Managementul Calitatii Totale – Mijloc de Schimbare a Mentalitatii Si a Culturii Organizationale
=== Managementul calitatii totale-final1 ===
Capitolul I
Managementul Calității Totale
1.1. Conceptul de calitate totală
Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reușit până în prezent, să se stabilească exact originea expresia “calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.
În ultimii ani ea a căpătat o largă extindere. Vorbind de “calitate totală”, mulți se raportează la Deming și Juran, doi dintre cei mai importanți precursori ai managementului calității. Aceștia nu folosesc încă expresia calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.
Freigenbaum, inițiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientării tehnico-manageriale care utilizează această expresie.
Definițiile conceptului de calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alții, satisfacerea clientului. Calitatea totală este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică a întreprinderii. Menționăm că utilizarea acestei expresii este preponderentă în medii francofone.
Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidență următoarele orientări principale în definirea calității totale:
calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității;
calitatea totală este o filozofie;
conceptul de calitate totală și managementul total al calității, sunt echivalente;
calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității, mijlocul pentru realizarea ei.
Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calității. (Ionescu S., Excelența industrială. Practica și teoria calității. Ed. Economică, București, 1998, Pag. 301)
În unele definiții se accentuează ideea că este vorba de o “strategie globală” a calității, ca în cazul celei formulate de AFCERQ: “calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii și de metode de organizare într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obține o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic”.
Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru întreprindere o politică, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunătății calitatea produselor și serviciilor pe care le realizează, precum și calitatea funcționării și obiectivelor sale, în relație cu mediul său.
Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerințelor clienților, în condiții de rentabilitate pentru întreprindere și în spiritul respectului interesului general (al societății).
Unii autori consideră calitatea totală ca reprezentând “o filozofie”, în sensul de teorie implicită a întreprinderii, care descrie obiectivele sale în domeniul calității. (Conti, T. Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling, Milano 1992)
Există și tendința ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality Management să fie considerate concepte de calitate totală, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare în domeniul calității.
O accepțiune diferită dă acestui concept Kèlada. În opinia lui, calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea calității cerute (V), la momentul (T) și locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu aceasta și ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii”. (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 16)
Calitatea totală este, prin urmare, o noțiune mult mai largă decât calitatea produsului (serviciului), ea se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate în termenii QVTLCRA, anterior menționați.
Mai mult, Kèlada consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă, trebuie depășite așteptările acestuia, promovând conceptul “Above Costomer Expectation”. Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de serviciul care i se oferă.
Pe de altă parte, în realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesitățile întreprinderii, asigurându-se îndeplinirea cerințelor de rentabilitate. Kèlada face deosebire clară între conceptele de “calitate totală” și “gestiunea integrală a calității”(GIQ). În opinia lui calitatea totală reprezintă scopul, iar GIQ (MCT) este mijlocul pentru atingerea acestui scop.
O accepțiune relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El definește relația dintre “calitate”, “calitate totală” și MCT în următorii termeni:
calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;
calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;
prin MCT se asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii. (Zink, K., Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, Ed. Verlang – 1994, pag. 118)
Dacă nu până demult calitatea era considerată o tehnică, un compromis, ea este în prezent o valoare la nivel de întreprindere în care clientul este un personaj central.
Chiar și așa, toate realizările civilizației noastre, avându-și rădăcinile în antichitate, cu cele șapte minuni ale lumii, templele grecești, piramidele și până în zilele noastre cu căi ferate, televiziune, automobile și informatică, nu ar fi fost posibile fără o anumită idee despre calitate, “valoare fundamentală și necesară progresului, indispensabilă pentru stăpânirea viitorului, bazată pe excelența individuală și colectivă”.
Nevoia de calitate a dat naștere la această mișcare numită Managementul calității totale (MCT), începând cu anii “80 sub presiunea concurenței internaționale, pe fondul puternicei crize energetice declanșată încă din anii “70.
Acest concept a căpătat o rezonanță mai mare în lumea industrială occidentală atunci când aceasta a început să-și pună întrebări în legătură cu succesul industriei japoneze. Experții în domeniul de calitate au recunoscut că managementul calității totale practicat în Japonia a fost unul din factorii determinanți ai competitivității acestei țări.
Iată deci cum rolul gândirii americanilor a fost pus în aplicare mai repede în Japonia decât în propria lor țară.
În opinia unor autori, managementul calității totale reprezintă “o schimbare a modului de funcționare a întreprinderii ca și a managementului în ansamblul său începând cu Directorul General și urmărind propagarea ei de la vârf spre bază”.
Mai departe se afirmă că axele directoare ale managementului calității totale corespund noilor orientări care se află incluse în ideea generală de totalitate.
În acest sens, se pare că managementul calității totale în raport cu conceptul de asigurare a calității arată o evoluție considerabilă în domeniul calității, cuvântul TOTAL având următoarele semnificații:
toate funcțiile întreprinderii sunt implicate în obținerea calității produselor sau serviciilor. De acum înainte calitatea nu mai este rezultatul unic al funcțiilor care tratează produsul\serviciul (dezvoltare, producție, asigurarea calității) ci și funcțiilor de gestiune, administrare, vânzare;
în cadrul fiecărei funcții toți angajații sunt agenți ai calității responsabili în întregime pentru calitatea muncii lor, din acest moment calitatea devenind afacerea tuturor;
integrarea în managementul calității a tuturor nevoilor clienților (costuri, termene, performanțe etc.);
extinderea în cadrul întreprinderii a relației client furnizori și a unei norme universale a calității (absența totală a defectelor);
fiecare funcție a întreprinderii pune în operă toate mijloacele proprii pentru a ameliora calitatea, orientând resursele mai întâi spre prevenirea și apoi spre rezolvarea problemelor privind calitatea. (Pop Fănuța, TC Nr 9, sept 1999)
1.2. Definirea managementului calității totale
În definirea managementului total al calității (Managementul calității totale – MCT), pot fi puse în evidență mai multe orientări:
marea majoritate a autorilor sunt de acord că MCT este, înainte de toate, o filozofie, un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele ecesteia și de a le optimiza, astfel încât să-I aducă beneficii pe termen lung.
În opinia lui Drummond, de pildă, MCT reprezintă o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerințelor clienților, prin orientarea spre calitate a întregii organizații.
Koller definește MCT ca reprezentând “o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei organizații. MCT implică strategii noi de management, schimbări în cultură și infrastructură, instrumente și tehnici care să colaboreze și să permită îmbunătățirea continuă a calității, definite de către client”.
Vorbind de “cultura MCT” a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele valori ale acesteia:
clientul are prioritate absolută;
munca în echipă și cooperarea sunt esențiale;
clientul intern este important;
satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
îmbunătățirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt;
argumentați cu date, nu improvizați;
fiți preocupați să găsiți soluții, nu vinovați;
implicați întregul personal;
MCT nu reprezintă un program distinct;
MCT este un proces “uman-intensiv” și nu “capital-intensiv”;
Promovați spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.
(Berry H., Managing theTotal Quality Transformation New York 1991, pag. 42)
o serie de autori scot în evidență, în definirea MCT, pe lângă dimensiunea sa filozofică, aspectele tehnice și sociale pe care le implică această filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnică a MCT, alții, dimpotrivă, pe cea socială, considerând că antrenarea și motivarea personalului sunt mai importante în cadrul acestui demers decât aspectele tehnice. Există, însă, și opinii potrivit cărora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.
În opinia lui Oess de pildă, MCT trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinzând un subsistem tehnic și unul social, între care se stabilesc relații de intercondiționare (tabelul 1.1.)(Stauss, B. Total Quality Management, Weiesbaden, 1994, pag. 204).
Această modalitate de abordare își are originea în conceptul de “sistem tehnico-social”, dezvoltat în anii “50, de către Institutul Tavistock din Londra, potrivit căruia un asemenea sistem poate fi definit de cele două subsisteme componente (tehnic și social) și prin relațiile dintre ele.
Oess consideră că implementarea optimă a filozofiei MCT este dependentă de ambele subsisteme. Dacă este favorizat sistemul tehnic, se creează condiții pentru a obține, la un moment dat, un nivel ridicat al calității produselor, dar nu va fi asigurată pregătirea corespunzătoare a personalului și motivarea acestuia pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor.
Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrătorii să muncească cu plăcere, cu atașament față de întreprindere, totuși, în acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obținerea performanțelor dorite. Eficiența MCT este condiționată, în mare măsură, de responsabilizarea individului, promovarea muncii în echipă, a creativității, instruirea corespunzătoare a lucrătorilor și de alte elemente cu caracter social, dar, în același timp, se asigură prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex.
Este necesar, deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme și mai ales să se țină seama de relațiile de intercondiționare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include și implementarea unui model de asigurare a calitați, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtășită, în prezent, în practica economică.
Tabelul 1-1
Definirea MCT ca sistem bicomponent
(Sursa: Stauss, B., Total Quality Management, Wiesbaden, 1994, pag. 202 – apare după Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag 126)
potrivit altei orientări, MCT reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează pe o anumită logică și care presupune utilizarea unor metode și tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică. (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 36-37)
Filozofia managementului total al calității (MCT) cuprinde, în opinia lui Kelada, patru elemente:
recunoașterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea există și poate progresa;
lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totală;
preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă și preponderentă;
toți partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) și din aval (distribuitori, transportori, detailiști) participă activ la realizarea calității totale. (Kelada, J., Qualite totale at gestion par extraversion în “Gestion” februarie, 1991, pag. 44)
Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă cea mai importantă dimensiune a MCT. Această filozofie recunoaște că singurul “patron” în întreprindere este clientul. El devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca și partenerilor întreprinderii. Toți aceștia, lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerințelor clienților externi, ci și depășirea așteptărilor acestora.
După ce s-a convins de necesitatea realizării calității totale și a reușit să convingă întregul personal, precum și partenerii externi ai întreprinderii, conducerea acesteia trebuie să urmeze o anumită logică, pentru a-și realiza obiectivele.
Calitatea totală nu este efectul hazardului. Pentru definirea ei este necesară definirea clară a rolului fiecăruia, planificarea și ținerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, ca și a relațiilor cu partenerii externi.
Managementul total al calității se bazează , în acest sens, pe următoarea logică:
nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătățit, cu participarea întregului personal;
toate compartimentele, toți lucrătorii din întreprindere au importanță egală în realizarea calității totale, fiecare reprezentând câte un “inel” care poate întări sau slabi “lanțul calității”.
Acceptând o asemenea logică, rezultă că pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al întreprinderii trebuie să-și desfășoare activitatea astfel încât să facă totul “bine de prima dată și de fiecare dată”. “Lanțul calității” nu se limitează, însă, numai al compartimentele întreprinderii, el cuprinde și partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul acțiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ținute sub control și îmbunătățite, urmând ciclul PEVA.
Dimensiunea tehnică a MCT se referă la aspectul operațional al acestuia. Nu este suficient să vrem să obținem calitate totală (filozofie), să știm ce trebuie făcut (logică), trebuie să și putem să o realizăm (tehnică).
Pentru implementarea MCT este necesar, prin urmare, să utilizăm instrumente și tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de îmbunătățire a calității, printre care tehnicile de prevenire, identificare și soluționare a problemelor, Quality Function Deployement, metoda Taduchi de îmbunătățire a concepției și procedeelor de fabricație a produselor, tehnicile de control statistic etc.
O altă orientare în definirea MCT o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. În opinia lui Zink, de pildă, MCT reprezintă o nouă filozofie a calității, care presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural și tehnice, ca și utilizarea unor metode și instrumente corespunzătoare.
Punctul de plecare în MCT îl reprezintă și în cazul acestei orientări, definirea filozofiei calității, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:
Calitatea se află pe primul plan;
Calitatea este un concept multidimensional (se referă nu numai la produse și servicii, dar, în egală măsură, la procesele și activitățile întreprinderii, la relațiile acesteia cu mediul său);
Calitatea se obține prin participarea tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător din întreprindere;
Accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui principiu îl constituie “orientarea spre client” și “orientarea spre proces”).
Pentru ca această filozofie să fie implementată, Zink consideră că se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal și tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale MCT.(Zink, K., Business Excellence durch TQM, Ed. Verleg, 1994, pag. 4)
Dimensiunea structurală a MCT se referă la:
Definirea proceselor și secvențelor acestora, astfel încât să poată fi ținute sub control (atât a celor tehnice, cât și a celor administrative);
Stabilirea unor relații de tipul “client intern – furnizor intern”, mai ales printr-o asigurare adecvată a activităților (orientarea spre proces și nu spre funcțiile întreprinderii).
Dimensiunea umană a MCT se referă la asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire pentru toți lucrătorii, schimbarea mentalității acestora și motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în sprijinul filozofiei calității și, pe de altă parte, în sensul utilizării metodelor și instrumentelor MCT. La nivelul conducerii trebuie acceptată ideea că fără o asemenea pregătire nu este posibilă implementarea principiilor MCT.
În cadrul programelor de formare continuă, specifice MCT, o importanță deosebită trebuie acordată, în opinia lui Zink, conștientizării întregului personal în legătură cu următoarele aspecte:
a gândi în termenii “calitatea reprezintă ceea ce dorește clientul”;
răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.
Dimensiunea tehnică a MCT se referă, potrivit acestei orientări, în primul rând, la tehnicile de ținere sub control a proceselor, activitățile de mentenență preventivă, tehnicile de inspecție și încercări, la promovarea sistemului calității asistate de calculator (computer Aided Quality – CAQ), în cadrul sistemelor integrate de producție (Computer Integrated Manufactoring – CIM).
Standardul ISO 8402 definește MCT ca reprezentând un sistem de management (“management approach”) al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participare tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.(Standardul SR ISO 8402: 1995 Managementul calității și asigurarea calității în Vocabular, pag. 12)
În definiția adoptată de standardul menționat regăsim, de fapt, elementele care sunt luate în considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, și în literatura de specialitate:
calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităților organizației;
calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
organizația urmărește să obțină succese pe termen lung, prin:
satisfacerea clientului;
obținerea de avantaje pentru întregul personal;
obținerea de avantaje pentru societate.
Potrivit acestui standard, în MCT conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calității.
Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiționat de implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf și de formarea și educarea permanentă a întregului personal din întreprindere.
MCT adaugă conceptului de management al calității o strategie de management global pe termen lung, ca și participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor înșiși, al clienților acesteia, ca și al societății în ansamblu.
În concluzie putem aprecia ca relevante pentru definirea MCT, elementele cuprinse în figura 1.1.
(Figura 1.1. Elemente de definire ale MCT apare după Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 130)
Definiții și obiective ale Managementului Total al Calității
MCT descrie un moment de apogeu al sistemului informațional – acela în care toți membrii organizației contribuie la comunicare \ informare.
MCT – mod de management al unei organizații centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor ei vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.
Prin “toți membrii ei” se înțelege personalul din toate serviciile și de la toate nivelurile organizației.
implicare puternică și permanentă (leadership) a conducerii de vârf și educarea-instruirea tuturor membrilor organizației sunt esențiale pentru succesul acestui mod de management.
În MCT conceptul de “calitate” se referă la atingerea tuturor obiectivelor manageriale.
Conceptul “avantaje pentru societate” implică, după caz, îndeplinirea cerințelor de societate.
MCT sau părți ale acestuia sunt denumite uneori “calitate totală”, CWQC (control calitate în întreaga companie), TQC (control total de calitate) ș.a.m.d. (după standardul internațional ISO8402: 1994, Management calitate și asigurarea calității – vocabular, reprodus în versiune oficială românească în Standardul Român SR EN 8402: 1995).
MCT – modul în care este condusă organizația pentru a atinge excelență în afaceri pe baza conceptelor fundamentale ca: focalizare pe client, parteneriat cu furnizorii, dezvoltarea și implicarea oamenilor, procese și fapte, îmbunătățire și implicare continue, leadership și unitate de scop, responsabilitate publică, orientare spre rezultate. Comportamentele , activitățile și inițiativele bazate pe aceste concepte sunt denumite MCT.
Concepte asociate MCT (după EFQM, Fundația Europeană pentru Managementul Calității):
Focalizare spre client.
Clientul este judecătorul final al calității produsului și serviciului. Nevoile și cerințele clientului și modul de furnizare – valoare sunt înțelese profund. Satisfacerea clientului este măsurată și analizată ca și aspectele care influențează loialitatea.
Parteneriatul cu furnizorii este clădit pe încredere și integrare adecvată și generează îmbunătățirea și valoarea atât pentru client cât și pentru furnizor.
Dezvoltarea și implicarea oamenilor.
Potențialul integral al oamenilor este fructificat printr-un set comun de valori și o cultură a încrederii și împuternicirii.
Procese și fapte.
Activitățile sunt conduse sistematic ca procese. Procesele au proprietari (process owners), sunt înțelese și sunt îmbunătățite prin activități bazate pe prevenire în munca zilnică a fiecărui om. Faptele, măsurătorile și informațiile constituie baza pentru management.
Îmbunătățirea și inovare continue.
Există o cultură a îmbunătățirii continue. Învățatul continuu este baza pentru a deveni mai bun. Gândirea originală și inovarea sunt încurajate. Benchmarkingul este folosit pentru a sprijini inovarea și îmbunătățirea.
Leadership și unitate de scop
Liderii dezvoltă cultura organizației. Ei îndrumă către excelență resursele și eforturile organizației. Politica și strategia sunt desfășurate într-un mod structurat și sistematic în întreaga organizație și toate activitățile sunt aliniate. Comportamentul oamenilor este pus de acord cu valorile organizaționale, cu politica și strategia.
Responsabilitate publică (fată de comunitate).
Organizația și oamenii ei adoptă o abordare etică și luptă pentru a face mai mult decât cerințele reglementare și legale
Orientare pe rezultate.
Succesul de durată depinde de echilibrarea și satisfacerea intereselor părților interesate: clienți, furnizori, angajați, cei care au interese financiare în organizație, ca și societatea în ansamblu.
“Eu predau optimizarea unui sistem și obiectivul unui sistem. Nu îmi asociez numele cu Calitatea Totală deoarece nu am nici o idee despre ce înțeleg oamenii prin aceste cuvinte”(Deming, 1990).
“MCT sunt doar un șir de inițiale fără definiție sau formulare care au fost folosite de organizații pentru a nu duce greul adevăratului management al calității”(Philip B. Crosby, Completeness: Quality for the 21 st century, 1992).
“Problema cu managementul total al calității – defecțiunea MCT, cum îl numiți – este că nu există MCT. Nu l-am folosit niciodată deoarece nu are nici un înțeles”.(Deming, Report card on MCT. Management Review, 1994).
“MCT focalizează atenția pe importanța implicării întregii organizații în efortul pentru managementul calității”.(Armand V. Feigenbaum, In quality, the key word is “total”, în Journal for Quality and Participation, apud Quality Management Journal vol. 2, nr. 3, primăvara 1995)
“Inițiativele MCT eșuează în așa de multe companii pentru că nu sunt stabiliți indicatorii esențiali cu ajutorul cărora managementul să monitorizeze satisfacerea clientului, moralul angajaților și leadershipul managerului”.(dr. Juran, Why Quality Initiatives Fail, în Journal of Bisiness Strategy 14, nr. 4: 35 – 38, 1993).
În SUA, în 1995, au fost identificate, prin analizy computerizată a sumarelor, 259 publicații periodice conținând articole privind managementul calității și 196privind MCT (129 se regăseau în ambele grupe). Cele mai multe articole apar în Journal for Quality and Participation (26, 30), Quality Progress (18, 16), Industrial Engineering (10, 17), Quality (15, 12),Management Review (8, 10).
“MCT este un sistem de management focalizat pe oameni, al cărui obiectiv este creșterea continuă a satisfacției clientului cu cost real tot mai scăzut. MCT este ancorat în valori care pun accentul pe demnitatea individului și pe puterea de acțiune comunitară: este o filozofie de management și o colecție de instrumente și strategii pentru implementarea acestei filozofii”. (Definiție prezentată de Conferința internațională privind calitatea, găzduită în 1992 de Procter & Gamble, după Marieta Olaru).
Modalitate sistematică de garantare că toate activitățile dintr-o organizație se întâmplă așa cum au fost planificate pentru a se îndeplini nevoile definite ale cumpărătorilor și clienților (customers and clients);
Pune accentul pe implicarea fiecărei persoane din organizație în activități care asigură îmbunătățirea continuă și atingerea durabilă a unor niveluri înalte de realizare a calității;
Un proces cu puternică bază filozofică;
Calitatea trebuie condusă (managed) în sistem, iar managementul trebuie întotdeauna să fie orientat pe realizarea satisfacției complete a cumpărătorului;
Se referă la câștigarea angajamentului pentru calitate ISO 9000 – standarde de asigurare privind calitatea – stabilite cerințele pe care să fie bazat acest sistem, precum și un cadru pentru a demonstra că asigurarea privind calitatea este observată sistematic de către management. ISO 9000 nu specifică standarde (niveluri) calitative pentru un produs și prin ele înseși nu garantează angajamentul la un program calitate al fiecărei persoane din organizație;
Concepte fundamentale ale MCT – satisfacerea clientului; semnificația clienților dinăuntrul organizației: calitate totală (= TOȚI angajații sunt implicați TOT timpul în îndeplinirea TUTUROR cerințelor clientului);
Inițiatorii MCT: W.E. Deming, J.M. Juran, Philip B. Crosby;
În limba japoneză nu există un cuvânt pentru “calitate”. În locul lui se folosește cuvântul “kaizen” = îmbunătățire continua de către toți angajații în fiecare moment;
MCT se extinde la toate aspectele funcționării unei companii și la relațiile cu clienții dinăuntrul și dinafara ei; este în esență un proces, un mod de a face lucruri care în final depind de atitudinea și de comportamentul tuturor celor implicați, inclusiv ale furnizorilor.
(După M. Armstrong, 1993).
MCT – este o abordare pentru îmbunătățirea competitivității , eficienței și flexibilității prin planificare, organizarea și înțelegerea fiecărei activități și implicând fiecare persoană de la fiecare nivel. Este utilă în oricare tip de organizație.
(J.S. Oakland, 1993)
Cerințele minimale pentru sistemul MCT:
Scopul sistemului este prevenirea erorilor, nu detectarea și corectarea lor;
Motto – ul fiecărei persoane trebuie să fie :”corect de prima dată !”;
Managementul trebuie să fie total angajat în politica privind calitatea totală;
Obiectivul fina7l al sistemului este îndeplinirea cerințelor clientului – calitatea este definită de client;
Fiecare angajat este un client a unui alt angajat;
Calitatea implică îmbunătățire continuă;
Asigurarea privind calitatea trebuie instalată pentru a trece în revistă și măsura modul de lucru, inclusiv toate procesele influențând calitatea;
Calitatea este responsabilitatea fiecăruia (inclusiv a furnizorilor).
(G.A. Cole, 1994, TC nr.6, iunie 2000).
1.3. Principiile de bază ale MCT
În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale MCT. Unii autori le menționează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale MCT sau ale calității totale .
Schonberger, de pildă, pune accent pe îmbunătățirea continuă și asigurarea calității proceselor. Merli delimitează următoarele principii de bază: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătățire continuă, implicarea întregului personal. (Schonberer, R., Construire la catena dei clienți, Ed. Comunita, Milano, 1990, pag. 75)
Stora și Montaige consideră ca principii de bază ale MCT: angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității. (Stora G., Montaige – La qualite totale dans l’entreprise, Management 2000, Ed. Organisations, Paris, 1986, pag. 63). În opinia lui Haist, aceste principii ar fi următoarele: orientarea spre client, promovarea principiului “zero defecte”, îmbunătățirea continuă, accentul pe prevenire.
Juran consideră că, în “managementul calității la nivelul întregii organizații”, este deosebit de importantă formularea unei politici a calității, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate, îmbunătățirea continuă a calității, internalizarea relației client-furnizor, iar operaționalizarea acestor principii este posibilă numai prin implicarea puternică a conducerii de vârf a organizației.
În tabelul 1-2 sunt menționate, comparativ, și alte opinii privind principiile de bază ale MCT. Se observă că majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: “orientare spre client” și “îmbunătățire continuă”. Aceste principii se regăsesc, de fapt, în cadrul tuturor orientărilor privind elementele de definire ale MCT. (Olaru Marieta , Managementul calității totale în “Tribuna Economică”, Nr. 29/1997)
Principiile “orientare spre client” și “îmbunătățire continuă” li se adaugă, potrivit unor opinii, “zero defecte” (totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată) și “accentul de prevenire”. Alții definesc, în plus, ca principii de bază ale MCT “calitatea pe primul plan ” și “internalizarea relației client-furnizor”. O serie de alte elemente sunt considerate, de asemenea, ca fiind principii de baza ale MCT: angajarea conducerii, implicarea întregului personal, asigurarea calității proceselor.
În opinia noastră, acestea din urmă reprezintă mai degrabă factori de care depinde implementarea principiilor MCT. Din acest motiv ele sunt prezentate ca atare, în cadrul paragrafului următor, alături de alți factori pe care îi considerăm importanți pentru asigurarea succesului în MCT. Mobilizarea eficientă a factorilor respectivi se va reflecta în performanțele întreprinderii în afaceri, deci în competitivitatea sa pe piață.
Competitivitatea reprezintă, prin urmare, un deziderat, care poate fi atins prin implementarea principiilor MCT, în condițiile valorificării corespunzătoare a tuturor resurselor întreprinderii.
Ținând seama și de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, putem considera că principiile de bază ale MCT sunt următoarele:
Orientare spre client;
Internalizarea relației client-furnizor;
Calitatea pe primul plan;
“zero defecte” și “îmbunătățire continua”;
viziune sistematică;
argumente cu date.
Tabelul 1-2
Principiile de bază ale MCT
(apare după Olaru Marieta- Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 125)
1.3.1. Orientare spre client
Identificarea și satisfacerea cerințelor clienților reprezintă, în cazul MCT, punctul de plecare al tuturor activităților din întreprindere.
Acest principiu se mai numește și “market in”. calitatea trebuie, prin urmare, definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Dificultățile privind evaluarea cerințelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Deming a experimentat în anii “50, în Japonia, utilizarea unor metode statistice pentru estimarea nevoilor cerințelor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metodă proprie “Quality Function Deployment”, care a fost preluată într-o serie de alte țări, căpătând o largă utilizare, mai ales după anii “80.
Cerințele clienților sunt transpuse în semnificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (fig. 1.2.).
Fig. 1-2 Relația dintre calitatea produsului și calitatea specificațiilor. Sursa: Haist, F., Fromm, H., op.cit. pag 41(apare după Olaru Marieta- Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 134)
În cazul MCT , produsul (calitatea intrinsecă a acestuia) nu reprezintă decât unul din multiplele elemente de legătură dintre întreprindere și client (fig. 1.3.)
Rezultă că, pentru satisfacerea cerințelor clientului, se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toți lucrătorii și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, întreprinderea va putea câștiga și menține încrederea acestuia.
Fiecare compartiment (lucrător) trebuie, în acest scop, să-și îmbunătățească permanent propria activitate, ca și colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători.
Fig. 1.3. Elemente de legătură ale clientului extern cu întreprinderea. Sursa: MCT-eine unternehmensweite Verpflichtung DGO, 1990, pag. 13. (apare după Olaru Marieta- Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 135)
1.3.2. Internalizarea relației client – furnizor
Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o succesiune de relații dintre clienți și furnizori. (“the next process is your custommer”)(Oess, A. Total Quality Management, 1993, Pag. 103).
Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să considere ca fiind un “client intern” și, în același timp, un “furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători (fig. 1.4.). În calitate de client, el trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate informațiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerințelor. Pe de altă parte, el trebuie să se informeze asupra posibilităților acestuia privind satisfacerea cerințelor definite.
În calitate de furnizor, același compartiment sau lucrător trebuie să-și informeze clientul din aval asupra posibilităților de care dispune și trebuie să se asigure că-I oferă ceea ce dorește. În această dublă ipostază, lucrătorul își poate îmbunătății propria activitate, în măsura în care urmărește să satisfacă cât mai bine cerințele clienților și așteptările furnizorilor săi interni.
Fig. 1.4. Internaționalizarea relației client – furnizor. Sursa: MCT – eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 43(apare după Olaru Marieta- Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 136)
1.3.3. Calitatea pe primul plan
Acest principiu exprimă cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de management centrat pe calitate (“quality first”).
Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerințelor clienților externi, prin produse și servicii de calitate superioară, în condițiile unor costuri avantajoase.
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:
implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf (“top management”);
intercorelarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a cercului (spiralei) calității, în realizarea și îmbunătățirea acesteia;
implicarea permanentă a tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător în realizarea calității.
Primatul calității în MCT este reprezentat sugestiv de lanțul lui Demingn (fig. 1.5.).
Fig. 1.5. “Lanțul” lui Deming, Sursa: MCT – eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 23(apare după Olaru Marieta- Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 157)
Potrivit acestei reprezentări, îmbunătățirea calității trebuie să constituie punctul de plecare al oricărui proces din întreprindere, iar succesiunea firească a etapelor este cea indicată pe schemă.
Orice “intrare” laterală, de-a lungul lanțului, nu va permite obținerea rezultatului dorit. Așa, de exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe întreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar, de regulă, conduc la înrăutățirea servirii clienților.
O orientare strategică pe termen lung, axată pe calitate, permite, dimpotrivă, obținerea unor efecte pozitive de lungă durată.
Principiul “calitate pe primul plan” I s-a asociat, mai ales în mediile francofone, conceptul de “excelență”, abordat și în mod distinct ca strategie în managementul calității.(Ionescu, S., Excelența industrială. Practica și teoria calității. Ed. Economică, București, 1998, pag. 284 )
În opinia lui Landier, excelența reprezintă esența gândirii manageriale, absolutul, un ideal mitic. Deși nu definește conceptul, consideră că un element esențial al acestuia este calitatea.
Antonescu definește excelența industrială ca reprezentând “capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurând, în același timp, satisfacerea cerințelor clienților”.(Antonescu V., Constantinescu D., Managementul calității totale, Oficiul de informare documentară pentru Industria Constructoare de Mașini, București 1993, pag. 21)
Ea presupune: a) diversificarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor; b) preț comparativ; c) termene scurte de răspuns la solicitările clienților (fig. 1.6.). Săgeata indică, pe fiecare axă, sensul de acțiune al măsurilor de îmbunătățire.
Fig. 1.6. Planul excelenței industriale. Sursa: Antonescu, V., Constantinescu, D., op. cit. pag. 21.(apare după Antonescu V., Constantinescu V., Ed. Economică, 1991, București, pag. 21)
Prin urmare, excelența înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin realizarea unor produse de calitate superioară, în condiții de eficiență, care să fie oferite clienților în timp cât mai scurt.
Evaluarea excelenței se realizează în spațiul delimitat de cele trei coordonate. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele proceselor (produsele și serviciile). Au apărut, însă, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. În opinia lui Peters, de pildă, există un produs “genetic”, un produs “așteptat” (la cel generic se adaugă serviciul), un produs “achiziționat” (care poate fi înlocuit în caz de defectare) și un produs “potențial”(care poate fi perfecționat).
Ținând seama de dificultățile evaluării excelenței prin produs(serviciu), atenția a fost îndreptată spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spațiu “afacere – tehnologie – organizare”(fig. 1.7.).(Ionescu S. Asigurarea calității, București, 1993, pag. 36 )
Excelența produselor s-ar putea atinge atunci când întreprinderea manifestă un interes deosebit pentru tehnologie, organizare și afacere.
Deși încercările sunt numeroase, nu s-a reușit, până în prezent, să se stabilească o metodologie clară de evaluare, respectiv căile de urmat pentru realizarea excelenței.
Institutul American de Management recomandă îndeplinirea următoarelor cerințe pentru atingerea excelenței: elaborarea unor strategii pentru ca produsul să fie cel mai bun, micșorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, îndeplinirea cerințelor consumatorului, utilizarea tehnicilor de îmbunătățire a proceselor (de exemplu: “Process Analisys Techniche” – P.A.T., “Departament Activity Analysis” – D.A.A.), elaborarea politicii calității, implementarea unui sistem al calității cu luarea în considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea unor relații de parteneriat cu subfurnizorii pentru îmbunătățirea calității produselor pe care le livrează.
Fig. 1.7. Excelența produselor. Sursa: Ionescu, S., op.cit. pag. 36(apare după Ionescu S. – Excelența produselor, Ed. Economică, București, 1997, pag. 36)
Firma Westinghouse a definit douăsprezece condiții pentru a realiza excelența:
orientarea spre client;
îmbunătățirea continuă a calității proceselor și produselor;
instruirea fiecărui salariat;
motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoașterea meritelor;
realizarea unor produse și servicii conforme cerințelor;
documentarea corespunzătoare a proceselor
asigurarea unor informații clare, complete, accesibile;
stabilirea unor relații de subparteneriat cu subfurnizorii;
promovarea unui sistem de valori, în cadrul căreia să primeze calitatea;
planificarea tuturor activităților;
perfecționarea comunicării;
cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.
Deși opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelenței sunt foarte diferite, există un consens în legătură cu rolul primordial al oamenilor (personalul întreprinderii). Managerii trebuie să se preocupe de creșterea continuă a competenței fiecărui lucrător din întreprindere, prin programe corespunzătoare de instruire, stimulând în același timp, mândria de a aparține organizației
1.3.4. “Zero defecte” și îmbunătățire continuă
Potrivit conceptului MCT, pentru satisfacerea corespunzătoare a așteptărilor clienților, trebuie aplicat principiul “zero defecte”, deci “totul trebuie făcut de prima dată și de fiecare dată”.
Acest principiu se referă la desfășurarea “fără erori” a tuturor proceselor și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerințelor. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie “zero stocuri”, în cercetarea științifică “zero greșeli în studii efectuate” etc.
Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din întreprindere trebuie să acționeze preventiv, astfel încât să fie exclusă apariția unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.
Principiul “zero defecte” este abordat în mod diferit în literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii “zero defecte ” reprezintă “o strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor, ca urmare a îmbunătățirii desfășurării proceselor prin care se obțin acestea”.(Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calității totale, Ed. Economică, București,1993 pag. 85)
Alți autori consideră că “zero defecte” reprezintă un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politică preventivă și îmbunătățirea continuă a calității proceselor întreprinderii și rezultatelor acestora.(Haist F., Qualitat im Unternehmen, Prinzipien – Methoden – Tehniken, Ed. Vins, 1991, pag. 49)
Chiar dacă opiniile diferă în privința definirii conceptului “zero defecte”, aceste este, de regulă, corelat cu strategia “îmbunătățirii continue”.
În cadrul MCT se consideră că implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, în condițiile unei concurențe tot mai puternice.
Întreprinderea trebuie prin urmare, să îmbunătățească în mod continuu calitatea bunurilor și serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibilă numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calității, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, și pâna la asigurarea funcționării corespunzătoare a produselor. Rolul esențial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se ocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară.
Pentru facilitarea acestui proces se consideră importantă promovarea muncii în echipă (“team – work”), introducerea cercurilor calității etc.
Pe de altă parte, procesul îmbunătățirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA.
1.3.5. Viziunea sistematică
Potrivit acestui principiu, MCT cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate “puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în evidență factorii relevanți pentru calitate (fig. 1-8):
Sistemele de intrare (“Input – Systems”) cuprind organizațiile și persoanele , interne și externe, de la care o anumită organizație primește produse și informații. Acestea pot fi: furnizori, comercianți și cumpărători. Scopul urmărit în acest “punct” îl reprezintă selecționarea și coordonarea mai bună a sistemelor menționate.
Intrările (“Inputs”) le reprezintă acele resurse (materiale, umane, informaționale etc.) care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor dorite. În acest “punct cheie” se urmărește satisfacerea cerințelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor și termenele de livrare.
Procesele de transformare a “intrărilor” în “ieșiri” trebuie să fie efective și eficiente și să asigure realizarea cerințelor calității, care li se impun.
Ieșirile (“Outputs”)le reprezintă produsele și serviciile pe care le obține organizația. În acest “punct cheie” se asigură satisfacerea cerințelor specificate ale calității, prin inspecția finală.
Sistemele de ieșire (“Output – Systems”) cuprind organizațiile și persoanele care primesc produsele și serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea totală a nevoilor, dorințelor și așteptărilor clienților.
MCT înseamnă managementul calității în cele cinci “puncte-cheie”. Perceperea (înțelegerea) nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5) trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1…Q4). Aceste măsuri se referă l instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice și al altor tehnici și instrumente ale managementului calității.
Fig. 1.8. Key Quality Checkpoints. Sursa: Zsifkovits, H., op.cit.pag. 15 (apare după Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 142)
Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în legătură cu celelalte activități din amonte și din aval.
În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerințe, în gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare.
Din acest motiv, participanții la proces trebuie să fie conștienți de interdependențe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit. Se consideră, de asemenea, necesară asigurarea coerenței trinomului “muncitor – metodă – mașină” în relație cu mediul întreprinderii, ca factori determinanți pentru asigurarea desfășurării corespunzătoare a proceselor. Interdependența acestor factori este asociată cu cea a unui angrenaj de roți dințate.
Funcționarea corectă a “angrenajului” depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calității.
În concepția MCT, lucrătorul trebuie să fie, în primul rând, competent, ceea ce se asigură printr-un program de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-și pună în valoare întreaga capacitate și să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor.
1.3.6. Argumentare cu date
Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru MCT, dar și pentru managementul întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.
În cazul MCT datele sunt necesare începând cu etapa identificării clienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date trebuie preluate și prelucrate în compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii și reactualizate în mod continuu.
Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros. (Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 131-144)
1.4. Factorii critici în implementarea principiilor MCT
Diversitatea opiniilor privind principiile de bază ale MCT se reflectă și în definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes. Există, în această privință, puncte de vedere diferite, chiar divergente, atât în teorie, cât și în practica economică.
T. H. Berry, de pildă, consideră că cei mai importanți factori sunt:
angajarea conducerii de vârf; 2) integrarea în cultura întreprinderii a principiilor MCT; 3) formarea și motivare personalului; 4) comunicarea cu clientul.(Berry H., Managing the Total Quality Transformation, Ed. Toos, 1991, pag. 108)
O serie de autori identifică opt factori critici în implementarea MCT, existând însă, deosebiri în definirea acestor factori (tabelul 1-3).
Tabelul 1-3
Factorii critici în implementarea principiilor MCT
(apare după Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 145)
Următorii factori sunt agreați de majoritatea autorilor menționați:
angajarea conducerii de vârf a întreprinderii;
definirea clară a politicii și strategiilor calității, cu integrarea principiilor MCT în cultura întreprinderii;
formarea și motivare întregului personal în sprijinul principiilor MCT;
implicarea întregului personal la realizarea calității;
managementul calității tuturor proceselor întreprinderii;
organizarea structurală adecvată MCT;
utilizarea unor tehnici și instrumente de susținere a MCT.
Alături de cești factori Bossing consideră necesar ca activitățile de asigurare și îmbunătățire a calității să fie integrate cu inovarea produsului. (Bossink, D., Diagnosing Total Quality Management, în “Total Quality Management”, Vol. 3. No. 3. 1992, pag. 229) Altfel spus este preferată adoptarea unor strategii combinate în implementarea principiilor MCT, și anume a strategiei îmbunătățirii continue cu cea a inovării.
În opinia lui Hummeltenberg un alt factor important îl reprezintă promovarea unui management strategic pe termen lung, în scopul satisfacerii nu numai a cerințelor clienților, dar și ale societății în ansamblu.
Unii autori include printre factorii critici ai MCT “orientarea spre client”, în timp ce alții consideră că o asemenea abordare ar fi inadecvată, aceasta făcând parte din categoria principiilor sale de bază.(Porter, L., J. Parker, A. Total Quality Management – the critical success factors, în TQM Volumul 4, No. 1., 1993, pag. 14)
Ținând seama de elementele de definire ale MCT, anterior prezentate, rezultă că satisfacerea cerințelor clientului reprezintă scopul tuturor demersurilor în caz acestui sistem de management.
Apreciem, de aceea, corectă opinia potrivit căreia “orientarea spre client” reprezintă un principiu de bază al MCT, iar implementarea cu succes a acestui principiu depinde de mobilizarea tuturor factorilor, de pe întreaga traiectorie a produsului, de la identificarea cerințelor clienților până la reintegrarea în natură a produselor, în etapa post-utilizării. Acești factori sunt clar evidențiați de cercul (spirala) calității.
Pe de altă parte, trebuie luate în considerare procesele corespunzătoare tuturor funcțiilor managementului calității, asigurând desfășurarea acestora astfel încât să permită implementarea cu succes a principiilor MCT.
Prin urmare, în opinia personală, factorii de care depinde obținerea unor rezultate favorabile în MCT sunt următorii:
definirea clară a politicii calității, de către conducerea de vârf;
definirea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate;
definirea strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;
asigurarea unei organizări adecvate;
coordonarea tuturor activităților;
antrenarea întregului personal;
ținerea sub control a tuturor proceselor,
asigurarea calității prin activități preventive;
utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare.
Definirea clară a politicii calității, de către conducerea de vârf, cu integrarea principiilor de bază ale MCT, în corelație cu politica generală a întreprinderii. În procesul elaborării acestei politici trebuie luate în considerare realitățile întreprinderii. Preluarea mecanică a elementelor ce definesc politicile altor întreprinderi, chiar a celor cu performanțe deosebite în afaceri, nu garantează obținerea acelorași succese.
Punctul de plecare în elaborarea politicii trebuie să-l constituie efectuarea unui diagnostic al calității, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor întreprinderii ca și a celor care intervin în relațiile sale cu clienții și cu toți partenerii. Prin acest diagnostic se evaluează performantele întreprinderii în domeniul calității, în raport cu cerințele clienților, luând în considerare contextul său economic, tehnic și social.
Pe baza unei analize previzionale se estimează, în continuare, evoluția probabilă a acestor performanțe, în condițiile modificărilor de mediu preconizate (evoluția cerințelor clienților, apariția pe piață a unui nou curent, lansare iminentă pe piață a unor noi produse de către alte întreprinderi etc.).
Elaborarea politicii calității se realizează luând în considerare atât rezultatele diagnosticului calității, cât și elementele obținute pe baza analizei previzionale menționate.
Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza politicii anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor să se realizeze cu participare nemijlocită a întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul realizării acestor obiective.
Definirea strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptării strategiei îmbunătățirii continue, ca strategie generală a întreprinderii în MCT, este unanim recunoscută în literatura de specialitate și confirmată de practica întreprinderilor care au implementat principiile MCT. Se conturează însă o nouă opinie pe care o împărtășim, potrivit căreia s-ar obține rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovării.
În procesul planificării calității vor fi determinate, în continuare, resursele necesare, respectiv acțiunile de întreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Asigurarea unei organizări adecvate MCT, care să valorifice întregul potențial al resurselor umane. Trebuie definite clar responsabilitățile privind implementarea principiilor MCT, la nivelul fiecărei entități organizatorice, compartimentul calitate neavând un rol de comandă, ci de sprijinirii a desfășurării activităților referitoare la calitate.
Promovarea muncii în echipă favorizează implicarea întregului personal în procesul îmbunătățirii continue a tuturor activităților. Este preferabile, în acest sens, “orientarea spre proces” în organizarea activităților, cu desfințarea barierelor dintre compartimente, constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza și rezolvarea problemelor.
Coordonarea tuturor activităților, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în sprijinul principiilor MCT, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii. Comunicarea joacă un rol important în conștientizarea lucrărilor privind necesitatea îmbunătățirii continue a propriei activități, în relație directă cu rezultatele finale ale întreprinderii.
O importanță hotărâtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor în fiecare din etapele traiectoriei produsului, începând cu definirea cerințelor până la asigurarea feedback-ului informațional, referitor la comportarea în utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicări eficiente este necesară stabilirea unor relații de parteneriat cu clienții și cu toate întreprinderile care intervin în diferitele etape ale traiectoriei produsului.
Întreprinderea trebuie abordată ca un sistem deschis, activitățile sale raportându-se la coordonatele mediului în care există, la cerințele societății în ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocupă un loc important.
antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în implementarea principiilor MCT. “Poziția-cheie” a factorului uman în cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscută, atât în teorie, cât și în practica economică. În acest scop trebuie asigurată formarea și educarea permanentă a lucrătorilor în spiritul principiilor MCT, pentru utilizarea corectă a tehnicilor și instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind desfășurarea corespunzătoare a activităților.
Antrenarea se realizează, în continuare, prin luarea în considerare a factorilor motivaționali. MCT se bazează, în acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare pozitive, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrângere a lucrătorilor pentru realizarea obiectivelor.
Personalul poate fi motivat, în primul rând, printr-o organizare a muncii care să țină seama de nevoile și capacitatea fiecărui individ. În același scop, pot fi promovate forme specifice de organizare în domeniul calității: cercurile calității, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu în domeniul calității etc.
Implicarea întregului personal în luarea deciziilor, prin promovarea unui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea în valoare a personalității individului, stimularea capacității sale de creație reprezintă tot atâtea elemente favorizante ale îmbunătățirii calității activităților, cu implicații favorabile asupra rezultatelor finale ale întreprinderii.
Ținerea sub control a tuturor proceselor condiționează în mare măsură succesul întreprinderii în MCT. Întreprinderea trebuie să identifice și să administreze rețeaua sa de procese și interfețele lor, astfel încât să poată îmbunătății permanent calitatea produselor și serviciilor.
Aceasta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice și de personal, care să permită supravegherea continuă a proceselor și evaluarea rezultatelor în domeniul calității, în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite.
Este necesar, de asemenea, un sistem informațional eficient, care să permită valorificarea corespunzătoare a tuturor informațiilor referitoare la cerințele față de produs, la caracteristicile și comportamentul acestuia în utilizare, la impactul său ambiental.
Operaționalizarea principiului “internalizarea relației client-furnizor”, potrivit căruia, așa cum am precizat la paragraful anterior, procesele întreprinderii sunt abordate ca o succesiune de relații între clienți și furnizori, deși relativ dificilă, este, în opinia personală, deosebit de importantă in cadrul programelor de implementare a principiilor MCT.
8) Asigurarea calității, prin activități preventive, desfășurate în mod sistematic, condiționează în mare măsură realizarea efectivă a principiului “zero – defecte” (totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată). Considerăm că implementarea acestui principiu nu poate fi redusă numai la responsabilizarea individului privind importanța lucrului “bine făcut de prima dată”. Este necesară asigurarea condițiilor care să favorizeze materializarea acestei “bune intenții”.
Împărtășim în acest sens, opiniile potrivit cărora este utilă implementarea unui model da asigurare a calității, conform standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu poate decât să favorizeze optimizarea desfășurării tuturor proceselor din întreprindere, deci, în nici un caz împiedică adoptarea în perspectivă, a unor modele de asigurare a calității, cu exigențe superioare acestor standarde.
9) Utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare este, de asemenea, importanță pentru implementarea principiilor MCT.
Accentul trebuie pus, în primul rând, pe acelea care permit identificarea cerințelor clienților și transpunerea acestora în caracteristici ale produselor și serviciilor. Una din aceste metode, tot mai larg agreată de întreprinderi, o reprezintă Quality Function Deployement (QFD). O importanță deosebită se acordă în MCT comparării proceselor și performanțelor produselor și serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuți ca atare, la un moment dat, pe piață, utilizând în acest scop, tehnica Benchmarking.
(Olaru Marieta, Factori critici în implementarea TQM, în “Tribuna Economică”, nr. 38 – 39, 1997)
Pentru identificarea și rezolvarea problemelor se preferă utilizarea tehnicilor moderne ale managementului calității:
Diagrama afinităților și diagrama relațiilor (identificarea problemelor și a cauzelor acestora);
Diagrama matriceală și diagrama arbore (stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor);
Diagrama PERT și diagrama deciziilor (determinarea programului concret de rezolvare a problemelor).
Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotrivă, presupune aplicarea consecventă a tehnicilor și instrumentelor clasice ale managementului calității: diagrama Pareto, diagrama cauză și efect, stratificarea, fise de verificare, histograme, diagrama de corelație, diagrama de control statistic al procesului etc.
1.5. Modele de evaluare a performanțelor obținute prin MCT
Întreprinderile care își propun să implementeze MCT se confruntă cu o serie de dificultăți, generate mai ales de faptul că se află in fața unor principii relativ abstracte. Pentru transpunerea acestora în forme concrete de acțiune ele nu dispun de sisteme de referință predeterminate.
Pe de altă parte, este relativ dificil să se evalueze progresele pe care le înregistrează întreprinderile în implementarea MCT și mai ales să se stabilească în ce măsură acest demers se reflectă favorabil în rezultatele lor economice-financiare.
Premiile pentru calitate, instituite în unele țări, începând mai ales cu anii “80, în scopul stimulării întreprinderilor în adoptarea “filozofiei MCT”, oferă acestora un set coerent de criterii pe baza cărora să poată să evalueze: dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea MCT și în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calității se asigură obținerea unor rezultate favorabile în afaceri.
Aceste premii (Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige-SUA, Premiul Asociației de Management – Hong Kong, Premiul Francez pentru Calitate etc.) își au originea în Premiul Japonez pentru calitate Deming.
Un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performanțelor pe care le obțin întreprinderile prin MCT a fost făcut de către Fundația Europeană pentru Managementul Calității, prin introducerea, în anul 1991,a Premiului European pentru Calitate.
1.5.1. Premiul național pentru calitate Deming.
Premiul Deming a fast instituit în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor din Japonia (Union of Faponese Scientists and Engineer – JUSE). El poartă numele lui W. Edward Deming, ca o recunoaștere a meritelor sale în domeniul perfecționării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză.
Inițial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor în domeniul metodelor statistice și aplicării acestora în practica economică, metode considerate ca având un rol important în îmbunătățire calității proceselor și rezultatelor acestora.
În prezent, premiul Deming se acordă acelor întreprinderi care obțin rezultate deosebite în ținerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calității, în cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).(Drăgulescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală, Ed. Alternative, București, 1996, pag 227) Începând cu anul 1984, pot candida pentru obținerea acestui premiu și întreprinderi din alte țări.
Evaluarea candidaților se realizează de către Comitetul Deming, condus de președintele JUSE sau un al membru al Consiliului director al acestuia.
Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:
Examinarea preliminară a cererii întreprinderii solicitate;
Examinarea raportului prezentat de întreprinderile acceptate în prima etapă, privind practicile lor în domeniul asigurării calității și rezultatele obținute în afaceri;
Evaluarea la fața locului a întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.
Ca bază pentru evaluare se utilizează o “listă de verificare”, cuprinzând 63 de criterii, grupate pe zece categorii:
Politica și obiectivele întreprinderii;
Sistemul de organizare și funcționare a acestuia;
Formarea și perfecționarea profesională a lucrătorilor;
Colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor;
Analiza proceselor și rezultatelor;
Activitatea de standardizare la nivelul întreprinderii;
Sistemul de control al proceselor;
Metodologia de asigurare a calității;
Rezultatele obținute în afaceri;
Perspectivele întreprinderii.
1.5.2. Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige
Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige , a conceput după modelul premiului Deming, a fost introdus in SUA, prin lege, în anul 1987. Scopul său declarat este de a consolida competitivitatea întreprinderilor americane pe piața internațională, prin îmbunătățirea continuă a calității proceselor și rezultatelor acestora.
Premiul se acordă anual acelor întreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obținute în afaceri, pe seama implementării și aplicării consecvente a principiilor MCT. Întreprinderile au fost grupate în următoarele categorii: 1) întreprinderi producătoare; 2) întreprinderile prestatoare de servicii; 3) întreprinderi mici (cu maxim 500 lucrători). În cadrul fiecărei categorii se acordă cel mult două premii.
Răspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului național pentru Standarde și Tehnologie (NIST), unui compartiment din cadrul Departamentului Comerțului. NIST este sprijinit, în acest sens, de Asociația Americană pentru Controlul Calității (ASQC).
Evaluarea, realizată de către o Comisie de examinatori (Bord of Examiners), care cuprinde reprezentanți din toate sectoarele economiei americane (350 de membrii, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea următoarelor etape:
Examinarea și evaluarea independentă a fiecărui candidat, de către cinci membrii ai Comisiei, pe baza documentației prezentate de aceștia;
Elaborarea unui raport final și evaluarea prin consens a întreprinderilor solicitate, care, în prima etapă, au întrunit punctajul necesar;
Evaluarea la față locului a candidaților, care au reușit să depășească etapa anterioară;
Evaluarea finală și luarea deciziei de acordare a premiului.
Premiul este înmânat întreprinderilor câștigătoare, personal, de președintele SUA.
Evaluarea rezultatelor obținute de întreprinderi, prin MCT, se realizează pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare având a anumită pondere (fig. 1.9.):
Conducere (11%);
Sistem (36%);
Scop (8%);
Evaluarea progreselor (45%).
Criteriile de primele categorii, și anume conducerea organizației, managementul proceselor, managementul resurselor umane, planificarea strategică, prelucrarea și analiza informațiilor reprezintă factorii potențiali (premisele) MCT. Prin mobilizarea corespunzătoare a tuturor acestor factori pot fi obținute produse și servicii la nivelul exigențelor și rezultatelor deosebite în afaceri, sigurându-se, astfel, îndeplinirea scopului principal al întreprinderii, și anume satisfacerea cerințelor clienților, în condiții de rentabilitate.
Fig. 1-9 Criterii de bază ale modelului Malcolm Baldrige al MCT și al ponderilor acestora, pentru anul 1997.(apare după Zink , K. J. Homer, op. cit. pag 12)
Cele 7 criterii se subdivid în 20 de criterii parțiale. Evaluarea gradului de îndeplinire a cerințelor, pentru fiecare criteriu, se realizează pe baza unei scări cu 5 niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordarea de puncte (tabelul 1-4).
Tabelul 1-4
Criterii de evaluare pentru acordarea Premiului național pentru calitate Malcolm Baldrige (1997)
Punctajul maxim corespunzător îndeplinirii integrale a cerințelor, referitoare la toate cele 28 domenii de evaluare, este de 1000 de puncte.
Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezintă următoarele caracteristici principale:
Evidențierea separată a factorilor potențiali ai MCT și a rezultatelor obținute în afaceri, respectiv a scopului principal al întreprinderii: satisfacerea cerințelor clienților, în condiții de rentabilitate;
Poziția dominantă a criteriului “rezultate în afaceri”, “rezultate financiare și cota de piață” și “rezultate specifice ale organizației”, în evaluarea rezultatelor în afaceri (dețin o pondere de 13% fiecare);
Ponderea mare acordată criteriilor “conducere” (11%), “managementul resurselor umane” (10%) și “managementul proceselor” (10%), în evaluarea factorilor potențiali ai MCT.
Printre întreprinderile care au reușit să obțină, până în prezent, Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige, se numără: Motorola Inc. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamfort CT, IBM Rochester MN, Cadillac Motor Car Company Detroit MI, Federal Express Corp. Memphis TH , AT&T Universal Card Service Jacksonville FI și The Ritz-Carlton Hotel Company AtlantaGA etc.
1.5.3. Modelul european de evaluare a performanțelor obținute prin MCT
Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM), înființată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi europene, și-a propus drep scop principal consolidarea poziției industriei europene pe piața mondială, pe seama îmbunătățirii calității produselor, serviciilor și proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor și tehnicilor MCT. Aceste întreprinderi sunt : BT Pl.c., Robert Basch GmbH, Bull S.A., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, Philips Electronics etc.
În anul 1997, Fundația numără 450 de membrii titulari, provenind din aproape toate țările accidentale, cărora li se adugă o serie de membrii asociați, printre care și Fundația Română pentru Managementul Calității.
Pentru a stimula întreprinderile în implementarea MCT – recunoscută tot mai mult ca una din cale mai eficiente modalități de îmbunătățire continuă a performanțelor în afaceri – Fundația a instituit, începând cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award-EQA).
Premiul se acordă întreprinderilor care obțin rezultate deosebite în afaceri, prin MCT. Din același an, se acordă și Medalia Europeană pentru Calitate, întreprinderilor care obțin rezultate excepționale în managementul calității.
Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizației Europene pentru Calitate și a comisiei Europene.
În vederea obținerii premiului European pentru Calitate, întreprinderile solicitante (provenind din țările vest europene), realizează o autoevaluare, potrivit modelului elaborat în acest scop de EFQM.
Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate de organizații, prin MCT. Criteriile sunt structurate pe două categorii, care au pondere egală (50%) în evaluare (fig. 1.10.):
Factorii (premisele) MCT
Rezultatele obținute prin MCT
Factorii potențiali ai MCT sunt considerați: conducerea, orientarea spre lucrător, politica și strategia întreprinderii, resursele și procesele acesteia, fiecare intervenind în evaluare cu o anumită pondere.
Rezultatele pe care le poate obține întreprinderea, prin MCT, sunt, potrivit modelului următoarele: satisfacția clienților, satisfacția personalului, îndeplinirea cerințelor societății, o imagine favorabilă pe piață, toate acestea reflectându-se în performanțele înregistrate în afaceri.
Cele 9 criterii de bază ale modelului european al MCT sunt detaliate în criterii parțiale, și anume criterii din categoria “factori” în 25, iar cele din categoria rezultate, în 8 criterii parțiale.
Evaluarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu se realizează pe baza unei scări de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75%, 100%), potrivit metodologiei stabilite de EFQM prin acordare de puncte.
Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii în proporție de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.
Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape:
Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de întreprindere;
Efectuarea unei noi evaluări, la sediul întreprinderii, întocmindu-se raportul final;
Luarea deciziei privind acordarea premiului, de către juriul constituit în acest scop.
Potrivit recomandării Fundației Europene pentru Managementul Calității, procesul autoevaluării presupune parcurgerea următoarelor etape:
Asigurarea sprijinului din partea conducerii;
Programarea fazelor autoevaluării;
Comunicarea acestui program întregului personal;
Pregătirea personalului pentru procesul autoevaluării;
Desfășurarea procesului autoevaluării;
Elaborarea unui plan de acțiune;
Realizarea planului de acțiune;
Evaluarea progreselor înregistrate.
Fig.10: Criterii de bază ale modelului european al MCT și ponderea acestora (apare după Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 158)
Acest model de evaluare prezintă următoarele caracteristici principale:
Evidențierea separată a factorilor de care depinde implementarea principiilor MCT, respectiv a rezultatelor care pot fi obținute prin valorizarea tuturor acestor factori;
Poziția dominantă a criteriului “satisfacția clientului” (are cea mai mare pondere-20%- în evaluare);
Importanța deosebită acordată personalului: pe de o parte, resursa umană este evidențiată distinct în categoria “factorilor”, (9%), pe de altă parte, în evaluarea “rezultatelor” figurează criteriul “satisfacția personalului” (9%);
Luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind satisfacerea cerințelor societății (6%);
Orientarea tuturor eforturilor în direcția îmbunătățirii performanțelor financiare ale întreprinderii (criteriul “rezultate în afaceri” se află pe locul doi ca pondere, după criteriul “satisfacerea clientului”).
Modelul sugerează, prin urmare, că satisfacerea cerințelor clienților și ale personalului, abordarea responsabilă a cerințelor societății pot fi asigurate printr-o conducere adecvată, toate procesele întreprinderii, potrivit politicii și strategiilor definite, cu integrarea principiilor de bază ale MCT.
Satisfacerea cerințelor menționate, dobândirea unei poziții privilegiate pe piața, prin calitatea produselor și serviciilor oferite, permit, în continuare, obținerea unor rezultate economico-financiare favorabile.
Printre întreprinderile care au obținut, până în prezent, Premiul European pentru Calitate se numără Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.
În tabelul 1-5 sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat de General Accounting Office – GAO, în anul 1991, privind efectele constatate de întreprindere, ca urmare a implementării principiilor managementului total al calității.
Tabelul 1.4.
EFECTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITĂȚII
(rezultatele studiului efectuat de General Accounting Office – GAO, 1991)
(Sursa: Stauss, B., Qualitatsmanagement und ZertifiZierung, Von DIN ISO 9000 zum MCT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, pag. 327) (apare după Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999, pag. 165)
1.6. Abordări critice privind TQ și MCT
Deși nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat în abordarea conceptelor de calitate totală și MCT în literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase încercări de implementare a acestor concepte în practica economică, în ultimii ani au apărut și critici referitoare la mișcarea “calitate totală”.
Ținând seama de natura obiecților, ele pot fi grupate astfel: critica managerială, umanistă și comunicațională.
1.6.1. Critica managerială
Critica managerială va fi formulată pe de o parte, de unii teoreticieni, specialiști în domeniul calității, care își exprimă scepticismul în legătură cu succesul “incontestabil” al MCT și, pe de altă parte, de cei care au încercat, fără succes, să pună în aplicare un asemenea sistem de management.
În esență, ei reproșează MCT că: demersurile sunt fără rezultate probante, se confundă adesea scopul cu mijloacele, în orientarea pe termen lung, pe care o promovează, ar fi incorectă.
Așa, de exemplu, Schaffer și Thomson susțin că întreprinderile trebuie să acorde prioritate obținerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilității. O orientare pe termen scurt permite, în opinia lor, determinarea clară a legăturilor de cauzalitate dintre acțiune și rezultat. Aceasta nu ar fi posibilă în cazul unei orientări pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influența rezultatele.
Aceiași autori reproșează și faptul că impactul multora din acțiunile întreprinse în cadrul MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale întreprinderii este foarte greu de evaluat. Așa se întâmplă, de pildă, în cazul constituirii “echipelor de îmbunătățire”, “sistemului de sugestii” etc.( Schaffer, H. Thomson, H. Successful change Programs Begin with Results, în “Hardvard Business Review”, ian – feb, pag. 80 – 81)
În absența unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, în loc să se ocupe de dificultățile prezente, “să se refugieze” în spatele unei îmbunătățiri pe termen lung.
Alți specialiști critică punctul de vedere al autorilor menționați, considerându-l simplist, deoarece reduce complexitatea proceselor din întreprindere la relații univoce de tipul “cauză-efect”. Ei recunosc, totuși, că orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizată, fiind necesară găsirea unui echilibru, între o asemenea orientare și cea pe termen scurt.
În raport cu disputele dintre specialiștii în domeniul calității, care totuși nu sunt semnificative, critica pe care o formulează practicienii este mult mai relevantă. O serie de conducători de întreprindere au eșuat în încercările lor de a pune în aplicare principiile MCT, ceea ce a determinat apariția unui oarecare scepticism și chiar a unei atitudini negativiste, față de acest sistem de management.
Le Mouel califică, de pildă, o parte a mișcării franceze “calitate totală”, ca fiind “o mașină de spectacole”, care funcționează doar atâta timp cât nu sunt puse în discuție relațiile tradiționale de putere din întreprindere.
1.6.2. Critica umanistă
Critica umanistă a MCT este formulată de sociologi, psihologi, filozofi, specialiști în domeniul resurselor umane. Ei reproșează acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerând că avantajele pe care le aduce întreprinderii ar fi mai puțin importante, decât riscurile pe care le reprezintă pentru lucrători.
Sunt puse în discuție unele din principiile de bază ale MCT, printre care “zero defecte”, îmbunătățirea continuă, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori își exprimă rezerve față de aplicarea conceptului “zero defecte”, potrivit căruia ”totul trebuie bine făcut de prima dată”, din cel puțin două motive: a impune un asemenea principiu înseamnă, în opinia lor, implicit să se ia dreptul individului de a greși. Pe de altă parte, se atribuie numai lucrătorilor responsabilitatea non – calității.
Potrivit unor studii efectuate în SUA, expresii ca “zero defecte”, sau “a face corect un lucru de prima dată” sunt percepute negativ de americani.(Lader Quality American Style “Quality Progress”, februarie, 1993, pag. 65-69). Nici asocierea cuvintelor “control” și “total” nu este agreată, sugerând inflexibilitate și totalitarism.
Aceleași studii au relevat că ceea ce contează pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, cât mai ales lupta împotriva adversității și perseverența, fără de care nu s-ar putea obține succese reale. Din acest motiv, conceptul de “îmbunătățire continuă” ar fi mai bine perceput de lucrătorii americani.
O serie de specialiști, printre care și Juran, consideră că “teama de eșec” a individului ar trebui valorificată în sens pozitiv, ca sursă de motivare.(Juran. J., Management Quality Control, Handbouc, New York, 1974). Deming, în schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentând unul din cele 14 puncte ale programului sau de îmbunătățire a calității. Potrivit opiniilor formulate de Aubert și Gaulejac, mobilizarea care se bazează pe teama de eșec a lucrătorului poate avea efecte negative pe termen lung. Ei s-au ocupat în deosebi, de impactul promovării excelenței, asupra individului. În opinia lor costul “excelenței” ar fi prea ridicat, conducând la epuizare profesională. Această epuizare este o consecință a “caracterului excesiv al cerințelor interne care se impun individului, pentru a reuși într-un mediu din ce în ce mai competitiv, devorant și dificil”.(Aubert, N, Le cout de l’excellence Seul, Paris, 1991, pag. 181)
Transferând asupra lucrătorilor dificultățile economice cărora trebuie să le facă față întreprinderile, se promovează, prin mișcarea “calitate totală”, o imagine de perfecțiune, valorificând, în acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea dintre lucrător și întreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede în aceasta o modalitate de a da sens vieții sale. De aceea, atunci când întreprinderea eșuează în tentativa ei de a realiza “excelența”, putem asista la prăbușirea idealului realizării de sine a individului, sau la alte efecte negative în plan psihologic.
Pe de altă parte, dacă teama de eșec este prea puternică, apare tendința de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neîncredere și comportamente eronate. Orgogozo vorbește, în acest sens, de “un joc fără sfârșit”, în care fiecare individ reproșează celuilalt că ar fi cauza problemei apărute.
În opinia unor autori aplicarea principiului “îmbunătățirii continue” ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depășire permanentă, pe care o implică acest principiu, îl fac pe individ să se întoarcă mereu spre el însuși, ceea ce generează o stare de tensiune continuă. În timp, această stare, amplificată de promovarea “zero-urilor olimpice” (zero întârzieri, răgaz zero etc.), poate conduce la efecte negative ireversibile.
1.6.3. Critica comunicațională
Critica comunicațională este formulată de către cei care reproșează MCT unele confuzii privind conceptele, principiile care se bazează, ca și incoerența unor demersuri, specifice acestuia.
Astfel, de exemplu, Aubert și Gaulejac cot în evidență contradicția dintre idealul consensului, promovat în cazul MCT și “realitatea organizațională care pune indivizii în mod constant în concurență unii cu alții”.
Pe de altă parte, această realitate organizațională autorizează anumite acțiuni și interzice altele, impunând lucrătorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul “calitate totală”.(Vargas, Les paradoxes de la comunications dans les organisations, în “Revue Francaise de Gestion”, martie, aprilie, mai 1984, pag, 58-57). Ceastă situație paradoxală poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente și chiar anxietate.
În opinia lui Orgogozo, cercurile calității pot fi eficiente numai în măsura în care conducerea întreprinderii le permite “să-și exercite puterea în mod real”, iar persoanele care alcătuiesc aceste cercuri doresc și sunt capabile să acționeze în consecință.
Capitolul II
Cultura organizațională
2.1. Calitate – cultură – etică
Cultura
Implementarea unui sistem de management al calității, sau implementarea calității totale, presupune o schimbare la nivelul întregii organizații. Nu toate schimbările sunt realizate cu succes deplin. Cauza principală este încercarea managerilor de a impune anumite condiții (benefice în esență) pe un teren nepregătit. Este ca și cum ai vrea să obții o recoltă bogată de pe un teren ne arat, pe care doar împrăștii ceva sămânță, sperând că totul se va rezolva de la sine.
În cazul nostru “pregătirea terenului” înseamnă transformarea mediului cultural al organizației într-o cultură a calității. Dar cum orice demers are la bază o înțelegere, pentru a înțelege ce este cultura calității trebuie înțeles conceptul de cultură a organizației.
Cultura organizațională
Aceasta este manifestată de fiecare zi, prin care se pot scoate în evidență valorile și tradițiile. Ea arată cum se comportă angajații la locul de muncă, așteptările lor de la organizație și de la ceilalți angajați, ce este considerat normal în abordarea activităților.
Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizațiile care încearcă să implementeze un sistem de management al calității, sau calitate totală, este bariera culturală.
Multe organizații întâmpină greutăți în eforturile pe care le fac, de angajarea lor în procesul de implementare este de pildă, asigură instruirea necesară pentru a dezvolta aptitudinile și competențele necesare angajaților și este efectuată implicarea personalului. Cauza, în multe din aceste cazuri, este inerția angajaților – de la toate nivelurile – de a păstra obișnuințele anterioare.
O cultură organizațională cuprinde elemente ca:
Mediul de afaceri
dacă mediul de afaceri este înalt competitiv (se schimbă rapid și continuu), cultura dezvoltată este orientată spre schimbare
dacă piața este stabilă, sau în dezvoltare, cultura dezvoltată este statornică, fără turbulențe.
Valori organizaționale:
descriu ceea ce gândesc membrii organizației că este important;
sunt “sufletul” culturii organizației.
Modele cu rol cultural
sunt angajați (la orice nivel) ai organizației, care dau viață valorilor organizației. Aceștia servesc drept exemple vii cât timp sunt în activitate, sau devin adevărate legende mai târziu.
Rituri, ritualuri și deprinderi organizaționale
exprimă regulile nescrise ale organizației (interacțiunea dintre membrii organizației și relațiile lor cu ceilalți, modul de abordare a mediului de lucru, chiar și îmbrăcămintea folosită);
constituie mijlocul prin care o cultură organizațională este transmisă, în timp, generațiilor succesive de angajați.
Mijloace de transmitere a culturii (emisari culturali):
simboluri, slogane, ceremonii de recunoaștere.
La crearea unei culturi organizaționale și la perpetuarea ei, contribuie o serie de factori, cum ar fi:
sistemele de factori la nivelul executiv de luare a deciziilor;
modul în care managerul tratează angajații:
cu încredere, demnitate, respect;
doar ca mijloace utile pentru îndeplinirea unor sarcini;
modul în care interacționează între ei angajații (de la toate nivelurile);
așteptările:
ale managerilor de la angajați;
ale angajaților de la manageri;
subiectele de discuție între membrii organizației.
Cultura calității
Este un sistem de valori organizațional ce rezultă dintr-un mediu care este orientat către menținerea și îmbunătățirea continuă a calității. Acest sistem constă din valori, tradiții, proceduri și așteptări ce promovează calitatea.
Organizațiile cu o cultură a calității, indiferent de produsele și serviciile furnizate, au o serie de caracteristici comune:
sloganurile sunt reflectate în comportament;
mesajele de la clienți sunt preluate activ pentru îmbunătățirea continuă a calității;
angajații sunt în egală măsură implicați și autorizați;
munca este făcută în echipe;
managerii de nivel executiv sunt în egală măsură angajați și implicați; responsabilitatea pentru calitate nu se deleagă;
sunt alocate resurse suficiente, unde și când este nevoie, pentru a asigura îmbunătățirea continuă a calității;
educația și instruirea sunt oferite pentru a asigura că angajații de la toate nivelurile au cunoștințele și aptitudinile necesare pentru îmbunătățirea continua a calității;
recompensele și sistemul de promovare este bazat pe contribuția la îmbunătățirea continuă a calității;
colegii angajați sunt priviți ca și clienți interni;
furnizorii sunt tratați ca parteneri.
Dacă neîncrederea este parte a culturii organizaționale, parteneriatele între clienții interni și externi vor fi dificil de realizat.
Încercarea de a implementa un sistem de management al calității, sau calitatea totală, fără a crea cultura calității, este sortită eșecului. Organizațiile în care cultura predominantă este bazată pe practicile tradiționale de management probabil nu vor reuși în implementarea unui sistem de management al calității, sau al calității totale. Dacă era ușor oricine ar fi făcut-o până acuma. Nu este ușor dar merită.
Declanșarea schimbării culturale poate fi realizată doar luând în considerare unele aspecte de ordin practic și anume:
Schimbarea nu poate avea loc într-un mediu ostil
Managerii care sunt obișnuiți să dea ordine și edicte dintr-o poziție izolată în vârful ierarhiei vor respinge conceptul de angajat implicat și autorizat.
Angajații care obișnuiesc să fie în competiție cu colegii lor pentru promovare și creșteri de salariu nu vor fi deschiși la ideea de parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc și lucru în echipe. Asemenea situații pot crea un mediu ostil care poate face imposibilă trecerea spre calitatea totală.
Trecerea la calitatea totală durează.
În procesul de trecere la calitatea totală este posibil ca organizația să înregistreze mai întâi un oarecare regres, înainte ca lucrurile să ducă la o evoluție pozitivă. Această caracteristică va oferi posibilitatea neîncrezătorilor și celor care nu doresc schimbarea să afișeze o atitudine de genul: “ți-am spus ei că n-o să meargă”.
Trecutul poate fi dificil de depășit.
Există cazuri în care fluctuația membrilor managementului, sau a ideilor lor, conduce la numeroase acțiuni începute și neterminate. Perpetuarea acestei practici a lipsei de interes, datorită obișnuinței de a abandona majoritatea acțiunilor începute, sau a ideilor declarate, poate face parte din cultura existentă a organizației. Atitudinea generală, când se va pune problema trecerii la calitatea totală, va fi una pasivă, de genul: “orice minune ține trei zile”.
Trecutul nu este doar o parte importantă a unei culturi organizaționale, el poate fi partea cel mai greu de depășit.
Constituirea bazei culturii calității
Baza, în stabilirea culturii calității, este înțelegerea legilor schimbării organizaționale:
Înțelege istoria culturii existente!
Culturile organizaționale au fiecare istoria lor. Cineva le-a creat în alt timp și sub anumite circumstanțe. Politicile, tradițiile și alte aspecte ale culturii existente, ce par acum puse sub semnul întrebării, au putut avea motive bune de a exista la timpul respectiv și sub acele circumstanțe. Nu te grăbi să critici. Timpul și circumstanțele se schimbă.
Înainte de a încerca să schimbi cultura existentă, descoperă istoria din spatele ei și înțelege rațiunile care au creat-o.
Nu interveni în sisteme, ci îmbunătățește-le!
A îmbunătăți sistemele existente nu este același lucru cu a le modifica. Pentru a îmbunătăți ceva, trebuie mai întâi să înțelegi modul în care lucrează sistemul, ce este greșit și de ce, cum poți proceda pentru schimbarea în bine.
Fii pregătit să asculți și să observi!
Primii inhibitori ai schimbării. În orice organizație, sunt oamenii. Este important să ai în vedere, atât sistemele cât și oamenii. Îcearcă să auzi ce se spune și să observi ce nu se spune. Este mai probabil să participe la schimbări angajații care sunt ascultați, decât aceia care nu sunt.
Implică realizarea schimbării pe oricine este afectat de ea!
A opune rezistență schimbărilor este un comportament uman normal.
A efectua o schimbare când oamenii vor aceasta, poate fi dificil; dar a o efectua când oamenii o simt că le este impusă, poate fi imposibil.
A-i implica în planificarea și implementarea schimbărilor este cel mai sigur mod de a te asigura că angajații vor merge în sensul schimbării. Dacă le oferi posibilitatea să-și exprime liber îngrijorările, preocupările, temerile lor, acest lucru va permite ca ei să aibă legătură cu succesiunea evenimentelor, să le înțeleagă și să depășească etapele dificile.
Cum arată o cultură a calității
Ca să poți trece la construcția bazei culturii calității, trebuie să ști cum va arăta toată construcția, unde vrei să ajungi.
Acest lucru seamănă mult cu o persoană care, vrând să slăbească, fixează pe oglindă imaginea cuiva cu care ar putea să semene în final. Imaginea servește la:
reamintirea constantă a destinației;
stabilirea unui plan de măsuri care indică momentul în care destinația a fost atinsă.
Pentru o organizație, o asemenea imagine (a unei organizații cu o cultură a calității puternică) ar putea avea următoarele caracteristici:
filozofia de management acceptată și aplicată la toate nivelurile;
accentul pe importanța resurselor umane în organizație;
evenimentele organizaționale celebrate prin manifestări publice;
recunoașterea și recompensarea pentru succesele angajaților;
rețea internă pentru comunicarea efectivă a culturii;
reguli informative de comportament;
sistem puternic de valori;
standarde înalte de performanță;
caracter organizațional definit.
Fiecare persoană care va fi implicată în schimbare, sau de ea, ar trebui să cunoască aceste legi caracteristici.
Evaluarea rezistenței la schimbarea culturală
Îmbunătățirea continuă înseamnă schimbare continuă. Pentru a asigura îmbunătățirea continuă, trebuie să fi capabil să facilitezi schimbarea continuă.
Cauze care generează rezistența la schimbare
În privința rezistenței la schimbare, o organizație este similară unui organism biologic. O organizație în cadrul căreia se preconizează a se produ o schimbare reacționează asemenea unui organism care interacționează cu un mediu străin: încearcă să-l respingă și să-l anihileze.
Juran vede schimbarea unei organizații ca un “conflict de culturi” și anume, conflictul între cei care sunt favorabili schimbării – susținătorii sau avocații schimbării – și cei care sunt împotriva ei – oponenții. Ambele categorii sunt răspândite pe toate nivelurile organizației.
Unii angajați se pot înșela în abordarea inițială a schimbării. Susținătorii acordă toată atenția beneficiilor anticipate ale schimbării, încât omit estimarea percepțiilor angajațiilor anxioși. Oponenții, pe de altă parte, refuză să cunoască beneficiile, datorită temerile percepute privind statutul lor, beneficiile actuale, obiceiurile și siguranța locurilor de muncă (tabelul nr. 2.1.)
Tabel 2.1.
Exemple de schimbări și percepții diferite
(apare după Mona Cucu, Oana Rădescu, Viorel Antonescu, “Tribuna Calității”, nr. 1-2 ianuarie – februarie 2000)
Pași în facilitarea schimbării
Pasul 1: Începe cu o paradigmă nouă pentru susținere.
În opinia lui J. M. Juran, modelul tradițional al susținătorilor schimbării este caracterizat prin următoarele:
susținătorii tind să se concentreze doar asupra rezultatelor și beneficiilor așteptate;
susținătorii nu sunt preocupați de percepția potențialilor oponenți asupra schimbării;
susținătorii sunt nerăbdători cu preocupările oponenților.
Un exemplu diferit, care reprezintă modelul favorabil reușitei în susținerea schimbării:
cine și cum va fi afectat de această schimbare?
Cum va fi percepută schimbarea de către toți cei afectați?
cum pot fi evitate temerile tuturor celor afectați?
Pasul 2: Înțelege preocupările potențialilor oponenți.
Oamenii rezistă schimbării din diferite motive, cum ar fi:
Teama
Oamenii se tem de necunoscut, iar schimbarea aduce cu ea un spectru nedorit de necunoaștere. Dacă nevoia de cunoaștere nu se sprijină decât pe zvonuri și interpretări nefondate, frica tinde să se hrănească pe ea însăși, crescând în timp.
Pierderea controlului
Menținerea controlului asupra propriei vieți aduce un plus de siguranță. Schimbarea poate fi percepută ca o posibilitate de pierdere a controlului și deci a siguranței în general, a siguranței locului de muncă în special, a ariei de responsabilități etc.
Incertitudine
Indiferent de natura unei situații – bună sau rea – a cunoaște înseamnă a găsi soluții să-I faci față. Incertitudinea însă, cu toată încărcătura ei de necunoscut, naște întrebări de genul: “voi fi capabil să fac față acestui lucru? Ce se va întâmpla cu mine dacă nu voi reuși?”.
Volum de muncă mai mare
Este perceput faptul că o schimbare înseamnă uneori mai multă muncă, sub diverse aspecte:
asimilare de informații și cunoștințe noi;
dezvoltarea unor aptitudini noi etc.
Pasul 3: Implementează strategiile de promovare a schimbării
J. M. Juran recomandă următoarele strategii pentru a sprijini schimbarea și a preveni rezistența la schimbare:
Implică potențialii oponenți în planificarea schimbării!
Acest demers duce la înțelegerea procesului de schimbare și le creează ocazii de a-și exprima vederile și preocupările. Acest tip de implicare va ajuta potențialii oponenți să dezvolte un sens propriu în schimbare, având ca rezultat convertirea lor în susținători.
Evită surprizele!
Schimbarea reprezintă neprevăzut, iar prevederea este importantă pentru oameni. Dacă nu vor fi surprinși, potențialii oponenți nu se vor transforma în oponenți declarați.
La început, ritmul trebuie să fie lent (cu pași mici).
Dacă susținătorii grăbesc schimbarea, potențialii oponenți devin neîncrezători și se vor retrage brusc. Ei au nevoie de mai mult timp pentru a evolua schimbarea propusă, să exprime preocupările lor, să cântărească beneficiile așteptate și să găsească modalitatea de a depăși problemele.
Începe cu puțin și fii flexibil!
Este o condiție necesară pentru a revizui strategiile care nu dau rezultate conform planului stabilit. Această abordare oferă mai multe avantaje, cum ar fi:
schimbarea este mai puțin amenințătoare dacă începi cu un test pilot sau experiment, decât o implementare atotcuprinzătoare;
problemele neanticipate pot fi identificate prin conducerea unui test pilot;
rezultatele testului pilot pot fi folosite pentru a revizui planurile pentru schimbare, ceea ce înseamnă că nu vor fi irosite resurse valoroase prin deplasarea într-o direcție greșită.
Creează un mediu pozitiv!
Un mediu pozitiv este dat de:
exemplul personal al managerilor care participă activ la munca asociată schimbării;
un sistem de recompensare și recunoaștere nu doar a reușitelor, ci și a asumării riscurilor (gândire bună, încercări sincere de a face îmbunătățiri).
Integrează schimbarea – atunci când cultura existentă o permite!
Exemplu: la o mașină controlată manual se poate face reglarea instrumentelor pentru controlul numeric (adaptării majore de echipament).
“Quid pro quo”
Această strategie presupune a oferi ceva la schimb, atunci când ceri ceva.
Exemplu: dacă ceri unor angajați un efort imens pentru o perioadă de timp, oferă-le în schimb timp liber înainte sau după ce schimbarea este implementată. Acest lucru demonstrează că le apreciezi valoarea.
Răspunde rapid și pozitiv!
A-i lăsa pe angajați – potențiali oponenți să aștepte răspunsuri la întrebări, este faptul că amplifică intensitatea preocupărilor lor. Un răspuns rapid, dar corect și complet, poate elimina adesea preocupările înainte de a deveni o problemă; el demonstrează că preocupările lor sunt importante.
O atitudine pozitivă, calmă, în tratarea întrebărilor și preocupărilor referitoare la schimbarea propusă, împiedică amplificarea lor.
Lucrează cu oamenii recunoscuți neoficial ca lideri!
Este vorba de oameni (există în oricare organizație) care sunt respectați și recunoscuți drept conducători. Unii au oficial această calitate (șefi de echipă, supervizori, manageri etc.); alții dețin acest statut neoficiali (dar de experiență, cunoștințe sau aptitudini superioare).
Datorită influenței pe care o au asupra celorlalți, sprijinul unor asemenea lideri este esențial. Ei, în primul rând, trebuie implicați în planificarea schimbării.
Tratează oamenii cu demnitate și respect!
Această strategie este fundamentală pentru toate aspectele calității totale.
Ea reclamă un comportament ce recunoaște resursa umană ca fiind cea mai valoroasă resursă a organizației.
Fii constructiv!
Presupune abordarea schimbării din perspectiva determinării îmbunătățirii continue. Schimbarea nu este făcută doar de dragul schimbării, ci cu scopul îmbunătățirii.
Stabilirea unei culturi calitate
Faze emoționale ale tranziției.
Acestea au fost stabilite în urma cercetărilor asupra evoluției comportamentului uman în timpul schimbărilor majore petrecute în viață, schimbări neașteptate și nedorite (exemplu: divorț, moartea cuiva iubit, îmbolnăvire gravă sau pierderea locului de muncă).
Șocul – este primul răspuns emoțional la o schimbare neașteptată (situație în care confortul dat de obișnuința zilnică previzibilă dispare).
Negarea – este un răsapuns tip la șocul produs. Când ceva este nedorit, răspunsul uman natural este negativ pur și simplu întâmplarea respectivă. Este o reacție de autoapărare, durata diferă de la persoană la persoană, dar indiferent de durată, este temporară.
Conștientizarea realității are loc datorită evoluției evenimentelor. În timpul fazei de percepere a realității depresia este firească, iar oamenii au nevoie de multă susținere.
Acceptarea este succesoarea conștientizării. Acceptarea nu îi seamănă ca persoana este de acord că ce s-a întâmplat, ci este gata să spună: “am această problemă, ce pot face în legătură cu ea?”
Reconstrucția poate începe datorită atitudinii de acceptare. Și acum oamenii au nevoie de tot atât de mult suport în timpul fazei de realizare a realității.
Înțelegerea este însușită îndată ce este îndeplinită faza de reconstrucție.
Revenirea, ca fază finală, este caracterizată prin faptul că oamenii se obișnuiesc cu schimbarea produsă.
Schimbarea de la o cultură organizațională tradițională către o cultură de calitate poate fi traumatizantă suficient de mult încât să împiedice procesul. Cunoașterea acestui proces de tranziție și înțelegerea lui de către manageri îi va ajuta în încercarea de a institui o cultură de calitate.
Etape în planificarea transformării culturii existente într-o cultură de calitate.
Managerii pot folosi, pentru a conduce procesul, liste de verificare de genul celei expuse în continuare, al cărei principale elemente sunt:
Identificarea atitudinilor, comportamentele, procesele și reproducerile care vor fi schimbate.
O cultură calitate are caracteristici, cum ar fi:
Comunicare continuă, deschisă;
Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc;
Abordarea în echipe de lucru a problemelor și proceselor;
Obișnuința îmbunătățirii continue;
Axare pe implicare și responsabilizarea angajaților;
Dorința sinceră pentru satisfacerea clientului și feedback;
Evaluarea sistematică, stratificată pe niveluri, a modului în care cultura organizațională are la bază aceste caracteristici, trebuie făcută continuu, prin implicarea întregului personal, de la bază până la vârf. Un exemplu de instrument de evaluare, care poate fi folosit pentru colectarea informațiilor, în funcție de percepțiile angajaților de la toate nivelurile într-o organizație.
Notează în scris schimbările vizate.
Identificarea nevoilor de îmbunătățire va fi făcută, de regulă, pe baza acestor evaluări periodice. Îmbunătățirile vor necesita schimbări în starea existentă, schimbări care ar trebui listate fără adnotări sau explicații.
Dezvoltă un plan pentru realizarea schimbărilor.
Acest plan trebuie să dea răspuns la întrebările: CINE – CE – CÂND – UNDE – CUM”. Fiecare din aceste elemente reprezintă o secțiune majoră a planului și anume:
Cine va fi afectat la schimbare?
Cine va trebui să fie implicat, succesiv, pentru a realiza schimbarea?
Cine este potrivit pentru a declanșa și susține schimbarea?
Ce sarcini trebuie să fie îndeplinite?
Ce bariere vor trebui depășite, cel mai probabil?
Ce procese și proceduri vor fi afectate de schimbare?
Când ar trebui implementată schimbarea?
Când ar trebui măsurat progresul?
Când ar trebui îndeplinite diferitele sarcini asociate schimbării?
Când ar trebui să fie completă implementarea?
Unde va fi implementată schimbarea?
Unde sunt plasați oamenii și procesele care vor fi afectate?
Cum ar trebui făcută schimbarea?
Cum va afecta oamenii și procesele?
Cum va îmbunătății calitatea, productivitatea și competitivitatea?
Acest plan trebuie să fie scurt și – mai ales – realist.
Înțelege procesul emoțional al tranziției.
De modul în care susținătorii schimbării întreg procesul emoțional prin care trec oamenii când sunt obligați să facă față unei schimbări, depinde de reușita implementării.
Acțiunile lor ar trebui să aibă la baza înțelegerilor celor șapte pași ai tranziției emoționale (șoc, negare, conștientizare, acceptare, reconstrucție, înțelegere și revenire).
Identifică oamenii – cheie și transformă-I în susținători.
Oamenii – cheie sunt cei care pot ușura implementarea sau o pot inhiba. Ei au o mare influență asupra celor din jur.
Dacă oferi oamenilor ocazia de a-și exprima părerile, răspunzi rapid și pozitiv (într-o manieră obiectivă, pertinentă, nedefensivă) preocupărilor lor, ai posibilitatea de a determina transformarea inhibitorilor în susținători.
Pentru aceasta, managerii din conducerea executivă trebuie să-și folosească discernământul în aplicarea cu măsură a acțiunilor de transformare a inhibitorilor în susținători.
Adoptă abordarea “sentimental – cerebral”.
La un nivel intelectual (creier), oamenii pot înțelege și chiar pot fi de acord cu motivația care susține nevoia de schimbare, dar acest lucru nu este suficient. Oamenii tind să reacționeze la schimbarea mai mult într-un plan emoțional (inimă), cel puțin la început. De aceea este important ca primele etape ale implementării să se desfășoare mai lent în timp. Acest lucru, combinat cu comunicarea deschisă (față în față, în adunări deschise), este strategia cea mai bună.
Aplică strategii curtenitoare pentru a-ți apropia oamenii încet, dar cu fermitate.
Curtuazia este o fază într-o relație care evoluează încet, dar deliberat, către un final dorit. Aceasta presupune a-l asculta răbdător și a răspunde cu grijă altui partener, indiferent de natura problemei exprimate de acesta.
Sprijină. Sprijină. Sprijină.
Această strategie este critică și presupune a oferi sprifinul material, moral și emoțional de care au nevoie oamenii în trecerea de la starea actuală, la schimbarea dorită. Un om care este susținut, se simte protejat, știe că e important pentru tine și răspunde în mod pozitiv solicitărilor tale.
Miturile despre cultura organizației
Mitul I: Cultura este misterioasă și greu de definit.
Deși cultura unei companii este intangibilă, ea nu este misterioasă. Cultura se referă la două componente complementare: valori și așteptări.
Valorile: Reprezintă principiile care ghidează politica și procesele organizației.
Managerii de vârf determină valorile în principal prin ceea ce fac și parțial prin ceea ce spun.
Fiecare declarație are valori multiple: profitabilitatea, servirea clienților, crearea locului de muncă favorabil, inovare tehnică etc.
Așteptările: Se referă la ceea ce cred angajații că vor fi rezultatele acțiunilor lor. Cultura face ca angajatul să se aștepte la utilizarea unui nou sistem de utilizare pentru a-l ajuta să mărească productivitatea.
Cultura îl face pe lucrător să se aștepte la o recompensă în cazul în care face un efort suplimentar pentru a servi clientul.
Mitul 2: Cultura organizației este impusă de sus
Așteptările se dezvoltă în timp: managerii de vârf au un rol important în formarea culturii, dar nu o pot impune sau schimba instantaneu.
Mitul 3: Cultura organizației este formată, în principal, din sloganuri și simboluri.
Aceasta este o viziune superficială a culturii, considerându-se că ea este generată de ceremonii de premiere, întruniri la nivel de organizație, effort pe termen scurt. Deși acestea pot fi instrumente utile, în realitate ele nu definesc cultura. Dacă nu sunt susținute de valori și angajamente, angajații nu le vor urma.
O valoare, cum ar fi orientarea spre client, nu rezultă dintr-un slogan sau dintr-un program gen “Clientul lunii…”.
Această valoare se dezvoltă din faptul că fiecare activitate, de la proiectarea produsului până la facturare, se concentrează pe satisfacerea clienților.
10 moduri de a crea cultura calității
Demonstrarea aranjamentului
De ce? Managerii de vârf trebuie să preia conducerea în a demonstra că preocuparea prioritară a organizației este și va fi calitatea. Fără acest angajament, angajații vor privi cu suspiciune orice efort de îmbunătățire a calității.
Cum? Angajamentul este demonstrat prin comportament. Managerii trebuie să fie exemplul pe care trebuie ca angajații să-l urmeze. Ei nu trebuie să vorbească doar despre calitate. Trebuie reținut că fiecare manager lucrează într-un sistem deschis de relații; angajații observă ce fac și cum fac managerii.
Contactul cu clientul
De ce? Orientarea spre client este forța conducătoare din spatele MCT. Dacă se asigură că eforturile au întotdeauna legătură cu clientul, acest lucru va menține concentrarea pe rezultate, nu numai pe ritualuri.
Cum? Pentru fiecare proiect sau instruire organizată în organizație trebuie desemnat un reprezentant al clientului. Această persoană va observa progresul din punct de vedere al clientului și va impune menținerea efortului pe această direcție.
Împuternicirea acordată angajaților de a rezolva problemele.
De ce? Soluțiile angajaților la problemele calității sunt întotdeauna mai bune decât cele impuse de manageri. Angajații sunt implicați în proces și de aceea este foarte probabil ca soluția propusă de ei să fie funcțională.
Cum? Prin stabilirea (desemnarea) unor echipe de îmbunătățire a calității, atât permanente cât și ad – hoc. Membrii acestor echipe trebuie să aibă clar definite atât autoritatea cât și responsabilitățile.
Utilizarea corespunzătoare a simbolurilor
De ce? Simbolurile de recunoaștere, cum ar fi premiile gen “angajatul lunii…” pot fi instrumente utile de cultură, dar acestea trebuie să reprezinte întotdeauna o cultură profundă, nu să servească ele însele pe post de cultură.
Cum? Întrebându-I pe angajați ce evenimente și recompense sunt importante pentru ei; ce cred ei că nu are importanță; care este cel mai bun mod de a asigura că recunoașterea este corectă. Consultațiile periodice vor menține concentrarea asupra acestor programe. De asemenea, trebuie acordată atenție valorilor care sunt reflectate în ritualuri și la ce anume se premiază.
Implicarea angajaților de la fiecare nivel
De ce? Dacă efortul MCT este doar o altă strategie impusă de manageri, angajații se vor opune.
Cum? Atunci când se poată primele discuții despre calitatea totală, la aceste discuții se include angajații de la fiecare nivel al organizației. Sugestiile și ideile acestora trebuie să fie tratate cu seriozitate.
promovarea ideilor proprii.
De ce? Ideile generate în interiorul organizației au mai multă credibilitate decât cele din afară. Preluarea unei idei dezvoltate de un grup de angajați și adaptarea ei pentru întreaga organizație este o recunoaștere a realizării ei.
Cum? Căutând un departament sau o unitate care excelează într-un domeniu specific. Unele organizații organizează concursuri pentru a selecta cele mai bune idei în domeniul calității.
Promovarea lucrului în echipă.
De ce? MCT încurajează lucrul în echipă pentru că este eficace atât în rezolvarea problemelor cât și în promovarea culturii calității.
Cum? O metodă este de a revizui politicile de promovare. O greșeală comună constă în promovarea în poziții de management a angajaților care sunt buni profesioniști. Adesea aceștia nu au abilitățile necesare pentru a promova soluțiile de echipă. O metodă mai bună este de a stabili un sistem de identificare a managerilor potențiali cu aptitudini de lucru în echipă. Multe organizații și-au organizat sistemele de recunoaștere și bonificație pentru a recompensa efortul în echipă și nu eforturile individuale.
Adaptarea limbajului calității.
De ce? Modul în care angajații vorbesc despre calitate influențează modul în care aceștia gândesc despre calitate. Atunci când toți angajații înțeleg și utilizează termenii fundamentali ai MCT comunicarea este îmbunătățită și crește conștientizarea fenomenului de calitate.
Cum? Este importantă instruirea în conceptele fundamentale ale calității. De exemplu, odată ce angajații consideră alte departamente ca fiind clienții lor interni și înțeleg provocarea pe care o reprezintă Benchmarking, ei încep să discute unii cu alții despre aceste idei specifice calității.
Lărgirea perspectivei.
De ce? MCT nu are sens pentru o persoană a cărei unică preocupare o reprezintă responsabilitățile imediate. MCT necesită o viziune mai largă asupra strategiei și poziției competitive a organizației.
Cum? Accentuarea pe clienții interni este primul pas în a-I face pe angajați să înțeleagă că toți lucrează împreună pentru a satisface necesitățile clienților. Aceasta conduce la o nouă perspectivă asupra muncii și la generarea unor idei de îmbunătățire.
10) Promovarea proprietății angajatului asupra procesului.
De ce? Calitatea totală include ideea că o persoană este proprietarul activității pe care o execută și că o persoană implicată în îmbunătățirea unui proces deține acel proces. Acest simț al proprietății sprijină morala și conduce la împuternicirea angajaților.
Cum? Supraveghetorii trebuie să învețe principiile delegării, care implică transmiterea autorității și dreptul de proprietate asupra unei sarcini. Echipele de îmbunătățire a calității care au responsabilități complexe pentru probleme specifice promovează și ele dreptul de proprietate.
Calitatea totală și etica
Recomandări pentru determinarea comportamentului etic
Etică: este studiul moralității.
Există mai multe definiții ale termenului “etică”, nici una nefiind universal acceptată. Conform lui Paul Taylor, conceptul poate fi definit ca “o cercetare a naturii și bazelor moralității, unde moralitatea înseamnă raționamente, standarde și reguli de comportament morale”. Conform lui Arlow și Ulrich, dilemele etice la locul de muncă sunt mai complexe decât situațiile etice în general. Dilemele etice la locurile de muncă implică atât așteptări sociale, competiție și responsabilitate socială, cât și consecințele potențiale pe care le poate avea comportamentul unui angajat asupra clienților, colegilor, competitorilor organizației și publicului.
Rezultatul conflictului de interese ale lucrătorilor, clienților, competitorilor și publicului în general reprezintă o predilecție naturală pentru dilemele etice la locul de muncă. Ori de câte ori etica este subiect de discuție, vor apărea frecvent termeni cum ar fi: conștiință, moralitate, legalitate, încredere valori, responsabilitate și integritate.
O definire a eticii poate fi: “etica este studiul moralității”. Moralitatea se referă la valorile impuse de societate în general și de indivizi în interiorul societății. Etica încearcă să aplice raționamentul în determinarea regulilor de conduită umană care traduc moralitatea în comportamentul de zi ci zi. Comportamentul etic este acela care se menține în limitele prescrise de moralitate.
Concepte ca: încredere, responsabilitate și integritate sunt componente ale sistemului de valori ale Calității Totale.
Cum se recunoaște comportamentul etic?
Întrebările etice sunt întotdeauna în alb și negru; adesea ele se găsesc în zona gri dintre cele două extreme: bine și rău. Această zonă gri este adesea influențată de experiența personală, interesul personal, păreri personale și presiuni externe.
Pentru a determina care este alegerea etică într-o situație dată, se va răspunde la următoarele întrebări:
Este legal?
Alegerea este echilibrată?
Cum mă voi simți după aceea?
Cele 5 caracteristici ale puterii etice
Scop – indivizii se văd pe ei înșiși ca oameni etici, conduși de conștiință și în totdeauna doresc să se simtă bine în legătură cu comportamentul lor.
Mândrie – indivizii aplică principiile personale și au suficientă încredere în sine pentru a lua decizii nepopulare.
Răbdare – indivizii cred că binele prevalează pe termen lung și sunt dispuși să aștepte atunci când este necesar.
Persistență – indivizii reflectă înainte de a lua o decizie și sunt ghidați de un barometru intern atunci când iau această decizie etică.
Factori care influențează comportamentul etic
În Calitatea Totală, managerii trebuie să înțeleagă factorii care influențează comportamentul unei persoane. Într-o organizație, comportamentul etic este influențat de factori individuali și sociali. Există trei măsuri ale personalității care influențează comportamentul etic al unei persoane:
Tăria de caracter: a îndeplini sarcini autoimpuse și a face față situaților tensionate.
Machiavelismul: reprezintă măsura în care o persoană va încerca să-I înșele sau să-i intimideze pe ceilalți.
Controlul: este perspectiva referitoare la cine sau ce controlează comportamentul persoanei. Persoanele care au puncte extreme de control simt că comportamentul lor este controlat de factori externi (reguli, reglementări, șefi etc.).
Factorii sociali ca influențează comportamentul etic sunt: clasele sociale, religie, vârstă, experiență, naționalitate, influența altor persoane apropiate în viața unui individ (părinți, profesori, oficiali etc.).
Managerii fiind modele în organizație, este foarte important ca ei să aibă un comportament etic ireproșabil în toate situațiile.
Abordarea Calității Totale nu poate fi implementată cu succes într-o organizație care nu aderă la standardele înalte de comportament etic, pentru că comportamentul etic se bazează pe încredere, iar încrederea este un ingredient esențial în Calitatea Totală.
Elementele Calității Totale care depind de încredere sunt:
Comunicarea: în comunicarea umană, oamenii nu acceptă mesaje de la persoane în care nu au încredere;
Relațiile interpersonale: oamenii care au încredere unii în alții vor putea să lucreze bine împreună, chiar și în circumstanțele cele mai dificile;
Managementul conflictelor: un manager în care ambele părți dintr-un conflict nu au încredere nu va putea contribui la rezolvarea conflictului;
Rezolvarea problemelor și lucrul în echipă: pentru ca oamenii să dea deoparte propriile interese și să lucreze împreună ca o echipă, ei trebuie să aibă încredere unii în alții. Dacă un membru al echipei este preocupat de faptul că alt membru al echipei își promovează propriile interese înaintea intereselor echipei, atunci lucrul în echipă nu va reuși;
Implicarea angajaților și delegarea de autoritate: managerii nu vor implica angajații în luarea deciziilor dacă nu au încredere în ei. Implicarea angajaților și delegarea autorității în a lua decizii care îi afectează este un semn clar de neîncredere.
Orientarea spre client
Etica joacă un rol critic în aplicarea cu succes a Calității Totale. Comportamentul etic în întreaga organizație este la fel de important ca și comportamentul managerilor și angajaților. O organizație care nu-și onorează garanțiile, își tratează prost angajații sau poluează mediul este un exemplu negativ. Angajații nu vor neglija exemplul pe care îl dă organizația și nu vor promova un mediu de încredere la locul de muncă. În Calitatea Totală, managerii trebuie să fie ei înșiși de încredere și în același timp trebuie să fie capabili să construiască încrederea în întreaga organizație.
Sistemul de valori și Calitatea Totală
Sistemul de valori reprezintă principiile profunde care formează esența a ceea ce suntem. Conștiința sau barometrul intern al unei persoane se bazează pe sistemul său de valori care-I determină comportamentul. Acest lucru se aplică și la organizație. Organizația nu va realiza un produs sau un serviciu de calitate dacă ea nu pune preț pe calitate. Cunoștințele și talentul sunt importante, dar nu garantează rezultatul prin ele însele. Aceasta pentru că organizația și angajații ca un întreg își vor utiliza cunoștințele și abilitățile numai pentru ceea ce cred că este important și are valoare. Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere. Sistemul de valori care conduce la performanță de vârf și excelență include realizare, contribuție, autodepășire, creativitate, calitate și oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un mediu de lucru care implică, autorizează și acordă importanță personalului.
Integritatea și Calitatea Totală
Integritatea ca o caracteristică personală și organizațională, combină onestitatea cu dependabilitatea. În Calitatea Totală este important pentru manageri să înțeleagă că, deși onestitatea este fundamentală, integritatea înseamnă mai mult și că pot avea încredere că angajații integri vor face lucrurile bine, își vor îndeplini sarcinile și că își vor ține promisiunile.
Regula de bază pentru comportamentul integru este “să nu faci rău cu bună știință”.
Responsabilitatea și Calitatea Totală
Acceptarea responsabilității este o parte a comportamentului etic. Acest lucru este critic la locul de muncă modern, pentru că oamenii provin dintr-o societate care, ca regulă, evită responsabilitatea. Acceptarea responsabilității ajută la câștigarea încrederii și construirea integrității și a tuturor celorlalte elemente ale eticii, importante pentru Calitatea Totală. Există două atitudini distincte:
cei care sunt orientați pe performanță acceptă faptul că răspund pentru acțiunile, reușitele și eșecurile lor.
cei care refuză să accepte responsabilitatea și se ascund în spatele justificărilor (aceștia acuză sursele, condițiile externe și pe alți oameni pentru eșecurile lor personale).
Refuzul acceptării responsabilității este formula eșecului.
(Maria Cucu Rădescu, Veroul Autonescu “Tribuna Calității”, nr. 1-2 ianuarie – februarie 2000)
2.2. Cultura organizațională – Factor decisiv în reușita implementării practicilor Managementului Calității
Concurența acerbă din zilele noastre determină firmele să cunoască și să se adapteze la nevoile de calitate ale consumatorilor. Numeroase întreprinderi (de exemplu, 70-80% din companiile mari nor – americane) au adoptat diferite abordări ale managementului calității și calitatea ocupă un rol important în strategiile de dezvoltare a multor organizații de succes. Cu toate că s-au cheltuit resurse însemnate pentru implementarea unor programe ale managementului calității, rezultatele au fost, totuși, sub așteptări, după cum reiese din unele studii (Fitzgerald și Erdmann – 1992, Garvin – 1991).
Una din cele mai complete definiții ale calității a fost dată de Evans (1992) în “A Report of the Total Quality Leadership Steering Committee and Working Councils” (Raportul Comitetului de Conducere a Calității Totale și a Consiliilor Muncii). Aceasta definea astfel, managementul calității totale: “Calitatea totală este o abordare sistemică totală (nu o arie sau un program separat) și o parte integrantă a unei strategii de nivel înalt; funcționează orizontal intersectând funcții și departamente, implică toți angajații, de la cel mai sos nivel la cel mai înalt nivel, și se extinde înainte și înapoi pentru a include lanțul furnizorilor și pe cel al clienților”.
Calitatea a evoluat mult, de la o orientare asupra produsului și a proceselor (cuprinzând inspecția), la o orientare asupra omului și sistemului (implică inter-funcționalitate, înțelegerea clientului, pregătire) și, în final, s-a ajuns la schimbări culturale. Această schimbare culturală este un concept dificil de operaționalizat, ea este determinată istoric, înrudită cu ritualuri și simboluri, este de natură socială și este foarte greu de schimbat. Numeroși experți, precum Deming consideră că această schimbare culturală este cea mai importantă componentă a procesului de transformare a calității.
Pornind de la opiniile prezentate mai sus pute defini calitatea ca fiind un proces de transformare a afacerii care se concentrează asupra elementelor de schimbare a culturii organizaționale într-o încercare continuă de a îmbunătății performanța. Este greu de determinat valorile, elementele fundamentale care stau la baza schimbării culturii organizaționale și de aceea se iau în considere cele trei dimensiuni principale ale organizațiilor. Aceste trei dimensiuni afectate de schimbările culturii organizaționale sunt:
Conducerea;
Dezvoltarea resurselor umane;
Orientarea spre client;
2.2.1. Conducerea
Leadership – ul este foarte important pentru reușita implementării totale a diferitelor practici ale managementului calității. La nivelul calității de vârf, importanța managementului calități este bine înțeleasă (Malhotra, Steele, Grover 1994), dar aceasta nu este de ajuns pentru reușita programelor de introducere a practicilor managementului calității. Este nevoie de înțelegerea acestor proctici și de către ceilalți manageri care întră în contact cu angajații.
Un studiu empiric despre legăturile dintre experiența de afaceri și leadership a fost realizat de Școala de Afaceri din Aarhus și Pa Consulting. Astfel s-a ajuns la concluzia că, cel puțin pentru Europa, tipurile de strateg, căpitan, creativ și “teambuilding” sunt importante. Este de remarcat prezența tipului de lider strateg, a liderului de tip “teambuilding” și a tipului căpitan. În momentul de față calitatea stă la baza oricărei strategii de dezvoltare a unei firme (de altfel, managementul calității este parte componentă a managementului strategic), astfel că este nevoie de o conducere capabilă să anticipeze cerințele pieței, de un lider strateg. De asemenea, este necesar ca managementul să întrunească și cerințele tipurilor de lider căpitan și “teambuilding” pentru o mai bună comunicare cu angajații, pentru a fi capabili să împărtășească corect strategia astfel încât subalternii să înțeleagă cât mai bine și să-I determine să se implice în aceste schimbări atât de necesare. Întrunirea de către conducerea de vârf a acestor caracteristici este foarte importantă deoarece s-a constatat că un din barierele importante a fost rezistența managerilor de nivel mediu la schimbările determinate de implementarea practicilor calității (Handfield și Ghosh – 1994).
Așadar pentru implementarea cu succes a managementului calității este bine ca managementul să întrunească, cel puțin cerințele liderului de tip strateg, căpitan și “teambuilding”.
2.2.2. Dezvoltarea resurselor umane
Pentru orice întreprindere elementul central îl reprezintă muncitorii. Ei efectuează aproape toată munca, satisfac clienții și, de fapt, creează calitatea. Conducerea nu poate exista fără muncitori, nu poate exista nivelul superior fără nivelul inferior. Calitatea este responsabilitatea managementului, dar când apare problema implementării practicilor de calitate, angajamentul și entuziasmul conducerii nu sunt suficiente, trebuie avute în vedere și percepția și receptarea acestor proctici de către angajați. Acestea reprezintă, poate, principala barieră a implementării cu succes a practicilor legate de calitate.
Una din cauzele eșecului introducerii principiilor managementului calității ar putea-o reprezenta entuziasmul exagerat al managerilor. Aceștia au tendința să preseze prea mulți angajați pentru a implementa conceptele legate de calitate. Aceste principii necesită mult timp, energie și răbdare pentru a schimba obiceiurile de muncă și culturile organizațiilor. Dacă o companie se așteaptă la rezultate radicale într-un timp scurt, probabil că va fi dezamăgită. Este nerealist ca managerii să aștepte de la angajați să abandoneze valorile și comportamentele vechi doar pentru că ei cer acest lucru.
În ultimele decenii se constată o trecere de la economia industrială, caracterizată printr-o dezvoltare puternică a industriei grele fără să se țină cont de mediul înconjurător și de oameni, la o economie terțială care urmărește diversificarea pronunțată a serviciilor oferite oamenilor.
Numeroase întreprinderi, deși sunt conștiente de competențele angajaților lor, nu le oferă posibilitatea să și le manifeste, îi mai tratează încă ca pe niște simplii executanți. Ori pentru reușita schimbării culturii organizaționale este nevoie de schimbarea acestor mentalități. Așa cum în plan economic s-a constatat o înclinare a balanței dinspre sectorul secundar spre cel al serviciilor și în domeniul resurselor umane tind să apară modificări majore. Oamenii doresc o mai mare libertate de acțiune, o mai mare posibilitate de asumare a riscului, ei caută condiții de muncă tot mai bune, ergonomice.
Pentru a reuși companiile trebuie să fie conștiente de dihotomia dintre valorile personale și viața personală. Mai mult decât atât în numeroase țări se constată o renaștere spirituală, interesul pentru religie este tot mai mare(de exemplu, 2/3 din americani spun că religia are o influență mare asupra lor). Se constată o creștere a spiritualității individuale, cu persoane care practică meditația și acceptă responsabilități individuale pentru a servi colectivitatea. Acești indivizi aparțin unui segment de populație în creștere fiind influențați de mișcările transcedentale sau New Age, ecologiste sau feministe.
Acești oameni reprezintă forțe majore, latente, la locul de muncă și ei vor încerca, cu siguranță să transforme întreprinderea așa cum s-au schimbat ei înșiși. Oamenii nu mai vor să trăiască compartimentat, să aibă vieți deconectate. Ei doresc să aducă partea lor personală, profesională, socială și spirituală, toate într-o singură ființă.
Un alt aspect important ce influențează locul de muncă este responsabilitatea socială a întreprinderilor, rolul lor acordat în ajutorul acordat comunităților în care își desfășoară activitatea. Conștientizarea afacerii trebuie să meargă dincolo de responsabilitatea socială, cuprinzând orientarea spre valori, bazarea pe idei spirituale pentru a îmbunătății mediul de afaceri. Aceste mișcări conexează transformările personale cu cele organizaționale și analizează interesul organizațiilor cu spiritul angajaților.
Așadar fiecare angajat trebuie să dispună de o anumită libertate de acțiune care să se afle în totalitate în puterea lui de a face ceva sau de a se obține. Scopul, final al împuternicirii angajatului ar trebui să fie acela de a-l determina să contribuie la maxim prin libertatea lui de acțiune la îmbunătățirea continuă a muncii lui și a colaboratorilor.
Dezvoltarea resurselor umane realizate în acest sens va ușura schimbarea culturii organizaționale cu scopul de a facilita implementarea cu succes a practicilor managementului calității. Beneficiile ar putea fi văzute în termeni de creștere a satisfacției muncitorilor, o creștere a angajamentului față de companie, relații bune între muncitori, în creșterea loialității personalului, reducerea costurilor asociate recrutărilor, selecției și activităților de instruire.
De asemenea trebuie definită mentalitatea cu privire la locul de muncă tradițional. În societatea actuală, axată pe servicii în care evaluarea unei instituții se face începând cu cunoștințele umane, informațiile și creativitatea ocupă locul întâi în contabilitatea finală.
Rezultatul este dincolo de cifre. Modul de a conduce afacerile se schimbă, astfel că organizațiile trebuie să caute valorile umane și impactul pe termen lung al comunității și astfel pot cultiva la fel de bine atât valorile materiale, cât și veniturile financiare.
Pentru ca programele managementului calității să reușească este esențial ca managerii și angajații să aibă abilități profesionale. Prin abilități de comunicare îmbunătățite, printr-o mai mare atenție la grijile clienților interni și ale furnizorilor și prin cooperarea în cadrul organizației și cu alte unități ale organizației, să dezvolte un curs al activității care avantajează pe toată lumea.
Conducătorii și angajații trebuie să lucreze împreună. În fața experiențelor, dezvoltării și reacțiilor angajaților, liderii pot măsura acuratețea viziunilor proprii. La implementarea practicilor managementului calității, angajații sunt clienți liderilor, iar liderii trebuie să vadă organizația prin ochii clienților lor. Pentru că această viziune poate fi doar intuitivă și incomplexă, implicarea angajaților este necesară pentru a o completa. Ideal ar ca cele două grupuri (angajați și lideri) să dezvolte o înțelegere comună a impactelor operaționale ale viziunii formale.
2.2.3. Orientarea spre client
Orientarea spre client este o altă dimensiune importantă care trebuie avută în vedere când se discută despre efectele culturii organizaționale asupra calității. În ultimul secol s-a constatat apariția unor nevoi noi și tendințe noi ale comportamentului consumatorilor. Toate acestea au influențat modul de derulare a afacerilor și, astfel, se pot distinge trei mari etape în comportamentul consumatorilor. Prima s-a caracterizat printr-o competiție simplă ca principii. Existau multe produse de calitate proastă astfel că, calitatea era un factor esențial în câștigarea clienților.
Dar satisfacerea nevoilor de bază ale consumatorilor nu a mai fost de ajuns. A doua etapă este caracterizată prin creșterea consumului din anii’50, ’60 care a dus la concentrarea industriei și la satisfacerea cerințelor consumatorilor printr-o gamă largă de produse. Pe o astfel de piață orientată spre consumator, câștigarea încrederi publicului a fost destul de simplă, urmărindu-se furnizarea de produse bune la prețuri scăzute, bunuri de care consumatorul are nevoie. Această viziune a avut alte consecință pentru afaceri și consumatori. Astfel că, populația cerea produse mai ieftine și mai multe servicii (de exemplu, în cazul benzinăriilor cărora li se cereau astfel de produse cu servicii tot mai variate sau pentru transportul aerian care a dus la apariția unor piețe noi în vederea satisfacerii nevoilor crescute de pachete de vacanță ieftine).
Etapa a treia se caracterizează prin faptul că populația a devenit mai discriminantă și cu mai multe cerințe. În plus, afacerile se confruntă cu noi presiuni și noi cerințe din partea guvernelor, organizaților guvernamentale și ale acționarilor: de la investițiile etice la creșterea cererii pentru produse ecologice, de la boicotarea de către consumatori la îngrijorările publice cu privire la condițiile de muncă, evidența unei responsabilități sociale, toate acestea sunt tot mai mari.
În momentul de fată mediul a devenit o problemă de interes public. Astăzi firmele se confruntă cu un alt tip de consumator: unul mult mai legat de mediu și mult mai pretențios. Mesajele legate de mediu pot fi eficiente în convingerea acestor potențiali consumatori. În momentul actual preocupările pentru mediu nu mai reprezintă doar un capriciu, ele pot reprezenta o importantă oportunitate pentru afaceri. De exemplu, nouă din zece americani (87%) afirmă că sunt preocupați de starea mediului din Statele Unite ale Americii.
Până de curând, preocupările consumatorilor din țările dezvoltate erau orientate spre reciclare. Acum ei se concentrează asupra preocupărilor mai individualizate care le afectează direct viața zilnică. Aceste preocupări sunt într-o măsură mai mică în atenția mass – mediei dar sunt mult mai durabile pe termen lung. Consumatorii sunt mult mai avizați în momentul de față. Ei doresc ca, companiile să împacheteze produsele în ambalaje mai puțin dăunătoare mediului și să se ocupe de activități de reciclare, toate acestea fără a mai fi făcut vre-o presiune asupra lor. Pe primele locuri ale listei cu preocupări privind mediul se situează poluarea apei și a aerului, urmate de scăderea stratului de ozon, defrișarea pădurilor, scăderea resurselor naturale de energie și, abia, pe locul 11 se află producția extensivă de ambalaje.
În Statele Unite ale Americii, un studiu a arătat că aproape jumătate dintre consumatori urmăresc informațiile legate de mediu de pe etichetele produselor, aproape o treime spun că evită să cumpere un produs dacă acesta sau ambalajul său sunt dăunătoare mediului.
Un lucru interesant este că tineretul de toate vârstele este mult mai preocupat de mediu decât părinții lor, ei le-au cerut părinților să facă ceva pentru protecția mediului și mulți părinți și-au schimbat, astfel, obiceiurile de cumpărare.
Deci, preocupările consumatorilor au evoluat dincolo de problemele reciclării și ale ambalajului. Bineînțeles, acestea rămân extrem de importante, dar oamenii se așteaptă ca firmele să facă de la sine acest lucru. Preocupările lor merg mai departe, ei doresc ca întreprinderile să se ocupe de îmbunătățirea procesului de manufacturare, în sensul reducerii poluării din aceste procese.
Populația, leagă acum, problemele privind mediul de problemele legate de sănătate și siguranță personală. Aspectele precum speciile de animale pe cale de dispariție tind să fie asociate cu impactul asupra mediului, în timp ce problemele mai apropiate de cele casnice (de exemplu, consumul de apă poluată) sunt asociate cu sănătatea și siguranța personală.
În trecut exista tendința de a învinui firmele și guvernele de problemele legate de mediu. Acum, majoritatea oamenilor susțin că fiecare este responsabil pentru degradarea și siguranța mediului.
De asemenea există o strânsă legătură între interesele oamenilor cu privire la mediu și achiziționările lor de produse naturale. Numeroși consumatori preferă produsele cosmetice și medicamente naturale (exclusiv din extracte de plante).
La acestea se adaugă faptul că populația este dispusă să schimbe o marcă de produs dacă au constatat că există alte mărci mai ecologice, rămânând loiali acestor mărci.
Așadar, managerii trebuie să aibă în vedere că mediul poate face diferența. Mediul trebuie privit ca o oportunitate și nu ca un risc.
În concluzie, practicile managementului calității pot fi utile unei organizații însă, doar după ce managerii și angajații au realizat schimbările culturale și de comportament necesare pentru a schimba gândirea corporativă cu privire la reducerea defectelor și întâlnirea cu cerințele consumatorilor. În momentul în care calitatea devine o parte componentă a culturii organizaționale, aceste concepte și standarde pot fi implementate mult mai ușor. (Falniță Eugen “Dialoguri culturale” pag 24-29)
2.3. De la management tot mai integrat la cultura organizațională
2.3.1. Introducere
O societate, inclusiv comercială, fără principii, nu are sorți de izbândă, ca orice comunicare fără cultură.
Prinsă între medii dinafară și dinăuntru tot mai conștiente de osatura lor culturală, întreprinderea este și ea ori deloc, ori culturală.
Pasul către cultură, întreprinderea îl face odată cu trecerea de la produse tangibile la produse nepalpabile cum ar fi convingerea și încrederea. Se dezvoltă sisteme de management tot mai cuprinzătoare specializată în producerea dovezilor pentru a convinge, pentru a furniza încredere, credibilitate. Conformitatea acestor sisteme cu referențiale recunoscute cât mai larg se demonstrează de către organisme el însele credibile.
Sarabanda sistemelor de management, desfășurată astăzi într-un ritm accelerat, atenționează în legătură cu datoria întreprinderii de a se adapta continuu. Informațiile constituie fracțiunea de distilare a produsului tangibil aflată la baza tuturor sistemelor de management. Informațiile au anumite caractere și fac obiectul unor tehnologii anume, foarte diferite de produsele fizice convenționale. Aceasta este, fără îndoială, explicația principală a nevoii de instruire în informatică și comunicare pe care o resimt angajații și întreprinderile de succes. Ca să poată învăța continuu informatică și comunicare acum, mâine cine știe, întreprinderea trebuie să se dateze cu organizarea adecvată. Fără mutații organizaționale, șocul informațional va declanșa crize din senin. Din senin pentru că întreprinderea nu va dispune de organismele care o să facă sensibilă la stimulii informaționali ai mediilor între care evoluează, și nici de organismele pentru elaborarea de răspunsuri adecvate.
Lucrurile durabile au rădăcini adânci. Acolo unde este vorba despre oameni, cele mai adânci rădăcini sunt de natură culturală. Întreprinzătorii de succes mizează pe cartea culturală între ale cărei pagini, câteva se ocupă de organizare.
2.3.2. Organizarea se îndreaptă spre cultură
Este un loc comun faptul că după un secol de globalizare, urmează unul în care culturile își iau revanșa.
Produsele include tot mai mult și conceptele cu care înțelegem fiecare lumea, dar și convingerile prin care ne vindem propria înțelegere a lumii. Calitatea acestor produse reflectă tot mai mult convingerile oamenilor care le-au realizat. Abordarea calității, practicată de întreprindere, este o mărturie a nivelului de maturitate atins. Rând pe rând, abordările calității au adresat momente tot mai din amonte în viața produsului. Acum, abordarea calității pare să se îndrepte către momente “off-life”, acolo unde se află imperiul filozofiei, cunoașterii. Cunoaște-te pe tine însuți, cunoaște-ți angajații, colegii, clienții ar putea deveni regula de aur pe care să se construiască succesul unei întreprinderi. Organizarea ar trebui, deci, să acorde fiecărui om suficient spațiu pentru manifestarea propriei spiritualități, pentru împlinirea de sine.
Așa cum de la reglementare trec la dereglementare, întreprinderile mature managerial par să înlocuiesc grija de a organiza totul cu o dezorganizare bine controlată.
O întreprindere matură managerial sesizează complexitatea crescândă și implicit, fiabilitatea în scădere a proceselor și structurilor ei și se tratează cu simplificare. Procesele devin tot mai lungi, acoperind tot mai multe subprocese și interfețe, structurile devin tot mai (p)late, odată cu eliminarea de niveluri ierarhice.
Modalități de sporire a eficienței organizării:
Lipsa de organizare este una dintre explicațiile pentru lipsa de timp, spațiu, oameni; aruncate în vrac, din macara, motoarele ocupă mai mult spațiu decât aranjate; aruncate cu lopata, documentele ocupă mai mult spațiu și timp decât dacă ar fi îndosariate, dosarele introduse în bibliografe puse pe rafturi, în dulapuri. Organizarea face diferența între cei care au și cei care nu au timp.
Organizarea reprezintă hățurile, liniile de flux, materializate în structuri și responsabilități, prin care politica, obiectivele, strategia firmei sunt desfășurate la toate nivelurile și la toți angajații.
Organizarea face o organizație să “sune” (activeze, acționeze) armonios, spre satisfacția interpreților (proprii, angajați), dirijorului (managementului), sponsorilor (asociați, proprietari), publicului plătitor sau de peste gard (clienți, subcontractanți, comunitate, vecini) și a tuturor celorlalte părți interesate.
Organizarea este un produs cultural, fiind specifică fiecărui timp și spațiu.
Pe hârtie, organizările sunt la fel și la stat și la privat, ceea ce diferă sunt mentalitățile, culturile organizaționale;
Organizarea este un sistem circulator – tulpină, vasele sanguine – prin care este transportat oxigenul organizațional. Unde nu ajunge oxigenul organizațional, organizația se sufocă și dacă e prea scump să îi desfunzi arterele, trebuie tăiată în organizații mici.
Oxigenul organizației sunt informațiile. Unde acestea ajung, oamenii se simt implicați, băgați în seamă, luați în considerare. Implicarea se realizează la nivelul spiritual, al convingerii, credinței. Un om care nu crede, nu se implică, este contra; și nu crede pentru că nu este informat.
Încunoștințarea, punerea la curent, anunțul devin informare prin organizare și comunicare. A informa – a pune în forma dorită – înseamnă să influențezi spiritul, iar comunicarea, după scrisele inginerului care I-a elaborat teoria matematică, este ansamblul instrumentelor prin care se influențează spiritul.
Informațiile sunt partea utilă al datelor din punct de vedere al comunicării – date spiritualizate – prin ele se transferă în fiecare angajat sufletul pus de patron.
Organizarea este alcătuită din instrumentele care transformă datele în informații și din structura prin care circulă informațiile și se pun în aplicare instrumentele de comunicare.
Organizarea adecvată conferă întreprinderii aptitudinea de a (se) spirituală și adapta continuu, de a funcționa în mod unitar, flexibil.
“Instituțiile” organizării sunt “stații de repompare” pe conductă a fluidului generat la fabrica de informații. Aceste instituții asigură presiunea optimă a informațiilor, prin generarea de tensiune entropică între niveluri consecutive. “Conductele” trebuie să fie etanșe, la vedere pentru a împiedica racordarea unor consumatori neautorizați de informații.
Singura, organizarea nu este de ajuns pentru ca ochiul – sufletul, spiritul stăpânului să revigoreze continuu energiile creatoare ale angajaților. În lipsa oficializării de către conducerea de vârf, organizarea rămâne un fond fără forme legale. Prin oficializare, organizarea dobândește și conferă legitimitate.
Pentru a funcționa, organizarea trebuie asociată cu resurse, procese și procedee adecvate, adică să devină sistem.
Organizarea conectează întreprinderea la mediile din afara și dinăuntrul ei și asigură dialogul acestora; în consecință, schimbarea continuă devine o stare naturală a întreprinderii.
Pentru a-și valorifica creativitatea, oamenii trebuie să se simtă stăpâni pe mijloacele lor și egali cu ceilalți. Cel care vine la lucru cu cuțitul la gât are nevoie de un alt fel de organizare decât cel care vine cu limuzina la serviciu. Egalitatea de oportunități, angajații o află într-o organizare bazată pe procese /proiecte.
Proprietarul de proces, liderul de echipă – proiect nu este încă un șef, ci un angajat care a primit responsabilitatea de a asigura atingerea obiectivului unui anumit proces /proiect. În acest scop, el clarifică interferențe (locurile unde se pierde valoare /informații, “neetanșeității” ale sistemului informațional), alocă responsabilități și competențe în cadrul procesului ce I-a fost încredințat și care poate traversa mai multe funcții ale organizației.
Un asemenea proprietar de proces este reprezentantul managementului pentru sistem calitate – “unul din membrii managementului care, indiferent de responsabilități, trebuie să aibă autoritate definitivă” pentru a (se) asigura (de) funcționarea efectivă și eficientă a sistemului calității
Liderii de echipe – proiect pot fi considerați responsabilii cu asigurarea calității, cei care asigură documentarea proceselor din zona lor de activitate, prin moderarea de echipe intercompartimente alcătuite din reprezentanți ai tuturor compartimentelor sau funcțiilor implicate în procesul de documentare.
Responsabilul de grupă de produse este persoana având ca obiective personale: asigurarea că fiecare livrare satisface condițiile specificate și așteptările clientului; interfața promptă cu clientul și cu funcțiile implicate din întreprindere.
Responsabilul de (grupă de produse) este selectat dintre angajații implicați în desfășurarea realizării produselor în cauză și este numit prin decizie a directorului, ceea ce îi conferă puterea de a solicita și obține aplicarea de acțiuni vizând atingerea obiectivului personal ce I-a fost alocat.
Echipa cu care colaborează responsabilul de produs este alcătuită de el însuși astfel încât să fie reprezentate toate activitățile implicate în realizarea produsului și este numită, de asemenea, prin (aceeași) decizie a directorului.
Pentru produsele noi (dezvoltarea gamei) responsabilul de produs este șeful (responsabilul) de proiect, care, oricum, are obligația de a asigura omologarea și îmbunătățirea continuă a produsului.
Responsabilii de produs / proiect au rolul de a străpunge barierele organizaționale din calea realizării produsului respectiv, astfel încât imaginea firmei să nu aibă de suferit.
Apariția rolului de proprietar de proces / lider de echipă / responsabil de produs a fost cerută de necesitatea de a soluționa conflictul mocnind dintre putere și autoritate. Puterea este conferită de poziția în ierarhie (“ pe ce cracă te situezi”) și este oficializată prin Regulamentul de organizare și funcționare –ROF –și prin fișa de post în care se arată cine cui raportează (se subordonează), cine pe cine controlează, conduce. Am putea vorbi de o energie potențială conferită postului de înălțimea în ierarhie. Șeful de unitate organizațională are responsabilitatea pentru obținerea rezultatelor și puterea de a cere și de a sancționa. Dar, în organizație, există mai mulți oameni capabili decât posturi de sefi. Cei pentru care nu s-a găsit post de șef, dincolo de frustrare, dezvoltă în jurul lor o adevărată “curte” asupra căreia își exercită autoritatea. Autoritatea este neoficială, în sensul că nu decurge dintr-o dispoziție, RQF, fișă de post, și tinde să intre în conflict cu puterea oficială urmărind obiectivele și aplicând politica liderului, care de regulă nu sunt identice cu cele oficiale, stabilite de conducerea firmei. Liderul informal autoritar, nu poate răspunde atingerii unui obiectiv, nu are dreptul să pedepsească și poate tulbura apele în organizație conform principiului “unui hăis și altul cea”.
Prin responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul de echipă – proiect managementul întreprinderii conferă legitimitate – instituționalizează și oficializează – liderilor informali și astfel aplanează posibilul conflict putere autoritate.
Apariția liderilor formali (oficiali) constituie un pas important către organizația viitorului, în care înălțimea ierarhiei (numărul nivelurilor ierarhice) tinde către unu, iar funcțiile tind să se distribuie în procese / proiecte.
În organizația bazată pe ierarhie, nu clientul, ci șeful ierarhic, trebuie satisfăcut, iar angajații nu au imaginea de ansamblu a produsului finit; ca atare, nici nu se simt implicați în realizarea acestuia, ci în a spusei șefului.
Responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul formal împacă autoritatea cu puterea, în sensul că, deși nu poate sancționa, are un cuvânt greu pe lângă șeful ierarhic și dispune de talentul prevenirii și aplanării conflictelor în cadrul echipei, al motivării acestora.
Într-o organizare bazată preponderent pe procese / proiecte, transfuncțională – intercompartimentală, rolul ierarhiei este de a genera câmpul cultural în care echipele – proiect să fie continuu focalizate pe atingerea obiectivelor firmei prin aplicarea politicii acesteia.
Funcțiile (funcțiunile) prinderii asigură desfășurarea pe verticală a puterii; procesele și proiectele transfuncționale asigură desfășurarea oficială pe orizontală a autorității.
Cum s-a ajuns aici? Pas cu pas, tot divizând și specializând, modul de organizare clasic, taylorist și odată cu el întreprinderea, a ajuns dependent de funcțiuni, tot mai multe și mai înguste. Ca urmare, au apărut tot mai multe bariere pe verticală și orizontală, procesele au devenit tot mai complexe și complicate, fragmentate, disputate între compartimente deci tot mai puțin fiabile și mai costisitoare. Întreprinderea a ajuns să consume neacceptabil de mult exclusiv pentru a asigura funcționarea organizației, a funcțiunilor, luând astfel resurse de la “gura” produsului. Pentru cei care au conștientizat această complexitate a funcțiunilor și proceselor a fost necesară găsirea de noi modalități de organizare. Echipele – proiect și procesele transfuncționale reflectă această căutare și constituie un hibrid între organizarea funcțională, deja centenară și organizarea informațională a întreprinderii.
Organizarea informațională trebuie să permită circulația nestingherită – cu viteza informațiilor, practic instantaneu – a datelor, informațiilor și cunoștințelor; în acest scop, ea se ocupă acum cu eliminarea tuturor barierelor pe verticală și orizontală; unii dau jos zidurile dintre încăperile compartimentelor, alții le stăpung pentru a face loc magistralelor rețelei informatice a întrprinderii.
Taylorismul a fost, la nivelul organizațiilor de tot felul – întreprindere, zonă – una dintre emblemele secolului XX, de care globalizarea îți cere să te dezici dacă vrei să intri cu primul eșalon în secolul următor. Privită de la nivelul organizării întreprinderii, globalizarea semnifică reconstituirea din bucăți a proceselor originale, “mamut”, în cadrul cărora dispar barierele și interfețele adică locurile unde se pierde valoarea. În acest scop, treptat – treptat, funcțiunile întreprinderii se apropie și ele unele de altele, se contopesc unele în altele, care un evantai care se închide (figura 2-1).
Se dezvoltă procese / proiecte la toate nivelurile ierarhice de exemplu planificarea strategică – proces propriu managementului executiv. În fond, fiecare nivel ierarhic, inclusiv conducerea firmei, are de realizat propriile lor produse, nu doar funcțiuni, tot așa cum obiectivul întreprinderii este satisfacerea clientului, nu doar cu conformitatea cu specificația, obiectul fiecărui angajat, de la director la portar, este de a realiza valoare pentru client, nu doar de a-și respecta fișa postului.
Procesele specifice managementului intermediar vizează realizarea produselor specifice acestuia. Deci, pentru șef, este important să definească produsele pe care trebuie să le realizeze; acestea pot fi politică, obiective, măsuri specifice compartimentului desfășurând politica, obiectivele stabilite la nivelul ierarhic superior. În acest fel funcțiile asigură desfășurarea în cascadă, din nivel în nivel, a politicii și obiectivelor întreprinderii (figura 2-2).
Procesele / proiectele de tip “nou” – manageriale – indiferent de nivelul ierarhic la care se desfășoară, acoperă fazele fundamentale ale ciclului managerial și anume: planifică – documentează – desfășoară – verifică – acționează colectiv – îmbunătățește continuu. Organizarea întreprinderii actuale poate fi definite ca o coexistentă pașnică între funcțiuni și procese / proiecte între care unele nu pot funcționa fără celelalte: nu funcțiile generează valoare, ci procesele nu se pot focaliza singure pe obiectivele întreprinderii, ci prin intermediul funcțiunilor. Problema nu este de a desfința funcțiunile și nivelurile ierarhice existente, ci a le re(a)duce la strictul necesar condiționat de eficiență.
Fig2-1: Organizarea actuală a întreprinderii asociază funcțiuni și procese (apare după Traian Teodoru “Tribuna Calității” nr. 5, mai 2000)
Mutațiile oarecum surprinzătoare cunosc și fișele de post, documente asociate și funcțiunilor și nivelelor ierarhice. Ele revin la “duce la îndeplinire și alte sarcini primite de la funcția căreia se subordonează”, numai forma diferă, în sensul că sarcinile se referă la obiective și constau în asumarea responsabilității de proprietar de proces / lider echipă – proiect / responsabil produs sau altele asemenea.
Într-un alt domeniu, tot o evoluție surprinzătoare cunoaște și relația cu subcontractanții: revenim la furnizorul unic (single sourcing).
O problemă în calea evoluției arătate a modului de organizare o constituie, cum era de așteptat, resursa umană. Insuficient calificată pentru a-și asuma cu seninătate, ca un fapt natural, trecerea de la organizarea pe funcții la organizarea pe procese și proiecte, unii șefi se pot simți lezați în onoarea și privilegiile lor de funcționari. Este știut că “un om își dă mai degrabă foc casei decât să-și schimbe ideile preconcepute”, dacă nu este calificat să-și asume schimbarea, adică instruit, convins că noul sistem nu îl va prejudicia, dimpotrivă, îl va avantaja. Talentul managerilor întreprinderii se reflectă și în aceasta: îi conving pe angajați, inclusiv pe șefi, că fac ce vor ei, când de fapt, fac ce trebuie.
Fig. 2.2. Cultura organizațională se bazează pe calificarea tuturor angajaților să își asume responsabilități, obiective, resurse, proiecte. (apare după Traian Teodoru “Tribuna Calității” nr. 5, mai 2000)
Șefii calificați să își asume noul mod de organizare înțeleg că un lider de echipă – proiect, un proprietar de proces, un proprietar de proces, un responsabil de produs face parte dintr-o nouă dimensiune, inevitabilă, a organizației, decât cea funcțională și că viitorul firmei nu se bazează pe “senatori de drept” ci pe rezultate. Este semnificativ în acest sens subtitlul raportului auditului (national review) intern pe 1993 al guvernului SUA: “From red tape to results”.
Șefii care nu înțeleg mersul organizării pun bețe în roate participării unora dintre subalternii lor la echipe-proiect, din dubla temă că “funcția bate gradul” și că directorul va crede că nu au ce le da de lucru, înăuntrul compartimentului.
Evident, soluția costă din calificarea personalului în noile metode de organizare, incluzând asumarea de responsabilității privind planificarea, documentarea, ținerea sub control, autoevaluarea.(Traian Teodoru “Tribuna calității”, nr. 5, mai 2000)
2.3.3. Managementul calității totale și cultura companiei
Implementarea managementului total al calității totale nu face decât să ridice, la rândul său, probleme complexe legate de analiza critică a situației în care se găsește compania în prezent și a pașilor ce trebuie parcurși pentru implementarea respectivului sistem, fără a neglija cultura companiei. De fapt, multe companii descoperă doar în această fază că în interiorul lor s-a dezvoltat o cultură care poate reprezenta fie o piedică majoră în calea implementării managementului calității totale fie un sprijin important.
Managementul calității totale se prezintă ca o filozofie și, totodată, ca un set de principii de ghidare care formează fundația pentru continua îmbunătățire a calității produselor / serviciilor realizate de o companie. Filozofia managementului calității totale și setul de principii care-l însoțește sunt aplicabile în orice companie care dorește să aibă succes pe piață piețele către care se orientează.
Managementul calității nu înseamnă numai descentralizarea responsabilităților și o îmbogățire a sarcinii pentru angajații companiei, ci și o schimbare a modului în care economia funcționează în ansamblu. Această schimbare trebuie să fie inițiată și asigurată de managerii de nivel superior. De la ei, schimbarea trebuie să coboare către nivelele de bază ale companiei. Fără o astfel de abordare a schimbărilor cerute de managementul calității totale., implementarea efectivă a acestuia nu va rămâne decât un vis frumos.
Înainte de a începe schimbările cerute de managementul calității totale managerii companiei trebuie să-și clarifice semnificația cuvântului total și anume:
total înseamnă, în primul rând că toate funcțiile companiei nu vor fi implicate în obținerea calității produselor / serviciilor acesteia; din momentul în care managementul calității totale va fi implementat, calitatea nu mai este exclusiv problema funcțiilor care tratează direct produsul / serviciul (design, proiectare, producție și asigurarea calității) ci devine, în mod egal, problema funcțiilor de administrare, vânzare, financiar și contabilitate, etc.
total mai înseamnă că toți angajații din cadrul fiecărei funcții devin “agenți pentru calitate”, responsabili în întregime și fără distincție de rol sau de nivel ierarhic, de calitatea muncii pe care o îndeplinesc și / sau a celei depuse de grupul din care fac parte; pentru a atinge acest deziderat, angajații companiei trebuie să perceapă propriile obiective de calitate în termeni măsurabili, chiar dacă la început acest lucru pare dificil; deci, calitatea trebuie să devină responsabilitatea tuturor angajaților companiei;
total mai înseamnă că fiecare funcție a companiei se implică pe toată durata de viață a produsului / serviciului în ameliorarea calității acestuia și orientarea mijloacelor de care dispune în special spre activități de prevenire;
total mai înseamnă și o integrare în managementul calității totale a nevoilor, dorințelor, cerințelor și așteptările clienților și o extindere, pentru a realiza integrarea nevoilor și dorințelor, a relațiilor client – furnizor la nivelul întregii companii această din urmă transformare a companiei într-o rețea de relații client intern – furnizor intern îi poate determina pe angajații de la orice nivel al companiei să se orienteze către clientul intern ale cărui nevoi, cerințe sau așteptări trebuie să fie satisfăcute și astfel se orientează atenția acestora spre calitatea rezultatelor muncii depuse (figura 2.3.).
Figura: 2-3 Rețeaua client – furnizor (apare după Cornelia Pop “Tribuna Calității”, nr. 6, iunie-iulie 1997)
Conform rețelei de relații prezentate în figura 2-3, fiecare angajat al unei companii devine client intern pentru unu sau mai mulți dintre colegi lui și, la rândul său, devin furnizori pentru cei care folosesc rezultatele muncii depuse de acesta. Din această relație rezultă importanța pe care o are calitatea muncii efectuate de fiecare angajat deoarece de această calitate depinde calitatea muncii celor care beneficiază de ea.
Managerii oricărei companii mai trebuie să țină seama de că managerul calității totale nu poate să fie instalat ca o piesă a soft-ului pentru un calculator. Implementarea acestui tip de management se aseamănă, mai degrabă, cu procesul complex de crearea unei grădini. În plus, trebuie să țină seama că implementarea și menținerea în funcțiune a managementului calității totale se bazează pe următoarele trei principii:
Angajarea și implicarea în procesul de implementare a managerilor de la nivele superioare. Fără intervenția acestor manageri, în principiu, implementarea managementului calității totale nu se poate realiza deoarece ei sunt cei care decid asupra orientărilor companiei. Deoarece managementul calității totale reprezintă o evoluție în modelele de gestiune ale companiei, pentru ca acest lucru să se poată realiza, managerii de la nivel superior sunt cei care trebuie să declanșeze mișcarea în favoarea calității prin exemplul personal și conștientizarea ei în rândul celorlalți angajați. Declanșare mișcării pentru calitate va duce, de regulă, cu sine nevoia de schimbare a atitudinii tuturor angajaților companiei în ceea ce privește modul în care muncesc și comunică între ei. Deming spunea: “calitatea trebuie condusă de managerii de la nivel superior chiar dacă managementul calității totale va deveni, mai târziu, o problemă a tuturor angajaților companiei”. E nevoie, de fapt, de schimbarea culturii companiei.
Adeziunea întregului personal din companie. Managementul calității totale în cursul dezvoltării sale poate să creeze un mediu în care angajații să se simtă mândrii de munca lor, să se simtă respectați și acceptați ca membrii ai aceleiași echipe. Dar pentru a se ajunge aici, angajații companiei trebuie instruiți și pregătiți pentru schimbările ce vor urma deoarece atitudinea față de modul de comunicare, de modul în care să fie privite greșelile, de munca în echipă se vor schimba. Odată cu aceste schimbări trebuie să apară sisteme de încurajare a eforturilor depuse și care trebuie continuate până la realizarea efectivă a schimbării atitudinii angajaților față de calitate și motivarea acestora pentru ca firma să obțină produse /servicii de calitate. Și acest principiu se leagă de nevoia unei schimbări a culturii companiei.
Ameliorarea rațională a calității. Este ușor să obții produse /servicii finale de calitate prin dezvoltarea rețelei client intern – furnizor intern și, astfel, prin orientarea tuturor activităților companiei către satisfacerea nevoilor, așteptărilor clientului oricare ar fi el, față de încercarea de a impune un program de implementare a managementului calității totale fără a fi explicat. Orientarea către nevoile clienților aduce, pentru unele companii nevoia de schimbare a culturii acestora.
De fapt, managementul calității totale nu ar trebui să aibă nimic nou pentru companie, ci o cale a bunului simț pentru a rămâne pe piețele cucerite, conform cerințelor epocii în care compania își desfășoară activitatea.
Tot ceea ce se leagă de managementul calității totale prosperă numai într-un mediu care îi este favorabil. Cultura companiei este primul factor care conduce la crearea acestui mediu. În sprijinul acestei informații vin și cuvintele lui R. L. Heidke, vicepreședinte și director pentru calitate la Eastman Kodak Company: “… elementele de bază ale managementul calității totale sunt universale și include focalizarea atenției companiei asupra clientului, abordarea analitică a procesului de management și a celui de luare a deciziilor și continua îmbunătățire a calității produselor. Dar aceste elemente nu ar trebui să constituie sarcini suplimentare pentru personalul companiei față de munca obișnuită a acestora, ci ele trebuie să devină chiar modul în care acest personal lucrează. Când acest lucru s-a realizat, călătoria calității într-o companie a început”.
Orice companie, înainte de a începe implementarea managementului calității totale trebuie să identifice, dacă nu cunoaște, care este cultura ei actuală și ce trebuie întreprins pentru ca această să se preschimbe într-o cultură favorabilă calității. Managerii nu trebuie să uite că, pe lângă faptul că prezintă o cale de creare unui mediu favorabil managementului calității, cultura companiei îi poate ajuta să înțeleagă de ce personalul din subordine are un anumit comportament și cum ar putea să fie influențat acest comportament pentru a accepta implementarea pricipiilor managementului calității totale.
Fiecare companie are o cultură proprie și aceasta este unică, în funcție de propriile circumstanțe și propriul ei trecut. Această cultură influențează modul în care personalul acesteia implementează evenimentele și, răspunde la problemele care apar. Tot ea, cultura, este responsabilă de tipul de relații care există între angajații companiei, între departamente și nivele ierarhice. Toate acestea arată că nu există o rețea unică pentru o implementare cu succes a managementului calității totale, ci procesul trebuie adaptat la fiecare companie în parte în funcție de propria ei cultură.
Înainte de a încerca să definim cultura unei companii trebuie să amintim că următoarele elemente sunt comune pentru foarte multe din definițiile date culturii companiei în diferite lucrări de specialitate, și anume:
Cultura este o construcție socială; elemente ale culturii cum sunt valorile și credințele /convingerile ca și înțelegerea sunt comune unui grup care poate să fie și personal angajat într-o companie;
Cultura furnizează membrilor unei comunități o cale de a da sens evenimentelor pe care aceștia le parcurg;
Cultura conține obiceiuri și tradiții;
În cadrul unei culturi, valorile, credințele, convingerile, așteptările, înțelegerea evenimentelor și cele comportamentale sunt create la un moment dat și ar trebui să evolueze de-a lungul timpului;
Cultura ghidează comportamentele; obiceiurile și tradițiile constituie “liantul” care ține compania unită asigură faptul că angajații acesteia se comportă conform unor norme ce decurg din obiceiuri și tradiții;
Cultura fiecărei companii este unică.
Ținând cont de toate aceste elemente comune, cultura companiei se putea defini ca un model de artefact rămășițe ale trecutului de comportamente, valori, de credințe, de ipoteze, de așteptări și de presupunerea pe care un grup le dezvoltă pe măsură ce membrii pe care-l formează învață să facă față problemelor interne și externe legate de supraviețuire și prosperitate.
Deci, cultura apare în interiorul unei companii pentru ca aceasta să facă față problemelor externe și interne legate de supraviețuirea ei pe piețe și de dezvoltarea ei în continuare. Atunci când o companie dorește schimbarea sistemului de management în favoarea managementului calității totale, managerii respectivei companii trebuie să revizuiască vechile soluții culturale pentru a face față acestei noi probleme deoarece această schimbare este esențială, în prezent, pentru supraviețuirea și dezvoltarea în continuare a oricărei companii având în vedere competiția din ce în ce mai acerbă care se manifestă în aproape toate sectoarele de activitate.
Supraviețuirea și dezvoltarea în continuare a oricărei companii depind de abilitatea acesteia de a interacționa efectiv cu mediul exterior. Compania, pe lângă faptul că trebuie să fie orientată spre clienții ei, trebuie să facă față exigențelor celor care au investit în ea, acționari și creditori, să colaboreze cu furnizorii ei, să colaboreze cu cei care întocmesc legile în domeniul economic, cu agenții fiscali care o controlează, să răspundă concurenților pe piață etc. Ca urmare acestui set de relații compania are mereu în fața ei un set de opțiuni, influențe și constrângeri, în funcție de modul în care ea interacționează ci diversele grupuri din exteriorul ei. Dar compnia nu trebuie să realizeze doar o adaptare de moment a soluțiilor culturale pentru problemele legate de mediul exterior. Procesul de adaptare trebuie să fie continuu, pe măsură ce mediul exterior se modifică, trebuie să se modifice soluțiile culturale cu care compania răspunde schimbărilor.
În interiorul companiei, una dintre cele mai importante probleme este aceea de integrare internă. Această integrare se referă la coeziunea de grup, la modul în care membrii acestui grup sunt capabili să lucreze împreună pentru a îndeplini sarcinile care le revin. Integrarea internă a unui grup, fie că este vorba de personalul companiei în ansamblu sau angajații unui departament, se realizează prin crearea unui limbaj comun, a unor cerințe specifice (criterii de includere și /sau excludere), statutul grupului, a unui climat de intimitate și de prietenie, a modului de acordare a recompenselor, de sancționare a greșelilor și crearea unei ideologii comune. Dacă se găsesc soluții la această problemă de integrare internă, membrii grupului pot interacționa unii cu alții fără constrângeri.
Dar cel mai important factor care duce la dezvoltarea culturii firmei și care poate influența semnificativ modificarea acesteia este reprezentat de fondatorii companiei și de cei care o conduc după ce fondatorii s-au retras. Poziția de autoritate a fondatorilor sau conducătorilor unor companii le permite să-și impună valorile, convingerile, credințele sau soluțiile preferate. De exemplu, când Tom Watson Sr. a fondat compania IBM în 1914, el a insuflat personalului companiei valorile și convingerile sale. Acestea au fost:
Respectul pentru fiecare angajat la IBM;
Clientului I se oferă cel mai bun produs sau serviciu;
Urmărirea continuă a obținerii de performanțe superioare.
Toate aceste valori, revoluționare pentru începutul acestui secol, au devenit elemente care se regăsesc în principiile managementului calității totale.
Pe lângă faptul că pot să-și impună valorile și convingerile, fondatorii sau conducătorii unei companii pot influența cultura acesteia prin personalitatea lor și prin modul în care reacționează în situații critice sau de criză. În plus o are o mare importanță rolul și capacitatea lor de a modela comportamentul celor din subordine de a le influența motivarea pentru muncă, modul în care stabilesc recompensele pentru eforturile depuse, criteriile stabilite pentru recrutarea noilor angajați, selecționarea acestora, pensionarea sau concedierea personalului, etc.
Conducătorilor care urmează membrilor fondatori le mai stau la dispoziție și următoarele mecanisme cu ajutorul cărora ei pot influența modificarea culturii sau pot ajuta la dezvoltarea acesteia:
Arhetipurile: reprezintă structurile de bază care formează o cultură. Ele derivă din experiențele din trecut și sunt prezente, în subconștientul membrilor unui grup, modelându-le acestora percepția asupra evenimentelor și asupra mediului în care-și desfășoară activitatea. Arhetipurile îi ajută pe noii lideri ai companiei să înțeleagă modul în care membrii grupului care formează compania gândesc și simt evenimentele și influența lor asupra mediului lor.
Eroii: sunt persoane care au jucat un rol important în anumite situații sau în legătură cu anumite evenimente care au avut loc în cadrul companiei. Ei personofică valorile și convingerile pe care le caută compania. Eroii ajută la transmiterea, fixarea și dezvoltarea culturii prin exemplul lor care afectează comportamentele din prezent și le modelează pe cele viitoare;
Miturile: comunică istoria companiei prin cuvinte. Ele sunt adesea aprocrife și subliniază valorile critice din companie. Ele mai vorbesc și despre fapte, întâmplări și obiceiuri din cadrul companiei;
Ritualurile: descriu mediul în care se desfășoară munca și modul în care efectiv se muncește într-o companie. De exemplu, o companie care respectă munca angajaților ei și dorește implicarea acestora în luarea deciziilor, a hotărât, ca “ritual”, ca la terminarea fiecărui proiect sau program derulat în cadrul ei să se întocmească un memoriu în care se descrie contribuția tuturor angajaților care au participat la respectivul proiect /program și prin care li se mulțumește angajaților pentru participare;
Modul în care compania a fost concepută și structura ei;
Sistemele și procedurile organizaționale;
Modul de aranjare a spațiului fizic din companie.
Aceste mecanisme pot să fie folosite și pentru a sublinia noile valori și convingeri ca elemente ale unei unei noi culturi.
Dezvoltarea culturii unei companii se realizează printr-un proces de învățare. Din eșecuri și greșeli, erori și experimentări angajații unei companii învață și descoperă care sunt cele mai potrivite soluții pentru a rezolva, prin adaptare externă și integrare internă, problemele legate de supraviețuirea companiei și dezvoltarea ei în continuare. Apoi, cultura și dezvoltarea ei depind, dar și influențează, sistemul de comunicare dintre membrii grupului. Sistemul de comunicare unitar poate fi rezultatul unor evenimente critice, a unor situații de criză și a unui intens proces de socializare a membrilor grupului.
Cultura unei companii nu trebuie să devină rigidă, sufocantă și opusă fiecărei schimbări, deși uneori se întâmplă așa. Ea trebuie să fie flexibilă, să se adapteze mereu și să permită adaptarea companiei la noile condiții impuse din exterior și din interior. Dar cunoașterea culturii unei companii nu garantează obținerea unor rezultate pozitive, însă ea permite adaptarea la noile modele de management, cum este managementul calității totale, și poate influența apariția rezultatelor pozitive.
Pentru a putea susține efortul constant necesar implementării și menținerii în funcțiune a managementului calității totale, la dispoziția managerilor din orice companie stau valorile de bază ale acestui sistem.
Aceste valori sunt următoarele:
Este important să se determine ceea ce are valoare din punct de vedere al clienților versus ceea ce managerii companiei cred că ei, clienții, ar avea nevoie. Această valoare exprimă foarte clar gradul de cultură din companie. Adesea managerii companiei presupun că ei cunosc ce are valoare în ochii clienților, când de fapt nu știu. De exemplu, o companie din Japonia, Richon Company, în urma unor studii efectuate a constatat că 95% dintre clienții ei nu utilizau niciodată trei chei speciale atașate aparatelor de fax oferite de respectiva companie, chei atașate tocmai pentru a face aparatele mai atractive. Greșeala provenea din faptul că cei care au conceput noul model de fax, sofisticat din punct de vedere tehnic, au trecut cu vederea faptul că un client de nivel mediu nu utilizează în aceeași manieră un aparat de fax ca și un client profesionist în domeniu. Cei care au gândit noul produs l-au văzut numai din punctul de vedere al profesionistului. Într-o cultură în care se dorește implementarea managementului calității totale, managerii companiei și personalul din subordinea lor trebuie să se identifice ce are valoare pentru fiecare client și să se orienteze în permananță spre satisfacerea nevoilor, așteptărilor și dorințelor clienților. Această valoare se confundă de fapt, cu unul dintre principiile managementului calității totale. Însă, pentru a se ajunge în stadiul în care managerii unei companii să înțeleagă, în sfârșit, “calitatea ar putea să nu fie ceea ce gândesc ei că ar fi” trebuie să fie eliminate cel puțin cinci premise care creează cele mai multe probleme de comunicare între clienții produselor /serviciilor și cei care le furnizează. Conform acestor premise calitatea ar însemna “lux și strălucire”, calitatea nu s-ar putea măsura, ceea ce realizează compania este “suficient de bun”, toate problemele legate de calitate apar în procesul de producție și calitatea este problema exclusivă a departamentului specializat în asigurarea calității. Dar calitatea înseamnă satisfacerea cerințelor clienților, este măsurabilă prin intermediul costurilor calității, nimic nu este “suficient de bun”, sunt necesare îmbunătățiri continue, deciziile luate în sectorul administrativ al companie pot să genereze 70 – 80% din problemele de calitate (conform studiilor lui Deming) și calitatea trebuie să devină responsabilitatea tuturor angajaților companiei.
Concentrarea asupra clientului în locul concentrării asupra companiei. În prezent multe companii pretind că sunt orientate către ceea ce clienții lor doresc, dar în realitate ele își acordă foarte multă atenție ca organizație în sine. Atunci când managerii se concentrează mai mult asupra problemelor interne decât asupra satisfacerii cerințelor clienților companiei, ei țin să stabilească o serie de obiective funcționale, ceea ce determină departamentele companiei “să arunce mingea peste zid, în curtea vecinului” pentru oricare din sarcinile pe care e au de îndeplinit, adică ele încearcă să transfere responsabilitatea acestor sarcini unui alt departament. Preocupate de alt gen de probleme, departamentele uită să colaboreze pentru a satisface cerințele clienților. Un alt mod al concentrării atenției asupra problemelor interne îl constituie dorița angajaților și mai ales a managerilor cu întreținere a unui status-quo în cadrul companiei și din această cauză managerii țin să se opună la orice fel de schimbare și ei pot influența cultura companiei astfel încât “firma în sine devine mai importantă decât scopul pentru care a fost creată”. Companiile în interiorul cărora apar astfel de probleme uită să furnizeze produse /servicii conform așteptărilor clienților lor și se vor stinge încet sau repede, în funcție de piața pe care își vinde produsele /serviciile. Dezvoltarea rețelei interne client intern – furnizor extern combinată cu stimularea mândriei angajaților pentru munca făcută, în urma descentralizării responsabilităților, poate să fie o soluție la problemele amintite mai sus.
Concentrarea asupra optimizării performanței companiei în locul maximizării rezultatelor funcționale finale. Există posibilitatea maximizării performanțelor fiecărei arii funcționale din cadrul unei companii și, totuși, în ansamblu performanța firmei să se situeze la nivelul așteptat. De exemplu, optimizarea productivității în procesul de fabricație poate să conducă la ignorarea calității produselor și la nesatisfacerea cerințelor clienților. Deci, deși un rezultat funcțional a fost îmbunătățit, în ansamblu performanțele companiei au scăzut. Pentru a se vita o astfel de situație se recomandă alegerea cu grijă a modului de măsurare a performanțelor companiei.
Concentrarea asupra proceselor și sistemelor care determină apariția rezultatelor pozitive și nu numai a rezultatelor în sine. Această valoare cere o schimbare fundamentală a viziunii asupra noțiunii de calitate și productivitate. În noua viziune culturală aceste noțiuni despre produse care rezultă în urma proceselor ce se desfășoară în companie tranzitoriu și nu vor face nici o încercare de a susține efortul pe termen lung, în timp ce implementarea și menținerea managementului calității totale într-o companie cer un efort susținut și continuu. De asemenea, întregul proces de implementarea managementului calității totale și delegarea competențelor trebuie explicate în detaliu și pe înțelesul fiecărui angajat din firmă, deoarece înțelegerea acestor procese este esențială pentru acceptarea lor și pentru schimbarea culturii companiei în favoarea calității.
Decizia legată de implementarea managementului calității totale și a modificării culturii companiei în favoarea acestora se află în mâinile managerilor. Dacă vor să mențină statutul status-quo și să pună sub semnul întrebării viitorul companiei pe care o conduc ei nu vor face nimic pentru a iniția o nuă ordine a lucrurilor. Supraviețuirea nu este obligatorie în domeniul comercial. Cei care își vor asuma, însă riscul schimbărilor vor putea câștiga. Toyota, Motorola, Coca Cola Comapany, IBM, Apple Computer, grupul Volkswagen și Kodak nu sunt decât câteva exemplu de companii de succes ai căror manageri și-au asumat riscul schimbării culturale în favoarea managementului calității totale (Cornelia Pop “Tribuna Calității”, nr. 6-7, iunie – iulie 1997).
Capitolul III
Implementarea Managementului Calității Totale la S.C. MONDOSTAR S.A.
Istoricul S.C. MONDOSTAR S.A.
Societatea comerciala “MONDOSTAR” S.A. SIBIU a luat fiinta in anul 1990 in conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat in regii autonome si societăți comerciale prin Hotărârea Guvernului nr. 1924/23.11.1990, precum si in baza Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale.
S.C. “MONDOSTAR” S.A. are sediul in SIBIU, strada Mihai Eminescu, nr. 69, județul Mureș si este înmatriculata la registrul comerțului Mureș, sub numărul J26/17/1991, cod fiscal R1228504.
In anul 1962 cooperativa a trecut la sectorul de stat si in acelasi timp si-a majorat capacitatea de productie prin construirea unei noi cladiri de fabricatie cu dotare tehnica la cel mai inalt nivel in acea perioada. In paralel, societatea si-a definit profilul de activitate prin specializarea in exclusivitate numai a confectiilor usoare –camasi si pijamale-, iar ulterior si alte produse similare.
In anul 1999 societatea s-a privatizat in baza Legii nr. 58/1991, a Legii nr. 77/1994 privind asociatiile salariatilor si membrilor conducerii societatilor comerciale care se privatizeaza si a Legii nr. 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare, odata cu semnarea contractului de vanzare cumparare de actiuni numarul 171/08.04.1999 incheiat intre Fondul Proprietatii de Stat Bucuresti si Asociatia “MONDOSTAR” SIBIU, pentru 51% din capitalul social. Diferenta de 49% s-a acoperit conform Hotararii Guvernului nr. 473/1999 prin procedura schimbului carnetelor cu certificate de proprietate si/sau cupoanelor nominative de privatizare contra actiuni.
S.C. “MONDOSTAR” S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza legii nr. 31/1990.
3.1.1. Forma juridica de organizare a firmei si cadrul legal
S.C. “MONDOSTAR” S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza legii nr. 31/1990.
Capitalul social este de 4.336.475 mii lei. Acestuia ii corespunde un numar de 4.336.475 actiuni la valoare nominala de 1.000 lei actiunea, fiind impartit astfel:
2.225.527 actiuni detinute de Asociatia “MONDOSTAR” PAS (conform contractului nr. 171/1999), adica 50,97%;
1.375 actiuni detinute de managerul societatii (conform contractului de cesiune de actiuni nr. 2403/1995, in baza Legii nr. 66/1993), adica 0.03%;
2.139.573 actiuni transmise cu titlu gratuit prin cupoane nominative si certificate de proprietate, adica 49%;
Societatea comerciala detine titlul de proprietate asupra tuturor bunurilor din patrimoniu.
Societatea comerciala “MONDOSTAR” S.A. are o marca inregistrata cu Decizia nr. 3626/28.06.1983. Nu are embleme sau brevete cu valabilitate actuala.
Salariatii societatii comerciale “MONDOSTAR” S.A. SIBIU beneficiaza de contracte colective de munca, care nu au fost afectate de transferul de proprietate de la stat la cel privat. Salariile, contributiile la fondul de pensii, somaj si asigurari sociale sunt achitate la zi. Nu exista conflicte de munca nesolutionate.
Pentru asigurarea politicii economice si sociale, pentru adoptarea strategiilor de dezvoltare si pentru realizarea obiectului de activitate, conducerea societatii revine Adunarii Generale a Actionarilor.
Indeplinirea hotararilor Adunarii Generale a Actonarilor si conducerea operativa a societatii este asigurata de catre un Consiliu de Administratie compus din 5 membri. Consiliul de Administratie, constituit din toti administratorii numiti de A.G.A. este condus de un presedinte, care este si director general.
Verificarea modului de administrare si gestionare este realizat de catre 3 cenzori interni si 2 cenzori independenti externi, numiti tot de catre A.G.A..
Volumul afacerilor si structura productiei
Cifra de afaceri a S.C. “MONDOSTAR” S.A. a crescut an de an datorita retehnologizarii mijloacelor de productie, a cresterii productie fizice, fiind insa influentata si de procesul inflationist.
Situatia evolutiva a cifrei de afaceri in ultimii patru ani se prezinta astfel:
Tabelul 3.1.
Evolutia cifrei de afaceri in ultimii ani
In anul 2000 a crescut cu 48% fata de anul 1999, iar in anul 2001cu 111% fata de anul precedent.
Cresterea eficientei economice se datoreaza urmatorilor factori:
utilizarea integrala a capacitatilor de productie (neexistand stagnari);
cresterea productiei fizice cu 7% fata de anul 2000;
dublarea productiei marfa, fata de 2000, prin:
creșterea producției fizice;
creșterea preturilor produselor finite;
cresterea productivitatii muncii (cifra de afaceri/numar total personal) de la 8.270 mii lei/om in 1999 la 17.530 mii lei/om in 2000;
cresterea disciplinei in munca, etc..
De altfel, principalii indicatori realizati de S.C. MONDOSTAR S.A. SIBIU, in ultimii 3 ani se prezinta astfel:
Tabelul 3.2.
3.1.3. Personal, structura si grad de calificare
Structura personalului pe meserii si functii corespunde in cea mai mare parte specificului de productie din subramura industriei de confectii textile.
Societatea are inregistrati la 31.12.2001 un numar de 1642 salariati. Societatea comerciala are o situatie buna in privinta gradului de pregatire profesionala a angajatilor, atat la categoria muncitori cat si la personalul tehnico-administrativ.
Din totalul de 1642 angajati cu carte de munca, un procent de 93,7% il reprezinta personalul productiv, adica 1539 salariati din care:
muncitori – 1484;
maistri – 55;
si un procent de 6,3% il reprezinta personalul TESA (inclusiv conducerea societatii).
Structura dupa varsta a personalului este buna, categoriile de varsta intre 20-40 ani reprezinta 65% (adica 1068 salariati) din totalul salariatilor, segment considerat in faza de randament si stabilitate maxima.
Categoriile de varsta intre 41-55 ani reprezinta 34,2% (adica 561 salariati) fata de total, segment considerat ca fiind la maturitate maxima, iar un numar de 101 salariati, respectiv 0.8% este reprezentat de categoria de varsta cuprinsa intre 56-60 ani.
In urma analizei rezulta urmatoarele date:
Tabelul 3-3
Structura fortei de munca pe categorii de personal
Structura fortei de munca dupa pregatirea profesionala:
Tabelul 3-4
Structura fortei de munca dupa sex:
Tabelul 3-5
Structura fortei de munca dupa varsta Tabelul 3-6
Se poate aprecia ca S.C. “MONDOSTAR” S.A. SIBIU dispune de personal calificat pentru acoperirea intregului nomenclator de profesii si meserii specifice domeniului sau de activitate.
CONCLUZII:
Puncte forte:
societatea este organizata corespunzator unei functionari normale;
ponderea ridicata a personalului incadrat in segmentul de varsta optim.
Puncte slabe:
ponderea destul de ridicata a personalului indirect productiv (21,5%) din total personal;
ponderea ridicata a muncitorilor calificati la locul de munca (41,3%).
3.1.4. Exportul: structura si orientare geografica. Strategia si tactica firmei in domeniul exportului pe termen scurt, mediu si lung
In cadrul obiectului de activitate de baza enuntat, producerea si comercializarea de confectii textile, firma activeaza pe segmentul de piata de imbracaminte exterioara pentru femei, barbati si copii, realizand o structura sortimentala variata: bluze, camasi, pijamale, veste, etc..
Evolutia datelor privind volumul livrarilor si a pietelor de desfacere pe ultimii 3 ani se prezinta astfel:
Tabelul 3-7
Din analiza datelor privind evolutia cifrei de afaceri si a pietei de desfacere se constata urmatoarele:
Creșterii preturilor în perioada analizata;
Veniturile realizate din vânzarea produselor pe piața s-au situat pe o Veniturile realizate din vânzări au crescut de 3 ori ca o consecința a curba ascendenta cu o valoare maxima in anul 2001;
Veniturile relizate din vanzarea de produse pe piata externa au crescut de 3 ori in anul 2001 fata de 1999.
Societatea comerciala “MONDOSTAR” S.A. isi valorifica la export o pondere din ce in ce mai mare din volumul productiei fizice realizate. Evoluția exportului realizat in perioada 1999-2001 se prezintă astfel:
Tabelul 3.8.
Din analiza datelor de mai sus se constata ca volumul si ponderea desfacerilor pe piata externa s-a situat pe o linie ascendenta, crescand cu cca 155.000 buc.. In anul 2001 fata de anul 1999, adica cu 10%.
Principalii parteneri de afaceri externi sunt:
din Germania: WEBER&OTT, TRUMPF, SOHL&SOHLKE, FRANKENWALDER;
din Marea Britanie: EXPOSE DREAMROLE;
din Italia: G.B. INTERNATIONAL, ARTISTI ITALIANI;
din Portugalia: TEVITOM.
Activitatea de export se deruleaza pe baza de contracte directe cu firme din strainatate, precum si prin contracte in comision.
Pe viitor, societatea is propune in continuare cresterea volumui si ponderii productiei destinate exportului, obiectiv realizabil prin:
cresterea competitivitatii si calitatii produselor in vederea mentinerii pietelor traditionale;
intensificarea activitatii promotionale, actionand ofensiv in vederea patrunderii pe noi piete de desfacere.
CONCLUZII:
Obiectul de activitate al societatii comerciale il constituie fabricarea si comercializareape piata interna si externa a confectiilor textile. Productia pentru export reprezintă, in anul 2001, 88% din productia totala si s-a desfasurat in totalitate in sistem “LOHN”.
Puncte tari:
un raport pret/performanta corect, probat prin cresterea volumului productiei destinate exportului;
stoparea declinului economic prin cresterea volumului exportului odata cu cresterea volumului livrarilor la piata interna;
lipsa reclamatiilor legate de termenele de livrare;
cresterea eficientei economice a produselor fabricate pentru export probata prin cresterea pretului obtinut la modelul de baza.
Puncte slabe:
realizarea producției pentru export în sistem lohn;
contracte de export in comision;
existenta unor reclamatii de calitate;
deprecierea raportului USD/DM (avand in vedere ca majoritatea contractelor externe sunt incheiate in DM).
3.1.5. Strategia firmei
Firma acorda o atentie deosebita in special strategiei pe termen lung; in acest sens putem spune ca politica de export a firmei este simpla: sa mareasca cantitatile exportate cu mentinerea la parametri ridicati a produselor exportate.
Trebuie mentionat ca in politica pe termen lung firma are in vedere diversificarea gamei de produse fabricate.
Pe termen mediu firma intentioneaza sa-si mentina si sa-si intareasca relatiile cu partenerii sai externi, sa caute furnizori mai seriosi de materie prima, care sa-i asigure o aprovizionare eficace. Mentinerea relatiilor cu partenerii externi se va face si prin studierea amanuntitaa nevoilor crescande ale importatorilor din Uniunea Europeana. Prin cultivarea unor relatii de export sanatoase, strategia firmei pe termen mediu inglobeaza si dorinta firmei de a-si mentine relatiile bune cu partenerii financiari care asigura in bune conditii derularea operatiunilor de import-export.
Pe termen scurt strategia firmei se axeaza in special pe cuceriea de noi piete, pe diversificarea productiei, cresterea permanenta a calitatii si intarirea imaginii de marca in cadrul partenerilor traditionali. Pentru derularea unor operatiuni de export eficace se are in vedere si recalcularea in conditii de optim a costurilor de productie.
3.2. Chestionar realizat în legătură cu relația existentă între modul de implementare a managementului calității totale (MCT) și opinia angajaților : studiu realizat asupra întreprinderii S.C MONDOSTAR S.A.
Pe măsură pe ce calitatea este tot mai mult apreciată în industria textilă pentru a putea respecta standardele de mediu existente, latura umană din cadrul întreprinderii devine tot mai importantă. Scopul acestui chestionar este examinarea întreprinderii textile S.C MONDOSTAR S.A.
pentru a afla opinia angajaților despre introducerea managementului calității totale.
Cuvintele cheie utilizate în chestionar sunt: fabricații de îmbrăcăminte, reacția angajaților, schimbarea organizatorică, susținerea schimbării, fabricanții de produse textile, nevoia de pregătire a angajaților în acest sens.
Scopul
Pentru o întreprindere textilă care realizează operații de mare complexitate este o adevărată provocare să își realizeze activitatea cu succes prin introducerea managementului calității totale. Industria textilă este foarte complexă din mai multe motive. Linia de produse înglobează o complexitate de stiluri, variind în funcție de anotimpuri, vârste și dimensiuni. Planificarea se realizează la multiple nivele, în funcție de linia de produse avută în vedere și de faza ciclului de viață în care se găsește produsul studiat. De asemenea este foarte complex sistemul de alegere a furnizorilor și materiilor prime precum și a căilor de distribuție. Ca rezultat de ansamblu se creează o varietate de produse care se află în diferite faze ale ciclului de viață, și care sunt oferite de o varietate de întreprinderi. Prin urmare, introducerea și funcționare unui sistem bazat pe managementul calității totale este o adevărată provocare pentru producătorii din industria textilă. Cei mai mulți producători văd managementul calității totale ca fiind cea mai potrivită strategie pentru a putea veni în întâmpinarea dublei necesități impuse de condițiile existente, și anume competitivitatea și calitatea, totuși multe întreprinderi găsesc ca fiind foarte dificilă implementarea acestui sistem.
Scopul acestei cercetări este de a identifica motivul care determină apariția acestei dificultăți și a furniza asistența necesară firmelor interesate în introducerea managementului calității totale (MCT). Studiul a identificat ca motiv de eșec în realizarea cu succes a MCT dificultatea de a veni în întâmpinarea dorințelor și nevoilor angajaților. A fost explorată relația dintre nevoile angajaților și nivelul de implementare a MCT.
Introducerea.
Economia globală se confruntă cu o nouă paradigmă, cu o schimbare totală care va introduce noi reguli și limite. Organizațiile de astăzi, incluzând întreprinderile textile, operează într-un flux constant. Pentru a realiza venituri satisfăcătoare multe întreprinderi plănuiesc, planifică și implementează modificări organizaționale. În acest sens două realizări trebuie efectuate pentru a corespunde unei noi paradigme, și anume:
recunoașterea organizației ca fiind un sistem uman format din mai multe părți intercorelate
recunoașterea faptului că fiecare persoană este importantă în cadrul organizației.
În haosul general existent în lumea de afaceri actuală, cele mai multe probleme care afectează întreprinderea pot apare ca urmare a două motive: creșterea concurenței și creșterea exigențelor consumatorului în domeniul calității. Oricare din cele două poate cauza schimbări uriașe într-o organizație. Când coexistă, cum se întâmplă de regulă în industria textilă, impactul lor asupra unei întreprinderi crește geometric. Aceste presiuni care apar din partea consumatorilor sunt tot mai mult resimțite de majoritatea întreprinderilor textile care fac și obiectul studiului.
Întreprinderile textile tind tot mai mult să răspundă celor două necesități. În ultimii ani, majoritatea firmelor și-au introdus o nouă filozofie, o nouă abordare sau un nou sistem pentru a putea face față acestor cerințe. Aceste eforturi sunt de cele mai multe ori substanțiale, necesitând câțiva ani pentru a putea fi implementate. Aceste programe pot să apară sub mai multe forme, dar toate au un lucru în comun. Toate reprezintă un anumit procent de schimbare în modul de a face afaceri al unei întreprinderi. Ele au încă un lucru în comun: o foarte ridicată rată a eșecului.
La o primă privire s-ar putea spune că un program al calității totale ar fi soluția optimă pentru a putea face față celor două probleme cu care se confruntă, cea a concurenței ridicate și cea a nevoilor consumatorului pentru o calitate ridicată la nivelul standardelor internaționale. Prin implementarea MCT, o companie poate să se concentreze asupra nevoilor consumatorilor și să se lupte să ofere consumatorilor produse și servicii care să corespundă din punct de vedere calitativ. Acest lucru îi permite unei firme să facă față cu succes concurenței acerbe existente pe piață.
Deși la prima vedere se pare că implementarea MCT este relativ simplă, totuși ea implică schimbări organizaționale ca și în operațiile realizate zi de zi. Pentru a implementa cu succes MCT este necesară cunoașterea culturii existente pe piața fiecărei țări pe care se visează implementarea. Totuși, nu în totdeauna introducerea unui sistem duce la obținerea rezultatului scontat, întrucât sepierde din vedere importanța pe care o au angajații.
Pregătirea.
Pregătirea angajaților este o problemă importantă dar adesea neglijată în cadrul unei organizații în care se implementează MCT. Pe lângă acest lucru este foarte important ca firma să ia în considerare și schimbarea multor paradigme pe care le-au folosit în relațiile cu angajații.
Importanța pregătirii în acest domeniu este crucială și acest lucru este subliniat de mulți autori în literatura academică și comercială. În aproape toate discuțiile despre calitate, importanța dimensiunii umane a succesului este deloc de neglijat. De exemplu, Baldrige Award definește patru aspecte ale resurselor umane care trebuie îndeplinite pentru ca o întreprindere să poată să fie calificată în acest sens. Acestea sunt: recrutarea și selecția, pregătire și dezvoltare, premii și compensații, moralul angajaților și calitatea condițiilor de muncă.
Aceste programe îi învață pe angajați să-și utilizeze toate aptitudinile pe care le posedă, să-și schimbe atitudinea și comportamentul. În MCT, comunicarea dintre furnizor și consumator este vitală, chiar și în cazul în care atât consumatorul cât și furnizorul sunt interni firmei. Pregătirea poate facilita această comunicare.
Etapele implementării managementului calității totale
Pentru a realiza o implementare de succes este necesar să fie bine înțeles ciclul de viață al produselor existent în momentul în care firma implementează o schimbare. Acest proces de modificare urmează un model prestabilit: 1)Procesul începe în momentul în care firma devine conștientă de declinul sau criza cu care se confruntă. Acest lucru rezultă adesea ca urmare a faptului că întreprinderea nu mai poate veni în sprijinul nevoilor consumatorilor. 2)Transformarea, a doua fază, intervine în momentul în care nevoia de schimbare este acceptată și angajamentul de realizare a ei este acceptat. 3)Tranziția survine în momentul în care planurile, ideile și viziunile legate de împlinirea planului sunt transpuse în acțiune. 4)Stabilizarea și dezvoltarea intervin în momentul în care schimbările au fost instituționalizate și aplicate.
Aceste patru faze ale procesului sunt asociate celor patru nivele ale procesului de maturizare în aplicarea MCT, pregătirea implementării, demonstrarea necesității, angajamentul și realizarea efectivă. Prima fază corespunde acelor firme care abia au inceput sau abia inițiat procesul. Al doilea nivel corespunde acelor firme care au realizat procesul schimbării iar angajații sunt total implicați în înfăptuirea acestui proces. În acest punct, este imperativă crearea unui climat deschis de comunicare în cadrul firmei.
Schimbarea planificată
Cum poate o firmă să înainteze de la o fază la alta în procesul de îmbunătățire a calității? Pentru a putea înțelege acest lucru este necesară o modificare a nevoilor teoretice. Nu se poate realiza trecerea la un nivel superior decât după ce au fost îndeplinite toate nevoile până la nivelele cele mai jos. La nivel individual, nevoile primare cum sunt îmbrăcămintea și locuința trebuie satisfăcute mai întâi. Maslow a delimitat o ierarhie a primelor cinci clase de nevoi primare, psihologie, siguranță, dragoste, respect și auto-actualizare. După cum arată aceasta într-o figură, nevoile primare ale unui individ sunt similare cu cele ale unei organizații.
Ierarhia nevoilor angajaților:
Nivelele:
Schimbarea la nivelul conducerii
Cooptarea oamenilor energici pentru a putea depăși barierele
Exprimarea viselor nerostite ale oamenilor care lucrează în cadrul organizației
Mediul de învățare activă în cadrul organizației
Disponobilitatea la schimbare
Disponibilitatea de a învăța
Dorința de a conduce
Strategii de schimbare a modului de comunicare între oameni
Partajarea valorilor și obiectivelor între oamenii care lucrează într-o organizație.
Încurajarea realizării unui climat lucrativ în cadrul organizației.
Comunicarea în cadrul organizației
Realizarea interacțiunii umane
Relații
Aptitudini
Percepții
Valori
Fundamentul cultural
Tratament egal
Compensări juste
Beneficii adecvate
Aderarea la grup
Resurse adecvate
Mediul sigur de lucru.
Când o firmă decide să implementeze MCT, managementul de vârf trebuie să îi ajute pe angajați să parcurgă cele trei nivele ierarhice. Pentru a se asigura că firma va devenii adepta totală a ideii de schimbare, este mai întâi realizată o comparație între situația prezentă și cea dorită. Compania trebuie să identifice pe care dintre cele trei nivele ierarhice ale firmei se află fiecare angajat, pentru a putea identifica ce este de făcut pentru a putea parcurge treptele necesare în direcția ajungerii la nivelul pe care trebuie să se afle fiecare angajat.
Industria textilă este o industrie cu mare complexitate din mai multe motive. Linia de produse este o complexitate de stiluri, în funcție de anotimpuri, ciclul e viața al produselor, și multitudinea de mărimi pentru toate măsurile. De asemenea este foarte complexă linia de furnizori de la care se aprovizionează, materiile prime pe care le utilizează, căile de distribuție utilizate, strategia utilizată în funcție de ciclul de viață al produselor, planurile de actualizare utilizată.
Chestionar de evaluare a reacției angajaților în legătură cu MCT
Companiile care prosperă sunt acelea care sunt adeptele schimbării pentru a putea să se adapteze la schimbările care intervin pentru a obține avantaje competitive. Pentru realizarea cu succes a acestei tranziții către MCT este esențial să se acorde concursul tuturor angajaților. În cercetarea întreprinsă au fost surprinse reacțiile fiecărui angajat în legătură cu schimbarea, fiind combinate datele obținute pentru a putea avea o vedere de ansamblu asupra reacției întreprinderii în legătură cu schimbarea. Răspunsurile la fiecare dintre criterii prin încercuirea numărului care crede că descrie cel mai bine organizația noastră așa cum este astăzi. Cinci (5) înseamnă că îndeplinea complet criteriul. Zero (0) înseamnă că nu îndeplinea deloc acest criteriu (Chestionar 1). (scală de evaluare)
Chestionar 1
Subiecții
Intervievații au fost și angajații din sectorul productiv cât și directorii, adjuncți, toți trebuind să fie angajați ai firmei studiate de cel puțin șase luni. Majoritatea s-au arătat dornici să coopereze în strângerea tuturor datelor necesare pentru ca firma să-și poată îmbunătăți activitatea din punct de vedere calitativ.
Colectarea datelor
Cercetătorul a contactat managerii de la nivele ierarhice superioare pentru a putea colecta datele cu o cât mai mare acuratețe pentru realizarea proiectului de cercetare. Răspunsurile primite au arătat cum caracterizează angajații unei întreprinderii, MCT și calitatea, cine este responsabil pentru realizarea calității în cadrul firmei și ce rol joacă calitatea în politica de afaceri a firmei și filozofiile de afaceri ale firmei.
Chestionarul realizat la S.C. MONDOSTAR S.A. determinat reacția angajaților față de o schimbare organizațională. Chestionarul a permis determinarea celor mai importante atribute organizaționale în opinia angajaților. Chestionarul a fost utilizat pentru a putea permite implementarea cu succes a programului.
Rezultatele analizei
Aproximativ 80% din cei responsabili indică faptul că ei contribuie la calitatea produsului final și că vor schimba practicile uzuale pentru a crește calitatea produselor.
Peste 70% din responsabili indică faptul că superiorii le-au dat ocazia să-și manifeste opiniile, iar 30% spun că superiorii țin cont de aceste opinii și îi încurajează să utilizeze tehnicile MCT.
Formele de retribuire a muncii utilizate de S.C. …………. Sunt: acordarea de stimulente pentru realizarea unei munci de calitate și în timp scăzut, plata cu ora utilizându-se și bonusuri. Pregătirea noilor angajați se face prin diferite feluri de training. Trainingurile îi ajută pe angajați să obțină o nouă filozofie asupra muncii.
Comentariile managerului:
Managerul a abordat mai multe probleme referitoare la dificultățile implementării MCT.
Departamentul de producție a arătat deja îmbunătățiri ale performanțelor după implementarea MCT, acceptarea fiind mai ridicată decât în alte departamente.
Măsurarea performanțelor în departamentul de producție a fost ușoară spre deosebire de altele, cum ar fi cercetarea – dezvoltarea.
Nivele de realizare a MCT
S.C. MONDOSTAR S.A. a atins un nivel destul de ridicat în implementarea MCT, având de realizat schimbări calitative, înfăptuind programe calitative și traininguri. S.C. MONDOSTAR S.A. și-a analizat afacerea și a decis să concedieze câțiva angajați, reducându-și numărul angajaților cu 30%. Au rămas angajați care au realizat produse îmbunătățite din punct de vedere calitativ, care își folosesc la maximum timpul de care dispun în cadrul firmei și care realizează cu succes produse superioare calitativ în timpul cel mai redus.
Nivelele ierarhice pe care se află angajații
Chestionarele realizate au avut în comun 2 probleme: lucrez efectiv la firma respectivă și încerc să realizez produsele la cel mai înalt nivel calitativ. Aceste două probleme au fost urmărite în cadrul S.C. MONDOSTAR S.A. În cadrul firmei, angajații par mai interesați în realizarea unui nivel superior al MCT. În realizarea chestionarului au fost de asemenea urmărite realizarea unui mod pașnic de lucru, stresul mediului de lucru, securitatea legată de viitor, feed – back-ul între angajați. Pentru a munci din greu și bine, angajații au nevoie de stimulente pentru a munci și a obține rezultate satisfăcătoare. Dacă angajații sunt nemulțumiți de mediul de muncă existent în cadrul firmei, ei nu lucrează cu sârg și nu realizează muncă de calitate.
Recomandări
(după nivelele ierarhice pe care se află angajate)
Recomandările sunt făcute în scopul lărgirii procesului de implementare în companie. Compania necesită adăugarea și schimbarea unora dintre procesele utilizate; cea mai necesară fiind schimbarea în cultura companiei vizând creșterea acceptanței de idei MCT .
1). Standarde și măsurători; managementul trebuie să stabilească standarde de calitate realiste: specifice, măsurabile, de atins orientate spre rezultat și termene; pentru a măsura progresul fiecărui departament în îmbunătățirea calității. Standardele trebuie precis cuantificate de fiecare dată când e posibil.
2). Recompense și recunoaștere atunci când angajații demonstrează orientare spre calitate este esențial ca managementul să ofere recompense și recunoaștere. Sistemul de recompense trebuie să fie legat de măsurătorile cheie ale organizației. Persoanele trebuie să fie recompensate pentru efortul individual doar dacă contribuie la misiunea întregii organizații. Recompensa și recunoașterea trebuie să fie specifică, onestă, utilă membrului echipei și împărțită cu alții din companie.
3). Training-ul: este o pierdere de timp și efort dacă programele nu sunt eficiente în crearea schimbării dorite în compartiment. Astfel următoarele sugestii pentru îmbunătățirea eficienței cursului de training.
4). Pentru toți angajații noi utilizați pentru primul training , filme video pentru a prezenta politica de calitate a companiei și conceptul MCT.
După ce superiorii au frecventat cursul trebuie să fie responsabili pentru asigurarea training-ului subordonaților.
5). Integrarea cu managementul resurselor umane; îmbunătățirea calității depinde esențial de angajații motivați care la rândul lor sunt rezultatul unui sistem de management al resurselor umane bine condus. De aceea este obligatorie integrarea ambelor funcții pentru a obține îmbunătățiri ale calității.
Concluzii
Când angajații sunt interesați în realizarea cu succes a obiectivelor propuse a fi realizate în cadrul firmei, organizația ar trebui să-și îndeplinească cu succes obiectivele pe care și le-a propus. Studiul de caz relevă și faptul că, nevoile angajaților nu sunt satisfăcute, programele de training propuse a fi realizate de angajați pot să nu fie realizate la nivelul propus. Implicarea cu succes a angajaților în realizarea cu succes a obiectivelor firmei duce la progresul firmei și la schimbarea acestei firme pe piața produselor similare realizate de toate firmele care-și realizează activitatea în domeniul analizat. Prin urmare, realizarea MCT la un nivel superior este cheia implementării și asigurării unei poziții de succes firmei pe piața produselor studiate.
Principiile MCT sunt simple dar deseori dificil de implementat. La început implementarea MCT în companie nu a fost considerat a fi una de succes pentru că doar departamentul de producție a înregistrat îmbunătățiri.
Oricum din supraveghere derivă rezultate încurajatoare: majoritatea angajaților doresc și sunt pregătiți să accepte conceptul MCT.
Compania poate avea dificultăți în urmărirea acestor recomandări dacă are limite de timp și de muncă și astfel rezolvarea acestor limitări trebuie să fie prima sarcină.
Doar când managementul companiei e determinat în continuarea agresivă a procesului lung și dificil de implementare a MCT va fi capabil să implementeze în totalitate conceptul și să se bucure de beneficiile acestuia.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Calitatii Totale – Mijloc de Schimbare a Mentalitatii Si a Culturii Organizationale (ID: 131245)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.