Managementul Calitatii Totale Implementate Prin Spitale cu Analiza Spitalului Municipal Sibiu
CAPITOLUL 1.
CALITATEA SERVICIILOR IN SISTEMUL SANITAR DIN ROMANIA
1.1. SĂNĂTATE PUBLICA IN ROMANIA
1.2.DEFINIREA CALITĂȚII SERVICIILOR MEDICALE
1.3. DEFINIȚII ALE CALITĂȚII SERVICIILOR MEDICALE
1.4. ASPECTE ALE CALITĂȚII SERVICIILOR MEDICALE
1.5. STANDARDIZAREA CALITĂȚII
1.6. INGRIJIRILE MEDICALE
1.6.1. Ingrijirile primare de sanatate
1.6.2. Asistență medicală secundară
1.6.3. Asistență medicală terțiară
CAPITOLUL 2
CLINICA ICCO
2.1. PREZENTAREA CLINICILOR
2.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE
2.3. CAPITALUL SOCIAL SI APORTUL PARTENERILOR
2.4. MEMORIU DE ACTIVITATE
2.5. BENEFICIARI, CONCURENTI, COLABORATORI
2.6. PLANIFICARE
2.6.1. ANALIZA PEST
2.6.2. ANALIZA SWOT
2.6.3. ACTIVITATI DE PROMOVARE
2.7. ORGANIZAREA CLINICII ICCO
2.7.1. ORGANIGRAMA SERVICIULUI ADMINISTRATIV
2.7.2. ORGANIGRAMA SERVICIULUI MEDICAL
2.8. COORDONARE SI ANTRENARE
2.9. CODUL DE CONDUITA
CAPITOLUL 3
SISTEMUL DRG
3.1. CONCEPTUL DE SISTEMUL DRG
3.2. UTILIZAREA DRG
3.3. FINANTARE PRIN DRG
3.4. DRG IN ROMANIA
3.5. OBIECTIVE CONCRETE URMARITE PENTRU IMBUNATATIREA SERVICIILOR
3.6. STRATEGII PENTRU IMBUNATATIREA CALITATII SERVICIILOR
3.7. ANALIZA COST- BENEFICII
3.8. EVALUAREA REZULTATULUI
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
România avea în anul 1990 un sistem medical exclusiv public, puternic centralizat, susținut financiar de către bugetul de stat și coordonat de către Ministerul Sănătății și inspectoratele sale sanitare județene. Serviciile erau oferite populației, oficial în mod gratuit, însă subfinanțarea gravă a sistemului o lungă perioadă de timp a dus la scăderea calității serviciilor oferite și transferul unei părți a costului acestora către populație. Multe dintre policlinici și spitale funcționau în clădiri deteriorate, fără dotare tehnică corespunzătoare, medicamentele românești și materialele sanitare nu acopereau cererea din unitățile sanitare, iar medicamentele din import, noi și eficiente, erau inaccesibile pentru majoritatea populației. Astfel, o parte din costurile tratamentelor erau transferate, direct sau indirect, către beneficiar, inclusiv prin plățile informale către personalul medical, limitând astfel accesul unor segmente din populație la serviciile medicale.
Calitatea redusă a serviciilor și lipsurile din sistem, datorate bugetului redus, impuneau luarea unor decizii, în sensul îmbunătățirii asistenței medicale publice în România. Trecerea la un model bazat pe asigurări de sănătate a fost evaluată de către decidenți, la momentul respectiv, drept soluția optimă pentru multe dintre problemele sistemului. Drept urmare, principiile de organizare, finanțare și oferire către populație a serviciilor sistemului sanitar public au fost modificate, începând cu anul 1996, din punct de vedere legislativ, iar din punctul de vedere al
transformărilor efective, începând cu anul 1999.
Serviciile medicale sunt, astfel, în prezent, acordate în baza contribuției la fondul de asigurări de sănătate (6,5 % din salariul brut al angajatului și 7% din partea angajatorului). Asiguratul beneficiază, pe baza acestei contribuții, în mod gratuit de un pachet de servicii definite drept vitale și reglementate legislativ.
Asistența medicală primară este, în prezent, oferită de către medicul de familie, dorindu-se o accentuare a rolului serviciilor primare, ca prim filtru de rezolvare a problemelor. Accesul la asistența ambulatorie și cea spitalicească (în afara urgențelor) și accesul la medicamentele compensate și gratuite se face prin medical de familie. Medicii nu mai au statutul de salariați ai statului, ci devin furnizorii de servicii medicale care încheie un contract cu Casa de asigurări de sănătate, noua coordonatoare a sistemului. Personalul medical mediu este angajat de către acești furnizori de servicii (medici și spitale). Ministerul sănătății își menține doar rolul de finanțare și coordonare a programelor naționale de sănătate publică.
De asemenea, noul model a dus la o reducere a accesului populației la serviciile medicale, prin apariția unor persoane care nu pot beneficia de asistența medicală (în afara celei de urgență, minimale) neavând asigurare de sănătate.
În prezent, în România accesul la serviciile publice de sănătate se realizează pe principia contributive, prin plata cotizației lunare. Copiii, persoanele cu handicap și veteranii de război cu venituri scăzute, persoanele dependente de o altă persoană asigurată și fără venit propriu au acces gratuit la serviciile de sănătate. Acoperirea prin asigurări de sănătate ridică probleme într-o economie în tranziție, în care structurile salariale și-au restrâns dimensiunile. Condiționarea accesului la servicii, prin introducerea asigurării de sănătate, a dus la apariția de segmente ale populației care, prin neasigurare, nu mai pot beneficia decât de serviciul de urgență.
Prin tema aleasa pentru aceasta lucrarea voi trata managementul calitatii totale implementate prin spitale cu analiza Spitalului Municipal Sibiu din aceste puncte de vedere uramata de propuneri de imbunatatire necesare a se lua in viitor din punctul meu de vedere.
CAPITOLUL 1.
CALITATEA SERVICIILOR IN SISTEMUL SANITAR DIN ROMANIA
1.1. SĂNĂTATE PUBLICA IN ROMANIA
România avea în anul 1990 un sistem medical exclusiv public, puternic centralizat, susținut financiar de către bugetul de stat și coordonat de către Ministerul Sănătății și inspectoratele sale sanitare județene. Serviciile erau oferite populației, oficial în mod gratuit, însă subfinanțarea gravă a sistemului o lungă perioadă de timp a dus la scăderea calității serviciilor oferite și transferul unei părți a costului acestora către populație. Multe dintre policlinici și spitale funcționau în clădiri deteriorate, fără dotare tehnică corespunzătoare, medicamentele românești și materialele sanitare nu acopereau cererea din unitățile sanitare, iar medicamentele din import, noi și eficiente, erau inaccesibile pentru majoritatea populației. Astfel, o parte din costurile tratamentelor erau transferate, direct sau indirect, către beneficiar, inclusiv prin plățile informale către personalul medical, limitând astfel accesul unor segmente din populație la serviciile medicale.
Calitatea redusă a serviciilor și lipsurile din sistem, datorate bugetului redus, impuneau luarea unor decizii, în sensul îmbunătățirii asistenței medicale publice în România. Trecerea la un model bazat pe asigurări de sănătate a fost evaluată de către decidenți, la momentul respectiv, drept soluția optimă pentru multe dintre problemele sistemului. Drept urmare, principiile de organizare, finanțare și oferire către populație a serviciilor sistemului sanitar public au fost modificate, începând cu anul 1996, din punct de vedere legislativ, iar din punctul de vedere al
transformărilor efective, începând cu anul 1999.
Serviciile medicale sunt, astfel, în prezent, acordate în baza contribuției la fondul de asigurări de sănătate (6,5 % din salariul brut al angajatului și 7% din partea angajatorului). Asiguratul beneficiază, pe baza acestei contribuții, în mod gratuit de un pachet de servicii definite drept vitale și reglementate legislativ.
Asistența medicală primară este, în prezent, oferită de către medicul de familie, dorindu-se o accentuare a rolului serviciilor primare, ca prim filtru de rezolvare a problemelor. Accesul la asistența ambulatorie și cea spitalicească (în afara urgențelor) și accesul la medicamentele compensate și gratuite se face prin medical de familie. Medicii nu mai au statutul de salariați ai statului, ci devin furnizorii de servicii medicale care încheie un contract cu Casa de asigurări de sănătate, noua coordonatoare a sistemului. Personalul medical mediu este angajat de către acești furnizori de servicii (medici și spitale). Ministerul sănătății își menține doar rolul de finanțare și coordonare a programelor naționale de sănătate publică.
De asemenea, noul model a dus la o reducere a accesului populației la serviciile medicale, prin apariția unor persoane care nu pot beneficia de asistența medicală (în afara celei de urgență, minimale) neavând asigurare de sănătate.
După 1990, au fost realizate și modificări în sens pozitiv, în oferirea asistenței medicale. Unele dintre policlinicile și spitalele din sectorul public oferă astăzi servicii îmbunătățite și diversificate față de acum 13 ani, iar pe piață există medicamente noi și eficiente, inclusiv din import. Există, de asemenea, un system privat de acordare a serviciilor medicale, adiacent celui public și o rețea extinsă de farmacii private. În același timp, în contextul sărăcirii populației, un segment larg al acesteia, deși asigurat, nu își permite costul tratamentelor, accesarea serviciilor
spitalicești performante aflate în afara localității de reședință sau apelarea la serviciile sistemului privat, ca alternativă la sistemul public.
O mare parte a populației din România are, în prezent, un deficit de educație sanitară și planning familial, incluzând lipsa conștientizării rolului prevenției și al obișnuinței de consult medical, în cazul apariției unei probleme, elemente care demonstrează rolul redus pe care sistemul de sănătate l-a acordat programelor de educație sanitară și prevenție în rândul populației.
Ca urmare, în România se întâlnesc cele mai înalte valori (în context european) ale incidenței bolilor aparatului circulator, TBC-ului și ale altor boli infecțioase sau parazitare.
Mortalitatea infantilă și maternă sunt indicatori relevanți ai problemelor de acces ale unor mame și copii nou-născuți la asistență medicală, ai calității reduse a serviciilor oferite acestora, cât și ai gradului de informare insuficient în privința metodelor de prevenire a bolilor și de menținere a igienei sanitare. În ciuda tendinței descrescătoare de după 1990, rata mortalității infantile în România este de trei ori mai mare decât media țărilor Uniunii Europene și de două ori mai mare decât în țările est-europene. Rata mortalității materne, deși de aproximativ cinci ori mai mică în anul 2001 față de 1989, rămâne totuși ridicată, în comparație cu celelalte țări europene.
Înscrierea la medicul de familie, ca primă formă de acces la serviciile medicale
În prezent, în România accesul la serviciile publice de sănătate se realizează pe principia contributive, prin plata cotizației lunare. Copiii, persoanele cu handicap și veteranii de război cu venituri scăzute, persoanele dependente de o altă persoană asigurată și fără venit propriu au acces gratuit la serviciile de sănătate. Acoperirea prin asigurări de sănătate ridică probleme într-o economie în tranziție, în care structurile salariale și-au restrâns dimensiunile. Condiționarea accesului la servicii, prin introducerea asigurării de sănătate, a dus la apariția de segmente ale populației care, prin neasigurare, nu mai pot beneficia decât de serviciul de urgență.
Lipsa de informare
Slaba informare în rândurile populației asupra necesității asigurării medicale și asupra condițiilor de acces la serviciile medicale menține unii potențiali solicitanți în afara sistemului public de asigurare. Într-o asemenea situație se află grupuri din zonele izolate geografic, grupuri foarte sărace (fără domiciliu stabil), grupuri de rromi. Nivelul de educație scăzut favorizează comportamentul de neasigurare.
Conform datelor din barometrul pentru serviciile de sănătate, mai mult de jumătate dintre români nu își cunosc drepturile și obligațiile privind asigurarea medicală, iar peste 80% dintre cei asigurați nu cunosc deloc sau au doar vagi informații despre serviciile medicale la care sunt îndreptățiți. Trecerea la noul model de oferire a asistenței medicale s-a făcut fără o campanie adecvată de informare a populației
Calitatea serviciilor medicale oferite de către sistemul public
Potrivit studiului la nivel național realizat de către Interhealth Institute, în 1998, serviciile medicale de asistență primară oferite sunt de o calitate scăzută. Foarte puține dispensare asii la servicii, prin introducerea asigurării de sănătate, a dus la apariția de segmente ale populației care, prin neasigurare, nu mai pot beneficia decât de serviciul de urgență.
Lipsa de informare
Slaba informare în rândurile populației asupra necesității asigurării medicale și asupra condițiilor de acces la serviciile medicale menține unii potențiali solicitanți în afara sistemului public de asigurare. Într-o asemenea situație se află grupuri din zonele izolate geografic, grupuri foarte sărace (fără domiciliu stabil), grupuri de rromi. Nivelul de educație scăzut favorizează comportamentul de neasigurare.
Conform datelor din barometrul pentru serviciile de sănătate, mai mult de jumătate dintre români nu își cunosc drepturile și obligațiile privind asigurarea medicală, iar peste 80% dintre cei asigurați nu cunosc deloc sau au doar vagi informații despre serviciile medicale la care sunt îndreptățiți. Trecerea la noul model de oferire a asistenței medicale s-a făcut fără o campanie adecvată de informare a populației
Calitatea serviciilor medicale oferite de către sistemul public
Potrivit studiului la nivel național realizat de către Interhealth Institute, în 1998, serviciile medicale de asistență primară oferite sunt de o calitate scăzută. Foarte puține dispensare asigură asistență medicală 24 de ore din 24, echipamentele de diagnostic și tratament sunt inexistente în cele mai multe dintre ele, cu excepția asistenței stomatologice în dispensarele mari. Deși există stipulat dreptul asiguratului la asistență de urgență, nu există o acoperire teritorială necesară în
acest sens, drepturile asiguratului fiind, astfel, limitate de lipsa resurselor.
Controalele realizate de către CNAS, în 2002, în unitățile medicale, au semnalat o serie de nereguli privind:
– autorizația de funcționare a unităților medicale (lipsă de autorizație sanitară sau autorizație sanitară de funcționare emisă pe termen limitat, expirată);
– personalul medical (încadrarea cu personal medico-sanitar și alte categorii de personal, neconformă normativelor de personal în vigoare, personal mediu subnormat, număr mare de medici în centrele universitare);
– dotarea cu aparatură (repartiție neoptimă a aparaturii medicale în cadrul unităților medicale și în plan teritorial);
– neglijențe, abuzuri în serviciu (neglijențe în serviciu, indisciplină, superficialitate în abordarea terapeutică a cazurilor, automatisme ce produc prejudicii; modalitatea de restructurare și de eficientizare a unităților sanitare nu a adus ameliorări privind calitatea serviciilor oferite);
– folosirea ilegală sau necorespunzătoare a fondurilor (cazuri în care fondurile primite de la casa de asigurări în scopul furnizării directe de servicii medicale au fost utilizate pentru efectuarea unor reparații capitale, cazuri de raportare a unui număr mai mare de servicii medicale);
– alte tipuri de încălcare a prevederilor legale (aspecte legate de încălcarea normelor programului de lucru al personalului și supraevaluarea gărzilor);
– alimentația deficitară a bolnavilor internați (alimentația oferită bolnavilor este săracă, nediversă, având ca materie primă în special alimente cu aport caloric și nutritiv relativ scăzut (varza, fasolea, cartoful). În multe spitale, carnea și produsele lactate lipsesc din meniu, luni și chiar ani de zile (CNAS, 2003).
Aprecierea populației asupra calității cabinetelor medicilor de familie reflect problemele actuale în dotarea cu echipament medical, în starea clădirilor care adăpostesc cabinetul, în dotările sanitare și curățenie. Dacă unele probleme țin de resursele financiare deficitare, altele, precum curățenia sau solicitudinea cadrelor medicale, sunt probleme care ar putea fi mult mai simplu remediate.
Percepția negativă a populației asupra calității serviciilor și a relației medic-pacient se poate constitui într-un factor demotivator al apelului la medic.
Așteptarea prelungită pentru a beneficia de consultație este o altă problem semnalată de către populație, reflectând, în unele zone, deficitul de medici și unități sanitare. Pe de altă parte, reglementările legislative prevăd reînnoirea periodică de către medic a rețetei, în cazul tratamentelor de lungă durată, ceea ce duce la aglomerarea acestor persoane la ușa medicului, mărind timpul de așteptare. Acest sistem îl pune pe medic în situația de a-și pierde o parte din timp completând scripte, în defavoarea oferirii de consultații.
Rata ridicată de internare arată că pacienții sunt admiși în spital, fără a avea o îngrijire ridicată în ambulatoriu (70,3% din totalul internărilor sunt internări de urgență), semnalând deficiențele asistenței medicale primare și secundare, cât și accesarea redusă de către bolnavi a acestor servicii de la primele simptome ale bolii.
Accesul la serviciile stomatologice
Starea proastă a dentiției populației în prezent este un fapt îngrijorător. Conform legislației, adulții au dreptul la servicii stomatologice preventive gratuite o dată pe an, iar asigurarea acoperă 40–60% din costul protezelor dentare și al tratamentelor ortodontice. Reducerea masivă a ofertei de servicii stomatologice în sectorul public, absența dotărilor și materialelor performante, existența coplăților au limitat sever accesul populației la sectorul medical stomatologic public.
Sectorul privat, foarte dezvoltat, oferă servicii de o calitate ridicată, dar foarte costisitoare, chiar și pentru un salariat cu venituri medii. În acest context, o mare parte a populației nu apelează la asistența stomatologică decât în caz de urgență, neglijându-și problemele dentiției. Populația din rural este cea mai afectată de deficiențele în oferirea asistenței stomatologice, doar 8,9% din aceasta adresânduse, în anul 2000, stomatologului, față de 20,5% din cea urbană.
Accesul la medicamente
Liberalizarea pieței medicamentului și scăderea producției interne de medicamente au dus la creșterea exagerată a prețurilor produselor farmaceutice. Pe de altă parte, taxele vamale și TVA scumpesc în România medicamentele cu 50%, comparativ cu alte țări din Europa (MSF, 2003). Astfel, costul crescut al medicamentelor a diminuat accesul la acest tip de consum al familiilor sărace, chiar și în ceea ce privește tratamentele vitale, obligatorii.
Criza financiară actuală a determinat incapacitatea accesării de către populație a unor servicii la care erau îndreptățiți, precum: analize medicale de bază oferite de laboratoare, medicamente acordate compensat sau gratuit, în cazul copiilor sau al unor boli grave. Noua listă a medicamentelor gratuite, aflată în proces de aprobare elimină gratuitatea pentru medicamentele ce se adresează unor boli grave, cu impact social ridicat, precum TBC sau bolile venerice, diabetul, modificări care au consecințe sociale negative importante, pe termen lung. Pentru viitor se analizează și perspectiva plafonării compensării doar pentru 65% din prețurile medicamentelor și doar a medicamentelor mai ieftine. Accesul la medicamentele compensate este foarte important, în cazul persoanelor aflate în sărăcie, fiind singura posibilitate a acestora de a putea beneficia de anumite medicamente. Persoanele neasigurate care trăiesc în sărăcie nu beneficiază de compensări, iar pentru acestea medicamentele necesare sunt deosebit de costisitoare.
Probleme de acces determinate de standardul de viață precar al populației. Problema coplăților
Un număr mare de persoane, deși sunt asigurate, au acces limitat la asistența medicală, pe fondul bugetului foarte redus al gospodăriei. Familiile sărace nu își pot permite coplățile implicate de solicitarea serviciilor medicale și achiziționarea medicamentelor necesare, achitarea costurilor de transport și extraplata pentru medic și personalul auxiliar.
Pentru 40% din populația din rural, mijlocul de transport și costul acestuia reprezintă o problemă de acces la serviciile medicale, în afara localității. De asemenea, coplata adresată personalului medical și timpul de așteptare sunt văzute ca obstacole, atât de către cei din rural cât și de către cei din urban.
Problema rolului scăzut acordat prevenției
Una dintre problemele grave ale sistemului românesc de ocrotire a sănătății publice este și insuficiența programelor medicale preventive și ineficiența acestora. Programele de planning familial și cabinetele cu acest scop sunt insufficient dezvoltate, acest fapt reflectându-se în rata mare a avorturilor și în slaba informare a populației din rural sau orașele mici, în ceea ce privește avantajele planningului familial. Comunitățile de rromi sau comunitățile rurale izolate și sărace nu au informații privitoare la modalitățile de protecție împotriva bolilor cu transmitere sexuală, folosind mijloace de protecție într-o proporție redusă, nu cunosc și nu respectă regulile de igienă.
Subfinanțarea redusă a programelor destinate prevenirii îmbolnăvirii populației se reflectă în indicatorii de morbiditate. Bolile cardiovasculare, pentru prevenirea cărora, în lume, există în prezent programe speciale de formare a unui comportament alimentar sănătos în rândul populației, constituie în țara noastră principala cauză de deces pentru populația sub 64 de ani.
Standardul scăzut de viață în România și condițiile oferite de către sistemul sanitar românesc, în ultimele decenii, au dus, treptat, la o polarizare în ceea ce privește accesul la serviciile de sănătate, fapt cu consecințe pe termen lung asupra stării de sănătate a populației și în contradicție cu principiile echității sociale statuate de legislația sanitară. În timp ce un segment al populației are acces la servicii performante, oferite de asistența specializată din centrele universitare, la asistență medicală privată și medicamente eficiente costisitoare, un alt segment al
populației are probleme în accesarea asistenței și medicației de calitate și, ceea ce este mai grav, chiar în accesarea asistenței primare (inclusiv stomatologice).
ANALIZA SWOT A SANATATII PUBLICE DIN ROMANIA:
Puncte forte:
Asiguratii beneficiaza de un pachet gratuit de servicii medicale.
Imbunatatirea si diversificarea serviciilor din institutiile medicale.
Existent ape piata a unui numar mare si diversificat de medicamente, inclusiv
din import.
Unele categorii de persoane au acces gratuit la servicii medicale.
Puncte slabe:
Subfinantarea grava a sistemului de sanatate publica.
O mare parte a populatiei din Romania au un mare deficit de educatie sanitara si planning familial.
In Romania se intalnesc cele mai inalte valori ale incidentei bolilor aparatului circulator, TBC si ale altor boli infectioase si parazitare.
Slaba informare a populatiei in privinta asigurarii medicale.
Insuficienta cladirilor, echipamentelor, personalului medical.
Servicii medicale costisitoare.
Situatia precara a sistemului de sanatate publica din mediul rural.
Grad de informare insuficient in privinta metodelor de prevenire a bolilor si de mentinere a igienei sanitare.
Oportunitati:
Scaderea numarului de avorturi.
Vaccinarea gratuita a populatiei si reducerea riscului de imbolnavire cu boli contagioase.
Desfasurarea campaniilor pentru informarea populatiei privind planificarea familiei, antidrug, etc.
Amenintari:
Scaderea calitatii serviciilor oferite.
Reducerea accesului populatiei la servicii medicale, care nu pot beneficia de asistenta medicala.
Cresterea mortalitatii infantile si materne.
Inrautatirea sanatatii populatiei.
Cresterea exagerata a preturilor produselor farmaceutice.
Inrautatirea starii de igiena a populatiei.
Discrepantele mari in ceea ce priveste accesul diferitelor segmente de populatie la serviciul de sanatate.
RECOMANDARI:
Serviciu de sanatate publica din Romania trebuie imbunatatit, deoarece sanatatea publica este un barometru al economiei nationale. Recomandarile cu privire la serviciul de sanatate publica din Romania:
Organizarea mai multor programe de informare a populatiei cu privire la regulile de igiena,metode contraceptive,s.a.
Reducerea coruptiei din sanatate publica.
Informarea populatiei cu privire la drepturile lor de pacient si la asigurarile sociale.
Perfectionarea cadrelor medicale.
O mai mare atentie sanatatii publice din zonele rurale.
Acordarea mai multor gratuitati categoriilor de persoane defavorizate.
Imbunatatirea conditiilor sanitare si de igiena din institutiile medicale.
Perfectionarea echipamentelor din institutiile medicale.
Alocarea unor sume mai mari din bugetul statului pentru sanatatea publica.
Dezvoltarea Asociatiei pentru Managementul Sanatatii.
Conducatorii institutiilor medicale sa aiba cumostinte aprofundate de management.
1.2.DEFINIREA CALITĂȚII SERVICIILOR MEDICALE
În sistemul de sănătate apar în mod continuu pierderi nepermise care induc costuri mari pentru întreaga societate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe cauze: tehnologii medicale sau servicii de sănătate puțin eficace sau ineficiente, variații mari ale performanței, practicii și rezultatelor între diversele spitale, acces inegal la serviciile de sănătate, insatisfacția pacienților față de serviciile primite, creșterea timpului de așteptare pentru primirea serviciilor de sănătate. în aceste condiții, calitatea serviciilor medicale devine o prioritate pentru furnizorii de servicii de sănătate, manageri, pacienți, terțul plătitor și organele guvernamentale în aceeași măsură.
Furnizorii sunt doritori să își demonstreze competența în spitale bine dotate. Pacienții sunt interesați să primească îngrijirile necesare, cu respectarea integrală a drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales ei. Plătitorii sunt interesați să introducă standarde, indicatori și criterii de calitate în spitale pentru a ține sub control costurile. Deasupra tuturor, guvernul este cel care trebuie să reglementeze sistemul sanitar printr-o legislație care să favorizeze aplicarea managementului calității în unitățile sanitare, facilitând munca furnizorului și apărând pacientul de deficiențele din sistem.
De aceea, subiectul calității îngrijirilor de sănătate este unul extrem de controversat, cu implicații atât la nivel economic, financiar, tehnologic, cât și în domeniul resurselor umane și organizaționale.
Modalitatea în care managerii spitalelor abordează calitatea diferă mult în funcție de experiența și pregătirea fiecăruia. Scopul revizuirii calității constă în îmbunătățirea continuă a calității serviciilor furnizate și a modalităților de a produce aceste servicii. în acest sens, un bun management al calității constă în planificarea, aplicarea practică, controlul și revizuirea măsurilor necesare modelării serviciilor și proceselor, astfel încât să se răspundă permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicați (clienți, furnizori, finanțatori).
Conceptul de calitate este unul vast și extrem de dezbătut în momentul de față, experții în domeniu evidențiind însă trei dimensiuni fundamentale:
calitatea profesională – produsul/serviciul îndeplinește toate condițiile stabilite de profesioniștii de top ai domeniului medical (standarde de practică);
calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacția pacientului) – ce așteaptă pacientul să obțină de la un anumit serviciu;
managementul calității totale – cea mai eficientă și mai productivă modalitate de utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorități/ cumpărători (eficiența).
1.3. DEFINIȚII ALE CALITĂȚII SERVICIILOR MEDICALE
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiții ale calității în funcție de dimensiunile pe care autorii le-au avut în vedere.Astfel, Organizația Mondială a Sănătății definește "Calitatea sistemului de sănătate" ca "nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sănătate pentru îmbunătățirea sănătății și capacității de răspuns la așteptările generale ale populației".
Pe de altă parte, părintele conceptului modern de calitate, Donabedian, descrie calitatea îngrijirilor de sănătate drept "acele îngrijiri care se așteaptă să maximizeze dimensiunea bunăstării pacienților, luând în considerare echilibrul câștigurilor și pierderilor așteptate, care apar în toate etapele procesului îngrijirilor de sănătate'" (Donabedian, 2003 ).
Atât pentru practica medicală, cât și pentru managementul sanitar au fost definite nouă dimensiuni ale calității, ce formează baza furnizării serviciilor medicale:
competența profesională – cunoștințele/abilitățile/performanța echipei medicale, ale managerilor și ale echipei de suport;
accesibilitatea – furnizarea serviciilor de sănătate nu este restricționată de bariere geografice, sociale, culturale, organizaționale sau economice;
eficacitatea – procedurile și tratamentul aplicat conduc la obținerea rezultatelor dorite;
eficiența – acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare, la costurile cele mai mici;
relațiile interpersonale – interacțiunea dintre furnizori, dintre furnizori și pacienți (clienți), dintre manageri, furnizori și plătitori, precum și între echipa de îngrijri și comunitate;
continuitatea – pacientul beneficiază de un set complet de servicii de sănătate de care are nevoie, într-o ordine bine determinată, fără întrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic și tratament;
siguranța – risc minim pentru pacient de complicații sau efecte adverse ale tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;
infrastructura fizică și confortul – curățenie, confort, intimitate și alte aspecte importante pentru pacienți;
alegerea – pe cât este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.
1.4. ASPECTE ALE CALITĂȚII SERVICIILOR MEDICALE
Având în vedere cele trei dimensiuni fundamentale ale conceptului de calitate prezentate în capitolul de introducere, calitatea îngrijirilor medicale are următoarele componente: calitatea profesională, satisfacția pacientului și managementul calității totale.
Primul care a subliniat natura complexă a calității îngrijirilor medicale a fost Donabedian, care însă a indicat existența a două componente: tehnică și interpersonală (Donabedian, 1980).
Calitatea îngrijirilor medicale
Calitatea tehnică/profesională
Calitatea tehnică a îngrijirilor medicale este raportată de obicei la competența tehnică, respectarea protocoalelor clinice și a ghidurilor de practică, folosirea măsurilor de control al infecțiilor, informare și consiliere, integrarea serviciilor de sănătate, management eficient. Existența acesteia conduce către un mediu de muncă eficace și eficient, rezultate pozitive ale tratamentului, urmate de satisfacția pacientului și, nu în ultimul rând, de satisfacția furnizorului.
Gradul satisfacției practicianului este legat de calitatea actului medical, dar derivă și din condițiile în care își desfășoară munca, iar existența satisfacției duce la creșterea performanței. în concluzie, acesta este un factor cauzal al nivelului calității îngrijirilor de sănătate, deci poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calității acestora.
Calitatea interpersonală/percepută de pacient/client
In mod obișnuit, pacienții nu posedă abilitatea sau cunoștințele necesare evaluării competenței tehnice a furnizorului sau a felului în care au fost folosite măsurile de control al infecțiilor, dar știu cum se simt, cum au fost tratați și dacă nevoile, așteptările le-au fost îndeplinite. Ei se raportează adeseori la posibilitatea de a pune întrebări, și pot aprecia un serviciu medical ca fiind convenabil sau nu.
Existența acestei dimensiuni a calității conduce către: comportamente pozitive din partea pacientului (acceptarea recomandărilor, complianță crescută la tratament, continuitatea tratamentului, scăderea ratei abandonării tratamentului etc), imagine pozitivă a serviciului de îngrijire și, cel mai important, satisfacția clientului/pacientului. Uneori, clientul așteaptă de la medic mai mult decât acesta poate da. Alteori, clientul are o vedere rigidă și tinde să opună rezistență la ceea ce el consideră drept o imixtiune în probleme personale. De aceea, percepția pacientului asupra sănătății este mai degrabă o consecință decât un atribut al îngrijirilor de sănătate.
Privită de specialiști, satisfacția pacientului este un element al sănătății psihologice care influențează rezultatele îngrijirilor și impactul lor. Un pacient satisfăcut tinde să coopereze cu medicul și să accepte mai ușor recomandările acestuia. Satisfacția pacientului influențează accesul la serviciile medicale – un client satisfăcut va reveni la medicul respectiv sau la unitatea sanitară respectivă. Ne putem aștepta însă ca rezultatele evaluării satisfacției pacientului să fie diferite de cele ale evaluării profesioniștilor. Aceasta se întâmplă deoarece pacientul se axează în special pe relațiile interpersonale pe care le percepe și le poate evalua mai ușor, deși sunt subiective, spre deosebire de aspectele tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu.
In concluzie, evaluarea satisfacției pacientului reprezintă felul în care furnizorul vine în întâmpinarea valorilor și așteptărilor pacienților.
Calitatea totală
Managementul Calității Totale (MCT), a treia dimensiune a calității, nu este un concept nou, dar nu a fost încă pe deplin dezvoltat în sfera serviciilor medicale. Prin „calitate totală" se înțelege atât calitatea serviciilor cât și calitatea sistemului.
Managementul calității totale extinde conceptul managementului calității,
înglobând atât participarea cât și motivarea tuturor membrilor organizației.
Managementul calității totale este un model organizațional care implică participare generală în vederea planificării și implementării unui proces de îmbunătățire continuă a calității ce depășește așteptările clienților. Acest model pleacă de la premisa că 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de personal.
Cele trei principii ale calității totale sunt:
focalizarea pe client
îmbunătățirea continuă a calității
lucrul în echipă.
Modelul calității
După apariția conceptului de calitate totală, Donabedian a descris un nou model tridimensional al calității – modelul structură-proces-rezultat (Figura VI. 1), în același timp dând și definiția următoarelor componente:
„structură"- caracteristicile relativ stabile ale furnizorului de îngrijiri, ale tehnicilor, instrumentelor și resurselor pe care le are la dispoziție, caracteristicile organizației și infrastructurii unde muncește;
„proces"- un set de activități care au loc în cadrul stabilit și între furnizor și pacient; elementele proceselor de îngrijiri de sănătate presupun calitate doar în momentul în care a fost stabilită o relație cu starea de sănătate dorită.
„rezultat"- schimbarea în starea sănătății prezente și viitoare a pacientului, care poate fi atribuită îngrijirilor de sănătate acordate.
Modele de îmbunătățire a calității
Există patru principii importante care stau la baza procesului de îmbunătățire a calității, rezumate în:
focalizarea pe necesitățile/așteptările pacientului (clientului) — îmbunătățirea calității începe cu definirea noțiunii de client și înțelegerea necesităților/ așteptărilor acestuia; în cadrul noțiunii de "client", fiecare angajat joacă roluri complementare, în servirea clienților și în rolul de client pe care el însuși îl are în cadrul organizației;
focalizarea pe sisteme și procese – problemele apărute în domeniul calității se datorează adeseori deficiențelor existente în cadrul proceselor derulate în cadrul sistemului, sau eșecului în coordonarea proceselor aflate în interrelație; dacă procesele sunt deficitare, rezultatele vor fi pe măsură; îmbunătățirea calității necesită înțelegerea proceselor relevante și a nivelurilor acceptabile de variație în cadrul acestora;
focalizarea pe crearea unui sistem de date care să stea la baza luării deciziei — îmbunătățirea proceselor necesită existența informației privitoare la modul de funcționare; trebuie stabilit un sistem obiectiv de colectare a datelor relevante pentru realizarea analizei;
focalizarea pe participare și lucrul în echipă în îmbunătățirea calității -pentru îmbunătățirea calității, angajații trebuie să participe în procesele de schimbare inițiate la nivelul sistemelor și al proceselor.
In procesul de îmbunătățire a calității există mai multe modele care pot fi utilizate de manageri. Dintre cele mai frecvent utilizate sunt: ciclul PDCA (Shewhart și Deming), modelul în 10 pași (Joint Commission of Accreditation), modelul FADE (Organizational Dynamics).
1.5. STANDARDIZAREA CALITĂȚII
Definiție
Standardele reprezintă nivelul de performanță observabil, realizabil, măsurabil, agreat de profesioniști și corespunzător populației căreia i se adresează (Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization).
Standardele descriu sisteme, funcții, procese și activități, stabilind ținte de atins pentru furnizorul de servicii medicale. Ele prezintă cea mai bună succesiune a acțiunilor în cadrul actului medical, stau la baza creării ghidurilor de practică medicală și sunt concepute de către comisii de experți.
In mod normal, standardele reprezintă așteptările pacienților, furnizorilor, managerilor, terțului plătitor și organismelor guvernamentale, precizând nivelele de structură și performanță așteptate din partea furnizorilor.
Caracteristicile unui bun standard sunt:
să fie măsurabil și monitorizabil, pentru a se putea ști în ce măsură se atinge obiectivul propus; nu este necesar să fie măsurabil numeric, ci să se poată evalua dacă obiectivul propus a fost îndeplinit sau nu;
să fie exprimat clar, pentru a nu naște confuzii dacă a fost îndeplinit sau nu;
să fie realistic și realizabil cu resursele existente; dacă standardul stabilit inițial nu coincide cu ce se cere de către plătitor, acest standard poate fi treptat îmbunătățit (ex. diminuarea treptată a timpului de așteptare a pacienților la serviciul de radiologie);
să constituie un indicator al calității, nu numai ușor de monitorizat dar și util;
să fie concordant cu valorile și scopurile organizației;
să fie practic și aplicabil, ușor de evaluat.
Pentru buna funcționare a unui spital este nevoie de un set minim de standarde care să definească un nivel minim acceptabil al furnizării de servicii de sănătate.
De aceea, ele capătă valoare doar puse în practică. Standardele ajută la stabilirea reperului unde se află organizația din punctul de vedere al calității și al îmbunătățirii acesteia, și la atingerea scopului propus utilizând resursele existente.
Criteriile
Pentru realizarea și măsurarea standardelor se elaborează criterii care reprezintă elemente descriptive ale performanței, comportamentului, circumstanțelor sau stării clinice (Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization). Criteriul poate fi o variabilă sau un număr stabilit drept indicator al calității.
Caracteristicile unui criteriu:
să fie măsurabil, concret;
să fie specific standardului pe care îl ilustrează;
să realizeze o descriere clară a resurselor, comportamentului, procesului cerut sau dorit;
să fie ușor de identificat;
să fie relevant pentru nivelul de performanță descris;
să fie realist, posibil de atins;
să fie clar, ușor de înțeles;
să suporte o eventuală modificare periodică.
Conform modelului Donabedian, criteriile se clasifică în criterii de:
structură (legate de clădiri, mediu, infrastructură, organizație, servicii de
suport, farmacie, laborator, tehnologie, resurse umane, expertiză,
abilități ale personalului, proceduri informaționale);
proces (legate de proceduri de prevenție, diagnostic și tratament, documentare, relație medic-pacient etc);
rezultat (rate infecții nozocomiale, mortalitate, fatalitate, raportate la o anumită procedură etc).
Măsurarea standardelor și stabilirea faptului că au fost atinse, sau nu, se face prin mai multe metode, stabilite tot de experții care au creat standardele, cele mai frecvente metode fiind controlul înregistrărilor, observarea directă, ancheta pacienților.
Faptul că nu există o definire universal acceptată a calității, că standardizarea pune accentul pe documentație, uneori creând un sistem birocratic, și faptul că deseori asigurarea complianței personalului la sistemul calității este lăsată integral la latitudinea conducerii, crează puncte slabe în relațiile terțului plătitor cu spitalele. Aceste puncte vor putea fi depășite în momentul în care conducerea spitalelor va înțelege obligativitatea standardizării și necesitatea introducerii sistemelor de calitate.
Ghidurile de practică medicală
Realizarea de standarde privind modul de acordare a serviciilor medicale este unul dintre subiectele cele mai disputate în momentul actual peste tot în lume. O cauză importantă a acestui fapt este reprezentată de lipsa de consens între specialiști, privind indicațiile corespunzătoare pentru multe forme de conduită terapeutică. în aceste circumstanțe, au apărut ghidurile de practică medicală.
Prin definiție, ghidurile de practică medicală sunt: "specificații standardizate pentru îngrijirea medicală, dezvoltate printr-un proces oficial, care încorporează cele mai bune dovezi științifice ale eficacității cu opinia experților".
Dezvoltarea ghidurilor de practică se bazează nu numai pe opiniile experților din domeniu, dar și pe studiile existente în literatura de specialitate, de obicei fiind bazate pe dovezi.
Scopul existenței ghidurilor de practică este instituirea unei practici medicale de calitate și crearea unui fundament etic pentru practicieni.
Ghidurile de practică sunt folosite ca instrument pentru îmbunătățirea calității actului medical. Apar frecvent probleme datorită unor ghiduri de practică de calitate îndoielnică sau care conțin recomandări contradictorii. Astfel, apare necesitatea unei abordări comune, valide, clare în vederea dezvoltării ghidurilor de practică.
Procesul de dezvoltare, implementare și modernizare permanentă a ghidurilor de practică este deosebit de costisitor și de aceea nu este indicată elaborarea lor decât pentru afecțiunile care îndeplinesc anumite condiții și anume:
sunt prezente la un număr mare de pacienți;
determină costuri crescute pentru sistemul de sănătate;
există cercetări (studii) în domeniu;
prezintă un mare interes pentru medici.
Motive pentru elaborarea ghidurilor de practică:
profesionalizarea;
responsabilizarea;
eficiența.
Atingerea acestor trei obiective – profesionalizarea, responsabilizarea și eficiența -reprezintă idealul. în practică însă, programele de dezvoltare a ghidurilor nu reușesc să le îndeplinească pe toate. De aceea, este foarte important să se specifice de la început cine este responsabil de programul de elaborare. Este evident că programele elaborate de guvern și/sau casa de asigurări vor "croi" de la început o imagine diferită de cea produsă de către asociațiile profesionale sau de institutele de cercetare. Actorii din sectorul sanitar au interese diferite, iar aceste motivații se vor reflecta în natura, și, posibil, efectul programelor.
Metodologia de dezvoltare folosită în practică pentru introducerea ghidurilor de practică cuprinde următoarele principale etape:
design si dezvoltare;
diseminare;
adaptare la nivel local;
implementare;
evaluare.
Există mai multe modalități de utilizare a ghidurilor de practică printre care:
utilizarea voluntară de către medici — ei pot să decidă asupra utilizării ghidurilor de practică; standardele conținute de ghidurile de practică sunt așa numitele standarde "soft", pe care medicul sau unitatea sanitară pot să le urmeze, dar nu sunt obligatorii sau nu sunt de impus pentru acreditare;
utilizarea ghidurilor de practică ca standarde pentru asigurarea calității, necesare certificării sau acreditării — s-a dovedit că duc la rezultate mai bune, în condițiile în care standardele "soft" se transformă în standarde "hard", obligatorii.
rambursarea serviciilor în funcție de utilizarea ghidurilor de practică — ar fi cea mai eficientă metodă de eliminare a îngrijirilor necorespunzătoare, dacă aceste servicii necorespunzătoare nu ar fi rambursate; unele case de asigurări din alte țări folosesc forme ale ghidurilor de practică pentru pre atestare, dar nu în România.
Standardele ISO în calitate
Aceste standarde internaționale, definite pentru prima oară în 1979, în cadrul unui grup de lucru format din aproximativ 180 comitete tehnice, au avut drept scop realizarea standardizării în domeniul generic al managementului calității, incluzând sistemele de calitate, asigurarea calității, tehnologiile de suport generice, inclusiv standardele care furnizează ghidarea în selecția și utilizarea acestor standarde. Pentru a se asigura relevanța
standardelor privind sistemele de management al calității, în condițiile schimbării permanente a necesităților și așteptărilor în economia de piață, Organizația Internațională pentru Standardizare le revede și le ajustează periodic (ultima revizie a fost realizată în anul 2000).
Aceste standarde își au originea în industrie, nu au nimic „specific" pentru sănătate, dar reprezintă cadrul general pentru asigurarea unui management al calității.
În anul 2001 a apărut standardul IWA 1: 2001- Sisteme de management al calității -linii directoare pentru îmbunătățirea proceselor în organizații de servicii de sănătate.
Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a definit un set de standarde, pentru care existența complianței la nivelul unei organizații semnifică asigurarea unui rezultat de calitate. Aceste standarde reprezintă un set de cerințe de bază pentru orice sistem de management al calității totale.
Printre cerințele standardelor ISO pentru servicii există unele aplicabile instituțiilor furnizoare de îngrijiri de sănătate:
existența unui scop bine definit,
responsabilități bine definite pentru angajați,
specificații clare pentru servicii, atât global, cât și pentru fiecare client, specificații înțelese și acceptate de către aceștia,
procese clar definite pentru realizarea specificațiilor,
mijloace de monitorizare a proceselor și a rezultatelor acestora,
evaluare periodică a proceselor și a eficacității acestora,
rectificare sistematică a erorilor,
investigare sistematică a erorilor pentru prevenirea recurenței lor,
mijloace de asigurare a calității bunurilor și serviciilor primite,
întreținere sistematică a echipamentelor pentru asigurarea acurateței și fiabilității acestora,
identificare clară a nevoilor de formare și calificare a personalului, cu demonstrarea aplicării practice a competențelor individuale,
înregistrări care să documenteze toate elementele de mai sus,
reevaluare periodică a tuturor elementelor de mai sus de către conducerea organizației.
Este nevoie ca și în spitale să se creeze și implementeze sisteme de management al calității. Deși actul medical propriu-zis nu este inclus în acest sistem al calității, ci ține de activitatea de evaluare a personalului și acreditarea unității, sistemul calității are în vedere tot ce ține de infrastructură, mediu de îngrijire, logistică, tehnologie, servicii de suport.
Sistemul de management al calității va fi însoțit de manualul calității care va descrie activitățile și procesele din organizație, alocarea responsabilităților și documentația însoțitoare.
Principiile sistemelor de management al calității
Standardele din seria ISO 9000:2000 reprezintă o oportunitate de a face organizația
mai eficientă prin cele 8 principii de management al calității ce reflectă cele mai bune practici de management. Aceste principii sunt:
orientarea către client,
leadership participativ,
implicarea angajaților,
abordarea bazată pe proces,
abordarea managerială bazată pe sistem,
îmbunătățirea continuă,
abordarea luării deciziilor pe baza de dovezi,
relații reciproc avantajoase între clienți-furnizori-plătitori.
In România, aplicarea standardelor ISO se face în unitățile sanitare la nivel de laborator, sterilizare și imagistică medicală, însă se poate extinde și la serviciile auxiliare tip curățenie, bucătărie etc.
Prin Ordinul comun al președintelui Casei Naționale de Asigurări de Sănătate, al Ministrului Sănătății și Familiei și al președintelui Colegiului Medicilor din România nr.559/874/ 4017 /2001 s-au înființat nucleele de calitate, în unele unități spitalicești din țară. Acestea asigură constant și permanent monitorizarea internă a calității. Ulterior s-a elaborat Metodologia de lucru privind înființarea și funcționarea nucleelor de calitate aprobată prin Ordinul comun al președintelui Casei Naționale de Asigurări de Sănătate, al Ministrului Sănătății și Familiei și al președintelui Colegiului Medicilor din România nr.604/1109/487 /februarie 2002.
1.6. INGRIJIRILE MEDICALE
In sistemul piramidal de sanatate, policlinica face legatura intre asistenta medicala primara, secundara si tertiara. De obicei, cele mai multe policlinici functioneaza in apropierea unor spitale, iar accesul pacientului la serviciile medicale ale acestora este gratuit in baza biletului de trimitere. Multe dintre tratamentele efectuate candva numai in spital sunt acum – cu succes si cu mult mai putine costuri – efectuate si in policlinici. Dupa introducerea privatizarii in sistemul de sanatate, policlinicile au fost printre primele care si-au declarat independenta si au devenit cu plata. Distanta fata de spital sau de cabinetul medicului de familie s-a marit, iar pacientul care are suficiente resurse materiale se poate prezenta si fara biletul de trimitere. Astfel, transmiterea informatiilor catre medicul de familie sau catre un medic specialist este decisa de catre pacient, iar legatura dintre sectorul medical privat si cel public este inca "in constructie". Concurenta dintre acestea va deveni acerba ca efect al globalizarii si al introducerii economiei de piata in sistemele de sanatate. Dintre toate specialitatile, Medicina de familie (aflata deja in competitie cu asistenta medicala secundara) este cea mai expusa schimbarilor produse in sistemele de sanatate, riscand sa-si piarda din competente.
Sistemul de asistență medicală constă din trei nivele distincte: asistență medicală primară, secundară și terțiară. Asistența medicală primară este definită drept prim punct de contact a consumatorului cu sistemul de asistență medicală și include asistență medicală generală pentru stări și leziuni de rând, precum și activități de prevenire a maladiilor și promovare a sănătății. Sectorul asistenței medicale primare se bazează pe practicieni generaliști, numiți medici de familie. Asistența medicală secundară este oferită de spitalele generale. Spitale raionale au un număr mediu de 215 paturi și 4-5 specialități de bază și servesc drept instituții de referire la nivel de raion. Asistența medicală secundată se referă la servicii specializate de ambulatoriu și asistență spitalicească de bază (excluzând instituțiile de asistență pe termen lung). Asistența medicală terțiară se referă la tratamentul spitalicesc.
1.6.1. Ingrijirile primare de sanatate
In contextul actual in care functioneaza sistemul medical de sanatate medicul de familie
desi se afla in prima linie care asigura asistenta medicala primara, in realitate el functioneaza ca un sistem comparabil cu “un neuron matur central” interpus intre pacienti si celelate verigi ale sistemului de sanatate secundare sau tertiare. Medicul de familie este acela care primeste analizeaza si “proceseaza” informatiile primite de la pacienti si le transforma in “aferente” concretizate in prescriptia unor tratamente, indicarea unor investigatii cuprinse in “pachetul minimal” sau a unei internari.In acelasi timp, medicii din esalonul secundar si tertiar furnizeaza informatii medicului de familie in legatura cu bolnavii trimisi de Medic de familie si in privinta stadiului de evolutie al bolii si al masurilor de tratament adecvate. Prin urmare, desi medicul de familie asigura asistenta medicala primara el se afla la interfata intre pacient si celelalte specialitati functionand
intr-un mod flexibil si dinamic, ca un exponent central al sistemului de sanatate, el selectand cazurile care necesita interventii primare, secundare sau tertiare si primind in acelasi timp informatii de la celelalte esaloane secundare sau tertiare in privinta diagnosticului si tratamentului necesar fiecarui pacient aflat in dispensarizare pentru o anumita afectiune.
Sarcina cea mai importanta a medicului de familie este aceea de a prelua informatiile despre pacient, oprind pentru el tot ce poate trata competent si printr-un effort de triaj, indreptand spre serviciile profilate cazurile in care se impune aceasta conduita (urgente medico-chirurgicale, cazuri complexe, patologie oncologica, psihiatrica, etc).
Prin urmare, medicina nefiind o stiinta exacta, care sa poata selectiona cu precizie toate
variantele si circumstantele etiopatologice ale diferitelor boli, are nevoie de medicul de familie ce trebuie sa posede deprinderile senzoriale decelariiunor semne de boala, sa aiba o mare mobilitate in gandire, o pregatire multidisciplinara capabila sa rezolve diversele situatii patologice.
In acelasi timp medicina generala este printre putinele discipline care abordeaza omul sanatos si desfasoara o activitate consistenta si sustinuta de preventia la nivel individul, cat si familial sau in colectivitate.
Medicina de familie/medicina generala este in prezent bine individualizata in toate
sistemele de ingrijire medicala din Europa si se recunoaste ca importanta ei este in continua crestere. Medicul de familie trebuie sa aiba o viziune clara asupra noii modalitati de dialog in cadrul sistemului de sanatate intre consumatorul si furnizorul de ingrijiri de sanatate. Medicul de familie trebuie sa raspunda necesitatilor de ingrijire medicala, in stransa concordanta cu noile schimbari care au loc in cadrul sistemelor de ingrijire a sanatatii, sa fie implicat in dezvoltarea continua a sistemului de ingrijire medicala din care face parte.
Asistența medicală primară se desfășoară în cabinete de medicină de familie, înființate în condițiile legii.
Asistența medicală primară se poate asigura prin practica individuală a medicilor de familie sau prin diferite forme de asociere a cabinetelor în grupuri de practică, în locații comune sau prin integrarea funcțională a unor cabinete cu locații distincte.
Activitatea cabinetelor de medicină de familie se desfășoară prin medicii titulari, personalul angajat și colaboratorii externi.
Cabinetul de medicină de familie furnizează servicii medicale către pacienții:
a) asigurați, înscriși pe lista proprie sau a altor cabinete;
b) neasigurați.
Cabinetul de medicină de familie poate desfășura următoarele activități:
a) intervenții de primă necesitate în urgențele medico-chirurgicale;
b) activități de medicină preventivă;
c) activități medicale curative;
d) activități de îngrijire la domiciliu;
e) activități de îngrijiri paliative;
f) activități de consiliere;
g) alte activități medicale în conformitate cu atestatele de studii complementare;
h) activități de învățământ în specialitatea medicină de familie, în cabinetele medicilor instructori formatori;
i) activități de cercetare științifică;
j) activități de suport.
Activitățile medicale se pot desfășura la sediul cabinetului, la domiciliul pacienților, în centrele de permanență, în alte locații special amenajate și autorizate sau la locul solicitării, în cazul intervențiilor de primă necesitate în urgențele medico-chirurgicale, ori în caz de risc epidemiologic.
Cabinetul de medicină de familie poate oferi servicii medicale esențiale, servicii medicale extinse și servicii medicale adiționale.
a) intervenții de primă necesitate în urgențele medico-chirurgicale;
b) asistența curentă a solicitărilor acute;
c) monitorizarea bolilor cronice, care cuprinde: supraveghere medicală activă pentru cele mai frecvente boli cronice, prescripții de tratament medicamentos și/sau igieno-dietetic, coordonarea evaluărilor periodice efectuate de către medici de altă specialitate decât cea de medicină de familie;
d) servicii medicale preventive, precum: imunizări, monitorizarea evoluției sarcinii și lăuziei; depistare activă a riscului de îmbolnăvire pentru afecțiuni selecționate conform dovezilor științifice, supraveghere medicală activă, la adulți și copii asimptomatici cu risc normal sau ridicat, pe grupe de vârstă și sex.
Serviciile medicale extinse sunt acele servicii care pot fi furnizate la nivelul asistenței medicale primare în mod opțional și/sau în anumite condiții de organizare, precum:
a) servicii speciale de consiliere;
b) planificare familială;
c) unele proceduri de mică chirurgie;
d) servicii medico-sociale: îngrijiri la domiciliu, îngrijiri terminale.
Serviciile medicale adiționale reprezintă manopere și tehnici însușite de medicii practicieni, certificate prin atestate de studii complementare și/sau care necesită dotări speciale.
(1) Colectarea și transmiterea de date pentru supravegherea bolilor comunicabile se realizează prin sisteme informaționale de rutină care cuprind un set minimal de date, într-un format unic, obligatoriu a fi transmise de către toți furnizorii de servicii medicale și al căror conținut, metodologie de colectare și raportare se stabilesc prin hotărâre a Guvernului.
(2) Supravegherea epidemiologică detaliată și colectarea de date privind utilizarea serviciilor medicale de către pacienți, reprezintă un serviciu distinct și se realizează prin cabinetele santinelă. Acestea pot contracta servicii cu instituțiile interesate.
Cabinetele de medicină de familie în care își desfășoară activitatea medici formatori de medicină de familie pot oferi prestații de formare medicală, în cadrul colaborării cu instituții de învățământ superior medical sau cu organizații acreditate ca furnizori de educație medicală continuă, precum și activități de cercetare conform dispozițiilor legale în vigoare.
1.6.2. Asistență medicală secundară
Asistență medicală acordată de medicii specialiști în spital unui pacient care a primit asistență medicală primară de la medicul de familie (care a diagnosticat și tratat pacientul). Asistența medicală secundară nu poate fi primită direct de către pacient. De exemplu, un medic de familie care primește un pacient cu o afecțiune dermatologică deosebită poate trimite pacientul la un medic specialist dermatolog care îi va acorda asistență medicală secundară
1.6.3. Asistență medicală terțiară
Serviciile asigurate de spitale specializate, cu facilități de diagnostic și tratament pe care nu le au spitalele generale, iar medicii sunt înalt specializați în afecțiuni care nu sunt accesibile tratamentului în centrele de îngrijire secundară;
CAPITOLUL 2
CLINICILE ICCO BRASOV
2.1. PREZENTAREA CLINICILOR
Demersurile de înființare a unei societăți comerciale sunt deseori anevoioase. În continuare vor fi prezentate etapele care trebuie urmate atunci când avem ca scop înființarea unei firme.
Pentru început, actele care trebuie prezentate sunt:
actele de identitate ale viitorilor asociați în original, plus o copie;
o copie după actul de proprietate și o copie după actul de identitate al persoanei care pune la dispoziție imobilul în vederea stabilirii sediului social al societății.
În continuare, se alege forma juridică de societate (SRL, SA etc.), după care se trece la următorii pași:
alegerea denumirii societății: se aleg cel puțin 3 denumiri, în ordinea preferințelor;
alegerea obiectului de activitate al firmei, potrivit clasificării Codului CAEN; stabilirea obiectului principal de activitate și a obiectelor secundare de activitate;
alegerea sediului social;
capitalul social al firmei – ce sumă este aleasă; alegerea băncii la care se dorește deschiderea contului; capitalul social minim este de 200 lei pentru SRL;
stabilirea administratorului societății;
stabilirea bazei de impozitare și a intervalului la care să se facă plata impozitului;
se optează ca firma să fie plătitoare de TVA sau nu și se definește intervalul la care să se facă plata TVA-ului.
După stabilirea acestor aspecte se fac următoarele demersuri:
rezervarea denumirii societății;
întocmirea actului constitutiv;
declarații ale asociaților privind faptul că nu au antecedente penale și că îndeplinesc condițiile prevăzute de lege pentru a fi asociați și administratori;
încheierea contractului de comodat sau de închiriere, indiferent dacă spațiul unde se desfășoară activitatea este proprietate sau nu;
cazierele fiscale ale viitorilor asociați se eliberează de către Registrul Comerțului;
deschiderea contului la banca aleasă și depunerea capitalului social (de către un administrator, asociați sau un împuternicit al acestora);
depunerea specimenului semnătură la Registrul Comerțului sau la notarul public.
După finalizarea acestor demersuri, se completează documentele necesare pentru depunerea dosarului la Registrul Comerțului: cererea pentru înregistrarea societății, declarația pe proprie răspundere pentru desfășurarea unei activități sau fără activitate (model 1 sau 2). După finalizarea întregii documentații, dosarul este depus la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerțului. În termen de aproximativ 4 de zile vor fi eliberate actele de înființare a societății, adică: rezoluția directorului de la Registrul Comerțului de autorizare a funcționării societății, certificatul de înregistrare, certificatul sau certificatele constatatoare care țin loc de autorizații (în cazul în care nu se desfășoară o activitate care să aibă un impact semnificativ asupra mediului). Începând din acest moment, societatea comercială poate funcționa legal.
Costurile aproximative pentru constituirea unei firme sunt următoarele:
taxa pentru cazierul fiscal – 30 lei / viitor asociat sau administrator;
rezervarea numelui firmei – 56 lei;
taxa la Registrul Comerțului și taxa de publicare în Monitorul Oficial reprezintă toate taxele care se plătesc la Registrul Comerțului și însumează aproximativ 430 lei;
taxa notarială pentru autentificarea actului constitutiv, specimenului de semnătură, declarațiilor pe propria răspundere ale viitorilor asociați privind faptul că nu au antecedente penale și că îndeplinesc condițiile legale prevăzute de lege pentru a deține calitatea de asociați și administratori, se cifrează la aproximativ 400 lei (în funcție de notar);
capitalul social (în funcție de opțiunea asociaților).
În mod particular, pentru înființarea unei societăți medicale cu personalitate juridică (SRL) – așa cum este cazul de față – este necesară înființarea unei Societăți Comerciale cu obiect de activitate unic, constând în furnizarea de servicii medicale (grupa de coduri CAEN 851) cu sau fără activități conexe.
O altă condiție a înființării unei societăți medicale este: administratorul sau cel puțin o treime (1/3) din consiliul de administrație să fie medici.
După înființarea societății medicale (care se realizează urmând etapele menționate anterior) se poate trece la înregistrarea și obținerea avizelor eliberate de Colegiul Medicilor și Direcția de Sănătate Publică (DSP).
Pentru obținerea certificatului de avizare de la Colegiul Medicilor, sunt necesare următoarele documente:
1. Cererea reprezentantului legal al unității
2. Certificatul de înregistrare la Registrul Comerțului, respectiv Certificatul de înregistrare în registrul persoanelor juridice, ori Hotărârea judecătorească de înființare sau Actul de acordare a personalității juridice – copii
3. Actul constitutiv al societății – copii
4. Hotărârea statutară a organului de conducere, privind înființarea unuia sau mai multor cabinete medicale pentru organizațiile și instituțiile prevăzute la art.16 din Ordonanța Guvernului nr.124/1998, republicată (organizațiile non-profit, fundațiile și asociațiile cu activități medicale, asociațiile profesionale, cultele religioase și casele de cult religios, legal constituite)
5. Dovada deținerii legale a spațiului în care urmează să funcționeze cabinetele medicale
6. Declarația prin care se atestă existența dotării minime corespunzătoare activităților și cabinetelor medicale înființate
7. Regulamentul de organizare și funcționare prin care să se ateste independența profesională și dreptul de decizie al personalului medical
8. Fișele de atribuție ale posturilor prin care să se respecte competența profesională a fiecărei specialități, ori competența medicală și condiția prevazută la punctul anterior
9. Programul de lucru al cabinetelor medicale, aprobat de conducerea unității
10. Actul adițional care atestă că SRL-ul are numai activitate medicală, în cazul în care are menționate, în statut, și alte activități
11. Dovada că administratorul societății este medic sau că 1/3 din membrii Consiliului de Administrație sunt medici (acest lucru trebuie prevăzut în statut sau în actul adițional)
12. Autorizațiile de liberă practică ale medicilor care lucrează în societatea medicală, conform specialităților specificate în cerere
13. Taxa de avizare, care se achită la casieria Colegiul Medicilor pentru fiecare specialitate
14. Acordul asociației de locatari, dacă spațiul se află într-o clădire cu mai multe apartamente
15. Dovada plății cotizației, la zi, către Colegiul Medicilor, a medicilor din societatea respectivă.
Toate aceste documente trebuie depuse în copie.
Pentru obținerea certificatului de avizare de la DSP, sunt necesare următoarele documente:
1. Cerere de înregistrare tip
2. Autorizația de liberă practică a medicului/medicilor
3. Dovada titlului de deținere a spațiului în care funcționează unitatea medico-sanitară
4. Actele constitutive ale societății (statut)
5. Certificat de înmatriculare și cod fiscal
6. Dovada de la Registrul Comertului din care să reiasă că societatea are ca unic obiect de activitate furnizarea de servicii medicale, cu sau fără activități conexe (cerere de mențiuni), vizată de CMR
7. Documente justificative care să ateste că administratorul societății comerciale sau cel puțin o treime din numărul membrilor Consiliului de administrație sunt medici (cerere de mențiuni sau statutul societății, însoțite de diploma de medic)
8. Cod parafă medic/medici
9. Acordul asociației de locatari dacă spațiul se află într-o clădire cu mai multe apartamente
2. Statutul societății comerciale
2.1. FORMA DE ORGANIZARE
Societatea cu răspundere limitată (SRL) este forma de societate la care obligațiile sociale sunt garantate cu patrimonial social, iar asociații răspund numai până la limita capitalului social subscris.
SC Clinica ICCO SRL este o societate comercială cu răspundere limitată cu sediul în Brașov, str. Școlii nr. 9, care a fost înființată în anul 2007, cu capital privat prin aportul celor trei asociați: Boriceanu Cristian, Boriceanu Anda și Boriceanu Tudor.
Societatea este înregistrată la registrul comerțului cu J08/2762/2007, având cod fiscal RO22555509 și dezvoltă relații cu instituția bancară OTP Bank, sucursala Brașov.
“Clinica ICCO” are ca pricipală activitate oferirea de servicii medicale de urgență și programabile pentru bolnavi cu afecțiuni ale inimii și articulațiilor, adresându-se populației din toată țara.
2.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE
Obiectul principal de activitate are Cod CAEN 8511 – Activități de asistență spitalicească și sanatorială.
Obiectele secundare de activitate se regăsesc sub următoarele coduri:
Cod CAEN 8512 – activități de asistență medicală ambulatorie
Cod CAEN 8513 – activități de asistență stomatologică
Cod CAEN 8514 – alte activități referitoare la sănătatea umană.
2.3. CAPITALUL SOCIAL SI APORTUL PARTENERILOR
Capitalul social constituit prin aport în numerar, subscris și vărsat integral de către asociați este în cuantum de 200 Ron împărțit în 20 părți sociale a câte 10 Ron fiecare, repartizate pe asociați astfel (Figura 1 – Părți sociale):
BORICEANU CRISTIAN – 12 părți a 10 Ron fiecare, în valoare totală de 120 Ron reprezentând 60% din capitalul social;
BORICEANU ANDA – 4 părți a 10 Ron fiecare, în valoare totală de 40 Ron reprezentând 20% din capitalul social;
BORICEANU TUDOR – 4 părți a 10 Ron fiecare, în valoare totală de 40 Ron reprezentând 20% din capitalul social.
Părțile sociale, indivizibile și nominative, sunt reprezentate prin certificate eliberate de societate, pe măsura depunerii capitalului social, numerotate și ștampilate de către asociați. Evidența certificatelor de părți sociale se ține într-un registru de părți sociale, numerotat și sigilat. Părțile sociale se transmit prin moștenire legală sau testamentară.
Figura 1 – Părți sociale
2.4. MEMORIU DE ACTIVITATE
Acest spital privat funcționează în baza structurii aprobate de Ministerul Sănătății din România și este autorizat și evaluat periodic de autoritățile locale în domeniul medical: Direcția de Sănătate Publică Brașov și Casa de Asigurări de Sănătate a Județului Brașov.
De asemenea, spitalul este organizat în baza experienței internaționale a echipei medicale, iar asigurarea standardelor de calitate este periodic evaluată printr-un program complex de audit intern. Ca dovadă este faptul că de la deschidere, în luna februarie a anului 2009, în spital nu a fost înregistrat nici un caz de infecție nosocomială, ceea ce situează Clinica ICCO în vârful clasamentului spitalelor din România și din acest punct de vedere.
Clinica ICCO a fost certificată în conformitate cu standardul de calitate SR EN ISO 9001:2008 de către organismul de certificare Simtex. SR EN ISO 9001:2008 este un standard internațional care reglementează modul de organizare și conducere a activităților unei firme, aplicabil și firmelor care asigură servicii medicale, prin care se realizează servicii în conformitate cu cerințele clientului și cerințele de reglementare (legi, norme naționale și internaționale).
Clinica ICCO este împărțită pe următoarele secții:
cardiologie intervențională;
chirurgie cardiovasculară;
ortopedie.
Secția de cardiologie intervențională
În cadrul acestei secții sunt efectuate proceduri minim invazive pentru diagnosticarea și tratamentul afecțiunilor inimii: coronarografie, arteriografie, angioplastie, endoprotezare de anevrism de aortă, dar și intervenții chirurgicale precum implant de stimulatoare, defibrilatoare cardiace și sisteme de resincronizare.
Secția de chirurgie cardiovasculară
Prin intermediul acestei secții serviciile clinicii se adresează și bolilor cardiace complexe care impun intervenții chirurgicale combinate:
by-pass aorto-coronarian + protezare/plastie valvulară;
by-pass aorto-coronarian + cura complicațiilor mecanice ale infarctului miocardic;
by-pass aorto-coronarian + cura stenozelor carotidiene, protezări valvulare multiple.
Deschiderea acestei secții în cadrul Clinicii ICCO a constituit o dublă premieră: efectuarea primei operații pe cord deschis de la Brașov și a primei astfel de intervenții din sistem privat din România. Echipa condusă de Dr. Alexandru Manolescu, chirurg format în cadrul Institutului „Prof.Dr. C.C.Iliescu”, Fundeni, a fost relocată complet la Brașov.
Secția de ortopedie
Secția de ortopedie a spitalului, condusă de Dr. Marius Dusciuc asigură cele mai performante proceduri chirurgicale de înlocuire a articulației șoldului și genunchiului, precum și intervenții minim invazive cu ajutorul artroscopului.
Facilități
Transportul pacienților între etaje se face cu ajutorul unui lift special, cu suprafața suficient de mare încât să încapă un pat mobil prevăzut cu un troler de urgență.
Pacienții internați în clinică sunt monitorizați în mod permanent de către personalul medical cu ajutorul unei stații de telemetrie performante.
Pentru a asigura un spațiu cu mediu controlat din punct de vedere al contaminării cu particule, al temperaturii, umidității, presiunii și vitezei aerului, sălile de operație și saloanele de terapie intensivă sunt prevăzute cu instalații cu flux de aer laminar.
În cazul apariției situațiilor de urgență, există un generator care preia circuitul vital (stațiile de compresare și vacuum din sălile de operație; funcționarea prizelor și iluminatul din sălile de operație; flxul de aer laminar). De asemenea, clinica este dotată cu mijloace adecvate de intervenție în caz de incendiu, iar personalul este instruit periodic pentru a răspunde prompt în cazul producerii situațiilor de urgență.
2.5. BENEFICIARI, CONCURENTI, COLABORATORI
a. Beneficiarii serviciilor oferite
Beneficiarii serviciilor pe care Clinica ICCO le pune la dispoziție (se preferă în contextul de față utilizarea acestui termen, în locul aceluia de „clienți”, deoarece este vorba despre un furnizor de servicii medicale) sunt reprezentați de persoane fizice ce au ca scop obținerea de servicii medicale de cardiologie și ortopedie. Aceștia beneficiază de serviciile medicale în urma programărilor făcute telefonic sau la recepția spitalului, sau în urma survenirii unui infarct miocardic, caz în care sunt transportați de ambulanță în regim de urgență sau transfer.
b. Concurența
În momentul de față, pe piața locală nu există un concurent direct al Clinicii ICCO. Din punct de vedere al calității și standardelor serviciilor oferite, Clinica se poate compara cu alte instituții spitalicești private din județ, însă nici una dintre acestea nu are secții de cardiologie și ortopedie în cadrul cărora să se poată efectua intervenții chirurgicale pentru aceste discipline. În ceea ce privește spitalele de stat, în cadrul acestora pot fi efectuate intervenții ce fac obiectul disciplinelor amintite, însă pacienții nu vor beneficia de promptitudinea și standardul de excepție pe care le pune la dispoziție Clinica ICCO.
c. Furnizori și colaboratori
Clinica își desfășoară activitatea într-un spațiu amenajat și dotat conform celor mai înalte standarde medicale.
Pentru o bună desfășurare a activității zilnice, există contracte încheiate cu:
furnizorii de utilități (apă, gaz, curent electric);
firme specializate care oferă servicii de depanare și mentenanță a aparaturii;
firme specializate care furnizează echipamente și produse specific medicale;
firme ce oferă servicii de curățare a echipamentelor de lucru (uniforme);
firme de catering – pentru a asigura pacienților hrană corespunzătoare;
Casa de Asigurări de Sănătate;
Serviciul de ambulanță Brașov;
ISU Brașov.
2.6. PLANIFICARE
2.6.1. Analiza PEST
În momentul de față, în România, piața serviciior medicale private (piață pe care activează și Clinica ICCO) prezintă o dinamică foarte accentuată. În ciuda prelungitei crize economice care afectează bugetele românilor, tendința crescătoare de a apela la servicii medicale în regim privat s-a menținut de-a lungul anilor (de la 56,9% în anul 2009, la 82% în anul 2013, conform unui studiu realizat în anul 2013). Motivele principale care au influențat această creștere sunt următoarele: expansiunea clinicilor și cabinetelor medicale private, precum și a laboratoarelor și instituțiilor spitalicești particulare, concomitent cu mărirea capacității acestora de a trata pacienții; profesionalismul și amabilitatea personalului; dotarea din punct de vedere tehnic a clinicilor/spitalelor private; dificultățile și starea precară a sistemului public de sănătate.
Baza creșterii pentru anul 2013 a fost dată de serviciile spitalicești, iar nu de cele acordate în regim ambulator, așa cum ar fi fost poate de crezut. În ultimii doi ani, acest segment (al serviciilor spitalicești în regim privat) a cunoscut o puternică dezvoltare, datorată principalilor operatori: MedLife, Medicover, Regina Maria, Sanador sau Gral.
Un alt segment care a cunoscut o creștere semnificativă este reprezentat de serviciile medicale de laborator. Se estimează chiar că în următorii zece ani, 95% din aceste servicii vor fi în regim privat: vor rămâne mai puțini furnizori, însă aceștia vor avea avantajul extinderii naționale și putere economică superioară.
Extinderea pieței serviciilor medicale private depinde, pe lângă elementele expuse anterior, și de factori de ordin legislativ. În condițiile în care vor intra în vigoare o serie de importante reglementări în domeniu, această piață ar urma să depășească 20% începând chiar cu anul 2015. Introducerea asigurărilor private ar putea fi benefică pentru sistem, mai ales că lipsa legislației din domeniu este principalul obstacol în crearea unui sistem eficient, capabil să răspundă nevoilor populației. Un viitor ideal ar presupune: implementarea sistemului de asigurări medicale private facultative și obligatorii; coexistența sistemului medical privat cu cel de stat, care să asigure protecție socială pentru populația cu venituri reduse; implicarea autorităților pentru dezvoltarea de facilități în vederea pătrunderii pe piața din România a marilor operatori internaționali de servicii medicale private care să aibă posibilitatea de a dezvolta unități spitalicești și ambulatorii la un înalt nivel de performanță; un sistem corect și coerent de recompensare a personalului medical conform activității prestate atât în mediul privat, cât și în mediul public.
Se observă, din ce în ce mai accentuată, tendința de a identifica și dezvolta una sau mai multe nișe la nivelul la care să se păstreze un mix profitabil de diferențiere și control în lanțul valoric. Una dintre aceste nișe, pe dezvoltarea căreia mizează din ce în ca mai multe spitale private, este aceea a serviciilor de urgență. Este necesar însă un grad foarte înalt de profesionalizare. Clinica ICCO oferă servicii în regim de urgență pentru disciplina cardiologie.
2.6.2. Analiza SWOT
Analiza SWOT (acronim pentru Strengths – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe, Opportunities – oportunități și Threats – amenințări) reprezintă o metodă des folosită în mediul de afaceri, pentru că ajută la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. O astfel de analiză funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și permite evaluarea simultană a factorilor de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu competitorii. În cadrul SWOT, punctele tari și cele slabe sunt privite ca factori interni, pe când oportunitățile și amenințările sunt considerate factori externi.
În cadrul analizei SWOT efectuate pentru S.C. Clinica ICCO S.R.L. pot fi identificate următoarele:
2.6.3. Activitatea de promovare
Viziunea și obiectivele Clinicii ICCO
Viziunea Clinicii ICCO este exprimată astfel: ”Oamenii să trăiască liberi de teama unor boli dizabilitante sau care le amenință viața”.
Sloganul de promovare este:
UN PLUS PENTRU SĂNĂTATE
În ceea ce privește obiectivele clinicii, acestea sunt definite pe termen scurt și pe termen lung. Pe termen scurt, din punct de vedere calitativ, clinica își propune să își consolideze imaginea, fapt ce îi va permite să devină prima opțiune în servicii private de cardiologie și ortopedie în zona de centru a țării. Din punct de vedere cantitativ, se urmărește creșterea adresabilității la serviciile clinicii. Obiectivele calitative pe termen lung sunt atingerea primei poziții în topul opțiunilor de servicii private de cardiologie și ortopedie în Europa de Est (clinica devenind primul centru privat de cardiologie) și dezvoltarea de parteneriate (studii clinice, pregătirea studenților și a rezidenților, diferite programe educaționale). Din punct de vedere cantitativ, pe termen lung se dorește asigurarea unui grad de ocupare constant (85%) pe tot parcursul anului, în așa fel încât să nu mai existe sezonalități.
Pentru atingerea obiectivelor propuse sunt stabilite strategii. Astfel, se află în derulare sau sunt planificate a se desfășura campanii de promovare care au ca public țintă populația sau referenții (interviuri acordate de medici ai clinicii, precum și articole de promovare a Clinicii ICCO în publicații relevante din domeniul medical, proiecte derulate în parteneriat cu Universitatea de Medicină și Farmacie, participarea la colocvii, prezentări, congrese, organizarea de cursuri, implicarea în proiecte sociale).
Activități de promovare
Ca activități de promovare sunt folosite “Programele de educație cardio”, care constau în spoturi publicitare, fluturași promoționali, reclame, bannere, un site dedicat clinicii, precum și anumite programe de educație numite “Ateliere de cardiologie” ce vin în întâmpinarea specialiștilor, medicilor de familie, rezidenților și studenților la medicină din județul Brașov, atenția îndreptându-se către importanța prevenției și tratamentului bolilor cardiovasculare, principala cauză de mortalitate și morbiditate din lume, dar și din România.
În cadrul unor colocvii, specialiștii de la Clinică vor participa și supune dezbaterilor subiecte importante pe teme de cardiologie. Aceste dezbateri vor lua forma unor prezentări modulare, discuții de caz și transmisii live din sala de operații a spitalului. Este oferit astfel un bun prilej medicilor de familie de a avea acces la dezbateri/ discuții de înaltă calitate și profesionalism, pe subiecte dorite de ei și inspirate de cazuistica/ expertiza specialiștilor de la Clinica ICCO.
Pe lângă discuțiile și dezbaterile pe teme interesante din domeniul cardiovascular, participanții vor avea prilejul să facă și un tur al spitalului și vor putea observa cum se desfășoară activitatea în mod normal. Participanții la dezbateri vor primi puncte de educație medicală continuă, programul intrând în activitatea de perfecționare gestionată de Colegiul Medicilor.
Atelierele se desfășoară pe o perioadă de 5 luni, cu o frecvență de două ori pe lună, cu începere de la ora 12.30, iar calendarul acestora este prezentat în cele ce urmează (Figura 2).
(specificare: acest tabel are caracter informativ)
Figura 2 – Calendarul desfășurării atelierelor de cardiologie
Un alt eveniment de promovare se va desfășura în luna septembrie și va marca astfel ziua internațională a inimii (29 septembrie): ”Inimoși pe biciclete”. Scopul este de a demara o campanie de educație în prevenția bolilor cardiovasculare. Evenimentul se adresează populației Brașovului, iar traseul urmează să fie definit în apropierea evenimentului. Evenimentul va fi promovat prin intermediul pliantelor și afișelor. În funcție de succesul pe care îl va avea această primă ediție, în anii următori va fi reorganizat.
În fiecare an Clinica ICCO își propune să ofere servicii la prețuri promoționale, cu scopul de a crește accesibilitatea către serviciile sale. Populația beneficiază de prețuri reduse pentru investigații de cardiologie. În prezent se derulează programe precum ”Family Cardio” (pachet de diagnostic cardiac pentru doi membri din familie, având vârsta cuprinsă între 40-80 ani; pachetul cuprinde evaluarea dosarului medical, consult cardiologic, electrocardiogramă, ecocardiografie, recomandarea medicului cardiolog/ chirurg cardiovascular) sau ”Kid Cardio Check” (se adresează copiilor cu afecțiuni cardiace; se realizează un parteneriat cu un specialist cardiolog pediatru care oferă consultații cardio/screening într-o perioadă din lună pe bază de programare; pachetul include evaluarea dosarului medical, consult cardiologic pediatric, electrocardiogramă, ecocardiografie, recomandarea medicului cardiolog/ chirurg cardiovascular).
2.7. ORGANIZAREA CLINICII ICCO
2.7.1. Organigrama serviciului administrativ
Figura 3 – Organigrama serviciului administrativ
2.7.2 Organigrama serviciului medical
Figura 4 – Organigrama serviciului medical
Personalul firmei este format din aproximativ 105 persoane angajate cu normă întreagă (8h/zi, 7 zile pe săptămână), asigurând permanent, prin rotație, personal pentru preluarea și tratarea urgențelor. Structura detaliată a personalului este prezentată în tabelul din Figura 5:
Figura 5 – Personalul Clinicii ICCO
2.8. COORDONARE SI ANTRENARE
Motivare
O componentă esențială a oricărei organizații o reprezintă resursele umane: angajații firmei respective, care joacă un rol activ în buna desfășurare a activității de zi cu zi. Organizațiile ”înțelepte” înțeleg din ce în ce mai clar că a face investiții (uneori considerabile) pentru a-și motiva angajații înseamnă a-și asigura un avantaj. Într-un domeniu de activitate precum cel al Clinicii ICCO, acest aspect este cu atât mai important. A alege pentru angajare personal medical competent este imperativ, dar organizația va trebui să facă apoi eforturi pentru a menține și a crește calitatea resursei umane selecționate. Clinica ICCO urmărește nu doar să aleagă personal competent, ci mai ales să îl păstreze. Pentru aceasta, se pot utiliza diferite tehnici pentru motivarea, perfecționarea și stimularea angajaților.
Participarea la cursuri de specialitate sau colocvii pentru asistente și medici este încurajată și susținută financiar. De asemenea, Clinica se implică în organizarea de seminarii de cardiologie, la care sunt invitați medici de renume de la alte spitale din țară sau străinătate. Sunt organizate și cursuri de soft skills atât pentru personalul medical, cât și pentru personalul administrativ al Clinicii. În plus, pentru încurajarea creării unor bune relații de colaborare și comunicare în rândul angajaților, sunt organizate frecvent acțiuni de tip team building.
Prime speciale (în bani) sunt acordate cu ocazia principalelor sărbători (Crăciun, Paște), dar și în condițiile în care sunt realizate cu succes intervenții chirurgicale de o deosebită dificultate.
Angajații, precum și rudele de gradul I ale acestora, beneficiază de anumite analize și investigații medicale în regim gratuit.
Nivelul de satisfacție a angajaților este sondat în mod regulat, prin intermediul unor chestionare alcătuite cu atenție de către managerul de resurse umane împreună cu superiorul direct al fiecărui angajat/ grup de angajați. Astfel, este garantat faptul că și membrii din conducere primesc feedback din partea subalternilor.
Aspecte ale comunicării în cadrul Clinicii ICCO
Cazul Clinicii ICCO sub aspectul comunicării organizaționale este unul particular. Firma activează, de bună seamă, în domeniul serviciilor; nu orice servicii însă, ci servicii oferite în domeniul medical. Prin specificul specialităților medicale care sunt abordate în clinică, este cât se poate de clar că rolul comunicării este foarte important.
Nu este dificil să ne imaginăm ce se poate întâmpla într-o sală de operație în situația în care comunicarea funcționează deficitar între medici și asistente, spre exemplu. Exprimarea verbală clară, concisă, folosirea termenilor în mod corect pot fi vitale. În ceea ce privește comunicarea non-verbală, și aceasta joacă un rol esențial: din gesturile unui medic, o asistentă competentă poate să înțeleagă că specialistul este stânjenit în munca sa de anumiți factori: îi este prea cald, nu poate vedea cum lucrează pentru că aparatul de aspirație nu funcționează așa cum ar trebui etc.
La nivel administrativ, comunicarea se desfășoară atât descendent, cât și ascendent. Se vorbește din ce în ce mai mult despre importanța feedback-ului, or exact despre furnizarea de feedback vorbim atunci când menționăm comunicarea ascendentă. Managementul nu trebuie doar să informeze (prin diferite canale, cum ar fi portalul intern al angajaților, sau comunicări directe, față în față), ci și să fie informat (în acest caz, comunicarea verbală directă este de obicei utilizată).
Fiind prin însăși natura ei o componentă fragilă a vieții de zi cu zi, comunicarea poate fi afectată de foarte mulți factori. Astfel, dacă nu se desfășoară într-un cadru planificat, pot interveni probleme precum lipsa de interes sau de atenție în recepționarea mesajului ce se dorește comunicat. În plus, ambiguitatea ori lipsa conciziei, precum și exprimarea stângace a mesajului pot duce la neînțelegeri și la apariția presupunerilor. O situație care se ivește și ea destul de frecvent și deteriorează calitatea comunicării este distorsionarea mesajului prin trecerea ei de la o persoană la alta. În acest caz, fiecare receptor devine pe rând emițător, iar mesajul, codificat și decodificat în nenumărate rânduri, interpretat și reinterpretat de fiecare dată, ajunge să sufere modificări majore.
Un exemplu de anunț pentru angajare în cadrul Clinicii ICCO
Clinica ICCO angajează asistent medical generalist
Cerințe:
Să fie absolvent/ă a Școlii Postliceale Sanitare și să dețină Autorizație de liberă practică valabilă;
Minim 1-2 ani experiență ca asistent medical, experiență în abordarea copiilor și a pacienților dificili;
Orientare către pacient și bune abilități de comunicare;
Atenție la detalii, bune abilități de lucru în echipă;
Cunoștințe medii de operare PC;
Cunoștințele medii de limba engleză pot constitui un avantaj;
Disponibilitate de lucru full time, în ture.
Responsabilități:
Efectuează proceduri medicale și tratamente la recomandarea medicului;
Pregătește instrumentarul, aparatura necesară și asistă medicul pe durata intervențiilor și procedurilor medicale;
Participă la educația medicală a pacientului;
Pregătește cabinetele medicale cu tipizatele și consumabilele medicale necesare desfășurării consultației.
Ofertă:
cultură organizațională bazată pe tranparență, deschidere, încredere reciprocă;
Un mediu de lucru dinamic, o echipă de adevărați profesioniști și un loc de muncă la care să vii cu plăcere și cu dorința de a învăța în fiecare zi ceva nou.
2.9. CODUL DE CONDUITA
Clinica ICCO a fost înființată în anul 2014 cu scopul de a facilita accesul pacienților la servicii medicale de înaltă calitate în specialitățile cardiologie și ortopedie, dar și de a promova responsabilitatea socială și etică a angajaților săi în fața potențialilor pacienți. Clinica ICCO este o clinică privată, fiind autorizată de către autoritățile competente ale statului.
Misiunea Clinicii ICCO este de a ajuta oamenii să trăiască liberi de teama unor boli dizabilitante sau care le amenință viața. Ne propunem să comunicăm în mod etic și documentat indicațiile, limitele și perspectivele în ceea ce privește posibilitățile de tratament oferite. Astfel, ne propunem menținerea în permanență a standardelor după care ne desfășurăm activitatea.
Prin promovarea și distribuirea informațiilor științifice și educaționale, se pun la dispoziția specialiștilor și pacienților rezultatele anilor de cercetări științifice din domeniul cardiologiei și ortopediei. Suntem conștienți că în toate activitățile legate de domeniul sănătății trebuie definite și respectate standarde de calitate ridicate și suntem convinși că, în privința activităților de marketing, vânzare, autodisciplina este procesul care servește cel mai bine interesului public. Criteriile etice de promovare a serviciilor furnizate de Clinica ICCO sunt considerate fundamentul comportamentului corect, concordant cu realitatea și cu o moralitate impecabilă.
Clinica ICCO este conștientă de importanța furnizării de informații exacte, corecte și obiective, astfel încât pacienții și aparținătorii acestora să poată lua decizii raționale.
Sfera de cuprindere a Codului de conduită
Codul de conduită al Clinicii ICCO caută să asigure desfășurarea tuturor activităților într-un mod onest, cu evitarea practicilor înșelătoare și a potențialelor conflicte de interes și în concordanță cu legile și reglementările din România și Uniunea Europeană. În acest fel, Codul ICCO de Etică urmărește să promoveze și să creeze condiții pentru un mediu etic în care publicul larg să poată avea încredere că alegerea acestor servicii este făcută cu deplină cunoaștere a avantajelor și limitelor existente.
Acest Cod de Etică evidențiază standarde etice care trebuie respectate cu strictețe de către toți angajații în orice moment și în cadrul tuturor piețelor în care își desfășoară activitatea. Codul stabilește principiile care guvernează respectarea legilor în vigoare, a codurilor de bună practică, a procedurilor și standardelor recomandate de organizațiile europene și mondiale, în toate activitățile desfășurate de membrii Clinicii, atât în interacțiunile cu specialiștii din domeniul sănătății cât și cu pacienții și familiile acestora. Promovăm adoptarea unei atitudini și conduite responsabile de respectare a drepturilor omului, a drepturilor fundamentale la sănătate și corectă informare a publicului larg.
Codul ICCO de Etică formulează standardele minime de conduită pe care angajații Clinicii se angajează să le aplice. Trebuie să respecte codul și toate legile și reglementările românești și europene relevante din domeniu. În eventualitatea unui conflict între prevederile aplicabile ale codului și legile și reglementările precizate mai sus, se va aplica cea mai restrictivă dintre prevederile aflate în conflict.
Autorizația de funcționare
Clinica ICCO este o instituție autorizată de către Ministerul Sănătății și respectă toate normele legale în vigoare, standardele și procedurile impuse de către acesta.
Relațiile cu partenerii, colaboratorii și clienții
Angajații Clinicii ICCO vor aborda într-o manieră corectă toate interacțiunile cu partenerii, colaboratorii și clienții lor. Nu vor oferi clienților, clienților potențiali sau oricăror reprezentanți ai acest ora nici o recompensă sau beneficiu care contravin legilor în vigoare sau practicilor de afaceri rezonabile și general acceptate. Clienții vor fi tratați onest și echitabil, cu o atitudine care să le respecte independența, dreptul la sănătate și la informare.
Codul de etică impune respectarea dreptului la protecția datelor cu caracter personal (atât date de identificare, cât și informații medicale etc.) și garantează respectarea confidențialității, precum și utilizarea acestora doar în baza consimțământului exprimat în scris și explicit al clienților.
Promovarea serviciilor trebuie să fie exactă, echilibrată, echitabilă, obiectivă și suficient de completă pentru a da posibilitatea celor cărora le este adresată să își formeze propria opinie cu privire la serviciile oferite. Ea nu trebuie să inducă în eroare prin distorsionare, exagerare, accentuare nejustificată sau omisiune.
Practici referitoare la locul de muncă și responsabilitate
Toate activitățile angajaților Clinicii ICCO trebuie să fie realizate cu respectarea drepturilor omului, a sănătății, a siguranței angajaților precum și a bunăstării comunităților locale în care aceștia activează.
Nici un angajat nu va tolera munca forțată sau prestată de persoane care nu au împlinit vârsta prevăzută de lege, discriminarea culturală, etnică sau sexuală, ori abuzul fizic, psihic, sexual sau verbal. Salariile vor fi în concordanță cu legislația în vigoare și toți angajații sunt liberi să își exercite dreptul de a forma, de a adera sau nu la sindicate sau la alte organizații destinate participării la negocieri colective.
Managerii răspund de comunicarea spiritului și literei acestui Cod de etică în cadrul departamentelor lor și de încurajarea angajaților pentru a raporta comportamentele care ar putea veni în contradicție cu aceste principii.
Cadouri, sponsorizări
Atunci când se promovează serviciile Clinicii ICCO către profesioniști din domeniul sanitar, se pot furniza sau oferi obiecte promoționale numai dacă cele în cauză sunt necostisitoare. Obiectele de utilitate generală, folosite ca și obiecte promoționale, pot include pixuri, agende, calendare, ceasuri de masă sau alte articole similare, conform reglementărilor naționale în vigoare.
Obiectele de utilizare strict medicală sunt permise și acceptate. Aceste obiecte trebuie să fie menite să sprijine activitatea sistemului sanitar.
Indiferent de cele de mai sus, pentru a sprijini eforturile în dezvoltarea tehnico – medicală și științifică în folosul pacienților, sunt permise: donații sau sponsorizări, împrumuturi (comodat) către spitale, clinici, instituții de sănătate publică sau către ONG-uri (afiliate unei instituții de sănătate publică sau care au profesioniști din domeniul sanitar în consiliul de administrație), destinate specific (destinație demonstrată prin contract oficial) sub formă de echipament medical sau tehnic de uz general sau pentru renovări și adaptări a spațiilor de spital. Susținerea de acest fel trebuie să fie strict și direct legată de activitatea medicală a instituției respective și să fie în beneficiul direct sau indirect al pacientului. În contractele de sponsorizare va fi inclusă interdicția de utilizare a echipamentelor în interes personal sau pentru obținerea de foloase materiale de către angajații beneficiarului, iar beneficiarul se obligă să folosească obiectul obținut prin acest tip de donație, sponsorizare, comodat, exclusiv în beneficiul gratuit al pacienților.
Abateri
În cazul semnalării unei încălcări a prezentului Cod de etică, managerul general va desemna o persoană responsabilă pentru a furniza, în termen de 5 (cinci) zile lucrătoare, un plan de acțiune cu măsuri și termene clare pentru încetarea activității respective și/sau remedierea prejudiciului creat și evitarea oricărei recidive.
2.10. ACTIVITATEA PERSONALULUI
În conformitate cu Regulamentul de Organizare si Functionare, aprobat în , se numește prin decizie de către Directorul General, în funcția de Reprezentant al Managementului pentru Calitate, Directorul Medical. Acesta este confirmat de Consiliul de Administratie și, în afara responsabilităților obisnuite, are responsabilitate și autoritate pentru:
– a se asigura că procesele necesare sistemului de management al calității sunt stabilite, implementate și menținute;
– a raporta Directorului General despre funcționarea sistemului de management al calității și despre orice necesitate de îmbunătățire;
– a se asigura că este promovată în cadrul spitalului conștientizarea asteptarilor bolnavului.
Se înființează Compartimentul Managementul Calității
Acesta este alcătuit din resurse umane necesare proiectării, implementării și menținerii Sistemului de Management al Calitatii:
– Director medical – responsabil cu infiintarea acestui serviciu compus din urmatorul personal:
– Sef serviciu calitate
– Referent calitate 2 posturi (un economist si un medic) și are ca obiective:
gestionarea Documentelor Sistemului de Management al Calității; coordonarea activităților stabilite prin planul de măsuri stabilit Directorul General și Consiliul Calității; coordonarea instruirii/activității auditorilor interni: persoane provenite din spital și servicii funcționale, care dispun de o instruire adecvată și au ca parte a sarcinilor de serviciu participarea la activitățile de evaluare/auditare internă.
La fiecare nivel Sistemul de Management al Calitatii este condus de către conducatorul compartimentului respectiv (compartimentul financiar –contabil –Directorul Economic,compartimentul ad-tiv –Directorul Administrativ, sectii spital –Medic Sef sau Directorul Medical),
Responsabilități
Directorul Medical conduce Sistemul de Management al Calitatii la nivel sectii (ctivitate medicala), stabilește strategia, politica, obiectivele și prioritățile referitoare la calitate, urmărește cunoașterea și aplicarea lor în fiecare sectie.
Directorul Economic si Ad-tiv. conduc și răspund de proiectarea, implementarea, menținerea și îmbunătățirea Sistemului în sectorul economic si ad-tiv pentru care sunt responsabili.
Sef Serviciu Calitate are responsabilitate și autoritate privind proiectarea, menținerea și îmbunătățirea SMC la nivelul intregului spital
Consiliul Calității este organismul colectiv de lucru pentru probleme de asigurare a calității la nivel de spital, care are componența stabilită și este prezidată de Directorul General , asistat de Directorul Calitate.
Șefii de servicii au responsabilitatea și autoritatea aferentă Sistemului de Management al Calitatii în cadrul serviciilor funcționale pe care le coordonează.
CAPITOLUL 3
SISTEMUL DRG
3.1. CONCEPTUL DE SISTEM DRG
Sistemul de clasificare in grupe de diagnostice (Diagnosis Related Groups – DRG) reprezinta, asa cum o arata si numele, o schema de clasificare a pacientilor in functie de diagnostic. Acest sistem este asemanator sistemului de clasificare internationala a bolilor (International Classification of Diseases – ICD), in care diagnosticele sunt clasificate in clase si subclase. Spre deosebire de acesta, in sistemul DRG se utilizeaza un criteriu suplimentar de clasificare, si anume costul resurselor consumate pentru ingrijirea pacientului. In acest fel, prin sistemul DRG, pacientii pot fi clasificati simultan atat dupa patologie cat si dupa costul ingrijirilor, ceea ce asigura posibilitatea de a asocia tipurile de pacienti cu cheltuielile spitalicesti efectuate.
Acest sistem a fost dezvoltat in anii '70, in SUA, la Universitatea Yale, de un grup de medici, economisti si statisticieni, care au incercat sa imagineze un sistem de evaluare a rezultatelor spitalelor.
Prin sistemul grupelor de diagnostice (DRG) se analizeaza caracteristicile fiecarui pacient externat (varsta, sex, durata de spitalizare, diagnostice principale si secundare, proceduri, starea la externare si greutatea la nastere (in cazul nou-nascutilor), iar in functie de acestea pacientii sunt clasificati intr-o categorie distincta (o grupa de diagnostice) .
Sistemul DRG muta paradigma functionarii unui spital de la nivelul resurselor si a procesului desfasurat spre rezultatele activitatilor, reflectate in pacientii tratati de spital. Astfel, sistemul DRG realizeaza o "fotografie" a rezultatelor spitalului. Grupele de diagnostice sunt concepute in lumina standardizarii rezultatelor spitalului (rezultate exprimate in termenii pacientilor externati, "omogenizati" in interiorul acestor grupe) si merg intr-o directie opusa aforismului "nu exista boli, ci bolnavi".
Pacientii sunt clasificati simultan atat dupa patologie cat si dupa consumul de resurse pentru ingrijiri, in grupe relativ omogene din punct de vedere al consumului de resurse
rezulta posibilitatea de a asocia tipurile de pacienti cu cheltuielile spitalicesti efectuate.
Clasificarea intr-o grupa de diagostic se face in functie de caracteristicile fiecarui pacient externat (varsta, sex, durata de spitalizare, diagnostice principale si secundare, proceduri, starea la externare si greutatea la nastere (in cazul nou-nascutilor).
Sistemul DRG evidentierea rezultatelor activitatilor spitalului, reflectate in pacientii tratati.
Grupele de diagnostice au doua caracteristici esentiale:
omogenitatea clinica, adica intr-un anume DRG cazurile (pacientii) sunt similare, din punct de vedere clinic, dar nu identice
omogenitatea costurilor, adica fiecare DRG contine cazuri ce necesita un consum asemanator de resurse.
Grupele de diagnostice sunt de doua tipuri:
medicale
chirurgicale,
Pentru a putea clasifica fiecare pacient externat intr-o grupa de diagnostice sunt necesare parcurgerea a patru mari etape:
disponibilizarea datelor clinice despre pacientii externati. Clasificarea DRG necesita obligatoriu 7 variabile pentru fiecare pacient: varsta, gen, durata de spitalizare, diagnostice principale si secundare, interventii chirurgicale sau alte proceduri efectuate, starea la externare, si greutatea la nastere (numai pentru nou-nascuti);
codificarea datelor necesare (pentru diagnostice si proceduri), in vederea utilizarii unui limbaj standardizat pentru acest variabile si pentru a putea fi folosite cu mai multa usurinta;
colectarea sub forma electronica a acestor date clinice din foaia de observatie a pacientului;
clasificarea fiecarui pacient externat intr-o grupa de diagnostice, folosind un sistem de clasificare DRG. Acest proces se realizeaza prin trimiterea automata a fiecarui pacient intr-o grupa de diagnostice, folosind o aplicatie software numita "grouper".
Pentru a folosi sistemul DRG la finantarea spitalelor, odata clasificati pacientii in DRG, mai sunt necesare doua etape:
stabilirea de tarife pentru fiecare grupa de diagnostice (sau valori relative ale tarifelor); acestea au la baza costurile adiacente pacientilor din fiecare grupa de diagnostice si se pot importa odata cu sistemul de clasificare DRG sau pot fi dezvoltate de fiecare tara; odata calculate aceste costuri ele sunt transformate in tarife si utilizate pentru toate spitalele participante la schema de finantare.
alocarea bugetului destinat asistentei spitalicesti catre spitale, plecand de la numarul si tipul pacientilor externati (case-mix-ul fiecarui spital) si lista de tarife (sau de valori relative) pentru fiecare DRG.
Prin finantarea in sistem DRG, spitalele ce vor avea costuri pentru un anumit DRG mai mari decat tariful stabilit vor pierde resurse la acea categorie de pacienti, iar cele cu costuri, pentru un anumit DRG, mai mici decat tariful stabilit vor castiga resurse la acea categorie de pacienti.
Per total, spitalele sunt stimulate sa pastreze costurile la un nivel inferior tarifelor pe fiecare tip de pacient, pentru a putea economisi resurse si a le folosi pentru dezvoltare si ameliorarea calitatii serviciilor. Finantarea prin DRG se poate face fie retrospectiv (rambursarea spitalului pentru fiecare tip de pacient externat), fie prospectiv (stabilirea unui buget global avand la baza negocierea nr. si tipului de pacienti care vor fi spitalizati). Alegerea uneia din aceste modalitati depinde de modul in care se doreste impartirea riscului financiar intre finantator si spital.
3.2. UTILIZAREA DRG
Sistemul DRG poate fi utilizat doar ca metoda de clasificare a pacientilor in vederea evaluarii rezultatelor spitalului sau poate fi extinsa utilizarea lui si la finantarea spitalelor. Indiferent de modul de utilizare trebuie identificate initial scopurile pentru care se doreste punerea in practica a acestui sistem.
Dintre scopurile ce pot fi avute in vedere prin clasificarea DRG se pot enumera:
1. Evaluarea rezultatelor activitatii spitalului.
Spitalul introduce clasificarea DRG pentru a avea o imagine mai buna a rezultatelor sale si pentru a putea face comparatii ale rezultatelor sale cu cele ale altor spitale.
DRG este un instrument util spitalului in:
cresterea eficientei (prin identificarea resurselor necesare fiecarui tip de pacient),
imbunatatire a calitatii serviciilor furnizate (prin evaluarea calitatii si definirea unor modele de practica),
modelarea activitatii si a structurii spitalului (personal, sectii etc.)
realizarea unui management bazat pe rezultate si nu pe resurse sau procese.
Conditii pentru utilizarea eficienta a DRG-ului in evaluarea rezultatelor
Inregistrarea corecta a datelor – daca acestea sunt viciate, atunci intregul proces al clasificarii DRG poate fi gresit;
Colectarea si transmiterea datelor – datele bine inregistrate pe hartie, trebuie sa fie transmise nealterate sub forma electronica pentru a putea fi utilizate la gruparea pacientilor;
Confidentialitatea informatiilor – baza de date ce cuprinde informatiile despre pacienti trebuie foarte bine gestionata pentru a preveni utilizarea neautorizata a informatiilor confidentiale referitoare la pacientii externati;
Autonomia managementului spitalicesc – in conditiile realizarii unei "fotografii" a rezultatelor e nevoie ca managementul de spital sa poata avea suficienta autonomie pentru a putea interveni in modelarea serviciilor pentru a putea creste eficienta si calitatea ingrijirilor furnizate.
2. Evaluarea si modelarea furnizorilor de servicii spitalicesti
Evaluarea globala a activitatii spitalicesti dintr-o arie geografica sau un anumit domeniu este utila pentru:
platitorii serviciilor de sanatate in momentul contractarii serviciilor (contractare selectiva)
stabilirea unor politici de sanatate cu impact pe sectorul spitalicesc pe baza cunoasterii morbiditatii spitalicesti
evaluarea accesibilitatii si adecvarii serviciilor furnizate (de exemplu se pot genera rapoarte despre numarul si tipul pacientilor care nu au suportat interventii chirurgicale, desi au fost spitalizati in sectii chirurgicale, etc.),
compararea sectiilor sau spitalelor privind DMS pe tipuri de pacienti,
analiza complexitatii serviciilor prestate vs. nivelul de (clinici universitare cu patologie foarte simpla, sau patologie ori proceduri efectuate in spitale fara competenta etc.)
Riscuri in utilizarea DRG pentru evaluarea spitalelor
Raportarile false – unele spitale vor incerca sa modifice datele pacientilor pentru a ascunde lucrurile care nu sunt convenabile;
Calitatea serviciilor prestate – sistemul DRG nu evalueaza direct calitatea serviciilor, iar o analiza ce presupune doar numarul si tipul pacientilor externati poate ascunde diferente mari in calitatea serviciilor furnizate chiar pentru pacienti de acelasi tip;
Furnizorii de tip monopol – pentru acestia este greu de realizat comparatii si uneori activitatea lor este ea insasi rezultatul unor politici de sanatate in aria respectiva (de exemplu accentuarea importantei serviciilor de cardiologie interventionista);
Resursele necesare functionarii sistemului – clasificarea pacientilor in DRG nu necesita resurse mari in situatia in care colectarea de date la nivel de pacient este deja o practica frecventa. In momentul in care sistemul DRG este folosit si pentru introducerea unui sistem de colectare individuala a datelor la nivel de pacient, atunci resursele sunt mai mari si trebuie analizat raportul intre aceste resurse si beneficiile generate de cunoasterea rezultatelor spitalelor prin prisma pacientilor externati.
Scopurile urmarite prin finantarea DRG
1. Cresterea eficientei alocative pentru palierul serviciilor spitalicesti
2. Cresterea eficientei tehnice la nivelul furnizorului de serviciilor spitalicesti
3. Modelarea serviciilor spitalicesti pentru a raspunde cat mai bine nevoilor populatiei
1. Cresterea eficientei alocative pentru palierul serviciilor spitalicesti
Finantarea pe baza sistemului DRG este una de tipul "banii urmeaza pacientul". In acest fel, spitalele care au multi pacienti si cu o patologie complexa vor primi mai multe resurse, iar cele cu pacienti putini vor avea resurse putine. In acest fel alocarea resurselor financiare are la baza rezultatele spitalului si mai putin structura acestora
In realizarea acestui deziderat trebuie cunoscute unele puncte sensibile ce pot impiedica atingerea unei alocarii mai obiective a resurselor:
Corectitudinea tarifelor per DRG – in acest sens, e necesar ca ele sa acopere in mare masura un anumit model de practica pentru diferitele tipuri de pacienti. In plus trebuie evaluata si calitatea serviciilor si definite clar serviciile foarte costisitoare care sunt acoperite de aceste tarife (de genul RMN etc.);
Raportarile modificate – spitalele cunoscand ce tipuri de pacienti beneficiaza de o finantare mai buna, vor cauta sa "umble" la date pentru a rezulta pacienti mai complicati. Acest fenomen este frecvent pentru sistemele ce utilizeaza DRG la finantare si poarta denumirea de "saltul DRG" (DRG creep). In functie si de modul explicit de realizare al circuitelor financiare, pot apare chiar fraude prin raportarea unor pacienti care nu exista, reinternarea unor pacienti etc.
Alegerea modului de plata prospectiv sau retrospectiv – prin sistemul retrospectiv trebuie avute in vedere toate slabiciunile unui model de plata per unitate (in cazul DRG unitatea de plata este tipul de pacient), cel mai important fiind tendinta de a interna cat mai multi pacienti (daca se poate dintre aceia mai bine rambursati); prin sistemul prospectiv se induce mai degraba o selectare a cazurilor (cele mai putin consumatoare de resurse) in vederea incadrarii in bugetul negociat.
2. Cresterea eficientei tehnice la nivelul furnizorului de serviciilor spitalicesti
Finantarea DRG permite spitalelor sa-si evidentieze cu claritate tipurile de pacienti si resursele atrase pentru acestia, iar prin compararea cu costurile necesare se genereaza cadrul de functionare pentru o eficienta cat mai mare (economiile facute fiind pastrate la nivelul spitalului).
Prin acest sistem, spitalele pot sa-si cunoasca tipurile de pacienti pentru care pierd resurse (si sa intervina in procesele ce se desfasoara pentru a reduce cheltuielile) si pacientii la care sunt in beneficiu financiar (si sa incerce sa atraga cat mai multi pacienti de acest tip).
Aspectele sensibile care trebuie monitorizate pentru atingerea acestui scop sunt:
Autonomia managementului – se pune problema daca vor avea managerii de spital puterea si motivatia pentru a interveni in scopul cresterii eficientei; tot aici trebuie avute in vedere situatia medicilor stagiari si rezidenti care ajuta unele spitale sa fie mai eficiente, activitatea cadrelor didactice UMF care nu sunt salarizate de spital (sau doar partial).
Responsabilitatea managementului de spital – se pune problema catre cine se va indrepta responsabilitatea in cazul in care sunt luate masuri nepopulare (dar nu in defavoarea pacientilor) pentru cresterea eficientei spitalului, sau daca se decide inchiderea unor servicii ce produc pierderi, dar cu mare impact comunitar. Situatiile de profit/pierderi la nivelul spitalelor – trebuie reglementat modul de gestionare a profitului generat printr-o crestere a eficientei si modul de gestionare a spitalelor cu pierderi. Calitatea serviciilor furnizate – exista tendinta ca unele spitale pentru a avea beneficii pe termen scurt sa faca rabat de la calitatea serviciilor furnizate pentru a creste eficienta tehnica; in acest fel, daca nu se monitorizeaza calitatea serviciilor, prin sistemul DRG se poate ajunge la extrema ca "mori in spital, dar mori mai eficient".
3. Modelarea serviciilor spitalicesti pentru a raspunde cat mai bine nevoilor populatiei
Modelarea furnizorilor prin tarifele pe tip de pacient pleaca de la ideea ca "ai ceea ce platesti". In acest fel, se poate interveni in momentul stabilirii tarifelor pentru a stimula furnizarea unor anumite servicii si a scadea furnizarea altor servicii. Acest mod de a realiza modelarea furnizorilor este foarte eficace, dar reflecta mai ales un model profesional de evaluare a nevoilor pentru servicii de sanatate
Modelarea serviciilor necesita o atentie marita la urmatoarele aspecte:
Definirea celor care stabilesc nevoile – aici poate fi vorba de clarificarea rolului institutiilor care cumpara servicii de sanatate, cele care raspund de sanatate la nivel comunitar etc.
Reglementarea modelarii furnizorilor – cine va avea in final ultimul cuvant referitor la infiintarea de noi spitale sau sectii, numarul de paturi, achizitia de tehnologie etc.
Impactul asupra celorlalte sectoare ale sistemului de ingrijiri de sanatate – inevitabil oglinda cea mai buna a efectelor de modelare a serviciilor spitalicesti va fi restul sistemului; acesta trebuie sa fie pregatit sa faca fata noilor provocari in urma schimbarii activitatilor spitalicesti (de exemplu prin reducerea DMS in spitale, probabil ca se vor reduce si numarul de paturi, dar va creste presiunea pentru preluarea pacientilor in ingrijiri ambulatorii, la domiciliu, cronici etc.)
Functionarea sistemului DRG, scopurile in care poate fi utilizat sistemul DRG si punctele ce trebuie avute in vedere in atingerea acestor scopuri stau la baza urmatoarelor concluzii:
Sistemul DRG este doar un instrument care poate fi folosit la evaluarea rezultatelor activitatii spitalelor si/sau la finantarea spitalelor;
Primul pas in vederea introducerii sistemului DRG trebuie sa fie intotdeauna definirea politicilor de sanatate si a scopurilor dorite prin utilizarea lui;
Pasul al doilea il reprezinta alegerea si aplicarea sistemului DRG, care trebuie facuta avand in vedere scopurile dorite si punctele sensibile ale modelului ales;
Evaluarea permanenta a atingerii scopurilor dorite prin folosirea DRG este necesara pentru a vedea modul de solutionare a problemelor pentru care s-a folosit sistemul DRG si pentru a evita ca sistemul DRG sa devina un scop in sine.
3.3. FINANTARE PRIN DRG
Pentru a folosi sistemul DRG la finantarea spitalelor, odata clasificati pacientii in DRG, mai sunt necesare doua etape:
stabilirea de tarife pentru fiecare grupa de diagnostice (sau valori relative ale tarifelor); acestea au la baza costurile adiacente pacientilor din fiecare grupa de diagnostice si se pot importa odata cu sistemul de clasificare DRG sau pot fi dezvoltate de fiecare tara; odata calculate aceste costuri ele sunt transformate in tarife si utilizate pentru toate spitalele participante la schema de finantare.
alocarea bugetului destinat asistentei spitalicesti catre spitale, plecand de la numarul si tipul pacientilor externati (case-mix-ul fiecarui spital) si lista de tarife (sau de valori relative) pentru fiecare DRG.
Prin finantarea in sistem DRG, spitalele ce vor avea costuri pentru un anumit DRG mai mari decat tariful stabilit vor pierde resurse la acea categorie de pacienti, iar cele cu costuri, pentru un anumit DRG, mai mici decat tariful stabilit vor castiga resurse la acea categorie de pacienti.
Per total, spitalele sunt stimulate sa pastreze costurile la un nivel inferior tarifelor pe fiecare tip de pacient, pentru a putea economisi resurse si a le folosi pentru dezvoltare si ameliorarea calitatii serviciilor. Finantarea prin DRG se poate face fie retrospectiv (rambursarea spitalului pentru fiecare tip de pacient externat), fie prospectiv (stabilirea unui buget global avand la baza negocierea nr. si tipului de pacienti care vor fi spitalizati). Alegerea uneia din aceste modalitati depinde de modul in care se doreste impartirea riscului financiar intre finantator si spital.
3.4. DRG IN ROMANIA
Implementarea sistemului DRG in Romania a avut, inca de la inceput, un scop mult mai larg decat acela de a schimba modul de finantare a spitalelor, incluzand colectarea sistematica de informatii cu privire la activitatea spitaliceasca si utilizarea acestora in deciziile privind reforma sistemului sanitar in vederea cresterii eficacitatii, calitatii si eficientei ingrijirilor oferite pacientilor spitalizati.
Implementarea sistemului DRG in Romania s-a facut pe baza unor strategii definite pentru diferite perioade de timp (ordinul comun al MS si CNAS nr. 102/34 din 31 ianuarie 2002 privind aprobarea Strategiei pentru implementarea finantarii bazate pe caz in spitalele din Romania si ordinul comun MS si CNAS nr. 1551/546 din 24 noiembrie 2004 pentru aprobarea Strategiei privind dezvoltarea finantarii pe caz in spitalele din Romania in perioada 2005-2008, precum si a unor planuri de actiune specifice ale Ministerului Sanatatii, in conformitate cu strategiile nationale privind reforma in sanatate (Hotararea Guvernului nr. 826/2002 pentru aprobarea Strategiei nationale privind reforma in unitatile sanitare cu paturi si Hotararea Guvernului nr. 1088/2004 pentru aprobarea Strategiei nationale privind serviciile de sanatate si a Planului de actiune pentru reforma sectorului de sanatate).
La implementarea sistemului DRG au participat mai multe institutii din sistemul de sanatate: spitale, Ministerul Sanatatii, Casa Nationala de Asigurari de Sanatate si Casele de Asigurari de Sanatate, Directiile de Sanatate Publica, Institutul National de Cercetare – Dezvoltare in Sanatate si Centrul de Calcul si Statistica Sanitara,.
Istoria sistemului DRG in Romania incepe cu proiectul "Imbunatatirea eficientei si a calitatii ingrijirilor la nivelul unui spital", derulat intre 1999 – 2001 la Spitalul Clinic Cluj, in colaborare cu Institutul de Management al Serviciilor de Sanatate, ca si coordonator, cu Centrul pentru Statistica Sanitara (Romania) si cu Departamentul pentru Servicii Sociale si de Sanatate al Statelor Unite. Finantarea proiectului a fost asigurata de catre USAID si institutiile locale. Unul dintre obiectivele principale a fost calcularea costurilor per pacient, pe baza inregistrarii electronice a datelor la nivel de pacient si gruparea acestora in DRG, ceea ce s-a realizat pentru prima data in Romania pentru un numar redus de pacienti.
Experienta acumulata in acest prim proiect a permis initierea "Proiectului National DRG" pe baza prevederilor acordului de colaborare incheiat in data de 1 iunie 2000 intre Ministerul Sanatatii, Casa Nationala de Asigurari de Sanatate, Colegiul Medicilor din Romania, Ministerul Finantelor si Departamentul de Sanatate si Servicii Umane al Statelor Unite ale Americii si a Ordinului ministrului sanatatii nr. 935/2000 privind aprobarea implementarii primei etape a proiectului de finantare a spitalelor bazate pe caz, completat prin Ordinul ministrului sanatatii si familiei nr. 137/2001.
Obiectivele "Proiectului National DRG" desfasurat in anii 2000-2002 au fost:
1. Aplicarea mecanismelor necesare finantarii bazate pe caz (DRG) in 23 de spitale pilot
a. Codificarea pe baza Clasificarii Internationale a Maladiilor versiunea 10 (CIM-10) a diagnosticelor
b. Clasificarea pacientilor externati in grupe de diagnostice (DRG)
c. Calcularea tarifelor necesare finantarii spitalelor pe nivel pacient/DRG
2. Identificarea si rezolvarea problemelor prioritare legate de modificarile legislative si de reglementare necesare introducerii sistemului de finantare DRG
3. Imbunatatirea managementului spitalicesc
4. Sprijinirea Directiilor de Sanatate Publica si a Caselor Judetene de Asigurari de Sanatate in planificarea serviciilor spitalicesti
5. Elaborarea recomandarilor necesare decidentilor privind strategia / politicile de sanatate
In cadrul "Proiectului National DRG" desfasurat in anii 2000-2002 s-au realizat:
In anul 2000
Elaborarea cadrului legislativ pentru desfasurarea proiectului
– Formarea in activitatea de codificare, colectare si transmitere a datelor pentru cele 23 de spitale pilot
– Dezvoltarea unei aplicatii de colectare a datelor clinice
In anul 2001
– Codificarea datelor clinice ale pacientilor externati in cele 23 de spitale pilot
– Colectarea si raportarea electronica a datelor clinice de catre cele 23 de spitale
– Implementarea procesului de clasificare a cazurilor in grupe de diagnostice prin utilizarea grouper-ului HCFA 18 (SUA)
– Dezvoltarea de rapoarte la nivel de spital pe baza datelor clinice, utile pentru management-ul de spital
– Colectarea datelor de cost la nivel de spital si sectie si utilizarea acestora pentru calculul bugetelor, ratelor de baza si Indicelui de Complexitate a Cazurilor (ICM) pentru cele 23 de spitale pilot
In anul 2002
– Finantarea cu tarif propriu pe caz ponderat la cele 23 de spitale pilot
– Pregatirea extinderii sistemului DRG la alte spitale:
– Formare in codificare pentru restul spitalelor judetene si universitare
– Pregatirea cadrului legal pentru infiintarea Institutului National de Cercetare-Dezvoltare in Sanatate (INCDS)
– Elaborarea legislatiei necesare pentru finantarea pe caz rezolvat dupa finalizarea Proiectului National DRG
– Evaluarea activitatii clinice a spitalelor pe baza datelor privind pacientii externati, inclusiv generarea de date statistice la nivel national si sprijinirea spitalelor pentru utilizarea acestor date la cresterea eficientei si a calitatii serviciilor furnizate
Dupa incheierea "Proiectului National DRG" s-a continuat dezvoltarea sistemului DRG cu resurse exclusiv romanesti. Dintre realizarile acestei perioade (2003-2005) sunt de mentionat:
In anul 2003
– Infiintarea Institutului National de Cercetare-Dezvoltare in Sanatate (prin reorganizarea Institutului de Management al Serviciilor de Sanatate)si preluarea resurselor utilizate in cadrul Proiectului National DRG), care are rolul de for tehnic si metodologic privind dezvoltarea sistemului DRG in Romania
– Finantarea prin amestec de tarif 85% (spital) -15% (national) la cele 23 de spitale
– Primele masuri de extindere ale sistemului DRG la alte spitale:
– Introducerea unei noi foi de observatie clinica generala (FOCG) la toate spitalele
– Codificarea diagnosticelor cu CIM-10 extins la toate spitalele
– Introducerea colectarii electronice a datelor clinice la nivel de pacient in toate spitalele din Romania (Ordinul 29/2003 al Ministerului Sanatatii si Familiei).
– Selectarea a 185 de spitale pentru finantare bazata pe caz in anul 2004
– Achizitionarea drepturilor intelectuale pt. utilizarea sistemului de clasificare a procedurilor medicale din Australia, ICD-10AM v. 3
– Dezvoltarea de rapoarte de analiza a activitatii spitalelor pe baza datelor clinice la nivel de pacient
In anul 2004
– Extinderea finantarii bazate pe caz rezolvat la 185 spitale
– Finantarea spitalelor prin amestec de tarif 80% (spital) -20% (national)
– Gruparea si validarea de catre INCDS a peste 300.000 cazuri in fiecare luna
– Rezolvarea a peste 10.000 de probleme si intrebari adresate de spitale, DSP, CAS
– Ajustarea erorilor aparute in primul trimestru (validare, ICM, unele tarife)
– Separarea finantarii cazurilor acute de cele cronice sau de recuperare
– Introducerea finantarii distincte pentru spitalizarea de zi
In anul 2005
– Extinderea finantarii pe caz rezolvat la 278 de spitale (toate spitalele de acuti, cu exceptia spitalelor comunale si a centrelor de sanatate)
– Ajustarea mecanismului de finantare pentru cazurile ce consuma foarte multe si foarte putine resurse
– Introducerea sistemului de clasificare a procedurilor medicale din Australia, ICD-10 AM v.3
Din strategia pentru anii viitori (2006-2008) privind sistemul DRG in Romania se disting urmatoarele directii majore:
In anul 2006
– Introducerea sistemului de clasificare in grupe de diagnostice din Australia, AR-DRG v.5
– Elaborarea de protocoale de practica pentru principalele tipuri de pacienti
– Colectarea datelor privind ingrijirile ambulatorii si integrarea lor cu datele clinice de la spitale
– Dezvoltarea de valori relative locale pe baza datelor de costuri la nivel de pacient
– Organizarea si dezvoltarea unei structuri de evaluare a calitatii serviciilor furnizate de spitale
In anul 2007
– Imbunatatirea sistemului de clasificare in grupe de diagnostice pe baza particularitatilor locale
– Introducerea unor mecanisme de ajustare a finantarii in functie de tipul spitalelor si de zona geografica
– Ajustarea valorilor relative locale pe baza datelor de costuri la nivel de pacient
– Evaluarea calitatii serviciilor furnizate de spitale si dezvoltarea unor mecanisme de ajustare a finantarii in functie de calitatea serviciilor
In anul 2008
– Introducerea unor mecanisme de ajustare a finantarii in functie de calitatea serviciilor
– Imbunatatirea continua, pe baza particularitatilor locale, a:
– sistemului de clasificare in grupe de diagnostice
– valorilor relative
– sistemului de codificare
– Evaluarea calitatii serviciilor furnizate de spitale
3.5. OBIECTIVE CONCRETE URMARITE PENTRU IMBUNATATIREA SERVICIILOR
Implementarea managementului strategic al calitatii in toate serviciile din cadrul Clinicilor ICCO
Largirea paletei serviciilor medicale si nemedicale pe care le poate oferi clinica;
3. Responsabilizarea tuturor factorilor de decizie si a intregului personal medical si auxiliar din clinica.
4. Cresterea eficientei clinicii–prin masuri financiare, administrative si de calitate, etc.
5. Reorganizarea unor activitati sau servicii medicale, restrângerea celor care nu prezinta eficienta;
6. Atragerea/angajarea unui personal medical cat mai calificat ( perfectionari, studii superioare,etc.).
3.6. STRATEGII PENTRU.IMBUNATATIREA CALITATII SERVICIULUI;
Lipsa autonomiei caselor județene, utilizarea fondurilor sănătății pentru alte capitole bugetare, lipsa unei strategii în activitatea de profilaxie, mentinerea morbiditatii/mortalitatii pe cauze specifice la un nivel ridicat, reprezinta o realitate a sistemului sanitar romanesc. Este nevoie de eficientizarea utilizării fondurilor care sunt deja în sistem, de strategii naționale referitoare la coordonarea/gestionarea informației, la eforturi naționale și/sau regionale.Structura organizațională, care acordă mai puțină atenție activităților de analiză, evaluare, prognoză, strategie, comunicare și dezvoltare, este o problemă ce ține de coordonarea locală. Este necesara si o comunicare eficientă între structurile implicate (colaborare și efort concertat pentru un scop comun, acela al unui sistem sanitar performant si o stare de sănătate a populației specifică unei țări europene, așa cum România tinde să fie. Se impune si dezvoltarea unui parteneriat județean care să conducă la apariția unui organism specializat în activitatea de lobby,si să reprezinte efortul concertat al întregului județ/municipiu de a-și rezolva propriile probleme,si acordarea unei importanțe sporite activității de analiză-prognoză, care să dezvolte capacitatea sistemului de a reacționa în concordanță cu nevoile populației arondate. Dictonul „este mai bine să previi decât să tratezi”,arata beneficiile legate de sănătatea individului și comunității, si presupune eficiența financiară, pe termen mediu și lung. Acestea sunt obiectivele pe care un management strategic sanitar dintr-un județ sau municipiu trebuie să le aibă în vedere, atât din punct de vedere economic, cât si al calitatii serviciilor medicale, si implicit al ameliorării stării de sănătate a populației.
Actiuni strategice:
Aplicarea strategiei de diferentiere prin promovarea imaginii clinicii, evidentiind diversitatea si calitatea serviciilor de sanatate prestate catre populatie.
Activitate de lobby în ceea ce privește dezvoltarea sistemului informatic integrat al tuturor structurilor medicale si nemedicale, care să permită dezvoltarea capacității de analiza, prognoză și dezvoltare în domeniul sănătății. Astfel acordarea unei importanțe sporite acestor activități, reprezinta un aspect important al strategiei care presupune stocarea datelor și utilizarea la maxim a informațiilor, concluziilor și prognozelor obținute, în vederea dezvoltării serviciilor medicale, cât și ca resursă informațională pentru activitățile de lobby la nivel regional și național.
Activitate de lobby în ceea ce privește acordarea autonomiei financiare a instituției noastre.
Crearea unei structuri suprainstituționale, a unei echipe interdisciplinare la nivelul județului /municipiului, care să includă instituții guvernamentale abilitate în domeniul sănătății si reprezentanți ai autorităților publice locale,ai populației si organizațiilor profesionale ale furnizorilor de servicii medicale,ai instituțiilor de învățământ universitar, cât și organizații non-guvernamentale active în domeniul sănătății și în cel social.
Efectuarea unei analize comprehensive a stării de sănătate a populației din municipiu și judet, stabilirea priorităților și a obiectivelor.
Dezvoltarea de proiecte și parteneriate în domeniul profilaxiei și creșterea gradului de conștientizare a populației cu privire la riscul apariției bolilor transmisibile și cronice. Este necesară în regim de urgență acordarea unei importanțe extreme profilaxiei, prin:
o Parteneriat local pe programe de informare asupra factorilor de risc ai bolilor majore.
o Parteneriate locale / regionale în privinta reducerii morbidității pe boli mari consumatoare de fonduri.
Dezvoltarea de proiecte și parteneriate în domeniul planificării familiale și a sănătății reproducerii
Dezvoltarea, în parteneriat cu instituțiile de învățământ superior a unor programe comprehensive (Secție sau Program de Master) de creștere a capacității manageriale, de creștere a competenței în management sanitar și bazei de recrutare pentru profesioniștii din sănătate.
Creșterea capacității de management și a bazei de recrutare a managerilor din domeniul sănătății.
Reanalizarea și reorganizarea tuturor cabinetelor din ambulator, astfel încât spațiul și timpul să fie folosite in mod cat mai eficient eficient.
Contractarea mai multor servicii de spitalizare de zi- aceasta masura strategica poate aduce sume importante în visteria clinicii (estimativ cca 140.000 lei – 160.000 lei/lună)
Stoparea pierderilor în ambulatorul de specialitate a spitalului și cresterea procentului acestui segment în totalul veniturilor, atât cât normele în vigoare permit.
3.7. ANALIZA COST-BENEFICII
a) se realizeaza o analiză a veniturilor, pe tipuri de servicii oferite de clinica și pe surse de proveniență;
b) se analizeaza cheltuielile clinicii în funcție de destinația lor, cât și la nivelul fiecărei secții;
c) in funcție de rezultatul obținut din studierea veniturilor și cheltuielilor, important pentru realizarea obiectivelor propuse este găsirea unor alternative de contractare în sistemul asigurărilor sociale de sănătate.
COSTURILE – sunt reprezentate de cheltuielile efective ale clinicii , astfel: – cheltuieli de personal: 50,77%;
– cheltuieli materiale: 45,09%;
– cheltuieli de capital: 4,14%
– datorii actuale: 100%
– medicamente: 53,16%;
– mat. sanitare: 7,86%;
– altele: 38,98% (alimente, service)
Partea de cheltuieli stă la baza analizei secțiilor și compartimentelor clinicii.
Trebuie acordată atenție maximă cheltuielilor de personal mai ales ca, prin reducerea finantarii si redistribuirea personalului in sectiile cu deficit de personal sanitar superior si mediu, procentul cheltuielii de personal in totalul cheltuielii are tendinta de crestere. Cheltuielile cu medicamente, materiale sanitare, reactivi, service, etc., pot fi mai usor controlabile. Exista si costuri suplimentare legate de înființarea unei specialități/master în domeniul managementului sanitar, precum și costuri implicate în activitatea de lobby.
BENEFICIILE – sunt reprezentate de veniturile realizate de unitatea clinica, astfel: – venituri pe surse: total asigurări: 100% din care: – contract DRG: 61,40% (tarif pe caz ponderat: 957 lei, ICM 0,8826) – spitalizare de zi: 8,36% ;
– sponsorizări: 0,03% ;
– ambulator: 2,38%
– venituri proprii (altele decât DRG, spitalizare de zi etc.): 3,21%
O analiză mai detaliată a veniturilor se poate face prin studierea în detaliu a situațiilor financiare. Se știe că indicatorii de DRG – cazurile contractate – sunt negociate în funcție de nr.de paturi, durata optimă de spitalizare, grad de ocupare, etc. Procentul DRG-ului în totalul veniturilor este relativ constant cat timp numarul de paturi nu se modifică. De asemenea exista si beneficii in ce priveste starea de sanatate a populatiei arondate si presupun:
– ameliorarea incidenței principalelor boli prin derularea proiectelor/programelor profilactice,
– reducerea costurilor asistenței medicale, ce duce la o dezvoltare a pachetului de servicii medicale din sistemul social de sănătate și, mai ales, la o îmbunătățire a stării de sănătate a populației județului.
3.8. EVALUAREA REZULTATULUI
Dezvoltarea unui site care să monitorizeze și să promoveze:
Activitatea structurii medicale din cadrul Clinicilor ICCO
Numărul de proiecte derulate, rezultatele lor, etc.
Evoluția indicatorilor urmăriți (în privinta ameliorarii incidenței principalelor boli alese ca ținte).
Rezultatele activității de lobby (dezvoltarea sistemului informatic integrat, acordarea autonomiei, și alte obiective care pot fi stabilite prin modificarea legislației sau a organizării sistemului ).
Control mai bun al calitatii serviciilor de sanatate, care sa se asigura prin:
Promovarea serviciilor medicale
Continuitatea ingrijirilor cu personal de inalta calificare
Economii la costurile de operare, asigurate prin:
Preluarea prompta a urgentelor si transportul de la domiciliu si la domiciliu al pacientilor
Masini de interventie pentru servicii medicale la domiciliu
O mai buna protectie a tehnologiei si a know-how-lui
PROPUNERI PERSONALE
Participarea medicilor si a cadrelor medicale medii la programe de Educație
Medicală Continuă
Educația medicală continuă reprezintă procesul prin care profesioniștii din sistemul sanitar se preocupă în direcția menținerii standardelor cunoștințelor la un anumit nivel, pentru a corespunde cerințelor pacienților, exigențelor privind calitatea serviciilor de sănătate și pentru propria lor evoluție profesională.
Pe plan international se constată o tendință de deplasare de la educația medicală continuă (sau informarea clinică) către perfecționarea profesională continuă, acest din urmă termen incluzând abilități medicale, manageriale, sociale și personale.
Stabilirea judicioasă a circuitului pacienților în spital de la internare până în momentul externării.
Circuitul bolnavilor începe din momentul prezentării în unitatea sanitară (efectuarea unui consult de specialitate sau internare)și până la externare.Spitalizarea presupune accesul pacienților la cabinete de specialitate (compartimentul de internări/externari,spațiul de spitalizare),care trebuie să fie separate spațial.
La sfarșitul perioadei de spitalizare pacientului i se întocmesc formele de externare. El este condus pe un circuit separat de celelalte circuite, pentru a se evita riscul contaminării.
Elaborarea și utilizarea ghidurilor de practică medicală și a protocoalelor medicale;
Ghidurile de diagnostic și tratament reprezintă instrumente științifice, clar formulate, care au scopul de a standardiza actul medical, pentru a ajuta medicii practicieni în stabilirea deciziilor optime privind îngrijirea medicală în situații clinice specifice. Ele sunt rezultatul unui consens între experți și practicieni, reprezentând recomandări practice argumentate care contribuie la alegerea deciziilor medicale optime pentru pacient.
Protocoalele medicale sunt proceduri adaptate local, liste sau algoritmi, realizate în mod sistematic și care prezintă pașii ce trebuie urmați în anumite condiții. Acestea sunt dezvoltate de reprezentanți ai tuturor profesioniștilor implicați în îngrijirea pacienților, în scopul standardizării procesului de îngrijire.
Oferirea posibilității profesioniștilor de a face audit;
Auditul stabilește categoriile de standarde profesionale, măsoară performanțele și ia măsuri corective când performanțele sunt slabe. El se obiectivează pe practica medicală și poate fi definit ca “o analiză sistematică, critică a calității actului medical” sau “o încercare de a îmbunătăți calitatea actului medical”.
Auditul medical se realizeaza la mai multe niveluri:
structuri de îngrijiri-se analizează organizarea activităților,echipamentul/competența personalului sanitar;
procedurile de îngrijiri – se analizează gardul de corectitudine în aplicarea protocoalelor medicale;
rezultatele îngrijirilor-aprecierea gradului vindecarii/ameliorarii unui symptom, absența complicațiilor;
orientarea bolnavului în filierele de îngrijiri – se apreciează accesibilitatea la un anumit tip de serviciu.
Auditul medical are drept scop îmbunătățirea rezultatelor clinice, prin:
compararea celor mai bune practici agreate, cu practicile curente din organizație;
identificarea și rezolvarea problemelor apărute în procesul de prestare a serviciilor.
Concluzii
Sistemul serviciilor de sănătate cuprinde ansamblul resurselor umane, materiale, financiare, informaționale și simbolice utilizate în combinații variabile, pentru a produce îngrijiri și servicii care au ca scop îmbunătățirea sau menținerea stării de sănătate. El reprezintă doar un subsistem al sistemului de sănătate, care cuprinde ansamblul elementelor și relațiilor ce influențează starea de sănătate a indivizilor. Alături de serviciile de sănătate, factorii majori care influențeaza starea de sănătate sunt cei comportamentali, de mediu și biologici.
Sistemul de sănătate din Romania se gasește spre finalul unei tranziții prelungite de la un model integrat, în care majoritatea organizațiilor furnizoare de asistență medicală erau în proprietate publică, sub autoritatea Ministerului Sănătății, încadrate cu personal angajat al statului, către un model contractual finanțat predominant din surse publice, în care majoritatea furnizorilor de servicii de sănătate publice sau private, cu un grad crescut de autonomie, încheie contracte obligatorii cu casele de asigurări de sănătate. Aceste contracte se bazează pe un contract – cadru, prin care statul, în consultare cu reprezentanții principalelor categorii de furnizori, reglementează condițiile de acordare a serviciilor medicale.
Finanțarea îngrijirilor de sănătate și alocarea resurselor reprezintă, pentru sistemul de îngrijiri de sănătate, locurile principale de acțiune ale reformei sanitare ce se desfașoară în Romania în ultimii ani.
Finanțarea sistemului sanitar din Romania a trecut în ultimii 15 ani, din punct de
vedere conceptual, prin trei mari etape:
– schema de asigurări obligatorii prin impozitare generală;
– schema de asigurări obligatorii prin impozitare generală și taxe dedicate sănătății;
– schema de asigurări sociale de sănătate și asigurări obligatorii prin impozitare generală
și taxe dedicate sănătății.
Clinica privată ICCO activează pe piața serviciilor medicale și va reuși să își câștige un bun renume. Factorii care pot contribui la aceasta sunt, pe scurt, următorii: serviciile puse la dispoziție reprezintă de fapt soluții oferite unor probleme de sănătate majore; calitatea acestor servicii este garantată de experiența personalului medical, acesta deținând înalte calificări. Conducerea clinicii a făcut alegerea potrivită: chiar dacă în cadrul clinicii nu sunt cuprinse toate disciplinele, cele care fac obiectul activității sunt extrem de bine puse la punct și din acest motiv aduc profit.
Un alt avantaj de care beneficiază Clinica ICCO este faptul că a fost înființată la Brașov, care este un oraș mare, situat chiar în centrul țării, ceea ce îl face ușor accesibil din orice zonă a țării.
Prin disciplinele pe care își propune să le abordeze în viitorul apropiat, Clinica ICCO se adresează unui nou tip de public, numărul beneficiarilor serviciilor sale mărindu-se pe zi ce trece.
BIBLIOGRAFIE
Armean, P. – Evaluarea și măsurarea calității serviciilor spitalicești, în Revista de Management în Sănătate, publicație a IMSS, nr.2, iunie 2002
Drugus I.; Managementul sănătății; Sedcom Libris 2003
Dragomirișteanu A., Radu P., Mihăescu C., Brutu C. ș.a.; Economie sanitară și
management financiar; Rao, București 2003
Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1996
Ioncică, M; Stănciulescu, G ; Minciu, R– Economia serviciilor, Ed. Uranus, București, 1997
Mihai, C. – O abordare a calității serviciilor de sănătate, în Revista de Management în Sănătate,
publicație a IMSS, nr.3, 2000
xxx Standardul ISO 8402 Managementul calității și asigurarea calității. Vocabular
Olaru, M. – Managementul calității, Editura Economică, București, 1999
Popescu, Al. – Economie și administrație sanitară, Editura Medicală, București, 1988,
Stoicescu, E. – EMC în contextul integrării europene, în Revista Management in Sănătate, nr.1,
ianuarie2002
Tănăsescu, P. – Managementul financiar al activității sanitare, Ed. Economică, București, 2000
Vlădescu, C. (coord.) – Managementul serviciilor de sănătate, Editura Eficient, București, 1998
Vladescu, C (coordanator)- Managementul serviciilor de sănătate, Ed. Uranus, București, 2000
Vlădescu C.; Sănătate publică și management sanitar; Cartea Universitară 2004
http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html
http://www.supradotati.ro/resurse/Cercul_virtuos.pdf
www.netmedic.ro
www.iccv.ro
http://www.icco.ro/
BIBLIOGRAFIE
Armean, P. – Evaluarea și măsurarea calității serviciilor spitalicești, în Revista de Management în Sănătate, publicație a IMSS, nr.2, iunie 2002
Drugus I.; Managementul sănătății; Sedcom Libris 2003
Dragomirișteanu A., Radu P., Mihăescu C., Brutu C. ș.a.; Economie sanitară și
management financiar; Rao, București 2003
Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1996
Ioncică, M; Stănciulescu, G ; Minciu, R– Economia serviciilor, Ed. Uranus, București, 1997
Mihai, C. – O abordare a calității serviciilor de sănătate, în Revista de Management în Sănătate,
publicație a IMSS, nr.3, 2000
xxx Standardul ISO 8402 Managementul calității și asigurarea calității. Vocabular
Olaru, M. – Managementul calității, Editura Economică, București, 1999
Popescu, Al. – Economie și administrație sanitară, Editura Medicală, București, 1988,
Stoicescu, E. – EMC în contextul integrării europene, în Revista Management in Sănătate, nr.1,
ianuarie2002
Tănăsescu, P. – Managementul financiar al activității sanitare, Ed. Economică, București, 2000
Vlădescu, C. (coord.) – Managementul serviciilor de sănătate, Editura Eficient, București, 1998
Vladescu, C (coordanator)- Managementul serviciilor de sănătate, Ed. Uranus, București, 2000
Vlădescu C.; Sănătate publică și management sanitar; Cartea Universitară 2004
http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html
http://www.supradotati.ro/resurse/Cercul_virtuos.pdf
www.netmedic.ro
www.iccv.ro
http://www.icco.ro/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Calitatii Totale Implementate Prin Spitale cu Analiza Spitalului Municipal Sibiu (ID: 142078)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.