Managementul Calitatii In Romania

INTRODUCERE

Deși calitatea este un concept vag, originile sale sunt adânc păstrate în istorie. Chiar din anul 2150 Î. Chr., Codul lui Hamurabi prevedea reglementǎri cu privință la calitatea construcțiilor de locuințe ( Articolul 229): " dacǎ un constructor construiește o casǎ pentru un om și munca sa nu este rezistentǎ și casa se prǎbușește și ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la moarte".

Nevoile populației privind calitatea au fost regăsite încă de la începutul istoriei și civilizației, iar felul în care acestea s-au rezolvat a înregistrat de-a lungul anilor schimbări ample și importante.

Unul din cele mai vechi sisteme de feedback cu privire la calitate a fost gǎsit în mormântul unui faraon din Egipt, unde este reprezentatǎ figura unui egiptean care măsoară un bloc de piatrǎ cu ajutorul unei sfori. În Grecia Anticǎ, dovezile arheologice furnizeazǎ multe date cu privire la sistemele de asigurare a calitǎtii care erau folosite în activitatea de zi cu zi. De asemenea se cunoaște cǎ fenicienii tǎiau mâna dreaptǎ oricǎrei persoane care executa produse sau servicii nesatisfăcătoare.Termenul "calitate" își are originileîn limba latină, de la cuvântul "qualis", care poate fi tradus prin expresia "fel de a fi".

Astăzi, mai mult ca oricând, putem vorbi despre calitate sau despre un sistem de management al calității. Fie că face referire la cea a produselor, serviciilor, mediului sau informațiilor, calitatea se implementează peste tot.

Contextul economic actual este marcat de creșterea importanței calității ca factor determinant al competitivității organizațiilor. Tot mai multe organizații prestatoare de servicii si unități industriale sunt preocupate să utilizeze tehnici și instrumente aplicate în managementul calității care au scopul să faciliteze îmbunătățirea continuă a performanțelor, astfel încât să fie satisfăcute integral cerințele cliențilot in condiții de eficiență și eficacitate.

Primele trei capitole din lucrare reprezintă aspete teoretice din domeniul calității.

Primul capitol debutează cu o incursiune în trecut și încearcă să urmărească modul în care calitatea s-a dezvoltat de-a lungul anilor. Totodată este definit conceptul de calitate totală și sunt prezentate principiile acestuia.

Al doilea capitol se referă la sistemul de management al calității, la etapele ce trebuie parcurse pentru a fi implementat acesta, la sistemul de management bazat pe standarde, fiind internaționale, europene sau naționale, cât și la documentele necesare într-un sistem al calității.

În al treilea capitol sunt elaborate tehnicile și instrumentele clasice sau moderne aplicate în managementul calității.

În capitolul patru, cel al studiului de caz, am analizat punerea în aplicare a procesului de certificare a calității la firma S.C. CONSULTA 99 S.P.R.L..

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE

1.1 Repere cronologice din istoria calității

Perioada antichității

În antichitate, filosofi de marcă, precum Aristotel și Cicero, prin preocupările lor în domeniul filosofiei au scos în evidență multitudinea de întrebuințări și înțelesuri ale cuvântului calitate. Astfel, Aristotel avea să constate că „sufletul nu poate înțelege nimic fără ajutorul imaginilor“, iar Cicero a fost cel care, pentru prima dată, folosește în lucrările sale cuvântul calitate (qualis). Așadar, premisele antichității privind calitatea se caracterizau prin:

mesteșugari fiind creatori totali;

controlul produselor se realiza bucată cu bucată;

calitatea produselor era garantată cu ajutorul unor însemne specifice.

Perioada evului mediu se caracteriza prin:

breslelerespectau un cod deontologic pentru membrii lor ;

meșteșugarii care realizau produse defecte, primeau sancțiuni (amenzi sau chiar excluderi);

în Roma funcționa poliția piețelor și se aplica răspunderea juridică pentru produs;

în Anglia, reprezentanții regelui aveau drept de control asupra breslelor.

Perioada industrială

Aceasta este perioada în care, treptat, își făcea apariția societatea industrială (secolul XIX), astfel că o dată cu adâncirea specializării se ajunge la scăderea implicării în procesul decizional și motivării personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bine realizate. Apar pentru prima dată așa-zișii CTC-iști, rolul acestora fiind laînceput de a separa produsele bune de cele defecte și de a le număra pe cele bune în vederea realizării plății muncitorilor.

Apar cărți de specialitate precum “Economia utilajelor și a producției” (Cambridge – 1832), “Principile managementului științific” (F. Taylor – 1898).

În “Economia utilajelor și a producției” (Cambridge – 1832 ) găsim idei precum:

fabricantul trebuie să stabilească frecvența orară a fiecărei operații;

toate dispozițiile și instrucțiunile trebuie să fie scrise;

fiecare compartiment trebuie condus de specialiști;

valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de cunoașterea exactă a cheltuielilor pentru fiecare proces.

În lucrarea lui Taylor întâlnim idei ca:

folosirea metodelor de investigare științifică-experimentală, pentru studiul unor probleme de fabricație;

delimitarea și definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare trebuie să primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu durata, metode și mijloace specificate;

inspecția finală efectuată la intervale neregulate se înlocuiește cu inspecția după fiecare operație, iar evidențierea rezultatelor se face în maximum 24 de ore de la încheierea operației;

promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze respectarea regulilor scrise și îndeplinirea sarcinilor stabilite.

Printre cele mai importante schimbări din perioada industrială amintim:

Firma Ford:

introduce pentru prima data linia de asamblare (1909);

standardizează componentele automobilului.

Royal Flying Corps:

introduce pentru prima dată trasabilitatea (1914);

certificarea conformității produselor;

sistemul de management al calității.

Western Electric Company:

compartimentul calitate este subordonat managerului general (1920);

inspecția și evaluarea furnizorilor (1922);

verificarea loturilor de produse prin eșantionare (1923).

Controlul economic al calității produselor manufacturate (W. Shewhart) – 1924;

Primul standard consacrat controlului statistic (BS 600) – 1935;

Diagrama cauză – efect (K. Ishikawa) – 1943;

Diagrama Pareto (J.M. Juran) – 1945 ;

Premiul pentru calitate W. Deming (Japonia – 1951) ;

Cercurile pentru calitate (Japonia – 1951);

Japonia istituie pentru prima dată luna calității (luna noiembrie) – 1960 ;

Controlul total al calității – inginerie și management (A. Feigenbaum – 1961) ;

Metoda QFD (Japonia – 1972);

Primul standard internațional de terminologie (1986 – ISO 8402) ;

Premiul pentru calitate Malcom Baldrige (SUA – 1987 – Motorola);

Fundația Europeană pentru Managementul Calității (1988 – 14 firme);

Ministerul Apărării din SUA introduce TQM-ul (1990).

Schimbările rapide ce au loc în „filosofia“ calității se regăsesc și în preocupările Organizației Internaționale de Standardizare (ISO), care a publicat la sfârșitul anului 2000 standardul ISO 9001-2000, ce structurează într-un singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. În mileniul III realizăm cum se dezvoltă tot mai mult interesul organizațiilor pentru sistemele de management calitate-mediu, ca metodă unică de satisfacere totală a consumatorilor, precum și a cerințelor venite din partea societății.

1.2 Conceptul de calitate totală

În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filosofie asupra calității – Controlul Total al Calității (Total Quality Control).

Interpretările date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politică a Sistemului Tehnico Economic – denumit în continuare STE – în domeniul calității. Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală și managementul calității totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt și puncte de vedere diferite prin care se apreciază că managementul calității totale ar fi de fapt un element al calității totale.

O interpretare interesantă este dată de Corming, care definește relația dintre calitate totală și managementul calității totale în următorii termeni:

calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;

calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;

managementul calității totale asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaților din STE.

O interpretare asemănătoare regăsim și la Kẻlada, după care, calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) și la locul dorit (L), la un cost cât mai mic (C), în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu aceștia (R) și a unui sistem administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii.

Calitatea totală este așadar, o noțiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului și se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: Q.V.T.L.C.R.A., menționați mai înainte.

1.3 Definirea managementului calității totale

J. Koller definește TQM ca pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizații”. În concepția sa, pentrua aplica TQM, organizațiile trebuie prima dată să-și elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare în cultură și infrastructură și să introducă metode și tehnici prin care să mobilizeze și să motiveze toți salariații pentru a colabora la realizarea politicii și obiectivelor calității în organizație și la îmbunătățirea continuă a acesteia.

În ceea ce privește cultura organizației pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry se referă la următoarele elemente de conținut:

– clientul are prioritate absolută;

– munca în echipă și cooperarea sunt esențiale;

– clientul intern este important;

– satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;

– îmbunătățirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;

– implicarea întregului personal este esențială.

O limită a definițiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menționării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidențiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni condiționează TQM la fel de mult, considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzândsubsistemele tehnic, social și economic între care există relații de intercondiționare, subsistemul economic exprimând eficiența TQM și condiționând aplicarea sistemului.

Standardul ISO 9000 definește TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitățile desfășurate în structurile organizatorice ale unui STE și bazat pe o cultură și o filosofie de organizație în spiritul calității, pe participarea tuturor salariaților, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienților și obținerea de avantaje pentru toate părțile implicate.

În definiția adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activitățile STE;

calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

STE urmărește să obțină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obținerea de avantaje pentru toți salariații și pentru societate.

Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă și permanentă a conducerii de vârf și că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului și nu doar pe cele de calitate.

1.4 Principiile managementului calității

Specialiștii au în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătățirea continuă a calității, internalizarea relațiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.

G. Merli așează la baza TQM principiile: satisfacerea clienților, calitatea pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătățirea continuă.

Analizând și alte opinii se constată totuși că majoritatea specialiștilor sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relațiilor client-furnizor, implicarea întregului personal, îmbunătățirea continuă și implicarea conducerii de vârf, care asigură operaționalizarea tuturor acestor principii.

Prin organizarea unei anchete de către ISO, la care au participat peste 1000 de organizații, ce avea ca scop principal identificarea principiilor ce ar trebui implementate înprocesul îmbunătățirii continue a performanțelor unei organizații, au fost identificate și definite opt principii ale managementului calității:

Focalizare către client;

Leadership;

Implicarea angajaților;

Abordarea bazată pe proces;

Abordarea sistemică a managementului;

Îmbunătățirea continuă;

Luarea deciziilor pe baza faptelor;

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Focalizare către client

Orice organizație este dependentă de clienții săi și de aceea trebuie să cunoască și să le prevadă cerințele și chiar să-i orienteze asupra preferințelor de viitor. Calitatea este ceea ce clientul vrea, și nu ceea ce instituția decide că este mai bine pentru el.

Această orientare către client nu este însă suficientă, organizațiile au nevoie și de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerințele clienților.

Aplicarea principiului focalizării către client implică:

înțelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor clienților cu privire la produse și servicii, caracteristile acestora, preț, etc.;

asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienților și a celorlalte părți interesate (proprietari, personalul organizației, furnizori, comunitatea locală, societatea în general);

comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizație;

evaluarea satisfacției clienților pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor;

managementul relațiilor cu clienții.

Pentru satisfacerea deplină a cerințelor clientului, trebuie avut în vedere îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale organizației, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau serviciilor.

Cerințele clienților sunt transpuse în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (figura nr.1).

Figura nr. 1 Relația dintre calitatea produsului și calitatea specificațiilor

Sursa: Oprean, C., “Managementul integrat al calități”, Ed. Univ. “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005, pag 77

Leadership

Conducătorii antrenează salariații în aplicarea managementului calității, având un rol hotărâtor în operaționalizarea tuturor principiilor pe care se bazează acest management al calității. Conducerea de vârf a sistemului tehnico-economic este aceea care formulează politica calității și obiectivele acesteia și are obligația să urmărească permanent concretizarea acestora în toate activitățile desfășurate de sistemul tehnico-economic și să intervină pentru înlăturarea neconformităților în cazul apariției acestora.

Aplicarea acestui principiu presupune:

luarea in considerare a cerințelor clienților, furnizorilor, comunității locale și a societății în ansamblu;

înțelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern și răspunsul la aceste schimbări;

atitudine proactivă și exemplu personal;

stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizației;

asigurarea unui climat de încredere, eliminând frica;

încurajarea și recunoașterea contribuției angajaților;

promovarea unei comunicări deschise și oneste;

educarea, instruirea și antrenarea întregului personal;

stabilirea obiectivelor organizației;

implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective.

Pentru ca un leadership să fie eficient trebuie să avem în vedere printre altele, de dezvoltarea de strategii eficiente și clare cât și a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii și a obiectivelor. Declararea misiunii și a obiectivelor organizației, identificarea factorilor critici de succes și a proceselor critice, analiza structurii manageriale reprezintă de asemenea factori cheie. Împuternicirea, încurajarea participării angajaților în luarea deciziilor constituie un alt element esențial în eficientizarea leadership-ului.

Leadership-ul implică cel puțin trei elemente:

existența unor persoane care acceptă o direcționare, orientare din partea leaderului;

distribuția inegală a puterii între membrii grupului condus și leader, în favoarea acestuia din urmă;

abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influența membrii grupului în comportamentul lor și în desfășurarea activităților.

Implicarea personalului

Personalul are rolul esențial la toate nivelurile organizatorice și numai prin implicarea lui totală și conștientă este posibil ca abilitățile tuturor să fie antrenate pentru realizarea politicii calității. În acest scop se poate acționa prin măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calității, a lucrului bine făcut de prima dată și întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 și ulterior și în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relațiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru reușita acestui principiu.

Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între care mai importanți sunt costul calității și productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toți salariații să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.

Aplicarea acestui principiu presupune:

asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;

implicarea activă în identificarea oportunităților de îmbunătățire;

punerea în valoare a competențelor, cunoștințelor și experienței;

împărtășirea cunoștințelor și a experienței în cadrul echipelor și grupelor de lucru;

concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienților;

dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizației;

mai bună reprezentare a organizației în relația cu clienții, comunitatea locală și societatea în general;

obținerea de satisfacții în urma muncii desfășurate;

dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizație.

Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este mai sigur și de un nivel superior dacă activitățile desfășurate în acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea și înțelegerea activităților sistemului tehnico-economic și a interacțiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea și stăpânirea acestora. Interacțiunile activităților unui sistem tehnico-economic sunt complexe și generează o rețea de procese. Este important ca din această rețea să fie pus în evidență lanțul proceselor principale care adaugă valoare și modul în care acesteainfluențează aptitudinile de a satisface cerințele clienților referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitățile pot fi mai bine stăpânite și dezvoltate, cu prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calității.

Fiecare proces are intrări și ieșiri și implică persoane și/sau alte resurse. Procesul este, sau ar trebui să fie, o transformare care adaugă valoare.

Intrările și ieșirile sunt de diferite tipuri:

referitoare la produs: materii prime, produse intermediare și finite;

referitoare la informații: cerințe referitoare la produs, informații privind caracteristicile și starea produsului, feedback-ul informațional referitor la nevoi și la utilizarea produsului.

Abordarea sistemică

Pentru a satisface cerințele principiului trebuie să ne asigurăm că în sistemul tehnico-economic se desfășoară în permanență alături de procesul general de management și un proces de management al calității. Modul în care se desfășoară acest proces și rezultatele obținute, sunt analizate periodic în cadrul unor ședințe, în care comitetul de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situația îndeplinirii obiectivelor de calitate și se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.

Aplicarea acestui principiu presupune:

definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizării obiectivelor definite;

îmbunătățirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele măsurătorilor și evaluărilor cu privire la acest sistem;

stabilirea resurselor critice pentru desfășurarea activităților.

Potrivit principiului “abordarea sistemică”, managementul calității cuprinde toate elementele și procesele unei organizații. Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate “puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în evidență factorii relevanți pentru calitate (figura nr. 2).

Figura nr. 2 Abordarea sistemică la nivelul conducerii organizației

Sursa: Oprean, C., “Managementul integrat al calității”, Ed. Univ. “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005 pag 82

Îmbunătățirea continua

Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al sistemului tehnico-economic care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calității” nu poate fi folosit decât atunci când, așa cum se specifică în standardul ISO 9000, ameliorarea calității este permanentă; acțiunile temporare de îmbunătățire a calității nu corespund cerințelor acestui principiu.

Deși majoritatea specialiștilor îl consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM, înțelegerea importanței sale și modul în care se aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al calității practicat în Japonia. Reținem, în acest sens, strategia Kaizen practicată în această țară, ca metodă de concretizare a principiului.

Aplicarea principiului îmbunătățirii continue presupune:

promovarea activităților bazate pe prevenire;

îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței tuturor proceselor organizației;

evaluarea periodică a criteriilor de excelență stabilite pentru a identifica zonele care necesită îmbunătățiri, în perspectivă;

aplicarea principiilor de bază ale îmbunătățirii continue pentru a asigura îmbunătățiri substanțiale;

îmbunătățirea continuă a proceselor și produselor, aceasta reprezentând o preocupare constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizației;

stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățire și a măsurilor necesare pentru realizarea acestora.

Argumentarea cu date și informații a deciziilor

Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informații complete și sigure, care sunt analizate logic și intuitiv. Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele să fie verificate în mod riguros.

Datele și informațiile sunt necesare începând cu etapa identificării clienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacției clienților. Aceste date trebuie preluate, prelucrate și reactualizare în mod continuu. Se recomandă o verificare riguroasă a acestor date înainte de utilizarea lor în rezolvarea unor probleme și luarea deciziilor.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

Relațiile avantajoase, de tip câștig-câștig între sistemul tehnico-economic și furnizori amplifică capacitatea ambelor entități de a crea valoare. Acest principiu include și relațiile cu furnizorii interni.

Aplicarea acestui principiu presupune:

identificarea și selectarea furnizorilor principali;

stabilirea unor asemenea relații cu furnizorii, care să armonizeze obținerea unui câștig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizație și pentru societate în general;

asigurarea unui sistem deschis și clar de comunicare între organizație și furnizorii acesteia;

înțelegerea clară a nevoilor clienților, în relația cu furnizorii;

comunicarea planurilor viitoare ale organizației, furnizorilor acesteia.

CAPITOLUL II. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

2.1 Aspecte generale

Conform standardului ISO 9000, sistemul de management al calității reprezintă: „ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri și resurse care au ca scop realizarea efectivă a calității".

Astfel, sistemul de management al calității este axat pe organizarea întregii activități și asigurarea condițiilor pentru realizarea calității totale. Toate persoanele trebuie să fie antrenate în desfășurarea activităților, astfel încât să nu aibă ce-și reproșa în legătură cu calitatea acestora. Simpla conștientizare și antrenare a personalului nu sunt suficiente.

Efortul necesar este mai mare și presupune, mai întâi, acțiuni concrete în toate domeniile activității desfășurate: asigurarea calității corespunzătoare a resurselor umane, a calității mijloacelor tehnice și tehnologiilor, a condițiilor corespunzătoare de mediu fizic, organizarea pe baze științifice a activității, asigurarea bazei materiale pentru activitățile de service etc. Este necesar, în al doilea rând, un management axat pe calitate, management care începe cu declarația directorului general inclusă în manualul calității și continuă cu acțiuni specifice pe întreg fluxul activităților, prin care se realizează satisfacerea cerințelor clienților cu oferta întreprinderii.

2.2 Sistemul de management al calității bazat pe standarde

2.2.1 Standardizare și standarde

Mediul în care evoluează organizațiile devine tot mai exigent: clienții, consumatorii și utilizatorii sunt tot mai calificați, instruiți și motivați să pretindă pentru banii lor produse mai bune. Ca urmare, tot mai multe organisme supraveghează tot mai multe aspecte ale vieții organizației.

Astfel standardizarea asigură elaborarea și adoptarea unor documente de referință, numite standarde, care cuprind indicații și soluții pentru diverse aspecte din activitatea umană, care au un caracter repetitiv și care interesează deopotrivă partenerii implicați în diversele activități dar și societatea în ansamblu.

Prin standard, în general înțelegem ”o specificație tehnică aprobată de un organism de standardizare, utilizată pentru aplicări repetate și continue, a cărei utilizare nu este obligatorie”.

Diverse documente din domeniu și diverși autori subliniază anumite particularități ale standardizării și standardelor, între care:

caracterul comun și repetat al activității/elementului pentru care se elaborează standarde;

vizarea unui grad optim (nu maxim) de ordine în contextul de referință;

caracterul facultativ, de principiu, al standardelor ca reflectare a consensului care stă la baza adoptării unui standard. Obligativitatea aplicării unui standard este indicată prin reglementări ulterioare;

caracterul deschis al participării celor interesați la elaborarea proiectului de standard;

caracterul evolutiv al standardului: ca principiu, aspectele/elementele standardizate fac inițial obiectul unei specificații sau unui caiet de sarcini. Pe măsură ce se evidențiază caracterul repetabil al aspectului respectiv, se trece la elaborarea și adoptarea unui standard. Ulterior, materia standardului poate fi amendată (modificările sunt publicate în revista de specialitate) și periodic se produce reeditarea standardului.

2.2.2 Obiectivele generale ale standardizării

Standardizarea are câteva obiective esențiale pentru domeniul și spațiul social de referință.Un prim obiectiv vizează raționalizarea economică, prin asigurarea unei unități de comunicare tehnică și de concentrare a aplicațiilor tehnice în formule care să permită deopotrivă costuri minime și posibilitate de diversificare continuă și suficient de largă a rezultatelor.

Tipizarea produselor urmărește stabilirea unei game raționale de tipuri și mărimi pentru produse, în conformitate cu necesitățile spațio-temporale specificate și asigură rezultate superioare la nivelul producției, logisticii și exploatării. Tipizarea permite și stabilirea unor raporturi dimensionale ale bunurilor, în corelație cu dimensiunile ambalajelor, ale mijloacelor de transport și ale spațiilor de depozitare.

Unificarea reprezintă aplicații extinse ale tipizării la anumite domenii ale activității, prin care se adoptă soluții unice pentru domeniul interesat, cu efecte benefice pe linia comunicării, producției/prestării și valorificării rezultatelor.

Modularea se referă la asigurarea posibilității de combinare variată, integrală sau parțială, a componentelor unui bun și realizarea unor finalități în variante multiple cu aceleași segmente ale întregului.Efectul modulării îl reprezintă lărgirea posibilităților de utilizare a unui bun.

Standardizarea contribuie la asigurarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, în standarde precizându-se nivelul minim al principalelor caracteristici de calitate ale produselor, metodele de analiză și încercări, modalitățile de efectuare a recepției calitative a loturilor de mărfuri, condițiile de ambalare, transport, depozitare etc., prin a căror respectare se asigură premisele realizării acestui obiectiv. Acest obiectiv este realizabil în condițiile menținerii permanent în actualitate a conținutului standardului. Standardele trebuie, prin urmare, revizuite, respectiv înlocuite, la perioade stabilite în corelație cu modificările care intervin în tehnologia mărfurilor.

Facilitarea schimbului de mărfuri și informației tehnico-științifice se realizează prin facilitarea comunicării și a utilizării convenabile a rezultatelor activității umane, standardizarea contribuind la stabilirea unui limbaj comun între părțile contractante, facilitând astfel schimburile comerciale pe piețele naționale, regionale și internaționale. Din aceste considerente, în contractele economice se fac, relativ frecvent, trimiteri la standarde recunoscute de părți.

Prin unificarea terminologiei, a metodelor de control a calității loturilor de mărfuri etc., sunt evitate eventualele litigii generate de inexistența unor sisteme unitare de referință.

2.2.3 Standardizarea internațională

Încă de la începutul secolului XX s-a recunoscut că standardele nearmonizate pentru domenii similare reprezintă o barieră tehnică în calea comerțului internațional. În contextul economic actual, importanța standardizării internaționale a crescut major ca urmare a dezvoltării pieței mondiale, afirmării accentuate a interdependențelor economice și tehnice, dezvoltării globale a sistemelor de comunicație.

Primele standarde internaționale au fost elaborate în domeniul electrotehnic, de către Comisia Electrotehnică Internațională (CEI), înființată în anul 1906. Un progres al cooperării în materie de standardizare internațională s-a realizat prin înființarea, în anul 1926, a Federației Internaționale a Asociațiilor Naționale de Standardizare (ISA), precursoare a Organizației Internaționale de Standardizare (ISO), înființată în anul 1946.

ISO are legături cu numeroase organizații internaționale, incluzând instituțiile specializate ale ONU și are statutul de organism consultant pe lângă Consiliul economic și social al ONU (ECOSOC). Colaborează de asemenea cu organisme regionale de standardizare. În general, este acceptat principiul ca standardele ISO să servească drept bază pentru toate standardele elaborate în scopul satisfacerii cerințelor specifice ale unei anumite regiuni geografice.

În activitatea ISO sunt implicați și circa 3000 de experți voluntari, iar în cadrul ISO au fost înființate o serie de comitete consultative.Un standard internațional este rezultatul acordului intervenit între comitetele membre ale ISO. Elaborarea unui asemenea standard presupune parcurgerea mai multor etape încheiate cu aprobarea publicării standardului, de către Consiliul ISO și publicarea standardului în catalogul ISO.Un standard internațional poate fi utilizat ca atare, sau poate fi aplicat după preluarea lui ca standard național. Preluarea standardelor internaționale în colecțiile naționale de standarde este voluntară.

În cadrul Organizației Națiunilor Unite (ONU) există mai multe organisme implicate în standardizarea internațională, între care: Uniunea Internațională a Telecomunicațiilor (UIT), Organizația Mondială a Sănătății (OMS), Organizația pentru Alimentație și Agricultură (FAO), Agenția Internațională pentru Energie Atomică etc., fiecare având obiective adaptate specificului din domeniile evocate de titulatură.

Comisia Codexul Alimentar a fost înființată, în anul 1962, de către FAO, împreună cu OMS, cuprinzând, în prezent, reprezentanți din peste 130 de țări. Are ca scop coordonarea activității de elaborare a unor norme alimentare, asigurând punerea de acord a normelor și publicarea lor, după aprobare, într-un "Codex Alimentarius", împreună cu normele alimentare adoptate de alte organisme. Normele Codexului Alimentar au ca principal obiectiv apărarea sănătății consumatorilor și armonizarea cerințelor referitoare la produsele alimentare, facilitând comerțul internațional cu astfel de produse.Aceste norme sunt recomandate guvernelor, pentru a fi incluse în legislația națională. În condițiile adoptării lor, guvernele se obligă să permită accesul liber pe piață pentru produsele care îndeplinesc cerințele definite de normele respective.

2.2.4 Standardizarea la nivel european

Cele mai importante organisme europene de standardizare sunt Comitetul European de Standardizare (CEN), înființat în anul 1961, grupând organismele naționale de standardizare din țările membre ale Uniunii Europene și AELS, Comitetul European de Standardizare în Electrotehnică, organizație similară pentru domeniul electrotehnic, înființată în anul 1962. Organismele naționale de standardizare din mai multe țări, printre care și România, au fost acceptate ca membri afiliați ai organismelor menționate și au dreptul să participe ca observatori la lucrările lor, putând prelua standardele europene ca standarde naționale.

Aceste organisme elaborează standarde propriu-zise (standarde europene EN) și alte documente de standardizare: documente de armonizare (HD) și prestandarde europene (ENV). Standardele europene (EN) sunt elaborate de comitetele tehnice și adoptate de Biroul tehnic al CEN.

Regulamentul CEN asigură prioritare standardizării europene față de cea națională, prin impunerea următoarelor principii:

obligativitatea preluării fiecărui standard european ca standard național de membrii CEN;

obligativitatea sistării elaborării unui proiect de standard național referitor la aceleași aspecte cu cele conținute de un standard european în curs de elaborare;

hotărârea majorității poate fi luată în considerare la adoptarea standardelor europene, deși principiul consacrat de adoptare este prin consens;

obligativitatea retragerii standardelor naționale care vin în contradicție cu cele europene.

2.2.5 Standardizarea națională

Standardizarea națională presupune înainte de toate crearea cadrului instituțional specific, respectiv o structură care să coordoneze activitățile în acest domeniu.

Principalele obiective ale unui institut național de standardizare sunt următoarele:

supravegherea și coordonarea lucrărilor de standardizare la nivel național, cu concursul părților interesate în scopul elaborării de standarde naționale;

reprezentarea intereselor țării respective în organizațiile internaționale și regionale de standardizare;

stabilirea de legături cu instituții similare din alte țări, în scopul asigurării unui schimb reciproc de informații;

de a servi ca centru național de informare pentru toți cei interesați de activitatea de standardizare.

Organismul național de standardizare poate fi guvernamental sau neguvernamental.Într-o serie de țări, considerându-se că guvernul trebuie să fie în întregime răspunzător de îndeplinirea misiunii sistemului național de standardizare și de dezvoltarea acestui sistem, s-a optat pentru prima variantă. În asemenea situații, institutului național de standardizare i se acordă o autonomie financiară suficientă și se urmărește ca reprezentanții tuturor părților interesate să fie implicați în activitatea de standardizare.

Standardele naționale pot fi elaborate în cooperare cu alte organizații ("organizații asociate"). Organismul de standardizare poate opta, de asemenea, pentru preluarea în colecția națională a unor standarde regionale sau internaționale. În cazul țărilor Uniunii Europene, preluarea standardelor europene EN în colecțiile naționale este obligatorie, dar aplicarea lor rămâne, de regulă, voluntară. Organismul național de standardizare gestionează mărcile în conformitate cu standardele naționale.

În România, activitatea de standardizare națională se desfășoară în condițiile prevăzute de Ordonanța Guvernului nr. 39/1998 și, între altele, urmărește:

îmbunătățirea calității vieții, protecția vieții, sănătății și securității persoanelor fizice, mediului înconjurător și apărarea intereselor consumatorilor;

obținerea unei economii globale de materiale, energie și efort uman;

recunoașterea internațională a produselor și serviciilor românești;

promovarea rezultatelor consolidate ale științei și tehnicii, ținând seama de gradul de dezvoltare al economiei;

stabilirea unui sistem unitar de cerințe pentru certificarea conformității;

înlăturarea barierelor tehnice din calea comerțului internațional;

reprezentarea intereselor economiei naționale în activitățile de standardizare internaționale și europene.

Organismul național de standardizare este Asociația de Standardizare (ASRO), o asociație de drept privat, de interes public, fără scop lucrativ. Acest organism stabilește principiile și metodologia potrivit cărora se desfășoară activitatea de standardizare, elaborează și asigură implementarea programului de standardizare națională, aprobă standardele naționale, reprezintă interesele țării în cadrul organismelor internaționale și regionale de standardizare și în cadrul relațiilor de colaborare cu instituții similare din alte țări. Asigură, de asemenea, certificarea conformității produselor cu standardele naționale, acordând dreptul de utilizare a mărcilor SR de conformitate cu aceste standarde. Participarea la lucrările internaționale referitoare la stabilirea procedurilor de evaluare a conformității cu standardele se asigură prin comitetul român RO-CASCO.

Elaborarea standardelor naționale se face considerând următoarele principii:

luarea în considerare a intereselor publice și cerințele părților interesate;

standardele să fie părți ale unei colecții coerente, integrabilă în colecțiile regionale/ internaționale;

planificarea și dezvoltarea standardelor să constituie un proces deschis, cu acces liber și voluntar al celor interesați, bazat pe transparență și disponibilitate publică;

standardele să fie adoptate prin consens;

asigurarea compatibilității standardelor cu cerințele reglementărilor aplicabile;

independență față de orice posibil interes specific predominant;

respectarea regulilor standardizării europene și internaționale;

caracterul fără scop lucrativ al organismului național de standardizare;

dezvoltarea standardizării naționale în corelare cu evoluția legislației.

În România se elaborează următoarele categorii de standarde:

standarde naționale – se identifică prin aplicarea siglei SR, care semnifică standard român;

standarde profesionale – se aplică în anumite domenii de activitate în cadrul organizațiilor profesionale, legal constituite, care le-a elaborat;

standarde de firmă – se aplică de regii autonome, societăți comerciale și alte persoane juridice, care le-au elaborate.

Aplicarea standardelor naționale (SR) au caracter voluntar. Standardele internaționale și europene pot fi publicate în România ca standarde numai după adoptarea lor ca standarde naționale. Aplicarea unui standard național poate deveni obligatorie, numai printr-o reglementare tehnică adoptată de către o autoritate, în cazul în care se impun considerente majore de ordin public, de protecție a vieții, sănătății și securității persoanelor fizice, a mediului înconjurător și de apărare a intereselor consumatorilor etc.

2.3 Documentele sistemului calității

Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru definirea și implementarea sistemului calității într-o întreprindere pot fi structurate ierarhic, pe trei niveluri principale. Oricare din documentele corespunzătoare celor trei niveluri poate fi utilizat separat sau în combinație cu documentele de la celelalte niveluri.

Manualul calității

Acest document prezintă politica în domeniul calității și descrie sistemul calității unei organizații, servind ca referință permanentă în implementarea și menținerea sistemului respectiv.

Potrivit standardului ISO 10013, manualul calității poate fi structurat astfel:

titlul, scopul și domeniul de aplicare a manualului;

cuprinsul manualului;

pagina introductivă referitoare la organizație și manual;

politica în domeniul calității și obiectivele referitoare la calitate;

prezentarea organizației, a responsabilităților și autorității;

descrierea elementelor sistemului calității și/sau indicarea procedurilor sistemului calității;

secțiune cu definiții (terminologie);

ghid al manualului calității;

anexă conținând date de referință.

Gradul de detaliere și forma de prezentare ale manualului calității diferă în funcție de nevoile specifice ale întreprinderii. Soluția structurării manualului pe elemente ale sistemului calității, recomandată și de standardul ISO 10013, este, în prezent, preferată în practica economică. Există însă și întreprinderi care își structurează manualul calității pe domenii de activitate.

Procedurile sistemului calității

Procedura este definită ca reprezentând modalitatea specifică de desfășurare a unei activități. Procedurile pot fi prezentate în scris, în acest caz fiind denumite proceduri scrise sau documentate.Ele se pot referi la activități individuale, la mai multe activități grupate pe domenii sau la elementele sistemului calității întreprinderii. În mod corespunzător, deosebim mai multe tipuri de proceduri: ale sistemului calității, proceduri operaționale, de încercare, inspecție etc.

O procedură documentată conține, de regulă, următoarele elemente:

scopul și domeniul de aplicare a procedurii;

ce trebuie făcut și de către cine;

când, unde, cum trebuie procedat;

ce fe1 de materiale, echipamente, documente trebuie utilizate;

cum trebuie activitatea specificată și ținută sub control.

Procedurile sistemului calității reprezintă forma documentației de bază, utilizată în cazul implementării unui sistem al calității, potrivit standardelor din familia ISO 9000. Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, obiectivele și modul de desfășurare a diferitelor activități cu incidență asupra calității, precum și responsabilitățile, autoritatea și relațiile dintre persoanele care coordonează, efectuează, verifică sau analizează activitățile respective. Aceste proceduri acoperă elementele de sistem din standardul ales ca referință (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003).Procedurile documentate ale sistemului calității pot fi anexate sau incluse în manualul calității.

Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul și volumul acestora diferă în funcție de mărimea întreprinderii, specificul activității sale, domeniul de aplicare și structura prevăzută pentru manualul calității. Ele trebuie formulate în termeni simpli, fără ambiguități. Procedurile sistemului calității pot fi detaliate prin alte documente ale calității: instrucțiuni de lucru, proceduri și instrucțiuni de inspecție, proceduri de încercare, fișe tehnologice, desene, specificații etc.

Înregistrările referitoare la calitate

Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerințele specificate și pentru a verifica funcționarea eficientă a sistemului calității întreprinderii, este necesară ținerea la zi a unor înregistrări referitoare la calitate. Aceste înregistrări pot fi generale sau specifice.Cele generale se referă la aspecte ale asigurării calității la nivelul întreprinderii (de exemplu la instruirea personalului).Înregistrările specifice diferitelor activități referitoare la calitate se regăsesc în fiecare din etapele traiectoriei produsului.

Următoarele înregistrări reprezintă, exemplificativ, câteva exemple:

înregistrări referitoare la recepție: note de recepție și constatare de diferențe, registre de intrări, rapoarte de respingere, buletine de analiză, fișe;

înregistrări referitoare la activitățile de inspecție, încercări și la activitățile de metrologie: cerere pentru încercări de laborator, buletine de analize, registrul pentru evidența analizelor efectuate, registrul de neconformități, buletin de verificare metrologică etc.;

înregistrări din perioada de garanție și post-garanție: registru de evidență a procedurilor și instrucțiunilor întocmite, registru de evidență a reclamațiilor clienților, planificarea și evidența lucrărilor efectuate etc.

Înregistrările calității se pot prezenta pe suport de hârtie, pe suport informatic sau alte tipuri. Ele trebuie identificate și arhivate astfel încât să poată fi ușor de regăsit, în conexiune cu produsele și activitățile la care se referă.

Prezentarea societății

Consulta 99 S.P.R.L. este o societate civilă profesională de insolvență cu răspundere limitată înființată în anul 2006, înregistrată la Uniunea Națională a Practicienilor în Insolvență din România, care are ca obiect unic de activitate exercitarea profesiei de practician în insolvență.

Experiența practicienilor în insolvență în lichidarea de societăți comerciale aflate în faliment s-a acumulat încă din anul 1999 de-a lungul activității derulate în cadrul societății, activitate care însă prin apariția legii nr. 85/2006, în decembrie 2006 a fost separată de orice altă activitate.

Practicienii în insolvență definitivi ai societății sunt de asemenea membrii UNPIR si prin demonstrarea capabilității lor profesionale au primit o recunoaștere în plus din partea INSOL EUROPE, prin faptul că au devenit membrii și ai acestui organism.

Societatea noastră este activă în domeniul insolvenței, încă de la înființarea UNPRL, fiind implicată în diverse cazuri și obținând rezultate notabile în ceea ce privește rambursările datoriilor către creditori și/sau maximizarea sumelor recuperate la masa credală în scopul realizării cu celeritate a procedurilor de insolvență. În prezent, firma noastră este agreată de Ministerul Finanțelor Publice pentru a fi selectată în calitate de lichidator.

Firma Consulta 99 SPRL, prin experiența echipei cu care își desfășoară activitatea, activează în calitate de lichidator și/sau administrator judiciar la un număr semnificativ de societăți comerciale aflate în procedura de faliment și/sau reorganizare ( peste 400 de cazuri de insolvență ), monitorizate de instanța Tribunalului București – Secția a VII-a Comercială.

Dintre rezultatele înregistrate de firmă ca urmare a îndeplinirii atribuțiilor de lichidator și/sau administrator judiciarla diverse societăți comerciale de dimensiuni mari și medii, cu domeniu de activitate în industria textilă, construcții de mașini, industria alimentară, construcții industriale și fabricarea materialelor de construcții, amintim:

elaborare și consultanță, monitorizare și supraveghere la implementarea măsurilor din planuri de reorganizare, respectiv respectarea graficelor de plată și rambursarea datoriilor către creditori

valorificări prin licitație de bunuri ale societățiilor la prețuri superioare valorilor din evaluare

maximizarea procentului de recuperare al creanțelor deținute de societățile debitoare, la care firma a fost desemnată lichidator

maximizarea sumelor recuperate la averea unor debitori a condus la stingerea integrală a datoriilor aferente bugetelor statului ( debite și accesorii ), către Administrația Finanțelor Publice Sector 3, în cazul falimentului S.C. UZITEX S.A.

reîntregirea patrimoniului valorificabil prin anularea unor transferuri frauduloase efectuate în cei trei ani anteriori deschiderii procedurii.

În concepția societății, lichidarea constituie o componentă a ciclului de viață a societăților comerciale, iar activitatea desfășurată pentru această etapă este condusă de lichidator. În acest context, apreciem că performanța înregistrată de lichidator sau succesul lichidării depinde atât de existența unor resurse umane, cât și de existența unei infrastructuri specifice.

Din aceste puncte de vedere activitățile manageriale ale lichidatorului, desfășurate în conformitate cu prevederile legale în baza cărora a fost investit, iau în considerare și aspecte referitoare la organizarea, planificarea și gestionarea personalului, relațiile juridice cu mediul exterior, precum și cu cel interior, activități de marketing, de conservare și pază a bunurilor și de vânzare prin licitație a bunurilor. Aplicarea conceptelor generale ale managementului lichidării a permis firmei noastre înregistrarea de rezultate notabile la diferite societăți comerciale aflate în faliment.

Experiența în domeniul economico-financiar – experiența specialiștilor, dobândită în domeniul auditului financiar-contabil, ne permite: întocmirea de rapoarte de examinare a activității societății debitoare, aprofundate, realizarea unor analize diagnostic complexe, cu privire la evoluția situației economice și financiare a societății debitoare, analizarea veridicității datelor din raportările fiscale, precum și reevaluarea acestora la valori actualizate.

Experiența în evaluarea tehnică a clădirilor și a utilajelor – în domeniul evaluării tehnice de clădiri și utilaje, colaboratorii firmei au o vastă experiență în toate domeniile economice.

Experiența în marketing – acivitatea de lichidare desfășurată de specialiști până în prezent a permis firmei să-și dezvolte o bază de date solidă necesară atât pentru identificarea potențialilor cumpărători, cât și pentru valorificarea la prețuri de piață a utilajelor și echipamentelor societăților comerciale în lichidare. Strategiile de marketing adoptate la diversele lichidări de societăți comerciale, ne-au permis realizarea unui procent ridicat de rambursare a datoriilor către creditori, iar în unele cazuri rambursări integrale a datoriilor înscrise în tabloul tuturor obligațiilor debitoarei.

În acest sens menționămm punctul nostru de vedere central, prin care, fiecare proces de lichidare cu care suntem investiți, este abordat ca o afacere care poate genera valoare atât pentru creditori, cât și pentru debitori. Astfel experiența cumulată de experții noștri ne permite să înțelegem și să cunoaștem cum să maximizăm rezultatele vânzării de active.

Piața

În cei aproape șapte ani de când mediul local de business se confruntă cu un picaj al piețelor fără precedent, o nouă nișă de consultanți a căpătat amploare, și anume practicienii în insolvență, domeniu în care cele mai mari 34 de firme au realizat într-un an venituri de peste 100 de milioane de lei (22,5 mil. euro), potrivit datelor centralizate de Uniunea Națională a Practicienilor în Insolvență (UNPIR).

Piața firmelor de insolvență este în prezent departe de onorariile pe care le încasează marile firme de consultanță din grupul Big Four sau casele de avocatură, dar poate fi comparată cu cea a consultanților imobiliari, care în prezent se bat pentru onorarii de circa 20-25 mil. euro pe an.

În ultimii cinci ani au intrat în insolvență peste 90.000 de firme locale, situație de pe urma căreia primii care câștigă sunt firmele celor aproximativ 2.300 de practicieni din insolvență. Potențialul de creștere al acestei piețe este însă semnificativ, pe măsură ce administratorii judiciari vor reuși să reorganizeze mai multe din aceste firme, iar tranzacțiile cu active scoase la lichidare se vor mai dezgheța. Cel mai mare jucător din piața de profil a fost anul trecut Casa de Insolvență Transilvania, care prin intermediul filialelor din București, Cluj, Timișoara, Oradea și Brașov a realizat venituri de 6,5 mil. euro. Următoarele poziții în top sunt ocupate de firma Global Money Recovery din Oradea (administratorul judiciar al firmei Atlas Telecom), RVA Insolvency (Arin Stănescu), Euro Insol (Remus Borza) și BDO Business Restructuring.

Sistemul de management al calității

Procesele identificate în cadrul societății profesionale

Sistemul de management al calității adoptat este documentat având la bază următoarele principii:

Orientarea către client,

Leadership,

Implicarea personalului,

Abordarea bazată pe proces,

Abordarea managementului ca sistem,

Îmbunătățirea continuă,

Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor,

Relații reciproc avantajoase cu furnizorul.

Abordarea procesuală implică tratarea oricărei activități prin derularea în 4 pași a unui ciclu PDCA:

Datorită abordării procesuale a tuturor activităților desfășurate, la momente diferite, în relațiile cu ceilalți colegi, fiecare practician în insolvență va fi:

Client intern față de procesul din amonte și apoi

Furnizor intern pentru procesul din aval.

Harta proceselor prezintă procesele de realizare a serviciilor și cele care concură la aceasta, fiind ilustrată delimitarea lor pe cele trei categorii:

Procese de management (de conducere a afacerii și alocare de resurse pentru funcționarea SMC)

Procese principale (care conduc la îndeplinirea obiectului contractului și creează plus valoarea)

Procese suport (care asigură condițiile necesare desfășurării activităților si verificarea funcționării SMC) și identifică procedurile documentate sau alte documente ale SMC care descriu procesul respectiv.

Fiecare proces identificat este reprezentat detaliat într-o hartă proprie, care creează cadrul necesar desfășurării acestuia în condiții controlate, în scopul asigurării că ieșirile procesului sunt considerate și efective.

Procese de management:

Stabilirea politicii și obiectivelor calității

Managementul resurselor

Analiza efectuată de management

Analiza datelor. Îmbunătățire

Procese principale:

Ofertarea – Contractarea

Aprovizionarea cu servicii

Comunicarea cu clientul

Furnizarea de servicii

Monitorizarea proceselor și produselor (serviciilor)

Procese suport:

Controlul documentelor

Comunicarea internă

Competență, conștientizare și instruire

Controlul produsului neconform

Auditul intern

Acțiuni corective

Acțiuni preventive

Controlul înregistrărilor

Măsurarea satisfacției clientului

Societatea utilizează, după caz, procese externe care pot să influențeze conformitatea serviciului prestat cu cerințele clientului și interesele părților interesate:

Structura documentației sistemului de management al calității

Consulta 99 a stabilit, documentat, implementat și menține un sistem de management al calității (SMC) în scopul de a furniza servicii care să satisfacă cerințele clienților propunându-și permanent să depășească așteptările acestora.

Sistemul de management adoptat a fost structurat ținând cont de specificul serviciilor prestate de societate, nivelul de competență și specializare a personalului – practicieni în insolvență, mărimea societății profesionale, complexitatea și interacțiunea proceselor identificate.

Sistemul de management al calității documentează toate fazele, de la identificarea cerințelor și așteptărilor clienților (ca date de intrare) până la măsurarea satisfacției acestora (ca date de ieșire). Satisfacția clientului este monitorizată prin evaluarea informațiilor referitoare la percepția acestuia asupra modului în care societatea a îndeplinit cerințele sale.

Documentația SMC adoptat este structurată în cadrul Piramidei Calității de sus în jos pe următoarele niveluri:

Manualul de Management al Calității

Procedurile de Sistem

Procedurile de Proces

Rapoarte, formulare

Generalități

Aplicarea ți funcționarea unui sistem de management al calității in cadrul Consulta 99,

Conferă încrederea că toate serviciile realizate satisfac cerințele clienților, punând accentul pe prevenirea neconformităților, ori atunci când au fost depistate neconformități, pe eliminarea promptă a acestora

Asigură îndeplinirea cerințelor clienților cu respectarea legislației aplicabile aflate în vigoare

Asigură că prevederile procedurilor satisfac cerințele standardului de referință și se conformează politicii și obiectivelor calității adoptate

Asigură efectuarea sistematică de audituri interne, în vederea analizării gradului de respectare a cerințelor sistemului de management al calității, a eficacității lui și a depistării eventualelor necesități de modificare a cerințelor stabilite

Asigură corelarea calității serviciilor cu resursele utilizate și costurile.

Pentru procesele obligatorii de procedurat în cadrul sistemului de management al calității s-au întocmit următoarele proceduri de sistem:

Controlul documentelor

Controlul înregistrărilor

Auditul intern

Controlul produsului neconform

Acțiuni corective

Acțiuni preventive

Responsabilitatea ținerii sub control a tuturor procedurilor elaborate și aprobate în cadrul societății revine responsabilului AQ.

Societatea asigură că procesele sale se desfășoară pe bază de proceduri documentate, care stabilesc:

Responsabilitățile personalului implicat în realizarea proceselor respective

Activitățile derulate pentru îndeplinirea scopului procedurii, în succesiunea lor logică

Acțiunile necesare de monitorizare (și măsurare) a conformității proceselor cu cerințele contractuale și ale legislației aplicabile aflate în vigoare

Rapoartele ce se întocmesc ca urmare a derulării proceselor, gestionarea lor; formularele utilizate (anexate la proceduri) – dovezi obiective prin care se demonstrează că scopul procedurii este realizat, precum și modul de completare al acestora.

Procedurile sistemului de management al calității includ regulile proprii de lucru stabilite în cadrul societății și funțiile responsabile de aducerea lor la îndeplinire, respectiv pentru întocmirea și validarea documentelor, rapoartelor și înregistrărilor, modalitățile de identificare a acestora, de indexare și de evidență, stabilirea necesarului de difuzare, durata de păstrare/arhivare, accesul la acestea, etc.

Procedurile de sistem sunt elaborate de către responsabilul AQ ori de câte ori o firmă specializată își descriu scopul, responsabilitățile și modul de derulare a proceselor necesare implementării elementelor principale ale sistemului de management al calității, ce trebuie obligatoriu procedurate.

Manualul de management al calității

Manualul de management al calității al societății conține o descriere succintă a sistemului de management al calității adoptat și reprezintă prncipalul document de referință pentru implementarea și menținerea acestui sistem în toate procesele identificate în societatea profesională de insolvență.

Responsabilul AQ are delegată autoritatea pentru ținerea sub control a manualului de management al calității din punct de vedere al elaborării/ verificării, aprobări și actualizării acestuia – pentru care va obține aceleași avize ca și pe documentul inițial.

Cerințele de management al calității definite în manual sunt detaliate în procedurile de sistem ori în procedurile de proces. La cerere, manualul de management al calității poate fi prezentat în licitații ori pus la dispoziție spre consultare autorităților.

Edițiile și reviziile succesive ale manualului de management al calității sunt ținute sub control și difuzate în următoarele condiții:

În interiorul societății – în mod controlat (cu obligația difuzării tuturor modificărilor ulterioare), pe bază de listă de difuzare, semnată de către destinatari, precum și la organismul de certificare a sistemului de management al calității

În exteriorul societății – în mod necontrolat (fără obligația difuzării unei modificări ulterioare), la solicitarea clienților sau autorităților, pe bază de scrisoare de însoțire cu număr de înregistrare și semnătură ori număr de primire, după caz.

Controlul documentelor

În cadrul sistemului de ținere sub control al documentelor sunt stabilite cerințe referitoare la:

Categoriile de documente și date ce se țin sub control

Proveniența (internă/externă), conținutul, și tipul de suport (hârtie, electronic) al documentelor și datelor

Responsabilitățile și modul de desfășurare a activităților de primire și înregistrare, întocmire și identificare, analiză, verificare, aprobare, modificare, difuzare și circulație a documentelor ținute sub control

Gestionarea și arhivarea documentelor pentru identificare și trasabilitate în funcție de cerințele sistemului propriu de înregistrare sau de cerințele legale specificate

Modul de identificare a documentelor perimate (păstrate pentru diverse alte scopuri) – în scopul evitării posibilității utilizării lor accidentale.

Cerințele privind controlul documentelor se aplică manualului, tuturor procedurilor, standardelor de referință ale sistemului de management al calității, legislației aplicabile serviciilor prestate de societățile profesionale de insolvență cu răspundere limitată. Câteva dintre cerințele ce definesc regimul regimul controlat sunt:

Toate documentele sunt identificate (după caz) prin titlu și/sau număr de înregistrare, data la care au fost întocmite, cod formular (propriu sau impus de legislație), nr. pagină/ total pagini, nr. exemplarului, etc.

Toate documentele și datele sunt analizate și aprobate înainte de emitere de către personal autorizat (funcția, numele în clar, semnătura și data). Nivelurile la care se analizeazăși aprobă acestea sunt stabilite prin procedurile care au generat fiecare categorie de document

Difuzarea documentelor se face în mod controlat de către emitenți, pe bază de listă de difuzare

Modificările sunt analizate și aprobate de aceleași funcții care au analizat și aprobat documentele inițiale

Identificarea modificărilor/actualizărilor unui document este ținută sub control printr-o listă de control ce conține motivul realizării modificării făcând referire la paginile care au fost afectate

Edițiile și reviziile valabile (modificări) ale documentelor aplicabile se difuzează în toate zonele interesate.

Identificarea actualizărilor documentelor și ținerea lor sub control este realizată de către responsabilul AQ și prin lista documentelor sistemului de management al calității în vigoare, pe care o actualizează periodic și o difuzează în toată societatea – în scopul de a prevenii utilizarea de documente perimate.

Controlul înregistrărilor

Prin procedura de sistem controlul înregistrărilor se descriu măsurile stabilite și responsabilitățile funțiilor din cadrul societății profesionale referitoare la ținerea sub control a înregistrărilor: identificare (codificarea proprie, dar și preluarea celei prevăzute de legislație), înregistrarea (indexarea), verificarea, îndosarierea, arhivarea, retragerea, accesul controlat și în final, distrugerea acestora.

Înregistrările reprezintă un tip special de documente care nu se mai pot modifica după emiterea lor, în sensul că acestea conțin date/ informații existente sau prelucrate la un moment dat, ca rezultat al derulării unor acțiuni. Înregistrările emise sunt verificate dacă sunt identificabile, complete, corecte și lizibile.

Înregistrările se mențin pe diverse medii suport: hârtie, suport electronic și/ sau magnetic. Înregistrările pe suport hârtie sunt verificate spre asigurarea că sunt identificabile, lizibile, valabile în raport cu serviciul prestrat.

Sistemul de ținere sub control adoptat asigură prin cadrul organizatoric și procedurat creat, respectarea cerințelor legale legate de accesul și termenele de comunicare a stadiului derulării serviciilor, transferul rapoartelor și înregistrărilor emise către client /părțile interesate.

Procedura conține responsabilități privind stabilirea duratei de păstrare a înregistrărilor SMC în arhiva, modul de eliminare a acestora la expirarea perioadei de arhivare și cerințe privind accesul controlat și limitat în arhiva societății profesionale, cu respectarea cerinței clientului privind punerea acestora la dispoziție.

Arhivarea și păstrare rapoartelor și înregistrărilor se face în spații adecvate și în condiții corespunzătoare, care să prevină deteriorarea, pierderea sau distrugerea lor.

În afara arhivării înregistrărilor și documentelor rezultate din activitatea proprie, societatea profesională are obligația legală să arhiveze și documentele și înregistrările societăților comerciale de a căror lichidare au fost desemnați ca lichidator judiciar, pe care Arhivele Naționale nu le primesc ori sediul debitorului nu mai există.

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Angajamentul managementului

Asumarea responsabilității managementului este una dintre premisele și condițiile esențiale pentru funcționarea sistemului de management al calității, deoarece aceasta este în strânsă dependență cu voința managementului de la cel mai înalt nivel.

Pentru elaborarea, implementarea și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC managementul societății profesionale de la cel mai înalt nivel se angajează:

Să comunice importanța satisfacerii cerințelor clientului și a intereselor părților interesate în deplin respect al cerințelor legale aplicabile aflate în vigoare și chiar depășirea așteptărilor sale

Să stabilească politica calității

Să se asigure de faptul că sunt stabilite obiectivele calității pentru funcțiile și nivelurile relevante

Să conducă analizele periodice efectuate de către management asupra funcționării SMC

Să se asigure de disponibilitatea tuturor resurselor necesare funcționării SMC și realizării serviciilor la cel mai înalt nivel de calitate și eficiență, fapt care să asigure satisfacția clientului și a părților interesate.

În scopul îndeplinirii angajamentului său, managementul ia măsurile necesare pentru:

Asigurarea infrastructurii și a unui mediu de lucru adecvat

Instruirea personalului privind cunoașterea și respectarea cerințelor stabilite în documentele SMC

Prevenirea apariției neconformităților

Conștientizarea personalului privind necesitatea prestării unor servicii eficiente și eficace.

Orientarea către client

În cadrul exercitării profesiei de practician în insolvență prin client se înțelege:

Judecătorul sindic – în cazul societăților comerciale aflate în procedură de insolvență

Asociatul/ acționarul majoritar al societăților comerciale mari cu capital majoritar de stat, respectiv AVAS – aflate în procedură de insolvență

Asociații/ acționarii societăților comerciale mici – aflate în lichidare voluntară.

În multe situații cerințele prevăzute de către legiuitor pentru lichidator se înscriu în principiul orientării către client, respectiv societatea comercială debitoare.

Prin identificarea cerințelor explicite, dar și implicite ale clientului și ale părților interesate, contribuția SMC la obținerea satisfacției lor și deci la succesul lichidatorului. Fiind permanent interesat să depășească așteptările clienților și ale părților interesate, managementul de la cel mai înalt nivel conștientizează personalul privind creșterea efortului în scopul maximizării sumelor obținute la averea clientului (societate comercială debitoare) într-un interval de timp cât mai scurt.

Pentru aceasta, managementul de la cel mai înalt nivel se asigură că:

Se obțin toate informțiile necesare despre societatea comercială debitoare de la Oficiul |Registrului Comerțului, Primării și Biroul de Carte Funciară

Se prezintă toate informațiile necesare clienților și-i lămurește referitor la cerințele implicite ale serviciului ce li se prestează în propriul folos

Toți practicienii societății profesionale, precum și eventualii furnizori de servicii lucrează în scopul de a satisface clienții conform cerințelor legale aflate în vigoare.

Cerințele clienților și ale părților interesate sunt identificate în cadrul proceselor referitoare la relația cu clientul, prin comunicarea cu acesta, iar controlul proceselor principale și a proceselor externe este menit să asigure satisfacerea cerințelor. Satisfacția clientului și a părților interesate este permanent monitorizată și măsurată la finalizarea serviciilor prestate.

Managementul la cel mai înalt nivel, respectiv Asociatul Coordonator Strategic se asigură că informațiile obținute de la client și părțile interesate sunt analizate și sunt folosite ca date de intrare pentru:

Dezvoltarea și îmbunătățirea politicii calității

Stabilirea unor obiective ale calității mobilizatoare și realizabile

Planificarea de schimbări în SMC în scopul îmbunătățirii lui

Identificarea oricăror acțiuni necesare pentru mărimea satisfacției clientului.

PLANIFICARE

Obiectivele calității

Managementul de la cel mai înalt nivel a stabilit obiective ale calității măsurabile. Acestea sunt planificate și urmărite de către reprezentantul managementului de calitate, care raportează periodic managementului de vârf stadiul îndeplinirii lor.

Planificarea sistemului de management al calității

Pentru a planifica un SMC adecvat și eficient , societatea profesională a utilizat ca date de intrare următoarele:

Politica și obiectivele calității stabilite

Analiza cerințelor clienților (caietele de sarcini ale licitațiilor)

Recunoașterea de către clienți și autorități (secțiile comerciale ale Instanțelor Tribunalelor București și Dâmbovița) a performanțelor serviciilor prestate de practicienii în insolvență.

Analiza datelor de intrare, mai sus menționate, a permis societății profesionale să determine resursele necesare, structura organizatorică, procesele, responsabilitățile și autoritățile de care are nevoie ca să creeze un SMC care să fie capabil să satisfacă cerințele clienților și să conducă la îndeplinirea politicii calității și a obiectivelor stabilite.

Planificarea SMC este făcută în așa fel încât integritatea SMC este menținută chiar dacă sunt planificate și implementate schimbări, cum ar fi:

Restructurare

Introducerea de noi metode de lucru

Orice altă schimbare care ar putea avea impact asupra calității serviciilor prestate.

RESPONSABILITATE, AUTORITATE ȘI COMUNICARE

Responsabilitate și autoritate

Structura organizatorică a societății profesionale a fost concepută ținând cont de dimensiunile mici ale acesteia, urmărind totodată să se asigure necesitățile de comunicare internă în cadrul derulării tuturor proceselor.

Activitatea productivă a societății profesionale este împărțită între 2 divizii în cadrul cărora activează manageri de proiecte, în care repartizarea contractelor încheiate se face astfel:

Divizia 1 – pentru societăți comerciale mari și/ sau cu grad de dificultate sporit aflate în procedură de insolvență și societăți aflate în lichidarea AVAS

Divizia 2 – de management general pentru societăți comerciale medii și mici aflate în procedură de insolvență, societăți aflate în lichidare voluntară și societăți care și-au încetat existența de drept prin efectele legii (neefectuarea preschimbării certificatului de înmatriculare la registrul comerțului și a certificatului de înregistrare fiscală pentru desemnarea codului unic de înregistrare fiscală, nemărirea capitalului social la valoarea minimă prevăzută de lege).

Managementul la cel mai înalt nivel, prin Asociatul Coordonator Strategic, deține întreaga răspundere pentru adoptarea principiilor managementului calității, pentru stabilirea, implementarea și menținerea sistemului de management al calității în toate procesele identificate și derulate în cadrul societății profesionale.

Asociat Coordonator Strategie

Este principala autoritate în cadrul societății în ceea ce privește implementarea SMC adoptat în furnizarea serviciilor de insolvență către clienți și părțile interesate

Asigură disponibilizarea fondurilor necesare pentru încheierea polițelor de asigurare profesională, întreținerea infrastructurii și logisticii și menținerea unui mediu de lucru propice exercitării profesiei de practicieni în insolvență

Coordonează strategic întreaga activitate și urmărește respectarea de către practicienii în insolvență definitivi a reglementărilor legale aplicabile și a Codului de Etică Profesională și Disciplină al UNPIR, în vederea menținerii în lista celor agreați de Ministerul de Finanțe și de AVAS pentru licitațiile organizate de ea

Asigură întocmirea și depunerea dosarului societății profesionale la UNPIR și INSOL EUROPE

Evaluează annual toți practicienii în insolvență pe baza fișelor de apreciere a performanțelor

Stabilește politica și obiectivele calității și urmărește realizarea adecvării continue a politicii

Aprobă organigrama societății profesionale și responsabilitățile diviziilor și compartimentelor

Aprobă manualul de management al calității, procedurile de sistem, procedurile de proces, precum și toate modificările ulterioare ale acestora

Semnează contractele cu furnizorii de servicii aflați în lista furnizorilor acceptați, în lipsa Coordonatorului Executiv

Numește managerii de proiecte în funcție de tipul și mărimea debitorului din cadrul contractelor încheiate

Urmărește furnizarea serviciilor către clienți, conform contractelor perfectate, cu respectarea graficelor de lucru prezentate

Aprobă programul anual de instruire a personanlului

Aprobă programul anual de audit intern

Numește comisia de distrugere documente și înregistrări

Informează fiecare persoană înaintea angajării asupra cerințelor, experienței și abilităților necesare

Conduce ședințele de analiză periodică a SMC efectuate de managementul societății profesionale.

Coordonator Executiv

Este subordonat Asociatului Coordonator Strategie

Are în subordine directă responsabilul AQ, compartimentul ofertare-contractare și cele două divizii și răspunde de buna desfășurare a activității acestora

Răspunde de întocmirea și difuzarea deciziilor și notelor de numire comunicate de Asociatul Coordonator Strategie

Asigură întocmirea fișelor posturilor, deține originalele și confirmările difuzării acestora precum și a deciziilor de numire de post

Este desemnat de Asociatul Coordonator Strategie ca reprezentant al managementului pentru calitate și în această poziție îndeplinește 3 responsabilități specifice precizate în manualul de management

Este investit cu autoritate și responsabilitate pentru implementarea și menținerea SMC adoptat, care să asigure nivelul de calitate necesar serviciilor furnizate de societatea profesională către clienți și părțile interesate

Prelucrează cu toți practicienii societății documentele SMC adoptat și răspunde de respectarea cerințelor acestora în cadrul tuturor activităților desfășurate și coordonate

Planifică, urmărește îndeplinirea obiectivelor calității și o raportează managementului de la cel mai înalt nivel

Răspunde de actualizarea anuală a obiectivelor calității

Coordonează activitatea de ofertare – contractare și participarea la licitațiile organizate de AVAS

Analizează cererile de ofertă și răspunde de întocmire a ofertelor

Asigură ținerea sub control a ofertelor acceptate de clienți ori adjudecate la licitații

Realizează interfețe cu clienții pentru obținerea de informții suplimentare sau lămurirea unor cerințe ale lor insuficient explicitate

Asigură că prestarea serviciilor se realizează numai de către personal competent, conștientizat și instruit

Transmite cereri de ofertă către furnizori de servicii de specialitate, pentru subcontractarea cărora s-a obținut avizul comitetului creditorilor

Organizează evaluarea potențialilor furnizori de servicii și primește ofertele de la cei acceptați

Întocmește și semnează contractele de aprovizionare numai cu furnizorii de servicii acceptați și pentru a căror subcontractare a obținut avizul comitetului creditorilor

Răspunde de furnizarea serviciilor către clienți, conform contractelor perfectate și a graficelor de lucru prezentate

Realizează recepția la primire a serviciilor achiziționate de la furnizorii serviciilor de specialitate

Răspunde de preluarea de la furnizorii serviciilor de specialitate a tuturor înregistrărilor care dovedesc realizarea serviciilor în conformitate cu cerințele contractului încheiat între părți

Realizează interfețe cu, clienții și părțile interesate pentru comunicarea stadiului derulării serviciilor prestate

Asigură selectarea personalului în vederea angajării și inițiază fișa de instruire pentru personalul nou angajat

Răspunde de evidența, starea și arhivarea înregistrărilor și documentelor privind competența, calificarea, instruirea și recunoașterile profesionale ale practicienilor în insolvență

Convoacă participanții la ședințele de analiză ale managementului

Prezintă în ședințele de analiză periodică a managementului rapoarte privind derularea proceselor SMC identificate în societate, gradul de îndeplinire al obiectivelor calității și a măsurilor aporbate în ședințele anterioare de analiză ale managementului

Urmărește rezolvarea la termen a acțiunilor corective stabilite pentru neconformitățile depistate în auditul intern, precum și a programelor de acțiuni corective și preventive adoptate de managementul societății.

Responsabil AQ

Este subordonat coordonatorului executiv și are delegată autoritatea pentru implementarea și evaluarea eficienței funcționării SMC adoptat în cadrul societății profesionale

Elaborează/ verifică și actualizează, când este necesar, manualul de management al calității

Elaborează/ verifică procedurile de sistem și de proces și le actualizează, atunci când este necesar

Difuzează controlat în toate zonele societății profesionale documentele SMC aprobate și lista lor de referință cu edițiile și reviziile aflate în vigoare

Întocmește lista formularelor SMC aflate în vigoare și o difuzează tuturor serviciilor societății

Întomește programul anual de instruire a personalului conținând atât tematici privind managementul calității cât și tematici profesionale și de reglementare și-l supune aprobării Asociatului Coordonator Strategie

Întocmește și difuzează controlat lista furnizorilor acceptați în urma evaluării și în fiecare an îi reevaluează

Întocmește programul anual de audit intern, îl supune aprobării Asociatului Coordonator Strategie, apoi îl aduce la îndeplinire

Inițiază acțiuni corective și acțiuni preventive, verefică implementarea acestora și le confirmă închiderea

Prezintă managementului societății profesionale rapoartele de audit conținând concluziile privind funcționarea și implementarea cerințelor stabilite în documentele SMC

Întocmește pentru ședințele de analiză periodică a managementului rapoarte de analiză asupra funcționării SMC (derularea proceselor SMC, inclusiv gradul de îndeplinire al obiectivelor calității aprobate)

Participă, ca invitat permanent, la analizele SMC efectuate periodic de către management

Asigură rezolvarea acțiunilor corective stabilite pentru neconformitățile depistate în auditul intern asupra proceselor desfășurate de el, precum și a programelor de acțiuni corective și preventive adoptate de management.

Compartiment ofertare – contractare

Este subordonat Coordonatorului Executiv și răspunde de respectarea cerințelor documentelor SMC adoptat în cadrul activităților sale

Realizează activități specifice de identificare de potențiali clienți pentru serviciile oferite

Ține evidența ofertelor întocmite, inclusiv pentru prezentarea la licitații, precum și a celor acceptate de clienți/ adjudecate la licitații

Supune ofertele întocmite verificării Coordonatorului Executiv și semnării Asociatului Coordonator Strategie

Ține evidența cererilor de ofertă transmise la furnizorii de servicii și a ofertelor primite

Răspunde de semnarea contractelor de prestări servicii propuse de organizatorii licitațiilor – AVAS

Întocmește contractele de furnizare servicii propuse de societatea profesională clienților solicitanți ai lichidărilor voluntare, ține evidența acestora și a actelor adiționale ulterioare

Gestionează contractele pentru subcontractarea serviciilor avizate de comitetul creditorilor și ține evidența lor și a actelor adiționale ulterioare

Rezolvă acțiunile corective stabilite pentru neconformitățile depistate în auditul intern aupra activităților lor, precum și acțiunile corective și preventive din programele adoptate de management

Manager de proiect – practician în insolvență definitiv

Este subordonat Coordonatorului Executiv și răspunde de respectarea cerințelor documentelor SMC în care are stabilite responsabilități

Întomește lista documentelor de proveniență externă utilizate în exercitarea profesiei de practician în insolvență și verifică periodic menținerea lor în valabilitate și o actualizează atunci când este cazul

Propune planificarea derulării contractului pentru care este responsabil prin întocmirea de grafice de lucru

Asigură primirea documentelor, proprietate a clientului, de către compartimentul identificare – inventariere bunuri debitor

Realizează interfețe cu, clienții și părțile interesate pentru comunicarea stadiului derulării serviciilor

Stabilește sarcini de lucru pentru compartimentele identificare – inventariere bunuri debitor , marketing și juridic

Întocmește rapoarte cu analiza amănunțită și fundamentată economic cu privire la cauzele de insolvență și prezentarea modalităților de continuare a procedurii (analiza diagnostic a societății debitoare)

Răspunde de calitatea serviciilor prestate și de finalizarea lor la termenele stabilite în graficele de lucru

Înștiințeaza Coordonatorul Executiv privind toate incidentele și abaterile de la calitate

Asigură organizarea unui cadru competitiv la licitație în funcție de natura bunurilor oferite spre vânzare: prezentare în sistem TV a bunurilor de vânzare, dezvoltarea capacităților de negociere între părțile implicate într-un caz pentru realizarea scopului lichidării cu celeritate

Stabilește ordinea de zi pentru adunările creditorilor și pentru convocările comitetului creditorilor

Răspunde de oprirea și refacerea serviciilor neconforme constatate de Asociatul Coordonator Strategie

Asigură implementarea soluțiilor de remediere a serviciilor neconforme și solicită Asociatului Coordonator Strategie reverificarea lor după remediere

Întocmește anual rapoarte pentru analiza periodică a managementului privind derularea proiectelor (contractelor) pentru care a fost desemnat responsabil

Rezolvă acțiunile corective stabilite pentru neconformitățile depistate în auditul intern asupra activităților lor, precum și acțiunile corective și preventive din programele adoptate de management.

Compartimentul identificare – inventariere bunuri debitor

Efectuează la cererea managerului de proiect următoarele activități:

Face notificările cu privire la deschiderea procedurii, către debitor, ORC, buletin, anunț public în presă, creditorii bugetari

Identifică debitorul, prin obținerea de informații de la ORC și prin deplasări la sediul debitorului și/ sau la domiciliile asociațiilor/ acționariilor

Convoacă adunările generale ale asociațiilor/ acționariilor pentru desemnarea administratorului special

Convoacă comitetul creditorilor și adunări ale creditorilor și le comunică ordinea de zi stabilită de managerul de proiect

Preia documentele societății debitoare, efectuează identificarea și inventarierea bunurilor și comunică managerului de proiect rezultatul acestor operațiuni

După caz, propun Coordonatorului Executiv subcontractarea unui expert evaluator

Verifică evidențele financiar – contabile și modul în care au fost realizate operațiunile economice ale debitorului

Urmărește derularea contractelor aflate în desfășurare la data declarării deschiderii procedurii de insolvență

Propun angajarea unei firme specializate pentru realizarea operațiunilor de arhivare conform legii arhivelor naționale (procedura de selecție fiind avizată de creditori)

Compartimentul marketing

Efectuează, la cererea managerului de proiect următoarele activități:

Întocmește fișele de prezentare a debitorului și regulamentul de vânzare (caietul de sarcini) a bunurilor inventariate și evaluate (care să permită potențialul cumpărător să aibă informții cât mai complete asupra bunurilor ofertate și din punct de vedere juridic, tehnic, etc.) , după aprobarea de către creditori a modalității de vânzare a bunurilor debitorului

Efectuează diverse acțiuni de publicitate cu privire la valorificarea bunurilor

Organizează licitațiile și un reprezentant din cadrul compartimentului participă în comisia de licitație/ negociere și semnează procesul verbal de adjudecare a licitațiilor

Realizează un marketing care să contribuie la maximizarea sumelor recuperate la averea debitoarei

Monitorizează încasările făcute din bunurile valorificate.

Compartimentul juridic

Efectuează, la cererea managerului de proiect următoarele activități:

Respectă codul deontologic al membrului Baroului București – România în toate activitățile realizate

Analizează debitorul din punct de vedere juridic

Instrumentează și înaintează în instanță rezultatele activității sale

Un reprezentant din cadrul compartimentului participă în comisia de licitație/ negociere

Redactează și semnează procesele verbale de adjudecare a licitațiilor

Întocmește contractele de vânzare – cumpărare a bunurilor ce trebuie valorificate

Execută contractele de vânzare – cumpărare încheiate (procese verbale de adjudecare)

Realizează operațiunile de recuperare a creanțelor în justiție și/ sau redactarea acțiunilor în anulare a actelor efectuate de debitor în dauna creditorilor

Monitorizează litigiile pentru recuperarea creanțelor

În anumite cauze mai complexe propun angajarea de servicii de asistență juridică externă

Prezintă permanent managementului informații privind stadiul derulării serviciilor juridice acordate

Compartimentul contabilitate

Efectuează, la cererea managerului de proiect următoarele activității:

Deschid contul de lichidare, pentru fiecare caz în parte

Realizează analiza economică cu privire la indicatorii economico – financiari înregistrați de societatea debitoare

Verifică și solicită informații cu privire la sumele încasate în contul lichidării din valorificări de bunuri și din recuperări de creanțe

Practicianul care administrează contul de lichidare sub controlul Judecătorului Sindic, distribuie sume către creditori, asigură contabilitatea curentă, angajează societatea pentru toate operațiunile de lichidare prevăzute de lege, inclusiv pentru arhivarea documentelor. Distribuirile de sume din rezultatele lichidării se realizează numai cu aprobarea planurilor de distribuire de către conducerea executivă a societății profesionale.

Reprezentantul managementului de calitate

Asociatul Coordonator Strategie a desemnat ca reprezentant al managementului calității pe Coordonatorul Executiv, care, pe lângă celelalte responsabilități are și următoarele sarcini specifice:

Stabilirea, implementarea și menținerea proceselor necesare SMC

Raportarea către managementul de cel mai înalt nivel privind funcționarea SMC și despre orice necesitate de îmbunătățire a acestuia

Promovarea în cadrul societății profesionale a conștientizării practicienilor în insolvență privind importanța safisfacerii cerințelor clientului și a părților interesate

Comunicarea internă

Managementul de la cel mai înalt nivel a definit comunicarea ca fiind un instrument important în aprecierea performanțelor activității societății profesionale, care conduce nemijlocit la îmbunătățirea proceselor prin imiplicarea personalului în realizarea calității și a obiectivelor ei.

Managementul de la cel mai înalt nivel a creat un climat prin care personalul societății profesionale este implicat în stabilirea celui mai eficient mod de realizare a comunicării interne a cerințelor clientului și a părților interesate.

Modalitățile de comunicare internă efectivă a politicii calității, obiectivelor și a cerințelor clientului și a părților interesate către personalul societății și receptarea lor de la acesta se realizează în cele două sensuri astfel:

Afișarea în zonele de lucru a politicii și obiectivelor calitțăii aprobate

Instruiri planificate și ori de câte ori sunt necesare

Sondaje în rândul practicienilor în insolvență, pe tema calității serviciilor prestate și a satisfacției personale (în postura lor de clienți interni)

Informări zilnice ale Coordonatorului Executiv privind stadiul derulării proceselor de prestare servicii

Raportările periodice ale responsabililor de procese privind rezultatele obținute în derularea proceselor

Raportările anuale privind stadiul implimentării acțiunilor corective și a celor preventive, funcționarea SMC în cadrul proceselor de care sunt responsabili și care conțin propuneri de îmbunătățire ale acestora (care se supun analizei managementului). Orice sugestie se aduce la cunoștința Coordonatorului Executiv care, în funcție de oportunitatea și aplicabilitatea ei o va include în raportările amintite mai sus

Raportările anuale ale responsabilului AQ privind stadiul și eficiența funcționării SMC

Informațiile din domeniul calității communicate personalului societății se referă la:

Politica și obiectivele calității

Responsabilitățile și autoritatea

Cerințele specificate ale clienților

Cerințele legislației aplicabile societăților comerciale debitoare aflate în lichidare ori procedură de insolvență

Cerințele serviciului de prestat, inclusiv orice schimbare intervenită ulterior

Furnizorii de servicii acceptați

Performanțele SMC, cum ar fi: rezultatele auditurilor, rezultatele satisfacerii clientului și a părților interesate

Concurență

Comunicarea eficientă se bazează pe următorul principiu: primirea cererii de ofertă, culegerea informațiilor necesare și analizarea lor, formularea răspunsurilor și transmiterea acestora emitentului în timp optim.

În acest sens managementul de cel mai înalt nivel a identificat și a decis alocarea tuturor resurselor necesare pentru a se asigura că:

Obține informațiile necesare referitoare la cerințele clienților, pentru a le putea satisface

Tratează nediscriminatoriu toate cererile de ofertă pentru licitațiile organizate de Ministerul de Finanțe, ori AVAS și contractele încheiate

Comunică toate informațiile necesare despre serviciul solicitat clientului și atunci când este cazul și celorlalte părți interesate

Obține feedback-ul de la client și alte părți interesate privind satisfacția, inclusiv nemulțumirile acestuia.

Analiza efectuată de management

Generalități

Sistemul de management al calității este analizat de către managementul societății o dată pe an, în scopul evaluării gradului de implementare și a sporirii eficienței acestuia în raport cu obiectivele în domeniul calității stabilite. Secretariatul ședințelor este asigurat de responsabilul AAQ, în calitatea sa permanentă de invitat.

Date de intrare ale analizei

Analiza periodică a funcționării SMC se desfășoară pe baza rapoartelor întocmite de către:

Reprezentantul managementului de calitate – Coordonatorul Executiv

Managerii de proiecte

Organele legale de control, UNPIR

Responsabilitatea pregătirii ordinii de zi, convocării factorilor implicați și transmiterii tematicii ce urmează a fi analizată revine Coordonatorului Executiv, în calitatea sa de reprezentant al managementului calității.

Ca date de intrare, rapoartele de analiză vor comunica managementului aspectele legate de:

Rezultatele auditurilor (modul de desfășurare efectiv al proceselor în raport cu cerințele procedurilor aplicabile) și a monitorizărilor efectuate

Numărul de neconformități de sistem, serviciu identificate și stadiul rezolvării lor

Informații din relațiile cu furnizorii de servicii de specialitate

Calitatea serviciilor realizate, în raport cu condițiile specificate referitoare la calitate

Reclamații ale clienților și informații de feedback

Aducerea la îndeplinire a politicii și obiectivelor calității

Adecvarea, eficiența, gradul de implementare al SMC și necesitatea operării de modificări asupra cerințelor SMC definite incomplet

Propuneri de îmbunătățire: actualizarea unor documente ori parți din documente ale SMC – în concordanță cu modificări din legi, reglementări noi apărute, din adoptarea unor noi concepte referitoare la calitate, din măsuri semnificative în structura organizatorică și funcțională a societății profesionale

Urmărirea rezolvării măsurilor stabilite în analiza anterioară.

Prin analiza gradului de implementare și a eficienței SMC se stabilește dacă structura organizatorică existentă, relațiile funcționale, infrastructura și mediul de lucru sunt adecvate, inclusiv dacă documentele SMC adoptat și procesele identificate sunt eficiente și efectiv implementate.

Date de ieșire ale analizei

Analiza efectuată de către management se finalizează printr-un proces verbal al ședinței și un program de acțiuni corective și acțiuni preventive aprobat, necesar pentru îmbunătățirea și creșterea eficienței SMC.

Acestea pot fi de genul: decizia actualizării unor proceduri ori elaborarea altora noi, realizarea de modificări organizatorice, modificarea politicii manageriale sau a calității ori a obiectivelor, achiziționarea de logistică, etc.

În programul de măsuri se stabilesc persoanele responsabile și termenele de rezolvare ale acțiunilor corective și preventive aprobate și sunt aduse la cunoștința celor responsabili de rezolvarea lor.

Managementul resurselor

Asigurarea resurselor

Managementul de la cel mai înalt nivel a identificat condițiile interne de lucru și asigură resursele corespunzătoare necesare pentru implementarea, monitorizarea, măsurarea și îmbunătățirea SMC, îndeplinirea politicii și a obiectivelor calității, precum și pentru creșterea satisfacției clienților.

Astfel au fost identificate toate categoriile de resurse necesare funcționării SMC în prestarea serviciilor din specificul său de activitate – lichidări societăți comerciale prin procedura de insolvență ori lichidări voluntare, iar pentru acestea s-au conturat în final următoarele:

Logistice

Financiare

Umane

Infrastructura

Mediul de lucru

Cerințe pentru resursele logistice:

Documente, date și informții complete, necesare derulării serviciilor societății: standarde internaționale referitoare la SMC, legislația aplicabilă lichidării voluntare sau prin procedura de insolvență a societăților comerciale, informații despre debitori de la Oficiul Registrului Comerțului (obținute în baza unui contract de accesare pe internet a informțiilor generale – asociați, administratori, puncte de lucru, rezultate financiare înscrise conf. bilanțurilor anuale ori obținute pe traseul clasic de achitare a unor taxe la ghișeu – istoricul societății comerciale, documente care au stat la baza efectuării unor mențiuni la ORC), Primării și Biroul de Carte Funciară (informații cu privire la unele bunuri inclusiv documentele care au stat la baza înscrierilor, sarcinile de care este grevat imobilul respectiv, mențiuni cu privire la deschiderea procedurii de insolvență și/ sau mențiuni cu privire la soluțiile instanțelor de judecată prin care în cadrul procedurii de insolvență au fost anulate transferuri de imobile efectuate în dauna creditorilor), formularele tipizate prevăzute de lege și de manualul de bune practici al procedurilor de insolvență, banca de date proprie utilizată în activitățile de marketing pentru vânzarea bunurilor debitorilor la prețuri cât mai mari, etc.

Programe software și proceduri de proces

Grafice de lucru a serviciilor

Mijloace de transport.

Cerințe pentru resursele financiare:

Prevederea în bugetul de venituri și cheltuieli a mijloacelor financiare necesare pentru:

Funcționarea SMC adoptata

Certificarea SMC și menținerea funcționării lui în continuare

Realizarea obiectivelor politicii calității

Plata cotizațiilor de membrii ai UNPIR și INSOL EUROPE

Instruirea și perfecționarea personalului – practician în insolvență, prin participarea la simpozioane și congrese organizate în Europa de INSOL EUROPE.

Resurse umane

Generalități

Managementul de la cel mai înalt nivel s-a asigurat că sunt disponibile minimum de resurse umane capabile să asigure funcționarea efectivă și eficientă a SMC, stabilind cerințele de competență pe fiecare nivel – divizie și compartiment.

Pentru stabilirea cerințelor minime de competență s-au folosit următoarele resurse:

Cerințele de reglementare ale UNPIR și necesitățile părților interesate (debitori – societăți comerciale aflate în lichidare voluntară ori în procedură de insolvență)

Structura organizatorică și serviciile prestate de societatea profesională de insolvență către clienți

Evaluarea necesarului de competență pentru serviciile prestate

Nevoi viitoare bazate pe obiectivele strategice pe termen mediu și lung.

Coordonatorul Executiv a stabilit nivelurile de competență: pregătirea, experiență adecvată domeniului de servicii al societății profesionale, abilitățile necesare, instruirea/ calificarea/ recunoașterea specifică a UNPIR.

Cerințe pentru resursele umane:

Pentru funcțiile de conducere – Asociatul Coordonator Strategie și Coordonatorul Executiv: personal competent membrii UNPIR și INSOL EUROPE, cu experiență adecvată, conștient privind rolul lor decisiv în îndeplinirea politicii și obiectivelor calității și importanța respectării codului de etică profesională și disciplină al UNPIR, de către toți practicienii în insolvență, dotat cu mijloacele și autoritatea necesară pentru organizarea, conducerea, analiza și optimizarea activităților pe care le conduc

Pentru funcția de execuție – Managerii de Proiect, practicienii în insolvență: persoane cu nivel de pregătire și experiență corespunzătoare, competenți – membrii UNPIR și INSOL EUROPE, instruiți și conștientizați privind rolul și importanța respectării codului de etică profesională și disciplină al UNPIR în cadrul serviciilor prestate

Pentru funcția Responsabil AQ și auditor intern: personal specializat prin instruire de specialitate, imparțial și independent față de zonele auditate.

Pentru a îmbunătății atât efectivitatea, cât și eficiența sistemului de management al calității, managementul la cel mai înalt nivel pune accent deosebit pe implicare și sprijinul personalului de la toate nivelele.

Implicarea personalului este realizată prin:

Instruirea continuă (training) cât și prin participarea la simpozioane și congrese organizate în Europa

Verificarea asumării responsabilităților și autorității atribuite prin fișele de post

Consultarea la stabilirea obiectivelor specifice nivelurilor relevante

Recunoașterea și recompensarea pentru atingerea indicatorilor de performanță și a obiectivelor specifice

Încurajarea inițiativei, comunicarea sugestiilor și a opiniilor către șefii ierarhici superiori

Analiza continuă a nevoilor personalului.

Măsurare, analiză și îmbunătățire

Monitorizare și măsură

Pentru măsurarea satisfacției clientului societatea profesională a elaborat și implementat procedura de proces Măsurarea satisfacției clientului.

Percepția clientului asupra satisfacerii cerințelor sale și măsura satisfacției lui este reprezentată de:

Menținerea agreeri acordate de Ministerul de Finanțe și AVAS pentru participarea la licitațiile organizate

Nerevocarea ca lichidator de către adunarea generală a societății aflate în lichidare

Maximizarea veniturilor rezultate din vânzarea bunurilor societății comerciale debitoare, prin depășirea valorilor de piață (determinată în evaluare)

Încadrarea într-un termen cât mai scurt față de termenul maxim prevăzut de legislație pentru realizarea radierii de la Registrul Comerțului a societății comerciale debitoare

Neîncălcarea condițiilor prevăzute de legislație privind efectuarea de plăți anticipate către asociați/ acționari.

Prelucrarea informațiilor de mai sus dă posibilitatea societății profesionale:

Să evalueze percepția clientului și a părților interesate privind gradul în care serviciul prestat îndeplinște așteptările lor

Să obțină date pentru analize prin care să se determine oportunitățile de îmbunătățire ale proceselor

Să obțină date necesare pentru analizele de management

Măsura satisfacției clientului AVAS este dată de desemnarea directă a societății profesionale în alte dosare aflate pe rolul instanțelor de judecată și nu se măsoară prin chestionarul specific generat de procedură, la aceasta contribuind și adeverințele de bună purtare eliberate de UNPIR.

Audit intern

În procedura de sistem Auditul Intern, societatea profesională descrie modul de efectuareși raportare a activității de monitorizare internă a funcționării SMC, care se desfățoară aupra tuturor proceselor ei, sistematic, într-un cadru planificat. Scopul definit al auditului intern este evaluarea stadiului de implementare și a eficienței SMC aplicat de societatea profesională de insolvență pentru realizarea politicii și obiectivelor calității. Auditurile interne se desfășoară, pe baza unui program anual de audit intern întocmit de responsabilul AQ, de către o echipă de audit intern formată din personal independent față de cel care are responsabilitățiîn zone auditată și care are o calificare obținută prin cursuri de intruire de specialitate.

La planificarea auditurilor interne ale calității se urmărește:

Examinarea tuturor proceselor identificate în cadrul SMC adoptat de societatea profesională și a diviziilor și compartimentelor implicate în activitățile determinante pentru realizarea calității obiectului contractului

Frecvența auditării într-un an a unui proces, depinde de natura și importanța acestuia în realizarea calității serviciilor prestate (impactul lor asupra calității) si este de minim 1 audit/ an și proces

Necesitatea verificării rezultatelor auditurilor anterioare, a stadiului implementării și eficacității acțiunilor corective și a acțiunilor preventive stabilite.

Echipa de audit utilizează chestionare de audit, iar constatările făcute în baza interviurilor, a observării modului de lucru și a dovezilor obiective prezentate de auditați și concluziile auditului sunt raportate și difuzate responsabililor proceselor auditate și managementului, prin rapoarte de audit. Rezultatele auditului se consemnează într-un raport de audit întocmit de către șeful echipei de audit. Neconformitățile de sistem identificate în urma auditului intern se constituie ca date de intrare pentru inițierea, stabilirea și implementarea de către factorii responsabili implicați a acțiunilor corective necesare.

În afara auditurilor planificate se pot efectua audituri suplimentare, când întâlnim una din situațiile următoare:

Când în auditul anterior s-au constatat neconformități grave în procesele examinate și este necesar un audit pentru urmărirea implementării acțiunilor corective stabilite

Când au apărut modificări importante în structura organizatorică a societății

Când există informații pertinente (feedback, sisezări, reclamații din partea clienților) care semnalează neconformități cu privire la calitatea serviciilor prestate.

Monitorizarea și măsurarea proceselor și produselor

Principiile care stau la baza monitorizării și măsurării proceselor SMC și produselor (serviciilor) sunt:

Verificarea planificată a tuturor proceselor SMC

Identificarea clară pentru fiecare etapă a metodelor utilizate și a funcției responsabile pentru efectuarea lor

Identificarea tuturor neconformităților și a cauzelor lor generatoare

Idetificarea de potențiale neconformități

Prestabilirea înregistrărilor în care se consemnează rezultatele monitorizărilor și măsurătorilor

Realizarea tuturor verificărilor necesare garantării calității serviciilor prestate pentru clienți

Pentru monitorizarea derulării procedurilor de insolvență, societatea profesională a întocmit o bază de date electronică, prin intermediul căreia se verifică permanent termenele următoare la care trebuie prezentate rapoarte instanțelor de judecată pentru dosarele aflate pe rol.

La primirea documentelor, proprietate a clientului (baza de plecare a derulării serviciilor contractate) se verifică completitudinea, veridicitatea și legalitatea lor. Monitorizarea pentru verificarea conformității serviciului prestat pe parcursul execuției se realizează prin verificarea efectuată de managerii de proiecte, prin autoinspecție, sau confirmarea etapei încheiate efectuată de Coordonatorul Executiv, prin verificarea înregistrărilor și rapoartelor generate. Monitorizarea la terminarea prestării serviciului vizează verificarea emiterii tuturor înregistrărilor și rapoartelor ce dovedesc conformitatea finală a serviciului executat cu condițiile specificate.

Controlul produsului neconform

Prin adoptarea măsurilor necesare se asigură identificarea permanentă a neconformităților serviciilor prestate sau achiziționate, înregistrarea, analiza cauzelor, stabilirea și aprobarea soluțiilor, remedierea și confirmarea rezolvării, precum și ținerea sub control a derogărilor și implementarea de acțiuni corective pentru eliminarea repetabilității lor. Identificarea neconformităților de serviciu se face de la începutul acestora, pe întregul parcurs al derulării și până la terminarea prestării serviciului contractat. În situația în care se constată rezultate ale serviciilor neconforme (înregistrări/ rapoarte), aceasta se izolează și se consemnează starea acestora. Procedura stabilește modul de completare a raportului de neconformitate, interfețele și responsabilitățile funcțiilor implicate în procesul de ținere sub control și tratare a neconformităților.

Contestațiile la tabloul preliminar al obligațiilor debitorului întocmit de lichidator se judecă de către Judecătorul Sindic. Reclamațiile privind anumite decizii ori neîndeplinirea atribuțiilor practicianului în insolvență se fac în instanța de judecată, iar sancțiunile se succed în funcție de gravitatea faptelor astfel: înlocuirea practicianului în insolvență din dosar, în cazuri mai grave amendarea, se pot formula plângeri la UNPIR și se poate ajunge chiar la formularea de plângeri penale împotriva lichidatorului.

Analiza datelor

Deciziile luate de managementul la cel mai înalt nivel se bazează și pe analiza datelor obținute din activitățile de monitorizare și măsurare sau din alte surse relevante. Prin analiza datelor se constată eficacitatea SMC și se evaluează oportunitatea îmbunatățirii.

Analiza datelor se concretizează în informații referitoare la:

Satisfacția clienților

Conformitatea serviciilor prestate cu cerințele specificate

Caracteristicile și tendințele proceselor, inclusiv oportunitățile pentru acțiuni preventive

Capabilitatea furnizorilor cu servicii de specialitate.

Analizele datelor efectuate în cadrul analizelor managementului pot conduce la îmbunătățirea SMC, ca urmare a modificării politicii calității, a obiectivelor specifice și chiar a celor generale și prin stabilirea de acțiuni corective și acțiuni preventive adecvate.

Îmbunătățire

Îmbunătățire continuă

Una dintre preocupările principale ale societății profesionale este găsirea oportunităților de a îmbunătății continuu eficacitatea SMC. Acest fapt mărește abilitatea de a furniza servicii care satisfac cerințele clientului, inclusiv a părților interesate și ale legislației aflate în vigoare.

Pentru îmbunătățirea SMC se are în vedere analizarea aspectelor legate de:

Politica și obiectivele calității

Cerințele clienților

Rezultatele analizelor de date și ale analizelor efectuate de management

Date ale planificării calității pentru atingerea obiectivelor

Rezultatele proceselor de monitorizare și măsurare (audituri, controale ierarhice)

Neconformitățile de sistem depistate

Rapoartele de neconformitate serviciu emise

Implementarea de acțiuni corective și de acțiuni preventive

Rezultatele analizelor de risc referitoare la performanțele calității.

Acțiuni corective

Amploarea acțiunilor corective întreprinse, pentru eliminarea cauzelor neconformităților existente este proporțională cu implicațiile pe care neconformitățile identificate le pot avea asupra calității serviciului prestat.

Acțiunile corective urmăresc în principal:

Analiza și eliminarea cauzelor neconformităților identificate în modul de lucru și îndeosebi a celor ce prezintă un grad mare de repetitivitate sau care pot afecta major calitatea

Corectarea și îmbunătățirea modului de lucru din procesul de prestare serviciu în cauză

Corectarea și sporirea eficienței SMC

Reinstruirea personalului și a responsabililor de procese.

Acțiunile corective pot consta în:

Instruirea/ reinstruirea practicianului în insolvență privind modul de lucru

Modificări/ îmbunătățiri ale resurselor alocate pentru o activitate/ proces

Modificări/ îmbunătățiri ale parametrilor etapei procesului de prestare serviciu

Modificări în structura organizatorică și/ sau în responsabilitățile privind realizarea proceselor.

Acțiuni preventive

Prin această procedură stabilim responsabilitățile privind depistarea condițiilor ce ar putea conduce la apariția de neconformități, evidențierea acțiunilor preventive, precum și modul de tratare a celor stabilite. Pentru stabilirea acțiunilor preventive sunt utilizate surse adecvate de informații, cum ar fi: legislația aplicabilă activităților derulate de societatea profesională, cerințele noi de reglementare, rapoartele de audit intern și cel mai adesea analizele de management. Acțiunile preventive sunt emise de regulă, cu prilejul auditurilor interne și a ședințelor de analiză asupra funcționării SMC. Propunerile sunt analizate și sunt aprobate numail acele acțiuni care pot conduce la îmbunătățirea SMC.

Acțiunile preventive pot viza:

Actualizarea unor documente SMC

Creșterea frecvenței auditurilor și verificărilor în unele procese (zone cu deficiențe repetate)

Alte măsuri strategice, organizatorice sau administrative menite să conducă la îmbunătățirea SMC.

CONCLUZII

Prin prezenta lucrare am încercat să realizez o analiză a politicilor și practicilor cu privire la managementul calității din România.Concluziile care se pot desprinde din această lucrare ar fi următoarele.

Atât conceptul de calitate cât și problema acestuia au fost dintotdeauna esențiale în evoluția fenomenelor și a lucrurilor fiind îndelung abordată și cercetată de către oamenii de știință din diferite domenii de activitate, din cele mai vechi timpuri și până în prezent.

Conceptul de management al calității totale sau „Total Quality Management” a fost propus de Dr. Edwards Deming în 1940 dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză.

Astfel putem afirma că managementul calității totale este o strategie organizațională fundamentată pe ideea că performanța în atingerea unei calități superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverență a întregii organizații în procese de îmbunătățire permanent, obiectivul fiind creșterea eficienței și eficacității în satisfacerea clienților.

Managementul calității are ca principii de bază focalizarea către client, leadershipul, implicarea angajaților, abordarea bazată pe proces, abordarea sistemică a managementului, îmbunătățirea continuă, luarea deciziilor pe baza faptelor, cât și relația reciproc avantajoasă cu furnizorii.

Astăzi, calitatea are o sferă de cuprindere mult mai largă și include pe lângă valoarea intrisecă a produsului sau serviciului, calitatea mediului, sistemului de calitate, etc.

Ulterior acestei abordări, și-au făcut apariția standardele, ce oferă un cadru complet și un set de modele ce pot fi aplicate practic în orice organizație. Printre obiectivele standardelor, cele mai importante sunt reprezentate de raționalizarea economică, tipologia produselor, unificarea, modularea, asigurarea și îmbunătățirea calității cât și permiterea schimbului de mărfuri și a informației.

În România, activitatea de standardizare națională se desfășoară în condițiile prevăzute de Ordonanța Guvernului nr. 39/1998 iar organismul național de standardizare este Asociația de Standardizare (ASRO), o asociație de drept privat, de interes public, fără scop lucrativ.

Dacă până în anii '90 calitatea produselor/serviciilor se evalua prin verificări realizate după o tehnologie de control, în prezent rezultatele unor studii efectuate în organizații de prestigiu au impus ideea că este mai eficient pentru organizații aplicarea de tehnici statistice fiecărei etape din spirala calității, diminuându-se astfel considerabil pierderile referitoare la calitate. Astfel se cunosc instrumente clasice ale managementului calității precum grafice în coloane și bare,liniare, circulare, graficul radar, Gantt, histogramele, diagrama de corelație, de control, diagrama procesului, dar și tehnici moderne printre care diagrama afinităților, de relații, matriceale, arbore, săgeată și cea a deciziilor.

Pentru a satisface îndeosebi cele mai importante așteptări ale clienților, acționarilor și investitorilor, unele organizații și-au stabilit obiective care vizează atât alinierea cât și certificarea produselor la standardele în vigoare.

Obiectivul principal al politicii privind certificarea îl reprezintă asigurarea unei cerințe generale în ceea ce privește evaluarea și certificarea conformității produselor, atât în domeniul reglementat (obligatoriu), cât și în cel nereglementat (voluntar).

Ținând seama de importanța crescândă a certificării sistemelor calității, în anul 1990 a fost creată Rețeaua europeană pentru evaluarea și certificarea sistemelor calității (European Network for Quality System Assessment and Certification – EQNET).

Cu privire la România, din anul 1998, organismul național de acreditare este Asociația Rețelei Naționale de Acreditare din România (RENAR), persoană juridică de drept privat, având statutul de asociație independentă, neguvernamentală și non-profit. Potrivit statutului său, RENAR acreditează laboratoare și organisme care desfășoară activități atât în domeniul reglementat, cât și în cel nereglementat (laboratoare de încercări, laboratoare de etalonare, organisme de inspecție din domeniul asigurării calității produselor și serviciilor, organisme de certificare a produselor, sistemelor calității, personalului, organisme de certificare a sistemelor de management de mediu).

Pentru susținerea și promovarea calității s-au instituit la nivel internațional mai multe premii ale calității acordate pe baza unei evaluări riguroase și care conferă prestigiu organizațiilor care le obțin. Unul dintre premiile cele mai importante este Premiul European al Calității.

În România, prima ediție a premiului pentru calitate ”J. M. Juran” a fost lansată în luna mai a anului 2000 de către Fundația ”Premiul Român pentru calitate J.M. Juran” (FPRC-JMJ) în scopul recunoașterii publice, la nivel național, a eforturilor și rezultatelor acelor organizații din România care au dorit, știut și reușit să devină excelente printr-un management performant al calității.

Încercând să ofere clienților, cât și tuturor colaboratorilor săi servicii de calitate și cu un grad ridicat de siguranță, Consulta 99 SPRL a inițiat și desfășurat un proces de certificare ISO.

Dând dovadă de seriozitate și implicare în implementarea măsurilor de siguranță cu privire la calitate, aceasta a dobândit statutul de organizație certificată, evoluând constant prin aplicarea măsurilor implementate conform managamentul calității.

Marea realizare a organizației a constat în faptul că aceasta a avut numai de câștigat în urma răspândirii culturii de management al calității, cunoscând realizări importante la nivelul departamentelor privind calitatea. Totodată a avut de câștigat prin îmbunătățirea relațiilor avute cu partenerii, clienții cât și personalul firmei.

Privind spre viitor, o recomandare ar fi ca firma să nu înceteze acțiunile sale privind îmbunătățirea calității.

Metoda QFD sau “ Casa calității” sau “ Vocea clientului”

Este o metodă sistematică de dezvoltare a produselor sau serviciilor luând în considerare dorințele clienților, situația pe piață, precum și eficiența produselor sau serviciilor.

Metoda a fost lansată în 1969 de către japonezul Yoji Akao fiind folosită pentru prima dată de firma Mitshubishi în 1972. Începând cu anii ’80 metoda capătă o largă aplicabilitate atât în SUA cât și în Europa. Principiul de bază al metodei îl reprezintă satisfacerea dorințelor și asteptărilor clienților în fiecare din etapele traiectoriei produselor sau serviciilor. Caracteristic pentru această metodă este faptul că toate activitățiile de dezvoltare a produselor sau serviciilor sunt privite din perspectiva clientului.

QFD este o metodă de grup fiind aplicată de o echipă de 6 – 8 persoane ce provin din toate departamentele firmei.

Ca suport grafic, QFD utilizează o diagramă specială denumită “casa calității”. Zona centrală a diagramei are forma unui tabel cu 2 intrări. Pe linie sunt menționate cerințele clienților iar pe coloană caracteristicile de calitate prin care aceste cerințe sunt acoperite.

La intersecția liniilor cu coloanele este pusă în evidență corespondența dintre așteptările clienților și caracteristicile de calitate ale produsului sau serviciului. Această matrice, denumită matricea relațiilor reprezintă elementul de bază al diagramei.

Pentru aplicarea metodei se urmăresc următoarele etape:

Determinarea cerințelor și a ponderii acestora în funcție de importanța pe care o prezintă pentru clienți.

Stabilirea caracteristicilor de calitate de către echipa QFD.

Gradul de acoperire al cerințelor de către caracteristicile de calitate va fi evidențiat în matricea relațiilor printr-un sistem de punctaj.(de la 1 la 10)

Stabilirea valorilor caracteristicilor de calitate care vor trebui obținute pentru

noul produs sau serviciu și evaluarea gradului de dificultate al realizării lor.

Concomitent se precizează și sensul de variație preferabil pentru aceste valori(creștere, scădere sau indiferența).

Evaluarea interacțiunilor, a corelațiilor dintre caracteristicile de calitate,

rezultatele trecându-se în matricea corelațiilor ce formează acoperișul casei calității (pozitivă sau negativă).

Analiza comparativă a produsului sau serviciului planificat cu produsele sau

serviciile concurenților realizată din două puncte de vedere:

al clienților

comparând nivelul tehnic al produselor sau serviciilor cu cele ale concurenților.

Stabilirea caracteristicilor de calitate ale noului produs sau serviciu.

PREZENTAREA FIRMELOR

Firmele prezentate in aceasta analiza sunt firme de insolventa. Firma de referinta este CONSULTA 99 SPRL iar celelalte doua sunt RVA INSOLVENCY SPECIALISTS SPRL si SOLINSOLV SPRL.

CONSULTA„ 99 SPRL

Firma a fost înființată în anul 1996 cu denumirea CONSULTA BUCUREȘTI SA, ca filială a grupului CONSULTA HOLDING AG Viena. A început să activeze pe piața insolvenței din anul 1997, în calitate de lichidator al SC AVICOLA SA Craiova, SC ARAVIASCOMB SA Arad, SC U.C.R.U. SA București. SC ZAGNA SA Brăila, în urma câștigării licitațiilor organizate în cadrul programelor ASAL și FESAL.

În paralel a desfășurat și activități de consultanță și management, evaluări de întreprinderi în calitate de membru ANEVAR, elaborare de studii de fezabilitate și planuri de afaceri.

Consulta 99 SPRL, înființată în 1999, a continuat aceste activități după desprinderea din grupul austriac și s-a dezvoltat prin pătrunderea pe piața procedurilor judiciare de insolvență deschise în baza Legii nr. 64/1995. Consulta 99 SPRL este membru fondator al UNPIR.

RVA INSOLVENCY SPECIALISTS SPRL

Echipa societății noastre este compusă în conformitate cu prevederile OUG nr.86/2006 din practicieni UNPIR colaboratori, angajați în interiorul profesiei și colaboratori cabinete individuale. Alături de practicienii în insolvență își aduc contribuția la buna desfășurare a activității referenții de specialitate, de profesie economiști, ingineri cât și personalul administrativ cu atribuții în domeniul contabil, analiza economico-financiară a societăților, inventariere, sigilare și conservare bunuri etc.

Societatea noastră beneficiază de consultanță juridică de cea mai bună calitate, prin cabinetele de avocați cu care colaborează, marea majoritate a membrilor acestora fiind și membrii ai UNPIR și INSOL EUROPE, cu o experiență de prestigiu și rezultate remarcabile în domeniu.

SOLINSOLV SPRL

Totul a început în 1999, când, pentru prima oară, a apărut și a fost reglementată profesia – distinctă – a practicienilor în insolvență, odată cu apariția O.G. nr. 79/1999 privind organizarea activității practicienilor în reorganizare și lichidare, și modificarea Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganizării judiciare și a falimentului.

A urmat o perioadă de consolidare profesională pe o piață aflată la început, pentru ca în 2006, două dintre cele mai renumite cabinete profesionale de insolvență – Cabinet Individual MARIA CHEVERESAN și Cabinet Individual IULIU ANCHESCU – să fuzioneze, formând una dintre cele mai onorabile societăți profesionale de practicieni în insolvență – SOLINSOLV S.P.R.L.

Având beneficiul unei experiențe profesionale de peste 20 de ani în domeniul economic și juridic, și aproape un deceniu de activitate în insolventa, SOLINSOLV S.P.R.L. oferă clienților săi – companii aflate în dezechilibru financiar – soluții profesionale adaptate, definite distinct și individual pentru fiecare caz în parte.

Experiența și profesionalismul colaboratorilor și partenerilor noștri – membrii U.N.P.I.R., EuroInsol, C.E.C.A.R., A.N.E.V.A.R. și U.N.B.R. – ne permit să oferim o gamă complexă de servicii specializate de analiză și investigare financiară, soluții optime problemelor economice și asistență juridică în domeniul economic, comercial și fiscal.

III. PREZENTAREA SERVICIILOR OFERITE

CONSULTA 99 SPRL

Servicii insolventa

reorganizare judiciară

lichidare judiciară

mandat ad-hoc

concordat preventive

consultanță în domeniul insolvenței

lichidari voluntare

Servicii de consultant

consultanta manageriala

evaluari intreprinderi, bunuri imobile, bunuri mobile

intocmire planuri de afaceri

consultanță în restructurarea companiilor

întocmire planuri reorganizare

analiza solvabilității debitorilor

RVA INSOLVENCY SPECIALISTS SPRL

Oportunități de afaceri

Deschiderea procedurilor și administrarea judiciară sau specială

Concordatul preventiv și mandatul ad-hoc

Reorganizarea și administrarea judiciară

Falimentul și lichidarea judiciară

Recuperarea creanțelor

Lichidarea voluntară

SOLINSOLV SPRL

Oferă servicii de:

Proceduri generale

Expertiză contabilă

Evaluare

Fiscalitate

IV.ANALIZA COMPARATIVA FOLOSIND METODA QFD

Pe baza de sondaj prin chestionar au fost stabilite cerintele clientilor cu privire la asigurarile pentru locuinte.

Cerinte:

Informatii detaliate cu privire la serviciile oferite.

Comunicare cu clientii adecvata.

Recuperarea creanțelor.

Rapiditate in recuperarea creanțelor.

Durata de recuperare integrală a creanțelor.

Luand in considerare aceste informatii, echipa QFD a stabilit caracteristicile de calitate care acopera aceste cerinte.

Caracteristici:

1. Pachet de informatii.(note de la 1-10 date de clienti)

2. Legaturi cu clientii prin departamente de specialitate.(note de la 1-10)

3. Recuperarea creanțelor.

4. Rapiditatea in recuperarea creanțelor.(luni)

5. Procentul de recuperare a creanțelor.(%)

In matricea corelatiilor ce formeaza acoperisul casei a fost trecuta corelatia dintre caracteristicile de calitate. Gradul de acoperire al cerintelor prin caracteristici a fost evaluat in centrul diagramei prin urmatorul sistem:

– acoperire puternica

– acoperire slaba

– acoperire posibila

Gradul de acoperire al cerintelor prin serviciul firmei de asigurari Allianz-Tiriac a fost supus spre analiza clientilor prin chestionar. Rezultatele au fost trecute in matricea satisfactiei clientilor ( puncte de la 1 la 5 ), 1 punct pentru “nemultumiti” si 5 pentru “foarte multumiti”.

In acelasi chestionar au fost evaluate in scopul compararii si serviciile celor 2 principali concurenti: S.C A.S.A. ASIG. Atlassib si Omniasig. Rezultatele au fost de asemenea trecute in matricea satisfactiei clientilor.

V.CONCLUZII

Din diagrama se observa ca serviciul firmei A, Allianz Tiriac a obtinut punctaje egale sau chiar mai mari pentru cerintele 1, 2, 4 si 5, iar in cazul cerintei 3 a fost obtinut un rezultat mai mic , de unde rezulta necesitatea imbunatatirii caracteristicii ce acopera aceasta cerinta, respectiv achitarea primei de asigurare.

Luand in calcul rezultatele din matricea satisfactiei clientilor precum si datele din matricea specificatiilor tehnice rezulta necesitatea modificarii valorilor caracteristicii 1, pachetul de informatii.

Aceste informatii au fost analizate in cadrul departamentelor firmei de asigurari, propunandu-se actiuni de imbunatatire. Noul serviciu a fost supus analizei clientilor si a determinat cresterea cotei de piata la 17%.

Prin urmare noul serviciu va deveni serviciul firmei A.