Managementul Calitatii In Institutiile DE Invatamant Preuniversitar

MANAGEMENTUL CALITĂȚII

ÎN INSTITUȚIILE

DE ÎNVĂȚĂMÂNT PRVTAR

ARGUMENT

’’Cunoașterea înseamnă putere !’’

Ca urmare a importanței majore pe care o reprezintă școala in formarea de caractere și de specialiști in toate domeniile de activitate ,am considerat că managementul calității în instituțiile de învațământ preuniversitar este o temă interesantă si prioritară de cercetare .

A fi profesor nu este o slujbă oarecare ,ea cere pe lângă o conduită morală exemplară și o pregătire de specialitate temeinică ,o anume înclinație (vocație ) catre modelare ,doar ca nu vorbim de lutul simplu,ci de lutul cel mai de preț-sufletul si caracterul omului. Nu studiem o simplă transmitere de cunoștințe și situații de învățare ,ci și insuflarea de valori și sentimente morale pe care numai emoția ,bunătatea și iubirea umana (empatia pentru cel de lânga tine ) le poate transmite astfel incât ele sa dea roade bune in conștiința celui care le-a primit.

Trăim într-o lume în continuă schimbare ,în care viteza evoluției tehnologice si avalanșa de informații depășesc capacitatea obișnuită a omului de a se folosi de ele in mod eficient si util. De aici derivă si necesitatea de îndrumare si chiar de învățare să triem informația utilă într-un context anume și să o folosim la capacitate optimă. Acest rol, de a organiza mintea elevului si de a-l învăța ’’sa învețe ’’ și l-a asumat școala ,pe lângă acela de a transmite informații de specialitate in diferite domenii ,formând astfel o cultură de bază suficientă ,care, împreuna cu abilitățile si deprinderile formate ,să dea șanse absolvenților de a se integra pe piața muncii , în domeniile alese de aceștia ,ce corespund aptitudinilor manifestate de ei.

Toate aceste obiective (și multe altele ) sunt conținute într-o sintagmă- managementul calității –rezultatul calității în procesul și sistemul de învățământ preuniversitar fiind viitorul student ,specialist , manager ,etc. ,de a căror muncă și decizii depinde soarta unei țări și dezvoltarea ei . Rezultatele fiind de o importanță majoră , nu ne permitem ’’ defecte ’’ ,și de aici rezultând necesitatea implementării sistemului de management al calității în instituțiile de învațământ preuniversitar .

Faptul ca s-a introdus sistemul de finanțare per elev școlarizat (de la bugetul de stat ) pentru instituțiile de învațământ preuniversitar (deci marea majoritate a finantțării pentru școli o reprezintă această sursă de venituri) a avut drept urmare o concurență acerbă între școli/licee , fiecare dintre acestea încercând să atragă cât mai mulți elevi sporind astfel și interesul pentru calitate în circuitul educțional.

Ca multe alte țări din întreaga lume, România se confruntă cu o serie de provocări care impun o forță de muncă flexibilă, capabilă să răspundă cererii pieței muncii și dornică să participe la programe de formare continuă pentru a ține pasul cu schimbările economice și tehnologice. O modalitate esențială de a face față acestor provocări este reformarea sistemului de învațământ românesc pe principiile calității.

CUPRINS

ARGUMENT

CAPITOLUL I- DEFINIȚII, CONCEPTE , EVOLUȚII

CAPITOLUL II -STUDIU DE CAZ : GEUL CALITĂȚII

ÎN CADRUL LICEULUI ‘’ MATEI BASARAB ‘’,

CRAIOVA

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL I

DEFINIȚII, CONCEPTE , EVOLUȚII

Definirea calității

Motto:

"Calitatea reprezintă cea mai bună poliță de asigurare a fidelității clienților și de câstigare a altora noi, cea mai eficientă apărare contra concurenței și singura cale de dezvoltare și de pemanentizare a câștigurilor."

Philip Kotler

In ultimele decenii, calitatea a devenit o notiune-cheie pentru comertul cu bunuri si servicii . Conceptul de calitate a fost corect rezumat intr-un discurs, tinut la inceputul anilor 1990 de J.R.Fourtou, director general la Rhone-Poulenc: „calitatea… acel aproape nimic, care devine totul”.

Noua filosofie strategica a managementului intreprinderii o reprezinta Calitatea, bazata pe obiectivul principal al managementuli si al angajatilor, adica satisfacerea cerintelor consumatorilor si imbunatatirea continua a produselor, productiei si serviciilor.

Calitatea este parte integranta a comcurentei internationale. Competitivitatea, definita drept capacitatea unei firme de a face fata competitiei, este esenta unui sistem de piata bine pus la punct. A fi competitiv inseamna sa ai succes intr-un mediu in care firmele incearca mereu sa treaca una înaintea celeilalte prin reducerea preturilor, cresterea calitatii produselor si serviciilor concurente si prin crearea altora noi .

Joseph Moises Juran, un adevarat “evanghelist al calitatii si al managementului calitatii”, definește acest concept prin funcțiile sale :

planificarea calității,

ținerea sub control a calității

îmbunătățirea calității. .

J. Kèlada, alt mare specialist in domeniu, definește MC ca:,,un ansamblu de activități desfășurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”. Activitățile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul și asigurarea calității.

Insă, definiția care circula cel mai des în rândul specialiștilor, care are si un caracter oficial este cea prezentată de standardul ISO 9000/2000. Potrivit acestui standard, MC reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele, responsabilitățile și le implementează în sistemul calității prin mijloace cum sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Orice manager de rang superior, orice organizație trebuie să planifice, să realizeze, să

asigure, să controleze, să determine, să îmbunătățească și să certifice calitatea

produselor/serviciilor cel puțin din următoarele motive:

– răspunde față de cerințele consumatorilor;

– răspunde de asigurarea și protejarea prestigiului organizației;

– din rațiuni tehnice;

– din rațiuni comerciale;

– din rațiuni financiare;

– datorită constrângerilor exterioare.

Pasul esențial așteptat de la organizațiile românești din toate domeniile

(învățământ, economie, administrație etc.) este asigurarea calității printr-un sistem de

management al calitatii mereu îmbunătățit în funcție de evoluția mediului extern.

Potrivit standardului ISO 9000:2005 calitatea reprezintă" măsura în care un ansamblu

de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele". Conform acestei definiții:

• Calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică ci printr-un ansamblu de

caracteristici;

• Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relație cu cerințele.

Despre importanța calității J. M. Juran a scris în lucrările sale:

• Calitatea trebuie să se așeze pe primul loc;

• Să se răspundă cerințelor clienților;

• Să se elimine deficiențele sistemice;

• Să se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate;

• Să se introducă un proces de ameliorare a calității în orice colțișor din activitate

Avantajele obținute prin calitate pot fi:

*CRESTEREA VANZARII PRODUSULUI /SERVICIULUI

o Competitivitatea organizației;

o Proiecte inovative;

o Recunoașterea organizației;

o Recunoașterea calității personalului;

o Reducerea pierderilor;

o Reducerea costurilor produselor/serviciilor;

o Profesionalizarea și motivarea personalului;

o Lucrul în echipă;

o Recunoașterea muncii;

o Îmbunătățirea comunicării;

Există și obstacole în calea "stăpânirii" calității cum ar fi:

o Lipsa susținerii din partea administrațiilor;

o Lipsa susținerii din partea angajaților;

o Slaba direcționare a liderilor;

o Lipsa unui program de educație continuă;

*Rezistența la schimbări.

Figura 1.1 Strategia calității în noul mileniu

Armonizarea cu UE se realizează total: legilativ, instituțional, dar și cultural.

Managementul, în general, al calității în particular este unul din elementele care alcătuiesc

cultura Uniunii Europene.

Pentru a fi competitiv trebuie să fii informat. Business-ul însuși nu este o instituție

izolată. El operează într-o societate și este influențat atât de guvern cât și de valorile sociale.

. Business-ul ca și guvernul și cultura există în societate, influențându-se reciproc. Succesul business-ului depinde de cultura calității.

1.2. Cultura calității are trei ținte precise: omul, economia de piață și managementul.

1. Omul prin:

» Educație,

» Informare,

» Instruire,

» Răspundere.

2. Economia de piață prin

» Calitatea produselor și serviciilor,

» Satisfacția clienților,

» Competiție,

» Legislație.

Managementul prin:

» Resurse umane,

» Resurse materiale și financiare,

» Managementul calității,

» Dezvoltare durabilă

Răspunderea pentru cultura calității revine autorităților publice, agenților economici și

societățile civile. Joseph Juran definește două teorii pe care le pot adopta managerii în domeniul calității: conform primei teorii realizarea obiectivelor calității este posibilă doar prin

constrângerea personalului în timp ce adepții celei de-a doua teorii (cei mai mulți) se bazează

pe conștiința lucrătorilor.

Este de datoria noastră sa căutam căi de soluționare și strategii pentru eficiență și calitate,

contribuind la depășirea atitudinilor convenționale și negative în fața schimbării, Realizările economiei de piață au ca fundament existențial competiția, dar aspirațiile unei națiuni sunt fondate și pe cooperare, pe parteneriat.

In vederea crearii unei culturi a calitatii, se pot utiliza mai multe modalitati:

1.    Demonstrarea angajamentului – Managerii de vârf vor demonstra ca preocuparea prioritara a companiei este si va fi calitatea. Ei constituie exemple care demonstreaza angajatilor ca ceea ce spun devine realitate.

2.       Contactul cu clientii – Managerii urmaresc permanent mentinerea legaturii cu clientii, pentru a putea determina cerintele acestora.

3.       împuternicirea acordata angajatilor, de a rezolva problemele – Prin implicarea directa a angajatilor in productie, este foarte posibil ca solutiile propuse de ei sa fie mai bune decât cele ale managerilor. Deseori, managerii opteaza in a alege o echipa de imbunatatire a calitatii, care sa aiba atât autoritate, cat si responsabilitate in acest domeniu.

4.       Recunoasterea eforturilor angajatilor si motivarea acestora.

5.       Implicarea angajatilor de la fiecare nivel in discutarea problemelor legate de calitate.

6.       Promovarea ideilor angajatilor.

7.       Promovarea lucrului in echipa, care este cea mai eficace cale, atât in rezolvarea problemelor, cat si in promovarea culturii calitatii.

8.       Adoptarea limbajului calitatii – Toti angajatii trebuie sa cunoasca si sa utilizeze termenii fundamentali ai TQM. Astfel, comunicarea este imbunatatite si creste constientizarea problemei calitatii.

9.   Largirea viziunii asupra strategiei si pozitiei competitive a organizatiei. Accentul trebuie pus pe angajati, care trebuie sa inteleaga ca toti lucreaza pentru a satisface necesitatile clientului. Aceasta duce la generarea unor idei noi de imbunatatire a calitatii.

10.    Angajatul are prioritate asupra procesului – Persoanele implicate în imbunatatirea calitatii detin acel proces, ceea ce conduce la cresterea imputernicirii lor.

Dupa cum s-a precizat, rolul decisiv in reusita procesului de imbunatatire a calitatii este detinut de managerii de top, care stabilesc politica de calitate, pentru a da incredere in angajamentul calitatii.

Specialistii au enuntat o serie de cerinte minime pentru introducerea managementului calitatii totale, de care managerii trebuie sa tina seama :

Transmtii este detinut de managerii de top, care stabilesc politica de calitate, pentru a da incredere in angajamentul calitatii.

Specialistii au enuntat o serie de cerinte minime pentru introducerea managementului calitatii totale, de care managerii trebuie sa tina seama :

Transmiterea cunostintelor necesare pentru un management eficient al calitatii trebuie facuta prin comunicare directa;

Prezentarea modalitatilor de interactiune a activitatilor de marketing, financiare, de cercetare – dezvoltare, de productie si distributie, in vederea realizarii uni bun management;

Apelul la standarde internationale, care sa constituie o baza de discutie pentru implementarea calitatii totale;

Stabilirea tehnicilor de lucru asociate managementului calitatii totale;

Recunoasterea importantei calitatii produselor si serviciilor in satisfacerea dorintelor clientilor.

Preocuparea continua a managementului pentru calitate este cunoscuta in literatura straina de specialitate sub denumirea de Never Ending Improvement (NEI). Acest proces de imbunatatire a calitatii trebuie sa continue la infinit, considerandu-se ca oricare dintre procesele actuale poate fi îmbunatatit substantial. Multe dintre acestea se pot realiza cu costuri reduse, însa altele presupun costuri ridicate, care sunt suportate de cumparator.

          La formarea unei culturi adecvate a managementului calitatii totale, important este comportamentul managerilor de vârf, care trebuie sa se implice activ in derularea procesului de imbunatatire a calitatii, prin crearea unui mediu prielnic cresterii nivelului acesteia, prin urmarirea cu atentie a mesajelor pietei, prin organizarea corespunzatoare a structurii companiei, prin stabilirea responsabilitatilor celor implicati in activitatea de imbunatatire a calitatii.

Proiectarea unui sistem de management al calitatii necesita foarte mult timp, efort si pricepere, deci trebuie sa i se acorde o mare atentie si un sprijin sustinut din partea managerilor nivelului superior. Succesul poate fi obtinut numai printr-o sustinuta munca in echipa si printr-o conducere eficienta.

Marile companii si-au elaborat propriile strategii de calitate si progame de imbunatatire a calitatii. Angajamentul privind calitatea este o preocupare permanenta a celor care doresc sa isi pastreze sau sa isi dezvolte pozitia detinuta pe piata.

Din cercetarea intreprinsa la un numar de companii importante la nivel mondial, cu reusite remarcabile in plan financiar si al imaginii, se poate concluziona ca nivelul de performanta se datoreaza preocuparii continue a managerilor pentru imbunatatirea nivelului calitativ al produselor si serviciilor oferite clientilor. Pentru aceste companii, calitatea nu este numai o cerinta, ci a devenit o valoare, o componenta esentiala a culturii organizationale.

Ca urmare, in prezent, la nivel mondial, se vorbeste chiar despre crearea si dezvoltarea acelei culturi a calitatii, in care sa fie implicati atât managerii, cat si salariatii.

Cultura calitatii presupune crearea unei noi optici, a unei noi mentalitati, asupra nivelului calitativ al produselor si serviciilor, care diferentiaza firmele intre ele si care le sprijina sa devina din ce in ce mai competitive pe o piata globala, aflata in permanenta dezvoltare.

1.3. Calitatea și cultura organizațională

Oamenii înțeleg să participe la obținerea și îmbunătățirea calității numai dacă munca lor este conformă cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentalități și dacă factorul motivațional este suficient de puternic.

In firmele în care se dorește implementarea unui sistem al calității (respectând cerințele

standardelor 1S0 9000), este necesar să existe un grad înalt de implicare și angajament din

partea angajaților. În plus, implementarea (și ulterior menținerea) sistemului calității solicită

în mare măsură munca în echipă și cooperarea între echipe, departamente, nivele de decizie.

Cu alte cuvinte, aplicarea cerințelor standardelor din seria 1S0 9000 în firme are impact atât

asupra sistemului general de management al organizației, cât și asupra culturii organizaționale

a acesteia.

Succesul configurării sistemului calității depinde de oameni, de modul cum personalul firmei înțelege și răspunde de acest proces sub aspect cultural prin;

» cunoaștere;

» atitudini pozitive;

» acțiune (comportament individual)

Noile cerințe care prefigurează viitorul calității presupun și schimbări organizaționale

prin dezvoltarea unei culturi organizaționale orientate către calitate. Aceste schimbări trebuie

să fie planificate, participative și negociate.

În acest fel schimbarea obținută este de durată, nivelul de performanță, cerut de un

sistem al calității eficient și eficace, este menținut și îmbunătățit prin mecanisme proprii;

implicarea activă a tuturor angajaților firmei asigură stabilitate a în timp a "bunelor practici"

prezentate în documentația de sistem.

După implementarea sistemului. calității elementele culturale pe care le presupune

acesta permit firmei o mai bună adaptare la noi condiții și asigură menținerea și îmbunătățirea

continuă a calității

Succesul firmei în creșterea calității tuturor activităților desfășurate depinde de abilitatea

managerilor de a dezvolta relații umane, de a recunoaște și a evalua fiecare dintre

caracteristicile și talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge

propriul potențial maxim, de a stimula dezvoltarea și educarea continuă a personalului.

A avea în firmă un sistem al calității este o dovadă a unui management performant, a

unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental

al progresului.

Orice sistem managerial trebuie să evalueze la anumite intervale de timp cultura

existentă în organizație. Constatările vor fi comparate cu ce cunoaștem despre cultura calității,

cu scopul identificării schimbărilor culturale necesare pentru a îmbunătăți continuu calitatea,

productivitatea și competitivitatea.

Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, chestionare aplicate tuturor (selectiv) angajaților.

Componentele sistemului de valori ale calității totale se bazează pe concepte precum:

încredere, responsabilitate, integritate.

Acest sistem de valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe:

• Onestitate

• Obiectivitate

• Integritate

• Încredere.

1.4. Răspunderea pentru calitate

În concepția modernă, răspunderea pentru calitate revine producătorului,

transportatorului, distribuitorului, prestatorului în funcție de sarcinile ce le-au revenit

În cele mai multe cazuri răspunderea față de consumatori pentru calitatea produselor se

declară (și trebuie respectată) prin documentele care atestă calitatea (buletine de analiză,

certificate de calitate, certificate de garanție, termene de valabilitate etc.)

Politica în domeniul calității este concretizată, transpusă în practică prin strategii și

tactici adecvate .Strategia în domeniul calității poate fi definită ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizației privind calitatea stabilite pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii asumate.

Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii și metode organizate într-o strategie globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obține, cu costuri mai mici, o mai bună satisfacere a cerințelor clientului.

Adoptarea strategiei calității totale într-o firmă poate produce următoarele efecte favorabile referitoare la:

clienți – se mărește gradul de fidelitate și scade numărul reclamații lor;

firmă – se mărește valoarea adăugată și se micșorează costurile noncalității;

management – crește eficiența, responsabilitatea, participarea și motivarea

personalului;

piață – se mărește notorietatea, firma devine competitivă.

Figura 1.2 Managementul Calității Totale

Părintele managementul calității totale este considerat W.Edwards Deming, însă la crearea corpului de cunoștințe cunoscute azi ca TQM, cum am amintit anterior, au contribuit și J.M.Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum și Kaoru Ishikawa. In anii 1930, Deming a făcut echipă cu Walter A. Shewhart, un statistician de la Bell Telephone Company de la care a învățat conceptele de bază ale Controlului Statistic al Calității; ca urmare, utilizând teoriile lui Shewhart (1931) Deming a inventat procesul de management controlat statistic care a oferit managerilor mijloacele de a determina când să intervină într-un proces industrial.

De-a lungul anilor, Deming a cristalizat principiile sale asupra managementului calității în "14 puncte" (principii) care au devenit criterii de acțiune pentru transformarea completă a sistemului de management al unei companii.

Cele "14 puncte" pentru managementul organizației sunt următoarele:

1.” Crearea constanței scopului de îmbunătățire a calității produselor sau serviciilor, cu obiectivele de a deveni competitiv, a rămâne în afaceri și a oferi job-uri.

2. Adoptarea noii filozofii de management, renunțând la "nivelul acceptabil" al calității. Nu se poate supraviețui în afaceri cu "niveluri acceptabile" de neconformități, defecte, întârzieri în livrare.

3. Renunțarea la dependența de inspecția (controlul) 100% al produselor. Inspecția integrală (100%) trebuie înlocuită cu metode statistice de control.

4. Achiziția materialelor se va face numai de la furnizori cu procese de calitate. Renunțarea la relații cu furnizori numai pe baza prețurilor scăzute.

5. Se vor folosi metode statistice pentru a depista punctele defecte și se va urmări îmbunătățirea continuă a sistemului de producție și a serviciilor, pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea.

6. Instituirea instruirii întregului personal asupra job-ului.

7. Instituirea leadership-ului, cu scopul de a ajuta oamenii și mașinile să facă un job mai bun.

8. Înlăturarea fricii; crearea încrederii și a unui climat pentru inovare. Încurajarea comunicării, astfel încât fiecare angajat să-și poată prezenta punctele de vedere.

9. Înlăturarea barierelor dintre departamentele întreprinderii. Formarea de echipe cuprinzând persoane din departamente diferite (cercetare, proiectare,producție, desfacere) pentru identificarea problemelor și prevenirea apariției lor ulterioare.

10. Eliminarea obiectivelor numerice pentru forța de muncă (de exemplu, "zero defecte" sau noi niveluri de productivitate).

11. Analiza standardelor de muncă (normelor de muncă) la nivelul atelierelor. Eliminarea managementului prin obiective.

12. Îndepărtarea obstacolelor care îi privează pe oameni de a fi mândri de munca lor și eliminarea evaluării anuale sau a sistemului meritelor.

13. Instituirea unui program riguros de instruire a personalului.

14. Crearea unei structuri la nivelul conducerii de vârf, care să disemineze conceptele asociate cu cele 13 puncte precedente.”

În esență, cele "14 puncte" ale lui Deming pot fi considerate în termenii a trei mari categorii:

constanța scopului

îmbunătățirea continuă

cooperarea între funcțiunile departamentelor.

Standardul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului calității, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-o organizatie:

1.” Orientarea către client

Orice organizație este dependentă de clienții săi și de aceea trebuie să cunoască și să le prevadă cerințele și chiar să-i orienteze asupra cerințelor de viitor.

2. Poziția de leader (leadership-ul – implicarea conducerii)

Conducătorii antrenează salariații în aplicarea MC, având un rol hotărâtor în operaționali-zarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf este aceea care defineste politica calității și obiectivele și, de asemenea, are obligația să urmărească in mod continuu concretizarea acestora în toate activitățile desfășurate și, in cazul aparitiei neconformitatilor, să intervină pentru înlăturarea acestora.

3. Implicarea personalului

Personalul angajat are cel mai important rol la toate nivelurile organizatorice și numai prin implicarea lui totală și conștientă este posibil ca abilitățile tuturora să fie antrenate pentru realizarea politicii calității. În acest scop se poate acționa prin măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calității, a lucrului bine făcut de prima dată și întotdeauna. Internalizarea relațiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru reușita acestui principiu. Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între care mai importanți sunt costul calității și productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toți salariații să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.

4. Abordarea prin proces.

Rezultatul dorit este mai sigur și de un nivel superior dacă activitățile desfășurate în acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea și înțelegerea activităților STE și a interacțiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea și stăpânirea acestora. Interacțiunile activităților unui STE sunt complexe și generează o rețea de procese. Este important ca din această rețea să fie pus în evidență lanțul proceselor principale care adaugă valoare și modul în care acestea influențează aptitudinile de a satisface cerințele clienților referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitățile pot fi mai bine stăpânite și dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calității.

5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial

Pentru a satisface cerințele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE se desfășoară în permanență alături de procesul general de management și un proces de management al calității. Modul în care se desfășoară acest proces și rezultatele obținute, sunt analizate periodic în cadrul unor ședințe, în care Comitetul de calitate –CEAC (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situația îndeplinirii obiectivelor de calitate și se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.

6. Îmbunătățirea continuă a calității

Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calității” nu poate fi folosit de cât atunci când, așa cum se specifică în standardul

ISO 9000/2000, ameliorarea calității este permanentă; acțiunile temporare de îmbunătățire a

calității nu corespund cerințelor acestui principiu. Deși majoritatea specialiștilor îl consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM, înțelegerea importanței sale și modul în care se aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al calității practicat în Japonia. Reținem ,în acest sens, strategia Kaizen practicată în această țară, ca metodă de concretizare a principiului.

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informații complete și sigure, care sunt analizate logic și intuitiv.

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

Relațiile avantajoase, de tip câștig-câștig („win-win”) între STE”

1.6. Sistemul de management al calității (SMC)

Fără a supraestima contribuția esențială a Sistemului de Management al Calității

(SMC) în managementul general al organizației trebuie să recunoaștem că acesta este

cheia eficienței procesului de îmbunătățire, deoarece obiectivul său central este satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate organizațiile.

Deși sistemele de management al calității sunt o condiție necesară pentru îmbunătățirea continuă, ele nu sunt și suficiente. Dacă o organizație are un excelent SMC, dar nu are un sistem eficient de rezolvare a problemelor în echipă, ea nu va putea atinge

nivelul și ritmul de îmbunătățire necesar pentru a rămâne competitivă pe piețele de astăzi.

Calitatea produselor și serviciilor constituie factorul principal care asigură competitivitatea unei organizații.

Sistemul de management al calității asigură îmbunătățirea continuă a performanței prin implementarea / actualizarea politicii și atingerea / actualizarea obiectivelor calității. Acest sistem se compune, de fapt, din:

Principii (fundamentale);

Politica pentru implementarea principiilor;

Obiective pentru a face politica măsurabilă, controlabilă;

Plan de acțiuni pentru implementarea politicii și atingerea obiectivelor;

Sistem de procese corelate pentru implementarea planului de acțiuni;

Monitorizare – măsurare – îmbunătățire procese / performanță;

Revizuire politică / obiective pentru a susține îmbunătățirea continuă a

performanței.

Obiectivele în domeniul calității pot fi referitoare la:

Creșterea satisfacției clienților:

Creșterea satisfacției angajaților:

− reducerea ratei fluctuației personalului;

− îmbunătățirea condițiilor privind securitatea muncii;

− creșterea numărului propunerilor de îmbunătățire;

− reducerea ponderii angajaților nemulțumiți.

Îmbunătățirea proceselor organizației:

sistemul de management al calității contribuie la:

creșterea responsabilității conducerii firmei (modul în care aceasta o asumă

prin definirea și urmărirea strategiei, a politicii și obiectivelor ei privind

calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizării acestora);

orientarea spre satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților externi și

interni;

crearea în firmă a unui mediu în care întregul personal este încurajat pentru

asumarea responsabilității individuale pentru îndeplinirea misiunii și

obiectivelor acesteia;

identificarea, ținerea sub control și îmbunătățirea continuă a proceselor

derulate în firmă;

introducerea unor mecanisme de evaluare internă în toate compartimentele,

astfel încât să poată fi prevenite sau corectate neconformitățile și puse în operă posibilitățile de îmbunătățire.

SMC utilizează o documentație specifică (manualul calității, planul calității,

proceduri documentate, instrucțiuni, înregistrări);

• SMC se evaluează periodic (prin audit, analiză, autoevaluare);

• Prin îmbunătățirea continuă SMC urmărește creșterea satisfacției clienților;

Eficacitatea SMC și mediul organizației depind de managementul la cel mai

înalt nivel;

Cei mai mulți utilizatori ai acestui standard obțin beneficii măsurabile la scurt

timp de la aplicare datorită, în general, îmbunătățirii organizării și comunicării.

Beneficiile devin semnificative prin auditare internă și efectivă și prin analiza

performanțelor sistemului efectuată de management. Îmbunătățirea continuă este un

proces de creștere a eficacității și eficienței organizației în îndeplinirea politicii și

obiectivelor în domeniul calității

Elementele unui Sistem de management al calității sunt structurate pe patru

domenii:

• Responsabilitatea conducerii;

• Managementul resurselor;

• Realizarea produselor și serviciilor;

• Măsurare, analiză, îmbunătățire

SMC conține: structuri organizatorice, procese și resurse, responsabilități,

proceduri și dovezi ale rezultatelor. Pentru implementarea SMC organizația trebuie să ia

în considerare următoarele aspecte:

• Dacă procesele sunt definite și procedurile sunt documentate;

• Dacă procesele se desfășoară potrivit procedurilor documentate;

• Dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obținerea rezultatelor

planificate.

Un SMC poate fumiza cadrul pentru îmbunătățirea continuă, pentru a mări

probabilitatea de creștere a satisfacției clientului și pentru creșterea satisfacției altor părți

interesate. Cerințele pentru SMC sunt specificate în ISO 9001 și sunt aplicabile oricărei

organizații.

Funcția de asigurare a calității

Această funcție are ca scop să genereze/dezvolte încrederea clienților cu privire la

capacitatea, capabilitatea și disponibilitatea instituției de a satisface cerințele și

așteptările.

În sistemul educațional clienții externi sunt elevii, studenții dar și

părinții sau susținătorii elevilor, studenților, iar la finalizarea studiilor apare un nou client

extern, secundar – angajatorul. Clienții interni sunt profesorii, elevii, studenții, personalul

nedidactic. După cum se observă elevii și studenții apar în dublă calitate deoarece pe

parcursul studiilor sunt coparticipanți la desăvârșirea procesului de instruire (având

propriile cerințe și așteptări), iar la finalizare sunt beneficiarii direcți ai acestui proces

(cerințele și așteptările lor fiind situate la alt nivel).

Elevii și studenții de la învățământul cu taxă (din școlile și universitățile de stat și

particulare) sunt cu siguranță clienți externi întrucât sunt, conform standardelor ISO,

beneficiari și plătitori pe bază de contract ai serviciilor educaționale

Identificarea cerințelor clienților și traducerea lor în procesele sistemului de

management al calității constituie cerințe clar precizate în standardele de calitate-corelare si adaptare la cerintele pietei.

AUDITUL CALITĂTII

Auditul calității este un instrument de progres în sprijinul managementului, un

mijloc de implementare a calității totale. Auditul furnizează, de fapt, mesajul așteptat al

celui care deține independența punctului de vedere. În această privință el oferă încredere,

deoarece permite integrarea într-un sistem, chiar dacă imaginea obținută sugerează

nevoia de îmbunătățire.

Auditul calității este și un vector de recunoaștere a eforturilor depuse de

organizație, oferind o deschidere pentru angajarea într-o nouă etapă de progres.

Astăzi angajarea din ce în ce mai frecventă a organizațiilor într-un demers pentru

certificare conduce la sistematizarea auditului pe baza celor două aspecte ale sale: auditul

intern-CEAC, cerut de standard, și auditul de terță parte-ARACIP, ca instrument de evaluare a

conformității organizației cu cerințele standardului.

Auditul examinează scopul, intenția sistemului calității, precizat în documentele

acestuia (manualul calității, proceduri). De asemenea, auditul trebuie să stabilească

măsura în care a fost pus în practică ceea ce s-a intenționat la proiectarea sistemului

calității.

Importanța auditului calității poate fi redată pe scurt astfel:

• Este un instrument de progres;

• Este un instrument pentru introducerea și menținerea sub control a evoluției

firmei;

• Este un mijloc de implementare a calității totale;

• Este un instrument de comunicare;

• Este un mijloc de prevenire, identificare, recunoaștere și corectare a

neconformităților;

• Este un posibil demers pentru certificare;

• Oferă încredere pentru clienții interni și externi (prin independența,

obiectivitatea și profesionalismul auditorilor);

• Este un demers orientat spre viitor și care vizează îmbunătățirea.

Auditul SMC (intern sau extern) este o tehnică utilizată din ce în ce mai mult de

organizații prin care trebuie să se demonstreze că "dacă dintr-un motiv oarecare există o

problemă referitoare la calitate" organizația este capabilă să recunoască faptul că

problema există, să minimizeze impactul acesteia asupra clienților, să determine cauza,

să găsească soluția de eliminare, să mențină îmbunătățirea rezultată.

1.7. Reward

Pe langa beneficiile si avantajele enumerate mai sus, un management bun al calitatii totale este recunoscut si premiat. In acest sens, exista “Modele de evaluare TQM”:

– Premiul European al Calității

– Modelul de Excelență al EFQM

– Premiul Național al Calității Malcolm Baldrige

– Premiul Deming

– Premii naționale ale calității

1.8. Dezvoltare durabilă

O problemă extrem de importantă și complexă cu care se confruntă atât țările în

curs de dezvoltare, cât și cele industrializate, este legată de aflarea răspunsului la

următoarea întrebare: poate fi susținută creșterea economică fără a aduce prejudicii

mediului înconjurător? Această problemă este abordată astăzi cu ajutorul conceptului de

dezvoltare durabilă (sustenabilă). Prudența este condiția supraviețuirii noastre.

În scopul atingerii obiectivului dezvoltării durabile, organizațiile trebuie să

respecte câteva principii ale managementului de mediu descrise în Carta Afacerilor

pentru Dezvoltare Sustenabilă a Camerei Internaționale de Comerț.

1.9. Sistemul integrat calitate – mediu

Idealul către care tinde managementul organizației a cărui componentă principală

este calitatea nu poate fi decât performanța, excelența.

Excelența constituie esența gândirii manageriale și se definește ca fiind capacitatea organizațiilor de a satisface cât mai bine, în totalitate sau peste așteptări, necesitățile exprimate și implicite ale tuturor membrilor acestora și ale clienților, si are drept scop competitivitatea și obținerea de profit.

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ : GEUL CALITĂȚII IN CADRUL LICEULUI ‘’ MATEI BASARAB ‘’, CRAIOVA

2.1. PPREZENTAREA LICEULUI

Liceul “ Matei Basarab ” Craiova ( LMB) este o instituție de învățământ preuniversitar de stat, a cărei misiune este de a furniza absolventi in domeniul tehnic, servicii si teoretic (pentru invațământul cu frecvența redusă), care să reușească să se integreze pe piața muncii sau să continue formarea profesională..

Liceul “Matei Basarab” funcționeaza cu urmatoarele filiere, profiluri si specializări:

Învățăamânt liceal:

Filiera tehnologică: Profil servicii, domeniul economic, specializarea tehnician in activitati economice, tehnician in administrație, tehnician in turism.

domeniul comerț, specializarea tehnician în activități de comerț

Profil tehnic, domeniul mecanica, specializarea tehnician proiectant CAD

Profil tehnic, domeniul constructii, instalatii si lucrari publice, specializarea, technician instalator pentru constructii.

Filiera teoretica: Profil real, specializarea matematica informatica.

Profil uman, specializarea filologie.

Învățământ postliceal :

Domeniul informatica:specializarea tehnician in echipamente de calcul ;

Domeniul economic : specializarea asistent de gestiune

specializarea funcționar bancar

Domeniul comerț : specializarea agent comercial

Școala de maiștri

Domeniul construcții, instalații și lucrări publice : specializarea maistru instalator în constructii

Istoricul

S-a inființat in 1966, cu 2 clase de liceu, sub numele de’’ Liceul industrial de constructii ‘’prin ordinul nr. 91249/1966 al M.E.I., devenind dupa aceea ‘’Liceul industrial nr.7’’, Craiova ,iar dupa revolutie (1993) a primit numele de Liceul “Matei Basarab” (Matei Basarab – ilustru domnitor al Tarii Romanesti si, se pare, cel mai mare ctitor de asezaminte culturale si religioase din cele doua principate- motiv pentru care un liceu de “constructii” a optat pentru acest nume ).

Dinamica evolutiei sale: 2 clase in 1966, 37 de clase in 1977, 55 de clase in 1989, 53 de clase in 2000, 68 de clase in 2008 arata ca a fost și este una din unitațile școlare de referință ale judetului Dolj.

“Odiseea”spațiilor în care a funcționat, se prezintă astfel: 1966-1970 in localul Liceului “N. Titulescu”; 1971-1977 local propriu in str.Brestei; 1978 si in prezent in local propriu pe str.V. Alescandri nr.113 unde s-au construit : ateliere, cămin baieți, extindere cantină.

Înainte de revolutțe, tutelat de T.C.Ind. si patronat de M.C.Ind., era una dintre cele mai mari unitati care pregătea forța de munca pentru domeniul constructii-montaj, din zona de sud-vest a tarii.

Dupa revolutie, in conformitate cu noile cerinte economico-sociale, unitatea s-a transformat considerabil. Au aparut noi profiluri: servicii, invatamant vocațional, invatamant cu frecventă redusă si s-au continuat activitatile școlii profesionale, invatamant liceal tehnic si invatamant seral.

Personalul școlii, elevii si părintii au fost si sunt preocupati sa asigure unitații o nouă identitate. Astfel a aparut revista școlii “Gânduri noi”, fundatia “Matei Basarab”, statuia-bust a domnitorului Matei Basarab – patronul spiritual al liceului.

Indiferent de “vremuri”, unitatea școlara a reusit sa fie un “reper” serios de invatamant si educatie indeplinindu-si menirea de a forma oameni corespunzatori exigențelor etapei.

Unitatea a fost slujită de un lot valoros si fidel de oameni care s-au identificat cu fiinta ei, asa cum au fost, printre altii, directorii M.Manoiu, A. Ghenea, I. Fistea, S. Bitoianu, O. Podeanu.

Oferta școlii a fost întotdeauna adaptată cerințelor agenților economici și evoluției societății, astfel că schimbările fundamentale apărute după 1989 s-au reflectat și în activitatea școlii noastre.

Conducerea școlii și corpul profesoral au căutat să răspundă noilor priorități școlare și să implementeze reforma, context în care se înscrie și preocuparea de a avea o structură complexă, integrată în social.

2.2. ȚINTE ȘI OBIECTIVE

2.2.1. Ținte

Principalele tinte ale LMB sunt:

T1. Practicarea unui management al resurselor umane in vederea formarii unui colectiv de cadre didactice si didactice auxiliare, stabil si bine pregatit,

T2. Insusirea de catre elevi a cunostintelor teoretice si dobandirea abilitatilor practice, conform standardelor de calitate pentru obtinerea calificarilor/specializarilor oferite de unitatea noastra, in vederea asigurarii absorbției pe piața muncii a unui numar cat mai mare de absolventi

T3. Creșterea calității ofertei curriculare si extracurriculare

T4. Dezvoltarea si diversificarea relațiilor de parteneriat cu comunitatea locală si părintii,

T5. Atragerea de resurse financiare si dezvoltarea bazei tehnico-materiala.

2.2.2. Obiective

„Principalele obiective ale LMB în domeniul didactic sunt:

formarea de specialisti în diferite domenii tehnice si servicii și activității practice potrivit specializărilor aprobate și a cerințelor de pe piața forței de muncă calificate;

dobândirea de cunoștințe științifice, tehnice, economice și umaniste, care să asigure competența profesională și socială, însușirea de metode, deprinderi și capacități care să permită autoinstruirea pe parcursul întregii vieți;

perfecționarea continuă a resurselor umane a liceului, la toate nivelurile, a domeniilor de studiu și specializărilor, planurilor de învățământ, programelor, metodelor didactice ș.a. în vederea alinierii la standardele de calitate din invatamantul preuniversitar;

dezvoltarea și modernizarea organizatiei, a bazelor didactice și experimentale, a laboratoarelor ș.a., în scopul de a sprijini desfășurarea procesului de învățământ și de a mări eficiență acestuia;

continuarea sistemului de informatizare a procesului de învățământ;

promovarea cadrelor didactice se face pe baza evaluării prestației didactice și științifice în concordanță cu normele și uzanțele existente la nivel național;

stimularea și valorificarea aptitudinilor profesionale ale elevilor, acordându-se grijă deosebită valorilor de vârf;

completarea, dezvoltarea și perfecționarea pregătirii profesionale a absolvenților învățământului preuniversitar;

cunoașterea realităților și tendințelor din învățământul preuniversitar prin extinderea participării membrilor organizatiei la programele LEONARDO, SOCRATES, POSDRU și alte programe internaționale.

Principalele obiective ale LMB în domeniul perfectionarii stiintifice sunt:

perfectionarea cadrelor didactice si a personalului nedidactic prin participarea la cursuri/ sesiuni de lucru de specializare;

participarea la programe naționale cu caracter fundamental și aplicativ;

incurajarea și stimularea activităților științifice, de proiectare și consultanță, finanțate prin mijloace extrabugetare (contracte încheiate cu agenți economici și cu alte instituții);

organizarea de colective de colaborare multi și interdisciplinare, pentru organizarea de seminarii/ sesiuni care necesită contribuția unor cadre didactice din domenii diferite;

atragerea în activitatile si in programele desfasurate și cointeresarea elevilor care dovedesc aptitudini si competente;

afirmarea și popularizarea performanțelor științifice și de creativitate ale membrilor organizatiei, pe plan național;

Principalele obiective ale LMB in domeniul civic:

educarea elevilor în spiritul cunoașterii și prețuirii patrimoniului culturii naționale și universale, al menținerii și îmbogățirii tradițiilor culturale regionale;

organizarea de activități cultural-educative care să implice si participarea altor organizatii regionale si nationale;

educarea elevilor în spiritul respectării drepturilor omului și participării active la protecția vieții și a mediului înconjurător;

instruirea elevilor în vederea cunoașterii legislației, însușirii sistemelor organizaționale, drepturilor și obligațiilor din UE

Principalele obiective ale LMB in domeniul cooperarii cu alte organizatii sunt:

participarea la cooperarea preuniversitară, pe plan intern și extern, prin schimburi de cadre didactice, elevi, materiale de învățare etc.;

cunoașterea activităților și performanțelor altor organizatii prin participarea la sesiuni științifice, simpozioane, colocvii, mese rotunde, conferințe etc.;

realizarea de activități didactice, formare continuă și altele în cadrul invatamantului profesional si tehnic pe diferite domenii de activitate;

realizarea în cooperare a unor programe de învățământ;

realizarea unor colaborări ample pe bază de protocoale bilaterale sau multilaterale cu alte institutii preuniversitare din țară și/sau străinătate;

participarea organizatiei la acțiunile și programele realizate de către organizații similare europene sau regionale;

dezvoltarea legăturilor cu biblioteci ale altor organizatii din țară și străinătate, prin afilierea la diverse asociații profesionale naționale sau internaționale;

Referitor la deontologia profesionala, LMB are următoarele obiective:

asumarea responsabilității privind îndeplinirea tuturor obligațiilor care rezultă din poziția profesională și din funcția administrativă pe care membrii organizatiei le ocupă;

promovarea transparenței în circulația informațiilor semnificative, luarea deciziilor în plenul lor, comunicarea în timp real a deciziilor adoptate;

promovarea autoexigenței tuturor membrilor organizatiei, privind atât calitatea prestației profesionale cât și demnitatea personală;

corelarea exigenței fața de ceilalți cu autoexigența, indiferent de poziția și funcția deținute în structura comunității preuniversitare;

descurajarea și eliminarea tuturor formelor de corupție, în toate sferele de activitate și relațiile cu ceilalți membrii ai organizatiei sau cu persoane din afara ei;

păstrarea tuturor bunurilor din patrimoniul LMB, ca valori ce aparțin nu numai generațiilor actuale, ci și celor viitoare;

dezvoltarea orizontului de cunoaștere a membrilor organizatiei prin însușirea valorilor culturii naționale și universale;

formarea elevilor în spiritul respectării drepturilor și libertăților fundamentale ale omului, al demnității și toleranței;

acceptarea pluralismul de opinii, inițiativa și comunicarea între membrii organizatiei, inclusiv participarea cadrelor didactice, elevilor și celorlalți salariați, respectiv a sindicatelor la perfecționarea continuă a activității din organizatie;

investigarea tendințelor de schimbare pe plan social-economic și moral-cultural, în scopul adaptării flexibile la viitor;

Referitor la dezvoltarea si modernizarea bazei materiale, LMB are următoarele obiective:

realizarea eșalonată a obiectivelor de investiții stabilite prin planul de actiune al scolii;

dotarea și modernizarea laboratoarelor / atelierelor existente și amenajarea unor laboratoare /ateliere didactice noi;

dezvoltarea sistemului informatic al LMB pentru deservirea optimă a activităților didactice precum și a serviciilor administrativ-funcționale ale organizatiei;

dezvoltarea capacității de editare a cursurilor, îndrumarelor, materialelor de invatare și a altor publicații ale cadrelor didactice și elevilor, folosind toate posibilitățile de editare ale organizatiei;

dezvoltarea și modernizarea bibliotecii prin lărgirea spațiilor afectate diverselor activități, creșterea fondului de publicații, informatizarea activităților specifice de bibliotecă, înființarea unui laborator de film, foto, sunet și video, în vederea producerii de materiale specifice activității didactice și științifice, la nivelul exigențelor actuale;

dezvoltarea bazei materiale pentru activitățile culturale și sportive.

Dotarea salilor de clasa I-IV cu calculatoare, imprimante, copiator,

Refacerea imprejmuirii spatiului verde al scolii prin incheierea unui parteneriat cu ISJ Dolj si RADPLF

Modernizarea bazei sportive

Construirea unei săli de evenimente”- ’Manualul calității’’.

Obtinerea calitatii programelor de educatie si formare oferite de unitatile de este un proces pe termen lung care necesita o planificare si organizare atenta. Procesul fundamental care sta la baza Cadrului National pentru Asigurarea Calitatii –CNAC ,in este autoevaluarea performantei unitatilor de in raport cu standarde ale calitatii bine definite.

Ca multe alte țări din întreaga lume, România se confruntă cu o serie de provocări care impun o forță de muncă flexibilă, capabilă să răspundă cererii pieței muncii și dornică să participe la programe de formare continuă pentru a ține pasul cu schimbările economice și tehnologice. O modalitate esențială de a face față acestor provocări este reformarea sistemului de învățământ profesional și tehnic (ÎPT), în efortul de a:

 oferi calificări relevante și actuale;

 îmbunătăți nivelul de calificare a forței de muncă;

 crește participarea la programele de învățare pe tot parcursul vieții;

 asigura încrederea în validitatea certificatelor de calificare profesională

 crește încrederea în calitatea învățământului profesional și tehnic

Reforma sistemului de ÎPT va trebui să se desfășoare sub umbrela unui cadru riguros de asigurare a calității.

O dată cu aprobarea Legii 87/ 2006 privind asigurarea calității în educație, a fost creat cadrul legal pentru dezvoltarea unui sistem național de asigurare a calității în educație, la nivel de sistem și la nivel de unitate școlară. În conformitate cu prevederile legii, agențiile responsabile cu asigurarea calității în învățămîntul superior (ARACIS) și preuniversitar (ARACIP) au elaborat standarde, ghiduri și metodologii de asigurare a calității pentru cele două subsisteme. Pentru învățămîntul profesional și tehnic, cu sprijinul asistenței Phare a programelor multianuale Phare TVET și sub coordonarea Centrului Național pentru Dezvoltarea Învățămîntului Profesional și Tehnic a fost elaborat CNAC în ÎPT. Toate aceste dezvoltări care vizează asigurarea calității în educație au aceleași valori cheie:

A. alinierea la bunele practici – în special la practica europeană

B. o abordare holistică – care se adresează unor zone specifice în cadrul unui singur sistem unitar

C. beneficiari identificabili – cu accent în special pe elevi și angajatori

D. transparență – care va fi o condiție pentru toate instituțiile și agențiile implicate în

sistem

E. îmbunătățire continuă – pe baza rezultatelor autoevaluării și monitorizării interne și externe

F. evaluare și monitorizare externă – pentru a sprijini și a garanta validitatea

procesului de autoevaluare

G. eficacitate și eficiența – pentru a preveni birocratizarea

CNAC în ÎPT este dezvoltat în conformitate cu prevederile Legii 87/2006 privind asigurarea calității în educație. Domeniile și criteriile pentru asigurarea calității menționate în lege sunt:

A. Capacitatea instituțională, care rezultă din organizarea internă a infrastructurii

disponibile, concretizat prin criterii referitoare la:

A. a. structurile instituționale, administrative și manageriale

A. b. resursele materiale

A. c. resursele umane

B. Eficacitatea educațională, care constă în mobilizarea de resurse cu scopul de a se obține rezultatele așteptate ale învățării, concretizată prin criterii referitoare la:

B. a. conținutul programelor de studiu

B. b. rezultatele învățării

B. c. activitatea de cercetare științifică sau metodică, după caz

B. d. activitatea financiară a organizației

C. Managementul calității, concretizat prin criterii referitoare la:

C. a. strategii și proceduri pentru asigurarea calității

C. b. proceduri privind inițierea, monitorizarea și revizuirea periodică a programelor și activităților desfășurate

C. c. proceduri obiective și transparente de evaluare a rezultatelor învățării

C. d. proceduri de evaluare periodică a calității corpului profesoral

C. e. accesibilitatea resurselor adecvate învățării

C. f. baza de date actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a calității

C. g.transparența informațiilor de interes public cu privire la programele de studii și, după caz, certificatele, diplomele și calificările oferite

C. h. funcționalitatea structurilor de asigurare a calității educației, conform Legii calitatii in educatie.

CNAC este structurat pe 7 principii ale calității care acoperă domeniile calității care trebuie luate în considerare de unitățile de ÎPT. Principiile calității vor fi utilizate ca punct de referință sau bază de comunicare de către toți cei implicați în procesul de asigurare a calității în ÎPT. Fiecare principiu al calității este definit printr-un număr de descriptori de performanță care definesc nivelul optim al activităților și proceselor din ÎPT. Descriptorii de performanță se bazează pe Ghidul European de Autoevaluare a furnizorilor de formare profesională (CEDEFOP, 2003) și sunt astfel formulați încât să acopere varietatea ofertelor de ÎPT existente.

Unitățile de ÎPT utilizează principiile calității și descriptorii de performanță asociați acestora în procesul de autoevaluare, pentru monitorizarea și îmbunătățirea calității, precum și pentru a se pregăti pentru inspecție. Inspectorii utilizează principiile calității și descriptorii de performanță asociați acestora pentru a valida raportul procesului de autoevaluare, precum și pentru a inspecta și monitoriza extern performanța unităților de ÎPT.

Principala caracteristică a CNAC în ÎPT este aceea că este centrat pe elev. De aceea, în procesul de autoevaluare, unitățile de ÎPT vor trebui să identifice în primul rând impactul acțiunilor lor asupra experienței de învățare a elevilor. Descriptorii de performanță descriu activitățile și situațiile care pot apărea în procesul de bună funcționare a unei unități de ÎPT.

Declarația Managementului privind politica în domeniul asigurarii calității:

”Pentru realizarea acestei misiuni eu, Directorul Liceului “ Matei Basarab ” Craiova, îmi exprim angajamentul privind adoptarea, implementarea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității. Prin sistemul de asigurare a calitatii ne orientam eforturile catre performanta, pentru a satisface toate cerintele beneficiarilor nostri.

Politica calitatii adoptata de noi ca furnizori de formare continua este: imbunatatirea continua a procesului de invatamant, a metodelor de predare- invatare, promovarea responsabilitatilor in cadrul elevilor, in cadrul corpului didactic si nedidactic, orientarea catre un invatamant flexibil si performant.

Tintele noastre vor fi: beneficiarii, resursele, comunicarea.

Acțiunile pe care le vom întreprinde în acest scop vizează următoarele:

Elaborarea și organizarea metodelor de predare- invatare în concordanță cu standardele de calitate si indicatorii de performanta;

Implementarea de proceduri operationale la nivel instituțional pentru monitorizarea și autoevaluarea rezultatelor, bazate pe standarde și indicatori de performanță;

Imbunățățirea continuă a calității în educație prin analiza periodică a performantelor si descriptorilor acestora;

Asigurarea resurselor umane și financiare corespunzătoare programelor de studii oferite;

Asigurarea calității corpului profesoral și a deontologiei profesionale a acestora;

Asigurarea flexiblității specializarilor pentru a le adapta la cerințele în continuă schimbare ale pieței muncii” -‘’Manualul calității’’.

Prin implementarea unui sistem de management al calității Liceul “ Matei Basarab” Craiova urmărește consolidarea încrederii dobandite prin traditie, a beneficiarilor actuali și potențiali, în calitatea organizației și a serviciilor prestate de aceasta.

Sistemul de management al calitatii implementat acoperă cerințele standardului SR EN ISO 9001/2001 și se aplică activităților didactice, de predare- invatare și de prestări servicii desfășurate in Liceul “ Matei Basarab” Craiova

OBIECTIVE STRATEGICE

1. Creșterea calității învățământului din cadrul Liceului “MATEI BASARAB”, Craiova la nivelul standardelor europene de performanță.

2. Centrarea educației pe elev – constantă a procesului instructiv-educativ și a noului model de observare a lectiei.

3. Perfectionarea continuă a personalului didactic și de conducere.

4. Asigurarea procesului instructiv – educativ cu cadre didactice calificate.

5. Dezvoltarea programelor de comunicare și colaborare cu familia și comunitatea

locală.

6. Îmbunătățirearea strategiei de prevenire și combatere a violenței în școală și

comunitate.

7. Aplicarea evaluării inițiale la toți anii de studiu.

8. Asigurarea pregătirii elevilor din ultimul an de studiu în vederea creșterii

procentului de promovare a examenului de bacalaureat.

2.2.3. Documente de referință și acte normative

1. SR EN ISO 9000/2001 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular;

2. SR EN ISO 9001/2001 – Sisteme de management al calității – Cerințe;

3. SR EN ISO 9004/2001- Sisteme de management al calității – Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor;

4. SR-ISO 10013/1997 – Ghid pentru elaborarea manualului calității.

5. Legea învățământului – Legea nr.84/1995 modificată în 1999

6. Statutul personalului didactic;

7. Regulamentul de organizare si functionare al Liceului“Matei Basarab”Craiova

2.3. SISTEMUL DE GEMENT AL CALITĂȚII

2.3.1 Cerințe generale

Produsul Liceului este competența și adaptabilitatea, produse furnizate societății sub următoarele forme : Pregătirea de specialiști în domenii specifice – transfer de competențe prin intermediul absolvenților ;

o Continuarea formarii profesionale -lărgirea orizontului cunoașterii umane, transfer de competență către alte organizatii ale mediului socio-economic, în scopul desavarsirii pregatirii profesionale și creșterea competitivitații acestora ;

o Implicarea membrilor comunității în viața societății – transfer de competență realizat prin implicarea directă în organisme ale comunității locale, regionale, naționale și internaționale.

Calitatea educației – ansamblu de caracteristici ale unui program de studiu sau ale furnizorului acestuia, prin care sunt satisfăcute așteptările beneficiarilor direcți (elevi sau persoane adulte cuprinse într-o formă de educației permanentă) și indirecți (angajatorii, angajații, familiile beneficiarilor direcți, societatea în general) de servicii de educație, precum și cerințele standardelor de calitate

SMC este revizuit periodic și ori de cate ori necesitățile o impun (schimbări de legislație, în structura organizației, îmbunătățiri, cerințe ale principalilor beneficiari etc).

Asigurarea calitatii în învatamântul profesional si tehnic presupune parcurgerea unui ciclu al calitatii, având urmatoarele etape principale:

1. Elaborarea planului de actiune al scolii (PAS), si aprobarea de catre Consiliul de Administratie al unitatii; acest document raspunde în termeni de dezvoltare institutionala prioritatilor regionale si locale si stabileste prioritatile scolii, cu precizarea obiectivelor propuse, a actiunilor prin care se vor atinge aceste obiective si cu stabilirea de termene si responsabilitati pentru fiecare actiune.

2. Monitorizarea interna coordonata de Comisia pentru Evaluarea si Asigurarea Calitatii din organizație-CEAC (Anexa 1), prin care se urmareste daca actiunile propuse în planul de actiune al scolii se desfasoara conform calendarului propus, cu asumarea responsabilitatilor stabilite în PAS si se evalueaza procesul instructiv – educativ prin asistente la ore. Monitorizarea interna permite identificarea imediata a dificultatilor cu care se confrunta scoala în atingerea obiectivelor stabilite sau care apar în procesul didactic curent la clasa si identificarea unor solutii adecvate. Pe baza acestui proces continuu de monitorizare interna, Comisia pentru Evaluarea si Asigurarea Calitatii întocmeste o data la 3 luni un raport de monitorizare interna, pe care îl transmite la ISJ Dolj

3. Elaborarea raportului de de autoevaluare de catre Comisia pentru Evaluarea si Asigurarea Calitatii si transmiterea lui la ISJ DOLJ si CNDIPT. În raportul de autoevaluare, este evaluata performanta scolii la nivelul fiecarui descriptor de performanta si sunt precizate dovezile –Anexa 2 , prin care aceasta performanta poate fi dovedita.

4. Elaborarea planului de îmbunatatire a calitatii, parte din PAS, de catre Comisia pentru Evaluarea si Asigurarea Calitatii si transmiterea lui la ISJ spre avizare. Planul de îmbunatatire se realizeaza pe baza raportului de autoevaluare si trebuie sa tina cont de posibilitatile reale ale scolii de a-l îndeplini în anul scolar urmator.

5. Revizuirea Planului de Actiune al Scolii, în concordanta cu planul de îmbunatatire a calitatii.

Modul în care se desfășoară și se țin sub control activitățile din LMB este reglementat prin stabilirea, documentarea, implementarea și menținerea unui SMC corelat cu activitățile din organizatie și în concordanță cu cerințele standardului internațional SR EN ISO 9001/2001 – Sisteme de management al calității,.

În acest scop, s-au parcurs următoarele etape:

au fost identificate procesele necesare pentru SMC și aplicate în cadrul LMB;

s-a stabilit succesiunea și interacțiunea acestor procese;

s-au stabilit criteriile și metodele necesare pentru a asigura că execuția și controlul acestor procese sunt eficace;

s-au luat măsuri pentru a asigura disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru monitorizarea acestor procese;

se monitorizează, măsoară și analizează aceste procese în vederea îmbunătățirii lor continue;

se implementează acțiunile necesare pentru obținerea rezultatelor planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.

2.3.2 Documentele SMC

2.3.2.1 Generalități

Documentele SMC necesare pentru planificarea, controlul și îmbunătațirea proceselor identificate sunt:

Declaratia Directorului privind politica LMB in domeniul calității;

Manualul calității;

Proceduri de sistem ;

Proceduri de lucru;(Anexa 3)

Instrucțiuni de lucru;

Metodologii de lucru;

Documentație suport;

Înregistrările pentru demonstrarea conformității / neconformității funcționării SMC.

Gradul de detaliere și prezentare a documentației SMC este în concordanță cu activitățile desfășurate, cu complexitatea proceselor și a interacțiunii lor.

Manualul calității este utilizat pentru a demonstra aplicarea politicii în domeniul calității, pentru prezentarea organizatiei și a SMC adoptat, pentru a furniza date în vederea auditării SMC, ca document de lucru a conducerii în managementul calității.

1.Procese de management general

Stabilirea și actualizarea politicii și a obiectivelor calității

Planificarea SMC

Comunicare internă

Analiza efectuată de conducere

2.Procese de asigurare resurselor

Resurse umane

Infrastructură și mediul de lucru

Resurse financiare

Relația cu beneficiarul și alți parteneri

3.Proiectare și dezvoltare

Intrări externe

Admitere

Aprovizionare

Achiziții publicații

Procese educaționale

Cercetare

Învățare-predare

Promovare și absolvire

Procese suport

Mentenanță

Logistică

4.Procese de realizare a produsului

5.Procese de măsurare ,analiză și îmbunătățire

Audit intern

Evaluarea satisfacției beneficiarului-Anexa 4 (chestionare aplicate )

Evaluarea proceselor și produselor

Îmbunătățire

Procedurile de sistem documentează procesele manageriale necesare funcționării SMC în organizatie conform SR EN 1SO 9001:2001.

Procedurile de lucru documentează procesele care influențază și determină calitatea în LMB

Instrucțiunile de lucru documentează procesele specifice ale organizatiei în derularea procesului de învățământ.

Metodologiile de lucru documentează modul în care se execută o activitate specifică reprezentând documente de lucru pentru personalul executiv.

Documentația suport cuprinde documentația organizațională (Regulament de Organizare și Funcționare) și cea tehnică de derulare a procesului educațional.

Inregistrările se obțin prin completarea formularelor incluse în proceduri și instrucțiuni și demonstrează că procesele s-au desfășurat controlat.

Documentația SMC este accesibilă și cunoscută de personalul LMB având atribuții specifice în conducerea, planificarea, desfășurarea, controlul și îmbunătațirea proceselor/activităților desfășurate. De asemenea, la documentația SMC este asigurat accesul controlat al fiecarei părți interesate și/sau a autorităților de reglementare.

2.3.2.2 Controlul documentelor

Documentele calității sunt ținute sub control conform procedurii PS-01 – Controlul documentelor, care stabilește modalitatea și responsabilitatea pentru:

analizarea și aprobarea documentelor de personal autorizat;

revizuirea și actualizarea, când este necesar, precum și reaprobarea documentelor;

modificările documentelor sunt analizate și aprobate de aceleași funcții care le-au analizat și aprobat inițial;

identificarea modificărilor efectuate și a stadiului curent aplicabil;

distribuția versiunilor adecvate ale documentelor în locurile de utilizare;

asigurarea lizibilității și identificării documentelor;

identificarea și controlul distribuției documentelor;

prevenirea utilizării neintenționate a versiunilor depășite și identificarea versiunilor depășite reținute de utilizatori pentru orice scop, prin aplicarea unei identificări corespunzătoare;

coordonarea modificărilor documentelor cu autoritățile de reglementare.

2.3.2.3. Controlul înregistrărilor

Înregistrările sunt un alt tip de documente ale SMC. Ele sunt păstrate pentru a evidenția conformitatea proceselor desfasurate si a serviciilor prestate cu cerințele specificate, pentru a se asigura identificarea si trasabilitatea și pentru a demonstra funcționarea eficace și eficientă a SMC.

Pentru înregistrările SMC sunt prevăzute următoarele controale în scopul identificării, păstrării, protecției, regăsirii și distribuției acestora:

stabilirea modalităților de identificare, distribuție și regăsire a documentelor;

asigurarea menținerii lizibilității și a identificării;

stabilirea condițiilor și duratei de păstrare și protecție;

stabilirea modului de control a înregistrărilor provenite de la clienții externi.

Gestionarea înregistrărilor calității este indicată în procedura generală – Controlul înregistrărilor.

2.4. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

2.4.1. Angajamentul managementului

Angajamentul managementului este dovedit prin :

stabilirea politicii și a obiectivelor în domeniul calității ;

conducerea analizelor efectuate de management pentru evaluarea eficienței și eficacității SMC ;

asigurarea resurselor necesare desfășurării proceselor;

comunicarea la toate nivelele ierarhice ale organizatiei, a importanței satisfacerii cerințelor beneficiarilor, a cerințelor legale și de reglementare ;

politica in domeniul calității este definită și documentată în Manualul calității și în Declarația Directorului LMB .

2.4.2. Orientarea către beneficiari

Conducerea LMB urmărește permanent modul în care cerințele beneficiarilor direcți și indirecți cât și așteptările tuturor părților interesate sunt identificate și satisfăcute. În acest scop, sunt stabiliți indicatori care definesc satisfacția beneficiarilor. Pe baza analizei periodice a acestor indicatori, se stabilesc planuri de imbunatățire a activității din organizatie.

2.4.3. Politica in domeniul calității

Conducerea LMB are în vedere ca politica in domeniul calității să îndeplineasca urmatoarele cerințe:

să fie adecvată scopului și menirii organizatiei;

să satisfacă cerințele de calitate și să vizeze îmbunătățirea continuă a eficacității SMC;

să asigure cadrul pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității;

să fie comunicată și înteleasă de către fiecare membru al organizației;

să fie analizată permanent în vederea îmbunătățirii și adecvării ei.

2.4.4. Planificare

2.4.4.1 Obiectivele calității

Conducerea LMB se asigură că sunt stabilite obiectivele calității pentru funcțiile relevante și la toate nivelele ierarhice din cadrul organizatiei.Obiectivele calității sunt adecvate scopului, măsurabile, realizabile și temporare, incluzând referințe pentru respectarea cerințelor referitoare la calitate.

Obiectivele strategice ale calității sunt stabilite în Declarația Directorului organizatiei privind politica în domeniul calității. Obiectivele specifice stabilite pentru funcțiile și nivelurile relevante ale instituției, inclusiv cele necesare pentru îndeplinirea cerințelor referitoare la produs, sunt următoarele:

“estimarea și specificarea nivelului de competență necesar, corelat cu structura de autoritate și resursele angajate ;

asigurarea resurselor necesare pentru implementarea și menținerea sistemului de management al calității și îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia;

dezvoltarea infrastructurii organizatiei, care să asigure condiții optime de studiu și de creație pentru elevi și cadre didactice;

realizarea evaluării continue a procesului de învățământ, punându-se accentul pe calitate, inovare, relația cu beneficiarul precum și pe folosirea eficace și eficientă a resurselor;

identificarea clară a obiectivele pentru programele de studii și determinarea resurselor necesare pentru realizarea lor;

controlul proceselor desfășurate în cadrul LMB prin identificarea unor parametrii de proces, indicatori și/sau limite, care trebuie monitorizate statistic”- Manualul calității.

2.4.4.2. Planificarea SMC

Planificarea sistemului de management al calității se realizează prin:

identificarea proceselor necesare SMC, determinarea succesiunii și interacțiunii dintre acestea;

elaborarea procedurilor de organizare și a procedurilor/ instrucțiunilor de lucru necesare pentru asigurarea eficacității operării și controlului proceselor;

stabilirea necesarului și asigurarea disponibilității resurselor și informațiilor pentru operarea și monitorizarea proceselor;

elaborarea procedurilor de monitorizare și măsurare a proceselor și produselor, inclusiv stabilirea criteriilor de acceptare;

analiza proceselor, în scopul de a stabili și implementa acțiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate și pentru îmbunătățirea continuă a proceselor SMC.

2.4.5.Responsabilitate, autoritate și comunicare

2.4.5.1.Responsabilitate și autoritate

Responsabilitățile referitoare la coordonarea activităților în organizatie sunt stabilite în cadrul Consiliului de Administratie.Conducerea LMB stabilește și reglementează responsabilitățile referitoare nivelul cel mai înalt, Directorul LMB, stabilește strategia, precum și politica în domeniul calității.

Comisia de evaluare și asigurare a calității ( CEAC) ,la nivelul LMB, ca organ consultativ al organizatiei în domeniul calității are următoarele atribuții:

“elaborarea conceptuală a sistemului de management al calității, în sensul definirii structurii organizatorice și funcționale;

elaborarea strategiei de implementare a SMC în organizatie și supunerea dezbaterii în cadrul catedrelor;

definirea cerințelor de calitate ;

stabilirea obiectivelor, activităților și rezultatelor ce se doresc a fi obținute prin implementarea managementului calității;

analiza rezistențelor obiective și subiective care pot fi generate de implementarea managementului calității și propunerea de soluții privind depășirea lor;

evaluarea procesului de implementare a managementului calității în organizatie si propunerea de soluții corective, daca acestea sunt necesare;

elaborarea strategiilor de audit intern si extern”-Planul operaíonal al CEAC.

Directorul LMB numeste un Responsabil al managementului cu calitatea (RMC) ca reprezentant al său investit cu responsabilitatea și autoritatea necesară introducerii funcției calitate în organizatie.

Fiecare catedra numeste un cadru didactic ca auditor intern pentru SMC. Acesta este un cadru didactic care are ca atribuții:

participarea in cadrul comisiilor de audit intern la auditurile interne;

participarea la elaborarea documentelor specifice proceselor de audit intern.

La nivelul fiecărei catedre Șeful de catedră poartă responsabilitatea implementării SMC. El numește pe unul dintre membrii catedrei, ca Responsabil cu calitatea pe catedră (RCC).

2.4.5.2. Comunicarea

-comunicarea în cadrul organizației și cu factorii interesați externi este eficientă

-există proceduri eficiente care garantează că misiunea, obiectivele strategice, țintele și valorile organizației sunt comunicate și înțelese de către toți membrii personalului și de către factorii interesați (inclusiv de către furnizorii de stagii de practică)

-rolurile, responsabilitățile, autoritatea și răspunderile tuturor membrilor personalului sunt clar definite, alocate, comunicate și înțelese de toți factorii interesați (în special de către membrii personalului și de către elevi)

-informațiile despre rezultatele organizației, ale elevilor și ale membrilor personalului sunt disponibile și/sau publicate în mod regulat

-se iau măsuri de rezolvare a oricărei probleme pe măsură ce aceasta apare / este identificată

2.4.6 Analiza efectuată de management

2.4.6.1 Generalități

Conducerea LMB își asumă responsabilitatea de a analiza la intervale planificate SMC pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat și eficace. Responsabilul procesului de analiză efectuată de management este RMC.

Analiza efectuată de management se derulează cel puțin o dată pe an, sau ori de câte ori este necesar. Această analiză are ca scop atât evaluarea oportunităților de îmbunătățire cât și întrevederea necesității unor schimbări privind politica și obiectivele calității.

2.4.6.2 Datele de intrare ale analizei

Datele de intrare ale procesului de analiză efectuată de conducere sunt incluse în “Raportul privind evoluția calității in perioada analizată” care este întocmit de RMC și care conține informații despre:

rezultatele auditurilor;

reacția si satisfacția beneficiarilor, inclusiv reclamații;

stadiul acțiunilor corective si preventive;

urmărirea acțiunilor și măsurilor prevăzute în analiza anterioara;

schimbări planificate care ar putea afecta sistemul de management al calității;

recomandări pentru îmbunătățire.

2.4.6.3 Datele de ieșire ale analizei

Datele de ieșire ale analizei de management includ decizii și acțiuni privind:

îmbunătățirea SMC;

îmbunătățirea proceselor ;

cerințele privind resursele necesare realizării obiectivelor.

Aceste date de ieșire se concretizează in “Planuri de masuri pentru îmbunătățirea activităților”, în care sunt stabilite termene si responsabilități, precum si resursele necesare.

2.4.6.4.Analiza efectuată de management

Intrări informaționale:

– rezultate ale audit-urilor interne;

– feed-back de la client;

– performanța proceselor;

– conformitatea produsului;

– stadiul acțiunilor corective și preventive;

Decizii și acțiuni

– îmbunătățirea produsului în raport cu cerințele beneficiarilor;

– îmbunătățirea eficacității sistemului și a proceselor sale;

– necesarul de resurse;

2.5.MANAGEMENTUL RESURSELOR

2.5.1.Asigurarea resurselor

LMB stabilește și asigură resursele necesare pentru:

implementarea și menținerea SMC și pentru creșterea continuă a eficienței acestuia;

respectarea legalității și creșterea satisfacției beneficiarilor (direcți și indirecți) și a fiecărei părți interesate în asigurarea calității procesului educațional;

resursele necesare pentru implementarea și menținerea SMC, pentru îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia și pentru creșterea satisfacției beneficiarilor prin îndeplinirea cerințelor acestora, includ: resurse umane, infrastructură și mediu de lucru.

2.5.2.Resurse umane

Personalul care efectuează activități ce determină și influențează calitatea în organizatie (cadre didactice și personal TESA) este competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităților și al experienței.: dintr-un efectiv de 90 profesori, 4 au doctorat , 60 au gradul I ,14 gradul II , 6 au definitivatul si 6 sunt debutanti.(nu exista personal necalificat ) ;doar 11 sunt profesori nou veniti in scoala. (12 %) , 28 de cadre didactice au atestat de formatori,15 sunt autori sau coautori de auxiliare didactice iar in oferta liceului sunt 36 de discipline optionale;

Liceul are un numar total de 1284 dfe elevi , 47% dintre cei de la zi fac naveta ,iar 20 % stau la caminul liceului (150 locuri ) dotat cu cantina proprie ce asigura in proportie de 100% hrana necesara elevilor,in bucataria proprie.

Exista un medic si 2 asistente la dispozitia elevilor ,un psihopedagog angajat cu norma intreaga ;liceul este dotat si cu semiinternat si „after school”.

Exista 3 directori cu gradul I si cursuri absolvite de management ,cu specializari științe economice și socio-umane.

2.5.2.2. Competență, conștientizare și instruire

Conducerea LMB ia măsuri pentru :

stabilirea clară a competențelor personalului din organizatie (cadre didactice, personal TESA și personal administrativ);

a păstra și gestiona înregistrarile privind competența fiecărui salariat ;

a conștientiza personalul asupra contribuției pe care fiecare angajat o are în realizarea obiectivelor calității.

Cadrele didactice se instruiesc permanent prin activitatea de perfectionare, doctorate, publicarea de cărți, materiale de invatare, articole de specialitate, participarea la conferințe și simpozioane, elaborarea unor proiecte de la nivel național și internațional.

2.5.3. Infrastructura

LMB stabilește, asigură și menține infrastructura necesară pentru realizarea în bune condiții a activităților. Infrastructura conține:

clădiri, spații de lucru și utilitățile asociate (corp școală A, corp școală B, sala de mese din cantina școlară, cămin mixt, sala de sport, parcul și sera școlii );

echipamentul hardware si software pentru laboratoare, laboratoare, secretariate;

teren de sport, spații de alimentație, de parcare, de acces ;

servicii suport desfășurate de biblioteca, serviciul de aprovizionare, serviciile de administratie;

Infrastructura organizatiei este mentinută în stare de funcționare optimă și dezvoltată prin investiții astfel încât să se asigure desfășurarea activităților în bune condiții.

Activitățile aferente sunt documentate în procedura Resursele materiale și logistica.

2.5.4. Mediul de lucru

Conducerea LMB stabilește și asigură cerințele privind mediul de lucru optim pentru salariații proprii și pentru elevi, astfel încât să fie respectate reglementările în vigoare și specificațiile.

Mediul de lucru include factorii fizico-chimici (climatici, noxe, zgomote, vibrații, radiații, iluminat, ambianță, confort, securitate), socio-umani și socio-economici, care influențează în mod critic motivația, performanțele și satisfacția angajaților si elevilor.

2.6.REALIZAREA PRODUSELOR

2.6.1.Planificarea realizării produselor

LMB planifică și dezvoltă procesele de realizare a produselor în conformitate cu cerințele și în concordanță cu celelalte procese ale SMC.

În cadrul planificării realizării produselor LMB determină: obiectivele calității, cerințele pentru produs, necesitatea de a stabili noi procese și a aloca resurse.LMB planifică și ține sub control activitățile cerute de verificare, validare, monitorizare, măsurări specifice produselor, precum și criteriile de acceptare. Sunt stabilite înregistrările necesare pentru a furniza dovezi obiective că procesele de realizare și produsele satisfac cerințele.

Conducerea LMB dezvoltă anual oferta educaționala care să fie compatibila cu cerințele societății și cu resursele disponibile.

Etapele planificării dezvoltării ofertei educaționale includ :

stabilirea cerințelor referitoare la competențele profesionale;

stabilirea resurselor;

stabilirea cifrei de scolarizare pentru fiecare specializare ;

admiterea, derularea procesului didactic, promovarea și absolvirea.

2.6.2.Procese referitoare la relația cu beneficiarii și alte părți interesate

2.6.2.1. Determinarea cerințelor referitoare la produs

LMB identifică și reactualizează cerințele referitoare la:

competențele și aptitudinile absolvenților;

rezultatele și impactul estimat al absolventilor asupra organizațiilor din mediul economico-social;

cerințele legale și de reglementare.

2.6.2.2. Analiza cerințelor referitoare la produs

Orice transfer de competențe realizat prin intermediul absolvenților sau prin implicarea directă în diferite organisme ale comunității (locale, regionale, naționale și internaționale) este precedat de o analiză a capabilității instituției de a satisface cerințele privind competențele dar și cerințele legale și de reglementare.

2.6.2.3. Comunicarea cu beneficiarul

Conducerea LMB se asigură că toate informațiile privind cifrele de școlarizare, planurile de învățământ, rezultatele unor sondaje, sau orice alt material promoțional sunt reale și reflectă politica în domeniul calității.

În momentul înscrierii la LMB elevului îi sunt oferite informațiile necesare pentru a-l asigura că va beneficia la potențial maxim de activitățile educaționale pe care le va urma.

Elevilor li se comunica structura și programarea activităților didactice pentru fiecare disciplina, an scolar și semestru.De asemenea, pentru fiecare disciplină/ modul, elevii primesc informații de la dirigintele clasei privind conținutul, structura și evaluarea cunoștințelor.

2.6.3.Proiectare și dezvoltare

2.6.3.1. Planificarea proiectării și dezvoltării

În conformitate cu Planul de Actiune al Școlii, conducerea LMB dezvoltă anual proiecte de programe educaționale, proiecte de informare, proiecte de asistență –consultanță, care sunt compatibile cu cerințele societății și cu resursele disponibile.

LMB stabilește:

etapele procesului de proiectare și dezvoltare;

activitățile privind analizarea, verificarea și validarea corespunzătoare pentru fiecare etapă a proiectării și dezvoltării;

responsabilitățile și autoritatea pentru proiectare și dezvoltare pe etape și pe ansamblul proiectului.

2.6.3.2. Elementele de intrare ale proiectarii și dezvoltării

Datele de intrare ale proiectării trebuie să precizeze:

cerințele de performanță referitoare la proiectele de consultanță;

cerințele privind competențele absolvenților din cadrul unui program educațional;

cerințele reglementărilor legale;

informații derivate din programe educaționale/proiecte de cercetare anterioare;

alte cerinte esențiale.

Datele de intrare trebuie să fie complete, fără ambiguități și adecvate cerințelor exprimate.

2.6.3.3. Elementele de ieșire ale proiectării și dezvoltării

Datele de ieșire sunt prezentate prin lucrări, studii, rapoarte, planuri de învățământ, programe analitice, fișele disciplinelor de studiu, specificații care definesc fiecare proiect.

LMB ia măsuri pentru ca datele de ieșire să îndeplinească următoarele condiții:

să satisfaca datele de intrare;

să dea informații adecvate pentru planificarea, realizarea si verificarea proiectelor;

să conțină sau să faca referire la criteriile de acceptare;

să specifice acele caracteristici ale proiectului care sunt esențiale pentru realizarea acestuia.

2.6.3.4. Analiza proiectării și dezvoltării

În diferitele faze ale proiectarii sunt planificate si executate analize sistematice ale proiectării și dezvoltării:

pentru a evalua capabilitatea proceselor de a îndeplini cerintele impuse;

pentru a identifica orice problemă aparută și a propune măsuri corespunzatoare de corectare și îmbunătățire.

2.6.3.5. Verificarea proiectării și dezvoltării

LMB ia măsuri pentru pentru analiza periodică a progresului fiecărui proiect, verificarea în diferite etape a aptitudinii rezultatelor de a satisface cerințele. Înregistrarile rezultatelor verificării și oricaror altor acțiuni necesare sunt păstrate de către compartimentele/ catedrele implicate.

2.6.3.6. Validarea proiectării și dezvoltării

LMB asigură validarea internă și externă a rezultatului final al proiectării.

În cazul programelor de studiu, validarea internă se realizează prin examenele de absolvire și lucrarea de proiect iar cea externă prin feedback-ul de la angajatori și absolvenți.

În cazul proiectelor consultanță-asistență, validarea internă se realizează prin testarea rezultatelor (unde este posibil), iar cea externă prin impactul generat în mediul economico-social.

Înregistrările validărilor precum și cele privind acțiunile preconizate sun păstrate de către compartimentele/ catedrele implicate.

2.6.3.7. Controlul modificărilor în proiectare și dezvoltare

Modificările proiectelor sunt analizate, verificate și validate înainte de implementarea lor, urmând aceleași etape ca și proiectul inițial. Analiza modificărilor proiectării și dezvoltării include obligatoriu evaluarea efectelor modificărilor asupra produsului.. Rezultatele analizei modificărilor sunt înregistrate și menținute.

2.6.4. Parteneriate și controlul intrărilor externe

2.6.4.1. Admiterea

LMB se asigură prin mijloace adecvate că elevii admiși îndeplinesc condițiile necesare pentru o predare-învățare de calitate. În acest sens sunt definite criterii, metode și proceduri de evaluare a elevilor pentru toate nivelele.

Activitățile aferente sunt documentate în instructiunea de lucru IL-01 Admiterea.

2.6.4.2. Aprovizionarea cu materiale

LMB se asigură că materialele didactice aprovizionate sunt conforme cu cerințele de aprovizionare specificate. Sunt stabilite responsabilități pentru întocmirea Planului anual al necesarului de materiale, selectarea furnizorilor, elaborarea și analiza Referatelor de necesitate, achiziție, recepție, distribuire materiale, monitorizare și îmbunătățire proces.

2.6.4.3. Achiziția de publicații

LMB se asigură că publicațiile achiziționate sunt conforme cu cerințele specificate. Sunt stabilite responsabilități pentru întocmirea Planului anual de achiziție publicații, selectarea editurilor și centrelor de achiziție a publicațiilor, efectuarea comenzilor, achiziția, recepția, distribuirea către biblioteca scolii, monitorizarea și îmbunătățirea procesului de achiziție.

2.6.5. Serviciile educaționale

2.6.5.1. Controlul serviciilor educaționale

LMB planifică și realizează serviciile educaționale (învățământ, asistență/ consultanță) în condițiile menținerii sub control a următoarelor elemente :

procese de predare-învățare, promovare, absolvire;

fluxuri de informații;

resurse fizice utilizate (laboratoare, echipamente, facilități);

metode și instrumente utilizate în monitorizarea, evaluarea și măsurarea produselor.

2.6.5.2.Validarea serviciilor educaționale

Validarea proceselor se face prin utilizarea unor indicatori de capabilitate.

Pe dimensiunea învățământ se urmărește capacitatea de inserție a absolvenților măsurată prin număr de absolvenți angajați în specialitate.

Pe dimensiunea cercetare sau asistență-consultanță se urmărește impactul rezultatelor asupra organizațiilor din mediul economico-social.

2.6.5.3.Identificare și trasabilitate

Identificarea procesului de învățământ se face prin:

denumirea specializarii/ calificarii profesionale din Planului de învățământ;

codul de identificare pentru fiecare specializare/calificare din Nomenclatorul calificarilor;

denumirea disciplinei/modului din planul de invatamant;

2.6.5.4.Proprietatea beneficiarului

LMB ia măsuri pentru identificarea, verificarea și protejarea beneficiarului pusă la dispoziție pentru a fi utilizată. Proprietatea clientului cuprinde documentele din Portofoliul personal întocmit la înmatricularea elevului și completat pe parcursul anilor de studii.

Portofoliul personal al elevului se păstrează la secretariatul scolii unde este înmatriculat, până la expirarea Contractului de școlarizare.

2.6.6. Controlul metodelor și instrumentelor de măsurare și monitorizare

LMB ia măsuri pentru a identifica:

metodele de monitorizare și măsurările care trebuie efectuate în timpul realizării produselor;

echipamente și instrumentele de măsurare.

Pe dimensiunea învățământ metodele de măsurare-monitorizare sunt stabilite în Programa analitică a disciplinei/ modulului. Responsabilitatea aplicării acestor metode o are titularul de curs.

Pe dimensiunea cercetare, evaluarea rezultatelor finale sau parțiale ale cercetării se face prin metode specifice fiecărui tip de proiect . Responsabilitatea stabilirii și aplicării acestor metode revine responsabilului de proiect.

Instrumentele și aparatele de măsură utilizate în laboratoarele sunt verificate și întreținute corespunzător. Responsabilitatea acestei activități o are tehnicianul de laborator

2.7.MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE

2.7.1. Generalități

LMB identifică și planifică metode adecvate de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire pentru:

a demonstra performanțele serviciilor educaționale;

a demonstra conformitatea produselor;

a demonstra eficacitatea proceselor SMC.

2.7.2. Monitorizare și măsurare

2.7.2.1. Satisfacția beneficiarului

Una din modalitățile de măsurare a performanțelor SMC din organizație este monitorizarea informațiilor referitoare la percepția beneficiarului asupra satisfacerii de către organizație a cerințelor sale.

Măsura satisfacției beneficiarului este dată de un ansamblu de indicatori care caracterizează gradul în care competențele, instrumentale interpersonale și sistemice dobândite de un absolvent la finalizarea unei specializări din cadrul LMB sunt dovedite după angajare.

LMB stabilește responsabilitățile pentru:

întocmirea Chestionarelor de evaluare a satisfacției beneficiarului;

identificarea organizațiilor angajatoare și difuzarea/colectarea/prelucrarea Chestionarelor de evaluare a satisfacției beneficiarului;

crearea și gestionarea bazei de date referitoare la monitorizarea satisfacției beneficiarului

Rapoartele privind satisfacția beneficiarului sunt prezentate în ședințele de analiză efectuate de management, prin care se stabilesc acțiunile de îmbunătățire.

Ca urmare a aplicării chestionarelor asupra unui număr de 20 de elevi s-au constatat următoarele:

95% dintre elevi știu că în școală există CEAC și sunt informați în legătură cu aplicarea manualului de evaluare a calității la nivelul școlii;

elevii au reprezentant în CEAC și 94% dintre aceștia știu cine este acesta;

95% dintre elevi apreciază faptul că procesul didactic din școală este centrat pe elev ținând cont de particularitățile și nevoile fiecărui elev;

98% dintre elevi apreciază că sunt evaluați în mod obiectiv;

elevii au un consiliu al elevilor în școală și știu cui să se adreseze în situația în care au o problemă;

98% dintre elevi apreciază că nu au motive de nemulțumire;

elevii participă activ la lecții și la activitățile practice.

Din chestionarele aplicate membrilor CEAC se evidențieză următoarele aspecte:

Organizarea și desfășurarea procesului de observare a lecțiilor

Organizarea și desfășurarea activității CEAC

Cunoașterea punctelor tari ale unității

Analizând și interpretând chestionarele am constatat următoarele:

membrii CEAC au întocmit graficul de observare a lecíilor, au efectuat asistențele conform acestuia fără a întâmpina probleme;

se cunosc mecanismele de asigurare a calității, membrii CEAC oferind permanent informații despre activitatea de asigurare a calității;

factorii interesați(elevi, părinți, parteneri, agenți economici) sunt informați în legătură cu activitatea de asigurare a calității și participă activ în cadrul acestui proces;

membrii CEAC analizează permanent derularea procesului instructiv-educativ din cadrul unității școlare.

2.7.2.2. Audit intern

LMB elaborează un program anual de audituri sau evaluări interne pentru:

verificarea conformității SMC cu cerințele standardului de referință;

verificarea funcționării SMC;

identificarea neconformităților SMC și evidențierea oportunităților de îmbunătățire.

Programul de audit ia în considerare stadiul și importanța proceselor și domeniilor de auditat, precum si rezultatele auditurilor anterioare. Selectarea auditorilor si conducerea auditului asigura obiectivitatea si imparțialitatea procesului.

Activitățile specifice auditului intern precum și responsabilitățile aferente sunt documentate în procedura PS-06 Audit intern

CEAC are responsabilitatea monitorizării, analizei și îmbunătățirii programelor de audit al SMC. Pe baza observațiilor efectuate de echipele de audit, CEAC propune măsuri de adecvare a tehnicilor de audit intern la cerințele documentelor de referință.

2.7.2.3. Monitorizarea și măsurarea proceselor și produsului

LMB aplică metode corespunzătoare pentru monitorizarea proceselor. Aceste metode verifica capabilitatea proceselor de a obține rezultatele planificate. Dacă rezultatele nu sunt obținute, se întreprind acțiuni corective, pentru a se asigura conformitatea produsului/serviciului.

Printre metodele folosite în LMB menționăm:

analiza periodică a eficacității și eficienței SMC efectuată de management;

activitățile curente de verificare, analiză, validare a activității elevilor;

activitatile curente de verificare, analiză, validare a proiectelor;

măsurarea și monitorizarea proceselor se face în scopul ținerii sub control și a identificarii posibilităților de optimizare și îmbunătățire continuă a acestora.

LMB planifică, indicatori de performanță privind competențele obținute de elevi. Monitorizarea competenței elevilor în etapele de pregătire și cele finale ale absolvenților, demonstrează capabilitatea proceselor din LMB de a obține rezultatele planificate și a produselor de a răspunde cerințelor identificate. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obținute, LMB întreprinde acțiuni corective adecvate.

2.7.3. Controlul produsului neconform

Produsul neconform al LMB constă din ansamblul de informații, cunoștințe și competențe al căror nivel nu corespunde cerințelor de admitere/promovare/absolvire.

Procesul de control al produsului neconform cuprinde următoarele etape:

identificarea produsului neconform;

elaborarea Raportului de neconformitate;

inregistrarea/comunicarea neconformității;

examinarea produsului neconform și luarea deciziei;

stabilirea de acțiuni corective;

verificarea implementarii actiunilor corective;

inchiderea Raportului de neconformitate

Procedura de sistem PS-03 Controlul produsului neconform , stabilește responsabilitatea și autoritatea pentru desfășurarea acestui proces. Identificarea produsului neconform se realizează pe parcursul etapelor de monitorizare a proceselor de realizare a produsului prin:

controlul efectuat la admitere;

controlul efectuat pe parcursul derulării procesului de învățământ (evaluarea specializărilor și a disciplinelor, analiza planurilor de învățământ, analiza materialelor didactice, auditurile, evaluările elevilor);

controlul final (auditurile externe, evaluarea elevilor la finalizarea studiilor prin examen de certificare a competentelor/absolvire).

Instructiunile de lucru IL-01 Admiterea, IL-02 Practica elevilor cât și procedurile de lucru PL-02 Procesul educațional, PL-03 Activitățile cu elevii, furnizează date pentru identificarea produsului neconform.

Controlul produsului neconform are ca obiective:

stabilirea unor modalități de evitare a derulării în continuare a procesului în aceeași formă (se impune schimbarea metodelor si strategiilor didactice privind derularea cursului, a titularului de curs, etc);

evitarea utilizării produsului neconform (elevi fără o pregătire adecvată, elevi care nu frecventeaza cursurile, etc)

2.7.4. Analiza datelor

LMB identifică, colectează și analizează datele rezultate din activitățile de măsurare, evaluare și monitorizare, necesare demonstrării adecvării și eficacității SMC și evaluarea oportunităților de îmbunătățire continuă .

Analiza datelor furnizează informații referitoare la:

Satisfacția clientului;

Conformitatea cu cerințele referitoare la produs;

Caracteristicile și tendințele proceselor și produselor;

Oportunitățile pentru acțiuni preventive

Analiza datelor are drept scop stabilirea cauzelor primare ale problemelor existente sau potențiale, respectiv susținerea deciziilor privind acțiunile corective și preventive necesare pentru îmbunătățirea continuă.

2.7.5. Îmbunătățire

2.7.5.1. Îmbunătățire continuă

Îmbunătățirea continuă este unul din principiile de bază ale managementului calității aplicat în LMB și vizează optimizarea performanțelor și calității produselor și serviciilor furnizate.

LMB acționează pentru îmbunătățirea continuă a calității, a obiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive, precum și a analizelor periodice efectuate de management. Îmbunătățirile pot avea ca rezultat modificarea produselor, a documentelor, a proceselor și chiar a SMC

Procesul de îmbunătățire continuă se realizează prin parcurgerea celor patru etape ale ciclului PEVA constând din:

Planifică-se stabilesc noi obiective privind calitatea și se propun proiecte pentru realizarea acestor obiective;

Efectuează- prin documentare și instruire se implementează noi procese sau se modifică cele existente;

Verifică- prin măsurarea și monitorizarea proceselor, care se raportează la indicatori de performanță specificați în proceduri aplicabile și a produselor, care se raportează la cerințe specificate;

Acționează- pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor proceselor, se raportează și se analizează rezultatele obținute în etapa de verificare, în cadrul analizei efectuate de management. Datele de ieșire sunt utilizate pentru stabilirea de noi obiective.

2.7.5.2. Acțiuni corective

LMB întreprinde acțiuni pentru eliminarea cauzelor neconformităților și a preveni reapariția lor. Acțiunile corective întreprinse sunt adecvate efectelor neconformităților identificate.Acest proces cuprinde următoarele etape:

analiza neconformităților;

determinarea cauzelor apariției neconformităților;

evaluarea oportunitatilor de acțiune corectivă;

determinarea și implementarea acțiunilor corective;

inregistrarea efectelor acțiunilor corective;

analiza acțiunilor corective întreprinse;

imbunătățirea continuă.

Procedura de sistem PS-04 Acțiuni corective, documentează modul de lucru și responsabilitățile pentru acest proces.Rezultatele acțiunilor corective sunt înregistrate în Rapoartele de acțiuni corective.

Păstrarea înregistrărilor se face respectăndu-se condițiile de păstrare/ arhivare stabilite.Rezultatele acțiunilor corective se utilizează ca date de intrare în analiza efectuată de management. În urma analizei sau a unor audituri interne programate, se verifică eficiența acțiunilor corective propuse. În cazul în care acțiunea corectivă nu și-a atins obiectivul, responsabilii de proces vor propune noi acțiuni corective și se vor întocmi alte rapoarte.

2.7.5.3. Acțiuni preventive

LMB stabilește acțiuni pentru a elimina cauzele potențialelor neconformități si a preveni apariția acestora. Acțiunile preventive sunt adecvate efectelor neconformităților potențiale. Datele relevante pentru identificarea neconformităților potențiale sunt obținute din:

analiza necesităților și a satisfacției clienților;

datele de ieșire ale analizei efectuate de management;

monitorizarea și măsurarea proceselor;

inregistrările relevante ale SMC, rezultate ale autoevaluărilor.

Inițierea și implementarea unei acțiuni preventive se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea obiectivului acțiunii preventive;

stabilirea acțiunii preventive, a responsabilităților și termenelor de realizare;

implementarea acțiunii preventive;

evaluarea eficienței acțiunii.

Procedura PS-05 Acțiuni preventive stabilește modul de desfășurare a acestui proces și responsabilitățile aferente fiecărei etape.Rezultatele acțiunilor preventive sunt înregistrate în Rapoartele de acțiuni preventive.

Păstrarea înregistrărilor se face respectăndu-se condițiile de păstrare/ arhivare stabilite.

Acțiunile preventive implementate vor fi fi verificate și evaluate periodic prin intermediul auditurilor interne și analizelor efectuate de management. Constatările referitoare la finalizarea acțiunilor preventive sunt efectuate de RMC și completate în rapoarte ce conțin date de intrare pentru analizele efectuate de management.

CONCLUZII

Analiza diagnostic a LMB pentru momentul actual:

ANALIZA SWOT

Puncte tari cheie

 ocuparea tuturor posturilor din școală cu cadre didactice calificate (sursa: dosarele personale ale cadrelor didactice)

 preocuparea cadrelor didactice pentru formarea continua: sustinerea gradelor didactice, participarea la cursuri de formare organizate de CCD, Universitati, masterat, studii postuniversitare, doctorat; activitati metodice la nivelul scolii si judetului (sursa: portofoliile profesorilor)-faptul ca mai multi profesori din liceu detin gradația de merit denotă preocuparea pentru activitatile scolare si extrascolare, de perfectionare ; de asemenea ,exista profesori metodiști la mai multe catedre in liceu ,dovadă a pregatirii temeinice si a perfecționării continue a personalului didactic si nu numai ; au fost selectați inspectori școlari din rândul profesorilor liceului , s-au luat numeroase premii la concursurile si olimpiadele școlare județene si naționale ,ca dovadă a preocupării personalului pentru calitate; de asemenea au fost organizate faze județene ale concursurilor si olimpiadelor scolare in liceu,cercuri ale diverselor catedre ,etc.

 deschiderea spre nou a cadrelor didactice, majoritatea au urmat cursurile

„Initiere IT si utilizare AEL”, „ECDL”, „Cariera de succes” , etc. si se

straduiesc sa se foloseasca de acestea petru aplicarea unor metode

moderne de predare/invatare la clasa (sursa: dosarul cu „fisele de

observare a predarii/invatarii” de la Comisia pentru Evaluare

si Asiguare a Calitatii)

 identificarea stilurilor de invațare s-a realizat la toți elevii școlii astfel încat profesorii pot sa-si adapteze demersul didactic la nevoile elevilor (dovezi: dosarele dirigintilor, catalogul clasei, proiectarea lectiilor)

 experienta cadrelor didactice in proiectarea didactica cu includerea metodelor moderne de predare /invatare (sursa: proiectarea unitatilor de invatare, planurile de lectie, fisele de asistenta la lectii)

 oferta educațională a scolii este adaptata nevoilor de formare ale elevilor(sursa: planul de scolarizare)

 existența atelierelor -scoală, cabinetelor si laboratoarelor unde elevii pot desfașura practica de specialitate

 conectarea la internet 24ore/zi (sursa: evidenta contabila)

 existența a trei laboratoare informatizate AEL

 rezultate bune la concursuri și olimpiade școlare (sursa: tabele la catedre si diplome ale elevilor)

 existența in scoala a unui consilier psihopedagogic (sursa: contract de munca )

 absolvenții liceului s-au integrat in invatamantul superior in proportie de aproximativ

65% in ultimii 5 ani

 existența unui internat propriu care poate caza 200 elevi

 existența unui cabinet psiho-pedagogic bine dotat si condus de un specialist

 existența in unitatea școlara a unui cabinet medical

 existența unei biblioteci cu un fond de carte vast (peste 35.000 de volume)

există cazuri de dezvoltare a unor programe individuale de cooperare (Comenius,Erasmus +) la nivelul cadrelor didactice din liceu, cererile de finanțare in acest sens au fost eligibile;

comunicare buna între cadre didactice (există relații de cooperare , formală si non-formală :mese festive organizate în colectiv, excursii de team building ,etc. )si chiar de prietenie, o relatie apropiata profesor-elev (eleviii sunt ajutați de diriginți și de corpul profesoral atat material cat si moral ,in masura posibilitatilor acestora: s-au strans fonduri pentru cadourile de sarbatori ale elevilor proveniti din medii defavorizate, haine ,rechizite ,etc pentru aceștia) ,si o comunicare eficienta cu managementul ( este receptiv si interesat sa discute si sa rezolve problemele care apar in orice domeniu ) , precum si cu celelalte compartimente : secretariat, contabilitate ,etc.

managementul practică un stil de conducere democratic , deciziile se aproba si se definitivează in consiliul profesoral ,dupa analiză si dezbatere ,și dupa ce au fost bine documentate

dezvoltarea cunostințelor managerilor in ceea ce priveste managementul educațional si managementul calitații

interesul managerilor școlii pentru accesarea unor fonduri europene pe baza proiectelor depuse

circuitul informației nu este lung,ceea ce asigura eficiență si informare in timp util (aviziere ,afișare in cancelarie pe panouri speciale pentru aceasta si diferențiate pe destinații ale informației : perfecționare, activități curente ,etc.,informarea șefilor de catedra si diseminarea informației in ședinte ale catedrelor cu membrii acestora ,informarea in consiliul profesoral, reactualizarea paginii Web și a site-ului școlii, Rapoarte informative etc.), in felul acesta asigurandu-se si accesul la informație pentru toti ; responsabili: Echipa manageriala, Responsabilii comisiilor metodice ,Multiplicatorul de informatie, Informaticianul scolii

cancelaria profesorilor este dotata cu calculator ( internet) ,xerox, flipchart ,etc.,pentru accesul rapid la informatii si crearea de material didactic

Promovarea imaginii școlii in comunitate (prin Plan de marketing educațional,

Materiale promotionale ale liceului ,Situațiile privind insertia absolventilor

*exista un cod etic bine implementat in organizație si respectat de personal și o

conduita morală a participanților la procesele organizatiei bine stabilită

valorile organizației (liceului ) sunt bine definite si cunoscute de toata lumea (inclusiv de colegii noi ,care le adopta imediat si se straduiesc sa se integreze si sa le respecte ,fiind ajutati in acest sens de colectivul liceului si primiți cu caldura de acestia);aceste valori sunt: onestitate,implicare,cooperare.calitate,lucrul in echipa

mediul de lucru este prietenos , asigurând un cadru de lucru propice inovarii,creativității ,motivant pentru personal

sistemul motivațional pentru profesori –gradația de merit (are ca rezultat cresterea salariului si există un numar limitat la nivelul județului ,acordandu-se pe baza punctajului obținut in urma activităților desfășurate ) ,punctajul pe baza caruia se hotaraste restructurarea cadrelor didactice ,mobilitatea acestora (cadrele nu sunt interesate de plecarea catre un alt liceu ,chiar daca acela este cotat mai bine , in caz de restructurare exprimandu-si regretul ca trebuie sa părăsească colectivul si liceul –exista intr-adevar o coeziune a personalului dincolo de raporturile de munca si o atmosferă prietenoasa si nu rigidă )

sistemul motivațional pentru elevi e reprezentat de rezultatele școlare, de prestigiul pe care îl aduc școlii si elevului care le-a obținut (diplomele sunt afișate la aviziere si rezultatele sunt facute cunoscute in consiliul profesoral);de asemenea ,printr-o sponsorizare obținută de la un testaurant din Craiova-‘’Carul cu Flori’’ ,elevii care au cele mai bune rezultate la învățătură sunt premiați lunar cu o masa la restaurant alaturi de diriginta clasei ;in cazul concursurilor si olimpiadelor ,pe langa prestigiu (diplome ),se obtin si premii sub forma de bani,excursii, diverse bunuri .

este un cadru propice stimulării creativității atat la elevi (prin metodele de predare interactive si centrate pe elev ,baza materiala si materialul didactic folosit,atmosfera relaxata din clasa si a discuțiilor libere cu elevul ,pe baza temei prezentate ,a luării in considerare a fiecarei opinii-fie buna sau nu, si a încurajarii elevilor de a –si exprima opiniile ,fara sa fie apostrofați in caz ca nu raspund cerințelor temei ,aplicarea principiului legarii teoriei cu practica ,folosirea exemplelor practice ,din viață sau urmarite la t.v. in cuprinsul lecțiilor,vizite la întreprinderi,aducerea de invitați -profesioniști care sa le prezinte diverse teme si sa le răspundă la întrebări,etc. ) cât și la profesori (prin perfecționarea continuă ,mediul de lucru prietenos, managementul democratic,etc. )

un punct tare foarte important este faptul ca există un SMC bine pus la punct si monitorizat ,iar mai important ca acesta este faptul că se lucreaza eficient in echipă pentru corectțile si îmbunătățirile impuse de acesta ,implicandu-se personalul de la toate nivelele

CEAC a diseminat în consilii profesorale și sedințe procedurile și politicile privind calitatea și au fost puse în practică prin realizarea de parteneriate.

activitatea în școală se desfășoară conform direcțiilor strategice și se realizează monitorizarea programelor de învățare cu regularitate.

În școală se promovează egalitatea șanselor atât în ceea ce privește elevii cât și profesorii.

se aplică sistemul culturii profesioniste în realizarea comisiilor pe probleme, în scopul respectării aptitudinilor fiecăruia pentru obținerea performanței.

implicarea tuturor membrilor organizatiei in implementarea SMC

rezistența mică la schimbări

îmbunătățirea strategiei de prevenire și combatere a violenței în școală și comunitate.

dezvoltarea programelor de comunicare si colaborare cu familia si comunitatea locală.(parteneriate cu comunitatea locală și cu părinții )

asigurarea pregătirii elevilor din ultimul an de studiu în vederea creșterii procentului de promovare a examenului de bacalaureat.

elaborarea planificarii diferentiate pentru elevii cu CES prin adaptarea continuturilor la posibilitatile reale ale elevilor.(si profesor itinerant)

practica de specialitate se realizeaza la agenții economici, ceea ce ușurează tranziția spre locul de munca

elevii liceului utilizează Platforma AEL, programul informatic

AUTOCAD la specializarea CAD, programul de contabilitate Petrescu la specializarile economic ,administrativ, comerț si turism.

*creșterea preocupării școlii pentru dezvoltarea unui învatamant incluziv de asigurare a egalității de șanse in educatie a elevilor care provin din medii defavorizate si a celor cu CES.

*aplicarea Chestionarelor de evaluare a satisfacției beneficiarilor

*mai mult de jumatate dintre absolvenți și-au continuat studiile in sistemul universitar sau postliceal

*introducerea sistemului automatizat de acces in scoală

*reorganizarea spatiului de invatamant.

Puncte slabe cheie

 au existat abateri disciplinare ale elevilor, care au fost tratate diferit in functie de situație

 utilizarea metodelor de predare-invatare clasice, de catre unele cadre didactice

 elevi cu rezultate slabe la invățătură și rezultate slabe la examenul de bacalaureat

 existenta fenomenului de absenteism

 populația școlară provenita din familii cu venituri mici

 implicare slabă a părinților in viața școlii, la activitățile mai noi din cadrul cabinetului de consiliere psihopedagogica.

 foarte multi elevi fac naveta depinzand de mijloacele de transport in comun care pot provoca întarzieri la ore

*deși imaginea scolii este bună și sunt cunoscute performanțele ei, elevii cu rezultate foarte bune prefera la înscrierea în clasa a-9-a colegiile nationale cu tradiție din Craiova (deci există o concurență foarte puternica din partea acestora –C.N. Carol ,C N. Frații Buzesti, C.N.E. “G. Chițu “ ,C.N. “Elena Cuza “) ,care necesită multă muncă și strategii inovatoare pentru viitor , în scopul recuperării avantajului competitiv.

Analiza previzională : ca evoluție in timp, LMB are șanse să recupereze avantajul competitiv al colegiilor naționale din Craiova , in condițiile existenței unui management inovativ,flexibil si democratic; LMB dispune de resursele materiale și mai ales umane pentru a atrage cei mai buni elevi din zonă și a le satisface exigențele în ceea ce privește produsul final (educația) .

Pentru a realiza acest lucru se impun anumite schimbări în strategia de marketing și anume:

-publicitate mai „agresivă „– in mass-media , T.V. ,flyere ,panouri stradale,etc.

-organizare mai bună (care să includă tot personalul didactic și tesa ) în popularizarea ofertei școlare (anii trecuți au rămas multe școli nevizitate )

– promovare mai eficientă a ofertei școlare la școlile generale din oraș și din județele limitrofe ( o instruire prealabilă a echipelor care merg să promoveze oferta școlară, care să semnaleze punctele de atracție ale liceului,facilitățile și avantajele oferite de acesta), dotarea cu echipamentul necesar prezentării –afișe,laptop cu prezentarea video a liceului ,etc.

-prezentarea făcută in cadrul Centrului Multifuncțional Craiova sa fie mai atractivă,să atragă atenția elevilor care vin sa studieze ofertele școlare ale liceelor,având in vedere numărul mare al liceelor participante ( jocuri de rol cu tema managementului unei afaceri –firma de exercițiu ,în care elevii să aibă ținută office potrivit rolului pe care îl joacă, etc.)

-popularizarea pe site-ul liceului a activităților extrașcolare desfășurate de elevi și a premiilor obținute de aceștia la olimpiadele și concursurile școlare

-popularizarea în cadrul elevilor liceului a rezultatelor obținute la olimpiadele și concursurile școlare prin expunerea la avizierele din curtea școlii ,prin premierea elevilor in cadru festiv (în careul școlii în prezența tuturor profesorilor și elevilor) și confecționarea unui panou de onoare în care sa fie expuse pozele olimpicilor

– popularizarea pe site-ul liceului a câștigătorului (lunar) concursului lansat de liceu-elevul lunii,cel care are cele mai bune rezultate școlare ,premiat cu o masă oferită de restaurantul „Carul cu Flori”

-invitația adresată presei de a participa la anumite activități ,asigurând astfel popularizarea acestora.

Toate aceste activități au drept scop crearea unei imagini favorabile liceului în rândul beneficiarilor (elevi,părinți ,agenți economici, profesori ) ,dovedind preocuparea pentru o educație de calitate atât profesional cât și civic.

Se urmărește o revitalizare a mărcii (Liceul Matei Basarab ) și o repoziționare(schimbarea asocierilor) în rândul segmentului de piață urmărit ,mărirea cotei de piață (atragerea unui număr cât mai mare de elevi ,mărind astfel fondurile atrase de școală ).

Acestea vor duce la atragerea unui numar mai mare de elevi ce vor dori să urmeze cursurile instituției de învătământ ,astfel liceul beneficiind de fonduri mai mari-finanțare per elev ) și de o extindere în viitor.

Se pot lua măsuri de îmbunătățire a imaginii de marcă ,folosind punctele de paritate (se oferă învățământ de calitate cu personal calificat si perfecționat , siguranță elevilor și acțiuni educative extrașcolare la alegere) și punctele de diferețiere ( liceul este la câteva minute de mers pe jos de gara Craiova-sunt mulți elevi navetiști ,astfel reducând semnificativ cheltuielile personale cu transportul, nemaiplătind cel de-al 2-lea abonament gară-școală ,avantaj față de concurență ,liceul dispune de cantină si cămin propriu , clasele nu sunt supraaglomerate cu elevi,astfel crescând timpul și atenția alocate în timpul cursurilor de către profesori fiecărui elev).

Implicarea cumpărătorilor-elevilor,agenților economici,părinților,profesorilor

Când furnizăm un produs sau un serviciu unei organizații, o soluție pentru obținerea succesului este implicarea cumpărătorilor în procesul descoperirii căilor de modernizare a produsului sau serviciului. Implicarea cumpărătorului nu ajută doar la identificarea celor mai potrivite arii la care trebuie lucrat, ci contribuie și la a face efortul firmei vizibil pentru cumpărător, ajutând totodată la implementarea oricărei soluții propuse (se aplică periodic chestionare de satisfacție ).

Atât pentru producător, cât si pentru distribuitor si consumator marca îndeplinește o serie de funcții, deosebit de importante pentru fiecare dintre aceștia. Aceste funcții sunt următoarele:

Funcția de diferențiere

 Funcția de concurentă

 Funcția de garanție a calității

 Funcția de organizare a pieței

 Funcția de monopol

 Funcția de promovare

 Funcția de protecție a consumatorului

 Funcția de protecție a producătorului

Pentru ca o marcă să-si poată îndeplini funcțiile pentru care a fost creată este necesar ca aceasta să fie înzestrată cu multiple calități, care îi conferă si forță promoțională si anume:

Perceptibilitate ridicată conferită de grafica utilizată, amplasament, caracterul lizibil si estetic;

Omogenitate în raport cu ansamblul mijloacelor de comunicație si al elementelor mixului de marketing;

Distincție, un plus de originalitate care să-i sporească perceptibilitatea în raport cu alte mărci;

Putere de evocare, determinată de caracteristicile produselor/serviciilor ce vor fi promovate;

Personalitate, dată de simboluri capabile să-i asigure viabilitatea;

Capacitate de memorizare, asigurată de accentuarea unor semnificații majore care să excludă eventuale confuzii;

Notorietate, condiționată de legătura cu teme si situații frecvente care să-i sporească valoarea;

Asociativitate, asimilată cu usurința includerii într-o strategie ce dezvoltă si alte imagini ale firmei.

Marca Liceului Matei Basarab este dată de figura impunătoare și binecunoscută a domnitorului ,sugerând forță și devotament pentru activitățile întreprinse (educație),calitate și responsabilitate .

Valoarea fundamentală a unui nume de brand este adesea setul său de asocieri – mai precis semnificația lor pentru oameni. Asocierile reprezintă baze pentru deciziile de cumpărare și pentru loialitatea față de brand. Există o gamă largă de asocieri posibile și o varietate de modalități prin care acestea pot furniza valoare. Printre căile prin care asocierile creează valoare pentru firmă și cumpărătorii ei se numără următoarele: să ajute la procesarea/culegerea de informații, la diferențierea brandului, la generarea unui motiv de cumpărare, la crearea de atitudini/sentimente pozitive și la furnizarea unei baze pentru extensii.

asocierile mărcii

Diferențiere-costuri mai mici ( privind transportul, nu necesită o ținută școlară pretențioasă ,activitățile extrașcolare au costuri minime care sunt la alegerea elevilor,etc.)

Motivul de cumpărare: servicii de calitate,siguranță

Prețul relativ-costuri minime

Utilizare/Aplicație-formare profesională,beneficiile apar de-a lungul întregii vieți

Stiluri de viață/Personalitate-se potrivește atât elevilor cu pretenții cat și celor proveniți din medii mai modeste.

Țară și arie geografică-deservește orașul Craiova și zonele limitrofe.

Celebritate/Persoană –persoane în funcții de conducere ,profesori,doctori,avocați,antreprenori de succes ,etc. ,care au absolvit cursurile oferite de instituție

Atributele produsului-calitate și siguranță

Beneficiile cumparatorului – specializare intr-un anumit domeniu ,formarea de competențe,aptitudini,valori morale

Tipuri de promisiuni -siguranța,prestigiu ,caliatate

Calitatile personale ale consumatorilor: optimiști ,empatici, educația într-un mediu sănătos și prietenos e importantă pentru ei

Calitatea de membru- mândria de a urma cursurile liceului

Asocierea cu o persoană publică ar putea ajuta procesul de revitalizare a mărcii –personalități ale orașului care au absolvit liceul-ar trebui amintite si popularizate pe site-ul școlii. Popularizarea activităților de voluntariat și de sprijin acordate categoriilor defavorizate (elevi proveniți din familii sărace și dezorganizate ,bătrâni ,etc. ) ar ajuta la întărirea imaginii de marcă și la crearea de atitudini/sentimente pozitive față de marcă ( fundația liceului )

Elementele mărcii

Sigla, slogan, valori :

Sigla- dupa revolutie (1993), instituția a primit numele de Liceul “Matei Basarab” (Matei Basarab – ilustru domnitor al Tarii Romanesti si, se pare, cel mai mare ctitor de așezăminte culturale si religioase din cele doua principate- motiv pentru care un liceu de “constructii” a optat pentru acest nume ).

Slogan-’’Cunoașterea înseamnă putere !’’-denotă importanța serviciilor oferite de organizaíțe și asumarea rolului ei cu profesionalism și dedicație.

Valori – încredere, responsabilitate, integritate.

Fig.2.1. –Valoarea adusă de marcă

Marketingul relațional

Marketingul relațional este bazat pe premisa conform căreia clienții actuali sunt cheia succesului pe termen lung al brandului-și în acest caz putem profita de aceste elemente în sensul că reclama cea mai eficientă o fac elevii liceului ,promovându-l în cercul lor de cunoștințe ,formal sau informal și prin parcursul lor profesional (succesul lor în viață il datorează și educației).

Este indicat să se folosească mixul de comunicare : publicitatea+marketingul prin evenimente și sponsorizarea ,care vor aduce un plus de notorietate mărcii.

Ca și stil de management , observăm că există o distanță mică față de putere, șeful este un democrat iar subordonatii asteaptă să fie consultați.

Managementul este participativ (colectivism),dar cu elemente de individualism (formare ,promovare bazata pe competente,gestiunea personalizata a carierei). Ca tehnici, se utilizează MPO (prin obiective) și MPP (prin proiecte).

Mobilitatea locului de muncă este relativ mare, personalul si managerii se adapteaza rapid la specificul locului de munca; avem un grad mic de evitare a riscului in cultura organizației ("ce este diferit este curios").

Organizatiile de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun accentul pe relatiile dintre oameni, pe grija pentru acestia si pe calitatea vietii; managerii sunt intuitivi si caută consensul.Deci, avem de-a face cu acest tip de organizatie ,dar intalnim si elemente de masculinitate ( accent pe imbunatatirea productivitățíi-creșterea numărului de elevi instruiți- si creșterea competitivitățíi instituției).

Acest tip de management se potrivește acestei organizații,și , din aceasta cauză, s-a putut dezvolta rapid si eficient. Se recomandă o continuitate a stilului de management ,indiferent de succesiunea directorilor la conducerea unității.

Rezultatele acestei strategii de marketing se vor vedea anual (în câțiva ani se poate obține o schimbare accentuată a imaginii de marcă și o întărire a poziției pe piața serviciilor educaționale ,cu creșterea progresivă a cotei de piață deținute).

ANEXA 1

Organigrama Comisiei de evaluare și asigurare a calității ( CEAC)

ANEXA 2

Lista dovezilor corelate la principiile calității

ANEXA 3

Lista procedurilor calității utilizate in anul de calitate 2014-2015

ANEXA 4

Lista chestionarelor aplicate in anul de calitate 2014-2015

BIBLIOGRAFIE:

1. Bran P., Economica valorii, Editura , București, 2003

2. Deming, W.Edwards, Out of the Crisis

3. Frăsineanu I., Frăsineanu C., Educație economică, Editura Economică, București, 2003

4. Juran J.M., Supremația prin calitate, Editura Teora, București, 2000

5. Juran J.M., Gryna F.M.jr, "Calitatea produselor", Editura tehnică, București, 1973

6. Kelada.L, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed Quafec, Quebec, 1990

7. Manualul Calității-Liceul ‘’Matei basarab ‘’,2015

8. Regulamentul de organizare si functionare al Liceului“Matei Basarab”Craiova

9. SR EN ISO 9000/2001 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și

vocabular;

10. SR EN ISO 9001/2001 – Sisteme de management al calității – Cerințe;

11. SR EN ISO 9004/2001- Sisteme de management al calității – Linii directoare pentru

îmbunătățirea performanțelor;

12. SR-ISO 10013/1997 – Ghid pentru elaborarea manualului calității.

13. Legea învățământului – Legea nr.84/1995 modificată în 1999

14. Statutul personalului didactic.

ANEXA 1

ORGANIGRAMA COMISIEI CEAC

2014-2015

ANEXA 2

LISTA DOVEZILOR CORELATE LA PRINCIPIILE CALITATII

 Orarul scolii – diriginte

 Materiale de marketing-ul scolii (oferte scolare, pliante, s.a.)

 Prezentare oferta CDS/CDL

 Aviziere

 teste de selectie (IX A, IX B)

 Selectare pe baza de fise de optiuni – diriginti, directori – XI

 Fise pentru CDS /CDL

 Teste initiale

 Fise de lucru initiale pentru testarea aptitudinilor (matematice, filologice, tehnice, etc.)

 Teste pentru stabilirea stilului de învatare (chestionare)

 Planificari, curriculum

 Fise de sinteza initiale

 Regulamentul pentru elevi (însotite de tabele de luare la cunostinta)

 Regulamentul de ordine interioara

 Teste de evaluare sumativa la sfârsit de capitol

 fise de activitate elev

 Prezentare nomenclator calificari

 Fise de optiuni clasele a X-a

 Dosare examene de diferenta

 Fise completate de dirigintii absolventilor

 Baza de date cu situatia absolventilor

 Chestionare absolventi

 Asigurarea sanselor egale – alcatuirea colectivelor de elevi se face fara nici o discriminare (vezi si clasele , “Frecventa redusa”)

 Procese verbale

 Elaborare fise de lucru pe discipline ,în colaborare

 Procese verbale ale lectiilor deschise, ale consiliilor profesorale, ale întâlnirilor diverselor comisii

 Realizarea unor planificari comune

 Repartizarea pe grupe de lucru (de nivel superior, de nivel mediu, cu nevoi speciale) în functie de standarde bine precizate si având în vedere stilurile de învatare si inteligentele multiple

 Componenta de baza (unitate de învatare) împartita în subcomponente elementare (lectii)

 Fise de lucru (de teorie, de exercitii, s.a) cu pasi mici (etapizate) întocmite dupa categoria de grupa din care fac parte elevii

Materialele de învatare sunt însotite de modalitatile de utilizare (ex: modul de completare al fiselor de lucru)

 Aplicare individualizat pe grupele de lucru (de nivel superior, mediu, cu nevoi speciale)

 Utilizarea strategiilor pentru învatarea centrata pe elev, în grupe de lucru si în

diferite contexte

 Utilizarea resurselor materiale / materiale vizuale:

Resurse materiale – aparatura :

Videoproiector
Computer (PC)
Flipchart
Truse
Diferite aparate
Materiale de învatare:
Fise de lucru
Carti, articole
Utilizare Internet – preluare materiale
S.a.

Modalitati de lucru:

Traditional (cu întreaga clasa)

Activitate de proiect

Lucrul în grupe

Lucrul în perechi

 Chestionare pentru evaluarea comunicarii

 Alcatuirea planificarilor calendaristice si a celor pe unitati de învatare sa aiba în vedere participarea elevilor

 Orarul activitatilor diferentiate (recuperare, performanta)

 Aplicarea autoevaluarii prin prezentarea unor bareme clare (auto-notarea activitatilor proprii dupa barem)

 Evaluare paralela (elev-elev, elev-profesor)

 Cataloagele scolare

 Cataloagele personale ale profesorilor

 Fise de notare paralela elev-profesor, elev-elev

 Mapele de lucru ale elevilor – cuprind: teste initiale, lucrari (teste) pe parcurs, fise de lucru, lucrari scrise semestriale, s.a.

ANEXA 3

Lista procedurilor calității utilizate in anul de calitate 2014-2015

-Procedura pentru consemnarea absentelor nemotivate sau întârzierile cadrelor didactice la ore

– Procedura pentru aplicarea chestionarelor

– Procedura pentru acordarea concediilor de odihna, medicale si a altor tipuri de concedii

– Procedura pentru evaluarea daunelor provocate de elevi si recuperarea contravalorii acestora

– Procedura de autoevaluare institutionala

– Procedura pentru întocmirea si predarea documentelor de planificare ale cadrelor didactice si

catedrelor

– Procedura de informare regulata a elevilor si parintilor privind progresul realizat si rezultatele scolare

– Procedura pentru pregatirea suplimentara a elevilor si consemnarea acesteia

– Procedura pentru elaborarea si gestionarea protofoliilor elevilor

– Procedura pentru serviciul în scoala

– Procedura pentru determinarea stilurilor de învatare a elevilor

– Procedura pentru probleme de dotare

– Procedura pentru selectarea agentilor economici

– Procedura pentru protectia muncii

– Procedura privind organizarea excursiilor si activitatilor extracurriculare

– Procedura pentru informarea elevilor din clasele terminale despre examenele de absolvire

– Procedura de realizare, validare si aprobare a ofertei scolare

– Procedura de înscriere a elevilor

– Procedura de rezolvare a contestatiilor privind rezultatele evaluarii

– Procedura pentru centralizarea rezultatelor la învatatura

– Procedura pentru accesul profesorilor la echipamente

– Procedura pentru anuntarea serviciilor medicale

– Procedura privind evaluarea cadrelor didactice

– Procedura privind constituirea si functionarea comisiilor metodice

– Procedura pentru monitorizarea absolventilor

– Procedura pentru monitorizarea performantelor scolare

– Procedura pentru arhivarea documentelor școlare

– procedura de evaluare sistematica a asatisfactiei personalului,

– procedura de evaluare sistematica a asteptarilor educabililor, parintilor si altor beneficiari relevanti,

– procedura de identificare si de prevenire a perturbarilor majore

– procedura de monitorizare, evaluare si revizuire a calitatii

– proceduri de colectare regulata a feed-back-ului din partea elevilor.

ANEXA 4

Lista chestionarelor aplicate in anul de calitate 2014-2015

INTERVIU BENEFICIARI DIRECȚI ȘI INDIRECȚI

Interviuri cu elevii

Interviuri cu membrii Comisiei de Evaluare si Asigurare a Calității (CEAC)

Interviul cu profesorii/maiștrii instructori

Parteneriatul dintre unitatea școlară și întreprinderi

CHESTIONARE APLICATE ELEVILOR

CHESTIONARE APLICATE PROFESORILOR

CHESTIONARE APLICATE MEMEBRILOR CEAC

CHESTIONAR de analiza activitatii comisiei de asigurarea calitatii

Raport de autoevaluare personala

CHESTIONAR DE NEVOI PENTRU CADRE DIDACTICE

CHESTIONAR PENTRU ANALIZA INTER-RELATIONARII RESURSELOR UMANE – Managementul relatiilor umane

CHESTIONAR de analiza punctelor tari/slabe (Principiul 8 al calității)

Chestionar pentru MANAGEMENTUL COMUNICARII LA LECTIE

CHESTIONAR de analiza utilizarii metodelor de evaluare (Principiul 6 al calității)

CHESTIONAR de analiza utilizării resurselor la lecție (Principiul 3 al calitatii)

CHESTIONAR PENTRU ELEVI -Aspecte pozitive/negative în activitatea curenta

CHESTIONAR PENTRU PARINTI- Aspecte pozitive/negative în activitatea curenta CHESTIONAR PENTRU STABILIREA STILURILOR DE ÎNVATARE

BIBLIOGRAFIE:

1. Bran P., Economica valorii, Editura , București, 2003

2. Deming, W.Edwards, Out of the Crisis

3. Frăsineanu I., Frăsineanu C., Educație economică, Editura Economică, București, 2003

4. Juran J.M., Supremația prin calitate, Editura Teora, București, 2000

5. Juran J.M., Gryna F.M.jr, "Calitatea produselor", Editura tehnică, București, 1973

6. Kelada.L, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed Quafec, Quebec, 1990

7. Manualul Calității-Liceul ‘’Matei basarab ‘’,2015

8. Regulamentul de organizare si functionare al Liceului“Matei Basarab”Craiova

9. SR EN ISO 9000/2001 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și

vocabular;

10. SR EN ISO 9001/2001 – Sisteme de management al calității – Cerințe;

11. SR EN ISO 9004/2001- Sisteme de management al calității – Linii directoare pentru

îmbunătățirea performanțelor;

12. SR-ISO 10013/1997 – Ghid pentru elaborarea manualului calității.

13. Legea învățământului – Legea nr.84/1995 modificată în 1999

14. Statutul personalului didactic.

ANEXA 1

ORGANIGRAMA COMISIEI CEAC

2014-2015

ANEXA 2

LISTA DOVEZILOR CORELATE LA PRINCIPIILE CALITATII

 Orarul scolii – diriginte

 Materiale de marketing-ul scolii (oferte scolare, pliante, s.a.)

 Prezentare oferta CDS/CDL

 Aviziere

 teste de selectie (IX A, IX B)

 Selectare pe baza de fise de optiuni – diriginti, directori – XI

 Fise pentru CDS /CDL

 Teste initiale

 Fise de lucru initiale pentru testarea aptitudinilor (matematice, filologice, tehnice, etc.)

 Teste pentru stabilirea stilului de învatare (chestionare)

 Planificari, curriculum

 Fise de sinteza initiale

 Regulamentul pentru elevi (însotite de tabele de luare la cunostinta)

 Regulamentul de ordine interioara

 Teste de evaluare sumativa la sfârsit de capitol

 fise de activitate elev

 Prezentare nomenclator calificari

 Fise de optiuni clasele a X-a

 Dosare examene de diferenta

 Fise completate de dirigintii absolventilor

 Baza de date cu situatia absolventilor

 Chestionare absolventi

 Asigurarea sanselor egale – alcatuirea colectivelor de elevi se face fara nici o discriminare (vezi si clasele , “Frecventa redusa”)

 Procese verbale

 Elaborare fise de lucru pe discipline ,în colaborare

 Procese verbale ale lectiilor deschise, ale consiliilor profesorale, ale întâlnirilor diverselor comisii

 Realizarea unor planificari comune

 Repartizarea pe grupe de lucru (de nivel superior, de nivel mediu, cu nevoi speciale) în functie de standarde bine precizate si având în vedere stilurile de învatare si inteligentele multiple

 Componenta de baza (unitate de învatare) împartita în subcomponente elementare (lectii)

 Fise de lucru (de teorie, de exercitii, s.a) cu pasi mici (etapizate) întocmite dupa categoria de grupa din care fac parte elevii

Materialele de învatare sunt însotite de modalitatile de utilizare (ex: modul de completare al fiselor de lucru)

 Aplicare individualizat pe grupele de lucru (de nivel superior, mediu, cu nevoi speciale)

 Utilizarea strategiilor pentru învatarea centrata pe elev, în grupe de lucru si în

diferite contexte

 Utilizarea resurselor materiale / materiale vizuale:

Resurse materiale – aparatura :

Videoproiector
Computer (PC)
Flipchart
Truse
Diferite aparate
Materiale de învatare:
Fise de lucru
Carti, articole
Utilizare Internet – preluare materiale
S.a.

Modalitati de lucru:

Traditional (cu întreaga clasa)

Activitate de proiect

Lucrul în grupe

Lucrul în perechi

 Chestionare pentru evaluarea comunicarii

 Alcatuirea planificarilor calendaristice si a celor pe unitati de învatare sa aiba în vedere participarea elevilor

 Orarul activitatilor diferentiate (recuperare, performanta)

 Aplicarea autoevaluarii prin prezentarea unor bareme clare (auto-notarea activitatilor proprii dupa barem)

 Evaluare paralela (elev-elev, elev-profesor)

 Cataloagele scolare

 Cataloagele personale ale profesorilor

 Fise de notare paralela elev-profesor, elev-elev

 Mapele de lucru ale elevilor – cuprind: teste initiale, lucrari (teste) pe parcurs, fise de lucru, lucrari scrise semestriale, s.a.

ANEXA 3

Lista procedurilor calității utilizate in anul de calitate 2014-2015

-Procedura pentru consemnarea absentelor nemotivate sau întârzierile cadrelor didactice la ore

– Procedura pentru aplicarea chestionarelor

– Procedura pentru acordarea concediilor de odihna, medicale si a altor tipuri de concedii

– Procedura pentru evaluarea daunelor provocate de elevi si recuperarea contravalorii acestora

– Procedura de autoevaluare institutionala

– Procedura pentru întocmirea si predarea documentelor de planificare ale cadrelor didactice si

catedrelor

– Procedura de informare regulata a elevilor si parintilor privind progresul realizat si rezultatele scolare

– Procedura pentru pregatirea suplimentara a elevilor si consemnarea acesteia

– Procedura pentru elaborarea si gestionarea protofoliilor elevilor

– Procedura pentru serviciul în scoala

– Procedura pentru determinarea stilurilor de învatare a elevilor

– Procedura pentru probleme de dotare

– Procedura pentru selectarea agentilor economici

– Procedura pentru protectia muncii

– Procedura privind organizarea excursiilor si activitatilor extracurriculare

– Procedura pentru informarea elevilor din clasele terminale despre examenele de absolvire

– Procedura de realizare, validare si aprobare a ofertei scolare

– Procedura de înscriere a elevilor

– Procedura de rezolvare a contestatiilor privind rezultatele evaluarii

– Procedura pentru centralizarea rezultatelor la învatatura

– Procedura pentru accesul profesorilor la echipamente

– Procedura pentru anuntarea serviciilor medicale

– Procedura privind evaluarea cadrelor didactice

– Procedura privind constituirea si functionarea comisiilor metodice

– Procedura pentru monitorizarea absolventilor

– Procedura pentru monitorizarea performantelor scolare

– Procedura pentru arhivarea documentelor școlare

– procedura de evaluare sistematica a asatisfactiei personalului,

– procedura de evaluare sistematica a asteptarilor educabililor, parintilor si altor beneficiari relevanti,

– procedura de identificare si de prevenire a perturbarilor majore

– procedura de monitorizare, evaluare si revizuire a calitatii

– proceduri de colectare regulata a feed-back-ului din partea elevilor.

ANEXA 4

Lista chestionarelor aplicate in anul de calitate 2014-2015

INTERVIU BENEFICIARI DIRECȚI ȘI INDIRECȚI

Interviuri cu elevii

Interviuri cu membrii Comisiei de Evaluare si Asigurare a Calității (CEAC)

Interviul cu profesorii/maiștrii instructori

Parteneriatul dintre unitatea școlară și întreprinderi

CHESTIONARE APLICATE ELEVILOR

CHESTIONARE APLICATE PROFESORILOR

CHESTIONARE APLICATE MEMEBRILOR CEAC

CHESTIONAR de analiza activitatii comisiei de asigurarea calitatii

Raport de autoevaluare personala

CHESTIONAR DE NEVOI PENTRU CADRE DIDACTICE

CHESTIONAR PENTRU ANALIZA INTER-RELATIONARII RESURSELOR UMANE – Managementul relatiilor umane

CHESTIONAR de analiza punctelor tari/slabe (Principiul 8 al calității)

Chestionar pentru MANAGEMENTUL COMUNICARII LA LECTIE

CHESTIONAR de analiza utilizarii metodelor de evaluare (Principiul 6 al calității)

CHESTIONAR de analiza utilizării resurselor la lecție (Principiul 3 al calitatii)

CHESTIONAR PENTRU ELEVI -Aspecte pozitive/negative în activitatea curenta

CHESTIONAR PENTRU PARINTI- Aspecte pozitive/negative în activitatea curenta CHESTIONAR PENTRU STABILIREA STILURILOR DE ÎNVATARE