. Managementul Calitatii Proiectelor

Scurt istoric

Istoria umanitati a fost marcata de mari proiecte pornind de la apeductele specifice Imperiului Roman si mergand pana la liniile de cai ferate transcontinentale, insa managementul proiectelor nu s-a dezvoltat ca disciplina de sine statatoare decat dupa mijlocul secolului douazeci. Incepand cu programele de constructie de arme de distrugere in masa de dupa cel de al doilea razboi mondial, tehnici specifice de planificare si adminstrarea unor resurse financiare si umane deosebit de mari. Printer cele mai cunoscute astfel de programe sunt PEAT (Program de Evaluare si Analiza a Tehniclor) si MDC(Metoda Drumului Critic) au devenit tehinci de planificare a proiectelor si datorita graficelor pe care le ofereau au ajuns sa fie chiar confundate cu mangementul proiectelor.

Cele doua prorame s-au dezvoltat de-a lungul anilor 1950-1960 datorita programelor spatiale si a programelor ale ministrului apararii nationale ale Statelor Unite ale Americii. Metodele de management s-au dezvoltat si s-au maturizat in continuu pana catre mijlocul anilor 1980, insa tot nu aveau asa o mare aplicabilitate. Chiar si in cadrul universitatilor managementul proiectelor era vazuta ca o materia specifica doar universitatilor de constructii.

Incepand cu 1990 interesul pentru managementul proiectelor a crescut simtitor datorita convergentei mai multor factori. Folosirea tehnologiei computerelor a facut diferenta si a schimbat in mod radial modul de lucru al oamenilor. Aparitia unor computere si a unor softuri performate au condos la o mai buna si mai facila utilizare a metodelor managemetului proiectelor. Metodele din cadrul managementului proiectelor nu au comporatat modificari majore, dar au capatat o larga utilizare si accepatabilitate in toate ramurile economiei.

II.1. Ce este un Proiect ?

Pentru a putea vorbi despre managementul proiectelor trebuie mai intai sa cunoastem termenul. Este greu pentru a oferi o definite general valabila in priveste proiectul deoarece este larg uzitat si are arie de intelesuri. Totusi putem accepta o serie de definitii precum:

Un proiect presupune o serie de activitati interconectate desfasurate dupa un anumit plan intr-o anumita perioada de timp pentru obtinerea unui obiectiv bine stabilit in prealabil.

O alta definitie este oferita de catre Institutul pentru Managementul Proiectelor din Statele Unite ale Americii, organizatie profesionala pentru specialisti din domeniul managementului proiectelor, fiind una din institutiile de referinta in acest domeniu. Organizatia realizeaza standarde profesionale de referinta pentru domeniul managementului proiectelor, organizeaza programe de instruire si certificare pentru specialistii din domeniul managementului proiectelor recunoscut la nivel mondial si care de asemenea editeaza o serie de publicatii privind acest domeniu. Astfel proiectul este definit ca fiind o « investitie de resurse pe o perioada, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. »

Un proiect se defineste in functie de specificitatea sa ca un efort depus intr-o anumita perioada de timp pentru a obtine un produs sau un serviciu unic. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat într-o maniera organizata metodic si progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Printr-o perioada de timp se intelege ca un proiect are un inceput si un sfarsit bine stabilit. De asemenea, intelegem ca un produs unic sau un serviciu unic este diferit de celelalte produse si servicii existente.

Un proiect presupune implicarea la toate nivelurile organizatiei, dar poate presupune si parteneriate cu alte organizatii deoarece este extrem de importanta realizarea acestora, mai ales daca aceste proiecte reprezinta modalitati de actiune pentru realizare strategiei organizatiei.

Totusi exista o serie de caracteristici care sunt general acceptate:

o perioada de timp definita cu un inceput si un sfarsit stabilit

un rezultat unic

activitati unice si nonrepetitive

resursele sau bugetul

Termenul de perioada delimitata presupune asa cum am mai precizat faptul ca un proiect se desfasoara intr-o anumita perioada de timp, cu un inceput si un sfarsit bine determinat temporal. Totusi nu trebuie sa inteegem literalmente acest termen ca definind o anumita perioada de timp, deoarece unele proiecte se pot derula pe parcursul a mai multi ani. Ce trebuie sa intelegem este ca un proiect are o durata finite sin u presupune un effort nesfarsit.

Un alt aspect care trebuie precizat sub acest aspect este acela ca rezultatele obtinute pe baza unui proiect nu se termina odata cu proiectul, ci efectele acestuia pot continua, mai ales atunci cand se atinge un obiectiv acesta poate declansa proiecte pentru atingerea unor obiective viitoare.

1.2. Un produs este unic, un serviciu este unic sau un rezultat este unic chiar daca apartin unei categorii foarte mari de produse si servicii. Prezenta unor elemente asemanatoare nu poate schimba unicitatea rezultatului obtinut pe baza unui proiect. Rezultatul este descris de scopul și efectele unui proiect. Descrierea trebuie să fie cât mai precisă cu putință, adică trebuie să conțină atât indicatori ai schimbărilor calitative, cât și ai celor cantitative.

1.3. Elaborarea progresiva este o caracteristica a proiectelor ce integreaza cele doua concepte prezentate mai sus. Pentru ca rezultatul unui proiect este unic, caracteristicile care disting un produs sau un serviciu trebuie elaborate progresiv. Aceste caracteristici distinctive vor fi enuntate in primele etape ale proiectului si vor fi detaliate si mult mai explicite pe parcurs ce echipele de proiect vor dezvolta o mai buna si mai completa intelegere a ceea ce se doreste a se obtine.

Elaborarea progresiva a caracteristicilor unui produs trebuie sa se faca in concordanta cu definitia scopului proiectului. Odata definit scopul proiectului acesta trebui sa raman neschimbat in timp ce caracteristicile produsului sunt elaborate progresiv.

1.4. Resursele puse la dispoziția unui proiect sunt stabilite în prealabil. Resursele sunt măsurabile în bani și alcătuiesc bugetul unui proiect. Resurse pot fi oamenii, echipamentele, locațiile sau alte obiecte cu valoare materială.

O importanta deosebita este acordata celor cinci parametrii ce definesc proiectul. Astfel acesti „parametrii se constituie intr-un set de constrangeri deoarece o schimbare in cadrul unuia dintre acesti parametrii o serie de modificari in lant pentru a putea reface echilibru initial” . Astfel acesti cinci parametrii formeaza un sistem care trebuie sa raman in echilibru pentru a pastra si proiectul in echilibru. In continuare voi prezenta aceste cinci constrangeri.

Scopul

Scopul reprezinta acea limita a proiectului, este cel ce ne spune ceea ce trebuie sa facem si ceea ce trebuie sa evitam. De asemenea ne spune si in ce directie se va directiona munca noastra in cadrul proiectului. Este asadar fundamental sa enuntam cat mai corect scopul proiectului nostru. Exista si situatii in care scopul proiectului se schimba. Cand sau cum se va schimba nu putem stii, dar descoperirea acelei schimbari si cum se va produce aceasta ramane o provocare pentru managerul de proiect.

Calitatea

In cadrul unui proiect clitatea este analizata din doua puncte de vedere:

calitatea produsului. Aceasta se refera la calitatea rezultatului finit de pe urma realizarii proiectului.

calitatea procesului executiei in cadrul proiectului, care inseamna de fapt calitatea managementului proiectului in sine. In acest caz se urmareste cat de bine este implementat managementul proiectului si cum poate fi el imbunatatit. Imbunatatirea continua a calitatii precum si aplicare managementului calitatii sunt metode folosite pentru a masura calitatea procesului executiei.

Costul

Costul realizarii proiectului este prezent sub forma bugetului. Este o componenta extrem de importanta mai ales in cazul in care rezultatul proiectului se vinde catre un client extern.

Costul este o componenta importanta pe intreaga perioada a ciclului de viata al proiectului. Primele consideratii asupra costului se fac inca din fazele incipiente ale ciclului de viata ale proiectului. Spre exemplu clientul propune o anumita cifra, care in functie de calculele pe care acesta le-a facut poate fi cu apropiata de suma finala a proiectului. In functie de negocierile care au loc managerul de proiect trebuie sa vina impreuna cu echipa de proiect cu o propunere care trebuie sa includa si costurile viitorului proiect pe baza caruia clientul poate sa decida daca sa mearga mai departe cu realizarea proiectului impreuna cu aceasta echipa de proiect.

Timpul

Tot clientul este acela care stabileste si un termen limita pentru finalizarea proiectului ceea ce face ca timpul sa fie o resursa extrem de importanta pentru managerul de proiect care este nevoit sa o utilizeze cat mai eficient si cat mai productiv posibil. Astfel odata un proiect demarat timpul devine poate cea mai importanta resursa pe care managerul de proiect trebuie sa o utilizeze conform unui orar prestabilit si care trebuie respectat sau chiar sa realizeze activitatile din cadrul proiectului intr-un timp chiar mai scurt. Managerul de proiect odata ce a realizat acest lucru va proteja aceasta resursa cu multa strictete.

Resursele

Resursele din cadrul unui proiect reprezinta acele valori precum oameni, sau active fixe sau echipamente care au o utilitate limitata si care trebuie utilizate conform orarului stabilit. Unele resurse pot fii active fixe, alte resurse pot varia pe termen lung. In functie de resursele de care dispune echipa de proiect stabileste programul activitatilor si ordinea in care se vor realiza acestea in cadrul proiectului.

II.2. Ce este Managementul Proiectelor ?

Ca si in cazul proiectului nu exista o definitie general valabila. Iata una dintre ele:

Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere a activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite ce comporta restrictii de timp, resurse si cost.

O alta definite este data de fostul ministru Alexandru Herlea pentru Integrare Europeana: ,, Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat in functie de niste constrangeri, care organizeaza si utlizeaza resursele intr-o maniera controlata si structurata cu scopul de a obtine niste obiective bine definite.”

Totusi pentru o mai buna intelegere a managementului proiectului este mult mai indicat o identificare a etapelor in realizarea proiectelor. Astfel avem:

Selectia

Selectia proiectelor este la fel de importanta precum si realizarea acestora. Astfel selectia proiectelor presupune urmatoarele activitati:

Crearea unui portofoliu pentru proiect. Acest portofoliu trebuie sa descrie scopurile si beneficiile proiectului care trebuie sa fie legate de telurile organizatiei, sa identifice cui se va adresa proiectul si cum se va recupera investitia facut precum si timpul necesar recuparii acestei investitii; sa identifice resusele necesare, costul aproximativ al proiectului precum si necesarul de personal realizarii acestui proiect.

Alinierea scopului proiectului cu in cadrul organizatiei. Alinierea aceasta presupune o comparare a scopului proiectului cu scopurile organizatiei si cu cele ale grupurilor de interese implicate in realizarea proiectului.

Acordarea prioritatii proiectului fata de alte proiecte sau operatiunii aflate in derulare. Fiecare organizatie dispune de timp, resurse umane si finaciare limitate pentru realizarea proiectele. Astfel fiecare proiect nou trebuie sa fie pus in balanta cu alte proiecte aflate in derulare , precum si cu resursele exitente.

Definirea activitatilor

Dupa ce un proiect a fost select legate de telurile organizatiei, sa identifice cui se va adresa proiectul si cum se va recupera investitia facut precum si timpul necesar recuparii acestei investitii; sa identifice resusele necesare, costul aproximativ al proiectului precum si necesarul de personal realizarii acestui proiect.

Alinierea scopului proiectului cu in cadrul organizatiei. Alinierea aceasta presupune o comparare a scopului proiectului cu scopurile organizatiei si cu cele ale grupurilor de interese implicate in realizarea proiectului.

Acordarea prioritatii proiectului fata de alte proiecte sau operatiunii aflate in derulare. Fiecare organizatie dispune de timp, resurse umane si finaciare limitate pentru realizarea proiectele. Astfel fiecare proiect nou trebuie sa fie pus in balanta cu alte proiecte aflate in derulare , precum si cu resursele exitente.

Definirea activitatilor

Dupa ce un proiect a fost selectionat , un manager de proiect este desemnat pentru a pune bazele succesului proiectului, respectiv stabilirea activitatilor dupa cum urmeaza:

Identificare factorilor de interes asupra viitorului proiect, precum si documentarea asupra scopurilor si gradul de implicare a acestora in cadrul proiectului.

Dezvoltarea unei bune relatii de lucru cu garantul proiectuli, care poate fi dupa caz unul dintre managerii executive din cadrul organizatiei si care e3ste responsabil de reusita proiectului. Daca managerul de proiect asigura realizarea efectiva a proiectului, garantul proiectului are datoria de a asigura acea autoritate necesara depasirii tuturor obstacolelor ce pot aparea in cadrul organizatiei.

Inscrierea scopurilor si constrangerilor proiectului. Scopurile si constrangerile pot fi bugetul proiectului, scopul proiectului, termenele intermediare, standarede pentru realizarea proiectului, standarde de comunicare si alte elemente care pot implica realizarea proiectului. Documentul final va fi semnat de catre factori de interes si constituie acordul pentru demararea proiectului.

Definirea proiectului este extreme de importanta pentru ca in baza acestui document echipa de proiect isi cunoaste limitele si resursele si scopul proiectului. Fara acesta echipa de proiect ar duce o munca fara sfarsit.

Planificarea

Odata ce scopul proiectului a fost definit, documentatia necesara intocmita si un portofoliu bine alcatuit, managerul de proiect construieste un plan de actiune care stabileste cine, ce, unde, cand, cum trebuie realizat proiectul. Planificarea include urmatoarele:

Construirea unei descrierii detaliate a activitatilor in cadrul proiectului utilizand metoda ,,Work Breakdown Structure “ (WBS). WBS imparte intreaga munca depusa la realizarea proiectului in activitati mai mici, in sarcini individuale.

Analiza derularii sarcinilor. Prin sarcinile stabilite conform metodei WBS intelegem care sarcini trebuie indeplinite inaintea altora. Pentru aceasta se foloseste o diagrama clasica sub denumirea de diagrama de retea precum tabelul Drumului Critic.

Alcatuirea unei estimarii exacte a sarcinilor pentru a se cunoaste necesarul de resurse, materiale , tehinici si echipamente. Desi portofoliul alcatuit initial ofera o estimare a costurilor este necesar a se faceo estimare cat mai exacta si detaliata a necesarului de resurse pentru indeplinirea sarcinilor.

Folosirea informatiilor detaliate derivate din urma utilizarii metodelor WBS, metodei diagramei de retea si a estimarii costurilor sarcinilor pentru a cunoaste cu exactitate costurile realizarii proiectului.

Elaborarea unor programe care sa include termenele de inceput si de sfarsit ale sarcnilor, precum si responsabilitati si criterii pentru realizarea sarcinilor.

Determinarea necesarului de resurse umane pentru fiecare echipa si calificarea necesara a acestora

Avantajele folosirii planificarii:

Planificarea reduce incertitudinea. Chiar daca exista posibilitatea ca activitatile din cadrul proiectului sa nu evolueze asa cum ne-am dorit, planificarea ne permite sa folosim masurile necesare de corectie pentru a ne atinge scopurile.

Planificarea creste gradul de intelegere. Simplul fapt ca alcatuim o planificare a activitatilor ne ajuta sa intelegem care sunt scopurile si obiectivele proiectului.

Planificare creste eficenta. Odata planificare facuta si necesarul de resurse stability putem stabilim modul in care se vor desfasura activitatile pentru a utilize cat mai efficient resursele. De asemenea putem realize actvitatile planificate si in paralel nu numai in ordine consecutive, scurtand astfel perioada de realizare a proiectului.

Controlul

Controlul asupra modului in care se deruleaza proiectul presupune actiuni de corectie atunci cand apar evinemente ce ar putea sa impiedice realizarea proiectului.pentru managerii de proiect controlul presupune:

Monitorizare progreselor facute conform planului. Proiectele nu permit estimari subiective, ci masuratori specifice precise, precum modul s-a produs cheltuirea bugetului pana la momentul controlului. Planul elaborat al proiectului permite masuratori detaliate ale costurilor precum si gradul in care au fost indeplinite lucrarile.

Comunicarea cu echipele de proiect si cu factorii de interese. Comunicarea asupra rezultatelor controlului presupune o informare a stadiului realizarii proiectului a tutoror factorilor implicate.de asemenea comunicarea este utila si pentru informarea periodica a clientilor, a beneficiarilor proiectului precum si a echipei manageriale a organizatiei implicate in realizarea proiectului.

Formarea echipei de proiect si asigurarea prin control a unei stabilitati si a unei relatii de incredere in cadrul acesteia. Totul culmineaza cu o monitorizare a calitatii deciziilor luate de echipele de proiect pentru a asigura o participare adecvata si productivitatea necesara realizarii proiectului.

Mentinerea unui echilibru intre cost-termene-calitate. Orice modificare care poate aparea in proiect in ceea ce priveste costul, termenele, produsul final trebuie aprobata de managerul de proiect, factorii de interes si de clienti.

Luarea de masuri de corectie pentru mentinerea proiectului conform planului stabilit.

Incheierea

Incheierea proiectului si oferirea produsului sau serviciului realizat catre clienti nu se opreste aici, ci depaseste aceasta granita. Managerul de proiect va demobiliza echipa de proiect si demonta tot ce tine infrastructura proiectului si se va asigura ca toate cerintele au fost indeplinite. De asemenea un aspect important este acela al intocmirii unui raport cu privire la modul cum s-a realizat planificarea, proiectarea si desfasurarea activitatilor in cadrul proiectului pentru a aduna o serie de informatii ce vor putea fi utilizate pentru proiecte viitoare.

Aceste sunt etapele exitente in realizarea proiectelor in cadrul managementului proiectelor, sau cum mai este el numit de catre Institutul de Managementul Proiectelor din Statetele Unite ale Americii ca Management Traditional al Proiectelor si conform ultimelor studii au mai fost adugate doua functii extrem de importante si anume Managementul Riscului si Managementul Calitatii in realizarea proiectelor.

Managementul riscului se prezinta ca o metoda sistematica de identificare si reducere a pericolelor ce pot aparea in cadrul proiectelor, precum si in mediul in care se desfasoara proiectele. Elementele de risc snt luate in calcul inca din faza construirii portofoliului si continua pe parcursul etapelor de planificare si definire a activitatilor pe masura ce fiecare etapa ofera cat mai multe informatii despre proiect. Spre exemplu managementul riscului intervine pe parcursul etapei de control propunand o evidentiere a altor activitati de control care monitorizeaza si comunica aparitia unor posibile riscuri si masuri ce se impun pentru prevenirea acestor riscuri.

Cea de a doua functie este cea de managementul calitatii si care vine in intampinarea cerintelor clientului care trebuie indeplinite intr-o anumita perioada de timp si cu un anumit buget. Pentru aceasta managerul de proiect este obligat sa foloseasca o serie de metode si tehnici solide ale managementului calitatii.

De aceea managerul de proiect trebuie sa ia in considerare atat calitatea serviciului sau produsului realizat, precum si procesul in sine de realizare a proiectului. Practic toate metodele si tehinicile folosite sunt axate pe intelegerea cerintelor clientului si cu consecventa sa fie folosite pentru a se asigura ca produsul final va intampina asteptarile clientului.

Pe baza constrangerilor de mai sus, precum si a elementelor constitutive ale managementului proiectului s-au dezvoltat o serie de stinte de sine statoare, precum:

Managementul Integrarii Proiectelor care presupune acele procese necesare asigurarii ca toate elementele constitutive ale proiectului sa fie coordonate intr-un mod cat mai propice si cat mai eficient. Are la baza trei elemente constitutive: executarea planului proiectului, executia planului proiectului si controlul integrat al schimbarilor.

Managementul Scopului Proiectului presupune toate acele procese necesare care sa asigure ca toate activitatile necesare realizari proiectului sunt incluse, si numai acele activitati care sunt necesare, pentru ca proiectul sa fie realizat cu succes. Managementul Scopului Proiectului consta in initiere, planificarea scopului, definirea scopului si verificarea scopului.

Managementul Costului Proiectului descrie acele proecese necesare sa asigure ca proiectul este realizat cu bugetul alocat. Consta in planificarea resurselor, estimarea costurilor, controlul costului.

Managementul Timpului Proiectelor presupune acele procese care sa asigure ca proiectul este realizat in termenul estimat. Consta in definirea activitatilor, modul in care se vor realiza activitatile si estimarea duratei activitatilor.

Managementul Resurselor Umane Proiectelor descrie acele procese care sa utilizeze cat mai eficient resursele umane implicate in realizarea proiectului. Consta in planificare organizationala, aducerea de personal calificat in cadrul echipei de proiect, dezvoltarea ideii de echipa de proiect.

Managementul Comunicarii in cadrul Proiectului presupune existenta si folosirea unor resurse informationale de ultima generatie pentru colectare, diseminare si stocare. Consta in planificarea comunicarii, distribuirea informatiei si raportarea performantelor.

Managementul Riscului Proiectelor presupune acele procese indreptate spre identificare, analizarea si actionarea impotriva riscurilor proiectelor. Consta in planificarea managementului riscului, identificarea riscurilor, analiza riscurilor si cum ar putea afecta proiectul din punct de vedere calitativ si cantitativ, planificarea unui raspuns impotriva riscurilor si monitorizarea si controlul riscurilor.

Managementul Achizitiilor Proiectului presupune totalitatea achizitiilor efectuate din afara organizatiei care realizeaza proiectul. Consta in planificarea achizitiilor, planificarea solicitarii, solicitare, selectia furnizorilor, incheierea contractelor de achizitii, receptia achizitiilor.

Managementul Calitatii Proiectelor descrie acele procese necesare sa asigure satisfacerea cerintelor si nevoilor pentru care a fost demarat proiectul. Consta in planificarea calitatii, asigurarea calitatii si controlul calitatii .

II.3. Managementul Calitatii Proiectelor ,asa cum am precizat, presupune acele metode si tehnici care sa asigure satisfacerea cerintelor clientilor. Pentru aceasta insa este nevoie ca managerul de proiect sa cunoasca asteptarile clientului in privinta calitatii rezultatului proiectului astfel incat el sa poata decida impreuna cu echipa de proiect asupra unui plan care sa asigure calitatea proiectului. In aceasta situatie managerul de proiect impreuna cu echipa de proiect trebuie sa identifice care sunt cerintele ce trebuie indeplinite pentru realizarea planificarii, sa determine cum pot fi indeplinite toate aceste cerinte, sa identifice care sunt costurile si timpul necesar indeplinirii acestor conditii.

Managementul Calitatii Proiectelor include ,,acele functii ale managementului general din care trebuie sa se desprinda acele elemente relevante din punct de vededre calitativ, si anume: politica, obiectivele si responsabilitatile privind calitatea si sa le implementeze prin planificarea calitatii, asigurarea calitatii si controlul calitatii intr-un sistem al calitatii.”

Planificarea calitatii presupune identificarea standardelor de calitate relevante proiectului si de asemenea determinarea modului in care se pot realiza acestea.

Asigurarea calitatii presupune evaluarea proiectului in mod regulat care sa ofere siguranta ca ca proiectul respecta standardele de calitate.

Controlul calitatii presupune un control asupra rezultatelor specifice proiectului care sa determine daca acestea sunt la nivel standardelor de calitate specifice, si de asemenea indentifica cai care sa elimine cauzele care au produs performante nesatisfacatoare.

Aceste procese interactioneaza intre ele si implica munca mai multor persoane in functie de cerintele proiectului. Fiecare dintre aceste procese sunt executate in fiecare dintre etapele proiectului.Daca la prima vedere aceste procese par bine definite si cu un loc bine specificat, in realitate ele se suprapun si interactioneaza.

Managementul calitatii il voi analiza in aceasta lucrare din punctul de vedere si in concordanta cu prevederile Organizatiei Internationale pentru Standardizare(ISO) asa cum sunt detaliate in seria ISO 9000-10000. Aceasta abordare generalizata este in conformitate si cu conceptiile brevetate in ceea ce priveste managementul calitatii precum cele exprimate Juran, Deming sau Crosby, sau cu cele nebrevetate exprimate prin Managementul Total al Calitatii sau Imbunatatirea Continua a Calitatii si altele.

Managementul Calitatii Proiectul se adreseaza atat managementului proiectului cat si rezultatului proiectului. Termenul generic de rezultat este utilizat ocazional, cu referire la calitate, prin acesta intelegandu-se un produs sau un serviciu.

Un aspect important al managementului calitatii in cadrul unui proiect il reprezinta necesitatea transformarii unor nevoi exprimate in conditie de realizare a scopului proiectului. Echipa manageriala a proiectului trebuie sa aiba in vedere a nu confunda calitatea cu clasa. Prin calitate se intelege totalitatea caracteristicilor unui produs care prin abilitatile sale poate satisface o nevoie exprimata. Clasa reprezinta o treapta sau un grad dat unor entitati care au functionalitati (utilizari) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slaba este întotdeauna o problema. Clasa inferioara poate sa nu fie. Determinarea si obtinerea calitatii dar si a clasei sunt responsabilitati ale managerului de proiect, precum si ale echipei de proiect.

II.3.1. Planificarea calitatii

Planificarea calitatii presupune identificarea acelor standarde de calitate relevante proiectului si a modului cum acestea vor fi obtinute. Este unul din elementele din cadrul planificarii proiectului si se deruleaza in paralel si cu regularitate cu celelalte procese din cadrul etapei de planificare a proiectului.

Realizarea activitatilor care dezvolta cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în procesul de asigurare a calitatii.

Tehnicile de planificare a calitatii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificare a proiectului.

Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitatii – calitatea se planifica, nu se controleaza.

In continuare voi prezenta cateva din tehnicile cele mai folosite in realizarea planifiicarii calitatii.

Intrarile folosite in cadrul planificarii calitatii:

Politica organizatiei privind calitatea. Prin politica privind calitatea se intelege totalitatea intentiilor si directiilor unei organizatii pe care le urmareste in ceea ce priveste calitatea. Politica organizatiei privind calitatea poate fi adoptata si pentru un proiect anume. Daca exista o situatie de genul unei asocieri a mai multor organizatii in realizarea unui proiect atunci echipa manageriala de proiect va trebui sa adopte o politica a calitatii privind proiectul pe care il vor realiza.

Declararea scopului proiectului. Declararea scopului proiectului reprezinta o informatie importanta in realizarea planifiicarii calitatii, deoarece ofera documentatia asupra ceea ce se doreste a se obtine de pe urma proiectului, precum si care sunt obiectivele proiectului astfel incat sa indeplineasca cerintele factorilor de interes.

Descrierea produsului sau serviciului. Chiar daca elemente din descrierea produsului sunt prezentate si in cadrul descrierii scopului proiectului, descrierea efectiva a produsuluii este necesara deoarece ofera informatii tehnice precum si alte informatii care ar putea afecta calitatea planificarii.

Standarde si Reglementari. Echipa manageriala a proiectului trebuie sa ia in considerare toate standardele si regulamentele privind calitatea referitoare la proiectul la care lucreaza.

Iesirile altor procese. Alaturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului si iesirile altor procese pot fi integrate în planificarea calitatii. De exmplu, planificarea aprovizionarii poate identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate în planificarea calitatii.

Metode si tehinci folosite in planificare calitatii:

Analiza Beneficii-Costuri. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile costurilor si beneficiilor tangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a investitiei, rata interna de rentabilitate.Beneficiul principal, ca urmare a respectarii cerintelor calitatii, este acela ca presupune mai putine lucrari de rectificare a greselilor, ceea ce inseamna productivitate superioara, costuri reduse si o satisfactie crescuta din partea factorilor de interes.

Testarea. Testarea implica compararea planului proiectului si a activitatilor sale cu alte proiecte si astfel sa ofere noi idei de imbunatire si de asemenea sa stabileasca un standard prin care sa se masoare performanta. Proiectele viitoare, care vor beneficia de noi standarde, pot fi atat in cadrul aceleiasi organizatii sau din afara ei, precum si faptul ca pot fi atat in aria proiectului care a stabilitit noi standarde de performanta, dar si din afara acesteia.

Alcatuirea unei Diagrame. Diagramele ofera informatii despre cum variaza elementele din cadrul unui sistem. Tehnicile care folosesc diagrama sunt utilizate cu regularitate in managementul calitatii si include urmatoarele elemente:

Diagramele Cauza – Efect numite si Diagrama Ishikawa ilustreaza cum variaza diversi factori care ar putea fi legati de potentiale probleme sau care ar putea avea efecte negative asupra proiectului.

Diagramele de sistem ilustreaza cum diverse elemente ale sistemului interactioneaza.

Diagramele ofera informatii echipei de proiect ajutandu-le sa anticipeze unde si cand pot aparea probleme privind calitatea si astfel sa poata preintampina aceste probleme.

Simularea este o metoda statistica care ajuta sa identifice care dintre factori ar putea influenta variabile specifice. Aceasta metoda este frecvent utilizata asupra produsului final al proiectului. Poate fi folosita si in cadrul proceselor implicate in managementul proiectului astfel incat sa se poata determina o solutie optima dintr-un numar relative limtat de optiuni.

Costul calitatii. Presupune totalitatea costurilor necesare obtinerii calitatii produsului sau serviciului, de asemenea include toate costurile care asigura indeplinirii tuturor cerintelor, precum si celelalte activitati care nu ating cerintele privind calitatea. Aceste costuri se impart in costuri de prevenire, costuri de evaluare si costuri de omisiune a standardelor, acestea din urma impartindu-se in costuri interne si externe.

Rezultatele procesului de planificare calitatii

Planul managementului calitatii. Descrie modul in care echipa de proiect va implementa politica privind calitatea. Terminologia oferita de ISO 9000 defineste sistemul calitatii proiectului ca fiind ,, totalitatea structurilor organizationale, responsabilitatilor, procedurilor, proceselor si resurselor necesare implementarii managementului calitatii.”

Planul managementului calitatii ofera informatii planului general al proiectului si trebuie sa se adreseze controlului calitatii, asigurarii calitatii si imbunatatirii calitatii proiectului.

Planul managementului calitatii poate fi formal sau informal, poate sa prezinte un grad mare de detaliere sau doar schematizate bazandu-se pe cerintele proiectului.

Definirea specificatiilor de calitate descriu, in termini specifici, cum se prezinta o anumita etapa a proiectului si cum este masurata printr-un proces al controlului calitatii. De exemplu, echipa manageriala de proiect trebuie sa precizeze daca o anumita activitate trebuie sa inceapa la un moment fixat in prealabil sau trebuie doar sa se termine la un anumit moment de asemenea fixat, sau daca anumite activitati trebuie supuse controlului sau numai anumite rezultate, si in acest caz trebuie precizate exact dintre acestea.

Listele de verificare. Listele de verificare reprezinta o tehnica structurata care verifica o serie de pasi necesari care au fost realizati. Aceste liste pot fi simple sau complexe, iar unele organizatii au standardizat aceste liste care sa asigure consistenta sarcinilor executate cu regularitate. In unele arii de aplicare listele de verificare provin de la asociatii profesionale sau de la furnizori de servicii specialitate.

Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesitatile pentru realizarea altor activitati cuprinse în celelalte procese de management.

II.3.2. Asigurarea calitatii

Asigurarea calitatii reprezinta totalitatea activitatilor planificate si sistematizate implementate in cadrul unui sistem al calitatii care sa ofere increderea ca proiectul va satisface standarde de calitatea relevante. Actiunea de asigurare a calitatii se desfasoara de-a lungul intregului proces de realizare a proiectului. Asigurarea calitatii este realizata de catre un department specializat din cadrul organizatiei sau poate fi oferita de catre o alta organizatie specializata catre echipa manageriala de proiect realizandu-se astfel externalizarea acestui serviciu.

Intrarile in cadrul asigurarii calitatii

Planul managementului calitatii despre care am discutat mai sus

Rezultatele controlului calitatii sunt inregistrari ale testelor controlului calitatii intr-un format care sa permita comparare si analiza informatiilor obtinute astfel.

Definirea operationala este cea prezentata anterior

Metode si tehnici folosite in asiguarea calitatii

Metode si tehnici ale planificarii calitatii descries mai sus

Auditul calitatii reprezinta o verificare structurata a activitatilor managementului calitatii. Obiectivul auditului calitatii este sa identifice acele elemente care au sporit performantele proiectului sau a ale altor proiecte din cadrul organizatiei care realizeaza proiectul respective. Auditul calitatii poate fi planificat sau poate interveni aleatoriu si poate fi realizat de catre controlori financiari specializati sau de catre agentii externe specializata in sistemul calitatii.

Rezultatele asigurarii calitatii

Imbunatatirea calitatii presupune luarea de actiuni care sa sporeasca eficacitatea si eficienta proiectului care sa ofere beneficiile scontate de catre detinatorii de interese din cadrul proiectului.

II.3.3. Controlul Calitatii

Controlul calitatii presupune monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a determina daca acestea sunt in concordanta cu standardele de calitate si sa identifice acele solutii care sa inlature cauzele ce au generat rezultate nesatisfacatoare. Controlul calitatii trebuie sa fie desfasurat de catre un department specializat din cadrul organizatiei care poate fi denumit similar Departament pentru Controlul Calitatii, sau nu.

Echipa manageriala de proiect trebuie sa aiba cunostinte statistice anterioare despre controlul calitatii pentru a putea evalua cat mai correct rezultatele controlului calitatii.

Intrarile in cadrul controlului calitatii.

Rezultatele activitatilor includ aici atat rezultatele proceselor cat si rezultatele produsului. Informatiile privitoare la rezultatele planificate sau rezultatele asteptate ar trebuie sa sa oata fi confruntate si comparate cu rezultatele efectiv obtinute.

Planul managementului calitatii asa cum este prezentat mai sus.

Definitii operationale au fost de asemenea prezentate anterior.

Listele de verificare au fost la prezentate mai sus.

Metode si tehinici utilizate in cadrul controlului calitatii.

Inspectia include activitati precum masurarea, examinarea si testarea derulate pentru a determina daca rezultatele sunt conform cerintelor. Inspectiile se pot desfasura la orice moment din cadrul proiectului si se mai numesc si revizie sau audit.

Graficele de control sunt o dispunere grafica a rezultatelor de-a lungul unei perioade de timp din cadrul unui proces. Acestea determina daca procesul de desfasurare a unui proces se afla sub control iar daca acesta sufera modificari se poate ajusta astfel incat sa aduca imbunatatiri procesului de desfasurare a proiectului,dar aceasta doar daca procesul de executie nu se afla sub control.

Graficele de control sunt folosite pentru amonitoriza orice tip de rezultat variabil, dar este folosit in mod special pentru a determina activitati cu caracter repetititv. De asemenea mai este utilizat si pentru a determina variatiile costurilor, volumul si frecventa cu care se schimba scopul, erorile din cadrul documentelor ce se alcatuiesc in timpul desfasurarii proiectului sau alte rezultate manageriale pentru a determina daca procesul managementului proiectelor este sub control.

Diagrama lui Pareto este o histograma care in functie de frecventa cu care se produc arata o serie de rezultate ce au fost determinate o anumita categorie au tip de cauza determinate in prealabil. Clasificarea acestora se face pentru a indruma actiunile corective asupra problemelor care au cauzat cel mai mare numar de defecte. Evident diagrama lui Paretto are la baza legea care ii poarta numele si care spune ca un numar relativ mic de cause poate produce o serie mare de probleme sau defecte.

Exemplificarea statistica presupune implicarea unui numar de personae care sa se dedice activitatii de inspectie. O exemplificare potrivita poate deseori sa reduca costurile privind controlul calitatii. Este recomandat ca echipa manageriala de proiect sa cunoasca o serie tehnici de exemplificare statistica

Diagramele de flux au fost descrise anterior si sunt utilizate de catre controlul calitatii pentru a analiza modul in care probleme apar.

Analiza tendintelor implica tehnici matematice pentru a prognoza rezultate viitoare bazandu-se pe rezultate anterioare. Analiza tendintelor este de folosita pentru a monitoriza:

Performante tehnice – cate erori sau defecte au fost identificate si indrepate si cate au ramas necorectate

Costul si programul performantei – mai multe activitati desfasurate intr-o anumita perioada de timp au fost indeplinite cu variante semnificante.

Rezultatele controlului calitatii

Imbunatatirea calitatii a fost descrisa anterior.

Elaborarea deciziilor. Tot ce va fi verificat va primi sau nu aprobare pentru continuare procesului. Ce nu va primi aprobare va trebuie refacut.

Corectii. Corectiile sunt actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra în categoria activitatilor neprevazute si reprezinta una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activitati.

Listele de verificare complete vor deveni parte din inregistrarile proiectului final.

Ajustarile procesului implica actiuni immediate de corectie sau prevenire ca rezultat al masuratorilor controlului calitatii. In unele cazuri, ajustarile procesului necesita a fi executate conform cu procedurile pentru controlul schimbarii.

II.4. Managementul calitatii totale (TQM). Legatura dintre managementul calitatii totale si standardele de calitate ISO 9000

Managementul calitatii totale este modul de management al unie organizatii concentrat asupra calitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.

Managementul calitatii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalitati de gestionare la nivel global a calitatii, reglementata conform standardelor internationale prin normative recunoscute si aplicate în mod unitar de catre organizatii.

Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, având particularitati si manifestari distincte în functie de modul de aplicabilitate, însa principiile care stau la baza managementului calitatii totale sunt imuabile si prezinta urmatoarele directii:

Orientare spre client

– cunoasterea si îndeplinirea cerintelor clientului (intern / extern)

– aplicarea unei conceptii totale (raspundere individuala pentru relatia individuala client –

furnizor)

Comportament de management

– practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil sa constituie exemplu, sa

convinga si sa motiveze în interior si exterior

Comportament preventiv

– evitarea deficientelor la fiecare prestatie (adagarea de valoare)

– adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite)

Orientare spre proces

– îmbunatatirea continua a proceselor si activitatilor

realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajatilor în îmbunatatirea continua aproceselor

Managementul calitatii totale se bazeaza pe conlucrarea fructuoasa dintre politicile din domeniul calitatii (ce sunt în relatie directa cu obiectivele calitatii), planificarea, controlul si îmbunatatirea calitatii produselor si / sau serviciilor.

Organizatia Internationala de Standardizare (ISO), care este o federatie mondiala formata din organisme nationale cu atributii în domeniul standardizarii, a generat o serie de standarde, ce reglementeaza criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial.

Astfel, Standardul reprezinta ansamblul de reguli tehnice obligatoriu prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltarii tehnice intr-un anumit moment, caracteristicile tehnico-economice pe care trebuie sa le indeplineasca un produs precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea, transportul.

Trecand prin domeniul militar- sistemul AQAP dezvoltat de NATO – si prin cel al centralelor termo-energetice (standarde canadiene CSA-Z.299) si mai tarziu la unitatile din energetica nucleara (in Romania normele AQ 01 – AQ 04) pachetul de norme s-a dezvoltat repede ajungand sa fie standardizat la nivel international prin familia ISO 9000, inlesnind pe acesta cale promovarea increderii atat de necesare globalizarii comertului, a economiei, ca si a securitatii utilizarii unor produse.

Astfel, pentru managementul calitatii a fost elaborata familia de standarde ISO 9000 în sensul sprijinirii organizatiilor sau companiilor în a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al managementului calitatii.

Familia de standarde ISO 9000, contine factori esentiali în analiza si îmbunatatirea capabilitatii unei organizatii, îmbracând forme ce se regasesc în totalitate în managementul calitatii totale (TQM):

orientarea procesului ca structura «fractala»

adaugarea valorii prin prevenire

relatia client-furnizor orientata spre satisfacerea cerintelor clientilor tinând cont ca fiecare participant în cadrul unei companii sau proiect este în acelasi timp si furnizor si client.

Punctul slab al editiei anului 1994 a familiei ISO 9000 il constituie depasirea in buna parte a modului respectiv de abordare a problemelor calitatii prin aparitia conceptului TQM ca si a altor concepte care se situeaza pe linii apropiate.

Din acesta cauza pentru editia anului 2000 a standardelor din familia ISO 9000 s-au conturat urmatoarele elemente:

renuntarea la standardele ISO 9002 si ISO 9003 care se anuleaza, limitand modelele sistemelor calitatii numai la ISO 9001 ce apare intr-o noua redactare. Prin acesta , in principiu se va lua mereu in considerare etapa de conceptie, ce este hotaratoare, chiar daca nu se realizeaza in firma respectiva si se cumpara. Este de avut in vedere ca alaturi de conceptia constructiva a produsului/serviciului realizat exista si o conceptie tehnologica asupra modului in care acesta este obtinut. Etapa de conceptie se poate omite numai in cazul produselor definite printr-un standard recunoscut sau prin documentatia furnizata de client.

armonizarea cerintelor standardelor ISO 9001 si ISO 9004-1 (managementul calitatii si elemente ale sistemului calitatii Ghid) pentru a sublinia nevoia orientarii catre client (extern si intern).

armonizarea satandardelor ISO 9001 si ISO14001 (de management al mediului), in scopul usurarii abordarii integrate a celor doua probleme si a efectuarii unei deschideri catre managementul securitatii muncii.

Restructurarea standardului ISO 9001 astfel incat sa evidentieze mai bine conceptul de TQM. Este de retinut faptul ca din cele 20 de elemente ale sistemului calitatii prezentate in standardul ISO 9001:1994 nu a fost omis nici unul, dar nu exista obligatia de a trata functii ce in realitate nu exista in organizarea firmei, dar nici nu se pot omite functii care genereaza increderea in calitatea livrata.

Familia de standarde ISO 9000, are urmatoarea componenta:

EN ISO 9000: 2000 — Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular. Acest standard conține, pe lângă terminologia în domeniul managementului calității, și o serie de aspecte legate de:

cele opt principii fundamentale ale managementului calității (orientarea către client, leadership, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces), abordarea managementului ca sistem, îmbunătățirea continuă, abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor și stabilirea relațiilor relativ reciproc avantajoase cu furnizorul;

avantajele proiectării și implementării unui sistem de management al calității;

diferențierea cerințelor pentru sistemul de management al calității față de cerințele pentru produse;

etapele proiectării și implementării unui sistem de management al calității;

abordarea procesuală a tuturor activităților dintr-o organizație;

conținutul politicii referitor la calitate;

rolul top-managementului în cadrul procesului de proiectare și implementare a sistemului de management al calității;

documentația sistemului de management al calității și rolul acesteia;

etapele evaluării unui sistem de management al calității;

procesul îmbunătățirii continue;

importanța tehnicilor statistice în procesul de eficientizare a organizației;

relația dintre sistemul de management al calității și modelele de excelență.

EN ISO 9001: 2000 — Sisteme de management al calității. Cerințe. Standardul conține cerințele pe care trebuie să le îndeplinească o organizație care dorește să-și proiecteze, implementeze și certifice sistemul de management al calității în conformitate cu acest referențial, în scopul asigurării calității produselor și creșterii satisfacției clienților. Ediția a III-a a standardului ISO 9001 analizează și înlocuiește standardele ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 și ISO 9003:1994. Noua ediție pune un accent deosebit pe abordarea tip proces a tuturor activităților din cadrul unei organizații și pe aplicarea principiului ciclului lui Deming (Planifică => Execută => Verifică => Acționează) tuturor proceselor. Acest standard conține și două anexe, unde se prezintă corespondența:

dintre ISO 9001:2000 și ISO14001:1996;

dintre ISO 9001:2000 și ISO 9001:1994.

EN ISO 9004: 2000 — Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței. Acest standard analizează și înlocuiește EN ISO 9004-1: 1998, și poate fi folosit de organizații pentru a-și îmbunătăți în mod continuu sistemul de management al calității și, implicit, performanțele, și a atinge nivelul excelenței în afaceri. Standardul nu poate fi folosit ca referențial pentru certificarea sistemului de management al calității. Ca elemente de noutate ale acestui standard menționăm:

a) ghidul pentru auto — evaluarea unei organizații – creat în scopul
determinării nivelului de maturitate al unui sistem de
management al calității și îmbunătățirii acestuia; ghidul conține 53
de întrebări tipice referitoare la cerințele standardului SR EN ISO
9004:2000, răspunsul la fiecare întrebare fiind apreciat pe o scală
de la 1 la 5, iar rezultatele evaluării pot fi caracterizate prin unul
din cele cinci niveluri de maturitate (1-5), astfel:

nivelul 1 – nu există o abordare sistemică a calității;

nivelul 2 – abordarea sistemică a calității se bazează pe acțiuni corective;

nivelul 3 – abordarea sistemică se bazează pe procese, se manifestă primele etape ale îmbunătățirii sistematice;

nivelul 4 – abordarea sistemică se bazează pe îmbunătățirea continuă a proceselor cu impact asupra rezultatelor obținute;

nivelul 5 – există un proces de îmbunătățire puternic integrat tuturor activităților.

De menționat că fiecare organizație își poate crea propriul set de întrebări adaptat specificului său de activitate, în concordanță cu cerințele standardului ISO 9004:2000 și cu necesitățile organizației. Autoevaluarea se poate realiza de către o echipă interdisciplinară.

b) considerații privind procesul de îmbunătățire continuă a proceselor, prezentându-se cele două abordări fundamentale:

îmbunătățirea radicală, ce presupune fie revizuirea și îmbunătățirea proceselor existente, fie implementarea unor procese noi;

îmbunătățirea continuă cu pași mici a proceselor existente.

EN ISO 19011:2003 — Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calității și de mediu. Acest referențial realizează înlocuirea celor trei standarde: ISO 10011-1, 2, 3 din anii 1990 (1) și 1991 (2 și 3) referitoare la auditarea (1), criterii de calificare pentru auditorii sistemelor calității (2), și conducerea programelor de audit (3).

EN ISO 10006:2003, Managementul calitatii. Linii directoare referitoare la calitatea in managementul proiectului

Ghid ce ajuta organizatia sa se asigure atat de calitatea proceselor proiectului, cat si de cea a produselor proiectului

Nu are corespondent in standardele nationale.

II.5. Programe ale Uniunii Europene în România

Asistenta financiara din partea Uniunii Europene oferita României poate fi împartita în trei categorii:

A. Fonduri – accesul la acestea presupune urmatorii pasi:

Lansarea publica a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro ) în cadrul careia sunt definite: grupurile tinta eligibile pentru finantare (ONG, IMM, autoritati locale etc.); termen limita si locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri – pentru programele care sprijina dezvoltarea afacerilor, statut – pentru ONG etc.).

Evaluarea proiectelor depuse – în functie de criteriile publicate o data cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organizatiei respective într-un domeniu anume, relevanta proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiara etc.)

Selectia celor mai bune proiecte

Anuntarea publica a proiectelor selectate

Semnarea contractelor de finantare

B. Investitii publice – categorie care include, în cea mai mare parte, proiecte mari de

infrastructura pentru transport si mediul înconjurator. Prioritatile de finantare sunt stabilite împreuna cu Guvernul României, iar proiectele sunt propuse de catre autoritatile locale / centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta în contractarea de servicii / lucrari necesare pentru implementarea proiectelor si implica urmatorii pasi:

anuntarea licitatiei publice (în presa nationala si pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)

evaluarea ofertelor pentru lucrari publice / servicii

selectia celei mai bune oferte, atât din punct de vedere tehnic, cât si financiar

semnarea contractului pentru lucrari publice / servicii cu câstigatorul licitatiei

C. Sprijin institutional direct – prioritatile de finantare sunt stabilite în urma unui proces de negociere între Guvernul României si Comisia Europeana. Sprijinul consta de obicei în asistenta tehnica si echipamente oferite institutiilor publice beneficiare (ministere, agentii etc.), iar contractarea acestor activitati urmeaza aceiasi pasi mentionati la punctul B.

Se pun în evidenta urmatoarele programe:

PHARE

PHARE (Polonia, Ungaria Asistenta pentru Reconstructie Economica) este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea Europeana pentru a sprijini Europa Centrala si de Est în evolutia catre o societate democratica si o economie de piata. Înfiintat la începutul anului 1989 pentru Polonia si Ungaria (primele doua tari în care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democratie, de unde si acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluzând în prezent 13 tari partenere din regiune. Zece dintre aceste tari, printre care si România, au depus cererea de aderarea la Uniunea Europeana.

Ca urmare a acestor evolutii, sfera de activitate a programului PHARE s-a largit, acesta adresându-se în prezent dezvoltarii economice pe termen lung si investitiilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaza asupra a doua aspecte:

Dezvoltare institutionala, sprijinirea administratiilor tarilor candidate în implementarea legislatiei comunitare;

Investitii, sprijinirea tarilor candidate în efortul de a-si alinia industria si infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investitiilor solicitate. Între 1990 si 2000, România a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000–2006, sumele alocate prin PHARE se ridica la aproximativ 250 milioane Euro anual, România fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. În prezent, PHARE se concentreaza în România asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regionala, dezvoltare institutionala si sprijinirea investitiilor în vederea implementarii legislatiei comunitare.

ISPA

ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea tarilor candidate în procesul de aderare la Uniunea Europeana. ISPA ofera sprijin financiar pentru investitii în domeniul transporturilor si al protectiei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislatiei tarilor candidate cu normele europene în aceste doua sectoare.

România va beneficia de sume cuprinse între 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia.

În sectorul transporturilor, se acorda prioritate investitiilor destinate integrarii sistemulul românesc de transport în cel al Uniunii Europene, precum si viitoarei Retele Transeuropene. De asemenea, se acorda o importanta deosebita îmbunatatirii legaturilor cu alte state candidate în domeniul transporturilor, precum si îmbunatatirii sistemului national de transport prin eliminarea structurilor lipsa.

Principala prioritate a programului ISPA în domeniul protectiei mediului este sprijinirea României în procesul de adoptare a legislatiei europene. O atentie speciala este acordata apei potabile, tratarii apelor uzate si evacuarii reziduurilor menajere.

SAPARD

SAPARD (Asistenta de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini tarile candidate în reforma structurala în sectorul agricol si al dezvoltarii rurale, precum si în implementarea legislatiei comunitare referitor la Politica Agricola Comuna si a legislatiei aferente. În perioada 2000-2006, România urmeaza sa primeasca $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. La aceasta suma, se va adauga contributia de 50 milioane Euro a GuvernuluiRomâniei.

SAPARD finanteaza proiecte majore din domeniul agricol si al dezvoltarii rurale. România a identificat patru domenii care urmeaza sa fie finantate cu prioritate în cadrul acestui program:

îmbunatatirea activitatilor de prelucrare si comercializare a produselor agricole si piscicole;

dezvoltarea si îmbunatatirea infrastructurii rurale;

dezvoltarea economiei rurale (investitii în companiile cu profil agricol; diversificare economica; silvicultura);

dezvoltarea resurselor umane (îmbunatatirea formarii profesionale; asistenta tehnica, inclusive studii menite sa sprijine pregatirea si monitorizarea programului, campanii de informare si publicitate).

Implementarea managementului calitatii in cadrul proiectului ,, Dezvoltarea infrastructuuri pentru turism in zona Tulnici – Lepsa – Gresu – Soveja

1. Planificarea Calitatii Proiectului

1.1. Politica Calitatii reprezinta intentiile si directiile generale ale organizatiei în ceea ce priveste calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptata de proiect poate fi cea a organizatiei pentru ca «aceasta este». În cazul realizarii proiectului prin participarea mai multor organizatii, echipa de proiect îsi defineste propria politica de calitate. Echipa de proiect este responsabila de asigurarea ca partenerii implicati în proiect sunt constienti de politica de calitate adoptata.

Politica calitatii in cadrul proiectului analizat se confunda politica institutiei, deoarece acest proiect urmeaza a se constitui intr-un serviciu public. Astfel, politica institutiei asa cum este reflectata in strategia de dezvoltare durabila a judetului este in ce priveste acest proiect de a crea un climat favorabil dezvoltarii si diversificarii potentialului regiuniii si diminuarii discrepantelor dintre mediul rural si urban.

Prin acest proiect se doreste o dezvoltare a zonei respective si datorita implicatiilor pe care le va avea:

crearea un număr apreciabil de locuri de muncă pentru populația activă, comparativ cu celelalte proiecte;

dezvoltarea unor activități conexe care valorifică multiplele resurse locale, amplificând posibilitățile de stimulare a meșteșugurilor si micii industrii;

beneficii socio-economice pentru toți locuitorii zonei(peste 8500 locuitori aparținând celor două comune), corelate cu creșterea nivelului de trai;

stoparea migrației către mediile urbane a tinerilor si oferirea unei alternative atractive pentru a rămâne în zonă;

deschiderea zonei prin amenajarea și modernizarea drumurilor de acces, în prezent aceasta fiind destul de izolată, ceea ce are impact negativ mai ales pentru tânăra generație;

1.2. Definirea obiectivului general și a celor specifice

Obiectivul general urmărit prin acest proiect este dezvoltarea infrastructurii generale și a celei specifice turismului în vederea dezvoltării economico – sociale a zonei.

Obiective specifice:

îmbunătățirea accesului în zona turistică Lepșa – Soveja și crearea condițiilor pentru creșterea siguranței transportului;

crearea unor structuri turistice de agrement în vederea creșterii atractivității zonei și atragerii unor fluxuri sporite de turiști: pârtie de schi deservită de o instalație de transport pe cablu;

crearea unor servicii turistice și de interes general care să contribuie la desfășurarea activităților turistice în condiții sporite de siguranță și confort: puncte de informare – documentare turistică, serviciul salvamont, dispensar medical, serviciu civil de pompieri;

îmbunătățirea și conservarea calității mediului.

1.3. Descrierea proiectului

Localizare: Zona montană din nord — vestul județului Vrancea, Regiunea de dezvoltare 2 sud — est

Sectorul de activitate: Infrastructură generală și pentru turism. Proiectul de dezvoltare propune realizarea următoarelor obiective:

pârtie de schi și telescaun: Lepșa

puncte provizorii de colectare a gunoiului: Lepșa și Soveja

sediu pompieri: Lepșa

reabilitare drum: Lepșa – Soveja (14 km)

centru de informare turistică: Focșani

dispensar, salvamont: Lepșa

puncte informare turistică: Lepșa și Soveja

terenuri de sport: Lepșa și Soveja

Servicii turistice

Zona turistica Lepsa – Gresu – Soveja prin implementarea proiectului de investitii propus va contribui la atragerea mai multor segmente de piata, putand satisface o gama diversa de motivatii de calatorie, de la sporturi de iarna la odihna si recreere, vanatoare sportiva, drumetie montana etc.

Servicii turistice generate prin implementarea proiectului

a) Servicii de transport pe cablu

Turiștii sosiți pentru practicarea schiului pe pârtia de la Tisarul Mare – Lepșa vor beneficia de servicii de transport pe cablu, în acest caz cu un telescaun. în sezonul de vară amatorii pot apela la acest serviciu pentru a admira frumusețea cadrului natural al zonei.

b) Servicii de agrement

Implementarea proiectului contribuie la dezvoltarea și diversificarea structurilor turisticespecifice, destinate agrementului sportiv și a celui pentru odihnă și recreere. Acestea vor fi reprezentatede: pârtie de schi, transport pe cablu, terenuri de sport multifuncționale (tenis, volei, baschet etc).

c) Servicii de comerț

Aceste servicii vor fi oferite de magazinul de suveniruri și materiale publicitare si biblioteca cu vânzare din cadrul Centrului de informare și documentare turisticadin Focșani și de expozițiile cu vânzare de suveniruri, pliante, materiale de promovare din cadrul Punctului de informare turistică din Lepșa.

d) Servicii de informare și documentare turistică

Aceste servicii vor fi oferite în cadrul Centrului de informare și documentare turistica Focșani și în cadrul punctului de informare turistică de la Lepșa. Agenți de turism specializați vor oferi turiștilor informații privind: posibilitățile de cazare, masă. transport și agrement din zonă, precum și alte informații turistice.

De asemenea, un alt rol al acestor centre de informare este acela de a putea furniza informații despre nivelul circulației turistice în zonă.

Servicii indirect generate de implementarea proiectului

Această gamă de servicii turistice sunt indispensabile dezvoltării activității de turism în zona analizată, aici se includ serviciile de cazare, alimentație, agrement și altele. Pentru exploatarea proiectului propus sunt absolut necesare aceste servicii.

Servicii de cazare

In prezent, serviciile de cazare din zonă sunt asigurate de structuri turistice de tip case de vacanță, pensiuni agroturistice în Lepșa și Greșu și de hoteluri, vile și cabane în Soveja. Implementarea proiectului va determina creșterea atractivității zonei și implicit dezvoltarea activităților turistice, fapt ce va conduce și la dezvoltarea structurilor turistice de cazare diverse.

Dezvoltarea structurilor turistice de cazare a cunoscut în ultimul timp o creștere semnificativă, în prezent, pe lângă cele 750 case de vacanță și pensiuni agroturistice existente și 250 în construcție, primăriile din Lepșa și Greșu au deja concesionate circa 1000 de loturi de teren pentru construirea de case de vacanță.

b) Servicii de alimentație și bar

Serviciile de alimentație vor fi oferite, în principal, de pensiunile turistice existente si cele ce vor apărea, de unități distincte, precum și de cele existente în stațiunea Soveja (restaurant, bar, etc). Dezvoltarea turistică a zonei va impune și apariția unor unități de alimentație corespunzătoare (tradiționale, cu specific etc).

c) Servicii de agrement

Dezvoltarea activităților turistice în zonă va atrage după sine apariția și a altor structuri de agrement: cluburi, baruri, discoteci, etc.

De asemenea, în zonă pot fi organizate partide de vânătoare sportivă.

d) Servicii de comerț

Acestea vor fi asigurate de unitățile comerciale existente, precum și de cele ce vor apărea ca urmare a dezvoltării generale.

Beneficiar proiect autoritate responsabilă: Consiliul Județean Vrancea

III. 1.4. Experiența anterioară a beneficiarului în proiecte similare

O garanție suplimentară pentru reușita proiectului o constituie și experiența acumulată de C.J. Vrancea și cele două consilii locale – Tulnici și Soveja, în implementarea altor proiecte cu finanțare prin programe ale Uniunii Europene. în continuare sunt prezentate rezultatele accesării diferitelor programe de finanțare europeană.

III. 1.5.1. Experiența Consiliului Județean

In ultimii ani, Consiliul Județean Vrancea a obținut finanțări nerambursabile împrumuturi de la Instituții Europene sau State Membre UE, pentru următoarele proiecte sau programe:

Proiectul „Rețea regională de centre de instruire pentru tinerii proveniți din instituțiile de ocrotire", în cadrul Programului " PHARE 2000 – Coeziune Economică și Socială, Dezvoltarea Resurselor Umane finanțat cu suma de 165.565 €;

Dezvoltarea serviciilor oferite de Centrul „Femeia Ocrotita", Program PHARE 2001 – Investiții în Servicii Sociale, finanțat cu suma de 341.609 € „Consolidare și Amenajare Clădire „Vama Veche" “, in cadrul programului PHARE 2001 Coeziune Economică și Sociala – Schema nerambursabilă pentru proiecte de infrastructură mică, proiect finanțat cu suma de 341.609 €;

Un alt proiect câștigat prin același program, PHARE 2001 Coeziune Economică și Socială – Schema nerambursabilă pentru proiecte de infrastructură mică, Consolidarea și rea menajarea „Bibliotecii pentru copii și tineret", care a fost finanțat cu suma de 168.959 €.

PHARE 1998 – Programul de combatere a efectelor dezastrelor cauzate de inundații.

In cadrul acestui program s-a realizat consolidarea drumului județean 204 C. km 44 + 200, în extravilanul comunei Chiojdeni, în zona în care alunecările de teren au blocat râul Râmnicul Sărat și au distrus mai multe locuințe ale satului Luncile.

Consiliul Județean Vrancea a îndeplinit rolul de Autoritate de Implementare Locala «AIL» in cadrul Convenției nr. P 52 din Programul de combatere a efectelor dezastrelor cauzate de inundații PHARE 1998 ;

Costul proiectului: 1.647.543.457 lei

PHARE 1998 – Programul de combatere a efectelor dezastrelor cauzate de inundații.

Prin acest program s-a realizat consolidarea terasamentelor drumului județean 204 C km 26 – 29, în extravilanul comunei Dumitrești, în zona în care au avut loc. alunecări de teren ca urmare a precipitațiilor abundente din lunile noiembrie – decembrie, 1997.

Consiliul Județean Vrancea a îndeplinit rolul de: Autoritate de Implementare locala « AIL » în cadrul Convenției nr. P 54, din Programul de combatere a efectelor dezastrelor cauzate de inundații – PHARE 1998.

Costul proiectului: 6.997.920.094 lei

III. 1.5.2. Experiența Consiliilor Locale

Sub coordonarea Consiliului Județean Vrancea sunt cooptate în desfășurarea si implementarea proiectului propus și autoritățile administrațiilor locale Tulnici si Soveja localități pe al căror domeniu administrativ va fi implementat proiectul. Experiența administrațiilor locale în realizarea și implementarea de proiecte cu finantare externă este prezentată în continuare.

CONSILIUL LOCAL TULNICI

1. Proiecte de investiții realizate

– stație de epurare, rețele colectoare și canalizare – localitatea Lepșa, comunaTulnici – investiție finanțată în proporție de 70% din fonduri SAPARD. La ora actuala este în stadiul de licitație pentru realizarea proiectului tehnic de execuție.

CONSILIUL LOCAL SOVEJA

Proiecte implementate cu finantare externa

– Modernizarea si reabilitarea Complex de Casute – Poiana Punga, 62.000 € – lucrare in curs de executie

1.6. Colaboratori și activități executate:

CONSILIUL JUDEȚEAN VRANCEA – Direcția de Urbanism și Amenajarea Teritoriului – consultant general

APLANA – MEYER INSO S.R.L. FOCȘANI: proiect tehnic și deviz general pentru obiectivul „Reabilitare drum acces Lepșa-Soveja";

S.C. ARTICOL PROIECT S.R.L. FOCȘANI: proiect tehnic și deviz general pentru obiectivul „Sediu Formație de Pompieri Civili Lepșa";

S.C. ARCO PROIECT S.R.L. FOCȘANI: proiect tehnic și deviz general pentru obiectivul „Centrul de Informare și Documentare Turistică Focșani";

S.C. CERT BRODEA S.R.L. FOCȘANI: proiect tehnic și deviz general pentru obiectivele „Puncte de Informare Turistică Leapșa și Soveja ";

S.C. ARHIGRAFIC S.R.L. FOCȘANI: proiect tehnic și deviz general pentru
obiectivele „Dispensar, centru SALVAMONT și teren de sport Lepșa";

S.C. DOM PROIECT S.A. FOCȘANI: proiect tehnic și deviz general pentru obiectivul „Gropi ecologice de gunoi Leapșa și Soveja ";

SC GEOMED IMPEX 2002 SRL: studiu de impact asupra mediului.

1.7. Impactul proiectului în plan local și național

Impactul proiectului investitional în plan local se va concretiza în:

crearea a circa 500 noi locuri de muncă (280 locuri de muncă în perioada de
realizare a proiectului, 67 în faza de exploatare a acestuia direct în activitățile
rezultate din proiect și peste 153 ca urmare a dezvoltării unor activități
colaterale);

îmbunătățirea calității mediului printr-o activitate turistică controlată, număr maxim de turiști / unitatea de suprafață, reglementarea circulației turistice în ariile protejate din zonă;

diminuarea impactului negativ asupra mediului prin realizarea rețelei de canalizare și stație de epurare (lucrare cu finanțare aprobată din alte fonduri), realizarea a două puncte provizorii de colectare a gunoiului;

dezvoltarea zonei ca urmare a realizării unor dotări de infrastructură generală(dispensar medical, salvamont), precum și a celor cu specific turistic;

dezvoltarea economico – socială a zonei, relevată și prin nivelul estima al indicatorilor de eficiență precum: produsul intern brut (PIB)/locuitor, P!B zonă/județ, venitul mediu/cap de locuitor etc.

1.8. Standarde si Reglementari relevante pe care echipa de proiect va trebui sa le ia in considerare sunt acelea care vor afecta in mod direct calitatea produsului final al proiectului.

Echipa de proiect se va ghida in realizarea proiectului de standardele internationale ISO 9000 si ISO 9004 inclusiv si anume:

-ISO 9000. Sistemele calitatii. Conducerea si asigurarea calitatii. Linii directoare pentru alegere si utilizare.

-ISO 9001.Sistemele calitatii. Model pentru asiguarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service.

-ISO 9002. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in productie si montaj.

-ISO 9003. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in inspectii si incercari finale.

-ISO 9004. Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Linii directoare.

De asemenea se va tine cont de:

Caietul de sarcini, care reprezinta un document tehnico-normativ care vine sa intregeasca prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaboreaza prin conlucrarea furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe langa nivelul de calitate a produselor metodele de control, modalitatile de receptie, ambalare, livrare.

Norma tehnica reprezinta documentatia tehnic-economica in care sunt cuprinse prescriptiile de calitate a unui produs.

Normele tehnice pot fi –departamentale

-de intreprindere (norme interne)

Buletinul de analiza, care reprezinta un document de certificare a calitatii prin care se face o descriere detaliata a anumitor caracteristici fizice, mecanice ale produsului.

Certificatul de omologare, care reprezinta documentul prin care se face omologarea produselor, cu scopul de a verifica daca produsele noi corespund documentatiei tehnico-economice.

Omologarea se face in doua etape :

a).Omologarea preliminara (de prototip) in urma careia unitatea producatoare poate trece la pregatirea fabricatiei si executiei serie zero (tiparul de proba).

b).Omologarea finala, pe baza careia se definitiveaza documentatia pentru fabricatie de serie.

Certificatul de garantie, care reprezinta documentul prin care se garanteaza calitatea produsului. Un certificat de garantie cuprinde:

-denumirea completa a produsului

-data livrarii catre unitatea beneficiara sau data cand a avut loc vanzarea

-termenul de garantie

-semnatura conducatorului unitatii

Certificatul de garantie are un dublu rol:

-confirma calitatea produsului

-garanteaza cumparatorului remedierea defectelor aparente sau ascunse ivite in perioada de garantie (care obligatoriu va fi inscrisa in certificat)

Certicatul de calitate, care reprezinta documentul care certifica calitatea produselor in raportul dintre unitati. El trebuie sa mentioneze incercarile fizice, mecanice, chimice, organoleptice si probele la care a fost supus produsul in conformitate cu documentele tehnico-normative sau alte conditii de calitate prevazute in contract.

Se semneaza de seful de proiect si de seful compartimentului CTC.

1.9. Analiza cost – beneficiu

Analiza a fost efectuată pe un termen de 20 de ani, după realizarea proiectului, potrivit legislației românești. Implementarea proiectului va fi realizată în perioada 2004 – 2005, în timp ce plățile pot continua și în anul 2006, care va fi și primul an de funcționare a proiectului. Anul 2010 va fi anul de funcționare la capacitate maximă a proiectului. Acest proiect fiind un proiect de infrastructură este necesar ca analiza să fie realizată pe o perioadă de cel puțin 20 de ani.

Prețurile intrărilor și ieșirilor. Analiza a fost efectuată în prețuri constante.

Stabilirea ratei de actualizare. Rata de actualizare este cea care actualizează valorile viitoare. Rata de actualizare a fost stabilită la 6%, considerată a fi egală cu costul de oportunitate al capitalului prezent. Acest lucru este sugerat de asemenea în ultimul ghid UE de analiză a rezultatelor economico — financiare ale proiectelor de investiții.

Costul total al investiției a fost estimat la 7.120.000 €, fiind repartizat pe obiective de investiții conform tabelului de mai jos:

Notă: Valorile nu includ TVA.

1.10. Sistemul de management al calitatii

Sistemul de management al calitatii implementat in cadrul proiectului de ,, Dezvoltare a infrastructurii pentru turism in zona Tulnici – Lepsa – Gresu – Soveja” este conform sistemului de management al calitatii implementat de catre Consiliul Judetean Vrancea si respecta Manualul Sisemului de Management al Calitatii.

Astfel, Sistemul de Management al Calității este ansamblul format din structura organizatorică, responsabilități, proceduri, procedee și resurse (materiale și umane), care jac posibilă implementarea politicii calității, fiind adaptat particularităților Consiliului Judetean Vrancea.

Sistemul de Management al Calității din cadrul Consiliului Judetean Vrancea se refera ia următoarele activități:

angajamentul managementului de la cel mai înalt nivel privind realizarea politicii și obiectivelor in domeniul calității ;

orientare către client prin definirea și promovarea proceselor desfășurate și tratarea acestora ca un sistem unitar , ceea ce conduce la îmbunătățirea activităților desfășurate în cadrul Consiliului Judetean Vrancea;

abținerea și utilizarea datelor și informațiilor pe o bază continuă;

direcționarea progreselor spre îmbunătățire continuă în demersul către excelență;

utilizarea metodelor adecvate, pentru a evalua îmbunătățirea proceselor, cum ar ii stabilirea obiectivelor și a indicatorilor de performanță la nivel de proces și care să contribuie ia atingerea obiectivelor generale în domeniul calității, evaluarea satisfacției clienților interni și a clienților externi Consiliului Judetean Vrancea precum și analiza efectuată de management.

Pentru aceste activități au fost identificate procesele, succesiunea și interacțiunea dintre ele. S-au stabilit metodele de lucru și control, astfel încât să se asigure eficacitatea proceselor ce se realizează în cadrul Consiliului Judetean Vrancea.

Forma obișnuită de configurare a proceselor care se realizează în Consiliului Judetean Vrancea face prin intermediul grupării acestora în sarcina compartimentelor funcționale, servicii, compartimente, direcții. Un proces poate fi realizat de o singură persoană sau mai multe în cadrul unui departament al Consiliului Judetean Vrancea. Activitățile care compun procesele sunt diferite, în funcție de specificul lor grupate pe sfere vie activitate la fel ca și dispunerile lor spațiale și temporale.

Activitățile de analiză și schematizare a proceselor ajută angajații și clienții externi al Primăriei sa inteleaga mai bine cum se desfășoară procesele și activitățile sale și, în același timp, constituie primul pas pentru îmbunătățirea practicilor organizaționale.

Schematizarea se realizează prin intermediul procedurilor documentate care facilitează reprezentarea vizuală a proceselor și subproduselor din Consiliului Judetean Vrancea, ceea ce permite obținerea unei informații preliminare privind amploarea acestora, responsabilitățile referitoare la proces, stabilite pe linie ierarhică de la funcția publică de execuție până la managementul de la cel mai înalt nivel care determina criteriile de acceptare și de aprobare cu privire la deciziile ( considerate drept „ieșiri ale procesului") luate de organizatie.

De asemenea, la nivel de proces s-au stabilit obiective și indicatori de performanță ai acestora, urmărindu-se, in general, creșterea eficacității sistemului de management al calității prin îmbunătățirea proceselor, reducerea etapelor și a termenelor în furnizarea unui serviciu, reducerea sau eliminarea activităților fără valoare adăugată și includerea celor cu valoare adăugată care să sporească satisfacția clientului procesului.

Odata implementat la nivelul compartimentelor din cadrul Consiliului Judetean Vrancea, Sistemul de Management al Calității trebuie menținut și îmbunătățit pentru a respecta cerințele prevăzute de Standardul ISO 9001 :2000. Fiecare șef de compartiment își instruiește personalul din subordine în domeniul calității: la fel și aceștia sunt instruiți în aplicarea sistemului de management al calității caninii Standardului ISO 9001:2000. In funcționarea sistemului, fiecărui participant i s-a stabilit atribuții pe linia calității.

Verificarea îndeplinirii cerințelor standardului în cadrul Consiliului Judetean Vrancea, se face prin audituri interne ale calității desfășurate de RMC și alți reprezentanți desemnați conform procedurii de sistem PMF-PS-003. Dacă în urma auditurilor interne sunt semnalate neconformitați majore sau minore sunt întreprinse măsuri corective, preventive, observații, recomandări, toate pentru eficacitatea și eficiența sistemului de management al calității conform procedurilor de sistem PS 2-PS-OO5. Acțiune Corectivă și PMF-PS-006 Acțiune Preventivă .

Forma obișnuită de configurare a activităților care se realizează în cadrul Consiliului Judetean Vrancea se face prin intermediul grupării acestora în departamente funcționale. Fiecare proces de transformare (conform Anexei nr.5), dă o valoare adăugată diferitelor intrări și generează rezultate îmbunătățirile eu scopul de a-l satisface pe receptorul procesului (satisfacerea clientului). Pentru transformarea oportună a diferitelor intrări, procesul dispune de resursele necesare: persoane calificate, mijloace materiale, informații etc.

Prin intermediul Sistemului de Management al Calității proiectat și implementat la nivelul Consiliului Judetean Vrancea, se urmărește, pe lângă prestația principală a unui compartiment din organizație, care reprezintă rațiunea de a fi a acestuia determinată de sistemul legislativ, și atenția acordata elementelor adiționale prestației principale cărora clienții administrației le acorda o deosebita importanță:

Prestărilor adăugate la cea principală;

Modul de furnizare a prestării principale.

Astfel tratamentul personal acordat cetățenilor, sistemele de informație, rapiditatea furnizării serviciului, accesul la prestare și infrastructura reprezintă, pentru Consiliului Judetean Vrancea, un sistem complex pentru stabilirea unei relații individuale ce ia în considerare principiile personalismului in administrația publică, transmițându-i-se cetățeanului modul în care este gestionata ș; rezolvata problema sa cat mai devreme posibil și într-un mod cât mai adecvat .

Pentru o mai bună informare a cetățenilor, prin intermediul Centrului de Comunicare, se pun la dispoziția acestora broșuri și materiale informative cu privire la serviciile prestate concomitent cu o asistența de specialitate din partea angajaților Consiliului Judetean Vrancea ori de câte ori fiecare cetățean o solicita.

Procesele nu produc doar rezultate directe îndreptate doar spre un client extern. Consiliului Judetean Vrancea poate fi considerată ca pe un sistem de procese, mai mult sau mai puțin relaționale intre ele, in care o bună parte din intrări va fi generată de către beneficiarii interni, ale căror rezultate vor fi in mod frecvent dirijate tot către clienții interni dar cu o mare influența asupra satisfacției cetățeanului.(cursuri de pregătire, perfecționare la care participă funcționarii publici sau atunci când un și în conformitate cu reglementările interne: Regulamentul de Organizare și funcționare de Ordine Interioară , Documentele Calității și Fișele Posturilor pentru fiecare angajat .

Toate prevederile Standardului ISO 9001:2000 (mai puțin excluderile permise) sunt respectate în tot sau în parte, în funcție de specificul fiecărui compartiment în cadrul următoarelor tipuri de procese:

Procesele de management reprezintă procesele utilizate de managementul de vârf pentru a supraveghea funcționarea sistemului de management al calității. Aceste procese se aplică in întreaga organizație și afectează toate celelalte procese și funcții din cadrul primăriei. Procesele de management sunt:

Managementul Resurselor Umane, Materiale și Financiare;

Managementul Calității;

Strategia de Dezvoltare Regionala;

Managementul Comunicării și Relații Externe;

Obiective generale și obiective specifice;

Indicatori de performanță;

Procesele de realizare reprezintă cel de-al doilea nivel de procese, ele fiind acele activitati implementate pentru realizarea produselor sau prestarea serviciilor. Procesele de realizare sunt subordonate proceselor de management și furnizează dale de intrare acestor procese. In categorii proceselor de realizare intră:

Procesele cheie Consultanță Juridică; Administrare Domeniu Public și Privat; Emitere Autorizații Acorduri, Avize, Certificate în domeniul Urbanism, Comercial, Lucrări Edilitare; Control Comercial si Disciplina în Construcții; Coordonare Activități de Mediu; Investiții Regionale; Coordonare activități Cultura Sportive; Impunere, încasare Impozite și Taxe Locale și Control Fiscal Coordonare Unități subordonate Consiliului Judetean; Protecție Civilă;

Procesele suport: Mentenanță Sistem Informatic; Administrativ; Achizitii Publice; Audit Intern Financiar și Control Financiar Intern; Protecția Muncii.

Procesele de măsurare, analiză și îmbunătățire sunt procesele necesare pentru a demonstra conformitatea serviciului, pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii si pentru a îmbunătăți continuu eficacitatea sistemului de management ai calitatii. Aceste procese regăsesc în Procesele Managementul Calității și includ:

auditul intern pentru calitate;

măsurarea obiectivelor și a indicatorilor de performanță:

acțiuni corective și preventive;

măsurarea și monitorizarea satisfacției clienților;

De asemenea, pentru gestiunea adecvată a procesului , limitele acestuia se definesc si au un sistem de control, care să implice indicatori interni privind funcționarea procesului(chestionare, teste, evaluari ale performantelor profesionale etc.)și indicatori externi, referitori, la nivelul de satisfactie care rezultatele sale sunt comensurate de cetățean (chestionare de evaluare a satisfacției cetatenilor

1.11. Specificatiile privind calitatea

Specificatiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile si limitele procesului de control al calitatii. Astfel, personalul din cadrul Directiei Tehnice si al departamentului

,, Arhitect Sef ” vor intocmi rapoarte prvind specificatiile de calitate in legatura cu modul organizare si a modului de realizare a proiectului.

In principiu vor oferi informatii referitoare la activitatea specifica CTC-ului, semnalizeaza sefului echipei de proiect toate acele nereguli care duc la abateri de la sistemul managementului calitatii. Transmit informatii cu privire la:

problemele de calitate care apar in echipelor de executie a proiectului si care ar putea impiedica incadrarea in termenele de executie si livrare;

date despre personalul CTC, utilaje, defectele de calitate;

propuneri de imbunatatire a calitatii produselor, reclamatii de calitate si propuneri privind documentatia tehnologica;

regulamentul de calitate, penalizarile de calitate, aprobari pentru inlocuirea auxiliarelor sau materialelor si materiilor prime;

dispune oprirea procesului de productie cand se constata abateri de la calitate;

sesizari si reclamatii privind calitatea materialelor aprovizionate, necesarul de aprovizionat pentru birou;

documentatii de certificare a calitatii produselor destinate realizarii constructiilor;

reclamatii de calitate furnizorilor si solicitarilor de incadrare in anumite caracteristici fizico-mecanice, parametrii prescrisi.

2. Asigurarea calitatii

Asigurarea calitatii cuprinde evaluarea si demonstrarea ca toate activitatile planificate si realizate în sistemul calitatii satisfac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului.

2.1. Scop

Procedura reglementează metodologia de planificare și efectuare a auditurilor interne ale calității cu scopul:

de a determina daca cerințele specificate de SR EN ISO 9001:2001 se regăsesc în elementele SMC proiectat și implementat la nivelul Consiliul Judetean Vrancea;

de a verifica daca SMC este implementat și menținut eficace;

de a investiga dacă problemele identificate ca abateri au fost corectate, de a identifica posibilitățile de îmbunătățire în funcționarea SMC.

2.2. Domeniu de aplicare

Procedura se aplică în toate compartimentele, la auditarea activităților cu influență asupra calității, vizând toate elementele SMC, conform cerințelor SR EN ISO 9001:2001.

Rezultatele auditurilor interne ale calității fac parte integranta din datele de intrare ale activităților de analiza efectuata de management.

2.3. Prescurtari

RAC CJV – Responsabil cu Asigurarea Calității din cadrul consiliului;

PCJ – Presedintele Consiliului Judetean Vrancea;

SMC – Sistemul de management al calității;

RMC – Reprezentantul Managementului pentru Calitate;

2.4. Documente de referinta

SR EN ISO 9001 : 2001

ISO 9000 : 2000

ISO 9004 : 2000

Manualul Calității, cod MSMC-CJV-ISO 9001

ISO 19011:2001

2.5. Documente complementare

Procedura de sistem COD CJV – PS 004 Controlul Serviciului neconform

Procedura de Sistem Cod CJV – PS 005 Acțiune Corectivă

Procedura de Sistem Cod CJV – PS 006 Acțiune preventivă

2.6. Descrierea procedurii

2.6.1. Generalități

Auditurile interne ale calității se desfășoară planificat. Frecvența auditurilor se stabilește astfel încât fiecare etapa a proiectului să fie auditata cel puțin o dată pe luna.

Membrii echipei de audit sunt selectați dintre auditorii interni calificați, independenți de activitatea auditată.

Auditurile și activitățile de urmărire se efectuează în conformitate cu proceduri documentate.

Rezultatele documentate ale auditurilor sunt aduse la cunoștința personalului care are responsabilități în domeniul auditat.

Personalul de conducere din domeniul auditat inițiază și realizează, la termenele adecvate stabilite, acțiuni preventive și corective pentru înlăturarea neconformităților constatate cu ocazia auditurilor.

III.2.6.2. Managementul activității de audit intern al calității

In mod sintetic, schema flux a managementului auditului intern al calității este prezentată in Anexa I

III.2.6.2.1. Planificarea auditurilor interne

Auditurile interne sunt planificate și organizate de RAC CJV.

Frecvența auditurilor este de cel puțin o dată pe an, pentru fiecare element SMC și pentru procese ( sau funcție de complexitatea procesului, atunci când se impune).

Se mai organizează audituri pentru urmărirea realizării acțiunilor corective inițiate in urma depistării de neconformitați și pentru evaluarea eficienței acestor măsuri corective.

Auditurile de Sistem se desfășoară după un Program anual de audit întocmit RAC CJV , avizat de RMC și aprobat de Consiliul Judetean Vrancea.

III.2.6.2.2. Planul de audit intern

Pentru fiecare audit intern planificat. RAC CJV emite Planul de audit intern. Acesta reprezintă un program concret de desfășurare a auditului respectiv, care cuprinde:

Obiectivele și domeniul de aplicare al auditului;

Identificarea persoanelor cu responsabilități în zona auditată;

Identificarea documentelor de referință pentru audit (MMC, Proceduri, Instrucțiuni, Specificații,Rapoarte de acțiuni corective anterioare, etc);

Perioada de desfășurare a auditului (dala de declanșare a auditului, durata, calendarul de desfășurare);

Componența echipei de audit, cu precizarea funcției în echipa de audit (auditor șef, auditor, invitații, observatori, auditori în formare etc);

Difuzarea înainte de a începe auditul.

Inainte de a incepe auditul, în afară de planul de audit, auditorii întocmesc o serie de alte documente de lucru, necesare acestei activități:

Liste de verificare: chestionare eu întrebările de adresat auditatului și conținând rubricile pentru înregistrarea rezultatelor auditării. Tehnica de principiu pentru întocmirea acestor liste de verificare se bazează pe principiul conform căruia se iau în considerare, pentru fiecare clauza a standardului SR EN ISO 9001:2001, toate cerințele (măsurile) managementului calității. Astfel, chestionarele cuprind întrebări de bază, care pot fi urmate de alte întrebări ce se referă la o anumita activitate sau produs și care, la rândul lor, sunt urmate de întrebări ajutătoare.

Listele cuprind, pentru fiecare clauza, 3-15 întrebări "deschise" nedirectionate, urmărind următoarea schemă:

Observatiile rezultate in urma auditului sunt documentate prin observatii personale ale auditorilor, masuratorilor, evaluari directe sau prin informatii venite din alte surse(de ex. De la client).

Inregistrare de catre auditori in formularele de audit cuprinde numai observatiile, neconformitatile referitoare la fapte constatate documenta, fara a se desemna potentiali vinovati, urmarindu-se stabilirea cauzelor care au generat abaterile, astfel incat sa se poata stabili actiuni corrective.

Ședința de închidere a auditului se efectuează înainte de elaborarea raportului de audit. La aceasta ședință participă aceleași persoane ca și la ședința de deschidere.

In această ședință, auditorul șef prezintă șefului sectorului auditat observațiile echipei de audit. Acestea se analizează cu scopul de a stabili justețea observațiilor, dându-se astfel posibilitatea auditatului de a prezenta dovezi suplimentare care ar putea clarifica sau chiar elimina o parte din faptele considerate ca abateri. Pentru abaterile însușite ca atare, auditatul va iniția acțiuni corective care se înregistrează în Raport.

III.6.2.3 Elaborarea și gestionarea Raportului de audit

III.6.2.3.1 Întocmirea Raportului de audit

Raportul de audit cuprinde următoarele elemente:

Domeniul și obiectivele auditului;

Informațiile din Planul de audit referitoare la componența echipei de audit, identificarea auditaților, documentele de referință;

Sumarul constatărilor și al observațiilor din Listele de verificare, cu evaluarea gradului in care auditului se conformează standardului aplicabil și acțiunile corective inițiale;

Consemnarea observațiilor și neconformităților rezolvate în timpul auditului și acțiunile corective întreprinse pentru aceasta;

Consemnarea exemplelor de conformitate cu procedurile;

Aprecierea echipei de audit cu privire la capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calității pe domeniul auditat, utilizând criteriile SQUARE:

Suitability – Adecvare: în ce măsură sistemele, procesele și metodele sunt adecvate scopului aplicației;

Quality – Calitate: calitatea generală a activității desfășurate;

-Utilisation – Utilizare: corectitudinea punerii în practică a SMQ;

– Accordance – Acord: gradul în care sunt satisfăcute cerințele normelor și specificațiilor de asigurare a calității;

– Realiabilily – încredere: gradul în cure sistemele, procesele și mijloacele conferă
încredere (clienților etc);

Semnaturile auditorilor și a șefului compartimentului auditat;

Diverse (Planul de audit. Listele de verificare. Rapoartele de audit, înregistrări ale calității, alte documente).

III.6.2.3.2. Criterii de evaluare

Gradul de acoperire a cerințelor SR EN ISO 9001 : 2001, se evaluează în urma dovezilor obiective rezultate ca urmare a parcurgerii chestionarelor, prin procente de la 0 la 100%. Acest procentaj se înregistrează la rubrica de evaluare a formularului "Listă de verificare".

Cu scopul de permite concentrarea eforturilor managementului asupra principalelor disfuncționalitați ale SMC, in Raportul de audit, funcție de evaluările înregistrate pe chestionare de către audituri. neconformitați sesizate se clasifică, de către auditorul — șef, în:

a) MAJORE

Reprezintă neconformitățile care depășesc abateri critice de la cerințele SR EN ISO 9001:2001. Pentru acest tip de neconformitați, se impune stabilirea de către managementul de vârf de acțiuni corective imediate și eficiente, care să asigure funcționalitatea SMC, în conformitate cu cerințele standardului.

b) MINORE

Reprezintă neconformitățile care, deși nu au ca rezultat disfuncționalitatea SMC față de prevederile SR EN ISO 9001:2001. duc la diminuarea eficienței și eficacității SMC. în vederea eliminării riscului ca aceste neconformitați să se transforme în timp în neconformitați majore, și de asemenea cu scopul de a îmbunătăți parametrii funcționali ai SMC, se stabilesc, de către șefii compartimentelor auditate în cauză, acțiuni corective.

c) OBSERVAȚII

Reprezintă neconformitați apărute izolat sau accidental, dar care nu sunt importante a fi rezolvate prin rapoarte de acțiuni corective/preventive, deoarece semnalizează o anumită posibilă problemă sau o problemă minoră, mai puțin semnificativă. Șeful compartimentului auditat are obligația de a urmări în timp dacă aceste neconformitați se permanentizează, caz în care se supune analizei managementului problematica respectivă.

III.6.2.4. Incheierea auditului

Auditul se consideră încheiat în momentul prezentării Raportului de audit compartimentului auditat. in termen de maxim o săptămână de la încheierea procesului de audit.

III.6.3. Urmărirea acțiunilor corective

Urmărirea realizării eficiente și la timp a acțiunilor corective întreprinse ea urmare a abaterilor constatate in timpul auditului, este o acțiune post audit.

Responsabilitatea pentru organizarea, desfășurarea și documentarea acestei acțiuni revine RAC CJV pe baza Planului de urmărirea a acțiunilor corective, care are autoritatea de a decide in acest scop audituri de urmărire asupra activităților care au generat întreprinderea de acțiuni corective.

RAC CJV – analizează Rapoartele de audit si centralizează neconformitățile / acțiunile corective și preventive, pentru a putea prezenta conducerii date pentru analiza sistemului de management al calității.

Controlul calitatii

Controlul calitatii se realizeza pe întreg parcursul executiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refera atât la performantele produsului, cât si la rezultatele managementului proiectului.

Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii:

Inspectiile presupun acele activitati precum masurarea, examinarea si testarea în vederea

stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile vor fi realizate la

orice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final) si vor fi efectuate cu regularitate.

Diagramele de control reprezinta vizualizarea grafica, în timp, a rezultatelor

proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii).

Esantionarea statistica presupune alegerea unor categorii de activitati sau procese reprezentative din lista completa pentru inspectie. Acest tip de selectie reduce costurile controlului calitatii.

1. Analiza Sistemului de Management al Calitatii

Procedura respectiva relementeaza modul in care se desfasoara analiza functionarii Sistemului de Management al Calitatii.

Procedura se aplica la intervale planificate pentru a asigura Sistemului de Mnagement al Calitatii consecventa, adecvanta si eficacitatea. Analiza include politica privind calitate si obiectivele calitatii, precum si oportunitatile pentru imbunatatirea respective modificarea Sistemului de Management al Calitatii

Efectuarea analizelor și înregistrarea rezultatelor.

1. In cadrul fiecărei analize se prezintă un raport de către RMC, în care sunt incluse informații privind:

stadiul îndeplinirii obiectivelor analizelor de management anterioare;

rezultatele auditurilor cu evidențierea în mod special a neconformităților majore/minore;

feed-back -ul de la cetățeni privind satisfacția cerințelor acestora; funcționarea proceselor operaționale în conformitate cu procedurile specifice;

stadiul acțiunilor corective rezultate din auditurile interne precum și stadiul acțiunilor preventive; nivelul de atingere a obiectivelor Sistemului de Management al Calității;

schimbări care ar putea influența Sistemul de Management al Calității și recomandări pentru îmbunătățire.

2. In urma analizelor efectuate rezultă o serie de concluzii, decizii și acțiuni referitoare la îmbunătățirea serviciilor către clienți, respectiv creșterea gradului de satisfacție al acesteia, alocarea de resurse pentru măsurile luate, precum și la îmbunătățirea funcționării Sistemului de Management al Calității.

Ori de câte ori se întâmplă ca pentru o neconformitate acțiunea Corectivă să necesite o decizie în cadrul Comitetului Director al Calității, acesta se va convoca prin grija RAC CJV.

3. Pentru toate analizele efectuate de management se întocmesc rapoarte de calitate (procese – verbale) care cuprind:

Concluzii și propuneri pentru acțiuni corective / preventive care urmează a fi inițiate, în scopul îmbunătățirii Sistemului de Management al Calității și a proceselor sale în raport cu cerințele cetățenilor;

Responsabilități și termene de realizare a acțiunilor corective / preventive.

Rapoartele de calitate (procesele – verbale) conform anexei prezentei proceduri, cuprinzând concluziile rezultate în urma analizelor, sunt întocmite prin grija secretariatului asigurat de RAC CJV, sunt difuzate factorilor interesați conform procedurii de sistem CJV – PS 001, și se urmărește de către RMC, RAC CJV și/sau R.A.C. ducerea lor la îndeplinire.

2. Actiunea preventive

Procedura reglementează activitățile de inițiere, implementare și urmărire a acțiunilor preventive astfel încât sa se acționeze pentru a se elimina cauzele neconformităților potențiale în vederea prevenirii apariției acestora.

Procedura se aplica la nivelul tuturor etapelor din cadru proiectului, ori de câte ori se impune îmbunătățirea eficacității și eficienței Sistemului de Management al Calității.

Acțiunile preventive se inițiază în vederea prevenirii unor neconformitați sau deficiențe potențiale, fara ca acestea sa se fi produs.

De regula acțiunile preventive rezultă din analiza surselor corespunzătoare de informații, cum ar fi:

modul de realizare a serviciilor din cadrul CJV; rezultatele auditurilor;

analize efectuate de management;

sesizări și propuneri ale clienților interni;

înregistrările calității;

documentele care reglementează activitățile care influențează calitatea (proceduri de lucru – operationale);

sesizările cetatenilor;

sesizările forurilor superioare;

monitorizarea informațiilor legată de percepția cetățeanului despre îndeplinirea cerințelor sale.

In initierea actiunilor preventive se parcurg urmatoare etape:

stabilirea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;

stabilirea necesitatilor de initiere a actiunii preventive;

stabilirea si implementarea actiunii preventive;

inregistrarea rezultatelor actiunii preventive;

analiza eficacitatii preventive intreprinse.

Actiunile preventive se documneteaza de persoanele care le initiaza, in rapoarte dea ctiuni preventive, cod CJV-SMC-RAP, programe de masuri, Procese Verbale.

Indiferent de modul de documentare, raportul de actiuni preventive contine:

neconformitatea sau deficienta posibila si impactul acesteia;

cauza care ar putea genera neconformitatea/deficienta;

descrierea actiunii preventive propuse;

persoana responsabila cu implementarea actiunii propuse si termenul de realizare al acesteia.

3. Actiuni corective

Procedura reglementeaza activitatile de initiere, implementare si urmarire a actiunilor corective intreprinse in scopul eliminarii cauzelor care au generat neconformitati.

Actiunile corective care se intreprind sunt adecvate consecintelor neconformitatilor aparute.

Actiunile corective se initiaza in urma analizei neconformitatilor depistate si determinarii cauzelor care le-au generat.

In initierea actiunilor corrective se parcurg urmatoarele etape:

Analiza neconformitatilor identificate, prin activitati interne;

Analiza reclamatiilor sau sezarilor cetatenilor;

Investigarea cauzelor care au generat respectivele neconformitatilor;

Stabilirea necesitatii actiunii corrective pentru a se asigura ca respectivele tipuri de neconformitati nu se mai repeat;

Stabilirea actiunii corrective si responsabilitatilor de implementare;

Implementarea actiunii corrective si inregistrarea rezultatelor acesteia;

Urmarirea evolutiei eficientei actiunii corrective.

Actiunile corrective se documenteaza de persoanele care le initiaza, in Rapoarte d Actiuni Corective, cod CJV – SMC – R.A.CO. , Programe de M asuri, Procese Verbale.

Indifferent de modul de documentare, raportul de actiuni corrective contine:

Neconformitatea sau deficienta constata;

Cauza care a generat neconformitate;

Descrierea actiunii propuse;

Termenul si persoana responsabila de solutionare.

Diagnosticarea proiectului ,, Dezvoltarea Infrastructurii pentru Turism in Zona Tulnici – Lepsa – Gresu – Soveja “

1. Puncte Forte

dezvoltarea turismului:

– diversificarea ofertei turistice

– valorificarea prin turism a unor tradiții, meșteșuguri și obiceiuri locale,
pe cale de dispariție

– creșterea circulației turistice în zonă, de la circa 25.000 de turiști în
anul 2002, la peste 50.000 de turiști după implementarea proiectului

economice:

– creșterea proporțională a veniturilor din turism, având în vedere
dublarea estimată a numărului de turiști;

creșterea încasărilor la bugetul local din taxe și impozite asupra activităților turistice și a altor activități colaterale;

– dezvoltarea zonală;

– dezvoltarea sectorului privat – mici întreprinderi – prin activități conexe
care vor susține activitatea de turism(comerț, servicii, ateliere meșteșugărești pentru artă tradițională);

sociale:

– crearea de locuri de muncă (circa 500 locuri), inclusiv pentru persoane
cu deficiențe fizice;

– în perioada de implementare a proiectului se vor crea circa 280 de muncă; în cea de exploatare a proiectului 67, iar în urma activităților colaterale se vor crea premisele apariției a 153 locuri de munca;

– creșterea nivelului de trai al populației locale (dezvoltarea, amenajarea gospodăriilor proprii, realizarea unor lucrări pentru – alimentare cu apă potabilă, canalizare, creșterea încasărilor proprii din activități turistice și conexe, etc);

– introducerea zonei în sfera sistemului informațional(achizitionarea de computere, acces la internet);

– stoparea migrației tinerilor din zonă;

mediu:

– îmbunătățirea calității mediului printr-o activitate turistica controlata: număr maxim de turiști / unitatea de suprafața, reglementarea circulației turistice în ariile protejate din zonă;

– diminuarea impactului negativ asupra mediului prin realizarea canalizare și stație de epurare (lucrare cu finanțare aprobata din alte fonduri), realizarea a două puncte provizorii de colectare a gunoiului;

în timpul realizării lucrărilor de construcție se vor lua măsuri eficiente
pentru evitarea efectelor negative asupra mediului datorate zgomotului, prafului și deșeurilor;

se are în vedere realizarea unei rute ocolitoare la DN 2D în zona
viitoarei stațiuni Lepșa, în scopul devierii traficului și evitării poluării:
această rută va fi semnalizată corespunzător pe timp de zi și pe timp
de noapte, atât în perioada realizării construcțiilor, cât si ulterior implementării proiectului;

educarea populației locale și mai ales a tinerilor, în spiritul normelor
principiilor dezvoltării durabile.

2. Puncte Slabe

Implementarea proiectului presupune, prin lucrarea sa cea mai importanta, constructia unei partii de schi, o incalcare a spiritului politicii de mediu a Uniunii Europene, deoarece defrisarea celor 10ha de padure contrazice noul mod de realizare a acestor gen de proiecte care presupune amenajarea partiilor de schi pe pajisti alpine.

Un punct slab al proiectului il constituie neutilizarea in cadrul metodelor si tehnicilor de control al calitatii a:

graficele de timp – cronograma

diagrama Pareto

diagrama cauza – effect

sub aspectul resurselor umane consider un punct slab la nivelul managementului calitatii neincluderea in echipa de proiect a unor specialisti cu experienta in acest domeniu, al constructiilor care au ca specific sporturile de iarna.