Managementul Calitatii Totale In Activitatea Hoteliera

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE IN ACTIVITATEA HOTELIERA

Cuprins:

Declaratia de propria raspundere

Cuprins

Lista figurilor

Lista tabelelor

Lista diagramelor

INTRODUCERE

Capitolul I. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII: DEFINIȚII, PRINCIPII

Calitatea. Scurt istoric

Principalii precursori ai Managementului Calității

Standardele ISO și aspecte ale managemetului calității în turism

Capitolul II. PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI PREZIDENT

Scurt istoric și descriere

Analiza Economico Financiară a Complexului Hotelier Prezident

Capitolul III. Sistemul managerial al organizației

Organizarea întreprinderii

Procesul de comunicare și sistemul informational

RECOMANDĂRI

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Lista Figurilor

Figura 1 – Spirala Calității

Figura 2 – Ciclul Deming

Figura 3 – Subsistemele Total Quality Control

Figura 4 – Componentele de bază ale Company Wilde Quality Control (WQC)

Figura 5 – Ciclul clientului in cadrul hotelului si tranzactiile de servicii

Figura 6 – Procesul de receptie a sosirii clientului

Lista Tabelelor

Tabel 1 – Tarife de cazare

Tabel 2 – Analiza concurenței

Tabel 3 – Analiza venitului din vînzări

Tabel 4 – Analiza lichidității întreprinderii

Tabel 5 – Statele de personal

Lista diagramelor

Diagrama 1 – Țările emițătoare de turiști pentru Complexul Hotelier Prezident

Diagrama 2 – Analiza cheltuielilor

Diagrama 3 – Analiza venitului din vînzări

Diagrama 4 – Analiza achitărilor pentru anii 2014-2015

Diagrama 5 – Principalele companii de la care sosesc clienții

Diagrama 6 – Rezervările anulate pentru anii 2014-2015

Diagrama 7 – Analiza lichidității întreprinderii

INTRODUCERE

Prin lucrarea de față, se urmărește prezentarea principalelor aspecte atît teoretice cît și practice privind managementul calității totale în activitatea hotelieră, aceasta avînd rolul de a reda informații cu privire la activitățile desfășurate și strategiile implementate pentru acțiunile viitoare.

Conținutul acestui studiu este constituit din analiza importanței calității în serviciile turistice, o analiză economică financiară a întreprinderii studiate, identificarea modalităților de îndeplinire a obiectivelor stabilite, precum și cercetarea aspectului comercial și a celui necomercial privind calitatea serviciilor prestate.

Scopul acestei lucrări a fost studierea mai pe larg a doctrinei managemetului calității, principiile și rolul acestuia în prestarea unor servicii la cel mai înalt nivel, dar și identificarea unor noi modalități de atragere și fidelizare a clieților.

Obiectul studiului a fost atît clientela Complexului Hotelier Prezident, cît și structura acestua în totalitate, de la angajați la unitățile de servire.

Obiective teoretice:

Realizarea unei analize a noțiunii de management al calității în sfera serviciilor hoteliere

Cercetarea procesului de implementare a noilor strategii de fidelizare a clienților

Determinarea rolului calității în prestarea serviciilor

Determinarea rolului angajaților într-o structură eficientă, orientată spre clienți

Respectiv, în primul capitol este cercetată pe larg noțiunea de management al calității, principalele personalități care au influențat de-a lungul timpului acest concept, este realizată o comparație dintre prevederile stipulate de standardele ISO 9001 și activitatea hotelului, precum și sunt redate unele aspecte generale ale managemtului calității în turism.

În capitolul II este prezentată descrierea generală a Complexului Hotelier Prezident: scurt istoric și descriere, unitățile de cazare, agrement și alimentație, este studiată clientela și impactul concurenței asupra activității hotelului. Deasemenea este realizată analiza activității economico financiare a întreprinderii (cheltuieli, venituri, companii partenere e.t.c)

În capitolul III este realizat un studiu al Sistemului managerial al întreprinderii. Sunt cercetate aspecte precum: procesul de comunicare, sistemul informațional, importanța controlului în dirijare, este efectuată analiza SWOT, precum și sunt formulate unele concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea activității hotelului.

Astfel prin studiul efectuat, am încercat să mă integrez în activitatea întreprinderii, pentru a putea oferi a analiză mai detaliată a informației obținute în cadrul întreprinderii, dar și a celei obținute pe parcursul stagiului de practică.

Pe tot parcursul stagiului de practică am beneficiat de sprijinul coordonatorului științific, Conf. Univ. Dr. Gheorghe Țurcanu, care m-a îndrumat și mi-a oferit suport prin sfaturi cu privire la desfășurarea și realizarea acestei lucrări. Îndrumările pe care le-am primit de-a lungul întregii perioade de stagiu , au contribuit în mare parte la elaborarea și perfectarea acestui studiu. Astfel îi sunt recunoscătoare și îi mulțumesc pentru sprijinul acordat și ajutorul științific.

Totalitatea datelor financiare și statistice din prezenta lucrare mi-au fost oferite de departamentul contabil, si de departamentul administrativ din cadrul hotelului. Un mare avantaj în elaborarea acestei lucrări a fost experiența dobîndită pe parcursul unui an de activitate în cadrul hotelului, în calitate de recepționistă.

În concluzie pot afirma, că experiența obținută în urma acestei activități, este una multilaterală, atît in domeniul contabil, financiar, organizațional, administrativ, dar și datorită faptului că am obținut competențe de comunicare cu o multitudine de persoane din diferite țări, adepți ai diferitor culturi și cu diferite temperamente.

CAPITOLUL I. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII: DEFINIȚII, PRINCIPII

Prosperitatea unei afaceri este determinată de modul în care clientul percepe calitatea produsului sau serviciului pentru care a plătit sau va plati o sumă de bani. Consumatorul își va crea propria impresie pentru viitor, de a mai cumpăra sau de a renunța la serviciile unei anumite companii. De aceea, organizația trebuie sa își îndrepte totalitatea activităților spre a cunoaște la perfecție cerințele consumatorului modern, ce sunt tot mai riguroase. Criteriul principal după care un client alege o anumită firmă ce prestează produse sau servicii, este calitatea. Promovarea conceptului de calitate către client, va aduce o serie de beneficii precum : creșterea numărului clienților fideli, scăderea fluctuației angajaților, reducerea costurilor și majorarea profitului.

Calitatea. Scurt istoric 

„Cuvîntul „calitate” își are originea în latinescul „quales” care are înțelsul de „a fi ”. Pornind de la acest lucru, literatura de specialitate prezintă un număr considerabil de definiții ale conceptului, care se înscriu pe o linie în evoluție continuă. „

„De la noțiunea latină, la conceptul modern de calitate, a fost parcurs un drum lung în timp și un salt considerabil de mentalitate.

Cert este că de la primele etape ale diviziunii muncii într-o formă sau alta, problema calității, a rezolvării cît mai corecte a problemelor ridicate de un obiect necesar vieții de zi cu zi, a fost indubitabil, un motor al activității umane”.

„Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este straveche, începuturile înfiripării în constiința oamenilor a semnificației utilității obiectelor utilizate datînd din perioada timpurie a epocii primitive.

Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizează în cadrul relațiilor specifice acelei perioade și anume:

Producătorul și utilizatorul direct al obiectului sunt identici.

Producătorul și utilizatorul direct al obiectului realizat sunt în contact nemijlocit într-o relație de schimb în natură.

Odată cu apariția comunităților umane și cu diversificarea relațiilor dintre oameni, se dezvolta și semnificațiile conceptului de calitate, iar modul de apreciere a acesteia se face in cadrul relatiei producător – piață de desfacere – utlizator direct. Aprecierea calității se face în aceasta perioadă prin intermediul simțurilor proprii ale oamenilor, iar criteriile de apreciere erau: nevoia utilizatorilor direcți, gradul de acoperire a nevoii și impresia asupra acestora.

Trecerea la producția și consumul de masă al produselor precum și diversificarea extrem de mare a acestora a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. La obținerea calității în acest nou context conta modul de proiectare, punerea la punct și menținerea proceselor și a modului de ambalare și livrare a produselor. Terminologia și semnificațiile calității se dimensioneaza acum în raport cu toate aceste aspecte. Se diferențiază o calitate proiectată, o calitate fabricată si o calitate livrată. Noțiunea de calitate devine din ce în ce mai compexă iar preocuparea pentru definirea ei, considerabila. Se impun treptat diverse definiții cum ar fi:

Satisfacerea unei necesități

Gradul de satisfacere al consumatorului

Un cost mic pentru o utilizare dată

Capacitatea de a îndeplini o trebuință

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil

Conformitatea cu un model dat

Reflectarea marcii fabricii în ansamblul necesităților beneficiarilor

Satisfacerea în totalitate a beneficiarilor

Un moment de referință în evoluția conceptului de calitate este cel al apariției standardului ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internațional în ceea ce privește termenii, definițiile si conceptele aplicabile ale calității.

În conformitate cu ISO 90000:2001 calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și implicite”.

“Calitatea are și un caracter dinamic, exprimat atît prin concepte cum ar fi: calitate potențială, calitate proiectată, calitate realizată, calitate asigurată, calitate totală, cît și prin înlănțuirea proceselor prin prisma cărora se realizează calitatea, procese care evoluează atît extensiv cît și intensiv, si care formează împreună spirala calității. „

Fig 1. Spirala Calității – Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1998

Avantajele obținute prin calitate pot fi:

Creșterea vînzărilor

Competitivitatea organizației

Proiecte inovative

Recunoașterea organizației

Recunoașterea calității personalului

Reducerea pierderilor

Profesionalizarea și motivarea personalului

Lucrul în echipă

Recunoașterea muncii

Îmbunătățirea comunicării

Există și obstacole în calea “stăpînirii” calității cum ar fi:

Lipsa susținerii din partea administrațiilor

Lipsa susținerii din partea angajaților

Slaba direcționare a liderilor

Lipsa unui program de educație continu

Rezistența la schimbări”

Managementul calității. Definiții. Importanță

« Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor și a rezultatelor, este și va fi întotdeauna un factor de competiție important, dacă nu cel mai important »

« În etapa incipientă responsabilitatea pentru calitate revenea meșteșugarului, care își concepea și realiza produsul pentru piață,pentru un anumit client. Prin dezvoltarea producției în fabrici, calitatea a revenit șefului de atelier sau unui supraveghetor. Au apărut ulterior laboratoarele de încercări și măsurători dotate cu aparatură de măsură și control și odată cu acestea o nouă denumire, „Inspecție și Control”

Inspecția calității s-a pus inițial pe produsul finit, prin identificarea produselor necorespunzătoare și separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la capătul benzii de lucru.

Controlul calității prin metode statistice apare la începutul secolului XX, inițiată de Shewart, continuată de Deming și Juran și consta în eliminarea componentelor finite care nu corespund standardelor, proces realizat „după-eveniment” de experți profesioniști. După război apar o abundență de produse, o mare competitivitate între producători și conceptual de calitate se modifică din nou, conform „buclei” sau „spiralei” lui Juran fiind cunoscute ca și „Controlul Calității Totale”, respectiv,la nivel de intreprindere „Asigurarea Calității”. Acum se pune accent pe controlul fluxului tehnologic și pe cauzele apariției defectelor.rea lor la capătul benzii de lucru.

Controlul calității prin metode statistice apare la începutul secolului XX, inițiată de Shewart, continuată de Deming și Juran și consta în eliminarea componentelor finite care nu corespund standardelor, proces realizat „după-eveniment” de experți profesioniști. După război apar o abundență de produse, o mare competitivitate între producători și conceptual de calitate se modifică din nou, conform „buclei” sau „spiralei” lui Juran fiind cunoscute ca și „Controlul Calității Totale”, respectiv,la nivel de intreprindere „Asigurarea Calității”. Acum se pune accent pe controlul fluxului tehnologic și pe cauzele apariției defectelor. Se aplicau metodele controlului statistic, „prin sondaj”, „prin eșantionare”, metodă care reduce mult costurile.

Conceptul cheie promovat era „nivel de calitate acceptabil” – adică se acceptau loturile cu un anumit procent de exemplare defecte.

Asigurarea calității este procesul care are drept obiectiv eliminarea greșelilor și prevenirea defectelor. Ea a fost fundamentată de Philip Crosby, prin care calitatea unui bun este garantată de un sistem de asigurare al calității, care arată cum trebuie să aibă loc procesul de producție prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000.

Acest concept apare în secolul XX- deceniul 6 în SUA, avându-l ca promotor pe J.M.Juran, la început având două funcții: construirea și verificarea calității. Prin aplicarea lui în Japonia i se mai adaugă două funcții, și anume: instruirea personalului și îmbunătățirea continuă a calității (metoda Kaizen)

Sistemul de management al calității face trecerea de la sistemul de asigurare al calității la managementul calității totale. Obiectivul său este îmbunătățirea performanțelor intreprinderii, iar conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a calității organizației. Metodele de lucru sunt: PEVA, adică, planifică, execută, verifică, acționează.

Prin asigurarea calității se înțelege totalitatea acțiunilor menite să asigure Încrederea că un produs sau serviciu satisface condițiile de calitate, iar prin „Managementul Calității“ se asigură succesul unei companii pentru satisfacerea clientului ».

« Privită ca un concept, noțiunea de calitate include două aspecte:

Un aspect de tip caracteristică tehnică, conformitatea cu specificații prevăzute în documente.

Un aspect valoric, o valoare a produsului, acea capacitate de a fi conform necesităților și a satisface anumite necesități » .

“Mangementul calității reprezintă în esență ansamblul funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile implementate în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Sistemul de management al calității se referă la orientarea politicii și obiectivelor în domeniul calității și atingerea acestor obiective.

Prin managementul calității o organizație urmărește să obțină, să distribuie, să vindă produse care :

Satisfac așteptările clientului

Sunt conforme cu standardele sau specificațiile aplicabile

Sunt oferite la prețuri competitive

Sunt obținute în condiții de profit

Dar toate acestea nu sunt suficiente și nu vor asigura automat atingerea rezultatului final dorit. Sufletul sau principiul vital al managementului calității este atitudinea și mentalitatea angajaților și angajamentul lor față de scopurile acesteia. „

„Managementul calității începe cu o analiză a clienților, fie ei angajații din interior, alți parteneri de afaceri sau publicul. Dorințele și nevoile lor trebuie transformate în specificații de vreun fel sau altul. Aceste specificații trebuie stabilite și testate. Trebuie intocmite planuri de resurse și operaționale. Apoi producția poate începe. Procesul de producție (sau de livrare a serviciului) trebuie evaluat și monitorizat la fiecare etapă pentru a se vedea unde trebuie aduse îmbunătățiri. De îndată ce clientul a primit produsul sau serviciul, trebuie stabilite proceduri pentru rezolvarea problememlor după vînzare și pentru evaluarea nivelului de satisfacție a clientului. Apoi procesul calității poate începe de la capăt – într-un sistem de management al calității totale procesul este ciclic și nu se oprește niciodată”.

Ce este managementul calității totale (TQM)

"Cu toate că încercările sunt numeroase , nu s-a reușit încă să se stabilească exact originea expresiei de management al calității totale. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.

A cesta este o filosofie de management care orientează spre client toate activitățile firmei în scopul obținerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigură satisfacerea cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime, cu implicarea intregului personal al întreprinderii.TQM are la bază ideea că nimic nu este perfect, de unde rezultă că totul poate fi îmbunătățit cu participarea întregului personal. În realizarea calității totale, toate compartimentele si toti salariații firmei au importanță legala.

Elementele definitorii alte TQM sunt următoarele:

Punctul central al tuturor activităților firmei îl constituie calitatea.

Calitatea se realizează prin antrenarea tuturor salariaților firmei.

Firma urmărește asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru salariații săi și pentru societate.”

“TQM reprezintă o strategie puternică a întreprinderii pe termen lung care determină o îmbunătățire continuă a calității produselor / serviciilor, precum si a abilităților conducerii de a satisface nevoile clienților, și în același timp să creeze condiții de creștere a productivității muncii și, implicit a profitului.

„Dincolo de abordarile teoretice care l-au impus, in 1985, ca nou model de cultura a intreprinderii, managementul total al calitatii (TQM) reprezinta o strategie organizationala avand ca  punct de plecare al tuturor activitatilor din intreprindere satisfacerea cerintelor clientului.”

TQM înseamna conducerea tuturor elementelor unei organizații și a tutror persoanelor care sunt implicate sau afecteaza într-un anumit fel calitatea produsului sau a serviciului.

TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaza tehnici specifice pentru atingerea urmatoarelor obiective:

Satisfacerea nevoilor frecvente ale clienților și depășirea așteptărilor acestora.

Atingerea unei poziții competitive pe piață prin creșterea productivității și a îmbunătățirii continue a calității.

Construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaților, și în primul rînd al managerului, care are în centrul preocupărilor clientul, pentru care promoveaza un adevărat cult, cercetîndu-i în permanență nevoile explicite și implicite.

Scopul principal al TQM este de a crea în organizație un climat în care totalitatea resurselor sale materiale și umane să fie utilizate în mod creativ, intr-un mod eficient și care să confere personalului încrederea în management.

Conceptul de TQM derivă din cel definit de Feigenbaum În anii 80, acesta descriind TQM ca fiind o noua filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, care orientează spre client toate activitățile pentru a le optimiza în vedeerea obținerii de beneficii pe termen lung.

În definirea conceptului bidimensional de TQM se iau in considerare atît aspectele tehnice cît și cele sociale, care prezintă două subsisteme foarte importante la implementarea acestui nou model de conducere a afacerilor.

Subsistemul tehnic presupune crearea condițiilor de a obține un nivel ridicat al calității produselor, iar subsistemul social constă în pregatirea și motivarea personalului, pentru a-l face să muncească cu placere, să manifeste atașament față de companie, să fie responsabil pentru munca sa.

În standardele internaționale (ISO 8402), TQM este definit ca “un sistem de management al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate”

Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt:

Prin TOTAL întelegem că toate procesele, produsele și serviciile unei organizații, din fiecare fază a spiralei calității sunt corelate și implicate în realizarea și îmbunătățirea calității.

Prin QUALITY întelegem satisfacerea cerințelor clienților și ale societății, prin aplicarea conceptului “Zero defecte” și îmbunătățirea continuă a proceslor și a rezultatelor acestora.

Prin MANAGEMENT înțelegem că problema calității este esențială pentru conducerea întreprinderii carea are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea inițiative, și în același timp, răspunde pentru calitatea muncii sale”.

Principii de bază ale TQM

“La baza managementului calității totale se află o serie de principii:

Principiul orientării spre client

Principiul îmbunătățirii continue

Principiul “zero defecte”

Principiul internalizării relației dintre client și furnizor

Principiul situării calității pe primul plan

Principiul orientării spre client constă în definirea calității în funcție de exigențele clienților determinate de nevoile, dorințele și așteptările acestora. Cerințele clienților se regăsesc în specificații pe baza cărora se realizează produsele.

Principiul îmbunătățirii continue. Creșterea calității produselor și serviciilor unei firme se poate realiza numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor activităților și proceselor sale din fiecare etapă a spiralei calității. În acest scop fiecare salariat trebuie să își îmbunătățească permanent propria activitate. De asemenea este necesară o bună colaborare între salariați și promovarea muncii în echipă.

Principiul “zero defecte” constă din a face totul bine din prima dată și de fiecare dată. Aceasta înseamnă că toate activitățile trebuie să se desfășoare fără erori (zero stocuri în aprovizionare, zero întreruperi în producție, zero pierderi de clienți e.t.c) ceea ce se poate realiza prin acțiuni de prevenire desfășurate în mod sistematic de către toți salariații firmai.

Principiul internalizării relației dintre client și furnizor presupune abordarea proceselor din interiorul firmei ca o succesiune de relații dintre client și furnizor. În raporturile cu ceilalți salariați, fiecare lucrător este considerat client intern și furnizor intern. În postura de client el trebuie să comunice exigențele sale furnizorului și să obțină informații referitoare la capacitatea acestuia de a le îndeplini. Ca furnizor, același salariat trebuie să se asigure că satisface cerințele clientului, și să îi oefere acestuia informații privind posibilitățile sale. În acest fel fiecare salariat își poate îmbunătăți propria activitate, cu efecte favorabile asupra intregii firme.

Principiul situării calității pe primul plan. Toate activitățile și procesele din cadrul firmei trebuie să se desfășoare în așa fel încît să se asigure îmbunătățirea calității, prin aplicarea permanentă a tutror salariaților și a amanagementului în realizarea acestui obiectiv.”

1.2 Principalii precursori ai Managementului Calității

Cei mai menționabili precursori ai managementului calității sunt considerați: Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Taguchi și Groocock .

Walter Shewhart

„Walter Shewhart – președintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicațiilor statisticii în proiectare și execuție, inventatorul fișelor de control (1924), publică prima carte de ținere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: „Controlul economic al calității produselor manufacturate", introduce conceptul „capabilitate proces tehnologic. Expresia „control calitate", larg utilizat și astăzi, este o prescurtare de la „control economic al calității produselor" sau de la „controlul calității produselor în timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriașilor pentru metodele statistice a făcut ca editorul acestei cărți fundamentale pentru eficiența industrială să fie Ministerul Agriculturii.

„În articolul ”Când trebuie lăsat un lucru pe seama întâmplării”, Shewhart își prezintă principala teză: „existența inevitabilă a variației între unități de producție industrială similare nominal, reclamă utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul să hotărască dacă o parte a acestei variații poate fi atribuită unor cauze care pot fi identificate și apoi ținute sub control sau eliminate, sau dacă diferențele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fără modificarea întregului proces de fabricație.

Shewhart asociază controlul calității cu conducerea lucrătorilor și vede în această relație un domeniu important pentru ingineri.

Într-un articol publicat în Bell System Technical Journal, „Natura și originea standardelor calității", W. Shewhart prezintă prima cerință pentru controlul calității – specificarea nivelului urmărit (standard) pentru calitate.

În „Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calității", W. Shewhart prezintă teoria completă a fișelor de control; este definit conceptul „toleranță naturală proces"; stilul greoi al testului a făcut să nu se găsească decât cu greutate un editor – Ministerul Agriculturii SUA; cartea a fost redactată de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea să inspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) și să afirme: „nu există învățare acolo unde nu există teorie. Experiența singură nu ne învață nimic. Dacă avem o teorie, atunci experiența ne poate ajuta să învățăm”.

Abordarea calității în viziunea lui W. Edward Deming

“Discipol al faimosului statistician W.A. Shewart ale cărui idei le dezvoltă în lucrarea „On the statistical theory of errors” (1934), Deming și-a cîștigat un prestigiu deosebit prin cursurile și prin activitatea pe care a desfășurat-o în domeniul perfecționării profesionale a lucrărilor din industria japoneza timp de 30 de ani. De altfel, premiul national japonez pentru calitate îi poarta numele ca un semn al recunoștinței de care se bucură. Programul sau de ameliorare a calității este cunoscut sub numele de PDCA: Plan-Do-Check-Act Cycle (ciclul: planifică- execută-verifică-acționează). Reluarea continuă a succesiunii acestor activități înseamna în concepția lui Deming obtinerea apropierii maxime de calitatea așteptată de client, dar și eficientizarea modului de obținere a acesteia.

Cele patru etape ale ciclului Deming au următoarea semnificație:

Planificarea: Analiza situației existente și stabilirea obiectivelor, a mijloacelor, a resurselor, a informațiilor și a termenelor.

Execuția: Aplicarea sistematică a planului și urmarirea atingerii obiectivelor planificate.

Verificarea: Verificarea modului în carea obiectivele planificate au fost atinse.

Acționarea: Analiza gradului de ameliorare rezultat și actualizarea documentației sistemului de lucru pentru menținerea cîștigului.

Fig. 2 Ciclul Deming – http://www.consulting-management.ro/images/13.jpg

În afara acestui ciclu programul de ameliorare a calității lui Deming cuprinde 14 direcții de acțiune sintetizate în lucrarea „Quality, Productivity and Competitive Position din 1982”:

Asigurarea îmbunătățirii continue a calității (pentru obținerea competitivității).

Adoptarea unei noi filozofii (renunțarea la concepția că produsele au un „nivel acceptabil”).

Renunțarea la controlul integral al produselor (și introducerea pe scară largă a controlului statistic)

Orientarea furnizorilor spre calitate (și solicitarea dovezilor necesare în acest sens de la aceștia)

Ameliorarea continua a sistemului de lucru de la producție și pînă la service prin descoperirea și eliminarea probemelor.

Instituționalizarea metodelor de instruire – formare permanentă a personalului.

Instituționalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calitate.

Eliminarea sentimentului de frică (prin crearea unui climat în care fiecare angajat poate să se exprime liber).

Eliminarea barierelor intercompartimentale (prin realizarea transparenței și deschiderii între activitățile compartimentelor).

Aliminarea sloganurilor și afișelor specifice muncii orientate exclusiv spre scopuri cantitative.

Reexaminarea muncilor standard care nu cer participarea voltivă si creativă a personalului

Introducerea tehnicilor de formare a personalului pentru fiecare proces sau produs nou.

Crearea unei structuri și alocarea autorităților si responsabilităților corespunzătoare fiecărei funcțiuni din cadrul societății, în conformitate cu obiectivele urmărite.”

Contribuția lui Juran în domeniul managementului calității

“Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a inițiat și coordonat, la începutul anilor 50, cursurile de perfecționare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza „calitatea este o problemă a tuturor”.Cartea sa Quality Control Handbook, publicată pentru prima dată înanul 1951, a devenit o lucrare de referință în organizarea controlului calității în întreprinderi, nu numai în Japonia, dar și în o serie de țări vest-europene. Ca și în cazul Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calității au fost recunoscute în SUA abia începând cu anii 80. Susținând necesitatea unei „îmbunătățiri continue a calității, Juran face deosebire între „problemele sporadice” și cele „cronice”. În timp ce primele pot fi rezolvate de lucrători, cele cronice cad în sarcina managerilor.Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătățirea calității, este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.

Lucrarea sa Managerial Breakthrough (apărută la New York în1964) s-a dorit a fi un ghid pentru soluționarea problemelor cronice ale calității”.

“Juran este de părere că:

Calitatea nu este accidentală, ci trebuie planificată.

Majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui management slab, mai degrabă decît proastei prelucrări în fabrică.

Elementele cheie pentru implementarea unei planificări strategice a calității în întreaga întreprindere sunt:

Identificarea clienților și necesităților acestora.

Stabilirea obiectivelor.

Planificarea proceselor capabile de a îndeplini obiectivele calității.

Implementarea acțiunilor de ameliorarea a calității.

Planificarea calității trebuie să conțină următorii pași:

Stabilirea obiectivelor specifice de atins.

Stabilirea programelor de atingere a obiectivelor.

Alocarea de responsabilități clare pentru fiecare obiectiv.

Bazarea recompenselor pe rezultatele obținute.”

Armand Feigenbaum

“În calitate de director al operatiunilor de productie la General Electric in anii ’60, Feigenbaum a pornit de la ideea ca in orice fabrica mai exista o „fabrica ascunsa“, in sensul ca pentru corectarea greselilor se cheltuie un volum nepermis de mare de munca suplimentara, care trebuie eliminat. In plus, atata vreme cat calitatea e treaba tuturor, inseamna ca nu e treaba nimanui, de unde nevoia ca aceasta ar trebui sa fie gestionata si promovata la cele mai inalte niveluri ale managementului. Astfel, gratie lui Feigenbaum, a aparut notiunea de control total al calitatii, care se refera la integrarea tuturor eforturilor de urmarire si ameliorare a calitatii intr-o organizatie.”

“Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci și a activităților care contribuie la realizarea lor. El a publicat prima carte despre controlul total al calității în 1951 “Total Quality Control”, în care definește pentru prima dată acest concept astfel: „Total Quality Control” reprezint[ un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producție, desfacere și service) privind realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiții de eficiență.

Fig. 3 – Subsistemele Total Quality Control – http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/MANAGEMENTUL%20CALITATII%20ZI.pdf – Facultatea de științe economice ,Suport de curs ,Managementul calității

Ideile de bază în prezentarea conceptului sunt :

Formularea clară a politicii calității

Orientarea absolută spre client

Integrarea activităților la nivelul întreprinderii

Stabilirea clara a atribuțiilor și responsabilităților

Stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calității la subfurnizori.

Asigurarea echipamentelor necesare de inspecție si încercări

Asigurarea unor procese, metode de supraveghere și a unui sistem informațional eficient, referitor la calitate.

Motivarea și pregătirea lucrătorilor în domeniul calității

Evaluarea nivelului calității prin costuri

Masuri corective eficiente

Supravegherea continuă a sistemului calității, cu asigurarea unui feedback informațional.

Audituri periodice ale sistemului calității.”

“În lucrările sale Feigenbaum, pune accentul pe 3 aspecte pe care le consideră deosebit de importante în abordarea calității:

Cerintele consumatorului determină calitatea.

Toți sunt răspunzători pentru calitate, începînd cu conducerea la vîrf a întreprinderii, și pînă la ultimul lucrător.

Toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producția participă la realizarea calității.”

Componentele de bază ale Company Wide Quality Control, în concepția lui Ishikawa

« Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calității în Japonia, a dezvoltat teoriile experților americani Feigenbaum, Deming și Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrator din întreprindere în realizarea calității, punând accentul pe un management participativ.

Kaoru Ishikawa are și o serie de contribuții personale în domeniul managementului calității. Astfel, el se află la originea Cercurilor de control al calității („Quality Control Circles") denumite mai târziu Cercurile calității , care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput și dezvoltat „Diagrama Cauză-efect", care-i poartă numele (Diagrama Ishikawa). Aceasta diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute și utilizate instrumente ale calității. »

« Deși este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calității, în afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiștilor.

Pentru a se diferenția de opiniile lui Feigenbaum, începând cu anul 1968, Ishikawa și-a denumit propriul concept „Company Wide Quality Control" (CWQC) . Ulterior o serie de aspecte au fost clarificate, ajungându-se, în prezent, ca cele două concepte să aibă aproape aceeași semnificație. Atât Feigenbaum cât și Ishikawa pledează, de fapt, pentru o implicare totală a întreprinderii în realizarea și îmbunătățirea continuă a calității.

Cele trei componente de bază ale Company Wide Quality Control sunt :

– asigurarea calității

– ținerea sub control a calității

– ținerea sub control a costurilor, cantităților și termenelor de livrare

Fig. 4 – Componentele de bază ale Company Wilde Quality Control (WQC) – http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/MANAGEMENTUL%20CALITATII%20ZI.pdf – Facultatea de științe economice ,Suport de curs ,Managementul calității

Cercul interior „asigurarea calității" reprezintă nucleul conceptului CWOC. Termenul de asigurare a calității este utilizat într-un sens restrâns, referindu-se în special la ținerea sub control a dezvoltării noilor produse.

Măsurile de ținere sub control, corespunzătoare nivelului al doilea, se referă la toate activitățile relevante pentru calitate.

Cercul al treilea, „ținerea sub control", se referă la supravegherea desfășurării tuturor activităților întreprinderii, în scopul prevenirii deficiențelor. Pentru satisfacerea cerințelor clienților, este deosebit de importantă realizarea unor produse de calitate corespunzătoare, dar în același timp, trebuie luate în considerare costurile cantitățile solicitate, termenele de livrare stabilite ».

Principiile de bază ale managementului calității, formulate de Crosby

« Philip B. Crosby, vicepreședinte și director pentru calitate al Trustului Internațional de Telegrafie și Telefonie din S.U.A., este inițiatorul conceptului „zero defecte". Acest concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat, în prezent, de multe întreprinderi, în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.

În opinia lui Crosby în realizarea calității trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază:

Asigurarea conformității cu cerințele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigențelor consumatorului, dar aceste exigențe trebuie să fie clar definite și măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate „bună", în schimb putem să-i cerem respectarea cerințelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse și servicii, dar și în cazul tuturor activităților întreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerințe revine conducerii întreprinderii, care trebuie să asigure toate condițiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze, stimulându-l în acest scop, material și moral.

Asigurarea calității prin prevenire . O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: „calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calității. Pentru realizarea unei calități corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

Promovarea conceptului „zero defecte". Crosby consideră că nu putem opera cu „niveluri acceptabile" ale calității, plecând de la premisa greșită ca non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calității, în opinia lui, este „zero defecte". Esența conceptului „zero defecte" constă în aceea că „totul trebuie făcut de prima dată și de fiecare dată". În concepția lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoștințe și neatenția. Prima cauză poate fi ușor eliminată, prin mijloace adecvate. Neatenția este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condițiile în care calitatea devine problema centrală a întreprinderii.

Măsura calității o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerințelor . în opinia lui Crosby, calitatea nu costă („Quality is free") . Cea care costă este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calității, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin „prețul neconformității cu cerințele" ».

1.3 Standardele ISO și aspecte ale managementului calității în turism

« Standardele internaționale ISO 9000 sunt standarde generale, care conțin cerințe referitoare la sistemul de management al calității organizațiilor și recomandări privind îmbunătățirea performanțelor acestora.

Standardele internaționale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calității reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluție, care a debutat în anii '60 în SUA. Pentru asigurarea securității echipamentelor, NASA – în calitate de organism coordonator al programelor spațiale americane – a inițiat o serie de specificații referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toți furnizorii și distribuitorii echipamentelor respective.

Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calității a costituit-o standardul american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar.

Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calității pentru centralele termo – energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) și mai târziu pentru cele nucleare, domenii în care se impunea definirea unor exigențe deosebite privind securitatea echipamentelor. În România, în domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 – AQ 04, pe baza celor canadiene.

În anul 1980, GATT (în prezent Organizația Mondială a Comerțului) adoptă „Acordul privind barierele tehnice în comerț", denumit și „Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor naționale de certificare în adevărate obstacole în calea comerțului mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze pe standarde internaționale.

Luând în considerare această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizației Internaționale de Standardizare ISO/TC 176 „Managementul calității și asigurarea calității", elaborează standardele din familia ISO 9000. În același an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene și, într-o perioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naționale în circa 100 de țări. Pentru lărgirea domeniului lor de aplicare și în vederea eliminării neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au făcut obiectul a două revizuiri, în anul 1994 și în anul 2000. În România, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naționale în anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000 ».

« Standardele ISO 9000 pana la 9004, cuprind o lucrare pe mai multe nivele, in care se stabilesc liniile directoare pentru un sistem de asigurare a calitatii adaptat situatiei actuale, cu scopul declarat de a descrie si a lamuri ce se intelege astazi printr-un sistem de asigurare a calitatii. Aceste reglementari nu standardizeaza in nici un fel sistemele de asigurare a calitatii, ci ofera indicatii pentru intocmirea si realizarea unui sistem de asigurare a calitatii si descrie intr-un cadru cuprinzator, care sunt indatoririle unei organizatii din punctul de vedere al asigurarii calitatii. Pe baza modelelor, utilizatorii vor putea pune in practica aceste standarde, pentru adoptarea unui sistem de asigurare a calitatii specific organizatiei, pe baza elementelor de asigurare a calitatii, putandu-se alege modelul corespunzator. Aceasta alegere depinde de factori cum ar fi: exigentele pietii, tipul de produs, produsul de fabricatie, etc., fiecare organizatie putand sa hotarasca in consecinta.

            Aceasta cale de alegere este exprimata in ISO 9000, prin termenul de tailoring (adaptare dupa tipar, croiala), iar domeniul de utilizare nu este limitativ. Standardul se foloseste ca instrument universal pentru orice tip de organizatie hardware (produse industriale), pentru software si pentru orice tip de servicii (pentru produse materiale sau imateriale).

            Se poate concluziona ca standardele ISO 9000 ar putea sa inlocuiasca reglementarile de asigurare a calitatii specifice unei ramuri industriale sau ca in viitor aceste reglementari vor putea avea ca baza de ponire standardele ISO 9000 ».

Implementarea managementului calității totale

« Pentru implementarea calității sistemului de management, este necesară parcurgerea anumitor pași care să îndrepte instituția către rezultatele așteptate. Principala etapă este cea de identificare a scopurilor ce se vor a fi atinse.
Scopurile tipice pot fi:

eficiență și profitabilitate (Termentul „profitabilitate” poate fi însușit de către structurile info-documentare cu sensul de „profit non-material”)

producerea produselor și serviciilor care să îndeplinească cerințele utilizatorilor
obținerea satisfacției utilizatorului

îmbunătățirea comunicării și moralului în cadrul instituției

implementarea unor programe de reducere a costurilor. »

Etapele implementării managemetului calității totale

« Etapa 1. Obținerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei manageriale

Punctul de start trebuie să fie o analiză generală a organizației și a transformărilor solicitate de echipa managerială. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbărilor impuse, asupra problemelor care există și asupra domeniilor care trebuie îmbunătățite, se obține un angajament inițial, vital pentru începerea procesului de transformare.

Etapa 2. Dezvoltarea viziunii și misiunii

Odată ce echipa managerială s-a angajat în analiza schimbărilor necesare, se poate dezvolta o viziune și o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolurilor și responsabilităților. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care traversează domeniile funcționale tradiționale la toate nivelurile organizației, fără a schimba structurile formale, funcțiile și sistemele care pot crea rezistență.

Etapa 3. Descompunere misiunii în factori critici de succes

Definirea unei misiuni nu este suficientă pentru a se asigura și implementarea ei, ea trebuie transformată prin factorii săi critici de succes în procese de bază. Factorii critici de succes pot fi definiți: ce trebuie să facă organizația pentru a atinge misiunea? Identificarea factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizează prin brainstorming în cadrul căruia se analizează impacturile posibile ale misiunii. În acest fel pot fi identificați factori pornind de la politici la costuri, de la culturi naționale la particularități ale piețelor regionale, etc.

Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajați instruiți și motivați, dezvoltarea de produse noi care să satisfacă cerințele pieței, noi oportunități de afaceri, produse de cea mai bună calitate.

Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performanță

Odată terminat CE trebuie făcut, este necesar să fie identificați indicatorii cheie de performanță, care se recomandă să fie mărimi măsurabile. Aceasta ne va ajuta să transformăm declarațiile generale cuprinse în misiune în ținte clare. Fiecare factor critic trebuie să aibă un responsabil, membru al echipei manageriale care sprijină misiunea și factorii critici de succes. Sarcinile acestui responsabil sunt: să definească indicatorii cheie de performanță și țintele corespunzătoare; să asigure colectarea și înregistrarea datelor; să monitorizeze și să raporteze progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; să analizeze și să modifice indicatorii cheie de performanță acolo unde este cazul.

Etapa 5. Identificarea proceselor de bază

În această etapă echipa managerială trebuie să instituționalizeze misiunea sau schimbarea sub forma proceselor care vor continua să fie puse în practică după ce schimbările au fost realizate.

Procesele de bază descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel încât organizația să realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este identificat un proces, procesele rezultate trebuie să fie suficiente pentru ca factorii critici de succes să fie atinși. Fiecare proces trebuie să aibă un responsabil, de preferat membru al echipei manageriale.

Etapa 6. Descompunerea proceselor de bază în suprocese, activități și sarcini și formarea echipelor de îmbunătățire

Odată procesele de bază definite, este necesar ca o nouă structură de procese să fie făcută să funcționeze. Pentru aceasta este necesară descompunerea proceselor de bază în suprocese, activități și sarcini. Sarcinile sunt realizate de către indivizi (elaborarea unui suport de curs). După analiza proceselor trebuie elaborați indicatori pentru măsurarea performanței proceselor, suproceselor, activităților și sarcinilor.

Etapa 7. Integrarea angajaților și proceselor prin desfășurarea politicii sau procesul de transformare a obiectivelor

Dacă misiunea și obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de succes critici și a proceselor de bază, organizația trebuie să înțeleagă acum cum poate să realizeze misiunea. »

T.Q.M. în serviciile de turism

« Cu două decenii în urmă s-au produs pe plan internațional mari schimbări, in serviciile hoteliere și de alimentație publică. Au fost introduse noi clasificări, noi domenii de lucru, s-au elaborat noi standarde profesionale. A început să se pună bazele unei noi “industrii” a turismului care s-a extins și s-a internaționalizat.

Reușita în afacerile întreprinse în industria hoteliera și de alimentație este asigurată numai dacă aceasta este considerată o industrie a ospitalității. Industria ospitalității este o afacere facută pentru oameni și de către oameni, o afacere în care o parte foarte mică de oameni realizează o producție de masă, pentru majoritatea populației. Analiza sistematică a calității serviciilor din turism și luarea măsurilor care se impun reprezintă priorități de maximă importanță în perioada actuală pentru a transforma această industrie a ospitalității într-o resursă rentabilă, cu pondere mare în cadrul produsului intern brut, așa cum există în țările cu un turism dezvoltat.

Calitatea serviciilor turistice lasă de dorit nu numai din cauza condițiilor materiale care se verifică în momentul clasificării și certificării unei unități turistice, ci, mai ales, atitudinii personalului în timpul prestării activităților pentru care sunt retribuiți. Specialiștii în doemniul turismului afirmă că ar trebui ca zîmbetul, amabilitatea și buna-cuviința, sa facă parte dintr-un sistem ala calității”.

„Serviciile de turism reprezintă, în structura actuală, grupa cea mai importantă cu o

pondere de 63,6% (în 2006). Totuși, ele au cunoscut o tendință descrescătoare atât în privința

turismului intern cât și internațional. Pentru turiștii interni există o explicație datorată nu

neapărat scăderii puterii de cumpărare dar în special contrastului între tarifele aplicate și

calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au deteriorat permanent imaginea turistică a

României cu o scăzută politică de publicitate și promovare turistică cât și eforturilor reduse de

modernizare a bazei tehnico-materiale și o slabă calitate a serviciilor.

Este evident că analiza serviciilor din turism și a cauzelor deteriorării lor reprezintă o

prioritate de maximă importanță pentru a transforma această industrie a “ospitalității” într-o

resursă rentabilă pentru economie. Pentru aceasta e necesar ca să se creeze un “cult al

calității” la toate nivelurile de la manageri până la ultimul lucrător din cadrul unităților de

alimentație publică. Aceasta presupune debarasarea de unele practici inadecvate statornicite în

aceste unități, o reformare a mentalităților – un proces de durată. Dar calitatea serviciilor lasă

de dorit nu numai din cauza condițiilor materiale care sunt evaluate și certificate în momentul

clasificării lor ci, mai ales prin atitudinea personalului ».

Însemne ale calității în turism

“a) Stelele. Toate unitățile de cazare turistică trebuie să fie marcate cu numărul de stele conform criteriilor stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de Autorizare și Control în Turism (după H.G. nr.601/6 octombrie 1997).

Printre cele mai importante criterii de clasificare sunt:

luminozitatea firmei;

frecvența schimbării lenjeriei de pat (la două zile pentru cele de 5 și 4 stele, la 3 zile pentru cele de 3 stele, la 4 zile pentru cele de 2 stele și 1 stea ),

numărul de servicii suplimentare oferite (cel puțin 18 la cele cu 5 și 4 stele,15 la cele cu3 stele 10 la cele cu 2 stele 5 la cel e cu 1 stea).

numărul locurilor de parcare auto;

suprafața holurilor;

climatizarea;

suprafața camerelor;

dimensiunile paturilor etc.

Numărul maxim de stele este de 5 (pentru spatii de cazare) iar pentru autocare de 4, in funcție de puterea motorului, de sistemele de frânare confort, climatizare, sonorizare etc.

b) Margaretele.

Calitatea pensiunilor turistice rurale este semnalată prin margarete (3,2,1- echivalente ale stelelor). Pentru cele cu 2 sau 3 margarete este nevoie să fie dotate cu apă caldă, radio – TV, mobilier pentru servirea mesei,telefon, fotolii și duș propriu..

c) Delfinii.

Numărul de delfini (3,2,1) simbolizează clasele de calitate ale plajelor în funcție de calitatea nisipului, grosimea stratului de nisip, existenta dusurilor, cabinelor de schimb curățirea apei, grupurile sanitare, dotări de agrement, frecvența curățirii plajei.

d) Categoriile

Categoriile sunt însemne ale calității restaurantelor, barurilor, cofetăriilor și anume: lux (baruri, restaurante, cofetării) și categoria I.”

Calitatea în turismul european

“Turiștii sunt din ce în ce mai pretențioși și mai atenți în alegerea produselor turistice. Ei așteaptă o calitate ridicată a produsului, care să justifice banii cheltuiți. Este motivul pentru care dezvoltarea și generalizarea conceptului de calitate reprezintă o condiție- cheie a turismului în viitor.

Conceptul de calitate în turism este astfel definit de Organizația Mondială a Turismului : « rezultatul unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, cerințelor și așteptărilor legitime ale consumatorilor pentru produse și servicii, la un preț acceptabil și în conformitate cu caracteristicile de calitate cum sunt : securitatea, igiena, accesibilitatea, transparența, autenticitatea și armonia activității turistice, preocupate de mediul său natural și uman».

Rezultatul – implică faptul că o calitate ridicată se atinge și se percepe la un moment dat, în condițiile unei implicări active și armonioase a tuturor factorilor care intervin în experiența turistică.

Proces – înseamnă că o singură acțiune nu este suficientă pentru a atinge calitatea.

Satisfacerea – introduce elemente de subiectivitate în perceperea calității. În funcție de caracteristicile fiecăruia, consumatorii au cerințe și așteptări diferite.

Nevoile – se referă la satisfacerea nevoilor vitale, de bază, ale oamenilor, care nu ar trebui să fie trecute cu vederea la introducerea în programele turistice ale unor noi atractii, experiențe.

Cerințele de produs – subliniază nevoia de a corela un simplu serviciu sau utilizarea a unei facilități cu întregul produs turistic, cu experiența turistică în ansambu.

Cerințele de servicii – corelează calitatea cu dimensiunea umană și de personal, adesea intangibilă, și aparent dificil de cuantificat și de evaluat.

Așteptările – corelează cu necesitatea comunicării eficiente și a percepției pozitive de către potențialul consumator a caracterosticilor produsului.

Prețul acceptabil – sugerează că așteptările clienților reflectate în preț nu pot fi îndeplinite la orice cost și că “surprizele pozitive”, nu ar trebui să fie prea generoase, pentru a nu implica un consum exagerat de resurse fără acoperire de preț.

Securitatea – Un produs sau serviciu turistic nu trebuie să pună în pericol viața, sănătatea și integritatea consumatorului.

Igiena – O unitate de cazare sau alimentație trebuie să respecte regulile de curățenie și igienă, indiferent de tipul și clasificarea sa.

Accesibilitatea – se refera la înlaturarea barierelor fizice și de comunicare, pentru a permite utilizarea fără discriminarea a prouselor/serviciilor turistice de către toți consumatorii, inclusiv cei cu deficiențe.

Transparența – constă în oferirea și comunicarea efectivă a unor informații reale privind caracteristicile și prețu total al produsului turistic

Autenticitatea – este caracteristica cea mai subiectivă și cea mai greu de atins. Ea presupune realizarea unei mărci de produs distincte de mărcile similare, care să vină în întîmpinarea cerințelor consumatorului.

Armonia – cu mediul natural și uman este caracteristica durabilității, un concept valabil pe termen mediu și lung. Nu poate exista durabilitate fără calitate.

Datotită concurenței calitatea a devenit un element cheie în efortul tărilor de a menține competitivitatea turismului european. Problemele sezonalității și concentrării turismului în anumite zone și în anumiten perioade ale anului, necesită soluții corespunzătoare de management al calității.

Un alt aspect important al calității se referă la mangementul durabil al resurselor naturale și culturale. Dezvoltarea necontrolată a turismului poate avea un impact negativ asupra mediului natural și cultural. Pe termen lung turismul nu este posibil fără o integrare a dimensiunilor cukturală și de mediu de către toți cei prezenți pe piața turistică, fie că este vorba de turiști, de prestatori de servicii turistice sau de autorități publice ».

CACTERUL DE BAZĂ AL ORGANIZAȚIEI

Scurt istoric și descriere

Istoria Hotelului

« Istoria Complexului Hotelier "Prezident" începe cu aproximativ 10 ani in urmă, cînd un cuplu cu multe ambiții și aspirații și-au construit un vis, acela de a oferi chișinăuienilor o gamă variată de prestare a serviciilor de cazare, alimentare și recreere la cel mai înalt nivel, chiar la ei acasă. Astfel, în 2007 a luat naștere compania, care are drept logotip 3 diamante, simbolizînd unitatea unei afaceri de familie, fondatorii avînd 3 copii, fiecare dintre aceștia fiind reprezentați prin unul din diamante.

Transformarea visului în realitate a durat aproximativ 3 ani și jumătate,urmînd luni intregi de lucrări de construcție și finalizare, pentru ca la 27 mai 2011,Complexul Hotelier Prezident -ALMANI LUX S.R.L. (ANEXA 1,2,3) care se întinde pe un teren înverzit cu o suprafață de un hectar și cu o vedere minunată asupra orașului, să-și deschidă larg ușile pentru oaspeți. Adevărată bijuterie arhitecturală a orașului, "Prezident" a fost conceput ca un Complex Hotelier care cuprinde o gamă variată de prestare a serviciilor de cazare, alimentare și recreere, astfel puteți să vizitați: restaurantul, sala de conferințe, crama, terasa, terasa privată cu beci, piscina sezonieră, zona welness cu saună persiană și japoneză. Conferințe, Workshop-uri, Cocktail-uri, Team Building-uri, Training-uri, etc pentru toate necesitățile și doleanțele clientilor ».

Filosofia Hotelului

« Filosofia este probabil cea mai importantă formă de manifestare a spiritului . Complexul Hotelier "Prezident" își are ca concept de bază scopul de a face față instigărilor secolului XXI și de a satisface din plin solicitările și doleanțele clienților săi. Succesul trebuie să fie determinat de dorința de a fideliza clienții prin a le oferi tot ce e mai bun și pentru a-i motiva să revină ori de cite ori vor avea nevoie, iată filosofia primordială a hotelului. Îmbinînd modernul cu tradiția, diversificînd și imbunătățind permanent serviciile, hotelul deține un stil rafinat, aparte. Spațiile verzi invecinate oferă o atmosferă pură și aer curat în permanență, iar designul contemporan, culorile și formele alese cu atenție predau confort și căldură, pentru a face șederea oaspeților placută și de neuitat.

Despre hotel

Spectaculos și elegant,Complexul Hotelier "Prezident" dispune de o poziție privilegiată de amplasare într-o zonă ecologică unde oaspeții se pota bucura de liniște și aer curat pe tot parcursul sejurului. Complexul Hotelier "Prezident" se amplasează într-un loc mai mult decât atrăgător, nu numai din punct de vedere ecologic, ci și prin faptul că este la doar 2 km distanță de Porțile Orașului sau Aeroportul Internațional Chișinău.

Hotelul "Prezident" este structurat în 4 etaje și dispune de un total de 25 numere de diverse categorii -Standard(Single,Double,Twin), Semilux (Single, Double, Twin), Lux și Suite. Hotelul deține camere luxoase cu vedere panoramică asupra Porților Orașului, piscinei, spațiilor verzi amenajate pe teritoriul complexului, de asemenea, dispune de o Cramă,Restaurant și Terasă cu bucătărie europeană, moldovenească și japoneză, zone superbe de odihnă amenajate atît în aer liber-terasă și piscină, cort de tenis cît și în incinta hotelului – 2 saune în stil persian și in stil japonez și un minunat Lobby Bar.

Complexul Hotelier "Prezident" este o combinație perfectă de eleganță și confort modern. Aici veți descoperi un număr mare de servicii prestate la nivel de 5 stele incluse în prețul cazării, cum ar fi micul dejun, parcare, accesul la piscină, accesul la fitness room, internet Wi-Fi in toate camerele și spațiile publice și multe alte servicii care urmăresc satisfacerea tuturor oaspeților pe care avem plăcerea de a-i deservi. Hotelul oferă o gamă largă de servicii atît turiștilor individuali cît și celor care călătoresc în grup, turiștilor care călătoresc în scop de afaceri cît și celor care călătoresc în scopuri personale, atît turiștilor străini cît și celor naționali ».

Oferta hotelului Prezident

Hotelul Prezident este un stabiliment în cadrul căruia oaspeții pot să se cazeze, să se alimenteze și să se relaxeze.

Hotelul Prezident este constituit din :

unități de cazare

unități de alimentație

unități ce oferă servicii de agrement și recreere

Unitatea de cazare

« Hotelul este destinat clientelei de afaceri, turiștilor dar și simplilor vizitatori și oferă servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 25 de camere. Camerele pot fi de tip standard, semilux, lux si apartamente.

STANDARD (single, double sau twin):

Suprafață: 20 m.p.

Cantitatea numerelor: 6

Descriere: Dormitor: pat queen size sau cu două paturi separate, dulap, noptiere, masă de birou, minibar, cuvertură suplimentară, telefon cu conectare internațională, acces la internet prin Wi-Fi, televiziune digitală, sistem individual de încălzire /ventilare reglabil.

Baia: cabină de duș, WC, uscător de păr, halat de baie, papuci de baie, accesorii cosmetice și de igienă personală.

SEMILUX (single, double sau twin) :

Suprafață: 30 m.p.

Cantitatea numerelor: 4

Descriere: Dormitor: pat king size sau două paturi separate, dulap, noptiere, masă de birou, minibar, cuvertură suplimentară, telefon cu conectare internațională, acces la internet prin Wi-Fi, televiziune digitală, sistem individual de incălzire /ventilare reglabil, terasă. Spațiu separat de lucru: masă, fotoliu, servantă, acces la internet prin Wi-Fi.

Camera de baie: cabină de duș cu cădiță ,WC, uscător de păr, halat de baie, papuci de baie, accesorii cosmetice și de igienă personală.

LUX :

Suprafată: 40 m.p.

Cantitatea numerelor: 5

Descriere: Salon: garnitură de mobilă, canapea, fotolii, măsuță, acces la internet prin Wi-Fi, televiziune digitală, telefon cu conectare internațională, minibar. Dormitor: pat pentru două persoane sau două paturi separate, dulap, noptiere, cuvertură suplimentară, telefon cu conectare internațională, sistem de încălzire-ventilare reglabil.

Camera de baie: cadă sau cabină de duș, WC separat, uscător de păr, două halate de baie, ciupici, accesorii cosmetice și de igienă personală.

APARTAMENT :

Suprafață: 40 m.p.

Cantitatea numerelor: 2

Descriere: Salon: spațiu de lucru cu masă de birou, garnitură de mobilă, canapea, fotolii, măsuță, acces la internet prin Wi-Fi, televiziune digitală, telefon cu conectare internațională, minibar.

Dormitor: pat pentru două persoane, dulap, noptiere, cuvertură suplimentară, telefon cu conectare internațională, sistem de încălzire/ventilare reglabil, terasă spațioasă și confortabilă cu vedere panoramică asupra Grădinii Botanice, orașului , porților orașului. Camera de baie: cadă sau cabină de duș, WC separat, uscător de păr, două halate de baie, ciupici, accesorii cosmetice și de igienă personală. »

Servicii incluse in prețul cazării:

Micul dejun;

Piscină exterioară;

Internet Wi-Fi in camere și spațiile publice;

Bellboy;

Servicii consierge;

Securitate 24h;

Room service 24h;

Parcare 24 ore;

Wake-up service;

Sală de fitness;

Teren de joacă pentru copii;

Servicii de secretariat;

Safeuri;

Operațiuni cu carduri bancare;

Schimb valutar;

Depozitarea bagajelor.

Servicii contra plată:

Transfer Aeroport-Hotel-Aeroport 10 Euro/Direcție;

Bussines centru : Sală de conferințe pina la 30 persoane sau posibilitea amenajării sălii restaurantului pentru o conferință pină la 150 persoane;

Restaurantul Prezident;

Terasa Prezident;

Terasa privată cu beci;

Sauna Japoneză, jacuzzi;

Saună Persiană, jacuzzi;

Cort de tenis;

VIP deservire in Aeroportul Internațional Chișinau;

Servicii de taxi;

Spălătorie și curățătorie, călcare rufe;

Servicii de curățare a incălțămintei;

Arenda automobilului;

Excursii prin Moldova

Serviciile pot fi solicitate de client la rezervare sau în momentul sosirii. În unele cazuri, ca pentru excursii prin Moldova sau arenda automobilelor se va apela la serviciile partenerilor cu care sunt încheiate acorduri.

La sosire clientul este anunțat despre toate serviciile, atît cele cu plată cît și cele contra cost. Deasemenea acesta este informat despre ora check-inului, ora check-outului, ora micului dejun, si alte informații pe care acesta trebuie să le cunoască.

În caz că clientul nu doreste s elibereze camera la ora 12 :00 (ora check-outului), acesta va mai trebui să achite înca 50% din costul cazării pînă la ora 18 :00 sau deja 100%din costul cazării, dacă va rămîine pînă mai tîrziu.

Tarifele de cazare :

Tabel 1 – Tarife de cazare

Unitățile de alimentare

“Activitatea de restaurație cuprinde următoarele unități operative :

Restaurantul « Prezident » are o capacitate de circa 150 locuri, oferind fiecărui client un meniu variat al bucătăriei naționale, europene sau japoneze. Restaurantul "Prezident" este nu numai localul ideal pentru o întrevedere de afaceri , pentru petrecerea timpului liber cu prietenii apropiați într-o atmosferă călduroasă și confortabilă, pentru o cină romantică, sau pentru delectarea cu bucatele preferate, ci și pentru a găzdui oricare eveniment marcant.

Astfel ,gazdele sunt mereu pregătite pentru organizări de nunți, aniversări, recepții mondene, petreceri corporative sau mese de protocol.

Terasa « Prezident » poate găzdui pînă la 250 de persoane, adăpostind de arșița verii. Terasa reprezintă mediul perfect pentru mesele în familie, întîlnirile de afaceri sau prînzul de zi cu zi în zilele cînd temperaturile ating cote maxime. Terasa sezonieră este deschisă pentru oaspeți 24 de ore.

Crama este una dintre cele mai frumoase, dar și reprezentative locații ale Complexului Hotelier "Prezident". Tradiția străveche a Moldovei, obiceiul de a cultiva vița de vie, dar în special degustarea rodului la o masă bogată tradițională se reunesc în interiorul acestei încăperi, care își propune să ofere atît oaspeților băștinași cît și turiștilor un meniu autohton minunat : de la binecunoscuta mămăligă cu brînză și murături pînă la cele mai sofisticate doleanțe ale vizitatorilor. Crama Prezident oferă nu numai o plăcută experiență culinară, degustări de vinuri ci și o călătorie în timp și spațiu, o reîntoarcere la străvechile tradiții rustice prin intermediul interiorului realizat din lemn natural și piatră, mobilierul specific legendarelor timpuri haiducești, butoaielor zidite în piatră din care curg vinuri de cea mai inaltă calitate.

Terasa pentru evenimente este cea mai bună soluție pentru petreceri cu amicii, departe de serile calde de vară. Terasa dispune de 20 de locuri și de un beci separat doar pentru terasa privată. La cererea oaspeților pot fi organizate degustări de vinuri ale celor mai roditori ani din industria vinului.

Bar hall – Barul Hotelului "Prezident" sta la dispoziția oaspetilor 24 / 24 ore cu cele mai fine băuturi, atmosferă placută și o servire impecabilă. Bunul gust frapează de indată ce intri: modă, eleganță, romantism, băuturi sofisticate, astfel, barul Prezident a reușit să își selecteze o clientelă fidelă pe care continuă să o surprindă pozitiv cu fiecare ocazie”.

Unitățile de agrement și recreere

“ Piscina în aer liber – Complexul Aqua al Complexului Hotelier "Prezident" reprezintă o piscină sezonieră cu o lungime de 25 metri și o lățime de la 14 la 16 metri, este dotat cu cascade de masaj, jacuzzi și apă cristalină, care este trecută prin căteva niveluri de purificare.

Costuri:

150 lei / persoană pe zi (luni – vineri ), inclusiv chaise-longue-ul și prosop

250 lei / persoană pe zi (simbata – duminică) inclusiv chaise-longue și prosop.

Sauna în stil Japonez – sauna și jacuzzi realizat în stilul țării Soarelui Răsare este un loc perfect pentru revitalizare. Deține o saună uscată finlandeză și un hamam turcesc, două bazine cu apă rece, salon si 2 odăi de odihnă.

Sauna în stil Persian – Interiorul fabulos al acestei saune va trezi dorința de a petrece aici toate cele 1001 de nopți. Sauna Persia a Hotelului "Prezident" reprezintă o sursă infinită de relaxare și confort. Sauna finlandeză uscată, o saună umedă turcească, bazin cu hidromasaj și salon realizat intr-un stil oriental de lux. Imaginea misterioasă a saunelor este completată de meniul de narghilea.

Costuri :

Ora – SJ – 35 euro, SP – 25 euro

Ciupici – 15 lei

Prosop – 35 lei

Halat – 70 lei

Cearsaf – 50 lei

Sala de fitnes – Pentru iubitorii de sport și pentru cei care tind să se mențină în formă chiar și în vacanță, hotelul dispune de o sală fitness. Aici este tot ce trebuie pentru un antrenament sănătos – zona cardio și exercițiilor de forță.

Corturi de tenis – Mișcarea și activitatea fizică sunt componente esențiale pentru menținerea sănătății, formei fizice și bunei funționări a organismului. Pe teritoriul Complexului Hotelier "Prezident" sunt amplasate 2 corturi de tenis minunate care sunt disponibile oricind.

Costuri :

Cortul de tenis in timpul zilei – 80 lei/h

Cortul de tenis seara (la utilizarea luminilor artificiale) – 110 lei/h

Set 2 rachete și mingi – 40 lei/ h

Terenuri de fotbal – Terenurile de fotbal din cadrul Complexului Hotelier "Prezident" pot fi locul perfect pentru a practica unul din cele mai frumoase si îndrăgite sporturi din lume. Complexul dispune de 2 corturi pentru amatorii cei mai înrăiți ai acestui sport, la un preț de 250 lei pentru 1 oră.

Sala de conferințe – cu o capacitate de 30 de persoane este gata să găzduiască misiuni diplomatice, delegații, companii care desfășoară team-building-uri, cît și pe toti cei interesați de organizarea întîlnirilor de afaceri. Sala este dotată cu echipamente necesare – proiector, ecran și flipchart. Pentru o taxă suplimentară este posibilă organizarea serviciilor de traducere, instalarea sistemului de sonorizare, a retroproiectorului, precum si a serviciilor de catering.

Costuri:

Jumatate de zi – 100 euro

1 zi- 150 euro

Fotosesii – Complexul Hotelier dispune de asemenea si de citeva pachete pentru a putea memora pentru totdeauna cele mai frumoase momente.

Pachet 1 – în apartament – 50 euro/h

Pachet 2 – în apartament + tot complexul hotelier – 100 euro/h

Pachet 3 – apartament 24h + fotosesie gratuită – 220 euro »

Clientela – Analiza statistica a tarilor emitatoare de turisti pentru hotel

Cunoașterea clientelei este posibilă datorită culegerii sistematice și zilnice a informațiilor referitoare la :

originea clienților (țara de proveniență)

tipul clientului (individual sau de grup, cu sau fără rezervare,)

cine a efectuat rezervarea (o agenție de voiaj, clientul însuși, prin site-uri de rezervari)

sursa de informare cu privire la existența hotelului.

Culegerea informațiilor poate fi efectuată prin completarea de către clienti a unui chestionar de satisfacție care se află in fiecare cameră, sau se poate colecta din datele pașaportului, pe care fiecare client îl prezintă la cazare.

După țara de proveniență, clienții hotelului Prezident sunt reprezentați în diagrama de mai jos.

Astfel concludem ca principalii furnizori de clienti catre Hotelul Prezident sunt:

Ucraina – 602

Republica Moldova – 447

Rusia – 315

Italia – 167

Romania – 162

Germania – 68

Austria – 31

SUA – 30

Franta – 27

Polonia – 26

Cehia – 19

Danemarca – 16

Anglia – 16

Spania – 13

Belgia – 12

Unele dintre motivele pentru care oaspetii isi petrec sejurul in hotelul Prezident pot fi enumerate : afacerile sau deplasarile pentru diferite conferinte, vacanta sau turismul de odihna , deplasari sportive pentru diferite campionate e.t.c. Majoritatea clientilor sunt cei care sosesc pentru intruniri de afaceri si din alte motive personale.

Diagrama 1 – Tările emițătoare de turiști

Rapoarte

« Organizația trebuie să determine, să colecteze și să analizeze datele corespunzătoare, pentru a demonstra adecvarea și eficacitatea sistemului de management al calității și pentru a evalua unde se poate aplica îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității. Acestea trebuie să includă date rezultate din .activitățile de măsurare și monitorizare sau din alte surse relevante ».

În conformitate cu capitolul 8.4 Analiza datelor din Standardul ISO 9001 în cadrul Complexului Hotelier Prezident sunt elaborate mai multe tipuri de rapoarte atît de ordin finaciar cît și pentru monitorizarea diferitor activități sau procese.

În continuare vor fi descrise cîteva tipuri de rapoarte zilnice pentru a se analiza și monitoriza activitățile ce au avut loc pe parcursul zilei.

Astfel se elaborează 2 tipuri de rapoarte : un raport financiar și un raport de monitorizare.

Rapoartele de la ora 00:00 (Raport Z)

« Raportul Z este un document de finalizare a gestiunii pe termen scurt, respectiv, a unei zile de lucru, care conține în mod detaliat, date ce se înregistrează în memoria fiscală.

Utilizatorii sunt obligați să asigure arhivarea și păstrarea raportului Z pe o perioada de zece ani. Datele înscrise în raportul Z trebuie sa rămîna lizibile pe perioada de păstrare, utilizîndu-se consumabile care au garantată perioada de păstrare impusă.

Raportul Z și registrul-special:

reprezintă documentele pe baza cărora se înregistrează veniturile din activitatea de comerț și prestări de servicii către populație în evidența contabilă a utilizatorului;

sunt documente ce se au în vedere de către organele fiscale cu ocazia controlului veniturilor care stau la baza determinării impozitelor și taxelor datorate bugetului de stat.

Nerespectarea obligației de a păstra și arhiva raportul fiscal de închidere zilnică este fapta care constituie contravenție și se sancționează cu amendă de la 2.000 lei la 10.000 lei.

În cadrul companiei Almani Lux (Hotelul Prezident) rapoartele Z , sunt extrase la ora 23 :45, pentru a finaliza activitatea financiară din ziua respectivă.

Aceste rapoarte sunt de 2 feluri :

Raportul Visa

Raportul Cash

Raportul Visa este raportul de la terminal și indică valoarea vînzărilor făcute în ziua respectivă încasate cu cardul.

Raportul Cash este raportul de la aparatul de casă, și reprezintă totalitatea banilor cash care au fost încasați în ziua respectivă.

Achitările efectuate prin Transfer Bancar deasemenea vor fi vizibile pe raportul Z cash.

La ora 00 :01 în programul Hotel Boss se introduce cursul valutar (euro, dolar) conform Bancii Nationale a Moldovei, pentru a putea vizualiza sumele spre achitare în mai multe valute.

Rapoartele de la ora 04 :00

Rapoartele de la ora 04 :00 nu sunt de ordin financiar, și sunt efectuate pentru un altfel de evidență. Pentru evidența cazărilor din ziua respectivă dar și pentru evidența personalului.

Sunt efectuate urmatoarele :

Programul orelor de lucru – Fiecare angajat este obligat să se semneze atunci cind vine, și atunci cind pleacă de la locul de munca.

Foaia pentru ascensor – Este realizată pentru comfortul oaspeților, și reprezintă o foaie, care conține : cursul valutar pentru ziua respectivă, prognoza meteo și un citat.

Foaia pentru cameriste – Efectuată pentru ca cameristele să cunoască atunci cînd va veni sau va pleca un oaspete, cît și pentru a face ordinea de zi în fiecare camera.

Raport pentru înregistrarea oaspeților – Acesta conține datele fiecărui client cazat pentru ziua respectivă cit și perioada șederii.

Camerele ocupate zilnic – Se duce evidența tuturor camerelor ocupate în ziua respectivă.

Activități – este un raport efectuat pentru ca colegul care va veni în ziua urmatoare la schimb, să cunoască ordinea lucrurilor pentru ziua respectivă, și pentru ca să cunoască toate detaliile care au mai aparut între timp.

Analiza Concurenței

Hotelul Prezident nu este unicul hotel de 5 stele din Chișinău, astfel fiind prezentă concurența și lupta pentru a atrage cît mai mulți clienți. Fiecare hotel caută să satisfacă cît mai bine necesitațile clienților și să ofere condiții superioare celor ale concurenților.

La fel ca și Prezident, hotelurile de 5 stele se adresează în primul rînd oamenilor de afaceri sosiți în delegații sau pentru participarea la conferințe, întruniri, congrese și oferă o gamă foarte largă și diversificată de servicii.

Tabel 2 – Analiza concurenței

După cum observăm prețurile sunt variabile, la unele hoteluri acestea depașind tariful Hotelului Prezident, iar la unele acesta fiind mai mic. Cu toate acestea mulți clienți preferă ambianța liniștită în care este amplasat Hotelul Prezident.

2.2 Analiza Economico Financiară a Complexului Hotelier Prezident

Analiza cheltuielilor

În diagrama urmatoare putem vizualiza un exemplu de cheltuieli ce au loc în cadrul întreprinderii pe parcursul unei luni de zile. Astfel, vor fi analizate cheltuielile pentru luna decembrie, anul precedent.

Diagrama 2 – Analiza cheltuielilor

În conformitate cu diagrama respectivă constatăm că întreprinderea a suportat în luna decembrie, cheltuieili în suma de 171294.27 lei. Cea mai mare pondere din aceste cheltuieli fiind cea a energiei electrice și cea a gazelor, acestea fiind datorate în mare parte , în timpul rece al anului pentru încalzirea hotelului, iar pe timp de vară, pentru aerisirea si răcorirea încăperilor. Iluminarea deasemenea ocupa o pondere inalta din totalul cheltuielilor pentru electricitate.

Analiza venitului din vînzări

Analizînd venitul din vînzări putem determina evoluția activităților operaționale și putem studia abaterile sau modificările survenite de-a lungul timpului. Această analiză poate fi efectuată doar studiind raportul de profit și pierdere și are rolul de a examina dimensiunea indicatorilor in comparație cu anii precedenți.

Tabel 3- Analiza venitului din vînzări

Diagrama 3 – Analiza venitului din vînzări

Analizînd diagrama respectivă determinăm că anul 2013 a fost cel mai favorabil deoarece în acest an venitul din vînzări a fost cel mai mare, în sumă de 9025544 lei . Iar în anul 2014 se înregistrează o scădere de 574228 lei, acesta ajungînd la o valoare de 8451316.

Astfel, in decursul ultimilor ani cifra de afaceri a organizației este variabilă, dar totuși în scădere. Acest fapt se datorează fluxului tot mai mic de turiști, sau cel puțin a celor care solicită servicii de cazare de cea mai înaltă calitate.

Analiza achitărilor pentru anul 2014-2015

În cadrul Complexului Hotelier Prezident sunt acceptate mai multe metode de achitare. Astfel clienții au posibilitatea de a achita, prin numerar, cu cardul, prin transfer bancar, sau prin voucher, care este oferit persoanelor ca cadou sau ca metoda de a pre-achita unele servicii. Acestea pot fi platite in avans sau pot fi gratuite.

Conform rapoartelor achitarilor pentru ultimul an, cea mai des utilizată metodă de achiare este metoda Visa, sau achitarea cu cardul. Se acceptă Visa și Mastercard, și nu se acceptă American Express.

Diagrama 4 – Analiza achitărilor pentru anul 2014-2015

Analizînd diagrama respectivp, observpm ca ponderea cea mai mare a achitărilor o detin achitările Visa cu o cota de 59,5%. Urmeaza achitările prin transfer bancar cu o pondere de 22,7% și achitările cash 17,85.

Principalele companii de la care sosesc clienții

Complexul Hotelier Prezident detine numeroase contracte de parteneriat cu diferite companii. Contractele sunt incheiate pe baza de beneficiu reciproc . In primul caz ,companiile isi indreapta clientii spre hotel, iar hotelul la rindul sau propune o serie de reduceri pentru acestea. In al doilea caz, rezervarile sunt efectuate prin aceste companii.

In ambele cazuri companiile beneficiaza de reduceri, dar si de anumite comisioane.

Diagrama 5 – Principalele companii de la care sosesc clienții

Rezervarile anulate pentru anul 2014-2015

Hotelul Prezident are parte de un numar destul de mare de clienti acestia venind direct din strada – walk in, sau prin intermediul rezervarilor. Cu toate acestea si rata rezervarilor anulate reprezentate cu albastru si a now show-urilor reprezentate cu rosu este destul de ridicata precum vedem in diagrama urmatoaree

Diagrama 6 – Rezervarile anulate pentru anul 2014-2015

Astfel concludem ca cea mai mare rata a rezervarilor anulate a fost incepind cu luna august, continuind pina in octombrie. Procentul maxim fiind in luna octombrie cu 51 de rezervari anulate, urmind septembrie cu 46 si august cu 44 de anulari.

Cea mai mica pondere a anularilor a fost inregistrata in luna februarie 2015 cu 13 rezervari anulate, respectiv ianuarie cu 16 si noiembrie cu 17 anulari.

In ceea ce priveste now show-urile (neprezentarile) cea mai mica rata a fost inregistrata in lunile februarie, aprilie si iunie cu 0 neprezentari, iar cea mai mare rata in noiembrie – 8, decembrie – 6 si august -5 persoane care nu s-au prezentat.

Analiza lichidității întreprinderii

Prin analiza lichidității unei întreprinderi se dorește a se analiza capacitatea acesteia de a achita obligațiile curente, dar și totodată se evaluează riscul ca întreprinderea să nu își poată achita datoriile.

Tabel 4 – Analiza lichidității întreprinderii

Diagrama 7- Analiza lichidității întreprinderii

Rata de lichiditate curentă – prin analiza acesteia se face compararea activelor circulante, cu totalitatea datoriilor pe o durată mai mică de un an. Nivelul asiguratoriu al acestei rate este 1,2 care este atins de intreprindere pe tot parcursul celor 3 ani (2012-2014).

Rata de lichiditate rapidă – calculul acestei rate oferă posibilitatea de a vizualiza capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile, din contul creanțelor și mijloacelor bănești. Nivelul acestei rate în anii analizați este mai intii în creștere, iar apoi brusc descrește scăzînd sub nivelul asiguratoriu de 2/3, denotînd astfel o scădere a capacității întreprinderii de a-si achita datoriile pe termen scurt, într-o perioadă scurtă de timp.

Rata de lichiditate imediată – exprimă măsura în care datoriile existente ar putea fi achitate prin prezența mijloacelor bănești. Nivelul asiguratoriu al acestei rate este 1/3. Analizînd acestă rată pe parcursul celor 3 ani observăm că întreprinderea are o capacitate foarte mică de a achita datoriile pe termen scurt doar din mijloacele banești disponibile.

Sistemul managerial al organizației

3.1 Organizarea întreprinderii

Conform Statelor de personal în întreprinderea “Amani Lux S.R.L.” activează 31 de angajați, iar directorul general al companiei este Pirțac Tatiana. Sunt definite 5 departamente : Departamentul finaciar, Departamentul administrativ, Departamentul Tehnic, Departamentul Hotelier și Departamentul Alimentație Publică.

Statele de personal pentru anul 2015 „Almani Lux” S.R.L.

Mun. Chișinău , bd. Dacia 58/5, cod fiscal 1007600073839

Tabel 5 – Statele de personal

Astfel departamentul administrativ este condus de Pirțac Tatiana, care are urmatoarele atribuții :

Desfășoară activitațile administrative și gospodarești ce țin de unitatea administrativă, precum si elaborează și semnează contracte în legătură cu întreținerea și reparația Complexului Hotelier

Duce evidența contractelor împreună cu departamentul contabil privind facturile: telefonie mobilă și fixă , apă, energie electrică, gaze naturale etc. precum și ține legătura cu furnizorii respectivi.

Verifică statele de plată lunare pentru salariați, realizate de departamentul contabil

Ține legatura cu diferiți parteneri, cît și cu instituțiile de stat pentru rezolvarea problemelor de serviciu: Inspectoratul de muncă, Administrația financiară etc.

Verifică modul în care se cheltuiesc atît sursele financiare cît și cele materiale.

Elaborează împreuna cu departamentul de contabilitate diferite reduceri pentru companiile partenere, promoții și vouchere. 

Departamentul finaciar este constituit din 2 persoane : contabilul șef și contabilul adjunct care au urmatoarele atribuții :

Elaboreaza facturile emise atît pentru clienții interni cît și pentru clienții externi

Verifică și înregistrează plățile în lei conform rapoartelor Z zilnice

Realizează facturi pentru prestații furnizorilor

Înregistrează intrările de marfuri conform documentelor recepționate de la depozit

Elaborează contracte cu diferite întreprinderi și organizații

Întocmește rapoartele lunare și anuale

Duce evidența contabilă a tuturor plăților efectuate

Intocmește salariile angajaților

Întreține site-urile de rezervari (booking, expedia, hotelbeds e.t.c)

Verfică corectitudinea rapoartelor efectuate de către subalterni

Departamentul tehnic este reprezentat de 1 persoană, care îndeplinește funcția de electrician, inginer și operator în sala de cazare avînd următoarele atribuții :

Acordă consultanță și consiliere în domeniul tehnic directorului în vederea luării unor decizii ce țin de complexul hotelier

Întocmește acte privind starea generală a hotelului

Realizează diferite proiecte privind complexul hotelier

Oferă consultanță tehnică atît clienților, cît și personalului

Se ocupă de diferite reparații planificate sau spontane

Efectuează lucrări de întreținere a piscinei, a saunelor, a camerelor e.t.c

Duce evidența energiei cheltuite pentru fiecare lună

Departamentul hotelier este cel mai desfășurat și este constituit din 13 persoane : manager în activitatea hotelieră, manager în serviciile de vinzări și marketing, administrator principal,4 recepționeri, 3 bagajieri, casier, conducător auto, 2 cameriste și spalatoreasă .

Atribuții manager :

Planifică, organizează, verifică și coordonează activitatea subalternilor de la recepție și unitățile de alimentare

Elaborează strategii pentru ridicarea nivelului serviciilor prestate

Promovează imaginea hotelului prin intermediul site-urilor de publicitate

Se ocupă cu găsirea noilor parteneri

Dezvoltă relațiile cu agențiile de turism și alte companii

Coordonează metodele de fidelizare a clientelei

Mobilizează subalternii pentru menținerea standardelor înalte ale serviciilor oferite

Soluționează cît mai eficient cerințele clienților

Elaborează strategii pentru vînzarea activă a serviciilor hotelului

În departamentul alimentație publică activează 14 persoane : manager restauranre, bucatar șef, 4 bucătari, barman, 5 chelneri și spalator veselă.

Atribuții manager :

Organizează si Coordonează activitatea restaurantului și a terasei din cadrul hotelului

Coordonează subalternii pentru o activitate cît mai productivă

Mobilizează evenimentele ce au loc în cadrul hotelului

Elaborează diferite pachete pentru clienții fideși și pentru parteneri

Crează cît mai multe oferte și promovează imaginea unităților de alimentație

Coordonează elaborarea meniului împreună cu Bucătarul Șef

Controlul în dirijare

În cadrul companiei Almani Lux, sunt efectuate mai multe tipuri de control, printre care și: controlul tehnic, controlul intern, controlul final e.t.c.

Controlul tehnic este efectuat de inginer pentru a vizualiza starea generală a aparatajului și a mijloacelor tehnice, pentru a fi evitate unele defețiuni neprevăzute pentru o anumită perioadă de timp. În cadrul hotelului, controlul tehnic cel mai des se efectuează asupra sistemului de încălzire, sistemului de ventilare, a saunelor electrice.

Control financiar este efectuat de către contabili împreună cu directorul hotelului pentru a depista diferite abateri, dar și pentru a întocmi un plan de folosire rațională a resurselor financiare, materiale, tehnologice și umane deținute. Acest control se efectuează lunar prin prin inventariere , prin verificarea datelor și rapoartelor financiare.

Control preventiv se realizează înainte de a avea loc o oarecare activitate sau eveniment. În mare parte acesta este efectuat înaintea unei ceremonii sau sărbătoare, pentru a evita neplăcerile ulterioare. Se verifică disponibilitatea mijloacelor tehnice, a personalului, a inventarului, a decorațiunilor e.t.c.

Controlul final este realizat la sfirșitul evenimentului, pentru a se face o apreciere generala a îndeplinirii planului inițial. Se analizează rezultatele, punctele tari, punctele forte, gradul de îndeplinire a tuturor activităților, nivelul de satisfacție al clientului.

Control extern este efectuat de către managerul pe fiecare departament în parte, pentru a evalua subalternii și a vedea dacă aceștia îsi îndeplinesc obligațiunile. În cadrul hotelului nerespectarea obligațiilor poate duce la diferite penalizări sau pedepse.

Aceste tipuri de control sunt eficiente deoarece pe parcursul activității hotelului, datorită efectuarii acestora, a fost posibilă o dirijare și o planificare pozitivă a activitații.

Sistemul de rezervări

“Organizația trebuie să determine :

Cerințele specificate de către client

Cerințele nespecificate de către client, dar cele necesare pentru utilizarea specificată sau intenționată, atunci cînd aceasta este cunoscută.

Cerințele legale și reglementate aplicabile serviciului

Orice alte cerințe suplimentare considerate necesare de organizație ”.

Complexul Hotelier « Prezident » operează cu un sistem de rezervări multilateral, pentru a putea oferi clienților o cît mai mare transparență privind activitatea hotelului, dar și pentru a se putea asigura că clientul va putea specifica orice cerință sau doleanță.

Rezervările de camere în cadrul hotelului pot fi facute prin mai multe moduri :

Utilizînd site-urile de rezervări (Booking, Expedia, Hotelbeds, Hotels.md e.t.cPrin email,

Prin telefon sau direct

Prin diferite agenții partenere

Site-urile de rezervări, pot oferi clienților o cantitate mare de informație atît informativă cît și ilustrativă. Clenții pot vizualiza poze cu întreg complexul hotelier si pot accesa informația cu privire la oricare unitate din cadrul hotelului.

Rezervările efectuate prin telefon ocupă o mare pondere din totalul rezervărilor efectuate. Acestea sunt efectuate de clienții care nu preferă rezervările prin diferite site-uri de rezervări, sau doresc să afle mai multă informație privind hotelul, deasemenea putînd avea anumite solicitări care nu pot fi operate prin intermediul site-urilor de rezervări.

Rezervările prin agențiile partenere de cele mai multe ori sunt efectuate chiar de către agenții pentru clienți sau parteneri de afaceri care sosesc pentru careva întîlniri de afaceri, dar deasemenea și pentru ca majoritatea companiilor partenere beneficiază de reduceri semnificative în tot cadrul complexului hotelier.

Rezervările trebuie sa fie păstrate pînă în momentul check-out-ului din ziua următoare. Hotelul Prezident acceptă unul din următoarele moduri de garantare a unei rezervări :

Depozit în avans- Depozitul în avans poate fi orice suma de la 10% la 100% din costul rezervării. Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor va fi stabilită de către manager. Data limită pînă la care se poate anula rezervarea este de 24 ore înaintea sosirii.

Acceptarea numărului cărții de credit folosită pentru realizarea plății – În caz de „no-show” (neprezentare), hotelul poate taxa clienții cu valoarea 1 nopți de cazare.

3.2 Procesul de comunicare și sistemul informațional

« Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale planificate sistemul de management al calității din organizație, pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat și eficace.

Această analiză trebuie să includă evaluarea oportunităților de îmbunătățire și necesitatea de schimbare în sistemul de management al calității, inclusiv politica referitoare la calitate și obiectivele calității ».

Pentru a atrage atenția clientului, și pentru a oferi acestuia cît mai multă informație despre serviciile prestate, Complexul Hotelier Prezident apelează la mai multe tipuri de comunicare cu clienții. Aceste metode sunt o posibilitate foarte eficientă de a atrage clienții, sau cel puțin de ai informa despre toate serviciile prestate de Complexul Hotelier.

Instrumentele folosite:

Reviste, ziare , broșuri : Parteneriate cu mai multe reviste precum ar fi : Aquarelle, Brillance, VIP Magazin, Business Class. Parteneriatul constă din faptul că Complexul Hotelier Prezident oferă servicii gratuite , precum fotosesii, filmări e.t.c. iar compania parteneră promovează hotelul prin diferite articole, sau mențiuni.

Televiziune: promovare în rândul populației locale prin intermediul diferitor emisiuni și spoturi publicitare.

Internet: înscrierea pe cît mai multe site-uri care prezintă ofertă turistică și parteneriate cu diferite site-uri de rezervări, dar și publicitate online.

Mijloace de comunicatie externă – media:

simbolurile utilizate și o serie de semne alese ca să atingă unele din obiectivele politicii de produs: tangibilizare, calitate;

panourile de semnalizare pentru localizarea hotelului.

Mijloace de comunicatie externă – interpersonală:

comunicatia prin "viu grai" care este posibilă prin clienții hotelului, dar și prin persoanele care într-un mod sau altul au luat cunostință despre acest hotel și serviciile oferite de acesta.

« Organizația trebuie să determine și să implementeze modalități eficace pentru comunicarea cu clienții în legătură cu:

Informațiile despre produs

Tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea

Feedbackul de la client, inclusiv reclamația acestuia »

Hotelul Prezident dispune de un sistem informațional unic. Datorită acestuia orice client are acces liber la informație și poate dispune de aceasta în orice moment. Clientul poate accesa informația înainte de a sosi la hotel, prin intermediul site-ului hotelului, sau a diferitor site-uri de rezervari, și nu numai. La sosire acesta are acces la informație practic tot timpul prin intermediul recepției, bucletelor, imaginilor din cadrul hotelului, broșurilor din cameră, și chiar fizic deoarece acesta poate vizualiza toate serviciile pe care le prestează hotelul.

Activitățile care se desfașoară în cadrul departamentului front desk, sunt grupate în 4 etape:

1 – activități care se desfășoară anterior sosirii clienților în hotel (rezervarea)

2 – activități care se desfășoară la sosirea clienților

3 – activități care se desfășoară pe perioada sejurului

4 – activități ocazionate de plecarea clienților din hotel.

Fig. 5 Ciclul clientului in cadrul hotelului si tranzactiile de servicii – http://www.stiucum.com/management/management-hotelier/Organizarea-hotelului75178.php

Rezervarea

În mometul în care are loc rezervarea, are loc și primul contact cu clientul. Prima părere a clientului ia naștere anume la această etapă, deaceea este foarte important ca comunicarea să fie la cel mai inalt nivel. Fie că clientul face rezervarea prin intermediul site-urilor de rezervări, fie că acesta a decis să facă rezervarea telefonînd direct la hotel, acesta trebuie să fie tratat cu cît mai multă politețe și să obțină cît mai multă informație despre ceea ce dorește să afle.

Pentru ca comunicarea cu clientul să fie cît mai eficientă, personalul din această sferă trebuie să întrunescă următoarele calități:

dicție, voce calmă

răspunsuri rapide, prompte și corecte

atitudine politicoasă

atitudine care să exprime încredere și seriozitate

Fig. 6- Procesul de receptie a sosirii clientului – http://www.stiucum.com/management/management-hotelier/Organizarea-hotelului75178.php

Rezervarea presupune obligații atît pentru hotel, cît și pentru client. Astfel, hotelierul va trebui să pună la dispoziția clientului în perioada cerută, spațiul solicitat, iar clientul se va trebui să achite contra costul.

Primirea

Sosirea clientului la hotel este cea mai importantă etapa a procesului. La această etapă se formează adevarata impresie a clientului despre hotel. Departamentul care se ocupa de întilnirea clienților cît și recepționarea doleanțelor acestora este recepția. Personalul din acest cîmp are următoarele atribuții :

Întîmpinarea clienților

Primirea întrebărilor clienților

Gestionarea tutror documentelor ce țin de clienți

Furnizarea informațiilor despre clienți și celorlalte departamente

Oferirea informațiilor despre hotel clienților

Recepționarea apelurilor de la clienți

Pentru ca clienții să-și facă o părere pozitivă atît despre hotel dar și despre personal, personalul de la recepție trebuie să fie eficace, comunicabil, și priceput în domeniu. Acesta trebuie să fie capabil să comunice cu toate tipurile de persoane, dar și să se comporte cît mai sociabil și cît mai plăcut.

Sejurul

Sejurul reprezintă perioada de ședere a clientului la hotel. Tot personalul hotelului are trebuie să fie implicat în acest proces, pentru ca sejurul clientului să fie la cel mai înalt nivel.

În fiecare zi în cadrul hotelului pot fi pina la 55 de clienți, deoarece hotelul dispune de 25 de camere duble, triple, și pentru 4 perosane. Clienții beneficiază nu doar de cazare , dar și de alte servicii pe tot parcursul șederii lor, cum ar fi serviciul de spălătorie, room-service sau sala de conferințe, sauna, cort de tenis, teren de fotbal, crama.

De cele mai multe ori, clienții au deschis cite un cont în care sunt introduse serviciile lor, iar aceștia le pot achita la finalul sejurului pe toate odată.

Plecarea

Ultimul contact cu clientul este efectuat la finele sejurului, atunci cind acesta pleacă. Această etapă este deasemenea foarte importantă în crearea impresiei clientului despre hotel.

După ce clientul pleacă, camera acestuia este pregătită din nou pentru reînchiriere. Tot procesul de plecare a clientului este constituit din: verificarea camerei acestuia, achitarea și închiderea contului.

După plecare, relațiile cu clienții sunt întretinute prin intermediul emailului, numerelor de telefon, sau diferitor site-uri.

Analiza SWOT

Efectuînd analiza SWOT am ajuns la concluzia că punctele tari, cele slabe, oportunitățile dar și amenințările cu care se confruntă Complexul Hotelier Prezident sunt:

RECOMANDĂRI

Philip Crosby spunea ”calitatea este conformitatea cu calitatea serviciilor ” , astfel concludem că pentru a ajunge la un nivel înalt al calității, întreprinderea trebuie mai întîi de toate să identifice ce dorește clientul, ca mai apoi totalitatea activităților să fie îndreptate spre atingerea acestui scop. Astfel în urma petrecerii stagiului de practică în cadrul Complexului Hotelier Prezident pot prezenta următoarele recomandări :

Realizarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte,inclusiv elaborarea unor organigrame pentru fiecare departament

Verificarea și evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie.

Înlocuirea formularelor prezente de evaluare a capacităților cu alt tip de formulare, realizate pe tipuri de activități , pentru că acestea nu corespund tuturor categoriilor de angajați.

La evaluarea performațelor angajaților să se pună accentul și pe tehnica autoevaluării, nu dor pe formularele de evaluare, pentru ca informația obținută să fie mai precisă.

Implicarea in mai multe modalități de promovare ( spoturi publicitare , pliante originale, panouri publicitare , etc.)

O instruire mai detaliată a personalului, pentru ca aceștia să poată soluționa mai eficient și mai rapid, situațiile neprevăzute

Păstrarea legăturii post-sejur cu clienții, și informarea acestora despre noile unități apărute, dar și despre reduceri sau promoții

Stabilirea unei culturi a hotelului prin organizarea de traininguri pentru angajați, pentru ca aceștia să fie orientați spre satisfacția clienților și spre sporirea calității serviciilor.

Împuternicirea angajaților cu responsabilități care să îi facă să fie motivați de faptul ca au putința de alua decii, astfel aceștia vor fi orientați mai mult spre creșterea calității serviciilor prestate.

Monitorizarea și răspunderea la plîngerile și a solicitările online ale clienților, pentru a evita afectarea reputației hotelului.

Pe lingă necesitatea de a asigura un echilibru al sistemului de remunerare, este necesar de a fi introdus și un proces în care vor fie evaluate posturile, pentru a se atinge următoarele obiective:

Realizarea unei structuri mai funcționale a salariului intern

Evaluarea performanțelor individuale

Stimularea angajaților care doresc să ajungă la un post mai sus postat în ierarhia posturilor

Colectarea de informații cu privire la comunicarea între posturi, și utilizarea acesteia pentru a evalua calitatea acesteia

CONCLUZII

Dat fiind faptul că Complexul Hotelier Prezident este un hotel de 5 stele și prestează servicii la cel mai înalt nivel, acesta a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câțiva ani de funcționare . Complexul Hotelier Prezident este destinat turismului de afaceri fiind amplasat la doar 2 kilometri de aeroport, dar este o destinatie perfectă si pentru turismul de recreere datorită amplasării înafara orașului, în mijlocul naturii.

Calitatea serviciilor prestate la a determinat recunoașterea și alegerea hotelului de către un număr foarte mare de clienți atît naționali cît și internaționali.

Totodată prezența multor dotări de ordin material și a facilităților oferite, este unul din criteriile care ridică hotelul la nivelul standardelor internaționale. Complexul oferă o multitudine de posibilități de organizare de evenimente, ceremonii, conferințe pentru toate tipurile de turiști.

Deasemenea, o altă facilitate acordată clienților este acordarea de vouchere, carduri de reduceri și organizarea promoțiilor, toate, realizate pentru clienți, atît pentru cei deja existenți, cît și pentru atragerea altora noi.

Datorită faptului că a reușit să facă față concurenței, care este destu de aprigă în domeniul hotelier, hotelul Prezident, a ajuns în doar cîțiva ani, un hotel care atrage un număr impresionant de clienți, mai ales internaționali. Acesta dezvoltă o activitate fructuoasă ce este demonstrată prin nivelul înalt al cifrei de afaceri, dar și prin profesionalismul angajaților, și atîrnarea serioasă a acestora față de activitatea prestată.

Majoritatea angajaților sunt persoane tinere, receptive la schimbări și orientate spre creșterea nivelului calității prestării serviciilor. Fiecare angajat în parte își cunoaște atribuțiile și pune accentul pe calitatea muncii efectuate și spre orientarea necesităților clienților. Dat fiind faptul că succesul unei companii depinde în cea mai mare parte de nivelul de calificare al angajaților, orientarea spre interesele acestora este unul din punctele principale ale politicii resurselor umane din cadrul hotelului.

Un mare accent este plasat spre o motivare pozitivă a personalului. Asfel putem constata că în cadrul hotelului, Departamentul de Resurse îșî îndeplinește bine rolul de a conduce personalul, astfel, angajații au posibilitatea de a contribui la îndeplinirea obiectivelor stabilite.

        Datorita unei conduceri hotelului, capabile de a rezolva probleme ce țin de domeniul calitatii serviciilor , a fost posibilă soluționarea acestora, astfel numărul clienților depășește prognozele efectuate. Aceasta consideră că calitatea serviciilor pe care le prestează este esențială, și deasemenea că atragerea noilor, dar și păstrarea actualilor clienți este unul din obiectivele de bază ale hotelului.

Pentru a cunoaște lucrurile de care clienții nu au fost satisfăcuți, dar și pe cele care i-au impresionat au fost create chestionare prezente în fiecare cameră.

Aceasta metoda de aflare a părerii clienților despre serviciile prestate de hotel,este una din cele mai eficiente metode și constituie una din primele etape pentru îmbunătățirea calității serviciilor.

În concluzie pot spune că practica în cadrul Complexului Hotelier Prezident mi-a oferit doar lucruri pozitive, mi-a deschis noi orizonturi si noi posibilități. Am avut posibilitatea să învăț foarte multe lucruri noi și interesante, am comunicat cu oameni din diferite țări si cu diferite culturi și credințe si am învățat sa fiu mai încrezută în sine si să îmi valorific capacităție.

Bibliografie

Cărți

Andrei Octavian Paraschivescu, Managementul calității, Tehnopress, Iași 2006

Constantin Oprean, Managementul integrat al calității, Editura universității Lucian Blaga, Sibiu 2005

Dr. Ioan Marian Miclaus , Managemetul Calității București, 2006

Ion Stanciu , Managemetul calității totale , Ediția II, Editura Pro Universitaria, Bucuresti 2008

Schonberg, R., J. Knod E. M. Operations Management. Serving the customer, BPI/IRWIN, Homewood, Illinois, 1988

Marieta Olaru, Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti 1995

Gerald A.Cole, MANAGEMENT – Teorie si practica, Editura Stiinta, Bucuresti, 2006

Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1998

OLARU, M. – Managementul calității, Ediția a II-a revizuită și adăugită, Ed. Economică, București, 1999

Documente

Document intern – Oferta Hotelului Prezident

Document intern – Oferta unităților da cazare a Hotelului Prezident

Document intern – Oferta unităților de alimentație a Hotelului Prezident

Document intern – Oferta unităților de agrement a Hotelului Prezident

Regulamentul intern al Hotelului Prezident

SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității

Site-uri

http://upm.ro/intranet/ecalin/cd_educational/cd/ip/iso9000.htm

http://bookconsumer.blogspot.com/2010/02/managementul-calitatii-referat.html

http://www12.tuiasi.ro/users/112/D.Gheorghiu-ICPM.pdf

Politica de Utillizare Cookies

http://www.pqm-online.com/assets/files/lib/books/juran.pdf – Juran's Quality Control Handbook Hardcover – August, 1988

http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/MANAGEMENTUL%20CALITATII%20ZI.pdf – Facultatea de științe economice ,Suport de curs ,Managementul calității

http://www.scritub.com/management/Managementul-Calitatii-Totale1237101612.php

http://ru.scribd.com/doc/98018461/Managementul-Calitatii#scribd

http://ru.scribd.com/doc/78758923/Ilies-Managementul-Calitatii-Totale#scribd

http://hotelprezident.md

http://www.stiucum.com/management/management-hotelier/Organizarea-hotelului75178.php

Bibliografie

Cărți

Andrei Octavian Paraschivescu, Managementul calității, Tehnopress, Iași 2006

Constantin Oprean, Managementul integrat al calității, Editura universității Lucian Blaga, Sibiu 2005

Dr. Ioan Marian Miclaus , Managemetul Calității București, 2006

Ion Stanciu , Managemetul calității totale , Ediția II, Editura Pro Universitaria, Bucuresti 2008

Schonberg, R., J. Knod E. M. Operations Management. Serving the customer, BPI/IRWIN, Homewood, Illinois, 1988

Marieta Olaru, Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti 1995

Gerald A.Cole, MANAGEMENT – Teorie si practica, Editura Stiinta, Bucuresti, 2006

Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1998

OLARU, M. – Managementul calității, Ediția a II-a revizuită și adăugită, Ed. Economică, București, 1999

Documente

Document intern – Oferta Hotelului Prezident

Document intern – Oferta unităților da cazare a Hotelului Prezident

Document intern – Oferta unităților de alimentație a Hotelului Prezident

Document intern – Oferta unităților de agrement a Hotelului Prezident

Regulamentul intern al Hotelului Prezident

SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității

Site-uri

http://upm.ro/intranet/ecalin/cd_educational/cd/ip/iso9000.htm

http://bookconsumer.blogspot.com/2010/02/managementul-calitatii-referat.html

http://www12.tuiasi.ro/users/112/D.Gheorghiu-ICPM.pdf

Politica de Utillizare Cookies

http://www.pqm-online.com/assets/files/lib/books/juran.pdf – Juran's Quality Control Handbook Hardcover – August, 1988

http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/MANAGEMENTUL%20CALITATII%20ZI.pdf – Facultatea de științe economice ,Suport de curs ,Managementul calității

http://www.scritub.com/management/Managementul-Calitatii-Totale1237101612.php

http://ru.scribd.com/doc/98018461/Managementul-Calitatii#scribd

http://ru.scribd.com/doc/78758923/Ilies-Managementul-Calitatii-Totale#scribd

http://hotelprezident.md

http://www.stiucum.com/management/management-hotelier/Organizarea-hotelului75178.php