Managementul Calitatii In Serviciile Medicale DIN Romania

CUPRINS

CAPITOLUL I

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂȚII SERVICIILOR

ÎN SĂNĂTATE…………………………………………………………………………………………………………. 3

1.1 IMPORTANȚA ȘI FACTORII DE INFLUENȚĂ A CALITATII SERVICIILOR DE ASISTENȚĂ SANITARĂ ……………………………………………………………………………………………. 3

1.2 SISTEMUL DE SĂNĂTATE DIN ROMÂNIA ȘI CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE………………………………………………………………………………………………………………….4

1.3 UNITĂȚILE SANITARE, SISTEME ȘI STANDARDE DE CALITATE…………………….8

CAPITOLUL II

STUDIU PRIVIND ACREDITAREA SPITALELOR DIN ROMANIA……………………………13

2.1 ACREDITAREA SPITALELOR……………………………………………………………………………………………………………..13

2.2 PROCEDURA DE ACREDITARE DIN ROMANIA………………………………………………..15

2.3 ETAPELE PROCESULUI DE ACREDITARE………………………………………………………..20

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CALITATII IN SERVICIILE MEDICALE DIN SPITALUL COLENTINA BUCURESTI……………………………………………………………………34

3.1 PREZENTAREA SPITALULUI CLINIC COLENTINA……………………………………………34

3.2 MISIUNEA ORGANIZATIEI…………………………………………………………………………………..37

3.3 OBIECTIVE STRATEGICE……………………………………………………………………………………..39

3.4 ACTIUNI………………………………………………………………………………………………………………..41

3.5 ANALIZA SWOT……………………………………………………………………………………………………44

3.6 DIAGNOSTICUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT A SPITALULUI CLINIC COLENTINA………………………………………………………………………………………………………………45

CAPITOLUL IV. CONCLUZII ……………………………………………………………………………………..56

BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………………………………………………………….57

CAPITOLUL I

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂȚII SERVICIILOR ÎN SĂNĂTATE

IMPORTANȚA ȘI FACTORII DE INFLUENȚĂ A CALITATII SERVICIILOR DE ASISTENȚĂ SANITARĂ

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiții ale calității în sănătate, în funcție de dimensiunile pe care autorii le-au avut în vedere. Astfel, Organizația Mondială a Sănătății definește calitatea sistemului de sănătate ca „nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sănătate pentru îmbunătățirea sănătății și capacității de răspuns la așteptările generale ale populației". Definiția este largă și vizează întregul sistem de sănătate. Așa cum este consemnat în World Health Report, sistemul de sănătate cuprinde „toate organizațiile, instituțiile și resursele care sunt dedicate producerii acțiunilor de sănătate."

Pe de altă parte, părintele conceptului modern de calitate în sănătate, Avedis Donabedian, descrie îngrijirile de sănătate de calitate drept „acele îngrijiri care se așteaptă să maximizeze dimensiunea bunăstării pacienților, luând în considerare echilibrul câștigurilor și pierderilor așteptate, care apar în toate etapele procesului îngrijirilor de sănătate”, sau că reprezintă „acel atribut al îngrijirilor de sănătate care are două aspecte: faptul de a face ceea ce trebuie și cum trebuie.”

Conceptul de calitate în serviciile medicale este unul vast și extrem de dezbătut în momentul de față. Studiile referitoare la calitatea serviciilor medicale subliniază dimensiunile ei multiple, dintre care cele mai importante sunt reprezentate de: eficacitate, eficiență, continuitatea îngrijirilor, siguranța pacientului, competența echipei medicale, satisfacția pacientului, dar și a personalului medical.

Una dintre cele mai cunoscute teorii definește calitatea într-o optică tridimensională, din perspectiva pacientului, a specialiștilor și a managementului calității, și anume:

Calitatea din perspectiva pacientului (satisfacția pacientului) reprezintă ceea ce acesta dorește să obțină de la îngrijirea acordată de un furnizor de servicii sanitare;

Calitatea profesională din perspectiva specialiștilor din sănătate se referă la procesele care au ca rezultat satisfacerea nevoilor pacienților;

Calitatea din perspectiva managementului calității totale înseamnă utilizarea eficientă și productivă a resurselor pentru asigurarea satisfacției pacienților fără erori sau întârzieri. Aceasta din urmă este cea mai complexă, include cele două perspective anterioare și creează premisele unei abordări

integratoare și pragmatice a calității serviciilor de sănătate, din perspectiva managementului, cu efecte asupra satisfacției pacienților și a angajaților din unitățile sanitare, a proceselor medicale și a performanțelor economice ale unităților sanitare.

Interesul tot mai mare arătat calității serviciilor de sănătate este datorat în mare parte problemelor economice, profesionale, sociologice și politice cu care se confruntă sistemele de sănătate moderne. În contextul dezvoltării continue a metodelor și tehnologiilor din sănătate, a creșterii cererii și exigențelor populației privind serviciile medicale, a restrângerii resurselor și controlului cheltuielilor pentru sănătate, se impune găsirea celor mai bune servicii cu costurile cele mai bune. Faptul că sănătatea este o preocupare socială colectivă, impune și o mai mare transparență și o mai bună informare a publicului, a cărui participare financiară, directă sau indirectă, la susținerea serviciilor de sănătate este din ce în ce mai mare. Deasemenea, stimularea competiției prin dezvoltarea sectorului particular în sănătate, creează presiuni suplimentare privind asigurarea calității, pentru evitarea discriminării beneficiarilor serviciilor de sănătate cu venituri limitate.

Uniunea Europeană consideră dreptul cetățenilor la îngrijiri de înaltă calitate, ca pe un drept fundamental și sprijină politicile naționale pentru introducerea măsurilor de garantare a produselor, serviciilor și managementului de cea mai înaltă calitate în interiorul sistemului de sănătate. În consecință, calitatea serviciilor medicale se înscrie în politicile și strategiile promovate la nivelul european, ca obiectiv și criteriu important de caracterizare a performanțelor din sănătate.

În prezent, creșterea calității serviciilor medicale este una dintre axele prioritare de acțiune și în România. Astfel, garantarea calității și siguranței actului medical se înscrie printre valorile de bază ale strategiei pentru perioada 2008-2010, elaborată de Ministerul Sănătății.

SISTEMUL DE SĂNĂTATE DIN ROMÂNIA ȘI CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE

Sistemul de sănătate publică din România are la bază reglementări naționale elaborate după 1989, sub coordonarea Ministerului Sănătății Publice.

Reformele majore în ceea ce privește asistența medicală au transformat sistemul centralizat, bazat pe taxe, într-un sistem de asigurări sociale de sănătate descentralizat și pluralist, bazat pe relații contractuale între fondurile de asigurare medicală, în calitate de cumpărători, și furnizorii de servicii de asistență medicală. Sistemul este axat pe asigurări, participarea fiind obligatorie și corelată statutului de angajat.

Sistemul de sănătate cuprinde mai multe structuri care furnizează servicii medicale pe mai multe paliere:

Asistența medicală primară (AMP) – este oferită de către medicii de familie, angajați pe bază de contract de către fondurile de asigurări;

Servicii de specialitate ambulatorii sau de analize;

Asistență medicală în spitale.

Finanțarea sistemului de sănătate se face de la bugetul de stat, bugetele locale, bugetul Fondului Național Unic de Asigurări Sociale de Sănătate sau din alte surse, după caz, potrivit legii. Contribuțiile obligatorii la fondul de asigurări de sănătate, reprezintă un procent din venit (CASS reprezintă în prezent 10,7%)și se virează către Casa Națională de Asigurări de Sănătate (CNAS), de către angajatori și angajați, în proporții aproximativ egale. Asiguratul beneficiază, pe baza acestei contribuții, în mod gratuit de un pachet de servicii reglementate legislativ. În mai 2010, doar 4,1 milioane de români plăteau contribuția la sănătate, iar 16,7 milioane de oameni erau beneficiari de servicii de sănătate.

Casele Județene de Asigurări de Sănătate (CJAS) colectează contribuțiile de asigurare, angajează furnizorii de servicii de asistență medicală și asigură plata și rambursarea. Finanțarea serviciilor de sănătate publică, pentru investiții de capital și politicile de prevenire se face de la buget, existând sistemul de coplată pentru cheltuielile cu medicamentele. Neînregistrate, dar substanțiale sunt sumele plătite neoficial medicilor/ furnizorilor de servicii.

Spitalele sunt finanțate în funcție de activitățile spitalicești și sunt în subordinea ministerului sau al autorităților locale. Salariul tuturor medicilor este asigurat de către CJAS, pe bază de contract. Medicii care acordă asistență medicală secundară în ambulatoriu sunt plătiți în sistemul de plată pe serviciu. Personalul care lucrează în spitale este salariat.

O nouă reformă în sănătate a fost prefigurată prin planul strategic pe perioada 2008 – 2010, care include îmbunătățirea calității. Printre acțiunile întreprinse în acest scop se numără clasificarea, acreditarea și reducerea numărului de spitale. La nivelul Ministerului sănătății a fost creată Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor și elaborate procedura și standardele de acreditare.

În august 2010, în România existau 425 de spitale, din care Guvernul a avut în plan să închidă 150 – 200 de spitale, urmând ca personalul să fie redistribuit, în funcție de nevoi. Din 1 aprilie 2011, 67 de spitale au fost închise, Ministerul Sănătății propunând reorganizarea lor în cămine de bătrâni. Prin reducerea spitalelor s-a încercat canalizarea resurselor către cele mai performante instituții medicale și desființarea spitalelor de proastă calitate. Dar scăderea numărului paturilor din spitale nu a fost dublată de o dezvoltare corespunzătoare și o îmbunătățire a calității serviciilor ambulatorii.

Modificarea sistemului de sănătate, prost făcută, a însemnat costuri suplimentare, o stare de confuzie în rândul personalului medical, întârzieri în reglementarea legislativă a atribuțiilor părților componente ale sistemului, disfuncțiuni în circulația fondurilor, etc. Toate acestea au avut o influență negativă asupra calității în sănătate, ilustrată prin câteva caracteristici:

1) Reducerea accesului populației la serviciile medicale, din divese cauze: persoanele care nu beneficiază de asigurări de sănătate, absența asistenței medicale primare în unele localități din mediul rural, existența unităților medicale care nu au dotarea necesară sau personal calificat. Un segment larg al populației nu își permite accesarea serviciilor spitalicești performante aflate în afara localității de reședință sau apelarea la sistemul privat.

2) Nemulțumirea populației legată de calitatea proastă a serviciilor medicale, la care se adaugă nemulțumirea medicilor, legată de salariile reduse și condițiile dificile de muncă, în condițiile lipsei de materiale sanitare, dotări și utilități.

3) Lipsa de continuitate a serviciilor de sănătate, care duce la duplicarea actelor medicale, pierderea din evidență a pacienților, cu evidențierea lor în special în cazuri avansate de boală și supraîncărcarea spitalelor. Toate acestea generează costuri crescute atât în cadrul sistemului, cât și costuri suferite de pacient (materiale șn spitale este salariat.

O nouă reformă în sănătate a fost prefigurată prin planul strategic pe perioada 2008 – 2010, care include îmbunătățirea calității. Printre acțiunile întreprinse în acest scop se numără clasificarea, acreditarea și reducerea numărului de spitale. La nivelul Ministerului sănătății a fost creată Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor și elaborate procedura și standardele de acreditare.

În august 2010, în România existau 425 de spitale, din care Guvernul a avut în plan să închidă 150 – 200 de spitale, urmând ca personalul să fie redistribuit, în funcție de nevoi. Din 1 aprilie 2011, 67 de spitale au fost închise, Ministerul Sănătății propunând reorganizarea lor în cămine de bătrâni. Prin reducerea spitalelor s-a încercat canalizarea resurselor către cele mai performante instituții medicale și desființarea spitalelor de proastă calitate. Dar scăderea numărului paturilor din spitale nu a fost dublată de o dezvoltare corespunzătoare și o îmbunătățire a calității serviciilor ambulatorii.

Modificarea sistemului de sănătate, prost făcută, a însemnat costuri suplimentare, o stare de confuzie în rândul personalului medical, întârzieri în reglementarea legislativă a atribuțiilor părților componente ale sistemului, disfuncțiuni în circulația fondurilor, etc. Toate acestea au avut o influență negativă asupra calității în sănătate, ilustrată prin câteva caracteristici:

1) Reducerea accesului populației la serviciile medicale, din divese cauze: persoanele care nu beneficiază de asigurări de sănătate, absența asistenței medicale primare în unele localități din mediul rural, existența unităților medicale care nu au dotarea necesară sau personal calificat. Un segment larg al populației nu își permite accesarea serviciilor spitalicești performante aflate în afara localității de reședință sau apelarea la sistemul privat.

2) Nemulțumirea populației legată de calitatea proastă a serviciilor medicale, la care se adaugă nemulțumirea medicilor, legată de salariile reduse și condițiile dificile de muncă, în condițiile lipsei de materiale sanitare, dotări și utilități.

3) Lipsa de continuitate a serviciilor de sănătate, care duce la duplicarea actelor medicale, pierderea din evidență a pacienților, cu evidențierea lor în special în cazuri avansate de boală și supraîncărcarea spitalelor. Toate acestea generează costuri crescute atât în cadrul sistemului, cât și costuri suferite de pacient (materiale și mai ales morale).

Cheltuielile publice pentru sănătate sunt printre cele mai reduse din Uniunea Europeană. Într-o statistică europeană, România se afla pe penultimul loc, iar subfinanțarea sistemului este unul din principalele neajunsuri invocate de managementul sistemului, de personalul medical și de pacienți pentru a motiva precaritatea serviciilor.

În prezent cheltuielile pentru sănătate sunt cu precădere orientate spre asistență în spitale, care este costisitoare. Corectarea acestui dezechilibru este un pas important pe care România îl poate face pentru îmbunatățirea indicatorilor de sănătate și a creșterii beneficiilor de pe urma investițiilor publice în domeniul sănătății.

4) Persoanele asigurate sunt deseori greșit informate cu privire la drepturile și obligațiile lor, iar mecanismele de evaluare și de control lipsesc. Serviciile de sănătate plătite în afara sistemului de asigurări sociale au cunoscut o creștere continuă, în timp ce calitatea serviciilor medicale plătite prin sistemul de asigurări sociale a scăzut.

Concluzionând, deficiențele majore ale sistemului de sănătate se regăsesc sintetizate în indicatori precum: accesul limitat la serviciile de calitate, costurile mari ale serviciilor medicale, dotarea spitalelor și condițiile de muncă deficitare, satisfacția redusă a beneficiarilor serviciilor medicale și a personalului medical etc. Această situație se regăsește, în parte, în rezultatele investigației sociologice realizată în anul 2011 de IRES, privind reprezentările sistemului național de sănătate, redate selectiv mai jos:

– 77% dintre cei chestionați se declară puțin și foarte puțin mulțumiți de raportul dintre suma plătită la asigurările de sănătate și calitatea serviciilor de care beneficiază;

– mai mult de jumătate dintre respondenți au fost nevoiți să cumpere cel puțin o parte din medicamente atunci când au fost internați, iar peste 60% și-au completat din surse proprii hrana;

– dintre respondenții care au declarat că au fost internați cel puțin o dată în spitalele de stat din România, 77% se declară mulțumiți sau foarte mulțumiți de grija care li se arată; 35% afirmă că au fost nemulțumiți de calitatea hranei primite, 30% de confortul spitalului și 24% de curățenia din salon.

În pofida acestor nemulțumiri, doar 22% dintre respondenți afirmă tranșant că nu se vor mai interna în același spital. Explicația, potrivit autorilor studiului, este că românii s-au obișnuit cu deficiențele sistemului medical românesc, percepțiile lor actuale au ca referință experiențe trecute cu același sistem, raportările lor fiind moderate.

UNITĂȚILE SANITARE, SISTEME ȘI STANDARDE DE CALITATE

Atât pentru practica medicală, cât și pentru managementul sanitar, calitatea serviciilor de sănătate este obținută numai în condițiile în care acestea îndeplinesc simultan anumite caracteristici. Cel mai cunoscut model referitor la calitatea serviciilor medicale cuprinde următoarele nouă cerințe/ dimensiuni ale calității:

– competența profesională – cunoștințele/abilitățile/performanța echipei medicale, ale managerilor și ale echipei de suport;

– accesibilitatea – furnizarea serviciilor de sănătate nu este restricționată de bariere geografice, sociale, culturale, organizaționale sau economice;

– eficacitatea – procedurile și tratamentul aplicat conduc la obținerea rezultatelor dorite;

– eficiența – acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare, la costurile cele mai mici;

– relațiile interpersonale – interacțiunea dintre furnizori, dintre furnizori și pacienți, dintre manageri, furnizori și plătitori, precum și între echipa de îngrijri și comunitate;

– continuitatea – pacientul beneficiază de un set complet de servicii de sănătate de care are nevoie, fără întrerupere sau repetarea procedurilor de diagnostic și tratament;

– siguranța – risc minim pentru pacient de complicații sau efecte adverse ale tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;

– infrastructura fizică și confortul – curățenie, confort, intimitate, etc.;

– alegerea – pe cât este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.

Planificarea, controlul și îmbunătățirea continuă a acestor caracteristici sunt acțiuni a căror realizare este asociată managementului calității. Semnificația dată conceptului este: „activități coordonate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea”.

Implementarea managementului calității în unitățile sanitare face obiectul a numeroase publicații. Studiile arată preocuparea existentă în țările europene pentru implementarea sistemelor de management al calității și evaluarea externă a serviciilor de sănătate. Abordările sunt influențate de strategia și legislația fiecărui stat privind calitatea în sănătate. Două modele sunt frecvent utilizate: ISO 9001, respectiv TQM (Total Quality Management). Deși diferite, ambele modele integrează principiile de bază ale managementului modern, dintre care mai importante sunt următoarele: orientarea către clienți; leadership; implicarea personalului; abordarea ca proces; abordarea managementului ca sistem; îmbunătățirea continuă.

În România aplicarea în unitățile sanitare a standardelor ISO pentru managementul calității s-a făcut inițial la nivel de laborator, sterilizare și imagistică medicală (ISO 15189), extinzându-se apoi la serviciile auxiliare. Prin Ordinul nr.4017 din 2001, s-au înființat nuclee de calitate în câteva spitale nominalizate. Legislația actuală se referă la evaluarea externă a spitalelor în vederea acreditării, realizată de Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor pe baza unei metodologii proprii. Acreditarea spitalelor este o cerință a Uniunii Europene și vine să garanteze un nivel minim de performanță a serviciilor medicale.

Având în vedere aplicarea simultană în spitale a standardelor de acreditare și a standardului ISO 9001, este necesară analiza comparativă a celor două modele pentru a înțelege mai bine cerințele din cele două modele, compatibilitatea lor și modalitățile de implementare.

Standardul ISO 9001:2008 cuprinde un model generic pentru sisteme de management al calității, aplicabil în orice domeniu. Modelul cuprinde cerințele privind SMC, grupate în 5 clauze/capitole, și anume: 1) Sistemul de management al calității; 2) Responsabilitatea managementului; 3) Managementul resurselor; 4) Realizarea produsului; 5) Măsurare, analiză și îmbunătățire. În Fig.1.1 se prezintă schematic configurația SMC după modelul ISO 9001.

Acreditarea unităților medicale are la bază procedurile, standardele și metodologia de acreditare a spitalelor, publicate de Ministrul Sănătății în Ordinul 972 din 28 iunie 2010. Potrivit acestui Ordin, acreditarea privește spitalul în întregul lui, ca organizație, iar analiza este globală și descrie funcționarea instituției prin gradientul cu care aceasta este conformă sau se apropie de standardele de calitate prestabilite.

Fig. 1.1. Configurația Sistemului de Management al Calității ISO 9001:2008

Acreditarea are în vedere cerințe și indicatori grupați în 11 categorii:

1) Managementul strategic al organizației;

2) Managementul operațional al informațiilor;

3) Managementul resurselor umane;

4) Managementul mediului de îngrijire;

5) Managementul calității serviciilor;

6) Drepturile pacientului și comunicarea;

7) Gestiunea datelor pacientului;

8) Managementul îngrijirilor de sănătate;

9) Prevenirea și gestiunea riscurilor;

10) Managementul inspecțiilor nocosomiale;

11) Siguranța transfuziei și transplantului.

Pentru fiecare dintre aceste domenii, sunt precizate criterii și indicatori de performanță pe baza cărora se face acreditarea și ierarhizarea spitalelor.

Ministerul Sănătății a evaluat 347 de unități sanitare și a stabilit încadrarea în una dintre cele cinci categorii, de la I – nivel de competență foarte înalt, la a V-a – nivel limitat; potrivit datelor publicate, 58% dintre spitalele evaluate sunt în clasele 4 și 5, confirmându-se aprecierea generală privind calitatea scăzută în sistemul de sănătate din România.

Simpla prezentare a structurii celor două referențiale arată că standardele de acreditare cuprind mai multe capitole. O parte dintre ele sunt specifice domeniului medical (10 și 11), dar celelalte au corespondent în standardele generale referitoare la SMC; corespondența este redată schematic în Fig.1.2. O analiză de conținut, arată că și cerințele din capitolele 1 – 9 sunt mai multe în standardele de acreditare, decât în ISO 9001. De exemplu, există cerințe privind: managementul strategic al organizației, managementul riscului, asigurarea resurselor financiare, evaluarea calității, etc. Aceste elemente corespund unor sisteme de management mai complexe, care au corespondent în standardul ISO 9004.

Fig.1.2. Corelația dintre cerințele modelului ISO 9001 și

Standardele de acreditare a spitalelor

Deosebirea majoră dintre cele două standarde comparate decurge din scopul lor. Standardul ISO 9001 prezintă cerințele pentru sistemul de management al calității; aplicarea acestor cerințe în spitale se materializează prin structuri, procese și instrumente de management care asigură furnizarea constantă a unor servicii corespunzătoare cerințelor. Evaluarea reprezintă o componentă, un proces al acestor sisteme, al cărui scop este evaluarea calității instituționale. Evaluarea se face în raport cu criteriile și indicatorii de performanță din standardele de acreditare. Sistemul de indicatori este complex, cuprinde atât indicatori care măsoară performanțele serviciilor, cât și indicatori care se referă la procesele de management, la sistemul de management al calității.

În concluzie, cele două modele nu se exclud, ci se completează, implementarea lor având ca scop final îmbunătățirea calității serviciilor medicale din unitățile spitalicești din România. Acest obiectiv va fi atins prin implementarea unor proceduri, standarde și metodologii ce acoperă toate zonele din activitatea spitalelor, de la Managementul strategic la Gestiunea datelor pacienților și Drepturile pacienților. După cum rezultă și din Fig.1.2, există o compatibilitate mare între modelul ISO 9001 și standardele de acreditare a spitalelor, ceea ce favorizează implementarea lor.

Argumentele pentru implementarea și certificarea SMC după modelul ISO 9001 sunt mai multe:

1) elementele SMC apar printre criteriile de evaluare stabilite de Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor (CoNAS);

2) ajută spitalele să lucreze mai bine, prin optimizarea și reglementarea proceselor, a fluxului informațiilor și a documentelor, etc.;

3) recunoașterea de către parteneri și pacienți a calității serviciilor oferite.

Este important de subliniat că modelul configurat prin standardele de acreditare cuprinde cerințe care nu apar în ISO 9001:2008, dar sunt incluse în standardul ISO 9004:2009. Acest standard se adresează nevoilor și așteptărilor tuturor părților interesate relevante (care includ nu numai clienții, ci și acționarii, furnizorii, partenerii, organele de control, angajații, sindicatele, băncile, proprietarii și societatea în general) pe termen lung și într-un mod echilibrat, oferind îndrumări în special pentru îmbunătățirea sistematică și continuă a performanței globale a organizației și pentru sprijinirea realizării unui succes durabil printr-o abordare orientată pe managementul calității.

Standardul ISO 9004:2009 promovează autoevaluarea organizației care a implementat un sistem de management al calității, ca un instrument important pentru analizarea nivelului de maturitate al organizației, referitor la leadership, strategie, sistemul de management, procesele și resursele sale, inclusiv cele financiare, pentru a identifica punctele tari și slabe, precum și oportunitățile de îmbunătățire prin inovare.

CAPITOLUL II

STUDIU PRIVIND ACREDITAREA SPITALELOR DIN ROMANIA

2.1 Acreditarea spitalelor este formata din trei factori importanți:

sistemul de management al calității

organizarea serviciilor de îngrijire

îmbunătățirea practicilor medicale.

Acreditarea se bazeaza pe pacient și pe modul în care acesta este preluat la internare, dar și pe felul în care este tratat în unitatea spitalicească, iar schimbările sunt impuse de o Directivă Europeană care trebuie sa garanteze nu doar calitatea îngrijirilor medicale, ci și siguranța pacienților europeni pe teritoriile statelor membre.

Asta pentru că suntem nevoiți să-i informăm pe posibilii pacienți din Uniunea Europeană care sunt spitalele în care se pot trata la nivel european.

În momentul de față, acreditarea se face la solicitarea spitalului, atunci când managementul unității sanitare consideră că îndeplinește indicatorii impuși de CONAS, iar verificarea este făcută de o echipă de evaluatori certificați, care vin din diverse zone: sunt medici, asistenți medicali, juriști, economiști.

Rezultatele sunt înaintate Comitetului Director al CONAS, care pe baza datelor culese de evaluatori decide dacă spitalul primește sau nu acreditare.

Ulterior, acesta e încadrat într-unul dintre cele trei niveluri: acreditat, acreditat cu încredere ridicată, acreditat cu încredere medie.

Despre CONAS

Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor este organ colegial de conducere și este formată din 7 membri, reprezentanți ai Administrației Prezidențiale, Guvernului, Academiei Române, Colegiului Medicilor din România, Ordinului Asistenților Medicali și Moașelor din România.

Membrii Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor sunt numiți pe o perioadă de 4 ani, prin decizie a primului ministru, la propunerea conducătorului instituției sau organizației profesionale din care face parte persoana nominalizată.

Membrii Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor se întrunesc în ședințe lunare ordinare și în ședințe extraordinare ori de câte ori este nevoie, convocate și conduse de președinte sau, în lipsa acestuia, de către vicepreședinte. Hotărârile Consiliului de coordonare se adoptă cu majoritate simplă.

În cadrul ședințelor Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor poate participa directorul general, însă cu statut de invitat fără drept de vot, și invitați și reprezentanți ai comisiilor de evaluare în vederea acreditării spitalelor, pentru a oferi informații suplimentare privind evaluarea spitalelor.

VIZIUNEA CONAS

Orientarea serviciilor de sanatate catre calitate, eficienta si performanta.

MISIUNEA CONAS

Coordonarea unui proces de evaluare standardizata a calitatii serviciilor furnizate de spitale cu scopul imbunatatirii starii de sanatate a romanilor.

Conducerea executivă a Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor este asigurată de presedinte, angajat prin concurs pe o perioadă de 5 ani. Pentru îndeplinirea atribuțiilor sale, Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor dispune de un aparat tehnic propriu, constituit din experți și personal tehnico-administrativ.

Conform legislației în vigoare Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor are următoarele atribuții principale:

– aprobă categoriile de acreditare a spitalelor;

– aprobă prin hotărâre acreditarea unui spital;

– aprobă conținutul și modelul certificatului de acreditare- avizează procedurile, standardele și metodologia de acreditare a spitalelor;

– aprobă constitutirea Comisiei de evaluare în vederea acreditării pentru fiecare spital;

– propune strategii de îmbunătățire a calității serviciilor medicale spitalicești;

– prezintă anual un raport de activitate Guvernului și Ministerului Sănătății Publice;

Conform legislației spitalele sunt supuse reacreditării o dată la 5 ani.

2.2 PROCEDURA DE ACREDITARE DIN ROMANIA

STANDARDE DE ACREDITARE A SPITALELOR DIN ROMANIA

2.3 ETAPELE PROCESULUI DE ACREDITARE:

Metode, tehnici , indicatori utilizati pentru acreditarea spitalelor

2.3.1 Etapele principale ale procesului de acreditare sunt urmatoarele:

simulare a unui proces de acreditare la nivelul a patru spitale pilot.

spitalul intră în procedura de acreditare prin înscriere la Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor;

în urma înscrierii, spitalul obține dosarul conținând informații și materiale referitoare la procesul de acreditare și vizita de evaluare;

spitalul va intra în procedura de acreditare propriu-zisă în conformitate cu planul anual de acreditare a spitalelor stabilit de către Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor;

spitalul trimite fișa de autoevaluare Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor, aceasta reprezentând premiza pentru declanșarea vizitei de evaluare în vederea acreditării;

pentru fiecare spital va fi numită o comisie de evaluare, potrivit prevederilor legale;

componența comisiei și perioada desfășurării vizitei va fi transmisă spitalelor de către Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor;

comisia de evaluare numită analizează raportul de autoevaluare al spitalului, stabilește obiectivele și detaliile vizitei și le comunică în scris spitalului și Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor prin Corpul de evaluatori;

vizita propriu-zisă a evaluatorilor;

comisia de evaluare solicită spitalului în scris clarificări cu privire la neconcordanțele cu diferitele standarde sau criterii; spitalul transmite clarificările în scris, într-o perioadă de timp stabilită de către Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor;

redactarea proiectului de raport de evaluare;

proiectul de raport de evaluare se transmite spitalului, care poate formula obiecțiuni în scris, dacă este cazul;

comisia de evaluare analizează obiecțiunile și punctele de vedere remise de către spital și elaborează raportul de evaluare;

raportul de evaluare al comisiei este înaintat Unității de analiză și acreditare din cadrul Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor și spitalului pentru luare la cunoștință;

pe baza raportului de evaluare, Unitatea de analiză și acreditare elaborează raportul de acreditare;

organul colegial de conducere al Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor aprobă hotărârea privind acreditarea spitalului;

în termen de 30 de zile de la comunicare spitalul poate contesta hotărârea la organul colegial de conducere al Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor;

eliberarea certificatului de acreditare.

2.3.2 Metode utilizate pentru acreditarea spitalelor

evaluare internă (autoevaluare);

evaluare externă;

metoda traseului pacientului;

seturi specifice de standarde de evaluare pe grade de complexitate.

2.3.3 Tehnici și instrumente utilizate pentru acreditarea spitalelor

Tehnici de colectare a datelor:

verificare (comparația, examinarea, recalcularea, confirmarea, punerea de acord, garantarea, urmărirea);

observare directă;

focus grup;

analiză.

2.3.4 Instrumente utilizate pentru acreditarea spitalelor:

programul vizitei de evaluare;

minută de ședință;

listă documente solicitate;

chestionar administrat pacienților și aparținătorilor;

chestionar administrat personalului angajat al spitalului;

liste de verificare;

fișe de identificare și evidențiere a disfuncționalităților;

fișă de constatare a neregulilor;

centralizator documente de lucru;

raportul de evaluare;

fișă de urmărire a recomandărilor.

2.3.5 Indicatori utilizați pentru evaluarea îngrijirilor de sănătate în spital

Politica instituției față de pacient se bazează pe un plan strategic construit cu ajutorul unor indicatori utilizati pentru evaluarea tuturor criteriilor de ingrijire ale pacientilor cativa dintre ei sunt:

• nr. mediu de consultații interdisciplinare / pacient examinat;

• nr. mediu investigații paraclinice / pacient examinat;

• interval de timp de la consultul inițial până la instituirea unui tratament simptomatic (antialgic, antivertij, antiemetic etc.) ;

• nr. pacienți care au dezvoltat escare/nr. pacienți terminali internați în ultimele 6 luni ;

• frecvența afișelor promovând stilul de viață sănătos (antitabagism,alimentație sănătoasă și echilibrată, anti-sedentarism, descurajare pentru consumul de alcool, etc.) ;

• nr. consulturi de specialitate în raport cu diagnosticele secundare;

• nr. specialități medicale esențiale, acoperite prin personalul existent în spital;

• nr. de medici având contract de colaborare cu spitalul pentru activitate pe timp de zi, raportat la nr. total medici din spital cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată;

• nr. mediu consulturi de specialitate / pacient;

• nr. paturi cu dotări specifice (exemple – pentru poziționare bolnav, pentru tracțiuni ortopedice etc.) / nr. total paturi spital;

• nr. mediu ore gardă / medic;

• nr. asistente medicale / tură de gardă;

• nr. contracte pentru gărzi cu medici externi/nr total medici care fac gărzi;

2.4 Evidența pacienților și nevoile nemedicale ale acestuia sunt asigurate

• timp mediu necesar până la administrarea tratamentului inițial, de la momentul prezentării;

• rata medie de ocupare a paturilor pe secții;

• rulaj pe pat pe secții;

• indicele de ocupare a paturilor pe spital și secții;

• durata medie de spitalizare pe secții;

• nr. paturi de spitalizare de zi/nr. total paturi pentru pacienți internați;

• nr. paturi de spitalizare de o zi/nr. total paturi pentru pacienți internați;

• nr. lavoare/nr. saloane și rezerve;

• nr. saloane cu mai mult de 6 paturi/nr. total saloane;

• suprafață salon/nr. paturi;

• nr. prize de oxigen/nr. paturi;

• nr. paturi prevăzute cu corp de iluminat/ nr. total paturi;

• nr. paturi prevăzute cu priză/nr. total paturi;

• nr. paturi prevăzute cu sistem de alarmare individuală/nr. total paturi

• nr. noptiere/nr. paturi;

• timp mediu de așteptare de la prezentare până la întâlnirea cu medicul de gardă în intervalul orar 15:00-07:30 ;

• nr. mediu consultații solicitate după program;

• nr. mediu de internări în zilele libere;

• nr. cabinete primiri urgente/nr paturi in functie de tipuld e sectie;

• nr. paturi spitalizare provizorie/nr total paturi spital;

• nr. mediu porții de hrană neutilizate pe zi (nr. porții/nr. existenți pentru 3 zile alese aleatoriu) ;

• nr. minute de la prezentare până la începerea primelor intervenții de urgență;

• nr. minute de așteptare pentru consultație;

• nr. mediu chitanțe eliberate lunar pentru cazare;

• durata medie de spitalizare (DMS) pe tipuri de afecțiuni/DMS la nivel național;

• nr. ajustări tratament în funcție de evoluția individuală/nr. total pacienți din eșantion;

• nr. cereri de scutire autopsiere/nr. total cereri pe ultimele 12 luni;

• nr. frigidere funcționale depozitare cadavre/ mortalitatea medie pe zi;

Nevoile medicale ale pacientului sunt asigurate:

• probele pentru examenele paraclinice, permit identificarea pacientului (nume sau sistem codificare oarecare) ;

• redactarea rezultatele examenelor paraclinice, permit identificarea pacientului (nume sau sistem codificare oarecare) ;

• tabel nominal cu repartizarea pacienților în saloane, existent;

• metodologia de administrare a tratamentului medicamentos, conține etape de identificare a pacientului;

• metodologia de pregătire preoperatorie și de acces în sala de operații, conține etape succesive de identificare a pacientului;

• pacientului în sala de operații, însoțit de dosarul său;

• brățări de identificare nou-născuți și copii mici;

• timpul de muncă, organizarea și efectuarea gărzilor, prevăzut în RI și/sau ROF;

• programul (grafic) gărzi, aprobat și afișat anticipat;

• linii de gardă complete;

• sistem organizare ture pentru personalul medical mediu și auxiliar, existent;

• nr. mediu ore gardă / medic;

• nr. asistente medicale / tură de gardă;

• nr. contracte pentru gărzi cu medici externi/nr total medici care fac gărzi;

• permanență serviciul radiologie, asigurat;

• program de contravizită aprobat de comitetul director;

• nr. secții cu program de contravizită/nr. total secții;

• spațiu de joacă pentru copii;

• aria salon copii/nr. paturi;

• nr. cabinete/nr. paturi pediatrie;

• nr. cabinete/nr. paturi obstetrică ginecologie;

• nr. cabinete/nr. paturi secții adulți;

• sistem de alertă, existent;

• sistem de transport;

• proceduri și protocoale de susținere a funcțiilor vitale și resuscitare, existente;

• echipamente și dispozitive medicale mobilizabile pentru situații de urgență (defibrilator, electrocardiograf, aparatură imagistică trusă de urgență), existente;

• nr. truse de urgență în raport cu nr. mediu urgențe pe zi;

• aparate pentru menținerea permeabilității căilor respiratorii, existente;

• balon Ruben, pipă Guedel și mască pentru ventilație manuală, existente; statistică privind urgențe externe;

• statistică privind urgențele interne, existentă;

• nr. decese/nr. de urgențe vitale survenite la pacienții internați;

• cheltuieli cu examene radiologice/secții;

• cheltuieli cu examene cu izotopi nucleari/secții;

• nr. consulturi de altă specialitate / pacient internat și eșantionat;

2.3.6 Politică de prevenire a riscurilor tehnico-medicale

nr. de instructaje privind utilizarea instrumentelor medicale cu risc în utilizare pe ultimele 12 luni;

nr. de instructaje privind utilizarea aparate și dispozitive medicale cu risc în utilizare pe ultimele 12 luni;

nr. sugestii ale utilizatorilor puse în practică /nr. total sugestii;

nr. zile nefuncționare pe tip de cauză;

nr. incidente cu echipamentele medicale consemnate;

nr. contracte de service/nr. tipuri de echipamente medicale;

sume cheltuite pentru echipament de protecție pentru lucrătorii ce manipulează substanțe toxice / sume total cheltuite;

protocoale privind antibioprofilaxia, existente;

protocoale privind antibioterapia, existente;

protocoale de sterilizare, aplicate;

dotarea laboratorului pentru diagnostic rapid al IN;

echipament de protecție pentru vizitatori, pe fiecare secție;

reguli pentru utilizarea lifturilor, existente;

facilități pentru dezinfectarea mâinilor, existente în incinta spitalului;

formulare tipizate pentru comanda de sânge și produse de sânge, existente;

evidență bonuri cerere sânge, existentă;

evidența specială pentru transfuzie autologă și etichetare specială, existentă

dosar de trasabilitate a sângelui pacientului, existent;

etichetarea pungilor cu sânge, plasmă, masă eritrocitară etc., constant efectuată

protocol de teste pretransfuzionale, existent;

protocoale pentru anemii, imunodepresați, leucemici etc., existente;

evidența probelor de compatibilitate, existente;

transfuzie, produsul transfuzat și cantitatea, consemnate în biletul de externare;

transfuzie, produsul transfuzat și cantitatea, consemnate în scrisoarea medicală;

nr. de comunicări cu privire la reacții adverse pe ultimele 12 luni;

nr. mediu de unități utilizate pe pacient transfuzat;

recomandări privind stilul de viață postprelevare, consemnate în biletul de externare;

rezultatele testelor paracline, interpretate explicit;

fișe ale donatorilor, existente și asigurate;

informații asupra destinației finale a țesuturilor sau celule umane, prelevate, consemnate în registru;

formulare de raportare specifice, existente;

întâlniri ale consiliului etic având ca subiect activitățile de prelevare, pe ultimele 12 luni;

Institutia evaluează activitatea sa. Evaluarea calității este un pas al asigurării calității care include furnizarea feedbackului,formarea și motivarea personalului și crearea de soluții de îmbunătățire a calității.

Evaluarea se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:

– observarea serviciilor (de către observatori experți, supervizori, tehnică peerreview),

– evaluarea satisfacției pacientului,

– tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi rolul de pacient),

– revederea datelor înregistrate,

– testări ale personalului medical,

– ancheta personalului medical,

– ancheta la externarea pacientului.

Uneori, furnizorii de servicii de sănătate pot fi ei înșiși beneficiarii unor astfel de evaluări pentru implementarea unor programe de îmbunătățire internă a calității în vederea acreditării.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CALITATII IN SERVICIILE MEDICALE DIN SPITALUL COLENTINA BUCURESTI

3.1 PREZENTAREA SPITALULUI CLINIC COLENTINA

Adresa unității: Șos. Ștefan cel Mare nr 19-21, sector 2, București

Contacte: www.spitalulcolentina.ro, tel / fax 031 805 25 87

3.1.1 Trăsături caracteristice:

21 Secții și departamente

Personal 1152 persoane

Personal medical 975 persoane

Personal medical cu studii superioare 177

Personal în cercetare-dezvoltare 41

Personal în cercetare-dezvoltare cu studii superioare 202

Unitate sanitara de importanță națională, Spitalul Clinic Colentina, a constituit și constituie și astazi un centru de elită al medicinii românești, al învățământului medical și cercetării științifice, adăpostind 9 clinici universitare (2 clinici de Medicină Internă, 2 clinici de Chirurgie, Ortopedie, 2 clinici Dermatologie, 4 clinici de Neurologie, Medicina Muncii).

Din punct de vedere al capacității de diagnosticare, Spitalul Clinic Colentina are în incinta sa urmatoarele:

– un puternic centru de imagistică medicală (RMN, Computer Tomograf, ecografie de înaltă performanță, aparatură radiologică diagnostică și terapeutică, mamograf, osteodensimetru, ecograf Doppler color, capilaroscop, dermatoscoape…);

– un centru de analize de laborator pentru toti parametrii uzuali si analize speciale.

Din punct de vedere al capacității de tratament, Spitalul Clinic Colentina are în dotarea sa urmatoarele:

– 7 săli de operație și A.T.I. dotate complet pentru specialitățile: ortopedie, chirurgie generală, chirurgie plastică și dermatologie (inclusiv electroterapie, laserterapie,crioterapie);

– pentru spitalizare continuă spitalul are în dotare 820 de paturi la care se adaugă 60 de paturi pentru spitalizare de zi repartizate în cele 21 secții și compartimente;

– hrana pacientilor este asigurata de un serviciu externalizat de caterig ce ofera o calitate foarte bună a alimentației.

Implementarea în practica medicală a rezultatelor cercetării clinice și de laborator – prioritate a strategiilor și politicilor de dezvoltare instituțională:

Impactul implementării rezultatelor cercetării clinice și de laborator asupra pacienților

Rezolvarea cazurilor prezentate la Camrea de gardă a Spitalului

Servicii medicale (clinice și de laborator) de înaltă performanță pe durata internării prin aplicarea rezultatelor cercetării medicale

Servicii de tratament medico-chirurgical de înaltă performanță pe durata internării continue sau a internării de zi prin aplicarea rezultatelor cercetării medicale

Servicii de monitorizare activă a pacienților externați prin aplicarea rezultatelor cercetării medicale

Lucrul în echipă la nivelul managementului activității de cercetare clinică și de laborator

Structură ierarhică stabilită conform Legii Nr. 95 din 14 aprilie 2006 privind reforma în domeniul sănătății („Legea Spitalelor”)

Colaborare directă Manager general – Directori adjuncți (Medical,Cercetare-dezvoltare, Îngrijiri medicale, Financiar, Resurse umane, IT) – Șefi de secții clinice sau de departamente

Șefii de secție clinică sau de departamente au incheiate contracte de management sanitar cu Administrația Spitalul Clinic Colentina și își gestionează conform propriului plan managerial dezvoltarea sectorului pe care îl au în subordine, inclusiv activitatea de cercetare clinică.

Colaborarea cu alte Spitale Clinice în domeniul cercetării clinice și de laborator

Institutul Clinic de Boli Infecțioase „Matei Balș”

Spitalul Clinic „Grigore Alexandrescu”

Spitalul Clinic de Urgență „Floreasca”

Spitalul Clinic Fundeni

Spitalul Clinic de Urgență Militar Central

Dezvoltarea competențelor profesionale este realizată de tot personalul medical al spitalului, atât de personalul cu studii superioare cât și de personalul mediu.

Implicarea neîngradită a angajaților Spitalului în activități de cercetare clinică și de laborator (cadre medicale universitare, cadre medicale cu contract de cercetare, cadre medii)

Participarea la manifestări științifice de perfecționare ce însumează anual minim 50 de ore de educație medicală continuă / cadru sanitar

3.2 Misiunea organizației

Spitalul Clinic Colentina este o instituție sanitară de stat cu personalitate juridică, subordonată Autorității de Sănătate Publică a Municipiului București și Ministerului Sănătății Publice. Inființat în scopul de a asigura servicii medicale de specialitate, spitalul are în structura sa secții distincte pentru tratamentul și îngrijirea bolnavilor cu afecțiuni acute și afecțiuni cronice. Secțiile pot funcționa în regim de spitalizare continuă sau discontinuă.

Viziunea conducerii “Spitalului Clinic Colentina” este de a dobândi și menține o reputație maximă a spitalului prin calitatea actului medical și a serviciilor medicale oferite pacienților în acest sens fiind acordată prioritate implementării în practica medicală a rezultatelor cercetării clinice și de laborator.

Misiunea Spitalului Clinic Colentina este de a orienta permanent cercetarea clinică și de laborator catre necesitățile actuale ale pacienților pentru a reuși astfel furnizarea de servicii medicale de calitate excelentă, integrate și aliniate la principiul “îmbunătățirii continue”.

Orientarea cercetării clinice și de laborator către pacient este realizată prin:

– identificarea necesităților și așteptărilor pacientului

– documentarea necesităților și așteptărilor pacientului în vederea stabilirii cerințelor acestuia

– analiza și implementarea cerințelor în planul de cercetare al Spitalului

– măsurarea satisfacției pacientului

– implementarea acțiunilor de cercetare clinică și de laborator ce vizează îmbunătățirea continuă a satisfacerii necesităților și a așteptărilor pacientului

Integrarea activității de cercetare cu serviciile medicale furnizate de Spital:

– acțiuni sistematice efectuate de Spital înainte de luarea în îngrijire a pacientului

– realizarea unui corect și complet diagnostic prin implicarea depatamentelor din Spital, inclusiv a celor de cercetare clinică și de laborator

– administrarea unui tratament înalt eficient inclusiv prin includerea pacienților în studii terapeutice

– asigurarea unor condiții hoteliere corespunzătoare normelor europene

Îmbunătățire continuă a activității de cercetare clinică și de laborator prin:

– dezvoltarea Centrului de Cercetare a Spitalului pentru permanenta actualizare științifică medicală și pentru dezvoltarea de metode de diagnostic fiabile, de tratamente eficiente și de cercetare a posibilității extinderii indicațiilor medicamentoase

– implicarea personalului Spitalului în activități de educație medicală continuă realizate intern sau extern

– îmbunătățirea continuă a eficacității Sistemului de Management al Calității prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei managementului.

3.3 Obiectivele strategice

Obiectivele strategice (OS) ale Spitalului Clinic Colentina derivă din misiunea Spitalului și se referă la perioada de 5 ani cuprinsă între anii 2010 –2015.

OS1. Furnizarea de servicii medicale de calitate excelentă bazate pe implementarea rezultatelor cercetării clinice și de laborator desfășurate în Spital

Furnizarea de servicii medicale de calitate excelentă reprezintă misiunea fundamentală a Spitalului Clinic Colentina. Corelarea acestor servicii cu rezultatele cercetării va permite realizarea de servicii medicale de excelență. Concentrarea acțiunilor desfășurate de Spital în următorii 5 ani pentru a îndeplini acest obiectiv strategic se va face prin dezvoltarea capacității de diagnostic și tratament a Spitalului în limitele impuse de criteriul cost-eficiență.

OS2. Eficientizarea cercetării medicale pentru îmbunătățirea contactului pacient – Spital

Orientarea cercetării clinice și de laborator către pacient este o altă misiune a Spitalului Clinic Colentina. Contactul pacient – Spital se referă la accesul pacientului la Spital, perioada petrecută în Spital și monitorizarea post-spitalizare a pacientului.

Creșterea accesului la informațiile despre Spital și dezvoltarea ambulatoriului

Spitalului reprezintă alte direcții de dezvoltare ale Spitalului.

OS3. Adaptarea cercetării medicale și de laborator la serviciile medicale oferite de Spital pacienților

Dezvoltarea infrastructurii de cercetare pentru realizarea unui diagnostic și tratament de maximă acuratețe și eficiență va fi realizată având în vedere necesitățile pacienților care se adresează Spitalului. Acest obiectiv strategic derivă tot din misiunea Spitalului de a furniza servicii medicale orientate spre pacient.

Identificarea acestor necesități se va face pe baza datelorv înregistrate la Centrul de Calcul al Ministerului Sănătății și Familiei precum și la Școala Națională de Sănătate Publică și Management Sanitar.

OS4. Menținerea statutului de personal medical de elită pentru medicii Spitalului Clinic Colentina

Reputația personalului medical din angajat de Spitalul Clinic Colentina este recunoscută de pacienți și medici din toată țara. Fie că sunt cadre universitare sau medici cercetători, atragerea în

continuare a pacienților către Spital poate fi realizată numai prin întărirea permanentă a bunului renume de care se bucură medicii din Spital. Acest obiectiv strategic derivă din misiunea Spitalului de a asigura o îmbunătățire continuă a actului medical. Datorită lipsurilor care există în sistemul sanitar vor fi identificate modalități de surmontare a acestora.

OS5. Furnizarea unei platforme de perfecționare în domeniul medical pentru studenți, medici și asistenți medicali implicați în activități de cercetare medicală și de laborator Spitalul Clinic Colentina este un centru în care își desfășoară activitatea un impresionant colectiv universitar. Dezvoltarea unui pavilion de cercetare care să dispună de posibilitatea realizării unei cercetări științifice medicale performante în numeroase specialități va permite și dezvoltarea profesională și a învățământul medical.

OS6. Dezvoltarea și integrarea cercetării medicale în activitatea Spitalului Clinic Colentina

Activitatea de cercetare medicală este desfășurată zilnic în Spital.

În perioada celor 5 ani următori vor fi implementate în practică rezultate ale cercetării desfășurate de colectivele specializate ale Spitalului. Colaborarea cu Academia de Științe Medicale va fi extinsă și va fi încurajată elaborarea de noi proiecte de cercetare care să intre în competițiile naționale sau internaționale.

OS7. Dezvoltarea de structuri inovative, flexibile, bazate pe infrastructură IT pentru îndeplinirea obiectivelor strategice

Dezvoltarea infrastructurii IT este un element important în rezolvarea obiectivelor strategice ale Spitalului. Creșterea interacțiunii interdisciplinare și facilitarea accesului la rezultate.

3.4 Acțiuni

OS1. Furnizarea de servicii medicale de calitate excelentă bazate pe implementarea rezultatelor cercetării clinice și de laborator desfășurate în Spital

Planificarea, dezvoltarea și organizarea cercetării medicale în conformitate cu standardele europene

Colectarea de informații feed-back de la pacienții care au beneficiat de serviciile medicale ale Spitalului

Identificarea serviciilor medicale reglate de cerere și ofertă pentru care se poate percepe plata unei taxe.

OS2. Eficientizarea cercetării medicale pentru îmbunătățirea contactului pacient – Spital

Dezvoltarea secțiunii „Cercetare” a paginii web a Spitalului

Maximizarea utilizării paturilor destinate internărilor de zi

Dezvoltarea serviciilor medicale oferite de Ambulatoriul Spitalului

Identificarea posibilității de tratament la domiciliu al pacienților greu transportabili, suferinzi de boli cronice

OS3. Adaptarea cercetării medicale și de laborator la serviciile medicale oferite de Spital pacienților

3.1 Analizarea nevoilor și tendințelor din cercetarea medicală

Creșterea gradului de vizibilitate a Spitalului către pacienți

OS4. Menținerea statutului de personal medical de elită pentru medicii Spitalului Clinic Colentina

Recrutarea și angajarea de personal medical și de laborator cercetător de valoare

Implementarea unei strategii de amplificare a relațiilor de bună comunicare și colaborare între personalul medical de diferite specialități

Stabilirea de comisii de cercetare multi-disciplinare pentru abordarea diagnostică și terapeutică a pacienților cu suferințe multiple

Crearea unui mediu ambiant în Spital care să reflecte deminitatea și respectul față de actul medical

Promovarea imaginii angajatului model al lunii calendaristice anterioare

OS5. Furnizarea unei platforme de perfecționare în domeniul medical pentru studenți, medici și asistenți medicali implicați în activități de cercetare medicală și de laborator

Continuarea prioritară a proceselor de învățământ medical pentru cercetători medicali

Pregătirea continuă a lectorilor (angajați ai Spitalului) pentru a asigura un învățământ medical de înaltă calitate

Identificarea necesarului de modificări infrastructurale pentru îmbunătățirea procesului de învățământ desfășurat în cadrul Spitalului

OS6. Dezvoltarea și integrarea cercetării medicale în activitatea Spitalului Clinic Colentina

Dezvoltarea strategiei Spitalului referitoare la realizarea și prioritizarea de proiecte de cercetare care să fie trimise în competițiile naționale și internaționale

Realizarea Centrului de Cercetare al Spitalului Clinic Colentina (Proiectul CDPC)

Atragerea de noi resurse pentru finanțarea cercetării la nivelul Spitalului

Auditarea activităților de cercetare aflate în derulare

Extinderea colaborării cu Academia de Științe Medicale prin elaborarea de noi proiecte de cercetare

OS7. Dezvoltarea de structuri inovative, flexibile, bazate pe infrastructură IT pentru îndeplinirea obiectivelor strategice.

Implementarea unui sistem integrat de îndosariere electronică a datelor

Realizarea unui program care să permită accesul membrilor Comitetului

Director al Spitalului la identificarea în timp real a diferitelor activități

3.5 ANALIZA SWOT

3.6 DIAGNOSTICUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL SPITALULUI CLINIC COLENTINA

SONDAJ BAZAT PE CHESTIONAR

Pentru caracterizarea corectă a eficacității sistemului de management al calității la Spitalul s-a realizat o cercetare sociologică calitativă..

Acest sondaj s-a realizat pe un eșantion de 20 de angajați ai spitalului. Criteriile de selecție au fost derivate din obiectivele cercetării, urmărindu-se constituirea unui grup de investigație care să includă reprezentanți ai tuturor categoriilor de personal: personal de conducere și de execuție, medici, asistenți medicali și personal administrativ.

Chestionarul a fost elaborat pornind de la ideea fundamentală că succesul în managementul calității este strâns legat de modul în care personalul organizației percepe calitatea și de felul în care răspunde cerințelor și se implică în realizarea calității.

Au fost definite 3 obiective specifice:

O1. Cunoștințele angajaților cu privire la calitate;

O2. Comunicarea cu privire la realizarea calității în organizație;

O3. Implicarea angajaților în managementul calității.

Chestionarul are următoarea structură:

Prima parte conține întrebări referitoare la caracteristicile socio-demografice ale celor intervievați (funcție, vârstă, post și vechime în spital).

Cea de-a doua parte conține 16 itemi, cu întrebări închise, majoritatea urmate de comentarii. Acești itemi au fost construiți pornind de la un focus-group realizat cu 3 persoane direct implicate în managementul calității serviciile medicale din cadrul spitalului.

Inițial au fost formulați 30 de itemi de la care, prin selectare, s-a ajuns la 16 itemi, care converg către scopul acestui studiu de caz: percepția angajaților cu privire la abordarea calității în cadrul spitalului.

Întrebările au fost cu următoarele tipuri de răspuns: întrebare dihotomică simplă, cu două variante de răspunsuri „Da” sau „Nu”, la o altă întrebare introducându-se și alternativa neutră „Nu știu”; întrebare semideschisă cu un număr limitat de răspunsuri la alegere, care presupune o alegere multiplă dintre mai multe variante propuse; majoritatea sunt întrebări semantice, răspunsurile fiind expresii verbale de ordonare („În totalitate – În mare măsură – Parțial – În mică măsură – Deloc”).

Respondenții, în număr de 30, au următoarea structură:

Ierarhie: 1 cadru de conducere, 3 cadre de execuție (șef birou și servicii); 7 medici,

1 farmacist, 4 asistente, 4 personal administrativ;

Fig. 3.4. Structura respondenților în funcție de ierarhie

Vârstă: între 30-40 ani – 6 persoane; între 41-50 ani – 4 persoane; 51-60 ani – 9 persoane; peste 60 ani – 1 persoană;

Fig.3.5. Structura respondenților în funcție de vârstă

Studii: studii superioare – 13 persoane; studii medii – 5 persoane; studii liceale – 2 persoane.

Fig. 3.6. Structura respondenților în funcție de educație

Comentariile de mai jos au la bază răspunsurile la fiecare întrebare.

La întrebarea nr.1:Ce înseamnă pentru dvs. calitatea în sănătate? Din totalul angajaților chestionați majoritatea au considerat că pentru ei calitatea în sănătate înseamnă: în primul rând personal medical competent (17 respondenți), urmat de pacienți satisfăcuți (16 respondenți), echipamente bune și personal mulțumit și motivat (13 respondenți), îndeplinirea unor standarde specifice (12 respondenți), pe ultimul loc situându-se costurile mici ale serviciilor (4 respondenți). Altă situație – 1 opțiune, cu specificația: rețea sanitară optimizată.

Fig. 3.7. Semnificația calității în sănătate

La întrebarea nr.2:Ați participat la instruiri (interne sau externe) referitoare la calitatea în sănătate? – au răspuns afirmativ 12 persoane și cu NU 8 persoane. Majoritatea au participat la instruiri și cursuri externe referitoare la calitatea în sănătate.

Fig. 3.8. Participarea la instruiri referitoare la calitatea în sănătate

La întrebarea nr.3:Există structuri/funcții specializate de asigurarea și evaluarea calității în spital? – majoritatea au răspuns NU (5 persoane) și NU ȘTIU (9 persoane).

Fig. 3.9. Existența structurilor specializate de asigurarea și evaluarea calității

La întrebarea nr.4:Vă este cunoscută orientarea generală a spitalului privind calitatea/politica referitoare la calitate stabilită de conducerea superioară? 11 persoane sunt informate (în totalitate – 1 persoană, în mare măsură – 10 persoane); 6 dintre respondenți nu cunosc deloc, sau cunosc în mică măsură orintarea spitalului spre calitate. Ca ”valori” promovate la nivelul spitalului care stau la baza politicii de calitate s-au enumerat: respectarea calității serviciilor medicale acordate pacienților; respectarea standardelor, protocoalelor și a ghidurilor terapeutice; înțelegerea perfectă a cerințelor CJAS, întocmirea corectă a documentației; promptitudine în acordarea asistenței medicale; efectuarea la timp a reviziilor la aparatura medicală; atitudine respectoasă față de pacienți; satisfacția pacienților. Sunt semnalate deficiențe privind: lipsa cursurilor asigurate de spital, un management defectuos la nivel de personal, lipsa unei comunicări și relaționări între personalul tânăr și cel în vârstă.

Fig.3.10. Orientarea generală privind calitatea

La întrebarea nr.5:Cunoașteți obiectivele de calitate ale departamentului dumneavoastră? – au răspuns astfel: În totalitate 10 persoane; În mare măsură 5 persoane; Parțial 4 persoane; În mică măsură 1 persoană; Deloc 0 persoane. Se constată că marea majoritate din respondenți cunosc în totalitate și în mare măsură obiectivele de calitate ale departamentului din care fac parte.

Fig.3.11. Obiectivele de calitate pe departamente

La întrebarea nr.6:Cunoașteți sarcinile referitoare la calitate aferente postului dumneavoastră? – au răspuns astfel: În totalitate 14 persoane; În mare măsură 2 persoane; Parțial 1 persoană; În mică măsură 3 persoane; Deloc 0 persoane. Ca exemple, au fost amintite întocmirea documentației; introducerea și corelarea datelor cât mai exact; îndeplinirea cerințelor standardelor, cunoașterea și respectarea protocoalelor terapeutice; organizarea judicioasă a fiecărui compartiment; urmărirea standardelor de calitate la lucrările efectuate; lucrări în termen și de calitate; pregătirea planului de servicii medicale oferite de către spital; controlul activității pe secții și instruirea personalului; ținută exemplară și promptitudine.

Se constată că marea majoritate dintre respondenți cunosc în totalitate și în mare măsură sarcinile referitoare la calitate aferente postului pe care sunt încadrați.

Fig.3.12.Sarcinile referitoare la calitate aferente fiecărui post

La întrebarea nr.7:Sunteți informat despre performanțele (rezultatele) spitalului privind calitatea: satisfacția clientului, certificările organizației referitoare la calitate? – au răspuns astfel: În totalitate 3 persoane; În mare măsură 4 persoane; Parțial 5 persoane; În mică măsură 6 persoane; Deloc 2 persoane.

Majoritatea nu sunt informați în privința performanțelor spitalului privind calitatea.

Fig.3.13. Performanțele privind calitatea

La întrebarea nr. 8: Sunteți informat privind acțiunile derulate pentru îmbunătățirea calității în cadrul spitalului? – au răspuns astfel: În totalitate 2 persoane; În mare măsură 3 persoane; Parțial 4 persoane; În mică măsură 9 persoane; Deloc 2 persoane. Principalele căi de comunicare menționate au fost: ședințele periodice de informare; prelucrarea chestionarelor satisfacției clienților. Ca și cauză a lipsei de informare privind acțiunile derulate pentru îmbunătățirea calității în cadrul spitalului a fost menționată lipsa de interes și modul de comunicare.

Majoritatea nu sunt informați despre acțiunile derulate pentru îmbunătățirea calității în cadrul spitalului.

Fig.3.14. Acțiuni derulate pentru îmbunătățirea calității

La întrebarea nr.9:Cunoașteți acțiunile de îmbunătățire a calității proceselor din departamentul dumneavoastră? – au răspuns astfel: În totalitate 6 persoane; În mare măsură 9 persoane; Parțial 2 persoane; În mică măsură 2 persoane; Deloc 1 persoană.

Rezultă că marea majoritate cunoaște în mare măsură și în totalitate acțiunile de îmbunătățire a calității proceselor din departamentul din care fac parte.

Fig.3.15. Acțiuni de îmbunătățire a calității proceselor în departamente

La întrebarea nr.10:Ați participat la acțiuni de îmbunătățire a calității în cadrul spitalului? – au răspuns astfel: În totalitate 1 persoană; În mare măsură 3 persoane; Parțial 4 persoane; În mică măsură 10 persoane; Deloc 2 persoane. Ca și acțiuni de îmbunătățire a calității în cadrul spitalului s-au menționat următoarele: achiziționarea de aparatură medicală performantă; reabilitarea d.p.d.v. hotelier a secțiilor ATI, chirurgie, bloc operator, interne, dermato-venerice; montarea unui aparat Rontgen performant; controlul inopinant; menținerea unei igiene corespunzătoare care să prevină răspândirea unor infecții.

Se constată că majoritatea respondenților au participat în mică măsură și parțial la acțiuni de îmbunătățire a calității în cadrul spitalului.

Fig.3.16. Participarea personalului la acțiuni de îmbunătățire a calității

La întrebarea nr.11:Criteriile calitative se regăsesc în grila de evaluare a activității personalului din departamentul dumneavoastră? – au răspuns astfel: În totalitate 3 persoane; În mare măsură 8 persoane; Parțial 7 persoane; În mică măsură 1 persoană; Deloc 1 persoană.

Fig.3.17. Includerea criteriilor calitative în grila de evaluare a activității

Se constată că criteriile calitative se regăsesc în grila de evaluare a activității personalului din departamente.

La întrebarea nr.12:Sunteți satisfăcut de modul în care se realizează comunicarea din cadrul spitalului? – au răspuns astfel: În totalitate 1 persoană; În mare măsură 3 persoane; Parțial 9 persoane; În mică măsură 4 persoane; Deloc 3 persoane.

Majoritatea respondenților sunt parțial, în mică măsură sau deloc satisfăcuți de modul în care se realizează comunicarea din cadrul spitalului.

Fig.3.18. Gradul de satisfacție referitor la comunicare

La întrebarea nr.13:Aveți posibilitatea de a vă exprima ideile pentru îmbunătățirea activității în spital? – au răspuns astfel: În totalitate 2 persoane; În mare măsură 8 persoane; Parțial 4 persoane; În mică măsură 3 persoane; Deloc 3 persoane.

Respondenții apreciază pozitiv posibilitatea de a-și exprima ideile pentru îmbunătățirea activității în spital.

Fig.3.19. Posibilitatea personalului de exprimare a ideilor

La întrebarea nr.14:Se asigură din partea conducerii spitalului participarea dumneavoastră la luarea deciziilor în privința îmbunătățirii activității în spital? – au răspuns astfel: În totalitate 2 persoane; În mare măsură 3 persoane; Parțial 4 persoane; În mică măsură 7 persoane; Deloc 4 persoane. Ca participare a personalului la luarea deciziilor sunt menționate sugestiile de la rapoartele de gardă și rapoartele săptămânale, acordul la achiziționarea materiilor prime și materiale, la încadrarea personalului și la dotarea cu aparatură medicală.

Majoritatea respondenților consideră că se asigură din partea conducerii spitalului în mică măsură sau deloc, participarea lor la luarea deciziilor în privința îmbunătățirii activității în spital.

Fig.3.20. Participarea personalului la luarea deciziilor

La întrebarea nr.15:Ați fost implicat în programe de instruire și dezvoltare profesională organizate de spital? – au răspuns astfel: În totalitate 1 persoană; În mare măsură 4 persoane; Parțial 1 persoană; În mică măsură 6 persoane; Deloc 8 persoane.

Fig.3.21. Implicarea personalului în programe de instruire

Marea majoritate a celor chestionați nu au fost implicați în programe de instruire și dezvoltare profesională organizate de către spital. Minoritatea care a beneficiat de programe de instruire și dezvoltare profesională organizate de spital au participat la: cursuri de management sanitar, ”Zilele medicale făgărășene”.

La întrebarea nr.16:Apreciați necesară creșterea nivelului dumneavoastră de cunoștințe cu privire la măsurarea și îmbunătățirea calității proceselor în care sunteți implicat prin funcția deținută? – au răspuns astfel: În totalitate 3 persoane; În mare măsură 10 persoane; Parțial 4 persoane; În mică măsură 2 persoane; Deloc 1 persoană.

Majoritatea apreciază necesară creșterea nivelului de cunoștințe cu privire la măsurarea și îmbunătățirea calității proceselor în care sunt implicați, prin: instruirea personalului, asigurarea de personal suficient și competent; găsirea de noi resurse financiare; o mai bună comunicare, implicare și verificare; asigurarea unui management performant cu manageri instruiți și calificați; încercarea de schimbare a mentalității și modalității de relaționare; o mai bună operare și dotarea corespunzătoare a secțiilor și compartimentelor.

Fig.3.22. Necesitatea creșterii nivelului personal de cunoștințe

Observații: în marea lor majoritate, rezultatele nu sunt influențate de vârsta respondenților, dar ele sunt influențate de nivelul ierarhic.

CAPITOLUL IV. CONCLUZII

Calitatea ingrijirilor medicale rămâne o preocuparea permanentă a spitalului. De nivelul lor (ridicat sau scazut) depinde accesarea servicilor medicale ale spitalului și în ultimă instanță sumele ce ajung la dispoziția spitalului pentru a-și asigura diverse cheltuieli. Percepția pacientului supra calității servciilor medicale este o altă preocupare a instituției deoarece această percepție poate balansa serios bugetul de venituri și chetuieli al instituției spitalicești. Este de accea importantă o preocuparea permanentă pentru acordarea de îngrijiri pacienților la nivel ridicat, pentru explicarea pacienților a necesități acestor îngrijiri și a limitelor lor dar și actiunea de pormovare a activității ce se desfășoara într-o unitate spitalicească.

Marketing medical este absolut necesar în condițiile unor economii de piață în care spitalele își desfășoara activitatea.

Evident că în acest caz rolul de certificare a calității serviciului medical într-un spital pe care îl are un evaluator devine important deoarce de multe ori personalul implicat în acordarea îngrijirilor de sănătate nu pot obține o pirvire generală, din afară, echidistanța asupra acitivității desfășurate și se

pot raporta la nivele de performanță nu întotdeauna reale.

Evindent că rolul și de îndrumator al evaluatorului rezultat dintr-o experință cumulativă nu trebuie negliajat, interesul evaluatorului ca și al decidenților din sanatate fiind creșterea nivelului de ingrijire al pacinetului și satisfacția inlusiv psihilogica a acestuia.

BIBLIOGRAFIE

1 http://www.ms.ro

2 http://anderssen.ro

3 http://www.conas.gov.ro

Ordinul Ministerului Sanatatii pentru aprobarea Procedurilor,standardelor si metodologiei de acreditare a spitalelor ,28 iunie 2010

4 http://www.conas.gov.ro

5 wwww.legex.ro Ordinul Nr.975 din 01.10.2012 privind organizarea structurii de management al calitatii serviciilor medicale in cadrul unitatilor sanitare cu paturi din reteaua Ministerului Sanatatii si a autoritatilor administratiei publice locale.

6 http://adevarul.ro/news/societate/a-reinceput-procesul-evaluare-spitalelor-romania-risca-unitatile-sanitare-nu-vor-primi-acreditare-1_5435411d0d133766a8c49b5e/

7 http://www.baleares.ro/majoritatea-spitalelor-din-romania-risca-sa-fie-inchise-acreditarea-ar-putea-fi-

8 ISO 9001-2008 Quality management systems- Requirements

9 N.Dragulanescu ,M.Dragulanescu:Managementul calitatii serviciilor,Editura AGIR,2003

10 .M.C Prejmerean, S.Vasilache:Studiu privind perceptia clientilor asupra calitatii serviciilor de sanatate oferite de clinicile din Romania ,in functie de profilul acestora, Amfiteatrul Economic,vol XI , no 26 iunie.

BIBLIOGRAFIE

1 http://www.ms.ro

2 http://anderssen.ro

3 http://www.conas.gov.ro

Ordinul Ministerului Sanatatii pentru aprobarea Procedurilor,standardelor si metodologiei de acreditare a spitalelor ,28 iunie 2010

4 http://www.conas.gov.ro

5 wwww.legex.ro Ordinul Nr.975 din 01.10.2012 privind organizarea structurii de management al calitatii serviciilor medicale in cadrul unitatilor sanitare cu paturi din reteaua Ministerului Sanatatii si a autoritatilor administratiei publice locale.

6 http://adevarul.ro/news/societate/a-reinceput-procesul-evaluare-spitalelor-romania-risca-unitatile-sanitare-nu-vor-primi-acreditare-1_5435411d0d133766a8c49b5e/

7 http://www.baleares.ro/majoritatea-spitalelor-din-romania-risca-sa-fie-inchise-acreditarea-ar-putea-fi-

8 ISO 9001-2008 Quality management systems- Requirements

9 N.Dragulanescu ,M.Dragulanescu:Managementul calitatii serviciilor,Editura AGIR,2003

10 .M.C Prejmerean, S.Vasilache:Studiu privind perceptia clientilor asupra calitatii serviciilor de sanatate oferite de clinicile din Romania ,in functie de profilul acestora, Amfiteatrul Economic,vol XI , no 26 iunie.