Managementul Calitatii In Industria de Automobile

Economie

Managementul Calitatii In Industria de Automobile

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS:

Introducere

Capitolul 1. Calitatea și Managementul Calității în industria de automobile.

1.1. Locul și rolul Managementului Calității în industria de automobil

1.2. Rolul produselor auxiliare în cadrul industriei de automotive

1.3. Importanța conceptului de calitate ‚,totală’’și a strategiei ‚,Zero defecte’’ în contextul abordat

Capitolul 2.Prezentarea Sc.Faurecia Seating Tălmaciu ca o companie de succes în industria pentru automobile

2.1.Produse și servicii oferite

2.2.Poziția pe piață și concurența

2.3.Proiectarea unei analize SWOT cu privire la aplicarea unor metode ale managementului calității aplicat în organizația analizată

Capitolul 3. Contribuții cu privire la aplicarea unor metode ale managementului calității în cadrul companiei analizate în vederea obținerii satisfacției globale

3.1.Prezentarea Metodei Șase Sigma și a avantajelor pe care aceasta le ofer

3.2.Aplicarea Metodei Șase Sigma

3.3 .Prezentarea Metodei QRQC

3.4.Aplicarea Metodei QRQC

3.5. Concluzii imediate cu privire la cele două metode aplicate

Capitolul 4.Concluzii finale și direcții finale de cercetare

Bibliografie

Anexe

Motto:

„Cel mai bun angajat este un bărbat de 35 de ani,

care are 40 de ani de experiență în domeniu”

Bill Gates

INTRODUCERE

Industria de automobile este una dintre cele mai importante industrii din lume afectând nu numai economia dar și cultura lumii. Ea asigură locuri de muncă pentru milioane de oameni, generează bază pentru o mulțime de servicii. Automobilele au revoluționat transportul în secolele 20 și 21, schimbând pentru totdeauna modul de a trăii al oamenilor și al afacerilor. Automobilul a permis transportul materialelor mai departe și mai repede și a deschis o piață largă pentru afaceri și comerț. Industria auto a redus costul total al transportului utilizând metode ca producție de serie mare, vânzarea în masă și globalizarea producției

Înainte de a intra în „miezul” managementului calității în administrația publică locală, se impune o scurtă explicație a termenilor de „calitate”.

Conform DEX 2007, termenul de calitate este definit astfel:

CALITÁTE, calități, s.f. 1. Totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. Însușire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău); p. restr. caracteristică pozitivă, însușire bună. Loc. adj. De calitate = de calitate bună, de valoare. 3. Poziție, situație, titlu care conferă un drept. Loc. conj. În calitate de… = cu dreptul de…, fiind… 4. (La jocul de șah) Diferență de valoare între un turn și un nebun sau un cal. – Din fr. qualité, lat. qualitas, -atis.

CALITÁTE s. 1. v. însușire. 2. însușire, natură. (~ unui lucru.) 3. v. valoare. 4. însușire, virtute, (rar) bun. (Caracterul lui e o ~ de preț.) 5. v. nivel. 6. v. dar. 7. (pop.) mână. (Făină de ~ a doua.) 8. titlu. (Are ~ de inginer.) 9. autoritate, cădere, competență, drept, îndreptățire, (înv.) volnicie. (Nu am ~ să mă pronunț.) 10. v. funcție.

Calitate ≠ cusur, defect, meteahnă, neajuns, slăbiciune, scădere

Cu trecerea timpului calitatea a evoluat, devenind din accesoriu al produselor un element organic și definitoriu al acestora. Calitatea nu înseamnă „cel mai bun”, ci înseamnă „cel mai potrivit față de necesitățile clientului și față de costuri”.

Sensul modern al calității constă în faptul că specificațiile produsului trebuie să corespundă cerințelor și așteptărilor clienților. Calitatea nu trebuie să fie nici mai mult, nici mai puțin decât așteptările explicite sau implicite ale clientului.

Având în vedere aceste prime argumente, cât și pe cele ce vor reieși din conținutul lucrării, am optat pentru alegerea acestei teme, pe care o consider de o permanentă actualitate, atâta timp cât vor exista: economie de piață și societăți comerciale (firme), producție, state, bani/capital. Un alt motiv care m-a determinat să optez pentru această temă a fost și faptul că, în prezent, îmi desfășor activitatea în domeniul productiv al unor produse de mare finețe și calitate, necesare construcției de autovehicule, iar pentru întocmirea/realizarea acestea sunt obligată să studiez un mare număr de lucrări specifice, ceea ce va duce la o aprofundare mai amănunțită a cunoștințelor mele din acest domeniu.

Am structurat lucrarea astfel:

O scurtă Introducere, în care am expus o parte din motivele care m-au făcut să aleg această temă. Lucrarea abordează aspecte, care să-i permită să realizeze o exegeză pertinentă, documentată și justificată a importanței calității în Faurecia Seating Tălmaciu, în societatea noastră și pe plan mondial, după cum urmează:

Capitolul 1 Calitatea și Managementul Calității în industria de automobile l-am analizat în trei subcapitole, astfel:

Subcapitolul 1.1.Locul și rolul Managementului Calității în industria de automobile. Acest subcapitol face referire la îndeplinirea obiectivelor stabilite și totul se bazează pe două condiții fundamentale foarte importante: lucrul în echipă și pe principiile leader ship-ului.

Subcapitolul 1.2. Rolul produselor auxiliare în cadrul industriei de automotive. În acest subcapitol este vorba despre rolul produselor auxiliare și calitatea acestora în procesul de utilizare. Promovarea produselor trebuiie să corespundă cerințelor calitative etapă în care nivelul tehnic și calitativ rezultând prima prioritate.

Subcapitolul 1.3. Importanța conceptului de calitate ‚,totală’’ și a strategiei ‚, Zero defecte’’ în contextual abordat. Managementul calității totale analizează pașii făcuți de acesta de la controlul empiric al calității, la calitatea totală, principiile și obiectivele sale, concepțiile unor teoreticieni ai calității referitoare, rolul și importanța sa în producția de mare performanță.

Acest capitol are un caracter teoretic, având menirea de a ne familiariza cu noțiunile „calității”, cu care vom opera pe parcursul lucrării.

Capitolul 2. Prezentarea Sc.Faurecia Seating Tălmaciu ca o companie de succes în industria pentru automobile. Acest capitol ne dezvăluie activitatea Concernului Faurecia în lume și a firmei Faurecia Seating Tălmaciu, cu particularitățile activității și produsele sale. De asemenea, se prezintă importanța pe care managementul firmei îl acordă calității, preocuparea pentru perfecționarea continuă a acesteia și acțiunile întreprinse în acest scop.Acesta este structurat astfel:

Subcapitolul 2.1.Produse și servicii oferite. Acest subcapitol face referire la calitatea și siguranța produselor oferite cliențiilor, străduindu-se pentru perfecțiunea tehnică inspirați pentru pasiunea de automobile. Scopul firmei este de a ținti o creștere rapidă în cadrul pieței de specialitate.

Subcapitolul 2.2.Poziția pe piață și concurența. În acest subcapitol este vorba despre poziția firmei la nivel mondial ocupând locul al treilea ceea ce îl face lieder în Europa pentru prestarea produselor de cea mai bună calitate.

Subcapitolul 2.3. Proiectarea unei analize SWOT cu privire la Managementul Calității aplicat în organizația analizată. Acest subcapitol studiază comportamentul intern și extern al firmei reprezentat de analiza SWOT.

Capitolul 3 APLICAȚIE PRACTICĂ – Studiu de caz privind Managementul Caliății în industria produselor auxiliare pentru automobile la SC Faurecia Seating Tălmaciu SRL. Acest capitol are un caracter practic-aplicativ, în sensul că descrie/prezintă activitățile zilnice și periodice ale factorilor de conducere și execuție pentru buna gestionare și utilizare a resurselor materiale ale firmei.Acest capitol este structurat în patru subcapitole:

Subcapitolul 3.1. Prezentarea Metodei Șase Sigma și a avantajelor pe care aceasta le oferă. Acest subcapitol studiază procesul de îmbunătățire eficient conform anumitor etape cum ar fi: definirea, măsurarea, îmbunătățirea, controlul și multiplicarea rezutatelor etc.

Subcapitolul 3.2. Aplicarea Metodei Șase Sigma. Acest capitol evidențiază aplicarea metodei pe procesul de producție al arbrelui cu came. Pe baza acestui proces am reușit să realizăm rezolvarea si satisfacerea cerințelor cliențiilor.

Subcapitolul 3.3. Prezentarea Metodei QRQC. În acest subcapitol am prezentat metoda QRQC iar funcție de complexitatea problemei, Faurecia a adoptat și o metodologie de rezolvare a problemelor bazată pe metoda 8D o metoda de îmbunătățire a calității produselor și serviciilor. Totodată am prezentat si instrumentele calității folosite cu precădere în analizele QRQC pentru facilitarea investigațiilor și determinarea cauzelor rădăcină ale problemelor organizației.

Subcapitolul 3.4 Aplicarea Metodei QRQC. În acest subcapitol am aplicat metoda asupra firmei in vederea rezolvării problemelor pentru ămbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite pentru satisfacerea clientiilor și atragerea unor noi clienți.

Subcapitolul 3.5. Concluzii imediate cu privire la cele două metode aplicate. Acest subcapitol cuprinde concluziile rezultate în urma aplicării celor două metode pentru îmbunătățirea , siguranța și fiabilitatea produselor și serviciilor oferite de Faurecia Seating Tălmaciu.

Ultimul capitol, concluzii finale și direcți finale de cercetare, constituie contribuția mea la specificul tematicii abordate, în care am sintetizat principalele aspecte reieșite în urma studiului și cercetării efectuate pentru întocmirea lucrării.

1.CALITATEA ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN INDUSTRIA DE AUTOMOBILE

1.1. Locul și rolul managementului calității în industria de automobile

Rolul managementului calității în industria de automoblie este aceala de a facilita orice acțiune necesară pentru realizarea, în mod corespunzător a tuturor activitățiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.În această ordine de idei acesta conduce și contribuie alături de membrii echipei, in demersurile lor, dar nu este cel care rezolvă problema în mod efectiv și fără sprijinul angajațiilor. Pentru a se asigura o probabilitate cât mai mare, de succes trebuie să fie îndeplinite două condiții fundamentale: abordare bazată pe proces și pe lucrul în echipă, echipă condusă pe principiile leader ship-ului. Deși aceaste două abordări sunt vitale în demersul rezolvării problemelor, acestea nu rezolvă problemele apărute.

1.2. Rolul produselor auxiliare în cadrul industriei de automotive

Calitatea produselor se creează în procesul de producție, dar se constată și se testează în procesul de utilizare a acestora. De aceea se impune precizarea deosebirilor dintre noțiunea de calitate a producției și cea de calitate a produselor. Calitatea producției este formată dintr-o gamă mai largă de cuprindere. Ea se referă atât la concepție, la nivelul tehnic,la tehnologiile de fabricație, cât și la produsele obținute în urma procesului de producție. Calitatea produselor reprezintă o expresie finală a calității proceselor de producție, care sintetizează performanțele tehnice, economice,de disponibilitate, etc. Calitatea produselor comercializate este percepută în mod diferit de către clienții și furnizori. De aceea, se face diferența între calitatea industrială (tehnică) și calitatea comercială a produsului.

Proiectarea trebuie să conțină produsele corespunzător cerințelor calitative, etapă în care nivelul tehnic și calitativ reprezintă prima prioritate. De cele mai multe ori informațiile despre calitate trebuie să se extrapoleze, deoarece cele mai cunoscute se referă la produse fabricate în trecut, uzate moral. Concepția de proiectare trebuie verificată pe baza încercărilor prototipului și seriei zero, iar pentru produsele de mare complexitate, omologarea seriei zero se face după efectuarea încercărilor de fiabilitate.

În paralel cu schimbările tehnologice și socio-culturale rapide au evoluat și modalități de asigurare a calității produselor și serviciilor. Analizând această evoluție putem pune în evidență mai multe etape cu caracteristici specifice.

Calitatea unui produs este judecată și după modul în care producătorul efectuează activitatea de service atât în perioada de garanție cât și după ieșirea din garanție a produsului.

1.3. Importanța conceptului de calitate totală și a strategiei ,,zero defecte‘‘ în contextul acordat

Calitatea totala este un concept a carui arie include toate activitățile întreprinse de organizație pentru a stabili dacă clienții săi se reîntorc în permanenta la ea și dacă se transformă în clienți tradiționali și fideli și mai ales dacă o recomandă și altora;minimizarea costurilor printr-o organizare efectivă și eficientă;mobilizarea la maximum a resurselor materiale și a fortei de muncă pentru a coopera la obținerea pe piată a celei mai bune poziții posibile în domeniul de activitate respectiv .

Calitatea totală este un ansamblu de principii și metode reunite într-o strategie globală pusă în cadrul organizației pentru a îmbunătății: calitatea produselor și serviciilor,funcționării și obiectivelor acestora, în scopul aplicării strategiei calității referindu-se la : dezvoltarea organizației și a membriilor săi în scopule respectării interesilui general; asigurarea rentabilității organizației; satisfacerea spre atragerea spre fidelitatea clienților.

Calitatea totală și conceptul ,,zero defecte ,, cuprinde :

-toate funcțiunile organizației(întreprinderii)

-toate activitățiile funcțiunilor,

-toți colaboratorii indiferent de scara ierarhică,

-toate relațiile client-furnizor în organizație

-toate imbunătățiriile în domeniul calității:rezolvarea problemelor exitente apoi prevenirea,

-tot ciclul de viață al produsului: de la concepție până la distrugerea sa,

-toate relațiile furnizor,subfurnizori,parteneriat,dezvoltare relații,

Figura 1.1. Cele 7 reguli ale calitatii in Faurecia.

Calitatea totală cuprinde o serie de caracteristici foarte importante care se referă la : generalizarea noțiunii de calitate în toate domeniile-nu numai la pordus finit,ci si la elemente intermediare,în relații între servicii și indivizi; o extrapolarea a relațiilor client-furnizor la toate legăturile funcțiionale și operaționale ale organzației (orice salariat trebuie să fie considerat ca un furnizor sau ca un client al propriei întreprinderi); integrarea totalitătii nevoilor cliențiilor (a anticipa eventuale exigente,a acționa pentru o politică zero- defecte, dezvlotarea principiului de încredere instituit prin asigurarea calității); aplicarea instrumentelor de urmărire și evaluare a activității în toate domeniile(calitatea se conduce și se construiește, microgestiunea fiecarui salariat privind calitatea individuală și colectivă, măsurarea în unități monetare,politici de investiții,etc).

În cadrul fiecărei organizații, managementul calității totale presupune anumite structuri, care, dacă nu sunt realizate, pot crea disfuncțiuni în realizarea actului managerial și pot deregla e în orice structură a calității. Managementul calității solicită un angajament al managementului superior pentru ca inițiativele calității să reușească. Organizațiile eficiente au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a face față mediului competițional în care operează. Împreună cu stilul de muncă în echipă, leadership-ul și strategia sunt motorul procesului de implementare a calității.

Scopul aplicării strategiei calității totale este de a dezvolta o organizației a membrilor ei în scopul respectării interesului general; asigurarea rentabilității organizației; și nu în ultimul rând satisfacerea și atragerea spre fidelitate a clienților.

Principiul ,,zero defecte‘‘

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzatoare a așteptărilor clienților, trebuie aplicat principiul « zero defecte », deci« totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată ».Acest principiu se referă la desfașurarea « fără erori » a tuturor proceselor si activităților din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerințelor. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie « zero stocuri », in productie « zero întreruperi », în marketing « zero pierderi de clienti »,in cercetarea știintifică « zero greșeli în studiile efectuate ».Intreprinderea trebuie, prin urmare, să îmbunătățească în mod continuu calitatea produselor și serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibilă numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale,din fiecare etapă a spiralei calității, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, și până la asigurarea utilizării corespunzatoare a produselor.

2.PREZENTAREA SC.FAURECIA SEATING TĂLMACIU CA O COMPANIE DE SUCCES ÎN INDUSTRIA PENTRU AUTOMOBILE

După cum am văzut, în prezent organizațiile au la dispoziție un număr foarte mare de instrumente și metode care să le ajute în demersurile lor susținute, continue de îmbunătățire. De remarcat este faptul că anumite metode și concepte s-au impus de-a lungul anilor prin eficiența lor demonstrata fără încetare, din momentul în care precursorii lor le-au definit și implementat. Principiile și ideologia lor sunt la fel de actuale astăzi, când organizațiile își dezvoltă un sistem de management bazat pe cel japonez (Toyota Quality System).

Principiul “îmbunătățirii continue” este îmbrățișat de organizațiile care au ambiția de a rămâne leaderi pe piața extrem de competitivă, și în continuă mișcare și dezvoltare. E nevoie de eforturi susținute pentru a ține piept concurenței și a încerca să fi mereu cu un pas înaintea ei. Piețele de desfacere sunt atât de multe, iar oferta este atât de mare încât cel care contează intr-adevăr și care îți asigură profitabilitatea afacerii este CLIENTUL. Încercarea de a satisface nevoile acestuia (explicite sau implicite) și de a reduce în același timp costurile la nivelul organizației (pentru creșterea eficienței și o mai mare profitabilitate) se concretizează într-o serie de activități conduse în cadrul organizației.

Faurecia reprezintă unul dintre cei mai mari producători de componente auto din lume,având sediul central în Franța.În anul 2013, cifra de afaceri a Grupului Faurecia se ridică la 16,2 miliarde euro iar profitul net înregistrat este de 371 milioane euro.Toate cele 4 Divizii: Scaune Tehnologii de Control al Emisiilor,Sisteme interioare și Sisteme de exterioare au înregistrat o creștere a activității aferente anului 2013.În România Grupul Francez deține Euro Auto Plastic Systems (Euro APS) din Mioveni,(Divizia interioare) și Faurecia Tălmaciu (Divizia de scaune),Euro Auto Plastic Systems a fost înfiintată în anul 2002 de către AD PLASTIK CROAȚIA și SIMOLDES PLASTICOS din PORTUGALIA și este cel mai important furnizor de repere de mese de plastice pentru clientul Renault-Dacia. În Ianuarie anul 2007 Faurecia,a preluat acțiuniile companiei SIMOLDES PLASTICOS. Activitatea firmei se bazează pe producția de piese injectate din plastic și piese termoformate și are îm prezent 661 de angajați care lucrează în firma noastră.

Expertiza firmei:

Suntem experti in dezvoltarea proceselor tehnologice si fabricatia de huse pentru scaune de automobile.

Misiune:

Cream si livram calitate si incredere.

Faurecia Seating Tălmaciu este o societate comercială cu răspundere limitată a cărei construcție a început în septembrie 2003, totalizând o investiție de 7 milioane EUR. Sediul societății este în Tălmaciu DN 7 km 256 Sibiu-România.

Obiectul de activitate al SC Faurecia Seating Tălmaciu SRL este producția de huse auto. Pentru moment, la nivel de firmă se produc huse pentru Audi, Peugeot și BMW. În iunie 2011 proiectul Toyota a luat sfârșit.

Faurecia este furnizorul cel mai important în scaune din domeniul automobile la nivelul Europei și principalul producător de mecanisme de ajustare a scaunelor la nivel mondial. Scaunul este unul din elementele cheie al diferențelor de confort dintre mașini, și joacă un rol vital în protecția pasagerului. Faurecia asamblează scaune și produce principalele componente ale acestuia. Cinci procente din vânzări sunt investite în cercetare pentru siguranță, uo

Obiectivele Grupului reprezintă și obiectivele SC Faurecia Seating Tălmaciu SRL, astfel:

să devină etalon în activitatea de huse auto prin dezvoltarea Sistemului de Excelență Faurecia (FES) reprezentat de: conducerea, dezvoltarea, producția, clienții, îmbunătățirea performanțelor angajaților și parteneriatul cu furnizorii;

să asigure securitatea personalului;

să asigure satisfacția clientului;

să asigure integrarea noilor clienți prin respectarea planificării extinderii uzinei;

să asigure educarea și menținerea spiritului FES pentru tot personalul uzinei.

Clienții SC Faurecia Seating Tălmaciu SRL

Faurecia Seating Tălmaciu, parte a diviziei soft, are ca obiect de activitate croirea și confecționarea de huse pentru diferite modele de mașini:

TOYOTA

– în mai 2004 s-au cusut primele huse la TOYOTA YARIS, modelul NY2;

– în octombrie 2005 s-au cusut primele huse la TOYOTA YARIS, modelul YA5;

– în septembrie 2008 s-au cusut primele huse pentru Toyota Restyling;

– husele au fost livrate producătorului francez Toyota Boshoku, cu o pondere de 38% din totalul huselor produse, pondere deținută în anul 2010, în scădere cu 6 procente față de anul precedent;

În anul 2011, acest proiect a luat sfârșit.

AUDI

– în martie 2005 s-au cusut primele huse la AUDI A4, modelul B7;

– în 2007 s-au cusut primele huse Audi B8 piele B8 material;

– husele sunt livrate producătorului german Faurecia Neuburg, cu o pondere de 33% din totalul huselor produse, pondere deținută în anul 2010, în creștere cu 2 procente față de anul precedent;

PEUGEOT

– în februarie 2006 s-au cusut primele huse la PEUGEOT modelul A7; azi fabrica produce 5 variante de Peugeot inclusiv un model de huse din piele naturală;

– husele sunt livrate producătorului slovac Faurecia Trnava, cu o pondere de 26% din totalul huselor produse, pondere deținută în anul 2010, în creștere cu 5 procente față de anul precedent;

– anul acesta modelul A7 s-a sfârșit fiind înlocuit de modelul A9, clientul pentru acesta fiind tot Faurecia Trnava.

BMW

– în mai 2009 s-au cusut primele huse pentru BMW;

– husele pentru acest model sunt livrate producătorului german Faurecia Leipzig, cu o pondere de 3% din totalul huselor produse, ponderea deținută în anul 2010, este în creștere cu 1 procent față de anul precedent.

Întreaga producție realizată în România este destinată piețelor externe, în țări precum Franța-Toyota, Germania-Audi și BMW, Peugeot-Slovacia.

În perioada următoare, compania va investi în dezvoltarea capacităților de producție și depozitare pentru cei trei clienți, însă reperele produse vor rămâne aceleași. Investițiile necesare dezvoltării vor viza achiziția de utilaje suplimentare, deoarece compania dispune de suficient spațiu de producție.

Interesul societății este achiziționarea de noi proiecte pentru dezvoltarea producției de huse din piele naturală datorită prețului ridicat al acestora.

Firma este specializată în proiectarea,dezvoltarea și producerea a 6 module principale ce reprezintă 15% din valoarea unui automobil:scaune,bord,usi,izolare fonică,bară protecție față și siteme de evacuare pentru gazele arse.

A fost înființată în Sptembrie 2003.Produce huse pentru scaune auto,cu un număr de 657 de angajați.Într-o lună se realizează în medie ,huse pentru 28.000 de mașini.Clineții principali sunt:Audi,BMW,Peugeot.Faurecia Seating Tălmaciu se află în plină dezvoltare prin asimilarea unor noi proiecte.

Faurecia Seating Tălmaciu deține o noua sucursală,la Craiova care,la ora actuală,deține 21 de angajați,cu un target de 50-60 pâna la sfârșitul anului 2014.Va produce la Craiova, exclusiv pentru Ford sistemul de evacuare.

Firma este un concern multinațional,operațional la nivel mondial și lider european în industria producătoare de componente auto.Grupul deține 160 de fabrici pe 5 continente și are aproximativ 60.000 de angajați în întreaga lume.

Grupul industrial ce-și pune la dispoziție serviciile pentru industria producătoare de mașini,Firma are un profit anual de peste 10 miliarde de euro,76% din acest profit fiind obținut datorită celor 4 module destinate interiorului automobilului.Grupul acoperă 35% din piața europeană în domeniu.ceea ce-l face lider In Europa, la nivel mondial situandu-se pe locul al treilea.85% din vânzările grupului se realizează în Europa, piața cea mai competitivă și cu cele mai mari cerințe din punct de vedere al calității, confortului,siguranței și protecției mediului.De aceea, optimizarea mijloacelor sala industriale este un proces continuu,firma susținând în mod direct competitivitatea în industria automobilelor.

2.1 Produse și servicii oferite

Bazându-se pe inovație și tehnologie, Faurecia optimizează continuu performanța serviciilor oferite către clienții săi în termeni de confort, siguranță, calitate și protecția mediului.

Viziunea Faurecia este de a deveni lideri globali în fiecare dintre liniile noastre de produse. Vom face acest lucru concentrându-ne pe satisfacția clientului, devenind referințe pe piața de echipamente și deservind cei mai importanți producători de automobile. Scopul nostru țintește o creștere rapidă în cadrul pieței de specialitate și o profitabilitate durabilă. Ne străduim pentru perfecțiunea tehnică și suntem inspirați de pasiunea pentru automobile.

Recunoscut drept un arhitect al scaunului auto, Faurecia excelează în proiectarea și fabricarea componentelor acestuia: cadre, piese, spumă, huse, pe care ulterior le asamblează în scaune completate, livrate în cel mai scurt timp clienților (33 dintre fabricile producătoare de scaune livrează către clienți în sistemul “Just in time”).

De curând, producția s-a extins și la realizarea tetierelor pentru binecunoscutul BMW Mini Cooper.

FAURECIA este specializata in proiectarea, dezvoltarea si producerea a 6 module principale ce reprezinta 15% din valoarea unui automobil :

– borduri de masini

– interioare de masini

– esapamente

-scaune componente

– module si sisteme

– partea frontala a masinii

2.2 Poziția pe piață și concurența

Firma este un concern multinațional, operațional la nivel mondial și lider european în industria producătoare de componente auto.Grupul deține 160 de fabrici pe 5 continente și are aproximativ 60.000 de angajați în întreaga lume.

Grupul industrial ce-și pune la dispoziție serviciile pentru industria producătoare de mașini. Firma are un profit anual de peste 10 miliarde de euro,76% din acest profit fiind obținut datorită celor 4 module destinate interiorului automobilului. Grupul acoperă 35% din piața europeană în domeniu ceea ce-l face lider In Europa, la nivel mondial situandu-se pe locul al treilea.85% din vânzările grupului se realizează în Europa,piața cea mai competitivă și cu cele mai mari cerințe din punct de vedere al calității,confortului,siguranței și protecției mediului. De aceea,optimizarea mijloacelor sala industriale este un proces continuu,firma susținând în mod direct competitivitatea în industria automobilelor.

Faurecia Seating Tălmaciu este pe locul patru pe piață la producerea de scaune și pe primul loc e Johnson Controls, pe al doilea loc se numără Lear Corporation iar pe cel de al treilea loc este Magna.

2.3 Proiectarea unei analize SWOT cu privire la managementul calității aplicat în organizația analizată

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață. Scopul acesteia este de a pune în evidență punctele tari și slabe ale companiei, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Puncte forte

-Amplasamentul firmei într-o zonă ușor accesibilă (aproape de drumurile naționale și europene).

-Mâna de lucru ieftină fată de alte locații din Europa.

-Firma deține un nume în industria auto.

-Efectuarea de training-uri pentru imbunătățirea calității forței de munca

-Există un proces de sortarea a defectelor pe categorii

-Sistem de management pus la punct conferând încredere clienților.

Punctele forte ale acestei organizații este de a scoate în evidență faptul că această firmă este renumită pe plan mondial în industria de automobile și totodata conține un proces pentru sortarea defectelor pe categorii, iar cel mai important punct forte din această organizație este efectuarea de training-uri pentru a obține o îmbunătățire a calității forței de muncă.

Puncte slabe

-Nealocarea bugetului necesar pentru reînoirea utilajelor necesare producției.

-Reacție slabită la combatrea concurenței pe piață.

Pe lângă fapul că punctelor forte există bineînteles ca în orice organizație se combate și existența punctelor slabe care cuprind nealocarea de buget pentru îmbunătățirea utilajelor care necesită în producție pentru a facilita dezvoltarea calității produselor și serviciilor.

Oportunități

-Încheierea de noi contracte cu noi clienti.

-Deschiderea unei filiale în zone cu mâna de lucru mai ieftină (Vâlcea).

Ca în orice organizație și Faurecia Seating Tălmaciu ajută la încheierea de noi contracte cu noi clienți și deschiderea de noi filiale în zone în care nevoia locurilor de muncă este necesară.

Amenințări

-Instabilitate economică.

-Creșterea costurilor de operare.

Amenințările din această firmă își fac apariția din mediul extern și afectează firma prin diferiți factori de instabilitate economică și creșterea spontană a costurilor de operare.

3.CONTRIBUȚII CU PRIVIRE LA APLICAREA UNOR METODE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN CADRUL COMPANIEI ANALIZATE ÎN VEDEREA OBȚINERII SATISFACȚIEI GLOBALE

3.1 Prezentarea metodei Șase Sigma și a avantajelor pe care aceasta le oferă

Procesul de îmbunătățire Șase Sigma are ca scop reducerea sau eliminarea pierderilor care pot să apară datorită defectelor existente sau potențiale.

Exemple:

-reducerea costurilor cu rebuturile si retușurile cu 10%;

-reducerea numărului de reclamații ale clienților;

-minimizarea erorilor de facturare.

Pentru ca un proces de îmbunătățire Șase Sigma sa fie eficient trebuie să se desfășoare conform următoarelor etape:

DEFINIRE. Calitatea nu este niciodată imbunătățită la modul general.Imbunătățirea se reaalizeaza printr-o succesiune de proiecte, incepând cu cele mai importante probleme. Deficiențele care trebuie abordate vor fi clar specificate și imbunătățirea estimată definită în termeni măsurabili.Se stabilește o echipa pentru proiectul respectiv și se alocă resursele și timpul necasar pentru că proiectul să reușeasca.

MĂSURARE/ ANALIZĂ. În această etapă echipa descoperă adevăratele cauze ale deficienței. Este important de reținut că o deficiență nu trebuie corectată pâna când nu s-au stabit adevăratele cauze ale acesteia.

IMBUNĂTĂȚIRE. Odată cauza stabilită clar, este timpu să aducem imbunătățiri. O imbunătățire nu va îndepărta pur și simplu cauza, ci va produce rezultate mai bune, atât pentru organizație cât și pentru client.În plus trebuie să se aibă în vedere mediul cultural care poate favoriza sau nu schimbarea.

CONTROL. Activitatea echipei de îmbunătățire nu se încheie atâta timp cât nu s-a stabilit o procedură pentru menținerea rezultatelor.Toată munca investită în corectarea unei deficiențe poate fi pierdută, dacă nu există elemente de control care să funcționeze.

MULTIPLICAREA REZULTATELOR. Odată ce echipa de îmbunătățire obține rezultate pozitive, există înca două responsabilități:

Să îi sprijine pe ceilalti angajați în organizație cu probleme similare să aplice ceea ce echpa a invățat în urma proiectului de îmbunătățire;

Sa se nominalizeze alte proiecte pentru rezolvare. La corectarea unei deficiențe, deseori descoperim altele noi care au fost ascunse poate pentru ani de zile. Acestea trebuie repartizate altor echipe pentru a fi rezolvate.

3.2 Aplicarea metodei Șase Sigma și a avantajelor pe care aceasta le oferă

Ritmul de producție a arborelui cu came

1. Selectarea caracteristicilor de ieșire

• Faurecia Seating Tălmaciu este un furnizor de părți ale automobilului furnizând arborele cu came ale clientului . Ei au notificat că daorită incapacității firmei să se respecte orarul de producție, iar aceștia consideră ca frima să fie scoasă de pe lista furnizorilor.

• Clientul este SUV Supremo

• CTS este CTD si CTC. Orarele lipsă sunt problema livrărilor și scoaterea de pe lista furnizorilor este o problemă de cost.

• Firma este obligată să identifice ,,cine simte și ce doare’’.

• A viabiliza proiectul spre o dimensiune palpabilă avem analiza Takt Time vs. Cycle Time a tuturor proceselor care țin de linia de producție

– Takt Time este timpul teoretic per parte exact pentru a întalni cererea clientului (timpul disponibil net/cererea clientului).

1. Selectarea caracteristicilor de ieșire.

• Revizuind toate etapele procesului firma descoperü doar o strangulare a polizorului

Cererea este de 2,250 unități pe zi

Timpul net disponibil este 22.5 ore/zi (24 mai puțin 3 pachete1/2 Hr)

Producția medie zilnică este din ultimele 4.5 luni de 1850

Takt Time este timpul net disponibil/cererea clientului

Takt Time este 22.5/2250 = 0.01 ore/parte

Timpul real al unui ciclu este timpul net /ieșirea de fapt

Cycle Time este 22.5/1850 = 0.0122 ore per parte

• Investigațiile suplimentare relevă că mașina pentru timpul de ciclu/ Cycle Time pentru o singură parte este de numai .008 ore per part cu diferențe atribuite multor schimbări de instrumente.

• Faurecia decide să întâlnească cerința CTD a clientului ; va rula “SMED” (Single Minute Exchange of Die) un tip de proiect care sa reducă timpul de schimbare a instrumentului ce reduce timpul de ciclu intalnește Takt Time.

2. Definirea standardelor de performanță

– în acest caz firma are un risc clar bazat pe necesitățile clientului – The Takt Time;

– timpul de ciclu trebuie să fie mai mic de 0.01 ore/parte măsurat ca bază zilnică;

3. Ritmul de producție a arborelui cu came

Validarea sistemului de măsurare

Faurecia decide să valideze sistemul de măsurare înainte de al folosii și să adune date pentru proiect. Firma validează: cererea clientului prin revizuirea contractului; orele net disponibile prin revizuirea orelor efectuate pe care mașina le are programate să le deruleze; cifrele producției zilnice verificând actele de transport maritim. De asemenea, verifică și dacă lista de producție este cu aspect acceptabil, nu o ciornă sau reprelucrată; persoana care calculează și înaintează timpul de ciclu zilnic conform standardelor corecte.

4. Stabilirea capacității procesului liniei de bază

Firma acum știe problema (pasul 1 = timpul de ciclu,) și riscul (pasul 2 <0.01 h/part), și totodata aceasta știe și măsurarea cu acuratețe a procesului și probarea procesului pentru a determina capacitatea acestuia.

În figura 3.1. este analizat procesul de performanță, redactat în ultimele 90 de zile de producție, (luni pâna vineri timp de 18 săptămâni). Are 90 de probe de mărimea 1. Analizează data vs risc și generează astfel 98.1% defecte.

Fig.3.1 Procesul de performanță.

5. Definirea obiectivelor de performanță

• Cât de bună este firma să satisfacă clientul?

• Din timp ce clientul instituie JIT, ar trebui să le spună că standardul lor este 99% din zilelele în care să își atingă scopul. Aceasta înseamnă că trebuie să meargă de la 980,562 DPMO la 10,000 DPMO sau 1.0% defect

• Clientul va accepta această situație.

6. Identificarea surselor variației

• Faurecia a folosit o harta a fluxului de valoare a întregului process care a considerat gresia ca o strangulare, făcând o alta hartă detaliată a nivelului procesului ca să determine timpul de schimbare a sculei este problema principală, realizându-se un model Os de pește ca să dezvolte lista de Ieșiri Variabile potențiale Potential Input Variables (PIVs) sau potential Xs.După cum putem observa în (figura 3.2.) de mai jos.

Fig.3.2 Diagrama cauză-efect

7. Ecranul de cauze posibile

• Poate folosi lista de posibili Xs (PIVs), pentru a începe să limiteze lista folosirii prematură a unor instrumente ieftine cum ar fi lista prioritizării echipei, matrițe ale cauzei si efectului, duc la o listă micșorată. Ipoteza testării este folosită ca un determinant dacă un factor particular (X) sau un set de factori luați ca grup sunt importanți.

• Suspectarea calității roții de măcinare era problema, ca atare firma a încercato noua roată de “mai bună calitate”, măsurând numărul părtilor per roată a desoperit că noua roată nu este statistic vorbind mai bună.

7. Ecranul de cauze posibile

• S- a derulat mostra 2 a țestului

• Noua roata nu durează statistic mai mult, a eliminat doar o soluție posibilă

• Continuând să căute intrari viabile / vital inputs.

8. Descoperirea relațiilor variabile

• Continuând evaluarea PIVs determină câțiva significanți cu soț (par). Hotaram ca 1) modifică partea de fixare încat este universală, 2) creste presiunea mediului refrigerant și o directioneazî încât gresia este spălată și 3)achiziționează mai multe instrumente manuale și le localizează dincolo de stația de lucru

Implementarea acesteia a rămas așa pentru o lună.

Am folosit o altă mostră 2-asupra timpului de ciclu zilnic. Statistic vorbind, este o imbunătățire validată. După cum putem observa în ( figura 3.3.)

Fig 3.3 Îmbunătățirea validată

9. Stabilirea toleranțelor de operare și punerea în aplicare a îmbunătățirii

• Acum e necesar să stabilească setările pentru cele trei Taste/chei a procesului de îmbunătătire a variabilelor/Key Process Improvement Variables (KPIVs) – desenul de fixare/modificare, presiunea/direcția mediului refrigerant și disponibilitatea/localizarea instrumentelor manuale.

Care este modificarea de fixare care face fixarea universală?

Ce presiune/directive a mediului refrigerant spală gresia?

Câte și care instrumente manual sunt cerute și unde sunt plasate?

• Acestea devin setările tastei de intrări și baza pentru imbunătățirile fizice

10. Validarea sistemului de măsurare

• Revizuirea analizei sistemului de măsurare. În realitate, acest pas, această fază acoperă două concepte

• Primul pas este: evaluarea în mod corespunzător toate setările X ale firmei?

Observându-se în mod corespunzător presiunea mediului refrigerant,determinat în mod corespunzător dacă instrumentul potrivit așa cum a fost delimitat de către firmă era disponibil la locația corespunzătoare (un instrument lipsă ar influența rezultatul).

11. Determinarea capacității procesului final

• Acum că s-a determinat KPIVs (l Xs importante) care efectuează procesul și setările pentru îmbunătățirile pe care le evaluează asupra condiției îmbunătățite folosind date pentru un nou ciclu pe care l- a folosit în cadrul testului firmei.

• Data reprezintă 22 de zile peste o luna-o mostră pe zi de mărimea unu.

• Firma este acum la 239,392 DPMO è 23.9% din zilele din care nu se pot întalni în mod special

Fig.3.3 Procesul de performanță

Determină capacitatea procesului final

• A realizat îmbunătățiri statistice valide și importante și , în medie, ciclul nou de 0.009623 este mai bun decat cel de 0.010, dar…Înca ne lipsesc transporturile 24% din timp.

• Fie se întoarce la lista de potențiali X pentru viitoarele îmbunătățiri, fie caută alte căi să atenueze strangularea polizorului de ex teoria constrângerilor

• Pentru exemplul firmei , își asumă ca restul de îmbunătățiri să fie descoperite în altă parte de către oameni care folosesc mașinile printre pachete.

12. Implementarea controalelor procesului

• Validând și cuantificând îmbunătățirile firmei, trebuie să supună controlul menținerii beneficiilor

• Folosește o fabrică de obiecte vizuale ca să asigure disponibilitatea instrumentului în locațiile corecte (bordure Peg cu schite desenate)

• Liniile mediului refrigerant vor avea o presiune calibrată în compartamentul instalat și un senzor Poka-Yoke v alarma acustic dacă presiunea va scădea sub limita admisă

• Linia de aspirare a mediului refrigerant va fi permanent fixate pe poziția de fixare asigurând o directivă corectă a fluxului

• Lista de instrumente manual va fi adaugată la cartea de stații de lucru ( un document verificat)

• Bordurile Peg cu schițe vor fi adăugate la fiecare două polizoare. Toate instrumentele vor fi puse cu coduri viu colorate și o convenție că nu pot fi luate din zonă

• Un audit este trimis sa măsoare implementarea și gradul de conștientizare a celor de fixare. Se face de către departamaentul de calitate o dată de la un trimestru la un an.

3.3.Prezentarea Metodei QRQC.

Indicatorul de calitate cheie urmărit în Faurecia este PPM (piese pe milion). și pentru a avea o imagine cât mai clară, completă, de ansamblu și detaliată asupra performanțelor procesului și satisfacției clientului, se urmărește acest indicator pe parcursul întregului proces, în toate etapele lui:

PPM extern = PPM client extern = Nr. produse neconforme / Total piese livrate * 1000000

PPM zidul calității = Nr. produse neconforme / Total piese controlate * 1000000

PPM intern = Nr. produse neconforme / Total piese produse / controlate * 1000000

PPM furnizor intern (= procesul anterior – croi) = Nr. produse neconforme / Total piese intrate în producție * 1000000

PPM furnizor extern (= furnizor materie primă) = Nr. produse neconforme / Total piese livrate * 1000000

Pentru fiecare PPM se face un calcul global (la nivel de uzină), dar și pe fiecare proces de fabricație în parte (ex. în Faurecia Tălmaciu se identifică 4 procese de fabricație PPM calculat individual pe fiecare unitate autonoma de producție). Mai mult, PPM-ul se calculează nu doar la nivel de UAP (secție de producție), ci și la nivel de GAP (grup autonom de producție = linie de producție). în acest fel, se poate ușor urmări performanța fiecărei linii de producție, sau a fiecărui proiect, individual, putându-se astfel trage concluzii în timp real cu privire la trend-ul afacerii/procesului și, ca urmare, putându-se lua acțiuni imediate de prevenție sau corecție. Frecvența de calcul a PPM este o dată pe schimb, zilnic, săptămânal, lunar, semestrial – în funcție de cerințe / nevoi.

Rezultatul PPM este întotdeauna susținut de un grafic Pareto (la nivelul de detaliu corespunzător) – extrem de util în conștientizarea personalului cu privire la principalele probleme din zona lor de acțiune, prioritizând totodată problemele în vederea unei acțiuni prompte și eficiente.

Demersurile de rezolvare a problemelor au ca punct de plecare definirea priorităților. și cum satisfacția clientului este preocuparea principală, în analiza problemelor se începe întotdeauna cu neconformitățile semnalate de client (prin reclamații oficiale sau produse returnate); abia când toate acestea au fost rezolvate sau sunt sub analiza unei echipe desemnate, se trece la analizarea problemelor din interiorul organizației – pentru îmbunătățirea performanțelor proceselor și reducerea costurilor.

Intern, prioritățile se stabilesc după cum urmează:

zidul calitatii (= ochiul clientului; acesta respinge produsele defecte nedetectate în proces => risc de PPM, mai ales ca zidul calității este un control suplimentar și temporar, obiectivul fiind eliminarea lui cât mai rapidă, el neadaugând valoare produselor inspectate); în acest caz se analizează nondetecția la nivel de control final și operator + cauzele apariției problemei.

control final (= ultima fază a procesului); în acest caz se analizează nondetecția la nivel de operator + cauzele apariției problemei.

autocalitate (= problema este descoperită de operator la postul său de lucru); în acest caz se analizează doar cauzele apariției problemei.

Este evident că trebuie întotdeauna rezolvate cauzele nondetecției înainte de cele ale apariției problemelor; în caz contrar, până la rezolvarea problemei, riscam să livram produse îndoielnice sau neconforme la client insatisfacție.

Pe acest sistem se implementează instrumentele efective de lucru ce permit participarea fiecărui angajat la realizarea procesului de îmbunătățire continuă; acesta presupune parcurgerea unei succesiuni de activități: descrierea clară a problemelor, determinarea cauzelor probabile și validarea cauzelor rădăcină ale problemelor, stabilirea unui plan de acțiuni corective și preventive, implementarea soluțiilor găsite, verificarea eficienței lor (raportată la obiectivele și țintele propuse), standardizarea și actualizarea documentației, moment în care se reia procesul pe o treaptă superioară.

Ciclul P.D.C.A. (Deming) presupune următoarele aspecte:

În ordinea priorităților, pentru orice neconformitate semnalată de client se întrunește o echipă multifuncțională cu scopul soluționării problemei în cel mai scurt timp posibil. Dacă este vorba despre o reclamație oficială, clientul așteaptă răspuns (plan de acțiune) în 24h. Astfel, tuturor reclamațiilor oficiale li se răspunde prompt printr-un raport 8D – de obicei se completează primii 3 pași ai raportului în 24h (trecându-se doar acțiunile de securizare luate de organizație – ex. control stoc), urmând ca în trei zile să se trimită raportul complet (după analizarea problemei, identificarea cauzelor rădăcină și întocmirea unui plan de acțiune solid în echipă, după o metodologia 8D).

În funcție de complexitatea problemei, Faurecia a adoptat o metodologie de rezolvare a problemelor bazată pe metoda 8D, subliniind totodată importanța muncii în echipă, a vigilenței, a reacției rapide și a implicării întregului personal. Pașii urmați în analiza și rezolvarea problemelor în Faurecia nu sunt o inovație – ei urmăresc metodologia standard 8D sub o formă deosebită: QRQC (Quick Reaction Quality Control). Metoda QRQC nu a fost inventată de Faurecia; ea este un benchmarking mondial – Valeo, Tyco sunt doar câteva din marile organizații care au adoptat-o cu succes și în care i s-a demonstrat eficiența.

După cum sugerează însuși numele, QRQC este o metoda rapidă de rezolvare a problemelor de orice fel, pe teren, la postul de lucru vizat, cu implicarea operatorilor care se confrunta cu problema, prin analiza pieselor concrete.

Cele 6 principii de baza ale metodei QRQC sunt:

1. Post de lucru real – Du-te acolo unde apare problema!

2. Piese concrete pentru analiză – Comparați o piesă rea și o piesă bună (produse în aceleași condiții).

3. Date reale – Vorbește cu date, compară cu standardul.

4. Reacție rapidă – Stop la defect, reacționează imediat!

5. Gândire logică – Pentru a găsi cauzele rădăcină, respectă fiecare pas al analizei.

6. Antrenare la postul de lucru – Informează, monitorizează, oferă suport, felicită!

În funcție de complexitatea problemei, analiza QRQC se desfășoară la 3 nivele:

1. La nivel de linie de producție: – probleme simple, cu rezultat în 24h, analizate cu prioritate (client, zid calitate, GAP).

– pilotul acestei analize este supervizorul, iar echipa este formată din operatori și funcții suport (după necesitate).

2. La nivel de UAP (secție de producție): – probleme complexe, cu rezultat în 5 zile, analizate cu prioritate (client – probleme critice; reapariții).

– pilotul acestei analize este managerul de producție, iar echipa este formată din supervizor, operatori și funcții suport (după necesitate).

3. La nivel de uzină: – probleme complexe, cu bătaie lungă, ce necesită analize suplimentare sau audituri la furnizori sau clienți.

– pilotul acestei analize este managerul general, iar echipa este formată din managerii departamentelor implicate, supervizor și funcții suport.

Se observă astfel că departamentul producție preia conducerea în demararea unor astfel de analize, pe baza datelor furnizate de departamentul de calitate – ceea ce este firesc, dat fiind că muncitorii produc calitatea. În felul acesta operatorii și supervizorii sunt responsabilizați. Inspecția nu reprezintă valoare adăugată și nu îmbunătățește calitatea produselor; ea doar triază și spune când un produs este NOK, izolându-l. (Pe de altă parte, să nu uităm că fabricarea de produse de calitate este posibilă doar dacă sistemul care le fabrică este unul de calitate.)

Toate aceste analize au loc pe teren, în secție, lângă postul de lucru la care s-a descoperit problema, într-o zonă special amenajată (marcată ca atare și dotată cu suporți pentru piese bune și rele – verde și roșu – respectându-se astfel primele două principii de bază enunțate mai sus.) Faptul că echipa urmărește problema la locul ei de apariție face ca analiza să fie mult mai eficientă decât dacă ar fi făcută într-un birou, munca pe teren dându-le posibilitatea să verifice ipotezele emise cu privire la cauzele probabile, în timp real, și evitându-se în acest fel acționarea asupra unor supoziții ce se dovedesc ulterior a nu fi cauze reale.

QRQC Linie – atacând probleme simple ce pot fi rezolvate la nivelul liniei de producție de către operatori sub îndrumarea supervizorului (și cu aportul funcțiilor suport implicate – ex. calitate, logistică, metodă, mentenanță), analiza urmărește cei trei pași cheie – SECURIZARE, NONDETECȚIE, APARIȚIE – în ordinea firească. După definirea clară a problemei, echipa stabilește acțiunile de securizare, după care trece la analiza cauzelor nondetecției, iar apoi la analiza cauzelor apariției. După verificarea cauzelor probabile și identificarea cauzelor rădăcină, se stabilește un plan de acțiune (pentru nondetecție și apariție); implementarea și eficiența acțiunilor din planul de acțiune se urmărește prin revizii zilnice și grafic de urmărire.

QRQC UAP și QRQC uzina – atacând probleme complexe ce necesită o analiză mai detaliată și o urmărire mai îndelungată, analiza la acest nivel este la rândul ei mai complexă, urmărind cei 8 pași ai metodologiei 8D (pe un format specific Faurecia) cu strictețe. La fel ca și în cazul analizei QRQC Linie, implementarea și eficiența acțiunilor din planul de acțiune se urmărește prin revizii zilnice, grafic de urmărire, iar analiza nu este închisă decât în momentul în care obiectivul stabilit de echipă este atins și ultimul pas – STANDARDIZARE – completat (FMEA, Plan Control, documentație actualizate).

Instrumentele calității folosite cu precădere în analizele QRQC pentru facilitarea investigațiilor și determinarea cauzelor rădăcină ale problemelor sunt: fișele de înregistrări, analiza Pareto, diagrama Ishikawa și Cei 5 De Ce.

Utilizarea metodei QRQC de analiză a problemelor în mod repetat, cu prioritățile clar definite și pe date reale, a dus la scăderea semnificativă a valorii de PPM (extern și intern) în Faurecia, dovedindu-și astfel eficiența.

Sistemul de Excelență Faurecia (FES) nu este o inovație; este mai degrabă o adaptare a sistemului de calitate Toyota la procesele din organizație; el ghidează dezvoltarea firmei orientând-o asupra clienților, angajaților și acționarilor. Piramida FES reprezintă drumul spre excelență în viziunea Faurecia și este construită pe același principiu descris anterior: casa.

3.4. Aplicarea Metodei QRQC

Prezentare QRQC (Quick Reaction Quality Control)

-este o metodă rapidă de rezolvare a problemelor;

-toate tipurile de probleme;

– pe teren;

– analiză concretă a piselor.

Cele 6 reguli de bază:

POST DE LUCRU REAL – Du-te acolo unde apare problema.

2. PIESE PENTRU ANALIZĂ – O piesa rea vs. o piesa bună, produsîn aceleași condiții.

3. DATE REALE – Vorbește cu date, compară cu standarde.

4. REACȚIE RAPIDĂ – Răspunde la defect, reaționează imediat.

5. GÂNDIRE LOGICĂ – Pentru a gasi cauzele rădacină.

6. ANTRENARE LA POSTUL DE LUCRU – Antrenează, Monitorizează, Oferă suport, Felicită.

Nivele QRQC:

QRQC Linie

Pilot: Supervizor

QRQC UAP

Pilot: UAP Manager

QRQC Uzină

Pilot: Manager General

Tipuri de QRQC:

2 formate simple din hârtie

CU FUNCȚIILE SUPORT

SE COMPLETEAZĂ DE MÂNĂ!!!

LINE-GAP QRQC se completeză de mână de către supervizor cu GAP leaderul și operatori.

UAP QRQC se completeaza de mână de către UAP Mgr cu supervizorii.

CALITATEA TREBUIE CONTROLATĂ ÎN SECȚIE!!!

Model QRQC Linie

Fig 3.4. Model QRQC Line

Exemplu QRQC UAP

Fig 3.5. Model QRQC UAP

Metodologia 8 D:

D1. Formularea / întelegerea problemei (5wh / 2 How)

D2. Risc pentru produse / procese similare

D3. Securizare (triere, control, zid calitate)

D4. Cauzele rădacina ale nondetectiei

D5. Cauzele rădacină ale aparitiei

D6. Planul de acțiune pentru nondetectie si apariție

D7. Eficacitatea planului de acțiune

D8. Standardizare

Exemplu QRQC UAP (Fig 3.6.)

Închidere QRQC

QRQC LINIE Termen implementare solutii: 24 h

Termen validare solutii: 3 zile

Termen inchidere QRQC: max. 1 sapt

QRQC UAP Termen implementare solutii: 3 zile

Termen validare solutii: 15 zile

Termen inchidere QRQC: max. 1 luna

QRQC PLANT Termen implementare solutii: 5 zile

Termen validare solutii: 1 luna

Termen inchidere QRQC: max. 1,5 luni

Analizarea și rezolvarea problemei și anume : Eticheta trasabilitate AB(airbag) dublată (același cod de bare pe două huse).

Fig. 3.7. Eticheta AB dublată

Analizarea problemei (D1-D3)

Definirea clară a problemei: datorită faptului că mașina a generat o etichetă Airbag puțin lizibilă, operatorul a reprintat eticheta. Din neatenție, a cusut ambele etichete pe 2 huse diferite.

Identificare risc pe produse / procese similare: toate posturile de lucru AB de pe proiectul respective și de pe un alt proiect ce are caracteristica S/R.

Securizare: Verificarea tuturor etichetelor AB de pe huse prin scanare.

Analizarea problemei (D4)

Identificarea cauzelor nondetecției

Utilizare 5 Why:

1.De ce nu a fost detectată a doua etichetă AB?

Pentru că sistemul de control permite validarea celei de-a doua etichete.

2. De ce sistemul permite validarea unei a doua etichete?

Pentru că operatorul este cel care decide dacă piesa este OK, nu sistemul;

3. De ce operatorul este cel care decide?

Pentru că sistemul nu este prevazut cu un sistem de blocare a piesei in cazul unei defecțiuni

4. De ce sistemul nu permite blocarea pieselor neconforme?

Pentru că nu este prevazut cu un dispozitiv Poka Yoke.

Analizarea problemei (D5)

Identificarea cauzelor aparitiei

Utilizare 5 Why:

1.De ce au aparut 2 etichete AB cu același cod de bare?

Pentru că sistemul permite reprintarea etichetei în cazul unei defecțiuni;

2. De ce sistemul permite reprintarea?

Pentru că așa este prevazut programul;

3. De ce este prevazut programul cu această posibilitate?

Pentru a nu rebuta piesele a căror etichetă nu a fost generate.

Analizarea problemei (D6)

Prezentarea acțiunilor luate în urma analizei:

-Introducerea unui sistem acustic și vizual la control în momentul unei neconformități;

-Blocarea posibilității de reprintare a etichetei;

Instruire operator AB – rebutare piese care nu au etichetă de trasabilitate AB;

-Modificare masă de control și suport pentru cutia cu repere controlate.

Analizarea problemei (D7)

Implementarea solutiilor găsite și urmărirea eficienței analizei:Acțiunile au fost implementate imediat => sistemul a fost blocat în vederea imposibilității reprintării etichetelor.

Analizarea problemei (D8)

Standardizare si Capitalizare:

S-a actualizat toată documentația legată de postul de lucru AB (proceduri, instrucțiuni de lucru / control); Planul de control; FMEA.Soluțiile găsite au fost implementate la postul de lucru AB de pe celalalt proiect.

3.5. Concluzii imediate cu privire la cele două metode aplicate

În concluzie aceste metode analizate au loc pe teren, în secție, lângă postul de lucru la care s-a descoperit problema, într-o zonă special amenajată (marcată ca atare și dotată cu suporți pentru piese bune și rele ). Faptul că echipa urmărește problema la locul ei de apariție face ca analiza să fie mult mai eficientă decât dacă ar fi făcută într-un birou, munca pe teren dându-le posibilitatea să verifice ipotezele emise cu privire la cauzele probabile, în timp real, și evitându-se în acest fel acționarea asupra unor supoziții ce se dovedesc ulterior a nu fi cauze reale.

Aceste metode inductive permit studiul sistematic al cauzelor și efectele defectărilor care afectează componentele unui sistem (produs, mașină sau procedeu).

Aceste două metode au rolul de a analiza defectările potențiale ale unui produs sau proces,în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au ca scop prevenirea acestora și creșterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă și a mediilor de producție.

Rezultatul acestor două metode este de a îmbunătății calitatea, fiabilitatea și siguranța unui produs sau serviciu, colectarea informațiilor pentru a reduce eșecurile și defectările viitoare.

Cu ajutorul acestor metode rezultatul a fost unul eficient deoarece crește profitabilitatea, totodată sunt reduse costurile calității și defectele și in același timp se ating și se mențin standarde măsurabile ale calității.

Aplicate în mod corect aceste doua metode pot îmbunătății calitatea produselor și serviciilor oferite de organizație și pot reduce reclamațiile cliențiilor, atrăgând noi clenți.

Abordarea calității afacerii, presupune în general trecerea în sens propriu a multor noțiuni luate la figurat.

Ca urmare a acestei metodologii structurate, precum și încurajarea managementul superior asigură o competitivitate pe termen lung, precum și clienți satisfăcuți.

În scopul de a aduce acest statut curent la un nivel superior și consolidarea capacităților de rezolvare a problemelor de furnizorii noștri, a fost creat un format 8D actualizat pentru a evalua conformitatea cu cerințele noastre QRCI 8D, și reflectă în consecință satisfacția clientului.

În concluzie greșelile sunt cei mai buni profesori – în scopul de a aborda o strategie de zero-defect, Faurecia urmează pe plan intern un proces strict PDCA (Plan Do Check Act) prin "QRQC 8D".

Capitolul 4. CONCLUZII FINALE ȘI DIRECTII FINALE DE CERCETARE.

În urma analizelor efectuate în capitolele prezentate anterior se pot trage următoarele concluzii:

Faurecia Seating Tălmaciu este o organizație de succes care marchează trecerea economiei romanești la economia de piață;

În condițiile economiei de piață moderne, instrumentul cel mai principal în lupta pentru concurență devine nu prețul ci calitatea. Pentru a cuceri noi piețe de desfacere nu este suficient de a livra mărfurile sau de a presta servicii la prețuri mai reduse decât concurenții noștri. În acest caz principalul factor care influențează în mod direct cererea consumatorului față de oaricare produs devine calitatea acestuia.

Propunerile pe care le fac în calitate de angajat al firmei Faurecia Seating Tălmaciu, cu responsabilități în domeniul calității, se referă în special la organizarea controlului calității producției și sunt cuprinse în urmatoarea notă sintetică pe care intenționez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din echipa manageriala.

Faurecia este furnizorul cel mai important în scaune din domeniul automobile la nivelul Europei și principalul producător de mecanisme de ajustare a scaunelor la nivel mondial.

De remarcat este faptul că anumite metode și concepte s-au impus de-a lungul anilor prin eficiența lor demonstrata fără încetare, din momentul în care precursorii lor le-au definit și implementat.

Aceste două metode analizate anterior în organizația Faurecia Seating Tălmaciu au rolul de a analiza defectările potențiale ale unui produs sau proces,în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au ca scop prevenirea acestora și creșterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă și a mediilor de producție.

Controlul calității producției este parte componentă a managementului calității producției si constă în verificarea corespondenței parametrilor de calitate ai producției cu cerințele de calitate stabilite și înscrise în documentația tehnică sau normativele de calitate. Deci, controlul calitătii constă în verificarea respectării documentelor privind calitatea producției, documente care au un caracter obligatoriu. Controlul de calitate se încheie întotdeauna cu adoptarea hotărârii de acceptare sau neacceptare a producției.

Controlul calității are diferite forme, corespunzator nivelurilor de conducere a calității (control de recepție a materialelor prime, materielelor și subansamblelor, control pe operații și faze de fabricație, control final, control al comportării în exploatare etc).

Controlul calitătii poate fi realizat de muncitorul executant (autocontrol), șeful de echipă, maistrul sau personalul secției însărcinat special cu aceasta, precum și de personalul compartimentului de control tehnic de calitate al firmei, de personalul laboratoarelor de încercari sau al stațiilor și standurilor de încercare, al serviciilor tehnice, de personalul de la aprovizionare și desfacere (merceologi, comisii de recepție), inclusiv de specialiști în audit-ul calității.

Totuși, considerăm că metodologia propusă și aplicată în acdrul acestei lucrări poate constitui un model de lucru pentru alte programe de studiu care vizează și orientarea către piața și îmbunătățirea continuă în spiritul excelenței.

În concluzie implementarea reală a sistemului de management al calității trebuie să contribuie la bunăstarea întreprinderii și anume daca există probleme cu vânzările vor exista probleme și cu calitatea.

Din toată această lucrare pe care am realizat-o am constatat importanța metodelor și implicărilor pentru realizarea celor mai bune produse și servicii de calitate dintr-o firmă.

Toată contribuția mea asupra acestei lucrări este că m-am documentat cu ajutorul cărților și în special am vizitat în mod repetat organizația observând fiecare proces și metodă prin care se realizează fiecare produs.

BIBLIOGRAFIE

1. Axinte Eugen. Asigurarea calității. Ed. TEHNICA –INFO. Chișinău, 2002.

2. Baron, T. ș.a., Calitate și fiabilitate, București, Editura Tehnică, 1988.

3. Băleanu, C., Managementul îmbunătățirii continue, Editura Expert, București, 1996.

4. Ciurea, S., Managementul calității totale, Editura Economică, 1995

5. Claudiu V.Kifor, Constantin Oprean, Ingineria calității,Îmbunătățirea 6 sigma,Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2006.

6. Ionescu Sorin. Managementul și asigurarea calității. Ed. ICPE. București, 1994.

7. Ionescu, S. C. Excelența industrială. Practica și teoria calității, București, Editura Economică, 1997.

8. Maniu, A. I. Manualul calității, București, Editura Economică, 1998.

9. Oprean, C., Kifor, C. Managementul calității, Editura ULBS, 2002.

10 Oprescu E., Asigurarea calitatii in prestarea serviciilor, Editura, Oscar Print, Bucuresti, 1997.

11.Țîțu, M., Managementul calității în organizațiile moderne. Teză de doctorat, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2007.

12.Țîțu, M., Oprean, C., Boroiu, A., Cercetarea experimentală aplicată în creșterea calității produselor și serviciilor, Editura Agir, București, 2011.

13. Popescu, S. Managementul Calității, vol. I, Cluj- Napoca, Editura Cărții de Stiință, 1999.

14. Pruteanu, O., ș.a. Managementul calității totale, Iași, Editura Junimea, 1998.

15. Simion, Carmen și Bondrea, I., Ingineria calității produselor, Sibiu, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2002.

16. ***. Managementul Calității, CIMP București, 1996.

ANEXE

Componente fabricate de grupul Faurecia:

UȘI BORD SCAUNE

IZOLARE FONICĂ BARĂ PROTECȚIE EVACUAREA

FATĂ GAZELOR

ARSE

Sursa: http ://intranet.en.Faurecia/default.aspx