Managementul Calitatii Serviciilor de Sanatate Acordate Bolnavilor Psihici
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Managementul calității serviciilor de sănătate acordate bolnavilor psihici
Cuprins
Cuprins
Introducere
Capitolul 1
Conceptul de calitate
1.1. Definirea calității ca termen general
1.2. Calitatea în serviciile medicale
1.3. Standardizarea calității
1.4. Indicatori de calitate
Capitolul 2
Realități și tendințe ale managementului serviciilor publice de sănătate
2.1. Necesitatea aplicării conceptului de management in domeniul sanitar
2.2. Obiectivele generale ale reformei instituțiilor medicale și factorii dinamici ai acesteia
2.3. Roluri, responsabilități, acțiuni strategice și operaționale în procesul de descentralizare a serviciilor sanitare
Capitolul 3
Analiza calității serviciilor de sănătate oferite în cadrul Secției de Psihiatrie a Spitalului de Boli Infectioase si Psihiatrice Baia Mare
3.1. Secția de psihiatrie – date generale
3.2. Analiza principalilor indicatori privind activitatea Secției de psihiatrie în perioada 2005 – 2009
3.3. Analiza SWOT
Concluzii
Bibliografie
Introducere
Sectorul serviciilor de sănătate a făcut obiectul unui amplu proces de reformă în ultimii ani, proces care a presupus: crearea si operaționalizarea sistemului de asigurări de sănătate, descentralizarea serviciilor de sănătate, redefinirea cadrului legal de furnizare a serviciilor de sănătate în cadrul spitalelor si altor structuri sanitare, elaborarea si implementarea normelor specifice de asigurare a calității în sectorul sanitar etc. Toate aceste transformări au generat noi cerințe la nivelul personalului cu atribuții de conducere si decizie a unităților și structurilor sanitare. Absența acestor competente și abilități, în special manageriale (în general conducerea unităților si structurilor sanitare este asigurată de personal medical) a determinat apariția unor efecte negative în sistemul sanitar: dificultăți în plata datoriilor către furnizorii de medicamente si echipamente medicale, pierderi, deteriorarea calității actului medical etc. Restructurarea sectorului sanitar – prin regândirea funcționării acestuia pe principiile eficientei în condițiile asigurării accesului tuturor persoanelor la serviciile medicale de calitate, extinderea componentei private în domeniul sanitar – presupune nu numai măsuri de ordin organizatoric, dar si pregătirea personalului de conducere pentru a asigura gestiunea resurselor existente în concordantă cu cerințele eficienței economice si cele impuse de specificul sectorului sanitar. Restructurarea sanitară impune o nouă abordare în ceea ce privește unitățile furnizoare de servicii de sănătate, respectiv profesionalizarea serviciilor de management sanitar în vederea creșterii eficienței si calității actului medical, ca premisă a îmbunătățirii stării generale de sănătate a populației. Analiza stării de fapt a sistemului sanitar a determinat necesitatea profesionalizării managementului unităților sanitare, în sensul necesității existentei competentelor manageriale ale persoanelor implicate în activități de conducere a furnizorilor de servicii de sănătate.
Calitatea ca și concept a fost defintă ca fiind”gradul in care serviciile de sanatate pentru populatie cresc probabilitatea obtinerii rezultatelor dorite si sunt compatibile cu cunostintele profesionale actuale.”
“Autoritatea si responsabilitatea: sunt atribute importante ale asistentului social. De accentuat este ca asistentul social nu este responsabil de comportamentul clientului sau. Acesta trebuie sa fie responsabil el insusi. El trebuie sa se implice cu propria persoana (self), si sa creeze un climat favorabil procesului de ajutare. Asistentul social si clientul isi impart responsabilitatea.Neutralizarea oportunitatiilor de catre client nu cade in responsabilitatea asistentului social.”
În definitia conceptuala există încă păreri contradictorii. Rațiunea percepției diferite sau chiar diferențiate în zona nivelurilor de calitate rezidă din varietatea multiplă a beneficiarului acestuia respectiv clientul(în mod specific, pacientul).
Organizațiile își concentrează strategiile manageriale astfel încât eforturile să fie focalizate pe client, pe satisfacerea cerințelor și nevoilor acestora în condițiile în care încrederea actorilor interesați în realizarea produsului să fie demonstrată de asigurarea calității.
Tot mai multe organizații și un număr mereu în creștere de produse si servicii, sunt în competiție pentru a câștiga o poziție pe piața europeană. Organizațiile sunt rezultatul menținerii unei stări de echilibru în condițiile constrângerilor interne și externe pentru obținerea profitului
“Datorită legii Uniunii Europene de responsabilitate juridică pentru produs/serviciu care deja a fost adoptată ca lege națională în multe state membre ale Uniunii, organizațiile prestatoare de servicii sunt mai mult sau mai puțin obligate să asigure sisteme de Managementul Calității cu înregistrări corespunzătoare.Managerii vor fi obligați să implementeze,să mențină și să îmbunătățească continuu sistemele de managementul calității fiind obligați să-și certifice sistemul implementat.
Realizarea calității presupune utilizarea de standarde în toate cele trei componente descrise de Donabedian: standarde privind resursele, procesul, procedurile și cele legate de îngrijire și standardele de rezultat. Standardel
e traduc calitatea în termeni operaționali. Ele stabilesc nivele minime, de excelență sau intervale de compatibilitate a performanței.”
Sistemul de sănătate este un intreg de elemente și relații care influențează starea de sănătate a indivizilor și comunității.
Sistemele de îngrijiri de sănătate reprezintă doar un subsistem al sistemului de sănătate și cuprinde subansamble folosite în combinații variabile pentru a putea produce îngrijiri și servicii care au drept scop îmbunătățirea sau menținerea stării de sănătate.
“ Conceptul de sistem este utilizat in interpretarea tuturor fenomenelor si structurilor. Teoria sistemelor a fost formulata de biologul Ludwig von Bertalanffy in anul 1942 care considera ca intreaga natura este structura de la simplu la complex intr-o suma de sisteme care se compun si se afla in permanenta interactiune.Ori ce sistem include mai multe subsisteme ,iar fiecare subsistem se ragaseste intr-un complex rational de independent cu alte subsisteme ce alcatuiesc un sistem.” CARTE JOMPAN
Sistemul reprezinta ansamblul de elemente a caror legatura, interactiune duce la aparitia unor proprietati definitorii, specifice, pe care nu le poseda partile costitutive ale ansamblului, adica la aparitia unor insusiri integrative.
“ Nevoia îngrijiri de sănătate este diferența dintre starea de sănătate prezentă și cea ideală, dezirabilă. După constituția Organizației Mondiale a Sănătății “fiecare individ are dreptul la cea mai bună sănătate posibilă.
Rezultatele ingrijirilor sunt tot mai mult recunoscute in prezent ca fiind importante pentru evaluarea serviciilor de sanatate si a politicilor sanitare.”
Colaborarea între Organizația Mondială a Sănătății și alte organizații a dus la realizarea unor concepte referitoare la calitatea serviciilor medicale. Datorită valorilor sociale și a consumului de servicii de sănătate apare importanța asigurării calității serviciilor medicale furnizate prin aplicarea principiilor ce stau la baza conceptului de management al calității în sănătate publică. Acestea sunt utilizate de statele membre pentru elaborarea strategiilor proprii de control și garantarea serviciilor medicale.
Capitolul 1
Conceptul de calitate
Calitatea ca și concept a fost abordată în diferite domenii de numerosi specialist de-a lungul istoriei.
Catitatete serviciilor de sanatate nu depinde numai de oameni,ci si de sistemele si tehnicile existente la un moment dat in sectorul sanitar. Spre deosebire de domeniul economic al productiei materiale unde se urmareste obtinerea profitului si aceasta odata realizat poate da informatii asupra perfprmantei,in sistemul sanitar, profitul nu poate constitui un indicator al calitatii si performantei.
Perfomtanfa reprezinta gradul de realizare a obiectivelor prestabilite.De aceea, in analiza calitatii se va studia pertinent – adica ofrirea unui serviciu adecvat in functie de nevoile consumatorului. Acestea au insa valori diferite in functie de punctul de vedere al furnizorului sau consumatorului
Atunci cand se apreciaza calitatea se foloseste conceptul de asigurare a calitatii. Ea este definita ca "un process de conducere a unui program continuu de evaluare a calitatii cu scopul principal de a obtine imbunatatirea continua a calitaitii”.
În definirea conceptuală a acesteia există încă păreri contradictorii. Rațiunea percepției diferențiate sau chiar diferite în zona nivelurilor de calitate rezidă din varietatea multiplă a beneficiarului acestuia respectiv clientul(în mod specific, pacientul).
Organizațiile sunt rezultatul menținerii unei stări de echilibru în condițiile constrângerilor interne și externe pentru obținerea profitului.Organizațiile își concentrează strategiile manageriale astfel încât eforturile să fie focalizate pe client, pe satisfacerea nevoilor acestora în condițiile în care încrederea actorilor interesați în efectuarea produsului să fie demonstrată de asigurarea calității.
Tot mai multe organizații și un număr mereu în creștere de produse si servicii sunt în competiție pentru a reusi sa câștige o poziție pe piața europeană.Pe piețele Europei vor avea succes numai cei care implementează în cadrul organizației sisteme de managementul calității.
Datorită legii Uniunii Europene de responsabilitate juridică pentru produs si serviciu care deja a fost adoptată ca lege națională în multe state membre ale Uniunii, organizațiile prestatoare de servicii sunt mai mult sau mai puțin obligate să asigure sisteme de Managementul Calității cu înregistrări corespunzătoare, probatorii cu caracter obiectiv în scopul de a putea oferi în justiție dovezile necesare examinării dacă este cazul. Managerii vor fi obligați să implementeze,să mențină și să îmbunătățească continuu sistemele de managementul calității fiind obligați să-și certifice sistemul implementat.
Realizarea calității presupune utilizarea de standarde în toate cele trei componente: standarde privind resursele, procesul, procedurile și cele legate de îngrijire și standardele de rezultat.Standardele stabilesc nivele minime, de excelență sau intervale de compatibilitate a performanței. Ele traduc calitatea în termeni operaționali.
Evaluarea calitatii duce la:
-imbunatatirea planificarii strategice intr-o organizatie;
-imbunatatirea rezultatelor clinice.
-imbunatatirea eficientei operatiunilor managerial;
Sistemul de sănătate este un ansamblu de elemente și relații care influențează starea de sănătate a indivizilor și comunității.
Nevoia îngrijiri de sănătate reprezintă diferența dintre starea de sănătate prezentă și cea ideală, dezirabilă. După constituția Organizației Mondiale a Sănătății „fiecare individ are dreptul la cea mai bună sănătate posibilă”. Sistemele de îngrijiri de sănătate reprezintă doar o parte din sistemul de sănătate și cuprinde subansamble folosite în combinații variabile pentru a produce îngrijiri și servicii care au drept scop menținerea sau îmbunătățirea stării de sănătate.
Colaborarea între Organizația Mondială a Sănătății și alte organizații a dus la realizarea unor concepte referitoare la calitatea serviciilor medicale. Acestea sunt utilizate de statele membre pentru efectuarea strategiilor proprii de control și asigurarea a serviciilor medicale. Datorită valorilor sociale și a consumului de servicii de sănătate apare importanța asigurării calității serviciilor medicale furnizate prin aplicarea principiilor ce stau la baza conceptului de management al calității în sănătate publică.
În mod normal, în cadrul serviciului de chirurgie standardele de calitate pot fi evaluate în cadrul standardulul la cea mai bună sănătate posibilă”. Sistemele de îngrijiri de sănătate reprezintă doar o parte din sistemul de sănătate și cuprinde subansamble folosite în combinații variabile pentru a produce îngrijiri și servicii care au drept scop menținerea sau îmbunătățirea stării de sănătate.
Colaborarea între Organizația Mondială a Sănătății și alte organizații a dus la realizarea unor concepte referitoare la calitatea serviciilor medicale. Acestea sunt utilizate de statele membre pentru efectuarea strategiilor proprii de control și asigurarea a serviciilor medicale. Datorită valorilor sociale și a consumului de servicii de sănătate apare importanța asigurării calității serviciilor medicale furnizate prin aplicarea principiilor ce stau la baza conceptului de management al calității în sănătate publică.
În mod normal, în cadrul serviciului de chirurgie standardele de calitate pot fi evaluate în cadrul standardului de rezultat prin analiza infecțiilor nosocomiale.
1.1. Definirea calității ca termen general
Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este străveche, începuturile înfiripării în conștiința oamenilor a semnificației utilității obiectelor utilizate datând din perioada timpurie a epocii primitive.
Organizatia Mondiala a a Sanatatii defineste calitatea ca fiind "caracteristica unui produs sau serviciu care determina nivelul de excelenta”.Calitatea inseamna asigurarea unei practici bune, dar si introducerea unor proceduri si tehnici noi, concomitent cu reducerea costului si cresterea productivitatii in vederea satisfacerii pacientului.
Odată cu apariția comunități umenesti și cu diversificarea relațiilor dintre oameni, se dezvoltă și semnificațiile conceptului de calitate iar modul de ședere a acesteia se face în cadrul relației producător – piață de desfacere – utilizator direct.Apariția așezărilor construite (case, turnuri, piramide, cetăți, orașe etc.), și a mijloacelor de transport, diversificarea rapidă a mărfurilor și relațiile de schimb ale acestora, apariția apoi a structurilor organizate de producție a mărfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) și a căilor comerciale de transport și desfacere a mărfurilor, fac ca treptat să apară reglementări, tehnici și metodologii specifice (de multe ori confidențiale) de realizare și comercializare a produselor .
Aprecierea calității în acest context se făcea prin utilizarea diverselor mijloace de verificare și măsurare iar la criteriile de apreciere precizate anterior se adaugă uneori și gradul de conformitate al produselor realizate cu mărimile, instrucțiunile sau reglementările stabilite.
Trecerea la producția și consumul de masă al produselor precum și diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra maririi conceptului de calitate. La obținerea calității în acest nou context conta modul de proiectare,punerea la punct și menținerea proceselor și modul de ambalare și livrare al produselor.Se diferențiază o calitate proiectată, o calitate fabricată și o calitate livrată. Noțiunea de calitate devine tot mai complexă iar preocuparea pentru definirea ei, considerabilă. Se impun treptat diverse definiții cum ar fi:
satisfacerea unei necesități;
conformitatea cu caietul de sarcini ;
gradul de satisfacere al consumatorului;
conformitatea față de specificație;
un cost mic pentru o folosire dată;
capacitatea de a îndeplini o trebuință;
conformitatea cu un model dat;
respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricație;
satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;
reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităților beneficiarilor;
expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care efectueaza nevoia pentru care a fost creat și în care respectă restricțiile și reglementările sociale în contextul unei eficiente economice.
În conformitate cu ISO 8402, calitatea este: ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile implicite.
Standardul ISO 9000:2000 aduce o nouă viziune asupra conceptelor specifice calității. Calitatea este definită ca: măsura în care un ansamblu de caracteristici satisface cerințele.
Prin cerință se înțelege nevoia sau așteptarea care este declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură: fizică, senzorială, comportamentală, sau funcțională.
Se remarcă în ultimul timp o redimensionare a noțiunilor referitoare la calitatea produselor și serviciilor în relație directă cu preocupările, reglementările și normele sociale referitoare la protecția omului, a mediului înconjurător și a naturii. Trebuie să se țină seama de redefinirea răspunderii juridice ce i revine producătorului și de contextul concurențial de pe piață și că în adevăratul sens al conceptului de produs trebuie să înțelegem produsele de tip material și de tip imaterial în care categorie intră serviciile.
“Managementul calității coordonează activitățile pentru a direcționa si controla o organizație cu privire la calitate.
Cheia managementului calitatii totale este “omul calitatii total”care reprezinta de fapt implicarea intregii echipe medicale in obtinerea performantei
Coordonare și control cu privire la calitate include în general stabilirea politicii în domeniul calității și a obiectivelor calității, planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.”
Sistemele de management al calității (denumire asupra căreia nu există încă un acord unanim la nivel internațional, fiind folositi următorii termeni: controlul total al calității, controlul calității la nivelul tuturor activităților companiei,calitatea totală, managementul total al calității sau managementul calității totale,în general toți cu semnificații apropiate, reunesc în proporție destul de mare experiența și conceptele mondiale ale caliticienilor de vârf și ale organizațiilor care au înregistrat succese în domeniul calității, căpătând o vasta extindere în ultimul timp (după 1990).
Încercări de definire a conceptului de management al calității au evidențiat următoarele aspecte:
este o politică sau o strategie a organizației în domeniul calității;
este o filozofie care descrie, obiectivele organizației în domeniul calității;
reprezintă ansamblul de principii și metode organizate într-o strategie globală vizând mobilizarea întregii organizații pentru a obține o mai bună satisfacere a clientului la un pret mai mic reprezintă o strategie globală a calității;
reprezintă o strategie globală a calității;
reprezintă politica organizației prin care aceasta tinde să-și mobilizeze toți membrii pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor;
reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului, livrarea cantității cerute, la timpul cerut, la locul solicitat, la un cost cât mai mic pentru client, în condițiile unei relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori;
sistem de management al organizației centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.
Definițiile date sistemelor de management al calității evidențiază câteva principii călăuzitoare care stau la baza construirii, a funcționalității și a eficienței acestor sisteme și anume:
“clientul este situat pe primul loc, în centrul atenției tuturor activităților organizației;
activitățile organizației sunt organizate într-o viziune sistemică, calitatea reprezentând punctul central al tuturor activităților;
toate compartimentele, întregul personal al organizației au importanță și participă efectiv la realizarea calității, fiecare reprezentând câte o verigă care poate întări sau slăbi lanțul calității, fiecare fiind pe rând client și furnizor al unui serviciu în acest lanț;
toți furnizorii externi participă activ la realizarea calității produselor organizației;
activitățile și realizările obținute trebuie argumentate cu date concrete; activitățile și dezvoltarea acestora trebuie să se facă urmărindu-se constant rentabilitatea și eficiența organizației, iar pe termen lung, avantaje pentru întregul personal al organizației și pentru societate, prestigiul și succesul acesteia.”
Abordarea largă a conceptelor sistemelor de management al calității a permis accesul, și ulterior succesul, pe piață a unei game largi de produse japoneze (ulterior și a produselor din Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, etc). Conceptul de conducere a calității – KAIZEN – abordat de aceștia, se bazează pe o serie de principii și tehnici aplicate sistematic, cu curaj și hotărâre și au în vedere următoarele aspecte:
orientarea spre client;
automatizarea;
deschiderea la sugestiile lucrătorilor, ale grupelor mici de lucru și la propunerile cercurilor pentru calitate;
îmbunătățirea productivității;
relații de management participativ.
Pentru asigurarea unei abordări unitare a calității este foarte importantă formularea unor principii de bază ale managementului calității, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calității. O importanță se acordă stabilirii unor asemenea principii de bază, în cazul implementării unui sistem de management al calității.
In literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale managementului calității.
Chonberger, de exemplu, pune accentul pe îmbunătățirea continuă și asigurarea calității proceselor. Merii, delimitează următoarele principii de bază:” satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătățirea continuă, implicarea întregului personal”. Stora și Montaige consideră ca principii de bază ale managementului calității:”angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității”. In opinia lui Haist, aceste principii ar fi următoarele:”orientarea spre client, promovarea principiului „zero defecte”, îmbunătățire continuă, accentul pe prevenire”. Juran consideră că, în „managementul calității la nivelul întregii organizații”, este deosebit de importantă formularea unei politici a calității, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază:”orientare spre client, competitivitate, îmbunătățirea continuă a calității, internalizarea relației client – furnizor, iar operaționalizarea acestor principii este posibilă numai prin implicarea puternică a conducerii de vârf a organizației “.
In urma unei anchete organizate de ISO, în care au fost implicate peste 1000 de organizații, și care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul îmbunătățirii continue a performanțelor unei organizații, în vederea satisfacerii cerințelor clienților și a tuturor părților interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calității:
Focalizare către client;
Leadership;
Implicarea angajaților;
Abordarea bazată pe proces;
Abordare sistemică a managementului;
Îmbunătățirea continuă;
Luarea deciziilor pe baza faptelor;
Relație reciproc avantajoase cu furnizorii.
1.2. Calitatea în serviciile medicale
În sistemul de sănătate apar în mod continuu pierderi nepermise care induc costuri mari pentru întreaga societate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe cauze: tehnologii medicale sau servicii de sănătate puțin eficace sau ineficiente, variații mari ale performanței, practicii și rezultatelor între diversele spitale, acces inegal la serviciile de sănătate, insatisfacția pacienților față de serviciile primite, creșterea timpului de așteptare pentru primirea serviciilor de sănătate. în aceste condiții, calitatea serviciilor medicale devine o prioritate pentru furnizorii de servicii de sănătate, manageri, pacienți, terțul plătitor și organele guvernamentale în aceeași măsură.
Furnizorii sunt doritori să își demonstreze competența în spitale bine dotate. Pacienții sunt interesați să primească îngrijirile necesare, cu respectarea integrală a drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales ei. Plătitorii sunt interesați să introducă standarde, indicatori și criterii de calitate în spitale pentru a ține sub control costurile. Deasupra tuturor, guvernul este cel care trebuie să reglementeze sistemul sanitar printr-o legislație care să favorizeze aplicarea managementului calității în unitățile sanitare, facilitând munca furnizorului și apărând pacientul de deficiențele din sistem.
De aceea, subiectul calității îngrijirilor de sănătate este unul extrem de controversat, cu implicații atât la nivel economic, financiar, tehnologic, cât și în domeniul resurselor umane și organizaționale.
Modalitatea în care managerii spitalelor abordează calitatea diferă mult în funcție de experiența și pregătirea fiecăruia. Scopul revizuirii calității constă în îmbunătățirea continuă a calității serviciilor furnizate și a modalităților de a produce aceste servicii. în acest sens, un bun management al calității constă în planificarea, aplicarea practică, controlul și revizuirea măsurilor necesare modelării serviciilor și proceselor, astfel încât să se răspundă permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicați (clienți, furnizori, finanțatori).
Conceptul de calitate este unul vast și extrem de dezbătut în momentul de față, experții în domeniu evidențiind însă trei dimensiuni fundamentale:
calitatea profesională – produsul/serviciul îndeplinește toate condițiile stabilite de profesioniștii de top ai domeniului medical (standarde de practică);
calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacția pacientului) – ce așteaptă pacientul să obțină de la un anumit serviciu;
managementul calității totale – cea mai eficientă și mai productivă modalitate de utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorități/ cumpărători (eficiența).
“ Conceptul de sistem da posibiIitatea managerilor de a evidentia intrarile si iesirile sistemelor, de a le controla, de a dirija sistemul catre o anumita stare sau un obiectiv propus. El nu ofera solutii pentru problemele de organizare si conducere, ci un mod de abordare a acestora. Exista astfel posibilitatea corelarii masurilor luate cu obiectivele propuse si realizarea unor criterii de referinta pentru fundamentarea si evaluarea deciziilor si rezultatelor. Prin aceasta se evitarea situatiilor in care managerul isi concentreaza atentia asupra unor domenii particulare ale activitatii, pierzand privirea de ansamblu asupra obiectivelor generate ale organizatiei si asupra rolului pe care aceasta il are intr-un sistem mai mare.”
Inca din timpuri au fost formulate mai multe definiții ale calității în funcție de dimensiunile pe care autorii le-au avut în vedere. Astfel, Organizația Mondială a Sănătății definește “Calitatea sistemului de sănătate” ca „nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sănătate pentru îmbunătățirea sănătății și capacității de răspuns la așteptările generale ale populației”.
Pe de altă parte, părintele conceptului modern de calitate, Donabedian, descrie calitatea îngrijirilor de sănătate drept „acele îngrijiri care se așteaptă să maximizeze dimensiunea bunăstării pacienților, luând în considerare echilibrul câștigurilor și pierderilor așteptate, care apar în toate etapele procesului îngrijirilor de sănătate”.
Atât pentru practica medicală, cât și pentru managementul sanitar au fost definite nouă dimensiuni ale calității, ce formează baza furnizării serviciilor medicale:
competența profesională – cunoștințele/abilitățile/performanța echipei medicale;
accesibilitatea – furnizarea serviciilor de sănătate nu este restricționată de bariere geografice, sociale, culturale, organizaționale sau economice;
eficacitatea – procedurile și tratamentul aplicat conduc la obținerea rezultatelor dorite;
eficiența – acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare, la costurile cele mai mici;
relațiile interpersonale – interacțiunea dintre furnizori, dintre furnizori și pacienți, dintre manageri, precum și între echipa de îngrijiri și comunitate;
continuitatea – pacientul beneficiază de un set complet de servicii de sănătate de care are nevoie, într-o ordine bine determinată, fără întrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic și tratament;
siguranța – risc minim pentru pacient de complicații sau efecte adverse ale tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;
infrastructura fizică și confortul – curățenie,intimitate și alte aspecte importante pentru pacienți;
alegerea – pe cât este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.
Având în vedere cele trei dimensiuni fundamentale ale conceptului de calitate prezentate în capitolul de introducere, calitatea îngrijirilor medicale are următoarele componente: calitatea profesională, satisfacția pacientului și managementul calității totale.
Primul care a subliniat natura complexă a calității îngrijirilor medicale a fost Donabedian, care însă a indicat existența a două componente:” tehnică și interpersonală “(Donabedian, 1980).
Calitatea tehnică a îngrijirilor medicale este raportată de obicei la competența tehnică, respectarea protocoalelor clinice și a ghidurilor de practică, utilizarea măsurilor de control al infecțiilor, informare și consiliere, integrarea serviciilor de sănătate, management eficient. Existența acesteia conduce către un mediu de munc ”eficace și efficient”, rezultate pozitive ale tratamentului, urmate de satisfacția pacientului și de satisfacția furnizorului.
Gradul satisfacției practicianului este legat de calitatea actului medical, dar derivă și din condițiile în care își desfășoară munca, iar existența satisfacției duce la creșterea performanței,în concluzie, acesta este un factor cauzal al nivelului calității îngrijirilor de sănătate, deci poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calității acestora.
In mod normal, pacienții nu posedă abilitatea sau cunoștințele necesare evaluării competenței tehnice a furnizorului sau a felului în care au fost utilizate măsurile de control al infecțiilor, dar știu cum se simt, cum au fost tratați și dacă necesitatiile, așteptările le-au fost îndeplinite. Ei se raportează adeseori la posibilitatea de a pune întrebări, și pot aprecia un serviciu medical ca fiind convenabil sau nu.
Existența acestei dimensiuni a calității conduce către: comportamente pozitive din partea pacientului”acceptarea recomandărilor, complianță crescută la tratament,scăderea ratei abandonării tratamentului etc.” Imagine pozitivă a serviciului de îngrijire și, cel mai important, satisfacția clientului si pacientului. Uneori, pacientul așteaptă de la medic mai mult decât acesta poate da, alteori, clientul are o vedere rigidă și tinde să opună rezistență la ceea ce el consideră drept o imixtiune în probleme personale. De aceea, ideea pacientului asupra sănătății este mai degrabă o consecință decât un atribut al îngrijirilor de sănătate.
Privită de specialiști, satisfacția pacientului este un element al sănătății psihologice care influențează rezultatele îngrijirilor și impactul lor. Un pacient satisfăcut tinde să coopereze cu medicul și să accepte mai ușor recomandările acestuia. Satisfacția pacientului influențează accesul la serviciile medicale – un client pacient va reveni la medicul respectiv sau la unitatea sanitară respectivă. Aceasta se întâmplă deoarece pacientul se axează în special pe relațiile interpersonale pe care le percepe și le poate evalua mai ușor, deși sunt subiective, spre deosebire de aspectele tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu.
Se poate intampla însă ca rezultatele evaluării satisfacției pacientului să fie diferite de cele ale evaluării profesioniștilor.
În concluzie, evaluarea satisfacției pacientului reprezintă felul în care furnizorul vine în întâmpinarea valorilor și așteptărilor pacienților.
Managementul Calității Totale (MCT), a treia dimensiune a calității, nu este un concept nou, dar nu a fost încă in totalitate dezvoltat în sfera serviciilor medicale. Prin „calitate totală” se înțelege atât” calitatea serviciilor cât și calitatea sistemului. “
Rolul managerului este de a organiza astfel activitatiile incat sa asigure realizarea obiectivelor acestora, multimea lor reprezentand obiectivul organizatiei. Structura organizatie trebuie astfel conceputa incat sa permita desfasurarea eficienta a activitatilor necesare manifestarii functiilor.
-Functiunea de cercetare -dezvoltare ;
-Functiunea de servicii ;
-Functiunea comerciala ;
Managementul calității totale extinde conceptul managementului calității, înglobând atât participarea cât și motivarea tuturor membrilor organizației.
Managementul calității totale este un model organizațional care implică participare generală în vederea planificării și implementării unui proces de îmbunătățire continuă a calității ce depășește așteptările clienților. Acest model pleacă de la premisa că 90% din probleme sunt probleme legate de proces si nu de personal.
Cele trei principii ale calității totale sunt:
“focalizarea pe client
îmbunătățirea continuă a calității
lucrul în echipă”.
După apariția conceptului de calitate totală, Donabedian a descris un nou model tridimensional al calității –“ modelul structură-proces-rezultat”, în același timp dând și definiția următoarelor componente:
„structură”- caracteristicile relativ stabile ale furnizorului de îngrijiri, ale tehnicilor, instrumentelor și resurselor pe care le are la dispoziție și infrastructurii unde muncește;
„proces”- un set de activități care au loc în cadrul stabilit și între furnizor și pacient; elementele proceselor de îngrijiri de sănătate presupun calitate doar în momentul în care a fost stabilită o relație cu starea de sănătate dorită.
„rezultat”- schimbarea în starea sănătății prezente și viitoare a pacientului, care poate fi atribuită îngrijirilor de sănătate acordate.
Există patru principii importante care stau la baza procesului de îmbunătățire a calității, rezumate în:
“focalizarea pe necesitățile si așteptările pacientului (clientului) – îmbunătățirea calității începe cu definirea noțiunii de client și înțelegerea necesităților si așteptărilor acestuia;
focalizarea pe sisteme și procese – problemele apărute în domeniul calității se datorează adeseori deficiențelor existente în cadrul proceselor derulate în cadrul sistemului, sau eșecului în coordonarea proceselor aflate în interrelație; dacă procesele sunt deficitare, rezultatele vor fi pe măsură;
focalizarea pe crearea unui sistem de date care să stea la baza luării deciziei – îmbunătățirea proceselor necesită existența informației privitoare la modul de funcționare;
focalizarea pe participare și lucrul în echipă în îmbunătățirea calității – pentru îmbunătățirea calității, angajații trebuie să participe în procesele de schimbare inițiate la nivelul sistemelor și al proceselor.”
În procesul de îmbunătățire a calității sunt mai multe modele care pot fi folosite de manageri. Dintre cele mai utilizate sunt: ciclul PDCA, modelul în 10 pași, modelul FADE.
1.3. Standardizarea calității
Standardele reprezintă nivelul de performanță observabil, realizabil, măsurabil și corespunzător populației căreia i se adresează (Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization).
Standardele descriu sisteme, funcții, procese și activități, stabilind ținte de atins pentru furnizorul de servicii medicale. Ele prezintă cea mai bună succesiune a acțiunilor în cadrul actului medical, stau la baza creării ghidurilor de practică medicală și sunt concepute de către comisii de experți.
In mod normal, standardele reprezintă așteptările pacienților, furnizorilor, managerilor și organismelor guvernamentale, precizând nivelele de structură și performanță așteptate din partea furnizorilor.
Caracteristicile unui bun standard sunt:
“să fie măsurabil și monitorizabil, pentru a se putea ști în ce măsură se atinge obiectivul propus; nu este necesar să fie măsurabil numeric, ci să se poată evalua dacă obiectivul propus a fost îndeplinit sau nu;
să fie exprimat clar, pentru a nu naște confuzii dacă a fost îndeplinit sau nu;
să fie realistic și realizabil cu resursele existente; dacă standardul stabilit inițial nu coincide cu ce se cere de către plătitor, acest standard poate fi treptat îmbunătățit (ex. diminuarea treptată a timpului de așteptare a pacienților la serviciul de radiologie);
să constituie un indicator al calității, nu numai ușor de monitorizat dar și folositor;
să fie concordant cu valorile și scopurile organizației;
să fie practice, aplicabil si ușor de evaluat.”
Pentru buna funcționare a unui spital este nevoie de un set minim de standarde care să definească un nivel minim acceptabil al furnizării de servicii de sănătate.
De aceea, ele capătă valoare doar puse în practică. Standardele ajută la stabilirea reperului unde se află organizația din punctul de vedere al calității și al îmbunătățirii acesteia, și la atingerea scopului propus utilizând resursele existente.
Pentru realizarea și măsurarea standardelor se elaborează criterii care reprezintă elemente descriptive ale performanței, comportamentului, circumstanțelor sau stării clinice. Criteriul poate fi o variabilă sau un număr stabilit drept indicator al calității.
Caracteristicile unui criteriu:
să fie măsurabil, concret;
să fie specific standardului pe care îl reprezinta;
să realizeze o descriere clară a resurselor, comportamentului, procesului dorit sau cerut;
să fie ușor de identificat;
să fie relevant pentru nivelul de performanță descris;
să fie realist, posibil de atins;
să fie clar si concis;
să suporte o eventuală modificare periodică.
Conform modelului Donabedian, criteriile se clasifică în criterii de:
structură (legate de clădiri, mediu, infrastructură, organizație, servicii de suport, farmacie,laborator,tehnologie,expertiză,proceduri informaționale);
proces (legate de proceduri de prevenție, diagnostic și tratament,relație medic-pacient etc.);
rezultat (rate infecții nosocomiale, mortalitate, fatalitate, raportate la o anumită procedură etc.).
Specialistul canadian A. Donabedian a definit sase dimensiuni ale calitatii ingrijirilor de sanatate:
eficacitatea
eficienta
optimizarea
aceesibilitatea
legitimitatea
echitatea
Măsurarea standardelor și stabilirea faptului că au fost atinse, sau nu, se face prin mai multe metode, stabilite tot de experții care au creat standardele, cele mai utilizata metode fiind controlul înregistrărilor, observarea directă, ancheta pacienților.
Faptul că nu este o definire universal acceptată a calității, că standardizarea pune accentul pe documentație, uneori creând un sistem birocratic, și faptul că deseori asigurarea complianței personalului la sistemul calității este lăsată integral la latitudinea conducerii, creează puncte slabe în relațiile terțului plătitor cu spitalele.Astfel aceste puncte vor putea fi depășite în momentul în care conducerea spitalelor va înțelege obligativitatea standardizării și necesitatea introducerii sistemelor de calitate.
Realizarea de standarde privind modul de acordare a serviciilor medicale este unul dintre subiectele cele mai dicutate în momentul actual in toata lumea.Un motiv importantă a acestui fapt este reprezentată de lipsa de consens între specialiști, privind indicațiile corespunzătoare pentru mai multe forme de conduită terapeutică, în aceste circumstanțe si-au facut aparitia ghidurile de practică medicală.
Prin definiție, ghidurile de practică medicală sunt: „specificații standardizate pentru îngrijirea medicală, dezvoltate printr-un proces oficial, care încorporează cele mai bune dovezi științifice ale eficacității cu opinia experților”.
Scopurile existenței ghidurilor de practică sunt instituirea unei practici medicale de calitate și crearea unui fundament etic pentru practicieni.
Dezvoltarea ghidurilor de practică se bazează nu numai pe opiniile experților din domeniu,ci și pe studiile existente în literatura de specialitate, de obicei fiind bazate pe dovezi.
Ghidurile de practică sunt utilizate ca instrumente pentru îmbunătățirea calității actului medical. Apar mereu probleme datorită unor ghiduri de practică de calitate îndoielnică sau care conțin recomandări contradictorii. Astfel, apare nevoia unei abordări comune, valide, clare în vederea dezvoltării ghidurilor de practică.
Procesul de dezvoltare, implementare și modernizare permanentă a ghidurilor de practică este deosebit de costisitor și de aceea nu este indicată elaborarea lor decât pentru afecțiunile care îndeplinesc anumite condiții:
sunt prezente la un număr mare de pacienți;
determină costuri mari pentru sistemul de sănătate;
există cercetări în domeniu;
prezintă un mare interes pentru medici.
Motivele pentru elaborarea ghidurilor de practică sunt:
profesionalizarea;
responsabilizarea;
eficiența.
Atingerea acestor obiective – profesionalizarea, responsabilizarea și eficiența – reprezintă idealul. În practică însă, programele de dezvoltare a ghidurilor nu reușesc să le îndeplinească pe toate. De aceea, este important să se specifice de la început cine este responsabil de programul de elaborare.Evident că programele elaborate de guvern sau casa de asigurări vor „croi” de la început o imagine diferită de cea produsă de către asociațiile profesionale sau de institutele de cercetare. Actorii din sectorul sanitar au interese diferite, iar aceste motivații se vor reflecta în natura, și in efectul programelor.
Perfomtanta este gradul de realizare a obiectivelor prestabilite. Acestea au valori diferite in functie de punctul de vedere al furnizorului sau consumatorului .De aceea, in analiza calitatii se va studia pertinent – adica oferirea unui serviciu adecvat in functie de nevoile consumatorului.
Metodologia de dezvoltare utilizata în practică pentru introducerea ghidurilor de practică cuprinde următoarele principale etape:
design si dezvoltare;
diseminare;
adaptare la nivel local;
implementare;
evaluare.
Insa sunt mai multe modalități de folosire a ghidurilor de practică printre care:
utilizarea voluntară de către medici — ei pot să decidă asupra utilizării ghidurilor de practică; standardele conținute de ghidurile de practică sunt așa numitele standarde „soft”, pe care medicul sau unitatea sanitară pot să le urmeze, dar nu sunt obligatorii;
folosirea ghidurilor de practică ca standarde pentru asigurarea calității,necesare certificării sau acreditării — s-a demonstrat că duc la rezultate mai bune, în condițiile în care standardele „soft” se transformă în standarde „hard”, obligatorii.
rambursarea serviciilor în funcție de folosirea ghidurilor de practică — ar fi cea mai eficientă metodă de eliminare a îngrijirilor necorespunzătoare,dacă servicii necorespunzătoare nu ar fi rambursate; unele case de asigurări din alte țări folosesc forme ale ghidurilor de practică pentru preatestare, dar nu în România.
Standardele ISO în calitate, definite pentru prima oară în 1979, în mijlocul unui grup de lucru format din aproximativ 180 comitete tehnice, au avut drept scop realizarea standardizării în domeniul generic al managementului calității,asigurarea calității, tehnologiile de suport generice, inclusiv standardele care furnizează ghidarea în selecția și utilizarea acestor standarde. Pentru a se asigura relevanța standardelor privind sistemele de management al calității, în condițiile schimbării permanente a necesităților și așteptărilor în economia de piață,Organizația Internațională pentru Standardizare le revede și le modifica periodic (ultima revizie a fost realizată în anul 2000).
Aceste standarde își au originea din industrie, nu au nimic „specific” pentru sănătate, dar reprezintă cadrul general pentru asigurarea unui management al calității.
În anul 2001 a apărut standardul IWA 1: 2001- Sisteme de management al calității – linii directoare pentru îmbunătățirea proceselor în organizații de servicii de sănătate.
Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a definit un set de standarde, pentru care existența complianței la nivelul unei organizații semnifică asigurarea unui rezultat de calitate. Aceste standarde reprezintă un set de cerințe de bază pentru orice sistem de management al calității totale.
Printre cerințele standardelor ISO pentru servicii sunt unele aplicabile instituțiilor furnizoare de îngrijiri de sănătate:
existența unui scop bine definit,
responsabilități bine definite pentru angajați,
specificații clare pentru servicii, atât global, cât și pentru fiecare client,
procese clar definite pentru realizarea specificațiilor,
mijloace de monitorizare a proceselor și a rezultatelor acestora,
evaluare periodică a proceselor și a eficacității acestora,
investigare sistematică a erorilor pentru prevenirea recurenței lor,
mijloace de asigurare a calității bunurilor și serviciilor primite,
întreținere sistematică a echipamentelor pentru asigurarea acurateței și fiabilității acestora,
identificare clară a nevoilor de formare și calificare a personalului, cu demonstrarea aplicării practice a competențelor individuale,
înregistrări care să documenteze toate elementele de mai sus,
reevaluare periodică a tuturor elementelor de mai sus de către conducerea organizației.
Este nevoie ca și în spitale să se implementeze si creeze sisteme de management al calității. Deși actul medical propriu-zis nu este inclus în acest sistem al calității, ci depinde de activitatea de evaluare a personalului și acreditarea unității, sistemul calității are în vedere tot ce ține de infrastructură, mediu de îngrijire, logistică, tehnologie, servicii de suport.
Sistemul de management al calității va fi însoțit de manualul calității care va descrie activitățile și procesele din organizație, alocarea responsabilităților și documentația însoțitoare.
Standardele din seria ISO 9000:2000 reprezintă o oportunitate de a face organizația mai eficientă prin cele 8 principii de management al calității ce reflectă cele mai bune practici de management. Aceste principii sunt:
orientarea către client,
leadership participativ,
implicarea angajaților,
abordarea bazată pe proces,
abordarea managerială bazată pe sistem,
îmbunătățirea continuă,
abordarea luării deciziilor pe baza de dovezi,
relații reciproc avantajoase între clienți-furnizori-plătitori.
In România, aplicarea standardelor ISO utilizeaza în unitățile sanitare la nivel de laborator, sterilizare și imagistică medicală, însă se poate extinde și la serviciile auxiliare tip curățenie, bucătărie etc.
Prin Ordinul comun al președintelui Casei Naționale de Asigurări de Sănătate, al Ministrului Sănătății și Familiei și al președintelui Colegiului Medicilor din România nr. 559/874/4017/2001 s-au înființat nucleele de calitate, în unele unități spitalicești din țară. Acestea asigură constant și permanent monitorizarea internă a calității. Ulterior s-a elaborat Metodologia de lucru privind înființarea și funcționarea nucleelor de calitate aprobată prin Ordinul comun al președintelui Casei Naționale de Asigurări de Sănătate, al Ministrului Sănătății și Familiei și al președintelui Colegiului Medicilor din România nr. 604/1109/487/februarie 2002.
Obiectivele nucleelor de calitate sunt:
– pe termen scurt:
autoevaluarea activității din punctul de vedere al calității serviciilor medicale;
eficientizarea activității, urmărind îmbunătățirea continuă a calității;
modificarea comportamentului personalului unității spitalicești, prin creșterea atenției acordate pacientului;
evaluarea satisfacției pacienților;
– pe termen mediu:
selectarea și definitivarea unor standarde și criterii de calitate aplicabile și acceptabile la nivel național;
realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse în studiu după criteriile de calitate, pe baza punctajelor acceptate de comun acord de toate părțile;
– pe termen lung:
proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității conform ISO 9001:2000 în unitățile sanitare spitalicești;
plata serviciilor medicale în mod diferențiat, ținând cont și de standardele de calitate atinse de spitalul respectiv.
Măsurarea calității este identificarea sistematică a nivelului actual al calității realizat de o unitate sau un sistem, și constă în cuantificarea nivelului de performanță conform standardelor prevăzute.
Primul pas în procesul de măsurare a calitătii reprezinta identificarea ariilor de îmbunătățire. Activitățile de asigurare a calității incluse în măsurarea calității sunt:
evaluarea internă a calității,
evaluarea externă a calității,
monitorizarea calității,
Evaluarea calității reprezinta un pas al asigurării calității care include furnizarea feed-backului, formarea și motivarea personalului și crearea de soluții de îmbunătățire a calității.
Evaluarea se realizeaza prin mai multe metode cum ar fi:
observarea serviciilor
evaluarea satisfacției pacientului,
tehnica pacientului anonim
revederea datelor înregistrate,
testări ale personalului medical,
ancheta personalului medical,
ancheta la externarea pacientului.
Distorsiunile incluse de aceste metode tind sa fie către supra estimarea performanței, fie către nerealizarea ei sub observație directă. De asemenea, performanța individuală poate varia de la o zi la alta datorită factorilor de natură personală, ai medicului și pacientului.
1.4. Indicatori de calitate
În procesul de îmbunătățire continuă a calității, managerii și personalul din subordine vor fi confruntați cu numeroase probleme. Pentru rezolvarea problemelor,ei pot utiliza diferite tehnici și instrumente, dar înainte de aceestea trebuie ierarhizate problemele și apoi bine definite cele stabilite spre rezolvare. Pentru definirea problemelor este necesară înțelegerea modului în care aceasta afectează desfășurarea procesului. (IMSS, 2000)
Donabedian defineste procesul de ingnjire medicala
ca fiind "un lant complex de evenimente in care fiecare dintre ele este un sfarsit al celui anterior si repezinta o conditie necesara a celui viitor. Procesul cuprinde recunoasterea problemei,procedurile diagnostice,diagnosticul,terapia si ingrijirea,utilizarea,acceptabilitatea, intelegerea si compilata
În urma sistematizării datelor, se obțin indicatori absoluți sau mărimile absolute, expresii numerice care evidențiază volumul unui ansamblu de unități sau valoarea unei caracteristici, pe total sau pe fiecare grupă.
Indicatorii reprezintă instrumente ce pot furniza informații despre frecvența, nivelul, amploarea, gravitatea etc. unei probleme. Un indicator este expresia unei caracteristici sau a unei variabile specifice pentru o anumită problemă; este operaționalizarea variabilei/variabilelor care definesc problema.
Cel mai frecvent, indicatorii sunt utilizați pentru a diagnostica o situație, a compara două populații sau procese având aceeași caracteristică, a evalua comparativ variațiile în timp și spațiu a două sau mai multe caracteristici (IMSS, 2000).
Indicatorul se definește printr-un raport numărător-numitor. Numărătorul reprezintă fenomenele observate, iar numitorul reprezintă valoarea cu care se dorește compararea (standardul, populația generală, valoarea de referință). Exemple de indicatori: proporția medicilor din totalul personalului, numărul mediu de externați/un medic, rata de utilizare a paturilor etc.
Fenomenul este măsurat în timp și spațiu și permite cuantificarea unor nevoi pentru îmbunătățirea calității unui serviciu (în cazul prezentat, indicatorul poate ajuta la planificarea serviciului de radiologie, pentru evitarea prelungirii timpului de așteptare, achiziția de materiale etc.).
Pentru construirea unui indicator sunt necesari următorii pași:
descrierea cât mai exactă a fenomenului ce se dorește măsurat;
identificarea aspectelor măsurabile în fenomenul descris;
descrierea indicatorului;
stabilirea formulei de calcul;
determinarea sursei de informații pentru numărător și numitor;
definirea limitelor superioară și inferioară pentru indicatorul construit.
După descrierea fenomenului, indicatorii ce urmează a fi construiți trebuie să răspundă la întrebări de tipul: cât de frecvent este fenomenul, când, unde se produce și pe cine afectează. Astfel, indicatorii de calitate pot măsura aspecte ale procesului, structurii sau rezultatelor. în cazul serviciilor de sănătate, indicatorii de calitate oferă informații asupra accesului, rezultatelor, experienței pacienților și procesului de acordare a îngrijirilor de sănătate.
Odată clarificat ce anume măsurăm, indicatorii pot fi compuși și calculați stabilind modul de exprimare (număr, proporție, rată, incidență, prevalentă etc). Pentru a utiliza indicatorii, trebuie ulterior identificate sursele din care pot fi culese datele (surse directe, documente, informații, statistici, observația directă, cercetarea consensului). Informația obținută trebuie prelucrată matematic (rapoarte, proporții, medii, tendințe etc.) și exprimată în manieră grafică prin tabele, histograme, grafice.
Pentru ca un indicator construit să-și demonstreze utilitatea, este nevoie să fie comparat cu un termen de referință sau cu un nivel de calitate standard. Acest standard poate fi: o normă tehnică, performanța istorică a unei activități, nivel minim sau maxim, funcție de posibilitățile de intervenție.
Indicatorii de acces evaluează măsura în care pacienții primesc îngrijiri de sănătate corespunzătoare și la timp (de ex: internări posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc.). Astfel de indicatori pot genera informații distorsionate fiind limitați de existența bazei materiale necesare acordării de îngrijiri medicale adecvate situației medicale și de variațiile de practică medicală.
Indicatorii de rezultat se referă la starea de sănătate a unui pacient căruia i-au fost acordate îngrijiri de sănătate (ex: procent de pacienți cu infecții postoperatorii, procent de pacienți cu recidive etc.). Acești indicatori pot sugera ce servicii necesită îmbunătățiri, dar pentru focalizarea adecvată a intervențiilor, este necesară determinarea unor indicatori de structură și de proces. Pentru acest tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate apărea ca urmare a numărului mic de cazuri ce nu permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi, modalitatea de internare, statutul social, terenul genetic al pacienților etc. Acest tip de indicatori sunt cel mai greu acceptați de profesioniștii din sănătate.
Experiența pacienților poate fi cuantificată în urma chestionării acestora sau a observației directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea geografică, aspecte culturale.
Indicatorii de proces evaluează un serviciu de sănătate furnizat unui pacient. De obicei se referă la complianța pacienților la medicație sau recomandări, putând identifica și mai bine nivelul la care sunt necesare intervențiile (de ex: procent de pacienți satisfăcuți de tratament, procent de pacienți ce au necesitat schimbarea tratamentului, nașteri prin cezariană fără indicație etc).
Indicatorii de rezultat și de proces au fost foarte mult diversificați prin introducerea sistemului de clasificare în grupe de diagnostice și a clasificării procedurilor. Datele administrative obținute astfel relativ ușor, prin raportări obligatorii lunare, pe un număr mare de cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici, aplicabili la populația generală. Acești indicatori pot furniza informații screening privind potențiale probleme de siguranța pacienților, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, în special la nivel de spital, structurile cele mai mari consumatoare de resurse în orice sistem de sănătate din lume. Pe baza lor se pot dezvolta analize mai detaliate ale calității la nivelul unor spitale cu rate scăzute de rezultate. De exemplu, un spital la care se determină rate crescute de utilizare a anumitor proceduri costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvată a acestor proceduri.
Printre criticile aduse acestor indicatori sunt:
datele administrative nu iau în considerare toate complicațiile unui caz
definirea în sine a unor diagnostice/proceduri este vagă și poate genera gruparea mai multor cazuri eterogene
raportarea incompletă cauzată fie de greșeli, fie de teama de consecințe, oprobriu public, generează suspiciuni în legătură cu acuratețea datelor
Realizarea unei analize a calității serviciilor de sănătate furnizate de o organizație presupune selectarea unui set de indicatori specifici. In ultimii ani, a fost dezvoltat un număr impresionant de indicatori de calitate, în principal din cauza lipsei unor definiții standard a conceptelor. Totuși, indiferent de scopul analizei, preluarea unor indicatori deja dezvoltați sau generarea unora noi trebuie să țină cont de următoarele criterii de selecție:
colectarea de date trebuie să fie ușoară;
datele trebuie să fie reprezentative pentru populație;
datele trebuie să fie disponibile lunar/anual;
datele să fie din sursă sigură, verificabilă, recunoscută;
să aibă capacitate de avertizare asupra existenței unei probleme;
să fie ușor de interpretat;
să fie sensibili la modificări mici ale datelor;
să fie micșorată la maxim posibilitatea de distorsionare a rezultatelor;
să fie aplicabili la populația generală;
să poată fi aplicați diferitelor grupuri populaționale (rase, sexe, grupuri sociale, grupuri etnice etc.), fără să aibă nevoie de modificări, ajustări;
să poată fi integrați în alte seturi de indicatori dezvoltați;
să aibă utilitate pentru dezvoltarea de politici de sănătate;
să permită modificări.
În general indicatorii de calitate sunt utilizați pentru îmbunătățirea calității, în scop de evaluare și pentru cercetare.
Indicatorii de calitate pot servi la îmbunătățirea calității atât la nivelul unei organizații cât și la nivelul unui sistem furnizor de îngrijiri de sănătate.
Imbunatatirea calitatii se refera la procesul de crestere a performantei si consta in urmatoarele etape:
-stabilirea infrastructurii necesare pentru a asigura imbunatatirea permanenta a calitatii;
-identificarea nevoilor specifice pentru imbunatatirea performantei si elaborarea de
proiecte;
-stabilirea pentru fiecare proiect a unor responsabilitati clare in cadrul echipei medicale;
– furnizarea resurselor,motivatiei si formarii necesare echipei medicale pentru diagnosticarea cauzelor si stabilirea controlului;,
Nu trebuie uitat faptul ca o calitate redusa este mai frecvent cauzta de proces decat de personalul medical.
Pentru evaluarea si monitorizarea calitatii ingrijirilor se pot folosi diverse categorii de indicatori:
-a) indicatori bazati pe apreciere – exprimati printr- un raport in care la numarator se inscriu numarul de evenimente ce prezinta interes, iar la numitor numdrul de bolnavi pentru care evenimentul respectiv ar fi putut sa apara (de exemplu infectiile nosocomiale);
-b) indicatori santinela de eveniment sau ecrane de aparitine – se refera la evenimente semnificative (de exemplut reactiile adverse la medicamente);
-c) indicatori clinici – constituie elemente esentiale ale ingrijirilor furnizate de diversele specialitati clinice (de exemplu, in chirurgie interventii repetate in timpul perioadei de internare).
Pentru a îmbunătăți calitatea într-o organizație sunt necesari următorii pași: identificarea problemelor ce pot fi îmbunătățite, selectarea măsurilor adecvate și utilizarea lor în vederea obținerii unei evaluări de bază a practicii medicale, utilizarea măsurilor adoptate pentru monitorizarea efectelor și eforturilor de îmbunătățire a performanței. Rezultatele unui indicator de calitate de bază pot fi utilizate pentru mai buna înțelegere a unei probleme de calitate, furnizează motivația pentru schimbare și stabilesc o bază pentru comparații între organizații sau în timp. Rezultatele de bază permit utilizatorului să prioritizeze ariile ce necesită îmbunătățiri. Rezultatele obținute în urma măsurătorilor repetate ale performanțelor clinice pot fi utilizate în programele de îmbunătățire internă a calității și evaluarea îmbunătățirii performanței în urma eforturilor de schimbare.
Indicatorii de calitate pot fi utilizați și în evaluări externe, la nivel național sau regional, pentru stimularea organizațiilor ce furnizează servicii de sănătate de a adopta măsuri interne de creștere a calității. De obicei, beneficiarii unor astfel de evaluări externe sunt chiar organizațiile participante sau instituții finanțatoare. Astfel de evaluări sunt realizate de instituții care colectează date periodic, le verifică validitatea și întocmesc rapoarte privind calitatea serviciilor de sănătate furnizate, în formate ce permit, pe de o parte, comparații directe între furnizori, dar și clasificări ale acestora.
Pentru evaluarea si monitorizarea calitatii ingrijirilor se pot folosi diverse categorii de indicatori:
-a) indicatori bazati pe apreciere – exprimati printr- un raport in care la numarator se inscriu numarul de evenimente ce prezinta interes, iar la numitor numdrul de bolnavi pentru care evenimentul respectiv ar fi putut sa apara (de exemplu infectiile nosocomiale);
-b) indicatori santinela de eveniment sau ecrane de aparitine – se refera la evenimente semnificative (de exemplut reactiile adverse la medicamente);
-c) indicatori clinici – constituie elemente esentiale ale ingrijirilor furnizate de diversele specialitati clinice (de exemplu, in chirurgie interventii repetate in timpul perioadei de internare).
Utilizarea indicatorilor de calitate în scopul evaluării performanțelor include luarea deciziilor de către cumpărător sau consumator, acreditare și evaluare externă a calității. De asemenea, utilizarea indicatorilor pentru evaluarea performanțelor poate fi similară cazului îmbunătățirii externe a calității, aceeași organizație putând să utilizeze măsurarea calității în ambele scopuri, dar, în acest caz, validitatea și recunoașterea generală a indicatorilor trebuie să fie foarte mare. Aceasta permite asigurarea unor comparații corecte și asigură realizarea indicatorilor de performanță predefiniți.
Beneficiarii unor astfel de evaluări ale performanței sunt de obicei, cumpărătorii de servicii de sănătate (finanțatorii sau pacienții). Interesul lor principal este de a folosi astfel de date pentru selectarea furnizorilor sau acordarea de beneficii financiare în vederea recunoașterii performanțelor. Compararea grupurilor de furnizori pe baza datelor de performanță permite clasificarea acestora pe arii clinice, servicii furnizate etc. Unii furnizori de servicii de sănătate obișnuiesc să transmită la intervale regulate astfel de evaluări ale performanțelor pentru beneficiari. în ultimii ani, există numeroase exemple de încercări de plată a furnizorilor de servicii de sănătate pe baza analizelor de calitate.
Uneori, furnizorii de servicii de sănătate pot fi ei înșiși beneficiarii unor astfel de evaluări pentru implementarea unor programe de îmbunătățire internă a calității în vederea acreditării.
Indicatorii de calitate sunt utilizați în cercetare pentru dezvoltarea sau producerea de noi informații privind sistemul de sănătate ce pot fi generalizate la un număr mare de organizații și determină baza de dezvoltare a politicilor de sănătate. Cercetarea calității este adesea necesară în evaluarea programelor, a impactului schimbărilor generate de diferitele politici de sănătate asupra calității îngrijirilor de sănătate. Utilizarea indicatorilor de calitate în scop de cercetare, în comparație cu utilizarea lor în alte scopuri, necesită obținerea de date pe loturi mari și analize complexe. Totuși, utilizarea indicatorilor de calitate și pentru alte scopuri devine extrem de utilă și pentru cercetare.
Capitolul 2
Realități și tendințe ale managementului serviciilor publice de sănătate
2.1. Necesitatea aplicării conceptului de management in domeniul sanitar
Managementul sanitar este o forma a managementului public in care se disting o serie de particularitati, pe langa toate caracteristicile generale; acestea din urma sunt sintetizate in definitii dintre care evocam doua;
• „Managementul este procesul format din functii si activitati interconectate social si tehnic, care survine intu-un mediu organizational formal, cu scopul de a indeplini obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane si de alta natura "Koontz;
• „Managementul este procesul prin care munca este facuta prin intermediul altora, bine, la timp si in limita bugetului “ Gustafson; ambii autori au fost citati de Borzan(2007).
De la constituirea sa ca știință de sine stătătoare la începutul secolului al XX-lea, managementul a înregistrat un amplu proces de extindere a aplicabilității sale, concomitent cu o dezvoltare constanta a conceptelor, metodelor, tehnicilor pe care le incorporează. O consecința fireasca a acestei evoluții o constituie proliferarea si maturizarea treptata a elementelor manageriale, științifice, intr-un domeniu vast, contradictoriu si nu de puține ori extrem de imprevizibil, cum este cel al sănătății publice.
Managementul serviciilor publice de sănătate prezintă un motiv ridicat de complexitate si este intr-un proces de continua transformare, constituind nu numai obiectul preocupării salariaților din cadrul unităților sanitare si instituțiilor aferente acestora, ci si o prioritate majora pe agenda politica a guvernelor multor tari.
Numeroase tari ale căror sectoare sanitare se confrunta cu o situație de criza multipla, manifestata atât pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, cat si in ceea ce privește comportamentul salariaților. O astfel de criza se concretizează sub forma unor dificultăți care diminuează sensibil eficienta serviciilor de sănătate, dintre care amintim:
managementul informațional deficitar;
organizarea nu este orientata in funcție de obiective si de răspundere;
obiective contradictorii;
„egoismul“ la nivel de sectie;
personalul medico-sanitar nu este la curent cu legislația din domeniu;
comunicarea dintre diferitele grupe profesionale este întrerupta;
calificarea si perfecționarea pregătirii personalului nu corespund nivelului tehnologic;
rămânerea in urma a optimizării proceselor;
neglijarea integrării obiectivelor economice ale instituțiilor medicale la nivelul secțiilor de specialitate;
delimitarea falsa a sarcinilor manageriale de serviciu ale furnizorilor financiari de cele ale unităților sanitare
Acest gen de probleme pot fi soluționate numai prin îmbunătățirea sistemului de management al serviciilor de sănătate, la proiectarea căruia trebuie sa se ia in considerare caracterul public al acestor servicii si mediul ambiant in care instituțiile medicale își desfășoară activitatea. Prin tendințele viitoare de dezvoltare a ocrotirii sănătății, se poate afirma ca sistemul sanitar devine din tot mai mult o „piață“ care funcționează pe principiul cererii si ofertei. Pacientul devine consumator, se interesează de serviciile medicale si dorește sa fie părtaș la păstrarea si ameliorarea stării sale de sănătate.Asadar de aceea, sectorul sanitar romanesc trebuie sa-si intensifice eforturile de dezvoltare manageriala, deoarece succesul si chiar existenta sa depind exclusiv de un sistem de management adecvat, care se perfecționează permanent in funcție de cerințele pacientului („clientului“) si ale economiei de piață.
Analiza atenta a sistemului sanitar scoate in evidenta o serie de factori de succes specifici unităților sanitare, cum ar fi: planificarea, organizarea, managementul resurselor umane, managementul calității, sistemele complexe de prelucrare a datelor, utilizarea unor tehnici de management.Orice unitate sanitara trebuie sa dezvolte sau sa mențină înalte competente in cadrul acestor domenii de activitate, asigurându-și astfel avantaje fata de instituțiile concurențiale. Factorii specifici arata ca o unitate sanitara nu se mai poate afirma pe „piața sănătății“ numai prin existenta unui know-how medical sau de îngrijire medicala. Metodele economice si tehnicile manageriale trebuie îmbinate cu experiența specifica domeniului si cu cunoștințele care sunt permanent actualizate si perfecționate. Nivelul de calificare, respectiv de experiența profesionala a personalului, determina in prezent si, in mod sigur,vor determina si in viitor succesul unei unități sanitare.
2.2. Obiectivele generale ale reformei instituțiilor medicale și factorii dinamici ai acesteia
Criza generala cu care se confrunta un număr mare de sisteme sanitare naționale a dus la descoperirea, elaborarea si experimentarea unor noi metode, funcții si dimensiuni manageriale a căror aplicare asigura succes. Practica a dovedit însa ca implementarea unui sistem de management intr-o instituție medicala este un proces complex, in cadrul căruia adoptarea deciziilor si anumite „reacții in lanț“ joaca un rol cheie. Succesul unei astfel de implementări depinde, de asemenea, de atitudinea personalului fata de sistemul de management, precum si de comunicarea directa ce are loc intre salariați. Aceste aspecte arata faptul ca modernizarea structurilor si sistemelor de conducere din sectorul sanitar nu se poate face numai prin simpla folosire a conceptului de „management“ si nici prin preluarea unor metode sau instrumente manageriale industriale de către instituțiile medicale.
Sunt doua componente,din perspectiva organizationala, una structurala si cealalta
functionala; organizatiile sunt structurate in scopul prncipal de a se creea mediu cat mai favorabil realizarii performantelui scrviciului de sanatate si pot arata astfel:
pe baza functiilor-activitati similare grupate in accelasi loc
pe baza scrviciilor
in funcfie de produse,activitatiile din diferite departamente functionale sunt interconectate pentru ca toale contribuie la obtinerea acelorasi rezultate ,Borzan, 2007,
Activitatea medicala se desfășoară in condiții specifice, având obiective sensibil diferite de cele ale altor sectoare economice. In acest sens, in categoria obiectivelor generale ale reformei instituțiilor medicale (spitale, institute, centre medicale si centre de sănătate) se includ:
creșterea eficientei tehnice, respectiv utilizarea adecvata a resurselor limitate de la nivelul spitalului prin eliminarea risipei;
creșterea eficientei alocative, care presupune maximizarea valorii obținute pentru resursele cheltuite prin alocarea acestora in funcție de rezultate si de impactul asupra stării de sănătate (ani de viață câștigați, creșterea calității vieții, creșterea accesului la serviciile prioritare);
creșterea accesibilității pentru grupurile defavorizate (săraci, persoane din mediul rural etc.) prin distribuția resurselor in sistemul public centrata pe cei care au cea mai mare nevoie de servicii si acces limitat la acestea;
adecvarea structurii serviciilor spitalicești la așteptările utilizatorilor prin restructurarea acestora, astfel încât serviciile publice sa răspundă așteptărilor publicului, cu asumarea responsabilității fata de acesta.
Statutul spitalelor si, in general, al unităților sanitare trebuie redefinit prin prisma viitorului, având in vedere faptul ca instituțiile medicale devin cu timpul „centre de terapie“, care prestează servicii de sănătate in ambulatoriu si staționare, fiind orientate in funcție de pacient si de procese.
Mentalitatea de a „administra“ instituțiile medicale nu mai corespunde progresului tehnologic si nici profilului actual al cerințelor pacienților. Dispensarele medicale, spitalele, centrele de diagnosticare si tratament, centrele de sănătate, căminele pentru bătrâni, unitățile de îngrijire medicala, precum si firmele care organizează asistenta medicala la domiciliu au nevoie de o conducere care sa aiba obiectivele clar definite si sa ofere strategii, planuri sau metode ce fac posibila implinirea acestora.
Instituțiile sanitare se pot dezvolta si transforma in centre ultramoderne de asistenta si servicii medicale numai pe baza aplicării si perfecționării continue a managementului serviciilor publice de sănătate, un sistem de management care tine seama de toate condițiile si cerințele specifice domeniului medical.Explozia costurilor la nivelul tuturor unităților sanitare, descoperirile revoluționare in domeniile medicinii si tehnicii, amplificarea concurentei dintre instituțiile medicale, calitatea muncii sunt numai câțiva dintre factorii dinamici care acționează in domeniul serviciilor publice de sănătate.
Explozia costurilor la nivelul unităților sanitare duce la apariția sau modificarea unor acte juridice care vizează micsorarea acestor costuri. Dinamica legislației, precum si micsorarea sau chiar lipsa mijloacelor financiare impun existenta unui management flexibil al serviciilor publice de sănătate, caracterizat prin folosirea efectiva si eficienta a resurselor disponibile.
Descoperirile revoluționare in medicina si tehnica deschid mereu noi perspective si posibilități pentru diagnosticarea si tratarea bolilor. Datorita acestei dezvoltări fără precedent, cerințele societății in ceea ce privește serviciile medicale sporesc tot mai mult, fapt ce conduce la creșterea costurilor. Medicina poate realiza foarte mult, însă nu tot ce este realizabil poate fi si plătit. De aceea, autorităților din sectorul serviciilor de sănătate le revine pe viitor misiunea de a planifica, in consens cu toți participanții, un program de finanțare adecvat pentru introducerea progresului tehnic in domeniul sanitar.
Având in vedere faptul ca amplificarea concurentei dintre instituțiile medicale se resimte din ce in ce mai mult, unitățile sanitare trebuie sa-si dezvolte anumite avantaje competitive prin diversificarea gamei de servicii de sănătate oferite si cointeresarea materiala si morala a pacienților, respectiv a personalului medico-sanitar. Constituirea de rețele, grupări sau asociații intre unitățile sanitare cu același profil sau cu profiluri diferite s-a intensificat, urmărindu-se asigurarea superiorității fata de instituțiile concurențiale si atragerea unui număr cat mai mare de pacienți. In acest sens, unitățile sanitare de prestigiu au dezvoltat si un compartiment propriu de marketing.
O data cu sporirea concurentei in sectorul sanitar, calitatea muncii devine un factor strategic de succes. In toate instituțiile medicale este necesara implementarea unui management al calității, care sa îmbine calitatea serviciilor oferite cu eficienta lor economica. Acest tip de management are in centrul sau concepțional pacientul, pe care îl considera „client“ si, deci, element determinant pentru activitatea unei unități sanitare. Managementul serviciilor publice de sănătate conceput in funcție de pacient si nevoile sale va revoluționa in viitor întreaga structura, organizare si funcționare a instituțiilor medicale.
Factorii dinamici prezentați mai sus modifica sensibil profilul cerințelor pretinse de pacienți de la toate categoriile de instituții medicale. Dintre elementele ce determina noul profil al cerințelor pacienților amintim:
intensificarea activității de prevenire a bolilor prin diferite programe la nivel regional si național, respectiv prin mijloace specializate de informare in masa;
diagnosticarea rapida si cat mai exacta, in condițiile unei contribuții financiare minime din partea pacientului;
existenta unor metode alternative de tratament, in cadrul cărora medicina adopta sa colaboreze cu cea naturista;
utilizarea in practica medicala a unor echipamente, aparate si instrumente de înalta performanță;
perfecționarea pregătirii personalului din unitățile sanitare in domeniul tehnicii de vârf;
optimizarea calității serviciilor medicale;
implicarea mai intensa a pacientului in procesul de recuperare a sănătății sale, in sensul creșterii capacității de decizie a acestuia;
extinderea competentelor sociale ale personalului sanitar;
crearea unui mediu ambiant corespunzător atât in interiorul, cat si in exteriorul unităților sanitare;
existenta unor unități de service pentru pacienți;
crearea unor sisteme corecte de concurenta in cadrul domeniului medical, astfel încât sa se înregistreze o scădere a preturilor serviciilor oferite.
In viitorul nu foarte îndepărtat, numai unitățile sanitare care isi modifica strategiile in mod corespunzător vor putea supraviețui. Organizațiile care se orientează in funcție de prezent aparțin deja trecutului. Noile dezvoltări socio-politice împreună cu tendințele viitoare ale pieței trebuie cercetate, evaluate si implicate, prin intermediul planificării, in activitatea medicala curenta. Unitățile sanitare au nevoie de viziuni pentru viitor, iar personalul trebuie motivat pentru a se adapta cerințelor calitative si cantitative, care sunt intr-o continua creștere. In acest sens, este necesara o solida competenta manageriala ce presupune preluarea cu succes a răspunderii in noi domenii de activitate, in care se cer cunoștințe si experiențe interdisciplinare. Managerii din domeniul sanitar trebuie sa aibă, printre altele, câteva calități speciale, cum ar fi calitatea de a comunica eficient si calitatea de a-i motiva pe salariați.
Personalul din serviciile medicate se distinge de orice alt angajat din sistemul public; pe langa aspectele de cuItura organizationala aparenta specifice, arhicunoscute si transcendente numeroaselor forme statale pe care Ie-au parcurs societatile umanet,exista cateva caracteristici de fond si de mare consistenta.In primul rand, corpul imedico-sanitar se imparte in cadre cu studii superioare si cadre cu studii medii, aparent ca si in alte domenii,dar aici diferentierea dintre cele doua doua categorii in privinta rolurilor organizational este stabili si asumata de regula; mai mult decat atat, sunt excluse suprapuneri, hiatusuri, ambiguitati, confuzii, chiar acolo unde, din motive economice, echipele medicale nu sunt complete.
Corelația dintre eficienta economica a instituțiilor medicale si obiectivele acestora este determinata de pacient cu cerințele sale. Misiunea prioritara a oricărei unități sanitare trebuie sa rămână îmbunătățirea stării de sănătate a pacientului, chiar daca profitul financiar obținut nu poate fi maxim.
Spitalele împreună cu celelalte unități din sistemul sanitar romanesc (cabinetele medicale pentru practica individuala, dispensarele medicale pentru practica de grup, centrele de diagnostic si tratament, centrele de sănătate etc.) se încadrează in categoria instituțiilor publice. Unitatea cea mai importanta care asigura servicii de sănătate este spitalul, in cadrul acestuia oferindu-se asistenta medicala completa – preventiva, curativa si de recuperare a sănătății populației – la nivelul unei anumite zone teritoriale. In raport cu specificul patologiei, spitalele sunt organizate ca spitale generale sau spitale de unica specialitate si au in structura lor secții distincte pentru tratamentul si îngrijirea bolnavilor cu afecțiuni acute si cronice. Ele participa in sistem integrat cu asistenta medicala primara si ambulatorie de specialitate la asigurarea stării de sănătate in teritoriu. Spitalul are însă si un statut de instituție publica. El este așadar un element principal atât in sistemul sanitar, cat si in sistemul de servicii publice.
Un factor determinant pentru satisfacerea operativa si eficienta a cerințelor populației consta in descentralizarea serviciilor publice. In acest sens, este nevoie ca direcțiile locale sa renunțe la aparatul administrativ complex si complicat pe care îl dețin, menținând doar ministerele, întrucât acestea au rolul de a asigura uniformitatea politicii sectoriale la nivelul întregii tari. Ministerului Sănătății ii revine datoria de a coordona politica de sănătate la nivel național si de a asigura transpunerea acesteia in practica la nivelul județelor si al Municipiului București. Pentru a câștiga încrederea cetățenilor, dar si pentru a înregistra cerințele acestora sau pentru a da curs propunerilor, este necesara informarea populației cu privire la transformările planificate, precum si discutarea lor prin dezbatere publica. Mijloacele mass-media pot contribui considerabil la accelerarea procesului de schimbare.
2.3. Roluri, responsabilități, acțiuni strategice și operaționale în procesul de descentralizare a serviciilor sanitare
Principalele functii ale managementului sunt:
Planificarea
Organizarea
Personalul
Conducerea
Controlul si evaluarea
Pe măsură ce procesul de descentralizare avansează, rolurile si responsabilitățile la nivel local si central trebuie sa fie formulate definitiv. Astfel, Ministerului Sănătății ii revine îndatorirea de a coordona si supraveghea întregul proces de reforma din domeniul sănătății si, de asemenea, de a formula, in cooperare cu unitățile subordonate, direcțiile viitoare de perfecționare a managementului serviciilor publice de sănătate. In acest sens, au fost identificate unele acțiuni strategice si operaționale necesare la nivel central sau local:
definirea organizării si funcționarii spitalelor publice ca unități non-profit, prestatoare de servicii pentru populație;
evaluarea performantelor spitalelor cu ajutorul unor indicatori, cum ar fi: durata medie de spitalizare, rata de ocupare a paturilor, numărul de pacienți in funcție de morbiditatea intraspitalicească diagnosticata, numărul de urgente, reinternări, transferuri, mod de internare etc. Principalele acțiuni necesare constau in:
definirea rolurilor si responsabilităților membrilor echipei de management spitalicesc;
evaluarea performantei managementului spitalicesc in baza contractului de administrare;
analiza comparativa a performantei spitalelor pe baza unor indicatori specifici;
monitorizarea lunara a structurii cheltuielilor;
elaborarea unor planuri naționale si locale privind investițiile.
reorganizarea structurii spitalelor in vederea reducerii costurilor fixe (secții, compartimente, laboratoare, servicii, ambulatoriu, structuri auxiliare etc.). Dintre acțiunile necesare in aceasta direcție amintim:
reorganizarea spitalelor pe principii de performanta, in concordanta cu nevoia de servicii medicale;
crearea unui sistem de stimulente pentru furnizarea de servicii medicale in sistem ambulatoriu.
Controlul, in scop de monitorizare si evaluare a performantei masoara si corecteaza permanent abaterile de la planul ce va face posibila indeplinirea obiectivelor. De regula,raportarea rezultatelor se face la standarde ale calitatii, cu care se compara, intrucat standardele sunt asumate a priori ca baza masurabila,cantitativa, ce serveste managerului in monitorizarea, ajustarea si imbunatatirea performantelor unei organizatii profesionale. Exercitarea controlului in unitatiile sanitare de catre manageri se face in priniul rand in baza prerogativelor conferite de pozitia ierarhica, dar in egala masura de autoritatea competentei; este bine stiut ca exista din ce in ce mai multe specialitati si subspecialitati meicale si prin urmare nici un medic nu poate acoperi prin cunostinte tematice toate aceste domenii; dar, nu este mai putin adevarat ca,o calitate profesionala autentica intr-un domeniu poate fi „extrapolata" si in altul, pentru ca oricand un asemenea specialist are baza de discutie solida cu un confrate din alta specialitate.
Reforma unităților sanitare si in special a spitalelor presupune un set de acțiuni care sa conducă la realizarea anumitor obiective in concordanta cu strategiile in domeniul serviciilor de sănătate. Cu alte cuvinte, daca obiectivele constau in îmbunătățirea eficientei si creșterea capacității spitalelor de a răspunde cerințelor si așteptărilor pacienților, reforma organizațională are un potențial real de succes. Principalele acțiuni strategice si operaționale necesare la nivelul spitalelor sunt:
îmbunătățirea managementului spitalului, care presupune o serie de activități:
implementarea unui plan anual de furnizare a serviciilor (tipuri si număr de servicii, resurse disponibile, infrastructura si intențiile de dezvoltare a spitalului etc.);
definirea indicatorilor de performanta a echipei manageriale (director, directori adjuncți, contabil-sef, asistent-sef);
evaluarea performantei spitalului si elaborarea de masuri privind îmbunătățirea acesteia;
corelarea stimulentelor sau a penalizărilor echipei manageriale cu performantele spitalului;
definirea in fisa postului a rolurilor si responsabilităților celor implicați in gestionarea si funcționarea spitalului, a secțiilor etc.;
colectarea continua a datelor necesare managementului sistemului informațional;
îmbunătățirea structurii spitalului (clădiri, echipamente etc.), care implica:
organizarea evaluării si a masurilor necesare pentru obținerea autorizației sanitare de funcționare a spitalelor;
întreținerea corespunzătoare a clădirii si echipamentelor: dezvoltarea unui plan anual privind investițiile si reparațiile capitale ale clădirilor si echipamentelor; funcționarea echipamentelor conform specificațiilor tehnice ale acestora in vederea obținerii eficientei maxime in utilizarea lor (personal adecvat ca număr si pregătire, aprovizionare cu materiale consumabile necesare etc.); analiza eficientei economice a contractelor de service pentru echipamente;
reorganizarea secțiilor, compartimentelor, in vederea creșterii eficientei;
utilizarea unei platforme tehnice comune pentru serviciile spitalicești si cele ambulatorii, cu reducerea numărului de internări care nu sunt necesare;
utilizarea eficienta a resurselor umane ale spitalului, prin realizarea următoarelor activități necesare:
încadrarea in normele maximale de personal pentru diferitele structuri ale spitalului;
evaluarea performantelor personalului pe baza îndeplinirii unor criterii definite in concordanta cu obiectivele din planul anual al spitalului;
stabilirea unor criterii precise de evaluare si stimulare a personalului;
elaborarea unor planuri de recrutare a personalului de specialitate in vederea asigurării serviciilor necesare pacienților asigurați;
elaborarea si implementarea unui sistem de monitorizare a calității îngrijirilor, care implica o serie de activități:
utilizarea unui sistem de evaluare a satisfacției pacienților privind serviciile furnizate de spital;
înființarea unor comisii interdisciplinare de etica si analiza a incidentelor si accidentelor clinice, inclusiv a implicațiilor financiare;
utilizarea unui sistem de identificare a problemelor privind calitatea îngrijirilor la nivelul fiecărei secții sau departament al spitalului.
Economia sanitara reprezintao componenta stiintei economice care studiaza modul in care sunt produse si fumizate ingrijirile de sanatate, in conditiile unor resurse limitate. Ea urmareste ca prin mijloace specifice sa realizeze cresterea eficientei si echitatii in serviciile de sanatate,precum controlul costurilor in acest sector de servicii.
Economia sanitara s-a dezvoltat puternic in ultimele decenii,dupa o perioada de incertitudine cand s-a crezut ca resursele alocate sanatatii nu trebuie limitate. In prezent se considera ca nici o tara nu poate aloca resurse nelimitate pentru ingrijirile de sanatate,indiferent de nivelul dezvoltarii sale economice. .
Schimbarile in sistemul de sanatate au capatat o amploare fara precedent la sfarsitul anilor '80 si inceputul deceniului actual, extinderea lor cuprinzand numeroase tari din Europa si America. Schimbarile urmaresc eliminarea sau reducerea disfunctiilor aparute atat in tarile democtatice cu o economie de piata stabila cat si in tarile care au avut o economie bazata pe monopolul de stat al factorilor de productie. cu un sistem de planificare centralizat, rigid si de comanda.
Capitolul 3
Analiza calității serviciilor de sănătate oferite în cadrul Secției de Psihiatrie a Spitalului
de Boli Infectioase si Psihiatrie Baia Mare
PLAN STRATEGIC AL SPITALULUI DE BOLI INFECTIOASE SI PSIHIATRIE
BAIA MARE PENTRU ANII 2011-2012-2013
’’Sanatatea este bunul cel mai de pret al omului si al comunitatii”depre care se vorbeste ca fiind drept de care sa se bucure intreaga lume.
3.1. Secția de psihiatrie – date generale
Spitalul de Boli Infectioase si Psihiatrie Baia Mare este o unitate sanitară în subordinea Ministerului Sănătății și are ca obiect de activitate asistența medicală de înaltă specialitate.
Întreaga activitate a Spitalului de Boli Infectioase si Psihiatrie Baia Mare se bazează pe criterii profesionale recunoscute, de profilaxie, diagnostic, tratament și management a căror eficacitate este permanent evaluată și aliniată la standardele științifice.
Atribuțiile și obiectivele spitalului sunt:
a) Activitatea de diagnostic și tratament medical de mare performanță;
b) Management.
Activitățile organizatorice și funcționale cu caracter medico-sanitar sunt reglementate și supuse controlului Ministerului Sănătății, autoritatea centrală în domeniul asistenței de sănătate publică.
Activitatea profesională precum și respectarea manoperelor și a procedurilor medicale sunt supuse reglementărilor în vigoare.
Problemele de etică și deontologie profesională sunt după caz, de competența Colegiului Medicilor din România sau a Ordinului Asistenților Medicali din România.
În vederea asigurării unui nivel ridicat al asistentei medicale și activității științifice, pentru antrenarea și responsabilizarea întregului corp medical în aceste activități, consiliul de administrație este sprijinit de o structură profesională cu rol consultativ.
Consiliul medical consultativ care are scopul de a prezenta direcțiunii soluții și alternative la problemele profesionale ale spitalului și are rolul de a implica întregul corp medical în rezolvarea lor, în vederea asigurării unui nivel ridicat al îngrijirilor și serviciilor medicale oferite de Spitalul de Boli Infectioase si Psihiatrie Baia Mare.
Sarcina Consiliului Medical Consultativ este de a asigura prin comitetele tehnice caracterul multidisciplinar al diagnosticului și tratamentului afecțiunilor, evaluarea calității acestora.
Consiliul Medical Consultativ este format din medicii șefi de secții, șefi de compartimente, laboratoare.
Întreaga conducere a spitalului este responsabilă pentru realizarea programului de asigurare a calității serviciilor medicale, ca și pentru îmbunătățirea continuă a calității. Pentru a fi eficientă în îndeplinirea acestei misiuni conducerea spitalului trebuie să aibă un bun manager general și să numească o comisie (comitet) de asigurare a calității.
Rapoartele Organizatiei Mondiale a Sanatatii arata ca patologia infecto- contagioasa,dermatovenerologica si psihiatrica ramane o cauza importanta de morbiditate si mortalitate. Aparitia de boli noi cu extindere planetara, reactivitatea modificata a organismului, modalitati noi de transmitere, stresul si saracia evidentiaza, complexitatea acestor specialitati, precum si problemele cu care ne confruntam.
Transmisibilitatea,prin care se exprima cel mai bine bolile infectioase si dermatovenerologice, care are ca rezultat aparitia de imbolnaviri in populatie, impactul social si economic pe care-l au acestea, dar si cele psihice,(costul tratamentului, absentismul de la locul de munca, pericolul epidemiilor etc.) arata ca aceasta patologie isi demonstreaza in permanenta dinamismul, prezentand un risc crescut pentru sanatate. incidenta bolilor infecto-contagioase; dermatovenerologice si psihice asupra populatiei fiind tot mai mare.De la aceasta realitate porneste strategia si dezvoltarea serviciilor medicale in Spitalul de Boli Infectioase si Psihiatrie Baia Mare.
Misiunea Spitalului de Boli Infectioase si Psihiatrie Baia Mare este aceea de a imbunatatii sanatatea comunitatii din arealul pe care-l deserveste prin asigurarea unui act medical de calitate prestand servicii medicale compatibile cu sistemele de sanatate din Uniunea Europeana si puse permanent in slujba cetateanului.
Prioritati:
-imbunatatirea calitatii si sigurantei actului medical;
-realizarea indicatorilor de performanta in concordanta cu cei statelor europene
-accesibilitate la servicii medicale.
I. TIPUL SI PROFILUL SPITALULUI
Spitalul de Boli Infectioaee si Psihiate Bata Mare sa infiintat ca unitate sanitara de specialitate cu personalitata juridica incapand cu data de 31 martie 1981.
Spitalul de Boli Infactioaee si Psihiatrie Baia Mare este unitate sanitara de specialitate. cu un numar de 135 paturi ce ofeara servicii medicale in specialitatiile: boli infectioase. dermatovenerologia si psihiatrie.
Activitatea medicala se desfasoara in cladiri distincte,punandu-se accent pe respectarea circuitelor functionalae, constituind totodata un modul madical complex care rezolva afectiuni ce reprezinta probleme esentiale de sanatate publica (HIV/SIDA. hepatite virale acuta, boli cu transmitere sexuala,tulburari psihice majore).
Deoarece aceste sectii nu au corespondent in structura Spitalului Judetean de Urgenta din Baia Mara, unitatea rezolva problamatica da specialitate si indeplineste atributii de for metodologic judatean asigurand indrumare si coordonarea in intreg judetul Maramures, la o populatie arondata si deservita de aproximativ 530.000 de locuitori.
II. STRUCTURA OROANIZATORICA:
In urma reorganizarii unitatiior spitalicesti prin aplicarea O.M.S. nr 638/01.06.2010. s-a stabilit schimbarea denumirii spitalului din Spitalul da Boli Infectioase Dermatovanarologia si Psihiatrie Baia Mare in Spitalul da Boli Infectioase si Psihiatrie Baia Mara si noua structura organizatorica, astfel ca sectia Dermatovenerologia devine compartiment Dermatovenerologie. In urma solicitarii spitalului de transformare a compartimentului Dermatovenerologie in sectie Dermatovenerologie prin majorarea numarului da paturi. Consilul Judetean Maramures a aprobat prin H.C. nr. 132/12.08.2010 modificarea structurii organizatorice, astfel:
Sectie Boli Infeotioase 65 paturi
-compartiment boli infectioase copii 10 paturi
-compartiment HIV / SIDA 10 paturi
Sectia Dermatovenerologie 25 paturi
SectiaPsihiatrie acuti 45 paturi
TOTAL: Spitalizare continua : 135 paturi
Spitalizare de zi: 15 paturi
Farmacie
Laborator Analize Medicate Laborator de radiologie si imagistica medicala Centrul Sanatate Mintaia (C.S.M.) :
-Stationar de zi 50 locuri
Compartiment de prevenire si control ai infectiiior nosocomiale
Cabinete de boli infectioase
Cabinet de boli infectioase – HIV/SIDA
Cabinet de boli infectioase – antirabic
Cabinet de asistenta sociala
Ambulatoriul integrat spitalului cu cabinete in specialitatile :
-psihiatrie
-dermatovenerologie
Aparat functional
Laboratorele deservesc atat paturile cat si ambulatoriul integrat
Spitalul este organizat in sistem pavilionar, astfel ca specialitatile boli infectioase si dermatovenerologie functioneaza intr-o unitate monobloc, fiecare avand circuite separate atat pentru bolnavi cat si pentru materiale sanitare,iar specialitatea psihiatrie si Centrul de Sanatate Mintaia – Stationar de zi functioneaza in cladiri distincte.
III. RESURSE UMANE
Resursele umane ale unitatii, care sustin intreaga activitate, totalizeaza in trimestrul IV 2010 195 de angajati.
Personalul angajat cu un nivel inalt de calificare (medici primari, asistente prmcipale), relativ tanar, nu mai implica costuri suplimentare cu salariile, asigurand in acelasi timp un act medical de calitate.
Avand in vedere O.M.S. nr. 1224/09.2010 privind aprobarea norrmativelor de personal, nu vor avea loc modificari privind structura de personal.
Incadrarea cu personal la 30.09.2010 ( 194,5 posturi ocupate) reprezinta o proportie de 83.33% raportat la numarul total de personal normat, conform Ordinului Ministrului Sanatatii nr.1224 /2010. si de 93.75 % raportat la numarul maxim de posturi aprobat conform statului de functii aprobat pe anul 2010 .
IV. ACTIVITATEA SPITALULUI:
Sectia de psihiatrie, prin personalul medical ofera servicii,tratament si monitorizare a bolnavilor cu afectiuni psihice,cu o patologie aparente in cadrul spitalului,astfel:
Pentru perioada mandatului cuprins intre anii 2011-2013 indicatorii de performanta asumati sunt urmatorii:
-indicatori de management ai resurselor umane
-indicatori de utilizare a serviciilor
-indicatori economic-financiari
-indicatori de calitate
Graficul pentru indicatori de management a reurselor umane:
Graficul pentru indicatori de utilizarea a serviciilor medicale de psihiatrie:
Graficul pentru indicatori economic-financiari:
Graficul indicatorilor de calitate:
OBIECTIVE GENERALE
Preocuparea noastra permanenta este cresterea calitatil serviciilor medicale, atat in ambulatoriu, cat si in spital, astfel: Schimbarea atitudinii si comportamentului intregului personal prin instruiri si discutii avute de membri ai conducerii spitalului cu fiecare angajat, astfel incat fiecare sa fie constient de responsabilitatile avute; Acordarea de servicii complete de catre echipe medicale intercompartimentale, formate din specialistii proprii, dar si cu specialistii din spitalele cu care colaboram;
Analiza periodica de catre fiecare sectie/sector a rezultatelor obtinute din punct de vedere cantitativ si. calitativ, incadrarea in bugetul planificat;Analiza perioadica a propunerilor de imbunatatire, corectii si actiuni corective, propuse de sefii de compartimente sau servicii, pentru a inlatura deficientele constatate si a imbunatati calitatea serviciilor furnizate;
Pentru protectia pacientilor nostri, fiecare angajat are raspunderea pentru respectarea cu strictete a standardelor de calitate. inclusiv planificarea si efectuarea controlului intern privind depistarea infectiilor nozocomiale. Unitatea are in vedere, in special in ambulator, prevenirea, supravegherea si tinerea sub control a bolilor transmisibile si netransmisibile prin:
-asigurarea imunizarilor; -controlul epidemiilor; -supravegherea bolilor; -supravegherea factorilor de rise; -prevenirea accidentelor;
-asigurarea controlului medical periodic al tuturor angajatilor in conformitate cu legislatia in vigoare. Unitatea are o preocupare permanenta privind starea de sanatate a pacientilor prin:
-monitorizarea indicatorilor;
-monitorizarea eficientei activitatii medicale;
-evaluarea nevoilor grupelor de populatie;
Unitatea are o preocupare permanenta privind promovarea sanatatii si educatiei pentru sanatate, prin:
-campanii de informare asupra riscurilor de imbolnaviri;
-programe de educatie (de comportament, de alimentatie).
-punerea la dispozitia fiecarui pacient, a pliantelor si revistelor care prezinta diferite afectiuni, modul de prevenire a acestora, cu ocazia vizitei in ambulatoriu sau spital.
Respectarea principiilor, protocoalelor. ghidurilor de buna practice medicala si a legislatiei si cerinteior de reglementare in vigoare. Respectarea cerinteior de reglementare si legale este asigurata la punerea in functiune si functionarea fiecarui sector; departament /cabinet, prin dotarea acestora conform Ordinului Ministerul Sanatatii.Invitarea la sedintele Consiliul de Administratie al unitatii a unor pacienti/beneficiari/membrii ai familiilor.
REZULTATE ASTEPTATE
Strategia de acordare a asistentei medicate de calitate, asigurarea excelentei in desfasurarea activitatii medicale; strategii privind baza materiala.
Continuarea procesului de modernizare a formelor de comunicare si transmitere a informatiilor in procesul medical, prin includerea in programul de achizitii anual a mijloacelor necesare dotarii cabinetelor medicale din spital si ambulatoriul de specialitate. laboratorului : sisteme PC performante, software specializat, echipamente de retea;
imbunatatirea bazei materiale pentru desfasurarea optima a activitatilor medicale
Promovarea calitatii in toate domeniile si la toate nivelurile structurale si functional ale Spitalului prin:
Cultivarea unui sistem de valori si a eticii manageriale bazate pe transparenta, comunicare si intelegere. in care atributiile si responsabilitatile individuale sa fie cunoscute si respectate la fiecare nivel, respectiv in sectii. compartimente si in ambulatorii) de specialitate, cu aplicarea codului etic in toate demersurile institutionale.
Crearea unui cadru adecvat, pentru imbunatatirea colaborarii informale a membrilor colectivitatii medicale din cadrul spitalului.
In vederea indeplinirii obiectivelor propuse in perioada 2011-2013 , la fundamentarea sumelor necesare prevazute in Bugetele de Venituri si Cheltuieli se urmareste nivelul finantarii anilor precedenti si costurile de realizare a acestor objective . estimate de catre specialisti.
Pentru anii 2011-2012-2013 previziunile bugetare sunt stabilite pentru fiecare obiectiv specific mentionat.
In vederea utilizarii eficiente a fondurilor precum si a reglarii nivelului solicitarilor in functie de volumul resurselor este esentiala intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli.
Structura Bugetelor de Venituri si Cheltuieli pentru anii 2011-2013
Comitetul Director analizeaza impreuna cu Nucleul de calitate si Consiliul medical periodic stadiul realizarii obiectivelor propuse, precum si problemele medicale si administrative prioritare de la nivelul fiecarui compartiment, consemnate in procese verbale.
in urma analizei activitatilor prevazute in Planul de actiuni, Comitetul Director va intocmi un raport anual de activitate care va fi supus dezbaterii Consiliului de Administratie.
ANALIZA SWOT
“Modelul SWOT se bazeaza pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Scolii Harvad,introducand un numar de accente mai noi si elemente,impuse de caracteristica mediului concurential in etapa de acum.”
PUNCTE FORTE
-personal medical acreditat si calificat
-servicii medicale validate si decontate 100% de catre CAS Maramures
-echipa capabila sa aplice instrumentele managerial prescriptionare de calitate
-absenta arieratelor sidatorilor catre furnizorii de bunuri material si servicii
-conditii pentru prestarea serviciilor hoteliere la standardele ISO
-nivel radical al educatiei medicale a angajatilor
-utilizarea tehnologiei informatiei ca instrument de marketing
-procent utilizat din excendentul bugetar de casa pentru dotarea cu aparatura medicala performanta
-disponibilitatea de a lucre peste orele de program
-existenta unui system informational integrat
-posibilitatea existentei unui climat organizational care favorizeaza munca in echipa
PUNCTE SLABE
-personal medical insufficient
-functionarea laboratorului de analize medicale din structura unitatii fata medic de specialitate
-consultatii effectuate in alte unitati spitalicesti pentru bolnavii internati
-vechimea cladirilor
Insuficienta personalului medical poate crea situatii de malpraxis
-grade diferite de competenta tehnica pentu persoane cu acelasi nivel de salarizare
-deficiente in asumarea responsabilitatilor
-motivatie instrinseca scazuta datorata slabei capacitatei de diferentiere intre persoanele cu productivitate scazzuta
-lipsa de continuitate in trasarea sarcinilor
-necesitatea asigurarii rezervei de apa potabila
3.2 ANALIZA MEDIULUI EXTERN
OPORTUNITATI
“Oportunitatea sau ocazia este definite printr-o imprjurare specifica acesteia,care provoaca rezultate favorabile in activitatea ei.
-accesarea de fonduri pentru reabilitarea unui polivon existent in vedera infiintarii unui Centru de zi de reabilitare si consiliere in domeniul sanatatii mintale,HIV/SIDA,hepatite cornice si bolilor cu transmitere sexual.
-legislatie privind strategii in domeniul sanatatii mintale
-adresabilitatea populatiei
-patologia spitalului-aria de acprerire 75% din raza Judetului Maramures
-crestera fondurilor allocate de catre consiliul Judetean
-colaborarea cu mediul de afaceri,cu asociatiile legal constituite ale pacientilor,in particular
-colaborarea cu societatea civila in general
-statutul de membru al Uniunii Europene impune adaptarea unor standardecare au ca finalitate crestera eficientei si caliatatii
-posibilitati de finantare pe proiecte din fonduri europene.”
AMENINTARI
“Amenintarea reprezinta un pericol ce poate sa apara in urma unor problem,de exemplu
-tariful alocat pe caz rezolvat este subdimensionat
-scaderea puterii de negociere
-aparitia de noi competitor pe piata – spitale private sau spitale cu un inalt grad
-interes economic pentru teren si cladiri,al unor grupuri de interes si oameni de afaceri
-implicarea insuficienta a societatii civile,a bisericilor ,a centrelor de lupta antidrog in rezolvarea problemelor sociale
-legislatia potrivnica dezvoltarii resurselor umane
-libertatea de circulatie a persoanelor si a serviciilor face posibil contractual benificiarilor de servicii medicale cu furnizori de astfel de servicii din alte state,ceea ce poate duce la schimbarea obtiunilor si asteptarilor pacientilor
-riscul migrarii personalului de specialitate in statele Uniunii Europene
-lipsa de pregatire specifica in domeniul sanitar la nivelul administratiei locale.”
Concluzii
Interacțiunea factorilor interni și externi ai instituțiilor medicale, adică a diferitelor condiții, evenimente, procese și sarcini ale managementului poartă un caracter complex, multiaspectual și situațional.
Soluționarea problemei managementului în ocrotirea sănătății este tot mai mult determinată de valorificarea relațiilor de piață. De aceea și constituirea organizațiilor medicale trebuie efectuată în conformitate cu concepția de piață a managementului sau cu dezvoltarea marketingului. Aceasta corespunde sarcinilor de interacțiune a instituțiilor medicale cu mediul ambiant, ceea ce contribuie la transformarea influenței factorilor externi în strategii eficiente și mecanisme organizaționale. În temeiul corelației managementului și marketingului pe bază strategică se poate perfecționa și structura organizațiilor medicale, create serviciile și subdiviziunile corespunzătoare în sistemul de conducere.
Analiza calității serviciilor presupune selectarea unui set de indicatori specifici. Indicatorii sunt utilizați pentru îmbunătățirea calității fie în scop de evaluare, fie pentru cercetare. Indicatori de rezultat și de proces folosiți furnizează date administrative obținute relativ ușor prin raportări obligatorii, iar pe baza lor se pot dezvolta analize ale calității la nivelul secției.
Contractarea serviciilor de sănătate rămâne principalul vehicul pentru cumpărătorul de servicii de sănătate pentru a transpune nevoile de sănătate si dorințele populației in servicii de sănătate adecvate si accesibile. Nu exista evidente clare privind modalitatea prin care poate fi crescută cost-eficacitatea procesului de contractare. Contractele cost-volum de servicii, împreună cu mecanismele de plată prospective bazate pe DRG (caz rezolvat) au condus la îmbunătățirea eficienței furnizorilor de servicii. De asemenea contractele au un rol determinant in asigurarea calității serviciilor contractate prin stabilirea unor standarde de calitate si a unor obiective clare pentru managementul calității serviciilor furnizate. Totuși principala dificultate cu care se confruntă decidenții este ca implementarea unui proces de contractare cost-eficace necesita un sistem informațional sofisticat care este greu de definit si implementat.
Pentru a fi cost-eficace, procesul de contractare trebuie să fie bine corelat cu planificarea serviciilor de sănătate si cu intervențiile prioritare stabilite prin politica de sănătate, să fie bine documentat in ceea ce privește modelele de furnizare de servicii si monitorizarea furnizorilor de servicii.
Comparând costul îngrijirilor spitalicești se pot obține informații pertinente cu privire la consumul exagerat in unele secții, pe anumite categorii de costuri.
Conducerea financiară prin atragere, alocare, adaptare si utilizare eficientă de resurse, cu ținerea evidențelor financiare si specifice, respectând prevederile legislative si principiile contabile general acceptate, asigură „sănătatea financiară” a organizației si maximizarea performanțelor. La nivelul secției de psihiatrie, costurile îngrijirilor spitalicești sunt comparabile pe același tip de secție sau specialitate.
Un rol important în satisfacerea nevoilor pacienților o are promptitudinea cu care se oferă serviciile, examinând cu prioritate cazurile de urgență și respectând cu strictețe programările făcute in prealabil pentru restul cazurilor.
Pentru a analiza calitatea serviciilor de sănătate oferite bolnavilor din Secția de Psihiatrie a Spitalului de Boli Infectioase si Psihiatrice Baia Mare am ales mai multe seturi de indicatori care au vizat: managementul resurselor umane, utilizarea serviciilor, activitatea economico-financiară etc.
Majoritatea indicatorilor cu privire la managementul resurselor umane au avut în perioada 2011-2013, o evoluție pozitivă, constatându-se o creștere a calității serviciilor prin folosirea unui număr de personal mai mare, prin creșterea proporției personalului cu studii superioare care lucrează în secție, însă cu un deficit în ceea ce privește proporția medicilor din totalul personalului, numărul lor rămânând în continuare foarte mic. Prin îmbunătățirea acestui indicator calitatea serviciilor oferite în secția de psihiatrie ar fi net superioară.
Indicatorii de utilizare a serviciilor au și ei un trend pozitiv arătându-ne o creștere a calității serviciilor oferite. Se constată îmbunătățirea duratei medii de spitalizare, aceasta crescad de la 7,21 în 2011 până la 8,5 în 2013. De asemenea, rata de utilizare a paturilor arată o eficiență sporita de 79% in anul 2011 ajungându-se la 85% în 2013 .
Indicatorii economico-financiari arată și ei o evoluție pozitivă a activității secției de psihiatrie. Execuția bugetară față de bugetul de cheltuieli aprobat a evoluat de la 96,85% în 2005 la 99,12% în anul 2009. Se constată o scădere a procentului cheltuielilor cu personalul din totalul cheltuielilor secției și o creștere a procentului cheltuielilor cu medicamentele. O creștere spectaculoasă au avut-o cheltuielile de capital prin cei aproximativ 1 milion de lei investiți în amenajarea noului spațiu al secției de psihiatrie.
Costurile totale pe ziua de spitalizare, pe pat și pe bolnav externat au cunoscut și ele o creștere până în anul 2011, ca apoi, în 2013 să scadă ușor.
Alți indicatori care ne-au ajutat în evaluarea calității serviciilor oferite în secția de psihiatrie au fost: rata infecțiilor nosocomiale care este intr-o continua scadere de-a lungul perioadei analizate, dar care nu este un factor la fel de concludent ca și în celelalte secții ale spitalului; rata pacienților reinternați (fără programare) în intervalul de 30 de zile de la externare – este un indicator cu o evoluție ușor pozitivă în perioada 2011-2013, dar cu un nivel bun în perioada analizată; indicele de concordanță între diagnosticul la internare și diagnosticul la externare – deși este situat la un nivel foarte bun, a cunoscut un trend pozitiv în perioada 2011-20013; numărul de reclamații/plângeri ale pacienților – este indicatorul care s-a degradat de la an la an ajungându-se de la 0 reclamații în 2011 la 10 în anul 2013, însă majoritatea covârșitoare a acestor plângeri se refereau la condițiile hoteliere, fapt remediat prin mutarea secției de psihiatrie într-o locație nouă, amenajată corespunzător.
Deși evoluția calității serviciilor oferite este pozitivă, mai sunt totuși unele lucruri de îmbunătățit.
Personalul medical din secția de psihiatrie necesită să beneficieze de specializări profesionale medicale.
Să fie asigurată disponibilitatea materialului și a instrumentelor necesare lucrului, să fie îmbunătățite tehnologiile, să fie publicate în reviste cunoscute pe plan internațional performanțele obținute și măsurile întreprinse.
Se recomandă intensificarea colaborării cu organizațiile de caritate și cu sponsori pentru asigurarea cu materiale și consumabile costisitoare. Concomitent se impune reducerea costurilor non-monetare cum sunt timpul de așteptare, anxietatea și incomoditatea etc. Un alt factor este mărirea valorii psihologice pe care o atribuie pacienții serviciilor primite.
Bibliografie
Alexandru,Gh., Managementul serviciilor medicale. Editura EfiCon Press, București,2004
Druguș, L., Managementul sănătății. Editura Sedcom Libris, Iași, 2003
Jaradat, M., Managementul unităților sanitare, Editura Universității Bogdan Vodă, Cluj-Napoca, 2004
Legea 95 din 14.04.2006 privind reforma în domeniul sănătății
Neagu O., Teodoru M., Elemente de statistică economică, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006
Mocean, F.,Borzan, C., Managementul calității și planificarea strategică în managementul organizațional din sănătatea publică. Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2003
Opincaru,C., Gălețescu, M.,Imbri, E., Managementul calității serviciilor în unitățile sanitare. Editura C.N.I. Coresi, București, 2004
Oprean, C. Managementul calității. Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2004.
Peretianu D., Belascu, M. 2003 – Anul crizei in sanatate, in: Viata Medicala nr. 3 din 16 ianuarie 2004.
Petru Armean, Managementul calității serviciilor de sănătate. Editura Coresi, București, 2002.
Plumb, I. (coord.) Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucuresti, 2003
Regulamentul intern al spitalelor aprobat prin ordinul ministrului sănătății 950/26.07.2004
Școala Națională de Sănătate Publică și Management Sanitar. Managementul Spitalului. Editura Public H Press, București, 2006
Țîțu, M., Oprean, C. Managementul calității. Curs universitar. Editura Universității din Pitești, Pitești, 2007.
Vlădescu, C., Managementul serviciilor de sănătate. Editura Expert, București, 2000
Sorin Ursoniu, Management Sanitar.Editura de Vest,Timisoara,2000
Filip Tanase Ioan,Aspecte de Management intr-o Unitate Sanitara a M.A.I.,”Vasile Goldis”University-Arad 2012
Dan Enachescu;Mihai Gr. Marcu,Sanatate Publica si Management Sanitar,Editura ALL,1994,Bucuresti
Bibliografie
Alexandru,Gh., Managementul serviciilor medicale. Editura EfiCon Press, București,2004
Druguș, L., Managementul sănătății. Editura Sedcom Libris, Iași, 2003
Jaradat, M., Managementul unităților sanitare, Editura Universității Bogdan Vodă, Cluj-Napoca, 2004
Legea 95 din 14.04.2006 privind reforma în domeniul sănătății
Neagu O., Teodoru M., Elemente de statistică economică, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006
Mocean, F.,Borzan, C., Managementul calității și planificarea strategică în managementul organizațional din sănătatea publică. Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2003
Opincaru,C., Gălețescu, M.,Imbri, E., Managementul calității serviciilor în unitățile sanitare. Editura C.N.I. Coresi, București, 2004
Oprean, C. Managementul calității. Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2004.
Peretianu D., Belascu, M. 2003 – Anul crizei in sanatate, in: Viata Medicala nr. 3 din 16 ianuarie 2004.
Petru Armean, Managementul calității serviciilor de sănătate. Editura Coresi, București, 2002.
Plumb, I. (coord.) Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucuresti, 2003
Regulamentul intern al spitalelor aprobat prin ordinul ministrului sănătății 950/26.07.2004
Școala Națională de Sănătate Publică și Management Sanitar. Managementul Spitalului. Editura Public H Press, București, 2006
Țîțu, M., Oprean, C. Managementul calității. Curs universitar. Editura Universității din Pitești, Pitești, 2007.
Vlădescu, C., Managementul serviciilor de sănătate. Editura Expert, București, 2000
Sorin Ursoniu, Management Sanitar.Editura de Vest,Timisoara,2000
Filip Tanase Ioan,Aspecte de Management intr-o Unitate Sanitara a M.A.I.,”Vasile Goldis”University-Arad 2012
Dan Enachescu;Mihai Gr. Marcu,Sanatate Publica si Management Sanitar,Editura ALL,1994,Bucuresti
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Calitatii Serviciilor de Sanatate Acordate Bolnavilor Psihici (ID: 142066)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.