Managementul Calitatii Produselor LA S.c. Farmec S.a
CUPRINS
Cap. I . PARTEA TEORETICĂ
1. 1. MANAGEMENTUL CALITĂȚII
1. 1. 1. Definirea calității……………………………………………………………….pag: 1
1. 1. 2. Abordări ale conceptului de calitate…………………………………………….pag: 7
1. 1. 3. Calitatea ca și concept absolute și relative……………………………………..pag: 9
1. 2. CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE
1. 2. 1. Clienții și organizația……………………………………………………………pag: 10
1. 2. 2. Satisfacția clienților…………………………………………………………….pag: 12
1. 2. 2. 1. Factorii care determină satisfacția clienților………………………………….pag: 14
1. 2. 2. 2. Măsurarea satisfacției clienților………………………………………………pag: 14
1. 2. 2. 3. Caracteristicile clientului satisfăcut………………………………………….pag: 15
1. 3. RELAȚIA DINTRE CALITATE ȘI SATISFACȚIA CLIENȚILOR…….pag: 17
1. 3. EVOLUȚIA SISTEMELOR PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA ȘI ASIGURAREA CALITĂȚII
1. 3. 1. Inspecția…………………………………………………………………pag: 18
1. 3. 2. Controlul calității………………………………………………………..pag: 18
1. 3. 3. Asigurarea calității………………………………………………………pag: 21
1. 3. 4. Managementul calității…………………………………………………..pag: 22
1. 3. 5. Managementul calității totale……………………………………………pag: 23
1. 4. CONCEPTUL DE SISTEM AL MANAGEMENTUL CALITĂȚII………..pag: 24
1. 4. 1. Structura organizatorică a sistemului calității……………………………pag: 26
1. 4. 2. Procesele………………………………………………………………….pag: 26
1. 4. 3. Documentația sistemului de managementul calității…………………….pag: 27
1. 4. 3. 1. Manualul calității………………………………………………pag: 28
1. 4. 3. 2. Procedurile sistemului de managementul calității……………..pag: 31
1. 4. 3. 3. Alte documente ale calității……………………………………pag: 33
1. 4. 3. 4. Înregistrarile calității……………………………………………pag: 34
1. 4. 3. 5. Controlul documentelor………………………………………..pag: 34
1. 4. 4. Resursele…………………………………………………………………pag: 34
Cap. II . PARTEA PRACTICĂ
2.1. PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI……………………………………………pag: 35
2. 1. 1. Date generale……………………………………………………………………pag: 35
2. 1. 2. Istoric……………………………………………………………………………pag: 35
2. 1. 3. Descrierea activității principale…………………………………………………pag:38
2. 2. DECLARAȚIA DE POLITICĂ ÎN DOMENIUL CALITĂȚII………pag:38
2. 3. CAPITOLE INTRODUCTIVE………………………………………………..pag:39
2. 3. 1. Scop……………………………………………………………………………..pag:39
2. 3. 2. Domeniu de aplicare…………………………………………………………….pag:39
2. 3. 3. Documente de referință………………………………………………………….pag:40
2. 3. 4. Administrarea MMQ…………………………………………………………….pag:40
2. 4. SISTEMUL CALITĂȚII………………………………………………………..pag:41
2. 4. 1. Generalități………………………………………………………………………pag:41
2. 4. 1. 1. Scop și domeniu de aplicare……………………………………………pag:41
2. 4. 1. 2. Modelul conceptual……………………………………………………………pag:42
2. 4. 1. 3. Abordarea procesuală………………………………………………………….pag:44
2. 4. 2. Documentația Sistemului de Managementul Calității……………………………pag:45
2. 4. 3. Menținerea sub control a documentelor…………………………………………..pag:46
2. 4. 4. Menținerea sub control a înregistrarilor referitoare la calitate……………………pag:49
2. 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI……………………………..pag:50
2. 5. 1. Angajamentul Managementului……………………………………………………pag:50
2. 5. 2. Orientare către clienți………………………………………………………………pag:50
2. 5. 3. Politica în domeniul calității……………………………………………………….pag:50
2. 5. 4. Planificare………………………………………………………………………….pag:50
2. 5. 4. 1. Obiectivele calității………………………………………………………pag:50
2. 5. 4. 2. Planificarea Sistemului de Mamagement al Calității…………………….pag:52
2. 5. 5. Responsabilitate, autoritae și comunicare………………………………………….pag:53
2. 5. 5. 1. Responsabilitate și autoritate……………………………………………..pag:53
2. 5. 5. 2. Reprezentantul Managementului…………………………………………pag:54
2. 5. 5. 3. Comunicare internă……………………………………………………….pag:54
2. 5. 6. Analiza efectuată de Management………………………………………………….pag:55
2. 6. PROCESE DE REALIZARE A PRODUSELOR…………………………………pag:56
2. 6. 1. Planificarea realizării produselor……………………………………………………pag:56
2. 6. 2. Prezentarea proceselor necesare realizării produsului (procese principale)…………pag:57
2. 7. MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTAȚIRE………………………………….pag:67
2. 7. 1. Generalități…………………………………………………………………………..pag:67
2. 7. 2. Monitorizare și măsurare…………………………………………………………….pag:67
2. 7. 2. 1. Satisfacția clienților…………………………………………………………pag:67
2. 7. 2. 2. Auditul intern……………………………………………………………….pag:69
2. 7. 2. 3. Monitorizarea și măsurarea proceselor……………………………………..pag:70
2. 7. 2. 4. Monitorizarea și măsurarea produselor……………………………………..pag:71
2. 7. 3. Controlul produsului necomform………………………………………………………pag:72
2. 7. 4. Analiza datelor………………………………………………………………………….pag:73
2. 7. 5. Îmbunătățire……………………………………………………………………………pag:74
2. 7. 5. 1. Îmbunătățire continuă…………………………………………………………pag:74
2. 7. 5. 2. Acțiuni corective………………………………………………………………pag:76
2. 7. 5. 3. Acțiuni preventive…………………………………………………………….pag:77
Cap. III . CONCLUZII ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRI
BIBLIOGRAFIE
Managementul calitatii, Liviu Ilies
Manualul de Management al Calității al companiei S.C FARMEC S.A
Site-ul ,,îmbunătățirea proceselor din cadrul unei organizații’’,Drd. Ing. Cristinel Roncea, AEROQ București
Site-ul ,,Certificatul ISO 9001’’Drd. Ing. Octavian Loghin
Site-ul ,,Consultanță ISO 9001’’PREMIER MANAGEMENT Drd. Ing. Octavian Loghin
Site-ul ,,Concepte de Calitate’’
=== CONCLUZII ===
CONCLUZII
Firma FARMEC este una dintre cele mai importante firme de produse cosmetice din România.
În strategia de dezvoltare a companiei accentul s-a pus în mod deosebit pe distribuție, reușind ca la finalul anului 2000 compania FARMEC să aibă propria rețea de distribuție printre cele 13 reprezentanțe deschise în toate zonele țării.
Exportul are o importanță deosebită pentru societatea FARMEC care a ajuns în momentul de față la un procent de peste 10% din cifra de afaceri.
Produsele FARMEC au ajuns pe toate continentele lumii.
Este cel mai renumit producător de produse cosmetice din România și unul dintre cei mai mari din Europa.
FARMEC este primul producător de creme Gerovital H3 din România.
Furnizează 60 % din producția de cosmetice.
Societatea FARMEC determină dezvoltarea unui Management al Calității în conformitate cu standardul internațional SR EN ISO 9001/2001 care cuprinde cerințele pe care trebuie să le satisfacă o firmă pentru a demonstra capacitatea sa de a furniza în mod constant produse și servicii care satisfac atât asteptarile clienților cât și cele reglementare și care își propune să crească permanent satisfacția clienților.
Controlul calității joacă un rol decisiv în aprecierea satisfacției “cerute și așteptate” de părțile interesate de organizație.Gradul de orientare a organizației către satisfacerea tuturor părților interesate (calitatea obținută) crește în măsura în care toate cele trei niveluri ale controlului calității sunt atinse.Aceasta este și o expresie a “gradului de maturizare” a managementului calității practicat în organizație.Astfel, controlul calității trece de la aprecierea “gradului de aplicare și adecvare a cadrului normativ”, la aprecierea “calității percepute de client” și, ulterior, la aprecierea “calității percepută de celelalte părți interesate”.
Cultura organizațională joacă, de asemenea, un rol decisiv în aplicarea controlului calității în organizație.Astfel într-o organizație care are o cultură organizațională slab orientată către calitate, procesul de maturizare a managementului calității ( și implicit de aplicare pe toate cele trei niveluri a controlului calității) poate să fie foarte lent.Consecința constă în satisfacții modeste pentru toate părțile interesate, fapt ce poate duce la dispariția organizației.De asemenea, în organizațiile în care se promovează o cultura organizațională orientată catre calitate, controlul calității pe toate cele trei niveluri este un fapt normal, satisfacțiile tuturor parțiilor interesate fiind maxime.
Produsele FARMEC satisfac și vor satisface asteptările clienților privilegiate de managementul calității: calitate, costuri, termene.Produsele FARMEC respectă și vor respecta condițiile legale și de reglementare aplicabile.
Accentul se pune pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor după apariție; un lucru foarte constructiv pentru aceasta firmă.
Organizația este angajată într-un demers de progres continuu prin îmbunătățirea pas cu pas a calității tuturor proceselor.FARMEC înregistrează efectuarea activitățiilor relevante pentru calitate și a rezultatelor obținute pentru a demonstra conformitatea calității produselor și proceselor cu condițiile specifice și pentru a conferii încredere în funcționarea Sistemului de Management al Calității.
Un lucru bun este că FARMEC se angajează să garanteze neâncetat calitatea produselor și serviciilor furnizate să îndrume personalul pentru al face să conștientizeze necesitatea satisfacerii cerințelor clienților și a cerințelor legale și de reglementare aplicabile și să pună la dispoziția acestuia toate resursele identificate ca fiind necesare în vederea respectării tuturor prevederilor documentație, Sistemului Calității.
Politica firmei FARMEC în domeniul calității transmite către întreg personalul mesajul că principala misiune o constituie cunoașterea și satisfacerea cerințelor clienților,fie ei externi sau interni, precum și a condițiilor de reglementare aplicabile.
Personalul este conștient în mare parte de faptul că modul în care clienții percep calitatea oferită în relațiile reciproce de afceri depinde decizia lor de cumpărare, în mediul concurențial de evoluție.
Laboratoarele FARMEC își desfășoară activitatea în conformitate și cu cerințele standardului SR EN ISO/7025:2001, fiind în faza de implementare a unui Sistem al Calității propriu.
Politica FARMEC este de a asigura că neconformitățile, precum și orice alte probleme semnalate fac obiectul unor acțiuni corective stabilite și urmărite din punct de vedere al implementării și eficacității.
Obiectivele generale ale companiei FARMEC sunt dezvoltate pe produse și procese, astfel încât să se asigure îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate.
INTRODUCERE
Notiunea de calitate a produselor si problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp in urma. Dupa unii autori, cuvantul “calitate” sau “qualitas” isi are originea in latinescul “qualis” care are intelesul de fel de a fi.
Literatura de specialitate furnizeaza un numar considerabil de definitii date conceptului de calitate. Dupa unii specialisti, calitatea produselor">calitatea produselor este considerata satisfacerea unei necesitati; gradul de satisfacere a consumatorului; conformitatea cu caietele de sarcini; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; un cost mai mic pentru o utilizare data.
In activitatea practica, pentru definirea calitatii se utilizeaza o serie de termeni ca, de exemplu:
-calitatea proiectata(calitatea conceptiei) reprezinta masura in care produsul proiectat asigura satisfacerea cerintelor beneficiarilor si posibilitatea de folosire, la fabricatia produsului respectiv, a unor procedee tehnologice rationale si optime din punct de vedere economic;
-calitatea fabricatiei desemneaza gradul de conformitate a produsului cu documentatia tehnica. Acesta se realizeaza in productie si este determinata de procesul tehnologic, echipamentul de productie, activitatea de urmarire si control, manopera, etc.
-calitatea livrata, reprezentand nivelul efectiv al calitatii produselor livrate de furnizor.
Pe masura dezvoltarii productiei industriale, pe masura cresterii si diversificarii cererii de productie, notiunea de calitate a produsului a evoluat si s-a diversificat, vorbindu-se despre:
-“calitatea potentiala” , reprezentand calitatea produsului dupa proiectare, inainte de asimilarea lui in fabricatie;
-“caliatea partiala” , reprezentand raportul dintre calitatea obtinuta si cea ceruta;
-“calitatea realizata”, acea calitate rezultata in urma verificarii la capatul liniei de productie.
-“calitatea asigurata” , calitatea care rezulta pe baza unui program unitar cuprinzand toate activitatile de control ale calitatii (prevenire, masurare si actiune corectiva)
-“calitatea totala” , in care se integreaza gradul de utilitate, economicitate, estetica, etc.
Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu care ii confera acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie sa ofere produse sau servicii care:
1). Sa satisfaca o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit
2). Sa satisfaca asteptarile clientului
3). Sa se conformeze standardelor si specificatiilor
4). Sa se conformeze masurilor legale si altor cerinte ale societatii
5). Sa fie disponibile la un pret competitiv
6). Sa fie furnizate la un cost care aduce profit
Intregul profit al factorilor care afecteaza calitatea serviciilor si produselor ( factori tehnici, administrativi si umani ) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea si cel mai important, prevenirea deficientelor de calitate.
Pentru a obtine maximul de eficacitate si pentru a satisface asteptarile cumparatorului, este esential ca sistemul de conducere a calitatii sa fie adecvat tipului activitatii si produsului sau serviciului oferit.
Un sistem de conducere a calitatii are doua aspecte interdependente si anume:
1). Nevoile si interesele companiei respectiv atingerea si mentinerea calitatii dorite la un cost optim
2). Nevoile si asteptarile cumparatorului; pentru cumparator exista o nevoie de incredere in posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorita.
Calitatea produsului se realizeaza in procesul de productie insa se constata in procesul de consumare a acestora. De aceea se impune evidentierea deosebirilor dintre calitatea productiei si calitatea produselor.
=== MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUSELOR LA S.C. „FARMEC” S.R.L. C ===
CUPRINS
Cap. I . PARTEA TEORETICĂ
1. 1. MANAGEMENTUL CALITĂȚII
1. 1. 1. Definirea calității……………………………………………………………….pag: 1
1. 1. 2. Abordări ale conceptului de calitate…………………………………………….pag: 7
1. 1. 3. Calitatea ca și concept absolute și relative……………………………………..pag: 9
1. 2. CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE
1. 2. 1. Clienții și organizația……………………………………………………………pag: 10
1. 2. 2. Satisfacția clienților…………………………………………………………….pag: 12
1. 2. 2. 1. Factorii care determină satisfacția clienților………………………………….pag: 14
1. 2. 2. 2. Măsurarea satisfacției clienților………………………………………………pag: 14
1. 2. 2. 3. Caracteristicile clientului satisfăcut………………………………………….pag: 15
1. 3. RELAȚIA DINTRE CALITATE ȘI SATISFACȚIA CLIENȚILOR…….pag: 17
1. 3. EVOLUȚIA SISTEMELOR PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA ȘI ASIGURAREA CALITĂȚII
1. 3. 1. Inspecția…………………………………………………………………pag: 18
1. 3. 2. Controlul calității………………………………………………………..pag: 18
1. 3. 3. Asigurarea calității………………………………………………………pag: 21
1. 3. 4. Managementul calității…………………………………………………..pag: 22
1. 3. 5. Managementul calității totale……………………………………………pag: 23
1. 4. CONCEPTUL DE SISTEM AL MANAGEMENTUL CALITĂȚII………..pag: 24
1. 4. 1. Structura organizatorică a sistemului calității……………………………pag: 26
1. 4. 2. Procesele………………………………………………………………….pag: 26
1. 4. 3. Documentația sistemului de managementul calității…………………….pag: 27
1. 4. 3. 1. Manualul calității………………………………………………pag: 28
1. 4. 3. 2. Procedurile sistemului de managementul calității……………..pag: 31
1. 4. 3. 3. Alte documente ale calității……………………………………pag: 33
1. 4. 3. 4. Înregistrarile calității……………………………………………pag: 34
1. 4. 3. 5. Controlul documentelor………………………………………..pag: 34
1. 4. 4. Resursele…………………………………………………………………pag: 34
Cap. II . PARTEA PRACTICĂ
2.1. PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI……………………………………………pag: 35
2. 1. 1. Date generale……………………………………………………………………pag: 35
2. 1. 2. Istoric……………………………………………………………………………pag: 35
2. 1. 3. Descrierea activității principale…………………………………………………pag:38
2. 2. DECLARAȚIA DE POLITICĂ ÎN DOMENIUL CALITĂȚII………pag:38
2. 3. CAPITOLE INTRODUCTIVE………………………………………………..pag:39
2. 3. 1. Scop……………………………………………………………………………..pag:39
2. 3. 2. Domeniu de aplicare…………………………………………………………….pag:39
2. 3. 3. Documente de referință………………………………………………………….pag:40
2. 3. 4. Administrarea MMQ…………………………………………………………….pag:40
2. 4. SISTEMUL CALITĂȚII………………………………………………………..pag:41
2. 4. 1. Generalități………………………………………………………………………pag:41
2. 4. 1. 1. Scop și domeniu de aplicare……………………………………………pag:41
2. 4. 1. 2. Modelul conceptual……………………………………………………………pag:42
2. 4. 1. 3. Abordarea procesuală………………………………………………………….pag:44
2. 4. 2. Documentația Sistemului de Managementul Calității……………………………pag:45
2. 4. 3. Menținerea sub control a documentelor…………………………………………..pag:46
2. 4. 4. Menținerea sub control a înregistrarilor referitoare la calitate……………………pag:49
2. 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI……………………………..pag:50
2. 5. 1. Angajamentul Managementului……………………………………………………pag:50
2. 5. 2. Orientare către clienți………………………………………………………………pag:50
2. 5. 3. Politica în domeniul calității……………………………………………………….pag:50
2. 5. 4. Planificare………………………………………………………………………….pag:50
2. 5. 4. 1. Obiectivele calității………………………………………………………pag:50
2. 5. 4. 2. Planificarea Sistemului de Mamagement al Calității…………………….pag:52
2. 5. 5. Responsabilitate, autoritae și comunicare………………………………………….pag:53
2. 5. 5. 1. Responsabilitate și autoritate……………………………………………..pag:53
2. 5. 5. 2. Reprezentantul Managementului…………………………………………pag:54
2. 5. 5. 3. Comunicare internă……………………………………………………….pag:54
2. 5. 6. Analiza efectuată de Management………………………………………………….pag:55
2. 6. PROCESE DE REALIZARE A PRODUSELOR…………………………………pag:56
2. 6. 1. Planificarea realizării produselor……………………………………………………pag:56
2. 6. 2. Prezentarea proceselor necesare realizării produsului (procese principale)…………pag:57
2. 7. MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTAȚIRE………………………………….pag:67
2. 7. 1. Generalități…………………………………………………………………………..pag:67
2. 7. 2. Monitorizare și măsurare…………………………………………………………….pag:67
2. 7. 2. 1. Satisfacția clienților…………………………………………………………pag:67
2. 7. 2. 2. Auditul intern……………………………………………………………….pag:69
2. 7. 2. 3. Monitorizarea și măsurarea proceselor……………………………………..pag:70
2. 7. 2. 4. Monitorizarea și măsurarea produselor……………………………………..pag:71
2. 7. 3. Controlul produsului necomform………………………………………………………pag:72
2. 7. 4. Analiza datelor………………………………………………………………………….pag:73
2. 7. 5. Îmbunătățire……………………………………………………………………………pag:74
2. 7. 5. 1. Îmbunătățire continuă…………………………………………………………pag:74
2. 7. 5. 2. Acțiuni corective………………………………………………………………pag:76
2. 7. 5. 3. Acțiuni preventive…………………………………………………………….pag:77
Cap. III . CONCLUZII ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRI
Introducere
Noțiunea de calitate a produselor și problemelor legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp în urmă. Dupa unii autori cuvantul „calitate” sau „qualitas” își are originea în latinescul „qualis” care are întelesul de fel de a fi.
Literatura de specialitate furnizează un număr considerabil de definiții date conceptului de calitate. După unii specialiști calitatea produselor este considerată ca fiind satisfacerea unei necesități; gradul de satisfacere a consumatorului; conformitatea cu caietele de sarcini; ansamblul mijlocelor pentru realizarea unui produs viabil; un cost mai mic pentru o utilizare dată.
În activitatea practică, pentru definirea calității se utilizează o serie de termeni ca, de exemplu:
calitatea proiectată (calitatea concepției )reprezintă măsura în care produsul proiectat asigură satisfacerea cerintelor beneficiarilor și posibilitatea de folosire, la fabricarea produsului respectiv, a unor procedee tehnologice raționale și optime din punct de vedere economic;
calitatea fabricației desemnează gradul de conformitate a produsului cu documentația tehnică. Aceasta se realizează în producție și este determinată de procesul tehnologic, echipamentul de producție, activitatea de urmărire și control, manopera, etc.
calitatea livrată, reprezentând nivelul efectiv al calității produselor livrate de furnizor.
Pe măsura dezvoltarii producției industriale, pe măsura creșterii și diversificării cererii de producție, noțiunea de calitate a produsului a evoluat și s-a diversificat, vorbindu-se despre:
„calitatea potențială”, reprezentând calitatea produsului după proiectare, înainte de asimilarea lui în fabricație;
„calitatea parțială”, reprezintă raportul dintre calitatea obișnuită și cea cerută;
„calitatea realizată”, aceea calitate rezultată în urma verificării la capatul liniei de producție;
„calitatea asigurată”, calitatea care rezultă pe baza unui program unitar cuprinzând toate activitățiile de control ale calității (prevenire, măsurare și acțiune corectivă)
„calitatea totală”, în care se încadrează gradul de utilitate, economicitate, estetică, etc.
Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie să ofere produse sau servicii care:
să satisfacă o necesitate, o uitilitate sau un scop bine definit
să satisfacă așteptările clientului
să se conformeze standardelor și specificațiilor
să se conformeze măsurilor legale și altor cerințe ale societății
să fie disponibilă la un preț competitiv
să fie furnizate la un cost care aduce profit
Întregul profit al factorilor care afectează calitatea produselor și servicilor(factori tehnici, administrativ și uman) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea și cel mai important, prevenirea deficiențelor de calitate.
Pentru a obține maximul de eficacitate și pentru a satisface așteptările cumparatorului, este esențial ca sistemul de conducere al calității să fie adecvat tipului activității și produsului sau serviciului oferit.
Un sistem de conducere al calității are doua aspecte interdependente și umane:
Nevoile și interesele companiei respectiv atingerea și menținerea calității dorite la un cost optim.
Nevoile și așteptările cumpărătorului; pentru cumaparto există o nevoie de încredere în posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorită.
Calitatea produsului se realizează în procesul de producție însa se constată în procesul de consumare a acestora. De aceea se impune evidențierea deosebirilor dintre calitatea producției și calitatea produselor.
Motivare
,, CALITATEA ÎNAINTE DE TOATE “
Lucrarea de față scoate în evidență noțiunea de calitate a produselor și problemele legate de realizarea acesteia, i-au preocupat pe oameni cu mult timp în urmă.
Așa cum unii autori definesc cuvântul ,,calitate’’ sau ,,qualitas’’ își are originea în latinescul ,,qualis’’ care are înțelesul de a fi.
Calitatea produselor și serviciilor este foarte importantă pentru satisfacerea cerințelor și nevoilor clienților.Dacă este calitate atunci produsele și serviciilor vor fi cumpărate iar clienții vor fi mulțumiți.
Așa cum pe oameni i-a preocupat atingerea calității așa și eu am fost interesată de acest concept, deoarece ca orice persoană îmi doresc să beneficiez de produse și servicii care să îmi satisfacă nevoile și dorințele la cel mai înalt nivel.
Am ales să vorbesc despre calitatea produselor cosmetice de la firma FARMEC din doua motive în primul rând pentru că sunt femeie iar produsele cosmetice sunt indinspensabile unei femei și din acest considerent mă intereseaza ca acestea să fie de calitate ca să mă mulțumească iar în al doilea rând pentru că urmez un curs de cosmetică care îmi cere să fiu pregătită în tot ceea ce privește calitatea produselor cu care lucrez.Aceste două motive binedeterminate m-au împins într-un fel să descopăr încetul cu încetul pașii care conduc la calitatea dorită.
Într-o lume în care femeile sunt tot mai implicate din punct de vedere social, în care responsabilitățile sunt tot mai mari și pot parea uneori apăsătoare, FARMEC dorește să scoata în evidență atât frumusețea plină de energie a tinerelor cât și frumusețea matură, plină de stil.Special create pentru fiecare femeie, produsele FARMEC revigoreaza pielea făcând-o suplă și stralucitoare.
Bogate în extracte naturale, vitamine și minerale, produsele FARMEC oferă o îngrijire completă pentru ca tu să te simți tânară și plină energie în fiecare zi.Anii de cercetare din laboratoarele FARMEC se regăsesc în soluțiile cosmetice novatoare ale gamei Gerovital H3, care se constituie ca o formulă unică și are efecte de-a dreptul miraculoase asupra pielii mature.Proprietățiile benefice ale Argilei speciale au fost la rândul lor puse în valoare în cadrul gamei Aslavital.Potențate de forța plantelor,cosmeticele pe bază de argilă au o acțiunr remineralizantă si reechilibrantă.Prin asocierea principiilor active naturale cu ultimele descoperiri în domeniul cosmeticii, laboratoarele FARMEC au creat game variate, recunoscute pe plan internațional.Astfel, fiecare femeie are un aliat de încredere în lupta împotriva îmbătrânirii.
Toate aceste ingrediente si secrete care duc la produsele miraculoase care ne încântă atât nu ar fi posibile și nu ar fi un real success dacă calitatea nu ar fi atinsă la cel mai înalt nivel.E normal ca la toate produsele să se pună baza în primul rând pe calitate indifferent de categoria de produse sau servicii din care fac parte.
Toate organizațiile ar trebui să pună accent pe calitate și să fie preocupate de îmbunătățirea continuă a acesteia.
Eu ca și viitor cosmetician îmi doresc să satisfac pe deplin dorințele clentelor mele atât în materie de produse cât și de servicii.
Fiecare femeie este frumoasă în felul ei are acel ceva aparte care o face să fie și să se simtă specială dar pentru asta este nevoie de îngrijiri și tratamente de întreținere care conduc la frumusețea și naturalețea unei femei și de aceea trebuie să aleg cu mare grija produsele de cea mai bună calitate.
Tema acestei lucrări de licență îmi oferă posibilitatea de a cunoaște conditiile și eforturile care conduc la o calitate deplină a produselor.Îmi arată cât de importantă este calitatea pentru fiecare dintre noi;este baza pentru o viață sănătoasă și frumoasă.
După părerea mea calitatea trebuie să fie înainte de toate, indiferent de costuri pentru a mă mulțumii în primul rând pe mine și după pe viitoarele mele cliente, care sper să fie cât mai satisfăcute atât de calitatea produselor cu care voi lucra cât și de calitatea serviciilor pe care le voi presta.
Indiferent de orice trebuie să alegem calitatea!
Abrevieri
În cuprinsul prezentului Manual de Managament al Calității se utilizează urmatoarele abrevier
AC – Acțiune corectivă
AP – Acțiune preventivă
APR – PP Aprovizionare
AUD – Audit intern al calitații
CA – Consiliul de administrație
CDD – Controlul documentelor și datelor
CINQ – Controlul înregistrărilor calitații
CONTR – PP Contractare
DMM – Dispozitive de măsurare și monitorizare
GE – Grup de elaborare(pentru documentatia SMQ)
IL – Instrucțiune de lucru
MMQ – Manual de management al calității
MRK – PP Marketing
NECF – Neconformitate
PRG – PP Pregătirea producției
POST-VZ – PP Post vânzare
PP – Proces principal
PS – Proces suport
PMQ – Procedura de Management al Calității
RAQ – Responsabil de Asigurarea Calitatii
RMQ – Reprezentant Management Calitate
SMQ – Sistemul de Management al Calitatii
VZ – PP – Vanzare
Capitolul I
Partea teoretica
CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
1.1.1.DEFINIREA CALITATII
Printre cele mai simple definiții ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran (1973). „Calitatea înseamnă potrivire cu utilizarea dorită respectiv adecvare la scop, și Ph. Crosby (1979) „Calitatea înseamnă atingerea specificațiilor”.
Desigur, aceste definiții sunt la începuturile cercetării în domeniul calității. A considera calitatea prin „a corespunde la standarde și specificații”, generează multe inconveniente, întrucât standardele și specificațiile s-a născut în interiorul organizației (întreprindere, instituție) și au fost impuse în afară, respectiv clienților. Acest mod de definire a calității a fost generat încă din secolul XIX, de dezvoltarea industrială.
Se cunoaște că nu întotdeauna conformitatea cu standardele și specificațiile înseamnă calitate, întrucât:
nu se păstrează un dialog continuu cu clienții;
standardele și specificațiile se învechesc;
produsele și serviciile nu corespund întotdeauna așteptărilor și dorințelor clienților.
Acest tip de definiție a calității neglijează gândirea creativă orientată către client, cu toate că este recunoscut faptul că respectarea standardelor și specificațiilor este primul pas în obținerea calității produselor sau serviciilor oferite.
Dacă încercăm să dăm o definiție specifică sau un mod de măsurare a calității, este foarte dificil, având în vedere că „produsul sau serviciul de calitate” nu este ceea ce spune producătorul sau furnizorul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definită diferit de la un segment de piață la altul.
Numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea, percepția clientului merge dincolo de aspectele materiale, fizice. În acest caz se face distincție între caracteristicile reale ale produsului/serviciului și cele generate de percepția clientului. Clientul judecă aptitudinea produsului de a satisface cerințele sale. În aceste condiții clientul este cel care trebuie satisfăcut și nu propriile gusturi ale producătorului sau furnizorului.
Atenția oricărei organizații trebuie îndreptată spre satisfacerea clienților. Aceasta înseamnă că fiecare firmă sau instituție trebuie să-și definească segmentul de piață, respectiv cerințele clienților pe acel segment referitoare la calitate. Toate deciziile de cumpărare sunt în funcție de preț și calitate. Dacă prețul este în general cunoscut, calitatea se află în mintea (consumatorului) individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes să-și lărgească perspectiva de la conceptul de „calitate a produsului” la cel de „satisfacție totală a consumatorului”. Aceasta înseamnă că pentru a defini calitatea, trebuie să se stabilească și să se exprime, în termeni simpli, nevoile, cerințele, așteptările, percepția și satisfacția consumatorilor.
În acest context putem defini calitatea într-un mod foarte simplu: „calitatea înseamnă satisfacția clientului”, sau același mesaj poate fi transmis, „știm cu toții că în zilele noastre trebuie să satisfacem complet pe clienții noștri”.
Organizațiile care pun accentul pe calitate, cunosc că cel mai important secret al calității este acela de a asculta și a răspunde corect la nevoile și dorințele consumatorilor respectiv a clienților săi.
A. Feigenbaum arată: „prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun produs/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare și prețul de vânzare.”
Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: „totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui produs/serviciu, care determină aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a clientului”. Tot în acest context Standardul ISO 8402:1986 definește calitatea: „totalitatea trăsăturilor și caracteristicilor unui produs sau serviciu, care generează acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de către clienți precum și nevoile implicite, potențiale”. Această definiție a fost reluată și în standardul ISO 9000:2000 care arată „calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerințele”.
Există autori care definesc calitatea în sensul depășirii așteptărilor și nevoilor clienților. Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, având în vedere existența unor nevoi latente neexprimate ale clientului, făcând dificilă aprecierea limitelor maxime pe care trebuie să le atingă calitatea. Neâncadrarea în aceste limite determină clientul să perceapă depășirile ca fiind inutile, cu consecințe neplăcute, clientul orientându-se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune modelul bidimensional al calității care ia în considerare două aspecte:
primul se referă la trăsăturile și caracteristicile dorite și așteptate de client, care sunt explicite și pot fi cunoscute cu exactitate (studii de piață);
alt aspect este cel al „atractivității”, care ia în considerare o serie de trăsături și caracteristici ale produsului/ serviciului mai puțin explicite dar „îndrăgite”, pentru care clientul nu și-a exprimat clar dorința.
Alt mod de abordare consideră calitatea ca grad de excelență, în a răspunde nevoilor și așteptărilor clienților. Aceasta înseamnă a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare dată.
Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercetător care combină tehnicile de inginerie cu cele de statistică pentru a obține ameliorarea rapidă a costurilor calității. El definește calitatea astfel: „lipsa de calitate reprezintă o pierdere pentru societate”. Din momentul în care produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la client, iar producătorul nu mai poate face nimic concret pentru calitatea lui, generând o pierdere pentru societate de-a lungul ciclului său de viață, datorată atât unor caracteristici care îi lipsesc sau învechirii acestora. El ajunge la concluzia că produsele de calitate generează cele mai mici pierderi pentru societate. Această teorie în problema calității prezintă importanță în tratarea costurilor calității.
Planurile de experiența Taguchi au contribuit la succesul japonezilor în domeniul calității, aceștia devenind în ultimii 20 de ani lideri mondiali în ceea ce privește calitatea. Aceste metode s-au introdus în S.U.A. (1983), apoi în Canada și Marea Britanie (1986) iar apoi în Franța și Spania (1988).
Dacă luăm în considerare, cronologic, diferitele concepte și mijloace folosite pentru administrarea și managementul calității, (figura 1.1.), putem spune că aportul lui Taguchi se plasează la nivelurile 5 și 6.
Nivelul calității și costul său de obținere rezultă din valorile definite începând de la proiectare pentru diferiții parametrii ai produsului sa procesului.
Fig.1.1. Cele șapte niveluri ale calității.
(Sursa: J. Alexis, Metoda Taguchi în practica industrială. Ed. Tehnică, București, 1999, p. 84).
Atât organizațiile din lumea afacerilor cât și cele din alte domenii sociale, recunosc că cel mai important aspect al calității este luarea în considerare a cerințelor clienților, ca o condiție a succesului pe piață. J. Bank (1992) sugerează că măsurarea calității trebuie să se bazeze pe cinci criterii:
1. La ce trebuie să mă aștept de la produsul (serviciul dumneavoastră când îl cumpăr? – destinația;
2. Corespunde produsul / serviciul cerințelor mele? – conformarea la cerințe;
3. Produsul / serviciul va continua și în viitor să-mi ofere ceea ce doresc de la el? – fiabilitatea;
4. Cât trebuie să plătesc? – prețul;
5. Când voi primi produsul / serviciul? – livrarea.
Potrivit criteriilor enunțate calitatea înseamnă „satisfacerea deplină a cerințelor consumatorului la cel mai scăzut cost intern”.
Așa cum s-a arătat pentru definirea termenului de „calitate” există foarte multe definiții dar dicționarele de specialitate consideră că două sunt de importanță maximă pentru manageri. Acestea se bazează fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficiențelor.
Caracteristicile produsului influențează direct calitatea iar aceasta la rândul său influențează volumul vânzărilor. Din acest punct de vedere calitatea mai înaltă costă de obicei mai mult.
Absența deficiențelor. În ochii clienților cu cât produsul sau (serviciul) are mai puține deficiențe, cu atât mai bună este calitatea. Deficiențele produselor influențează costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai înaltă costă de obicei mai puțin.
Detalierea celor două definiții o face J. Juran și este prezentată în tabelul 1.1.
Tabel 1.1.
(Sursa: J. M. Juran, on Leadership Quality, New York, Free Press, 1989, p.16.)
După cum rezultă din definițiile prezentate calitatea este greu de definit. Așa cum arătau Pfeffer și Coote (1991): „Calitatea este un concept alunecos”, ea are mai multe înțelesuri, iar termenul „calitate” implică lucruri diferite pentru oameni diferiți. În timp ce fiecare angajat este dispus să asigure calitate, contradicția în idei începe atunci când se încearcă definirea calității.
Natura enigmatică a calității se datorează faptului că aceasta reprezintă un concept dinamic căruia îi este asociată o importantă forță emoțională și morală, ceea ce face dificilă definirea ei. F. Westley și H. Mintzberg arată că există pericolul ca o parte din conținutul conceptului de calitate, la fel ca și în cazul altor concepte importante utilizate în practică, poate fi pierdut dacă este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt ne determină să analizăm atent acest concept și să-i explorăm complexitatea înțelesurilor sale.
Definirea conceptului de calitate și înțelegerea suportului său psihologic permite construirea unor structuri manageriale adecvate pentru îmbunătățirea calității în organizațiile care introduc Sistemul Managementului Calității Totale.
Întrucât procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate, a constrângerilor impuse de mediul extern, a dificultăților impuse în definirea caracteristicilor de calitate și a evaluării acestora prin măsurare, este nevoie de o abordare sistematică a conceptului de calitate, ținând seama de faptul că „produsul” este rezultatul efortului comun „furnizor-client”. El presupune o apreciere a profesionalismului, abilităților și competențelor personalului.
Abordarea conceptului calității presupune luarea în considerare a următoarelor aspecte:
focalizarea pe client;
politica îmbunătățirilor continue;
implicarea managementului de vârf și a tuturor angajaților în obținerea performanțelor și a excelenței.
Aceasta înseamnă definirea calității ca un concept integrat care ia în considerare principalele corelații de tipul:
clienți externi – organizație;
clienți externi – comunitate (locală, guvern etc.);
organizație – mediu (concurenți).
Așa cum se observă din prezentarea tipurilor de corelații, calitatea structurii organizaționale nu poate fi decât rezultatul unei bune organizări a proceselor, sistemelor și activităților în termenii optimizării resurselor și obținerii satisfacției clienților externi și interni. Alte definiții programatice ale calității sunt:
1. Calitatea ca „excelență” subliniază efortul de a face lucrurile mereu mai bine și mai performant.
Excelența ca obiectiv al calității totale, în domeniile cele mai semnificative ale unei organizații, presupune:
suplețe și reactivitate;
focalizarea pe client;
autonomie și inovare;
motivarea personalului;
valori;
se bazează pe punctele forte.
2. Calitatea ca „adecvare la scop”. Calitatea unui produs / serviciu există numai în contextul în care aceasta se raportează prin indicatorii de performanță la scopul pentru care a fost realizată. Această definiție este concentrată pe nevoile clientului și pe orizontul lui de așteptare. Identificarea cerințelor clienților constituie o preocupare importantă pentru cei care lucrează în domeniul managementului calității.
3. Calitate ca „transformare”. Se bazează pe faptul că lucrurile sunt perfectibile și că se poate genera un proces al cărui scop să fie îmbunătățirea continuă a calității. Această definiție este agreată la elaborarea politicilor de îmbunătățire a calității în țări ca. S.U.A., Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Suedia.
4. Calitatea ca „standard minim”. Înseamnă o viziune de filtru, în sensul că produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse în funcție de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logică binară cu valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi utilă în anumite domenii de activitate.
1.1.2 Abordări ale conceptului de calitate
Întrucât sistemul managementului strategic și avantajul competițional se bazează pe calitate, fiecare angajat al unei organizații începând de la executanți la managerii din vârful piramidei, trebuie să aibă o imagine clară asupra definirii conceptului de calitate și măsurării calității în funcție de poziția și munca pe care o prestează. De multe ori, calitatea este definită sau percepută diferit, în aceeași organizație, în funcție de o etapă particulară a ciclului de viață a unui produs.
O abordare complexă a conceptului de calitate o întâlnim la David Garvin, profesor la Harvard University. Acesta în cartea sa „Managing Quality” (1988), definește calitatea în diferite abordări: transcendentă, bazată pe produs, bazată pe utilizator (consumator), bazată pe producție (procese) și bazată pe valoare.
1. Definirea calității într-o viziune transcendentă. Determină dificultăți în operaționalizarea ei ca bază a avantajului competitiv și a gestiunii calității. Cei care au o viziune transcendentă spun: „nu putem defini calitatea, dar o vom recunoaște când o vom vedea”. Oamenii din întreaga lume vin să o vadă pe Mona Lisa a lui Leonardo da Vinci sau pe David a lui Michelangelo și majoritatea vor fi de acord că aceste opere de artă reprezintă calitatea. Dar o pot ei defini? Unora dintre specialiștii de marketing în promovarea vânzărilor le place să promoveze produse în acești termeni. De exemplu: „unde fac cumpărăturile cu plăcere” (supermarket); „ne place să zburăm și se vede splendid” (companie aeriană); „înseamnă ochi frumoși” (cosmetice), etc.
2. Definirea bazată pe produs, vede calitatea ca o caracteristică (atribut) a produsului, cuantificabilă, măsurabilă, exprimată sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi măsurată, iar un inginer poate proiecta produsul după un anumit standard. Avantajul acestei abordări constă în caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordări a calității, constau în faptul că atunci când calitatea se bazează pe gusturile și preferințele individuale ale clienților, standardele pentru măsurare nu sunt considerate întotdeauna hotărâtoare.
3. Definire bazată pe utilizator sau consumator, pornește de la ideea conform căreia, calitatea este o problemă individuală, iar produsele care satisfac cele mai bine preferințele unui individ (calitate percepută) sunt de cea mai bună calitate. Este un mod de abordare rațională, dar implică două aspecte:
în primul rând, preferințele consumatorilor variază foarte mult, ceea ce face dificilă includerea acestora în produse care să atragă cumpărătorii, ceea ce impune producătorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieței sau a unei strategii de agregare a pieței, aceasta din urmă încercând să identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac preferințele unui număr foarte mare de clienți;
alt aspect pornește de la răspunsul la următoarea întrebare: „Este calitatea echivalentă cu satisfacția clientului?”. Răspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoană poate admite că automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calității, dar satisfacția poate fi mai bună în cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti, în acest context și succesele de casă ale unor filme de „proastă” calitate, dar preferate de un public larg.
Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de management al calității.
4. Definire bazată pe producție (procese), pune accent în primul rând pe inginerie, pe metodele și tehnicile de producție care promovează definiția universală a „conformității cu standardele”.
Standardele sau specificațiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea înseamnă o reducere a calității. Acest concept este valabil atât pentru produse cât și pentru servicii.
Limitele acestei abordări, dezavantajele pornesc de la faptul că percepția calității la nivelul clientului este asociată cu conformitatea față de standarde. Punerea accentului pe proiectarea și producerea unui produs de încredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar această reducere este percepută în mod limitat. Firmele fac investiții în îmbunătățirea proiectării și producției până când aceste costuri în creștere egalează costul noncalității, al rebuturilor. Această abordare este în contradicție cu conceptul lui Ph. Crosby, după care: „Calitatea este gratuită”.
5. Definirea calității bazată pe valoare, operează cu termenii de cost și preț, la care se adaugă și alte atribute. Astfel, decizia de cumpărare este bazată pe calitatea (indiferent cum este ea definită) la un preț acceptabil. Nu întotdeauna produsul de cea mai bună calitate are cea mai mare valoare, această caracteristică este atribuită produsului sau serviciului care se cumpără cel mai bine.
Abordarea corectă a calității nu se poate face prin ignorarea frecventă a serviciilor legate de produs. Ambalajul adecvat, transportul la timp și eficient, abilitatea de a se încadra în standardele de livrare, comunicațiile etc. au o importanță la fel de mare ca și calitatea produsului. Clienții definesc calitatea nu numai pe baza caracteristicilor produselor ei pe întreaga lor experiență cu firma. Multe firme abordează încă satisfacția clienților într-un mod îngust, referindu-se exclusiv la calitatea produselor.
Desigur se pune firesc întrebarea. care din aceste abordări este cea corectă? Pentru a obține răspunsul trebuie să se țină seama de aspectele calității, respectiv de tipul de abordare existent în cadrul diferitelor funcțiuni ale organizației, care pot constitui și surse de conflict. De exemplu: funcțiunea de marketing consideră că cel mai important aspect ale calității este performanța produsului, serviciile centrate pe dorințele consumatorilor, dar aceasta determină creșterea costurilor, în timp ce funcțiunea producție urmărește alinierea la specificații, standarde și reducerea costurilor.
Se cunoaște că „ceea ce nu poți măsura nu poți conduce eficient”, lucru valabil și pentru calitate.
1.1.3 Calitatea ca Și concept absolut Și relativ
Calitatea are o varietate de înțelesuri, ambigue și contradictorii de multe ori, întrucât ea poate fi folosită atât ca și concept absolut cât și relativ.
1. Calitatea ca și concept absolut este asociată, ca natură cu bunătatea, frumusețea, adevărul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai înalte standarde care nu pot fi depășite. Raritatea și scumpetea sunt două din caracteristicile calității, definită în mod absolut. Calitatea absolută este folosită pentru a crea statut și avantaj competitiv, făcând o diferențiere clară între cei care dețin aceste lucruri de calitate și aceia care nu-și pot permite calitatea. „Calitatea înaltă” sau „calitatea de vârf” sunt două noțiuni sinonime. Acest concept al calității este în esență elitist. Prin prisma acestei definiții doar puține organizații sunt capabile să ofere „calitate înaltă”.
Conceptul absolut al „înaltei calități” nu se potrivește prea mult cu filosofia Managementului Calității Totale și cu asigurarea calității. Utilizarea acestui concept ajută organizațiile în promovarea imaginii în relațiile cu publicul și în promovarea ideii de calitate.
Calitatea ca și concept relativ. Calitatea în sens tehnic, folosită ca și un concept relativ constituie baza asigurării calității și a Managementului Calității Totale. Conceptul relativ, consideră calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trăsătură atribuită acestora. În timp ce conceptul absolut al calității este unul etilist, conceptul relativ este mai degrabă egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu să fie considerat de calitate, este conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaugă nivelul așteptat de către clienți.
1.2 CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE
1.2.1 CLIENȚII ȘI ORGANIZAȚIA
Un client este orice persoană care suferă o influență din partea produsului sau a procesului.
J. Oakland (1992) definește clientul: „oricine care este beneficiar sau intră în contact cu un produs sau proces”. Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezintă „un destinatar al unui produs furnizat de către furnizor”. Furnizorul reprezintă o organizație (firmă) care livrează (furnizează) un produs clientului.
Același standard definește organizația, „o companie, corporație, întreprindere sau instituție sau o parte din acestea, cu statut de societate pe acțiuni sau nu, publică sau particulară, care are propriile sale funcțiuni și propria sa administrație”. Știința managementului definește organizația: „o asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți printr-un regulament sau statut în vederea realizării unei activități organizate”. Mulți specialiști consideră că o organizație trebuie să îndeplinească un număr minim de condiții, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
organizația se compune din cel puțin doi indivizi, care se consideră părți ale grupului;
există cel puțin un obiectiv (starea finală dorită sau rezultatul);
membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obține partea lor de rezultate (obiective).
Deci, putem afirma că o organizație reprezintă un grup de oameni ale căror activități sunt în mod conștient și deliberat coordonate către un obiectiv sau mai multe obiective comune. Firmele din domeniul afacerilor, spitalele, cluburile sportive, universitățile, instituțiile publice etc. sunt organizații, ele se caracterizează prin trăsături comune:
au un scop bine definit, care poate fi definit ca un singur obiectiv (țintă), în cazul organizațiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, în cazul organizațiilor mari;
toate sunt constituite de către oameni;
fiecare în parte are o structură proprie care definește și limitează comportamentul membrilor săi;
toate organizațiile sunt construite în jurul clienților lor.
Pornind de la rolul clienților pentru asigurarea competitivității organizației, putem defini și organizația economică, întreprinderea sau firma astfel „un grup de activități umane, respectiv efortul conjugat al unor indivizi, care are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienți externi) și maximizarea profiturilor, activități care se repetă în timp și a căror existență depinde în mod esențial de vânzarea produselor sau serviciilor”.
În lucrarea de față vom folosi termenul de organizație atât pentru organizațiile din lumea afacerilor (întreprinderi, firme, companii) cât și pentru organizațiile din celelalte domenii.
Conceptul de Calitate Totală și cel de Managementul Calității Totale fac distincție clară între clienții externi și clienții interni ai unei organizații.
Clienții externi, înseamnă beneficiarii direcți (utilizatorii) sau consumatorii finali. El suferă influența produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizează produsul. Conceptul de clienți externi cuprinde clienții propriu-ziși sau consumatorii, care cumpără produsul, organismele guvernamentale de reglementare și publicul care poate fi afectat de produsele nesigure în exploatare sau de cele dăunătoare pentru mediu.
Clienții interni, suferă influența produsului și sunt în același timp membri ai firmei care realizează produsul. Ei nu sunt cumpărători ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calității îi definește „clienți” și includ managementul firmei, și angajații grupați în diferite compartimente organizaționale de management și de producție.
În literatura de specialitate se folosește termenul de consumator pentru cumpărătorii produselor/serviciilor. Este vorba de consumatorii primari. În lucrare vom folosi conceptul de clienți întrucât el cuprinde pe lângă consumatorii primari (beneficiarii direcți) și alte categorii de consumatori secundari cum ar fi societatea (guvernul), comunitatea locală și alții.
Pe măsură ce dimensiunea activităților firmei crește, numărul clienților crește de asemenea. Acest fapt impune clasificarea clienților într-un mod care să faciliteze stabilirea priorităților și alocarea resurselor.
J. Juran (2000) clasifică clienții prin separarea celor puțini, dar vitali, de cei mulți și utili. Acest lucru se poate realiza cu analiza Pareto, care presupune:
completarea listei clienților;
ierarhizarea clienților în ordinea importanței;
identificarea clienților puțini dar vitali;
identificarea clienților mulți și utili.
Identificarea clienților puțini și vitali se poate face în funcție de volumul de vânzări, de interfațele cheie în cazul serviciilor (exemplu, la o bancă funcționar – deponent; la un hotel recepționer – turist, la un magazin vânzător – cumpărător etc.) sau de efectele semnificative Exemplu, clienții care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influențat de climatul în care lucrează firma; inspectorii care trebuie să respecte cerințe obligatorii; utilizatorii finali care asigură un feedback despre folosirea produsului etc.
Clienții mulți și mărunți se constituie din următoarele categorii:
consumatorii;
lucrătorii;
publicul.
Consumatorii sunt cumpărătorii unui volum mic de produse pentru uz propriu. Consumatorii (clienții externi) sunt importanți pentru multe domenii, inclusiv pentru giganți din domeniul, utilităților publice, administrației de stat, lanțuri de supermagazine etc. Întrucât folosesc produsele, consumatorii ajung să fie bine informați asupra calității lor. Nimeni nu știe mai bine despre condițiile în care produsul este exploatat, neglijat sau folosit incorect decât consumatorii. Acest fapt determină o serie de percepții de tipul:
decid să cumpere sau să nu cumpere în viitor;
comunică unii cu alții despre produs;
generează idei care pot ajuta producătorii și distribuitorii să satisfacă mai bine cerințele clientului.
Lucrătorii, se referă în general la angajații care nu au atribuțiuni de control și nu sunt de specialitate. În firmele de producție, mulți lucrători muncesc în ateliere de execuție, în firmele de servicii mulți lucrători sunt angajații din linia întâi. În ambele tipuri de firme categoria de lucrători cuprinde și personalul de întreținere, funcționarii, personalul din administrație etc.
Lucrătorii au un rol hotărâtor în obținerea calității, ei trebuie priviți ca și clienți interni. Desigur rolul lucrătorilor în obținerea calității este influențat de motivație, nivelul de calificare, starea echipamentelor de producție, sprijinul acordat de serviciile auxiliare, eficacitatea acțiunilor manageriale etc.
Publicul urmărește și apreciază comportamentul firmei ca membru al comunității. Modul în care este privită firma, imaginea ei în rândul publicului contribuie la crearea unui climat organizațional favorabil sau mai puțin favorabil în funcționarea ei, cu efecte directe în îndeplinirea obiectivelor. Rezultă că publicul trebuie considerat client chiar dacă membrii săi nu sunt clienți direcți pentru firmă.
Clienții au o funcție unică în determinarea calității. Pentru a rezolva o parte din aceste probleme, trebuie să se asigure motivarea atât a clienților externi cât și a clienților interni. Este important să se identifice ce se oferă și ce se așteaptă în primul rând din partea clienților externi. Pentru a defini cerințele clienților interni trebuie să internalizăm relația „furnizor-client” în cadrul structurii organizaționale
1.2.2 SATISFACȚIA CLIENȚILOR
J. Juran arată că satisfacția clienților este rezultatul obținut atunci când caracteristicile produselor răspund nevoilor clienților. În general, este sinonimă cu satisfacția legată de produs, care, la rândul ei stimulează vandabilitatea. Impactul principal se manifestă asupra cotei de piață și în consecință asupra venitului din vânzări.
Un client își formează o opinie proprie asupra valorii produsului și acționează pe baza ei. Satisfacția legată de produs își are originea în caracteristicile produsului și constituie motivul pentru care clienții îl cumpără. Insatisfacția își are originea în defecțiuni și constituie motivul pentru care clienții fac reclamații. Există multe produse care nu produc insatisfacție, ele fac ceea ce producătorii sau furnizorii spun că vor face. Totuși nu sunt vandabile dacă unele dintre produsele concurente furnizează o satisfacție mai mare.
Satisfacția clientului reprezintă o funcție determinată de compararea performanțelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu așteptările clientului. Așteptările clientului iau naștere pe baza experienței anterioare, a afirmațiilor făcute de alți clienți și a informațiilor și promisiunilor venite din partea firmei producătoare sau prestatoare de servicii și a concurenței. Dacă o firmă ridică așteptările clienților la un nivel prea înalt, este foarte posibil ca ei să fie dezamăgiți în cele din urmă. Dacă însă nivelul așteptărilor clienților este prea scăzut, firma nu va putea atrage o clientelă prea numeroasă.
Managementul Calității Totale, în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților, necesită rezolvarea următoarelor aspecte:
definirea și înțelegerea afacerii pe care firma dorește să o realizeze;
înțelegerea nevoilor clienților;
înțelegerea pieței, a mediului competitiv;
dezvoltarea unor planuri și programe, bine fundamentate, pentru realizarea obiectivelor strategice și tactice de calitate.
Din punctul de vedere al firmei, satisfacția clienților este rezultatul unui sistem compus din trei componente:
procesele / operațiile firmei;
angajații firmei, managementul resurselor umane;
așteptările clienților.
Eficiența acestui sistem este în funcție de cât de bine sunt integrați acești factori (fig.3.1.).
Așteptările
clienților
Satisfacția
clienților
Operațiile
firmei
Angajații
Managementul resurselor umane
Figura 3.1.: Satisfacția clienților.
Aria comună (hașurată) reprezintă gradul satisfacției clienților. Obiectivul este lărgirea maximă a acestei arii astfel încât în final să se ajungă la suprapunerea cercurilor într-un sistem integrat. Gradul în care se realizează acest lucru depinde de eficiența procesului, competitivitatea personalului, determinării a ceea ce constituie satisfacție. Ca la orice sistem este necesar și un anumit control care se bazează pe standarde stabilite, pe performanță măsurată, pe identificarea variațiilor între standarde și performanțe și pe corectarea erorilor.
1.2.2.1 FACTORII CARE DETERMINĂ SATISFACȚIA CLIENȚILOR
Problema satisfacției clienților se reduce la a asigura clienți satisfăcuți la a ști când aceștia există și la a-i păstra în acest fel.
Cel mai evident mod de a cunoaște dacă clienții sunt satisfăcuți sau nu, este de a-i întreba. Pe baza unui studiu de piață, se pot identifica indicatorii cheie pentru satisfacția clienților. Cei mai importanți sunt următorii:
Standarde de servicii bazate pe așteptările clienților;
Înțelegerea așteptărilor clienților; meticulozitate/obiectivitate; tipuri de clienți; trăsături ale produsului/serviciului;
Împuternicirea angajaților din prima linie;
Suportul angajaților din prima linie printr-o infrastructură adecvată (strategică);
Atenție la angajarea, antrenarea, atitudinea și morala angajaților din prima linie;
Nivele mari de satisfacție, prin premii către clienți;
Sisteme de servicii către clienți „proactive”;
Managementul relațiilor cu clienții „proactiv”;
Utilizarea tuturor modurilor de obținere a informațiilor: studii; urmărirea produsului/serviciului; reclamații; angajați;
Cererile referitoare la calitate a diferitelor segmente de piață: studii care privesc clienții curenți; angajament către clienți (obținerea încrederii acestora).
1.2.2.2 MĂSURAREA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR
Interesul crescut pentru măsurarea satisfacția clienților e reflectat în existența unui număr mare de firme de consultanță specializate în această activitate.
Multe firme măsoară satisfacția clienților în funcție de numărul de reclamații primite de la clienți. Această abordare are mai multe dezavantaje:
pune accentul pe aspectul negativ, măsurând mai degrabă insatisfacția decât satisfacția;
măsurătorile se bazează pe reclamațiile unor grupuri mici și pot avea ca rezultat schimbări costisitoare și nu neapărat necesare;
Există două etape de bază într-un sistem de măsurare a satisfacției clienților.
1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfacției clienților;
2. colectarea informațiilor referitoare la satisfacția clienților.
Indicatorii cheie ai satisfacției sunt constituiți din calitatea oferită de firmă prin produsele/serviciile sale și din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei.
Principalele informații pe care sistemul este proiectat să le urmărească sunt așteptările clienților și percepțiile firmei cu privire la așteptările clienților.
O serie de domenii s-ar putea lua în considerare ca indicatori pentru măsurarea satisfacției clienților. Acestea sunt: rezultatele producției; satisfacție; încredere; reputația furnizorului; curtoazia/comportament prietenos al angajaților; siguranța/riscul serviciului; procedurile de facturare; promptitudinea de răspuns la cereri; competența; respectul pentru sentimentele/drepturile clientului; dorința de a-l asculta pe client; onestitate; abilitatea de a comunica în limbaj clar etc. Acești indicatori, dacă se potrivesc activității firmei, sunt convertiți în sisteme de furnizare care satisfac așteptările clienților.
1.2.2.3 CARACTERISTICILE CLIENTULUI SATISFĂCUT
În general, o firmă poate răspunde cererilor clienților, oferindu-le acestora ceea ce solicită, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este într-adevăr necesar. Fiecare din aceste niveluri implică un studiu mai aprofundat al pieței, care va avea ca rezultat final creșterea discernământului cumpărătorilor. Elementul cheie al unui marketing cu adevărat profesionist constă în a veni în întâmpinarea nevoilor reale ale clienților într-un mod mai eficient decât concurența.
Se poate pune întrebarea de ce se acordă atâta importanță satisfacerii clienților vizați. În primul rând, deoarece vânzările unei firme depind de două categorii de clienți: cei noi și cei vechi. Este mult mai dificilă și costisitoare atragerea de clienți noi, decât păstrarea celor vechi, iar secretul păstrării clientelei constă în satisfacerea nevoilor acestora.
Un client satisfăcut:
Cumpără mai mult și rămâne „fidel” mai mult timp.
Cumpără produsele noi sau cele îmbunătățite pe care firma le lansează.
Face o reclamă pozitivă firmei și produselor ei.
Acordă mai puțină atenție produselor și reclamei concurenței și este mai puțin influiențat de factorul preț.
Oferă firmei idei de produse sau servicii noi.
Servirea sa costă mai puțin decât cea a unui nou client, deoarece raporturile vânzător – cumpărător au devenit ceva obișnuit.
De exemplu, conducerea firmei Toyota și-a propus mai mult decât satisfacerea clienților: „Obiectivul nostru depășește simpla satisfacere a nevoilor clientului. Noi vrem să ne încântăm clienții”. Este într-adevăr o abordare foarte ambițioasă care poate constitui secretul marilor marketeri. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de publicitate mult mai eficient decât orice reclamă prin mass-media.
În acest fel, pentru orice firmă apare necesitatea de a măsura în mod regulat gradul de satisfacție a clienților. Ei pot fi satisfăcuți, destul de satisfăcuți, indiferenți, destul de nesatisfăcuți, total nesatisfăcuți. Firma trebuie să afle care sunt cauzele satisfacției sau insatisfacției clienților pentru a-și îmbunătăți pe viitor oferta.
1.3 RELAȚIA DINTRE CALITATE ȘI SATISFACȚIA CLIENȚILOR
Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienților. De exemplu, cele mai prestigioase prremii pentru calitate, Malcolm Baldrige (SUA), Deming (Japonia), Premiul European Pentru Calitate (E.Q.A) acordă nivelului serviciului către clienți un procentaj ridicat din punctajul total acordat.
Satisfacția clienților determină analiza relației dintre firmă și clienții săi, a informațiilor cu privire la cererile clienților și la factorii cheie ai calității care determină competiția pe piață.
Într-un studiu al firmei de consultanță Ernst&Young din S.U.A. asupra a 584 de companii, efectuat în anul 1992 s-a constatat că reclamațiile clienților sunt considerate de importanță majoră în identificarea noilor produse și serviciilor de către 19% din bănci, 26% din spitale, 31% din organizațiile economice (J. E. Ross, 1994).
Tendința larg manifestată de a ignora reclamațiile clienților și de a nu căuta cauzele lor poate avea consecințe serioase. Acest lucru se întâmplă în mod particular în sectorul serviciilor, unde se estimează că pentru orice reclamație pe care o primește o firmă există încă 26 de clienți care gândesc la fel, dar nu se exteriorizează față de firmă. Aceștia vor cumpăra mai puțin sau din altă parte.
Studiul menționat arată că instrumentele de măsurare a calității, ca rata defectelor și nivelul satisfacției clienților joacă un rol cheie în determinarea mărimii salariului pentru manageri de vârf la 20% din firme. Cel mai frecvent însă pentru stabilirea mărimii salariului se ia în considerare mărimea profitului. Nu este greșit a pune accentul pe fluxurile bănești și pe profitul pe termen scurt, însă profitul pe termen lung și creșterea cotei de piață se bazează pe clienți satisfăcuți care nu pot fi menținuți decât dacă firma pune accentul pe satisfacția clienților.
Unii manageri din vârful piramidei ignoră severitatea reclamațiilor clienților sau se simt ofensați de ele, încercând justificări sau chiar să le considere incorecte apelând la mass-media. Nu se recomandă acest lucru chiar dacă aceștia ar avea dreptate, o astfel de atitudine exprimată public s-ar putea transmite angajaților care ar putea percepe mesajul (atitudinea lor) ca o justificare pentru perpetuarea nivelului existent de calitate al produselor furnizate.
Un alt motiv pentru lipsa accentului pe satisfacția clientului este tendința multor firme de a pune accentul pe tehnicile Managementului Calității Totale, cum ar fi controlul statistic și alte metode și tehnici orientate spre rezultate referitoare la creșterea productivității muncii și reducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar un accent singular pe aceste rezultate înseamnă renunțarea la prioritățile care garantează succesul.
Majoritatea specialiștilor recunosc faptul că clientul nu este interesat de gradul de sofisticare a controlului procesului, al programului de training sau de cultura organizației. Ceea ce contează pentru el este dacă obține sau nu produsul dorit.
Organizațiile care agreează și aplică Managementul Calității Totale privesc calitatea ca fiind definită de către clienți, întrucât aceștia sunt ultimii arbitri ai calității, iar fără ei organizațiile nu pot exista. Clienții sunt atât cei care asigură vânzarea produselor cât și ultimii utilizatori ai acestora. Calitatea totală înseamnă a-i cunoaște în profunzime și a folosi competențele tehnice și profesionale pentru a traduce dorințele lor în produse și pentru lansarea de afaceri noi.
Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bună cale de satisfacere a nevoilor și dorințelor clienților, ceea ce înseamnă „percepția calității”. Clientul este cel care evaluează calitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai bune performanțe.
Calitatea așa cum este definită de către clienți este mult mai importantă decât prețul în formarea cererii pentru majoritatea produselor/serviciilor. Tom Peters, (1987) după ani de cercetare constată:
consumatorii plătesc mai mult pentru o calitate mai bună, în special pentru cea mai bună calitate;
firmele care oferă această calitate, prosperă;
angajații vor fi stimulați de oportunitatea de a oferi cea mai bună calitate produselor și serviciilor;
calitatea unui produs/serviciu nu oferă siguranță atât timp cât noile produse/servicii redefinesc calitatea pentru clienți.
EVOLUȚIA SISTEMELOR PENTRU IMBUNĂTĂȚIREA ȘI ASIGURAREA CALITAȚII
Sistemele pentru îmbunătățirea și asigurarea calității au evoluat mult. B.G. Dale (1994) identifică patru stadii importante în evoluția abordării calității. Acestea sunt următoarele:
Inspecția.
Controlul calității.
Asigurarea calității.
Managementul Calității Totale.
INSPECȚIA
La început inspecția a fost considerată singura cale de obținere a calității. În cadrul unui sistem bazat pe inspecție, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor activităților sau proceselor sunt analizate, măsurate, testate, evaluate și comparate cu cerințe specifice în vederea evaluării conformității cu o specificație sau un standard de performanță.
Inspecția potrivit ISO 9000:2000 se definește „evaluarea conformității prin observare și analiză acompaniate după cum este cazul de măsurare, testare sau verificare cu calibrul”.
Într-o firmă de producție inspecția se aplică resurselor materiale, pieselor și subansamblelor fabricate atât în procesele de producție cât și în cele de depozitare și livrare. În cazul serviciilor inspecția se aplică unor activități critice din cadrul proceselor.
Activitățile de inspecție pot fi desfășurate de către personal special angajat sau prin autoinspecție. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt în conformitate cu specificațiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile.
Inspecția cuprinde: colectarea informațiilor, sortarea și clasificarea informațiilor, acțiuni colective și identificarea surselor nonconformităților.
Inspecția este un proces de analiză – evaluare „post – eveniment”, nu este orientată spre prevenire și nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariția neconformităților
CONTROLUL CALITĂȚII
Este cel mai vechi concept al calității. El include detectarea și eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu îndeplinesc specificațiile, respectiv standardele.
Controlul statistic al calității (CSC), predecesorul Managementului Calității Totale și al Controlului Total al Calității de astăzi, și-a avut începuturile la mijlocul anilor 20, la uzina. Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele Bell a proiectat versiunea originală a CSC pentru producția de masă a telefoanelor cu obiectivul „zero defecte”. În timpul celui de-al doilea război mondial W. E. Deming și J. Juran au dezvoltat fiecare în parte versiunile folosite astăzi.
Abordarea tradițională a controlului calității este verificarea rezultatului final, abordare care este încă practicată de multe firme. Știința managementului se bazează pe adevărul „nu inspecta produsul, inspectează procesul” și „nu verifica calitatea procesului, trebuie să o construiești în proces”. Prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variații apărute. Este necesar un sistem de control „din mers” care să prevină defectele și variațiile. Dar și mai eficient este un sistem care să îmbunătățească procesul.
Un proces este format dintr-o mulțime de cauze și condiții și o mulțime de pași, și de activități care transformă intrările în ieșiri. Reunește o mulțime de oameni, echipamente, proceduri și condiții care acționează împreună pentru a produce un rezultat, o ieșire. Procesul adaugă valoare intrărilor, producând ieșiri. Raportul între ieșiri și intrări se numește productivitate. Obiectivele controlului procesului sunt creșterea productivității și reducerea variațiilor procesului. Dacă variația este foarte mică sau nesemnificativă pentru a avea un efect asupra utilității produsului / serviciului, atunci putem spune că rezultatele se încadrează în limitele de toleranță. Dacă rezultatele nu se încadrează în limitele de toleranță, procesul poate fi îmbunătățit prin definirea cauzelor schimbării și prin asigurarea că aceste cauze nu se vor mai manifesta pentru reîncadrarea în toleranță. Aceasta înseamnă implementarea unor metode de control care să rezolve situația. Acest tip de abordare cuprinde următorii pași:
Conștientizarea existenței unei probleme.
Identificarea problemei specifice pentru a fi rezolvată.
Diagnosticarea cauzelor problemei.
Găsirea și implementarea remediilor pentru rezolvarea problemei.
Implementarea controlului pentru menținerea situației bune atinse prin rezolvarea problemei.
Controlul procesului are nevoie de verificare finală, dar numai cu rol de diagnostic. Obiectivul nu este de a descoperi defecte, ci de a identifica și înlătura cauza defectelor sau variațiilor. Controlul procesului se transformă astfel în rezolvarea problemei îmbunătățirii continue a calității.
Tranziția de la verificare la controlul procesului are loc în mai multe faze:
Definirea, caracterizarea procesului. Identificarea variabilelor cheie ale procesului;
Dezvoltarea standardelor și metodelor de măsurare a producției și implicarea angajaților;
Supravegherea conformității la standarde și reverificarea pentru realizarea unui control mai bun. Identificarea variabilelor adiționale care afectează calitatea;
Identificarea și înlăturarea cauzelor defectelor și variațiilor (necesită cunoașterea pas cu pas a procesului);
Încheierea controlului procesului, care are ca rezultat îmbunătățirea stabilității procesului și reducerea variațiilor.
Ca toate sistemele de control managerial, controlul calității este bazat pe principiul „buclă închisă”. Aceasta înseamnă că greșelile găsite la verificare trebuie înregistrate și analizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a aborda domeniile de slăbiciune aparentă astfel încât indiferent de domeniul în care apare punctul slab (proiectare, producție, achiziție), firma să se poată apropia de obiectivul final, „zero defecte”. ISO 8402:95 definește Controlul Calității „tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru satisfacerea condițiilor”.
Pentru a putea controla calitatea unui proces este necesară stabilirea unui sistem de măsurători și analizarea acestor măsurători pentru a putea detecta unde este probabilă apariția unor defecte, ceea ce înseamnă determinarea capabilității procesului de producție.
Capabilitatea procesului exprimă legătura dintre proiectare și producție și măsoară gradul în care procesul de producție se încadrează în limitele de toleranță ale proiectării. Ea înseamnă luarea în considerare a toleranței de proiectare stabilită în acord cu specificațiile și a capabilității echipamentelor și utilajelor folosite pentru producerea bunurilor.
Indicele de capabilitate a procesului este stabilit prin acordarea unei valori egale cu 1 dacă, se respectă toleranța de trei sigma, (trei deviații standard) 1,33 la o toleranță de patru sigma ajungându-se la 2,0 la o toleranță de șase sigma. Acest sistem de șase sigma, cunoscut și sub numele de Motorola cere specificații funcționale foarte înalte (limite de control foarte strânse). Cu cât este mai mare acest indice capabilitatea procesului a utilajelor și echipamentelor de a se menține în toleranțele stabilite, în specificațiile de proiectare este mai mare.
Controlul statistic al calității implică folosirea tehnicilor statistice grafice de control, analiza procesului, analiza rezultatelor. Scopul este identificarea variațiilor și luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare și superioare predeterminate) și pentru îmbunătățirea capabilității procesului. Aplicat riguros Controlul Statistic al Calității poate virtual elimina producerea de componente defecte. Prin identificarea calității care poate fi realizată în cadrul unui anumit proces de producție, controlul calității poate fi proiectat și implementat în interiorul acestui proces. Metoda poate identifica cauzele variațiilor fie că se referă la materiale, calibrare greșită, temperatură etc.
Controlul calității este o activitate post – proces care detectează și elimină elementele care nu corespund specificațiilor (standardelor) sau sunt defecte. Ca metodă de asigurare a calității implică o mare risipă de timp și de muncă. Este realizat de inspectori de calitate.
Cu toate rezultatele bune demonstrate de controlul calității multe firme nu îl folosesc în mod eficient. Un studiu a arătat că doar 49% din producătorii de produse electronice au declarat că folosesc Controlul Statistic al Calității, cei mai mulți continuă să folosească în proporție de 100% verificarea finală, cu toate că în această ramură calitatea este esențială.
Multe firme de succes au integrat în cultura organizațională Controlul Statistic al Calității.
Cu toate că termenul de Control Statistic al Calității este frecvent legat de procesul de producție, metodele lui pot fi aplicate cu succes pentru îmbunătățirea rezultatelor și în alte domenii, ca de exemplu vânzări sau personal.
ISO 9000:2000 definește Controlul Calității ca „parte a Managementului calității focalizată pe satisfacerea cerințelor de calitate…”. El presupune pe lângă specificații detaliate ale produselor și proceselor, activități de verificare a materiilor prime și a produsului în diverse stadii de prelucrare precum și feedback bazat pe informațiile de proces.
ASIGURAREA CALITĂȚII
Este diferită de controlul calității. Este o activitate realizată înainte și în timpul procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea să apară încă din fazele de început. Calitatea este proiectată în interiorul procesului pentru a se asigura că „produsul” este realizat conform cu specificațiile determinate. Asigurarea calității înseamnă, pentru organizațiile economice, a realiza produse fără defecte și se referă la a realiza în mod consecvent produse conforme cu specificațiile sau, altfel spus, „a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare dată”. Asigurarea calității este responsabilitatea angajaților care lucrează individual sau în echipe și este mai mult decât a inspectorilor cu calitatea, chiar dacă aceștia au un rol important în realizarea calității. Calitatea produselor sau serviciilor este asigurată prin existența unui sistem, cunoscut ca „sistemul asigurării calității”, care arată ce tip de produse sau servicii trebuie realizate și la ce standarde.
ISO 8402:1995 definește asigurarea calității ca fiind „un ansamblu de activități planificate și sistematice în cadrul sistemului calității și demonstrate atât cât este necesar pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate”.
Obiectivele asigurării calității sunt:
să furnizeze încredere clienților (obiective externe).
să furnizeze încredere managementului și angajaților (obiective interne);
În concluzie, putem afirma că asigurarea calității urmărește furnizarea încrederii atât în cadrul organizației (clienți interni) cât și în exterior față de beneficiari (clienți externi și societate).
Modalitățile de a oferi încredere în furnizarea calității sunt:
verificarea produselor/serviciilor, prin conformitatea cu standardele;
evaluarea organizației care furnizează produse / servicii față de standarde, pentru a vedea dacă este capabilă să satisfacă standardele așteptate.
Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calității sunt:
întocmirea de documente care susțin politica organizației în domeniul calității;
asigurarea resurselor necesare implementării acestei politici;
stabilirea măsurii (gradului) în care sunt satisfăcute cerințele clienților;
evaluarea proceselor, activităților organizației și determinarea tipului de riscuri privind apariția noncalității;
determinarea măsurii în care aceste riscuri sunt ținute sub control;
stabilirea modalităților de verificare, privind încadrarea în standardele de performanță prescrise.
ISO 9000:2000 definește asigurarea calității „ca parte a managementului calității focalizată pe oferirea încrederii că cerințele de calitate vor fi satisfăcute”. Din acest motiv aceste standarde înlocuiesc termenul de asigurare a calității cu cel de managementul calității.
MANAGEMENTUL CALITĂȚII
J. Juran definește Managementul Calității prin funcțiile acestuia în termenii „trilogiei calității” și cuprinde trei procese principale de management: planificarea calității; ținerea sub control a calității și îmbunătățirea calității. Aceste categorii de procese sunt interdependente.
Sunt autori care folosesc termenul de „asigurare a calității în sens larg” în locul celui de management al calității, incluzând atât aspecte tehnice și economice cât și aspecte juridice, ergonomice și psihologice. Funcțiile sale de bază sunt în acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calității în sus restrâns) și ținerea sub control a calității.
Tot în acest sens J. Kelada (1990) definește managementul calității: „un ansamblu de activități având drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurarea calității”. El arată că obiectivele strategice se realizează prin intermediul unor obiective operaționale cum ar fi obținerea unor produse de calitate corespunzătoare, în cantitatea solicitată la termenul convenit și care să fie disponibile la locul dorit în condițiile unor costuri minime.
Potrivit ISO 9000:2000, „Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității, îmbunătățirea calității”.
Planificarea calității, în viziunea acestui standard, cuprinde activitățile care stabilesc obiectivele și condițiile referitoare la calitate, precum și condițiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calității.
Îmbunătățirea calității se realizează prin acțiuni întreprinse în întreaga organizație, pentru creșterea eficacității și eficienței activităților și proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atât pentru organizație cât și pentru clienții acesteia. În concluzie, putem afirma că managementul calității devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizației.
Managementul Calității presupune o dezvoltare organizațională care să ofere garanție atât clienților externi cât și clienților interni asupra calității produselor și proceselor. Asigură un management pe baze științifice a firmei și facilitează înțelegerea sarcinilor și responsabilităților de către toți angajații și îmbunătățirea continuă a întregii activități.
1.3.5MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE
Pentru a defini conceptul vom prezenta câteva definiții care s-au impus în literatura de specialitate. Astfel se poate spune că Managementul Calității Totale reprezintă:
„o mulțime de componente și un sistem care include. atenția acordată clientului, îmbunătățirea proceselor, leadership, tehnologie informațională, organizare eficientă. Cuprinde și legăturile dintre ele” (J. Barow, 1993);
“… un mod de conducere a unei organizații, centrat pe calitate și bazat pe participarea tuturor membrilor săi, tinzând la eficiență pe termen lung, obținută prin satisfacția clienților și incluzând realizarea de beneficii atât pentru membrii organizației, cât și pentru societate” (G. Mattana, 1991);
„o filosofie managerială care construiește o organizație dedicată clientului, lucru care asigură satisfacția acestuia și îmbunătățirea continuă a ei din punctul de vedere al eficienței și eficacității activităților”. (J. Carrigan, 1991);
„o metodă de management a unei organizații, care vizează participarea și cooperarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunătăți calitatea produselor, serviciilor și obiectivelor sale, în scopul obținerii satisfacției clienților, a rentabilității prezente și pe termen lung a organizației și un avantaj pentru toți membrii săi, în acord cu exigențele societății”. (V Antonescu 1992).
În opinia lui S. A. Shell și J. W. Dean (1992), „Managementul Calității Totale se referă la a face lucrurile bine de prima dată, la îmbunătățirea continuă și la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum și la practicile asociate”.
B. A. Spencere (1994) arată că Managementul Calității nu trebuie privit ca o paradigmă, ci ca o practică de management cuprinzătoare care pleacă de la modele ale organizării recunoscute și pe care le amplifică prin folosirea unei metodologii corespunzătoare de îmbunătățire a calității.
Se poate afirma că majoritatea definițiilor apreciază că rolul Managementului Calității Totale este să creeze condițiile ca activitatea să se desfășoare bine „de prima dată și de fiecare dată” pentru:
a satisface clienții;
dezvoltarea personalului;
evidențierea costurilor noncalității;
analiza activităților și proceselor;
corectarea și ajustarea activităților și proceselor.
Alte modele ale Managementului Calității Totale pun accentul pe echipe, sisteme, instrumente și procese, toate acționând într-un mediu în care există cultură, responsabilitate și comunicare. Managerii care aplică acest concept au sarcina de:
administrare a proceselor și de realizare a produselor;
îmbunătățire a proceselor care conduc la aceste rezultate;
crearea unui sistem complex, integrat cu furnizorii și beneficiarii.
Standardul ISO 8402:92 definește Managementul Calității Totale: „un mod de conducere a unei organizații centrat pe calitate și bazat pe participarea tuturor membrilor săi, vizând succesul pe termen lung prin satisfacția clientului, oferind avantaje pentru toți membrii organizației”. Standardul înțelege prin „toți membrii” personalul de la toate nivelurile organizaționale, subliniază obligativitatea implicării puternice a Topmanagerilor și o instruire permanentă a tuturor membrilor organizației, iar prin conceptul de calitate se înțelege atingerea tuturor obiectivelor organizației.
Pornind de la prevederile ISO 9000:2000 și ținând seama de faptul că adoptarea conceptului se leagă de o cultură a calității putem defini Managementul Calității Totale astfel: „totalitatea activităților, proceselor și serviciilor unei organizații, intercorelate și implicate în îmbunătățirea continuă a calității, bazate pe o cultură a calității și pe participarea tuturor membrilor acesteia, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea nevoilor clienților”.
Alături de conceptul de Management a Calității Totale (TQM) se folosesc și alte concepte cu sensuri apropiate ca: Total Quality Control (TQC); Company Wide Quality Control (CWQC), varianta japoneză a Managementului Calității Totale. Dacă TQC pun accent pe utilizarea atributelor managementului pentru dirijarea proceselor de realizare a produselor, CWQC accentuează participarea tuturor angajaților în obținerea calității. Managementul Calității Totale pune accent pe cultura calității și pe aspectele strategice ale managementului calității.
CONCEPTUL DE SISTEM AL MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
Standardul ISO 8402:1992 definește sistemul calității ca fiind „o structură organizațională, cu responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru a implementa managementul calității”. Sistemul calității trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este proiectat în primul rând, pentru a satisface cerințele manageriale ale organizației.
A. Feigenbaum, definind TQC, subliniază că acesta reprezintă un sistem al calității care cuprinde: structura de lucru, documentația tehnică, procedurile manageriale necesare pentru a ghida și coordona acțiunile oamenilor și mașinilor, informațiile, în scopul satisfacerii clientului (consumatorului).
O definiție sugestivă a sistemului calității este, „o combinație de echipamente software, specialiști și proceduri cu o structură aleasă, încât să poată realiza obiectivele ce derivă din politica pentru calitate”. EOQ definește sistemul calității „o structură organizatorică, responsabilitățile, activitățile, resursele, evenimentele, care împreună, determină procedurile și metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea organizației de a atinge cerințele de calitate”. Sistemul calității reprezintă astfel o rețea de proceduri administrative și tehnicile necesare pentru a gestiona calitatea, adică pentru proiectarea, realizarea și asistarea unui produs/serviciu. Este un mijloc pentru realizarea scopurilor, prin el managementul organizației:
atinge obiectivele;
previne deficiențele mai curând decât le corectează;
corectează o acțiune înainte să se facă, este mai mult activ decât reactiv;
se asigură că acțiunile sunt făcute bine încă de prima dată.
Abordarea strategică a calității determină necesitatea implementării și operaționalizării sistemului de management al calității care va asigura stabilirea și îndeplinirea politicii și obiectivelor din domeniul calității.
Mulți specialiști atunci când definesc sistemul calității pun accent în special pe proceduri. Aplicarea unei proceduri implică existența unor specialiști, echipamente și informații.
Sistemul calității asigură fiecărui compartiment din cadrul unei organizații implicarea în managementul calității, el are o structură ierarhică ce corespunde nivelurilor din structura organizatorică.
Sistemul calității trebuie organizat astfel încât să permită exercitarea unui control corespunzător și continuu asupra tuturor activităților și proceselor care influențează calitatea. El trebuie să pună accent pe acțiunile preventive prin care să se evite apariția problemelor, menținând în același timp capacitatea de a reacționa la anumiți factori „perturbatori”, pentru a corecta deficiențele atunci când acestea apar.
Un sistem de management al calității trebuie să asigure îndeplinirea a două cerințe majore: cerințele clienților și cerințele organizației. Se consideră că aceste cerințe sunt îndeplinite dacă se pot furniza dovezi obiective bazate pe informații și date care să cuprindă atât furnizorii cât și clienții.
Sistemul calității cuprinde:
structura organizatorică;
procesele;
documentația (proceduri);
resursele.
Potrivit ISO 9000:2000 (figura 7.1) organizația trebuie să stabilească, documenteze, implementeze, mențină și să îmbunătățească continuu un Sistem de Management al Calității.
Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordării bazate pe proces. Acțiunile care au loc sunt defalcate pe două niveluri, astfel:
acțiuni la nivel organizațional;
acțiuni la nivelul fiecărui proces în parte.
Acțiunile la nivelul întregii organizații sunt următoarele:
identificarea tuturor proceselor care fac obiectul îmbunătățirii calității în întreaga organizație;
determinarea succesiunii și interacțiunea acestor procese (harta proceselor).
Acțiunile la nivelul fiecărui proces în parte includ:
determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru operarea și controlul fiecărui proces (exemplu, descrierea fiecărui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logică);
determinarea și asigurarea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea fiecărui proces;
stabilirea parametrilor și caracteristicilor de monitorizat și măsurat în cadrul fiecărui proces;
alegerea sistemului de înregistrări, raportări și analiză pentru fiecare proces în parte;
determinarea modalităților de identificare a oportunităților de îmbunătățire pentru fiecare proces în parte.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SISTEMULUI CALITĂȚII
Are la bază două subsisteme.
subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia managerială utilizează proceduri în activitatea lor și se implică în îmbunătățirea calității;
subsistemul informațional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calității constituit din: rapoarte, instrucțiuni, proceduri și manualul calității.
Un mod de abordare procesuală a Sistemului de Managementul Calității care corespunde cu viziunea strategică promovată de politica Uniunii Europene în domeniul calității și cu orientarea standardelor internaționale (ISO 9000:2000) este prezentat în figura 7.1.
Figura 7.1.: Modelul de abordare procesuală a sistemului de management al calității în viziunea standardelor ISO 9000:2000
PROCESELE
Managementul organizației trebuie să dea încredere că procesele vor fi eficace în raport cu cerințele definite. Pentru aceasta trebuie să se asigure:
determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor și rezultatelor acestora;
stabilirea documentației, a resurselor necesare pentru desfășurarea lor;
sistemul de verificare și validare a proceselor, precum și definirea criteriilor de acceptare ale acestora;
înregistrările necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor și rezultatelor acestora cu cerințele specificate.
Activitățile oricărei organizații se desfășoară printr-o „rețea” de procese. Pentru a obține și îmbunătăți permanent performanțele, în raport cu cerințele clienților externi și interni, managementul organizației trebuie să identifice, să organizeze și să administreze rețeaua de procese și interfețele lor.
Prin proces se înțelege „un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă un set de elemente de intrare în vederea realizării unor elemente de ieșire de care are nevoie un client intern sau extern (R. Tricker și S. L. Bruce, 2001).
În cadrul unei organizații se pot identifica: procese principale „conduc și împing” procesele spre client și procese suport (susțin procesele principale).
Procesele principale potrivit ISO 9001:2000, cuprind următoarele grupe:
procese referitoare la activitatea de planificare a realizării produsului;
procese referitoare la relația cu clientul;
proiectare și dezvoltare;
aprovizionare;
producție și furnizare de servicii;
controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare.
Procesele suport sunt: responsabilitatea managementului; managementul resurselor și măsurare: analiză și îmbunătățire.
DOCUMENTAȚIA SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII
Documentația Sistemului de Managementul Calității potrivit ISO 9001:2000 trebuie să includă:
Politica și obiectivele calității;
Manualul calității;
Proceduri documentate;
Documente necesare organizației pentru a asigura planificarea, operarea și controlul eficient al proceselor sale;
Înregistrări ale calității;
Controlul documentelor.
Sistemul de Managementul Calității presupune existența unui set de documente utilizate ca dovezi obiective în procesul de control al outputurilor proceselor și al eficacității implementării și mentenanței acestuia. Documentele descriu în mod ierarhizat obiectivele și politicile organizaționale, sistemul calității în sine (manualul calității), modul de funcționare al sistemului calității, structura și responsabilitățile fiecărui departament (manualul de proceduri), instrucțiuni, specificații, metode de realizare a activităților etc.
Documentația care servește la definirea și implementarea Sistemului de Managementul Calității în cadrul unei organizații poate fi structurată pe trei niveluri principale (fig.7.2)
Figura 7.2.: Documentele sistemului de managementul calității
1.4.3.1MANUALUL CALITĂȚII
Are rolul de a furniza informații relevante atât în interiorul organizației cât și pentru exterior privind Sistemul de Managementul Calității. Constituie o sinteză a modului cum este organizată o firmă pentru a realiza calitatea, el nu este o declarație de intenții, ci arată modul în care organizația va proceda pentru a realiza obiectivele descrise în politica calității.
Manualul calității reprezintă un „document managerial” prin care:
managementul de vârf al unei organizații își definește și documentează politica, obiectivele și angajamentele privind calitatea;
se asigură că această politică este înțeleasă, aplicată și menținută la toate nivelurile organizației;
se fixează politicile, sistemele, procedurile și practicile privind calitatea.
Manualul calității constituie o formă tipică a celui mai important document utilizat la elaborarea și punerea în aplicare a unui sistem de calitate, prin care se oferă o descriere adecvată Sistemului de Managementul Calității, constituind o referință permanentă în aplicarea și menținerea acestui sistem. Definește cerințele și conținutul acestuia, funcționarea efectivă și eficientă în conformitate cu standardele internaționale de referință. Constituie o dovadă, evidență, probă și înregistrare prin care clienții sunt convinși că vor primi ceea ce așteaptă de la furnizorii lor, oferindu-le încredere în organizație.
Manualul calității servește la:
Creșterea eficacității și eficienței, în atragerea de noi clienți (creșterea competitivității pe piață);
Îmbunătățirea comunicării atât în interiorul organizației cât și cu furnizorii și clienții. O comunicare eficientă îl determină pe client să accepte ceea ce i se oferă și ce este în concordanță cu nevoile și dorințele sale;
Realizarea conformității cu documentele de referință și obținerea certificării prin introducerea și adaptarea sistemului calității al organizației, la cerințele clienților și al documentelor (standard) de referință, recunoscute pe plan internațional;
Prezentarea fidelă, sintetică, adevărată a politicii, obiectivelor și a măsurilor deja luate în domeniul calității, asigurând coerența politicilor și obiectivelor organizaționale și cele comportamentale precum și înțelegerea și însușirea politicii și obiectivelor de calitate de către întregul personal;
Permite instruirea unitară a personalului pe problemele calității;
Este o bază de analiză pentru auditurile de calitate;
Includerea tuturor procedurilor de calitate într-un document sintetic, la nivelul întregii organizații, dând posibilitatea la o reevaluare a modului de abordare și la un consens interdepartamental;
Dă posibilitate tuturor angajaților și compartimentelor organizației să aibă acces liber la documentele managementului calității;
Asigură stabilitatea procedurilor, instrucțiunilor și planurilor de calitate, care devin documente oficiale prin însușirea lor de către managerii din domeniul la care documentele se referă.
Cine elaborează manualul calității?
Manualul calității se elaborează odată cu sistemul de calitate pe care îl descrie.
Elaborarea manualului calității înainte de introducerea Sistemului de Managementul Calității înseamnă că aceasta nu există încă, iar clientul în această situație va „cumpăra” manualul și nu încrederea că produsul sau serviciul se ridică la nivelul așteptat.
Scopul principal al manualului calității este de a oferi o descriere adecvată a Sistemului de Managementul Calității și de a servi ca referință permanentă în introducerea și menținerea acestui sistem.
Manualul calității este folosit și pentru auditarea sistemelor în funcțiune.
Cât durează elaborarea unui manual calitate?
Elaborarea unui manual calitate, durează cel puțin atât cât durează proiectarea și implementarea sistemului calitate.
Din experiența unor organizații din domeniul producției și serviciilor, introducerea unui sistem calitate durează 2 – 3 ani în variantă optimistă. S-a demonstrat că Sistemului de Managementul Calității este un instrument care funcționează foarte greu în condiții de sărăcie și penurie a resurselor.
Dacă organizația dispune de un set complet actualizat și corect de proceduri și planuri de calitate această durată se poate micșora considerabil.
Care este costul elaborării unui manual al calității?
Pentru a determina costul elaborării unui manual calitate, ar trebui să separăm procesul elaborării lui de procesul introducerii sistemului pe care acesta îl descrie. În marea majoritate a țărilor cu economie modernă se fac anumite evaluări ale investițiilor în calitate. Practica demonstrează că costul minim al introducerii unui sistem de calitate compatibil cu ISO 9000 este 40.000 dolari, iar durata implementării lui este între 6 – 12 luni (T. Teodoru, 1993).
Când poate fi difuzat manualul calității?
Manualul calității este gata și poate fi difuzat doar atunci când sistemul calitate a fost pus la punct și funcționează eficient. Nu se recomandă „falsificarea realității” prin acest manual, întrucât există pericolul pierderii încrederii în sistemul de calitate din partea clienților externi. și a celor interni.
Manualul calității trebuie să reflecte eforturile continue, sistematice ale tuturor angajaților din cadrul organizației, pentru realizarea calității și îmbunătățirea ei continuă.
Mărimea și structura unui manual calitate.
Este proporțională cu amploarea problemelor de comunicare, transmiterea informațiilor de la punctele de producere la cele de culegere, analiză, prelucrare, transformare a lor în decizii și transmiterea deciziilor la punctele de punere în aplicare.
Rezolvarea acestor probleme depinde de inteligența și abilitatea cu care este delegată autoritatea și de modul cum sunt alocate resursele, până la cele mai scăzute niveluri la care își păstrează relevanța. Dacă de exemplu, șeful de secție nu are autoritatea (conferită oficial) de a identifica problemele, de a elabora măsuri de îmbunătățire a calității și nici mijloace de a aplica aceste măsuri, atunci este obligat fie să le ignore, fie să le „împingă” conducerii firmei, ceea ce face ca la acest nivel problema îmbunătățirii calității să-și piardă relevanța, importanța atribuită inițial, alături de problemele curente de rutină. Cu cât autoritatea și resursele sunt mai centralizate, cu cât nivelul de luare a deciziilor este mai înalt, față de nivelul la care apar problemele în cauză, cu atât organizația va avea o structură mai complicată și implicit un sistem de comunicare mai complicat, cu efecte asupra scăderii fiabilității sistemului calitate. În acest caz manualul calității devine mai „stufos” în descrierea acestui sistem.
Organizațiile de succes, pentru elaborarea manualului calității au acordat importanță comunicării fluente în interiorul lor și între acestea și mediu (furnizori, clienți, organisme de reglementare). Criteriile de evaluare a organizațiilor se referă în mare măsură la culegerea, transmiterea și analiza informațiilor.
O structură a manualului calității poate conține:
Partea I. Generalități: declarația privind politica în domeniul calității, structurarea, descrierea elementelor de asigurare a calității, definirea conceptelor etc.;
Partea II. Elementele managementului calității. Se vor descrie cerințele sistemului calitate și răspunderea managementului de vârf pentru realizarea lor;
Partea III. Anexe pe grupe de probleme conține: proceduri, instrucțiuni de lucru, formulare, documente asociate.
Manualul calității, prin structura sa trebuie să identifice:
politica calității din organizație;
obiectivele;
responsabilitățile și autoritatea personalului cu sarcini importante în luarea deciziilor;
modul de implementare a sistemului de management al calității;
analiza procedurilor de sistem și a celor de lucru, care detailează: Ce face? Cum se face? Cine face?;
analiza activităților realizate pentru a stabili standardele acceptabile;
analiza disponibilităților resurselor (personal, materiale, financiare).
Formularea diferitelor cerințe standard și înlocuirea lor cu altele mai adecvate organizației, atunci când se consideră necesar trebuie să se bazeze atât pe o bună cunoaștere a documentelor de referință și a organizației, cât și pe mult rafinament.
Manualul calității se poate prezenta sub formă de:
selecție integrală de proceduri ale sistemului calitate sau a unei secțiuni, grupări, părți a acestora;
document de bază care dă o descriere globală a sistemului, însoțit de anexe;
module de sine stătătoare care conțin: linii directoare, prescripții, proceduri etc.
Manualul calității se elaborează și se introduce acolo unde există sistemul calitate. Sistemul calității este un instrument de management el stă la baza implementării Managementului Calității Totale.
Sistemul calității trebuie să asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate și a celorlalte obiective strategice și operaționale ale organizației.
1.4.3.2PROCEDURILE SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII
Prin procedură se înțelege „un mod specificat de efectuare a unei activități sau a unui proces”. Procedurile din organizațiile din mediul afacerilor descriu activitățile entităților funcționale (secții de producție, departamente funcționale, individuale) necesare implementării Sistemului de Managementul Calității. Dacă ținem seama de conținutul său, procedura poate fi definită „o modalitate specifică de desfășurare a unei activități, o secvență de operații ce trebuie parcursă pentru a realiza obiectivele dintr-un domeniu”. Se referă la activități individuale, la mai multe activități grupate pe domenii distincte sau la elementele sistemului calității din cadrul unei organizații.
Standardele internaționale recomandă următoarea structură a procedurilor documentate (procedurilor de sistem):
titlul procedurii;
domeniul de aplicare;
scopul;
documente de referință;
responsabilități și autoritate;
descrierea activităților;
înregistrări;
anexe;
analiză, aprobare și revizie;
identificarea modificărilor.
Procedurile descriu, fără a intra în detalii tehnice, obiectivele și modul de desfășurare a diferitelor activități cu incidență asupra calității, precum și responsabilitățile, competențele decizionale și relațiile dintre persoanele care coordonează, efectuează și verifică sau analizează activitățile respective.
Procedura constituie elementul de bază al Sistemului de Managementul Calității, este descrisă într-un document și arată: cine ia decizia, ce rapoarte și instrucțiuni sunt cerute, ce specificații de testare se folosesc. Ea conține:
obiectivele: se referă la obiectivele și intențiile documentului;
scopul, arată domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplică procedura;
referințe: detailează alte documente care se folosesc în activitate, alături de procedură;
definiții, se definesc termenii (cuvintele) sau acțiunile care nu se înțeleg imediat;
descriere: detailează acțiunile personalului implicat în activitatea respectivă specifică, cine, ce, cum, unde, când și de ce efectuează activitatea. La responsabilități, se va indica numele funcției administrative și nu numele titularului;
documentație: cuprinde toate documentele specificate de procedură și generează, ca rezultat al implementării, procedura. Fiecare document (sau copie a acesteia) se va atașa procedurii ca o anexă pentru a facilita controlul.
Utilizarea procedurilor asigură realizarea unei părți din activitatea organizației, din punctul de vedere al managementului calității.
Procedurile interne se referă la activitățile din interiorul organizației care contribuie la realizarea calității, cum ar fi: cercetare, proiectare, marketing, aprovizionare, producție, echipamente de producție, control. Ele trebuie să se transforme în mecanisme organizaționale prin care să se asigure:
satisfacerea cerințelor clienților;
monitorizarea continuă și proceduri de corectare pentru îmbunătățirea calității produselor / serviciilor;
evaluări ale personalului.
Procedurile externe, servesc la evaluarea calității serviciilor oferite. În condițiile creșterii competiției pe piața externă necesitatea folosirii unor abordări metodice care să permită obținerea unor informații rapide și consistente cu privire la calitatea activităților ce se desfășoară în organizație este absolut necesară.
Pentru implementarea politicii în domeniul calității și a obiectivelor referitoare la calitate, trebuie elaborate, editate și menținute proceduri operaționale documentate, care să coordoneze diferite activități după un sistem al calității caracterizat prin eficiență și eficacitate. Aceste proceduri documentate trebuie să descrie obiectivele de calitate și modul de realizare a activităților prin care acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie formulate clar și concis, fără ambiguități.
Procedura documentată înseamnă că aceasta este stabilită, documentată, implementată și menținută.
Procedurile-instrucțiunile de lucru detaliază modul de desfășurare a activităților care fac obiectul procedurilor Sistemului de Managementul Calității. Instrucțiunea, spre deosebire de procedură, documentează activități simple. Aceste documente trebuie astfel elaborate și administrate, încât să permită ținerea sub control a tuturor activităților la care se referă.
Elaborarea unei proceduri-instrucțiuni de lucru presupune parcurgerea următoarelor etape:
descrierea fiecărei activități din cadrul compartimentului în cauză, prin completarea fișelor de către persoanele implicate în aceste activități;
analiza fișelor de către șeful compartimentului (se identifică eventualele disfuncționalități în desfășurarea activităților);
elaborarea proiectului de procedură, eliminându-se disfuncționalitățile identificate;
examinarea proiectului de procedură de către echipa de redactare a documentelor sistemului de management al calității, în raport cu cerințele definite cu privire la acest sistem, proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, împreună cu constatările făcute;
reanalizarea proiectului de procedură de către personalul compartimentului și eliminarea neconformităților constatate;
definitivarea procedurii de către echipa de redactare și aprobarea acesteia.
Procedurile trebuie să acopere elementele Sistemului de Managementul Calității din standardul ales ca referință, ele sunt elaborate sub coordonarea directorului cu managementul calității.
Procedurile–instrucțiunile de lucru vor descrie detaliat activitățile considerate critice pentru realizarea obiectivelor, evitându-se detalierile inutile. Acest lucru se poate realiza printr-o instruire corespunzătoare a personalului.
Structura generală a procedurilor – instrucțiuni de lucru trebuie să cuprindă:
domeniul și scopul;
analiză, aprobare și revizie;
înregistrări;
identificarea modificărilor.
Forma de prezentare trebuie să țină seama de succesiunea operațiilor, de cerințele și activitățile relevante. Trebuie formulate în termeni simpli, fără ambiguități. Ele pot fi redactate pe suport de hârtie, pe suport magnetic sub formă de tabele, grafice și liste de verificări.
Procedurile – instrucțiuni de lucru se deosebesc de procedurile de sistem, nu numai prin conținut și scop, dar și prin modul de aprobare. Acestea sunt aprobate la nivel operațional spre deosebire de procedurile de sistem care sunt aprobate la nivel funcțional. Nu fac parte din manualul calității, dar se face apel la ele în mod operativ. Ele descriu cum se efectuează anumite verificări, testări dând informații detaliate, privind desfășurarea activităților operaționale și a rezultatelor obținute.
1.4.3.3 ALTE DOCUMENTE ALE CALITĂȚII
Se referă la rapoarte și formulare, sau documente primare.
Raportul, cuprinde relatări scrise oficiale asupra diferitelor operații, activități și procese întocmite de diferite persoane împuternicite.
Formularele, sunt documente primare care conțin informații cu privire la activități și rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elaborarea altor documente. Sunt documente formatate pentru înregistrarea informațiilor în vederea demonstrării conformității activităților desfășurate cu manualul calității, cu procedurile sistemului calității și cu procedurile – instrucțiuni de lucru. Se recomandă folosirea unor formulare tipizate.
ÎNREGISTRĂRILE CALITĂȚII
Potrivit ISO 9001:2000, înregistrările trebuie stabilite și menținute pentru a oferi o evidență a conformității cu cerințele funcționării eficace a Sistemului de Managementul a Calității. Înregistrările trebuie să rămână eligibile, ușor de identificat și regăsit.
CONTROLUL DOCUMENTELOR
Documentele cerute de Sistemul de Managementul Calității trebuie să fie ținute sub control, ceea ce înseamnă:
a aproba documentele;
a analiza, a actualiza dacă este cazul și a re-aproba documentele;
a se asigura că sunt identificate modificările și sunt revizuite în mod curent documente;
a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile;
a se asigura că documentele rămân eligibile și identificabile cu ușurință;
a se asigura că documentele de proveniență externă sunt identificate și distribuția lor este controlată;
a preveni utilizarea neintenționată a documentelor perimate și a le aplica o identificare adecvată dacă sunt păstrate pentru acest scop (ISO 9001:2000).
1.4.4 RESURSELE
Organizația trebuie să determine și să asigure resursele necesare pentru:
implementarea și menținerea Sistemului de Managementul Calității și pentru îmbunătățirea eficacității acestuia;
creșterea satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale.
Standardele ISO fac referire la trei categorii de resurse și anume:
resurse umane: studii, instruire, abilități, experiență;
infrastructură: clădiri, spații de lucru, utilități, echipamente pentru procese hardware și software, servicii suport (transport, comunicații etc.);
mediu de lucru: combinație de factori fizici și umani care pot influența: motivarea, satisfacția, dezvoltarea individuală, performanțele angajaților și calitatea produsului/serviciului (ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, căldură, iluminat, igienă, umiditate, vibrații, poluare etc.
Capitolul II
Partea practică
2.1 PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI
2.1.1 DATE GENERALE
a)Denumire:S.C. FARMEC S.A.
Sediu social: Str. H. Barbusse nr. 16, Cod: 3400 – Cluj-Napoca, jud. Cluj
Telefon / Fax: 0264-432884 / 0264-432543
Forma juridică: Societate pe acțiuni
Puncte de lucru: – Secția Deodorante -str. Cantonului F.N, Dezmirjud. Cluj;
– Stația Pilot -str. Paris nr.88-90 , Cluj-Napoca, jud. Cluj.
2.1.2 ISTORIC
Întreprinderea de produse cosmetice „FARMEC" Cluj a luat fiintă la 1 iunie 1945 sub denumirea
„Laborator 1 Mol-Mos" cu sediul in Cluj, P-ta Malinovski nr. 13, fabricând in special apa de colonie și pudră pentru copii.
După naționalizare a primit denumirea de Întreprinderea de produse cosmetice nr.21 Cluj.
începând cu anul 1950 fabrica s-a încadrat în planul de stat, iar în cursul primului cincinal a cunoscut o dezvoltare simțitoare. Astfel încă în anul 1950 prin HCM 1090/1950 a trecut în subordinea Ministerului Industriei Alimentare, iar în anul 1953 s-a comasat cu întreprinderea de produse cosmetice nr. 19 din Craiova.
În anul 1953 s-au executat și primele lucrări de investiții: sala de producție, laborator, magazie, etc.
În urma comasării celor doua întreprinderi, sediul central al întreprinderii s-a mutat în str. Paris. Pentru amliorarea productivității muncii au fost instalate 2 mașini semiautomate pentru umplut creme și paste de dinți. La sfârșitul primului cincinal întreprinderea lucra cu un număr de 115 muncitori.
Cel de-al doilea cincinal a dus la o nouă dezvoltare în istoria firmei: prin ordinul M.I.Anr. 631/1970 a fost comasată cu Fabrica de uleiuri vegetale Flacara Cluj.
În vederea reducerii prețului de cost a fost înființată în anul 1957 secția de bachelită, pentru executarea bușoanelor și capacelor pentru borcane și sticle folosite de întreprinderea noastră. La sfârșitul acestui cincinal fabrica producea un număr de 50 de sortimente de produse precum: creme, emulsii,loțiuni,lacuri de unghii.
În anul 1964 fabrica de ulei a fost desființată, iar secțiile sale de producție au fost reprofilate, reconstruite si reamenajate.S-a început și fabricarea unui număr de 24 de produse noi.
La sfarșitul celui de al treilea cincinal întreprinderea lucra cu 151 de salariați.
În anii 1965-1970 întreprinderea a cunoscut o dezvoltare remarcabilă, executându-se mai multe lucrări de investiții: punerea în funcțiune a secției de lacuri și arome, depozitul de materiale, montarea de utilaje și linii complexe de fabricat ambalaje din mase plastice.
În acest cincinal au fost omologate și introduse în procesul de fabricație un număr de 12 produse noi.Trebuie să amintim că începând cu anul 1968 s-a început fabricarea pentru prima dată în țară a produselor cosmetice sub formă de spray-uri.
În anul 1970 întreprinderea lucra cu 333 de salariați, iar în profilul de fabricate se puteau distinge ca activități: sectorul cosmetic, mase-plastice,bachelită,esențe și arome alimentare.
La începutul acestui cincinal, în anul 1971, fabrica a fost trecută în subordonarea Ministerului Industriei Chimice.
Paralel cu dezvoltarea sectorului cosmetic, necesarul de ambalaje din mase plastice s-a mărit în așa fel încât capacitatea secției de mase plastice existența a devenit insuficientă. în vederea măririi capacitătilor de producție la fabricarea ambalajelor din mase plastice, la sfârșul anului 1972 a fost dată în funcțiune o sectie moderna cu 4 nivele, în care sunt montate mașini de injectat linii de fabricat și imprimat flacoane.
Astfel s-au creat condițiile că toate ambalajele de mase plastice necesare producției de cosmetice să fie asigurate de fabrica în întregime.
După 1990, în strategia de dezvoltare a companiei, un accent deosebit a fost pus pe distribute, reușind ca la finele anului 2000 compania să aibă propria retea de distibuție prin cele 13 reprezentante deschise în toate zonele țării: București, Cluj, Brașov, Constanța, Ploiești, Pitești, Sibiu, Craiova, Focșani, Piatra-Neamt, Timișoara, Târgu-Mureș, și Galați.
De asemenea, o importanță deosebită s-a acordat exportului, care a ajuns să înregistreze în momentul de față peste 10% din cifra de afaceri, produsele Farmec ajungând astfel pe toate continentele lumii. În 2001, FARMEC este cel mai renumit producător de cosmetice din Romania și unul dintre cei mai mari din Europa. Privatizată integral în 1995,Farmec furnizează 60% din producția românească de cosmetice.
În momentul de față, compania Farmec a ajuns un holding cu peste 700 de angajați și este privatizată integral din 1995, prin metoda MEBO.
Naturaletea, încrederea în sine, bucuria de a trăi sunt dorințe firești, având în vedere viața tot mai activă a femeii și a barbatului zilelor noastre. Tocmai de aceea, FARMEC se ocupa de dorințele tuturor celor care incearcă sa-și exprime adevarata personalitate.
În elaborarea noilor produse, se colaborează îndeaproape cu Institutul de Medicina și Farmacie Cluj- Napoca, Institutul National de Gerontoiogie și Geriatrie „ Ana Asian" din Bucuresti și Clinica de Dermatologie din Cluj-Napoca.
Nomenclatorul de produse cuprinde peste 400 de produse, atât produse cosmetice, cat și produse medicamentoase de uz extern și produse pentru întretinerea locuinței. Mărcile de cea mai mare notorietate sunt: Gerovital H3, Gerovital Plant, Aslavital, Ecovital, Farmec, Doina, You&Me, My Deo,Obsesie, Athos, Dermofarm, Triumf, Nufar. Societatea lansează anual peste 50 de produse noi, originale, bogate în extracte naturale și vitamine. Este primul producator de creme Gerovital H3 din Romania, prima cremă industrializându-se in 1967, în urma hotărârii Prof. Dr. ANA ASLAN ca Farmec să producă toate cremele și emulsiile Gerovital H3.
În 1999, FARMEC a reușit punerea în funcțiune a unei importante investiții de cca. 3 milioane dolari pentru producerea deodorantelor ecologice și a lacurilor de păr, fiind a doua investiție de acest gen din Europa Centrala și de Est. Prin aceasta, FARMEC a urmărit alinierea produselor de tip aerosol la cerințele ecologice impuse pe plan mondial. Aceasta demonstrează încă o dată adaptabilitatea pe care o are FARMEC la tot ce este nou în industria cosmeticelor.
Prin participarea la manifestări expozitionale în: Franța, Italia, Belgia, Turcia, Japonia, America Latină și prin alte activități promoționale realizate direct sau prin intermediul distribuitorilor externi, produsele FARMEC se fac tot mai cunoscute și apreciate. O concretizare a acestui adevar o constituie atribuirea în anii 1991, 1992, 1993, 1994 la Madrid a Trofeului International pentru Prestigiul Comercial și al Trofeului Calității, alături de Trofeul SILVER HERMES acordat în anul 1995 în Grecia pentru performantele tehnice.
Pe plan intern, la toate manifestările expozitionale, produsele FARMEC au obtinut numărul maxim de medalii. Un exemplu, în acest sens, sunt cele șase medalii de aur obtinute în urma participării la edițiile din anii 2000 și 2001 a Salonului „STIL" , organizat de Uniunea Generala a Industriasilor Romini 1903 (U.G.I.R. 1903).
Compania a realizat în 2004 o cifră de afaceri de cca 15 milioane de euro.
S.C. FARMEC S.A. a rămas și astăzi, dupa mai bine de 60 de ani de existență, producatorul nr.l de cosmetice din Romania, fapt demonstrat în toate studiile de piață realizate până acum, cât și prin prezența pe piață din Romania încă din anul 1945.
Începând din acest an, compania va demara cel mai amplu program de investitii din istoria sa, structurat pe o durată de derulare de 4 ani și a cărui valoare se preconizează că va depași cca 20 de milioane de euro. Investițiile se vor concretiza prin modemizarea capacităților de producție, inaugurarea unui sediu nou și modern care să corespundă integral cerințelor solicitate de normele Uniunii Europene. În acest sens, pentru 2005, vor fi alocați cca 2,5 milioane de euro, urmând ca pe parcursul anilor viitori, să crească sumele alocate până la fmalizarea investiției.
Urmând modelul marilor companii occidentale, societatea FARMEC a inaugurat la Cluj-Napoca un gazon artificial de mini-fotbal destinat publicului larg. Terenul este amplasat în cadrul unui amplu complex care mai cuprinde o zonă de agrement, un pac de joacă pentru copii, dotat cu toate facilitățile aferente și o modernă terasă- restaurant, toate acestea ocupând o suprafață de peste 7.000 de metri pătrați. Construcția este situată pe strada București nr. 88, iar pentru amenajarea și modemizarea terenului și a parcului, societatea FARMEC a investit sume importante.
Investiția cuprinde doua terenuri de fotbal, având o suprafață de 1200 mp, respectiv 600, fiind dotate cu o tribună acoperită, cu o capacitate de 500 de locuri, vestiare moderne, echipate cu cabine de duș și toalete, beneficiind de încalzire centrală și apă caldă permanent.
Terenul oferă posibilitatea organizării unor competiții sportive și chiar a unor campionate de mini-fotbal interne și internaționale în orice anotimp, iar în plus, poate fi folosit și pe timpul nopții, fiind dotat cu instalație electrică de iluminat în noctură, de ultima generație.
SC FARMEC este una dintre primele societați din țară care s-a implicat în amenjarea unui spațiu de agrement destinat nu numai angajaților săi, ci intregii comunități locale. Compania a demarat investiția Complexului Pare încă din anul 1973, când, în urma unor puternice inundații, zona respectivă a fost afectată, iar pentru a preveni repetarea unei asemenea situații SC FARMEC, alături de reprezentanții Primăriei și autoritatile locale, au decis amenajarea spațiului în beneflciul clujenilor. Colaborarea demarată s-a concretizat prin îmbogațirea orașului cu un modem spațiu de agrement, iar după 1990, grație intesificării contactelor dintre SC FARMEC și autoritățile locale, Complexul Pare a devenit unui dintre cele mai apreciate locuri de recreere ale municipiului Cluj-Napoca.
2.1.3 DESCRIEREA ACTIVITĂȚILOR PRINCIPALE
Principalele produse / servicii furnizate de firma noastră sunt:
. producție și livrare de produse cosmetice;
. producție și livrare de produse chimico-casnice;
2.2 POLITICA S.C. FARMEC S.A. ÎN DOMENIUL CALITĂȚII DECLARAȚIA CONDUCERII
Organizația noastră se află angrenată. într-un context concurenfial în care numai prin calitatea produselor și serviciilor noastre putem să ne păstrăm poziția pe piață și putem să ne construim o imagine care să poată fi identificată ca IMAGINEA DE MARCĂ FARMEC. Această imagine de marcă pornește de la modul cum știm să ne abordăm clienții cu amabilitate și respect și continuă cu modul cum percepe clientul profesionalismul angajaților noștri.
Profesionalismul nostru trebuie demonstrat în special prin modul cum știm să ascultarn dorințele clienților noștri. Aceste necesități devin pentru noi cerințe și condiții contractuale, iar strădania noastră continuă este aceea de a preveni apariția neconformitatilor față de aceste cerințe.
Vrem să trecem de la un sistem corectiv la un sistem preventiv. Suntem dispuși să alocăm mai mult timp și resurse în perioadă inițială, cea a determinării cerințelor clienților (prin marketing) și a transformării acestora în specificații tehnice (prin cercetare, proiectare) decât să corectăm greșelile în perioadă post-vânzare, atunci când riscul pierderii imaginii de marcă este cel mai mare.
Societatea noastră este angajată în determinarea obiectivă, completă și fără ambiguități a cerințelor clienfilor și în satisfacerea acestor cerințe, prin dezvoltarea unui Management al Calității în conformitate cu standardul internațional SR EN ISO 9001 / 2001.
Pentru implementarea, menținerea și dezvoltarea Managementului Calității ne obligăm să alocăm resursele materiale și umane necesare aplicării integrate a dispozițiilor cuprinse în documentele Managementului Calității.
Politica noastră în domeniul calității este cunoscută și promovată de întregul personal, reprezentând un punct de reper în analiza performanțelor acestuia, și face parte din cultură scrisă a S.C. FARMEC S.A. Ne asigurăm personal de înțelegerea și implementarea Politicii în domeniul calitații la toate nivelele S.C. FARMEC S.A..
În organizația noastră fiecare angajat ște privit ca un factor active în promovarea calității în sectorul sau de activitate, prevederile documentelor Managementului Calității fiind obligatorii pentru întreg personalul.
2.3 CAPITOLE INTRODUCTIVE
2.3.1 SCOP
Manualul Managementului Calității este utilizat de S.C. FARMEC SA Cluj-Napoca: pentru prezentarea Politicii referitoare la calitate asumată de Managementul de la nivelul cel mai mult; pentru descrierea propriului Sistem de Management al Calității; pentru instruirea personalului în spiritui politicii de satisfacere a cerințelor clienților interni și externi și a condițiilor de reglementare; în vederea demonstrării conformitafii Sistemului de Management al Calității cu condițiile referitoare la calitate în situații contractuale (reglementări aplicabile aș-i clauze contractuale); ca referință documentată pentru auditarea internă a Sistemului de Management al Calității; ca referință documentată pentru evaluarea Sistemului de Management al Calității de către clienții externi și organismele de reglementare / certificare ca referință documentată a liniilor directoare în privința evaluării care trebuie efectuată asupra furnizorilor de produse și servicii; pentru asigurarea continuității Sistemului de Management al Calității fiind cont de dinamică schimbărilor structurale interne ca răspuns la evoluția în timp a necesităților clienților; ca instrument de lucru în vederea îmbunătățirii Sistemului de Management al Calității.
2.3.2 DOMENIUL DE APLICARE
Manualul Managementului Calității se aplică urmatoarelor domenii de activitate:
– proiectarea, fabricația si livrarea de produse cosmetice;
– proiectarea, fabricația și livrarea de produse chimice de uz casnic;
2.3.3 DOCUMENTE DE REFERINȚĂ
SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calității – Principii generale și terminologie;
SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calității – Cerințe;
SR ISO 10.013:1995 – Ghid pentru dezvoltarea manualelor calității;
SR ISO 10.011-1,2,3:1996 – Ghid pentru auditarea sistemelor calității;
2.3.4 ADMINISTRAREA MMQ
Manualul Managementului Calității este realizat de un Grup de Elaborare desemnat de către Management.
După aprobarea sa de către Directorul General, devine instrument de lucru obligatoriu pentru toți conducătorii locurilor de muncă.
Pe baza lui se fac instructaje la locul de muncă, astfel încât întreg personalul să cunoască intențiile Managementului de a satisface cerințele clienților și condițiile de reglementare.
Fiecare angajat este încurajat în a-și aduce aportul la creșterea nivelului calitativ al tuturor documentelor calității, începând cu Manualul propriu-zis, precum și al documentelor aferente proceselor.
Personalul poate prezenta Grupului de Elaborare observațiile sale, care, după Analiza anuală a Managementului, se integrează în revizia următoare.
Eventuale modificări ale MMQ pot surveni ca urmare a unor Decizii privind Politică sau a unor modificări în organigrama funcțională sau a produselor / proceselor de realizare.
Grupul de Elaborare se reunește în plen anual, după Analiză efectuată de Management. Pe bază observațiilor culese se revizuieste Manualul și se elaborează revizia valabilă.
Astfel, MMQ devine: Manualul Managementului Calității, Revizia "n+1", valabil în anul 200
La analiza Managementului, pe agenda de lucru se prezintă un punct referitor la Manualul Managementului Calității, bazat pe feed-back-ul primit din partea utilizatorilor interni și externi.
Modalitățile și responsabilitățile pentru menținerea sub control a MMQ (multiplicare, difuzare, modificare, arhivare și revizuire) sunt prezentate în Procedura generală "Controlul documentelor și datelor" – cod: PMQ-CDD.
2.4 SISTEMUL CALITĂȚII
2.4.1 GENERALITĂȚI
2.4.1.1 SCOP ȘI DOMENIU DE APLICARE
Politica în domeniul calității definită de Managementul de la cel mai înalt nivel (3 MMQ-S2), inclusiv obiectivele concrete referitoare la calitate (3 MMQ-S5) sunt puse în aplicare prin proiectarea, implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a unui Sistem de Management al Calității documentat, în conformitate cu cerințele standardului internațional SR EN ISO 9001:2001.
Scopul Sistemului de Management al Calității FARMEC este de a furniza încredere tuturor părților interesate, atât din interioral organizatei (acționari, salariați, colaboratori), cât și partenerilor externi (clienți, furnizori, organisme de reglementare / certificare, autorități) asupra faptului că: produsele FARMEC satisfac și vor satisface așteptările clienților, pe cele trei direcții privilegiate de Managementul Calitajii: calitate, costuri, termene; produsele FARMEC respectă și vor respectă condifiile legale și de reglementare aplicabile; accentual se pune pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor după apariție; organizația este angajată într-un demers de progres continuu, prin îmbunătățirea pas cu pas a calitafii tuturor proceselor;
Modul de evoluție al Proiectului Managerial referitor la Sistemul de Management al Calității, în trecut, acum și în perspective.
Sistemul nostru de Management al Calității se aplică produselor precizate la peț. 3.2 (3 MMQ-S3).
2.4.1.2 MODELUL CONCEPTUAL
Sistemul de Management al Calității FARMEC este axat pe următoarele principii fundamentale:
orientarea spre client și așteptările sale față de relația cu organizația și produsele ei; responsabilitatea față decalitate a managementului de la toate nivelurile; implicarea întregului personal în demersul pentru calitate;
identificarea și alocarea resurselor adecvate desfășurării proceselor SMQ; planificarea realizării produselor;
măsurarea și analiză proceselor în vederea îmbunătățirii continue a tuturor proceselor;
Sistemul de Management al Calității înglobează următoarele tipuri de procese ce se desfasfasoara la nivelul firmei: procese de management, inclusiv identificarea și alocarea resurselor; procese de realizare a produselor și procese suport; procese de masurare, monitorizare și îmbunatățire a tuturor activităților, inclusiv a gradului de satisfacție a clienților;
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚIl – MODEL CONCEPTUAL
2.4.1.3 Abordarea procesuală
FARMEC și-a definit și documentat un Sistem de Management al Calității bazat pe conceptul fundamental al familiei de standarde ISO 9000, definit în SR ISO 9000-1, pet. 4.6 și 4.7 (și luat că bază pentru ediția ISO 9001:2001), și anume conceptul rețelei de procese. Organizația își exercită funcțiile prin desfășurarea unor procese (SR EN ISO 9000:2001).
Valoare adaugată
—► Date de ieșire
Date de intrare →
Feed – back
Procesele Sistemului de Management al Calității s-au identificat și au fost stabilite ținându-se cont de:
cerințele standardului de referință; caracteristicile de calitate cerute pentru produsele și serviciile noastre;
structura organizatorică a societății; resursele disponibile (infrastructure, personal, echipamente, utilitați);
Fiecare proces este caracterizat cu ajutorul elementelor furnizate de Diagrama Model de Proces, care permite stabilirea cerințelor reciproce între procesul în cauză și procesele din "amonte" (furnizori interni), respectiv "aval" (clienți interni)
Diagrama Model de Proces
INTRĂRI
cerințe pt furnizori
INFRASTRUCTURA
IEȘIRI
cerințe ale clienților
COMPETENTE
2.4.2 DOCUMENTAȚIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
A) Politica în domeniul calității ( 3 MS/10 – S5) define cel mai înalt rang în ierarhia documentelor calității; este definită de Managementul de la nivelul cel mai înalt; include obiectivele generale și angajamentele Managementului;
B) Manualul Managementului Calității este baza sistemului documentat care dezvoltă Politica în domeniul calității; prezintă scopul și domeniul de aplicare al Sistemului de Management al Calității; prezintă modelul conceptual și principiile de bază (dezvoltarea Politicii pe procese); prezintă structura documentației Sistemului de Management al Calității; descrie procesele cerute de SMQ și interacțiunile dintre ele, la nivel de Diagrame de proces;
• face referire la documentele de nivel inferior (documente generale de proces, proceduri,
instrucțiuni, documente tehnice) stabilite pentru SMQ;
C) Documente generale de process descriu secvențele și interacțiunile proceselor cerute de SMQ; . arata CINE ?, CE ?, CÂND (ÎN CE ORDINE?) FACE ? în cadrul organizației, la nivel de management executiv (Directori de resort și Responsabili de proces),
• se prezintă sub formă de: diagrame de proces, scheme-flux, matrici de responsabilități sau combinații ale acestora;
D) Documente operațional de proces (tehnice și organizatorice) descriu CU CE? CUM ? se efectuează activitățile din cadrul proceselor, la nivel de executanți; fac referire la documentația tehnică aferentă procesului / produsului; se prezintă sub formă de: instrucțiuni, specificații tehnice, procese tehnologice, game de control, planuri, etc…
E) înregistrări referitoare la calitate ( O MMQ – S4, pet 4.4.) se prezintă sub forma de: formulare, liste, registre, fișiere informatice, baze de date; au rolul de formalizare și transport a informațiilor; sunt specificate în documentele de nivel superior, pentru fiecare proces;
Amploarea și gradul de detaliere a documentelor SMQ depind de complexitatea proceselor, a interacțiunilor dintre acestea, de metodele utilizate și de competența personalului utilizator.
2.4.3 MENȚINEREA SUB CONTROL A DOCUMENTELOR
Secvențele acestui proces, împreună cu datele de intrare / ieșire, responsabilitățile, înregistrările și eventualele documente conexe aferente fiecărei secvențe sunt specificate în "Procedura generă/a -Controlnl documentelor și date lor"- cod: PMQ-CDD.
Procesui de menținere sub control a informațiilor conținute în documente constă în asigurarea de condiții controlate pentru: elaborarea, verificarea, aprobarea, difuzarea, utilizarea, modificarea, retragerea documentelor perimate, arhivarea și eliminarea acestora. Categoriile de documente controlate de FARMEC sunt:
– documentele aferente SMQ (documentele în legătură cu condițiile din standardul de referință SR ISO 9001:2001);
– documentele tehnice în legătură cu proiectarea, fabricația și controlul conformității produselor;
De asemenea, S.C. FARMEC S.A. ține sub control difuzarea, utilizarea, retragerea și arhivarea următoarelor documente:
– documentele externe (standarde, reglementări legale în vigoare, specificații client,
specificații furnizori);
Controlul se aplică tuturor tipurilor de documente, că suport de informație: documente scrise pe hârtie și informație pe suport magnetic.
Conducerea stabilește regimul utilizării documentelor în interiorul și exteriorul FARMEC:
• confidențial îin conformitate cu "Lista documentelor confidențiale" – cod: LCONF);
controlat (în conformitate cu "Lista documentelor controlate" – cod: LDOC-CTR și
"Lista formularelor cu circulație aprobată" – cod: L_F); necontrolat (exemplare informative ale documentelor controlate);
Functia CALITATE
SERVICIUL VÂNZĂRI
Baza de date ^Clienți"
LEGENDA:
Legatura fizică -* Vizualizare posibilă ► Modificare posibilă, dupa avizarea de funcția Calitate
Serviciul Comercial
Serviciul Producție
Atelier Cosmetice
Idem – alte | compartimente (cu drept de acces!
Principalele acțiuni și metode procedurate aplicate în vederea menținerii sub control a documentelor sunt următoarele:
* identificarea fiecărei categorii de documente și identificarea unică a fiecărui document prin atribuirea de coduri alfanumerice;
* asigurarea elementelor de regăsire necesare (titlu, cod, compartiment emitent, nr. pagină/nr. total de pagini, revizia în vigoare, data intrării în vigoare (data completării pentru formulare), identificarea funcțiilor și persoanelor care au elaborat, verificat și aprobat documentul) prin utilizarea unor "formate-pagină cadru" aprobate pentru documente și formulare;
* alcătuirea și actualizarea unor liste de referință în vederea identificării reviziilor în vigoare: "Lista documentelor controlate" (la nivelul fiecărui compartiment emitent) și "Lista formularelor cu circulație aprobată" (la nivel de organizație);
* stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a funcțiilor abilitate pentru elaborarea, verificarea și aprobarea documentelor;
* stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului de înregistrare, difuzare controlată, circulație și utilizare a documentelor în cauză (compartiment emitent, număr de exemplare, compartimente destinatare);
* retragerea documentelor perimate pe baza Listelor de difuzare;
* stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului de efectuare a modificărilor, a funcției care aprobă aceste modificări și, atunci când este cazul, a numărului maxim de modificări admise înainte de a trece documentul la revizia următoare;
* stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului și duratei de păstrare a documentelor și, dacă este cazul, a documentelor perimate păstrate în orice scop;
* stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului de menținere sub control în cazul documentelor pe suport informatic;
* accesarea controlată a documentelor și datelor pe suport electronic utilizarea codurilor de acces în rețeaua informatică;
2.4.4 MENȚINEREA SUB CONTROL A ÎNREGISTRĂRILOR REFERITOARE LA
CALITATE
Secvențele acestui proces, împreună cu datele de intrare / ieșire, responsabilitățile, înregistrările și eventualele documente conexe aferente fiecărei secvențe sunt specificate în "Procedura generă/a -Controlul înregistrărilor calității"- cod: PMQ-C1NQ.
Procesul de menținere sub control a documentelor cu statut de "înregistrări ale calității" constă în asigurarea de condiții controlate pentru: identificarea, elaborarea, aprobarea, colectarea, indexarea, arhivarea, accesarea și eliminarea acestora.
Categoriile de înregistrări referitoare la calitate utilizate de FARMEC sunt:
– înregistrări create în intern în legătură cu:
proiectarea, fabricația și controlul conformității produselor;
funcționarea și analiza Sistemului de Management al Calității;
– înregistrări externe (provenite de la furnizori, clienți și/sau organisme de reglementare
/certificare);
FARMEC înregistrează efectuarea activităților relevante pentru calitate și a rezultatelor obținute pentru a demonstra conformitatea calității produselor și proceselor cu condițiile specificate și pentru a conferi încredere în funcționarea Sistemului de Management al Calității.
Înregistrările servesc și pentru analizarea niveiului calității atins și compararea cu nivelul anterior în cadrul analizelor efectuate de managementul la toate nivelurile. Din punct de vedere al formei și formatului utilizat pentru înregistrare, FARMEC utilizează în mod predilect formulare, liste și registre adecvate conținutului informației ce se înregistrează, dar consideră drept "înregistrare" și alte dovezi ale efectuării activităților (ex: rezoluții pe documente în urma analizelor datate și semnate de personalul autorizat, bifarea unor câmpuri special destinate în chestionare, etc.).
Din punct de vedere al suportului utilizat pentru înregistrare, FARMEC utilizează cu preponderentă suportul pe hârtie.
Fiecare compartiment, prin RAQC, administrează "Lista înregistrărilor calitatir – cod: L-INQ utilizate, în care identified înregistrările calității și stabilește modul în care se îndeplinesc condițiile din standardul de referință (colectare, indexare, îndosariere, arhivare, durată de păstrare și eliminare).
Înregistrările asigură trasabilitatea în raport cu activitățile, produsele, rezultatele și personalul implicat.
Înregistrările calității sunt păstrate de o manieră care permite regăsirea promptă pe întreaga perioadă de arhivare, în condiții care să asigure protecția împotriva deteriorării.
2.5 RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
2.5.1 ANGAJAMENTUL MANAGEMENTULUI
Proiectarea, implementarea, mentinerea in functiune si imbunatatirea Sistemul de Management al Calității presupune implicare si resurse.
In vederea punerii in practica a Politicii in domeniul calitatii si realizarii obiectivelor, Consiliul de Administrate al FARMEC se angajeaza:
– sa fie garantul calitatii tuturor produselor si serviciilor furnizate;
– sa constientizeze intregul personal asupra necesitatii satisfacerii cerintelor clientilor si a cerinfelor legale si de reglementare aplicabile;
– sa stabileasca sistematic obiective referitoare la calitate si sa urmareasca gradul de realizare a acestora;
– sa analizeze modul de functionare si eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii;
– sa puna la dispozitia personalului toate resursele identificate ca necesare in vederea respectarii tuturor prevederilor documentatiei Sistemului Calitatii;
2.5.4 PLANIFICAREA
2.5.4.1 OBIECTIVELE CALITĂȚII
Managementul stabilește sistematic obiective referitoare la calitate, care sunt instrumente pentru: concretizarea Politicii în domeniui calității; îmbunătățirea continuă a proceselor și produselor;
Obiectivele referitoare la calitate se ierarhizează după cum urmează: obiective generale ale firmei (stabilite în concordanță cu Politica în domeniui calității, vizând satisfacerea cerințelor clienților și condițiilor de reglementare); obiective referitoare la produse (stabilite având la bază cerințele referitoare la produse); obiective referitoare la procese (stabilite pe baza indicatorilor de performanță ai proceselor);
Modul de demultiplicare a obiectivelor generale referitoare la calitate:
Obiective ref. la produs
Obiectivele generale ale firmei sunt dezvoltate pe produse și procese, astfel încat să se asigure îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate.
Fiecare Responsabil de process își defmește obiective specifice procesului, pe bază indicatorilor de, / performanță stabiliti, în concordanță cu cerințele referitoare la produse.
Definim obiectivele având în vedere cerințele simbolizate prin sintagma "SMART":
S = obiectivul să fie specific firmei / procesului / produsului;
M = obiectivul să fie măsurabil,
A = obiectivul să fie adecvat politicii în domeniul calității și obiectivelor generale;
R = obiectivul să fie realizabil, în conjunctura dată;
T = obiectivul să fie definit în timp (termen de îndeplinire);
Responsabilitățile pentru stabilirea, urmărirea și evaluarea stadiului de îndeplinire:
Documentarea tuturor elementelor referitoare la obiectivele calității se face prin "Registrul de analize operative manageriale".
Secvențele procesului de stabilire, urmărire și confirmare a îndeplinirii obiectivelor, împreună cu datele de intrare / ieșire, responsabilitățile, înregistrările și eventualele documente conexe aferente fiecărei secvențe sunt specificate în procedura generală de sistem calitate "Îmbunătățire continuă" -cod: PMQ-IMB.
2.5.4.2 PLANIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Proiectarea, implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management al Calității a fost și continuă să fie abordată ca un proiect managerial, a cărui planificare presupune parcurgerea următoarelor etape:
– definirea Politicii în domeniul calității, inclusiv obiectivele și angajamentele managementului referitoare la calitate ( O MMQ – S2 și S5, pet. 5.1, 5.2, 5.3, 5.4.1);
– identificarea proceselor cerute de SMQ, cu determinarea secvențelor, interacțiunilor și resurselor necesare acestor procese, prin elaborarea / actualizarea documentelor de descriere a proceselor – documeniele de nivel "B" ( O MMQ – S4 -pet. 4.2 );
– determinarea criteriilor, metodelor și resurselor necesare pentru a asigura desfășurarea și menținerea sub control a proceselor identificate, prin documentele operaționale tehnice și organizatorice – documentele de nivel "C" ( O MMQ – S4, pet. 4.2 );
– elaborarea Manualului Managementului Calității, ca o prezentare a întregului SMQ -document de nivel "A " ( O MMQ – S4, pet. 4.2 );
– implementarea / menținerea Sistemului de Management al Calității;
– monitorizarea, măsurarea și îmbunătățirea eficienței Sistemului de Management al Calității, prin analiză efectuată de Management și auditare internă ( 3 MMQ – S8);
– analiza efectelor schimbărilor preconizate;
– actualizarea SMQ și a documentatiei aferente în urma schimbărilor generate de extinderea domeniului de aplicare, categorii noi de produse, modificări în tehnologii, modificarea referentialului sau a reglementărilor.
2.5.5 RESPONSABILITATEA, AUTORITATE ȘI COMUNICARE
2.5.5.1 RESPONSABILITATE ȘI AUTORITATE
Activitatea FARMEC se desfășoară pe baza unei organizări funcționale care urmărește îndeaproape succesiunea proceselor principale de realizare a produselor a-și a proceselor suport.
Structura organizatorică a firmei este documentată în Organigrama funcțională prezentată m Anexa nr. 1 a Manualului de Management al Calității.
Responsabilitatea și autoritatea personalului sunt precizate în documentele de sistem calitate (Manual, proceduri, documente de descriere a proceselor, instrucțiuni de lucru) și sunt regrupate în Regulamentul de ordine interioară și Fișa Postului.
În aceste documente se precizează explicit și responsabilitatea respectării documentatiei Sistemului de Management al Calității, ceea ce îi conferă acesteia caracterul de sarcina de serviciu obligatorie pentru întreg personalul.
Interdependenta între personalul care conduce, efectuează și verifică activitățile legate de calitate este asigurată prin procedurile și instrucțiunile aferente Sistemului de Management al Calității.
2.5.5.2 REPREZENTANTUL MANAGEMENTULUI
Directorul General al FARMEC emite decizia de împuternicire și deleagă autoritatea pentru SMQ Reprezentantului Managementului, care are responsabilitate și autoritate defmita pentru toate problemele legate de calitate, în principal pentru:
– a se asigura că este stabilit, implementat și menținut un Sistem de Management al Calității în conformitate cu standardele internaționale luate ca referință;
– a se asigura că activitățile tuturor compartimentelor sunt conforme cu prezentul Manual al Calității și cu procedurile asociate;
– a utiliza resursele aprobate (inclusiv instruiri) adecvate pentru susținerea dezvoltării și implementarii SMQ;
– a identifica necesitățile de îmbunătățire continuă a SMQ în funcție de obiectivele declarate și de a urmări realizarea măsurilor aprobate;
– a raporta managementului despre funcționarea sistemului în vederea analizei;
Reprezentantul managementului FARMEC este D-na MIȘCĂ RODICA – Șef CTC-Laboratoare.
Această calitate de Reprezentant al Managementului nu intră în conflict cu alte responsabilități ale șefului CTC-Laboratoare.
Responsabilitatea și autoritatea pentru administrarea documentatiei Sistemului de Management al Calității este a RAQ, care este subordonat nemijlocit RMQ.
2.5.5.3 COMUNICARE INTERNĂ
Orientarea Managementului spre calitate pentru satisfacerea cerințelor clienților și a condițiilor de reglementare este comunicată întregului personal al firmei. Elementele funcționale ale Sistemului de Management al Calității, datele referitoare la produse, procese și eficacitatea sistemului rezultate în urmă proceselor de măsurare și monitorizare (O MMQ -S8 ) sunt aduse la cunoștința personalului firmei.
Metodele prin care se realizează o comunicare adecvată sunt:
– afișarea Politicii în domeniul calității, a obiectivelor generale și a angajamentelor;
instruirea Tntregiilui personal cu documentele aferente SMQ;
– afișarea indicatorilor calității și a graficelor de evoluție a acestora în spafiile în care se desfășoară activitățile (Panouri de afișaj);
reuniuni de conștientizare, analiză și informare a personalului referitoare la indicatorii de calitate;
Prin aceste modalități concrete se implică inregul personal în demersul comun pentru calitate.
2.5.6 ANALIZA EFECTUATĂ DE MANAGEMENT
Reprezintă o activitate planificată, independentă de auditurile interne ale calității și are ca scop asigurarea Managementului că Sistemul de Management al Calității:
– este adecvat obiectivelor din Politică în domeniul calității;
– răspunde cerințelor din standardul de referință;
– este cunoscut, înțeles și aplicat efectiv în organizație;
Sistemul de Management al Calității este analizat anual.
În cazuri speciale (reclamații ale clienților, neconformități repetitive, modificări semnificative în
structură organizației, etc…) se planifică analize suplimentare.
Analiză efectuată de management este programată de către RMQ odată cu programarea auditurilor interne ale calității pe semestrul următor.
Responsabilitatea stabilirii datei analizei și asigurării resurselor necesare revine Președintelui CA. Responsabilitatea convocării și organizării analizei revine RMQ.
La analiză participă obligatoriu:
Director General;
Directori de resort;
Responsabilii de procese;
Reprezentantul Managementului pentru calitate; Responsabilul de Asigurarea Calității;
După caz, Directorul General poate convoca la analiză și alt personal necesar.
În vederea analizei RAQ %\ RMQ întocmesc, pe baza analizei datelor proprii și a celor furnizate de Responsabilii de procese, documentul Tablou de Bord – cod: FTAB-BD, în care sunt prezentate (prelucrate statistic) următoarele date de intrare:
analiza politicii în domeniul calității și a stadiului de îndeplinire a obiectivelor și angajamentelor referitoare la calitate – (secțiune întocmită de RMQ),
stadiul implementarii măsurilor stabilite cu ocazia analizei precedente – (secțiune întocmită deRMQ),
rapoartele auditurilor efectuate de către clienți – (secțiune întocmită de RAQ),
rapoartele auditurilor interne ale calității – (secțiune întocmită de RAQ);
neconformitățile de produs, ierarhizate după criticitatea acestora – (secțiune întocmită de șef Birou Calitate-Protecția Mediului);
evoluția indicatorilor de performanță și stadiul îndeplinirii obiectivelor referitoare la
procese – (secțiune întocmită de Responsabilii de procese),
analiza reclamatiilor clienților – (secțiune întocmită de RMQ);
acfiunile corective și preventive întreprinse și eficacitatea acestora – (secțiune întocmită de RMQ);
propuneri de îmbunătățire a proceselor – (secțiune Tntocmita de Responsabilii deprocese);
Analiza efectuată de management stabilește un Plan de acțiuni viitoare, cu termene și responsabilități.
Cu ocazia analizei se aprobă Planul de instruire și Programarea anditurilor interne pentru semestrul următor.
Concluziile analizei și măsurile propuse se documenteaza în Registrul de analize manageriale.
Activitățile de secretariat (redactare, multiplicare, difuzare documente) sunt asigurate de RAQ
Urmărirea îndeplinirii măsurilor stabilite este responsabilitatea RMQ.
2.6 PROCESE DE REALIZAREA PRODUSELOR
2.6.1 PLANIFICAREA REALIZĂRII PRODUSELOR
Planificarea realizării produselor se efectuează în douzi etape, astfel:
Planificarea proceselor de realizare a produselor – la introducerea în fabricate a categoriilor noi de produse / produse modernizate, cu care ocazie se stabilesc în documentele de proces și în documentele asociate ( O MMQ, pet. 7.2 B – Proiectare / dezvoltare):
caracteristicile referitoare la calitate pentru produs, pornind de la cerinfele clienților și condițiile de reglementare;
procesele necesare realizării produselor – comparativ cu cele deja în funcțiune;
documentația necesară realizării produselor – comparativ cu cea deja existența;
activitafile de monitorizare și validare a proceselor noi / modificate necesare;
activitățile de inspecții și încercări asupra produselor în diferite stadii de execuție, precum și criteriile de acceptare;
înregistrările necesare pentru confirmarea faptului ca procesele de realizare și produsele rezultate satisfac cerințele;
resursele necesare implementarii proceselor de realizare a produselor;
Documentul care sintetizează toate aceste elemente este Dosarul tehnic de produs, care personalizează procesele Sistemul de Management al Calității (inciusiv procesele de realizare a produsului) și resursele necesare în cazul unei anumite categorii de produse.
Planificarea realizării efective a produselor – în fabricația curentă, aplicându-se documentafia de proces deja validate și planificand alocarea resurselor specifice;
Documentul de planificare în producția curentă este Proces principal "Pregdtire producție – cod: PP-03-PRG;
Pentru un anumit contract, la cererea clienților, se elaborează și Planul Calității contractului.
2.6.2 PREZENTAREA PROCESELOR NECESARE REALIZĂRII PRODUSULUI (PROCESE PRINCIPALE)
Proces principal "Marketing" – cod: PP-01-MRK;
Proces principal "Proiectare/dezvoltare" – cod: PP-02-PRO;
Proces principal "Contractare" – cod: PP-03-CONTR;
Proces principal "Pregătire producție" – cod: PP-04-PRG;
E) Proces principal "Aprovizionare" – cod: PP-05-APR;
F) Proces principal "Producție" – cod: PP-06-PROD;
G) Proces principal "Vanzare directă" – cod: PP-07-VZ;
H) Proces principal "Post-vânzare" – cod: PP-08-POST-VZ;
A. MARKETING (secvențe, responsabilități, resurse în doc. de proces PP-01-MRK)
A.1 Cerințe aplicabile procesulu
A.2 Diagrama de relații a procesului (interacțiuni cu alte procese):
PROCESE MQ
control documente
control inregistrari
– audit intern
– analiza datelor
• act.corective/preventive
– îmbunatățire continuă
RESURSE
– competența personal
– documentație aplicabilă
– echipamente, utilitați
– mediu de lucru
Date de intrare
^>
Proces: MARKETING
– Document de proces: PP-01-MRK
?~N Date de ieșire
B. PROIECTARE/DEZVOLTARE (secvențe, responsabilități, resurse în doc. de proces PP-02-PRO)
B.l Cerințe aplicabile procesului:
B.2 Diagrama de relații a procesului (interacțiuni cu alte procese):
PROCESEMQ
control documente
control înregistrări
– audit intern
– analiza datelor
– acf .corective/preventive
– îmbunata}: ire continua
Date de intrare
Proces: PROIECTARE – Document de proces: PP-02-PRO
RESURSE
– competenția personal
– documentație aplicabilă
– echipamente, utilitați
– mediu de lucru
y~N Date de ieșire
m Info marketing, feed-back
B Info comerciale
18 Info tehnice/reglementari
i Reteta
H Mostra/Dosar produs
m Indicatori performanfa
PROCESE SUPORT {servicii interne)
– formare personal
investitii-mentenanta
– administrativ
– financiar-contab.
– analiza date de intrare
– planificare proiect
– proiectare reteta / ambalaj
– realizare mostră produs
– avizare interna
– realizare sarj& "0"
– validare (omologare) externa
– analiza date proces
El Plan prod, noi/modernizate
111 Plan proiect
m Reteta / macheta ambalaj
Hi Dosar produs
Hi P. V. avizare
Si P. V. omologare
m Grafice, Acțiuni corective
PARTENERIEXTERNI
(colaborari)
– clienți
– furnizori
– org. de reglementare
C.2 Diagrama de relații a procesului (interacțiuni cu alte procese):
PROCESE MQ
control documente
control înregistrări
– audit intern
– analiza datelor
■ act.corective/preventive
– îmbunatațire continuă
Date de intrare
'.". I
Proces: CONTRACTARE
| – Document de proces: PP-03-CONTR
RESURSE
– competența personal
– documentație aplicabilă
– echipamente, utilităti
– mediu de lucru
Date de ie§ire
D.PREGATIRE PRODUCȚIE (secvențe, responsabilități, resurse în doc. de proces PP-04-PRG) D.l Cerințe aplicabile procesului:
D.2 Diagrama de relații a procesului (interacțiuni cu alte procese):
PROCESE MQ
control documente
control înregistrări
– audit intern
– analiza datelor
■ act.corective/preventive
– îmbunatațire continuă
RESURSE
– competența personal
– documentație aplicabilă
– echipamente, utilități
– mediu de lucru
Date de intrare
Proces: PREGĂTIRE
– Document de proces: PP-04-PRG
Date de ieșire
E.1 CERINȚE SMQ pentru proces
E.2 Diagrama de relații a procesului (interacțiuni cu alte procese):
PROCESE MQ
control documente
control înregistrări
– audit intern – analiza datelor acfxorective/preventive – îmbunatățire continuă
RESURSE
– competența personal
– documentație aplicabilă
– echipamente, utilitați
– mediu de lucru
Date de intrare
Proces: APROVIZIONARE
– Document de proces: PP-05-APR
Date de ieșire
H Necesar mat.prime/materiale
Hi Lista furnizori, Oferte
m Specijicatii tehnice
lH Criterii ref. la capabilitate
H) Necesare, Referate
H Doc. insotitoare
IS Indicatori performanta
/
PROCESE SUPORT (servicii interne)
– formare personal
– investitii-mentenanja – administrativ
– financiar-contab.
– transport
– analiza necesare – identificare furnizori potențiali evaluare initială produs / furnizor
– selectare și agreere
– contractare – recepție și depozitare
– analiză date proces
La procesul: PRODUCȚIE
'— m
B Centralizator
IS Liste furnizori potentiali m Buletin analiza / incercari
m Liste furnizori agreati H Contract, comanda
IB Buletin analize, Registry CTC Hi Grafice, Acfiuni corective
\
PARTENERIEXTERNI (colaborari)
-furnizori
– clienți
– org. de reglementare
F. PRODUCȚIE (secvențe, responsabilități, resurse în doc. de proces PP-06-PROD)
F.l Cerințe aplicabile procesului:
F.2 Diagrama de relații a procesului (interacțiuni cu alte procese):
Date de intrare
Date de ieșire
0 Dosar produs, Stocuri
m Fișapreparare, Rap.ambalare
m Proces tehnologic 11 Instructiuni de control i Procedura PMQ-NECF II Produse acceptate m Instructiuni de control II Bon predare produs finit m Farmacopeea romdna B Indicator i performanfd
PROCESE SUPORT (servicii interne)
– formare personal
– investitii-mentenanta – administrativă
– financiar-contab.
– calcul necesar mat.prime / materiale
– programare pe schimburi
– preparare semifabricat
– control semifabricat
– izolare și tratare produs neconform
– ambalare semifabricat
– control produs finit
– depozitare (în așteptare)
– analize microbiologice
– analiza date proces
G, G.VANZARE ( secvențe, responsabilități, resurse în doc. de proces PP-07-VZ)
G.1 Cerințe aplicabile procesului:
■ i
G.2 Diagrama de relatii a procesului (interactiuni cu alte procese):
PROCESE MQ
control documente
control inregistrari
– audit intern
– analiza datelor
• act.corective/preventive
– imbunatajire continua
RESURSE
– competent personal
– documentatie aplicabila
– echipamente, utilitafi
– mediu de lucru
Date de intrare
Proces: VANZARE
Document de proces: PP-07-VZ
Date de ie§ire
El Bon predare produse finite
m Plan depozitare, FI-FO
m Data fabricatiei
B Dispozifie de livrare
II Dispozitie de livrare
m Chitanfe, Extrase cont m Indicatori performanja
recepfie cantitativa produse finite
– manipulare, depozitare
– urmarire termen valabilitate
pregatire pentru livrare
manipulare – incarcare
– incasare / urmarire incasare
– analiza date proces
m Fi$a de magazie
m Fi§a magazie
111 Registru CTC
H Aviz, Factura, Decl.conf.
Ill Aviz, Factura, Decl.conf.
1=1 Facturi neincasate
B Grafice, Actiuni corective
PROCESE SUPORT
(servicii interne)
– formare personal
– investijii-mentenanta – administrativ
– rlnanciar-contab.
CLa procesul:
POST-VANZARE ^^
PARTENERIEXTERNI (colaborari)
– clienti – transport
– terti – transport
– org. de reglementare
H.1 Cerințe aplicabile procesului:
H.2 Diagrama de relații a procesului (interacțiuni cu alte procese):
PROCESE MQ
control documente
control înregistrări
– audit intern
– analiza datelor
■ actcorective/preventive
– îmbunătățire continuă
RESURSE
– competent personal
– documentație aplicabilă
– echipamente, utilități
– mediu de lucru
Date de intrare
Proces: POST-VANZARE
– Document de proces: PP-08-POST-VZ
=>
Date de ieșire
Fișa chestionar cliețti
Info contact clieți
Fișa client / Reclamații
Reclamații
Indicatori performanța
– contactare clienți
– evaluare satisfacție clienți
– analiza eventuale reclamații
rezolvare reclamații
analiza date proces
Info despre produse
Fișa chestionar clieți
Fișa analiza reclamație
Fișa analiza reclamație Grafice, Acțiuni corective
2.7 MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE
2.7.1 GENERALITĂȚI
Politica în domeniul calității (incluzând obiective și angajamente) asumată de Management obligă la: planificarea, implementarea și controlul aplicării unor procese eficiente de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire necesare pentru a asigura:
conformitatea produselor cu condițiile specificate;
conformitatea SMQ cu condițiile specificate în documentele definite drept referentiale;
îmbunătățirea continuă a eficacității SMQ;
Prevederile acestei secțiuni a MMQ se aplică tuturor categoriilor de procese aferente Sistemuiui de Management al Calității: procese de management, procese de realizare a produselor, procese suport.
2.7.2 MONITORIZARE ȘI MĂSURARE
2.7.2.1 SATISFACȚIA CLIENTULUI
FARMEC apreciază performanțele Sistemuiui de Management al Calității prin gradul de satisfacere a cerinfelor clienților noștri și a cerințelor legale și de reglementare aplicabile produselor noastre.
Personalul conștientizează faptul că de modul în care clienții percep calitatea oferită de noi în relațiile reciproce de afaceri depinde decizia lor de cumpărare, în mediul concurențial de evoluție.
De aceea, este relevanta în cel mai înalt grad cunoașterea aceastei percepții, nu numai față de calitatea intrinsecă a produselor, ci și față de termenele de livrare și prețurile oferite.
costuri
termene
Informațiile referitoare la satisfacția clienților au ca sursă clienții direcți, utilizatorii finali și datele interne.
Managementu a stabilit următorii indicatori pentru monitorizarea și măsurarea satisfacției clienților
reclamațiile clienților
numărul de clienți vechi și noi
volumul vânzarilor / client
Aceaste informații se obțin prin analiza datelor din vînzari prin chestionarea directă a clienților.
Informațiile primare sunt documentate în Registrul de sugestii și reclamații și chestionare de marketing.
Analiza și sinteza datelor referitoare la satisfacția clienților este prezentată Managementului cu ocazia analizelor lunare și, pentru întreg anul, cu ocazia Analizei Managementului ( O MMQ – S5).
Responsabili pentru măsurarea și monitorizarea satisfacției clienților sunt Biroul Marketing,Biroul Depozite și Biroul Vânzări speciale, care au stabiiit metode procedurate privind culegerea, analiza și raportarea datelor referitoare la satisfacția clienților.
Feed-back-ul de la clienții direct și de la utilizatorii finali ai produselor este utilizat de FARMEC pentru planificarea îmbunătățirii continue a proceselor și, implicit a produselor sale ( O MMQ – S8, pct.8.5.1).
2.7.2.2 AUDITUL INTERN
Managementul FARMEC consideră auditul intern al calității drept instrumentul de bază în evaluarea Sistemului de Management al Calității, pentru că:
furnizează informații fiabile despre gradul de conformare a SMQ la un standard recunoscut pe plan internațional;
furnizează informații despre gradul de implementare și eficacitate a măsurilor luate în cadrul SMQ asupra calității produselor și serviciilor;
Auditul intern este definit ca fiind o examinare sistematică și independentă a situației reale față de dispozițiile aplicabile definite (prin Manualul Calității, proceduri sau alte documente derivate din ele), cu scopul de a depista eventualele abateri, de a iniția acțiunile corective ce se impun și de a identifică măsuri de îmbunătățire.
Auditurile interne sunt orientate pe procese și interfețe între procese și, după caz, pe produse.
Conducerea în mod unitar a procesului de auditare internă este asigurată prin Coordonatorul Programului de Audit, care planifica auditurile interne ținând cont de:
natura și importanța proceselor și zonelor ce trebuie auditate;
neconformitățile de produs / proces identificate, reclamatiile clienților;
rezultatele auditurilor anterioare;
În situații deosebite (produse noi, modificări ale organigramei, precertificarea sistemului, audituri de secundă parte anunțate de client) sunt planificate audituri complete de sistem.
Auditurile interne ale calității sunt efectuate de auditori calificați în intern și/sau organizații de specialitate, pe bază de contract.
Auditorul șef desemnat poartă întreaga răspundere asupra auditului în conformitate cu proceduri le stabilite și asupra rezultatelor auditului documentate în Raportul de audit, precum și pentru confidențialitatea informațiilor la care echipa de audit a avut acces.
Responsabilii de procese definesc acțiunile corective necesare pentru corectarea neconformitatilor și observațiilor detectate în urma auditurilor.
Coordonatorul Programului de Audit întreprinde activități de urmărire pentru a verifica acțiunile corective și eficacitatea acestora.
Procedura de sistem calitate PMQ-AUD, împreună cu procedurile și instrucțiunile aferente stabilesc responsabilitățile și modalitățile de desfășurare a procesului de auditare internă.
MONITORIZAREA ȘI MĂSURAREA PROCESELOR
FARMEC consideră calitatea produselor finite ca fiind suma calității rezultate în urma desfășurării tuturor proceselor din organizație.
De aceea sunt monitorizate toate procesele aparținând Sistemului de Management al Calității. În acest scop Responsabilii de proces:
• identificând indicatori de performanță specifici proceselor;
. stabilesc modul de măsurare a indicatorilor în vederea monitorizării proceselor;
• pe baza indicatorilor de performanță stabilesc obiectivele de proces ( O MMQ – S5 ).
În cazul proceselor de producție, pe langă urmărirea indicatorilor de performanță, măsurarea și monitorizarea se referă și la parametrii tehnici de proces.
Parametrii proceselor de producție sunt stabiliți pe baza urmatoarelor date de intrare:
caracteristicile utilajelor, specificate în documentația tehnică furnizată de producători;
tipul produselor de fabricat;
caracteristicile de calitate cerute pentru produsele de fabricat;
condițiile de reglementare aplicabile proceselor;
Pentru desfășurarea proceselor de fabricate în condiții controlate sunt elaborate Instrucțiuni de lucru, care precizează:
modul de stabilire a parametrilor proceselor de fabricate;
validarea pornirii;
monitorizarea parametrilor de proces în timpul fabricației;
măsurile de luat în caz de incidente;
înregistrările necesare;
2.7.2.4 MONITORIZAREA ȘI MĂSURAREA PRODUSELOR
În diferite faze ale fluxului de produce se verifică conformitatea produselor față de criteriile de acceptare stabilite și, în caz de neconformare se analizează produsele neconforme în vederea luării deciziei de tratare.
Punctele de măsurare a caracteristicilor de calitate ale produselor sunt evidențiate în documentele de descriere a proceselor sub forma urmatoare:
Referințe cu criterii de acceptare
Decizie conf.
procedurii PMQ-NECF
Actțuni corective conf.
procedurii PMQ-ACP
Responsabili
Operația"i+r
Sunt utilizate urmatoarele tipuri de masurare și monitorizare a produselor:
autoinspecția – efectuată de operatori,
inspecție de calitate – efectuată de C.T.C;
analize de laborator – efectuate de Laboratorul de analize semifabricate, Laboratorul de analize materii prime și Laboratorul de analize microbiologice;
Rezultatele inspecților se documentează în Registre C.T.C. și Registre de analize de laborator.
Laboratoarele FARMEC iși desfășoară activitatea în conformitate și cu cerințele standardului SR EN ISO 17025:2001, fiind în faza de implementare a unui Sistem al Calității proprii.
2.7.3.Controlul produsului neconform
Caracteristicile de calitate ale produselor FARMEC, precum și modul lor de verificare sînt definite în:
STAS-uri, Farmacopeea Romdna, Fișe tehnice, Standarde de firmă, Caiete de Sarcini -pentru materiile prime și materialele utilizate în producție;
Specificații tehnice – pentru semifabricate;
Specificații tehnice – pentru produsele finite;
Cu toate că se realizează menținerea sub control a proceselor de producție de o manieră care să asigure respectarea condițiilor referitoare la calitate, pot apărea abateri.
Orice abatere de la caracteristicile de calitate stabilite este considerate neconformitate de produs.
Eventualele produse neconforme sunt detectate cu ocazia inspecțiilor și analizeior de Laborator efectuate asupra produselor aprovizionate, produselor aflate în diferite faze de fabricate și asupra produselor finite.
Neconformitățile de produs se diferențiază în funcție de gradul de risc, astfel:
critice – care antrenează răspunderea juridică, datorită nerespectării condițiilor de reglementare (ex: contaminarea produselor, explozia dozelor la produse aerosol, incompletitudinea informațiilor cerute de reglementări la etichetele produselor);
majore – care conduc la deprecierea funcțiilor de utilizare ale produsului la client (ex: etanșeitatea ambalajelor, degradarea produsului în termenul de valabilitate);
minore – care permit utilizarea produsului de către client, dar antrenează nemutumirea acestuia (ex: diferențe de nuanțe de culoare, poziționarea incorectă a etichetei);
Indiferent de gradul de risc, orice neconformitate detectată este înregistrată.
Produsele neconforme sunt izolate pentru a se preveni amestecarea lor cu cele conforme.
Pentru descrierea neconform se utilizează Raportul de neconformitate, document prezintă și cauzele identificate, acțiunile corective definite în vederea prevenirii reapariției, precum și urmărirea implementarii acestor acțiuni.
Orice neconformitate de produs este analizată de Comisia de analiză a neconformitatlor, în vederea tratării.
Modul de tratare poate fi:
acceptarea ca atare – prin derogare internă după fabricate (numai pentru neconformitățile minore);
reprelucrare / recondifionare – urmată de reinspectare;
rebutarea și distrugerea:
Procedura de sistem calitate PMQ-NECF, împreună cu instrucțiunile aferente stabilesc responsabilitățile și măsurile pentru menținerea sub control a produselor care nu corespund condifiilor specificate.
2.7.4 ANALIZA DATELOR
Conform unuia dintre principiile Managementului Calității, și anume "luarea deciziilor pe bază de fapte concrete", sunt coiectate date relevante în vederea analizei, în diferite etape ale proceselor ce se desfășoară în organizație:
– procese în relație cu clienții:
date referitoare la numărul de clienți, volumul vânzărilor, arie geografică; date referitoare la reclamatiile clienților; date referitoare la satisfacția clienților;
– procese în relație cu furnizorii:
date referitoare la calitatea materiilor prime și serviciilor aprovizionate; date referitoare la capabilitatea furnizorilor de a ne satisface cerințele;
– procese de producție:
date referitoare la neconformitățile de produs; date referitoare la neconformitățile de proces;
– procese referitoare la Sistemul de Management al Calității:
date referitoare la rezultatele auditurilor interne / externe; date referitoare la acțiunile corective și preventive; date referitoare la eficacitatea proceselor (evoluția indicatorilor de performanță);
Aceste date se colectează pe formulare prestabilite și sunt prelucrate statistic sub formă de grafice, diagrame, tabele în vederea analizelor efectuate de Responsabilii de proces și Directorii de resort.
Directorii de resort stabilesc necesarul de date și tehnicile de prelucrare statistică în funcție de:
cerințele din standardele de referință în domeniul Managementului Calității;
relevanță pentru analiză și raportarea nivelului calității;
eventualele cerințe explicite ale clienților;
cerințele de reglementare aplicabile;
RMQ raportează statistic asupra stadiului de îndeplinire a indicatorilor vizând calitatea cu ocazia Analizei Managementului asupra Sistemului Calității ( O MMQ – S5).
2.7.5 ÎMBUNĂTĂȚIREA
2.7.5.1 ÎMBUNĂTĂȚIREA CONTINUUĂ
Pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului, FARMEC utilizează:
Politica în domeniul calității – drept cadru pentru asigurarea demersului permanent spre îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor și, implicit a produselor oferite clienților;
Managementul prin obiective succesive (obiective SMART) obiective generate referitoare la calitate din care derivă obiective ale calității referitoare la procese și produse;
Indicatori de calitate cuantificați
2.7.5.2 ACȚIUNI CORECTIVE
Politica FARMEC este de a se asigura că neconformitățile, precum și orice alte probleme semnalate fac obiectul unor acțiuni corective stabilite și urmărite d.p.d.v. al implementarii și efcacitatii.
Sistemul de Management al Calității face distincție între corecție – care acționează asupra efectelor – și acțiune corectivă – care acționează asupra cauzeior unei neconformități.
Acțiunile corective au ca obiectiv eliminarea cauzelor neconformitatilor, problemelor sau anomaliilor detectate cu ocazia masurarii / monitorizării proceselor și produselor.
O acțiune corectivă se inițiază atunci când se semnalează:
– neconformitate de produs / proces;
– neconformitate de sistem – prin audit;
– reclamație a clientului;
– orice altă problemă sau disfimctionalitate în cadrul proceselor organizației;
Stabilirea acțiunilor corective presupune analiză în echipă a proceselor, operațiilor, procedurilor care au generat nesatisfacerea unei condiții specificate sau o reclamație a clientului și investigarea cauzeior posibile în fiecare din stadiile respective.
Acțiunea corectivă conduce la măsuri de îmbunătățire în ceea ce privește organizarea, procedurile, calificarea mijloacelor materiale și umane.
Responsabilități de procese implementează acțiunile corective, iar Directorii de resort urmăresc modul de implementare și eficacitatea acestora.
Rezultatele aceastei analize constituie date de intrare pentru Analiza Managementului (O MMQ – S5)
Acțiunile corective a căror eficacitate nu a fost dovadă sunt relansate.
Procedura de sistem calitate PMQ-ACP, împreună cu procedurile și instructiuniie aferente stabilesc responsabilitățile și modalitățile de inițiere, definire, aplicare și urmărire a acțiunilor corective.
Acțiunile preventive, iar RMQ urmăresc modul de implementare și eficacitatea acestora.
2.7.5.3.ACȚIUNI PREVENTIVE
Prin actiuni preventive se urmărește eliminarea cauzelor unor neconformități sau anomalii potențiate.
Acțiunile preventive implică o analiză mai amplă a proceselor, procedurilor, resurselor,calificărilor și se aprobă în funcție de riscurile implicate (criticitatea, impact asupra satisfacției clientului) și raportul fezabilitate/costuri.
Acțiunile preventive se inițiază pentru generalizarea unor acțiuni corective dovedite ca eficiențe;
În mod curent, pentru prevenirea unor neconformități potențiate, la propunerea oricărei părți interesate, indiferent de ierarhie;
Managementul alocă resurse, Responsabilii de procese implementează acțiunile preventive sunt analizate d.p.d.v. al eficacității, rezultatele acestei analize constituind date de intrare pentru Analiza efectuata de Management ( O MMQ – S5).
Procedura de sistem calitate PMQ-ACP, îrnpreună cu procedurile si instrucțiunile aferente stabilesc responsabilitățile și modalitățile de inițiere, definire, aplicare și urmărire a acțiunilor preventive.
=== ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII ===
ÎMBUNĂTĂȚIREA PROCESELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII
Identificarea și îmbunătățirea continuă a proceselor este o strategie esențială de afaceri pe piața concurențiala, pentru că:
loialitatea clientului este determinată de valoarea primită,
valoarea primită de client este creată de procesele afacerii,
succesul susținut pe piețele competitive necesită o orientare sper îmbunătățirea continuă a valorii livrate clentului,
îmbunătățirea continuă a aptitudinii de creare de valoare presupune îmbunătățirea continuă a proceselor de creare de valoare.
Perspectivele abordării, cum ar fi îmbunătățirile cantitative în calitate, productivitate și reducerea ciclului de fabricație induc așteptări mari pentru cei care îmbrățișează instrumentele și tehnicile acestei abordări.Din păcate, rezultatele obținute în multe organizatii nu sunt în concordanță cu promisiunile teoreticienilor sau cu așteptările oamenilor de afaceri.
Îmbunătățirea procesului cere în mod frecvent, investiții semnificative în timp și în
resurse financiare pentru a identifica și implementa îmbunătățirile.În mod cert, trebuie să se analizeze, cu atenție, dacă îmbunătățirea procesului, vizată, este cea mai indicată pentru strategia afacerii, înainte de a face investiția.Atunci când se iau în considerare ambele părți ale ecuației valorii, capătă mai mult sens lăsarea procesului asa cum este,sau îndepărtarea lui, mai bine decât îmbunătățirea.
Concentrarea îmbunătățirilor asupra proceselor neimportante va produce, în general, rezultate nesemnificative ale afacerii, în timp ce îmbunătățiri mici asupra proceselor importante pot produce îmbunătățiri semnificative în rezultatele afacerii. Pentru a se obține rezultate semnificative în activitatea de îmbunătățire a proceselor, trebuie identificate procesele cu o contribuție corespunzătoare la crearea de valoare.
Pentru a identifica procesele trebuie să se răspundă la urmatoarele trei întrebări:
Care sunt procesele din cadrul organizației?
Care sunt cele mai importante procese pentru organizație?
Cât de bine sunt desfașurate/prestate aceste procese?
Este esențial pentru organizație să iși pună aeste întrebari fundamentale și să își găsească răspunsuri acceptabile înainte de a lansa intervenții majore de îmbunătățire.
Compania FARMEC propune câteva îmbunătățiri pentru firmă cu scopul:
Analiza necomformităților sistemului de Management
Evaluarea stării actuale și îmbunătățirea performanțelor
Stabilirea acțiunilor necesare implementării Normelor
Câteva îmbunătățiri pe care și le propune compania FARMEC:
Pentru BORD DIRECTOR:
recomandare: se recomanda departamentului de resurse umane îmbunătățirea politicii de motivare a personalului, în vederea evitării fluctuațiilor de personal din companie
Pentru RESURSE UMANE:
întocmirea unei proceduri pentru activitatea de instruire a personalului
întocmire procedură proces-suport sau operațională de recrutare, selecție și angajare personal
întocmire instrucțiune de lucru pentru identificarea necesitățiilor de instruire
instruire personal nou (șef de birouru, RAQ-sectoare noi) cu cerințele ISO 9001:2000
Pentru COSMETICE:
primirea planului de verificări metrologice a DMM, pentru 2008
primirea planului de reparații și revizii pentru instalațiile și echipamentele din inventar, pentru 2008
Pentru CHIMICO-CASNICE:
primirea planului de verificări metrologice a DMM, pentru 2008
primirea planului de reparații și revizii pentru instalațiile și echipamentele din inventar, pentru 2008
Pentru BIROU MEA, METROLOGIE:
angajarea unui număr adecvat de personal cu pregătire corespunzătoare,în cadrul Laboratorului de metrologie
întocmirea planului de intervenție în cazul căderii accidentale a echipamentelor și instalațiilor din producția de Cosmetice și Chimico-Casnice
Actualizarea fișelor de post ale subordonaților
Pentru CONTROLUL CALITĂȚII, PROTECȚIA MEDIULUI:
se recomandă îmbunătățirea sistemului de înregistrare și monitorizare a reclamațiilor
se recomandă întocmirea procedurii de retragere a produselor de pe piață
Pentru INVESTIȚII:
elaborarea planului de instruire în domeniul calității a personalului din birou și instruirea peronalului
revizuirea procedurii pentru procesul suport INVESTIȚII
Pentru DEPOZIT PRODUSE FINITE:
recomandă o mai bună gestionare a produselor returnate din piață(delimitarea clară a spațiului, păstrarea înregistrărilor)
recomandă respectarea cerinței FI-FO (primul intrat-primul iesit) pentru asigurarea transabilității lotului de produse
transabilitatea-menținere cu ajutorul sistemului informatic
Pentru VÂNZĂRI:
instruire personal departament pe baza procedurilor proceselor de Contractare, Vânzare și Post Vânzare
Pentru ASIGURAREA CALITĂȚII:
finalizarea chestionarului de audit pe baza cerințelor GMP
finalizarea procedurii de reprocesare a produselor vrac, necomforme
revizuirea procedurii de sub contractare
instruire personal (șefi de birouri, RAQ-sectoare noi) cu cerințele ISO 9001:2000 și GMP
Pentu PROBLEMELE GENERALE:
instruirea personalului în domeniul calității și GMP
întocmirea listelor de reglementări legale în vigoare (legislație, standarde, etc.) la toate sectoarele de activitate a le S.C. FARMEC S.A.
întocmirea procedurii de distrugere a produselor finite necomforme rezultate din fabricație și/sau returnată de pe piață
Cea mai importantă propunere de îmbunătățire este aceea cu INSTRUIREA PERSONALULUI.Este foarte important pentru companie ca să beneficieze de un personal calificat care sa dea dovada de multa pricepere și profesionalism.Pentru ca INSTRUIREA PERSONALULUI să fie un real succes este important sa se facă si evaluarea instruirii.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Calitatii Produselor LA S.c. Farmec S.a (ID: 133896)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.