptul că, încă de la începuturi, s-a constatat că un astfel de sistem este necesar să evolueze și să crească pentru a atinge o formă finală, deoarece nimeni nu poate să îl definească cu precizie de la început. Pe de altă parte, el nu va fi niciodată definitiv și este modificat frecvent în vederea încorporării noilor descoperiri științifice. Astfel, proiectarea unui sistem suport de decizii este un proces continuu, care constă în parcurgerea succesivă a unor pași metodologici și reluarea acestora la anumire intervale de timp.
Figura nr.4.4 – Proiectarea adaptivă
Notăm utilizatorul cu U, sistemul cu S și proiectantul cu P. În aceste condiții, bucla U-S implică faptul că utilizatorul personalizează sistemul în timpul folosirii acestuia, iar S-U indică faptul că sistemul îl determină și îl stimulează pe utilizator să acumuleze noi elemente de cunoaștere, astfel încât circuitul U-S-U reprezintă bucla cognitivă. În mod analog, U-P are rolul de a transfera către proiectant noile cerințe față de sistem rezultate din acțiunile și reacțiunile desfășurate în cadrul bucle cognitive, P-U relevă răspunsul proiectantului care adaugă noi funcții astfel încât acestea să reprezinte reacții la cerințe, iar U-P-U reprezintă bucla de evoluție. De asemenea, S-P indică faptul că utilizatorul are o influență decisivă asupra analistului, P-S sugerează că proiectantul este implicat în implementarea sistemului și poate acorda asistență în ceea ce privește utilizarea sistemului, iar S-P-S reprezintă bucla de implementare.
Obiectivul fundamental al etapei de analiză constă în cunoașterea detaliată a funcționării proceselor decizionale vizate, a particularităților lor, precum și evaluarea lor critică prin prisma asigurării adoptării în timp util a unor decizii pertinente. Etapa de analiză presupune parcurgerea mai multor faze după cum urmează: identificarea problemelor care justifică procesul de realizare a sistemului suport de decizii, stabilirea domeniilor în care acesta va fi utilizat, determinarea tuturor obiectivelor și cerințelor, evaluarea critică a funcționării sistemelor informaționale și, dacă este cazul, a celor informatice existente și prezentarea variantelor de soluții.
3.2. Metode și tehnici de management utilizate în etapele planificării formării continue
3.2.1. Analiza indicatorilor de alertă
Organizațiile, ca sisteme sociale, pot prezenta în anumite condiții probleme de funcționare sau disfuncționalități sociale, cu consecințe numeroase și adesea greu de prevăzut. Apariția lor este cea mai elocventă dovadă a sistemelor sociale care înregistrează sau urmează să experimenteze probleme. Pe de altă parte, ele pot fi interpretate ca feedback-ul unui stil de management ineficient sau a unei insuficiente pregătiri și culturi a angajaților.
Absenteismul. De cele mai multe ori, absența unui angajat poate produce dereglări în desfășurarea activității, cel puțin a celei a colectivului din care face parte. O astfel de situație impune din partea conducerii măsuri în scopul atenuării consecințelor negative. În același timp însă, absența unui angajat poate fi interpretată ca dovada unui comportament socio-cultural deviat, care semnalează un refuz temporar și limitat de a munci și de a se implica în activitățile agentului economic care l-a angajat. În acest context, dacă absenteismul depășește un nivel apreciat de conducere drept normal, atunci poate fi înțeles ca un semnal al unor modificări care determină angajații să nu-și mai dorească implicarea. Măsurarea absenteismului devine astfel o preocupare constantă a departamentului de resurse umane, datorită faptului că de acuratețea măsurării depend atât mărimea în sine a indicatorului, cât și interpretarea stării de normalitate. De aceea este necesar să fie realizate două activități: recensământul absenților, care presupune existența unui sistem, eventual electronic, de înregistrare a intrărilor și ieșirilor din organizație;gruparea absențelor pe cauze, având în vedere că nu vor fi socotite disfuncționalități decât absențele anormale. În tabelul nr.4.2 sunt redate categoriile de absențe care se pot înregistra, precum și regimul lor din punct de vedere al predictibilității.
Clasificarea cauzelor absențelor
Fluctuația reprezintă rotația personalului într-o perioadă de analiză T, respectiv numărul de angajați care-și schimbă locul de muncă prin plecarea din organizație (indiferent de cauze). În anumite cazuri se urmăresc, pe lângă plecări, și mișcarea internă a angajaților de pe un post pe altul, caz în care fluctuația totală va reflecta două fenomene: plecările și schimbarea postului ocupat . Fluctuația este, pentru majoritatea organizațiilor, semnalul unei disfuncționalități care angrenează costuri importante. Totuși, o fluctuație cu o rată înaltă nu constituie în mod necesar o problemă, decă se ia în considerare domeniul de activitate al agentului economic.
Conflictele sociale. În cadrul unei organizații, relațiile de toate tipurile dintre structuri sau oameni pot genera o stare de conflict continuu, inclusiv în domeniul social. Prin conflict se înțelege existența unor relații antagoniste între două sau mai multe elemente ale structurii organizatorice (compartimente sau persoane) dintre care cel puțin unul tinde să dețină o poziție dominantă . Acestea, individuale, organizaționale, consecință a luptei interne a două sau mai multor compartimente, în vederea obținerii supremației, sau colective, necesită o rezolvare cât mai rapidă și eficientă în vederea diminuării pe cât posibil a pierderilor. Cel mai reprezentativ conflict deschis care indică o situație de criză este greva, care opune de regulă angajații și managementul organizației. Greva se definește drept o încetare colectivă, concertată și completă sau parțială a lucrului, în scopul impunerii unor revendicări profesionale și/sau materiale, refuzate de conducere.
Accidentele de muncă. Ca și în alte cazuri, accidentele de muncă, și în mod deosebit creșterea frecvenței lor dincolo de limite normale, sunt interpretate nu doar ca o sursă de perturbări, adesea grave, ale procesului economic, ci și drept semnale elocvente ale degradării pregătirii angajaților. Ele se pot încadra în mai multe categorii, iar din acest motiv este necesară realizarea disticției acestora de bolile profesionale, ale căror cauze pot fi puse pe seama sistemului tehnic și tehnologiei utilizate.
3.2.2. Interviul
Interviul reprezintă o tehnică managerială care constă într-o discuție liberă și pertinentă, desfășurată sub forma unei serii de întrebări-răspunsuri, între analist și persoana chestionată, astfel încât să se realizeze culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obținerea unor opinii și chiar a unor soluții la problemele supuse analizei.
Realizarea unui interviu presupune proiectarea unui set de întrebări, conform scopului urmărit, culegerea și înregistrarea datelor obținute și evaluarea validității acestora. În conformitate cu aceste cerințe a fost dezvoltată o metodologie de realizare a interviului, care presupune parcurgerea succesivă a următoarelor etape:
determinarea listei de intervievați. În cazul analizei necesităților de formare a unei organizații, această listă este în principiu formată din toți angajații, indiferent de domeniul în care activează. Acest lucru însă nu este totdeauna adevărat, deoarece există arii de activitate și funcții suport pe care conducerea organizației nu consideră necesar să le dezvolte. Exemple în acest sens pot constitui angajații utilizați în activități de curățenie sau mentenanță.
formularea întrebărilor și crearea unui plan de interviu. Planul intervului constă într-o listă de probleme care vor fi abordate, pentru care se precizează datele ce urmează a fi culese, locul în care se va desfășura și unele cerințe specifice atingerii obiectivelor investigației. Lista întrebărilor se recomandă să conțină cel mult 20 de puncte, deoarece atenția și claritatea răspunsurilor intervievatului se diminuează în timp. De asemenea, întrebările este necesar să fie pertinente, clare, concise, ușor de interpretat și de înțeles, la obiect, să rețină fapte și nu impresii, să nu conducă la un răspuns așteptat și să evite formularea de judecăți asupra răspunsurilor sau formularea unor aprecieri de orice natură asupra subiectului.
pregătirea interviului are în vedere elaborarea unui plan detaliat, care să conțină planificarea interviurilor pe zile, ore, departamente și respectiv persoane, precum și locul de desfășurare ale acestora.
conducerea interviului presupune întâlnirea părților interesate și desfășurarea efectivă a activității. În mod tradițional, interviul conține trei faze, aceea de deschidere, de derulare și de încheiere, care sunt descrise în Tabelul nr.4.3. În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii, de la abordarea sinceră și prietenoasă, la cea centrată pe un comportament din trecut al persoanei intervievate, sau de la cea orientată spre rezolvarea de probleme și până la aceea care vizează crearea unui climat stressant sau combinații dintre acestea
analiza datelor colectate. În cadrul acestei etape se realizează sintetizarea informațiilor colectate și prezentarea lor sub forma unui raport al interviului. Raportul de sinteză poate conține și anumite detalii sau informații de identificare ale persoanelor intervievate, fragmente ale comentariilor făcute de aceștia etc. În cazul analizei necesarului de formare, raportul interviului conține ariile de cunoștințe în care este necesară perfecționarea, numărul persoanelor care le-au numit, precum și gradul de importanță care li s-a acordat. În situația în care se realizează evaluarea rezultatelor formării, raportul va conține cunoștințele și proporția în care acestea au fost asimilate, zonele în care programul de pregătire nu a dat rezultatele scontate, împreună cu principalele cause ale acestei stări de fapt, precum și un scor care a fost acordat respectivului stagiu de pregătire de către participanți.Tabel .3
Structura interviului
Alegerea corectă a întrebărilor, crearea unui plan de interviu și a unui format corespunzător, asigură încrederea în datele obținute. Interviul nu e eficient din punct de vedere al costului pentru colectarea unei mari cantități de date, dintr-o arie geografică extinsă, sau pentru obținerea rapidă a unor date concrete. În vederea investigării necesarului de formare sau evaluării rezultatelor în cazul unui număr mare de angajați, care presupune manipularea unui volum semnificativ de date, este indicată utilizarea tehnicii chestionarului, deoarece este mai puțin costisitoare și mai ușor de desfășurat.
3.2.3. Chestionarul
Chestionarul este una dintre tehnicile manageriale de bază care se pot utiliza în cadrul activității de planificare și derulare a formării resursei umane a unei organizații. Tehnica presupune ca persoana supusă investigării să noteze răspunsurile în absența intervievatorului Procesul general de derulare a chestionarului presupune, ca și în celelalte cazuri, parcurgerea mai multor faze, după cum urmează :
stabilirea scopului investigației, care să fie clar pentru toți participanții;
stabilirea listei persoanelor potențial a fi chestionate (baza de eșantionare), în cadrul căreia informațiile sunt culese din documentele organizației referitoare la resursele umane;
extragerea unui eșantion reprezentativ, cu ajutorul unui procedeu de selecție stabilit de către echipa de analiză;
formularea întrebărilor și tipărirea chestionarelor. Principala problemă în această fază este dată de posibilitatea de a obține răspunsuri corecte și rapide. În acest scop se recomandă fie utilizarea bifării răspunsului corect, fie a gradării diferitelor variante de răspuns.
expedierea chestionarelor la respondenții stabiliți de echipa de cercetare și colectarea lor după completare;
analiza datelor cuprinse în chestionar se poate realiza cu ajutorul unor metode statistice, în funcție de scopul cercetării, de cerințele beneficiarilor, de experiența echipei precum și de mijloacele tehnice de prelucrare aflate la dispoziție.
3.2.4. Auditul culturii organizaționale
În mod corespunzător, cultura organizației reprezintă un sistem de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri care, în totalitatea lor, sunt unice pentru organizația respectivă . De asemenea, Le Petit Larousse definește cultura organizației ca ansamblul de tradiții de structură și savoir-faire care asigură un cod de comportament implicit și coeziunea internă a firmei.
Cultura organizației reprezintă un instrument de susținere a integrării sociale deoarece simplifică asimilarea noilor angajați și reușește să imprime un sentiment de securitate și de apartenență pentru toți membrii organizației. În acest sens este demn de menționat faptul că nu sunt rare cazurile în care un angajat renunță la locul său de muncă doar pentru că nu întrevede nici o posibilitate de perfecționare sau de promovare. Din acest motiv, formarea continuă se realizează în funcție de strategie și de cultură, iar angajații pot fi motivați să participe și prin discuții despre cultura organizațională desfășurate în cadrul unor sesiuni de pregătire speciale. Astfel, orice schimbare produsă în cultura organizațională necesită în prealabil organizarea unui audit al acesteia, adică a unei evaluări a intensității de manifestare a componentelor culturale în cadrul organizației și identificarea modalităților manageriale de acțiune în vederea modificării și/sau consolidării culturii organizației inițiale Rezultatul auditului se concretizează fie în informarea managementului în legătură cu rezultatele și recomandările cercetătorilor, fie în tipărirea și distribuirea unui raport sintetic al concluziilor și organizarea de grupuri de consultări. Realizarea auditului culturii organizaționale este foarte importantă în determinarea necesităților de formare ale organizației, deoarece aptitudinile, atitudinile, cunoștințele și comportamentele obținute de angajați ca urmare a pregătirii nu pot rezista și nu pot fi implementate cu succes dacă nu sunt în concordanță cu elementele de natură culturală.
3.2.5. Hărți de cunoștințe
O hartă a cunoștințelor este un instrument grafic destinat reprezentării locului, a persoanei deținătoare, a valorii și a modului de utilizare a cunoștințelor, de a identifica restricțiile înregistrate în fluxul acestora și de a evidenția oportunitățile de îmbogățire a lor. Harta cunoștințelor este o diagramă n-dimensională, dar în vederea simplificării înțelegerii și interpretării se utilizează în mod frecvent cea cu două dimensiuni de forma reprezentată în Figura nr.4.6 , care permite reprezentarea de relații multiple între concepte cu ajutorul nodurilor, conexiunilor și configurațiilor speciale
Figura nr.4.6 – Caracteristici și componente ale hărților de cunoștințe
Un nod este o linie închisă, sub formă de pătrat, dreptunghi, oval sau orice altă formă geometrică, care conține o idee sau o propoziție unică. Caracteristicile unui nod sunt date de modul vizual în care apar și de conținut. Forma geometrică este uneori umbrită și colorată și se utilizează pentru a indica nivelele de importanță ale conținutului acestuia. Conținutul este reprezentat de o idee semnificativă, care este pusă în relație cu alte noduri prin intermediul conexiunilor.
Conexiunile sunt date de arce sau linii orientate cu săgeți care leagă nodurile, iar acestea sunt etichetate astfel încât să poată fi descris tipul de conexiune. Etichetele indică relațiile sau modul de înlănțuire al conținutului nodurilor. Etichetele și tipurile de conexiuni care se pot utiliza în cadrul unei hărți de cunoștințe sunt sintetizate în Tabelul nr.4.6.
Tabelul nr.4.6
După cum se poate observa din tabel, sunt utilizate în general trei categorii de săgeți: linii
continue care reprezintă relații descriptive între noduri precum: caracteristici, părți, tipuri, etc.; linii punctate care indică: analogii, exemple sau comentarii; linii cu mai multe săgeți care arată existența unei relații dinamice de tipul „următoarea”, „conduce la” sau „influențează”. Principalul avantaj al hărților de cunoștințe este flexibilitatea. Acest model de prezentare a cunoștințelor se creează și se utilizează, în primul rând, pentru a transfera anumite aspecte ale cunoștințelor într-o formă care să fie ușor de înțeles de către utilizatorii acestora, manageri, experți, specialiști în domeniul cunoștințelor.
3.2.6. Jocuri de conducere
Noțiunea de joc de conducere (management game) se regăsește în literatura de specialitate și sub denumirea de joc de întreprindere sau joc de afaceri (business game). Conceptul de joc de conducere se poate defini ca un exercițiu de luarea a deciziilor secvențiale structurat în jurul unei operații de afaceri în care participanții își asumă riscul de conducere a acțiunii simulate.
Obiectivul fundamental al unui joc de afaceri este acela de a permite participanților însușirea unor abilități, a unei îndemânări în conducerea organizației sau a unei activități, deoarece ideea de bază este că acestea se pot dobândi cel ami simplu și concludent prin practică. În acest fel jucătorii vor putea acumula cunoștințe atât din propriile greșeli cât și din propriile succese, și vor încerca totodată să evite repetarea greșelilor anterioare.
Capitolul IV Conceperea sistemului suport de decizie FORUMAN destinat implementării politicii de formare a resursei umane la nivelul unei organizații
Bibliografie:
Bădulescu Sanda Marina – FORMAREA FORMATORILOR CA EDUCATORI AI CREATIVITĂȚII, Editura Didactică și Pedagogică RA, București, 1998, pag.17-25
Bean Michael – THE FOUR ATTRIBUTES OF A SUCCESSFUL SIMULATION, www.forio.com
BURLOIU P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București. 1997.
Ceaușu Iulian – STRATEGII MANAGERIALE. MANAGEMENT PERFORMANT, ATTR – Editura Academică de Management, București, 2005, pag.825-942
CHERRINGTON D.J., The Management of human resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma S., “Management – de la teorie la practică”,Editura Universitătii Bucuresti, 2003
Costin Ana Elena, Malvache Jean-Luc, Popa Magdalena – ANALIZA PIEȚEI MUNCII ȘI IDENTIFICAREA NECESARULUI DE FORMARE, Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților, București, 2002, pag.14-16
DESSLER G., Personnel human resources management, Prentice-Hall Inc., 1991.
Emilian Radu, Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia, Brândușoiu Cătălina
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura ASE, București, 2003, cap.9,12
FISHER C.D., SCHOENFELDT L.F., SHAW J.B., Human resources Management, Hougton Mifflin Company, Boston, 1996
Julie Jansen, Managementul carierei. Ghid practice Editura:Polirom,2007
Laura M. Koehly, Susan D. Phillips, Victoria A. Shivy, (1996), Knowledge: Organization as a Factor in Career Intervention Outcome A Multidimensional Scaling Analysis, Journal of Counseling Psychology, Vol. 43
MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, ed. A IV-a, Ed. Economică, București, 2004
MATHIS R.L., NICA P.C., RUSU C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.
Mihaela VLASCEANU, Managementul carierei: sa invatam sa ne construim o cariera, Editura: comunicare.ro,2002
Mihai Jigău, (2004), Consilierea carierei adulților, EUROGUIDANCE, București, Romania
Marinescu, Cosmin, Educația: perspectivă economică, Editura Economică, București, 2001
Naomi Zigmond, (2000), Reflections on a Research Career: Research as Detective Work, Exceptional Children, Vol. 66
NICA P., Managementul firmei, Ed. Condor, Iași, 1994
Nicolae Grosu, Opere alese: Managementul carierei,Editura Dacia,2006
Nicolescu Ovidiu – MANAGERII ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura Economică, București, 2004
NOVAC E., SĂRĂTEAN E., ABRUDAN D., Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timișoara, 1998
PETRESCU I., Managementul resurselor umane , Ed. Lux Libris, Brașov, 1995
PITARIU H.D., Managementul resurselor umane, Ed. All, București, 1994
Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe – MANAGEMENT-ELEMENTE FUNDAMENTALE, Editura Teora, București, 1998, pag.17, 48-53, 186-187
Suciu, C. (coordonator), A. Goga, A. Băluță, Probleme ale formării și ocupării resurselor umane, Editura Oscar Print, București, 2000
Titan Emilia, Trandaș Cristina, Ghiță Simona – STATISTICĂ APLICATĂ, Editura Meteora Press, București, 2003
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Carieirei In Organizatia Privata (ID: 134677)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.