Managementul Calității ÎN Domeniul Turistic

CUPRINS

INTRODUCERE

Turismul reprezintă prin conținutul și rolul său un fenomen caracteristic civilizației actuale, una din componentele majore ale vieții economice și sociale ce polarizează interesul unui număr tot mai mare de țări.

Rolul turismului în economia națională a diverselor țări este deosebit de important, datorită complexității acestui fenomen, a anvergurii activităților necesitate de apariția, menținerea și dezvoltarea lui. Turismul pune în valoare și exploatează economic acel tezaur unic format din bogățiile create de natură și climat, sau lăsate de istorie, folclor și civilizație. Fără mișcarea turistică, bogățiile naturale, culturale și istorice ale unei țări nu vor putea să facă niciodată obiectul unei activități economice capabile să creeze venituri.

Turismul are un rol important și pe plan uman, materializat într-o serie de efecte pozitive, în ceea ce privește, pe de o parte, turistul, iar pe de altă parte populația din țările gazdă. În timp ce pentru un turist turismul înseamnă crearea condițiilor și a posibilităților de odihnă, destindere, cultură sau contact cu alți oameni, pentru autohton, turismul reprezintă un mijloc de ridicare a nivelului de trai, de îmbunătățire a condițiilor de existență. Multiplele sale implicații pe plan economic, social, cultural, politic, rolul sau activ, argumentează actualitatea preocupărilor pentru cunoașterea în detaliu a acestui fenomen, a sensibilităților și influențelor sale. Prin natura lui, turismul se prezintă ca o activitate economică situată la interferența altor ramuri, ceea ce determină o serie de dificultăți la definirea lui. Pornind de la premiza că fiecare ramură economică reprezintă locul unei producții de bunuri sau servicii care sunt consumate într-un mod specific, turismul are ca obiect o producție și un consum de bunuri sau servicii eterogene care concură la satisfacerea nevoilor turiștilor, a non rezidenților.

În acest univers turistic puterea consumatorului nu încetează să se afirme, de aceea calitatea constituie una dintre primele exigențe. Plecând de la această idee am elaborat lucrarea de diplomă cu titlul „Cercetări în domeniul estimării calității și eficienței serviciilor în turism”.

România a reprezentat o destinație turistică importantă pentru piața zonală, promovând, cu precădere, produsele turistice de litoral, stațiunile balneare, programele culturale și mănăstirile din nordul Moldovei și Bucovina.

Din păcate oferta turistică românească nu s-a schimbat de-a lungul timpului devenind necompetitivă în raport cu exigențele cererii turistice și ale produselor turistice similare de pe piața internațională.

Structurile turistice de primire și îndeosebi oferta de agrement sunt învechite, necompetitive, serviciile turistice și programele turistice sunt realizate stereotip și de calitate modică iar raportul calitate-preț este neconcludent. De aceea, în ultimii 20 de ani s-a constatat o scădere continuă a cererii turistice externă pentru România.

Pentru a intra în competiția turistică internațională este necesară modernizarea, relansarea și dezvoltarea turismului românesc și crearea unor produse turistice moderne și competitive pe piața turistică.

Scopul elaborării acestei lucrări a fost de a soluționa unele probleme cu care se confruntă turismul românesc privitor la calitatea serviciilor și la eficiența în turism.

Am urmărit să prezint problematica și importanța managementului calității in domeniul turismului și să încerc să găsesc modalități pentru estimarea și evaluarea ei având în vedere că satisfacția consumatorului sau a turistului este într-o măsură foarte mare dependentă de calitatea serviciilor oferite.

Ca bază teoretico-metodologică pentru elaborarea lucrării au servit lucrările a numeroși specialiști în domeniul turismului și calității, români și străini. Aceștia au fost citați pe tot cuprinsul lucrării, numele lor regăsindu-se în mod sintetic la Bibliografie.

Sunt conștient că lucrarea de față nu epuizează problematica temei, dar consider că am făcut un prim pas în analiza spinoasă a problemei calității serviciilor turistice.

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A

1.1. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A.

Societatea comercială COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. provine din divizarea Oficiului de Turism Mehedinți, care a funcționat până la 20 februarie 1991, când, prin hotărârea Guvernului României nr.1041/25.09.1990 privind înființarea societăților comerciale pe acțiuni în turism, cu capital majoritar, devine S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. În baza hotărârii Guvernului României nr.455/94 și a Ordinului Ministerului Turismului nr.87/92, la data de 1 noiembrie 1994 hotelul „TRAIAN” a fost clasificat la categoria de 2 stele și 3 stele. Restaurantul „TRAIAN” ce deservește hotelul „TRAIAN” în baza acelorași acte normative, funcționează ca restaurant de categoria I-a.

Sediul complexului este în Dr.Tr.Severin, b-dul Tudor Vladimirescu nr.74 județul Mehedinți. Este amplasat într-un cartier aflat în plină dezvoltare, din punct de vedere al spațiilor destinate mediului de afaceri.

Obiectul de activitate

Obiectul principal de activitate al S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. îl constituie operarea hotelului și a unităților aferente (restaurant, bar, cofetărie, agenție de turism și altele) într-un mod comparabil cu obiectul de activitate al societății și cu prevederile legale ale actului de constituire a societății.

Obiectul de activitate al S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. se referă la:

prestarea serviciilor de cazare, masă, alimentație publică și agrement;

promovarea și contractarea externă a programelor turistice și derularea lor;

organizarea și comercializarea de programe și excursii;

comercializarea de mărfuri industriale, bunuri de folosință îndelungată și de larg consum.

Principalele activități desfășurate în cadrul hotelului “ TRAIAN”sunt:

A.Cazarea

Hotelul “TRAIAN” dispune de 357 de locuri de cazare distribuite în 186 camere și având următoarea structura:

Tabelul nr.1.1

Sursa: http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin/traian.html

Toate spațiile de cazare sunt dotate cu mobilier, băi, grup sanitar, televizoare color prin cablu, telefon. La fiecare etaj funcționează room-service (figura nr. 1.1.).

B. Alimentația

Restaurantul “TRAIAN” dispune de 420 locuri la masă din care:

Tabelul nr.1.2

Sursa: http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin/traian.html.

Unitatea de alimentație publică, dispune de următoarele tipuri de spații:

un salon clasic;

un salon mic dejun;

garderobă;

11 spații pentru room-service;

bucătărie;

două oficii pentru bucătarii gestionari;

un laborator cofetărie;

două magazii de alimente;

patru camere frigorifice;

două oficii de servire;

două oficii de debarasare și spălare a veselei și paharelor;

un bar restaurant;

un depozit marfă;

trei magazii;

două birouri administrative;

două vestiare;

sală de ventilație a restaurantului;

atelier frigotehnist;

două grupuri sanitare pentru personal;

un grup sanitar comun cu cabine WC, separate pe sexe;

curte interioară cu spații pentru depozitare ambalaje;

terasă de vară acoperită parțial, cu grup sanitar

C. Servicii suplimentare

Serviciile suplimentare de care pot beneficia turiștii cazați în hotelul “TRAIAN” sunt: cu plată și fără plată.

Serviciile suplimentare cu plată sunt:

servirea micului dejun, a dejunului, cinei, gustărilor și băuturilor în spațiul de cazare;

rezervarea de locuri sau spații de cazare la unități hoteliere din alte localități;

convorbiri telefonice interurbane și internaționale; serviciul de telefax, telex;

spălatul, călcatul și reparatul lenjeriei și îmbrăcămintei pasagerilor;

curățatul și lustruitul încălțămintei;

serviciul de comisioner cu tarif per oră pentru activitatea în exteriorul hotelului;

închirierea de mașini de scris, mașini de calculat, umbrele, prin serviciul de recepție;

închirierea de saloane din unitate pentru organizarea de acțiuni speciale (banchete, recepții, simpozioane, conferințe, congrese, expoziții);

închirierea de birouri pentru oamenii de afaceri;

Desfacerea, prin recepție, a mărfurilor nealimentare în lei: articole de strictă necesitate; efecte poștale; artizanat; desfacerea prin recepție a mărfurilor alimentare: băuturi răcoritoare; apă minerală; dulciuri; schimb valutar; parcare cu pază; expedierea obiectelor uitate de pasageri și păstrate de către unitatea de cazare, la cererea expresă a pasagerilor; păstrarea obiectelor de valoare în seiful hotelului pentru pasagerii care părăsesc temporar, unitatea;

Serviciile suplimentare fără plată oferite de:

Recepție:

rezervarea de locuri și spații de cazare în unități din aceeași localitate;

rezervarea de bilete pentru mijloacele de transport (tren,navă); pentru spectacole, manifestări cultural-artistice, sportive etc

rezervarea de locuri sau mese în unitățile de alimentație publică din hotel și din localitate;

furnizarea de informații turistice curente legate de cazare, serviciile acesteia, tarife practicate de căile de acces, de mijloacele de transport, obiective turistice, numere de telefon, adrese utile;

efectuarea comenzilor de taxi pentru pasageri;

sortarea și distribuirea corespondenței;

transmiterea de mesaje;

păstrarea obiectelor de valoare sau sume de bani în seiful hotelului;

înregistrarea și controlul comenzilor de treziri;

înregistrarea obiectelor uitate de pasageri în hotel;

Serviciul de hol:

transferul bagajelor pasagerilor de la mijlocul de transport la spațiu de cazare și invers;

păstrarea temporară a bagajelor pasagerilor într-un spațiu special amenajat acestui scop;

serviciu de curierat, distribuirea corespondenței în înteriorul unități;

comandarea de taxiuri;

furnizarea de informații la nivelul stabilit pentru acest sector;

punerea la dispoziția pasagerilor din holul de primire-recepție a ziarelor și revistelor;

efectuarea de către telefoniste a comenzilor de treziri, la solicitare.

Centrala telefonică:

efectuarea comenzilor de treziri, adresate direct sau prin recepție;

transmiterea de mesaje telefonice;

efectuarea convorbirilor telefonice în interiorul unității sau în localitate;

furnizarea de informații.

Hotelul dispune de o sală de conferință cu 100 de locuri dotată cu videoproiector, flipchart, ecran.

1.2 Organizarea propriu – zisă a activității comerciale la S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A.

S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. este o unitate cu tradiție pe piața turismului la nivelul țării și îndeosebi a județului Mehedinți. Activitatea comercială desfășurată la nivelul hotelului și a restaurantului se adresează turiștilor români și străini dar și populației municipiului.

Se apreciază că mediul concurențial, încă modest în prezent în județul Mehedinți, va putea crea probleme în viitor având în vedere că unele unități din patrimoniul statului au trecut în proprietatea unor întreprinzători particulari. Pentru contracararea acestui risc se impune intensificarea eforturilor pentru modificarea bazei materiale și chiar dezvoltarea acesteia. Ponderea încasărilor din activitatea comercială desfășurată poate fi sporită și prin diversificarea activităților precum și diversificarea serviciilor. Organizarea pe compartimente, unități și subunități, relațiile de coordonare și colaborare sunt în conformitate cu reglementări în vigoare.

Compartimentul comercial este organul de lucru al societății care asigură realizarea sarcinilor ce îi revin acestuia din programul cu privire la activitatea de cazare și alte prestații producție culinară, desfacerea mărfurilor, aprovizionarea cu mărfuri și tehnico – materială, calitatea serviciilor, publicitate și regulament comercial.

Compartimentul comercial coordonează activitatea de cazare hotelieră, activitatea de producție culinară, de aprovizionare ritmică a unităților cu materii prime, mărfuri, combustibili, mașini, asigură gospodărirea bazei materiale, respectarea disciplinei contractuale, corelarea necesarului și a stocurilor cu necesitățile populației, respectarea tuturor normelor de calitate a produselor și celor de igienă. În exercitarea atribuțiilor ce îi revin, colaborează cu direcțiile de specialitate din cadrul organelor și instituțiilor ce au tangență cu activitatea societății precum și cu celelalte compartimente din cadrul societății.

Compartimentul comercial răspunde de: mobilizarea și punerea în valoare cu maximă eficiență a tuturor resurselor; dotarea bazei materiale; respectarea criteriilor de clasificare a unităților societății; calitatea produselor și serviciilor prestate; asigurarea fondului de materii prime, mărfuri, materiale, valorificarea ambalajelor, recepția cantitativă și calitativă a mărfurilor și a materialelor și asigurarea condițiilor de depozitare și conservarea corespunzătoare acestora; aprovizionarea cu mărfuri și aprovizionarea tehnico–materială a tuturor unităților subordonate; publicitate și reclamă comercială; preîntâmpinarea formării de stocuri supranormative și reducerea celor disponibile în circuitul economic.

Compartimentul comercial are atribuții și răspunderi în următoarele domenii: 1. Prestații hoteliere și controlul calității lor; 2. Producția culinară–desfacere și controlul calității acestora; 3. Aprovizionarea tehnico – materială; 4. Aprovizionarea cu mărfuri și materii prime; 5. Publicitate și reclamă comercială;

1. În domeniul prestațiilor hoteliere compartimentul comercial are următoarele răspunderi:

răspunde de organizarea și funcționarea unităților de cazare și alte prestații;

participă la întocmirea programului de dezvoltare a bazei materiale face propuneri de specialitate la temele programului și la studiile tehnico – economice;

răspunde alături de compartimentul tehnic la realizarea bazei tehnico – materiale în cadrul contractelor încheiate;

ia măsuri pentru permanenta îmbunătățire a indicelui de exploatare a spațiilor de cazare, precum și pentru diversificarea serviciilor în aceste unități;

urmărește respectarea serviciilor în cadrul categoriei de încadrare a unităților precum și buna deservire a turiștilor;

întocmește documentațiile pentru ridicarea continuă a gradului de confort și dotare a unităților de cazare precum și documentațiile prevăzute de normele legale în vigoare pentru încadrarea pe categorii a unităților de cazare;

asigură buna păstrare, conservare și folosire rațională a bunurilor, luând măsuri pentru evitarea deteriorării și înstrăinării acestora; asigură îmbrăcăminte, uniformă, echipament de protecție și echipament de lucru pentru personalul unităților de cazare;

cercetează, anchetează și rezolvă în termen sesizările, reclamațiile și propunerile cetățenilor adresate societății; și ia măsuri de imputare a celor vinovați de pagubele datorate serviciilor și prestațiilor necorespunzătoare.

Atribuții și răspunderi cu privire la controlul calității:

răspunde de controlul calității prestațiilor și serviciilor în toate fazele de desfășurare;

asigură îndeplinirea condițiilor de calitate pentru prestațiile și serviciile oferite turiștilor;

analiza calității prestațiilor și serviciilor și inițierea acțiunii pentru îmbunătățirea acestora;

introduce metode moderne de control ale calității prestațiilor și serviciilor;

sesizează conducerea unității privind calitatea prestațiilor și serviciilor, face propuneri pentru prevenirea și eliminarea deficiențelor și solicită întreruperea celor necorespunzătoare.

2. În domeniul producției culinare, compartimentul comercial:

urmărește permanent asigurarea în unități a tuturor condițiilor materiale și financiare, necesitatea realizării ritmice a volumului de încasări;

stabilește tehnologiile de fabricație a produselor și preparatelor în condiții de calitate;

asigură omologarea procedeelor tehnologice noi și întocmește documentația necesară;

ia măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și folosirea rațională a forței de muncă;

studiază cererea de mărfuri, organizează și asigură desfacerea produselor în cadrul societății.

3. În domeniul aprovizionării tehnico – materiale, compartimentul comercial:

asigură aprovizionarea cu materii prime și materiale necesare tuturor unităților operative;

analizează, îmbunătățește, corelează necesarul de aprovizionat pe baza indicatorilor stabiliți;

răspunde de primirea, gospodărirea corespunzătoare, refolosirea și restituirea ambalajelor;

urmărește și răspunde de acoperirea integrală a necesarului de materii prime, materiale, produse în cantitățile alocate prin nivele și extrase de balanță;

informează conducerea unității în cazul în care unitățile operative refuză cantități importante din produsele aprovizionate și care ar afecta procesul de producție;

organizează și participă la recepția cantitativă și calitativă a materiilor prime și materialelor aprovizionate, precum și evidența comenzilor emise de societate;

ia măsuri de preîntâmpinare a formării și de reducere a circuitului economic a stocurilor supranormative și disponibile.

4. În domeniul aprovizionării cu materii prime și materiale, compartimentul comercial:

asigură aprovizionarea cu mărfuri alimentare, materii prime necesare unităților de alimentație publică;

ia măsuri de angajare a fondului de marfă prin contracte cu furnizorii, prin participarea la contractarea centralizată, organizată de coordonatorii de balanță sau descentralizată direct cu furnizorii de mărfuri;

urmărește și ține evidența realizării contractelor; asigură și răspunde de folosirea eficientă a capacităților de transport marfă de mecanizarea proceselor de încărcare și descărcare și avizează în funcție de cauzele care au provocat pierderi de mărfuri, aplicarea normelor de perisabilități;

ține evidența prețurilor de livrare cu amănuntul și de alimentație publică și a rabaturilor comerciale și face confruntări cu datele trecute în documentele de livrare.

5. În domeniul de publicitate și reclamă comercială, compartimentul comercial:

întocmește proiectul de publicitate și reclamă comercială anuală sau de perspectivă;

realizează din fonduri proprii prin Agenția Publiturism materiale publicitare (pliante, broșuri, etc.) prin tematica cărora să se popularizeze patrimoniul turistic și să se facă larg cunoscută oferta serviciului; ține în permanență legătura cu compartimentul de turism;

desfășoară acțiuni de reclamă pentru activitățile de: turism cu cetățeni români: odihnă, tratament; turism cu cetățeni străini; alimentație publică; prestații hoteliere;

realizează în colaborare cu compartimentul de turism reclamă în limbile străine privind serviciile suplimentare ce pot fi oferite și recomandă a fi vizitate obiectivele turistice din județ.

Atribuțiile specifice activităților de marketing desfășurate în cadrul compartimentului comercial, se înscriu în sfera proceselor și acțiunilor prin intermediul cărora S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. se implică în sistemul relațiilor din cadrul mediului economico – social în care își desfășoară activitatea, și în primul rând cu piața. Mulțimea și diversitatea acestora este determinată de amploarea activităților desfășurate de societate, de profilul său și domeniul în care acționează, de frecvența contractelor cu ceilalți agenți economici, de aria geografică în care este prezentă cu produsele și serviciile sale, de personalul cuprins în activitățile de marketing și competențele cu care este investit.

Delimitarea atribuțiilor se efectuează prin structura lor pe principalele domenii ale activității de marketing:

a) Un prim domeniu de atribuții cuprinde activitățile desfășurate pentru elaborarea și fundamentarea programelor de marketing respectiv cele legate de elaborarea politicii generale de marketing și de controlul și efectuarea programelor de marketing;

b) Un alt domeniu de atribuții circumscrie activitățile din sfera cercetărilor de marketing concretizate în acțiuni de: cercetare a mediului intern și extern al societății; studierea nevoilor consumatorilor; efectuarea previziunilor de marketing; cercetări necesare elaborării riguroase a programelor de marketing ca și pentru evaluarea performanțelor realizate. Importante atribuții se înscriu și în procesul fundamentării deciziilor. În acest caz, compartimentul are rol de organ de sinteză, având sarcina coordonării activităților desfășurate de celelalte compartimente.

c) Pe lângă aceste domenii de atribuții cu caracter de coordonare și sinteză,compartimentului de profil îi revin și importante sarcini de execuție (operaționale). Dintre acestea se detașează prin rolul pe care îl joacă în atingerea obiectivelor strategice, activitățile din domeniul politicilor de produs, preț, distribuție și promovare.

d) La acestea se adaugă o serie întreagă de atribuții vizând activitățile din domeniile cercetării – dezvoltării produselor; utilizării sistemelor informaționale de marketing; serviciilor de marketing. Desigur sfera atribuțiilor este mult mai largă, diferită de la o societate la alta, iar formula lor concretă implică elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a întregii activități comerciale inclusiv de marketing, care să specifice în detaliu competențele și responsabilitățile fiecărui specialist din cadrul compartimentului de profil. Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesară, întrucât preluarea mecanică, fără discernământ a unor atribuții cu caracter general și transferarea lor între activitățile de marketing ale societății, pot avea efecte negative asupra rezultatelor economice ale acesteia.

1.3. Furnizorii firmei

Furnizorii sunt persoane fizice sau juridice care asigură resursele necesare firmei în vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. Situația furnizorilor poate influența pozitiv sau negativ performanțele firmei de turism prin prețurile oferite, condițiile de livrare, respectarea termenelor de livare, calitatea produselor livrate, modalități și termene de plată. Firma de turism apelează adeseori direct la producători, atunci când este vorba de achiziționarea de bunuri și servicii în partizi mari sau la un preț ridicat, evitând intermediarii. Atunci când cumpără produse complexe și scumpe (mobilier, lenjerie, utilaje, în general produse de lungă întrebuințare), firma contactează direct producătorii pentru evitarea comisionului intermediarilor.

O altă modalitate de procurare a bunurilor și serviciilor necesare firmei de turism pentru desfășurarea activității este închirierea (mijloace de transport, spații pentru activități temporare, servicii complementare), ceea ce nu presupune un consum mare și imediat de resurse bănești.

O altă categorie de furnizori ai firmei de turism este cea care livrează bunuri și servicii de larg consum (apă – S.C. Secom S.A, energie electrică – S.C. F.D.F.E.E. Electrica Oltenia S.A., produse alimentare – S.C Transilvania S.A. etc.) și care de cele mai multe ori sunt verigi într-un lanț de distribuție, această cale facilitând accesul imediat, termene și modalități sigure de livrare și plată etc. Este benefică colaborarea cu “furnizorii tradiționali”, însă nu trebuie să lipsească spiritul novator.

Intermediarii sunt persoane fizice sau juridice care fac legătura între vânzătorul și cumpărătorul unui produs, al unui serviciu sau care încheie o tranzacție având împuternicirea ambelor părți, în schimbul unui avantaj. În industria turistică, cei mai cunoscuți intermediari sunt agențiile de turism care fac legătura între consumator și furnizorii de produse, aceștia din urmă putând fi: companii aeriene, tur – operatori, agenții de turism, companii hoteliere. Firmele partenere cu care S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. are contracte de colaborare încheiate pentru anul 2015-2016 sunt: O.N.T Carpați București, Touring A.C.R, Simpa Turism, Sirius Adad, Travel Fan Tours, Paralela 45. Pentru aceste servicii de legătură, intermediarii își iau un comision, reprezentând de obicei, procente din valoarea vânzărilor. Există și o altă categorie, intermediari de marketing ce includ intermediarii financiari (bănci, companii de credit), firme de publicitate, de cercetare de marketing, de consulting, societăți de asigurare care ajută firma de turism la protejarea împotriva riscurilor și finanțarea activităților de marketing pentru anumite produse turistice.

1.4. Clientii firmei

Clienții reprezintă componenta cea mai importantă a micromediului unei firme. Clienții sunt persoane fizice sau juridice care, de regulă cumpără sau utilizează produsele sau serviciile unei firme. În funcție de fidelitatea față de firma de turism, consumatorii pot fi cumpărători ocazionali (apelează la intervale foarte mari de timp la produsele firmei respective), consumatori fideli firmei (cei care cumpără numai produsele firmei respective) și cumpărători organizaționali (care achiziționează produsele turistice fie pentru prelucrarea sau utilizarea lor directă, fie pentru comercializare). Kotler a clasificat clienții unei firme în: consumatori, utilizatori industriali, comercianți, instituții, piețe guvernamentale și piețe internaționale.

Clienții sunt persoane fizice sau juridice care cumpără sau utilizează serviciile firmei. Cea mai mare parte (80%) dintre turiștii S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. sunt oameni de afaceri. O altă categorie o reprezintă turiștii sosiți în scop recreativ – turism de agrement (15%) și cei aflați în tranzit (5%). Serviciile oferite de S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. se adresează atât pieței interne, cât și celei internaționale, turiștii români ocupând ponderea cea mai mare (72%) din totalul turiștilor. Dintre turiștii străini, cei mai mulți provin din Germania și, în general din țările Europei. În funcție de modul de rezervare, regăsim trei căi prin care clienții apelează la serviciile de cazare ale hotelului „TRAIAN”: turoperatori, companii și recepție, clienții putându-se grupa :

clienți ocazionali – cei care rezervă locurile direct la recepție;

clienți fideli – sunt cei “furnizați” de categoria “specială” de intermediari;

clienți organizaționali – cei care apelează la turoperatori pentru rezervare.

1.5. Concurenții firmei

Concurenții formează o componentă, dintre cele mai importante, ale micromediului întreprinderii. Pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă nevoile și dorințele consumatorilor mai bine decât concurenții săi. Concurenții reprezintă pentru firmele de turism orice firmă de turism ce oferă aceleași produse turistice sau substitute ale consumatorilor de pe piețele actuale sau potențiale. Pentru a avea câștig de cauză în lupta de concurență, societatea trebuie să adopte strategii concurențiale specifice confruntării cu fiecare din concurenții întâlniți pe piață. Conform lui Philip Kotler, concurenții au fost clasificați în patru niveluri:

firme ce oferă produse similare și la prețuri similare acelorași categorii de consumatori;

firme ce oferă acelorași consumatori o clasă de produse diversificate;

firme ce oferă mai multe categorii de produse unor categorii diferite de consumatori;

firme ce oferă alte produse care pot constitui o alternativă pentru consumatori.

Prezența concurenților stimulează capacitatea societății de a identifica și dezvolta un avantaj competitiv față de aceștia fapt benefic pentru dezvoltarea pieței.

Concurenții firmei S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. sunt toate unitățile hoteliere din municipiu precum și pensiunile, dar și unitățile de alimentație publică.

1.6 Evoluția principalilor indicatori economici în perioada 2012 – 2014

Studiul de evaluare a S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. propune realizarea unei analize diagnostic, a rezultatelor economice obținute. Analiza a fost realizată pe baza unor grupe de indicatori calculați în funcție de rezultatele financiar – contabile obținute.

Tabelul nr. 1.3 – lei-

Sursa: date neoficiale.

Figura nr. 3.2. Evoluția indicatorilor principali în perioada 2012-2014

Rezultatele Financiare obținute în perioada 2012-2014 de către S.C. TRAIAN S.A.

Tabelul nr.3.4 – lei-

Figura nr. 3.3. Evoluția indicatorilor principali 2012 – 2014

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN DOMENIUL TURISTIC

2.1. Calitatea și determinanții calității serviciilor turistice

2.1.1. Evoluția conceptului de calitate

De-a lungul secolelor, conceptul de calitate a evoluat continuu. Lucrările de specialitate menționează existența unor practici de gestionare a calității încă din antichitate: Codul lui HAMURABI stipulează că dacă un antreprenor construiește o casă care se prăbușește, cauzând pierdere de vieți omenești, atunci acel antreprenor va trebui executat. Alte exemple similare atestă faptul că ființa umană este întotdeauna conștientă de importanța calității.

Cu timpul conceptul de calitate a căpătat diferite orientări și după D. GARVIN a trecut prin patru perioade principale: inspecția, controlul științific al calității, asigurarea calității și gestionarea strategică a calității. Dacă primele trei perioade sunt mai degrabă reactive și tratează calitatea ca o problemă ce trebuie rezolvată, în anii ’80 s-a dezvoltat o nouă percepție a calității privită ca un avantaj competițional și strategic, ce plasează gestiunea strategică în fruntea gestiunii totale a calității. Începând din anii ’50 ai secolului trecut, calitatea a devenit o noțiune tot mai frecvent vehiculată în mediile de afaceri. La rândul lor, managerii întreprinderilor din industria călătoriilor și turismului, salariații, consumatorii, – toți doresc această calitate, dar recunosc impactul prevaziv al calității asupra mersului afacerilor și în același timp tuturor le este dificil să identifice și să evalueze corect dimensiunile multiple ale calității.

Conform SR EN ISO 9000/2000 calitatea este definită ca fiind "măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs/ serviciu satisfac cerințele clienților ".

În optica managerilor firmelor prestatoare de servicii definiția citată necesită o readaptare la obiectivele strategice urmărite și exprimă nivelul de perfecțiune (nivelul de excelență) pe care o întreprindere s-a decis să o atingă și să o mențină pentru a satisface preferințele clientei-țintă. În acest fel, calitatea este măsura în care firmele vor reuși să se conformeze acestui obiectiv strategic de primă importanță.

Dacă o societate comercială profilată pentru prestări de servicii va acționa după conceptul "cu fața mereu spre piață", clientela-țintă va fi aceea care, prin nevoile și așteptările ei, va impune nivelul calitativ ce trebuie atins pentru ca întreprinderea să se mențină competitivă pe piața serviciilor.

Prestațiile de servicii se caracterizează printr-o pondere importantă de muncă umană și, ca atare, sunt dificil de monitorizat numai printr-un singur sistem de abordare a marketingului. De aceea, analiștii sunt de părere că, în paralel cu mixul celor patru instrumente clasice de marketing (produs, preț, promovare și distribuție), în industria serviciilor devin operante si alte două instrumente adiționale: marketingul intern și marketingul interactiv.

Practica atestă că uneori consumatorii nici nu pot să-și dea seama de latura calității tehnice a serviciilor, deoarece ei își concentrează atenția în special asupra calității funcționale a prestațiilor de care au beneficiat.

Alteori, în concepția clienților ce recurg la consumul de servicii, gradul de satisfacție este interpretat prin prisma calității subiective, dar tratarea serviciilor numai din acest punct de vedere se dovedește a fi deseori o optică eronată din partea prestatorilor și distribuitorilor de servicii. Tot așa de eronată este însă și evaluarea serviciilor din punctul de vedere al calității obiective, producătorii de servicii fiind tentați să aprecieze că numai ei sunt în măsură să definească conținutul și calitatea serviciilor prestate. Ori, în acest caz, prestatorii nu mai sunt sensibili la nuanțarea ofertelor lor și se orientează mai degrabă spre servicii standardizate, lăsând descoperite anumite segmente de piață pentru care calitatea obiectivă nu este si acceptabilă, devenind practic inoperabilă. În schimb, pentru alte segmente de piață, calitatea obiectivă este o calitate superioară, neaccesibilă din punctul de vedere al puterii limitate de cumpărare a unor segmente de piață. Calitatea serviciilor și preocupările de a determina cât mai mulți consumatori potențiali să accepte ofertele lansate de prestatori cer o strategie echilibrată de marketing bazată pe conceptul de interacțiune dintre orientarea spre conceptele „clasice” de marketing: compartimentele din structura organizatorică a firmelor trebuie să dispună de suficientă libertate de producție (calitatea obiectivă) și orientarea către piață (calitatea subiectivă). Într-o asemenea logică se amplifică și importanța tratării economiei serviciilor prin prisma unei prospective integrante, care pornește chiar din faza conceperii serviciilor și se finalizează abia în faza consumării lor. În consecință, în industria serviciilor, între productivitate, calitate și profitabilitate se statornicește o strânsă dependență ce nu poate fi ignorată; când consumatorii vor sesiza diferențe în calitatea serviciilor ce le sunt oferite; aceste diferențe se vor reflecta negreșit și în nivelul profiturilor întreprinderilor economice care furnizează servicii turistice.

2.1.2. Dimensiunile calității serviciilor în turism

Analiza modului de desfășurare a proceselor de prestare a serviciilor turistice permite evidențierea următoarelor aspecte esențiale, care vor influența în sens pozitiv sau negativ calitatea serviciilor:

a) Procesele de prestare a serviciilor turistice au caracterul unor tranzacții comerciale între ofertantul care livrează serviciile, asociate, de regulă, în diverse proporții cu consumarea sau utilizarea unor produse specifice și turist – beneficiarul serviciilor respective;

Datorită variabilității lor, conținutul serviciilor turistice diferă de la o prestație la alta. Cu alte cuvinte, în majoritatea situațiilor serviciile prestate poartă amprente de unicitate, preformarea lor trebuind să fie nuanțată după preferințele individualizate ale clienților. Se ajunge astfel la proiectarea serviciilor de o manieră personalizată care să permită înlănțuirea ,,ad-hoc" a activităților, astfel încât ele să răspundă în cel mai înalt grad posibil așteptărilor consumatorilor.

Relațiile între personalul întreprinderilor de servicii turistice și clienți sunt relații interactive și, ca atare, relațiile vânzător-cumpărător exprimă modul în care este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzacțiilor. Calitatea depinde atât de furnizorul de servicii turistice, cât și de calitatea prestației.

Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar și din punct de vedere funcțional. În optica consumatorilor apar, de regulă trei niveluri de apreciere calitativă a serviciilor, grupate în ordinea dificultății de evaluare:

calitatea dorită: caracteristicile serviciilor dorite, pe care clientul le-a întâlnit și constatat și pe care le poate evalua înaintea consumării lor;

calitatea experimentală: caracteristicile serviciilor, pe care clientul le poate evalua în timpul și după consumarea lor;

calitatea credibilă : caracteristicile serviciilor pe care clientul nu le poate evalua corect nici după consumare, dar față de care manifestă multă încredere (de exemplu serviciile unui psihanalist, serviciile religioase, serviciile unei ghicitoare etc.).

Conform acestei grupări clienții acordă mai multă importanță calității experimentale și calității credibile a serviciilor.

d) În cele mai multe cazuri, clientul apreciază subiectiv calitatea prestațiilor în comparație cu alte situații similare de consum experimentate în trecut. Din acest punct de vedere, în cazul unei prestații particularizate de servicii pot fi distinse diverse grade subiective de apreciere a calității serviciilor:

– servicii excelente – dacă în optica consumatorului perceperea serviciilor receptate depășește nivelul calitativ al prestațiilor la care se așteaptă clientul;

servicii de bună calitate – dacă așteptările clientului concordă cu nivelul promisiunilor prestatorului și/sau dacă așteptările sale corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat consumatorul și în alte situații similare din trecut;

servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ – dacă în anumite situații presante (de exemplu, la apariția unor cazuri de urgență în obținerea serviciului) pentru clientul respectiv prevalează ca importantă una sau mai multe din utilitățile oferite de servicii ; în aceste situații clientul acceptă ca satisfăcătoare calitatea mediocră a serviciilor, dacă în optica sa prestațiile se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de toleranță corelate cu tarifele percepute;

– servicii necorespunzătoare calitativ – dacă consumatorul din experiența sa din trecut, apreciază că serviciile receptate se situează sub nivelul așteptărilor sale în raport cu tariful achitat.

Literatura economică consemnează și alte numeroase tentative de definire a dimensiunilor calitative ale serviciilor (după unii autori a caracteristicilor calitative). De exemplu, Cristian GRÖNROOS distinge următoarele caracteristici calitative, apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor de prestare a serviciilor: tangibilitate; fiabilitate (reliability); capacitatea de reacție sau de răspuns; asigurare; empatie (empathy); revalorizare (recovery).

Desigur, semnificația și importanța acestor caracteristici variază considerabil de la o situație la alta, în funcție de natura și dimensiunile temporale, spațiale și structurale ale fiecărui serviciu prestat clientelei. De aceea, Standardul ISO 9004-2/1994 recomandă definirea clară a conceptului de „serviciu" atât din punctul de vedere a caracteristicilor observabile din partea clientului, cât și din punctul de vedere al caracteristicilor care nu sunt întotdeauna remarcate de client, dar care influențează nemijlocit performanța serviciului. În acest scop, Standardul ISO 9004–2/2000 recomandă luarea în considerare a următoarelor caracteristici ale serviciilor:

– facilități (instalații și echipamente), capacitate, efectivul de personal și de materiale;

timpul de așteptare, durata prestației serviciilor, durata proceselor;

igienă, securitate, fiabilitate;

– capacitatea de reacție, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competență, siguranța în exploatare, precizie, completitudine, nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.

Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor turistice este mai greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul are puține dimensiuni fizice, cum ar fi performanțele, caracteristicile funcționale sau costurile de întreținere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare.

Din cauza caracterului de inseparabilitate a producției și consumului serviciilor, calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului turistic, cât și a rezultatelor propriu-zise exprimate prin satisfacția consumatorului. Prin urmare soluția în problema măsurării calității serviciului o constituie determinarea modului în care evaluează consumatorii prestațiile de care a beneficiat. Cu alte cuvinte, aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparații între așteptările clienților și performanțele reale ale serviciilor. Pentru a obține un avantaj diferențiat, prestatorii trebuie să îmbunătățească calitatea urmărind depășirea așteptărilor consumatorilor în perceperea calității; în acest scop, întreprinderile turistice trebuie să identifice:

– care sunt principalii factori determinanți ai calității serviciului/serviciilor oferite.

– care sunt așteptările consumatorilor care recurg la serviciile întreprinderii;

– cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparație cu așteptările lor.

Un studiu elaborat de analiștii A. Parasuraman, V.A. Zeithaml și L.L. Berry evidențiază existența unui număr de zece factori determinanți ai percepției calității unui serviciu, pornind de la criteriile utilizate de consumatori pentru aprecierea serviciului respectiv

accesibilitatea (serviciul este accesibil și oferit la timp?)

credibilitatea (întreprinderea prestatoare de servicii se bucură de încredere?)

gradul de cunoaștere (furnizorul de servicii cunoaște și înțelege nevoile consumatorilor?)

încrederea (serviciul este consistent și deci demn de încredere din partea consumatorului?)

siguranța (clientul este convins că serviciul solicitat este sigur și nu implică riscuri?)

competența (personalul este competent, având pregătirea și cunoștințele necesare pentru a presta un serviciu de calitate?)

comunicarea (cât de bine a comunicat prestatorul conținutul serviciului turistic respectiv?)

amabilitatea (personalul din turism este politicos și atent la dorințele formulate de client?)

sensibilitatea (personalul este ospitalier, prompt și operativ în prestarea serviciului?)

aspectele evidenței fizice ale prestației turistice (personalul, ambianța, dotările tehnice și alte atribute reflectă o calitate ridicată?)

Primii cinci determinanți se referă la calitatea rezultatului serviciului turistic, iar ultimii cinci determinanți se referă la calitatea prestației turistice propriu-zise. Prin urmare, pentru a furniza un serviciu de calitate, prestatorul trebuie să se concentreze asupra ansamblului celor zece dimensiuni ce vor determina calitatea.

Cunoașterea nevoilor clienților și capacitatea de a furniza servicii turistice consistente și utile sunt rezultatul activităților manageriale ale întreprinderilor turistice și al eforturilor de recrutare, pregătire profesională și de permanentizare a personalului. Prin aceste măsuri crește credibilitatea clientului față de furnizori și se diminuează neîncrederea față de calitatea prestațiilor turistice.

Atunci când consumatorul are încredere în furnizor, el se așteaptă ca serviciul solicitat să fie sigur și lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci îmbunătățită prin comunicarea interactivă, în procesul prestațiilor, prin intermediul publicității și prin intermediul turiștilor satisfăcuți.

Argumentele enumerate de analiști sunt sintetizate în „Modelul calității serviciului". Modelul evidențiază principalele cerințe pe care trebuie să le îndeplinească un serviciu pentru ca acesta să atingă nivelul dorit de consumator. Analiza Modelului calității serviciului evidențiază următoarele diferențe posibile în modul de percepere a serviciilor turistice:

1. Diferența dintre așteptările consumatorilor și nivelul calitativ al prestațiilor -așa cum este perceput de către managerii întreprinderii turistice. Conducerea nu percepe întotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii;

Diferența dintre nivelul perceput de conducere și caracteristicile de calitate a serviciului turistic. Conducerea poate să perceapă corect dorințele turiștilor, dar fără să menționeze precis nivelul prestației ce urmează a se efectua;

Diferența dintre caracteristicile de calitate ale serviciului turistic și furnizarea (prestația) acestuia. Personalul poate fi insuficient pregătit, epuizat, incapabil sau ostil, ceea ce contribuie la neîncrederea clientului în standardele de calitate propuse sau promise de prestator.

Diferența dintre distribuția (livrarea) serviciului și comunicarea între client și întreprindere. Așteptările clientului sunt determinate și de afirmațiile făcute de reprezentanții firmei și de cele prezentate în cadrul activităților promoționale.

Diferența dintre serviciul receptat și serviciul dorit. Această diferență survine în momentul în care consumatorul apreciază subiectiv prestația efectuată de o întreprindere turistică și percepe necorespunzător calitatea serviciului.

În consecință, analiștii au ajuns la concluzia că asupra calității unui serviciu turistic au influență un set de cel puțin cinci factori determinanți:

Corectitudinea, capacitatea întreprinderii de a presta în mod fidel și atent serviciul;

Receptivitatea, respectiv dorința prestatorului de a veni în întâmpinarea consumatorului și de a-i furniza cu promptitudine serviciul;

Siguranța, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira încredere consumatorilor prin competența și abilitatea profesională cu care sunt livrate serviciile turistice ;

Individualizarea (personalizarea), respectiv preocupările și eforturile prestatorilor de a trata cu atenția și solicitudinea cuvenită fiecare turist în parte;

Elementele tangibile, respectiv prezența facilităților materiale, a echipamentului, a personalului și a materialelor publicitare adecvate serviciului.

2.2. CALITATEA SERVICIILOR LA S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A.

2.2.1. Calitatea pieței turistice în care acționează firma

Piața – în calitate de componentă esențială a macromediului- capătă un rol tot mai important în reglarea raporturilor din economie, în realizarea echilibrului acesteia. Privită la scară globală, piața se prezintă într-o structură extrem de complexă, fiind alcătuită dintr-o gamă largă de componente, segmentate după o diversitate de criterii. Din acest ansamblu face parte și piața turistică. Piața turistică este parte integrantă a pieței, în general, și a pieței serviciilor în particular. Piața turistică poate fi definită, ca sfera de confruntare dintre oferta turistică, materializată în producția specifică, și cererea turistică – expresie a nevoilor, dorințelor și aspirațiilor clienților. Piața turistică ocupă un loc aparte în piața internă a fiecărei țări, constituindu-se ca segment distinct al pieței serviciilor. Fizionomia pieței turistice este determinată de trăsăturile specifice cererii și ofertei, care sunt separate în spațiu, realizarea actului de vânzare – cumpărare al produsului turistic este posibil în general prin deplasarea cererii spre zonele de interes turistic, oferta efectuându-se în locul de proveniență al consumatorului, direct sau prin intermediari specializați (agenții de turism, turoperatori).

Dimensiunile unei piețe turistice sunt date de structura, aria și capacitatea ei. Structura pieței turistice este determinată de structura cererii turistice și a ofertei turistice. Structura cererii este importantă în segmentarea pieței turistice pe baza unor criterii specifice. Astfel, în funcție de numărul și mărimea segmentelor de piață, se adoptă fie o strategie concentrată prin care tuturor segmentelor de piață li se oferă același produs turistic, fie o strategie diferențiată prin care produsele turistice sunt diferențiate în funcție de caracteristicile cererii. Pe baza structurii ofertei se pot constitui o serie de piețe ale produselor turistice.

Un rol important în dimensiunea piețelor turistice îl ocupă potențialul turistic al destinațiilor, infrastructura, serviciile complementare, calitatea și pregătirea profesională personalului prestator de servicii. Din punctul de vedere al ariei, piața turistică poate fi locală, zonală, națională sau internațională.

Piața locală cuprinde un număr restrâns de consumatori, iar oferta este bazată pe serviciile unei destinații. Piața locală a S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. este reprezentată de locuitorii Severinului care apelează la servicii oferite din cadrul unității (restaurantul, cofetăria, și agenția de turism) aceasta deținând 5% din totalul formelor de turism.

Piața zonală este formată din mai multe destinații și oferă un produs turistic complex, având dezvoltate mijloacele de transport și comunicațiile.

Piața națională este limitată de teritoriul național al unei țări. Piața națională deține 72% din totalul turiștilor sosiți la S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. Cea mai mare parte din turiștii societății sunt oamenii de afaceri (80%), o altă categorie sunt turiștii sosiți în scop recreativ – turism de agrement (15%) și cei aflați în tranzit (5%).

Piața internațională cuprinde teritoriile naționale ale statelor ce au stabilite relații în domeniul turismului.

Capacitatea pieței turistice este reprezentată de necesitatea sau dorința exprimată sau nu pe o anumită piață pentru un produs turistic, neluând în considerare nivelul veniturilor consumatorilor sau al prețurilor produsului turistic și permite determinarea de către specialiștii în marketing a raportului în care se află cererea și oferta, precum și a locului ce îl deține pe piața globală. Ea se calculează ca produs între capacitatea medie de consum și numărul consumatorilor potențiali, fiind exprimată de obicei prin intermediul volumului ofertei, volumul cererii și volumul încasărilor din activitatea turistică. În funcție de capacitate, piața turistică se clasifică în piața turistică teoretică, piața turistică potențială și piața turistică efectivă. Piața turistică teoretică reflectă limitele de absorție a unui produs turistic pe o piață determinată, fără a lua în considerare prețurile și tarifele practicate. Piața turistică potențială reprezintă cererea solvabilă, respectiv dimensiunile cererii turistice, care ar putea fi satisfăcute într-o zonă. Piața turistică potențială este influențată de: condițiile materiale și financiare ale populației din zona respectivă; condițiile materiale și financiare ale turiștilor ce se estimează că se vor deplasa în zona respectivă. Piața turistică efectivă reprezintă totalitatea consumatorilor satisfăcuți sau, cu alte cuvinte, numărul actelor de vânzare-cumpărare finalizate: pentru un anumit produs turistic, dintr-o anumită zonă, într-un interval de timp. Dimensiunea pieței turistice efective se exprimă prin indicatori, cum sunt: numărul de turiști, numărul de zile / turist, volumul încasărilor din turism. Situația indicatorlor fizici ai prestațiilor turistice la S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. este prezentată în tabelul următor:

Tabelul nr. 2.1

Sursa: date preluate http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin.

Volumul vânzărilor din activitatea turistică exprimă raportul în care s-au aflat oferta și cererea turistică la un moment dat. Acest mod de exprimare a capacității pieței turistice este cel mai relevant, mărimea lui reflectând atât dimensiunile pieței, cât și calitatea ei. Vânzările unei firme dintr-o anumită perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an) se exprimă cantitativ sau valoric prin intermediul a doi indicatori principali: volumul fizic al vânzărilor, care reprezintă cantitatea de mărfuri planificată a se vinde sau vândute efectiv; cifra de afaceri, care reprezintă același volum de vânzări în unități monetare. Cifra de afaceri cuprinde suma totală a încasărilor S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. într-o perioadă de un an. Aceasta prezintă o importanță deosebită, deoarece interesul oricărei firme vizează creșterea cifrei de afaceri astfel încât această să obțină un profit cât mai mare sau unul moderat, dar cu un grad de certitudine în viitor. Analizând structura cifrei de afaceri, se constată că pricipalele surse generatoare de venituri sunt: activitatea de alimentație publică; servicii de cazare și alte servicii turistice (comisioane percepute de către agenția de turism pentru serviciile prestate).

Analizând structura cifrei de afaceri, se constată că principalele surse generatoare de venituri sunt activitățile de alimentație publică; și serviciile de cazare și alte servicii turistice (transport, comisioanele percepute de către agenția de către turism pentru serviciile prestate).

În ultimii trei ani, veniturile încasate din aceste activități au fost următoarele:

Tabelul nr. 2.2

Sursa: date preluate și prelucrate de la http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin.

Figura 2.1. Evoluția veniturilor din alimentație publică și turism

La o primă analiză se observă că, veniturile încasate din serviciile de alimentație publică (restaurant, bar, cofetărie) înregistrează o tendință ușoară de creștere. În schimb, veniturile rezultate din cazarea turiștilor și alte servicii turistice cresc cu 27 % în anul 2013, ca să înregistreze în anul 2014 doar o creștere de 2% față de anul 2013. Analizând această structură a cifrei de afaceri, rezultă:

în anul 2012, 52 % din cifra de afaceri a fost realizată prin serviciile de alimentație publică, cazarea și turismul asigurând doar 48% din venituri.

în anul 2013, din totalul cifrei de afaceri 53% a provenit din alimetația publică și 47% din serviciile de cazare și turism.

în anul 2014, cifra de afaceri a fost alcătuită din 52% venituri din alimentația publică și 48% venituri încasate din cazare și alte servicii turistice.

Se constată că mai mult de jumătate din cifra de afaceri a provenit din serviciile de alimentație publică, fapt puțin cam nefiresc, având în vedere profilul societății.

Pentru o firmă de turism este importantă comparația între vânzările produselor și cele ale firmelor concurente, pentru care se folosește noțiunea de cotă de piață – care reprezintă procesul de vânzare a produsului turistic al unei firme din volumul total de vânzări de produse similare într-o anumită piață. Pentru analiza cotei de piață se utilizează patru indicatori, respectiv cota totală de piață, cota pe piața deservită, cota relativă de piață în raport cu câțiva dintre primii concurenți și cota relativă de piață în raport cu liderul de piață. Cota totală de piață reprezintă volumul total de vânzări pentru un produs al unei firme, exprimat în procente din volumul total al vânzărilor produsului respectiv. Cota de piață deservită reprezintă vânzările unei firme exprimate în procente din totalul vânzărilor pe piața respectivă. Cota relativă de piață în raport cu primii câțiva concurenți sau cu liderul de piață reprezintă procentul vânzărilor unei firme din vânzările firmelor respective concurente.

Segmentarea pieței reprezintă procesul de fracționare a cumpărătorilor în cadrul unei piețe, în funcție de anumite criterii, în grupe de consumatori cu caracteristici similare, denumite segmente. Fenomenele cauzale de piață sau caracteristicile cumpărătorilor, care sunt folosite drept factori sau variabile de segmentare formează criteriile de segmentare. Din multitudinea fenomenelor ce pot fi indentificate drept criterii de segmentare, de o atenție deosebită se bucură unele caracteristici socio-economice și demografice, caracteristici legate de atitudini și trăsături ale personalității cumpărătorului, caracteristici de comportament al cumpărătorului. În operațiunea de segmentare, o primă problemă este cea obținerii informațiilor faptice necesare fracționării populației. În unele cazuri acestea pot fi obținute din surse statistice, care pentru anumite segmentări oferă date suficient de bogate. Principala cale de obținere a informațiilor necesare segmentării, rămâne cercetarea directă, sub forma sondajului statistic.

Piața țintă a S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. răspunde necesităților turiștilor care călătoresc în interes de afaceri sau recreare, a organizatorilor de întâlniri și evenimente, a tour operatorilor români și străini, în același timp se adresează și potențialilor clienți cu venituri medii.

Piața turistică se află într-o transformare continuă. Creșterea pieței turistice prezintă o latură cantitativă – exprimată de sporirea numărului călătoriilor și a consumatorilor aferente, și una calitativă, rezultat al atragerii în circuitul turistic a noi zone și țări, a unor segmente tot mai largi ale populației, de o mare diversitate din punct de vedere economic, socio – cultural, și afectiv. Astfel, vârsta turiștilor (bărbați și femei în aceeași proporție 50%-50%) este cuprinsă între 35-54 ani, iar nivelul de educație este ridicat ( 82% au studii medii). Majoritatea (60%) declară că preferă să călătorească în cuplu, 15% cu întreaga familie și 13% singuri. Referitor la durata excursiei, cei mai mulți (50%) preferă călătorii cu durata cuprinsă între 8-14 zile. Menționăm că aceste date sunt rezultate din chestionarele pe care firma le adresează turiștilor cazați la acest hotel.

2.2.2 Calitatea cererii turistice a S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A.

Cererea turistică este expresia unei nevoi determinate de anatomia omului și condițiile existenței sale sociale, răspunde unei aspirații către anumite lucruri, susținute de posibilitatea de cumpărare, dar și de voința de achiziționare a lucrurilor respective. Cererea turistică reprezintă totalitatea persoanelor, care își manifestă dorința de a se deplasa temporar, în afara reședinței proprii, pentru alte motive decât prestarea unei alte activități plătite la locul de destinație. Cererea turistică este realizată de oameni de afaceri, grupuri de turiști în general străini, turiști aflați în tranzit, sportivi aflați în cantonament, turiști sosiți în scop recreativ, turiști proveniți din excursii organizate de agenția S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A.

Pondere pasagerilor cazați în hotel în interes de serviciu și afaceri este de 95 % din numărul total de turiști. Gradul de ocupare al turiștilor în perioada 2012-2014 la Hotelul „Traian” este prezentat în tabelul următor:

Tabelul nr. 2.3

Sursa: http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin.

În anul 2014, evoluția lunară a gradului de ocupare a fost următoarea:

Tabelul nr. 2.4

Sursa: http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severinS.A.

Figura nr. 2.2. Evoluția lunară a gradului de ocupare turistică în 2014

August și septembrie reprezintă lunile cu ponderea turiștilor italieni prezenți în număr mare, în perioada de concediu.

Structura turiștilor cazați la S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A., după natură, sex, vârstă se prezintă astfel:

după natură:

Tabelul nr. 2.5

Sursa: http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin.

Figura 2.3. Structura turiștilor după natura acestora

după sex:

Tabelul nr. 2.6

Sursa: http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin

Figura nr. 2.4. Structura turiștilor după sex

după vârstă:

Tabelul nr. 4.7

Sursa: http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin

Figura nr. 2.5. Structura turiștilor după vârstă

Consumul turistic reprezintă ansamblul cheltuielilor făcute de subiecții cererii pentru cumpărarea de bunuri și servicii cu motivație turistică. El este rezultatul interacțiunii dintre cerere și ofertă; are caracteristicile unui indicator agregat, iar exprimarea sa în termeni monetar evidențiază că volumul său depinde, în esență de nivelul veniturilor consumatorilor și prețurile produselor turistice. Consumul turistic are o sferă de cuprindere mai mare decât cererea, întrucât și în domeniul turismului se poate vorbi de autoconsum–atunci când vacanțele sunt petrecute în reședințele secundare sau în vizite la rude și prieteni, după cum există și consumuri turistice subvenționate într-o proporție mai mare sau mai mică, suportate din fondurile pentru protecție socială; față de ofertă, consumul turistic are o sferă mai restrânsă, fiind echivalent cu producția; se produce ceea ce se consumă, produsele turistice, datorită caracterului lor intangibil, neputând fi stocate în vederea unor vânzări și consumuri ulterioare.

Din punct de vedere al conținutului, cererea se formează la locul de reședință al turistului, fiind determinate de caracteristicile economico – sociale ale zonelor respective, și migrează spre locul ofertei, în timp ce consumul se manifestă în cadrul bazinului ofertei și depinde, în egală măsură, de particularitățile ofertei și cererii. Cererea turistică este dornică de cunoaștere a noi locuri, de vizitare a obiectivelor naturale si antropice, monumente istorice și de artă.

Cererea și consumul turistic se caracterizează printr-un dinamism accentuat; ele evoluează sub influența unor multitudini de factori de natură economică, socială, demografică, psihologică și politică. Acțiunea acestor factori își pune amprenta asupra mărimii și structurii cererii, dimensiunilor și tendințelor consumului, exprimat prin intermediul circulației turistice. Cererea și consumul turistic se caracterizează și prin complexitate și eterogenitate; ele cunosc o diversitate de forme de exprimare, fie ca rezultat al varietății segmentelor de consumatori și diversității gusturilor acestora, fie ca urmare a specificității ofertei, la rândul ei complexă și eterogenă, alcătuită din atracții, echipamente, forță de muncă, sau datorită eterogenității serviciilor ce compun prestația turistică și modalităților de combatere a acestora. Cererea și consumul turistic se particularizează prin concentrare, care poate fi: în timp, în spatiu și în motivație.

2.2.3. Calitatea ofertei turistice a S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A.

Oferta reprezintă cea de-a doua categorie esențială definitorie a pieței, inclusiv a celei turistice. Oferta turistică reprezintă totalitatea bunurilor și serviciilor create în sfera turismului desemnând producția turistică, care satisfac la un moment dat cererea turistică. Toate componentele ofertei turistice pot constitui motivația deplasării turistului spre o destinație turistică.

Oferta turistică nu se limitează la elementele potențialului natural și antropic, deși esențiale, lor trebuie adăugate mijloacele de producție a serviciilor turistice, respective baza materială și forța de muncă, chiar și condițiile de comercializare. Oferta turistică are o existență de sine stătătoare, este fermă, cu o structură bine definită, în timp ce producția nu poate exista în afara ofertei, este efemeră și se realizează numai pe măsura afirmării și manifestării cererii. Oferta turistică este constituită din: potențialul turistic – situat într-un anumit spațiu geografic, cu o anumită structură, valoare și capacitate, având rol determinant în dezvoltarea turismului; baza materială specifică de cazare, alimentație, agrement și infrastructură generală, componentă ce permite exploatarea potențialului; forța de muncă, numărul, structura, nivelul de pregătire, determinând valoarea producției; serviciile. Aceste elemente alcătuiesc o ofertă separată de locuri de cazare, de alimentație publică, de transport, de posibilități de odihnă, etc, sau împreună sub forma pachetelor de vacanță. Ele au o importanță deosebită, se pot modifica în timp, pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor, valoarea lor poate spori sau se poate reduce prin dezvoltarea economică și turistică. Toate acestea conferă ofertei turistice o serie de particularități, între care mai importante sunt: complexitatea și eterogenitatea, creșterea diversificată, rigiditatea și adaptarea parțială sau imperfectă la cerere.

Complexitatea și eterogenitatea sunt expresia faptului că oferta și producția turistică sunt alcătuite dintr-un amalgam de elemente; acestea se diferențiază din punctul de vedere: al conținutului, putând fi grupate în atractive și funcționale; al comportamentului, unele fiind rigide și altele variabile; al sectorului economiei din care provin: naturale, industriale, agricole, transporturi, etc. Cu toate că oferta, dar mai ales produsele turistice, prezintă un caracter unitar, complexitatea și eterogenitatea sunt specifice tuturor componentelor lor; acestea sunt diferite nu numai între ele ci și în interiorul lor. Totodată, complexitatea și eterogenitatea sporește gradul de dificultate al realizării echilibrului pieței.

O altă caracteristică a ofertei este creșterea diversificată, care este consecința eterogenității componentelor. În turism, ca și în alte ramuri ale economiei, o creștere a cererii antrenează o dezvoltare a ofertei, a producției. Dependența de potențial face ca sporirea ofertei să se realizeze doar în anumite limite, respective până la concurența capacității de primire, fizice și ecologice; dincolo de acest prag, creșterea ofertei se poate face numai prin atragerea în circuitul turistic a noi zone, prin amenajarea de noi atracții, prin diversificare. Creșterea diversificată trebuie privită nu numai ca un rezultat obiectiv al condițiilor specifice turismului, ci și ca o preocupare a ofertanților de apropiere de gusturile și dorințele consumatorilor, ca un mijloc de stimulare a cererii.

O altă particularitate a ofertei turistice este rigiditatea, care se manifestă sub diferite forme: prin imobilitate, produsele turistice neputând fi expediate în vederea întâlnirii cu cererea și realizării consumului, este necesară deplasarea turiștilor; prin imposibilitatea stocării produselor în scopul satisfacerii unor nevoi viitoare sau acoperirii unor oscilații bruște ale cererii; prin capacitatea limitată – în timp și spațiu – a atracțiilor, echipamentelor și chiar forței de muncă.

Caracterul rigid, inelastic al ofertei limitează posibilitățile alinierii acesteia la variațiile cererii, determinând o altă caracteristică, și anume inadaptabilitatea sau adaptabilitatea parțială și imperfectă la cerere. Rigiditatea și condițiile de exploatare a capacităților existente, în special de cazare, antrenează dezechilibre între ofertă și cerere. Pot apărea situațiile de ofertă subutilizată și de insuficiență a ofertei.

Principalul produs pe care S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. îl pune la dispoziția clientului este cazarea. Din punctul de vedere al tehnologiei, cazarea este un serviciu hotelier de bază și ca orice serviciu are următoarele atribute principale: este o sumă de activități, este intangibil, este produs și consumat în același timp, consumatorul este și producător. Toate aceste însemnând că serviciul de cazare este efectuat de către toate funcțiile, sectoarele și compartimentele operative ale departamentului „camere”; că este greu măsurabil; că există numai din momentul în care clientul este „oficializat” ca beneficiar (înregistrat și repartizat); că în absența clientului el nu este altceva decât un potențial beneficiar.

Numărul de înnoptări efectuate în anul 2015, respectiv perioada mai – august la S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. este reprezentat în tabelul următor:

Tabelul nr. 2.8

Sursa: http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin

Figura nr. 2.6. Structura pe luni a numărului de înnoptări pe categorii

Componentă a ofertei turistice, este și baza tehnico – materială care joacă un rol important în organizarea și dezvoltarea turismului. Astfel dimensiunile și structura sa, nivelul tehnic al echipamentelor determină nemijlocit accesul și prezența turiștilor într-o anumită zonă, amploarea fluxurilor și gradul de mulțumire a călătorilor. Totodată, creșterea și modernizarea dotărilor materiale antrenează o intensitate a circulației turistice.

În raport cu modul particular în care se consumă și se înlocuiesc, resursele materiale (capitalul tehnic) se separă în capital fix și capital circulant.

Capitalul fix, este format din bunuri de lungă durată care servesc ca instrumente ale muncii în mai multe etape de producție, se consumă treptat și se înlocuiesc după mai mulți ani de utilizare. Cea mai generală structură a lor include: construcții și echipamente de producție (mașini, utilaje, instalații, mecanisme și dispozitive de măsurare, control și reglare, mijloace de transport), subdivizate la rândul lor.

Capitalul circulant, parte a fondurilor de producție, se caracterizează prin faptul că se consumă integral în cadrul unui singur ciclu de producție și, ca atare trebuie înlocuit cu fiecare circuit economic. Acest capital cuprinde: materii prime, materiale, energie, combustibili etc.

Capitalul tehnic, conform acestei clasificări, este reprezentat din construții – clădiri, destinate primirii și servirii turiștilor și adăpostirii unor mașini și utilaje necesare producției; lor li se adaugă mijloace de transport și diverse instalații. La rândul lor aceste echipamente sunt delimitate pe subgrupe, în funcție de participarea în diverse etape ale activității turistice. Astfel între grupele cele mai importante se numără: clădirile unităților de cazare și alimentație, ale unităților de producție și administrative (sediile societăților comerciale, agenții de voiaj), parcul de mijloace de transport, instalații de agrement și tratament, inventarul, mobilierul și echipamentul din unitățile de cazare și alimentație, ateliere de reparații, gospodării anexe, unități de învățământ.

Baza tehnico – materială are o structură complexă, elementele sale constitutive asociindu-se și adaptându-se tuturor tipurilor de nevoi ale turistului. Baza tehnico – materială a S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A are ca servicii de bază cazarea și alimentația publică cât și o serie de servicii complementare (centrală telefonică, centrală termică, spălătorie, curățătorie chimică, ventilație, magazie, depozit și agenția de turism). Serviciile suplimentare oferite de S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. sunt: informații tuirstice și culturale, păstrarea obiectelor de valoare, acordarea de prim ajutor în caz de urgență, trezirea clienților la cerere sau în sistem automat de trezire, primire și transmiterea mesajelor și corespondenței pentru turist, informații privind orarul mijloacelor de transport.

Ca obiect de activitate, compartimentul tehnic al S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. se ocupă de: întreținerea clădirilor, instalațiilor, echipamentului, mobilierului, dotărilor; asigurarea sistemului de încălzire; alimentarea cu apă rece și caldă; întreținere inventarului moale; întreținerea echipamentului – uniforma pentru lucrători; asigurarea unor servicii suplimentare; remedierea defecțiunilor; reparații capitale și curente, modernizări.

Activitatea de alimentație publică este una din laturile importante ale activității S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. Alimentația este caracterizată de calitatea, diversificarea și rafinamentul produselor și este un criteriu de bază prin care clienții judecă și apreciază unitatea de cazare. Serviciul de alimentație publică al S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN este asigurat de:

restaurantul hotelului cu 150 locuri;

grădină de vară cu 160 locuri;

bar de zi cu 60 locuri;

cofetărie cu 50 locuri;

room service ce funcționează la nivelul fiecărui etaj din hotel, bucătărie, laborator de cofetărie și spațiu de depozitare.

Cea mai importantă și frecvent utilizată structurare folosește drept criteriu destinația principală și delimitează două mari categorii: baza tehnico-materială specific turistică și baza tehnico-materială generală. În prima grupă se încadrează resursele materiale care își datorează existența activității turistice- sunt destinate exclusiv turiștilor – iar în cea de-a doua sunt cuprinse dotările cu statut independent de domeniul turismului, dar care sunt utilizate și pentru nevoile acestuia; aceste echipamente sunt destinate în egală măsură rezidenților și turiștilor. Dotările specific turistice sunt reprezentate de rețeaua unităților de cazare, o parte din rețeaua unităților de alimentație, mijloace de transport din structura turismului – în principal, rutiere și pe cablu, instalațiile de agrement și cele specifice tratamentului balneo-medical, satele turistice și satele de vacanță, ca mijloace complexe și particulare. În infrastructură sunt cuprinse: căile de comunicație și mijloacele de transport în comun, urban și interurban, rețeaua de telecomunicații, unitățile comerciale, sanitare, de prestări servicii, echipamentele tehnico-edilitare etc.

Baza tehnico-materială joacă un rol important în desfășurarea și dezvoltarea turismului, dar și creșterea continuă a acestuia, ca rezultat al sporirii exigențelor turiștilor – în general și față de confort în special, al varietății tot mai largi a cerințelor manifestate odată cu participarea la circulația turistică a unor noi segmente ale populației, al diversificării agrementului formelor de turism, locurilor și zonelor ce se înscriu în circuitul turistic.

2.3. STRATEGII ÎN VEDEREA OBȚINERII CALITĂȚII A SERVICIILOR S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN

2.3.1. Strategii adoptate în vederea atingerii performanțelor

Strategia de piață constituie punctul de plecare și elementul de referință pentru toate celelalte strategii, care au un câmp relativ mai limitat, privind doar o anumită latură a activității întreprinderii sau obiective mai restrânse. Strategia de piață vizează însă și finalitatea activității întreprinderii, privit în întregul ei, obținerea unor servicii de calitate și, în final, satisfacerea clienților. Într-adevăr numai în funcție de piața aleasă drept câmp de acțiune – așa numita “piață țintă” – de atitudinea adoptată de întreprindere față de aceast piață și de obiectivele vizate, se pot stabili diferitele laturi concrete ale activității întreprinderii și orientarea strategică a lor. Nu pot avea o existență de sine stătătoare strategii referitoare la produsele (serviciile) întreprinderii, la prețurile practicate, la sistemul comunicațiilor cu piața etc., ci numai ca o continuare și o concretizare a strategiei de piață pe care o urmează firma.

Strategia întreprinderii de turism desemnează principalele coordonate ale atitudinii și comportării întreprinderii în scopul atingerii obiectivelor propuse, și anume obținerea satisfacerii clienților prin servicii de calitate. Strategia poate fi elaborată corespunzător nivelului portofoliului de activități al întreprinderii, al gamei de produse sau categoriei de clientelă și, în sfârșit, al unui produs sau unei mărci.

Importanța fundamentării strategiilor în turism este impusă de particularitățile produsului turistic și a pieței turistice, care își pun amprenta în fiecare etapă premergătoare. Pentru aceasta, trebuie planificată foarte amănunțită activitatea de marketing a firmei. Principala etapă a planificării de marketing este stabilirea obiectivelor – creșterea calității serviciilor oferite, care reprezintă ținta ce trebuie atinsă, avându-se în vedere situația externă și internă a firmei de turism. Ele derivă din misiunea de bază a firmei și urmăresc atingerea obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung. Celelalte etape ale planificării de marketing sunt fie pregătitoare, fie de evaluare și control al gradului de realizare.

Obiectivele au ca scop, în general, păstrarea echilibrului între produse și piețele lor, conform matricei lui Ansoff, iar în particular putând fi și obiective de personal, de promovare, etc. Ele trebuie să satisfacă următoarele cerințe: să fie elaborate pentru fiecare piață–țintă selectată; să fie exprimate în termenii rezultatelor dorite; să fie exprimate numeric astfel încât rezultatele să poată fii măsurate și evaluate pentru evitarea aprecierilor subiective; să fie elaborate pentru o anumită perioadă de timp .

Strategia reprezintă „arta de a câștiga războiul”, ceea ce, aplicat întreprinderii după Ansoff, este „ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul ei” în vederea realizării obiectivelor propuse. Ea include decizii privitoare la alegerea și prospectarea pieței și sunt fixate în forma planurilor globale de comportament pentru unități strategice ale întreprinderii sau, cu alte cuvinte, desemnează „liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii obiectivelor sale”. Strategia de marketing stabilește calea prin care se ating obiectivele strategice de marketing ale unei întreprinderi de turism. Atingerea obiectivelor prevăzute în planificarea de marketing se realizează într-o perioadă de timp de ordinul anilor deci strategia se referă la aceste perioade de timp și nu la momente sau etape limitate, nesemnificative în viața întreprinderii de turism. Procesul de trecere de la obiective de marketing la strategii de marketing este cel din tabelul 2.9.

În funcție de referință, strategia adoptată poate fi concretizată ca strategie de preț, de produs, distribuție, promovare, de piață, etc.

Strategia de piață indică, atitudinea și conduita întreprinderii față de fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieței. Ea trebuie să conducă la realizarea unor raporturi între organizație și piață, capabile să asigure valorificarea potențialului întreprinderii având în vedere oportunitățile pieței. Altfel spus, să studieze cererea și să adopte produsele/serviciile oferite la aceasta, având ca obiectiv satisfacerea în cât mai mare măsură a dorințelor și necesităților consumatorului și, în final obținerea unei eficiențe maxime pentru întreprinderile de turism .

Obiective și strategii de marketing corespunzătoare creșterii calității serviciilor

Tabelul nr.2.9

Sursa: preluare după A. F. Stăncioiu – „Strategii de marketing în turism” București, Editura Economică, 2000

Elaborarea strategiei este un proces de extremă complexitate, ținând cont de multitudinea factorilor interni și externi ce trebuie avuți în vedere, de interdependențele și legăturile de condiționare dintre aceștia, precum și de impactul favorabil pe care pot să-l exercite asupra întreprinderii–toate aceste aspecte trebuind analizate în profunzime, intercorelate și interpretate pentru formularea unor decizii strategice pertinente și coerente privind evoluția viitoare a întreprinderi de turism.

Aplicarea strategiei este realizată prin tactici de marketing, care, la rândul lor reprezintă acțiuni practice prin care întreprinderea de turism își valorifică în modul cel mai eficient potențialul, adoptându-se condițiilor impuse de piață și orientându-se în același timp spre atingerea obiectivelor strategice. Pentru ca strategiile de marketing să-și poată îndeplini funcția (realizarea obiectivelor) trebuie avute în vedere următoarele:

oferta de indicii pentru realizarea obiectivelor. Ca obiective strategice pot fi avantajele competitive, asigurarea rolului conducător în ceea ce privește prețul sau calitatea unui produs, segmentarea pieței și altele;

stabilirea de proprietăți în alegerea și prospectarea segmentelor de piață pe baza resurselor proprii;

posibilitățile executării în timp a situației realizării obiectivelor (control strategic);

prezentarea unui raport cu consecințele rezultate din aplicarea strategiei de piață;

prezentarea scrisă, sub formă de documente strategice obligatorii, a deciziilor de marketing.

Bruhn a stabilit ca strategii de marketing: strategia de alegere a pieței, strategia de produs, strategia instrumentală, strategia de distribuție, strategia de concurență, dar majoritatea experților afirmă că strategiile de marketing sunt o combinație între piețe țintă și mixuri de marketing.

Piața–țintă este un segment de piață selectat de întreprinderea de turism, spre care este orientată atenția marketingului. Segmentarea pieței (împărțirea consumatorilor în grupuri cu caracteristici comune) trebuie realizată înaintea selectării piețelor – țintă. Mixul de marketing are ca elemente recunoscute în general produsul, prețul, distribuția și promovarea, în ultimul timp fiind adăugați pentru industria turistică (industria serviciilor) împachetarea, programarea, personalul prestator și parteneriatul. Bazându-se pe aceste analize, întreprinderea își va elabora strategiile de marketing, atât în scopul direcționării eforturilor pentru atingerea obiectivelor, cât și ca jaloane pe baza cărora să-și înregistreze progresul.

2.3.2. Locul și rolul strategiei calității în activitatea S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN

Realizarea unei sincronizări și eficiente între resursele întreprinderii turistice și mediul în care acesta își desfășoară activitatea se realizează prin elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, în cadrul căruia un loc deosebit de important îl ocupă strategia calității.

Drumul spre realizare de către întreprinderea turistică a obiectivelor stabilite, traiectoria sa în timp poate fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente care definesc relația dintre servicii și piețele actuale și cele de viitor ale întreprinderii, care este alcătuit din patru componente strategice:

prima componentă este realizată de sfera de servicii și de piețe spre care întreprinderea se angajează să-și concentreze eforturile, și anume spre piața turismului de agrement și de afaceri în casul S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN.

a doua componentă este vectorul de creștere, care indică direcția în care întreprinderea turistică se dezvoltă în corelație cu actuala situație a serviciilor și piețelor sale.

cea de-a treia componentă este reprezentată de avantajul competitiv. Acesta identifică acele elemente ale piețelor și serviciilor întreprinderii care vor asigura acesteia o puternică poziție competitivă prin calitate. Condiția prealabilă de specificare a avantajului competitiv o reprezintă diferențierea segmentelor de piață care oferă cel mai mare potențial de creștere și a cerințelor de succes existente pe fiecare dintre aceste segmente în parte. Sursele cele mai mari pentru crearea unui avantaj competitiv există în acele segmente de piață la care cerințele de succes corespund într-un grad mai mare cu competențele distinctive ale firmei. Astfel S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN se distinge de alte unități de turism prin servicii de calitate, accesibilitate, diversitate, renume pe piața turistică.

a patra componentă strategico–sinergia reprezintă procesul de acțiune concentrată a mai multor factori, proces care generează un efect total mai mare decât suma efectelor individuale ale fiecărui factor considerat independent.

Strategia calității își asumă rolul catalizator al diferitelor laturi de activitate, al unor obiective parțiale, în căi de atingere a unor obiective globale. Strategia calității trebuie pusă în operă prin măsuri bine gândite, derularea ei trebuie să facă obiectul unei supravegheri continue și al unei analize atente. Strategia calității presupune “forța” de acțiune, adică o anumită capacitate de răspuns la reacțiile pieței care depinde de gradul de dotare a întreprinderii cu resurse: umane, materiale, financiare. Cea mai mare dificultate o prezintă evaluarea corectă a potențialului întreprinderii în vederea alegeri strategiei potrivite, deoarece acest potențial al întreprinderii se caracterizează printr-un dinamism continuu, concretizat în schimbări și modificări permanente.

Managementul calității în domeniul turismului pune accentul atât pe calitatea bazei materiale, cât și pe calitatea forței de muncă. Astfel, S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN se concentrează pe punerea la dispoziția clienților de

camere confortabile, dotate la standarde internaționale

servicii de alimentație publică ce conțin meniuri diversificate, de calitate, cu un raport bun calitate – preț

Din punct de vedere al calității personalului care deservește unitatea, S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN dispune de personal calificat, amabil, serviabil, competent. Angajații sunt trimiși permanent la cursuri de calificare sau de specializare, după caz, pentru a putea fi la curent cu cele mai noi tendințe în domeniul turistic și al alimentației publice.

2.3.3. Tipuri de strategii ale calității în turism

Elaborarea strategiei calității pentru întreprinderea turistică constituie obiectul unor procese complexe și continue de informare, analiză și decizie. Adoptarea unei variante strategice se face în urma unor cercetări atente, atât a mediului în care firma își desfășoară activitatea, cât și a resurselor ei potențiale, umane, materiale și financiare. Deci coordonatele strategiei calității unei întreprinderi turistice sunt influențate atât de factori exogeni cât și de factori endogeni.

Factorii de natură exogenă care trebuie luați în considerare sunt:

schimbările în natura și caracteristicile segmentelor de cumpărători actuali și potențiali ai întreprinderii turistice și modul de manifestare a cererii acestora;

schimbări în structura și ponderea participanților în cadrul pieței, politica lor de piață, cu efecte asupra poziției competitive a întreprinderii turistice;

schimbări în privința posibilităților de acționare a materiilor prime și a accesului la alte resurse importate pentru activitatea întreprinderii turistice;

schimbări de natură tehnologică cu efecte asupra economiei fabricării și diferențierii produselor și serviciilor care interesează firma;

schimbări în cadrul politic, economico-social, juridic și cultural în care întreprinderea turistică își desfășoară activitatea.

Este necesară o evaluare a acestor factori și prin prisma potențialului sinergic și a capacității de a asigura firmei avantajul competitiv necesar realizării obiectivelor sale. În elaborarea strategiei calității, societatea ține seama și de faza din ciclul de viață în care se găsește, gradul său de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câștigat pe piață.

Unul din factorii exogeni importanți, în funcție de care întreprinderea turistică își concep strategia, este reprezentat de modul de manifestare al cererii de mărfuri sau servicii.

Folosind drept criterii de clasificare nivelul cererii efective comparat cu cererea dezirabilă, evoluția în timp a cererii și gradul de dezirabilitate al acesteia, se definesc șase stadii ale cererii, indicând pentru fiecare caz strategia corespunzătoare: strategie de stimulare, al cărui obiectiv constă în stimularea apariției unei cereri care anterior nu s-a manifestat în mod efectiv; strategia de conversiune, urmărind modificarea unei cereri; strategie dezvoltării, vizând impulsionarea unei cereri latente; strategia calității, orientată spre o cerere timidă sau ezitantă, care trebuie vitalizată; strategia calității, având ca obiectiv temperarea unei cereri excesive, care tinde sa devină periculoasă.

Strategia pe care întreprinderea turistică o poate adopta în raport cu piața se diferențiază și după comportamentul acesteia în confruntarea cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere există trei alternative:

comportamentul pasiv, care presupune ca întreprinderea turistică să-și adapteze strategia la schimbările intervenite în mediul ambiant, fără a avea un rol activ asupra acestuia. Acest lucru presupune ca întreprinderea turistică să presteze deja servicii de calitate, adaptându-se din mers la schimbările de mediu intervenite;

comportamentul anticipativ în care întreprinderea turistică prevede modificarea mediului și caută să corecteze strategia înainte ca aceste schimbări să se producă;

comportamentul activ, care presupune cunoașterea permanentă a modificărilor de perspectivă ale mediului ambiant, găsirea oportunităților și influențarea chiar a evoluției mediului, printr-un proces continuu de inserare, precum și o creștere a calității serviciilor prestate.

Putem spune că S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN adoptă un comportament activ, fiind permanent preocupată de găsirea oportunităților prin care să atragă clienții precum și de calitatea serviciilor prestate.

Societatea poate considera piața ca fiind omogenă, implementând o strategie nediferențiată. Prin tratarea pieței ca fiind eterogenă, constituită din componente cu caracteristici distincte, societatea poate adopta una din următoarele strategii:

strategie diferențiată, atunci când se adresează tuturor segmentelor identificate, cum este cazul S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN;

strategie concentrată ce orientează eforturile societății spre unul sau câteva segmente de piață.

Alternativele strategice de dezvoltare între care are de ales o firmă de turism pot fi definite și pornind de la elementele de bază ale vectorului de creștere.

a) Strategia de penetrare a pieței presupune concentrarea eforturilor firmei prin îmbunătățirea poziției pe piețele actuale în condițiile oferiri în continuare a acelorași servicii. Această îmbunătățire se poate realiza prin creșterea eficienței acțiunilor de marketing, în special a celor destinate promovării și distribuției. Prin astfel de acțiuni cumpărătorii actuali pot fi influențați în sporirea cantităților consumate, în folosirea mai frecventă a unor servicii.

b) Strategia de dezvoltare a pieței orientează întreprinderea spre găsirea unor noi segmente de cumpărători, care să-i solicite serviciile actuale și cărora urmează să le de a utilizări noi. Numeroși producători de avioane au reușit ca aceleași tipuri de avioane, care inițial erau vândute spre a fi utilizate pentru transportul de pasageri, cu foarte mici modificări, să le livreze unor companii specializate în transporturi Charter pe timpul sezonului turistic.

c) Strategia de reformulare conduce la îmbunătățiri ale produselor cu scopul de a spori vânzările acestora pe piețele actuale ale firmei. Un exemplu de astfel de strategie îl constituie modernizarea bazei de cazare sau îmbunătățirea mijloacelor de transport destinate turismului internațional.

d) Strategia de înlocuire vizează lansarea pe aceleași piețe a unor sortimente noi, îmbunătățite ale unui produs realizat pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale produsului inițial.

e) Strategia diferențierii produselor și cea a segmentării pieței este concepută cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs și a le lansa pe piață în vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. Un exemplu de strategie în acest sens îl furnizează ofertanții de produse balneologice care au găsit numeroase modalități de diferențiere a produsului balneologic și de segmentare a pieței în funcție de timpul de maladie, de vârsta cumpărătorului.

f) Strategia extinderii liniei produselor urmărește dezvoltarea de noi produse care au la bază tehnologii înrudite cu cele ale actualelor produse și sunt destinate acelorași segmente de piață. Alimentația publică ne oferă numeroase exemple când prin aceeași tehnologie de preparare se obțin produse noi destinate acelorași segmente de cumpărători.

g) Strategia diversificării concentrice presupune atragerea de noi segmente de cumpărători prin adăugarea la linia actuală de produse noi, variante noi care oferă avantaje sinergetice atât pe plan tehnologicic căt și pe cel al marketingului (alimente sau băuturi dietetice).

h)Strategia diversificării orizontale-dezvoltarea de noi produse pentru fabricarea cărora se utilizează tehnologii diferite de cele ale produselor actuale și care sunt destinate acelorași segmente de piață.

i) Strategia diversificării laterale reprezintă alternativa care conduce firma spre realizare de produse noi care nu au legătură cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de piață.

2.3.4. Modalități de fundamentare a strategiilor adoptate de S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN

Finalizarea activității de planificare de marketing se concretizează prin elaborarea planului și/sau a programului de marketing în care sunt cuprinse obiectivele strategice ale întreprinderii, modul de verificare a stadiului realizării lor și măsurile de corecție ce se impun a fi luate în vederea realizării acestora. În figura 2.7. se va observa cum o întreprindere de turism își va evalua performanțele.

Figura nr.2.7 Evaluarea performanțelor întreprinderii de turism.

Sursa: Aurelia, Felicia Stăncioiu „Strategii de marketing in turism”,București, Ed. Economică, 2000

Evaluarea performanțelor impune standarde de performanțe, cuantificarea în mărimi măsurabile a obiectivelor, precum și prevederea expresă a valorii lor în momentele de control. Metodele de evaluare și control utilizate depind de tipul, cultura, afacerea pe care o desfășoară, de stilul managerial etc., și numai după compararea rezultatelor se pot stabili atât situația reală, cât și eventualele acțiuni corective.

În marketingul turistic, datorită particularităților acestuia, segmentarea piețelor turistice se poate realiza după segmentare bazată pe descrierea călătoriei și după segmentarea bazată pe descrierea turismului. Segmentarea bazată pe descrierea călătoriei împarte piața turistică totală în funcție de tipul călătoriei întreprinse în călătorii în scop recreativ; călătorii de afaceri și alte tipuri de călători. Călătoriile în scop recreativ dețin o pondere importantă în industria turistică și se bazează pe cunoașterea delicată a structurii și compoziției călătoriei evidențiată prin destinație, mod de rezervare, formă de organizare, tip, preț, mijloc de transport utilizat, tipul structurii de primire turistică și clasificarea acesteia, durata călătoriei și altele. Călătoriile în scop de afaceri prezintă o importanță mare pentru întreprinderea de turism deoarece, deși sunt de mai scurtă durată decât cele în scop recreativ și cuprind mai puține persoane, cheltuielile/zi/turist sunt mai mari și nu au aceleași vârfuri de sezon ca și cele recreaționale, fiind dictate de necesitățile economice ale altor firme. Alte tipuri de călătorii cuprind călătoriile în scopul vizitării rudelor și/sau prietenilor. Ca și turismul de afaceri, este mai puțin legată de sezonalitate, fapt pentru care marketerii acordă o importanță deosebită studierii ei delicate.

În segmentarea bazată pe descrierea turismului, marketerul își concentrează atenția asupra persoanei care efectuează călătoria și, conform lui Philip Kotler sunt cunoscute: segmentarea geografică, segmentarea socio-demografică, după sex, după venit, segmentarea psihografică, după stilul de viață, după personalitate, comportament, gradul de loialitate și după gradul de utilizare. În funcție de nișele de piață rezultate din procesul de segmentare, firma decide asupra strategiei de urmat, strategie care poate fi de concentrare asupra unui singur segment de piață, de specializare selectivă, de specializare pe un anumit serviciu, de specializare pe piață sau de acoperire a întregii piețe.

Țintirea pieței constă în evaluarea elementelor de atractivitate ale segmentelor și în selectarea segmentului-țintă. La evaluarea segmentului de piață trebuie avute în vedere mărimea și creșterea posibilă a acestuia atractivitatea lui structurală, obiectivele și resursele firmei.

Atractivitatea structurală a segmentului influențează opțiunea în selectarea lui prin mărimea profitului estimat. Astfel, un segment este mai puțin atractiv dacă este în atenția unor concurenți mai puternici și agresivi.

O etapă importantă în analiza pieței o constituie poziționare, care, în general reprezintă totalitatea acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru a observa și evita efectele negative ale unui element și a avea în vedere perspective bune pentru acestea. În turism, poziționarea reprezintă dezvoltarea unui serviciu și a mixului de marketing pentru a ocupa anumit loc în mintea consumatorilor din cadrul piețelor-țintă. Pentru o poziționare eficientă, societatea trebuie să dețină informații despre necesitățile și dorințele consumatorilor de pe piețele-țintă și avantajele pe care ei le urmăresc. Ei trebuie să cunoască punctele tari și slabe ale competitorilor întreprinderii, modul în care aceștia sunt familiarizați cu ele, să dispună de informații asupra modului în care consumatorii percep societatea comparativ cu concurența. Lewis R.C. a precizat existența a trei elemente necesare poziționării și anume crearea unor imagini, comunicarea avantajelor consumatorului și diferențierea mărcii de serviciile competitorilor.

Imaginea creată trebuie să aibă calitatea serviciului, care la rândul ei este legată de profesionalismul personalului prestator de servicii. Comunicarea avantajului utilizării produsului turistic consumatorilor ajută în același timp la crearea imaginii pozitive și are succes dacă se diferențiază calitatea produsului de marcă prestat în comparație cu cele prestate de competitori.

În realizarea poziționării sunt necesare cinci etape, și anume: documentarea, decizia, diferențierea, designul și livrarea. Documentarea se rezumă la identificarea celor mai importante avantaje pentru consumatorii serviciului. Decizia se referă la alegerea imaginii pe care societatea dorește să o aibă consumatorii din cadrul piețelor-țintă. Diferențierea serviciilor se poate realiza prin serviciul personal (prin profesionalismul și renumele recunoscut al personalului prestator de servicii). Designul reprezintă trăsăturile principale ce trebuie evidențiate pentru a crea o imagine cât mai favorabilă produsului respectiv.

Strategiile de poziționare ce pot fi utilizate de S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. sunt:

poziționarea bazată pe caracteristicile produsului turistic oferit;

poziționarea bazată pe avantaje, pe soluția problemei sau pe necesități;

poziționarea bazată pe ocazii de utilizare specifică;

poziționarea bazată pe categorii de consumatori;

poziționarea bazată pe compararea produsului propriu cu produsele altor firme;

poziționarea realizată prin descrierea clasei de produse (implică prezentarea unor caracteristici diferențiate de cele ale consumatorului).

În funcție de caracteristicile segmentelor – țintă și de strategia de poziționare aleasă, următoarea etapă o constituie dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare segment de piață – țintă. Analiza locului și a comunității constituie o etapă importantă în analiza situației. Ea implică colectarea informațiilor legate de întreprinderile industriale, caracteristica generală a acestora, caracteristicile demografice ale populației, elementele de infrastructură, atracțiile și facilitățile turistice ale destinației, serviciile de ocrotire a sănătății, instituțiile de învățământ mediu și superior, precum și principalele publicații, posturi de radio și T.V., etc. O viziune adecvată asupra mediului extern al întreprinderii poate fi obținută prin analiza competitorilor acesteia. Analiza competitorilor constituie o parte importantă a analizei situației și constă în evaluarea punctelor tari și slabe ale acestora. Evaluarea analizei se face după colectarea în prealabil a informațiilor ce pot proveni din cercetarea de marketing, reclame și alte materiale promoționale ale competitorilor.

Importante sunt informațiile despre piețele țintă, activitățile de marketing și localizarea geografică a competitorilor.

CONCLUZII

Conținutul și rolul turismului în cadrul societății actuale face ca acesta să fii devenit una dintre componentele de seamă ale vieții economice moderne. Mai mult, răspândirea și importanța fenomenului turistic a determinat depășirea de către el a granițelor stricte ale economicului și imprimarea unor valențe sociale.

Cercetarea calității serviciilor turistice corespunde unei axe puternice a politicii și strategiilor comerciale dezvoltate de orice întreprindere. Această cercetare tinde să mobilizeze numeroase mijloace și energii în industria turistică deoarece contactul direct cu clientela, intangibilitatea prestațiilor și personalizarea importantă constituie caracteristicile majore.

Necesitatea gestionării calității serviciilor turistice este condiționată de gradul de dependență al clientului. În industria turistică, majoritatea clienților nu se află într-o poziție de dependență și raportul de forțe crește necontenit în favoarea lor.

Acest raport de forțe depinde printre altele de prezența unor oferte alternative. Importanța calității crește simultan cu întărirea poziției de forță a clienților, care atrage la rândul său nevoia crescândă de gestionare judicioasă a calității.

Poziția de forță a clientului depinde în egală măsură de nivelul său de cunoștințe. În zilele noastre, clienții sunt mai bine informați despre călătorii și știu să se facă mai puțin dependenți de competențele prestatorului de servicii turistice.

În ceea ce privește eficiența economică a turismului, se propun următoarele căi de sporire a acesteia :

– diversificarea ofertei, prin valorificarea superioara a resurselor turistice naturale și antropice, crearea unor produse turistice competitive;

– dezvoltarea și modernizarea întregii baze materiale turistice, în raport cu cerințele turismului internațional, comparative cu creșterea ponderii serviciilor suplimentare și pe această bază, a încasărilor medii pe turist-zi;

– atenuarea curbei sezonalității, crearea unor condiții de desfășurare neîntreruptă a activității de turism, de utilizare superioară și intensive a bazei tehnico – materiale;

– asigurarea cu personal corespunzător numeric și ca nivel de pregătire, ceea ce va duce la creșterea productivității muncii pe fiecare loc de munca

– extinderea și diversificarea acțiunilor publicitare în principal pe plan internațional, România nefiind o destinație turistică foarte cunoscută de către turiștii străini.

– reducerea cheltuielilor de întreținere și exploatare;

În urma analizei făcute la hotelul “COMPLEX HOTELIER TRAIAN” am desprins următoarele concluzii:

Funcționând într-un mediu în continuă schimbare, întreprinderea se confruntă mereu cu exigențe noi ale beneficiarului de produs turistic și cu o concurență în creștere, scopul final fiind atragerea de clienți spre propriile produse

Turiștii apelează la unitățile de cazare de obicei direct la recepția hotelului.

Cu ocazia unor evenimente mai deosebite (revelion, manifestări sportive) aceștia fac rezervări prin intermediul agențiilor de turism sau prin intermediul internetului.

Oferta S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. cuprinde:

servicii de cazare și alimentație publică la hotelul „TRAIAN”;

agenție de turism;

cofetărie;

grădină de vară.

Activitatea S.C. COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A. poate fi întărită prin:

A. Îmbunătățirea și asigurarea calității activităților desfășurate, cum ar fi:

1. Activitatea de producție a preparatelor culinare. Aceasta este o activitate complexă, datorită varietății operațiilor de transformare a materiilor prime alimentare în preparate culinare, care se realizează pe baza specificațiilor din rețelele de fabricație și din planurile meniu, precum și datorită unor trăsături specifice acestei activități, gradul redus de mecanizare, producție de serie mică și unicate, structura sortimentală foarte variată, modificarea zilnică a unei părți de structură sortimentală, reluarea zilnică a producției.

Deciziile conducerii, fundamentate pe cunoașterea particularităților producției, trebuie să vizeze mobilizarea următorilor factori, care asigură creșterea productivității muncii, creșterea calificării personalului productiv, identificarea acelor operații care pot fi mecanizate și mecanizarea lor, organizarea științifică a producției și a muncii, prin alocarea resurselor umane corespunzător volumului de muncă.

2. Servicii de cazare. Conceperea și organizarea serviciilor de cazare trebuie să aibă în vedere faptul că unitatea de cazare este, pentru client, un domiciliu temporar față de care, însă, acesta are pretenții mai mare decât față de domiciliul permanent. În aceste condiții, prestarea serviciului de cazare trebuie să urmărească satisfacerea exigențelor clienților la cel mai înalt nivel.

Calitatea serviciului de cazare este determinată de:

gradul de calificare și disciplina de care dă dovadă personalul în rezolvarea diferitelor operațiuni;

performanțele tehnice ale mijloacelor de muncă;

activitatea de conducere;

gama serviciilor complementare oferite clientului.

Produsul hotelier poate fi însă modificat în câteva moduri: reînnoind decorațiunile, organizând săptămâni și luni tematice; schimbând uniformele personalului; variind meniurile din restaurant; reeșalonând tarifele; imprimând și distribuind noi materiale publicitare, îmbunătățind constant prestația hotelului TRAIAN.

Conducerea operativă a serviciilor de cazare este asigurată, de obicei, de către directorul hotelului. El trebuie să aibă permanent în vedere și obiectivele privind baza tehnico-materială:

asigurarea echipamentului hotelier conform normativelor de dotare;

asigurarea unei aprovizionări tehnico-materiale și cu mărfuri necesare procesului de producție și de servire a pasagerilor;

asigurarea cu mărfuri alimentare și nealimentare specifice turismului pentru a fi vândute prin recepția hotelului;

aranjarea cu bun gust a echipamentului existent în spațiile de folosință comună și în spațiile de cazare, căutându-se a se crea noutăți în prezentarea hotelului;

asigurarea funcționării normale a întregului echipament hotelier;

asigurarea panourilor și afișelor pentru publicarea serviciilor;

asigurarea desfășurării întregii activități în condiții deosebite de curățenie și igienă.

3. Serviciile de agrement. Conducerea operativă a serviciilor de agrement, datorită particularităților sale, se realizează la un nivel ierarhic superior conducerii serviciului de cazare. Aceasta urmărește pe lânga găsirea unor forme de agrement inedite, și o serie de măsuri organizatorice privind:

amenajarea și întreținerea bazei tehnico-materiale din dotare;

angajarea și instruirea monitorilor și a animatorilor;

asigurarea desfășurării serviciului în condițiile prevăzute.

În turism, calitatea este sinonimă cu satisfacerea nevoilor clientului. Introducerea oricărui sistem al calității sau a unor standarde de calitate trebuie să plaseze în centrul tuturor activităților clientul. Deosebit de importantă este și asigurarea calității serviciilor. Aceasta are în vedere, în esență, „a avea și a da încredere” în calitatea serviciului, adică garantarea unei anumite calități a produselor și serviciilor în orice moment.

Un exemplu de asigurare a calității serviciilor îl constituie „Carta calității” elaborată de către Asociația Internațională a Tour Operatorilor (A.I.T.O). Această organizație definește calitatea ca fiind: „furnizarea unui anumit nivel de satisfacție care tinde să atingă sau să depășească așteptările rezonabile ale clienților, indiferent de tipul de vacanță vândut sau de prețul plătit”.

Realizarea acestui obiectiv se face prin:

broșuri cu date precise;

îmbunătățire permanentă a produselor și serviciilor;

servirea exemplară;

securitatea financiară;

grija pentru problemele mediului ambiant.

Servirea clienților este deosebit de importantă în aprecierea calității unui serviciu. O bună servire necesită efort și angajare din partea personalului implicat. Se impune, în acest sens, implementarea unei „filosofii” a servirii clienților, ceea ce va implica, în mod invitabil, schimbarea atitudinilor, a practicilor de lucru și a modului de răsplătire a personalului.

B. Biroul de marketing trebuie să joace un rol decisiv în elaborarea mixului de marketing (politicile de produs, preț, distribuție și promovare) astfel încât întreprinderea să furnizeze numai servicii de calitate. Având în vedere că distribuția și comunicarea sunt deficitare la nivelul societății COMPLEX HOTELIER TRAIAN S.A., se impune definirea corespunzătoare a politicilor respective. În fundamentarea strategiilor de produs, trebuie avut în vedere importanța deosebită a strategiilor calității în raport cu celelalte strategii, calitatea serviciilor fiind considerată „elementul cheie” al succesului unei firme. De asemenea, o altă strategie posibilă de utilizat este cea a diversificării serviciilor existente.

SC COMPLEX HOTELIER TRAIAN SA nu aplică strategii de produs diferențiate pe sezon și extrasezon. Totuși se folosește combinarea, în variante multiple, a serviciilor oferite, elementul variabil fiind serviciul de masă. Combinațiile cele mai des folosite sunt cele de tipul: „numai cazare”, „cazare și mic dejun”, „cazare și demipensiune”, și „cazare și pensiune completă”. În acest fel același produs turistic, oferit în forme variate, devine mai accesibil unor segmente de turiști – în special celor cu venituri reduse (elevi, studenți etc.). Una din regulile de bază ale marketingului este aceea că un produs nu se va vinde dacă nu corespunde nevoilor pieței. O firmă se îndreaptă spre declin dacă serviciile sale nu evoluează odată cu nevoile și gusturile în continuă schimbare ale consumatorilor.

În turismul modern, prețul a devenit o variabilă dominantă a mixului de marketing. În fundamentarea politicii de preț trebuie să se țină cont de caracteristica prețurilor din turism, și anume diferențierea acestora, respectiv practicarea unor prețuri diferite pentru același produs, în funcție de criterii care sunt în mare măsură, exterioare prestației propriu-zise sau costurilor. Se practică o diferențiere a tarifelor pentru turiștii români și străini. Pentru turiștii străini, tarifele se stabilesc pe bază de negociere cu agențiile de turism emitente. De asemenea tarifele de cazare diferă în funcție de categoria camerei (gradul de confort). Pentru a atrage mai mulți turiști, este absolut necesară o politică de prețuri flexibilă, permanent adaptată la modificările care au loc in evoluția cererii turistice.

Industria hotelieră, respectiv calitatea serviciului de cazare influențează nu numai dinamica turismului, ci și eficiența acestuia.

Imposibilitatea stocării și păstrării serviciilor turistice de cazare, ca și dependența lor de structurile materiale și de personal, impun preocupări deosebite în direcția cunoașterii și anticipării evoluției cererii și mai multă elasticitate în organizarea activității. Se pot reduce sau elimina situațiile de insuficiență a ofertei și, respectiv, nesatisfacerea cerințelor, cu riscul pierderii acestora, sau pe cele de irosire a ofertei, cu efecte negative asupra rezultatelor activității, dar și asupra mulțumirii materiale și morale a personalului.

Lărgirea gamei serviciilor, de bază și suplimentare, oferite turiștilor la creșterea calității lor se reflectă pozitiv asupra circulației turistice, conducând la mai buna folosire a bazei materiale și forței de muncă, la sporirea eficienței întregii activități.

În ansamblul lor, problemele industriei hoteliere, sunt de o mare diversitate – de la design-ul și amplasarea unităților până la managementul acestora -, își pun amprenta asupra calității serviciului de cazare, ospitalității și eficienței operațiunilor și, indirect, asupra dinamicii activității turistice.

BIBLIOGRAFIE

Baker S., Bradley P. Huyton J, Principiile operatiunilor de la receptia hotelului, Editura All BECK 2001;

Bălășoiu V, Dobândă E.,Snak O. – Managementul calității produselor și serviciilor în turism. (Editura Orizonturi universitare, Timișoara, 2003;

Cosmescu I., Turismul, Ed. Economică, 1998;

Cristureanu, C. – „Strategii și tranzacții în turismul internațional”, București, Ed. Beck, 2002;

Hapenciuc C.V., Cercetarea statistica în turism, Ed. Didactica și Pedagogica, 2003;

Harington H. J. – Managementul toatal în firma secolului 21, Ed. Teora, București 2002;

Ioncică Maria, Economia serviciilor, Ediția a III-a, Editura Uranus, București, 2013;

Ioncică M (coordonator), Petrescu E., Popescu D., Strategii de dezvoltare a sectorului tertiar, Editura Uranus, Bucuresti, 2014;

Ioncică M., Pădurean M., Șchiopu A., Țală M., Economia serviciilor-Culegere de probleme și studii de caz, Editura Uranus, București, 2012;

Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 2002;

Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V, Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1998;

Lupu N., Hotelul – economie și management, Ed. ALL BECK, București, 1999;

Minciu R., Economia turismului, Capitolul 11 – Industria ospitalității, Ed. Uranus, București, 2010;

Neagu V., Servicii și turism, Editura Expert, București 2000;

Neagu V., Managementul turistic și al serviciilor turistice, Ed. Sylvi 2012;

Nistoreanu P., Dinu V., Nedelea A., Productia si comercializarea serviciilor turistice, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004;

Olaru M. – Managementul calitatii (Ed. A doua, revizuita si adaugita, Ed, Economica, București, 1999;

Snak O., Managementul serviciilor și calității, Academia Română de Management, București 2000;

Sperdea, N., Iancu, N., Popescu, L. Economia serviciilor, Ed. Universitaria, Craiova, 2007;

Stănciulescu G., Evaluarea întreprinderii hoteliere, Editura Uranus, București, 2003;

Zaharia V., Tehnica operatiunilor de turism, Editura Lumina Lex, Bucuresti 2002;

***Organizația Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism (Madrid, noiembrie, 1999;

*** SR EN ISO seria 9000:2000;

*** www.mturism.ro;

*** www.insse.ro;

*** http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/drobeta-turnu-severin