Managementul Calitatii LA Sc

CUPRINS

INTRODUCERE

Etimologic cuvântul “calitate” provine din latinescul ”qualitas”, care înseamnă fel de a fi. În explicarea modernă a noțiunii există mai multe puncte de vedere exprimate de organisme naționale și internaționale.

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietății și caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă acestuia aptitudini de a satisface cerințele exprimate sau implicite ale clientului.

Definirea calității are o importanță deosebită, calitatea influiențează productivitatea muncii, nivelul prețurilor și în general, performanțele economice ale firmelor.

Calitatea este cel mai controversat subiect în management, caracterizat tot de atâtea interpretări diferite câți participanți la dialog.

SC EURO PARTENER INSTAL SRL este o societate localizată in municipiul Pitești, str. Armand Călinescu, nr. 26, Județul Argeș și înființată în anul 2006.

Politica calității la SC EURO PARTENER INSTAL SRL este conținută în Manualul Calității, aprobat de Directorul General și se stabilește pe o perioadă mai lungă de timp (2-3 ani). Politica calității este unul din documentele cu care orice nou angajat este instruit la sosirea în SC EURO PARTENER INSTAL SRL, de către reprezentantul managerului.

Politica calității cuprinde obiective generale ale calității stabilite de Directorul General Executiv. Stadiul îndeplinirii obiectivelor calității din departamente este urmărit lunar de către șefii de departament și conducerea SC EURO PARTENER INSTAL SRL.

Modul de stabilire a politicii și obiectivelor calității sunt documentate în procedura intitulată ”stabilirea politicii și a obiectivelor calității”.

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile, indiferent de tip, mărime și produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze și să conducă eficace sistemele de management al calitații.

Acest standard poate fi utilizat de părți interne, inclusiv de organismele de calificare pentru a evalua capabilitatea organizației de a satisface cerințele clientului, cele de reglementare și ale organizației însăși.

Asigurarea internă calității la SC EURO PARTENER INSTAL SRL

este ghidată după familia de standarde ISO 9000.

Fila de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile, indiferent de tip, mărime și produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze și să conducă eficace sistemele de management al calității. Elaborarea documentelor sistemului calității nu reprezintă un scop în sine, dar ar trebui să fie o activitate care ajută la atingerea obiectivelor în domeniul calității. Concepția asupra costurilor calității a evoluat sub influența observațiilor și a experienței practice.

În prezent, costurile legate de conducerea departamentului de asigurare a calității sunt considerate ca fiind o parte a costurilor calității. A rămas însă deschisă, problema includerii în costurile calității numai a costurilor legate de evaluare a non-calității și de cele legate de defectări/rebuturi.

La SC EURO PARTENER INSTAL SRL politica în domeniul calității are în vedere obiectivul principal de a dezvolta continuu reputația pozitivă a calității produselor sale aplicând principiile managementului calității în toate activitățile desfășurate.

Moto : „Calitatea nu este un proces , este o stare de spirit.”

(J.M. Juran)

CAPITOLUL I

CALITATEA ȘI SATISFACȚIA ÎN SERVICII

I.1. Calitatea în servicii

Serviciul ca rezultat reprezintă un beneficiu care se concretizează în avanatje, experiențe, stări, visuri , efecte utile.

Serviciul – ca act reprezintă activitatea care rezultă ca urmare a relației stabilită: ofertant sau prestator și consumator ca urmare a utilizării unui suport material.

Datorită caracteristicilor serviciilor, activitatea de obținere a unui serviciu este denumită în viziunea de marketing drept proces de creare și livrare a serviciului sau prin analogie cu termenul de producție se folosește noțiunea servucție.

În sens economic, serviciul este definit astfel :

„activități al căror rezultat este nematerial și deci, nu se concretizează într-un produs cu existență de sine stătătoare.”

„activități – beneficii sau utilități care sunt oferite pe piața sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”

„rezultatul activităților sociale utile prin care se satisfac necesități materiale și spirituale ale populației , intreprinderilor, organizaților economice și instituțiilor.”

„ansamble de activități prin care consumatorul obține satisfacții ca urmare a contactului direct cu prestatorul și / sau cu un suport material pe care nu mai îl folosește fără a avea drept de proprietate asupra lui.”

„pentru consumator serviciile reprezintă activități care se finalizează prin obținerea unui beneficiu sau a unei activități , activități pe care nu poate sau nu dorește să le presteze el însuși”

„activități care satisfac anumite necesități sociale sau individuale fără a se concretiza în produse de sine stătătoare”

Ofertantul de servicii realizează combinarea factorilor cu scopul obținerii unor efecte benefice asupra factorilor externi, oamenilor sau bunurilor aflate în posesia/folosința acestora (orientare spre rezultate)

CONCEPTUL GENERAL DE CALITATE – comportă sensuri de natură socială, filozofică, economică și tehnică.

Calitatea produselor și serviciilor este dată de sinteza principalelor proprietăți, care exprimă gradul de utilitate în satisfacerea unor nevoi.

Cum se poate defini calitatea unui produs sau a unui serviciu?

Interpretările sunt variate, cum ar fi:

gradul de excelență;

adecvarea cu nevoile;

optimizarea resurselor;

conformitatea cu specificațiile.

Potrivit Standardului Internațional ISO 9000/2000, Calitatea reprezintă „măsura în care un ansamblu de caracteristici intriseci îndeplinesc cerințele”. Adăugăm că aceste cerințe, pot fi prezente sau viitoare. În consecință cele mai recente concepții definesc CALITATEA ca fiind : „obținerea satisfacției durabile ale clientului, raspunzâmd la nevoile și așteptările sale, în mediul unui organism, care se angajază să îmbunătățească în mod constant randamentul și eficacitatea sa”.

Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparației dintre ceea ce consumatorul a dorit de la compania respectivă și ceea ce a primit, sau masura în care serviciul prestat corespunde așteptărilor consumatorului.

În primul rând, deși în majoritatea cazurilor un serviciu este prestat în condiții obișnuite, de „rutină” în care activitatea se derulează normal, conform „specificației”, nu trebuie omis faptul că pot apărea situații de excepție, neașteptate, care ies din „șablonul”, și așa de greu stabilit, al proiectării servicului .Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul activității în orice moment cât și abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea.

În al doilea rând, în situațiile, de excepție, interacțiunea dintre consumator și compania prestatoare se amplifică. Activități,care în mod normal se rezolvă fără prezența consumatorului la sediul companiei, se transformă în cazuri particulare, în situațiile în care se comit erori din partea prestatorului și pentru rezolvarea cărora este necesară relația directă consumator – prestator.

Managerii trebuie să cunoască factorii care pot influența apreciera în procesul de cumparare a unui serviciu.

Comunicațiile verbale au un rol determinant în formarea unei prime imagini în legătură cu serviciile unei companii. Consumatorii sunt, de regulă, mai receptivi la opiniile rudelor, prietenilor, colegilor, decât la publicitatea din mass-media. Managerul unei companii prestatoare de servicii trebuie să-și amintească în permanență „regula celor 250„.Un consumator nemulțumit transmite părerea sa și altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii companiei. A reface un produs, a repara un produs defect, a împăca un consumator nemulțumit sunt activități costisitoare. Și probabil, companiile pierd cel mai mult atunci când un consumator nemulțumit folosește fiecare ocazie pentru a povesti prietenilor despre un prestator de slabă calitate.

Exigențele personale ale consumatorilor pot influența, până la un anumit nivel, așteptărilor acestora. Un serviciu mediocru, poate fi considerat acceptabil de către un consumator sau foarte slab de către un altul, în funcție de pregătirea profesională, educație,obiceiuri etc.

Experiența trecută în legătură cu prestarea unui serviciu poate, de asemenea, influența, pretențiile consumatorilor. Informațiile externe primite de la companiile de serviciu joacă un rol important în modelarea dorințelor consumatorilor. Informațiile externe includ o serie de mesaje directe și indirecte, transmise de companie consumatorilor. În același sens, o componentă a informațiilor poate fi considerat și prețul. De la un serviciu de preț ridicat se așteaptă mai mult decât de la unul cu preț mai scăzut.

Nu este suficient ca o companie să-și declare atașamentul față de prestarea unui servicu de calitate, să recunoască importanța calității în față consumatorilor săi.

Reprezentanții școlii suedeze de marketing al serviciilor propun șase criterii pentru determinarea calității serviciilor, și anume :

Profesionalismul și calificarea corespunzătoare a angajaților companiei ;

Atitudinea și comportamentul personalului ;

Accesibilitatea sediului companiei și flexibilitatea programului ;

Siguranța și încrederea ca serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor companiei ;

Capacitatea companiei de a soluționa o problemă neprevăzută, apărută pe parcursul procesului prestării serviciului ;

Reputația și credibilitatea companiei.

Specialiștii americani în marketing propun următoarele cinci elemente definitorii pentru calitatea serviciilor, elemente care, în esența, cuprind aceleași condiții de bază pe care o companie de servicii trebuie să le indeplinească:

Credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea promisiunii și executarea serviciului în cele mai bune condiții ;

Tangibilitatea, reprezentată de parțile vizibile ale serviciului,care trebuie să fie cât mai atractive ;

Responsabilitatea maximă din partea prestatorilor , exprimată prin receptivitate și dorința de a răspunde solicitărilor consumatorilor ;

Amabilitatea , caracterizată prin politețe, respect, considerație și prietenie ;

Ințelegerea nevoilor specifice consumatorilor, care presupune atât personalizarea nevoilor, cât și personalizarea relațiilor.

Ce este calitatea ?

Definițiile date de autori consacrați sunt diferite (fig.1.1.)

.

Fig. I.1.Calitatea în viziunea diferiților autori – original

Pentru ca o organizație să poată fi condusă și să funcționeze cu proces este necesar ca aceasta să fie coordonată și controlată într-un mod sistematic și transparent.

Succesul poate rezulta din implementarea unui sistem de management al calității, care este proiectat pentru îmbunătățirea continuă a performanței , luând în considerare necesitățile tuturor părților interesate.

Standardul ISO 9001 identifică următoarele principii de management al calității care trebuie să fie utilizate de conducere, la cel mai înalt nivel, pentru a conduce uitatea la îmbunătățirea performanței.

Orientarea către client;

Conducere;

Implicarea personalului;

Abordarea bazată pe proces;

Abordarea sistemului de management;

Îmbunătățirea continuă;

Luarea deciziei pe bază de fapte;

Relații reciproce avantajoase cu furnizorul;

Responsabilitate socială;

Orientare către rezultate;

Viteza de reacție și de execuție.

Un sistem de management al calității te ajută sa obții și să-ți îmbuă-ți îmbunătățești permanent performanțele.

Managementul calității nu înseamnă să faci impresie bună, ci să-ți evaluezi în mod real potențialul, adică îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței proceselor organizației, atât pentru conducerea ei, cât și pentru angajați.

Satisfacția consumatorului de servicii

Serviciile nu sunt însoțite de garanții similiare celor oferite la achiziționarea unor bunuri materiale.Un consummator nemulțumit nu are posibilitatea înlocuirii unui serviciu ca o formă de garanție în timp. Consumatorii compară serviciul primit cu cel pe care așteptau să-l primească. În funcție de calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nivelul așteptărilor, la acelasi nivel, sau poate depăși nivelul consumatorului. Unul dintre factorii care influențează așteptările este prețul.

Zona de toleranță O serie de autori arată că așteptările consumatorilor au două niveluri diferite de exprimare: un nivel acceptat și un nivel dorit. Niveluri de așteptare

Serviciul dorit Nivel ridicat

Zona de toleranță Nivelul dorit

Serviciul dorit Nivelul acceptat

Nivelul coborât

0 Tipuri de servicii

Fig. 1.2. Așteptările consumatorilor

Între nivelul acceptat și cel dorit există o zonă de toleranță ,ea fiind considerată limita în care prestarea unui serviciu este apreciată a fi satisfăcătoare. Nivelul serviciului dorit este influențat de experiența consumatorului (schimbarea condiției sociale ,a venitului, a poziției,profesiunii) și de mediul în care acesta trăiește și își desfășoară activitatea. Nivelul acceptat poate fii influențat mai ușor decât cel dorit.

Când un consumator realizează că are mai multe alternative în legătură cu prestarea unui serviciu, zona lui de toleranță va fi mai mică decât în cazul în care nu ar avea flexibilitate. Când opțiunile sunt limitate, consumatorul alege ce e mai bun din ce i se oferă.

Unii autori compară evoluția procesului de cumpărare-consum al serviciilor cu ciclu de viață, al relațiilor cu clienții, care cuprinde mai multe stadii.

Obiectivele programului de marketing al firmei și activității în acest domeniu depind de stadiul în care se află relației cu clientul la un moment dat. În fiecare stadiu obiectivul și natura activității de marketing vor fi diferite. În stadiul inițial, obiectivul este de a trezi interesul față de serviciile firmei. În stadiul de evaluare interesul trebuie îndreptat spre finalizarea procesului de vânzare . În timpul consumului, clientul trebuie sa aibă o experiență pozitivă, care să transforme o achiziție ocazională într-o relație de marketing pe termen lung cu firma.

O modalitate de cunoaștere a așteptărilor consumatorilor o reprezintă efectuarea unor cercetări de marketing pentru a stabili măsura în care prețul serviciilor oferite corespunde cu nivelul calității lor și, deci, cu nivelul așteptărilor consumatorilor.

Fig.1.3. Ciclul de viață al relațiilor cu consumatorul

pozitivă

negativă

Serviciul

total

Clientul negativ

interes

Onorarea promisiunii

Negativ

Sursa: Ch. Gronroos, Strategic Management and Marketing in Service Sector, Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, p. 70

Un aspect critic al cercetărilor totale este și comensurarea calității serviciilor prestate de concurență .

Sondajele efectuate pe nonconsumator relevă modul în care acționează concurența .

Analiza gradului de satisfacere a consumatorului reprezintă intervievarea în profunzime a consumatorilor, pentru estimare satisfacției acestora față de multitudinea de aspecte ale serviciului și identificarea priorităților de îmbunătățire.

Analiza serviciului trebuie să includă un test standard de întrebări consemnare scrisă a răspunsurilor , urmată de o corespondență cu consumatorul intervievat rezumând concluziile discuției și propunerile de perfecționare rezultate.

Următoarele întrebări ar putea fi incluse în chestionar:

Care este cea mai convenabilă parte a serviciului pentru dumneavoastră ?

Care este cea mai puțin convenabilă parte a serviciului pentru dumneavoastră?

Primiți de la firma noastră toate informațiile de care aveți nevoie?

Personalul firmei prestează serviciile de calitatea dorită de dumneavoastră?

Care sunt principalele moduri prin care am putea îmbunătății serviciile noastre,din punctul dumneavoastră de vedere ?

Interviurile cu angajații conduc la cunoașterea cauzelor unei slabe prestații . Ei observă mai multe decât consumatorii și o fac dintr-un punct de vedere diferit.

Cel mai indicat pentru firmă este să autoevalueze corect , să prezinte un „portret” real al serviciului pe care îl oferă, fie explicit (prin publicitate), fie implicit (prin preț și facilitățile aferente acordate la cumpărarea serviciului.

O firmă de succes trebuie să depășească nu numai nivelul acceptat, ci și pe cel dorit. O firmă de succes trebuie să întreacă așteptările consumatorului , să-l surprindă în mod plăcut.

CAPITOLUL II

LOCUL “SC EURO PARTENER INSTAL S.R.L.” PE PIAȚA LOCALĂ A SERVICIILOR DE APĂ ȘI RACORD CANALIZARE

II.1. Istoricul și obiectivul de activitate al societății

Firma: SC EURO PARTENER INSTAL SRL

Adresa : str. Armand Călinescu, nr. 26, Pitești, Argeș

Cod poștal : 110047

Telefon : 0348. 401. 631

Fax : 0348. 401. 622

E-mail 1: [anonimizat]

E-mail 2: [anonimizat]

Pagina web: www.EuroPartenerinstal.ro

SC EURO PARTENER INSTAL SRL este o societate comercială cu răspundere limitată, inființată la data de 14.07.2006, având ca principal obiectivde activitate lucrări de construcții sisteme de alimentare cu apă și colectare apă uzată cât și mentenanță rețele canalizare.

De la început și-au dovedit întreaga capacitate în realizarea de lucrări complete privind instalațile de apă rece și canalizare. Execută lucrări de instalații tehnico-sanitare la cererea populației, agenților economici și instituțiilor publice. Execută lucrări de mentenanță instalații canalizare

Personalul firmei este format din oameni cu experiență anterioară în gospodaria comunală, de aceea pot oferi clienților servicii cu caracter distinct în ceea ce privește calitatea și termenele de execuție.

Numărul total de angajați : 90.

Număr de angajați cu carnet de sănătate 30.

Competența tehnică și stabilitatea lor, deschiderea spre orice relație de colaborare, fac din ei UN PARTENER DE INCREDERE. În execuție aplică cele mai avansate soluții pentru instalații, folosind materiale de la producători și distribuitori în conformitate cu standardele U.E. și internaționale. Pun la dispoziție echipe de specialiști care asigură siguranța funcționării instalațiilor, calitatea de vârf a serviciilor – o existență de prim ordin.

DOMENII DE ACTIVITATE

Lucrări de proiectare rețele, branșamente și racorduri de apă și canalizare.

Lucrări de execuție sisteme de alimentare cu apă:

-instalații de aducțiune;

-rețele de distribuție;

-branșamente;

-instalații interioare.

Lucrări de execuție sisteme de canalizare:

-rețele de colectare a apei uzate;

-racorduri;

-instalații interioare;

Lucrări de mentenanță sisteme de canalizare

(începând cu luna mai 2007)

– servicii de vidanjare;

– servicii de decolmatare și curățire instalații

de canalizare.

DOTARE TEHNICĂ

Buldo-excavator;

Mini-buldo-excavator;

Aro basculabil;

Mai compactor;

Motopompă epuismente apă ;

Generator de curent HND KW 5,5;

Ciocan pneumatic combinat HTC Pr38E;

Autospecială combinată spălător – vidanjor model FARIDT7 turbo;

intercooler, 240CP, cisternă fixă capacitate 7000L, compartiment ;

apă curată 3000L, compartiment pentru reziduri 4000L, pompă ;

vacuum AGRI 72, debit 12800L/m. Pompă înaltă presiune KL 36, debit 122 L/min la 120 bari;

Camionetă Dacia.

Dezvoltarea urbanistică a localitaților, conform cerințelor Uniunii Europene, impune utilizarea sistemelor moderne de alimentare cu apă și canalizare.

Actualmente, problemele tehnice care apar în proiectarea, execuția și exploatarea sistemelor de alimentare cu apă și canalizare sunt deosebit de complexe și impun reguli stricte pentru personalul care lucrează în acest domeniu, problemele care trebuiesc rezolvate sunt de o complexitate deosebită și pentru soluționarea lor este necesară o muncă asiduă și conștiincioasă, care trebuie îndeplinita de personal cu pregătire și experiență corespunzătoare.

Mesajul lor se constituie printr-o chemare către toți partenerii de afaceri de a da curs ofertei lor care se va lansa in ambitioase proiecte in viitor.

Când un client trebuie sa se hotărască care este firma corespunzătoare pentru cerințele actuale, decizia se va baza pe un număr de factori: reputație, competența, costuri și capacitate de comunicare. Firma trebuie să aibă un mod de abordare pragmatic, deschis și constructiv, să dorească să lucreze într-o relație de parteneriat cu clientul, să fie sensibilă și flexibilă la nevoile acestuia, să nu aibă o abordare birocratică a problemei, să aibă competența corespunzătoare pentru a asigura un serviciu corelat cu costurile solicitate.

CLIENȚII SOCIETĂȚII EURO PARTENER INSTAL SRL

-S.C. Zublin Construct S.R.L. ( București);

– S.C. Astaldi Spa (Italia);

– Asociații de proprietari;

– Persoane fizice;

– Persoane juridice;

– Kaufland România;

– A.D.P. Pitești;

-S.C. Apa Canal 2000 S.A.;

– Primăria Orașului Ștefănești, Argeș;

-Bricoexpert

FURNIZORII FIRMEI

-Clemans (ciment, șină, furtun hidrant);

-Cipcos Mar Complex (ciment);

-Electro Motor ;

-Hidro Argeș (nisip, balast, pietriș, beton semiumed);

-Tehno World (țeava pehd , pexal,robineți, fitinguri de pehd și pexal);

-Secona (tuburi Φ800, Φ1000) .

METODE DE RECLAME

Societatea SC EURO PARTENER INSTAL SRL își face reclamă prin societăți specializate ca de exemplu:

SC OFENSIV MEDIA CENTER SRL;

PRO TV PITEȘTI;

RADIO 21 PITEȘTI;

PRESA LOCALĂ.

II. 2. Locul și importanța activității desfășurate de,, S.C. EURO PARTENER INSTAL’’ în cadrul Județului Argeș

,,S.C. EURO PARTENER INSTAL’’ își desfășoară activitatea pe raza Municipiului Pitești precum și în comunele limitrofe .

Municipiul Pitești este un puternic centru economic și industrial al țării, pe raza căruia sunt amplasate unități productive de importanță națională și internațională. Declarat municipiu în anul 1970 s-a dezvoltat atât social cât și economic și a devenit unul dintre cele mai energice și moderne orașe ale României.

Prezența antreprenorială, din Județul Argeș, este asigurată de cele aprox. 10. 833 IMM (2003), ceea ce înseamnă o pondere de 16,7% întreprinderi/1000 locuitori. Aceste societăți își desfășoară activitatea, cu precădere, în sectorul de prestări servicii (76,8%), în industria prelucrătoare (14,3%) și în construcții (5,7%). Mai mult, județul Argeș a reușit să se claseze pe locul trei în țară din punct de vedere al volumului investițiilor străine directe atrase până la sfârșitul anului 2007 absorbind aproximativ 744 mil. de EURO, adică 7% din valoarea totală a capitalului străin investit în România.

Județul Argeș face parte din bazinul hidrografic Argeș-Vedea și dispune de o infrastructură substanțial omogenă cu media națională, fiind în plin proces durabil de dezvoltare socio-economică. Sectorul comercial, în principal și cel al serviciilor în general este cuprins de reforme structurale, sectorul privat controlând peste 70% din totalul activităților desfășurate în acest domeniu.

Din punct de vedere administrativ, Județul Argeș este compus din: trei municipii (Pitești, Câmpulung, Curtea de Argeș), patru orașe (Costești, Mioveni, Topoloveni, Ștefănești), și 95 de comune cu un total de 577 de sate. Județul Argeș are o populație totală de 650. 502 locuitori, din care 48% trăiesc în mediul urban, iar 52% în mediul rural.

În contextul actual, în care se pune un accent din ce în ce mai mare pe creșterea competitivității și pe dezvoltarea economiei bazate pe cunoaștere, S.C. EURO PARTENER INSTAL SRL, răspunde prompt acestor provocări, ca un jucător important în complexul economic județean, dar și național.

Prin politica de dezvoltare durabilă pe care o aplică, ,,S.C.EURO PARTENER INSTAL ‘’ își propune să creeze condiții pentru o calitate mai bună a vieții: atât prin stimularea creșterii economice, cât și prin protejarea resurselor naturale și a integrității mediului.

Făcând o proiecție a activității prestate de ,,S.C. EURO PARTENER INSTAL’’ pe un orizont de timp mediu și lung, Directorul General a luat decizia strategică de proiectare și implementare a Sistemului de management integrat calitate, mediu, sănătate și securitate în muncă – SMI, conform prevederilor standardelor SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:1997 și OHSAS 18001:1999, pornind de la faptul că acestea reprezintă:

un avantaj în ceea ce privește demonstrarea profesionalismului și seriozității firmei prin îmbunătățirea capabilității organizaționale;

un pașaport pentru intrarea pe piața UE prin mărirea șanselor de atragere a capitalului străin;

un pas decisiv în crearea unei imagini favorabile a firmei și creșterea încrederii clienților în serviciile prestate de aceasta;

o contribuție importantă la îmbunătățirea performanțelor managementului costurilor și al riscurilor etc.

Prin urmare, ,,S.C. EURO PARTENER INSTAL’’ are implementat și menține un sistem de management al calității, conform condițiilor din standardele amintite mai sus, fiind certificată internațional pentru activitățile:

alimentare cu apă potabilă a Municipiului Pitești și a comunelor limitrofe;

colectarea apelor uzate menajere și a apelor meteorice la canalizarea orașului;

epurarea apelor uzate.

Mai mult, implementarea Măsurii ISPA privind Reabilitarea Stației de epurare a apei, a rețelei de canalizare și a sistemului de alimentare cu apă potabilă din Municipiul Pitești, urmărește realizarea următoarelor obiective:

îmbunătățirea calității apei tratate și distribuite;

reducerea pierderilor de apă din rețea;

utilizarea în cadrul serviciilor furnizate de materiale “prietenoase” mediului și promovarea de soluții cu impact redus asupra mediului;

dotarea cu echipamente performante.

În vederea unei activități conforme, S.C. EURO PARTENER INSTAL SRL are implementat un regulament propriu pentru efectuarea serviciilor propuse. Principalele obiective sunt redate mai jos:

REGULAMENT D E O R G A N I Z A R E Ș I F U N C Ț I O N A R E

a serviciilor publice de alimentare cu apă și de canalizare din

Municipiul Pitești asigurate de,, S.C. EURO PARTENER INSTAL SRL’’

acces la rețea – dreptul utilizatorului serviciilor de alimentare cu apa

și/sau de canalizare de a se bransa/racorda și de a folosi, în condițiile legii, rețelele de distribuție/colectare;

aviz de branșare/racordare – document scris dat de către SC EURO

PARTENER INSTAL, prin care se stabilesc condițiile tehnice cu privire la proiectarea, amplasarea și execuția branșamentelor de apa, respectiv a racordurilor de canalizare, și prin care se stabilește punctul de delimitare dintre rețelele publice și instalațiile de utilizare;

bransament de apa – partea din rețeaua de alimentare cu apa, care

asigura legatura dintre rețeaua publica de distribuție și rețeaua interioară a unei incinte sau a unei clădiri. Branșamentul deserveste un singur utilizator. Branșamentul până la contor, inclusiv căminul de branșament și contorul, apartin rețelei publice, indiferent de modul de finanțare a realizării acestuia;

cămin de contor de branșament/rețea – construcție componentă a

sistemului de distribuție a apei, aparținând sistemului public de alimentare cu apă, care adăpostește contorul de branșament/rețea, cu montajul aferent acestuia;

contor de bransament – aparatul de măsurare a cantității de apă

consumată de utilizator, care se monteaza pe bransament între doua vane-robinete, la limita proprietății utilizatorului; contorul este ultima componenta a rețelei publice de distribuție în sensul de curgere a apei, fiind utilizat la determinarea cantității de apă consumată, în vederea facturării;

punct de delimitare – locul în care instalațiile aflate în proprietatea sau

în administrarea utilizatorului se branșează la instalațiile aflate în proprietatea sau în administrarea operatorului furnizor/prestator de servicii. Punctul de delimitare asigura identificarea poziției de montare a dispozitivelor de măsurare-înregistrare a consumurilor, stabilirea apartenentei instalațiilor, ca și precizarea drepturilor, respectiv a obligațiilor ce revin părților cu privire la exploatarea, întreținerea și repararea acestora. Delimitarea dintre instalațiile interioare de apa și rețeaua publica de apa se face prin căminul de bransament, care este ultima componenta a rețelei publice, în sensul de curgere a apei potabile; Delimitarea dintre instalațiile interioare de canalizare și rețeaua publica de canalizare se face prin căminul de racord, care este prima componenta a rețelei publice, în sensul de curgere a apei uzate;

racord de canalizare – partea din rețeaua publică de canalizare care

asigură legatura dintre instalațiile interioare de canalizare ale utilizatorului și rețeaua publica de canalizare, inclusiv căminul de racord;

Racordul de la cămin spre rețea, inclusiv căminul de racord, aparțin rețelei publice de canalizare, indiferent de modul de finanțare a realizării acestuia.

rețea de distribuție a apei – parte a sistemului public de alimentare cu

apa, alcătuită din rețeaua de conducte, armături și construcții anexe, care asigura distribuția apei la doi ori la mai mulți utilizatori independenți, ori de la două sau mai multe persoane juridice, care administrează câte un singur condominiu, astfel cum e definit el de lege;

– rețea de canalizare – parte a sistemului public de canalizare, alcătuită din canale colectoare, canale de serviciu, cămine, guri de scurgere și construcții anexe care asigura preluarea, evacuarea și transportul apelor de canalizare de la doi ori de la mai mulți utilizatori independenți, ori de la două sau mai multe persoane juridice, care administrează câte un singur condominiu, astfel cum e definit el de lege;

Părțile componente ale unei rețele de alimentare cu apă, precum și cele ale unei rețele de canalizare sunt amplasate de regulă pe domeniul public. În cazul în care condițiile tehnico-economice sunt avantajoase, rețeaua publică de alimentare cu apă și cea de canalizare poate fi amplasată, cu acordul notarial al proprietarului, și pe terenuri private.

Nu constituie rețele publice, rețelele de distribuție aferente unei singure clădiri de locuit, chiar dacă aceasta e administrată de mai multe persoane fizice sau juridice; cele aferente unei incinte/teren proprietate privată, pe care se află mai multe imobile despărțite de zone verzi și alei interioare private; rețelele de distribuție aferente unei platforme industriale, în care drumurile de acces și spațiile verzi sunt proprietate privată, chiar dacă aceasta este administrată de mai multe persoane juridice.

utilizator – persoana fizica sau juridica, proprietara sau cu imputernicire

data de proprietarul unui imobil (si care beneficiază, direct sau indirect, individual sau colectiv, de serviciile de utilități publice), avand bransament propriu de apa si/sau racord de canalizare si care beneficiaza, pe baza de contract, de serviciile Operatorului.

Apa potabilă distribuita utilizatorilor trebuie sa îndeplinească, la bransamentele acestora, condițiile de potabilitate și parametrii de debit și presiune prevăzute în normele tehnice și reglementările legale în vigoare.
Rețeaua de alimentare cu apa, inclusiv bransamentele, intra în obligațiile de întreținere și reparatie ale operatorului.

Fără îndoială că S.C EURO PARTENER INSTAL prin activitatea pe care o desfășoară, vine în sprijinul comunității argeșene, urmărind să atingă următoarele obiective:

îmbunătățirea condițiilor de viață ale cetățenilor;

realizarea unei infrastructuri edilitare moderne, ca bază a dezvoltării economice;

dezvoltarea durabilă a serviciilor;

protecția mediului.

În vederea atingerii acestor obiective propuse, conducerea societății adoptă o politică managerială sistematică de organizare și gestionare în condiții de bună funcționare, eficiență, calitate, diminuarea impactului nefavorabil asupra mediului, pentru creșterea calității vieții, a activităților ce se desfășoară în organizație, susținută de următoarele principii:

clientul trebuie să fie mulțumit. Pentru aceasta, nivelul calitativ actual trebuie îmbunătățit, aspectele legate de mediu trebuie controlate, ca și factorii de risc de accidentare și îmbolnăvire profesională asociați tuturor activităților;

opinia clientului despre serviciile furnizate de ,, S.C. EURO PARTENER INSTAL ‘’este hotărâtoare;

politica referitoare la calitate, mediu, sănătate și securitate în muncă și responsabilitate socială este parte din politica generală a societății, care funcționează conform devizei: Costuri minime.

activitățile din cadrul societății se desfășoară într-un mediu de lucru propice, în acord cu cerințele legislative referitoare la drepturile angajaților;

adoptarea unor acțiuni de prevenire a neconformităților prin identificarea și eliminarea cauzelor ce pot duce la apariția acestora.

Mai mult decât atât, S.C. EURO PARTENER INSTAL apreciază comunicarea deschisă și lucrul în echipă, respectă principiul siguranței la locul de muncă și are stabilită următoarea strategie de funcționare:

dezvoltarea unor concepte creative solide, a unei culturi la nivel de societate;

creșterea nivelului de pregătire profesională;

orientarea către client și angajamentul pentru servicii excelente către acesta;

înalt standard de producție și furnizare;

livrare la timp.

Este cât se poate de clar că ,,S.C. EURO PARTER INSTAL’’ este o unitate deschisă, transparentă, orientată către creșterea calității produselor fabricate și serviciilor prestate. Menținerea și îmbunătățirea cerințelor din standardele pe care le aplică prin Sistemul de management integrat calitate, mediu, sănătate și securitate în muncă este, fără îndoială, principalul deziderat al acesteia.

Se poate afirma că ,,S.C. EURO PARTENER INSTAL’’aduce reale beneficii, ce se transmit la nivelul întregii comunități argeșene. Acestea sunt reprezentate, în principal, de cei trei “R”: recunoaștere, reputație, recunoștință.

Gama serviciilor oferite

SC EURO PARTENER INSTAL SRL PITEȘTI administrează și exploatează sistemul public de alimentare cu apă potabilă și de canalizare, asigurând furnizarea/prestarea serviciilor publice de alimentare cu apă și canalizare, utilizatorilor din Municipiul Pitești, în calitate de operator licențiat clasa 1 de ANRSC prin Ordinul Președintelui nr. 209/17. 03. 2005, al acestor servicii.

De asemenea, ,, S.C. EURO PARTENER INSTAL SRL’’ PITEȘTI este autorizată să exploateze sistemele de alimentare cu apă și de canalizare din aria administrativă a localităților Bascov, Ștefănești, Mărăcineni, Albota, Bradu, Cotmeana și Mioveni, în baza ordinului nr. 124/05. 11. 2003, emis de Președintele ANRSC prin care a obținut licența clasa 1 pentru serviciul public de alimentare cu apă și de canalizare, pentru bazinul hidrografic Argeș –Vedea – Călmățui.

Organizarea, reglementarea, conducerea, gestionarea, coordonarea, monitorizarea și controlul funcționării serviciilor de apă și canalizare, conform competențelor și îndatoririlor stabilite de legislația în vigoare, intră în atribuțiile Consiliului Local al Municipiului Pitești.

Alegerea formei de gestiune a serviciilor de alimentare cu apă și de canalizare se face prin hotărârea Consiliului Local, care deleagă o parte din sarcinile și responsabilitățile proprii către S.C. EURO PARTENER INSTAL ‘’PITEȘTI.

În vederea satisfacerii cerințelor clienților, serviciile furnizate se bazează pe următoarele principii:

securitatea serviciilor;

tarifarea echitabilă;

calitatea serviciilor și eficiența acestora;

transparența și responsabilitatea publică;

“poluatorul plătește”;

protecția mediului înconjurător.

Infrastructura societății asigură realizarea conformității serviciilor furnizate cu cerințele specificate și se compune din:

Clădiri, spațiul de lucru și utilități asociate:

– ateliere;

– spațiu de depozitare și gestionare a deșeurilor;

– spațiu de depozitare a carburanților: rezervoare standardizate;

Echipament pentru procese;

Servicii suport (transport, comunicare).

Pentru serviciile furnizate, societatea practică tarifele aprobate, conform normelor în vigoare, și politicilor tarifare stabilite prin Măsura ISPA și Contractul de Finanțare cu Banca Europeană de Investiții.

Sistemul public de alimentare cu apă și de canalizare al ,, SC EURO PARTENER INSTAL’’cuprinde:

Serviciul de alimentare cu apă potabilă, care are drept scop asigurarea apei potabile pentru toți utilizatorii din Municipiul Pitești.

Apa potabilă este destinată în ordinea priorităților, pentru consumul menajer, consumul spitalelor, școlilor, serviciilor publice, precum și consumului necesar în activitățile productive și comerciale și de stingere a incendiilor.

Serviciul de canalizare, care are drept scop asigurarea serviciului de canalizare, pentru toți utilizatorii din Municipiul Pitești.

În funcție de specificul localităților, pentru asigurarea colectării, transportului, epurării și evacuării în emisar a apelor uzate și a celor meteorice, sistemul public de canalizare se poate realiza unitar, divizor și/sau mixt.

Rețeaua de canalizare a Municipiului Pitești are o lungime totală de 466 km, cu o vechime medie de 30 de ani și funcționează în trei sisteme:

Sistemul de canalizare menajeră;

Sistemul de canalizare pluvială;

Sistemul unitar de canalizare.

Serviciile de apă și canalizare furnizate de S.C.EURO PARTENER INSTAL PITEȘTI trebuie să îndeplinească următoarele condiții de funcționare:

Continuitate din punct de vedere calitativ și cantitativ;

Adaptabilitate la cerințele utilizatorului;

Acces fără discriminare;

Respectarea reglementărilor specifice în domeniul gospodăriei comunale și protecției mediului;

Conformare la acquis-ul comunitar.

CAPITOLUL III

PARTICULARITĂȚILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII LA „SC EURO PARTENER INSTAL SRL”.

III.1. Principiile de bază și funcțiile managementului calității

Ph. B. Crosby, vicepreședinte și director pentru calitate al Trustului Internațional de Telegrafie și Telefonie din S.U.A. , este inițiatorul conceptului „zero defecte”. Acest concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat în prezent, de multe întreprinderi, în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate. În opinia lui Crosby în realizarea calității trebuie luate în considerare următoarele patru opinii de bază:

Asigurarea conformității cu cerințele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigențelor consumatorului, dar aceste exigențe trbuie să fie clar definite și măsurabile. Prin urmare nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate ”bună” în schimb îi putem cere respectarea cerințelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse și servicii, dar și în cazul tuturor activităților întreprinderii.

Responsabilitatea definirii acestor cerințe revine conducerii întreprinderii, care trebuie să asigure toate condițiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze, stimulându-i în acest scop, material și moral.

Asigurarea calității prin prevenire. O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea „calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată”. Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

Promovarea conceptului ”zero defecte”.Crosby consideră că nu putem opera cu “niveluri acceptabile” ale calității, plecând de la premisa greșită că non calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calității în opinia lui, este “zero defecte”.

Esența conceptului “zero defecte” constă în aceea că “totul trebuie bine făcut

de prima dată și de fiecare dată”.În concepția lui Crosby defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoștințe și neatenția. Prima cauză poate fi ușor eliminată, prin mijloace adecvate.

Neatenția este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.

Evident că această rezolvare este mult facilitată în condițiile în care calitatea devine problema centrală a întreprinderii.

Măsura calității o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerințelor.În opinia lui Crosby, calitatea nu costă („quality is free”), cea care costă este de fapt non calitatea.El propune, deaceea, că evaluarea

calității, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin „prețul neconformității cu cerințele”.

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un „program în 14 puncte”:

♦ implicarea conducerii;

♦ grupe de control al calității;

♦ măsurarea calității;

♦ costurile referitoare la calitate;

♦ cunoștințe în domeniul calității;

♦ acțiuni corective;

♦ plan ”zero defecte”;

♦ instruirea lucrătorilor;

♦ ziua calității;

♦ definirea obiectivelor;

♦ stabilirea cauzelor defectelor;

♦ recunoașterea defectelor;

♦ grupe de experți;

♦ a începe mereu cu începutul.

Crosby acordă o importanță mai mică aspectelor tennice ale asigurării calității, accentuând necesitatea creării unei „culturi” a întreprinderii,în domeniul calității, prin implicarea conducerii de vârf a acesteia.

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Juran definește managementul calității prin funcțiile lui, în termenii „trilogiei calității” („quality trilogy”).

Luând în considerare conceptul de „trilogie a calității”, definit de Juran, rezultă trei funcții principale ale managementului calității:

• planificarea;

• ținerea sub control;

• îmbunătățirea calității.

În opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse care să fie conforme cerințelor clienților.

Ținerea sub control a calității înseamna asigurarea unui interval cât mai mic de variație a nivelului acesteia, fața de cel prescris.Se compară în acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificațiile (standardele), stabilindu-se măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricație a produsului.În „trilogia” lui Juran funcția de îmbunătățire a calității este considerată cea mai importantă.

Procesele corespunzătoare acestei funcții trebuie să asigure, în opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele „cronice” ale calității.Pe de altă parte, prin îmbunătățirea calității se urmărește obținerea unor performanțe superioare nivelurilor prevăzute în standarde.

Dezideratul trebuie să constituie, prin urmare realizarea unui nivel al calității, superior celui planificat.

Rinné consideră că managementul calității (asigurarea calității în sens larg), are următoarele funcții de bază :

planificarea ;

verificarea ;

ținerea sub control.

În figura 1 sunt ilustrate funcțiile asigurării calității în sens larg, după Rinné.

Funcția de planificare a calității constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calității, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.

Standardul ISO 8402 dă o definiție puțin diferită, ținând seama de faptul că sistemul calității este considerat cadrul implementării managementului calității.

Figura III. 1. Funcțiile asigurării calității în sens larg, după Rinné

Sursa : Olaru M., Managementul Calității , Ed. Economica, 2001, pag. 76

Potrivit acestui standard, planificarea calității cuprinde activitățile prin care se stabilesc obiectivele și cerințele referitoare la calitate, precum și cerințele privind implementarea elementelor sistemului calității.

Obiectivele și acțiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. În mod corespunzător vorbim despre planificarea strategică și operaționala a calității.

Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale întreprinderii în domeniul calității. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea.

Caracterizarea acestor principii și orientări se realizează la nivel operativ, prin planificarea operațională. La acest nivel putem face distincție între planificarea interna si externa a calității.

Planificarea externa a calității are ca scop identificarea clienților și stabilirea cerințelor acestora, pe baza studiilor de piață.

Prin planificarea internă a calității se urmarește transpunerea doleanțelor clienților în caracteristici ale produsului și dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici.

Funcția de verificare a calității implică determinarea conformității acesteia cu cerințele prestabile (specificate).

Această funcție reprezintă în opinia lui Rinné, „asigurarea calității în sens restrâns”, fiind echivalentă cu cea de „ control al calității”.

Funcția de ținere sub control este definită în mod diferit față de Juran. Acesta ar implica planificarea, supravegherea și corectarea activităților de asigurare a calității (în sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activități.

Serghezzi defineste următoarele funcții ale managementului calității :

planificarea ;

ținerea sub control ;

asigurarea calității ;

promovarea calității.

În opinia lui Kélada, potrivit figurii 2, managementul calității are următoarele funcții :

planificarea ;

organizarea ;

coordonarea ;

controlul ;

asigurarea calității.

Figura III.2. Funcțiile managementului calității, după Kélada

Sursa : Olaru M., Tehnici și instrumente de utilizare în managementul calității.pag. 73

Ținând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial, în general și de specificul managementului calității, se consideră faptul că funcțiile acestuia, sunt :

planificarea ;

organizarea ;

coordonarea ;

antrenarea ;

ținerea sub control ;

asigurarea ;

îmbunătățirea calității.

III.2.Cerințele standardelor din familia ISO 9000

Începând cu anul 2000 s-a preconizat că familia de standarde ISO 9000 să cuprindă următoarele standarde de bază:

ISO 9000 – Sisteme de management al calității – Principii de bază și Vocabular;

ISO 9001 – Sisteme de management al calității – Cerințe;

ISO 9004 – Sisteme de management al calității – Ghid pentru îmbunătățirea performanțelor;

Noul standard 9001 va deveni bază pentru recunoașterea reciprocă pe plan internațional a certificărilor, iar ISO 9004 va descrie toate elementele unui sistem de management al calității totale.

Standardul ISO 9004-2 oferă un model de asigurare a calității adaptat nevoilor specifice ale organizațiilor de servicii.

Cele mai valoroase rezultate vor fi obținute dacă organizațiile vor utiliza întreaga serie de standatde într-un mod integrat: ISO 9001:2000 în scopul asigurării externe a calității (pornind de la ISO 9000:2000) și ISO 9004:2000 în scopul asigurării interne a calității.

Standardul European EN ISO 9001:2000, a fost adoptat ca standard român la data de 1 februarie 2001, prin publicarea unor file de confirmare a adoptării. Fila de confirmare a adoptării este înlocuită de acest standard.

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile, indiferent de tip, mărime și produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze și să conducă eficace sistemele de management al calității. Cea de treia ediție a standardelor seriei ISO 9000 reprezintă o revizuire generală a acestor standarde.

Prin aceasta numărul standardelor seriei a fost redus, simplificînd-se astfel alegerea și utilizarea acestora, după cum urmează:

EN ISO 9000:2000 Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și Vocabular, descrie noțiunile fundamentale ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru sistemele de management al calității;

EN ISO 9001:2000 Sisteme de management al calității. Cerințe, specifică cerințele unui sistem de management al calității, pentru organizațiile care este necesar să demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplinească cerințele clienților, precum și cerințelor de reglementare aplcabile, avînd drept scop creștera satisfacției clienților;

EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței, furnizează pe baza celor opt principii de management al calității, îndrumări pentru îmbunătățirea performanței organizației și creșterea satisfacției atît a clienților, precum și altor părți interesate;

EN ISO 19011 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calității și managementul mediului, furnizează îndrumări referitoare la principiile fundamentale ale auditului, managementul programelor de audit, conducerea sistemelor de management al calității și al mediului, precum și calificarea auditorilor sistemelor de management al calității și al mediului.

Acest standard poate fi utilizat de părți interne și externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizației de a satisface cerințele clientului, cele de reglementare si ale organizației însăși.

III.3. Particularitățile managementului calității la „SC EURO PARTENER INSTAL SRL”.

ORIENTAREA CĂTRE CLIENȚI

În centrul preocupărilor societății se află omul care are dreptul la o viață sănătoasă și sigură. De aceea, întreaga activitate a firmei se concentrează spre a înțelege și anticipa nevoile prezente și viitoare ale clienților săi, străduindu-se să preîntâmpine nevoile acestora și să depășească cerințele lor prin :

Respectarea legislației romane în vigoare privind caliatea, protecția mediului, sănătatea și securitatea în muncă, responsabilitate socială aplicabile activităților desfășurate în cadrul organizației, a convențiilor internaționale la care România a aderat, precum și alinierea la Directivele UE privind managementul calității, mediului,sănătății și securității în muncă și responsabilitatea socială;

Monitorizarea continuă a problemelor privind calitatea, aspectele de mediu, a tuturor activităților care pot influența parametrii de calitate ai mediului, a pericolelor și a riscurilor pentru sănătatea și securitatea în muncă, precum și a problemelor care pot aduce la încălcarea drepturilor angajaților;

Minimizarea pierderilor și optimizarea consumurilor de materii prime, materiale de energie;

Eliminarea sau minimizarea riscurilor pentru angajați sau alte părți interesate care ar putea fi expuse unor pericole legate de sănătatea și securitatea în muncă asociate activităților desfășurate in cadrul organizației;

Asigurarea unui mediu de lucru corespunzător din punct de vedere al cerințelor referitoare la responsabilitatea socială a organizației.

Implementarea SMI constituie o decizie strategică a echipei manageriale a „SC EURO PARTENER INSTAL SRL”, la baza căreia se regăsesc:

Strategia globală de modernizare si dezvoltare;

Dorința de îmbunătățire continuă a propriilor servicii;

Opiniile clienților despre serviciile noastre;

Cerințele suplimentare ale beneficiarilor;

Necesitatea identificării modalităților de scădere a costurilor în domeniul calității și al mediului, sănătății și securității în muncă;

Obligația de a respecta drepturile angajaților;

Transparența și responsabilitate publică;

Conformarea la acquis-ul comunitar.

Implementarea SMI la nivelul „SC EURO PARTENER INSTAL SRL” presupune:

Elaborarea politicii, obiectivelor generale și specifice de mediu, calitate, sănătate si securitate în muncă și responsabilitate socială;

Identificarea proceselor necesare desfășurării activităților specifice , pe care le aplică la nivelul întregii organizații;

determinarea succesiunii și interacțiunii proceselor primare;

determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru a se asigura atât funcționarea, cât și managementul proceselor;

identificarea resurselor și informațiilor necesare asigurării suportului funcționării și monitorizării proceselor;

monitorizarea, măsurarea și analiza proceselor;

implementarea acțiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor planificate și îmbunătățirea continuă a tutror proceselor în conformitate cu cerințele standardelor de referință;

identificarea aspectelor de mediu care au impact semnifcativ asupra mediului;

identificarea pericolelor, a factorilor de risc, evaluarea riscurilor și stabilirea de metode de control al riscurilor.

Pentru derularea activităților, „SC EURO PARTENER INSTAL SRL”.utilizează o structură de procese corelate și interdependente care se suprapun peste propria structură organizatorică.

OBIECTVELE STRATEGICE ALE SC „EURO PARTENER INSTAL“ SRL conform managementului calității sunt:

Buna gospodărire a resurselor și siguranța viitorului:

a1- dezvoltarea unui management strategic pertinent, economic, relativ invariabil la presiunile politice:

elaborarea strategiilor funcționale, stabile în raport cu obiectivele, compatibile cu potențialul tehnico-economic al firmei și suportabilitatea mediului economico-social;

dezvoltarea și optimizarea unui sistem informatic relațional, orientat dominant spre spațiul deciziilor manageriale;

elaborarea regulamentelor proprii în baza reglementărilor cadru elaborate de A.N.R.S.C.;

implementarea unui sistem flexibil de reinginerie a proceselor și activităților interne pe fondul stabilității structurilor și nucleelor de bază ale schemei organizatorice;

elaborarea sistemului de gestiune informațională și decizie managerială atât pe domeniul componentelor economico-finaciare cât și pe cel al componentelor tehnic, tehnologic și organizatoric;

elaborarea sistemului de proceduri organizaționale atât pe latura lor internă cât și externă sistemului în corelație cu dezvoltarea unui sistem flexibil de monitorizare/supervizare a componentelor de bază ale proceselor interne;

a2 – dezvoltarea unui management operațional ( tactic) eficient și corelat în raport cu obiectivele pe termen mediu și lung:

monitorizarea și automatizarea proceselor;

îmbunătățirea permanentă a managementului și controlului proceselor;

creșterea controlabilității și observabilității urmăririi și diminuării pierderilor în rețele;

elaborarea și implementarea de proceduri organizaționale atât pe latura lor internă cât și pe cea externă a sistemului în corelație cu dezvoltarea unui sistem flexibil de monitorizare/supervizare a componentelor și structurilor efectuării interne.

a3 – menținera și dezvoltarea unei infrastructuri corelate cu perspectivele generale cele ale pieței și convergența către standardele U.E.:

dezvoltarea componentei preventive a managementului întreținerii și reparației utilajelor și instalațiilor de transport – distribuție;

dezvoltarea, modernizarea și optimizarea proceselor tehnologice;

dezvoltarea, modernizarea și optimizarea colectării și distribuției apei.

a4 – realizarea unui profit rațional în limitele suportabilității sociale fără afectarea viabilității sistemului pe termen mediu și lung;

creșterea eficacității sistemelor de citire, prelucrare facturare, urmărire a încasărilor și debitorilor;

corelarea acțiunilor de încasare a veniturilor cu cea a plății obligațiilor;

implementarea și dezvoltarea centrelor de costuri și gestiune pe baza criteriilor și imperativelor impuse de regulile economiei concurențiale.

b. Personal calificat motivat și angajat

b1- asigurarea și dezvoltarea resurselor umane dominant în latura calitativă:

programe de pregătire profesională, sistematică, pe termen mediu și lung;

planificarea flexibilă și selecția rapidă în concordanță cu cerințele de calitate și activitățile firmei;

b2 – crearea și dezvoltarea unui sistem motivațional pe fondul generalizării delegării responsabilităților, ca principal mod de lucru:

generarea de criterii flexibile privind motivarea personalului;

elaborarea și implementarea unui sistem periodic de evaluări atât în planul pregătirii profesionale cât și în cel al realizărilor concrete a sarcinilor de serviciu;

elaborarea și implementarea unui sistem motivațional corelat în principal cu următoarele elemente:

pregătirea profesională;

eficacitate în realizarea sistematică a sarcinilor de serviciu;

asumarea responsabilității.

c. Dezvoltarea unui sistem de servicii care să tindă a deveni neantagonic în raport cu cerințele de protecție a mediului ambiant și în același timp un suport real pentru o dezvoltare durabilă a vieții economico-sociale în zonele deservite de firmă:

c1 – elaborarea și implementarea de proceduri specifice pentru protecția mediului;

c2 – inițierea și participarea tot mai activă la proiecte și propuneri de protecție a mediului;

c3- crearea de noi locuri de muncă prin dezvoltarea de noi servicii și activități în arealul geografic deservit de firmă;

c4 – perfecționarea sistemului de management în situații de criză în vederea reducerii eventualelor efecte negative atât în planul protecției mediului cât și în planul protecției utilizatorilor.

PROCESE PRINCIPALE aplicate de SC „EURO PARTENER INSTAL“ SRL Pitești, conform primcipiilor managementului calității, sunt:

Procese de management al activităților

Analiza tuturor proceselor din organizație prin coordonarea analizelor efectuate de management;

Stabilirea și actiualizarea politicii și obiectivelor referitoare la calitate, mediu, sănătate și securitate în muncă;

Planificarea tuturor proceselor prin stabilirea:

obiectivelor cuantificabile pe fiecare nivel ierarhic;

termenului de realizare a obiectivelor;

responsabilităților pentru ducerea la îndeplinire a obiectivelor propuse;

identificarea și evaluarea aspectelor semnificative de mediu, actualizarea acestora de câte ori este cazul;

identificarea pericolelor, factorilor de risc, evaluarea riscurilor de accidentare și îmbolnăvire profesională și stabilirea metodelor de control al riscurilor , actualizarea acestora de câte ori este cazul;

elaborarea programului de management de mediu și al celui referitor la sănătatea și securitatea în muncă;

identificarea cerințelor referitoare la responsabilitatea socială;

stabilirea și actualizarea structurii organizatorice, definirea și actualizarea responsabilităților și autorităților.

Procese de management al resurselor umane:

Recrutarea și selectarea personalului;

Identificarea competențelor necesare;

Instruirea personalului.

Procese de management al infrastructurii:

Realizarea investițiilor ;

Mentenanța sistemelor tehnologice;

servicii suport: secretariat, multiplicare, redactare;

servicii informatice.

Procese de management al informației:

Controlul documentelor;

Controlul înregistrărilor;

Securitatea informațiilor;

Managementul cerințelor legale și de implementare.

Procese de realizare a produsului:

Planificare și realizare efectivă a furnizării serviciilor specifice ;

Planificare și execuție efectivă a reparațiilor și intervențiilor din rețeaua de distribuție;

Ofertare – contractare;

Proiectare – dezvoltare;

Aprovizionare materii prime, materiale, servicii, tehnologii etc.;

Controlul operațional al tuturor activităților care pot avea impact semnificativ asupra mediului, sănătății, și securității în muncă ( manipulare și depozitare materii prime si produse, procese de realizare a serviciilor, întreținere, transport etc.)

Asigurarea unui mediu de lucru corespunzător.

Procese de măsurare:

Satisfacția clientului în scopul îmbunătățirii calității lucrărilor executate și serviciilor furnizate clienților;

Produs, proces(activități de inspecție și control la recepția materialelor, pe fluxul desfășurării proceselor și furnizării serviciilor), precum și activități de evaluare a SMI – audit intern;

Performanță de mediu;

Performanță privind sănătatea și securitatea în muncă (controlul organizației asupra aspectelor sale de mediu și asupra factorilor de risc pentru sănătatea și securitatea în muncă).

Procesele de măsurare furnizează datele pentru analiza și îmbunătățirea SMI ,a proceselor, lucrărilor, executate și serviciilor furnizate de organizație sunt:

Procese executate de organismul de inspecție și laborator:

Monitorizarea parametrilor specifici în tratarea și distribuția apei potabile;

Monitorizarea parametrilor specifici în rețeaua de canalizare și epurarea apelor uzate.

Legislația și normele tehnice aplicabile serviciului de alimentare cu apă și de canalizare

Tabel 1

În vederea îmbunătățirii performanțelor, principalele angajamente și obiective ale S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL în perioada următoare sunt:

respectarea legislației în vigoare privind responsabilitatea socială, sănătatea și securitatea în muncă;

respectarea controlului în ceea ce privește riscurile asupra sănătății și securității în muncă;

asigurarea unei dotări optime cu instalații și echipamente sigure și întreținerea corespunzătoare a acestora;

manipularea și utilizarea în siguranță a substanțelor periculoase;

informarea și instruirea angajaților;

prevenirea accidentării și reducerea îmbolnăvirilor, ca urmare a condițiilor de muncă.

Pentru perioada 2008 – 2010, obiectivele societății sunt:

Menținerea și îmbunătățirea eficacității sistemului de management al sănătății și securității în muncă și certificării acestuia în conformitate cu cerințele specificației OHSAS 18001:1999

Certificarea sistemului de management pentru conformitate cu cerințele standardului internațional SA 8000:2001

Creșterea performanței sistemului de management al sănătății și securității în muncă și responsabilității sociale prin menținerea valorii indicilor de frecvență și de gravitate la nivelul anului anterior.

Responsabilitatea socială este o concepție nouă referitoare la modul în care ar trebui să se comporte organizațiile într-o societate modernă. Conform acestei concepții, S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL are responsabilitatea de a îndeplini sau de a depăși așteptările de ordin etic, legal, comercial, informațional cu care se confruntă societatea în ansamblu.

CONCLUZII

Etimologic, cuvântul “calitate” provine din latinescul “qualitas”, care înseamnă fel de a fi. La originea națiunii există mai multe puncte de vedere exprimate de organisme naționale si internațional.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții cu privire la conceptul de calitate și anume: calitatea reprezintă: “satisfacerea cerințelor clientului”, “disponibilitatea produsului”, “un demers sistematic către excelență”, “conformitatea cu specificațiile”, “corespunzător pentru utilizare”, “o evaluare pozitivă”.

Ph. B. Crosby, vicepreședinte și director pentru calitate al Trustului Internațional de Telegrafie și Telefonie din S.U.A. , este inițiatorul conceptului „zero defecte”.

În opinia lui Crosby în realizarea calității trebuie luate în considerare următoarele patru opinii de bază:

asigurarea conformității cu cerințele;

asigurarea calității prin prevenire;

promovarea conceptului “ zero defecte”;

măsura calității o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerințelor.

Juran definește managementul calității prin funcțiile lui, în termenii „trilogiei calității” („quality trilogy”).

Luând în considerare conceptul de „trilogie a calității”, definit de Juran, rezultă trei funcții principale ale managementului calității:

– planificarea;

-ținerea sub control;

-îmbunătățirea calității.

Rinné consideră că managementul calității (asigurarea calității în sens larg), are următoarele funcții de bază :

-planificarea ;

-verificarea ;

-ținerea sub control.

Politica calității la S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL este conținută în Manualul Calității, aprobat de Directorul General , și se stabilește pe o perioadă mai lungă de timp (2-3 ani).

Politica calității este unul din documentele cu care orice nou angajat este instruit la sosirea în S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL, de către reprezentantul managerului.

Prin implementarea și menținerea sistemului de management al calității se realizează următoarele:

asigurarea disponibilității resurselor și informațiilor necesare pentru a susține desfașurarea și monitorizarea acestor procese;

monitorizarea, măsurarea și analiza acestor procese;

stabilirea și implementarea acțiunilor necesare pentru obținerea rezultatelor planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.

Stadiul îndeplinirii obiectivelor calității este urmarit lunar de conducerea S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL.

instruirea permanentă a tuturor angajaților pe linie profesională, managementul calității, mediu și a cerințelor legale și de reglementare aplicabile;

asigurarea eficentă a resurselor de care dispune S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL și asumarea răspunderii manageriale pentru tot personalul.

La planificarea realizării produsului organizația trebuie să determine, după caz următoarele:

obiectivele calității și cerințele pentru produs;

necesitatea de a stabili procese, documente și de a aloca resurse specifice produsului;

activitățile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecție și încercare specifice produsului precum și criteriile pentru acceptare a produsului;

înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare și produsul rezultat satisfac cerințele.

Datorită unei politici agresive de marketing și a calității oferite am reușitsă ne impunem pe piață.

Obiectivul principal al S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL este de a dezvolta continuu reputația pozitivă a calității serviciilor sale aplicînd principiile managementului calității în toate activitățile desfășurate.

Este important de remarcat că standardele SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:1997 și OHSAS 18001:1999 au fost elaborate unitar, destinate să se completeze unul pe celălalt.

Utilizarea documentației contribuie la:

realizarea conformității cu cerințele clienților și îmbunătățirea calității;

oferirea unuei instruiri adecvate personalului;

asigurarea repetabilității și trasabilității;

furnizarea de dovezi obiective;

evaluarea eficacității și a adecvării continuie a sistemului de management al calității.

Amploarea documentației sistemului de management al calității poate să difere de la o organizație la alta, în funcție de:

dimensiunile organizației și tipul de activitate;

complexitatea proceselor și interacțiunii lor;

competența personalului.

La S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL Politica în domeniul calității, are în vedere obiectivul principal de a dezvolta în continuu reputația pozitivă a calității produselor sale aplicând principiile managementului calității în toate activitățile desfășurate.

Declarația politicii calității, este întocmită de Directorul General, care se angajează:

să satisfacă nevoile, exigențele și așteptările tuturorclienților prin furnizarea de produse de înaltă calitate, la prețuri competitive;

să asigure satisfacția întregului personal angajat printr-o motivare individuală adecvată și o cointeresare în profit a acționarilor;

să genereze în cadrul relațiilor parteneriale de afaceri și în societatea civilă un sentiment de încredere și stabilitate.

Pentru realizarea acestor angajamente, conducerea S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL și-a stabilit ca obiective:

menținerea si îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității și integrarea acestuia cu sistemul de management de mediu, securitate și sănătate în muncă, cu participare efectivă a tuturot angajațilore;

aplicarea metodologiei PDCA: Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează atât în sistemul de conducere cât și în procesele derulate în societate în vederea îmbunătățirii continuie a eficacității Sistemului de Management al Calității și a performanțelor organizației;

efectuarea serviciilor conform cerințelor clienților și a celor legale și de reglementare în vigoare în condiții de monitorizare și măsurare eficientă;

perfecționarea continuă a activității de prestări servicii și a tehnicilor de control în vederea creșterii calității acestora, având ca țel “zero defecte” și optimizarea proceselor;

îmbunătățirea comunicării cu clienții și furnizorii pentru o cunoaștere permanentă a cerințelor și posibilităților acestora;

dezvoltarea sistemului informatic pentru eficientizarea comunicării interne și externe;

instruirea permanentă a tuturor angajaților pe linie profesională, managementul calității, mediu și a cerințelor legale și de reglementere aplicabile;

gestionarea eficientă a resurselor de care dispune S.C. „EURO PARTENER INSTAL“ SRL și asumarea răspunderii manageriale pentru tot personalul.

BIBLIOGRAFIE

Angelescu C.,Cetină I.,Jula D.

Balaure V.(coord.)

Bruhn M.

Dumitrescu L.

Diaconu M.

Danciu V.

Enache E. (coord.)

Asandei M.

Morozan C.

Ciochină I.

Gangone A.

Cârjilă N.

Florescu C.

Iosif Gh. N.

Dezvoltarea Serviciilor pentru populație și timpul liber,Ed. Politică, București, 1989;

Marketing – Editura Uranus 1998;

Orientarea spre clienți, temelia afacerii de succes, Ed. Economică, 2001;

Marketingul Serviciilor, Ed. Imago,Sibiu,1996;

Management – marketing în servicii,

Ed. Independența Economică, 2007;

Marketing strategiccompetitiv,Ed. Economică, 2001;

Marketing, ediția a II-a, Ed. Independența Economică, 2008;

Marketing, Ed. București, 2002;

Analiza calității produselor, Ed. Tribuna Economică, București,2002;

Ionică M.

Juran J.M.

Mitoneanu H. și colaboartorii

Niculescu N.

Olaru M. și colaboratorii

Olaru M.

Olaru M.

Olaru M. și colaboratorii

Economia Serviciilor, ediția a II-a, revăzută, Ed. Uranus, București, 2002;

Supremația prin calitate, Ed.Teora, București, 2002;

O nouă orientare în managementul calității, Ed. Tehnică, București, 1998;

Ghid practic de management al calității pentru firmele performante, Ed. Niculescu, București, 2007;

Fundamentele științei mărfurilor, Ed. ASE,București, 2004;

Managementul calității, ediția a II-a, revizuită și adăugită,

Ed. Economică, București, 2001;

Managementul calității și Protecția Consumatorilor, vol. 3,ASE,1997;

Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Ed.Economică, București, 2000;

Potié C.

Sadgrove K.

Stanciu I.

Voicu O.

UNI TAD/GATT

XXX

XXX

XXX

Diagnosticul calității. Metode de expertiză și investigații,Ed. Tehnică, București, 2002;

Managementul calității totale în acțiune (Secretele, managementului perfect ), Bucureșt : Rentrop & Straton, 1999;

Managementul calității, Ed. Cartea Universitară, București, 2003;

Bazele merceologiei, Ed. Independența Economică,Pitești,2003;

Managementul sistemului calității ,,Ghid pentru implementarea Standardelor Internaționale ISO 9000”,Ed. Tehnică,București,1998;

Manualul Calității, Cod. M.C. 4.2.2., Ediția B, revizuirea a II-a, aprobat la data de 19.11.2003;

SR EN ISO 9001/2001 ,,Sistemul de management al calității. Cerințe”;

SR EN ISO 9004/2001 ,,Sistem de management al calității”.Linii Directoare pentru îmbunătățirea performanțelor;

XXX

***

Managementul Calității,cod MQ-00, ediția B,versiunea 1,aprobat la data de 01.03.2003;

Documentele Interne ale ,, SC Euro Partener Instal SRL” Pitești.

=== sinteza ===

COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN FIRMELE EUROPENE

CAPITOLUL ÎNTÂI

COMUNICARE MANAGERIALĂ

1.1. Aspecte filosofice ale informației și comunicării

Mediul social contemporan este apreciat de numeroși filosofi și oameni de știință din toate domeniile ca fiind un mediu al comunicării, iar informația, ca materie principală a acesteia, cel mai prețios capital contemporan, adevărată sursă de dezvoltare economică și socială, iar din punct de vedere politico-militar, cea mai redutabilă armă. Vorbind despre caracterul atotcuprinzător al comunicării, Marin Aiftincă atribuie acesteia o serie de superlative: “comunicarea este inerentă existenței; este o formă a universalității”; “comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a existenței umane”1.

Asemenea aprecieri se regăsesc și în raportul prezentat la UNESCO de Sean McBride, conducătorul unui program de cercetare în domeniul comunicării și informației: “comunicarea susține și animă viața”… “Prin ea gândirea se traduce în faptă și sunt reflectate toate emoțiile, toate nevoile omului, de la cele mai simple gesturi, care garantează continuitatea vieții și până la manifestările supreme ale creației – sau ale distrugerii”. Autorul consideră că, în ultimă instanță, “comunicarea devine imaginea pe care societatea și-a creat-o despre sine”.2

Citându-l pe Edward Sapir, Denis McQuail reține și el caracterul atotcuprinzător al comunicării în textul “…orice structură culturală, orice act individual care ține de comportamentul social implică, într-un sens explicit sau implicit, comunicare”.3

În ceea ce privește domeniul managementului, nu există autori de studii asupra acestuia care să nu sublinieze, cu mai multă sau mai puțină vigoare, importanța comunicării, atât ca suport general al managementului, în general, cât și ca funcție, ca atribut, ca activitate distinctă fără de care sistemul de management ar fi imposibil de conceput. Samuel C. Certo, analizând caracteristicile managementului modern, arată că “toate activitățile de management sunt intreprinse cel puțin parțial prin intermediul comunicării sau al eforturilor legate de comunicare”, iar “capacitatea de a comunica este considerată drept aptitudinea fundamentală de management”.4

Făcând o privire asupra unui test efectuat în rândul unor manageri de prestigiu din S.U.A., autorul observă faptul că aptitudinea de a comunica se găsește pe primul loc dintr-o serie semnificativă de aptitudini manageriale, alături de “aptitudinile interpersonale” care, în anumite interpretări teoretice, sunt tot aptitudini de comunicare. Sunt, de asemenea, aptitudini de comunicare, cele de pe locul 8 al clasificării (sistemele informaționale de management și aplicațiile pe calculator, împreună cu cunoașterea aprofundată a activității, a culturii și a mediului general în care funcționează firma), precum și secvențe ale celor de pe locul 13 (aptitudinile de conducere și cunoașterea domeniilor funcționale ale firmei).5

Pornind de la considerentele și exemplificările de mai sus, putem face o privire de ansamblu asupra locului și rolului comunicării în cadrul managementului, precum și o analiză de conținut și a semnificațiilor comunicării în contextul managementului modern.

1.1.1. Delimitări conceptuale

Autorii din domeniul științei managementului, în general, ca și cei din domeniul științei comunicării, în particular, sunt aproape unanimi în a susține dificultatea elaborării unei definiții suficient de precise și cuprinzătoare care să facă posibilă înțelegerea tuturor aspectelor contextuale ale comunicării. Definițiile cercetate diferă nu numai în funcție de contextele sociale în care este studiată comunicarea, ci și în funcție de perspectiva științifică asumată de autori, astfel că perspectiva filosofică diferă de cea sociologică, de cea lingvistică și, în particular, de cea managerială.

Denis McQuail, citându-l pe Dance, observă că acesta a identificat 15 tipuri de definiții, drept pentru care el însuși ocolește asumarea uneia sau alteia.6 Sultana Craia observă, la rândul său, că “conceptul de comunicare a fost abordat, în timp, din perspective multiple, ceea ce a determinat o proliferare spectaculoasă a definițiilor”, menționând performanța a doi cercetători americani care au inventariat nu mai puțin de 120 de definiții.7

Fără a ne propune o analiză a acestui impresionant inventar al definițiilor, ne vom apropia mai mult de cele care corespund perspectivei manageriale sau care indică în mod direct caracterul managerial al comunicării.

Vom reține, totuși, cu scopul unor determinări succesive, câteva definiții semnificative, pornind de la cele de dicționar și continuând cu cele sintetice, ale filosofiei.

În dicționarul explicativ al limbii române termenul “a comunica” are sensul de “a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune”, dar și “a se pune în legătură, în contact cu …”.8 Dacă primul sens cuprinde nemijlocit ideea de act liniar, orientat dinspre un comunicator către un receptor, cel de-al doilea sens semnifică un context mult mai larg, acela al interacțiunii dintre oameni, așa cum se desprinde și din definiția data în Dicționarul de filosofie al lui Didier Julia: “relație între persoane”, cu precizarea că deși această relație este preponderent lingvistică, ea nu se reduce la aceasta, ci cuprinde totalitatea formelor de expresie umană codificate în limbaj.9

Horst Rückle formulează o definiție extrem de scurtă: “comunicarea reprezintă schimbul de informații”. În descrierea comunicării, autorul precizează că aceasta “presupune interacția socială, prin utilizarea modurilor de comportare înnăscute sau dobândite, precum și existența unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise și recepționate conștient sau inconștient.”10 Această definiție pune accentul pe noțiunea de informație, noțiune care va necesita o atenție specială în paginile ulterioare.

Denis McQuail consideră comunicarea un “transfer ordonat de semnificație”.11 Definiția o găsim și la Don Fabun, cu diferența că acest autor scoate din ea termenul “ordonat”.12 Este o definiție limitativă, dar importantă pentru faptul că introduce un termen specific teoriei comunicării, semnificația.

1.1.2. Funcțiile comunicării

Nu toți autorii de studii asupra comunicării rezervă capitole speciale funcțiilor comunicării. Cu toate acestea, există suficiente informații pentru a prezenta un tablou general al preocupărilor pentru definirea acestor funcții.

Sultana Craia prezintă preocupările a doi autori importanți în acest domeniu, care au făcut, fiecare dintr-o perspectivă proprie, un inventar al funcțiilor comunicării la diferiți autori, de la Aristotel și până astăzi: Laurențiu Șoitu, în “Pedagogia comunicării” și Mihai Dinu în lucrarea “Comunicarea. Repere fundamentale.”. Dintre enumerările analizate, vom reține în primul rând pe cea a lingvistului Roman Jacobson:

Funcția expresivă: de exprimare a atitudinii emițătorului față de o situație și față de conținutul mesajului.

Funcția conativă (persuasivă, retorică), de influențare a receptorului.

Funcția referențială: de indicare a referentului unui mesaj.

Funcția fatică: de menținere a contactului în comunicare.

Funcția metalingvistică: de codificare.

Funcția poetică: de instituire a unui mod specific de comunicare prin jocul structurii semnelor.13

Meritul acestui mod de formulare a funcțiilor comunicării este acela că el este strâns legat de structura acesteia, precum și acela că el poate fi generalizat pentru orice tip de comunicare, chiar dacă analiza lui Jacobson este una preponderent lingvistică.

Analizînd, însă, funcțiile comunicării în dependență de domeniile în care aceasta se manifestă, vom identifica și alte modalități de formulare.

Pentru comunicarea la scara societății, Marin Aiftincă propune următoarele funcții: informarea; socializarea; motivația; discuția și dialogul; educația; promovarea culturii; distracția; integrarea. 14

Pentru comunicarea prin mass-media Mihai Coman propune funcțiile: de informare; de interpretare; de legătură; culturalizatoare; de divertisment.15

Citându-i pe Gregory Bateson și Jurgen Ruesch, Emilian Dobrescu prezintă funcțiile comunicării ca act tehnic de persuasiune : primirea, stocarea și transmiterea mesajelor; prelucrarea informațiilor; amorsarea și modificarea proceselor psihologice; influențarea și dirijarea unor evenimente exterioare.16

1.1.3. Structura și mecanismul comunicării. Modele comunicaționale

Cea mai largă arie de preocupări legate de comunicare este aceea centrată pe analiza structurii comunicării, domeniu în care punctele de vedere sunt extrem de variate. Și aici intervine ca factor de influență perspectiva de analiză. Fiind un fenomen cu caracter atotcuprinzător, comunicarea a intrat în atenția specialiștilor din toate domeniile vieții sociale: econimie, științe sociale sau tehnice, filosofie, antropologie, teoria artei, lingvistică etc. Pentru fiecare domeniu de interes, comunicarea este abordată cu instrumentele de cercetare specifice, rezultând structuri și modele specifice. Cu toate acestea, între diferitele modele structurale există apropieri, corespondențe determinate, în ultimă instanță, de esența comunicării, exprimată structural prin acele componente care definesc în cel mai simplu mod posibil comunicarea.

Potrivit paradigmei clasice a comunicării, în orice act de comunicare sunt prezente cel puțin patru elemente : sursa, mesajul canalul de comunicare și receptorul. Indiscutabil, situațiile concrete de comunicare fac posibilă schimbarea între ele a statutului sursei și al receptorului, dar prezența lor în structura comunicării este inevitabilă, ca poli ai comunicării, după cum mesajul este inevitabil ca substanță a comunicării, iar canalul de comunicare face posibilă ajungerea mesajului la receptor.

Un prag mai înalt de complexitate a structurii comunicării este oferit de modelul Shannon-Weaver:17

codificare decodificare

Sursă mesaj transmițător semnal eceptor mesaj destinatar

Zgomot

Modelul Shannon-Weaver, construit în scopul elaborării unei teorii matematice a comunicării, prezintă, de fapt, structura unei secvențe simple de comunicare, în care rolul de sursă și destinatar sunt fixate, urmărindu-se aspectele tehnice și logic-formale ale procesului comunicării în cadrul acestei secvențe.

Prin urmare, sursa emite un mesaj, cu intenția de a-l face sa ajungă la destinatar cu semnificația pe care aceasta i-o dă. În acest scop, mesajul este încărcat într-un transmițător, care este un dispozitiv tehnic sau biologic de transmitere (aparat, dispozitiv, vocea umană, gestica, mimica etc). În funcție de modul de alegere a transmițătorului, are loc codificarea, utilizîndu-se sisteme de coduri adecvate acestuia: pentru aparate coduri tehnice, pentru vocea umană coduri lingvistice, pentru dispozitive coduri imagistice sau sonore, pentru gestică coduri nonlingvistica sau paralingvistice etc.

Odată codificat, mesajul devin semnal, propriu naturii transmițătorului. În drumul lui spre receptor semnalul parcurge un mediu fizic, biologic și social care poate influența parametrii acestuia fie neintenționat, ca urmare a interferențelor, obstacolelor naturale sau artificiale neintenționate, fie intenționat, în sistemele de comunicare concurente (militare, informaționale, economice, sportive etc.) Totalitatea influențelor negative ale mediului asupra semnalului au fost denumite, în schema prezentată, zgomot. Odată ajuns la receptor, semnalul este decodificat. Este de la sine înțeles că dispozitivul de comunicare din schema de mai sus trebuie să fie simetric. Receptorul trebuie să aibă același sistem de coduri ca și transmițătorul, dacă se poate până la identitate.

După decodificare, semnalul devine din nou mesaj, mai mult sau mai puțin identic cu mesajul inițial și în această formă ajunge la destinatar. Este de reținut faptul că nu este vorba de o identitate de conținut sau formă ci mai ales de o identitate de semnificație și aceasta depinde semnificativ de cultura, experiența și capacitatea de acces a receptorului la sistemul de coduri utilizate de sursă, așa cum vom vedea în capitolul al doilea.

Un model al comunicării care pune în evidență necesara unitate de semnificații dintre mesajul emis de sursă și cel ajuns la receptor este cel propus de Valentin Stancu ș.a. în lucrarea “Relații publice, succes și credibilitate.18

OS ? OR

OS = OR

SRS CS CR SRR

AS AT MESAJ AR AD

CODIFICARE TRANSMITERE RECEPȚIE DECODIFICARE

Simboluri folosite:

OS : obiectul sursei;

SRS : sistemul de referință al sursei;

CS : conceptul sursei;

AS : simbolurile sursei;

AT : aparat de transmisie;

AR : aparat de recepție;

AD : aparat de decodificare;

CR : conceptul receptorului;

SRR : sistemul de referință al receptorului;

OR : obiectul receptorului.

Ceea ce aduce nou acest model, dincolo de centrarea lui pe ideea de eficiență a comunicării (OS = OR), este diferențierea între obiect și conceptul obiectului, diferențiere care introduce discuții semnificative cu privire la relația dintre cei doi termeni. Aceasta implică apelul la mijloacele de analiză proprii semioticii, dintre care am ales, pentru exemplificare, punctul de vedere al lui Umberto Eco, unul dintre cei mai cunoscuți semioticieni contemporani.

Din punctul său de vedere, procesele de comunicare sunt eminamente dependente de UN SISTEM DE SEMNIFICARE. Dacă definim “proces de comunicare drept trecerea unui Semnal (ceea ce nu înseamnă în mod necesar un “semn”) de la o Sursă, cu ajutorul unui Transmițător, printr-un canal, la un Destinatar (sau punct de destinație)”, atunci sistemele de semnificare sunt coduri care “cuplează entități prezente și entități absente”, cu scopul de a face posibilă, la receptor, decodificarea. Procesul de semnificare este procesul prin care "ceva materialmente prezent în raza de percepție a destinatarului ține locul la altceva”19

Sistemele de semnificare sunt autonome în raport cu obiectele realității, ceea ce exprimă faptul că atașarea unui concept la un obiect este dependentă doar de convenții culturale privind construcția acestor sisteme. Aceluiași obiect i se pot atașa mai multe concepte, după limba folosită, obiceiuri, tradiții, reguli, convenții simbolice etc.

Pe baza aceleiași scheme prezentate mai sus, se impune o delimitare a conceptului de mesaj. Prin mesaj, semiotica înțelege un sistem de semne care poartă cu ele o anumită semnificație. Semnul este, în concepțiile semiotice, unitatea minimă de semnificație, adică cea mai mică secvență care poate intra într-un proces de semnificare.

Potrivit lui Umberto Eco, “semnul este întrebuințat pentru a transmite o informație, pentru a spune sau a indica un lucru pe care cineva îl cunoaște și dorește ca și ceilalți să îl cunoască în aceeași măsură. El se inserează deci într-un proces de comunicare de tipul sursă-enunțător-canal-mesaj-destinatar”. Condiția necesară și suficientă a existenței semnului este, după Umberto Eco, existența codului.

Locul semnului într-un sistem de semnificare este sugestiv prezentată de autor prin modelul triadic al semnului, model care are o vechime impresionantă, el fiind sugerat pentru prima dată de filosofii stoici. Cele trei componente ale modelului sunt: semnul sau semnificantul (seimaion), conceptul sau semnificatul (semainomenon) și obiectul sau referentul (tynchanon)

semnificat

semnificant referent

Iată și interpretarea acestui model:

“Un semn (semnificant) trimite, atunci când i se aplică un cod, către semnificatul său (o entitate psihică – “ideea”, “conceptul”- pe care o (îl) vehiculează în virtutea unei convenții culturale) și/sau – eventual – către un corespondent empiric (referentul); linia întreruptă sugerează faptul că raportul dintre semnificant și referent este suficient de obscur”.20

Ultima propoziție a acestei interpretări este importantă pentru înțelegerea mecanismului comunicării. Comunicăm mai degrabă despre concepte decât despre obiecte. Prezența obiectelor în comunicare este doar una de ultimă instanță.

Ferdinand de Saussure, lingvist și semiolog contemporan de mare anvergură, reduce structura semnului la două componente: semnificant și semnificat, cu mențiunea, devenită la autor principiu, aceea că între semnificant și semnificat nu există nici o legătură obiectivă. Legătura este o pură convenție subiectivă, stabilită la nivelul relației limbă-vorbire, fără nici o legătură cu contextul comunicării (principiul arbitrarietății semnului).21.

Modelele comunicaționale prezentate au un caracter mecanicist, liniar și orientat, de la sursă către receptor. La baza acestora stă, cum sugestiv observă Jean Lohisse, “metafora mașinii”, potrivit căreia comunicarea este concepută ca “transmitere a unui anumit conținut.”

Alternativa acestor modele, potrivit aceluiași autor, este “metafora organismului”, potrivit căreia comunicarea este “punere în relație”.22

Primul pas către noile modele l-a făcut Norbert Wiener, părintele ciberneticii, care introduce termenul de feedback (conexiune inversă), prin care se pune în evidență influența receptorului și a activității de receptare asupra sursei și a activității de codificare și transmitere a mesajului.23

Este important să observăm că feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicării, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informează, evaluează, operează modificări sau poate schimba conținutul informației; asupra transmițătorului și receptorului care pot opera modificări tehnice; asupra codificatorului și decodificatorului care pot opera modificări în sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot, în sensul diminuării influenței acestora asupra semnalului.

feedback

codificare decodificare

Sursă mesaj transmițător semnal receptor mesaj destinatar

Zgomot

feedback

Dincolo de necesitățile legate de asigurarea calității comunicării, feedback-ul are și un rol de a asigura sursei o imagine cât mai completă asupra circuitului informațional, pentru a asigura la timp și oportun noi canale de comunicare, noi sisteme de codificare, precum și informații noi, în acord cu necesitățile de performanță ale activității .

O imagine deosebită asupra structurii comunicării realizează Newcomb. Potrivit lui Denis McQuail, autorul se bazează pe “premisa după care comunicarea între indivizii umani îndeplinește funcția esențială de a permite ca doi sau mai mulți interlocutori să mențină orientarea simultană unii către ceilalți și către obiectele unui mediu exterior.”24 Iată cum arată acest model:

A B

X

Ideea modelului este aceea că rolul comunicării este menținerea în exchilibru a relației, asigurarea simetriei acesteia prin transmiterea de informații despre orice fel de schimbare, pentru a permite adaptarea.

Pentru domeniul comunicării de masă, Westley și MacLean modifică modelul de mai sus, propunând un al treilea termen. C, cu rol de “canal”, deopotrivă agent al comunicatorului și al publicului.25

A C B

Gilles Willett dezvoltă această schemă, multiplicând obiectele din ambient și punând în evidență modalitățile diferite de acces la acestea, precum și diferențele de percepție dintre A, B și C.26 fBA

fCA

X1 X’ X”

X1 A C B

X2

X2 fBC

X3 X3C

X3

X4C X5B

X4

X5

Explicațiile date de autor acestei scheme pun în evidență situațiile complexe de comunicare:

X – B: receptorul asistă direct la eveniment;

X – A – B: A îi comunică lui B despre X

X – C – B: mijlocul media îi comunică lui B despre X;

– X – A – C – B: A îi comunică lui B despre X prin intermediul mijloacelor media C; este situația comunicării de masă.

Variantele fBA, fCA și fBC reprezintă posibile feedback-uri: prima duce mesajul direct de la public la comunicator, a doua duce mesajul de la mijlocul media la comunicator iar a treia duce mesajul de la public la mijlocul media

Cea mai largă interpretare a structurii și mecanismului comunicării este prezentă în modelul propus de Gerbner. Întrucât este dificil de prezentat schematic acest model, vom reproduce expresia lui textuală, așa cum a fost formulată de autor:

“Cineva percepe un anumit eveniment și reacționează într-o anumită situație, prin anumite mijloace, pentru a face disponibile, sub o formă sau alta, materialele și conținuturile care privesc contextul și au anumite consecințe”27

Modelul este interesant prin propunerile pe care le face cu privire la interpretarea rolurilor față de schema clasică. Potrivit acestui model, nu există nimic orientat, nimic dat dinainte ca sens și semnificație în comunicare. Comunicarea “se face”, pe măsură ce anumite realități din ambient devin semnificative pentru “cineva”. Acel “cineva” reacționează comunicativ în funcție de situație, de context, astfel încât între perceperea evenimentului de către comunicator și interpretarea mesajului de către receptor pot exista fie similitudini perfecte, care asigură controlul deplin al transferului de semnificații, fie dezacorduri majore, care duc relația dintre percepție și reprezentare spre un model tranzacționist, în care evenimentul este aproape “creat” de către receptor. Tocmai de aceea, Gerbner consideră acest tip de comunicare comunicare deschisă, în opoziție cu cea realizată de mașini, comunicare închisă.

Cu acest model se intră, practic, în sfera de preocupări a școlilor behavioriste (comportamentiste), între care de mare interes este și Școala de la Palo Alto, avându-i ca reprezentanți pe Gregory Bateson, Ray Bridwhistell, Paul Watzlavick și Erwin Goffman. Potrivit acestei școli, “comunicarea nu mai poate fi concepută decât ca un sistem cu multe canale la care autorul social participă în fiecare moment, fie că vrea sau nu. În calitate de membru al unei anumite culturi, el face parte din fenomenul comunicării, așa cum muzicianul face parte din orchestră. Dar, în această vastă orchestră culturală nu este nici șef, nici partitură. Fiecare cântă acordându-se la celălalt. Doar un cercetător extern al comunicării poate să identifice partitura ascunsă și să o transcrie, fapt ce, evident, se va dovedi extrem de complex și dificil.”28

Ideea modelului “tranzacțional” aparține lui Barnlund, care consideră comunicarea “nu o reacție sau interrelație, ci o tranzacție, în care omul inventează și atribuie semnificații pentru a-și realiza scopurile… semnificația este “inventată”, “conferită”, nu “primită”” 29

Încheiem prezentarea modelelor comunicaționale cu cel sugerat de Dance, mai ales pentru semnificația lui în domeniul comunicării manageriale. Potrivit acestuia, comunicarea nu se desfășoară nici liniar, nici circular, ci elicoidal, într-o spirală mereu ascendentă.30 Sugestia lui Dance pune în evidență acumulările care se fac în procesul comunicării, schimbările produse ca urmare a feed-back-ului producând nu o revenire la o stare dată, ci o permanentă trecere spre un alt plan, dar totdeauna legat de planul anterior.

CAPITOLUL AL DOILEA

Tipologia comunicării

Încă din descrierea făcută comunicării până în prezent rezultă că aceasta se derulează într-o multitudine de modalități. Diferențele dintre aceste modalități sunt sermnificative, chiar dacă toate pornesc de la o esență, exprimată în structura comunicării prin triada emițător-mesaj-receptor.

Pentru realizarea unui tablou general al tipurilor de comunicare autorii de specialitate folosesc o mare varietate de criterii de clasificare, dependente și acestea, ca și cele structurale, de perspectiva de analiză și interesul de cunoaștere al autorilor.

În lucrarea “Teoria comunicării”31, Sultana Craia realizează cel mai extins tablou al tipurilor de comunicare, pornind de la premisa că fenomenul comunicării este o caracteristică a lumii inteligente, în general. Cât privește comunicarea umană, autoarea introduce mai multe criterii de clasificare. Pe baza criteriilor folosite și a enumerărilor făcute în cadrul fiecărui criteriu am realizat, mai jos, o schemă generală a tipurilor de comunicare.

Comunicare intrapersonală

Comunicare interpersonală

Din perspectiva numărului

de parteneri Comunicare de grup

Comunicare de masă

În cadrul speciei Cu transcendența Cu alte specii

Emițător individual-

Receptor individual

Din perspectivă relațională

Animală Comunicare Umană orală Emițător individual-

Receptor colectiv

Din perspectiva mijloacelor

Nonverbală Verbală

Tactilă Gestuală- Cu ajutorul artistică

kinestezică obiectelor

Scrisă scrisă

NOTE BIBLIOGRAFICE LA CAP. I, II

Marin Aiftincă, Babilonul informației, Editura Politică, București, 1987, p. 40.

Sean McBride, Mai multe voci, o singură lume, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1982, p. 10.

Denis McQuail, Comunicarea, Editura Institutul European, 1999, p. 18.

Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, 2002, p. 401.

Ibidem, p. 402.

Denis McQuail, op. cit., p. 15.

Sultana Craia, Teoria comunicării, Editura Fundației “România de Mâine”, București, 2000, p. 5.

Dicționar explicativ al limbii române, Editura Academiei R.S.R., 1975, p. 179.

Didier Julia, Dicționar de filosofie, Editura Univers Enciclopedic, București, 1996, p.57.

Horst Rückle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, București, 2000, p. 49.

Denis McQuail, op. cit., p. 29.

Valentin Stancu ș.a., Relații publice, succes și credibilitate, București, p. 272.

Cf. Sultana Craia, op. cit., 45-46.

Marin Aifitincă, op. cit., p. 44-45.

Cf. Sultana Craia, op. cit., p. 47.

Emilian M. Dobrescu, Sociologia comunicării, Editura Victor, București, 1998, p. 39.

Denis McQuail, op. cit., p. 36.

Valentin Stancu ș.a., op. cit., p. 272.

Umberto Eco, Tratat de semiotică generală, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1982, p. 20.

Vasile Macoviciuc, Filosofie, S.N.S.P.A., București, 2000, p. 101.

Ferdinand de Saussure, Curs de lingvistică generală, Editura Polirom, Iași, 1998, p. 38-39.

Jean Lohisse, Comunicarea, De la transmiterea mecanică la interacțiune, Editura Polirom, 2000, p. 92-94.

Cf. Denis McQuail, op. cit., p. 36.

Denis McQuail, op. cit., p. 37.

Cf. Denis McQuail, op. cit., p. 38.

Cf. Jean Lohisse, op. cit., p. 92-94.

Cf. Denis McQuail, op. cit., p. 39.

Cf. Gheorghe Toma (coordonator), Tehnici de comunicare, Editura Artprint, București, 1999, p. 14.

Cf. Denis McQuail, op. cit., p. 41.

Idem.

Sultana Craia, op. cit., p. 51-80.

CAPITOLUL AL TREILEA

PARTICULARITĂȚI ALE COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN FIRMELE EUROPENE

3.1. Caracterizarea generală a comunicării manageriale

Situându-ne pe punctul de vedere managerial, ne vom opri la autorii care așează comunicarea în diferite ipostaze ale managementului, pe baza cărora formulează și definiții ale comunicării manageriale.

Astfel, O. Nicolescu și I. Verboncu definesc comunicarea ca “proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice”.1

Samuel C. Certo definește comunicarea ca fiind “procesul de împărtășire a informațiilor cu alte persoane”, înțelegând prin informație “orice gând sau idee pe care managerii doresc să o împărtășească altor persoane”.2

Ionel Dumbravă folosește chiar termenul “comunicare managerială”, pe care-l definește astfel: procesul rațional prin care o sursă de informații (emițător, transmițător) tinde să acționeze asupra unui receptor în așa fel încât să provoace la acesta acțiuni care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emițătorului și a receptorului, precum și a grupului de care aceștia aparțin”. Logica acestei definiții este marcată de autor prin stabilirea unui scop determinat, specific acțiunii manageriale și a unei finalități determinate, succesul organizației. Tocmai de aceea, el prezintă și o variantă de definiție strict managerială: “comunicarea managerială reprezintă procesul prin care oamenii sunt informați și coordonați pentru a obține rezultate mai bune.”3 Acestei definiții îi corespunde schema generală a comunicării manageriale pe care el o propune:

CONDUCĂTORUL SALARIATUL

(EMIȚĂTORUL) COMUNICAREA (RECEPTORUL)

Ordonă Ascultă

Ascultă Pune întrebări

Decide Își exprimă acordul

Schema propusă de autor este mai aproape de concepțiile moderne asupra comunicării, întrucât relevă dublul sens al relației de comunicare, dar definițiile enunțate de acesta par, în raport cu semnificația contemporană și complexitatea actului comunicării, relativ limitative, reductibile la o relație liniară.

În lucrarea citată, Monica Voicu și Costache Rusu, după ce investighează majoritatea definițiilor prezentate mai sus, fără a formula o definiție, în sens strict, enumeră 12 atribute prin care autorii identifică conceptul comunicării manageriale:

Instrument de conducere pentru toate atributele acesteia: prevedere, organizare, antrenare coordonare, control;

Mijloc al managerului de a înțelege și de a fi înțeles;

Rețea cauzală, cu noduri și feedback;

Peoces decizional;

Auxiliar al feedback-ului;

Rețea de fluxuri informaționale;

Influențată de capacitățile și atitudinile persoanelor implicate direct;

Integrată în cultura organizațională;

Implicată în toate activitățile proprii unui conducător;

De natură dublă: formală și informală;

Orientată nu numai spre informare, ci și spre schimbare;

Utilizată și pentru influențarea comportamentul angajaților.4

În congruență cu toate definițiile inventariate în prezenta lucrare, precum și cu imaginea reală din marile sisteme de management ale lumii contemporane, credem că pentru comunicarea managerială s-ar putea formula o definiție de genul: Comunicarea managerială este o funcție a managementului prin care se asigură eficiența vehiculării informațiilor manageriale ale unui sistem managerial. La această definiție s-ar putea adăuga una care să precizeze sensul utilizării termenului “informație managerială”: orice informație care are legătură cu acțiunea managerială. Uremează ca termenului “informație” să-i dăm sensurile și semnificațiile oferite de teoria informației, de cibernetică, semiotică și semiologie.

3.2. Funcțiile comunicării manageriale

Monica Voicu și Costache Rusu formulează, pentru comunicarea managerială, următoarele funcții:

Informarea.

Transmiterea deciziilor.

Influențarea receptorului de a accepta sau a aplica decizii sau valori.

Instruirea angajaților.

Crearea de imagine.

Motivarea angajaților.

Promovarea culturii organizaționale.5

Autorii consideră că principala funcție a comunicării manageriale este aceea de informare. Ei au în vedere faptul că prin această funcție se asigură accesul tuturor membrilor organizației la informații, cunoașterea de către aceștia a obiectivelor organizației și a modului de îndeplinire a acestora, prin accesul la informațiile care permit implementarea deciziilor. De altfel, așa cum rezultă din tratarea acestor funcții, toate celelalte sunt subordonate acelorași scopuri ca și cele ale informării, cu anumite particularități de conținut: transmiterea deciziilor capătă un caracter formal și oficializat, influențarea urmărește un feedback de calitate, communicarea dintre angajați și o atmosferă de inițiativă și creativitate, instruirea asigură competență profesională și morală a angajaților, iar motivarea și promovarea culturii organizaționale urmărește creșterea coeziunii funcționale și morale a organizației, a atașamentului angajaților la valorile acesteia.

Cât privește crearea de imagine, aceasta este singura funcție dintre cele prezentate de autori care are și valențe externe, legate de ancorarea organizației în circuitul da valori al societății, pe plan național și internațional.

Ionel Dumbravă prezintă funcțiile comunicării manageriale în următoarea formulare:

Funcția de informare, din exterior, prin intermediul activităților de marketing, reclamă, aprovizionare, relații cu publicul, dar și informare internă, prin canale de comunicare formale și neformale.

Funcția de comandă și control.

Funcția de influențare, instruire, îndrumare și sfătuire.

Funcția de integrare și menținere a organizației în stare operațională.

Privite prin interesul managerilor firmei, finalitățile comunicării sunt formulate de autor, după cum urmează:

Atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea tuturor activităților necesare obiectivelor planificate.

Crearea și menținerea unor relații sigure de coeziune și cooperare între toți salariații.

Identificarea și lichidarea la timp a tuturor influențelor perturbatoare, care dăunează relațiilor de coeziune existente și amenință calitatea rezultatelor.

Menținerea interesului salariaților față de strategia organizației, prognozele și problemele ei.

Asigurarea contribuției salariaților la găsirea de căi pentru rezolvarea optimă a obiectivelor.

Rezolvarea problemelor și conflictelor organizației.

Asigurarea fluxului liber al informațiilor.6

Maniera de prezentare a acestor funcții ține seama în mod explicit de specificul managementului organizațiilor. Cu toate acestea, în virtutea accepțiunii pozitive a filosofiei manageriale moderne, considerăm că formularea unor funcții, îndeosebi a celor de la punctele 2, 3, 4 și 5 denotă o viziune dirijistă, punitivă asupra comunicării, cu accent mai degrabă pe conservarea unor stări, decât pe modificarea lor permanentă.

De aceea, considerăm că pentru comunicarea managerială sunt esențiale funcții ca: motor al dezvoltării și înoirii; crearea de climate ale performanței; modelarea profesională și dezvoltarea carierei etc. De asemenea, credem că funcțiile comunicării manageriale ar putea fi grupate pe două direcții, în raport de finalitățile acestora: funcții interne, unde să se includă majoritatea celor enumerate de autorii citați și funcții externe, unde să se includă formele comunicării manageriale prin acțiunile de marketing.

Analizînd principalele orientări contemporane în domeniul marketingului, Camelia Dragomir reține, ca primă orientare, “intensificarea efortului de culegere, analiză și utilizare a informațiilor care să conducă la o cât mai mare apropiere de client și la o înțelegere cât mai bună a nevoilor acestuia." Cât privește conținutul informațiilor vehiculate în comunicarea prin marketing, autoarea prezintă următoarea listă:

Situația pieței;

Situația clienților;

Situația comerțului;

Situația furnizorilor;

Situația concurenților;

Situația mediului.

Comunicarea managerială prin marketing este relevantă și sub aspectul instrumentelor de marketing, între care autoarea identifică “instrumente ale politicii de comunicare între firmă și actualii săi clienți și colaboratori, în care se includ: publicitatea clasică prin mass-media, promovarea vânzărilor, târguri și expoziții, relații publice, sponsorizare, eveniment-marketing etc.7

Din cele prezentate de autoarea citată rezultă cu prisosință funcțiile externe ale comunicării manageriale ca funcții de comunicare prin marketing. Punerea în funcțiune a fiecăruia dintre instrumentele enumerate mai sus reprezintă tot atâtea funcții externe ale comunicării manageriale.

3.3. Modelele comunicării manageriale

Modelele comunicării prezentate anterior au o deosebită valoare pentru înțelegerea conținutului și circumstanțelor comunicării manageriale. Pe baza studiului obiectivelor, conținutului și funcțiilor managementului, putem identifica pentru fiecare model și pentru fiecare componentă a modelului de mai sus elemente specifice.

Astfel, pe baza schemei generale a comunicării, putem aprecia că în management sursele comunicării sunt deosebit de variate. Ele pot fi o persoană sau o instituție (managerul, echipa managerială, firma, instituțiile de stat sau publice, organizațiile, furnizori sau clienți, parteneri de cooperare sau concurenți, patronatul sau sindicatul, angajatorul sau salariatul, opinia publică sau mass-media etc.). Fiecare dintre aceste surse pot deveni, în condiții concrete, receptori sau pot fi în același timp surse și receptori.

În ce privește canalele de transmitere, în managementul european se utilizează întreaga gamă a acestora, de la vocea umană sau gestică la sistemele de comunicații prin satelit, de la curier la internet, de la textul rațional la slogan, de la raționalitatea logică la construcțiile simbolice. Pentru toate acestea există un patrimoniu universal de coduri, împreună cu sisteme de coduri și culturi regionale, naționale, corporatiste sau proprii unei singure organizații. Managementul competitiv trebuie să le aleagă pe acelea care corespund cel mai bine scopului în care se inițiază și se întreține comunicarea.

Deosebit de interesante sunt conceptele utilizate în management, în raport cu obiectele pe care le desemnează; este de reținut faptul că ele se constituie într-un adevărat tezaur cultural-științific, denumit adesea “cultură managerială”. Gradul de asimilare a acestei culturi influențează hotărâtor caqpacitatea de comunicare managerială cu parteneri interni și externi, de integrare în structuri economice și social-politice naționale, regionale sau mondiale, precum și orientarea activității interne a organizației spre valorile specifice acestor entități. Prin urmare, primenirea limbajelor utilizate în managementul contemporan cu concepte, expresii, modele culturale și comportamentale relativ străine de cultura națională este o necesitate impusă nu de modă, sau de nevoia de a face pe plac altora, ci de asigurarea unei înalte eficiențe a actului managerial.

Interesante comentarii se pot face cu privire la punctul de vedere saussurian asupra procesului de semnificare. Ocultarea obiectului semnificat poate fi evidențiată și în comunicarea managerială. Managementul însuși este un univers al conceptelor, iar matematizarea și informatizarea proceselor de elaborare și luare a deciziilor în managementul european amplifică și mai mult îndepărtarea comunicării de obiect și orientarea spre ideea care ne-o facem despre obiect, de unde ajungem, de fapt, la concept. Mai mult, chiar, putem spune că unele mesaje vehiculate în comunicare sunt ele însele codificări ale unor idei asimilate ca entități conceptuale. Sunt de notorietate, în acest sens, expresii ce reproduc mesaje codificate sau prescurtări ale unor denumiri, uzuale în limbajul managerial. Tendința managementului modern de a pierde obiectul sub mantia abstractizărilor este o problemă ce poate aparține studiului barierelor de comunicare.

Pentru comunicarea managerială, modelul triunghiular al lui Newcomb oferă sugestii deosebite, mai ales în ce privește abordarea relațiilor interpersonale și de grup din cadrul organizației. Menținerea echilibrului comunicațional înseamnă, până la urmă, prevenirea și înlăturarea divergențelor, a tensiunilor, a factorilor perturbatori pentru coeziunea grupurilor de lucru, ceea ce aduce mari beneficii în contul performanțelor organizației. Mereu invocata “lipsă de comunicare”, ca motivație a rupturilor, uneori iremediabile, din interiorul unor grupuri umane este adesea produsul diferenței de semnificații pe care partenerii le acordă unor fapte, evenimente, stări, acțiuni. O bună mediere pentru aducerea la un numitor comun a interpretărilor înlătură, adesea, asemenea rupturi.

Dezvoltarea modelului triunghiular prin introducerea între interlocutori a mijlocului de comunicare în masă oferă comunicării manageriale interpretări dintre cele mai interersante. Potrivit schemei prezentate, variantele fBA, fCA și fBC reprezintă feedback-uri specifice comunicării manageriale, ca de exemplu: prima: cumpărarea de produse sau servicii ca urmare a persuasiunii asupra publicului; a doua: refuzul reclamelor la țigări sau alcool, modificarea unor reclame, propuneri de mediatizare a imaginii firmei etc.; a treia: publicul admite sau respinge, face propuneri privind mediatizarea activității și produselor firmei prin scrisori, răspunsuri la sondaje, barometre de audiență etc..

Termenul “comunicare deschisă”, utilizat de Gerbner pune, de asemenea, probleme comunicării manageriale. În ce măsură este comunicarea managerială deschisă, depinde de natura informațiilor vehiculate, precum și de stilul de lucru al managerilor. Informațiile tehnice, comenzile de execuție, rapoartele statistice și operative sunt mai puțin accesibile deschiderii, în timp ce acele informații care pun în operă relații umane interpersonale, negocieri de statusuri și roluri, acțiuni educaționale sau alte acte de persuasiune sunt mai accesibile deschiderii.

De asemenea, managementul de tip autoritar este, în general, mai puțin predispus la o comunicare deschisă, în timp ce managementul de tip cooperativ, permisiv stimulează comunicarea deschisă. În momente distincte și în situații determinate este chiar recomandabil ca sursa să emită spre destinatari doar sugestii asupra semnificațiilor unor comportamente așteptate, lăsând la latitudinea acestora să găsească formula de reacție.

Adaptarea și reconstrucția permanentă a sistemului de comunicare pe baza sugestiilor oferite de filosofia, sociologia, psihologia și antropologia comunicării este, în management, premisa dinamismului procesului managerial, a trecerii acestuia de la modelul managementului de corectare, specific fostelor economii etatiste, centralizate, la acela al managementului proiectiv, de programare și schimbare, specific economiei de piață europene.

3.4. Tipologia comunicării manageriale

Importante concluzii se desprind pentru comunicarea managerială din aplicarea schemei tipologice propuse anterior.

Vom observa faptul că comunicarea managerială este în exclusivitate comunicare umană, iar din perspectivă relațională est o comunicare în cadrul speciei, toate tipurile de comunicare de la această clasă fiind prezente cu intensitate maximă.

Comunicarea interpersonală este cea mai complexă formă de comunicare managerială. Ea este, prin excelență, o relație de comunicare cu doi parteneri individuali, aflați față-n față. Ei sunt, în același timp emițători și receptori, fie că este vorba de forma orală, scrisă sau prin alte mijloace de comunicare. Cu toate acestea, având în vedere că unul dintre parteneri inițiază comunicarea, premeditând-o sub toate aspectele (formulează scopuri, stabilește conținutul, modalitatea de codificare și canalul de transmitere), putem spune că acesta este, în ultimă instanță sursa, iar celălalt receptorul. A comunica interpersonal în cadrul unei organizații înseamnă a sta de vorbă cu oamenii, a le transmite idei, sentimente, sfaturi, recomandări, uneori atenționări, dojene, dar și a-i asculta, sub toate aceste aspecte, inclusiv cele neplăcute. Samuel C. Certo formulează zece principii ale eficienței în comunicarea interpersonală:

Încercați să vă clarificați ideile înainte de a comunica.

Examinați scopul adevărat al fiecărei comunicări.

Luați în considerare ansamblul aspectelor fizice și umane atunci când comunicați.

Consultați-vă cu alții, atunci când este cazul, pentru planificarea comunicării.

Fiți atenți, atunci cînd comunicați, la nuanțe și nu numai la conținutul de bază al comunicării dumneavoastră.

Beneficiați de ocazia, atunci când se ivește, de a transmite destinatarului ceva care să-l ajute sau de valoare.

Urmăriți efectul comunicării.

Comunicați atât pentru ziua de mâine, cât și pentru prezent.

Asigurați-vă că acțiunile dumneavoastră sprijină comunicarea.

Încercați nu numai să fiți înțeles, dar și să înțelegeți. Fiți o persoană care știe să asculte8.

În legătură cu capacitatea managerilor da a asculta, același autor formulează zece principii pentru a fi un bun ascultător:

Încetați să mai vorbiți.

Ușurați sarcina celui care vorbește.

Arătați-i celui care vorbește că vreți să-l ascultați.

Nu faceți lucruri care vă distrag atenția.

Identificați-vă cu vorbitorul.

Fiți răbdător.

Controlați-vă temperamentul.

Lăsați-o mai ușor cu argumentele și criticile.

Puneți întrebări.

10. Încetați să mai vorbiți.9

Repetarea, în final, a primului principiu nu este o greșeală de redactare ci o exigență a autorului, care precizează faptul că acesta este “primul și ultimul principiu”, adică principiul fundamental pentru a fi un bun ascultător.

Niki Stanton formulează, și el, zece sfaturi pentru o bună ascultare, pe care le redăm

mai jos, pentru comparație:

Fiți pregătiți să ascultați

Fiți interesat

Arătați-vă interesul

Păstrați-vă mintea deschisă

Urmăriți ideile principale

Ascultați critic

Ascultați cu atenție

Luați notițe

Ajutați vorbitorul

Nu întrerupeți pe vorbitor10

Încurajarea și promovarea comunicării interpersonale este o cerință majoră a managementului european. Astăzi în Europa nu se mai pot conduce organizații și afaceri din turnuri de fildeș, ci numai printr-un contact cât mai intens cu fiecare dintre participanții la viața și obiectivele organizației.

Comunicarea de grup este tipul de bază al comunicării din interiorul echipei manageriale și al tuturor organelor colective de management sau grupe de muncă: consilii de administrație, A.G.A., colegii, grupuri de lucru etc. Principiile și regulile comunicării interpersonale sunt, în general, aplicabile și comunicării de grup, dacă ele se adresează fiecărui membru al grupului și cu deosebire celui care reprezintă liderul acestuia. La acestea s-ar putea adăuga o regulă fundamentală a comunicării de grup: respectarea regulilor democratice de funcționare a grupurilor și mai ales a prezumției de egalitate de tratament pentru toți membrii grupului (acceptarea tuturor punctelor de vedere, negocierea acestora, votul pentru soluțiile finale etc.)

Comunicarea de masă este o formă de comunicare managerială mai puțin intensă, dar deosebit de utilă în management. Ea presupune difuzarea informațiilor de la un emițător, prin mijloace specifice, către o masă de receptori. Cele mai importante exigențe cu privire la comunicarea managerială de masă sunt:

alegerea cu grije a informațiilor care se pretează la comunicarea de masă (informații simple, ușor de reținut, de mare interes și impact pentru receptori).

selectarea cu profesionalism a canalelor de comunicare (la nevoie se pot alege canale diferite pentru aceeași informație)

stabilirea judicioasă a momentului comunicării (situarea corectă în an, anotimp, zile din lună, din săptămână, oră) și a numărului de repetări a informației.

controlul permanent al impactului comunicării, prin mijloace sociologice.

O observație cu totul specială se impune în legătură cu comunicarea intrapersonală. Ea nu poate fi tratată propriuzis ca fiind comunicare managerială. Dialogul managerului cu sine reprezintă, dincolo de funcția lui managerială, o exigență morală și culturală. Fiecare om, pentru a fi tratat cum se cuvine de cei din jur, trebuie să aibă conștiința propriei valori și a propriului statut formal și informal în mediul său. Autocontrolul permanent nu este ușor, dar absolut necesar pentru orice persoană publică. Unii manageri merg până acolo încât își înregistrează vizual și audio comportamentul, după care îl studiază pentru înlăturarea deficiențelor. În mod deosebit managerii sunt preocupați de folosirea corectă a limbii, de înlăturarea ticurilor gestuale și verbale, a “locurilor comune”, a banalităților, a disonanțelor de ordin vestmintar sau comportamental. În comunicarea externă, aceștia trebuie să cunoască cultura și obiceiurile partenerilor de comunicare și să evite gesturi, expresii, comportamente care, pentru aceștia, sunt inacceptabile ( spre exemplificare, dacă în cultura noastră sărutatul mâinii unei subalterne este o dovadă de respect, în unele culturi, îndeosebi în cele anglo-saxone, ea poate fi considerată hărțuire sexuală). Este de notorietate un alt caz, autentic de data aceasta, de dată recentă, când unui fotbalist român de valoare, angajat la o echipă arabă, i-a fost reziliat contractul de muncă pentru că a refuzat să sărute mâna patronului la ieșirea de pe teren).

Este evident că comunicarea intrapersonală este o premisă a eficienței oricărui tip de comunicare. Înainte de a comunica cu alții, trebuie să comunicăm cu noi înșine.

Cât privește perspectiva mijloacelor, comunicarea managerială este atât verbală cât și nonverbală, în cadrul celei nonverbale fiind preponderente unele componente ale comunicării gestual-kinestezice, în timp ce, în cadrul comunicării verbale, comunicarea orală și scrisă se interpătrund și se condiționează reciproc.

O atenție deosebită se acordă, în cadrul comunicării manageriale, comunicării cu ajutorul obiectelor. Neglijată în bună măsură, în țara noastră, înainte de anul 1989, acest tip de comunicare a reprezentat, în procesul trecerii la economia de piață, un criteriu public de diferențiere între firmele serioase, de încredere, cu înclinații europene și cele îndoielnice. Aspectul exterior și interior al spațiilor administrative și de producție, ergonomia și designul locurilor de muncă și al echipamentului, al spațiilor comerciale sau publice, design-ul produselor activității economice, toate acestea au influențat semnificativ diferența dintre succes și faliment, dintre autentic și fals, dintre trecut și viitor, dintre europeam și neeuropean.

În cadrul comunicării verbale orale accentul cade pe dialog și conversație, în prima variantă (emițător individual-receptor individual), locul confesiunii fiind luat de raportul de activitate, iar în a doua variantă (emițător individual-receptor colectiv) conținutul se modifică substanțial, lectura colectivă și doar unele din formele discursului ocazional fiind proprii comunicării manageriale (discursul inaugural, conferința, eventual interpelarea), la care se adaugă activități de comunicare specifice managementului cum sunt analiza economică, bilanțul, instructajul, negocierea etc.

În cadrul comunicării verbale scrise, se impun observații cu privire la varianta a doua (emițător individual-receptor colectiv), unde conținutul specific managementului cuprinde ordine și dispozițiuni, comenzi, communicate, planuri de muncă etc., iar la varianta a treia (emițător colectiv-receptor colectiv) apar în conținut planuri, programe, regulamente, acorduri, înțelegeri, contracte etc.

Cu aceste observații, schema generală a tipurilor de comunicare devine un instrument valoros de analiză a comunicării manageriale, îndeosebi atunci când se pune problema utilizării tuturor mijloacelor și formelor de comunicare posibile.

O clasificare mai apropiată de domeniul managementului realizează Ion Petrescu, în lucrarea “Management social”.11 Față de clasificarea anterioară, autorul pune în evidență unele criterii specifice managementului cum sunt: scopul urmărit în comunicare, tehnica utilizată în schimbul de informații, caracterul normelor pe care se întemeiază sau direcția de vehiculare. Pe baza acestor criterii, autorul pune în evidență tipuri de comunicare managerială cum sunt: în primul caz, dispoziții, informări și comunicări de coordonare și control, în al doilea caz comunicarea directă, indirectă și intermediară, în al treilea caz comunicarea oficială și neoficială, iar în al patrulea caz comunicarea de sus în jos, de jos în sus și orizontală.

Dacă luăm în considerare existența, în orice proces de comunicare, a feed-back-ului, atunci considerăm că este mai relevant să vorbim, relativ la criteriul direcției de vehiculare, de comunicarea verticală și orizontală.

Comentarii interesante se fac în literatura de specialitate în legătură cu relația dintre comunicarea oficială și neoficială. Samuel C. Certo numește aceste tipuri comunicare formală și informală. Autorul numește comunicare formală “comunicarea în organizație între nivelurile ierarhice din organigramă”12, iar comunicarea informală “comunicarea care nu respectă nivelurile ierarhice din organizație”.13 Pentru fiecare dintre aceste tipuri de comunicare autorul stabilește modele de comunicare în funcție de poziția și numărul partenerilor de comunicare.

Astfel, pentru comunicarea formală identifică trei modele: în cerc, în serie și nemijlocită, prezentând și avantajele și dezavantajele fiecăreia:14

În cadrul comunicării oficiale, managementul autoritar încurajează comunicarea nemijlocită, în timp ce managementul consultativ preferă comunicarea în cerc sau în serie. Fiecare dintre modelele prezentate având atât avantaje, cât și dezavantaje, managementul trebuie să aleagă soluția optimă, în funcție de natura, structura, obiectivele și gradul de coeziune a organizației.

Probabil că organizațiile adânc ierarhizate, cu o înaltă dinamică și precizie a proceselor vor cultiva o comunicare în serie (organizațiile militare, tehnologice, sportive etc.), în timp ce organizațiile puțin ierarhizate, cu o dinamică aleatorie, vor cultiva o comunicare în cerc (organizațiile politice, sindicale, științifice etc.)

Comunicare în cerc Comunicare în serie Comunicare nemijlocită

O O O

O O O O O O

O O O O O O

C A R A C T E R I S T I C I

-viteză lentă -viteză rapidă -viteză rapidă

-acuratețe slabă -acuratețe bună -acuratețe bună

-organizarea instabilă -organizare stabilă -organizare stabilă și

dar lentă imediată

-nu apare un lider -lider semnificativ -lider pronunțat

-moral foarte bun -moral slab -moral foarte slab

Atenție deosebită se acordă, în managementul european, comunicării informale (neoficiale). Pentru management, luarea în considerare a comunicării informale reprezintă calea cea mai sigură de a cunoaște permanent nu numai starea de spirit a membrilor organizației, ci și impactul comunicării formale aaupra acestora, sub aspectul acurateței receptării și mai ales al acceptabilității deciziilor manageriale. Sub acest aspect, în cadrul comunicării informale se constituie, în jurul a ceea ce sociologia numește liderii informali, adevărați poli de reacție, care reprezintă prețioase surse de informații pentru management.

Samuel C. Certo precizează că comunicarea informală generează patru tipuri de surse de informații: cu o singură ramură, de tip taifas, de tip întâmplător și de tip grupuri:15

Sursa cu o singură ramură este aceea în care informația circulă de la emițătorul A spre receptorul K pe un singur canal, în care se interpun numeroși interpreți B, C, D, fiecare preluînd informația de la interpretul anterior. Principala caracteristică a acestui tip de informație este modificarea ei substanțială pe traseu, dar are avantajul unei singure interpretări. Nu se constituie propriuzis un grup omogen în jurul unui lider informal.

Sursa de tip taifas presupune lansarea informației într-un cerc mai larg de receptori, fiecare oferind propria interpretare. Informația este mai puțin distorsionată, mai credibilă, are mai multe variante de interpretare, dar slab susținute. Liderul informal este puternic și reprezentativ pentru starea de spirit din organizație, putând controla cu ușurință grupul.

Sursa de tip întâmplător presupune circulația unei informații mai puțin relevante pentru mediul comunicațional și constituirea ei în mod aleatoriu ca informație pentru personal, cu o credibilitate minimă. Există mai mulți lideri de grupuri, dar aceștia au o influență redusă și episodică.

Sursa de tip grupuri este cea mai complexă. Informația este transmisă în etape, pe direcții selectate, dar pe fiecare direcție se constituie noi grupuri cu lideri proprii, puțin controlați de emițătorul inițial, iar credibilitatea informației depinde de acești lideri intermediari. Este interesant, în acest sens, sistemul de promovare a produselor de tip rețea, adoptat de unele firme ca Țepter, Oriflame ș.a., în care fiecare intermediar își constituie propriile grupuri de lucru, în interiorul cărora fiecare individ are, la rândul său, grupuri de lucru ș.a.m.d.

S U R S E D E I N F O R M A Ț I I

Cu o De tip taifas De tip întâmplător De tip grupuri

singură

ramură

Este de reținut faptul că încurajarea sau descurajarea celor două tipuri de comunicare (oficială și neoficială) depinde, între altele, și de stilurile manageriale.

Managementul coercitiv, dirijist, autoritar, propriu organizațiilor de tip paternalist prezente mai ales în estul Europei, încurajează comunicarea oficială și descurajează, până la interdicție comunicarea neoficială, în timp ce managementul cooperativ, consultativ, participativ, prezent cu precădere în organizațiile din Uniunea Europeană, încurajează comunicarea neoficială. Ioan Petrescu susține că “semnificația organizațională a comunicării neoficiale este deosebită pentru manageri, deoarece comunicările neoficiale se utilizează destul de frecvent la regularizarea și controlul rețelei de comunicări oficiale și pentru stimularea personalului”.16 La rândul său, Samuel C. Certo este de părere că “managerii pot să folosească sursele de informații în mod avantajos pentru maximizarea fluxului de informații către salariați” și prezintă părerea unor specialiști care susțin chiar “că managerii trebuie să încurajeze dezvoltarea surselor de informații și să se străduiască să devină membri ai acestor rețele pentru a obține un feedback care ar putea fi foarte valoros pentru îmbunătățirea organizației.”17

Este puțin reprezentat în studiile despre tipologia comunicării manageriale criteriul dihotomic intern-extern. Găsim această dihotomie la Lucica Matei, în lucrarea “Management public”, unde autoarea este chiar preocupată de descrierea principalelor domenii ale comunicării externe.18

În condițiile în care majoritatea autorilor din domeniul managementului nu disting între cele două tipuri de comunicare, considerăm că schema comunicării externe propusă în lucrarea de mai sus este utilă mai ales prin criteriul avut în vedere la stabilirea claselor acesteia: scopul urmărit în comunicare. Pe baza acestui criteriu, clasele rezultate dau și principalele direcții de acțiune în comunicarea managerială externă: “operațională”, “relațională” și “de notorietate”.

COMUNICAREA EXTERNĂ

OPERAȚIONALĂ RELAȚIONALĂ DE NOTORIETATE

servicii relații atragere

profesie deschidere convingere

Ne-am permis să facem unele comentarii derivate din această schemă, pentru a pune în valoare viziunea autoarei.

O problemă deosebită este cea a comunicării manageriale internaționale. Așa cum rezultă din studiile de marketing, precum și din cele de management comparat, comunicarea internațională este vitală pentru existența firmei și a oricărui alt tip de organizație. Supraviețuirea acesteia sub impactul globalizării presupune obligatoriu racordarea sa la mediul internațional, pentru care managementului i se impun câteva exigențe majore:

Cunoașterea, de către un număr cât mai mare de persoane, implicate direct sau indirect în comunicare, a cel puțin o limbă de circulație internațională, precum și angajarea, cel puțin temporar, a unor cunoscători ai limbii partenerilor de comunicare.

Existența unei culturi organizaționale și manageriale compatibile cu sistemele de codificări uzuale în sistemele de relații internaționale la care organizația este parte.

Cunoașterea de către cei implicați a obiceiurilor, tradițiilor și obișnuințelor partenerilor de comunicare, a normelor lor de comportament public și privat.

În perspectiva integrării României în Uniunea Europeană, rezolvarea cerințelor de mai sus este vitală pentru asigurarea unei bune comunicări la nivel european. Pentru aceasta, însă, sunt absolut necesare câteva premise de nivelul evidenței:

Un nivel de instruire științifică al managerilor compatibil cu cerințele de asimilare a culturii europene;

Acces neîngrădit al managerilor noștri la cultura și practicile manageriale europene. Acesta trebuie promovat atât dinspre instituțiile europene, prin deschidere și permisivitate, cât și dinspre manageii noștri, prin acceptarea limitelor și preocupare de a învăța;

Asumarea deliberată a unor investiții în tehnologie și în pregătirea personalului organizației pentru a căpăta “față” europeană.

NOTE BIBLIOGRAFICE

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 464.

Samuel C. Certo, op. cit., p. 403.

Ionel Dumbravă, op. cit., p. 126-127.

Monica Voicu, Costache Rusu, op. cit., p. 15

Monica Voicu, Costache Rusu, op. cit., p. 24.

Ionel Dumbravă, op. cit., p. 128.

Camelia Dragomir, Marketingul în centrul performanței manageriale, în Managementul pe baza centrelor de performanță, coord. Ion Petrescu, Editura Expert, 2003, p. 242-245.

Samuel C. Certo, op. cit., p. 410-411.

Ibidem, p. 421.

Niki Stanton, Comunicarea, Societatea Știință & Tehnică, 1995, p. 20-21.

Ion Petrescu, Management social, Editura Expert, 2004, p. 286.

Samuel C. Certo, op. cit., p. 414.

Ibidem, p. 418.

Ibidem, p. 417.

Ibidem, p. 419.

Ion Petrescu, op. cit., p. 286.

Samuel C. Certo, op. cit., p. 419.

Lucica Matei, Management public, Editura Economică, București, 2000, p. 398-399.

CAPITOLUL AL PATRULEA

Bariere de comunicare managerială.

4.1. Tabloul general al barierelor de comunicare

Așa cum s-a văzut din primul capitol al lucrării, îndeosebi din perspectivele interacționiste și comportamentiste asupra structurii comunicării, perspective proprii culturii manageriale europene, aceasta are loc nu într-un mediu steril, omogen și protejat ci, dimpotrivă, într-un mediu încărcat de influențe dintre cele mai diverse: de la influențele naturale la cele sociale și culturale, de la cele individuale la cele de grup și de masă, de la cele tehnice și organizatorice la cele logice, semiologice și lingvistice, de la cele obiective la cele subiective etc. Aceste influențe merg de la simpla întârziere sau cosmetizare a informației, până la completa denaturare sau chiar pierderea definitivă a acesteia.

Pentru managementul european, asupra căruia presiunea informațională este din ce în ce mai puternică, cunoașterea și contracararea, pe cât posibil, a factorilor care generează înfluențarea negativă a comunicării reprezintă o preocupare majoră.

Considerată, așa cum am văzut, printre cele mai importante aptitudini manageriale, aptitudinea de comunicare cuprinde, inevitabil și o componentă care ține de capacitatea de a proteja comunicarea de influențele negative. Cum vom vedea în cele ce urmează, această capacitate se exercită atât în mod direct, prin comportamentul comunicațional al managerului, cît și în mod indirect, prin măsurile și intervențiile tehnico-organizaționale în sistemul informațional al organizației.

Unii autori din domeniul științelor comunicării grupează factorii care influențează negativ comunicarea sub denumirea de “bariere de comunicare” (Samuel C. Certo, Niki Stanton, Nicolescu & Verboncu, Ionel Dumbravă ș.a.), alții sub denumirea de “zgomot” (Shanon-Weaver, Denis McQuail ș.a.). Întrucât majoritatea autorilor, îndeosebi cei din domeniul managementului european, au adoptat termenul de bariere de comunicare, vom utiliza și noi, în continuare, această accepțiune, fără a neglija, însă, informațiile despre natura, structura și modul de manifestare a fenomenelor subsumate termenului de “zgomot”, cu atât mai mult cu cât unii autori pun “zgomotul” și “bariera de comunicare” împreună, într-o relație cauză (zgomotul)-efect (bariera de comunicare)1.

Vom încerca, în cele ce urmează, să realizăm o sinteză a modelelor de analiză prezentate, sub forma unui tablou general al barierelor de comunicare.

Acest tablou general va fi folosit, în continuare, pentru caracterizarea principalelor bariere de comunicare, prilej cu care vom insera expresiile lor tipice așa cum apar la diferiți autori.

De la început se impune precizarea că barierele de comunicare nu acționează izolat, unele de altele. În procesul comunicării barierele de comunicare se succed, se întrepătrund, se influențează reciproc, de regulă se însumează, iar în anumite combinații pot duce la distorsionarea gravă a informației ori la prejudicierea sau chiar blocarea comunicării. Termenul “zgomot”, utilizat de unii autori pentru a denumi ansamblul barierelor de comunicare, este expresia acestui efect combinat, care este perceput ca un factor general de diminuare a capacității de comunicare. Analizând, însă, barierele de comunicare pe tipuri și componente, putem descoperi soluțiile optime de diminuare a efectelor lor dăunătoare, pentru a asigura un mediu comunicațional stabil și optim.

4.2.. Macrobarierele de comunicare

Așa cum afirmă Samuel C. Certo, “macrobarierele de comunicare sunt factori care împiedică succesul comunicării într-un proces general de comunicare.”9

Cu o caracterizare mai largă, macrobarierele de comunicare sunt acei factori care acționează asupra ansamblului procesului de comunicare, oarecum din afara lui. Specificul acestor factori este acela că ei nu intervin direct în structura comunicării, fiind de altă natură decât materialul comunicării, care este informația propriuzisă. Tocmai de aceea aceste bariere pot fi denumite și bariare contextuale.

1. O primă categorie de macrobariere este cea a macrobarierelor tehnico-economice. Caracteristica acestora este aceea că ele acționează din interiorul mediului economic în care are loc comunicarea. Aici se înscriu unele bariere enunțate de Samuel C. Certo.

A. Astfel, nevioa sporită de informații, deci creșterea volumului acestora, ca urmare a creșterii nivelului și complexității vieții economice, vine, la un moment dat, în contradicție cu capacitatea de operare a rețelelor de informații, dar și cu capacitatea de absorbție a acestora de către actorii comunicării: sursa și receptorul. Acest tip de barieră este prezent cu deosebită acuitate în comunicarea managerială dintre estul și vestul Europei, dintre aspirantele sau noile promovate în Uniunea Europeană și organizațiile cu vechime în uniune.

Soluția contracarării acestei bariere este, pe de o parte, asumarea unor investiții semnificative în instrumente și abilități de comunicare, iar pe de altă parte, selectarea informațiilor în funcție de importanța lor, precum și distribuirea lor numai spre receptorii absolut interesați de ele. Constituirea, după modelul european, a compartimentelor specializate în comunicare și relații publice reprezintă doar un început, ce aparține mai ales organizațiilor de mari dimensiuni și celor guvernamentale. Până la generalizarea acestei practici mai sunt multe etape de parcurs. Totodată, se impune alegerea redundanței optime a informației, chiar dacă folosirea mai multor semne decât ar fi necesar pentru receptare ar părea o și mai mare încărcare a canalelor de comunicare. Jean Lohisse insistă asupra faptului că “deși suprimarea redundanței poate fi economică, această operație prezintă dezavantajul de a face mesajul foarte vulnerabil la zgomote.” Autorul recomandă un anume grad de redundanță, care reprezintă “o barieră împotriva zgomotului și previne riscul de ambiguitate și eroare de receptare.”10

B. În ce privește complexitatea tot mai mare a informațiilor, ea ține tot de contextul nivelului și modelului de dezvoltare economică. Informatizarea și matematizarea proceselor economice și decizionale în Uniunea Europeană, încorporarea tot mai accentuată a noilor descoperiri științifice în viața economică a acesteia implică inevitabil o creștere a complexității materialului necesar a fi comunicat, fapt care, de asemenea, poate determina reducerea capacității de preluare a acestei complexități de către sistemele de comunicare din țările aspirante.

Soluțiile contracarării acestei macrobariere pot fi găsite pe două direcții convergente: pe de o parte, simplificarea la maxim a procesului de comunicare și pregătirea receptorilor pentru a avea capacitatea de înțelegere, iar pe de altă parte, apropierea receptorilor de complexitate, printr-o permanentă adaptare a codurilor de comunicare după modelul european.

C. Un caz aparte este cel al nivelului de dezvoltare economică. El se constituie ca macrobarieră de comunicare în mod deosebit în comunicarea externă, între diferite organizații, dar și în cea internațională. Nivelele de dezvoltare economică diferite ale unor organizații din estul și vestul Europei, sunt factori care frânează dezvoltarea, între acestea, a unei comunicări manageriale eficiente. Fiecare dintre părțile participante la proces are un alt sistem de canale de comunicare, un alt model al categoriilor și codurilor, chiar un alt obiect al comunicării. Dincolo de diferențele lingvistice, care pot fi atenuate printr-o bună organizare a transferului de semnificații, rămân diferențele tehnologice, operaționale, care fac, uneori, aproape imposibilă angrenarea eficientă a sistemelor informaționale. Dificultățile prin care trec, în prezent, țările care aderă la structurile europene și euroatlantice se datorează, în bună măsură, și barierelor de comunicare determinate de nivelele diferite de dezvoltare economică.

Acest domeniu este cel mai greu de abordat în termenii soluțiilor de contracarare. Apropierea nivelurilor de dezvoltare economică este un deziderat de foarte lungă durată, fără realizări spectaculoase pe termen scurt. Cu toate acestea, pe plan european se iau anumite măsuri, în special pe linia apropierii modelelor și sistemelor de comunicare. În acest scop, țările Uniunii Europene, ca și organizațiile internaționale ale uniunii, investesc sume considerabile, atât în modernizarea infrastructurilor de comunicare, cât și în introducerea, în sistemele educaționale din țările rămase în urmă, a noilor concepte și modele de comunicare.

2. A doua categorie de macrobariere este cea pe care am denumit-o, generic, macrobarierele culturale.

Contextul cultural are o semnificație majoră pentru determinarea eficienței comunicării manageriale. Jean-Claude Abric observă faptul că “în sens strict, microcultura unei organizații, a unei instituții, a unui grup social dat determină moduri de comunicare și un sistem de interacțiuni care poate fi în totalitate specific, altfel spus care poate fi înțeles și aplicat exclusiv în acest context limitat. În sens larg, fiecare dintre noi știe din propria experiență că tentativa de a comunica cu interlocutori aparținând altei culturi – în lipsa unor mijloace potrivite de codare și decodare a informației transmise – poate fi un demers de o dificultate extremă.”11

Probleme majore apar și în ceea ce privește diferențele religioase. Se știe că diferitele doctrine religioase privilegiază anumite simboluri, semnificații, comportamente, atitudini și practici care trec dincolo de experiența religioasă, în experiența practică, inclusiv în cea de comunicare. De aceea, comunicarea între indivizi sau grupuri umane cu apartenențe religioase diferite este pusă, uneori, în dificultate. Sunt de notorietate dificultățile actuale ale guvernului francez privind implementarea unei norme legale care interzice folosirea simbolurilor religioase în școli și instituții publice. La toate acestea se adaugă diferențieri legate de obiceiuri, tradiții, mentalități încorporate în sisteme diferite de morală și coduri etice diferite.

A făcut carieră în Europa lucrarea “Ciocnirea civilizațiilor” a unui mare politolog american, consilier la Casa Albă, Samuel Hungtington, care propunea, în anii ’90, mutarea “cortinei de fier” din inima Germaniei pe linia de despărțire dintre catolicism și ortodoxie. Punerea în operă a acestui proiect, de altfel începută în acei ani și eșuată, parțial, datorită ofensivei politice și diplomatice a țărilor din estul Europei, ar fi lăsat definitiv în afara mediului cultural și economic occidental țări ca România, Bulgaria, Serbia, Macedonia ș.a. Interesant este și faptul că cortina imaginată de Hungtington rupea fără discernământ spații culturale omogene, propunând separarea statelor baltice, a unei părți din Ucraina sau a Transilvaniei (considerate catolice), spargerea statului Iugoslav și separarea regiunilor catolice (Croația, Voivodina, Slovenia) de cele ortodoxe (Serbia, Muntenegru, Macedonia). Acolo unde diplomația a fost mai slabă sau interesată, proiectul a reușit. Faptul că România și Bulgaria sunt, astăzi, încă în postura de aspirante la Comunitatea Europeană se datorează nu numai înapoierii economice, ci și reziduurilor de mentalitate indusă de proiectul lui Hungtington în cancelariile europene.

O macrobarieră culturală unanim recunoscută este bariera lingvistică. Comunicarea managerială, îndeosebi în organizațiile multietnice, este puternic afectată de diferențele lingvistice dintre membrii acestor organizații. Se știe, deja, că în tentativa unui mare număr de cetățeni români de a găsi locuri de muncă în țările europene, prima barieră este necunoașterea limbii oficiale a țării respective. Aceasta, întrucât prima grijă a managerilor firmelor angajatoare este aceea de a putea comunica cu angajatul.

La nivelul comunicării dintre organizații, bariera este mai ușor de contracarat, prin pregătirea specială a unor interpreți. La nivelul intern al organizațiilor, însă, nici timpul și nici resursele organizației nu permite folosirea interprtetului.

Iată și câteva măsuri generale de contracarare a macrobarierelor culturale în comunicarea managerială:

Dezvoltarea unor acțiuni de cunoaștere reciprocă a culturilor aflate în relație de comunicare;

Identificarea acelor obiceiuri, mentalități, reguli de conduită ale partenerilor de comunicare care au semnificație pentru comunicarea managerială;

Respectarea credinței religioase a fiecărui partener, fără nici o discriminare. Sunt contraproductive atât discriminarea negativă (interdicția, blamarea, opresiunea, obligarea) cât și discriminarea pozitivă (stimularea diferenței, încurajarea prozelitismului, acordarea de bonificații pe criterii religioase etc.);

Pregătirea minuțioasă a canalelor de interpretare în situația derulării unor acte de comunicare între echipe manageriale care folosesc limbi diferite. Încercarea unor manageri de a utiliza limba partenerului de afaceri în condițiile cunoașterii aproximative a acesteia este contraproductivă și poate determina pierderi însemnate în negocieri sau alte acte manageriale.

3. Sunt mai puțin tratate în literatura de specialitate macrobarierele social-politice. Neglijarea influenței acestora asupra comunicării manageriale ar fi, însă, o greșală, în condițiile în care apar destul de des dificultăți majore de comunicare provocate de acestea. Este suficient să evidențiem dificultățile de comunicare într-o echipă managerială în care mambrii acesteia aparțin sau sunt simpatizanții unor partide politice aflate în raporturi de opoziție. Când acești membri au, în respectivele partide, și funcții de conducere, prăpastia comunicării este și mai evidentă, cu toate recomandările celor care susțin că simpatiile politice pot fi eludate. Sunt de notorietate dificultățile de comunicare dintre primari și consiliile locale, dintre guvern și primării, dintre prefecți și consiliile județene, atunci când aceștia aparțin unor grupări politice rivale.

Același lucru se întâmplă și la nivelul comunicării între organizații sau între guverne. Când partenerul de comunicare este de aceeași parte a spectrului politic, comunicarea este favorizată. În caz contrar, răceala este evidentă. Schimbul recent de replici dintre reprezentanțiii guvernului României, social-democrat, și unii europarlamentari, democrat-creștini, este elocvent pentru ceea ce înseamnă barierele de comunicare de natură politică. Europarlamentarii: România nu respectă moratoriul privind adopțiile. Răspunsul guvernului român: nu avem soluții pentru a asigura accesul țărăniștilor în parlamentul României.

Distanța dintre mesajul inițial și mesajul de răspuns este evidentă.

La barierele strict politice se adaugă, în cadrul categoriei analizate, cele social-economice cum sunt: nivelul scăzut al libertăților, al traiului, legislația restrictivă, impermeabilitatea granițelor ș.a. Cînd toate aceste bariere sunt active, cetățeanul este timorat, își reduce participarea la viața cetății, are acces redus la informare, este izolat.

Contracararea barierelor social-politice este aproape la fel de grea ca și cea a barierelor tehnico-economice și dependentă de ele. Ea înseamnă actualizarea permanentă a legislației, deschidere internațională, asistență internă și internațională pentru segmentele defavorizate ale societății, iar în plan politic maturizarea clasei politice, schimbarea mesajului politic, din unul distructiv în unul constructiv, asimilarea regulilor jocului politic intern și internațional.

4.3. Microbarierele de comunicare

Considerate de Samuel C. Certo “factori care împiedică succesul comunicării într-un proces specific de comunicare”, microbarierele de comunicare pot fi denumite și bariere de proces, ele acționând din intimitatea procesului, pe componentele și fazele acestuia. Literatura de specialitate, îndeosebi curentele mecaniciste, tradiționale consacră cea mai mare importanță acestui tip de bariere de comunicare. Fiind relative la un proces care poate fi izolat și analizat pe părți, acest tip de bariere pare mai ușor de conceptualizat și chiar de formalizat și măsurat. Potrivit tabloului general propus, vom analiza conținutul și semnificația acestor bariere ținând cont de componentele procesului de comunicare (sursă, canal, receptor) și relațiile dintre ele.

Microbariere ale sursei de comunicare managerială

Microbarierele de comunicare care au ca referință sursa comunicării (emițătorul sau emitentul) sunt analizate, în diferite contexte, de către majoritatea autorilor citați în prezenta sinteză. Pentru sistematizarea informației, le-am grupat după asemănările de conținut.

Se determină, astfel, microbariere-capcane (Vasile Marin) care se exprimă ca inabilități ale sursei de a elimina din comunicare expresii și atitudini cu impact negativ asupra percepției corecte a mesajului. Fie că este vorba de capcane de tip religios sau etnic, rasial, sexologic, care pot determina atașamentul nejustificat, atenuarea receptării sau chiar respingerea comunicării, fie că este vorba de abundența de imagine în detrimentul conceptului, mutând receptarea de la sens și semnificație la senzații vizuale, capcanele apar ca rezultat al unei slabe pregătiri nemijlocite a sursei pentru actul de comunicare. Asememea capcane pot apare mai ales în comunicarea orală, unde impactul este imediat și de mare anvergură, afectând nu numai relația directă sursă-receptor ci și relația dintre membrii grupului participant la comunicare. Pentru unii manageri din sfera publică sau politică, îndeosebi pentru cei care depind de simpatia electoratului, renunțarea la invocații și aluzii de natură religioasă, etnică sau rasială este echivalentă cu pierderea voturilor și, prin consecință, a funcției. Dar, așa cum subliniază Vasile Marin, “umorul nu este universal, iar unele glume sunt gustate numai de cei ce au același cadru de referință.”12

Capcane precum cele de mai sus sunt prezente și în comunicarea scrisă, cu efecte mai puțin accentuate, însă.

Evitarea unor capcane de acest gen se face prin pregătirea temeinică a sursei de comunicare, îndeosebi în domeniul artei de a comunica. Chiar dacă organizațiile cu pretenții au structuri specializate în comunicare și relații publice, datoria acestora este nu numai să asigure interfața cu societatea, ci și să ajute managerii în formarea unui stil propriu de comunicare din care capcanele de mai sus să lipsească.

Cât privește capcana sprijinului vizual, autorul observă că sprijinul pe imagini are efect numai dacă acestea au legătură directă și imediată cu conținutul mesajului și fac parte, îndeobște, din cultura receptorului. Abundența de imagine poate fi mai dăunătoare ca absența acesteia. În condițiile dezvoltării explozive a mijloacelor moderne de comunicare și imagine, unii manageri folosesc cu orice preț asemenea mijloace, nu neapărat pentru creșterea eficienței comunicării, ci pentru a fi în pas cu moda. Sunt de notorietate unii manageri români care afișează pe masa de lucru cele mai moderne instalații informatice și media fără ca măcar să știe să le pornească sau mobilează biblioteca din birou cu cărți alese după calitatea coperților, dar pe care nu le-au citit și nu au de gând să le citească vreodată. Asemenea imagini sunt cele mai periculoase capcane, atunci când persoana respectivă se confruntă cu un interlocutor avizat, ori în managementcnu-ți alegi întotdeauna interlocutorul, ci ești la dispoziția lui. Vasile Marin vorbește și de natura acestui tip de capcană în intimitatea procesului de comunicare. Autorul vorbește de unitatea dintre imagine și conținutul comunicării, precum și de justa măsură a actului de ilustrare a cuvântului cu imagine: “Exagerarea în ilustrarea vizuală conduce la diluarea conținutului util al comunicării.”13

Cât despre erorile logice pomenite de autor, fără a intra în detalierea acestora, se pot face câteva considerații generale asupra lor.

În primul rând, se pot evidenția două cauze ale apariției erorilor logice: prima – incoerența structurală a gândirii emițătorului (sursei), determinată de slaba instrucție intelectuală a acestuia și de experiența redusă în comunicare și a doua – intenția de a convinge, cu orice preț, chiar și prin denaturarea relațiilor logice autentice. Este ceea ce autorul numește “subiectivismul” sau “amprenta personală excesivă.”

În al doilea rând, se pot prevedea principalele consecințe ale acestor erori asupra eficienței comunicării: scăderea credibilității sursei, atunci când erorile sunt descoperite; amânarea rezolvării problemelor eludate prin introducerea intenționată a erorilor; izolarea treptată a autorului de mediul comunicațional al comunității în care acesta acționează.

Principala cale de contracarare a erorilor logice este chiar studiul logicii. Din lectura obligatorie, precum și din criteriile de selecție a managerilor, n-ar trebui să lipsească teoria argumentării și cunoștințe generale de comunicare și relații publice. De asemenea, se recomandă prezența la selecție a unor psihologi avizați, care să descopere și să bareze accesul unor persoane cu un caracter manipulativ, cu un amor propriu exagerat sau cu personalitate posesivă, dictatorială, paranoică.

O anumită latură a capcanelor și erorilor logice, evidențiată deja, trimite către o altă categorie de bariere ale sursei: cele psihologice. Din inventarul barierelor de comunicare prezentate în prima parte, unele au această caracteristică: stereotipiile, dificultățile de exprimare, emoțiile sau personalitatea – la Niki Stanton, incapacitatea de stăpânire a emoțiilor – la Ionel Dumbravă, dificultățile de exprimare, imaginea de sine, sentimentele – la Monica Voicu.

Caracterul manipulativ, amorul propriu exagerat, spiritul posesiv, dictatorial sunt aspecte ale personalității pomenite deja, care țin de mentalitate. De importanță deosebită, din perspectivă psihologică, este imaginea de sine. Jean-Claude Abric prezintă două componente ale imaginii de sine: eul intim și eul public.14

Eul intim este exprimat ca “imagine pe care individul și-o face despre sine, despre forțele și slăbiciunile sale, despre adevărata sa competență, despre caracteristicile personale”, iar cel public este “imaginea despre sine pe care o oferim celorlalți și care poate fi radical diferită de imaginea intimă”. Autorul consideră că “în orice situație de interacțiune, individul se va comporta în funcție de ceea ce crede că este și de ceea ce vrea să pară.”

Pentru managementul european, influența imaginii de sine asupra comunicării manageriale este cu atât mai evidentă, cu cât managerul este permanent în atenția publicului, atât în mod direct, prin caracterul public al oricăror afaceri derulate în economia de piață, cât și indirect, prin mijloacele mass-media. Tocmai de aceea, el este deseori tentat să ofere publicului o imagine pe placul acestuia, adesea diferită radical de cea interiorizată. Apar, atunci, blocaje de ordin moral, afectiv, emoțional. De regulă, cu excepția persoanelor organic emotive (care este bine să ocolească funcțiile publice), emotivitatea despre care vorbesc autorii citați apare inevitabil pe fondul contradicției, în trăirile interioare ale managerului, între ceea ce crede că este și ceea ce vrea să pară. Aici apare și sentimentul vinovăției, proiectat mai ales ca presupoziție a descoperirii, de către interlocutori, a contrastului.

Un anumit grad de emotivitate apare și ca rezultat al lipsei de experiență în comunicare. Începătorii în viața publică au dificultăți de comunicare datorate emoțiilor care, pe măsura antrenării, dispar. Cele care au ca sursă vinovăția, însă, nu dispar, ci dimpotrivă, se accentuează. Depinde, însă, și de statutul moral al managerului. Un manager obișnuit cu imoralitatea, cu minciuna, cu disimularea, cu manipularea va trece ușor peste emoții, în timp ce unul cinstit cu sine și cu ceilalți va suferi. Vasile Marin vorbește de “ethosul comunicării”, apreciind că “interlocutorul poate fi corupt printr-o plasare strategică, în categoriile sale mentale, obligându-l să asculte și să urmeze raționamentele, să judece cu instrumente și argumente diferite propria cauză, uneori alta decât a lui.”15

O problemă specială, din punct de vedere psihologic, este aceea a dificultăților de exprimare, barieră de asemenea pomenită de autorii citați. Nu toate dificultățile de exprimare au cauze psihologice. Unii oameni au blocaje de vorbire sau dificultăți de pronunție cauzate de stări psihice, alții de configurații anatomofiziologice. De regulă, aceste dificultăți sunt sesizabile relativ ușor. Unele influențează comunicarea, în sensul distorsionării sunetelor care formează mesajul (modificarea pronunției anumitor litere), altele determină un anumit comportament al receptorului, care este abătut de la semnificația propriuzisă a mesajului, întrucât îi atrag atenția asemenea dificultăți (ticuri verbale, gesturi reflexe care însoțesc pronunția, onomatopee repetate – în comunicarea orală; locuri comune, limbaj “de lemn”, expresii sau construcții argumentative ilare – în comunicarea scrisă). Dificultățile de exprimare sunt mai importante ca bariere în comunicarea orală și se manifestă mai accentuat atunci când sursa și receptorul nu sunt în contact nemijlocit.

Și în cazul barierelor psihologice, cele mai importante măsuri sunt din domeniul selecției și promovării personalului managerial. Aportul specialiștilor din psihologie, sociologie, lingvistică și logică este benefic, nu numai în selecție, ci și în profilaxia unor bariere care apar pe parcurs. Trecerea celor cu dificultăți de oralitate în planul al doilea al comunicării, perfecționarea permanentă a personalului prin studii de logică și gramatică, consilierea psihologică și lingvistică a celor depistați cu dificultăți sunt numai câteva dintre măsurile care pot diminua influența barierelor psihologice asupra comunicării manageriale.

De mare importanță în studierea microbarierelor sursei este cunoașterea barierelor lingvistice și culturale. Orice act de comunicare are loc într-un mediu cultural determinat. Din punctul de vedere al sursei, el presupune utilizarea unei limbi și a unui sistem de semne și simboluri, integrarea comunicării într-o matrice culturală determinată, precum și luarea în considerare, dincolo de specificitatea sectorială, a unui anumit nivel de instrucție culturală. Comunicăm într-o limbă oficială sau într-o limbă de circulație internațională, în limba literară sau în dialect, jargon, argou. Comunicăm în limbaj tehnic, filosofic, medical, informatic. Comunicăm la nivelul simțului comun sau la nivel academic. Toate acestea presupun, pentru sursa comunicării, o anumită competență de comunicare.

În utilizarea limbii literare, greșelile de ortografie sau de punctuație, dezacordurile de gen, număr și caz, interpretarea eronată a semnificației unor termeni și folosirea lor cu sens impropriu etc. sunt bariere care pot distorsiona serios comunicarea.

Comunicarea este defectuoasă și atunci când sursa folosește un limbaj prea academic, în raport cu posibilitățile receptorului, sau într-un registru de specialitate impropriu, străin de cunoștințele receptorului. Folosirea regionalismelor, a dialectelor, a jargonului sau argoului este permisă numai în relație cu receptori adaptați la aceste particularități și niciodată în prezența unora care nu au acces la semnificația termenilor folosiți.

Am vorbit, deja, despre dificultățile și consecințele negative ale comunicării într-o limbă străină pe care nu o cunoaștem suficient. La cele spuse deja, este necesar să adăugăm o exigență generală de ordin moral: este imoral, dar și neproductiv pentru comunicare să folosim o limbă străină într-o relație de comunicare în care sunt prezenți și receptori care nu cunosc acea limbă, dacă n-am luat toate măsurile de traducere.

Tot de barierele culturale ține și nivelul general de instrucție culturală și de educație al sursei comunicării. Mai ales în managementul administrativ acest tip de barieră este evident. Găsim, adesea, în posturi de decizie administrativă oameni cu o cultură precară, ale căror mijloace culturale de comunicare sunt cantonate în derizoriu, în banalitate sau, și mai rău, în zona argoului de mahala. Adesea, în comunicarea verbală, asemenea limbaj este asociat și cu un comportament nonverbal de comunicare din același registru. Rezultatul nu poate fi decât o deteriorare a relației de comunicare, fie ca rezultat al incapacității de adaptare a receptorului, fie ca urmare a discreditării sursei, sub aspectul seriozității și credibilității. Tocmai de aceea, pentru candidații la funcții în aadministrația publică se impun anumite exigențe de ordin cultural și moral. Măsura legislativă de condiționare a accesului la funcții în administrația publică de un anumit nivel al studiilor este salutară, în condițiile în care administrația noastră este, încă, impregnată cu incultură.

Microbariere ale receptorului comunicării manageriale.

Una dintre funcțiile de bază ale comunicării este influențarea receptorului de a accepta și a aplica decizii, dispoziții, norme și valori. Pentru realizarea acestei funcții, receptorul trebuie să fie situat în anumite împrejurări favorabile: să primească mesajul, acesta să fie înțeles corect, să fie acceptat, să fie interesant pentru receptor, să fie accesibil abilităților și capacității de execuție a receptorului, receptorul să nu fie împiedicat, voit sau întâmplător, să recepteze, să înțeleagă și să acționeze etc.

Cu toate acestea, în comunicarea reală, în contextul receptării apar numeroase dificultăți, numite, aici, microbariere ale receptorului. Din modelele de analiză prezentate rezultă numeroase asemenea bariere, pe care le-am grupat, pentru o mai bună cercetare, în trei clase: psihologice, lingvistice și culturale, medicale.

În rândul microbarierelor psihologice am reținut, de la Niki Stanton concluziile grăbite, stereotipiile, lipsa de interes, emoțiile, personalitatea, de la M. Voicu și C. Rusu starea emoțională a receptorului, ideile preconcepute și rutina, lipsa de atenție, concluziile grăbite, lipsa de interes, iar de la O. Nicolescu și I. Verboncu aceleași bariere, dar formulate mei explicit: “tendința de a auzi numai ceea ce ne-am obișnuit să auzim, ignorarea informațiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaștem” etc.

Dincolo de diferențele de formulare, toate aceste bariere au ceva comun: ele provin din starea psihologică a receptorului, fie că este vorba de o stare permanentă, ținînd de caracter, personalitate, obișnuințe, fie că este vorba de o stare ocazională, ținând de oboseală psihică, stres, interes etc. Indiferent dacă sunt permanente sau ocazionale, barierele psihologice influențează receptarea mesajului în mai multe moduri caracteristice:

Stabilirea unei ordini de prioritate a informațiilor din mesaj, alta decât cea intenționată de sursă;

Eludarea unor informații considerate de receptor ca neinteresante, nesemnificative, în dezacord cu ceea ce știe etc.;

Pierderi neintenționate din conținutul mesajului, pe fondul stresului, al oboselii;

Răspuns inadecvat la mesaj, ca urmare a intereselor, stereotipiilor, caracterului, personalității sau obișnuințelor receptorului.

În comunicarea managerială managementul nu poate să selecteze receptorul totdeauna după propriile interese. Tocmai de aceea, măsurile de contracarare a barierelor psihologice trebuie să fie în acord cu această realitate. Ele fac parte din măsurile active de îmbunătățire permanentă a relației de comunicare: repetarea mesajelor în forme diferite; argumentarea mesajelor; transmiterea mesajelor la ore de maximă receptivitate; evitarea mesajelor lungi și plictisitoare; curățarea mesajelor de conținuturi neinteresante, lupta permanentă pentri feedback etc.

În comunicarea internă, managementul trebuie să evite ședințele lungi și plictisitoare, transmiterea de sarcini la sfârșitul zilei de muncă sau după încheierea acesteia, angajarea comunicării interpersonale pe teme majore cu persoane aflate în diferite stări de disconfort psihic etc.

Ca și în cazul sursei, importante bariere de comunicare apar pe considerente lingvistice și culturale.

Nivelul general de instruire a receptorului, cunoașterea de către acesta a universului conceptual în care se face comunicarea, a limbii și a regulilor de utilizare a acesteia, împreună cu întreg ansamblul de semne și simboluri nonverbale reprezintă condiții ale receptării corecte a mesajelor. Oricare dintre aceste condiții neîndeplinite sau îndeplinite parțial reprezintă bariere de receptare în comunicarea managerială.

O categorie de bariere specifice receptorului sunt barierele medicale. Ele nu apar la sursă, pentru că acolo există posibilități de înlocuire a emițătorului cu probleme medicale. Receptorul, însă, fiind o persoană sau un grup din mediul social care poate fi aleator, problemele medicale pot constitui bariere de comunicare proprii acestuia. Văzul sau auzul atenuate sunt bariere importante de comunicare. Mai mult chiar, în comunicarea specifică administrației publice, mesajele trebuie să ajungă inclusiv la persoane cu handicap de comunicare sever: orbi și surdo-muți. Tocmai de aceea, în țările civilizate sunt prevăzute prin lege măsuri de asigurare a accesului acestei categorii de receptori la informațiile de interes pentru ei. În orașe sunt prevăzute semafoare cu avertizare sonoră pentru orbi, la posturile de televiziune jurnalele de știri sunt dublate cu limbajul surdomuților, există o presă specializată pentru orbi sau interpreți speciali pentru prezența surdo-muților în justiție, învățământ specializat și multe alte facilități care țin de favorizarea accesului la comunicare a acestui segment al societății.

Microbariere comune, ale sursei și receptorului.

Așa cum subliniază Samuel C. Certo, “comunicarea de succes se referă la un proces de comunicare interpersonală în care informația pe care sursa intenționează să o împărtășească destinatarului este identică semnificației pe care o decodează destinatarul din mesajul transmis.”17 În mod evident, comunicarea de insucces apare când identitatea lipsește. Cele mai severe microbariere de comunicare, care distrug această identitate, sunt cele care privesc relația dintre sursă și receptor. Ele se exprimă ca diferențe între sursă și receptor, care afectează comunicarea. Diferențele pot fi de ordin lingvistic și cultural, de percepție sau de interes.

Diferențele de ordin lingvistic și cultural prezentate de autorii citați în prezenta sinteză sunt numeroase: Samuel C. Certo vorbește de diferențele de semnificație dată cuvintelor, ca și Ionel Dumbravă, care vorbește de “înțelegerea de către diferite persoane, în sensuri diferite, a acelorași cuvinte.” M. Voicu și C. Rusu, vorbind de barierele de limbaj, mai adaugă faptul că “cel ce vorbește și cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire și experiență.”

Este evident faptul că în cel mai înalt grad preocupă pe specialiști diferența de semnificație dată cuvintelor. În limba română, ca și în oricare altă limbă, există numeroase cuvinte polisemantice ca și numeroase situații de utilizare, care schimbă complet semnificația acestora: Samuel C. Certo citează un studiu făcut de Lydia Strong, care “a concluzionat că pentru 500 dintre cele mai folosite cuvinte din limba engleză există 4070 de definiții diferite în dicționar. În medie, fiecare dintre aceste cuvinte are peste 18 utilizări.”18

Chiar dacă limba română pare mai diversificată în semnificații, există, totuși, numeroase cuvinte polisemantice. Spre exemplificare, numai pentru cuvântul “masă”, Dicționarul explicativ al limbii române19 reține următoarele utilizări: mulțime de indivizi, obiecte, stări; cantitate mare; măsură fizică; obiect de mobilier; mâncare.

Fiecare dintre aceste utilizări are numeroase alte variații, în funcție de context, iar neprecizarea contextului de utilizare poate duce la confuzii de receptare.

Iată un exemplu. La firmă sosește o echipă de negociere. Managerul cheamă pe responsabilul cu relațiile publice și-i comunică următoarele: “Aștepți echipa de negociere, îi oferi o masă și apoi te pui la dispoziția acesteia.”

Ce poate înțelege responsabilul cu relațiile publice?

Că așteaptă echipa de negociere, o invită la un restaurant, unde va servi masa (adică va mânca), după care se pune la dispoziția acesteia.

Că așteaptă echipa de negociere, o conduce într-o sală a firmei unde este o masă și scaune pentru lucru, după care se pune la dispoziția acesteia.

Este evident că cele două modalități de interpretare a sarcinii pot duce la acțiuni complet diferite, cu consecințe diferite. Așa cum remarca B. de Jouvenel, “cu cât mai nesigură este semnificația termenilor, cu atât mai mari sunt șansele de neînțelegere.”20 Fapt remarcat și de B. Spinoza care spunea că “cele mai multe certuri provin din faptul că oamenii nu-și exprimă bine propriile gânduri și le interpretează greșit pe ale altora.” P.P. Negulescu afirma, în acest sens, că “precizarea înțelesului termenilor e cea dintâi precauție de luat în orice discuție.”21

Bariere de natura diferențelor culturale apar și atunci când partenerii de comunicare au o instrucție culturală diferită, sau aparțin unor structuri culturale diferite.

Primul caz este unul al diferențelor cantitative. Comunicarea academică presupune parteneri cu pregătire academică. Atunci când unul dintre parteneri nu are această pregătire, cel cu pregătire superioară trebuie să utilizeze un registru de cuvinte accesibil celui cu pregătire inferioară. Altfel comunicarea este viciată sau chiar blocată. Asemenea situații apar, de regulă, în discursurile publice, în prelegerile științifice, în conferințele de presă etc.

Al doilea caz este unul al diferențelor calitative. Se înțeleg foarte bine pe teme de specialitate medicii între ei, inginerii între ei, filosofii între ei, diplomații între ei, dar apar sigur dificultăți atunci când asemenea teme sunt abordate în relația cu parteneri de dialog de altă specialitate. Tocmai de aceea este recomandabil, atât sub aspect practic, cât și moral, să evităm punerea în discuție a problemelor noastre profesionale în relația cu cei de altă specialitate. Și situația reciprocă este valabilă: este recomandabil, moral și practic, “să nu ne dăm cu părerea” în probleme care nu sunt de competența noastră științifică.

Diferențele de percepție (termen utilizat de Niki Stanton) sunt microbariere evidențiate cu multă claritate de autorii studiați. Samuel C. Certo vorbește de două puncte de vedere aflate față-n față: punctul de vedere al sursei privind destinatarul și punctul de vedere al destinatarului privind sursa. Ionel Dumbravă folosește, pentru receptor, expresia “evaluarea pe criterii subiective a sursei obiective”, expresie aplicabilă în egală măsură și sursei, care poate evalua receptorul în aceeași manieră, cum susțin M. Voicu și C. Rusu, în ambele cazuri fiind vorba fie de “idei preconcepute” despre sine și despre celălalt, fie de “existența presupunerilor” în legătură cu intențiile partenerului legate de conținutul comunicării. Faptul este foarte evident mai ales în comunicarea politică dintre organizații politice aflate în competiție, unde presupunerile despre celălalt, ca și ideile preconcepute împiedică, adesea, comunicarea și mai ales rezultatele asteptate de electorat.

Marele nostru dramaturg I. L. Caragiale are numeroase texte memorabile prin care construiește situații de un haz fără precedent, bazate pe barierele de comunicare. Dintre ele am ales unul care ilustrează diferențele de percepție dintre participanții la comunicare:

“UN DOMN CĂTRE IMPIEGAT: Mă rog, n-a venit o scrisoare pentru mine?

Impiegatul: Nu… Dar de unde era să vie?

DOMNUL: Știu eu? De la cineva.

IMPIEGATUL: Nu.

DOMNUL: Bine. (Pleacă.)

IMPIEGATUL: (scoțând capul pe ferestruică) Mă rog…

DOMNUL: (întorcându-se) Poftim…

IMPIEGATUL: Dar…cum vă cheamă pe dv…?

DOMNUL: Ion Popescu.

IMPIEGATUL: Îmi pare bine… Fiți sigur că vă vom anunța îndată ce va sosi ceva.

DOMNUL: Mersi.

IMPIEGATUL: Pentru puțin (își retrage capul.)

DOMNUL: Îndatorat. Vă salut. (Pleacă.)

IMPIEGATUL: (scoțând iar capul) Mă rog.

DOMNUL: (întorcându-se) Poftim…

IMPIEGATUL: Dar… unde ședeți dv…?

DOMNUL: La mătușă-mea.

IMPIEGATUL: Mersi… (își retrage capul.)

DOMNUL: Pentru puțin. Salutare.”

(I. L. Caragiale – La poștă)

Pe lângă evidenta limită intelectuală a eroilor, este clar că în acest text comicul se construiește exploatând barierele de comunicare provenite din existența presupunerilor. DOMNUL presupune, mai întâi, că IMPIEGATUL știe cum îl cheamă, deși n-avea de unde, apoi că știe unde locuiește mătușă-sa, deși nu i-a spus, în timp ce IMPIEGATUL presupune, mai întâi că știe că DOMNUL nu are nici o scrisoare, deși nu știe cum îl cheamă, apoi că știe unde să-i trimită scrisoarea, deși nu știe nimic despre mătușă-sa. Toate acestea, bineînțeles, montate după regulile comicului, cu folosirea situațiilor paradoxale și a neconcordanței dintre scopul și mijloacele acțiunii.

Revenind la punctul de vedere al lui Samuel C. Certo, acesta pare deosebit de sugestiv prin explicațiile pe care le furnizează. Autorul observă că “oamenii vorbesc despre un subiect, de regulă, în mod diferit cu semenii lor pe care-i consideră informați, în raport cu semenii pe care-i consideră neinformați. Destinatarul poate sesiza atitudinea sursei, fapt care blochează adesea o comunicare de succes.” Despre punctul de vedere al receptorului, autorul spune că “dacă destinatarul consideră că sursa are o credibilitate mică în domeniul în care face comunicarea, destinatarul poate să filtreze o mare parte a mesajului sursei și să acorde o mică atenție mesajului primit.”22

Pentru eliminarea acestor puncte de vedere sau cel puțin pentru apropierea lor, partenerii de comunicare trebuie să se accepte reciproc. Vasile Marin explică în ce constă acceptul comunicării: el “este determinat în primul rând de dorința partenerilor de a-și oferi prilej de reciprocă definire a relațiilor lor, fiecare căutând să înțeleagă substanța și temeinicia relației care îi unește precum și natura diferențierilor și particularităților acesteia.23

Samuel C. Certo recomandă managerilor “să rămână mereu deschiși în raport cu oamenii cu care comunică și să fie atenți să nu transmită nici o atitudine negativă prin comportamentul lor de comunicare”, iar în calitate de receptori, le recomandă să încerce să ia în considerare valoarea mesajului pe care îl primesc fără să țină cont de atitudinile personale pe care le au față de sursă. Multe idei valoroase se vor pierde – spune autorul – dacă ei vor permite ca mesajele pe care le primesc să fie influențate de sentimentele personale.”24

Diferențele de interes sunt microbariere de comunicare ce intervin între sursă și receptor ca urmare a importanței pe care o dă fiecare partener mesajului comunicat sau ca urmare a unor interese reciproce.

În primul caz, sursa poate exagera importanța mesajului transmis sau poate privilegia o anumită latură a acestuia, în funcție de propriile interese. La rândul său, receptorul poate fi lipsit de interes față de un anumit mesaj, îl poate ignora sau trata cu superficialitate. “E în zadar să vorbești celui ce nu vrea să te asulte”, spunea M. Eminescu; Diderot spunea că ”cei mai cumpliți surzi sunt cei care nu vor să audă”, iar Seneca preciza că “nu trebuie să vorbești decât cui vrea să te asculte.” Recomandarea marelui savant Nicolae Iorga sună astfel: “Înainte de a discuta cu cineva, să te informezi dacă nu cumva are un interes să fie de altă părere. Atunci nu-ți mai strica vorba degeaba.”25

În cel de-al doilea caz, fie sursa are un interes special în raport cu receptorul (de exemplu, obținerea votului acestuia în alegeri, atragerea lui într-o activitate sau grup de interese, convingerea lui de a cumpăra un anumit produs, distragerea atenției de la anumite aspecte pe care sursa vrea să le ascundă etc.), fie receptorul manifestă un interes anume în raport cu sursa (obținerea unor foloase, exprimarea atașamentului, ascunderea propriilor limite sau defecte etc.)

Interesul special al sursei determină numeroase acte de denaturare a mesajului: disimularea, truncherea informației, înfrumusețarea realității, promisiunile fără acoperire etc. Sunt de notorietate dificultățile, uneori cu grave consecințe în plan public și privat, ale unor acțiuni de privatizare în economia românească datorate faptului că ofertanții și până la urmă câștigătorii unor licitații au reușit să ascundă adevăratele intenții sau adevărata stare de bonitate. La fel au stat lucrurile cu folosirea, fără just temei, a unor fonduri europene accesate pe baza unor informații false. Aici se încadrează și erorile logice de care vorbește Vasile Marin, atunci când acestea sunt făcute cu bună știință. Dacă receptorul nu le sesizează și acționează potrivit dorinței sursei, atunci comunicarea și-a atins scopul. Dacă, însă, aceste erori sunt sesizate și demascate, fie de către receptor, fie de către o sursă concurentă (de exemplu, persoana sau partidul politic aflat în competiție), atunci comunicarea se deteriorează, până la blocarea acesteia. Tocmai de aceea, specialiștii în comunicare nu recomandă asemenea strategii, deoarece demascarea falsității lor este ușor de realizat, cu consecințe dezastruoase pentru inițiator, ca și pentru comunitatea căreia îi aparține.

Interesul special al receptorului capătă, la rândul său, o serie de manifestări: aprobarea, fără temei propriu, a punctelor de vedere ale sursei; confirmarea înțelegerii unui mesaj neînțeles; lingușirea, slugărnicia; încurajarea falsului; într-un cuvânt, deturnarea feedback-ului. Mijloacele mass-media, ca și unii specialiști în diplomație politică și economică au atras, adesea, atenția asupra faptului că datorită interesului receptorului (statul român, de exemplu), unele contracte și acorduri internaționale s-au încheiat cu aprobarea formală a unor puncte de vedere ale interlocutorilor incompatibile cu propriile puncte de vedere. Aderarea la NATO și Uniunea Europeană sunt procese care au generat și generează asemenea stări de fapt.

Deosebit de importantă este, pentru înțelegerea diferențelor de interes ca bariere de comunicare, analiza acestora din perspectivă psihologică. Jean-Claude Abric analizează mecanismele psihologice care funcționează în conștiința sursei și receptorului, pe timpul comunicării. Pentru sursă, el le numește “mecanisme proiective”, iar pentru receptor, “mecanisme de apărare.”26

Mecanismele proiective au, potrivit autorului, două forme de manifestare:

– “a asimila gândirea celuilalt”, adică a adopta credința că receptorul gândește, are sentimente identice cu sursa. Aceasta duce la neluarea în considerare a diferenței de sentimente și mecanism psihologic, inclusiv a diferenței de volum și calitate a cunoștințelor care pot asigura înțelegerea mesajului;

– “a atribui celorlalți o serie de atitudini menite să justifice comportamentul subiectului față de aceștia”; aici se încadrează ceea ce unii autori numesc “idei preconcepute”, de tipul: ceilalți sunt inculți, răi, incapabili de reacție etc. Autorul explică faptul că în presupoziția de agresiune a receptorului, sursa disimulează, de fapt, propria agresiune.

Mecanismele de apărare sunt localizate de autor la receptor, ca mijloace de protecție a acestuia față de acele informații care “amenință să perturbe echilibrul intern al individului.” Receptorul va reorganiza percepția, interpretând mesajul astfel încât informația să nu-i deranjeze sistemul de valori și norme la care aderă, ideologia, obișnuințele, mentalitățile. Autorul prezintă patru tipuri de reacție psihologică de apărare: socotomizarea (eliminarea informației incomode), memorizarea selectivă (uitarea informației incomode), interpretarea defensivă (schimbarea semnificației informației incomode, astfel încât aceasta să convină) și negarea autorității sursei (a considera că sursa care transmite informația incomodă nu este demnă de încredere).

O categorie specială de factori psihologici care intervin în relația dintre sursă și receptor sunt prejudecățile și stereotipurile. Jean-Claude Abric arată că acestea “reprezintă unele dintre componentele reprezentării despre celălalt și, în consecință, ale semnificației atribuite situației.”27

Sursa acestora este în istoria și structura grupului social de apartenență, precum și în modul specific de modelare a personalității fiecăruia. Conform autorului citat, indivizii nu-și reprezintă partenerul real de comunicare, ci o imagine a acestuia dependentă de stereotipurile proprii care-l afectează în mod inconștient și de prejudecățile acumulate în viața grupului de apartenență. Despre români se vorbește asesea, în unele medii europene, făcându-se apel fie la o anumită etnie (țigani), fie la legende (Dracula), fie la mentalitățile unei minorități (hoți, leneși etc.) La rândul lor, românii văd în fiecare englez un lord înțepat, în fiecare neamț un șurubar blond și gras, în fiecare francez un flecar dezmățat.

Se poate spune, în concluzie, că sursa și receptorul nu sunt nici pe departe componente neutre ale procesului de comunicare; oameni fiind, cu o anumită zestre intelectuală, cu interese, stereotipii și prejudecăți, cu simpatii și antipatii, ei influențează procesul de comunicare, iar barierele datorate relațiilor dintre ei sunt semnificative.

Calea fundamentală de prevenire și înlăturare a acestor bariere este cunoașterea reciprocă. Cu cât partenerii de comunicare se cunosc mai bine, cu atât prejudecățile se diminuează, iar capacitatea de a ocoli sau eluda sensibilitățile celuilalt crește.

Denis McQuail reține aprecierea unui cercetător american, Wagner, cu privire la cunoașterea reciprocă a partenerilor: “Orice fel de comunicare presupune o acordare reciprocă între comunicator și destinatarul comunicării. Această relație se stabilește prin împărtășirea experienței celuilalt în termenii timpului interior… prin experiența apartenenței comune…’Noi’, cei care comunicăm unul cu celălalt, înseamnă, așadar, participare simultană a partenerilor la dimensiuni diferite ale timpului exterior și interior – într-un cuvânt, înseamnă a crește împreună, a coevolua. Acest adevăr privește toate tipurile de comunicare.”28

Microbariere ale canalului de comunicare

Înțelegem prin canal de comunicare, în sensul prezentei sinteze, totalitatea mijloacelor tehnice, logice și culturale prin care se asigură transmiterea mesajelor între doi parteneri de comunicare. Potrivit schemei generale a comunicării prezentate în prima parte a sintezei, canalul de comunicare cuprinde:

Sistemele de transmisie-recepție;

Sistemele de transport;

Sistemele de codificare-decodificare.

Analiza microbarierelorbarierelor dependente de canalul de comunicare presupune luarea în considerare a acestor componente și a caracteristicilor lor esențiale.

Vom observa, mai întâi, că, cu excepția comunicării orale față-n față, toate celelalte modalități de comunicare implică utilizarea unor mijloace tehnice de comunicare, de la cel mai simplu (creionul și hârtia sau semnalele luminoase) până la cele mai complexe (cum ar fi sateliții de comunicare sau internet-ul). Prin urmare, de calitatea acestor mijloace, de nivelul lor de dezvoltare tehnică depinde în mare măsură eficiența comunicării. De fiecare dată când apar defecțiuni la mijloacele tehnice de comunicare sau inabilități în utilizarea acestora, apar barierele tehnice de comunicare. Ele se produc fie din cauza calității slabe sau defecțiunilor mijloacelor de transmitere a mesajului, fie din cauza problemelor care apar la aparatura de recepție. Între cele două unități de comunicare pot apărea numeroase alte perturbări ale mesajului, cauzate de influențele mediului prin care se transportă mesajul. Sunt cunoscute distorsiunile care apar în telefonia fixă și mobilă, ca și în comunicarea prin radio și T.V., cauzate de interferența mesajului cu alte mesaje, de parametri apropiați, de influențele meteorologice și cosmice, de calitatea mijloacelor de transport în circuitele închise, de gradul de uzură al acestora etc.

Alegerea corectă a mijloacelor tehnice de comunicare, asigurarea funcționării permanente a acestora la parametri optimi, actualizarea permanentă a nivelului tehnic al lor, în pas cu noutățile tehnico-științifice, reprezintă modalitățile cele mai bune de diminuare a influenței barierelor tehnice de comunicare. Aceasta este singura opțiune pentru o comunicare eficientă în managementul european. Cu toate acestea, ea depinde în mare măsură de resursele economico-financiare existente la dispoziția organizației, așa cum am văzut deja în analiza macrobarierelor economice.

Bariera economică se manifestă nu numai ca macrobarieră de comunicare, ci și ca microbarieră, proprie canalului de comunicare

Sunt de notorietate stațiile de radioamplificare din anii comunismului, care mai persistă prin unele firme și instituții, cu amplificatoare uzate, de generația anilor ’50, cu difuzoare și megafoane sparte, uzate, care bârâie și scârțâie permanent, cu membrane rupte și fire spânzurate pe pereți coșcoviți. De la acest nivel, până la tehnica ultramodernă de astăzi, cu instituții dotate cu mijloace de interconexiune a posturilor de muncă, cu mijloace de supraveghere totală prin televiziune, cu capacitate de cuplare instantanee la mijloacele mass-media, distanța este dată de dezvoltarea economică a organizației și de resursele financiare pe care aceasta le poate aloca. Întotdeauna, însă, există un preț pe care organizația trebuie să-l plătească pentru a avea asigurată o bună comunicare. Dacă nu este dispusă la acest preț, consecințele pot fi mai grele decât sărăcia traiului, pentru că în afara comunicării, organizația încetează să funcționeze. Managerii sunt cei chemați să cântărească cu discernământ echilibrul dintre precaritatea resurselor și nevoia de comunicare.

O problemă de mare finețe în analiza barierelor de comunicare proprii canalului este aceea a microbarierelor ce apar în procesul de codificare și decodificare a mesajelor. Procesul cuprinde două etape distincte: una a codificării-decodificării semiotice, prin atașarea la informație a unui sistem de coduri cu o anumită semnificație și una a codificării-decodificării tehnice, care presupune transformarea mesajului codificat semiotic în unitate tehnică numită semnal: electric, vizual, acustic, magnetic etc. Cea de-a doua etapă nu mai face obiectul analizei noastre, fiind o problemă pur tehnică, deja analizată. Prima etapă, însă, pune probleme de ordin semiotic, drept pentru care barierelor care apar aici le-am spus bariere semiotice.

Pentru analiza acestora, vom porni de la condițiile semiotice minimale pentru realizarea comunicării:

Identitatea sistemelor de codificare ale sursei și receptorului, deci folosirea de către partenerii de comunicare a acelorași coduri;

Gradul de discriminare al sistemelor de codificare, care să permită eliminarea echivocurilor;

Existența, la partenerii de comunicare, a acelorași instrucțiuni de utilizare a sistemelor de coduri.

Prima condiție pare neproblematică și realizabilă de la sine, întrucât este puțin probabil ca cineva să transmită un semnal în codul morse, iar receptorul să caute să înțeleagă mesajul în codul lingvistic, fără a cunoaște codul morse. Cu toate acestea, apar, și aici, situații de viciere a comunicării sau chiar de blocare a acesteia. Printre acestea enumerăm:

– insuficienta cunoaștere de către parteneri a măsurii în care celălalt stăpânește sistemul de coduri pe care intenționează să-l utilizeze. Un mesaj transmis într-o limbă pe care receptorul n-o cunoaște este un mesaj ratat; folosirea, în comunicare, a unor termeni de specialitate inaccesibili receptorului duce, de asemenea, la blocarea comunicării; eliberarea unui permis de conducere auto unei persoane care nu cunoaște semnificația semnelor de circulație este o eroare care pune în pericol grav pe participanții la traficul rutier, inclusiv pe persoana care obține permisul în asemenea condiții;

– codificarea defectuoasă; o asemenea dificultate apare mai ales în comunicarea scrisă, atunci când codificatorul nu cunoaște și nu respectă regulile gramaticale de scriere a propozițiilor și a frazelor, semnele de ortografie și de punctuație, ceea ce poate duce în eroare receptorul.

Este cunoscut faptul că o singură virgulă pusă în locuri diferite poate schimba radical semnificația comunicării, ca în exemplul de mai jos:

“Omul trece, puntea cade-n apă” / “ Omul trece puntea, cade-n apă”.

În comunicarea realizată cu prilejul încheierii contractelor între organizații asemenea dificultăți apar adesea, atât în contractele interne, cât și în contractele internaționale. Din proasta codificare a regulilor și obligațiilor reciproce pot rezulta pierderi financiare irecuperabile, ori ruperea relațiilor de afaceri.

În comunicarea orală, pronunțarea cu o anumită cursivitate, fără pauze sesizabile, a unor cuvinte alăturate poate, de asemenea, crea confuzii. Este sugestivă pentru comunicarea orală ghicitoarea românească: “Doi olteni trecură podul înainte și-napoi trecură doi. Câți olteni trecură podul înainte și-napoi?” În oralitate, grupul de cuvinte “trecură doi” poate fi interpretat și cu semnificația “trecu Rădoi”, unde Rădoi este nume specific oltenesc. În primul caz, răspunsul este: doi; în al doilea caz, răspunsul este: unu. Receptorul este pus, evident, în dificultate, dacă nu vede textul scris.

În ce privește gradul de discriminare a sistemelor de codificare, pot apare, de asemenea, dificultăți de comunicare. Cuvintele polisemantice, echivocurile, expresiile vagi, neclare, char dacă au o semnificație indiscutabilă pentru sursă, ele pot genera semnificații discutabile la receptor.

Pentru a asigura eficiența maximă a comunicării, în unele împrejurări, concomitent cu sau înainte de transmiterea mesajului se pun la dispoziția receptorului și instrucțiuni de utilizare a sistemelor de coduri. Asemenea instrucțiuni apar în comunicările științifice, în tratate și manuale de specialitate, în pachetele de soft pentru mijloacele informatice, prin definirea prealabilă a unor termeni sau semne utilizate sau ca documente de sine stătătoare, cum este codul rutier sau codurile folosite la criptarea și decriptarea informațiilor cu caracter secret. Există, de asemenea, reguli nescrise, stabilite pentru utilizarea unor coduri de comunicare în grupurile mici: echipe de muncă, echipe sportive, grupuri de prieteni etc. De gradul de precizie a acestor instrucțiuni, de capacitatea lor de a cuprinde cât mai multe situații de utilizare a codului pe care-l însoțesc depinde calitatea comunicării. Ele, însă, trebuie să mai îndeplinească o calitate: ușurința în utilizare, în memorare, capacitatea de a reda cu cât mai mare fidelitate semnificația semnelor utilizate, iar pentru cele secrete, dificultatea maximă de a fi descifrate de către adversari.

Încheiem prezentarea microbarierelor canalului cu microbarierele de zgomot. O parte din semnificația acestora a fost inevitabil prezentată în relație cu alte tipuri de bariere. Cu toate acestea, literatura de specialitate le consacră un loc aparte, fie ca rezultat al unei anumite conceptualizări a termenului, fie ca rezultat al nevoii de punere în evidență a unei similarități între acest termen și termenul comun de “zgomot”, ce sugerează o perturbație supărătoare de natură auditivă.

Prezentând teoriile mecaniciste, liniare ale comunicării, Jean Lohisse definește zgomotul ca “perturbări aleatoare care pot deforma sau altera informația”.31

Putem imagina o listă a acestor perturbări:

Zgomotul funcțional al aparaturii de transmisie-recepție;

Zgomotele produse de fenomene ale naturii, sub formă de paraziții sau perturbări sonore, luminoase, de confort etc.;

Zgomotul specific comunicării într-un public aleatoriu, preocupat de altceva;

Bruiajele naturale sau artificiale, neintenționate sau intenționate .

După cum se observă, unele zgomote sunt de natură tehnică, altele de natură umană; unele sunt intenționate, altele neintenționate. Protecția împotriva acestora se face potrivit naturii lor, astfel:

alegerea canalului de comunicare potrivit, în funcție de natura mesajului;

folosirea de mijloace de comunicare performante, cu mare fidelitate;

luarea unor măsuri de protecție față de bruiajul intenționat;

evitarea comunicării cu un public ostil și indiferent sau în prezența acestuia;

folosirea unui coeficient optim de redundanță pentru receptarea corectă a mesajului.

Din prezentarea barierelor de comunicare rezultă o mare interferență a acestora. De altfel, comunicarea are loc într-un mediu comunicațional complex, în care factorii favorizanți și cei defavorizanți coexistă și își modifică permanent locul și importanța. Se poate vorbi, în termenii utilizați de specialiștii în antropologia comunicării, de un “sistem global de comunicare”. Acest sistem este gândit ca “o construcție comună, în complementaritate, opoziții, contradicții, în ambiguități de orice fel”, rod al unei “ordini negociate” între actori și mediul social. Potrivit lui Lohisse, “contextul nu îl reprezintă doar mediul interacțiunii; mai important, este ansamblul sistemului simbolic al structurilor și practicilor”32. Prin urmare, comunicarea nu are loc doar într-un mediu social ca loc al întâlnirii, ci ca factor de constitituire a semnificațiilor, astfel încât nu poate fi neglijată nici intenționalitatea și sensurile date mesajului de actorii comunicării, dar nici influența exercitată asupra acestora de mediul social, ca mediu producător de cultură.

NOTE BIBLIOGRAFICE

Valentin Stancu ș.a., Relații publice, succes și credibilitate, București, p. 275

Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, 2002, p. 406-408

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, 1999, p. 469

Niki Stanton, Comunicarea, Societatea Știință & Tehnică, 1995, p. 3-4

Ionel Dumbravă, Management general, Editura Fundației “România de Mâine”, București, 2000, p. 136.

Monica Voicu, Costache Rusu, ABC-ul comunicării manageriale, Editura “Danubius!, Brăila, 1998, p.31

Vasile Marin, Comunicarea în administrația publică, Fundația “Dacia”, 2002, p. 63-65

Ibidem, p. 69-72

Samuel C. Certo, op. cit., p. 406

Jean Lohisse, Comunicarea, De la transmiterea mecanică la interacțiune, Editura Polirom, 2000, p. 33

Jean-Claude Abric, Psihologia comunicării, Teorii și metode, Editura Polirom, 2002, p. 31

Vasile Marin, op. cit., p. 63

Idem

Jean-Claude Abric, op. cit., p. 21

Vasile Marin, op. cit., p. 79

Ionel Dumbravă, op. cit., p. 135

Samuel C. Certo, op. cit., p. 405

Ibidem, p. 408

Dicționar explicativ al limbii române, Editura Academiei R.S.R., 1975, p. 525

Reflexii și maxime, Ediție îngrijită de Constantin Bădescu, vol. I, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1989, p. 346

Ibidem, p. 348-349

Samuel C. Certo, op. cit., p. 407-408

Vasile Marin, op. cit., p. 70

Samuel C. Certo, op. cit., p. 407-408

Reflexii și maxime, op. cit., p. 346-349

Jean-Claude Abric, op. cit., p. 18-19

Ibidem, p. 24-25

Denis McQuail, Comunicarea, Editura Institutul European, 1999, p. 66

Jean-Claude Abric, op. cit., p. 28

Idem, p. 25

Jean Lohisse, op. cit., p. 33

Ibidem, p. 16