Managementul Calitatii In Proiecte

=== Managementul calitatii in proiecte ===

MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN PROIECTE

TEORIE ȘI PRACTICA

Argument 3

Introducere 5

Capitolul 1. Elemente de principiu privind managementul de proiect 7

1.1 Managementul de proiect – scurt istoric 7

1.2 Caracterizarea managementului de proiect 10

Capitolul 2. Managementul calității proiectului 16

2.1 Conceptul de calitate în proiecte 16

2.2 Funcțiile si modelele managementului calității 23

2.3 Managementul calității totale 28

2.4 Legătura dintre managementul calității totale și standardele de calitate ISO 9001 33

Capitolul 3. Asigurarea calității în proiecte 38

3.1. Elemente de principiu 38

3.2 Planificarea calității proiectelor 38

3.3. Asigurarea calității proiectelor 42

3.4 Controlul calității proiectelor 43

Controlul calității proiectelor are în vedere monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a determina dacă ele se conformează standardelor de calitate relevante și identificarea căilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfăcătoare 43

Ieșiri ale controlului calității 46

Capitolul 4. Studiu de caz -Proiectare si implementare ISO 9001 la nivelul Administrației Piețelor Agroalimentare SA Galați 48

Concluzii 65

BIBLIOGRAFIE 67

Argument

Începând cu anii 1990 interesul pentru managementul proiectelor a crescut simțitor datorită convergenței mai multor factori: folosirea tehnologiei computerelor, apariția unor computere și a unor softuri din ce in ce mai performante au condus la o mai bună și mai facilă utilizarea a metodelor managementului proiectelor.

Lucrarea de față își propune să evidențieze faptul că un proiect presupune implicarea la toate nivelurile organizației, dar că poate presupune, în același timp, și parteneriate cu alte organizații.

Am ales această temă pentru ca mi s-a părut interesant faptul că in cadrul unui proiect calitatea este analizată din două puncte de vedere și anume: mai întâi este analizată calitatea produsului, adică calitate rezultatului finit de pe urma realizării proiectului, iar apoi este analizată calitatea procesului execuției in cadrul proiectului, adică calitatea managementului proiectului in sine. In cel de/al doilea caz, de obicei, se urmărește cât de bine este implementat managementul proiectului și cum poate fi el îmbunătățit.

Am structurat lucrarea in trei capitole care cuprind noțiuni teoretice și un capitol de aplicație practică.

Primul capitol, ”Elemente de principiu privind managementul de proiect” aduce in prim plan un scurt istoric al managementului de proiect, precum si o serie de noțiuni teoretice care caracterizează managementul de proiect.

Capitolul al doilea, intitulat ”Managementul calității proiectului” dezvoltă în cele patru subcapitole pe care le cuprinde, conceptul de calitate in proiecte, funcțiile și modelele managementului calității. De asemenea, face o scurtă analiză a managementului calității totale, arătând totodată și legătura care există între managementul calității totale și standardele de calitate ISO 9000.

Cel de-al treilea capitol, intitulat ”Asigurarea calității in proiecte” evidențiază faptul că planificarea calității presupune identificarea standardelor de calitate relevante proiectului și de asemenea, determinarea modului in care se pot realiza. Subcapitolul ”Asigurarea calității proiectului” arată că acest lucru presupune evaluarea proiectului in mod regulat, astfel incât să ofere siguranța că proiectul respectă standardele de calitate.

Ultimul subcapitol al celui de-al treilea capitol arată ca controlul calității presupune un control asupra rezultatelor specific proiectului care să determine dacă acestea sunt la nivelul standardelor de calitate specific, si, de asemenea, identifică căi care să elimine cauzele care au produs performanțe nesatisfăcătoare.

Capitolul de concluzii cuprinde, fără a avea pretenția de idei revoluționare, unele păreri personale formate în urma studierii bibliografiei care a stat la baza acestei lucrări.

Introducere

Tot mai multe organizații încep să acorde o foarte mare importanță conceptelor și tehnicilor, instrumentelor și metodelor științifice de management, între care un loc important îl ocupă managementul proiectelor.

Disciplina managementul proiectelor nu este nouă, realizarea piramidelor, apeductelor, catedralelor ridicând probleme specifice oricărui proiect din zilele noastre (specificații incomplete, fonduri insuficiente sau nesigure, clienți autoritari), pe are oamenii ar trebui să le rezolve prin aplicarea unor proceduri si tehnici de comunicare, coordonare și control similare întrr-o mică sau mai mare măsură cu cele aplicate de managerii de proiect din zilele noastre

Conform dicționarului enciclopedic, managementul este explicat, în sens restrâns, ca fiind știința ”organizării și conducerii întreprinderii” sau, într-un sens mai larg, ca fiind ”ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor macroeconomice”.

În schimb, în literatura de specialitate occidentală anglo-saxonă, termenul de management este utilizat pentru a defini conceptul de conducere, de gestionare, ca teorie si activitate practică , cu semnificația de ”a ține în mână” sau de ”a conduce în mod eficient” .

Dacă facem referire la management ca fiind știința organizării și conducerii întreprinderi, putem observa că managementul este o activitate practică, care se bazează pe talentul, experiența și capacitățile personale ale conducătorului. Putem observa, de asemenea că la baza apariției managementului a stat procesul de muncă, deci managementul este rezultatul unei munci conștiente, care presupune realizarea unor obiective și sociale, deoarece o activitate în grup presupune desfășurarea unor activități organizate, coordonate și controlate, pe care grupul trebuie să le îndeplinească.

Având în vedere că în societatea actuală accentul cade din ce in ce mai mult pe obținerea competitivității prin intermediul calității și al inovației,această lucrare se focalizează pe definirea calității, obținerea calitîții prin intermediul planificării strategice, precum și pe descrierea calificărilor de management necesare pentru obținerea calității într-o organizație.

Am încercat să concep această lucrare astfel încât să prezinte conceptele tradiționale de management, problemele contemporane importante de management. De asemenea, am intenționat să am o abordare clară, concisă, actuală și profundă a conceptelor de management.

Capitolul 1 ”Elemente de principiu privind managementul de proiect” prezintă ceea ce este managementul în general, precum și ce este managementul de proiect, ideile pionierilor managementului, câteva modalități fundamentale dar diferite în care managerii de proiect își pot percepe sarcinile, dar și responsabilitățile pe care le au managerii de proiect față de societate și modul în care etica afacerilor se aplică managementului modern.

Capitolul 2 ”Managementul calității proiectului” aduce in discuție conceptul de calitate în proiecte, principalele funcții ale managementului de proiect, analizeaza managementul calității totale și dorește sa evidențieze legătura care există intre managementul calității totale și standardele de calitatea ISO 9001.

Cel de-al treilea capitol ”Asigurarea calității în proiecte” se concentrează asupra planificării și controlului în calitate de funcții principale de management.

Lucrarea are ca studiu de caz ”Proiectarea și implementarea ISO 9001 la Administrația Piețelor Agroalimentare SA Galati, o societate pe actiuni, cu actionar unic Consiliul Local Galati, caz în care s-a urmărit asigurarea calității managementului acestei societăți prin proiectarea și implementarea standardului ISO 9001.

În încheiere, lucrarea prezintă o serie de concluzii personale desprinse atât din studiul de caz cât si din prezentarea elementelor teoretice care fac tema acestei lucrari.

Capitolul 1. Elemente de principiu privind managementul de proiect

Managementul de proiect – scurt istoric

Dicționarul explicativ al limbii române definește noțiunea de proiect dupa cum urmează:

Proiectul ca plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

Proiectul ca primă fază a unui plan economic, social, financiar, etc., ce urmează a fi discutat și aprobat în vederea punerii lui in aplicare (un proiect de lege)

Proiectul ca lucrare tehnică, întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calcule economice, desene și instrucțiuni necesare executării unui contract, a unui produs, utilaj, produs farmaceutic, etc.

Noțiunea de proiect în cadrul managementului proiectelor este atașată acțiunilor sau activităților organizate, cu intenția de a realiza anumite obiective în diverse domenii, cu alte cuvinte, sunt activități unice orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate, cu o sarcină de lucru complexă, limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane. În același timp, proiectele necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale și, de asemenea, metode speciale, dar implicând și riscuri specifice.

Se poate observa că, în acest context, a proiecta corespunde verbului a întreprinde.

Managementul unui proiect reprezintă activitatea de aplicare a cunoștințelor, a abilităților, a instrumentelor și tehnicilor de lucru în scopul realizării obiectivului proiectului dat.

Ca disciplină, managementul de proiect a apărut derivând din diferite domenii, cum ar fi construcțiile, ingineria mecanică, proiectele militare, etc.

Managementul de proiect, în forma sa modernă, își are rădăcinile cu doar câteva decenii în urmă. Odată cu începutul anilor 1960, firmele și alte organizații au început să vadă beneficiile organizării lucrului în jurul proiectelor.

Primii ani ai managementului de proiect se regăsesc la sfârșitul secolului al XIX-lea, perioadă în care lumea afacerilor devine din ce în ce mai complexă. În această perioadă, managementul de proiect evoluează din principiile de bază ale managementului. Ceea ce a stat la baza dezvoltării managementului de proiect au fost proiectele guvernamentale care, în această perioadă luaseră un avânt deosebit. Putem spune, deci, că proiectele guvernamentale sunt baza metodologiei pentru managementul de proiect.

Primul proiect guvernamental care a beneficiat de o formă incipientă de management de proiect a fost cel referitor la calea ferată transcontinentală din SUA, construcție începută în anii 1860. Acest lucru a fost posibil deoarece acest proiect guvernamental a fost unul foarte îndrăzneț pentru acei ani, un proiect care necesita organizarea muncii manuale a mii de muncitori, precum și procesarea și asamblarea unor cantități fără precedent de materie primă.

Ulterior, aproape de sfârșitul secolului XIX și începutul secolului XX, Frederick Taylor (1856-1915) și-a început studiile despre muncă.

Frederick Taylor a criticat practicile tradiționale de management și a recurs la o analiză științifică pentru formularea unor metode mai bune de management.

Prin observarea muncii dintr-o oțelărie, mai precis prin analizarea activităților care necesitau efort și timp, cum ar fi căratul nisipului și ridicarea și mutarea părților componente, acesta a demonstrat că munca poate fi îmbunătățită prin concentrarea asupra părților sale elementare.

Taylor sublinia tendința muncitorilor la delăsare în muncă, aceștia fiind convinși că dacă ar lucra mai intens managerii ar modifica norma de lucru. El explică acest fenomen prin faptul că, în producție, din cauza unui management deficitar, rezultatele nu sunt bine evidențiate. Astfel, ajunge la concluzia că „gradul de atașament și de participare a muncitorilor in producție este direct proporțional cu părerea și încrederea pe care o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuției pe care o aduc la realizarea obiectivelor stabilite.

În acest sens a introdus conceptul de lucru mai eficient, în loc de lucru mai greu și pe o perioadă mai lunga de timp.

În lucrarea sa „The Principles of Scientific Management”, publicată în 1911, acesta arăta ca, in esență, sistemul managementului științific implică o revoluție completă a stării de spirit a muncitorilor și, în același timp, o revoluție a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii”.

Unele dintre ideile lui Taylor, dezavoltate și aprofundate, își mențin valabilitatea si astazi: folosirea unor metode științifice de organizare, selecția științifică a personalului, ridicarea nivelului de calificare, necesitatea constituirii unor compartimente specializate care să ajute managerii în exercitarea funcțiilor managementului.

Cu titlu de curiozitate, menționez faptul că inscripția de pe mormântul lui Frederick Taylor atestă locul pe care l-a câștigat acesta în istoria managementului: ”părintele managementului științific”.

Contemporan cu Taylor, Henry Gantt (1861-1916), inginer mecanic, a studiat in detaliu ordinea de operațiuni în desfășurarea unei munci. De pe urma acestui studiu, managementul de proiect de astăzi folosește un instrument deosebit de important pentru managerii de proiect: diagrama Gantt., care ilustrează începutul, sfârșitul proiectului, precum și un sumar al elementelor incluse în proiect, toate încadrate în timpul alocat desfășurării.

Ca și Taylor, Gantt promovează cooperarea dintre manager și munictor, subliniază importanța procesului de învățare și apreciză că „în toate problemele de management, elementul uman rămâne cel mai important”.

Moștenirea lăsată de Gantt a fost răsplătită printr-o medalie oferită de Societatea Americană a Inginerilor Mecanici. De altfel, Gantt a fost denumit „părintele planificării și al tehnicilor de control”

Atât Taylor cât și Gantt au contribuit la transformarea managementului de proiect într-o funcție de afaceri distinctă care necesită studiu și disciplină.

În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, proiectele militare impuneau o scădere a timpului de muncă. Acest fapt a determinat elaborarea de noi structuri organizaționale.

Anii 50 marchează începutul erei moderne în managementul de proiect. Înainte de 1950, în SUA proiectele erau manageriate pe soluții găsite ad-hoc, utilizând diagrama Gantt, precum și instrumente și tehnici informale. În această perioadă au fost dezvoltate doua modele de programare a proiectelor „Tehnica de evaluare și revizuire de program” (Program Evaluation and Review Techiquen PERT), în 1958, dezvoltată ca parte a programului SUA Polaris pentru rachete submarine, în parteneriat cu Lockheed Corporation, proiect de anvergură în care au fost implicați peste 3000 de contractanți, dar care, prin utilizarea acestei metode s-a ajuns la o economie de timp de execuție de 2 ani și metoda „Critical Path Method” (CPM), în 1957, dezvoltată de DuPoint Corporation și Remington Rand Corporation pentru mangementul proiectelor de întreținere a fabricilor.

Mergând pe firul istoriei, în anul 1967, în SUA ia naștere Institutul Managementului de Proiect – PMI. În același an, în Europa, se înființează Asociația Internațională pentru Managementul de Proiect (The International Project Management Association-+ IPMA.

Trei ani mai târziu, armata SUA folosește deja produse software pentru realizarea unor proiecte majore. E adevărat ca acest software era deosebit de scump și complicat. Unul dintre aceste prime soft-uri a fost denumit Artemis și a fost utilizat pentru analizarea planurilor complexe pentru proiectarea avioanelor.

În anul 1981, PMI creează „A Guide to the Project Management Body of Knowledge” – PMBOK Guide.

Treptat, calculatoarele și software-ul au devenit mai accesibile și, în consecință, tot mai multe companii din diferite domenii au început să folosească aceste instrumente în dezvoltarea și administrarea diferitelor tipuri de proiecte.

În prezent, dacă este să dăm un exemplu, Microsoft Project este liderul de necontestat al pieței de aplicații de managementul proiectului, acesta fiind cel mai utilizat program de managementul proiectului in ceea ce privește definirea scopului, timpului, a costurilor si a resurselor umane necesare proiectului.

Caracterizarea managementului de proiect

Ca și in cazul proiectelor, nu există o definiție general valabilă pentru managementul proiectelor.

Literatura de specialitate il citează pe fostul ministru pentru Integrare Europeană, Alexandru Herlea, ca fiind autorul uneia dintre definițiile managementul de proiect. Conform acestuia ”managementul de proiect este un proces dinamic, desfășurat în funcție de niște constrângeri,care caracterizează și utilizează resursele într-o manieră controlată și structurată, cu scopul de a îndeplini obiective bine definitet”

Managementul prin proiecte poate fi definit ca ”o metodă de exercitare a funcțiilor managementului în cadrul unei componente organzatorice distincte de structura organizatorică a organizației, constituită pe o perioadă de timp delimitată, în vederea soluționării unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovațional și care presupune participarea unor specialiști cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizației”.

Aplicarea managementului prin proiecte este condiționată de o serie de variabile, printre care:

Amploarea și noutatea proiectului , în funcție de care se va dimensiona colectivul de proiect și se va alege mangerul de proiect;

Durata de realizarea a proiectului, în funcție de care se vor stabili sarcinile, competențele și responsabilitățile managerului de proiec, dar mai ales relațiile acestuia cu ceilalți manageri din cadrul organizației;

Numărul și structura componenților colectivului de proiect;

Distribuția personalului atras în realizarea proiectului, în cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizației,

Climatul de muncă în cadrul organizației în care urmează să se aplice managementul prin proiecte;

Personalitatea managerului de proiect.

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan riguros, pentru a atrage unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp si cu resurse limitate.

Așadar, managementul de proiecte sau managementul prin proiecte reprezintă un stil de management organizațional care folosește elementele tehnicii specifice denumită managementul proiectelor.

Managementul de proiect permite un control foarte riguros asupra utilizării resurselor, relații mai bune cu clienții, timpi mai mici de dezvoltare a firmei, costuri mai mici, calitate mai bună și rată de profit mai mare.

În același timp, managementul de proiect conduce la creșterea complexității firmei, la creșterea costurilor anumitor activități, apariția unor dificultăți in organizare.

Dacă la început managementul, privit ca activitate practică, se desfășura în mod empiric, având drept bază doar experiența și flerul conducătorului, pe măsură ce s-a înregistrat o creștere a complexității activităților desfășurate, s-au produs modificări și in structura proceselor de management.

Aceste modificări au apărut ca urmare a folosirii de către conducători/manageri a unor metode, tehnici sau procedee perfecționate.

În teoria managementului se face o delimitare clară a acestor concepte deoarece sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management in special în ceea ce privește sfera de cuprindere și complexitatea.

Astfel, un sistem de management va cuprinde mai multe metode, iar o metodă de management poate fi manifestată prin una sau mai multe tehnici de management. Este evident, deci, că tehnicile de management privesc realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale, în timp ce sistemele de management fac referire la componentele majore ale managementului.

Sistemul de management este un ansamblu de elemente – metode și tehnici specifice acestui domeniu – prin intermediul cărora se asigură exercitarea procesului de management în vederea creșterii profitabilității economice.

Așadar, aceste sisteme de management se folosesc pentru a îmbunătății munca managerilor în ansamblul ei.

Având în vedere faptul că un sistem de management cuprinde mai multe metode, putem defini metoda de management ca fiind „un ansamblu corelat de principii, reguli, tehnici și procedee prin a căror folosire se potențează și se îmbunătățește munca managerilor”.

La rândul său, tehnica de management cuprinde „un ansamblu de reguli și procedee specifice care pot fi folosite de către manageri în soluționarea unor probleme concrete mai restrânse cu care se confruntă în exercitarea funcțiilor managementului”.

Principalele sisteme de management sunt:

Managementul prin obiective

Managementul prin proiecte

Managementul prin bugete

Managementul prin excepții

Managementul pe produs

Sistemul cost-ora-producție

Managementul prin obiective este conceptul prin care conducerea unei firme își fixează anumite obiective, iar activitățile și resursele sunt astfel organizate încât să conducă la îndeplinirea acestor obiective.

Trebuie avut in vedere faptul că managementul proiectelor este o noțiune relativ diferită de managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte este o metodă de management a organizațiilor economice prin care diferite activități curente sunt tratate drept proiecte în scopul aplicării pe scară largă a cunoștințelor de management al proiectelor.

Managementul proiectelor reprezentat de entitățile orientate pe proiecte reprezintă organizațiile a căror principală activitate o constituie executarea proiectelor. Acestea pot fi organizații ce obțin câștiguri din proiectele executate în favoarea altor organizații și organizații ce adoptă managementul prin proiecte ca principală metodă de management.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților in firme și ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.

În raport de procesele managementului proiectelor, acesta poate fi grupat în mai multe categorii:

Managementul integrării activităților proiectului

Managementul sferei de cuprindere a proiectului

Managementul timpului in cadrul proiectului

Managementul financiar al proiectului

Managementul resurselor umane

Managementul calității proiectului

Managementul comunicării în proiect

Managementul riscului in cadrul proiectului

Managementul achizițiilor de bunuri și servicii necesare realizării proiectului

Managementul prin proiecte

O deosebită importanță trebuie acordată celor cinci parametrii care definesc proiectul: scopul, calitate, costul, timpul și resursele. Astfel, acești ”parametrii se constituie într-un set de constrângeri, deoarece o schimbare in cadrul unuia dintre acești parametrii,o serie de modificări in lanț, ar putea reface echilibrul inițial”

Succesul unui proiect depinde de mai mulți factori. Plecând de la definiția noțiunii de management de proiect se pot identifica trei constrângeri care influențează succesul unui proiect: scop, cost și timp.

Dacă vorbim de constrângere din punct de vedere al scopului, trebuie sa spunem ca scopul reprezintă ceea ce trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta să poată fi considerat realizat, cu alte cuvinte vorbim despre obiective. Așadar, este fundamental să enunțăm cât mai corect scopul proiectului.

Constrângerea de timp reprezintă timpul disponibil pentru realizarea proiectului, iar constrângerea de cost constă in limitele bugetului alocat si disponibil.

Fig. 1 Cele trei constrângeri

Este de remarcat faptul că aceste trei constrângeri sunt interdependente: dacă apar și alte scopuri in proiect, adică sunt definite noi obiective, este evident că vor crește costurile și este posibilă si o durată mai mare de execuție. În altă ordine de idei, dacă se dorește reducerea timpului de execuție a proiectului este evident că vor trebui crescute costurile sau vor trebui reduse obiectivele.

De aceea, un manager de proiect trebuie să se asigure că, folosind corect tehnicile de management ale proiectelor, va atinge criteriile esențiale de succes ale proiectului pentru ca acesta sa fie:

Relevant – să fie orientat spre satisfacerea unor nevoi reale ale beneficiarilor, rezultatul proiectului să aducă o schimbare pozitivă

Fezabil – să fie realist, riscurile pe care le implică să fie atent evaluate și monitorizate pe toată durata de ciclu de proiect

Sustenabil – impactul proiectului nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului.

În cadrul activității de management de proiect intervin 5 faze:

Faza de inițializare

Faza de planificare

Faza de control

Faza de execuție

Faza de închidere

Fig. 2 Principalele faze in cadrul managementului de proiect

Una sau mai multe lucrări complexe, de mare amploare, care pot apărea în cadrul organizațiilor, ridicând totodată probleme deosebite de coordonare a activităților desfășurate in cadrul diferitelor compartimente ale organizației, pot fi realizate în condiții de maximă eficiență dacă se utilizează managementul prin proiecte.

S-a constatat că soluționarea problemelor complexe cu care se confruntă organizațiile se poate face prin elaborarea unor proiecte care trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp.

Este necesar să se facă precizarea că ”proiectul” nu se referă numai la latura tehnică a activității unei organizații, ci are un înțeles mai larg ca ”ansamblul proceselor de muncă cu caracter inovațional, de natură foarte diferită a căror realizare vizează folosirea unor persoane de diferite specializări și care se concretizează de obicei, într-o singură unitate, ca rezultat final”.

Capitolul 2. Managementul calității proiectului

2.1 Conceptul de calitate în proiecte

Conceptul de calitate a apărut, într-o primă fază, meșteșugarului, care își realiza produsul pentru piață, pentru un anumit client. .

Ulterior, prin dezvoltarea producției in fabrici, calitatea a revenit supraveghetorului. Apoi, in cadrul laboratoarelor de încercări și măsurători a apărut un compartiment aparte denumit ”Inspecție și control”, care avea rolul de a se asigura de calitatea produselor.

Dacă inițial, inspecția calității era centrată pe produsul finit, produsul necorespunzator fiind inlăturat, treptat s-a făcut o trecere la un control al calității prin metode statistice, metode initiate de Shewart, Deming și Juran.

După război, conceptul de calitate se modifică din nou, conform ”buclei” sau ”spiralei” lui Juran, sau ”controlul calității totale”, cand se pune accent pe controlul fluxului tehnologic și pe cauzele apariției defectelor.

Concluzionand, putem afirma că asigurare calității este procesul care are drept obiectiv eliminarea greșelilor și prevenirea defectelor.

Asigurarea calității a fost fundamentată de Philip Crosby, conform căruia, calitatea unui bun sau a unui serviciu este garantată de un sistem de asigurare a calității, care arată cum trebuie să aibă loc procesul de producție prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000.

Acest concept apare în secolul XX- deceniul 6 în SUA, avându-l ca promotor pe J.M.Juran, la început având două funcții: construirea și verificarea calității. Prin aplicarea lui în Japonia i se mai adaugă două funcții, și anume: instruirea personalului și îmbunătățirea continuă a calității (metoda Kaizen). Metodele de lucru sunt cuprinse într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităților prin proceduri scrise pe fiecare compartiment, gradul de implicare al angajaților crește iar Sistemul de Asigurare al Calității face obiectul Standardelor din familia ISO-9000, iar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.

În ceea ce privește managementul calității in proiecte, Asociația pentru Managementul Proiectelor din Anglia (Association for Project Management) a formulat următoarea definiție:

„Managementul calității in proiecte este disciplina care este aplicată pentru a asigura că atât rezultatele proiectului cât și procesele prin care rezultatele sunt livrate satisfac necesitățile părților interesate. Calitatea este definită în sens larg ca fiind”corespunzătoare pentru utilizare” (fitness for purpose)și mai restrâns ca gradul de conformitate al rezultatului și procesului”

Obiectivele pentru orice proiect trebuie să includă și obiective referitoare la calitate. Pentru un management eficient al proiectului , obiectivele managementului referitoare la rezultatul final dorit al proiectului trebuie să fie aceleași ca si cele ale managementului calității: de a satisface așteptările clientului pe cât posibil mai ieftin in timp.

În literatura de specialitate se menționează că managementul calității în proiecte include „ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității”.

În ceea ce privește sistemul calității, putem concluziona, logic, că acesta reprezintă structura organizatorică, responsabiltățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității, ținând cont de tipul specific de afaceri al organizației, precum și de conformitatea acestor elemente cu normele interanționale.

În aceste condiții, calitatea va reprezenta ansamblul de proprietăți și carcteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă aptitudinea de a satisface cerințele exprimate sau implicite ale utilizatorului sau consumatorului.

Pentru implementarea unui sistem de management al calității, organizațiile trebuie să identifice și să managerieze procesele care alcătuiesc sistemul lor de management al calității, așa cum se specifică în standardul internațional ISO 9001:2008, punctul 4.1.

Un sistem este alcătuit din procese. Un proces este un ansamblu organizat de activități în interacțiune sau pași care se desfășoară împreună, pentru a crea un rezultat (un produs sau un serviciu) cu valoare adăugată. Un proces descrie cursul activităților în timp și desemnează o metodă de operare în producerea unui rezultat specificat.

Modelul unui sistem de management al calității – SMC, bazat pe procese, este prezentat în standardul SR EN ISO 9001:2008 și prevede că elementele de intrare (cerințele clienților), prin intermediul managementului proceselor necesare sistemului de management al calității și al interacțiunilor dintre ele sunt transformate în elemente de ieșire: rezultatele planificate ca produse finale care să satisfacă cerințele clienților.

Toate procesele sistemului de management al calității sunt organizate în bucla PDCA (după inițialele din limba engleză Plan-Do-Check-Act) care constituie principiul operațional al standardelor sistemelor de management al calității.

Identificarea și managementul sistematic al proceselor sistemului de management al calității, determinarea interacțiunilor dintre aceste procese și determinarea intrărilor-ieșirilor multiple care interconectează aceste procese constituie abordarea bazată pe procese a sistemului de management al calității.

O abordare bazată pe procese are semnificația succesiunii logice de activități desfășurate pentru a atinge în mod eficient rezultatul dorit.

Fiecare proces utilizează resurse materiale, umane, financiare etc . pentru a transforma elementele de intrare în elemente de ieșire, deci pentru a obține rezultatul dorit. Interacțiunile dintre procese creează un SMC unic, integrat, bazat pe procese.

Procesele sistemului de management al calității se întrepătrund cu procesele celorlalte subsisteme de management din companie: managementul general, managementul resurselor umane, managementul producției, managementul marketingului…

Abordarea bazată pe procese în proiectarea și implementarea sistemului de management al calității are avantajul reprezentării clare a fluxurilor din organizație, care sunt implicate în lanțul creării de plusvaloare. Abordarea ca procese s-a dovedit un instrument eficace și eficient nu numai pentru a îmbunătăți sistemul de management al calității, ci și pentru a reprezenta funcționarea unei organizații, ierarhia unităților sale funcționale.

Sistemul de management al calității este proiectat ca un sistem de procese în interacțiune sau corelate. Toate activitățile principale, referitoare la calitate ale companiei sunt definite ca procese ale sistemului calității și pot fi grupate în următoarele categorii: determinarea cerințelor clienților, responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului, măsurare, analiză și îmbunătățire.

Organizația Praxiom Research Group limited a identificat 12 procese care formează un SMC complet:

Procesul de management al calității;

Procesul de management al resurselor;

Procesul de training și conștientizare;

Procesul de aprovizionare a produselor;

Procesul de proiectare și dezvoltare;

Procesul de management al producției;

Procesul de furnizare a serviciului;

Procesul de management al produsului;

Procesul de management al relațiilor cu clienții;

Procesul de audit intern al managementului calității;

Procesul de monitorizare și măsurare;

Procesul de analiză efectuată de management.

Această listă de procese nu epuizează toate procesele posibile care ar putea fi utilizate pentru a stabili un SMC

În cadrul sistemului de management al unei organizații, un loc deosebit de important îl ocupă sistemul de management al calității, care conține structurile organizatorice, procedurile, procesele și resursele necesare pentru managementul calității. Organizațiile de succes sunt structurate de obicei, pe proiecte, de aceea sistemul de management al calității se aplică, în mod necesar și implicit proiectelor.

Managementul calității in proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului , de la definirea inițială a proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei proiectului, rezultatele proiectului și până la finalizarea proiectului.

Managementul calității in proiecte include procesele necesare pentru a asigura că proiectul va satisface necesitățile pentru care acesta a fost întreprins, cu alte cuvinte, vizează procesele prin care se asigură cerințele de calitate și performanțele finale ale proiectului.

Standardul de management al calității, din cadrul familiei de standarde internationale ISO 9000, are la bază principiile managementului calității. Aceste principia trebuie sa fie utilizate de către manager la cel mai înalt nivel, pentru a conduce organizația spre îmbunătățirea performanțelor.

Aceste principii sunt:

Orientarea către client

Potrivit acestui principiu este obligatoriu ca organizațiile, care depind de clienții lor, să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, să aibă preocupări permanente pentru a depăși așteptările acestora.

Capacitate managerială la cel mai înalt nivel al managerului organizației

Acest principiu evidențiază faptul ca managerul organizației trebuie să fie un lider cu capacitate deosebite în ceea ce privește viziunea și direcția de urmat, constituirea echipei, creativitatea și comunicarea în echipă, precum și în implementarea de strategii privind realizarea obiectivelor de performanță. Este de menționat faptul că liderul stabilește unitatea dintre scopul și orientarea organizației, creând și menținand un mediu intern in care personalul se implică pe deplin in realizarea obiectivelor organizației.

Implicarea personalului

Implicarea totală a personalului, care reprezintă esenta organizației la toate nivelurile, permite ca abilitățile sale să fie utilizate in beneficiul organizației.

Abordarea bazată pe proces

Conform acestui principiu, rezultatul dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un process.

Abordarea managementului ca sistem

Este dovedit ca o multitudine de procese care sunt corelate ca un sistem contribuie mai mult la eficacitatea si eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.

Îmbunătățirea continuă

Un obiectiv permanent al organizației ar trebui să-l reprezinte îmbunătățirea continua a performanței globale a organizației.

Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Acest principiu are in vedere că deciziile eficace se bazează pe analiza datelor și informațiilor deținute.

Relațiile reciproc avantajoase cu furnizorul

O relație reciproc avantajoasă între o organizație si furnizorii săi crește abilitatea ambilor de a avea valoare.

 Managementul calității în proiecte include următoarele procese majore

Planificarea calității – identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect și stabilirea modalităților de a le satisface

Asigurarea calității – evaluarea pe baze regulate a performanțelor înregistrate în realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante, adică ansamblul de acțiuni planificate și sistemantice necesare pentru a da increderea corespunzătoare că un produs sau un serviciu va satisface condițiile de calitate specificate.

Controlul calității – monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dacă acestea corespund standardelor considerate relevante și identificarea modalităților de a elimina cauzele generatoare de abateri negative, adică tehnicile si activitățile cu caracter operațional utilizate pentru indeplinirea condițiilor de calitate

Sistemul calității, așa cum este definit de Organizația Internațională de Standardizare (ISO) in seria de standarde 9000 a fost dezvoltat ca răspuns la provocările globalizării crescânde a pieței și a fost unanim acceptat.

Statele membre ale Comunității Europene (CE) au adoptat sistemul calității prevăzut de seria standardelor ISO 9000. Scopul declarat al sistemului calității este de integrare a tuturor elementelor care influențează calitatea unui produs sau a unui serviciu oferit de o firmă.

Conform ISO 9000, „calitatea este reprezentată de totalitatea proprietăților și caracteristicilor unui produs sau serviciu care influențează capacitatea acestora de a satisface necesitățile explicite sau implicite”.

Calitatea mai poate fi definită drept măsura în care un produs sau un serviciu reușește să satisfacă scopurile pentru care a fost realizat – cât de mult corespunde specificațiilor pe baza cărora a fost realizat.

Într-un sens mai larg, calitatea este gradul de perfecțiune în funcție de care poți ierarhiza produsele sau serviciile pe baza unor trăsături sau caracteristici alese. Această ierarhizare este întreprinsă de clienți, iar clienții definesc calitatea din punct de vedere al aspectului, al performanței, al disponibilității, al flexibilității și al siguranței.

Calitatea produsului sau serviciului influențează imaginea și reputația organizației.

Una din problemele esențiale ale managementului proiectelor este transformarea cat mai devreme, pe cât posibil din faza de concepție, a nevoilor reale, implicite ale beneficiarului în nevoi explicite.

Prin satisfacerea nevoilor beneficiarului se înțelege realizarea acestora conform așteptărilor sau a specificațiilor, uneori chiar depășirea acestora.

Trebuie avut in vedere faptul că toate abaterile de la calitatea propusă pentru un proiect provoacă anumite costuri suplimentare, mai mari sau mai mici, în funcție de etapa în care ele se elimină.

În cadrul proiectelor se urmăresc doua aspecte importante ale calității: calitatea produsului sau a serviciilor rezultate în urma finalizării proiectului si calitatea proceselor de management, adică managementul calității in proiecte se adresează atât rezultatelor proceselor de management al proiectelor, cum sunt performanțele de costuri și programare, cât și calității produsului/serviciului rezultat din proiect

Având in vedere cele expuse mai sus, este ușor să evidențiem obiectivele calității unui proiect:

Satisfacția beneficiarului

Atingerea rezultatelor stabilite inițial

Satisfacerea unei nevoi reale

Putem, de asemenea, evidenția conceptele cheie din managementul calității. Acestea sunt:

Îmbunătățirea continuă

Reducerea costurilor

Creșterea constantă a performanțelor produselor sau serviciilor

Ca o concluzie a celor prezentate anterior, putem spune că calitatea procesului de management se referă la respectarea unor metodologii de management de proiect, metodologie care presupune respectarea unor proceduri standard de realizare a activităților realizate în cadrul proiectului, adaptate la specificul acestuia. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect, iar noile cunoștințe practice acumulate trebuie preluate în cadrul viitoarelor proiecte.

Principalele probleme ale managementului calității in proiecte sunt:

Prevenirea apariției problemelor referitoare la calitate

Identificarea problemelor apărute

Acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformităților

Îmbunătățirea continuă

2.2 Funcțiile si modelele managementului calității

În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite privind funcțiile managementului calității.

Potrivit lui Joseph M. Juran, supranumit „părintele controlului calității”, managementul calității are trei funcții principale, care derivă din trilogia calității: planificare, asigurare și îmbunătățire a calității.

Funcțiile managementului calității, așa cum sunt prezentate in literatura de specialitate, sunt:

Planificarea activității

Organizarea activităților referitoare la calitate

Coordonarea activităților referitoare la calitate

Antrenarea personalului pentru realizarea calității

Ținerea sub control a calității

Asigurarea calității

Îmbunătățirea calității

Planificarea calității cuprinde activitățile prin care se stabilesc obiectivele și cerințele referitoare la calitate, precum și cerințele privind implementarea elementelor sistemului calității. Are rolul de a anticipa schimbarea ca necesitate constantă contribuind la reducerea incertitudinii și a riscului, evitarea suprapunerii unor activități.

Conform ISO 8402-1994 planificarea calității cuprinde activități prin care se stabilesc obiectivele și cerințele privind calitatea ca și cerințele pentru implementarea elementelor sistemului calității. Toate acțiunile întreprinse se stabilesc la nivel strategic – orientările generale ale organizației în domeniul calității.

Dacă abordăm problema calității sub forma unui proces, constatăm ca – în cadrul unei structuri de management al calității – aceasta poate lua forma unor succesiuni de etape. Astfel avem:

Cunoașterea și identificarea necesităților in domeniu

Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adăugate

Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient

Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunătățirii continue a proceselor.

Schematic, aceste etape ale unui sistem bazat pe proces, referitor la îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității ar arăta astfel:

Date de intrare Date de iesire

flux se informații

activități ce adaugă valoare

Fig. 3 Imbunătățirea continuă a sistemului de management al calității

Așa cum se poate observa, în cadrul unui sistem de management al calității bazat pe proces, este esențial rolul clientilor asupra definirii cerințelor sub formă de date de intrare.

Esența procesului constă în evidențierea faptului că percepția pe care clientii o au asupra unei organizații sau companii, este strâns legata de satisfacerea cerintelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite.

Îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității se realizează prin metodologia de tip PDCA (”Plan Do Chek Act),care se aplică tuturor proceselor. Aceasta are următoarele etape:

Planificarea – etapa pe parcursul căreia se stabilesc obiectivele și modalitășile de acțiune a organizației, în sensul obținerii de rezultate și produse performante capabile să satisfacă cererea clienților organizației;

Efectuarea – etapa în care sunt implementate procesele planificate;

Verificarea – sistemul de monitorizare, adică evaluare și raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor și cerintelor asupra produsului;

Acționarea – etapa in care se elaborează și se implementează strategii pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor produsului.

Un studiu efectuat in tarile UE (la noi in tara nu exista o astfel de statistica) arata ca 60% din organizatii si-au certificat SMC ca o reactie la factori externi (clienti, concurenta, tendinta actuala), in timp ce 33% si-au certificat SMC din motive interne (nevoia de eficienta crescuta, nevoia de imbunatatire).

Certificarea devine tot mai mult o conditie pentru a deveni competitive. Cel mai important beneficiu al implementarii si certificarii SMC este de natura intangibila, de ordin intern, in sensul ca acesta se poate asigura de faptul ca SMC este aplicat in mod permanent. Dar per ansamblu, beneficiile principale pentru organizatii implica si aspecte externe (cresterea increderii clientilor, imbunatatirea imaginii, imbunatatirea pozitiei pe piata, instrumente de marketing, etc.) Beneficiile corespund motivelor si factorilor mai sus mentionate.

Rezultatele studiului arata urmatoarea repartizare a raspunsurilor:

Fig. 4 Beneficiile introducerii SMQ

Beneficiile introducerii SMC:

constientizarea calitatii imbunatatite (16%),

claritatea responsabilitatilor (11%),

implicarea crescuta a angajatilor (9%),

eficienta interna crescuta (8%),

imbunatatirea imaginii (7%),

uniformitatea in indeplinirea sarcinilor (6%),

calitatea actiunilor corective (4%),

atragerea de noi clienti (3%), altele (36%).

Fig. 5 Beneficiile cerificarii SMQ

Beneficiile certificarii SMC :

asigurarea aplicarii continue a cerintelor referitoare la calitate (25%),

cresterea increderii clientilor (17%),

imbunatatirea imaginii (16%),

imbunatatirea pozitiei pe piata, a competitivitatii (12%),

instrument de piata important (8%),

arata ca organizatia se afla pe calea cea buna (7%),

reducerea auditurilor clientilor (5%),

permite participarea la licitatii (4%),

posibilitati de export imbunatatite (3%), altele.

Metodologia de implementare a Sistemului de management al calitatii intr-o firma, constituie obiectul standardului international ISO 9001-2000.

Implementarea sistemului de management al calitatii este o decizie strategica a unei organizatii si poate fi influentata de anumite obiective pe care si le propune, de serviciile furnizate, de dimensiunile si structura sa organizatorica.

Din continutul acestui standard, rezulta promovarea unei abordari procesuale atunci cand se implementeaza si se imbunatateste eficacitatea unui sistem de management al calitatii, pentru a spori satisfactia clientilor pana la nivelul cerintelor acestora. Toate activitatile care utilizeaza resurse si sunt conduse intr-un mod in care sa permita transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire pot fi considerate ca un proces.

Referitor la modelele de management ale calității putem spune că datorită complexității factorilor implicați in dezvoltarea unei afaceri, prin teoriile moderne care s-au dezvoltat se sugerează o abordare a modelului de management al calității prin prisma a două direcții distincte si anume:

mangementul continuu al calității

Modelul de management continuu al calității are aplicabilitate in special in organizațiile direcționate către beneficiar sau client și este caracterizat prin bucle de reacție inversă ca răspuns la impulsurile date de client. În consecință, are loc o schimbare a relațiilor dintre identificarea factorilor critici de succes și identificarea structurii afacerii, cu modificarea întregului proces relațional.

managementul calității procesului afacerii

Modelul de management al calității procesului afacerii arată modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calității aplicabil la managementul proiectelor care are impusă o creștere a programului calității in cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul că consorțiul proiectului are deja puse în evidență scopurile, viziuea și factorii de succes ai proiectului.

Structura fiecărei afaceri este caracterizată prin grade de comparație a calității, în ordine descrescătoare, după cum urmează:

gradul A – caracterizează o fază excelentă

gradul E – caracterizează o fază de început.

2.3 Managementul calității totale

Calitatea totală reprezintă ansamblul de principia și metode organizate intr-o strategie globală, care vizează mobilizarea intregii întreprinderi pentru a obține, cu costuri mici, o mai bună satisfacere a cerințelor clienților.

Prin introducerea noțiunii de ”calitate totală” s-au adus următoarele modificări in domeniul calității:

S-a înlocuit atât controlul periodic al calității produselor, precum și modul cum se realizează

Se propune introducerea unui sistem de calitate, care să mențină sub control toate activitățile prin care se realizează calitatea

Managementul calității totale reprezintă acel mod de management al unei organizații, care este concentrat asupra calității si este bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia. Totodată vizează satisfacerea clientului, precum și avantaje atât pentru toți membrii organizației cât și pentru întreaga societate.

Literatura de specialitate menționează faptul că managementul calității totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalități de gestionare la nivel global a calității, reglementată conform standardelor internaționale, prin normative recunoscute și aplicate în mod unitar de către organizații. Această metodă are un domeniu de aplicabilitate extrem de vast. Totodată are o serie de particularități și de manifestări distincte, în funcție de modul de aplicabilitate.

Trebuie totuși precizat faptul că principiile care stau la baza managementului calității totale sunt imuabile, constante și au următoarele direcții:

Orientarea spre client

Acest lucru presupune cunoașterea și îndeplinirea cerințelor clientului, indiferent dacă acesta este intern sau extern, precum și aplicarea unei concepții totale, adică o răspundere individuală pentru relația individuală client-furnizor.

Comportament de management

Această direcție presupune practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil să constituie exemplu, să convingă si să motiveze atât în interior cât și in exterior.

Comportament preventiv

Comportamentul preventiv dorește evitarea deficiențelor la fiecare prestație, adică adăugare de valoare, precum și adoptarea unei strategii orientate spre calitate, adică stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite

Orientarea spre proces

În cadrul acestei direcții se urmărește imbunătățirea continuă a proceselor și activităților, adică realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajaților în imbunătățirea continuă a proceselor.

Baza managementului calității totale o reprezintă conlucrarea dintre politicile din domeniul calitații, care sunt într-o relație directă cu obiectivele calității, planificarea, controlul și îmbunătățirea calității produselor sau a serviciilor.

Datorită complexității sistemului de management al calității totale, există o multitudine de criterii și moduri de evaluare a performanțelor calitative a unor produse și/sau servicii.

Principalele criterii ale sistemului de management al calității totale, precum și modul lor de evaluare, conform standardelor internaționale, sunt următoarele:

Dacă ar fi să reprezentăm schematic un sistem integrat ce utilizează managementul calității totale, am putea remarca că acesta utilizează cele trei elemente de referință ale unui proces și anume: sistem – management – calitate.

Baza managementului calității totale o reprezintă conlucrarea dintre politicile din domeniul calitații, care sunt într-o relație directă cu obiectivele calității, planificarea, controlul și îmbunătățirea calității produselor sau a serviciilor

Fig. 6 Managementul calității totale înr-un sistem integrat

2.4 Legătura dintre managementul calității totale și standardele de calitate ISO 9001

Organizația Internațională a Standardelor (ISO) este o federație internațională de stabilire a normelor in toate domeniile, cu excepția electricității și a electronicii, si cu excepția telecomunicațiilor.

Familia de standarde ISO 9000, conține factori esențiali în analiza și îmbunătățirea capabilității unei organizații, îmbracând forme ce se regăsesc în totalitate în managementul calității totale (TQM):

– orientarea procesului ca structura «fractala»

– adaugarea valorii prin prevenire

– relația client-furnizor orientată spre satisfacerea cerințelor clienților ținând cont ca fiecare participant în cadrul unei companii sau proiect este în acelasi timp si furnizor si client.

Chiar dacă ISO se definește ca organizație nonguvernamentală, capacitatea sa de a elabora standard care pot deveni referință de legi – prin acorduri si tratate – face ca această organizație să fie mult mai puternică decât multe alte ONG-uri.

Standardele ISO sunt adoptate, traduse și difuzate in România de ASRO – Asociația de Standardizare din România, care participă prin specialist in cadrul comitetelor tehnice international ale ISO.

Standardul este un document, stabilit prin consens si aprobat de către un organism recunoscut, care asigură pentru uz comun si repetat, reguli, linii directoare sau caracteristici pentru activități sau rezultatele lor, cu scopul de a se obține gradul optim de ordine într-un anumit proces.

Se pot menționa patru tipuri mari de standard:

Standarde de prescripții fundamentale, care se referă la terminologie, metrologie, convenții, semne și simboluri, etc

Standarde pentru metode de incercare și pentru analiză, care măsoară caracteristicile

Standarde care defines caracteristicile unui produs – standard de produs – sau a unei specificații pentru un serviciu – standard pentru activități de servicii – și pragurile de performanță ce trebuie atinse – utilizare adecvată, interfața și interschimbabilitatea, sănătate, securitate, protecția mediului, contracte standard, documentația ce insoțește produsele sau serviciile, etc

Standarde de organizație care se referă la descrierea funcțiilor unei companii și la relațiile dintre aceasta, cât și la structurarea activităților – managementul și asigurarea calității, mentenanța, analizele de valoare, logistica, managementul calității, managementul proiectelor sau al sistemelor, managementul producției, etc.

Pentru managementul calității a fost elaborată familia de standard ISO0 9000 în sensul sprijinirii organizațiilor sau companiilor in a organiza , implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al managementului calității.

Familia de standard ISO 9000 conține factori esențiali in analiza și îmbunătățirea capabilității unei organizații, îmbrăcând forme ce se regăsesc in totalitate in managementul calității totale.

Punctul slab al ediției anului 1994 al familiei ISO 9000 il constituie depășirea modului respective de abordare a problemelor calității prin apariția conceptului de management al calității totale, dar și a altor concepte care se situează pe linii apropiate.

Familia de standarde ISO 9000 are următoarea componență:

EN ISO 9000:2000 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular

Acest standard conține, pe lângă terminologia in domeniul managementului calității și o serie de aspect legate de :

Cele opt principia fundamentale ale managementului calității – orientarea către client, leadership, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces) abordarea managementului ca sistem, îmbunătățirea continua, abordarea pe bază de fapte in luarea deciziilor

Avantajele proiectării și implementării unui sistem de management al calității

Diferențierea cerințelor pentru sistemul de management al calității față de cerințele pentru produs

Etapele proiectării si implementării unui sistem de management al calității

Abordarea procesuală a tuturor activităților intr-o organizație

Conținutul politicii referitoare la calitate

Rolul top-managementului in cadrul procesului de proiectare și implementare a sistemului de management al calității

Documentația sistemului de management al calității și rolul acesteia

Etapele evaluării unui sistem de management al calității

Procesul îmbunătățirii continue

Importanța tehnicilor statistice in procesul de eficientizare al organizației

Relația dintre sistemul de management al calității si modelele de excelență

EN ISO 9001:2000 – Sisteme de management al calității. Cerințe.

Standardul conține cerințele pe care trebuie să le indeplinească o organizație care dorește să-și proiecteze, implementeze și certifice sistemul de management al calității in conformitate cu acest referential, in scopul asigurării calității produselor și creșterii satisfacției clienților.

Editia a III-a a standadului ISO 9001 analizează și inlocuiește standardele ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 si ISO 9003:1994. Noua ediție pune un accent deosebit pe abordarea tip proces a tuturor activităților din cadrul unei organizații și pe aplicarea principiului ciclului lui Deming (Planifică→Execută→Verifică→Acționează) tuturor proceselor. Acest standard conține și două anexe unde se prezintă corespondența:

Dintre ISO 9001:2000 și ISO 14000:1996

Dintre ISO 9001:2000 și ISO 9001:1994

EN ISO 9004:2000 – Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței

Acest standard analizează și inlocuiește EN ISO 9004-1:1998 si poate fi folosit de organizații pentru a-și îmbunătății în mod continuu sistemul de management al calității și, implicit, performanțele, și a atinge nivelul excelenței in afaceri.

Standardul poate fi folosit ca referential pentru certificarea sistemului de management al calității.

O relatie între aceste standarde este prezentata în figura urmatoare:

Fig. 7 Legătura dintre managementul calității totale și standardele de calitate ISO 9001

Managementul calității totale este una dintre cele mai cunoscute modalități de gestionare la nivel global a calității, reglemente conform standardelor international prin normative recunoscute și aplicate in mod unitar de către organizații.

Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extreme de vast, având particularități și manifestări distincte in funcție de modul aplicabilitate, însî principiile care stau la baza managementului calității totale sunt imuabile și prezintă următoarele direcții:

Orientarea spre client:

Cunoașterea si indeplinirea dorințelor clientului

Aplicarea unei concepții totale: răspunderea individuală pentru relația individuală client-furnizor.

Comportament de management

Practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil să convingă in interior si in exterior

Comportament preventiv

Evitarea deficiențelor la fiecare adaugare de valoare

Adoptarea unor strategii orientate spre calitate – stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite

Orientare spre proces

îmbunătățirea continua a proceselor și activităților

realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajaților în îmbunătățirea continuă a proceselor.

Capitolul 3. Asigurarea calității în proiecte

3.1. Elemente de principiu

Mangementul calității proiectelor presupune acele metode și tehnici care să asigure satisfacerea cerințelor și a nevoilor pentru care a fost demarat proiectul. El constă in planificarea calității, asigurarea calității și controlul calității.

Procesele de planificare, asigurare, control și îmbunătățire a calității pot fi descrise prin:

Intrări: documente sau elemente care pot fi documentate

Instrumente și tehnici care sunt aplicate intrărilor pentru a crea ieșirile procesului

Ieșiri: documente sau date care constituie rezultate ale procesului.

3.2 Planificarea calității proiectelor

Planificarea calității, în principiu, presupune identificarea standardelor de calitate care sunt relevante pentru proiect, precum si determinarea modalităților de satisfacere a acestora.

Această etapă este una dintre cheile proceselor ajutătoare planificărilor proiectului. Interesant este faptul că poate fi realizată atât în mod regulat cât și in parallel cu alte proceste de planificare. Pentru exemplificare putem aminti situația in care schimbările cerute asupra unui produs necesită stabilirea standardelor de calitate aferente. Acest lucru poate necesita, de asemenea, ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului. Totodată, calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului.

Realizarea activităților, care dezvoltă cu prioritate seria de standard ISO 9000, sunt detaliate in procesul de asigurare a calității.

În cea mai mare parte, tehnicile de planificare a calității sunt cele utilizate în planificarea proiectului.

În acest sens, echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calității și anume: calitatea se planifică, nu se controlează.

Așadar, planificarea calității este procesul prin care se identifică care sunt standardele de calitate relevante pentru proiect și se determină modul in care aceste standarde vor fi respectate.

Procesul de planificare al calității își propune dezvoltarea unui plan de management al calității care să reflecte modul în care echipa de proiect va implementa politica de calitate agreată. Ne referim la structura organizațională, responsabilități, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului calității. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in funcție de necesitățile proiectului.

În cadrul procesului de planificare a calității se vor defini și indicatorii ce vor fi urmăriți în procesul de control al calității

Planificarea calității in proiecte implică identificarea obiectivelor și condițiilor referitoare la calitatea in proiecte, precum și a proceselor operaționale și a resurselor necesare pentru a îndeplini obiectivele calității.

Intrări ale procesului de planificare a calității sunt:

Politica referitoare la calitate – reprezintă intențiile și orientările generale ale organizației, referitoare la calitate, așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Echipa de management al proiectului este responsabilă pentru a asigura că părțile interesate in proiect, sunt conștiente de politica referitoare la calitate adoptată. Dacă avem cazul în care proiectul se realizează prin participarea mai multor organizații, atunci echipa de proiect își definește propria politică de calitate.

Definirea scopului proiectului – sau, altfel spus, stabilirea obiectivelor, este o intrare principală în procesul de planificare a calității, deoarece documentează livrabilele majore ale proiectului, precum și obiectivele proiectului, stabilite încă din faza de inițiere. Totodată, reprezintă cheia intrărilor in procesul de planificare a calității. Obiectivele stabilite incă de la inițierea proiectului trebuie să servească definirii necesităților partenerilor implicați

Descrierea produsului care conține detalii ale caracteristicilor tehnice și de altă natură, care pot influența planificarea calității, ajutând la stabilirea obiectivelor.

Standarde și reglementări care influențează proiectul – în acest moment al planificării calității proiectului,echipa de proiect trebuie să ia in considerare standardele si reglementările relevante pentru proiect, avand in vedere faptul ca acest lucru ar putea afecta calitatea proiectului

Ieșiri din alte procese – planificarea aprovizionarii poate identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate în planificarea calitatii

Instrumentele și tehnicile pentru planificarea calității pot include:

Analiza cost-beneficiu – implică estimarea cheltuielilor (costurilor) si a veniturilor (beneficiilor) tangibile și intangibile diferitelor alternative de proiecte. În acest sens se pot utiliza diverse instrumente financiare, cum ar fi: durata de recuperare a investitiei, valoarea netă actualizată a investiției, rata internă de rentabilitate. Beneficiul principal al satisfacerii cerințelor de calitate constă în reducerea retușărilor in proiecte, deci un efort corectiv mai mic, ceea ce înseamnă costuri mai reduse, productivitate mai mare și o satisfacție mărită a părților interesate. Costul principal al satisfaceri cerințelor de calitate constă în cheltuielile asociate cu activitățile de management al calității proiectului. In general, beneficiile trebuie să depășească costurile. Este de evidențiat faptul că aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului si identificarea alternativelor.

Benchmarking sau analiza comparativă si adaptativă a pieței, este o metodă de comparare a proceselor proiectului planficat cu cele mai bune practici ale altor proiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii, pentru a genera idei de îmbunătățire a proceselor și a furniza proceduri prin care să fie măsurate performanțele. Aspectele comparate de obicei sunt calitatea, timpul și costul proiectului.

Utilizarea unor diagrame, cum ar fi diagrama de flux, care prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse analizat. În managementul calității, una din cele mai utilizate tehnici pentru reprezentarea fluxurilor este diagrama cauză-efect sau diagrama Ishikawa, tehnică care permite identificarea cauzelor succesive ale apariției unor probleme. Diagramele de flux au rolul de a ajuta echipele de proiect in identificarea problemelor de calitate in evoluția proiectului și de a găsi soluții pentru evitarea lor.

Cauze potențiale Efect

Fig. 8 Diagrama cauza – efect

Una dintre metodele statistice care ajută la identificarea factorilor care pot influenta variabilele specifice ale proiectului este simularea, o tehnica care este aplicata cel mai mult asupra produsului proiectului.

Costul calității se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calității produsului si include toate activitățile care asigură atât conformitatea, cât si neconformitatea produsului. Costul calității cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.

3. Ieșiri (rezultate) ale procesului de planificare a calității:

Planul de management al calității

Acest plan trebuie să descrie modul în care echipa de management a proiectului va implementa politica în domeniul calității, inclusiv obiectivele referitoare la calitate. Planul de management al calității are ca intrări rezultatele (ieșirile) tuturor proceselor de planificare și este orientat spre controlul calitățiii, asigurarea calității și creșterea calității proiectului. Poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, in funcție de cerințele proiectului. Practic, acest plan trebuie să descrie sistemul calității proiectului, să definească testele, inspecțiile și programele de audit adecvate pentru diferitele faze ale proiectului. Totodată, planul de management definește cerințele pentru calitatea și procesele de control ale calității care vor fi aplicate asupra mangementului proiectului.

Definirea specificațiilor de calitate descriu cum se măsoară calitatea în lucrările proiectului, precum și în livrabilele reale în cadrul procesului de control al calitătii. Specificațiile de calitate, denumite în unele aplicații si metrici, descriu, în termeni specifici, domeniile si limitele procesului de control al calitatii. În literatura de specialitate se consideră că trebuie acordată o atenție specială metricilor care indică modul in care proiectul progresează. În termeni de costuri, ore de muncă, duratele activităților, termenele de începere și de terminare ale fiecărei activităti, productivitatea lucrărilor. Tot literatura de specialitate indică faptul că deocamdată nu există metrici universal acceptate.

Listele de control reprezintă instrumente utilizate la verificarea și controlul realizării activităților. Pot fi simple sau complexe, în functie de specificul proiectului. Realizează legătura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, sunt un mijloc de apreciere si corectie a performantelor proiectului.

Intrari pentru alte procese – procesul de management al calitatii poate identifica necesitatile pentru realizarea altor activitati cuprinse în celelalte procese de management.

.

3.3. Asigurarea calității proiectelor

Asigurarea calității cuprinde evaluarea si demonstrarea că toate activitățile planificate si realizate în sistemul calității satisfac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului.

Toate activitatile incluse în planul de management al calității fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calității.

Asigurarea calității este deseori realizată de un compartiment specializat al organizației dar nu este obligatoriu.

Poate fi realizata de echipa de proiect în interiorul organizatiei din care face parte (asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati în proiect (asigurare externa a calitatii).

1, Intrari ale procesului de asigurare a calitatii

Planul de management al calitatii.

Rezultatele controlului calitatii.

Rezultatele controlului calitatii reprezinta înregistrarile încercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, în format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluararilor.

Definirea specificatiilor de calitate.

2. Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii

Instrumente si tehnici de planificare a calitatii.

Instrumentele si tehnicile de planificare a calitatii descrise anterior pot fi utilizate si pentru asigurarea calitatii.

Audituri ale calitatii.

Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de manage-ment al calitatii realizate (fie în acelasi proiect fie în altele) în vederea îmbunatatirii performantelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizatiei.

3. Iesiri ale procesului de asigurare a calitatii

Cresterea calitatii.

Cresterea sau îmbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere a eficacitatii si eficientei proiectului în vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de executie a proiectului.

3.4 Controlul calității proiectelor

În esență, controlul reprezintă activitatea desfășurată în vederea reducerii diferențelor dintre prevederi și realizări

Controlul calității proiectelor are în vedere monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a determina dacă ele se conformează standardelor de calitate relevante și identificarea căilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfăcătoare

Controlul este ultima etapă a ciclului planificare-monitorizare din cadrul ciclului de implementare al unui proiect. Această etapă constă în colectarea informațiilor referitoare la performanțele sistemului , compararea acestora cu nivelul planificat, analiza cauzelor acestro diferențe și luarea de măsuri de corectare a diferențelor.

Cu alte cuvinte, controlul calității presupune un control asupra rezultatelor specific proiectului care să determine dacă acestea sunt la nivelul standardelor de calitate specifice, si, de asemenea, identifică căi care să elimine cauzele care au produs performanțe nesatisfăcătoare.

Trebuie menționat faptul că controlul calității se realizează pe tot parcursul execuției proiectului. Rezultatele ce sunt monitorizate fac referințp atât la performanțele produsului, cât și la rezultatele managementului proiectului.

De asemenea, trebuie evidențiat faptul că echipa de proiect trebuie să aibă cunoștințe de control statistic al calității, să fie capabilă să utilizeze noțiuni precum:

Prevenirea – împiedicarea apariției erorilor în execuția proiectului

Inspecție – împiedicarea detectării erorilor de către client

Caracteristici de referintă – rezultatele statistice față de care se compara conformitatea

Evenimente aleatorii – evenimente neobișnuite

Evenimente previzionate – variații normale ale procesului proiectului

Toleranțe – interval limită de conformitate

Intrări ale controlului calității

Rezultatele activităților – cuprind atât performanțele produsului cât și rezultatele proceselor de management a proiectului. Sunt incluse in planul de execuție a proiectului. Trebuie făcută precizarea că rezultatele planificate trebie să fie disponibile pe tot parcursul execuției proiectului pentru compararea cu rezultatele obținute sau in curs de realizare.

Planul de management al calității – prin acest plan, echipa de proiect trebuie să prezinte modalitățile de implementare ale politicii de calitate. Sistemul calității proiectului, conform ISO 9000 cuprinde ”structura organizatorică, responsabilități, proceduri, procese și resurese necesare pentru implementarea managementului calității”.

Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor de planificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului. Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în functie de cerintele proiectului

Definirea specificațiilor de calitate – specificațiile de calitate descriu in termeni specifici domeniile și limitele procesului de control al calității. Echipa de proiect are datoria să specifice data de început și de sfârșit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei și care anume.

Listele de control – sunt instrumente utilizate la verificarea și controlul realizării activităților și poate fi simplă sau complexă, în funcție de specificul proiectului. Este elementul care realizeaza legătura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, fiind un mijloc de apreciere si corectie a performantelor proiectului

Instrumente și tehnici pentru controlul calității

Inspecții – includ activități precum măsurarea, examinarea și testarea, cu scopul stabilirii conformității rezultatelor proiectului cu cerințele acestuia. Pot fi realizate la orice nivel, fie la o singură activitate, fie la produsul final.

Diagrame de control – reprezintă o vizualizare grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau a proceselor. Cel mai adesea sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control, deoarece in acest moment el nu trebuie adaptat, pentru activități repetitive, costuri sau variante de termene, erori in documentații. Pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieșire.

limita superioara

X

limit inferioara

Fig. 9 Diagrama de control pentru o caracteristică programata

Unde

Axa reprezinta axa timpului.

Exista trei linii ale diagramei de control:

I. Linia X, centrala, reprezinta media performantelor înregistrate;

II. Linia superioara reprezinta limita maxima de abatere admisa, fata de care se poate masura varianta;

III. Linia inferioara reprezinta limita minima de abatere admisa, sub care caracteristica este neconforma sau procesul este instabil.

Diagrame Pareto – metodă de decizie și control care permite utilizarea priorităților după diferite criterii, folosind statistici descriptive și analizarea lor. Principiul acestei metode constă in izolarea a 20% din parametrii unei activități, care explică 80% din problemele acesteia. Ajută la conducerea intervențiilor in mod metodic abordand succesiv punctele cele mai importante., permițând stabilirea unui plan de actiune eficient.

Eșantionare statistică – presupune alegerea unor categorii de activități sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecție, reduce costurile controlului calității.

Diagrame de flux – prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse analizat. În managementul calității, una din cele mai utilizate tehnici pentru reprezentarea fluxurilor este diagrama cauză-efect sau diagrama Ishikawa, tehnică care permite identificarea cauzelor succesive ale apariției unor probleme. Diagramele de flux au rolul de a ajuta echipele de proiect in identificarea problemelor de calitate in evoluția proiectului și de a găsi soluții pentru evitarea lor.

Analize privind politica de viitor – folosesc tehnici matematice și vizează evoluțiile strict cantitative ale rezultatelor. Se utilizează pentru monitorizarea perfomanțelor tehnice, a costului si programării activităților

Ieșiri ale controlului calității

Creșterea calității – include actiuni de crestere a eficacitatii si eficientei proiectului în vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de executie a proiectului.

Elaborarea deciziilor – componentele neconforme ale activităților sau proceselor, identificate in timpul inspecțiilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activități corrective.

Corecții – sunt acțiuni de eliminare a neconformităților, care intră in categoria activităților neprevăzute și reprezintă una dintre cele mai frecvente cauze de nerespectare a termenilor proiectului.

Completarea listelor de control – odată completate, listele de control devin baza de înregistrări și de informații pentru proiect.

Procese de ajustare – presupun acțiuni preventive și corrective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calității

Capitolul 4. Studiu de caz -Proiectare si implementare ISO 9001 la nivelul Administrației Piețelor Agroalimentare SA Galați

Prin sistem de management al calității înțelegem un mod de administrare sau de gestionare a organizației, care determină un grad sporit de statisfacție pentru toate părțile interesate de acesta.

O organizație poate demonstra că își desfășoară activitățile în cadrul unui sistem de management al calității dacă confirmă ca are o serie de norme sau reguli de bună practică, documentate într-o mai mică sau mai mare măsură, și dacă există suficiente dovezi obiective ale aplicării acestor norme sau reguli de bună practică.

Confirmarea oficială a faptului că o organizație are un sistem de management al calității conform standardului ISO 9001:2008 se realizează prin emiterea de către organele abilitate a unui document numit popular ”certificate ISO 9001”. Acesta este emis de către un organism specializat și este un document care confirmă terților orientarea către calitate a organizației. De asemenea, confirmă existența și funcționarea sistemului de management din cadrul organizației.

Standardul ISO 9001:2008 cuprinde cerințe referitoare la diverse procese desfăsurate în cadrul organizației – marketing, furnizarea de servicii, aprovizionare, tratarea neconformităților, etc. – iar analiza modului cum fiecare cerință a acestui standard poate să fie respectată de către organizație stabilește o serie de norme de bună practică. O parte a acestor norme vor fi documentate și formează documentația sistemului de management al calității, unde intră manualul calității, procedurile calității, fise de post, instrucțiuni specifice.

Adoptarea unui sistem de management al calității este o decizie strategică a a unei societăți comerciale, a unei organizațtii, decizie de mare importanță, care este determinată de o serie de factori: presiunea clientilor, cerinte contractuale, cerințe ale unor organisme de implementare, dorința conducerii de a îmbunătății calitatea, etc.

Trebuie menționat faptul că implementarea unui sistem de calitate intr-o societate comercială nu determină automat si realizarea unor servicii de calitate, acest fapt asigură insă doar premizele realizării constante a unor servicii conforme cu anumite cerințe. Crearea sistemului înseamnă ținerea sub control a întregii activități, asigurând consecvență și coerență,disciplină și rigoare. În acest fel, managementul are posibilitatea de a cunoaște in mod operativ starea sistemului, de a depista problemele și deficiențele și de a le rezolva.

Implementarea corectă a sistemului calității poate aduce societății comerciale sau organizației următoarele beneficii:

Creșterea productivității și eficienței

Reducerea greșelilor și, în consecință, a pierderilor

Reducerea costurilor, creșterea profitului

Creșterea motivării salariaților

Satisfacția clientilor

Când o societate comercială dorește să adopte un sistem al calității in conformitate cu standardele ISO 9000, aceasta trebuie să studieze două probleme fundamentale:

Ce înseamnă sistemul calității pentru societatea comercială?

Ce beneficii are societatea in urma implementării lui?

Analiza implementării standardelor ISO 9000 va scoate la lumină domeniile cu deficiențe, metodele de lucru neeficiente, risipa de resurse. Motivația prinicpală pentru implementarea acestor standarde este ca acest sistem să fie benefoc pentru dezvoltare și pentru profitabilitate pe termen lung. Aplicarea ISO 9000 conduce la creștere calității, la realizarea de incasări mai mari și la creșterea profitabilității.

S.C. ADMINISTRATIA PIETELOR AGROALIMENTARE S.A. Galati este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni, cu actionar unic Autoritatea Administratiei Publice Locale – CONSILIUL LOCAL – al municipiului Galati.

Administratia Pietelor, care la data de 31.12.2015 avea un numar de 349 de salariati, a fost infiintata ca societate comerciala in baza Hotararii Consiliului Local nr. 70/11.06.1998, avandu-se in vedere prevederile legale in vigoare, este inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului sub nr. J17/646/1998 si s-a reorganizat prin Hotararea Consiliului Local nr. 84/05.04.2001.

Administratia Pietelor Agroalimentare Sa este administrata de un Consiliu de Administratie format din 7 membri, numiti de Adunarea Generala a Actionarilor pentru o perioada de 2 ani.

Veniturile societatii sunt obtinute din inchirierea spatiilor comerciale detinute de societate, inchirierea tarabelor din pietele orasului atat societatilor comerciale cat si producatorilor particulari, precum si din inchirierea altor obiecte de inventar, cum ar fi cantarele, vitrinele frigorifice. Tot in categoria venituri sunt si veniturile obtinute in urma marfurilor in magazinele tip economat deschise in pietele galatene.

Gestiunea este verificata de un colectiv de cenzori.

Administratia Pietelor Agroalimentare SA Galati gestioneaza bunuri din domeniul public al autoritatii publice locale care, potrivit legii, sunt de uz si interes public, administreaza si coordoneaza activitatea ce se desfasoara in perimetrul tuturor pietelor agroalimentare din muncipiului Galati, respectiv 18 piete si micropiete cu o suprafata totala de 75.000 mp.

Toate pietele muncipiului Galati sunt piete mixte, respectiv structuri de vanzare destinate comercializarii produselor si serviciilor specifice pietelor agroalimentare si targurilor, au caracter permanent diurn platoul pietelor, cat si incinta halelor sunt sectorizate pe specific de produse comercializate, existand:

sector pentru producatorii particulari ce comercializeaza legume, fructe, carne, lapte si produse lactate, animale vii, etc., cu o suprafata afectata corespunzator cerintelor;

sectoare pentru produse agroalimentare, industriale, uz gospodaresc, flori, animale vii si altele, comercializate de agenti economici (persoane juridice, persoane fizice autorizate, intreprinderi familiale).

Structurile de vanzare pentru comercializare produse alimentare, nealimentare si de alimentatie publica, reprezinta spatii comerciale inchiriate, conform legii, prin licitatie publica, persoanelor juridice sau fizice si sunt dotate corespunzator specificului activitatii desfasurate.

Pietele municipiului Galati, administrate de SC Administratia Pietelor Agroalimentare SA au racorduri de bransare la reteaua de energie electrica, reteaua de apa si canalizare a municipiului, cat si la reteaua de gaze naturale.

Toate pietele sunt asigurate cu servicii care faciliteaza desfasurarea activitatii in conditii optime, dimensionate in functie de numarul locurilor de vanzare, astfel exista spatii pentru depozitarea marfurilor, ambalajelor, bazine compartimentate pentru spalarea legumelor si fructelor, fantani cu jeturi de apa potabila amplasate pe platou sau alte surse de apa potabila, spatii pentru pastrarea materialelor de intretinere si curatenie, pentru inchirierea cantarelor si a echipamentelor de protectie, cantare de control, grupuri sanitare si cabine ecologice, puncte pentru interventie P.S.I. si colectare deseuri, dotate cu instalatii de apa, canalizare, containere si pubele.

În scopul uniformizării și pentru a ușura activitățile de certificare, supraveghere și auditare privind sistemele de calitate, standardele ISO prezintă trei modele distince ale sistemului calității , după cum urmează:

ISO 9001 – model pentru asigurarea calității in activitatea de cercetare-dezvoltare

ISO 9002 – model pentru asigurarea calității in activitățile de producție, montaj și service

ISO 9003 – model pentru asigurarea calității in activitățile de inspecție și incercare finală

Implemetarea unui sistem de calitate dă societății comerciale o capacitate ridicată de reproducere a tuturor proceselor, ceea ce va avea ca effect cel putin menținerea nivelului de calitate.

Administrația Piețelor Agroalimentare SA are stabilit, documentat, implementat și menținut un Sistem de Management al Calității în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001:2000.

Procesele Sistemului de Management al Calității sunt monitorizate, măsurate și analizate astfel încât să se îmbunătățească continuu eficacitatea intregului sistem

Implementarea sistemului de management al calității la Administrația Piețelor Agroalimentare SA a fost făcută cu scopul de a crește eficiența, productivitatea si competitivitatea organizației. Ea a inclus aspecte umane si manageriale.

Au existat o multitudine de factori, care au condus la necesitatea abordarii managementului calitatii in cadrul Administrației Piețelor Agroalimentare SA, dintre care mentionăm:

Factori de natura economica:

reducerea costurilor non-calitatii

cresterea profitului

Factori de natura comerciala:

cresterea cifrei de afaceri

castigarea de noi segmente de piata

diminuarea costurilor in perioada de activitate scăzută

imbunatatirea imaginii pe piata, în condițiile apariției super-marketurilor

satisfacerea clientului

o utilizare mai eficienta a personalului

o utilizare mai eficienta a resurselor

realizarea increderii in produse si servicii

alinierea la cerintele unor standarde internationale (normele europene)

abordarea favorabila a unor relatii contractuale

îmbunatatirea calitatii produselor si serviciilor

diminuarea efectelor presiunii pietii

satisfactia, motivatia, angajamentul, constientizarea personalului propriu

îmbunatatirea continua

certificarea, ca parte a culturii calitatii

Metodologia de implementare a Sistemului de management al calitatii intr-o firma, constituie obiectul standardului international ISO 9001-2000.

Implementarea sistemului de management al calitatii a fost o decizie strategica a acestei organizatii influentata de anumite obiective pe care si le-a propus, de serviciile furnizate, de dimensiunile si structura sa organizatorica.

Din continutul acestui standard, rezulta promovarea unei abordari procesuale atunci cand se implementeaza si se imbunatateste eficacitatea unui sistem de management al calitatii, pentru a spori satisfactia clientilor pana la nivelul cerintelor acestora.

Toate activitatile care utilizeaza resurse si sunt conduse intr-un mod in care sa permita transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire pot fi considerate ca un proces.

S-a plecat de la premiza ca, pentru a realiza un sistem al calitatii viabil si usor de receptat si aplicat de catre intregul personal al Administratiei Pietelor Agroalimentare SA, este absolut obligatorie valorificarea experientei deja existente in cadrul organizatiei.

Obiectivele urmarite in timpul auditului de diagnoza au fost:

Identificarea sistemului real de lucru si compararea acestuia cu cerintele standardului de referinta ales.

Identificarea elementelor tehnico-organizatorice si a practicilor curente care pot constitui germenii viitorului sistem al calitatii.

Identificarea situatiilor neconforme fata de cerintele standardului de referinta.

Identificarea punctelor critice ale fluxului de activitati, care pot provoca intirzieri, deficiente, etc. si deci implicit costuri suplimentare.

Resursele umane si materiale existente.

Sistemele de inregistrari si evidenta existente.

Analizand situatia existenta la Administratia Pietelor Agroalimentare SA, se poate spune ca premize ale sistemului de management al calitatii existau deja.

Organizatia trebuie sa determine, sa furnizeze si sa mentina infrastructura necesara pentru pastrarea conformitatii produselor.

Infrastructura include: cladiri, spatii de lucru, echipamente ale proceselor (atat hardware cat si software) si serviciile de transport si comunicatie.

Realizarea obiectivelor Administrației Piețelor Agroalimentare SA presupune întreprinderea unor actiuni de planificare care sunt corelate cu cerintele altor procese ale sistemelor de management al calitatii.

La planificarea realizarii obiectivelor s-a avut in vedere:

obiectivele calitatii si cerintele referitoare la serviciile de inchiriere a spatiilor comerciale detinute de societate, inchiriere a tarabelor din pietele orasului atat societatilor comerciale cat si producatorilor particulari, precum si din inchiriere a altor obiecte de inventar, cum ar fi cantarele, vitrinele frigorifice.

stabilirea proceselor, documentele si resursele specifice pentru realizarea serviciilor de inchiriere a spatiilor comerciale detinute de societate, inchiriere a tarabelor din pietele orasului atat societatilor comerciale cat si producatorilor particulari, precum si din inchiriere a altor obiecte de inventar, cum ar fi cantarele, vitrinele frigorifice.;

activitatile specifice de verificare, validare, monitorizare, inspectia si criteriile pentru acceptarea serviciilor de inchiriere a spatiilor comerciale detinute de societate, inchiriere a tarabelor din pietele orasului atat societatilor comerciale cat si producatorilor particulari, precum si din inchiriere a altor obiecte de inventar, cum ar fi cantarele, vitrinele frigorifice.;

înregistrarile necesare pentru a furniza dovada ca procesele de realizare a serviciilor de inchiriere a spatiilor comerciale detinute de societate, inchiriere a tarabelor din pietele orasului atat societatilor comerciale cat si producatorilor particulari, precum si din inchiriere a altor obiecte de inventar, cum ar fi cantarele, vitrinele frigorifice. rezultat satisfac cerintele.

La determinarea cerintelor clientilor referitoare la serviciile de inchiriere a spatiilor comerciale detinute de societate, inchiriere a tarabelor din pietele orasului atat societatilor comerciale cat si producatorilor particulari, precum si din inchiriere a altor obiecte de inventar, cum ar fi cantarele, vitrinele frigorifice. prestate de societate s-a avut in vedere:

caracteristicile de calitate specificate ale serviciilor de inchiriere a spatiilor comerciale detinute de societate, inchiriere a tarabelor din pietele orasului atat societatilor comerciale cat si producatorilor particulari, precum si din inchirierea altor obiecte de inventar, cum ar fi cantarele, vitrinele frigorifice.;

cerintele care nu sunt specificate de catre client, dar sunt necesare pentru utilizarea preconizata;

cerintele impuse de legislatia in vigoare referitoare la protectia consumatorului si a mediului, precum si toate cerintele complementare determinate de catre organizatie.

Comunicarea cu clientii, in aceasta faza de realizare a produsului/serviciului, a avut i in vedere analiza contractelor, precum si feedback-ul de la clienti, inclusiv reclamatiile acestora.

Pentru a asigura succesul actiunilor viitoare o foarte mare importanta a avut-o constientizarea de către intregului personal, dar mai ales a personalului de management din cadrul Administratiei Piețelor Agroalimentare SA.

In acest scop s-a recomandat instruirea si familiarizarea managerului cu notiuni ca:

Standarde in domeniul calitatii ISO seria 9000, seria 10000

Calitate: concept si evolutie

Acreditare si certificare

Organizarea sistemului calitatii

Documentele sistemului calitatii

Costurile calitatii

Responsabilitatea managerului la varf a constat in elaborarea angajamentului pentru implementarea si dezvoltarea sistemului de management al calitatii si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii acestuia.

In acest sens, managerul la varf al Administratiei Pietelor Agroalimentare SA a avut obligatia să:

comunice intregii organizatii importanta satisfacerii cerintelor clientului;

stabileasca politica si obiectivele in domeniul calitatii;

conduca analizele efectuate de management;

asigure disponibilitatea resurselor.

De asemenea, managerul la varf al organizației a numit un membru al echipei de conducere care, in afara de alte sarcini, a avut si responsabilitatea si autoritatea in domeniul sistemului de asigurare al calitatii.

Persoanele numite trebuia sa aiba, in afara capacitatii de a lucra in echipa, experienta si sa cunoasca modul de desfasurare a activitatilor din compartimentele organizatiei.

Colectivul numit a intocmit un plan de desfasurare a activitatilor necesare elaborarii si introducerii SMC. Planul trebuia sa prevada pentru fiecare activitate termenul de realizare, sa numeasca responsabilul. Resursele trebuiai de asemenea evaluate si asigurate.

Managerul de varf a analizat, la intervale planificate, sistemul de management al calitatii din cadrul organizatiei, pentru a se asigura ca el continua sa fie potrivit, adecvat si eficient. Analiza trebuia sa includa evaluarea oportunitatilor de imbunatatire a sistemului de management al calitatii, inclusiv politica in domeniul calitatii si obiectivele acesteia.

Elementele de intrare ale analizei au inclus:

rezultatele auditurilor;

feedback-ul de la clienti;

functionarea proceselor si conformitatea serviciilor;

stadiul actiunilor preventive si corective;

actiuni care au urmat analizelor precedente;

modificari care pot afecta sistemul de management al calitatii;

recomandari pentru imbunatatire.

Conducerea Administratiei Piețelor Agroalimentare SA a trebuit sa determine si sa furnizeze resursele necesare pentru implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii, precum si continua imbunatatire a eficacitatii acestuia in scopul satisfacerii clientului prin respectarea cerintelor lui.

Una din primele activitati din planul de elaborare si implementare a SMC a fost identificarea proceselor din organizatie.

Fiecare proces a fost denumit si clasificat in una din urmatoarele categorii :

proces principal,

proces de management,

proces de sustinere.

S-a făcut referire la capitolul respectiv din standardul SR EN ISO 9001 :2001. S-au stabilit responsabilii / proprietarii de proces, datele de intrare si de iesire, indicatorii de proces si frecventa verificarilor, precum si interdependenta cu celelalte procese, asigurarea relatiei interne furnizor – client.

De asemenea, au fost precizate documentele care reglementeaza procesul. Unele deja existau inainte de proiectarea SMC, si au putut fi preluate ca atare, sau cu mici modificari ca documente SMC, de ex. Regulament de organizare si functionare (ROF), Regulament de ordine interna (ROI), fise ale postului, instructiuni, specificatii, desene, schite, fise tehnologice, decizii, NIR, registre, liste, fise, etc. Procesele trebuie sa se desfasoare in mod controlat.

In etapa de elaborare a documentelor sistemului calitatii s-au elaborat documentele care definesc sistemul calitatii si care au fost stabilite in urma evaluarii ca urmare a auditului de diagnoza initiala. Elaborarea documentelor nu a constituit un scop in sine, dar a trebuit sa fie o activitate care adauga valoare.

Principalele obiective ale documentatiei unei organizatii (indiferent daca are sau nu sistem de management al calitatii) sunt :

comunicarea informatiei

evidenta conformitatii

difuzarea cunostintelor

asigurarea coerentei actiunilor

De asemenea, utilizarea documentatiei contribuie la:

realizarea conformitatii cu cerintele clientilor si imbunatatirea calitatii serviciilor oferite;

oferirea unei instruiri adecvate a personalului;

evaluarea eficacitatii si a adaptarii continue a sistemului de management al calitatii.

Pentru implementarea si functionarea sistemului de management al calitatii la Administratia Piețelor Agroalimentare SA au fost necesare urmatoarele documente:

declaratia politicii calitatii intocmita de managerul la varf;

manualul calitatii;

procedurile operationale;

documente pentru a asigura planificarea, functionarea si tinerea sub control a proceselor;

inregistrarile;

Amploarea documentatiei sistemului de management al calitatii difera de la o organizatie la alta, in functie de:

dimensiunile organizatiei si tipul de activitate;

complexitatea proceselor si interactiunii lor;

competenta si abilitatile personalului;

cerintele clientilor;

cerintele de reglementare aplicabile;

Fiecare organizatie stabileste volumul documentatiei cerute si suportul care va fi utilizat. Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice suport: hartie, magnetic, electronic.

Desi, in general, se apreciaza ca principalul document utilizat in proiectarea sistemului de management al calitatii este Manualul Calitatii, practic fundamentul sistemului de management al calitatii il reprezinta Procedurile / Instructiunile de lucru, documentatia tehnica.

O reprezentare sugestiva in acest sens este o piramida constituita din documentele

sistemului de management al calitatii.

Difuzare Aplicare

Specificatii, inregistrările calitatii, planul calitatii

Fig. 10 Documentele sistemului calitatii

Avantajele pentru Administrația Piețelor Agroalimentare Sa de a avea un SMC documentat sunt următoarele:

descrierea SMC și furnizarea de informații grupelor interdependente, astfel încât acestea să poată înțelege mai bine interacțiunile;

comunicarea către personal a angajamentului managemenului față de calitate, mai bună înțelegere de către aceștia a rolului propriu în organizație, fapt ce le conferă încredere în importanța muncii lor, stimulează îmbunătățirea performanțelor proprii, inclusiv prin instruire și crează înțelegerea mutuală între management și angajati;

stipulează modul în care trebuie procedat pentru a atinge cerințele specificate și furnizează dovezi obiective asupra faptului că aceste cerințe au fost atinse;

constituie baza pentru ordine și echilibru în organizație dând consistență operațiunilor bazate pe procese documentate;

constituie baza pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor , creșterea încrederii clienților, demonstrând acestora și altor părți interesate capabilitatea organizației. Totodată crează un cadru clar de cerințe față de furnizori;

permite auditarea SMC, ca bază pentru evaluarea eficiențeiși continua adaptare a SMC;

Pentru buna desfășurare a acestei etape s-a nominalizat echipa de proiect, care a avut următoarea structură:

reprezentantul managementului pentru asigurarea calității – coordonator de proiect

comitetul de coordonare, format din sefii de servicii si compartimente.

Etapa de implementare a Sistemului de Management al Calității, de către Administrația Piețelor Agroalimentare SA, sub indrumarea consultantului, a cuprins următoarele activități:

efectuarea de audituri interne sub indrumarea consultantului pentru depistarea neconformităților sau problemelor de implementare apărute;

S-a căzut de acord asupra faptului că până la abordarea certificării trebuie programate și efectuat cel puțin un audit intern in toate compartimentele relevante pentru calitate și la toate capitolele aplicabile din standard ale SMC. Auditul efectuat de către consultant a fost considerat audit intern. Rezultatul auditurilor interne, care s-au efectuat in baza unui chestionar de audit și cu respectarea îndependenței auditorilor interni față de activitatea auditată, s-a consemnat în raportul de audit. Rapoartele de abateri s-a incheiat cu stabilirea unor acțiuni corective, precum și cu propuneri de imbunătățire.

realizarea unei analize efectuate de management si stabilirea acțiunilor corective și preventive

Analiza efectuată de management a evaluat cu regularitate și sistematic atingerea obiectivelor organizației din punctul de vedere al însușirii, adecvării, eficienței SMC, potențialului de îmbunătățire și nevoia de modificare, cu scopul culegerii de date pentru planificarea imbunătățirii continue a perfomanțelor organizației. Dovezile acestei evaluari sunt: analizele managementului, rapoartele lunare, rapoartele financiar-contabile, rapoarte calitate, evaluarea furnizorilor, rapoarte privind logistica.

Și in cazul analizei efectuate de către management s-a aplicat principiul abordării ca proces și de aceea avem date de intrare, respectiv de ieșire a analizei.

Datele de intrare sunt constituie din rezultatele auditurilor, reacția clienților, performanțele procesului, conformitatea serviciilor, acțiunile preventive și corective, progresul inregistrat de sistem, propunerile de imbunătățire.

Datele care au servit ca date de intrare pentru analiza efectuată de mangement au fost: analizele anterioare, evaluarea satisfacției clientului, analizele proceselor, dovezile acțiunilor corective și preventive, necesarul de resurse și planuri de alocare a resurselor, respectiv de utlizare a acestora, rezultatele Benchmarking, analize ale calității, analiza de risc economic și tehnic, rapoarte ale auditurilor interne, auditurile de proces si de produs, planurile de investiție.

Datele de ieșire ale analizei efectuate de management sunt in principal, stabilirea unor obiective și acțiuni referitoare la obiective de imbunătățire a performanțelor produselor și proceselor, organizația in ansamblul ei, la dezvoltarea structurii organizației, la stabilirea strategiilor de marketing, a dezvoltării produselor si serviciilor si in acest context sa stabilească necesarul de resurse pentru atingerea obiectivelor.

Datele de ieșire ale analizei efectuate de management au fost reprezentate de procesele verbale ale acestor analize, planul de măsuri, planurile de strategie, planurile de investiții, de personal, noi obiective, actualizarea obiectivelor anterioare, proiecte, măsuri și acțiuni preventive, corective și de imbunătățire.

În etapa de auditare finală sau de precertificare, s-a efectuat de către consultant a unui audit al sistemului calității implemntat, audit limitat strict la cerințele sistemului de referință.

Acest audit s-a finalizat cu un nunăr mic de rapoarte de neconformități si cu un raport de recomandări finale. Totodată, consultantul a recomandat mai multe organisme de certificare acreditate.

Certificatul eliberat de organisul de specialitate abilitat, in urma încheierii cu succes a procesului de certificare , face dovada respectării in cerințe și aplicare a SR EN ISO 9001:2001, care este standardul de referință.

De aceea, Administrația Piețelor Agroalimetare SA a luat in considerare, la alegerea organismului de certificare, criteriul recunoașterii cât mai largi a organismului de certificare in sine, ca pe o garanție și dovadă suplimentară că propriul sistem funcționează la nivelul celor mai ridicate exigențe europene.

Pregătirea auditului stabilește dacă certificarea la client poate începe în sensul că acesta este pregătit pentru certificare și că sunt întrunite toate condițiile minimale cerute de standard.

Mai întâi a fost realizat un preaudit care a parcurs următoarele etape:

s-au verificat documentele SMC transmise: Manualul calității, proceduri de sistem și instrucțiuni de lucru

s-a întocmit un raport de preaudit, care a avut scopul de a evidenția abaterile documentelor calității și abaterile in cadrul procesului de implementare a sistemului calității.

Apoi conducerea Administrației Piețelor Agroalimentare SA a primit un chestionar pentru pregătirea unui audit, chestionar care odată completat a fost returnat organismului de certificare. Acesta a servit ulterior la verificarea îndeplinirii cerințelor de bază ale sistemului de management al calității in vederea efectuării unui audit de certificare.

S-a stabilit, de către conducerea Administrației Piețelot Agroalimentare SA, persoana de contact responsabilă cu derularea procesului de auditare, in persoana reprezentantului managementului de calitate (RMC).

După primirea raportului privimd rezultatul preevaluării, Administrația Piețelor Agroalimentare SA a prezentat auditorului șef documentele SMC in versiune actualizată, documente care au fost evalute de echipa de audit conform chestionarului. Organizația a primit un raport cu privire la evaluarea acestor documente, rezultatul fiind unul favorabil, nefiind abateri sau neclarități.

Având in vedere faptul că organizația avea efectuat un audit intern complet și că a avut loc o analiza a SMC efectuată de către conducerea organizației, auditorul șef a trecut la faza de audit de certificare, care a constat in primirea unui plan de audit asupra căruia s-a convenit in prealabil.

Auditula a început cu ședința de deschidere și vizita în societate, precum și in piețele pe care societatea le are in subordine. S-a verificat eficiența sistemului de management al caliății implementat, iar ca referință s-au luat condițiile conținute de SR EN ISO 9001:2001.

Chestionarul de audit a servit ca ghid in efectuarea auditului de certificare.

După certificare, Administrația Piețelor Agroalimentare SA a avut în vedere faptul că politica și obiectivele in domeniul calității trebuie să fie incluse în Manualul calității. De asemenea, s-a avut in vedere faptul că obiectivele trebuie să fie cuantificabile, ele devenind ținte ce pot fi măsurate, ceea ce permite și ușurează supravegherea realizării acestor obiective, evaluarea stadiilor de atingere a obiectivelor și, totodată, depistarea eventualelor abateri și aplicarea unor acțiuni corective sau permanente adecvate. Politica si obiectivele la nivel de societate s-a transmis, prin mijloace specifice, tuturor nivelurilor din organizație.

Obiectivele in domeniul calității la Administrația Piețelor Agroalimentare SA trebuie să fie realizabile și măsurabile.

S-a ținut cont de faptul că politica în domeniul calității la Administrația Piețelor Agroalimentare SA trebuia să:

fie adecvată scopului societății

includă un angajament al conducerii pentru satisfacerea cerintelor clienților și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității

asigure un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calității

fie comunicată și înțeleasă in cadrul societății de către tot personalul

fie analizată și îmbunătățită continuu

Clienții sunt îndreptățiți să cunoască politica societății in domeniul calității, iar in scopul asigurării informării acestora, societatea a afisat pe pagina sa de internet acestă politică.

Planificarea strategică si politica referitoare la calitate ale Administrației Piețelor Agroalimentare SA furnizeaza un cadru pentru stabilirea obiectivelor in domeniul calității. Managementul superior al societății a stabilit aceste obiective ținand cont de următoarele aspecte:

necesitățile curente și viitoare ale societății și ale pieței deservite

constatările relevante ale analizelor efectuate de management

performanțele actuale ale proceselor și produselor sau serviciilor

nivelul de satisfacție al clienților

rezultatele autoevaluărilor

bechmarking, analiza competitorilor – in speță supermarket-urile, condițiile de îmbunătățire

resursele necesare pentru atingera obiectivelor.

În ceea ce privește Manualul calității, acesta are drept conținut totalitatea procedurilor și instrucțiunilor de la toate compartimentele funcționale ale societății.

Importanța sa constă in atingerea următoarelor scopuri:

de a comunica angajaților și clienților politica si obiectivele calității

de a câștiga încrederea clienților externi și de a îmbunătăți imaginea societății

de a stabili structura organizatorică și responsabilitățile pe fiecare compartiment

de a trasa circuitul informațional pe orizontală și verticală in domeniul calității

de a asigura instruirea angajaților și de a-i face să conștientizeze importanța propriei activități pentru atingerea obiectivelor calității

de a reprezenta documentul oficial pentru implementarea sistemului de management al calității și pentru efectuarea auditurilor interne și externe

Procedurile calității descriu activitățile care traversează mai multe funcții, iar instrucțiunile de lucru se referă la activități in cadrul unei singure funcții. Conțin un ansamblu de reguli scrise specifice unei activități, unui sector, unui atelier, unei operații de obținere, etc.

Conținutul procedurilor din cadrul Administrației Piețelor Agroalimentare SA au in vedere următoarele aspecte:

definirea nevoilor societății , a clienților și a furnizorilor

descrierea procesului in text și in diagrame flux

stabilirea a ce trebuie făcut, de către cine sau de către care funcție din organizație, când, unde și cum

descrierea procesului de control și controlul activităților identificate

definirea necesarului de resurse pentru îndeplinirea activităților – resurse de personal, de instruire, echipamente, materiale

definirea documentației cele mai potrivite pentru activitatea cerută

definirea intrărilor și ieșirilor procesului

definirea măsurilor ce trebuie făcute

Înregistrările sunt necesare pentru verificarea modului de funcționare a sistemului calității societății si pentru a demonstra conformitatea serviciilor cu cerințele specifiate. Ele sunt: generale, la nivelul societății (instruirea personalului) și specifice, pe fiecare etapă din traiectoria serviciilor (registrul de intrări, nota de recepție, buletine de analiza, registrul de neconformități, registrul de evidență a reclamațiilor clienților).

Fie că sunt realizate pe suport de hârtie sau pe suport informatic, inregistrările sunt identificate și arhivate astfel încât să poată fi ușor regăsite.

Instrucțiunile de lucru fac referire la activitatea restrânsă a unui singur post de lucru sau a unui utilaj.

Formularele sunt proiectate si menținute pentru înregistrarea datelor care demonstrează conformitatea cu cerințele SMC. Ele conțin titlul, numărul de identificare, revizia și data reviziei. Sunt menționate și atașate la manualul calității, la procedurile documentate și la instrucțiunile de lucru.

Planul calității prezintă practicile , resursele și secvențele de activități specifice calității pentru un anumit serviciu, proiect sau contract. Descrie cum se aplică procesele SMC și de aceea este utilizat de către societatea pentru a demonstra că cerințele specifice de calitate ale unui anumit contract au fost însușite.

Proiectarea, avizarea, aprobarea și gestionarea documentelor calității se realizează in conformitate cu procedura pentru controlul documentelor, care precizează clar compartimentele responsabile pentru proiectarea documentelor. Documentele proiectate au nevoie de avizarea tuturor părților implicate, inainte de a fi aprobate și difuzate pentru implementare. Toate aceste acțiuni sunt oficializate prin aprobări și avizări pe înregistrări.

Punerea în aplicare și difuzarea documentelor este responsabilitatea celui care le inițiază. Compartimentul cu atribuții in domeniul calității este responsabil de conținut și difuzare, dar nu și de implementare. De asemenea, acesta trebuie să țină o evidență clară asupra difuzării și a numărului de copii existente. Difuzarea documentelor are in vedere cine și ce are nevoie să știe.

Manualul calității și procedurile sistemului de management al calității sunt difuzate de către compartimentul cu atribuții in domeniul calității pe baza ”Listei difuzării și retragerii”. Evidentța documentelor sistemului de management al calității se realizează prin existența unei liste cu evidența tuturor documentelor sistemului, realizată și actualizată permanent de către compartimenul calitate și difuzată fiecărui compartiment din societate.

Controlul documentelor sistemului de management al calității se realizează cu ajutorul unei proceduri documentate ”Controlul documentelor si datelor”, care prevede controlul necesar pentru aprobarea documentelor, înainte de emitere, în ceea ce privește adecvarea acestora, analizarea, actulizarea sau reaprobarea documentelor, asigurarea că sunt identificatea modificările și stadiul revizuirii curente ale documentelor, asigurarea că versiunile relevante ale documentelor in uz sunt disponibile la punctele de utilizare, prevenirea utilizării neintenționate a documentelor perimate.

Proiectarea, implementarea și dezvoltara unui sistem de management al calității la Administrația Piețelor Agroalimentare SA a necesitat foarte mult timp, efort și pricepere. In consecință, este necesar ca in continuare să i se acorde foarte multă atenție și sprijin susținut din partea conducerii, concretizat prin alocarea resurselor necesare.

Administrația Piețelor Agroalimentare SA s-a angajat pentru îmbunătățirea continuă a calității serviciilor furnizate, motivarea personalului și a beneficiarilor de servicii (societăți comerciale, asociații familiale, producători particulari) care își desfășoară activitatea în piețele agroalimentare in vederea satisfacerii cerințelor acestora, îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității și de mediu și prevenirea poluării, conformarea cu cerințele legale in vigoare și cu alte cerințe de mediu aplicabile aspectelor de mediu.

Prin implementare si menținerea certificării societății conform SR EN ISO 9001:2001, societatea a dorit și a obținut creșterea prestigiului organizației, monitorizarea cerintelor clienților in scopul îmbunătățirii continue a calităti serviciilor oferite acestora si, implicit societății civile.

Concluzii

Performanța are în amonte calitatea, iar in aval profitul.

Calitatea propriu-zită este factorul critic de success al unei organizații, dar fără să se neglijeze celelalte caracteristici ale calității totale.

De aceea, consider că, în condițiile economiei de piață, introducerea managementului calității totale reprezintă o problemă de care depinde de cele mai multe ori supraviețuirea organizației. Competiția intense pentru clienti a condus la o creștere semnificativă a importanței calității, atât pentru produse cât și pentru servicii. În cazul de față, apariția supermarket-urilor și a hypermarket-urilor, precum și necesitatea alinierii la normele europene in vigoare, a determinat Administrația Piețelor Agroalimentare SA sa proiecteze și să implementeze un sisem de management al calității pentru o corectă identificare a nevoilor clienților săi – agenți economici, asociații familiale, producători particulari – si satisfacerea nevoilor acestora, considerate de conducerea organizației drept avantaje competitive cheie.

În acest sens, efectuarea unei estimări a costurilor aferente calității a oferit rezultate surprinzătoare și a incitat la acțiune persoanele implicate in procesul decisional. S-a considerat că preocuparea pentru costurile calității dă o imagine despre maturitatea mangementului organizației și constituie un instrument pentru evaluarea eficacității și eficienței sistemului de management al calității.

Obiectivul principal a fost de a reduce continuu costurile cu neconformitățile prin costuri mai mari cu prevenirea și măsurarea acestora.

Sistemul de management al calității configurat in societate a devenit un mijloc prin care managementul societății s-a asigurat că se proiectează, produc și se livrează servicii la o calitate stabilită, care va satisfice cerințele clienților, precum și tuturo celor interesați de rezultatele societății, in speță Consiliul Local Galați, ca unic actionar.

Referitor la modul în care se poate îmbunătăți calitatea serviciilor oferite de Administrația Pietelor Agroalimentare SA apreciez că, în primul rând este necesară încurajarea salariaților, în vederea îmbunătățirii stării actuale, să aducă la cunoștința responsabilului pentru asigurarea calității a propunerilor privind o mai bună modelare a mediului de lucru, a serviciilor prestate și a optimizării proceselor. Apoi, cred că este necesară folosirea sistemului de feed-back in ceea ce priveste comunicarea cu clienții, precum si evaluarea regulată a gradului de satisfacție a clienților.

Deși există un sistem informational la nivelul societății, consider că implementarea unui sistem informational eficient, capabil să integreze toate compartimentele societății, cu scopul de a scurta durata de răspuns la cerințele clienților, este necesar și binevenit.

Consider cî un sistem de management al calității te ajută să obții și să-ți îmbunătățești permanent performanțele. Managementul calității nu înseamnă să faci impresie bună, ci să-ți evaluezi in mod real potențialul, să-ți îmbunătățești continuu eficiența și eficacitatea proceselor organizației, atât din punctual de vedere al managerului cât și din punctual de vedere al angajatului.

BIBLIOGRAFIE

Cărți

BĂCANU, Bogdan, Tehnici de analiza in managementul strategic, Colectia Collegium Stiinte Economice, Ed. Polirom, 2007

BĂRGĂOAN, Alina, Managementul proiectelor – curs, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, « Carol Ogilvy », Bucuresti

BIBU, Nicolae, BRANDAȘ, Claudiu, Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timisoara, 2000

BODEA, Constanța-Nicoleta, ș.a.,Managementul proiectelor, Editura INFOREC, București, 2002

BONGHEZ, Simona, Managementul de proiect. Adevăr sau provocare?, Ed. Universul juridic, Bucuresti, 2011

BUDICA, Ilie, Managementul proiectelor in afaceri, Manual universitar, Ed Universitaria,Craiova, 2002

BURDUȘ, Eugen , Tratat de management, editia a II-a, Editura Pro Universitaria, București, 2002

BURDUȘ, E., Căprescu, Gh., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică. București, 2008

COROIAN STOICESCU, Corneliu, Bazele fundamentale ale managementului, Ed. Universitatii din Ploiesti, 2004

DANTES, Catalin, VARTOPEANU, Gabriel, Managemenul ciclului de proiect, Bucuresti, 2003

Dobre, Elena, Controlul si auditul proiectelor, Editura Economica, București, 2007

SCARLAT, C, GALOIU H, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor, PCM, Bucuresti, 2002

NISTORESCU, Tudor , CONSTANTINESCU, Dumitru, Managementul proiectelor. Fundamente, metode si tehnici, Ed. Sitech, 2008

GRIGORESCU Adriana, Practica managementului proiectelor, Ed. Uranus, 2009

GORGHIU, Laura Monica, Gorghiu, Gabriel, Stan, Mihail-Florin, Managementul proiectelor – o abordare orientate pe aplicatii, Ed. Bibliotheca, 2009

Herlea, Alexandru, Project Management Manual, 1997

HULEA, Mihai, Managementul proiectelor – note de curs, Partea I, UTCN, 2011

LE DANTEC Tanngery, Managementul proiectelor prin exemple, Ed. Ch. Beck, 2009

LOCH, Denis, Managementul proiectului, Ed. Monitorul Oficial, Bucuresti,2010

McGIFFEN, Steve P., Uniunea Europeana. Ghid practic, Colectia, Uniunea Europeana, Ed. Regia Autonoma Monitorul Oficial, 2007

McCOLLUM, James K., BANACU Cristian Silviu, Management de proiect. O abordare practica, Ed Universitara, Bucuresti, 2007

MOCHAL, Tom, MOCHAL, Jeff, Lectii de management de proiect, Ed. Codecs, Bucuresti, 2006

NEAGU, Cibela, Managementul proiectelor, Ed. Tritonic, 2007

NICULESCU, Ovidiu, Minidictionar de Management 1: Mangementul Competitivitatii si Benchmarkingul, Ed. Pro Universitaria, 2012

OPREA, Mihaela Ciopi, Mangementul calitatii – concepte si tendinte, metodologii, studii de caz Ed. Universitatii din Ploiesti, 2005

Opran, C-tin, Stan, S., Natasa, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura comunicare.ro, Bucuresti, 2002,

POPESCU, Catalin, Managementul firmei, Ed. Universitatii din Ploiesti, 2003

STANCIU, Costel, Managementul Calității, Editura Oscar Print, editia a II-a, București, 2003

Stanciu, C., Calitologia. Stiinta calitatii marfurilor. Editura Oscar Print, Bucuresti, 2002

Stanciu, C., Managementul calitatii totale, Editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2003

WYSOCKI, Robert, McGarry, Rudd, Effective Project Management, editia a III-a, Ed. John Willey&Sons, USA, 2003

Reviste, studii, standarde

Revista Romana de Management al Proiectelor, Istoria managementului de proiect, 3 noiembrie 2011

Association for Project Management. Glossary of Project Management Terms – www.apm.org.uk/glossary

PMI (Project Management Institute), (1996), A guide to the project management body of knowledge – www.pmi.org

ASRO (2008) SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al calității. Cerințe

ASRO SR EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular

ASRO  SR EN ISO 9004:2001 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor

Ghidul ISO/CEI 2:1996

platforma.stendap.ro/antreprenor-virtual/tutoriale/21

Surse internet

https://www.academia.edu/6175624/Managementul_proiectelor

https://www.e-studia-ro/articole/calitatea-în-managementul-proiectelor

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/carte1.asp?titlu=

www.clubafaceri.ro

http://www.e-studia.ro/articole/calitatea-in-domeniul-proiectelor/

www.practica-ta.ro

www.piete-galati.ro

www.pmi.org

www.pmforum.org

www.pmarena.ro

www.managementul-proiectelor.ro

www.pmorg.ro

www.wikipedia.org

https.//ro.m.wikipedia.org/wiki/Organiza%C8%Bia_Interna%C8%9Bional%C4%83_de_Standardizare