Managementul Calitatii Si Implicatiile Sale Asupra Resurselor Umane din Cadrul Bancii Comerciale Carpati

al

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL CALITĂȚII SI IMPLICATIILE SALE ASUPRA RESURSELOR UMANE DIN CADRUL BANCII COMERCIALE CARPATICA

CUPRINS

Cap. I. INTRODUCERE ÎN CALITATE ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII

1.1. Prezentarea generala a problemei calitatii

1.2. Conceptul de calitate.Definitii

1.3. Aspecte subiective ale calitatii

1.4. Obiectivele si strategia calitatii

1.5. Costul calitatii

Cap. II. AUDITAREA SISTEMULUI CALITĂȚII

2.1. Auditul caltății

2.2. Implementarea sistemului de management al calității

Cap. III. BANCA CARPATICA –Prezentare generala

3.1. Istoricul BCC

3.2. Cultura BCC

3.3. Obiectul de activitate al BCC

3.4. Structura organizatorica

3.5. Strategia BCC

3.6. Piata.Concurenta

Cap. IV. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII LA BCC

4.1. Implementarea managementului calitatii la BCC.Sistemul de management al calitatii la BCC

4.2. Studiu de caz

4.3. Programul de autoinstruire a salariatilor.Ghidul managerului BCC

4.3.1.Programul de instruire a salariatilor

4.3.2. Ghidul managerului BCC

Cap. V. DEZVOLTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE SI SERVICII.MONITORIZAREA

MODIFICAREA SI ACTUALIZAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE SI SERVICII EXISTENT

5.1. Definitii

5.2. Etapele procesului de dezvoltare a produselor si serviciilor pentru PF si PJ

5.3. Monitorizare

5.4.Managementul produsului/serviciului

5.5. Riscurile associate

5.6. Indicatorii de performanta si metode de masurare

Cap. VI. ANALIZA ACTIVITATII LA BCC .PRODUSE SI SERVICII DESTINATE PF/PJ

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN “CALITATE” ȘI “MANAGEMENTUL CALITĂȚII”

Prezentare generală a problemei calității

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse și servicii pentru societate și indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanțe și caracteristici care în urmă cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate. Au apărut, în special în domeniul comunicațiilor, al gestiunii și transmiterii informațiilor, al sistemelor de prelucrare a datelor, produse a căror rată de înnoire este foarte mică: de la 6 luni la 2 ani și care introduc o serioasă competiție. În plus, așteptările și necesitățile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sănătatea și securitatea locului de muncă, protecția mediului (inclusiv conservarea energiei și a resurselor naturale) și siguranța funcționării produselor.

Economia de piață este o competiție complexă și dificilă, uneori chiar dură, între agenții economici pentru a-și promova și impune propriile standarde și produse, pentru a avea cât mai mulți clienți și a vinde cât mai mult fiecăruia, precum și pentru a obține performanțe cât mai ridicate. Neadaptarea la cerințele pieței conduce la eliminarea rapidă a organizațiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurențial prin care piața determină progresul general. Cine nu dorește, nu știe sau nu poate deveni cel mai bun, sfârșește în faliment, șomaj, sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita supraviețuirii.

Organizațiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse destinate să satisfacă necesitățile și / sau cerințele clienților. Creșterea concurenței, respectiv îngustarea pieței, a condus – pe plan general – la așteptări din partea clienților din ce în ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi și pentru a menține o bună performanță economică, organizațiile / furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse și servicii la un înalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătățirea continuă a calității, creșterea satisfacției clienților și a celorlalți parteneri ai organizației (angajați, proprietari, subfurnizori).

Consumatorii sunt cei care decid ce și cât se poate produce, la ce prețuri și la ce termene se poate vinde; fiind educați, instruiți și protejați, consumatorii achiziționează doar produse cu raport calitate / preț maxime.

Cerințele clienților sunt adesea cuprinse în specificații care nu pot însă garanta prin ele însele satisfacerea cu consecvență a așteptărilor pieței în cazul în care tehnologiile de producție, sistemul organizatoric de livrare, susținerea produsului în exploatare prin activitate de service, garanție, modernizare, prezintă deficiențe.

În consecință, calitatea unui produs sau serviciu se construiește riguros după norme și metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internațional la dezvoltarea de standarde și de ghiduri pentru sistemele calității care completează condițiile relevante referitoare la produse și servicii incluse în specificațiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calității aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse.

Există în prezent o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calității. Se duce în acest sens o politică de sensibilizare și conștientizare a factorilor de decizie politică.
Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluția raportului calitate / preț al principalelor sale produse / servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în economie a instrumentelor, metodelor și tehnicilor de management al calității. Există corelații directe între gradul de implementare a instrumentelor, metodelor și tehnicilor managementului calității și gradul de satisfacție a clienților / motivarea producătorului cu implicații directe asupra prosperității economice a întreprinderii.

În anul 1994, în cadrul rezoluției privind competitivitatea industrială pentru Uniunea Europeană, Consiliul de Miniștri al U.E. a aprobat inițiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calității.

La nivelul întreprinderii (microeconomic), politica înseamnă un ansamblu de principii, prevederi, măsuri și recomandări elaborate de managementul organizației, un cod de conduită prin care organizația arată ce își propune să obțină sau nu, un anumit stil specific unei organizații de a aborda și rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de resurse umane, politica în domeniul calității, politica de preț etc.

La nivel național / regional (macroeconomic), politica înseamnă un ansamblu de planuri și proiecte de acțiuni dintr-un anumit domeniu de activitate, vizând orientarea și influențarea deciziilor și acțiunilor ansamblului de (actori( implicați (de exemplu, politica externă, politica fiscală, politica națională de promovare a calității, politica vamală, politica națională de educare a consumatorilor etc.).

Obiectivele politicii naționale în domeniul calității trebuie să vizeze conceperea și realizarea unor acțiuni specifice, orientate spre agenții economici în scopul facilitării obținerii de către aceștia a excelenței organizării lor interne și, în consecință, a execelenței rezultatelor obținute. Una din acțiunile cele mai importante se referă la crearea unei culturi a calității, la conștientizarea atât a producătorilor, cât și a consumatorilor că singura piață viabilă și performantă este cea susținută de produse competitive din punct de vedere calitativ.

Sistemul de management al unei organizații este influențat de obictivele sale, de produsele livrate pieței și de practicile specifice organizației; în consecință, sistemele calității variază de la o organizație la alta. Principalul obiectiv al managementului calității îl constituie îmbunătățirea sistemelor și proceselor astfel încât să poată fi realizată îmbunătățirea continuă a calității.

Referitor la managementul calității, conceptul de (calitate( și abordările calității au cunoscut în ultima decadă a secolului evoluții importante, determinate de orientările:

spre produsul propriuzis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit referențial;

spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezintă o sursă de neconformități posibile, trasabile și identificabile;

spre sistemul de procese tehnologice și administrative parcurse de resursele procesate pentru a fi transformate în produse;

spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese;

spre societate, care are anumite interese referitoare la protecția mediului, sănătatea oamenilor, securitatea muncii;

spre costurile de obținere a calității, în scopul optimizării lor și al eficientizării funcționării proceselor;

spre clientul intern sau extern ale cărui necesități exprimate și implicite trebuie să fie cunoscute și satisfăcute pentru a obține calitatea;

spre piață, care trebuie informată și cultivată pentru a permite îmbinarea armonioasă a intereselor producătorilor cu cele ale consumatorilor; totodată, pentru a asigura o protecție eficace, inclusiv prin măsuri administrative severe, împotriva subproduselor, falsurilor, mărcilor contrafăcute.

Potrivit orientărilor de mai sus, validarea calității poate avea următoarele abordări:

– inspecția orientată către produse (care în urma procedurilor specifice sunt clasificate ca produse conforme / admise sau produse neconforme / respinse);

– controlul calității orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele;

– asigurarea calității, care se referă la ansamblul de procese tehnologice sau administrative prin care trece un produs / serviciu, vizând dezvoltarea încrederii în acesta și furnizorul său.

– managementul total al calității implică concomitent întreprinderea, personalul, clienții, subfurnizorii, societatea în care întreprinderea își desfășoară activitatea, mediul natural sau antropic și vizează axarea pe calitate a întregii organizații cu tot personalul și toate structurile sale.

Managementul total al calității (TQM ( Total Quality Management, în limba engleză) reprezintă un mod de management al unei organizații axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizației, vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacția clientului, precum și obținerea unor avantaje pentru membrii organizației și pentru societate. În această idee, termenul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management al organizației. În consecință, în managementul total al calității, conceptul de bază este excelența, în timp ce în asigurarea calității conceptele de bază se referă la încrederea clientului și asigurarea fiabilității; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calității (la controlul calității), randamentul / eficiența muncii și diviziunea muncii (în cadrul inspecției).

Exista totusi niste cerinte obligatorii pentru sistemul de management al calitatii, specificate in standardele ISO 9000 .

Din cele opt principii ale TQM general recunoscute derivǎ 12 concepte[11] :

1. Orientarea catre client : "clientul nostru stǎpanul nostru" inseamnǎ ca tot ceea ce faci sǎ fie in folosul clientului. Acest lucru poate constitui un adevǎrat soc pentru intreprinderile care sunt orientate numai cǎtre productie, pentru cǎ se cere din partea unei firme sǎ verifice cu regularitate atitudinea clientilor. In acelasi timp include atat ideea de client intern , cat si pe cea de client extern..

2. Fǎ totul bine de prima datǎ inseamnǎ sǎ eviti sǎ refaci un lucru care nu ti-a iesit bine de prima datǎ, inseamnǎ sǎ elimini munca ineficientǎ, atat in productie cat si la nivelul conducerii.

3. Imbunǎtǎtirea continuǎ permite firmei sǎ inregistreze treptat progrese. Este mult mai usor de obtinut o imbunǎtǎtire de 5% in 100% din domenii decat o imbunǎtǎtire de 100% in 5% din domenii, aceasta este o altǎ axiomǎ folositǎ de cei din sistemul TQM

4.Calitatea este o chestiune de atitudine. Nu existǎ scurtǎturi pe drumul spre calitate. Vechile metode de control in vederea depistǎrii defectelor nu mai sunt deloc eficiente. Toatǎ lumea trebuie sǎ se implice pentru imbunǎtǎtirea calitǎtii, ceea ce inseamnǎ cǎ trebuie sǎ se schimivelul acceptabil al calității (la controlul calității), randamentul / eficiența muncii și diviziunea muncii (în cadrul inspecției).

Exista totusi niste cerinte obligatorii pentru sistemul de management al calitatii, specificate in standardele ISO 9000 .

Din cele opt principii ale TQM general recunoscute derivǎ 12 concepte[11] :

1. Orientarea catre client : "clientul nostru stǎpanul nostru" inseamnǎ ca tot ceea ce faci sǎ fie in folosul clientului. Acest lucru poate constitui un adevǎrat soc pentru intreprinderile care sunt orientate numai cǎtre productie, pentru cǎ se cere din partea unei firme sǎ verifice cu regularitate atitudinea clientilor. In acelasi timp include atat ideea de client intern , cat si pe cea de client extern..

2. Fǎ totul bine de prima datǎ inseamnǎ sǎ eviti sǎ refaci un lucru care nu ti-a iesit bine de prima datǎ, inseamnǎ sǎ elimini munca ineficientǎ, atat in productie cat si la nivelul conducerii.

3. Imbunǎtǎtirea continuǎ permite firmei sǎ inregistreze treptat progrese. Este mult mai usor de obtinut o imbunǎtǎtire de 5% in 100% din domenii decat o imbunǎtǎtire de 100% in 5% din domenii, aceasta este o altǎ axiomǎ folositǎ de cei din sistemul TQM

4.Calitatea este o chestiune de atitudine. Nu existǎ scurtǎturi pe drumul spre calitate. Vechile metode de control in vederea depistǎrii defectelor nu mai sunt deloc eficiente. Toatǎ lumea trebuie sǎ se implice pentru imbunǎtǎtirea calitǎtii, ceea ce inseamnǎ cǎ trebuie sǎ se schimbe atat atitudinea intregului personal cat si modul de functionare a intreprinderii.

5.Informarea personalului despre ceea ce se intampla implicǎ o mai bunǎ comunicare cu el. In general, acest lucru inseamnǎ sedinte de informare are pe echipe de lucru, unul dintre principalele elemente ale TQM.

6.Trebuie sǎ-ti formezi si sǎ-ti pregǎtesti angajatii, pentru cǎ mana de lucru nepregǎtitǎ face greseli. Cu cat iti instruiesti mai mult angajatii cu atat acestia pot efectua o gamǎ mai largǎ de lucrǎri, de o calitate mai bunǎ.

7. Evalueazǎ munca. Evaluǎrile vor permite sǎ ia decizii bazandu-se pe fapte si nu pe opinii. Acestea ajutǎ atat la mentinerea standardelor, cat si la mentinerea tuturor proceselor intre limitele admise.

8. Trebuie sǎ fie implicatǎ si conducerea firmei. Programul va esua in cazul in care nu este implicatǎ si conducerea. Dacǎ esti seful cel mare nu este nici o problemǎ. Dar dacǎ nu esti nu poti face nimic dacǎ nu ai aprobarea sefului.

9. Imputernicirea personalului inseamnǎ sǎ dai voie angajatilor sǎ gandeascǎ.

10. Fǎ astfel incat oamenilor sǎ le placǎ sǎ vinǎ la locul de muncǎ . Multe intreprinderi inspirǎ nesigurantǎ celor care lucreazǎ in ele. Oamenilor le este teamǎ cǎ vor fi concediati, le este teamǎ de sef, le este teamǎ sǎ nu facǎ greseli. Nu are nici un sens sǎ aplici TQM atata timp cat intreprinderea respectivǎ inspirǎ teamǎ.

11. Introdu munca in echipǎ. Lucrul in echipǎ ridicǎ foarte mult moralul salariatilor, reduce foarte mult conflictele si tensiunile interne si rezolvǎ foarte usor problemele, pentru cǎ la solutionarea lor contribuie mai multe calitǎti si cunostinte. In acelasi timp, munca in echipǎ conferǎ autoritate si responsabilitate celor de la baza structurii ierarhice si oferǎ solutii mult mai echilibrate. Totusi, mentalitatea existentǎ in multe intreprinderi respinge lucru in echipǎ, de aceea programul TQM trebuie sǎ-l incurajeze foarte activ.

12. Organizeazǎ activitatea pe procese, nu pe functii. Acest element al TQM cautǎ sǎ elimine barierele care existǎ intre diferite compartimente si se concentreazǎ doar pe satisfacerea clientului.

Implementarea in cadrul organizatiei a principiilor TQM va conduce sigur la eficienta organizatiei.

La managementul ttal al calității participă întreg personalul organizației, din toate structurile acesteia, în timp ce la asigurarea calității participă doar salariații implicați în procesele tehnologice și administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calității participă numai inginerii și specialiștii în calitate, aferenți unui proces tehnologic, iar la inspecție, personalul instruit să execute aceste operații (maiștrii tehnicieni). Metodele și tehnicile specifice sunt diferite, în funcție de obiectivul urmărit: în inspecție, supravegherea și controlul calității – tehnicile statistice, calculul probabilităților și metodologia, în asigurarea calității, procedurile specifice unui produs / serviciu, în managementul total al calității, instruirea și motivarea pentru calitate a fiecărei activități, a întregului personal.

S-a afirmat că în managementul total al calității conceptul de bază este excelența. Este vorba de excelență în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizații careacterizată drept excelentă (superioară altor organizații similare prin performanțele manageriale și financiare aferente producției, poziția de lider pe piață, calitatății net superioare a produselor sale, motivația personalului etc.), cât și ansamblul factorilor datorită cărora organizația respectivă a ajuns să exceleze. Un asemenea statut generează un nivel maxim de încredere privind viitorul comportament al organizației pe piață, generând deosebita satisfacție a clienților.

În practica internațională, recunoașterea publică a gradului de excelență al unei organizații, indiferent de prdusul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste premii acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de bază, caracteristice excelenței, apreciază modelul excelenței în afaceri sau modelul managementului total al calității.

Ansamblul criteriilor pe care trebuie sa le satisfacă o organizație pentru a obține un asemenea premiu, diferă de la o țară la alta. Există în lume trei mari și importante premii pentru calitate:

Premiul DEMING, instituit în Japonia în 1951, la care au acces și anumite organizații din restul lumii;

Premiul Național American, MALCOLM BALDRIDGE, instituit în SUA, în anul 1987, la care au acces și unele organizații din afara SUA

Premiul European pentru Calitate, instituit în anul 1981 și gestionat de EFQM (European Foundation for Quality Management)

În țara noastră, Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, introdus în anul 2001 și gestionat de fundația cu același nume, reprezintă modelul românesc de management total al calității sau de excelență în afaceri.

Modelul românesc, similar cu cel european, este compus din criterii formând două grupe cu ponderi egale: 5 criterii grupate în factori determinanți, refererindu-se la modul în care se acționează pentru a obține nivelul de excelență, iar 4 criterii se referă la rezultatele obținute de organizație. Factorii determinanți sunt: conducerea generală, politica și strategia, personalul, patrimoniul și resursele, procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clienți, la personal, la societate, la performanțele-cheie.

Conceptul de calitate. Definiții

Definițiile diferiților termeni care interesează domeniul calității trebuie bine înțelese și însușite întrucât utilizarea greșită a unor noțiuni poate crea mari confuzii, cu consecințe negative în managementul procesului.

După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanțelor și caracteristicilor unui produs sau serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerințele directe sau implicite ale consumatorului.

Mai sunt și alte definiții date de diferiți autori dintre care amintim:

De menționat că unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot da naștere la confuzii considerabile. Două din acestea sunt:

În prima situație, definirea calității sub forma conformitate cu condițiile elimină unele elemente privind calitatea datorată definirii necesităților, calitatea datorată proiectării produsului, calitatea datorată susținerii produsului pe întreaga sa viață.

În cea de-a doua formulare, gradul de excelență poate fi înlocuit cu termenul de clasă care reflectă o diferență planificată sau recunoscută în ceea ce privește condițiile referitoare la calitate. Cu toate că diferitele categorii de clasă nu se află în mod necesar în relații de ordine unele față de altele, indicatorii clasei pot fi utilizați cu ușurință în sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelență (Exemplu: clasificarea hotelurilor).

Definițiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare împreună; ele se completează și, fiecare în parte, subliniază o particularitate pe care o găsim implicită în celelalte.

Definiția lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de calitate care împreună satisfac toate cerințele implicite sau explicite ale utilizatorului.

Definiția lui Feigenbaum subliniază ale cui așteptări trebuie să le îndeplinească produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele prinicipale ale întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calității.

Definiția lui Crosby presupune că cerințele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu cerințele investigate independent și, prin urmare, calitatea poate fi măsurată. Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.

Definiția lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesități și pretenții evoluează în timp.

Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă sumum-ul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine așteptărilor utilizatorului / beneficiarului.

Mai sunt și unele exprimări destul de răspândite privind calitatea:

Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaște atunci când o întâlnești.

Calitatea este costisitoare.

Calitatea este artizanat (în sens subiectiv)

Calitatea este lux.

Calitatea este exclusivă.

Calitatea este un grad al excelenței (în sens comparativ) sau

Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor.

Donald E. Peterson, părintele companiei Ford Motor, spune că a oferi o calitate de nivel mondial înseamnă a furniza produse și servicii care satisfac nevoile și așteptările clienților la un cost reprezentând valoarea pe care aceștia sunt dispuși să o plătească.

Precizarea unor termeni privind calitatea

În cele ce urmează calitatatea se va raporta la produs definit ca rezultat al activităților și proceselor efectuate de o organizație, sistem sau persoană (sau o combinație a acestora), putându-se prezenta sub formă corporală, necorporală (sau o combinație a acestora). În standardele internaționale referitoare la managementul calității, produsele sunt clasificate în patru categorii generice:

Aspecte subiective ale calității

Vis-à-vis de definiția calității ca sumum de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine la așteptarea utilizatorului, se poate face constatarea că standardul de calitate va depinde de aprecierea subiectivă a utilizatorului, respectiv de măsura în care produsul sau serviciul respectiv îi dă satisfacție acestuia.

Un exemplu cât se poate de concludent în această privință îl dă Oakland. Adresându-se studenților săi și arătându-le ceasul-brățară, îi întreabă: Este acesta un ceas de calitate? la care studenții i-au răspuns: Nu, este făcut în Japonia!; Nu, este ieftin Nu, are cadranul zgâriat.; Cât de fiabil este?;

Eu nu aș purta așa ceva! Ceasul său a fost insultat oriunde în lume de către studenții din , , , , Bruxelles, , . Foarte rar se spune, privind calitatea ceasului, că aceasta depinde de ceea ce dorește de la el cel care îl poartă; poate o bijuterie care să dea impresia de bunăstare, poate un instrument care să indice timpul digital sau analogic, ori care să aibă capacitatea de a funcționa la 50 m sub nivelul mării. În mod clar, aceste cerințe determină calitatea pentru un client personalizat.

Satisfacerea consumatorului depinde de o multitudine de factori care privesc personalitatea și cultura lui, obiceiurile, standardul său de viață, abilitățile fizice și intelectuale, starea de sănătate și o multitudine de alți factori care depind de la individ la individ. Altfel spus, calitatea produselor se asigură în procesul de producție, dar se manifestă în sfera consumului. Ca atare, există o diferență sensibilă între calitatea producției și calitatea produselor.

Noțiunea de calitate a producției prezintă o sferă largă de cuprindere, reflectând totalitatea produselor omogene sau neomogene rezultate, corespunzătoare sau nu calitativ vis-à-vis de un referențial, laturile pozitive și negative ale activității de concepție, ale tehnologiei de fabricație, nivelul organizării producției și a muncii. Calitatea produselor reprezintă expresia finală a calității producției, a întregului proces de fabricație, concretizând nivelul tehnic, performanțele constructive, economice, estetice etc. ale fiecărui produs, la care se adaugă modul cum acesta este receptat de consumator.

Consumatorul va aprecia, în funcție de personalitatea sa, în mod diferit, performanțele și caracteristicile produselor cum sunt: costul de achiziție, costurile de exploatare, ușurința în utilizare, fiabilitatea, caracteristicile de design (aspect, culoare, forme, dimensiuni etc.), impactul utilizării asupra sănătății sale sau asupra mediului etc.

În formarea consumatorului, producătorii utilizează metode din ce în ce mai sofisticate sau mai agresive care caută să impună pe piață un produs sau altul. Un exemplu în acest sens sunt reclamele care se fac pentru produse a căror piețe se îngustează din ce în ce mai mult (exemplu: detergenții) sau organizarea diferitelor concursuri cu premii, asigurarea de facilități suplimentare atunci când se cumpără un produs (exemplu: cadourile făcute de diferiți operatori de telefonie mobilă etc.)

Obiectivele și strategia calității

Obiectivul major al tuturor activităților în scopul asigurării calității produselor îl constituie creșterea competitivității acestora, menținerea și eventual extinderea pieței și a locului ocupat pe piață.

Realizarea acestui deziderat se face:

din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale consumatorului; prin aceasta, se va determina poziția produsului pe piață în raport cu alte produse similare concurente;

din punct de vedere al fabricației, prin realizarea de prima dată și mereu apoi a specificațiilor referitoare la calitate, performanțe și economicitate a fabricației; de asemenea, prin asigurarea tehnologizării proiectelor și a capabilității proceselor (productivitatea și folosirea judicioasă a resurselor), condiționând pe această cale beneficiile pe care le realizează producătorul;

Calitatea unui produs este percepută în moduri diferite de furnizorul și clientul acestuia, întrucât ei se raportează la referențiale diferite. În timp ce furnizorul se raportează la specificațiile din documentația produsului (standarde, norme, caiete de sarcini) deoarece pentru acestea calitatea se raportează la conformitatea cu specificațiile, clientul apreciază produsul exclusiv în funcție de nevoile și cerințele sale.

Pentru a reduce această discrepanța, este necesar ca specificațiile produsului să corespundă cât mai bine nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților. Figurativ, calitatea cerută și așteptată de client, calitatea furnizată prin specificațiile de proiectare și calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat comparativ cu proiectul său, se pot reprezenta prin niște cercuri/

Fig. 1.Calitatea cerută și așteptată de client, calitatea furnizată prin specificațiile de proiectare și calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul său

Din intersecția celor 3 cercuri se obține diagrama Euler din care rezultă că, de fapt, calitatea cerută, specificată și realizată, respectiv calitatea menținută sub control este cea care corespunde zonei de intersecție a celor 3 cercuri. Mărirea suprafeței zonei comune oferă o imagine asupra eficienței măsurilor de îmbunătățire a calității.

Costul calității

Există o legătură directă între calitatea unui produs și costurile aferente realizării acestuia. Cu cât condițiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referențial (documentație de execuție, norme interne, standarde), sunt mai severe, cu atât costurile sunt mai ridicate.

Fiecare producător alocă fonduri pentru realizarea ansamblului de cerințe care fac ca un produs să fie nu numai corespunzător pentru utilizare, ci și să fie competitiv pe piață.

Principalele activități și costurile implicate aferente acestora sunt:

costurile reclamate de studiul pieței sub aspectul identificării cerințelor de calitate ale cumpărătorilor;

costurile activității de cercetare – dezvoltare;

costurile legate de activitatea de proiectare;

costurile procesului de asimilare în fabricație a produsului: prototip, serie zero;

costurile implicate de activitatea de pregătire a fabricației în vederea asigurării proceselor tehnologice apte să conducă la realizarea calității impuse;

costurile de fabricație;

costurile de întreținere a fluxurilor tehnologice, precum și a utilajelor din flux;

costurile pentru evaluarea și certificarea produsului;

costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea și funcționarea infrastructurii calității;

costuri legate de pierderile datorate nereușitelor în realizarea calității;

costul activității de informare a personalului în legătură cu modul în care funcția calității își îndeplinește rolul;

costurile legate de infrastructura tehnică și de service pentru asigurarea bunei funcționări la clienți și, în unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare;

costurile aferente activității de promovare pe piață a produselor.

O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la rândul lor, detaliate. Astfel, o pondere mare – dacă nu cea mai mare – în realizarea unui produs o au costurile de fabricație și anume:

costurile materiilor prime, materialelor, componentelor și subansamblelor;

costul energiei de orice tip (energie electrică, termică, combustibili) repartizată pe unitatea de produs;

costul utilităților: alimentare cu apă, tratarea apelor reziduale, amenajarea de infrastructuri de acces, depozitare, legături de comunicații;

cheltuieli de aprovizionare;

cheltuieli cu munca vie (inclusiv CAS, amenajări sociale, masa obligatorie, școlarizarea);

cheltuielile cu amortismentele;

cheltuieli pentru dezvoltare / investiții;

cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV;

regie de secție și de întreprindere;

Departamentul Apărării al SUA a recunoscut importanța costurilor non-calității, neincluzând acest concept în normele militare MIL-Q-9858A.

Costul non-calității este necesar să fie aplicat și în analiza efectelor pe care le antrenează la client. Adeseori, costul global al unei erori sau defecțiuni în sarcina clientului depășește valoarea eliminării neconformității la fabricant. Elementele costului non-calității sunt:

A. Costuri controlabile; sunt costurile asupra cărora intreprinderea are un control direct și au ca obiect garantarea faptului că produsele nu sunt livrate clienților decât dacă sunt acceptabile pentru aceștia.

B. Costuri rezultante (pierderi); includ costurile suportate de organizație ca o consecință a erorilor sau, altfel zis, banii consumați pentru că lucrurile nu au fost bine făcute de la început.

C. Costurile echipamentelor – respectiv costurile investițiilor în materiale și echipamente utilizate pentru măsurarea produselor, inspecția, acceptarea, gestiunea și prelucrarea datelor, precum și a echipamentelor de control de mediu.

CAPITOLUL II

AUDITAREA SISTEMELOR CALITĂȚII

2.1. Auditul calității

Auditul calității reprezintă examinarea sistematică și independentă efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele referitoare la calitate satisfac dispozițiile prestabilite și dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și apte să atingă obiectivele.

Auditul calității se poate aplica unui sistem al calității, unor elemente ale acestuia, unor procese, produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea posibilitatilor de îmbunătățire a calității unui SMC, unui proces sau unui produs.

Auditul nu se confundă cu supravegherea calității, care reprezintă ansamblul activităților de monitorizare a unui produs, pentru a se asigura că îndeplinește cerințele specificate în referențiale și nici cu inspecția care reprezintă ansamblul activităților de măsurare, examinare, încercare, evaluare a caracteristicilor unui produs pe parcursul execuției acestuia și la inspecția finală, în scopul deciziei de acceptare sau respingere.

Unele înregistrări ale rezultatelor obținute la supravegheri și inspecții: situația neconformităților sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare și la auditul calității.

Examinarea în cadrul auditului se face în raport cu reglementările privind calitatea, cuprinse în documentația sistemului calității: manualul calității, procedurile de sistem, procedurile specifice, instrucțiunile de lucru, înregistrările calității, precum și în raport de reglementările prevăzute în standarde, norme, dispoziții legale, pentru a stabili în ce măsură acestea sunt implementate, respectate și sunt eficiente din punct de vedere economic.

Auditul, prin concluziile specificate în raportul de audit trebuie să creeze condițiile că auditatul să-și poată îmbunătăți activitatea. În funcție de scopul urmărit și metodele folosite, auditurile calității pot fi:

audituri de primă parte, respectiv audituri interne ale calității, efectuate de managerul general al organizației sau auditori interni, special calificați în acest scop, vizând identificarea acțiunilor corective și de îmbunătățire necesare;

audituri externe ale calității – care au că scop colectarea unor dovezi obiective privind capacitatea organizației de a asigura obținerea calității cerute de client sau, în unele cazuri, certificarea / înregistrarea sistemului calității implementat în organizația auditată.

Auditurile pentru examinarea sistemelor calității pot avea și obiective mai restrânse:

să evalueze inițial un furnizor, atunci când se dorește stabilirea unei relații contractuale;

să verifice, în cadrul unei relații contractuale, dacă sistemul calității furnizorului continuă să satisfacă condițiile contractuale și dacă este implementat;

să evalueze sistemul calității unei organizații în raport cu un referențial (Manualul Calității sau un standard referitor la sistemul calității).

Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificări semnificative ale sistemului calității din cadrul organizației, ale calității procesului, produsului sau serviciului sau de necesitatea de a urmări o acțiune corectivă.

Auditul se execută, de regulă, de o echipă condusă de un auditor șef care își va desfășura activitatea pe baza solicitărilor clientului. Pentru buna desfășurare a activității, auditorul șef:

stabilește necesitatea și scopul auditului și inițiază procesul respectiv;

stabilește echipa / organizația de auditare;

stabilește domeniul general al auditului (exemplu: standardul sau documentul referitor la sistemul calității) pe baza căruia acesta trebuie condus;

primește raportul de audit;

stabilește ce acțiune de urmărire – dacă este nevoie – trebuie întreprinsă și informează auditatul despre aceasta.

Raportul de audit trebuie să reflecte cu fidelitate atât spiritul, cât și conținutul auditului. Raportul trebuie să conțină în principiu următoarele elemente:

domeniul și obiectivele auditului;

detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit și a reprezentanților auditatului, perioada desfășurării auditului și identificarea organizației auditate;

identificarea documentelor de referință în raport cu care a fost efectuat auditul (standardul referitor la sistemul calității, manualul calității al auditatului etc.);

observații asupra neconformităților;

aprecierea echipei de audit asupra măsurii în care auditatul se conformează standardului aplicabil referitor la sistemul calității și documentației conexe;

capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calității;

lista de difuzare a raportului de audit.

În timpul activității de audit, raporturile dintre auditor și auditat trebuie să se bazeze pe considerație, încredere și deschidere.

Auditul trebuie să aibă cu auditatul un dialog constructiv, bazat pe întrebări clare și precise, vizând cercetarea faptelor, evidențierea punctelor forte ale domeniului supus examinării, dar și a punctelor susceptibile de a fi îmbunătățite.

2.2.Implementarea Sistemului de Management al Calității

Pentru implementarea unui sistem de management al calității trebuie parcurse etape distincte și angajat personalul cu responsabilitate la diferite nivele de decizie.

În primul rând, trebuie identificate obiectivele care trebuie să fie atinse. Acestea pot viza o eficiență și o profitabilitate mai mare, producerea de bunuri și servicii care să îndeplinească cerințele consumatorilor și să conducă la creșterea satisfacției acestora, menținerea poziției pe piață a firmei, reducerea costurilor și creșterea responsabilității și încrederii în sistemul de producție.

În al doilea rând, trebuie stabilite așteptările factorilor implicați: acționarii, clienți sau utilizatori, angajați, furnizori, societate, fața de organizația productivă.

În al treilea rând, trebuie studiate și analizate reglementările europene în domeniu, respectiv standardele din seria ISO 9000, precum și ghidurile referitoare la aplicarea acestora din seria ISO 10000 (ISO 10006, pentru managementul proiectului, ISO 10007 pentru configurarea managementului, ISO 10013 pentru documentarea calității, ISO/TR 10014 pentru managementul eficienței economice a calității, standardele de audit și instruire).

În continuare se determină starea actuală a organizației, fie printr-o evaluare internă, fie printr-o evaluare făcută de o organizație specializată, pentru a se vedea diferențele între procedurile standardelor și situația reală existentă.

Pasul următor îl reprezintă determinarea proceselor necesare, în ansamblul și interdependența lor, pentru furnizarea produselor către beneficiari. Aceste procese pot fi:

procese referitoare la beneficiari;

procese privind proiectarea și / sau dezvoltarea;

procurarea;

producția și operațiunile de service;

controlul măsurării și monitorizării activităților.

O altă etapă o constituie întocmirea unui plan care cuprinde acțiunile și responsabilitățile referitoare la eliminarea diferențelor dintre prevederile standardelor și situația reală din organizație, precum și activitatea privind dezvoltarea proceselor specificate mai sus.

Se procedează în continuare la finalizarea planului, prin desfășurarea acțiunilor prevăzute. Periodic, modul de execuție a planului se verifică printr-un audit intern conform condițiilor privind auditarea, calificarea auditorilor și conducerea programului de audit, specificate în ISO 19011.

În situația în care sistemul de management al calității implementat si-a demonstrat conformanța cu prevederile standardelor, va trebui ca acest lucru să fie validat printr-un audit independent / extern sau de terță parte. În acest scop, se apelează la un organism de certificare acreditat care trebuie să certifice ca sistemul de management al calității îndeplinește cerințele standardelor din seria ISO 9001 / 2000.

În principal, condițiile ce trebuie satisfăcute se referă la:

cerințele contractuale;

condițiile pieței sau preferințele clienților;

cerințele reglementate;

riscul managementului;

motivarea scopurilor organizației referitoare la dezvoltarea calității interne.

Sistemul de management al calității astfel implementat este supus în permanența acțiunii de îmbunătățire, prin revederea periodică a eficacității și adaptabilității.

Obiectivele auditului:

să determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calității cu condițiile specificate în Manualul Calității;

să determine eficacitatea cu care sistemul calității implementat satisface obiectivele calității specificate;

să dea auditatului ocazia de a îmbunătăți sistemul calității.

să satisfacă condițiile de reglementare;

să permită înregistrarea sistemului calității al organizației auditate.

În efectuarea procedurilor de inspecție / verificare se pot distinge următoarele elemente:

personal pentru efectuarea verificării;

cunoașterea standardelor și a reglementărilor exercitate pentru verificare;

instruirea;

timp suficient pentru efectuarea lucrului;

programe de producție care prevăd timp pentru activități cum ar fi, respectiv, încercările și verificările;

echipamente;

proceduri documentate;

mijloacele de acces la înregistrările calității.

Organizația trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității și să îmbunătățească continuu eficacitatea acestuia prin:

identificarea proceselor necesare sistemului de management al calității și aplicarea acestora în întreaga organizație;

determinarea succesiunii și interacțiunii acestor procese;

determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru a se asigura că atât operarea, cât și controlul acestor procese sunt eficace;

asigurararea privind disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține operarea în monitorizarea proceselor;

monitorizarea, măsurarea și analizarea proceselor;

implementarea de acțiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum și îmbunătățirea continuă a proceselor.

Declarația conducătorului organizației

stabilește obiectivele în domeniul politicii calității;

stabilește cooperarea cu clientul în realizarea contractului;

sintetizează principiile de bază ale politicii organizaorice în domeniul calității:

Nevoile clienților, furnizorilor și a proceselor de producție trebuie definite în totalitate, clar, pentru a obține conformitatea produselor și serviciilor cu cerințele clienților.

Sistemul asigurării calității este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societății și pe identificarea oportunităților de eroare pentru a putea fi eliminate.

Regula principală a calității este obținerea produsului >fără defecte>; fiecare angajat cunoaște modul cum trebuie să-și execute sarcina, înțelege regulile impuse și obține produsul bun de prima dată.

Măsura calității este costul neconformităților și eventualul cost pentru repararea lor.

Implicarea tuturor angajaților societății în materializarea politicii în domeniul calității.

Stabilirea obiectivelor sistemului calității

Sunt o atribuție a managementului și a SAC și constau în:

Definirea clară, de comun acord cu clienții a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: în unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.

Îndepărtarea și eliminarea neconformităților care apar în proiectare și execuție.

Creșterea încrederii beneficiarilor în lucrările executate de societate și furnizarea de înregistrări de calitate.

Satisfacerea beneficiarilor garantată de calitatea lucrărilor efectuate, promptitudinea și profesionalismul cu care acestea sunt executate.

Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare și verificare necesare desfășurării activităților diferitelor compartimente astfel încât să se garanteze obținerea calității cerute).

Stabilirea acțiunilor concrete pentru eliminarea neconformităților inclusiv pentru prevenirea repetării acestora.

Definirea și prezentarea clară a rolului funcțional și a responsabilităților fiecărui compartiment al societății.

Analiza periodică a modului de derulare al activității societății astfel încât să se poată obține îmbunătățirile necesare satisfacerii cerințelor clienților.

Realizarea de produse în conformitate cu documentația tehnică, verificată, avizată, validată și omologată împreună cu clientul, care trebuie să precizeze performanțele produselor.

Realizarea de verificări, respectiv și încercări asupra produselor fabricate și a proceselor de fabricație astfel încât să se poată garanta conformitatea cu documentația tehnică și contractuală.

Asigurarea mijloacelor de măsură și control adecvate și verificate astfel încât să se asigure precizia și corectitudinea măsurătorilor.

Tratarea corespunzătoare și atentă a produsului neconform în scopul diminuării sau al eliminării neconformităților.

Înregistrarea tuturor informațiilor ce pot dovedi respectarea documentației tehnice și asigurarea conformității produselor.

Identificarea corespunzătoare a produselor fabricate în scopul asigurării trasabilității acestora, caracteristică necesară în procesul de urmărire și analiză a comportării produselor pe tot parcursul existenței lor.

Instruirea corespunzătoare a personalului societății pentru a-i crea și dezvolta aptitudinile necesare realizării și îmbunătățirii calității.

Analiza periodică a modului de funcționare a societății și a nivelului de încredere dobândit de clienții acesteia și compararea situației existente cu obiectivele propuse.

Stabilirea de acțiuni continue și coerente pentru îmbunătățirea calității întregii activități.

să analizeze și să decidă oportunitatea reglementărilor SAC și corelarea acestora cu condițiile specifice ale societății;

să analizeze și să aprobe sau să respingă reglementările privind SAC, specifice activității compartimentelor;

să decidă asupra tratării produselor neconforme;

să identifice gradul de implementare a SAC și corelarea acestuia cu condițiile specifice ale societății;

să supravegheze și să coordoneze modul de documentare a tuturor reglementărilor referitoare la organizarea și desfășurarea activităților cu implicații asupra calității;

să coordoneze și să supravegheze instruirea personalului societății în raport cu politica privind calitatea și reglementările SAC;

să raporteze managementului starea generală de funcționare a SAC la toate nivelele funcționale implicate.

CAPITOLUL III

BANCA COMERCIALA CARPATICA.PREZENTARE GENERALA

3.1 ISTORICUL BCC

Istoria băncii pornește de la Sibiu și este legată puternic de inima României. Sibiul nu a dus lipsă niciodată de oameni cu inițiativă, de oameni cu bani sau de oameni tenace. Aceste calități au fost hotărâtoare în fondarea la Sibiu, în Băncii Albina, avându-l ca ctitor pe dascălul Visarion Roman.

La o distanta de 125 de ani de momentul apariției primei bănci cu capital în întregime autohton nu numai din Transilvania, ci din toate teritoriile românești, apare în mintea unui important om de afaceri sibian, Ilie Carabulea, ideea de a se pune temelia unei bănci cu sediul central în primăvara anului 1996, când domnia sa, având asentimentul unui om cu experiență bancară și financiară, Nicolaie Hoanță, a decis canalizarea tuturor energiilor care se puteau alătura proiectului. S-a pornit de la ideea că, în cei cinci-sase ani de economie de piață, pe de o parte, mulți oameni de afaceri acumulaseră sume semnificative care puteau fi investite, iar pe de alta parte, mersul sigur al economiei românești către integrarea în economia europeană cerea sprijin în domeniul finanțării afacerilor existente și a dezvoltării unora noi.

Drumul nu a fost nici neted nici scurt, pentru că au trebuit să treacă trei ani între momentul introducerii primei documentații la avizare de către BNR și obținerea avizării constituirii Băncii Comerciale Carpatica (cam tot atât a trebuit să treacă și de la primul demers al lui Visarion Roman din 1869 și până la decretul de la Schönbrunn de aprobare a statutelor Băncii Albina).

Banca Carpatica are actiunile listate la Bursa de Valori Bucuresti, iar ca target are intreprinderile mici si mijlocii si persoane fizice. Carpatica este membra a Grupului financiar Carpatica, alaturi de Carpatica Asset Management, Carpatica Asig, SSIF Carpatica Invest.

SIGLA BCC

” Emblema are formă de disc. Discul reprezintă corpul geometric cel mai stabil, dar în același timp și flexibil. Discul este și forma monedei metalice sugerând ideea de afaceri, de câștig. Cei trei munți prezenți simbolizează soliditate și stabilitate, precum și cele trei provincii istorice ale țării (Transilvania, Moldova, Țara Românească) și amintesc de misiunea băncii care postulează faptul că Banca Comercială CARPATICA SA este o bancă românească cu vocație națională. Culoarea albastră a cerului deasupra munților simbolizează aerul proaspăt adus de Banca Comercială CARPATICA SA în sistemul bancar, încrederea în parteneriatul oferit clienților. Culoarea verde simbolizează reînnoirea continuă, bogăția. Pe cerul albastru, dispus în arc de cerc se află atributul «BANCA COMERCIALĂ». La baza munților, pe fundal verde este scrisă liniar denumirea «CARPATICA».Arcul de cerc care unește munții cu cerul amintește de dispunerea circulară a stelelor din steagul Uniunii Europene și trimite către spiritul european impus de misiunea BCC. Același arc de cerc cuprinzător simbolizează o gamă largă de produse și servicii, care se adresează unei palete largi de clienți. “

3.2. CULTURA BĂNCII CARPATICA

În general, cultura firmei este definită ca fiind un set de atribute pe care le împărtășesc membrii acesteia. Ea este un sistem de valori împărtășit în legătură cu ceea ce este important și în ceea ce cred angajații unei firme. Altfel spus, ea este suma valorilor dominante, viziune, perspective, standarde și modele de comportament care individualizează orice organizație.

Cultura BCC este un element important al patrimoniului necontabilizat al acesteia care contribuie la coagularea intereselor tuturor salariaților în vederea realizării unei misiunii nobile, aceea de a sluji deopotrivă interesele clienților, acționarilor și ale lor proprii.

Prima etapă a culturii BCC a urmărit sădirea încrederii salariaților băncii în perspectivele deschise de noua instituție bancară în privința accesului lor la reglementari clare și profesioniste, a impunerii băncii în piață și creșterea activității acesteia pentru a asigura nu numai stabilitatea locurilor de muncă, ci și creșterea numărului acestora. Această etapă a fost depășita cu mult succes, mărturie stând dezvoltarea ulterioară puternică, colectivul băncii adăugând an de an noi membrii valoroși care au împărtășit imediat sau relativ repede sistemul nostru de valori.

Ulterior, în etapa următoare s-a adoptat Codul de conduită al angajaților băncii care stabilește cadrul general de desfășurare a activității angajaților BCC, insistând pe raporturile acestora cu partenerii de afaceri, cu colegii, cu banca și cu concurența. El reprezintă o componentă esențială a culturii instituționale a BCC, iar aplicarea standardelor de comportament promovate este permanent monitorizată și îmbunătățită la toate nivelele.

Etapa a treia a creării culturii Băncii a reprezentat-o stabilirea valorilor adoptate sau împărtășite. Principalul nostru crez este rezumat astfel: “Clientul este partenerul egal de afaceri al băncii”, el fiind coloana vertebrală a organizației, crez ce a fost argumentat atât pentru a fi înțeles de proprii salariați, cat mai ales de clienții noștri. Ca urmare am acționat și acționăm, prin promptitudinea cu care oferim serviciile, prin consultanta oferită, prin receptarea observațiilor și propunerilor clienților și, nu în ultimul rând, prin costul relativ redus și flexibil, ca valoarea clamata de noi să fie o realitate pentru toți cei care împărtășesc aceleași idei cu noi (acționarii, salariații, clienții, concurenții etc.).

Alte devize care stau la baza culturii Carpatica sunt:

“bogat și curat”- să facem afaceri din care să obținem cât mai mulți bani, dar să rămânem cinstiți și onești;

“mai devreme sau mai târziu, lumea te va cunoaște“- să acționăm firesc, fără tertipuri, dar să muncim perseverent în interesul nostru și al clienților;

“imaginea băncii se creează și se menține în permanență de către oameni, de profesionalismul, cinstea și corectitudinea acestora, de carisma fiecăruia și mai ales a conducătorilor”;

“managementul face diferența în lume” – banii, tehnologiile și oamenii sunt factori importanți, depinde însă de modul cum sunt administrați, mobilizați ;

“toți cei mari au fost cândva mici” – există șansa reușitei pentru toți cei care doresc și au voința necesară de a se antrena la munca perseverenta, făcută într-un mod inteligent.

În etapa a patra s-a elaborat misiunea Băncii care a fost, ulterior, actualizată devenind astăzi: “Consolidarea imaginii de bancă românească cu vocație națională care se impune printr-un spirit european, oferind o gamă diversă de produse și servicii, în special firmelor mici și mijlocii și populației, dovedind flexibilitate și operativitate, atentă în permanență la exigențele clientului – partenerul său egal de afaceri”.

Un pas important în formarea și consolidarea culturii CARPATICA l-a reprezentat elaborarea și aprobarea sloganului băncii. În prima etapă, adică până la mijlocul anului 2005, acesta a sunat astfel : « Banca Comercială Carpatică – Mereu aer proaspăt », care sugera că banca noastră a fost și este preocupată să aducă tot timpul prospețime, lucruri noi, atât la nivelul sistemului bancar, cât și la nivelul fiecărei unități a băncii în relația cu clienții săi. Actualul slogan « Banca Comercială Carpatica – Forța și inteligența capitalului românesc » vine să sublinieze nu numai că banca a devenit o forță, grație inteligenței și capitalului românesc, ci și să arate că ea este chemată și face eforturi să susțină capitalul românesc, inclusiv pe cel uman, pentru ca acesta să poată face față confruntării cu globalismul și cu forțele concurențiale din afara țării.

Pașii menționați mai sus au fost și sunt întregiți cu valorile câștigate în timp care au devenit obiceiuri sau activități tradiționale care au scopul cultivării culturii în activitățile cotidiene ale Băncii prin intermediul unor măsuri procedurale și rituale, cum ar fi:

introducerea sistemelor de comunicare corespunzătoare și reglementări de luare a deciziilor (adică structura organizatorică), măsuri care sunt menite să asigure integrarea internă;

introducerea regulilor și procedurilor organizaționale (adică modul în care trebuie lucrat), care de asemenea promovează integrarea prin stabilirea standardelor de urmat de câtre salariații Băncii;

promovarea simbolului Băncii, adică logo-ul reprezentat de un bănuț în interiorul căruia sunt reproduse crestele înzăpezite ale munților (Carpați), pe contur (sus) este inscripționată “BANCA COMERCIALĂ”, iar sub munți este trecută denumirea băncii “CARPATICA”;

promovarea unor practici cu ocazia evenimentelor interne consacrate: sărbătorirea în fiecare an, în 15 iulie a “Zilei Băncii Comerciale Carpatica”, servirea, în una din zilele lunii decembrie a mesei împreună cu salariații, transmiterea mesajului președintelui la finele anului, ceremonie de premiere la finele anului a unităților teritoriale în funcție de realizările obținute și acordarea de diplome și acte de apreciere și emiterea de scrisori de felicitare la finele anului pentru cei mai buni salariați; acordarea de diplome de performanță pentru salariații cu merite deosebite realizate în cursul anului; acestea ajuta la stabilirea etosului Băncii, adică parte din cultura care face climatul în bancă;

sprijinirea instruirii tuturor salariaților Băncii – introducerea în colective a noilor angajați, întâlniri în grup, sesiuni de training, îndrumări etc.

Cultura băncii trebuie să acționeze ca o forță unificatoare și stabilizatoare în cadrul Băncii, ea având un efect conservator asupra valorilor și acțiunilor pe care se bazează.

Așa cum se poate afirma despre o națiune că este puternică și perenă prin puterea culturii sale, că este individualizată în concertul națiunilor lumii de calitatea culturii create, la fel Banca Comercială CARPATICA este puternică și își are propriul loc și propria imagine în cadrul sistemului bancar românesc prin cultura sa ce trebuie îmbogățită și împrospătată continuu.

3.3 Structura organizatorică a unității

Grupul financiar Carpatica

Preocupata sa dezvolte o oferta complexa de servicii financiare, in conditii de maxima eficienta si operativitate, Carpatica si-a consolidat un grup financiar puternic. Banca Comerciala Carpatica reprezinta piesa centrala a Grupului Financiar Carpatica, alaturi de SSIF Carpatica Invest SA, societate de servicii de investitii financiare si SAI Carpatica Asset Management S.A., societate de administrare a investitiilor.

SSIF CARPATICA INVEST SA

SAI CARPATICA ASSET MANAGEMENT SA

3.5 STRATEGIA BANCII COMERCIALE CARPATICA

Johan Gabriels, CEO Banca Comercială Carpatica: vrem să fim instituția care-i unește pe românii de pretutindeni

INTERVIUL EDIȚIEI

Belgianul Johan Gabriels, noul director general al Băncii Carpatica, este, poate, cel mai jovial bancher român. Firea pragmatică, nonconformistă și alura de antreprenor sunt însușiri ideale, în noul mediu încrâncenat și plin de transformări din industria bancară, ce pot contribui la succesul băncii din Sibiu. Mai ales că strategia acesteia este de a se diferenția pe piață prin produse unice și servicii de calitate, ca bancă pentru toți românii, inclusiv pentru cei care muncesc sau fac afaceri în afara țării. În plus, Johan Gabriels este hotărât să ofere tinerilor și antreprenorilor șansa de a dezvolta proiecte de afaceri interesante, deosebite în industria financiară. La un prânz în Sibiu, Johan ne-a detaliat planurile foarte serioase și ambițioase pe care le are la Carpatica.

„Nu sunt bancherul clasic”

„Nu mă consider bancherul clasic, așa cum își imaginează lumea, și cred că acesta este un avantaj. Vreau să spun că sunt om de afaceri, îmi place să lucrez cu oamenii și vreau să construiesc ceva pentru aceștia. Cred că stilul meu este antreprenorial, mult mai orientat către oameni decât și-ar putea imagina cineva despre un bancher”.

Din păcate, în prezent, multe bănci se prefac doar că fac afaceri. În realitate, acestea sunt dependente de deciziile strategice ale băncilor-mamă, sunt preocupate mai mult de procesul de restructurare și de reducere a expunerilor decât de clienți și de creșterea afacerilor, problemele fiind mai mult tehnice, legate de provizioane, de capital. Acest mod de lucru nu mi se potrivește, eu sunt o persoană care vrea să clădească ceva, am mentalitatea unui om de afaceri, pentru că înainte de a fi bancher am lucrat în alte industrii, pentru Marș, Pepsi sau Lilly și am ajuns ulterior, în 2001, în sectorul bancar”, spune el. Din acest motiv, dar și datorită firii sale prietenoase și deschise, Gabriels nu este tipul bancherului clasic, distant și pretențios, la care ajungi greu și care nu iese din birou.

Bancherul trebuie să fie aproape de client și de afacerea acestuia, de aceea le spun șefilor de sucursală dintr-un oraș: „Vreau să fiți nu doar reprezentanții băncii, ci și persoanele de legătură cu clienții, oficialii orașului, persoanele importante dintr-o comunitate, trebuie să lucrați împreună cu ele, rolul vostru fiind acela de consilieri financiari. Pentru că dacă ne rezumăm la a da un credit de care clientul de fapt nu are nevoie sau care nu îl ajută cu adevărat, facem mai mult rău decât bine, atât lui, cât și băncii. Bancherul ar trebui să fie, așadar, în primul rând un consilier care ascultă și înțelege mai întâi nevoile clienților, pentru a-i putea ajuta cu sfaturi și a le putea oferi produsul financiar potrivit”.

„Vrem să facem ceva pentru România”

Pentru că nu se poate clădi ceva trainic decât în echipă, a venit la Sibiu împreună cu 2 foști colegi, care-i împărtășesc principiile și valorile. În echipă vor veni și alți oameni noi, dar nu ca să-i înlocuiască pe cei care lucrează deja cu succes în bancă, ci pentru a completa competențele ce lipsesc în unele domenii. „Ideea este să folosim oamenii buni din Carpatica, iar în domeniile unde avem nevoie de și mai multă experiență și competență, vom completa echipa cu forțe proaspete.

Pe scurt, obiectivul noii conduceri este de a crește performanța băncii și de a o diferenția pe piață prin produse specifice și servicii de calitate. „Nu va fi ușor, dar cu o echipă bună, o infrastructură eficientă, sucursalele și cei peste 1.000 de angajați din Carpatica, cred că putem reuși. Chiar dacă băncile internaționale au decis că România este mai puțin importantă, băncile românești spun că pentru ele aceasta este piața lor principală. Dacă vrei să creezi ceva în actualele circumstanțe, cred că pariul câștigător sunt băncile românești. Obiectivul nostru este diferit. Vrem să facem ceva pentru România consolidându-ne ca entitate flexibilă, dinamică și deschisă către business!”

Gabriels își propune să schimbe și mentalitatea echipei de la Banca Carpatica. „Vrem să facem ceva diferit de ce se făcea până acum și asta se poate realiza cu succes numai dacă avem oamenii potriviți, care să aibă o motivație corespunzătoare și pregătire adecvată, astfel încât să ofere servicii excelente clienților. Pentru a ne atinge obiectivele, trebuie să ne transformăm, să ne schimbăm imaginea”.

Asta pentru că marca și prestigiul unei bănci sunt date în primul rând de oamenii care lucrează acolo, precizează Gabriels. Dacă vrem să convingem piața despre cine suntem, va trebui mai întâi ca oamenii noștri să creadă în brandul nostru. Aceasta este cu adevărat foarte important, mai important decât a ne face reclamă la TV. Poate că la un moment dat vom face și o renovare a unităților, dar nu vom începe cu acestea, pentru că poți să-și schimbi hainele, dar rămâi aceeași persoană. De aceea, vrem să ne schimbăm mai întâi pe noi, din interior, iar apoi va veni și schimbarea lucrurilor de suprafață.

Carpatica în afara țării

Cum va reuși însă Carpatica să concureze eficient cu celelalte bănci, ce strategie va adopta? „Trebuie să ne diferențiem!” Eu sunt un om cu experiența de marketing, atât în sectorul bancar cât și în afara lui, așadar știu ce înseamnă și cât de importantă este o marcă. Nu este vorba doar de culoare, de logo, de nume, de imagine, ci mai cu seamă de perspectivele de dezvoltare, despre grupul țintă de clienți pe care-l vizăm. Odată ce am stabilit care este poziția noastră, este ușor apoi să ne adaptăm produsele, să vedem dacă sunt în linie sau nu cu strategia. Când vorbim de marketing, nu vorbim doar de un afiș sau de o reclamă, prima persoană de marketing este reprezentantul băncii, este șeful de sucursală, oamenii care lucrează în bancă. În prezent poziționarea noastră de marcă sau oferta unică de produs nu este suficient de bine cunoscută și înțeleasă. Acoperim toate sectoarele, de la retail la IMM și corporații, avem o mulțime de produse, de aceea este dificil de definit care este grupul țintă. Primul lucru pe care trebuie să-l facem este un exercițiu de branding, pentru a ne putea defini cât mai clar, astfel încât oamenii să știe, după un timp, că acesta este un produs sau un serviciu caracteristic Băncii Carpatica, nu altei bănci. Este important, așadar, cum ne poziționăm și cum ne diferențiem față de celelalte bănci. Vom fi într-adevăr o bancă românească, mândri de moștenirea noastră, cu români și pentru români. Ne vom diferenția prin faptul că vom fi o bancă nu doar pentru românii din țară, ci și pentru cei din afară. Există o diasporă românească puternică, sunt milioane de români în străinătate, stabiliți în diverse țări europene, dar nici o bancă românească nu e prezentă în țările în care sunt români, precum Spania, Italia, Anglia, Benelux”. Gabriels spune că prezența Carpatica în țările unde sunt mulți români va contribui la întărirea legăturilor acestora cu cei de acasă și chiar va putea facilita întoarcerea românilor în patrie. „Nu este vorba doar de transferuri de bani trimiși familiei de acasă, cei care trăiesc în străinătate au și economii, au strâns niște fonduri în scopul unor investiții pentru momentul când se vor întoarce, precum cumpărarea sau construcția unei locuințe, sau chiar demararea unei afaceri, proiecte pe care le putem sprijini și noi, cu credite. Așadar, le putem face o ofertă mai bună pentru un cont la Carpatica, unde își pot deschide și un depozit, iar acest lucru le permite, de asemenea, transferuri de bani cu costuri reduse către conturile rudelor din România. Există, de asemenea, companii românești care importă sau exportă, cărora le putem oferi credite, tranzacții valutare și produse financiare și plăți internaționale eficiente. E firesc ca o bancă pentru români să-i urmeze pe aceștia acolo unde se duc în străinătate, fie că vorbim de persoanele fizice care lucrează în alte țări, fie de firmele care exportă, de aceea am putea deschide sucursale în aceste țări, nu mâine, dar poate într-un an”.

Ai o idee de afaceri? Vino la Carpatica!

În privința noilor produse pe care le pregătește Carpatica, acestea vor fi, așadar, adaptate noii strategii, dar cu un accent mai mare pe produsele tranzacționale. Pentru a putea oferi servicii de tranzacționare eficiente și performanțe, cu costuri reduse, la scară largă, Gabriels se bazează tot pe flerul său de antreprenor, și anume pe încheierea unor parteneriate cu companii specializate. Așadar, un alt obiectiv principal, după branding, produse noi pentru import/export și românii din afară este căutarea de parteneri strategici. „Avem nevoie de parteneri, pentru că suntem o bancă locală, românească, nu avem o rețea internațională, așadar dacă vrem să oferim servicii competitive, vom încerca să facem parteneriate cu mari bănci internaționale sau cu brokeri străini“.

Provocarea, spune Gabriels, „este să avem un pachet de produse și servicii unice, care să fie specifice pentru Carpatica“. Iar pentru realizarea acestora, Gabriels se bazează nu doar pe parteneriate cu mari companii, ci și pe susținerea unor noi proiecte, venite din partea celor cu idei de afaceri interesante. „Nu e ușor, e un proiect interesant, începem cu ceea ce ne diferențiază deja, prin faptul că vrem să construim, că vrem să sprijinim afacerile românești, în țară și străinătate, că avem deja o experiență, oameni, platformă și în continuare vrem să sprijinim și inovația, antreprenoriatul. Dacă cineva are o idee, un proiect interesant în domeniul financiar și are nevoie de un buget, o platformă, un partener, pentru a-l putea realiza, poate veni oricând la noi, pentru că vrem să dăm acestor oameni șansa de a face ceva. Ne dorim să le oferim tinerilor șansa de a avea un rol important în noua economie. Și poate că și aici putem face diferența”.

În ceea ce privește obiectivele financiare la Carpatica, ideea este de a implementa cu succes noua strategie de creștere a băncii, precizează Gabriels. „Banca a trecut printr-un proces de restructurare în perioada 2009-2011, iar în 2012 a revenit pe profit, cu un câștig de 21 milioane lei. Evident că dorim să majorăm aceste cifre, întrucât vrem de asemenea să ne consolidăm capitalul, prin reinvestirea profitului, pentru care am obținut deja sprijinul acționarilor. Este de aceea cu atât mai important ca și în acest an să continuăm tendința de anul trecut, astfel că profitul ar trebui să ajungă la 30-35 milioane de lei, conform bugetului. Însă acest an va fi mai mult dedicat plantării semințelor, cu scopul de a obține rezultate și mai bune în 2014 și 2015“.

Banca Comerciala Carpatica isi dubleaza numarul de bancomate

Banca Comerciala Carpatica si Euronet au pus bazele unui parteneriat inovativ pe piata terminalelor ATM, orientat spre cresterea calitatii serviciilor oferite detinatorilor de carduri.

Astfel, incepand cu 1 aprilie 2014, clientii BCC au acces la o retea de peste 400 de bancomate, cele 220 ATM-uri care deservesc in prezent clientii bancii adaugandu-se retelei Euronet.

Impreuna cu partenerul sau, unul din liderii mondiali in industria procesarii de tranzactii electronice si singurul operator al unei retele independente de ATM-uri din Romania, Banca Comerciala Carpatica a adoptat o solutie care dubleaza, pentru clientii sai, reteaua de distributie ATM si aduce servicii de calitate superioara, in conditii neschimbate privind comisioanele de utilizare a bancomatelor.

"Clientii sunt principalii beneficiari ai acestui parteneriat. Crestem cantitativ, dar si in calitate: solutia identificata impreuna cu Euronet aduce nu doar o retea dubla de ATM-uri, ci si un nivel semnificativ crescut al calitatii serviciilor. Detinatorii de carduri vor avea o experienta mai buna in utilizarea bancomatelor, fara costuri suplimentare", a declarat Johan Gabriels, CEO Banca Comerciala Carpatica. "Suntem convinsi ca acest proiect, benefic pentru piata din Romania, este o excelenta baza de dezvoltare a serviciilor de carduri oferite clientilor nostri si credem ca impreuna cu Euronet – furnizor specializat si cu expertiza bogata in domeniu – vom continua sa oferim solutii de top".

"Suntem extrem de incantati de extinderea relatiei de business cu Banca Comerciala Carpatica si credem ca aceasta este o piata aflata intr-o continua dezvoltare. Este important ca atat Banca Comerciala Carpatica cat si clientii sai, vor experimenta toate avantajele pe care clientii nostri din alte tari le au deja. Ne bucuram ca am realizat cel mai amplu pionierat in Romania si vrem ca acesta sa fie doar inceputul", a precizat Nikos Fountas, vice-presedintele Executive Euronet si Director Executiv al Europe EFT.

In cadrul acestui parteneriat, Euronet Romania va prelua ATM-urile BCC, le va include intr-un program de re-branding si le va integra in reteaua de ATM-uri Euronet care, astfel, va depasi cota 400.

3.6 PIATA.CONCURENTA.

CAPITOLUL 4.

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII LA BANCA COMERCIALA CARPATICA

4.1. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII LA BCC. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII LA BCC

MANAGEMENTUL PRODUSELOR BANCARE

Această nouă abordare se concentrează în jurul ideii de extindere a planului strategic de afacere al Băncii pentru a include obiective legate de calitate. Managementul calității este un proiect care va fi implementat în BCC și care, ca orice proiect, va cuprinde trei etape: planificarea, implementarea și îmbunătățirea.

Preceptele generale, fundamentale, ale procesului managementului calității totale (MCT) pentru BCC sunt:

Trebuie început cu implicarea conducerii superioare în acest proces;

Este necesară instruirea conducerii de la toate nivelele ierarhice;

Trebuie înțelese cerințele clienților externi;

Trebuie încercat să se prevină greșelile;

Este nevoie de a instrui toți salariații să lucreze în echipă și să rezolve problemele;

Trebuie sa aibă loc concentrarea asupra problemei reprezentate de proces, nu de oameni;

Trebuie stabiliți indicatori de calitate și de satisfacere a clienților;

Este nevoie să ne concentrăm atât asupra clienților interni, cât și asupra celor externi;

Este nevoie să folosim echipe la toate nivelurile pentru a rezolva problema și a lua decizii.

Insistăm în continuare asupra următoarelor aspecte:

Definirea calității: totalitatea însușirilor intrinseci pe care le are un produs/serviciu și cele rezultate din modul în care este prezentat și vândut acesta, însușiri evaluate de client în funcție de gradul în care îi satisfac nevoile și exigențele; calitatea poate fi privită și ca lipsa imperfecțiunilor unui produs, serviciu, operațiune sau proces.

Concentrarea serioasă și constantă asupra calității și îmbunătățirea acesteia de la conceperea și până la vânzarea produsului/serviciului; acest lucru se realizează numai dacă managerii cunosc bine Banca și operațiunile pe care le desfășoară.

Asigurarea calității este un proces al operațiunilor care implică un grup larg de activități cu scopul îndeplinirii obiectivelor de calitate ale Băncii. Ea privește un spectru de activități care încep cu stabilirea standardelor de calitate și se încheie cu vânzarea către clienți a unor produse și servicii de calitate.

În Bancă trebuie să existe controlul calității, dar noi trebuie să adoptăm filosofia

«zero reclamații pe linie de calitate».

Managementul calității totale (MCT) trebuie înțeles ca un proces continuu de implicare a tuturor salariaților în urmărirea ca fiecare activitate legată de realizarea produselor și serviciilor Băncii să aibă un rol adecvat în asigurarea calității. Aceasta înseamnă că președintele, vicepreședinții, directorii și ceilalți salariați trebuie să se străduiască împreună, să facă în așa fel încât toate etapele de desfășurare a operațiunilor Băncii să influențeze în bine calitatea.

Realizarea unor produse și servicii de înaltă calitate nu este un scop în sine, ci duce la îndeplinirea unor scopuri ca: o imagine pozitivă a băncii; costuri mai mici și cotă de piață mai mare.

Principiile ce trebuie respectate în legătură cu calitatea sunt:

Calitatea este cel mai important element al unei bune reputații.

Inițiativele privind calitatea și îmbunătățirea ei sunt imperative, nu facultative.

Succesul pe piață necesită mereu noi îmbunătățiri în privința costurilor și a satisfacerii cerințelor clienților.

Îmbunătățirea calității trebuie sa aibă o prioritate mai mare chiar decât reducerea costurilor.

Interesul acordat calității poate dubla capacitatea Băncii de a-și atinge obiective majore precum fidelizarea clienților și profitabilitatea.

Președintele urmărește ca toți clienții BCC să primească produse și servicii de cea mai bună calitate, considerând că Banca va prospera numai atunci când toți salariații vor gândi în aceeași manieră.

Directorii responsabili cu activitățile comerciale (cu operațiunile) sunt conștienți că rezultatele managementului depind de calitate, care trebuie pusă pe picior de egalitate cu celelalte activități specifice.

Directorii de sucursale și agenții știu că viitorul depinde de capacitatea lor de a nu admite abateri de la cerințele de calitate.

Salariații profesioniști știu că acuratețea și desăvârșirea muncii lor influențează eficiența Băncii.

Sarcina managementului calității este aceea de a determina modul în care se respectă cerințele și de a raporta cu acuratețe orice abatere.

Instruirea în domeniul calității urmărește ca toți salariații să gândească în aceeași termeni despre calitate și să înțeleagă rolul pe care îl au în transformarea calității într-o activitate permanentă.

Așteptările clienților vor fi identificate în prealabil, prin analiza pieței, nu ulterior, prin analiza reclamațiilor.

Așteptările clienților în ceea ce privește calitatea produselor și serviciilor trebuie să fie reflectate în mesajele de promovare și comunicările către diverse categorii de public.

Trebuie folosit orice canal disponibil pentru cunoașterea opiniei clientului, de la sondaje și numere de telefon gratuite, benchmarking, analiza statistica și vizite la clienți.

Nu trebuie neglijat faptul că aproape toți clienții apreciază și sunt foarte interesați de implicarea sau angajamentul Băncii față de necesitățile lor personale și față de ei înșiși, în calitate de clienți individuali.

Folosirea serviciilor sau a produselor Băncii de către clienți este determinată și raportată într-o modalitate care să permită întreprinderea acțiunilor corective.

Informațiile privind progresul în domeniul îmbunătățirii produselor și serviciilor și al rezultatelor obținute sunt aduse la cunoștința tuturor salariaților.

Fiecare persoană din Bancă poate, cu eforturi foarte mici, să identifice erorile, disfuncționalitățile, risipa și oportunitățile și să transmită mesaje conducerii Băncii, urmând să primească răspuns.

Procedurile, produsele și serviciile și sistemele sunt autorizate și testate înainte de implementare, iar apoi sunt examinate continuu și modificate în mod oficial atunci când trebuie făcută o îmbunătățire.

Instruirea este o activitate constantă pentru toate sarcinile și este inclusă în noile procese și proceduri.

Publicitatea și toate comunicările externe trebuie să se afle în deplină concordanță cu cerințele pe care trebuie să le îndeplinească produsele și serviciile.

Politica privind calitatea este clară și lipsită de ambiguitate.

STRATEGIA BCC PRIVIND CALITATEA

Principalele acțiuni care trebuie întreprinse de Bancă pentru a face față cât mai bine concurenților sunt următoarele:

Deviza generală a Băncii trebuie să fie îmbunătățirea continuă și inovarea constantă în domeniul produselor și serviciilor

Toate eforturile noastre și activele Băncii trebuie orientate spre adăugare de valoare produselor și serviciilor Băncii

Constituirea unei echipe de îmbunătățire a calității

Analize ale fiecărei structuri asupra stării actuale privind calitatea cu privire la: forța de muncă, reglementări și procesele, produsele și serviciile, analizele și planurile

Revederea de către echipa de îmbunătățire a calității a analizelor de mai sus, completarea lor și prezentarea unui raport Directorului General.

Monitorizarea permanentă de către managementul din Centrală și unitățile din teritoriu a asigurării calității produselor și serviciilor

Analiza semestrială de către echipă a abaterilor de la calitate și formularea de propuneri de îmbunătățire

Aprobarea de către conducere și implementarea de către salariați, sub coordonarea managerilor, a propunerilor de îmbunătățire

Introducerea cerințelor concrete privind calitatea, în planurile de performanță individuală ale structurilor și personalului

POLITICA BCC PRIVIND CALITATEA

În vederea asigurării și creșterii în permanență a calității până la cota de excelență, prezenta politică stabilește următoarele principii :

1. Recrutarea noilor salariați cu experiență în domeniul bancar trebuie să se facă pe baza unor selecții exigente în urma cărora să reiasă competența deplină a celor recrutați pentru a face față posturilor vizate.

2. Angajarea tinerilor fără experiență bancară se va face în strictă concordanță cu prevederile programului « Academia BCC » sau pe baza unei selecții riguroase având ca scop testarea cunoștințelor de bază și a aptitudinilor care să permită realizarea performanței în cel mai scurt timp.

3. Angajarea unor salariați cu experiență în al domeniu decât cel bancar se va face, în cazuri de excepție, în urma unui interviu amplu care să releve dacă aceștia posedă suficiente cunoștințe și aptitudini care să le permită integrarea cât mai rapid în viața bancară a BCC.

4. Planurile care se întocmesc în BCC trebuie să fie rodul unor analize profunde, bazate pe scenarii elaborate de inițiatori și să aibă, înainte de aprobare, după caz, avizele unor structuri care să contribuie cu expertiza proprie.

5. BCC va elabora un plan al calității care va urmări:

să determine cine sunt consumatorii (clienții);

să determine nevoile clienților;

să dezvolte caracteristicile produsului/serviciului care să răspundă nevoilor clienților;

transferarea planului rezultat către personalul din Centrală și unități.

6. Controlul calități va urmări:

să evalueze randamentul real al calității;

compararea randamentului real cu obiectivele legate de calitate;

luarea măsurilor pentru eliminarea abaterilor.

7. Îmbunătățirea calității presupune parcurgerea etapelor:

stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătățirii anuale a calității;

identificarea nevoilor specifice pentru îmbunătățire – planuri de îmbunătățire;

stabilirea echipei pentru realizarea planului de îmbunătățire;

asigurarea mijloacelor, motivației și pregătirea echipei.

8. Orice decizie importantă în Bancă trebuie să se ia pe baza unor informații de cea mai bună calitate obținute în urma unor analize temeinice și cuprinzătoare în domeniul respectiv.

9. Materialele aprovizionate pentru asigurarea desfășurării proceselor tehnologice în Bancă sau pentru realizarea unor noi investiții vor fi de cea mai bună calitate, urmărind să existe totodată un raport optim calitate/preț.

10. Instruirea întregului personal va fi o coordonată esențială a tuturor structurilor Băncii și cu precădere, în rol de supervizor, a Direcției Resurse Umane.

11. Elaborarea și introducerea în oferta Băncii a noilor produse și servicii trebuie să fie urmarea unor serioase pregătiri destinate cercetării pieței, analizei cost-beneficiu, oportunității etc. și să obțină, înainte de aprobare, toate avizele structurilor și comitetelor Băncii, și, când este cazul, să fie precedată de testare.

12. Modul în care este oferit un produs sau un serviciu de către salariații Băncii și modul în care este primit de către client, va fi în permanență monitorizat de către directorii de unități și salariații cu aceste atribuții din unități și Centrală.

13. Echipa de îmbunătățire a calității va urmări continuu modul în care produsele și serviciile BCC țin pasul cu cele ale celor mai performanți concurenți în acest domeniu și va face propuneri de îmbunătățire, prompte și bine fundamentate.

14. Conducerea Băncii va controla sistematic eforturile depuse de salariați în domeniul calității și va pune accent pe:

înțelegerea și atitudinea managementului față de calitate;

modul în care sunt percepute eforturile privind calitatea de către ceilalți salariați din Bancă;

modul în care sunt gestionate problemele de calitate din Bancă;

acțiunile de îmbunătățire a calității întreprinse de management;

modul în care apreciază managerii situația în care se găsește Banca din punct de vedere al calității.

PROCESUL DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII

În cadrul procesului de îmbunătățire a calității vor fi parcurse următoarele etape:

Etapa 1: Se alege un domeniu de îmbunătățire, care este denumit adesea « subiectul » îmbunătățirii

Subiecte ale îmbunătățirii calității în BCC pot fi :

Reducerea timpilor de servire a clienților

Reducerea fluctuației personalului

Reducerea până la eliminare a nemulțumirilor create clienților

Îmbunătățirea signalisticii și a ambientului din unitățile teritoriale

Reducerea până la eliminare a disfuncționalităților de cooperare între unitățile teritoriale și structurile din Centrală

Îmbunătățirea reglementărilor interne în ceea ce privește concizia, claritatea, exactitatea și acoperirea problemei reglementate

Revizuirea periodică a produselor din oferta Băncii și eliminarea celor care nu prezintă interes pentru clienți.

Etapa 2: Constituirea echipei de îmbunătățire a calității în BCC

Nominalizarea componenței echipei se va face printr-un Ordin al Președintelui Băncii.

Etapa 3: Echipa determină care sunt cele mai bune performanțe în domeniu – adică, determină ce îmbunătățiri trebuie întreprinse pentru a ajunge la nivelul celor mai buni performeri din domeniul bancar din România.

Etapa 4: Echipa recurge la o analiză pentru a descoperi modul în care rezultatele prezente pot fi îmbunătățite pentru a ajunge sau a depăși rezultatele celor mai buni concurenți.

Etapa 5: Echipa efectuează, unde este cazul, un studiu pilot pentru a testa soluțiile alese în rezolvarea problemei.

Etapa 6: Managementul implementează propunerile de îmbunătățire.

Elementele esențiale ale îmbunătățirii calității în Bancă sunt inovația și creativitatea.

Inovația este definită drept procesul de preluare a ideilor utile și transformarea lor în produse, servicii și metode de operare utile. Aceste idei sunt rodul creativității, care este premisa pentru inovație.

Creativitatea este capacitatea de a combina ideile într-o modalitate unică sau de a face asocieri utile între idei. În esență, creativitatea oferă noi idei pentru îmbunătățirea calității în Bancă, iar inovațiile transformă ideile în acțiuni. Ea este rezultatul cunoștințelor de specialitate, gândirii creatoare și motivației salariaților Băncii.

CE ÎNSEAMNĂ SERVICII DE CALITATE ÎN BCC

Calitatea începe cu atitudinea salariatului Băncii față de client, de modul și locul în care se oferă serviciul.

Calitatea înseamnă comportament adecvat față de client:

Buna primire

Prezența fizică (vestimentație, aspectul feței și poziția corpului)

Prezența de spirit

Deschidere spre dialog

Volubilitate, fără a întrece însă măsura

Zâmbet și empatie

Răbdare și condescendență în a da explicații

Despărțire amabilă și plină de solicitudine

Clientului trebuie să i se prezinte și alte variante sau feluri de servicii/produse decât cele de care se interesează în mod expres

Promptitudine în servire

Acuratețe în realizarea serviciului

Explicarea operațiunii realizate și a detaliilor (acolo unde este cazul) despre ce are de făcut în viitor clientul, legat de produs/serviciu

Găsirea de timp pentru a răspunde și altor întrebări ale clientului legate de produsele și serviciile Băncii sau de alte date pertinente despre Bancă

Dialogul pe timpul servirii clientului trebuie să fie la obiect și civilizat și să permită finalizarea lui într-un mod elegant și prompt

Locul unde are loc vânzarea serviciului (sala de operațiuni, ghișeu) trebuie să fie curat și primitor.

Pentru salariați, calitatea reprezintă aptitudinea la utilizare a rezultatelor activității zilnice. Dacă cei cărora le sunt adresate acțiunile noastre sunt mulțumiți, indiferent că sunt clienți interni sau externi, atunci am făcut un pas important în direcția calității.

Pentru organizație, calitatea este o modalitatea de creștere a profitabilității și a eficienței activității desfășurate. În cazul serviciilor, calitatea poate fi îmbunătățită fără investiții mari, în special pe baza unei calități sporite a capitalului uman și a perfecționării proceselor prin care se desfășoară activitatea BCC.

Dicționar

Prezența de spirit = promptitudine demonstrată în împrejurări dificile sau neprevăzute;

Solicitudine = atitudine de bunăvoință, grijă;

Condescendență = purtare plină de considerație; respect, amabilitate;

Empatia(aici) = interesul pentru clienți, reflectat printr-o atenție individualizată acordată acestora.

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII CREDITELOR

Sistemul de management al calitatii creditelor defineste modul in care actioneaza banca, prin structurile implicate, pentru asigurarea unui portofoliu de credite sanatos, menit sa satisfaca cerintele actionarilor si clientilor prin protejarea fondurilor proprii impotriva pierderilor din credite.

Sistemul de management al calitatii creditelor este indisolubil legat, in sensul de dependent, de sistemul de management al riscului de credit.

Calitatea creditelor este data de totalitatea caracteristicilor unui credit si a portofoliului sau portofoliilor de credite care dau asigurarea ca principalul si dobanzile aferente creditelor acordate vor fi recuperate de banca.

Sistemul de management al calitatii creditelor (SMCC) are trei componente:

Standarde

Structurile organizatorice implicate

Procese operationale

I. Banca foloseste trei categorii de standarde sau indicatori de calitate a creditelor:

Indicatorul de calitate bazat pe analiza individuala de catre sucursale/agentii a fiecarui credit din portofoliu si clasificarea creditelor pe urmatoarele calitati: calitate buna, calitate medie si calitate slaba

Clasificarea creditelor din portofoliul bancii in baza reglementarilor BNR, in functie de serviciul datoriei, initierea de proceduri judiciare si performanta financiara in urmatoarele clase de calitate: standard, in observatie, substandard, indoielnic si pierdere

Indicatorii din CAAMPL:

– rata generala de risc

– total credite restante + indoielnice/total portofoliu de credite (val. neta)

– rata riscului de credit 1 (credite clasificate in indoielnic si pierdere/total credite si dobanzi clasificate)

– rata riscului de credit 2 (expuneri neajustate aferente creditelor si dobanzilor clasificate in indoielnic si pierdere + expuneri de credite si dobanzi scoase in afara bilantului si urmarite in continuare/total credite si dobanzi clasificate)

– creante restante si indoielnice (net)/total activ (net)

– creante restante si indoielnice (net)/capitaluri

II. Structurile organizatorice implicate in implementarea SMCC sunt:

Sucursalele si agentiile

DCAE

DR

DCAR

Directorul general adj coordonator al DCAE si Direcției Creditare Populație

Directorul general

III. Procesele operationale

Elaborarea si implementarea politicii de creditare

Elaborarea si implementarea procedurilor de creditare

Elaborarea si implementarea managementului portofoliului de credite (politica de administrare a riscului de credit)

Analiza calitatii creditelor care se realizeaza atat de sucursale/agentii, cat si de directiile de resort din centrala, conform prevederilor Manualului de creditare si presupune:

asigurarea calitatii

evaluarea calitatii

controlul calitatii

imbunatatirea calitatii

Raportarea calitatii creditelor se face pe baza documentului “Raport privind calitatea creditelor sucursalei/agentiei (respectiv, bancii) la …” semnat de director si managerul de credite, respectiv directorul DCAE, directorul Direcției Creditare Populație si seful de departament al Departamentului Evaluare și Supraveghere Risc.

Raportarea se realizeaza astfel:

De catre sucursale/agentii, functie de primul standard, la:

CAC pana la finele lunii urmatoare trimestrului analizat

DCAE si respectiv Direcția Creditare Populație pana la finele lunii urmatoare trimestrului analizat

De catre DCAE si Direcția Creditare Populație, lunar, in functie de al doilea si al treilea standard, si trimestrial, pana la finele lunii urmatoare trimestrului analizat, pentru primul standard, la:

DCAR

Directorul general adj coordonator

Directorul general

Consiliul de Administratie

De catre DCAR, trimestrial catre CAR, odata cu raportul de risc de credit

Stabilirea de masuri de imbunatatire a calitatii creditelor revine urmatoarelor structuri:

Sucursalele/agentiile, potrivit prevederilor Manualului de creditare

DCAE si Direcției Creditare Populației, in baza rapoartelor primite de la sucursale/agentii, a rezultatelor analizelor, revizuirilor si controalelor interne proprii sau a structurilor specializate (DCI si DAI)

Diectorul general adj si directorul general, pe baza rapoartelor primite

Consiliul de Administratie, pe baza rapoartelor primite.

activate prin simpla apasare a butonului. De asemenea dispozitivul are o durata de viata a bateriei de minim 5 ani.

Usor de implementat – odata ce digipass-ul a fost asignat pentru tine, nu este nevoie de manual de utilizare. Totul este simplu si usor de folosit. Spre deosebire de alte dispozitive de securitate, digipass-ul nu poate fi blocat, intrucat nu se solicita niciun cod unic (PIN) pentru a-l porni.

Securitate pentru toti clientii – folosind acest digipass beneficiezi de o autentificare securizata si vei avea acces de la distanta la informatiile bancare aferente contului tau.

BCC e-SMART Internet Banking Mobile

I. Introducere

I.1. Prezentare generală

Aplicația BCC e-SMART este aplicația disponibilă clienților care dețin serviciul de internet banking și care doresc accesarea variantei sale pentru dispozitive mobile.

Cuprinde funcționalitațile principale ale aplicației de internet banking și anume:

Vizualizare listă de conturi

Vizualizare detalii despre un cont

Vizualizare istoric tranzacții

Vizualizare tranzacții în așteptare

Vizualizare listă de carduri

Vizualizare detalii despre un card

Efectuare plăți domestice și transferuri între conturi proprii

Efectuare schimburi valutare

Vizualizare listă cursuri valutare și istoric

Lista enumerată este completată de următoarele funcționalități secundare:

Vizualizare locații disponibile

Primire si vizualizare alerte

Trimitere mesaje către bancă+Accesarea variantei internet banking desktop

I.1. Cerințe pentru funcționare

Cerințele de funcționare ale aplicației BCC e-SMART vor fi enumerate în cele ce urmează și țin

de sistemul de operare, de navigator(browser) sau de alte setări implicite.

La nivelul sistemelor de operare versiunile minime acceptate sunt urmatoarele:

Android 2.3

iOS 4

BB Tablet OS 1

BB OS 6+

Restricțiile enumerate mai sus sunt ilustrate foarte bine în figura de mai jos.

Figura 1 – Sisteme de operare suportate

4.3.PROGRAMUL DE AUTOINSTRUIRE A SALARIATILOR BCC.

GHIDUL MANAGERULUI BCC

4.31.1 Program de autoinstruire a salariatilor BCC

“Echipele fac ca o organizație să fie bună.

Indivizii fac ca o organizație sa fie extraordinar de bună.”

Învățarea poate fi definită ca o schimbare relativ permanentă a comportamentului ca urmare a practicii, experienței, educației sau pregătirii. Schimbarea comportamentului include dobândirea calificărilor, cunoștințelor și capacităților. În organizații, oamenii dobândesc calificări, cunoștințe și capacități legate de locul de muncă.

Intrucat oamenii au libertatea alegerii, fiecare dintre noi a ales stilul de viata, tara in care trăiește, meseria pe care o practică, domeniul privat sau public, locul de muncă, într-un fast-food sau într-o banca, să trăiască din asigurările sociale sau să pornească propria afacere. Fiecare om are puterea de a decide dacă continuă sau nu ceea ce face în prezent. Important este să își asume consecințele propriilor decizii și să depună efortul necesar în a excela în ceea ce a ales să facă, inclusiv în profesia pe care a ales-o.

Martin Luther King Jr spunea: “Dacă un om are menirea să fie măturător, el trebuie să măture străzile la fel cum picta Michelangelo, cum compunea Beethoven muzică și cum scria Shakespeare poezii. El trebuie să măture străzile atât de bine încât Dumnezeu să se oprească și să spună: << aici este un mare măturător, care și-a făcut bine treaba>>

Dispozitii generale

Procesul de autoinstruire se refera la desfasurarea unor activitati de formare si dezvoltare profesionala si personala, de care responsabil este salariatul însusi, care se poate desfașura atât într-un mediu informal, în timpul liber al salariatului, cât și formal, într-un mediu organizat (ex: mediu academic, cursuri organizate de firme specializate în consultanță și training)

Scopul autoinstruirii este acela de adaptare a salariatului la cerintele în continuă schimbare ale mediului intern și extern de muncă, prin îmbunătățirea sau reactualizarea informațiilor teoretice necesare domeniului de activitate, dezvoltarea deprinderilor și abilităților necesare unui post de munca sau domeniu de activitate actual sau viitor.

Etape

In acest sens, fiecare salariat BCC va parcurge următoarele etape:

Centralizarea tuturor activităților cuprinse în fișa postului

Identificarea tuturor normelor și procedurilor interne și externe care reglementează domeniul de activitate, și implicit activitățile profesionale

Stabilirea competentelor necesare desfășurării la cote performante a fiecarei activități.

Fiecare salariat își va aprecia nivelul actual al competenței, precum și cel al cunoașterii reglementarilor interne (1-foarte slab, 2-slab, 3 – mediu, 4- bun, 5 – foarte bun)

Fiecare salariat își va stabili măsuri și modalități de îmbunătățire, precum și termene de implementare a acestora; în această etapă se va preciza dacă autoinstruirea se va realiza individual sau este necesar un mentor (se precizează numele)

Informațiile prezentate mai sus vor fi completate conform anexei 1, atașată prezentei, care va fi transmisă și avizată de seful ierahic în care este încadrat salariatul.

Șefului ierahic îi revine responsabilitatea monitorizării și evaluării progreselor înregistrate de salariat; informațiile teoretice vor fi evaluate trimestrial, prin teste scrise, aplicate de către șeful ierahic, iar deprinderile și abilitățile vor fi apreciate în cadrul activităților profesionale zilnice.

Șeful ierahic al fiecărui salariat consemneaza semestrial progresele inregistrate, în luna următoare fiecărui semestru încheiat conform anexei 2. DORU/DFDP va monitoriza si verifica inopinat si aleatoriu desfasurarea procesului de autoinstruire

Progresele înregistrate în cadrul procesului de autoinstruire vor fi reflectate în fișa de evaluare a performanțelor profesionale și vor fi corelate cu prevederile reglementarilor BCC referitoare la promovarea și remunerarea salariatului.

4.3.2.GHIDUL MANAGERULUI BCC

Motto: “Nimic nu se înfăptuiește fără ordine; lumea se întemeiază pe ordine. Ordinea este succesiunea și dispunerea lucrurilor împlinite în Timp”

I. ÎN LOC DE INTRODUCERE

Pentru ca o organizație să cunoască succesul solid, de durată, ea trebuie să fie construită și să se susțină printr-o sumă de principii universale, atemporale – încredere, integritate, corectitudine, inovație, creativitate, inițiative, calitate, disciplină, viziune, pasiune și conștiință.

Teoriile, paradigmele, cadrele de gândire sunt extrem de puternice. Ele conturează felul în care vezi lumea, organizația în care lucrezi. Aceste elemente au puterea de a pune ordine în haosul din tine și din organizație și pot simplifica lucrurile care sunt în aparență foarte complexe – pentru că trăim într-o lume complexă, dominată de schimbări complexe.

Dacă vezi și nu aplici ce vezi, rămâi orb; dacă înveți și nu aplici, înseamnă că nu ai învățat, întrucât adevăratul proces de învățare se concretizează în practică. Teoria și practica trebuie să meargă mână în mână pentru un manager înțelept, care își dorește atingerea tuturor obiectivelor.

Momentele de criză sunt cele mai relevante pentru dezvăluirea calităților unui manager sau a unui lider. Trăsăturile cele mai importante în astfel de momente sunt curajul, înțelepciunea și umilința. Curaj, pentru că în situații urgente, de criză, de regulă este nevoie de acțiuni îndrăznețe, decisive. Înțelepciune, pentru că acțiunea trebuie temperată de conștientizarea consecințelor pe termen lung. Într-o situație de criză, managerul sau liderul trebuie să fie oaza de calm din mijlocul furtunii – să acționeze cu încredere și credință, și nu cu teamă și în grabă. Umilință, pentru că trebuie să înțelegem că nu noi controlăm lucrurile, ci principiile o fac. Ea este opusul mândriei și aroganței.

II. IDEI GENERALE DESPRE MANAGEMENT

Prezentul ghid este exclusiv pentru uz intern și urmărește să sintetizeze aspectele manageriale la nivelul structurilor BCC. El se adresează în primul rând directorilor de unități și celor încadrați pe o funcție de manager (credite, operațiuni, relații) din compartimentele unităților teritoriale, dar și conducătorilor de structuri din Centrală. Toți aceștia sunt considerați pe tot parcursul manualului manageri.

În BCC, avem următoarea viziune despre organizarea managerială: structurile de conducere constituie capul, structurile din Centrală – trunchiul iar unitățile teritoriale – picioarele și mâinile.

Ecuația fundamentală a managementului este:

MANAGEMENT = ȘTIINȚĂ + ARTĂ = PERFORMANȚĂ

Managementul este procesul prin care se îndeplinesc obiectivele Băncii prin folosirea adecvată a oamenilor și a celorlalte resurse.

Rolul managerilor este acela de a conduce structurile sau Banca în ansamblul ei, pentru atingerea obiectivelor.

Managerii trebuie să fie eficienți, eficiență care se exprimă prin gradul în care resursele puse la dispoziție contribuie la obținerea rezultatelor.

Un manager eficient trebuie să stimuleze:

Explorarea ideilor, metodelor, produselor și serviciilor noi;

Găsirea de soluții creative pentru vechile probleme;

Provocarea salariaților pentru a da ce au ei mai bun;

Urmărirea succesului pe termen lung al structurii (organizației), al salariaților acestuia și al lui personal.

Obstacole care stau în calea îmbunătățirii performanței manageriale:

Lipsa de încredere în angajați

Lipsa de credibilitate a conducerii

Lipsa de instruire

Comunicarea slabă

Teama de asumare a riscurilor

Lipsa delegării autorității

Luarea tardivă a deciziilor

Sisteme de evaluare greșit orientate

Lipsa de loialitate a angajaților

Lipsa de continuitate

Caracteristicile unui stil de conducere care creează un mediu de lucru agreabil sunt:

Interesul sincer față de angajați

Ușurința de a discuta cu angajații

Acordarea unei importanțe egale tuturor (imparțialitate)

Prezenta plăcută

Personalitatea placută și prietenoasă

A nu se considera că unele sarcini lovesc în demnitatea managerului

O repartizare judicioasă a sarcinilor către angajați

A nu se descărca pe angajați pentru necazurile personale

O personalitate puternică, pe care se poate conta

Respectarea angajamentelor

Împărțirea succeselor și a eșecurilor

Lista parțială a domeniilor pe care trebuie să le stăpânească un manager:

Controlul proceselor

Culegerea și analiza datelor

Managementul participativ

Îmbunătățirea proceselor operaționale

Aptitudini de conducere

Comunicarea eficientă

Managementul activelor (surselor și plasamentelor)

Planificarea

Inducerea încrederii

Folosirea sistemului de recompense și recunoaștere

Analiza personalității

Mecanisme financiare

Organizarea ședințelor

Metode de audit

Planificare și dezvoltare profesională

Planificarea și aprecierea performanțelor

Stabilirea obiectivelor

Organizarea timpului

Îmbunătățirea creativității

Managementul riscului

Managementul conflictelor

Managementul proiectelor

Principiile motivării

Contabilitate

Controlul intern

Procesul managerial include, în principal:

Planificare

Organizare

Formarea unei echipe

Influențarea (direcționarea și motivarea)

Controlul

1. Planificarea

Numai după ce au conceput planurile, managerii pot să stabilească modul în care trebuie organizată afacerea, își pot poziționa oamenii și pot controla cum decurg lucrurile.

Procesul de planificare cuprinde următoarele etape:

1. Precizarea obiectivelor

2. Stabilirea modalităților alternative de îndeplinire a obiectivelor

3. Alegerea celei mai bune alternative

4. Conceperea planurilor

5. Transpunerea planurilor în acțiune

Când se folosesc obiectivele ca modalitate de management, avem de-a face cu managementul prin obiective (MPO)

Procesul MPO constă în cinci etape:

1. Trecerea în revistă a obiectivelor

2. Stabilirea obiectivelor pentru salariați

3. Monitorizarea progresului

4. Evaluarea performanțelor

5. Oferirea recompenselor

Organizarea este procesul de stabilire a modului de folosire a tuturor resurselor structurii gestionate (conduse). Ea presupune:

Pregătirea și executarea în mod judicios a planurilor operaționale

Organizarea aspectelor umane și materiale astfel încât acestea să fie utilizate potrivit obiectivelor, resurselor și cerințelor Băncii

Coordonarea tuturor activităților și eforturilor

Luarea de decizii clare, distincte și precise

Definirea drepturilor și obligațiilor

Încurajarea inițiativei și responsabilității

Oferirea de recompense corecte și corespunzătoare muncii prestate

Folosirea sancțiunilor pentru greșeli și erori

Păstrarea disciplinei

Urmărirea ca interesele personale să corespundă intereselor generale ale Băncii

Instituirea și efectuarea controalelor

Evitarea birocrației și activității funcționărești

Procesul de organizare cuprinde cinci etape:

1. Analiza planurilor și obiectivelor

2. Stabilirea principalelor sarcini

3. Împărțirea sarcinilor principale în sarcini secundare

4. Alocarea resurselor și instrucțiunilor pentru sarcinile secundare

5. Evaluarea rezultatelor

Responsabilitatea este obligația de a îndeplini activitățile atribuite. Fișa postului este o listă de activități specifice care trebuie executate pentru îndeplinirea anumitor sarcini.

Autoritatea este dreptul de a executa sau comanda.

Răspunderea se referă la faptul că persoanele răspund pentru modul în care și-au folosit autoritatea și îndeplinit sarcinile stabilite.

Luarea deciziei înseamnă alegerea variantei de acțiune care trebuie/se dorește a fi realizată. Luarea deciziei apare în cazul tuturor funcțiilor și la toate nivelurile.

Procesul de luare a deciziilor cuprinde etapele pe care trebuie să le parcurgă decidentul pentru a lua o decizie, și anume:

identificarea și diagnosticarea problemei

generarea soluțiilor alternative

evaluarea alternativelor

alegerea celei mai bune soluții

implementarea soluției alese

monitorizarea rezultatelor

Delegarea este procesul prin care un manager transferă o parte din autoritatea sa unui subordonat, astfel încât acesta să poată îndeplini o anumită sarcină. Responsabilitatea sarcinii rămâne la manager și nu se deleagă.

Motivele delegării sunt:

managerul este eliberat de unele sarcini mai puțin importante sau imediate, având astfel timp pentru o muncă la nivel superior

crește eficiența întrucât sunt reduse sau eliminate întârzierile în comunicare (decizia se ia mai jos)

asigură o bună pregătire pentru cei cu mai puțină experiență

face structura mai flexibilă și mai adaptabilă

este o parte a programelor de perfecționare a muncii și de dezvoltare a personalului

corelează responsabilitatea cu autoritatea

dă angajaților un sentiment de mândrie

A-i delega (a-i împuternici) pe angajați înseamnă a le oferi toate informatiile, cunoștințele și resursele necesare pentru a-și îndeplini sarcinile și a le permite să-și execute obligațiile așa cum cred ei că este mai bine, cu condiția să respecte valorile (cultura) Băncii. De obicei, delegarea are limite sau norme de operare precise și acceptate de salariat.

3. Formarea unei echipe

În sens larg, termenul de echipă se folosește pentru a desemna faptul că într-o structură ierarhiile sunt mai puțin accentuate și atmosfera de lucru este mai destinsă, punându-se accentul pe colaborare.

“Cu toții împreună vom realiza mai mult” – iată sloganul care explică motivul pentru care trebuie promovată MUNCA ÎN ECHIPĂ. Eficiența în acest domeniu nu vine pur și simplu din senin; echipele trebuie construite, exact ca formațiile sportive performante. Între membrii unei echipe trebuie să existe înțelegere și încredere reciprocă. În plus, este absolut necesar ca membrii echipei să conștientizeze ce anume să aștepte de la întregul ansamblu. În acest sens au nevoie de un “antrenor” care să le identifice punctele forte, abilitățile latente și aspectele ce trebuie perfecționate. În cadrul echipei, antrenorul este managerul care trebuie să stabilească strategiile, politicile (schema de joc), să motiveze și să urmărească jocul, adică cum functionează echipa. Membrii echipei trebuie să primească indicații de la antrenor, cum să stea în teren (ce trebuie să facă, cum să facă) și să colaboreze, să fie îmbărbătați astfel încât să-și pună jocul (lucrul) individual în folosul echipei.

Influențarea este procesul de îndrumare a activităților salariaților în direcțiile potrivite. Ea presupune îndeplinirea a patru activități de management:

conducere

motivare

luarea în considerare a grupurilor

comunicare

conducerea este procesul de îndrumare a comportamentului altor persoane pentru îndeplinirea anumitor obiective; îndrumarea înseamnă instruirea subordonaților cum să facă față provocărilor specifice

motivarea este procesul prin care unui salariat i se creează motivația, adică starea interioară care-l determină pe acesta să acționeze într-o manieră care asigură îndeplinirea anumitor obiective

grupul formal este un grup care există în interiorul băncii pentru exercitarea sarcinilor care duc la îndeplinirea obiectivelor. Exemple de grupuri formale sunt comitetele de lucru, înființate atât la nivelul unităților cât și al centralei și echipele de proiect.

De ce trebuie să folosească managerii comitetele:

comitetele pot îmbunătăți calitatea luării deciziilor

comitetele încurajează exprimarea unor opinii

comitetele tind să sporească participarea membrilor colectivului în procesul de luare a deciziilor

comitetele asigură reprezentarea unor grupuri importante (și diferite) în procesul de luare a deciziilor

comunicarea este procesul de împărtășire a informațiilor cu salariații; ea trebuie urmată de căutarea feedback-ului, adică reacția destinatarului față de mesaj. Comunicarea trebuie să aibă loc de sus în jos, de jos în sus și pe orizontală.

Controlul este verificarea care se face pentru a exista asigurarea că lucrurile au loc întocmai așa cum s-a planificat; procesul de control este un efort sistematic făcut de management pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite, astfel încât să se determine dacă rezultatele corespund acestor standarde sau dacă este nevoie de acțiuni corective.

Într-o structură, controlul realizat de manager vizează controlul realizării acțiunilor dispuse, controale faptice asupra unor stări de lucruri (curățenie, ținută, sisteme de protecție și siguranță bancară, păstrarea și gestionarea numerarului etc.) și controale interne menite să ducă la gestionarea corespunzătoare a riscurilor prin monitorizarea respectării reglementărilor interne (proceduri, norme, manuale, regulamente, politici și strategii).

III. ELEMENTE CONCRETE DE MANAGEMENT

Pentru realizarea unui management corespunzător, managerul are la dispoziție o serie de metode și sisteme de management (instrumente) care sunt redate în anexa 1.

1. Planificare

La nivelul unităților teritoriale ale Băncii au loc următoarele acțiuni de planificare:

a) stabilirea proiecțiilor sucursalei/agenției privind propunerile de BVC, către Centrală

elaborarea planului de management care cuprinde obiectivele de îndeplinit de sucursală/agenție, activitățile eșalonate în timp, care să asigure realizarea obiectivelor, și resursele aferente (personal, tehnică, surse financiare în caz de deficit de surse)

planificări de acțiuni proprii pentru atragerea de clienți, surse, plasarea de credite, vânzarea de carduri și alte produse și servicii bancare

planificarea unor acțiuni dispuse de Centrală

planificarea transporturilor de valori în localitate și în afara ei

elaborarea planului de pază

elaborarea planurile de performață pentru salariații unității

Notă: o mare greșeală întâlnită în cazul multor directori constă în aceea că încep ziua de muncă fără o planificare formală (pusă pe hârtie) a acțiunilor care trebuie întreprinse în cursul zilei respective și apoi comunicate tuturor celor implicați.

În mod normal trebuie să existe și planificări ale acțiunilor și activităților pe orizonturi și mai mari de timp: câteva zile, o saptămână, o lună și chiar un trimestru.

2. Organizare

În cadrul organizării sunt întreprinse acțiuni care urmăresc realizarea unei ordini sau orânduieli în cadrul unității/structuriii care să asigure obținerea performanței dorite. Aceste acțiuni vizează salariații și procesele.

Organizarea salariaților urmărește ca aceștia să-și cunoască foarte bine atribuțiile, autoritatea acordată și responsabilitățile, să cunoască procesul sau procesele la care participă și modul în care își desfășoară activitatea în cadrul procesului/proceselor.

Un proces este o succesiune de etape în realizarea unei operațiuni, activități sau unui bun. În cadrul sucursalei/agenției se desfășoară cel puțin următoarele procese:

procesul de recrutare a angajaților;

procesul de integrare a noilor angajați;

procesul de instruire a angajaților;

procesul de creditare;

procesele: de deschidere de conturi, de realizarea de transferuri de bani, de schimb valutar, de plăți, de constituire de depozite etc;

procesele de asigurare cu numerar sau de redistribuire a acestuia;

procesul de alimentare cu bancnote a ATM-urilor si ASV-urilor;

procesul de atragere de noi clienți

procesul de control intern.

Organizarea proceselor urmărește:

eliminarea locurilor înguste, adică a posibilității ca unele operațiuni sau activități să nu poată fi realizate din lipsă de oameni, surse și mijloace (logistica)

eliminarea timpilor morți, adică a posibilității ca oamenii și tehnologia sa nu fie utilizate la întreaga capacitate

eliminarea furnizării de produse și servicii bancare de calitate necorespunzătoare (formarea de cozi, întârzieri în creditare etc.) ca urmare a necunoașterii atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților, folosirii necorespunzatoare a tehnologiei, necunoașterii proceselor și reglementărilor interne, lipsei de interes sau de implicare etc.

Cele mai importante acțiuni de organizare inițiate de director sunt:

organizarea (stabilirea) fluxului (circuitului) documentelor în unitate, între unitate și terți, inclusiv Centrală

prezentarea, pentru cunoaștere și realizare, către salariați a tuturor planurilor și obiectivelor ce revin unității

definirea clară a sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților tuturor salariaților unității prin fișa postului și urmărirea cunoașterii acestora de fiecare salariat

stabilirea clară a ariei de competențe și responsabilității pentru manageri în gestionarea activităților coordonate direct de aceștia

stabilirea sarcinilor zilnice, adică a acțiunilor și activităților de realizat de către manageri sau de către unii salariați

alocarea de timp pentru discuții periodice, individual cu fiecare salariat

urmărirea realizării tuturor acțiunilor proprii din planificarea zilnică

organizarea (stabilirea detaliilor) transporturilor de valori, în conformitate cu reglementările interne

stabilirea regulilor și modului de acțiune al salariaților atunci când în unitate se desfășoară acțiuni de control din partea unor organisme externe sau din Centrală

stabilirea cadrului și regulilor de desfășurare a activității comitetelor

urmărirea și analiza realizării sarcinilor și activităților aflate în curs de derulare sau al căror termen de finalizare a expirat.

În mod concret, managerul trebuie să se bazeze atât pe o organizare pe termen mai lung a activității unității pe care o gestionează, cât și pe organizarea zilnică a activității acesteia.

Organizarea zilnică trebuie să cuprindă pentru director (în ordine relativ cronologică):

inspecția păstrării curățeniei și a bunei orânduieli în fața Băncii și în interior, cu stabilirea imediată de măsuri pentru asigurarea acestora;

discuție scurtă și la obiect cu managerii sau/și cu alți salariați despre sarcinile din ziua sau zilele precedente, cu accent pe cele nefinalizate, cu indicarea, dacă este cazul, a unor amănunte despre modul cum trebuie realizate și a termenelor de finalizare;

discutarea cu managerii, concis și concret, despre unele disfunctionalități în cadrul unității sau legat de colaborarea cu structuri din Centrală care pot afecta buna realizare a sarcinilor, cu stabilirea de măsuri operative de eliminare a disfuncționalităților;

analiza activității zilei precedente și stabilirea obiectivelor pentru ziua curentă, după prioritizarea sarcinilor în funcție de importanță și urgență;

repartizarea sarcinilor ce trebuie realizate în ziua respectivă pe persoanele cu funcții manageriale, urmărind totodată ca fiecare salariat să primească sarcini în funcție de expertiza pe care o are, astfel încât cele mai complexe sarcini să fie repartizate salariaților cu cea mai bună expertiză;

trecerea la acțiuni concrete pentru înfăptuirea obiectivelor stabilite, monitorizând, pe tot parcursul zilei, cum decurg lucrurile;

stabilirea corecțiilor care se impun și acordarea sprijinului care se cere sau este necesar pentru desfășurarea în bune condiții a tuturor activităților;

urmărirea modului cum are loc îndrumarea salariaților noi, asigurând totodată o rapidă socializare;

discuție, după caz, în mod individual sau cu toți salariații despre abateri, nerealizări sau propuneri de soluții de îmbunătățire a activității,

monitorizarea modului în care se realizează autocontrolul de către fiecare salariat;

urmărirea realizării controalelor interne de către manageri și realizarea propriilor controale interne;

urmărirea realizării unei bune și eficiente comunicări cu Centrala (răspunsuri la solicitări din partea Centralei, raportări, solicitarea de soluții din partea Centralei la diverse probleme apărute etc.), cu clienții și terții;

în situații de criză, realizarea de acțiuni conforme cu situațiile respective:

directorul trebuie să-și păstreze calmul pentru a permite salariaților să depășească momentul

informarea corespunzătoare a Centralei asupra situației (cauze, mod de manifestare, consecințe, acțiuni întreprinse)

stabilirea de sarcini care să permită eliminarea cauzelor care au condus la criză

comunicarea către Centrală a măsurilor luate și a rezultatelor acestora

monitorizarea post-criză.

Organizarea zilnică a activității managerilor de credite, operațiuni și relații precum și a șefilor de structuri din Centrală trebuie realizată similar, cu adaptările firești ariei de responsabilități specifice.

Organizarea pe termen mai lung trebuie să asigure, cel puțin, următoarele:

cunoașterea foarte bună a atribuțiilor și responsabilităților de către fiecare salariat

stabilirea regulilor de comportament în unitate (între colegi, cu superiorii și cu clienții), inclusiv programul de lucru

stabilirea modului de spirijinire în activitate a unui angajat de către ceilalți (relațiile colegiale de serviciu)

stabilirea modului în care urmează să se realizeze autocontrolul asupra activitățile și operațiunile desfășurate, precum și controloale interne aferente

stabilirea modului de soluționare a sesizărilor și problemelor ridicate de salariați

stabilirea modului de analiză și evaluare a activității angajaților

stabilirea obiectivelor care decurg pentru fiecare structură în parte din obiectivele ce trebuie realizate de unitate, în funcție de planificările venite de la Centrală

stabilirea indicatorilor de performanță pentru fiecare salariat, astfel încât să se poată realiza obiectivele ce le are de îndeplinit unitatea

stabilirea modului și periodicității analizelor cu privire la activitățile desfășurate, realizarea obiectivelor de performanță, colaborarea în interior și cu Centrala etc.

funcționarea adecvată a comitetelor.

În cadrul acțiunilor de organizare un loc aparte îl ocupă ședințele. De modul în care sunt cunoscute “secretele” desfășurării unei ședințe, depinde succesul transmiterii/obținerii de informatii, luării unor decizii rapide și corecte și rezolvării eficiente a problemelor.

În anexa 2 sunt prezentați pașii de urmat într-o sedință pentru ca aceasta să se desfășoare în cele mai bune condiții.

Succesul organizării celorlalți depinde de cât suntem noi de organizați. În acest sens, de o importanță vitală este modul în care știm și reușim să realizăm managementul timpului nostru pe care îl petrecem la serviciu.

În anexa 3 se prezintă unele acțiuni care ne ajută să ne gestionăm bine timpul. De modul în care vom reusi să ținem seama de aceste recomandări, depinde succesul nostru în privința organizării salariaților, eficacității și eficienței activităților desfășurate.

În anexa 4 sunt redați principalii factori cauzatori de risipire a timpului.

De organizare ține și managementul schimbării. Dacă se înțelege că schimbarea este inevitabilă și că ea poate fi transformată în toate cazurile în oportunitate, atunci există premise foarte bune pentru succes.

În anexa 5 sunt redate principalele acțiuni legate de managementul schimbării.

3. Formarea echipei

Formarea echipei presupune, în cazul sucursalei sau agenției, ca toți salariații, de la agent de pază la director, să acționeze pentru realizarea unor obiective comune, fiecare punându-și la dispoziție întreaga capacitate personală (profesională, morală, psihică și fizică) într-o atmosferă destinsă, de colaborare și sprijin.

Formarea echipei începe de la selecția personalului, urmărindu-se angajarea acelor persoane care, pe lângă faptul că sunt corespunzătoare din punct de vedere profesional, sunt jucători de echipă. Munca de formare a echipei continuă apoi, cu caracter de permanență, prin acțiuni zilnice constând în discuții, individuale sau în grup, despre valorile Băncii, reglementări interne, obiective și rezultate ale echipei (sucursalei/agenției), ajutor reciproc în caz de disfuncționalități, aglomerări de sarcini sau crize, precum și la participarea afectivă la succesele sau greutățile temporare prin care unii din membrii echipei pot trece.

Ceea ce trebuie să facă membrii unei echipe este prezentat în anexa 6.

4. Influențarea

Influențarea, ca proces, se realizează, așa cum s-a arătat, prin intermediul a patru activități de management.

– conducerea

Banca, în speță sucursala/agenția/o anumită structură, poate excela doar dacă fructifică întregul potențial al fiecărui angajat, stimulându-i creativitatea, oferindu-i motive de mândrie și făcându-l conștient de propria sa valoare. Pentru aceasta, managerul trebuie să cunoască oamenii (nivelul de pregătire, abilitățile, simțul responsabilității, disponibilitatea la implicare în rezolvarea operativă și de calitate a problemelor, nevoile suplimentare de instruire și perfecționare, eventualele probleme personale etc.)

Managerul poate cădea în capcană, spunând angajaților ce să facă, fără a le explica de ce merită acel lucru efortul depus și timpul consumat. Întotdeauna este mai bine să le spuneți angajaților de ce trebuie să facă ceva, decât cum trebuie să facă (exceptând cazul noilor angajați care încă nu au toate cunoștințele necesare despre procesele la care participă).

Asadar, trebuie explicat angajaților de ce trebuie obținute anumite rezultate, ce impact are activitatea respectivă asupra structurii și să le transmiteți sentimentul de urgență a efectuării ei. Spunându-i unui angajat cum să facă un lucru, poate îl determinați să îl facă, dar explicându-i de ce trebuie făcut, îl veți determina să-l facă cu entuziasm. Persoanele care înțeleg de ce trebuie făcut ceva, își aleg singure metoda de lucru, fac mai puține greșeli și se achită de sarcini într-un timp mai scurt pentru că au un sentiment al proprietății. De asemenea, ele se vor simți libere să-și schimbe modul de lucru pe măsură ce se schimbă situația. Dacă angajații nu înteleg de ce fac o treabă, ei îi vor da înainte, aplicând directivele conducerii până când vor fi opriți.

În mod concret, managerul trebuie să parcurgă patru etape în cadrul procesului de conducere:

dezvoltarea competențelor legate de sarcinile de serviciu ale salariaților

În cadrul acestei etape se pot folosi mai multe instrumente:

cursuri, workshop-uri și instruiri la locul de muncă

crearea unor situații practice

îndrumarea individuală și îndrumarea la locul de muncă

asistarea colegilor mai experimentați

întâlniri de feedback cu clienții

idei pentru dezvoltare

programe pentru dezvoltarea anumitor talente

planificarea rezultatelor

În cadrul ședinței de planificare dintre manager și angajat se convine asupra domeniilor în care trebuie obținute rezultate, asupra obiectivelor, indicatorilor de performanță și țintelor de atins, pe de o parte, și asupra folosirii competențelor cerute de post pentru realizarea adecvată a sarcinilor postului, pe de altă parte. În timpul acestei întâlniri de acord între cei doi parteneri se schimbă opinii și argumente, se exprimă așteptări și se determină ce va face fiecare persoană pentru a realiza rezultatele și pentru a corespunde cerințelor de competență necesare.

Aici, angajatul va indica, de asemenea, dacă toate acestea sunt fezabile, ce crede că poate fi sau nu realizat, de ce resurse are nevoie pentru a obține aceste rezultate, eventualele obstacole și care sunt scopurile sale personale. Următoarele aspecte sunt documentate în formularele de convenire a rezultatelor:

numele

postul și semnăturile angajatului și ale managerului

perioada de monitorizare agreată

domeniile în care trebuie obținute rezultate

cinci până la opt subiecte agreate pe fiecare domeniu (pentru fiecare subiect agreat, se trece importanța sa corespunzătoare, unul sau mai multe obiective și indicatori de performanță, precum și țintele corespunzătoare)

sprijinul managerului pentru obținerea rezultatelor convenite;

datele pentru întâlnirile de planificare, îndrumare și evaluare a performanțelor.

Înțelegerile privind competențele care sprijină rezultatele ce trebuie obținute sunt frecvent scrise pe un formular, separat.

Atât managerul cât și angajatul primesc câte o copie a formularului completat; originalul se păstrează la dosarul personal al angajatului.

Îndrumarea

În timpul acestei faze, managerul ajută angajatul să obțină rezultatele pe care le-au convenit împreună și îl ajută să aplice cele convenite asupra competențelor. De două sau de trei ori pe an, managerul va avea întâlniri deschise, pe etape, cu angajatul. Pe baza formularelor de planificare completate, a progresului înregistrat și a acordurilor referitoare la performanță și dezvoltare, obiectivele angajatului sunt evaluate, testate și ajustate la nevoie. Îndrumarea are loc în scopul de a ajuta la îmbunătățirea calității muncii, dezvoltând abilitățile angajatului (pe termen scurt și pe termen lung), îmbunătățind modul în care lucrează, oferind noi sarcini stimulative și influențând pozitiv motivația sa.

analiză/evaluare

Evaluarea are loc în timpul întâlnirii de evaluare de la sfârșitul perioadei. Feedback-ul de 360 de grade (metoda de evaluare prin care angajații obțin feedback în legătură cu munca lor nu numai de la șefi, ci și de la colegi, subordonați, clienți și alte personae care au cunoscut activitatea lor zilnică) este tot mai des folosit ca metodă de evaluare a performanțelor pentru a obține o imagine cât mai veridică a comportamentelor (competențelor).

Conducerea trebuie să insufle fiecărui angajat sentimentul urgenței în îndeplinirea sarcinilor. Acest lucru se poate face manifestând interes, revizuind planuri, verificând progresele înregistrate, ajutând efectiv la eliminarea obstacolelor cu care se confruntă angajații.

Combinația de urgență și perseverența constituie o rețetă a succesului atât pentru conducere, cât și pentru angajați. Oricât este de important sentimentul de urgență, este nevoie de perseverență pentru a realiza ceva.

Managerul trebuie să ofere feedback continuu în legătură cu aspectele negative și pozitive ale performanțelor. Trebuie folosit feedback-ul pozitiv pentru a stimula comportamentul dorit.

– Motivarea

O abordare eficientă a motivației individuale este aceea de a face munca oamenilor mai interesantă (în afara motivării venite prin salariu și alte compensații și beneficii). Acest lucru se poate face prin:

– a avea încredere în capacitatea angajaților, asigurându-te în prealabil că persoana căreia îi acorzi încredere este responsabilă de rezultate;

– asigurarea existenței provocărilor, întrucât obiectivele îndrăznețe motivează angajații să caute soluții noi,

– înlăturarea temei de eșec, deoarece teama constantă de greșeală demotivează oamenii și descurajează comportamentele de care unitatea are nevoie pentru a învăța și a avea succes;

– a le face munca unică și valoroasă – sentimentul că propria lor muncă contribuie semnificativ la succesul structurii îi face pe angajați să își asume responsabilitatea și să își dorească să facă o treabă bună;

– renunțarea la angajații care fac doar ce este minim solicitat; “asta nu e sarcina mea” sau “nu sunt plătit să fac acest lucru” sunt atitudini care frânează entuziasmul și creativitatea de care orice organizație are nevoie pentru a face performanță;

– angajarea de oameni automotivați, deoarece angajații care știu să se automotiveze vor avea un mare impact pozitiv în structură;

– împuternicire, pentru că oamenii sunt motivați dacă au sentimentul proprietății, iar dacă nu pot fi proprietarii Băncii, pot în schimb avea control asupra informațiilor și deciziilor care le afectează locul de muncă.

– Comunicarea

Este necesară abordarea comunicării în stea sau în cinci sensuri (de jos în sus, de sus în jos, pe orizontală, cu clienții și cu furnizorii).

Managerii au obligația de a asigura procesul și mijloacele de comunicare. În acest sens, ei trebuie să întreprindă următoarele acțiuni:

să furnizeze angajaților informațiile necesare motivării și realizării în bune condiții a sarcinilor ce le revin (despre strategiile și politicile Băncii, obiectivele și sarcinile ce revin sucursalei/agenției/structurii, acțiunile întreprinse la nivelul sucursalei/agenției/structurii, evoluția pieței, rezultatele obținute, abateri de la obiective, disfuncționalități etc.)

să implementeze sistemul de comunicare (ședințe operative, rapoarte, mail, discuții personale sau în grup etc.)

să instruiască toți salariații pentru a folosi sistemul de comunicare.

Controlul

În contextul principiilor de bună practică care compun acquis-ul comunitar, controlului i se asociază o accepțiune mult mai largă, acesta fiind privit ca o funcție managerială, și nu ca o operațiune de verificare. Prin funcția de control, managementul constată abaterile rezultatelor de la obiective, analizează cauzele care le-au determinat și dispune măsurile corective ce se impun.

Controlul este prezent la toate nivele ierarhice și se manifestă sub forma autocontrolului, controlului în lanț (pe faze ale procesului) și a controlului ierarhic. Din punct de vedere al momentului în care se exercită, controlul este concomitent (operativ), anterior (ex-ante) și ulterior (ex-post).

Printre activitățile de control curente se regăsesc: observarea, compararea, aprobarea, raportarea, coordonarea, verificarea, analiza, autorizarea, supervizarea, examinarea, separarea funcțiilor și monitorizarea. În afara activităților de control integrate în linia de management, pot fi organizate controale specializate, efectuate de componente structurale anume constituite (de exemplu, comitete), a căror activitate se desfășoară în baza unui plan conceput prin luarea în considerare a riscurilor.

Controlul intern desfășurat în cadrul Băncii este un instrument managerial utilizat pentru a furniza o asigurare rezonabilă că obiectivele managementului sunt îndeplinite. În acest context, controlul intern:

este integrat în sistemul de management al fiecărei componente structurale a sucursalei/agenției/Centralei;

intră în grija personalului de la toate nivelurile;

oferă o asigurare rezonabilă a atingerii obiectivelor, începând cu cele individuale și terminând cu cele generale (ale sucursalei/agenției/structurii și Băncii în ansamblul său).

IV. ÎN LOC DE CONCLUZII

Ne întrebăm adesea de ce unele organizații obțin un succes strălucitor, în timp ce altele înregistrează pierderi. În primul caz, de regulă, lucrurile sunt clare, în cel de-al doilea însă, din exterior se caută explicații, iar din interior se oferă un noian de justificări. De fapt, în ambele situații există o singură cauză majoră: managementul.

CAPITOLUL 5

DEZVOLTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE SI SERVICII.MONITORIZAREA, MODIFICAREA SI

ACTUALIZAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE SI SERVICII EXISTENTE

5.1Definitii

Produsul banca / Serviciul bancar este un grup de atribute tangibile si intangibile, ce include pretul, calitatea si marca,serviciile, precum si reputatia vanzatorului. Produsul se poate concretiza intr-un bun tangibil, un serviciu. In esenta, cumparatorii achizitioneaza mai mult decat un ansamblu de atribute fizice; achizitioneaza de fapt satisfacerea propriilor dorinte, sub forma beneficiilor aduse de produs.

Produsul nou este produsul care are cel putin o caracteristica diferita fata de celelalte produse si care nu a mai facut parte din portofoliul de produse si servicii al Bancii.

5.2 Etapele procesului de dezvoltare a produselor/serviciilor pentru Persoane Fizice si Persoane Juridice

5.3 Monitorizare

Controlul presupune revizuirea modului in care se indeplinesc obiectivele, indicatorii de performanta si tintele planificate. Responsabilul de produs va realiza monitorizarea performantelor produsului (in primul rand vanzari si profitabilitate) cel putin lunar. Atunci cand tintele nu sunt atinse, responsabilul de produs va face demersurile pentru imbunatatire: actiuni, strategii.

Aceasta activitate presupune derularea unuia sau mai multor pasi descris la Cap. III.: o parte din cercetarea de piata se deruleaza mereu pentru a putea adapta produsele / protofoliul la schimbarile aparute.

Responsabilul de produs va transmite informatiile necesare pentru actualizarea permanenta a caracteristicilor produselor/serviciilor aflate pe pagina web a BCC si pe alte site-uri de profil.

5.4 Managementul produsului/ serviciului

Administrarea fiselor produselor si serviciilor BCC prin intermediul unor evidente electronice si fizice (documente indosariate) pentru fiecare produs sau serviciu, este in responsabilitatea Directia Marketing si Managementul Produselor Persoane Fizice/ Directia Marketing si Managementul Produselor Persoane Juridice si se realizeaza prin mentinerea urmatoarelor fisiere/ documente:

fisa aprobata a produsului/serviciului;

hotararea Directoratului prin care s-a aprobat lansarea produsului/serviciului, respectiv modificarea caracteristicilor acestuia;

istoricul produsului sau serviciului care cuprinde: denumirea produsului/serviciului, data lansarii, perioada de vanzare, modificari asupra Fisei produsului si ale anexelor sale: conventii, contracte, alte formulare, situatia vanzarilor la anumite intervale de timp, alte comentarii.

materialele promotionale aferente acestui produs sau serviciu (pliant, afis etc.);

regulamentul de desfasurare a concursului/promotiei (in situatia in care produsul este sustinut in vanzare de concursuri cu premii);

hotararea prin care produsul sau serviciul a fost eliminat din portofoliu.

Creeaza si gestioneaza o baza de date pe suport electronic care cuprinde toate produsele si serviciile BCC, modificarile suferite de acestea, modificarile de dobanzi, comisioane, evolutia vanzarilor, matricea produselor, motivele retragerii din oferta BCC, etc.

5.5 Riscurile asociate

risc operational : pierderi de vanzari, reducere venit, debalansare surse finantare versus plasamente, întreruperi ale activității sau funcționarea defectuoasa a sistemelor cauzate de diferiți factori, funcționarea unor unități cu o schemă incompletă de personal, flux informațional inadecvat

risc reputational: pierderi de imagine la nivel de produs si de Banca;lansarea sau menținerea în portofoliu a unor produse/servicii cu caracteristici învechite, care nu sunt conforme cerințelor pieței; întâmpinarea de către clienți a unor probleme în utilizarea anumitor produse/servicii fără a avea suficiente informații despre acestea sau a înțelege caracteristicile/modalitatea de funcționare a acestora și fără a cunoaște procedurile de remediere a problemelor întâmpinate; mediatizarea cazurilor de fraudă internă și/sau externă care au generat pierderi pentru Bancă; mediatizarea situațiilor de încălcare de către Bancă a legislației în domeniul drepturilor consumatorilor

risc de conformitate : produse neavizate pt conf de catre Directia Conformitate ceea ce ar genera posibilitatea incalcarii prevederilor legale (ex: ANPC, Consiliul Concurentei, ANPDCP etc);contracte neavizate de Juridic;acordarea necorespunzatoare a gradelor de risc AML/CFT;satisfactia clientilor .

5.6 Indicatorii de performanta si metodele de masurare

Indicatorii de performanta pentru produse si servicii (inclusiv promovarea acstora) care vor fi folositi sunt toti sau o parte din urmatorii:

numar de produse / servicii vandute

sume totale atrase sau plasate

profitabilitate pe produs

numar de clienti atrasi

notorietate produs / serviciu (studiu extern)

efecte in notorietatea Bancii (studiu extern)

Anexe

1.Analiza cost-beneficiu

2.Logigrama procesului

CAPITOLUL 6

ANALIZA ACTIVITATII LA BCC. PRODUSE SI SERVICII DESTINATE PF/PJ

Înființată la Sibiu, în 1999, Banca Comercială Carpatica deține, în prezent, o rețea teritorială vastă acoperind toate județele țării și București. Produsele și serviciile financiare oferite de BCC sunt diversificate și adaptate cerințelor clienților persoane fizice, IMM-uri și Corporații.

1.Banca Comercială Carpatica a lansat contul fiduciar pentru avocați și notari

Banca Comercială Carpatica pune la dispoziția persoanelor juridice, reprezentanți ai birourilor de avocatură, notariale și societăților fiduciare, un produs adaptat segmentului lor de activitate. Contul Fiduciar, destinat depozitării fondurilor fiduciare, oferă avantajele constituirii, alături de contul curent, a unuia sau mai multor conturi fiduciare pentru păstrarea și gestionarea, pe termen mediu și lung, a patrimoniului primit în depozit în numele clienților.

Acest patrimoniu este reprezentat de sume primite de fiduciar cu titlu de fond inițial sau rezultate din valorificarea acestuia ori a bunurilor încredințate, prin fructificarea de titluri executorii după finalizarea unui litigiu, a unei medieri, a procedurii succesorale sau a lichidării unui patrimoniu.

„Contul Fiduciar a fost conceput astfel încât să le înlesnim clienților noștri gestionarea fiecărui fond în parte, oferindu-le în același timp o serie de beneficii precum gratuitate la deschiderea și administrarea contului indiferent de valută și comision zero la depunerile de numerar. Acest produs este un instrument necesar desfășurării activității din acest domeniu”, a precizat Gheorghe Cismaru (foto), director general adjunct al Băncii Comerciale Carpatica.

Prin intermediul acestui cont pot fi efectuate următoarele operațiuni: depuneri și retrageri de numerar (oricâte și oricând în contul fiduciar deschis pe numele clientului de cabinetul de avocatură/ biroul notarial/ instituțiilor de credit/ societăților de investiții și de administrare a investițiilor/ societăților de servicii de investiții financiare/ societăților de asigurare și de reasigurare), plăți și încasări intra și interbancare, precum și constituiri de depozite pe numele titularului contului fiduciar.

CAPITOLUL VII

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Banca Carpatica dispune de o aplicație online destinată serviciilor bancare: Direct Debit/ BT Ultra, bine poziționată pe prima pagină a site-ului www.bancacarpatica.ro. Această aplicație este avantajoasă pentru consumatorii de servicii financiar-bancare datorită comisioanelor cu 35% mai mici față de tranzacțiile desfășurate la ghișeele băncii.

De asemenea, consumatorul salvează mult mai mult timp, energie și bani, utilizând un serviciu online, sigur, securizat, care ii oferă posibilitatea de a efectua plăți in lei către orice beneficiar, plăți in lei către Trezoreria Statului, plăți de utilități, alimentări card, plăți de salarii in conturile de card BCC ale angajaților, plăți valutare interne și externe, vânzări-cumpărări valută, constituiri și desființări depozite, acces diferențiat pentru toți reprezentanții legali ai companiei (care au specimene de semnatură depuse la bancă). Interfața este disponibilă in 3 limbi: română, franceză, engleză și există la dispoziția utilizatorilor un call center.

Din nefericire insă, serviciul online oferit de Banca Carpatica nu este suficient promovat in rândul clienților săi și funcționează doar in Internet Explorer. Nu există modul de suport online și nici un demo care să obișnuiască utilizatorii cu modul de funcționare a serviciului oferit.

Furnizorii de utilități ce pot fi plătiți utilizând metoda online sunt foarte puțini și nu se oferă posibilitatea de plată online a taxelor și impozitelor locale.

In urma analizei celor mai importante bănci din România se desprind o serie de concluzii generale in ceea ce privește sistemele online de servicii financiar-bancare existente.

Conform analizei SWOT intreprinse, majoritatea băncilor au aplicații online bine concepute, cu un grad ridicat de securizare a informațiilor și cu acces rapid din home page.

Serviciile oferite sunt variate și complexe:

vizualizare conturi active și istoric tranzacții efectuate;

transferuri in lei sau in valută intre conturile proprii sau spre alte conturi din România sau din străinătate;

ordonare plăți către trezoreria statului;

plăți facturi către furnizorii de utilități

predefinire beneficiari pentru plăți intră și interbancare;

constituire și lichidare depozite;

schimburi valutare.

In plus, majoritatea platformelor existente prezintă explicații detaliate privind funcționalitățile oferite, ajutând utilizatorul să se familiarizeze cu interfață și să ințeleagă ușor și rapid modul de utilizare.

In ceea ce privește punctele slabe ale aplicațiilor online de servicii financiar bancare se remarcă lipsa de promovare a acestora in rândul clienților din România. Slaba comunicare, prin câteva afișe micuțe existente in interiorul băncilor și uneori utilizând „word of mouth”, au dus la slabă informare a potențialilor utilizatori și, prin urmare, la slaba utilizare a acestor aplicații.

Un alt aspect cu influența negativă in gradul de acceptanta al acestor platforme il reprezintă modul de aderare la sistem care, momentan, se face la ghișeele băncii, utilizatorul trebuind să completeze un formular pe care să il predea personal pentru a putea ridica datele de logare, fapt ce nu este compatibil cu principiile aplicațiilor online: rapiditate, comoditate.

De asemenea, toate aceste sisteme funcționează doar in Internet Explorer, iar furnizorii de utilități ce pot fi plătiți online sunt foarte puțini.

Dezvoltarea continuă a industriilor online și de card-uri din România susțin conceperea și extinderea sistemelor online de servicii financiar-bancare. Numărul din ce in ce mai mare de card-uri emise, creșterea frecvenței de utilizare a card-urilor, gradul ridicat de acces la Internet a populatiei, timpul liber din ce in ce mai limitat sunt doar câteva dintre oportunitățile pe care mediul actual din România le oferă.

In plus, datorită dorinței de dezvoltare și raliere la sistemele Uniunii Europene și ținând cont de succesul inregistrat de aplicațiile online destinate serviciilor financiare in Europa și SUA, tendința generală ce se impune este de a se crea noi sisteme și de a se imbunătăți cele existente.

In prezent, aceste aplicații online se confruntă cu o serie de amenințări precum sistemele globale apărute, care unifică mai multe funcționalități și oferă o mai mare stabilitate și securitate, dar și performanțe ridicate (ex. Ghiseul virtual) sau atacurile de pshishing, care par a se inmulți in ultima perioadă (ex. BRD, Raiffeisen…).

BIBLIOGRAFIE

1) Costache N., Cu privire la evoluția industriei românești (Bul.AGIR 2/1998, pag. 15-35),1998

2) Fenișer,F., Managementul calității, Note de curs, “Universitatea de Vest” Vasile Goldiș,

Arad, 2009

3) Harrington, J., Le coût de la non-qualité, Ed. EYROLLES, Paris, 1998

4) Nicolescu, O., Management, Editura Economică, București, 2006.

5) Russu, C., ”Management strategic” Editura All Beck, București, 1999, p. 79-80

6) Wiener, U., Creșterea calității produselor, instrument de înaltă eficiență pentru redresarea economică și ieșirea din criză, Revista Asigurarea calității dec. 2007, nr. 19.

*** www.consultanta – certificare.ro / manualul calitatii/

*** www.bancatransilvania.ro

Anexa 1.

Analiza cost-beneficiu

BENEFICII

Cuantificabile

Necuantificabile

COSTURI

Cuantificabile

Necuantificabile

PROFITABILITATE

RECOMANDARI

NB: cat mai multe beneficii si costuri trebuie sa fie cuantificate!

Anexa.2

Indicatori relevanti si elemente componente ale costurilor si beneficiilor

PRODUSE DE CREDITARE

Costuri de vânzare(C):

Costuri de implementare (ci) – reprezintă suma cheltuielilor cu investiții de orice natură pe care Banca este nevoită să le facă pentru adăugarea produsului/serviciului în portofoliu, inclusiv cheltuieli cu personalul – dacă este necesară angajarea de personal nou sau cheltuieli cu training-uri/formarea personalului existent);

Costuri operaționale (co) – reprezintă suma cheltuielilor suportate de către bancă în procesul direct de vânzare:

cheltuieli cu provizioanele – se vor prelimina la un procent din total credite acordate;

cheltuieli cu salariile personalului de deservire – se va considera salariul mediu pe bancă și numărul de persoane din compartimentele creditare, ponderându-se cu un coeficient care se va stabili în funcție de ponderea categoriei respective de credite, în total număr credite. Se consideră situația existentă la data analizei.

cheltuieli de funcționare – se va considera un procent din cheltuielile de funcționare la nivel de bancă ponderate cu numărul de produse de creditare aflate în oferta curentă, la data analizei.

Costuri de promovare (cp) – (în colaborare cu Departamentul Marketing și Vânzări) se vor estima cheltuielile necesare tipăririi de pliante, afișe sau promovării în mass-media

Beneficii (B):

Venituri din dobânzi (Vd) – reprezintă suma dobânzilor încasate la creditele acordate;

Venituri din comisioane (Vc) – reprezintă suma comisioanelor încasate la creditele acordate;

Indicatori:

Volumul creditelor de acordat astfel încât costurile de vânzare să fie acoperite de beneficiile obținute;

Prag de oportunitate: reprezintă valoarea minimă a creditelor de acordat, astfel încât lansarea produsului să fie oportună luand in calcul costul/beneficiile celei mai bune variante alternative la care se renunta

PRODUSE DE ECONOMISIRE

Costuri de vânzare(C):

Costuri de implementare (ci) – reprezintă suma cheltuielilor cu amortizarea programelor informatice realizate în afara băncii, echipamente și licențe informatice special achiziționate;

Costuri operaționale (co) – reprezintă suma cheltuielilor legate de vânzare suportate de către bancă:

cheltuieli cu consumabile, premii acordate,

cheltuieli de oportunitate – egale cu diferența dintre dobânzile plătite la sumele atrase și dobânzile plătite la sumele care se constituie în rezerva minimă obligatorie.

cheltuieli cu salariile personalului de deservire – se va considera salariul mediu pe bancă și numărul de persoane din compartimentele clientelă, ponderându-se cu un coeficient de 1/n, unde n este numărul de produse de economisire aflat în oferta curentă, la data analizei.

cheltuieli de funcționare – se va considera un procent din cheltuielile de funcționare la nivel de bancă ponderate numărul de produse de economisire aflate în oferta curentă, la data analizei

Costuri de promovare (cp) – reprezintă suma cheltuielilor cu realizarea de materiale tipărite (pliante, afise, etc), publicitate în presa scrisă, radio, TV.

Beneficii (B):

Atragerea de surse de pe piață

Venituri din comisioane;

Indicatori:

Cost de atragere a 1mil. Lei(1000 Euro/USD) :

Prag de oportunitate – reprezintă valoarea minimă a surselor de atras, astfel încât lansarea produsului să fie oportună, luand in calcul costul/beneficiile celei mai bune variante alternative la care se renunta

SERVICII

Costuri de vânzare(C):

Costuri de implementare (ci) – reprezintă suma cheltuielilor cu amortizarea programelor informatice realizate în afara băncii, echipamente și licențe informatice special achiziționate;

Costuri operaționale (co) – reprezintă suma cheltuielilor legate de vânzare suportate de către bancă:

cheltuieli cu consumabile,

cheltuieli cu salariile personalului de deservire – se va considera salariul mediu pe bancă și numărul de persoane din compartimentele de clientelă ponderate numărul de servicii aflate în oferta BCC,

cheltuieli de funcționare – se va considera un procent din cheltuielile de funcționare la nivel de bancă ponderate cu un coeficient de 1/n, unde n este numărul de servicii aflate în oferta BCC;

Costuri de promovare (cp) – reprezintă suma cheltuielilor cu realizarea de materiale tipărite (pliante, afise, etc.), publicitate în presa scrisă, radio, TV.

Beneficii (B):

Venituri din comisioane sau tarife (Vc) – reprezintă suma comisioanelor încasate;

– Atragere de sume pe perioade scurte de timp, la costuri reduse

Indicatori:

Timp de recuperare a investiției

Anexa nr. 2

Logigrama privind dezvoltarea si managementul portofoliului de produse și servicii

Date de intrare Diagrama flux Responsabil Date de ieșire

De la cine Ce Ce Cui

L Directia Marketing si Managementul

Directia Marketing si Managementul Produselor PF/PJ

Produselor PF/PJ

Directia Marketing si Managementul Directia Administrarea Riscurilor Analiza de risc

Produselor PF/PJ

NU

Directia Marketing si Managementul Directia Conformitate Analiza conformitate

Produse PF/PJ

Directia

Marketing

si Managementul

Produselor PF/PJ

NU

NU

NU

echipa

echipa de proiect

Anexa nr. 4

Managementul schimbării

Cum să transformi schimbarea într-o experiență pozitivă:

Dă-ți seama că schimbarea este inevitabilă și drept urmare, planific-o. Evaluează din timp impactul ei asupra:

ta;

echipei tale;

departamentului tău;

șefului tău.

Află ce fel de schimbare urmează. Este o schimbare a tehnologiei? O fuziune? O modificare a statutului legal al companiei? Cât este de urgentă și cine o conduce? Care sunt motivele care duc la schimbare? Răspunsurile îți vor da o imagine mai clară a ceea ce te așteaptă și te vor ajuta să-I ajuți pe ceilalți.

Evaluează abilitatea celorlalți de a face față schimbării. Adaptabilitatea lor poate fi influențată de experiențele anterioare, de timpul de când muncesc și de stilul tău de conducere.

De câte ori este posibil, dă colaboratorilor tăi în avans informări scrise privind schimbările ce urmează a fi effectuate pentru a avea timp să se adapteze. Inarmează-ți oamenii pentru a face față provocării împreună.

Când anunți schimbarea celor din jur descri-o în contextul unei “imagini mai largi”. Arată cum va afecta schimbarea misiunea și obiectivele băncii.

Explică cum va afecta schimbarea fiecare persoană. Oamenii se tem de modificări care îi vor afecta direct: schimbarea obișnuințelor, pierderea slujbei sau mutarea în domenii noi. Fii pregătit să răspunzi întrebărilor și ascultă-le temerile.

Pregătește oamenii dându-le uneltele necesare pentru a afectua modificările proceselor sau tehnologiilor. Organizează-le seminarii.

Arată oamenilor cum pot beneficia de schimbare. Dacă sarcina presupune mai mult efort, aptitudini sau responsabilități, oferă recompense precum salarii mai mari, mai mult timp liber sau instruiri specializate.

Ascultă ideile venite din partea oamenilor tăi privind modul în care schimbarea poate fi făcută cât mai lin posibil. Implicarea va crește devotamentul lor.

Cere idei noi imediat după ce schimbarea a fost efectuată pentru a sublinia că schimbarea este .

Cum să faci față eșecului

Unele din planurile tale de schimbare vor eșua. Abordează eșecul ca pe o experiență. Analizează ceea ce ai făcut greșit pentru a nu face aceeași greșeală de două ori.

Dacă ai eșuat, nu te da bătut. Ridică-te, șterge-te de praf și încearcă iar și iar până reușești.

Lasă-i pe alții să beneficieze de greșelile tale. Informează-ți colegii privind problemele pe care le-ai întâlnit pentru ca ei să evite aceleași obstacole.

Lasă-ți colegii să afle că poate fi acceptabil să eșuezi. Încurajează-i să își asume responsabilitatea de a repara greșelile lor și de a învăța din ele.

Stabilește o limită de timp pentru a analiza și evalua rezultatele schimbării tale.

Anexa nr. 5

Caracteristicile echipelor eficace

Obiective clare pe care oamenii vor să le adopte.

Coerență și armonie.

Acceptarea și recunoașterea diferențelor culturale, respect și înțelegere reciprocă.

Încredere deplină între membrii echipei.

Abilitatea de a rezolva eficace problemele și conflictele interne.

Abilitatea de a învăța colectiv din experiențe.

Membrii echipei își cunosc atât propriul stil de învățare, precum și stilul celorlalți membrii ai echipei.

Combinarea, pe de o parte, a unui număr de personalități diferite și, pe de altă parte, a competențelor necesare, amândouă fiind egal împărțite între toți membrii echipei.

Cunoașterea și acceptarea atât a propriului rol în echipă, precum și a rolurilor celorlalți membri.

Un echilibru între rolul unei persoane în echipă și funcția acesteia în echipa respectivă.

Un mediu de lucru armonios, unde oamenii se respectă, au încredere, se ascultă unii pe alții și își oferă un feedback folositor.

Comunicare deschisă, astfel încât fiecare are acces la informațiile relevante.

Instruire continuă a membrilor echipei.

Lideri care inspiră mai multă creativitate în cadrul echipei.

Anexa nr. 5a

Membrii echipei trebuie:

Să fie încurajați să-și formuleze și analizeze competențele individuale și să armonizeze comportamentul propriu cu scopul comun al organizației.

Să-și cunoască atât rolul propriu în echipă, cât și rolurile celorlalți membri ai echipei, pe care trebuie să îi accepte, să îi aprecieze și să îi respecte.

Să se dedice obiectivelor comune ale echipei care sunt bazate pe scopul comun al organizației.

Să se considere egali și responsabili.

Să fie interesați și motivați.

Să acorde prioritate mare perfecționării, dezvoltării și învățării continue.

Să participe activ în activitățile echipei.

Să se cunoască, să se înțeleagă, să aibă încredere, să se completeze și să se ajute reciproc.

Să-și cunoască clienții interni și externi.

Să comunice deschis și să mențină o atitudine flexibilă privitoare la influențele mediului extern.

Să folosească liber informația de la ceilalți membrii ai echipei.

Să folosească experiența de la nivelul echipei în îndeplinirea sarcinilor cerute de propriul post.

Să se supună deciziilor echipei.

Să fie responsabili pentru propria contribuție, precum și pentru rezultatele echipei.

Să privească problemele ca pe niște oportunități de îmbunătățire.

Să fie conștienți că sunt responsabili pentru propria lor perfecționare.

Să facă din perfecționarea, dezvoltarea și învățarea personală un stil de viață.

Anexa nr. 8

Calea îmbunătățirii proceselor

Pasul 1

Identifică o oportunitate

Pasul 2

Formează o echipă

Pasul 3

Alcătuiește o hartă a procesului

Pasul 4

Analizează procesul

Pasul 5

Regândește procesul

Pasul 6

Implementează schimbarea

Pasul 7

Monitorizează și menține ceea ce ai câștigat

Pasul 8

Măsoară rezultatele

BIBLIOGRAFIE

1) Costache N., Cu privire la evoluția industriei românești (Bul.AGIR 2/1998, pag. 15-35),1998

2) Fenișer,F., Managementul calității, Note de curs, “Universitatea de Vest” Vasile Goldiș,

Arad, 2009

3) Harrington, J., Le coût de la non-qualité, Ed. EYROLLES, Paris, 1998

4) Nicolescu, O., Management, Editura Economică, București, 2006.

5) Russu, C., ”Management strategic” Editura All Beck, București, 1999, p. 79-80

6) Wiener, U., Creșterea calității produselor, instrument de înaltă eficiență pentru redresarea economică și ieșirea din criză, Revista Asigurarea calității dec. 2007, nr. 19.

*** www.consultanta – certificare.ro / manualul calitatii/

*** www.bancatransilvania.ro

Anexa 1.

Analiza cost-beneficiu

BENEFICII

Cuantificabile

Necuantificabile

COSTURI

Cuantificabile

Necuantificabile

PROFITABILITATE

RECOMANDARI

NB: cat mai multe beneficii si costuri trebuie sa fie cuantificate!

Anexa.2

Indicatori relevanti si elemente componente ale costurilor si beneficiilor

PRODUSE DE CREDITARE

Costuri de vânzare(C):

Costuri de implementare (ci) – reprezintă suma cheltuielilor cu investiții de orice natură pe care Banca este nevoită să le facă pentru adăugarea produsului/serviciului în portofoliu, inclusiv cheltuieli cu personalul – dacă este necesară angajarea de personal nou sau cheltuieli cu training-uri/formarea personalului existent);

Costuri operaționale (co) – reprezintă suma cheltuielilor suportate de către bancă în procesul direct de vânzare:

cheltuieli cu provizioanele – se vor prelimina la un procent din total credite acordate;

cheltuieli cu salariile personalului de deservire – se va considera salariul mediu pe bancă și numărul de persoane din compartimentele creditare, ponderându-se cu un coeficient care se va stabili în funcție de ponderea categoriei respective de credite, în total număr credite. Se consideră situația existentă la data analizei.

cheltuieli de funcționare – se va considera un procent din cheltuielile de funcționare la nivel de bancă ponderate cu numărul de produse de creditare aflate în oferta curentă, la data analizei.

Costuri de promovare (cp) – (în colaborare cu Departamentul Marketing și Vânzări) se vor estima cheltuielile necesare tipăririi de pliante, afișe sau promovării în mass-media

Beneficii (B):

Venituri din dobânzi (Vd) – reprezintă suma dobânzilor încasate la creditele acordate;

Venituri din comisioane (Vc) – reprezintă suma comisioanelor încasate la creditele acordate;

Indicatori:

Volumul creditelor de acordat astfel încât costurile de vânzare să fie acoperite de beneficiile obținute;

Prag de oportunitate: reprezintă valoarea minimă a creditelor de acordat, astfel încât lansarea produsului să fie oportună luand in calcul costul/beneficiile celei mai bune variante alternative la care se renunta

PRODUSE DE ECONOMISIRE

Costuri de vânzare(C):

Costuri de implementare (ci) – reprezintă suma cheltuielilor cu amortizarea programelor informatice realizate în afara băncii, echipamente și licențe informatice special achiziționate;

Costuri operaționale (co) – reprezintă suma cheltuielilor legate de vânzare suportate de către bancă:

cheltuieli cu consumabile, premii acordate,

cheltuieli de oportunitate – egale cu diferența dintre dobânzile plătite la sumele atrase și dobânzile plătite la sumele care se constituie în rezerva minimă obligatorie.

cheltuieli cu salariile personalului de deservire – se va considera salariul mediu pe bancă și numărul de persoane din compartimentele clientelă, ponderându-se cu un coeficient de 1/n, unde n este numărul de produse de economisire aflat în oferta curentă, la data analizei.

cheltuieli de funcționare – se va considera un procent din cheltuielile de funcționare la nivel de bancă ponderate numărul de produse de economisire aflate în oferta curentă, la data analizei

Costuri de promovare (cp) – reprezintă suma cheltuielilor cu realizarea de materiale tipărite (pliante, afise, etc), publicitate în presa scrisă, radio, TV.

Beneficii (B):

Atragerea de surse de pe piață

Venituri din comisioane;

Indicatori:

Cost de atragere a 1mil. Lei(1000 Euro/USD) :

Prag de oportunitate – reprezintă valoarea minimă a surselor de atras, astfel încât lansarea produsului să fie oportună, luand in calcul costul/beneficiile celei mai bune variante alternative la care se renunta

SERVICII

Costuri de vânzare(C):

Costuri de implementare (ci) – reprezintă suma cheltuielilor cu amortizarea programelor informatice realizate în afara băncii, echipamente și licențe informatice special achiziționate;

Costuri operaționale (co) – reprezintă suma cheltuielilor legate de vânzare suportate de către bancă:

cheltuieli cu consumabile,

cheltuieli cu salariile personalului de deservire – se va considera salariul mediu pe bancă și numărul de persoane din compartimentele de clientelă ponderate numărul de servicii aflate în oferta BCC,

cheltuieli de funcționare – se va considera un procent din cheltuielile de funcționare la nivel de bancă ponderate cu un coeficient de 1/n, unde n este numărul de servicii aflate în oferta BCC;

Costuri de promovare (cp) – reprezintă suma cheltuielilor cu realizarea de materiale tipărite (pliante, afise, etc.), publicitate în presa scrisă, radio, TV.

Beneficii (B):

Venituri din comisioane sau tarife (Vc) – reprezintă suma comisioanelor încasate;

– Atragere de sume pe perioade scurte de timp, la costuri reduse

Indicatori:

Timp de recuperare a investiției

Anexa nr. 2

Logigrama privind dezvoltarea si managementul portofoliului de produse și servicii

Date de intrare Diagrama flux Responsabil Date de ieșire

De la cine Ce Ce Cui

L Directia Marketing si Managementul

Directia Marketing si Managementul Produselor PF/PJ

Produselor PF/PJ

Directia Marketing si Managementul Directia Administrarea Riscurilor Analiza de risc

Produselor PF/PJ

NU

Directia Marketing si Managementul Directia Conformitate Analiza conformitate

Produse PF/PJ

Directia

Marketing

si Managementul

Produselor PF/PJ

NU

NU

NU

echipa

echipa de proiect

Anexa nr. 4

Managementul schimbării

Cum să transformi schimbarea într-o experiență pozitivă:

Dă-ți seama că schimbarea este inevitabilă și drept urmare, planific-o. Evaluează din timp impactul ei asupra:

ta;

echipei tale;

departamentului tău;

șefului tău.

Află ce fel de schimbare urmează. Este o schimbare a tehnologiei? O fuziune? O modificare a statutului legal al companiei? Cât este de urgentă și cine o conduce? Care sunt motivele care duc la schimbare? Răspunsurile îți vor da o imagine mai clară a ceea ce te așteaptă și te vor ajuta să-I ajuți pe ceilalți.

Evaluează abilitatea celorlalți de a face față schimbării. Adaptabilitatea lor poate fi influențată de experiențele anterioare, de timpul de când muncesc și de stilul tău de conducere.

De câte ori este posibil, dă colaboratorilor tăi în avans informări scrise privind schimbările ce urmează a fi effectuate pentru a avea timp să se adapteze. Inarmează-ți oamenii pentru a face față provocării împreună.

Când anunți schimbarea celor din jur descri-o în contextul unei “imagini mai largi”. Arată cum va afecta schimbarea misiunea și obiectivele băncii.

Explică cum va afecta schimbarea fiecare persoană. Oamenii se tem de modificări care îi vor afecta direct: schimbarea obișnuințelor, pierderea slujbei sau mutarea în domenii noi. Fii pregătit să răspunzi întrebărilor și ascultă-le temerile.

Pregătește oamenii dându-le uneltele necesare pentru a afectua modificările proceselor sau tehnologiilor. Organizează-le seminarii.

Arată oamenilor cum pot beneficia de schimbare. Dacă sarcina presupune mai mult efort, aptitudini sau responsabilități, oferă recompense precum salarii mai mari, mai mult timp liber sau instruiri specializate.

Ascultă ideile venite din partea oamenilor tăi privind modul în care schimbarea poate fi făcută cât mai lin posibil. Implicarea va crește devotamentul lor.

Cere idei noi imediat după ce schimbarea a fost efectuată pentru a sublinia că schimbarea este .

Cum să faci față eșecului

Unele din planurile tale de schimbare vor eșua. Abordează eșecul ca pe o experiență. Analizează ceea ce ai făcut greșit pentru a nu face aceeași greșeală de două ori.

Dacă ai eșuat, nu te da bătut. Ridică-te, șterge-te de praf și încearcă iar și iar până reușești.

Lasă-i pe alții să beneficieze de greșelile tale. Informează-ți colegii privind problemele pe care le-ai întâlnit pentru ca ei să evite aceleași obstacole.

Lasă-ți colegii să afle că poate fi acceptabil să eșuezi. Încurajează-i să își asume responsabilitatea de a repara greșelile lor și de a învăța din ele.

Stabilește o limită de timp pentru a analiza și evalua rezultatele schimbării tale.

Anexa nr. 5

Caracteristicile echipelor eficace

Obiective clare pe care oamenii vor să le adopte.

Coerență și armonie.

Acceptarea și recunoașterea diferențelor culturale, respect și înțelegere reciprocă.

Încredere deplină între membrii echipei.

Abilitatea de a rezolva eficace problemele și conflictele interne.

Abilitatea de a învăța colectiv din experiențe.

Membrii echipei își cunosc atât propriul stil de învățare, precum și stilul celorlalți membrii ai echipei.

Combinarea, pe de o parte, a unui număr de personalități diferite și, pe de altă parte, a competențelor necesare, amândouă fiind egal împărțite între toți membrii echipei.

Cunoașterea și acceptarea atât a propriului rol în echipă, precum și a rolurilor celorlalți membri.

Un echilibru între rolul unei persoane în echipă și funcția acesteia în echipa respectivă.

Un mediu de lucru armonios, unde oamenii se respectă, au încredere, se ascultă unii pe alții și își oferă un feedback folositor.

Comunicare deschisă, astfel încât fiecare are acces la informațiile relevante.

Instruire continuă a membrilor echipei.

Lideri care inspiră mai multă creativitate în cadrul echipei.

Anexa nr. 5a

Membrii echipei trebuie:

Să fie încurajați să-și formuleze și analizeze competențele individuale și să armonizeze comportamentul propriu cu scopul comun al organizației.

Să-și cunoască atât rolul propriu în echipă, cât și rolurile celorlalți membri ai echipei, pe care trebuie să îi accepte, să îi aprecieze și să îi respecte.

Să se dedice obiectivelor comune ale echipei care sunt bazate pe scopul comun al organizației.

Să se considere egali și responsabili.

Să fie interesați și motivați.

Să acorde prioritate mare perfecționării, dezvoltării și învățării continue.

Să participe activ în activitățile echipei.

Să se cunoască, să se înțeleagă, să aibă încredere, să se completeze și să se ajute reciproc.

Să-și cunoască clienții interni și externi.

Să comunice deschis și să mențină o atitudine flexibilă privitoare la influențele mediului extern.

Să folosească liber informația de la ceilalți membrii ai echipei.

Să folosească experiența de la nivelul echipei în îndeplinirea sarcinilor cerute de propriul post.

Să se supună deciziilor echipei.

Să fie responsabili pentru propria contribuție, precum și pentru rezultatele echipei.

Să privească problemele ca pe niște oportunități de îmbunătățire.

Să fie conștienți că sunt responsabili pentru propria lor perfecționare.

Să facă din perfecționarea, dezvoltarea și învățarea personală un stil de viață.

Anexa nr. 8

Calea îmbunătățirii proceselor

Pasul 1

Identifică o oportunitate

Pasul 2

Formează o echipă

Pasul 3

Alcătuiește o hartă a procesului

Pasul 4

Analizează procesul

Pasul 5

Regândește procesul

Pasul 6

Implementează schimbarea

Pasul 7

Monitorizează și menține ceea ce ai câștigat

Pasul 8

Măsoară rezultatele