. Managementul Calitatii In Domeniul Bancar
Introducere
Tema lucrării de față o constituie «Managementul calității in domeniul banca – studiu de caz la B.C.R. Sucursala Județeană Covasna ».
Lucrarea prezintă ariile specifice ale managementului calității din punct de vedere teoretic și practic. In cuprinsul ei, am abordat următoarele teme principale :
demonstrarea necesității și importanței managementului calității ca activitate distinctă pentru bănci în general și pentru B.C.R. în particular;
prezentarea importanței urmăririi constante a satisfacției clienților prin cercetări de marketing, analizei clienților plecați și analizei reclamaților clienților.
Pentru atingerea acestor obiective s-a realizat o documentare teoretică și una practică.Documentarea teoretică a constat din studierea publicațiilor cu specific de management al calității și a articolelor cu același specific din revistele de profil economico-financiar. In cadrul acestei documentări s-au avut în vedere autori autohtoni printre care Popescu M., Olaru M, Drăgulănescu N. Documentarea practică constă în prelucrarea datelor unui chestionar.
Lucrarea de față cuprinde cinci capitole. În primul capitol, intitulat « Managementul calității în domeniul bancar », am făcut referiri la conceptul de calitate, caracteristicile calității produselor sau serviciilor, evoluția conceptelor în managementul calității și funcțiile managementului calității.
Capitolul doi oferă informații legate de rolul și locul ocupat de B.C.R. în cadrul sistemului bancar românesc. Tot aici sunt surprinse aspecte referitoare la evoluția băncii structura organizatorică a acesteia și strategia adoptată de către bancă.
În capitolul 3 am făcut referire la modul în care s-a efectuat implementarea managementului calității la B.C.R. cu accent deosebit pe harta proceselor.
Capitolul 4 are ca obiectiv prezentarea rezultatelor cercetării de marketing în rândul clienților B.C.R. persoane fizice, în vederea determinării gradului de satisfacție al acestora privind produsele/serviciile băncii, îmbunătățirii ofertei existente și a modului de servire.
Capitolul 5 este dedicat analizei de management efectuat la nivelul sucursalei județene Covasna pentru semestrul II 2005.
Ultima parte a lucrării prezintă neajunsurile constatate și propuneri ce se impun.
La prezenta lucrare voi anexa următoarele :
lista proceselor și a documentelor care le reglementează ;
harta proceselor;
chestionarul ;
fișa de urmărire a acțiunilor rezultate în urma analizei de management pe anul 2005 ;
înregistrările din Registrul de Evidență corecții și acțiuni corective pe semestrul II 2005
înregistrările din Registrul de evidență corecții și acțiuni preventive pe semestrul II 2005 ;
analiza tabolului de bord la nivelul sucursalei județene Covasna pe anul 2005 ;
indicatorii aferenți tabloului de bord la nivelul sucursalei județene Covasna.
Lucrarea încearcă să demonstreze că numai prin înțelegerea exactă și profundă a conceptelor managementului calității și printr-o poziție deschisă și încrezătoare în noutățile pe care acesta le aduce se pot atinge obiectivele de bază ale băncii.
CAPITOLUL 1
Managementul calității în organizațiile bancare
1.1 Abordarea calității.Managementul calității.
Conceptul de calitate. Definirea calității.
Calitatea este o noțiune extrem de utilizată și cu semnificații extrem de diferite, ceea ce o face extrem de dificil de definit din punct de vedere stiințific. Discipline ca filosofia, economia și cele tehnice dau un înțeles diferit acestui termen.
Accepțiunea filosofică/logică
Filosofia consideră calitatea ca pe o “categorie ce exprimă sinteza lucrurilor și însușirilor esențiale ale obiectelor și ale proceselor”. Din acest punct de vedere,calitatea personalizează un obiect, făcându-l să se deosebească de celelalte. Schimbarea calității ar duce la transformarea radicală a respectivului obiect. În logică, calitatea este considerată un criteriu de ordin logic, după care judecățile de predicție se împart în afirmative și negative. Judecățile afirmative sunt acelea care enunță apartenența unei însușiri la un obiect, iar judecățile negative enunță lipsa apartenenței unei însușiri la un obiect. Afirmația și negația sunt considerate ca reprezentând mecanismul logic prin care, la nivelul judecății, se exprimă adevărul sau falsul.
Accepțiunea economică/tehnică
Accepțiunea economică sau tehnică a calității se referă în general la produse și servicii și, din ce in ce mai des la procese. Calitatea este considerată de management fie ca reprezentând “satisfacerea cerințelor clientului”, fie “disponibilitățile de utilizare ale produsului”, “ un demers sistematic către excelență”, sau, de către tehnicieni, “ conformitatea cu specificațiile tehnice propuse”.
David A. Garwin, profesor la Harvard Bussines School, într-o cunoscută lucrare“ What does product quality really mean ?”, consideră existența a cinci orientări principale în definirea calității,care vor fi prezentate in continuare.
Orientarea transcendentă
In conformitate cu această orientare, calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolută, percepută de către fiecare individ în mod subiectiv, concepție puternic marcată de idealismul lui Platon. Această orientare nu permite însă o clară definire a calității produselor și nici măsurarea acesteia, nefiind deci, utilă practic.
Orientarea spre produs
Orientarea spre produs este total opusă orientării transcendente, calitatea fiind considerată o mărime care poate fi măsurată exact. Definirea ei s-ar putea face în felul următor: “calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului, serviciului sau procesului respectiv”.
Această abordare este deseori întalnită în cărțile de economie, ea stabilind o corelație strictă între variația caracteristicilor de calitate și nivelul calității produselor, introducând în acest sens modele matematice pentru o cât mai corectă estimare a acestui nivel.
Orientarea spre producător
Din punctul de vedere al producătorului, pentru fiecare produs există cerințe/specificații care trebuie respectate. Orice abatere de la aceste specificații reprezintă o diminuare a calității. Definiția acestei orientări îi aparține lui Crosby: “calitatea reprezintă conformitatea cu cerințele specificate”.
Orientarea către costuri
Calitatea se poate defini și prin intermediul costurilor, a prețului cu care respectivele produse sunt comercializate. În rândul unor largi categorii de consumatori această viziune este deseori întălnită.Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanțe la un nivel acceptabil de preț.
Orientarea către client
Potrivit acestei orientări, calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare – “ fitness for use “ – concept introdus de Juran. Clienții au preferințe individuale, care pot fi satisfăcute doar prin caracteristici diferite de calitate ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepții unei economii de piață.
Pentru satisfacerea cerințelor este important ca relația calitate- cumpărător să fie mai puternic reflectată în definiția calității, deoarece cumpărătorul hotărește în final, ce este calitatea. Unii autori propun o definiție mai cuprinzătoare a calității produselor.
Pentru Haist și Fromm:
“Calitatea reprezintă corespondența cu cerințele clientului, cerințe referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranță, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri în utilizare, consultanță”.
Prin definiția pe care o formulează, Zink subliniază necesitatea de a se evidenția clar dimensiunea temporală a relației calitate – client: “calitatea înseamnă îndeplinirea cerințelor stabilite pentru asigurarea satisfacției clientului pe termen lung”.
În contextul standardului ISO 9000:2000 “ Sisteme de management al calității, principii fundamentale și vocabular”, calitatea este definită ca fiind “ măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci(permanente ale produselor și serviciilor) îndeplinește cerințele”(nevoile sau așteptările declarate în general implicite sau obligatorii ale clientului). Acest lucru înseamnă că cel care stabilește calitatea este clientul care atunci când așteptările sale sunt satisfăcute va aprecia produsul sau serviciul respectiv. Dar calitatea nu se referă exclusiv la un produs sau serviciu, ci la totalitatea relațiilor clientului cu organizația respectivă.
1.1.2. Caracteristicile calității produselor sau serviciilor
Conceptul de calitate devine operațional, în raport cu cerințele clienților, doar prin intermediul caracteristicilor calității. Caracteristicile calității au accepțiuni destul de diverse. Ishikawa,un cunoscut expert japonez, definește caracteristicile calității ca reprezentând: “orice dimensiune, proprietate chimică sau organoleptică, durată de serviciu, fiabilitate, mentenabilitate care conferă produsului atributul de a fi corespunzător pentru utilizare”.Geiger definește conceptul de caracteristică ca fiind: “o însușire prin care se poate identifica o entitate sau prin care se deosebește de o altă entitate”.
Caracteristicile calității reprezintă acele proprietăți ale entităților prin intermediul cărora se evaluează, la un moment dat, gradul de satisfacere al nevoilor clienților.
În ceea ce privește stabilirea caracteristicilor calității, părerile sunt de asemenea, împărțite.
Garwin consideră ca esențiale următoarele caracteristici ale calității:
caracteristicide bază;
caracteristici complementare;
fiabilitatea;
conformitatea cu referențialul;
durabilitatea ;
mentenabilitatea;
caracteristicile estetice;
calitatea percepută de client.
Conform acestei opinii, la evaluarea calității pot fi luate in considerare fiecare dintre aceste caracteristici în mod distinct sau pot fi considerate doar în ansamblul lor.
Potrivit altor opinii pot fi definite următoarele categorii de caracteristici ale calității produselor: tehnice, estetice, economice, sociale și în utilizare.
Standardul ISO enumeră și definește caracteristicile calității produselor:
siguranța în funcționare este caracteristica prin care se exprimă disponibilitatea entităților și a factorilor care o determină: fiabilitatea, mentenabilitatea, mentenența.
compatibilitatea este definită ca reprezentând aptitudinea entităților de a putea fi utilizate împreună, în condiții specifice, pentru a satisface cerințe pertinente.
interschimbabilitatea reprezintă aptitudinea unei entități de a putea fi utilizată fără modificări, în locul alteia, pentru a satisface aceleași cerințe.
securitatea este definită ca fiind starea în care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel acceptabil.
În cazul lucrărilor/serviciilor există și alte caracteristici luate în considerare:
Facilități, capacitate, efectivul de personal și materiale;
Timpul de așteptare, durata prestării serviciului, durata procesulor;
Igienă, fiabilitate, securitate în timpul desfașurării serviciului;
Capacitate de reacție, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competența, siguranța în funcționare, precizie, nivel tehnic de prestare, credibilitate, comunicare eficace.
1.1.3.Evoluția conceptelor în managementul calității. Managementul calității totale.
Preocuparea pentru calitate a devenit, în ultimele decenii, una dintre principalele preocupări ale managementului organizațiilor.
Activitățile care sprijină calitatea produselor aduc imense avantaje organizației prin generarea unor costuri mai mici și a unei cote mai mari de piață. Este vorba în primul rând de avantajele de tipul unei productivități a muncii sporite, a unor costuri mai mici de refacere a produselor sau datorate rebuturilor, precum și al unor costuri mai mici re rezolvare a problemelor apărute în perioadele de garanție oferite produselor sau serviciilor.
În ultima perioadă, simplele activități de inspecție și control al calității produselor sau serviciilor au fost treptat înlocuite sau suplimentate cu forme sofisticate un nivel acceptabil.
În cazul lucrărilor/serviciilor există și alte caracteristici luate în considerare:
Facilități, capacitate, efectivul de personal și materiale;
Timpul de așteptare, durata prestării serviciului, durata procesulor;
Igienă, fiabilitate, securitate în timpul desfașurării serviciului;
Capacitate de reacție, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competența, siguranța în funcționare, precizie, nivel tehnic de prestare, credibilitate, comunicare eficace.
1.1.3.Evoluția conceptelor în managementul calității. Managementul calității totale.
Preocuparea pentru calitate a devenit, în ultimele decenii, una dintre principalele preocupări ale managementului organizațiilor.
Activitățile care sprijină calitatea produselor aduc imense avantaje organizației prin generarea unor costuri mai mici și a unei cote mai mari de piață. Este vorba în primul rând de avantajele de tipul unei productivități a muncii sporite, a unor costuri mai mici de refacere a produselor sau datorate rebuturilor, precum și al unor costuri mai mici re rezolvare a problemelor apărute în perioadele de garanție oferite produselor sau serviciilor.
În ultima perioadă, simplele activități de inspecție și control al calității produselor sau serviciilor au fost treptat înlocuite sau suplimentate cu forme sofisticate de control, a fost dezvoltat și perfecționat un sistem complex de asigurare a calității,iar acum multe organizații folosind un proces continuu de îmbunățire care implică organizația în ansamblul ei, se îndreaptă spre un management al calității totale.În această evoluție patru stadii pot fi identificate distinct :
asigurarea calității prin control;
asigurarea calității prin metode statistice;
asigurarea calității prin motivarea personalului;
concepte integratoare de asigurare a calității.
1. Asigurarea calității prin control
Asigurarea calității prin control reprezintă etapa care acoperă prima jumătate a secolului nostru. În această perioadă au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea științifică a muncii. Calitatea era asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea și separarea celor necorespunzătoare. Atenția era concentrată asupra produsului și mai puțin asupra procesului, urmărindu-se verificarea „post-proces” a conformității cu specificațiile. Prin asigurarea calității se înțelegea, deci, respectarea acestor specificații.
2. Asigurarea calității prin metode statistice
Asigurarea calității prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor ’50. Se pune accentul pe controlul pe flux tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare. Aplicarea metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin eșantionare, capătă o importanță deosebită, mai ales în S.U.A. și în Marea Britanie, în timpul celui de-al doilea război mondial.
3. Asigurarea calității prin motivarea personalului
Următoarea etapă corespunzătoare anilor ’60, se caracterizează prin „redescoperirea” omului, punându-se accentul pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calității.
Valorificând conceptul „zero defecte”, inițiat de Crosby, în S.U.A. sunt elaborate „programe zero defecte”. Prin aceste programe se urmărea conștientizarea lucrătorilor că „totul trebuie bine făcut de prima dată”, evitându-se astfel costurile pe care le implică controlul în procesul realizării produselor.
Plecând de la același concept, dar într-un context socio-cultural diferit, în Japonia s-au înființat cercurile pentru controlul calității, denumite mai târziu cercurile calității. Ele au căpătat o largă extindere, scopul lor principal fiind acela de a facilita prevenirea deficiențelor, descoperirea cauzelor acestora. În țările europene au fost puse în aplicare concepte asemănătoare, dar în alte scopuri. De exemplu, în Norvegia și Finlanda, la începutul anilor ’60, au fost create așa-numitele „grupe pentru rezolvarea problemelor „ în domeniul organizării muncii. Puțin mai târziu, în Germania se organizează „grupe de inițiativă la locul de muncă”,iar în S.U.A. este promovat conceptul de „control participativ al calității”.
Accentul se pune de data aceasta pe planificarea în avans a calității, pregătirea personalului,îmbunătățirea proiectării produselor, proceselor și serviciilor, îmbunătățirea controlului procesului, implicarea și motivarea angajaților. Asigurarea calității este deci un sistem care se bazează pe prevenirea erorilor, fiind evident superior celor prezentate anterior.
Prevenirea erorilor de calitate îmbunătățește calitatea produselor și serviciilor și mărește productivitatea, intervenind direct asupra creării produselor/serviciilor și proiectării acestora. Concentrându-se asupra activităților sursă de erori, prevenirea oprește furnizarea de servicii necorespunzătoare și chiar în ipoteza apariției erorilor, acestea sunt identificate în fazele incipiente ale proceselor.
Referindu-ne la cultura de organizație în cazul abordărilor de tip prevenire, putem afirma că acestea crează personalului un simț al responsabilității pentru calitate mai clar, mai profund, orientat spre eliminarea cauzelor care generează erori.
Stilul de management și modul de gândire al personalului se modifică și el; apare necesitatea ca diverse compartimente și funcții să lucreze împreună în echipe multidisciplinare pentru a descoperi cauzele originare ale problemelor și a urmări eliminarea lor.
Planificarea calității și procesul de îmbunătățire continuă începe cu adevărat doar atunci când top managementul include prevenirea și nu detectarea în politica sa organizațională. Acest proces este singurul care poate conduce organizația spre managementul calității totale.
4. Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calității
Deși în ultimii ani conceptul de „calitate totală” a căpătat o largă răspândire, nu există până în prezent o determinare precisă a momentului în care acesta a fost introdus. Deși mulți consideră conceptul ca aparținând lui E. Deming sau J.Juran doi dintre cei mai importanți specialiști ai domeniului, o analiză atentă ne face să descoperim că aceștia nu folosesc termenul nici în cele mai recente lucrări ale lor. Singurul reprezentant al mișcării de management care-l utilizează este A.Feigenbaum, alt expert unanim recunoscut, el însuși inițiatorul unui concept aproape similar, cel de Total Quality Management.
Luând în considerare numeroasele opinii privind accepțiunea conceptului de calitate totală, vom nota câteva dintre ele care sunt cele mai semnificative:
calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității;
calitatea totală este o „filosofie”după care poate fi abordată o întreprindere;
conceptul de calitate totală este echivalent cu cel de management al calității totale;
calitatea totală reprezintă scopul, iar managemntul calității totale mijlocul pentru realizarea lui.
Definițiile conceptului de calitate totală și de management al calității totale sunt de dată relativ recentă și extrem de diverse. Pentru unii calitate totală înseamnă calitate absolută a produsului/serviciului, pentru alții satisfacerea deplină a cerințelor clientului față de acestea. Există evident o relație între calitate totală și management al calității totale, excelent sintetizată de J.Kelada în următoarele definiții;
calitate înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;
calitate totală înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;
managementul calității totale asigură satisfacerea acestor cerințe, condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.
Standardul ISO definește managementul calității totale astfel:”Managementul calității totale reprezintă un sistem de management al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate, deopotrivă”.
Deci:
calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităților organizației;
calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
organizația urmărește să obțină succese pe termen lung prin: satisfacerea clientului, obținerea de avantaje pentru întregul personal, obținerea de avantaje pentru societate.
1.1.4. Managementul calității. Funcțiile managementului calității.
În conformitate cu definițiile acceptate pe plan internațional (ISO 9000:2000), prin:
management se înțeleg acele „activități coordonate ce sunt necesare pentru a orienta și controla o organizație”;
sistem de management – un „sistem prin care se stabilesc politica și obiectivele și prin care se realizează acele obiective”;
sistem de management al calității – „sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”;
sistem – „ansamblu de elemente corelate sau în interacțiune”;
conducerea și gestionarea cu succes a unei organizații necesită administrarea ei de o manieră sistematică și transparentă, ceea ce poate fi realizat prin implementarea și menținerea unui sistem de management al calității ( SMC), conceput în esență pentru a:
satisface necesitățile interne de management;
genera și dezvolta încrederea clienților în capacitatea organizației de a introduce pe piață doar produse/srvicii de calitate;
asigură controlul factorilor tehnici, organizatorici și umani care influențează calitatea produselor/serviciilor și conduce la evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese și relații clar definite;
construi o cultură organizațională bazată pe principiile managementului calității.
SMC se proiecteză în conformitate cu anumite standarde, dar și cu cerințele organizației, se implementează și certifică de acele organizații care doresc. Certificarea SMC reprzintă „recunoașterea capabilității organizației în raport cu cerințele standardelor specifice” și se efectuează pentru demonstrarea implementării sistemului calității. Adoptarea SMC reprezintă o decizie strategică luată de managementul de la cel mai înalt nivel.
J. Juran considerat „deschizător de drum”, definește managemntul calității prin funcțiile acestuia în termenii „ trilogiei calității” alcătuită din trei procese principale de management interdependente și anume:
-planificarea calității – funcția are drept scop principal dezvoltarea de produse și procese care să fie conforme cerințelor clienților;
-ținerea sub control a calității,adică asigurarea unui nivel cât mai mic de variație a nivelului acesteia față de cel prescris;
– îmbunătățirea calității – se urmărește obținerea unor performanțe superioare nivelurilor prevăzute în standarde prin eliminarea defectelor/erorilor.
Ținând cont de etapele procesului managerial și specificul managementului calității, funcțiile acestuia sunt:
planificarea – este ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației în domeniul calității, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.
Obiectivele și acțiunile de întreprins se stabilesc la nivel:
strategic – planificarea strategică (principii de bază și orientări generale în domeniul calității)
operațional – planificarea operațională:
externă (are ca scop identificarea clienților și stabilirea cerințelor acestora, pe baza studiilor de piață);
internă ( transpunerea cerințelor clienților în caracteristici ale produsului și dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici).
2. organizarea activităților referitoare la calitate – ansamblul activităților desfășurate în cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calității.
3. coordonarea activităților referitoare la calitate – ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile și acțiunile organizației, în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemului calității. O coordonare eficientă este condiționtă de existența unei comunicări adecvate.
4. antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate – totalitatea proceselor prin care este atras și determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calității, luând în considerare factorii motivaționali ( numai atunci când fiecare angajat este convins că, prin activitatea pe care o desfășoară, poate influența calitatea produselor/serviciilor realizate, măsurile de îmbunătățire a calității vor fi eficiente).
5. ținerea sub control a calității – ansamblul activităților de supraveghere a desfășurării proceselor și de evaluare a rezultatelor în domeniul calității în fiecare din etapele realizării produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite, în scopul eliminării deficiențelor și prevenirii apariției lor în procesele ulterioare. Un rol important în ținerea sub control a activităților revine auditului calității, precum și analizei sistemului calității efectuată de conducere ( analiza de management ).Cei mai importanți indicatori de ținere sub control a calității sunt cei privind costurile referitoare la calitate. Costurile calității reprezintă primul instrument al funcției calitate și al managementului pentru îmbunătățirea calității și realizarea de beneficii. Ele cresc de fiecare dată când este refăcută o activitate, ca de exemplu: prelucrarea unui articol, corectarea unei declarații bancare, răspunsul la reclamațiile clienților etc.
6. asigurarea calității – ansamblul activităților preventive, prin care se urmărește, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea și eficacitatea activităților de planificare, organizare, coordonare, antrenare și ținere sub control, în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
Asigurarea calității vizează, concomitent, realizarea unor obiective:
interne – asigurarea internă a calității ( activitățile desfășurate pentru a da încredere conducerii organizației că va fi obținută calitatea propusă )
externe – asigurarea externă a calității ( activitățile desfășurate pentru a da încredere clienților că sistemul calității furnizorului permite obținerea calității cerute ).
7. îmbunătățirea calității – activitățile desfășurate în fiecare dintre etapele de realizare a produsului/serviciului, în vederea îmbunătățirii performanțelor tuturor proceselor și rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bună a cerințelor clienților, în condiții de eficiență.
În acest scop conducerea organizației trebuie să ia în considerare următoarele:
încurajarea și menținerea unui stil de management favorabil îmbunătățirii;
promovarea valorilor, atitudinilor și comportamentelor care stimulează îmbunătățirea;
stabilirea unor obiective clare privind îmbunătățirea calității;
încurajarea unei comunicări reale și a muncii în echipă;
recunoașterea succeselor și a realizărilor;
formarea și educarea în spiritul îmbunătățirii.
Sisteme de management al calității ,modelul ISO 9001:2000.
Standardul este „un document stabilit prin consens și aprobat de un organism recunoscut, care furnizează reguli, linii directoare și caracteristicireferitoare la activități și rezultatele acestora, în scopul obținerii unui grad optim de ordine într-un context dat”.
În anul 1959 a fost elaborat primul standard pentru asigurarea cerințelor calității, la nivel național, în industria militară din SUA. Acest standard a stat la baza dezvoltării ulterioare a ISO 9000.
În 1975, Canada a fost prima națiune care a dezvoltat și a publicat standarde pentru sistemul calității cu utilizare în domeniul comercial.
În 1979 s-a creat în cadrul ISO ( Organizația Internațională de Standardizare cu sediul în Elveția – federație mondială de organisme naționale de standardizare ) Comitetul Tehnic 176, cu sarcina de a elabora standarde în domeniul managementului și al asigurării calității, fiind responsabil de elaborarea familiei de standarde ISO 9000.
În 1987 s-a publicat ISO 9000 sub forma unui set de șase standarde, bazate pe conceptele asigurării calității dezvoltate în anii 50, în principal în anumite domenii ale industriilor de armament, nucleare, aeronautice etc. ele vizând înainte de toate armonizarea relațiilor bilaterale între clienți și furnizori.
Fiind standarde internaționale – familia ISO 9000 – sunt supuse revizuirii din cinci în cinci ani. Revizuirile standardelor publicate au în vedere:
corectarea erorilor semnalate;
clarificările necesare;
recunoașterea utilizării textelor de către organisme de certificare, de terță parte;
dezvoltarea direcției preventive prin planificarea calității și a acțiunilor preventive;
punerea satisfacției clienților în prim plan;
noile dezvoltări și exigențe ale managementului.
ISO 9000:2000 reprezintă o serie de trei standarde internaționale, cuprinzând cerințe și recomandări pentru proiectarea și evaluarea sistemelor de management al calității si totodată, un limbaj internațional care facilitează comunicarea. Aceste standarde au fost create pentru a facilita înțelegerea reciprocă a cerințelor sistemului de management al calității în comerțul național și internațional. Scopul acestor standarde este de a ajuta organizațiile de orice tip în implementarea și funcționarea eficace a sistemelor de management al calității. Cele trei standarde sunt:
ISO 9000 Sisteme de management al calității – Principii fundamentale și vocabular, furnizează descrierea principiilor fundamentale ale sistemelor de management al calității și explicarea terminologiei utilizate în familia de standarde.
ISO 9001 Sisteme de management al calității – Cerințe, statuează faptul că standardul poate fi utilizat pentru a evalua abilitatea unei organizații de a îndeplini cerințele clienților,dar și propriile cerințe având drept scop creșterea satisfacției clienților.
ISO 9004 Sisteme de management al calității – Ghid pentru îmbunătățiri ale performanței, furnizează îndrumări pentru îmbunătățirea eficienței, eficacității și a performanței globale a unei organizații.
Standardul Internațional ISO 9000:2000 a fost adoptat fără modificări ca standard european (EN ISO 9000 :2000 ),iar la 1 februarie 2001 acesta a fost adoptat și ca standard român( SR EN ISO 9001:2001,care înlocuiește standardul SR EN ISO 8401:1995).
În România există actualmente trei categorii de standarde:
Standardele Române – stabilite și utilizate la nivel național;
Standardele profesionale – stabilite și utilizate în anumite profesii sau sectoare de activitate;
Standardele de firmă – stabilite și utilizate la nivel firmă.
1.3. Cultura calității
Cultura managerială a unei organizații depinde de propria ei istorie și de modul de practicare a activităților de conducere. Sfera de cuprindere a culturii manageriale reflectă atitudinea, personalitatea și stilul de conducere al managementului de vârf, gândirea managerilor, standardele etice și politicele manageriale ale organizației.
Cultura managerială trebuie orientată către obținerea performanței, spre practici și politici inspirate din succesul propriilor angajați, ceea ce presupune încurajarea inițiativelor personale. Ca urmare, orientarea culturii manageriale trebuie să cuprindă două planuri fundamentale:
orientarea spre acțiune – adresabilă în special managementului, care trebuie să antreneze continuu valorile organizației spre acțiune și să le orienteze spre succes;
orientarea spre inovare – adresabilă salariaților care trebuie încurajați să-și dezvolte ideile, să fie creatori, cu inițiativă și intoleranți față de greșeli și insucces.
O bună cultură a unei organizații poate ajuta înregistrarea / certificarea acesteia în conformitate cu standardele ISO 9000, a căror adoptare conduce atât la reducerea costurilor operaționale, cât și la creșterea vânzărilor și a cotei de piață.
Cultura organizației descrie modul în care aceasta este condusă, cum reacționează la provocările externe și cum răspund angajații la mediul lor de lucru. Există trei tipuri de culturi organizaționale:
cultura constructivă – se referă la un mediu în care creativitatea este răsplătită, angajații se dezvoltă continuu și lucrează în echipă; o organizație cu o astfel de cultură poate realiza implementarea ISO mai rapid decât în alte culturi ( cca 12 luni comparativ cu 18 până la 24 luni );
cultura pasiv – defensivă – dacă într-o organizație se întâlnește o astfel de cultură, managementul organizației respective îi va fi dificil să îndrepte organizația către certificarea ISO datorită insatisfacției personalului, care conduce angajații către căi de evitare a muncii ( pauze extinse, numeroase zile de concediu medical, întârzieri frecvente etc.). Crearea și implementarea procedurilor cerute de standard va găsi un mediu în care angajații nu conștientizează responsabilitatea pentru munca lor.
Cultura agresiv- defensivă – într-o astfel de cultură managementul pune propriile interese înaintea cerințelor clienților, furnizorilor și acționarilor, iar angajații sunt văzuți ca fiind foarte slabi sau chiar incompetenți. Personalul într-o cultură de acest gen va opune rezistență la implementarea referențialului ISO, acesta fiind considerat ca o amenințare directă, deoarece cere proceduri clare, împărtășirea cunoștințelor și transparență, iar personalul dorește să-și mențină siguranța locului de muncă prin păstrarea informațiilor acumulate (cunoșterea înseamnă putere pentru el ).
Primul pas către certificarea ISO îl reprezintă determinarea culturii organizației, printr-o evaluare a normelor comportamentale ale membrilor organizației și ale așteptărilor acestora, a structurii, sistemelor, tehnologiilor, precum și a aptitudinilor și calităților liderilor. Este foarte importantă totodată clarificarea rolului culturii, în special atunci când se dorește schimbarea, care presupune luarea în considerare a numeroși factori care includ stabilirea obiectivelor, descrierea posturilor, motivarea, coordonarea interdepartamentală, comunicarea și calitatea.
În acest caz, se pot întâlni cel puțin trei tipuri diferite de reacții pentru a sublinia motivele rezistenței la schimbare, ceea ce este foarte important pentru a înțelege diferențele dintre organizații, care au implementat standarde sau TQM:
Rezistența bazată pe identitatea organizațională – „ nu vrem să ne schimbăm de loc, pentru că am putea să ne pierdem identitatea”;
Rezistența bazată pe ipotezele culturale – „ acceptăm schimbările, dar această direcție a schimbării este potrivnică tuturor lucrurilor în care am crezut”;
Rezistența bazată pe resursele culturale – „ acceptăm schimbarea, dar nu acum ”.
Rezistența culturală poate fi una din problemele cu care managerii se pot confrunta în implementarea TQM sau chiar a unui sistem al calității.
Ținând cont de faptul că orice organizație există și se manifestă prin angajații săi, este necesar ca managerii să cunoască și să explice modul în care evenimentele externe se întrepătrund cu atitudinile și comportamentul salariaților, influențându-i și orientându-i în acțiunile lor și mai ales, trebuie să descopere ce anume „îi pune în mișcare” – adică motivația pentru creșterea satisfacției lor. Ca urmare, este foarte important să se acorde atenție personalului, determinând cu precizie, pentru fiecare angajat, punctele sale tari și slabe, factorii care îl motivează sau demotivează etc., în special atunci cânde se dorește construirea unei culturi constructive, care să permită salturi calitative.
Un manager cu adevărat preocupat de prosperitatea organizației în condiții competiționale își va evalua în permanență angajații căutând să-i motiveze, prin implicarea lor totală în obținerea și menținerea excelenței organizației pentru care lucrează. Motivarea angajaților înseamnă în primul rând, recunoașterea (de regulă în mod public) a contribuției lor la progresul organizației (inițiativa, efortul, reuțita etc.). există o serie de factori motivatori, nepecuniari, care reprezintă adevărate „stimulente morale”, după cum relevă studiile de specialitate:
recunoașterea publică a reușitei angajaților;
stabilirea de obiective ambițioase care să incite la concurență;
informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;
încurajarea inițiativei și a noului în organizație;
stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă, prin creșterea autonomiei și libertății în luarea deciziilor;
dezvoltarea talentului și a inteligenței salariaților, precum și asigurarea unor perspective profesionale acceptabile ale acestora.
CAPITOLUL 2
Prezentarea generală a Băncii Comerciale Române
2.1 Prezentarea Băncii Comerciale Române. Scurt istoric al activității sale.Obiect de activitate.
Fondată la 1 Decembrie 1990, în cadrul procesului de restructurare a sistemului bancar românesc, Banca Comercială Română a început să funcționeze prin preluarea portofoliului de credite pentru industrie, gestionate anterior de BNR, continuând o tradiție de peste 50 de ani de activitate comercială. La momentul respectiv, pe piața serviciilor financiare pentru persoane juridice acționau deja 3 mari bănci cu capital de stat, specializate în finanțarea comerțului exterior, investițiilor, agriculturii și industriei alimentare. Serviciile financiare pentru populație, care se reduceau la fructificarea economiilor acesteia și acordarea unor credite de consum, reprezentau apanajul Casei de Economii și Consemnațiuni.
Încă din primii ani de funcționare Banca Comercială Română și-a propus să se dezvolte ca o bancă universală, capabilă să satisfacă cerințele unor segmente cât mai largi de clienți. În condițiile în care fiecare bancă de pe piața internă deținea o cotă importantă în domeniul ei, (de exemplu Banca Agricolă monopoliza piața creditelor acordate agriculturii, BRD – investițiile etc.) BCR s-a impus treptat prin seriozitate, eficiență și oferta diversificată de produse și servicii. Managementul băncii a urmărit în mod consecvent obținerea de profit și creșterea acestuia pe baze consistente, extinderea portofoliului de afaceri prin angajarea prudentă a resurselor, capitalizarea adecvată în raport cu obiectivele proprii de investiții și specificul mediului economic de operare.
BCR se prezintă astăzi ca lider de piață, cu o cotă de 30%, atât pentru credite neguvernamentale cât și pentru depozitele atrase în sistem. După mărimea capitalului de rang I ocupă locul 527 pe plan mondial și 201 în Europa. Banca are peste 2,5 milioane de clienți, societăți comerciale, persoane fizice și colaborează cu aproximativ 800 de bănci corespondente aflate în principalele centre ale lumii.
De la data înființării și până la atingerea acestor performanțe, evoluția băncii nu a fost liniară, fiecare an caracterizându-se prin anumite particularități, care corespund de fapt etapelor parcurse într-un proces continuu de acumulări și maturizare.
Abordată retrospectiv istoria celor 15 ani de funcționare a BCR poate fi împărțită în câteva perioade semnificative.
Între anii 1991 – 1993 s-a derulat perioada de definire și consolidare a structurilor operaționale ale băncii, concomitent cu ajustarea activităților tradiționale la noile condiții de funcționare. În acest interval, rețeaua de unități teritoriale se dublează, personalul crește numeric,iar baza de clienți se extinde, fiind reprezentată aproape integral de agenții economici,majoritatea firme industriale cu capital de stat.
Plasamentele băncii în această perioadă s-au concentrat in zona creditării economiei reale, pentru activitatea de producție și investiții,îndeosebi în industria energetică, de construcții de mașini,metalurgie,chimie și petrochimie.
La finele anului 1993, conducerea băncii a apreciat că sunt necesare unele măsuri pentru perfecționarea activității bancare, printre care au fost considerate prioritare:
completarea și definitivarea profilului băncii și abordarea în funcție de acesta a pieței și a clientului;
majorarea și consolidarea capitalului și fondurilor proprii pentru a se asigura un nivel corespunzător de solvabilitate al băncii, în conformitate cu standardele internaționale și prevederile normelor Băncii Naționale a României;
creșterea volumului de resurse atrase atât de la persoanele fizice, cât și de la persoanele juridice, pe seama promovării pe piață a certificatelor de depozit și prin bonificarea de dobânzi stimulative la depozitele constituite;
îmbunătățirea structurii și calității portofoliului de credite prin simularea activităților de producție, orientarea creditului spre sectoarele viabile și profitabile și agenții economici cu un standard financiar ridicat, indiferent de forma de proprietate a capitalului social;
îmbunătățirea sistemului de decontări, în vederea reducerii duratei de la inițierea operațiunilor până la finalizarea acestora prin introducerea unor instrumente financiare specifice economiei de piață;
creșterea calității serviciilor oferite de unitățile BCR clienților săi, prin perfecționarea permanentă a pregătirii personalului.
Perioada 1994 – 1998 este considerată perioada de afirmare a Băncii Comerciale Române pe plan intern și internațional odată cu întărirea poziției sale pe piață.În această perioadă au fost abordate o serie de activități noi, cum ar fi creditarea investițiilor, creditarea în valută,efectuarea de tranzacții pe piața de capital și prestarea unor servicii pentru populație. Banca a continuat să finanțeze procesele de retehnologizare și restructurare din economie, orientându-se spre susținerea în mai mare măsură a întreprinderilor mici și mijlocii și spre creșterea implicării sale în decontarea operațiunilor de comerț exterior. În scopul lansării unor produse și servicii moderne, precum și pentru raționalizarea cheltuielilor băncii, au fost intensificate acțiunile de realizare a unei infrastructuri informatice performante.
La sfârșitul anului 1994, BCR a devenit prima bancă din România care a început procesarea cardurilor VISA, pentru ca un an mai târziu, în calitate de membru principal al EUROPAY INTERNATIONAL să accepte la plăți prin rețeaua sa, carduri internaționale emise sub sigla acestei organizații.
Ulterior banca a emis 5 tipuri de carduri BCRVISA CLASIC, VISA INTERNATIONAL și MAESTRO pentru persoane fizice, BCR VISA BUSINESS și EUROCARD BUSINESS pentru persoane juridice. Rețeaua de ATM-uri și numărul de terminale electronice pentru comercianți s-au extins continuu concomitent cu creșterea volumului de tranzacții realizate.
Continuând politica de diversificare a ofertei sale de produse și servicii, Banca Comercială Română a lansat în cursul anului 1998, serviciul MoneyGram de transfer rapid de fonduri în și dinspre România, serviciul MultiCash, prin care clienții persoane juridice pot efectua plăți electronice prin intermediul Internetului, precum și creditele de factoring extern.
Anul 1999 marchează debutul unei noi etape de evoluție, BCR participând la o premieră pe piața românească, respectiv fuziunea prin absorbție a BANCOREX. În urma acestui proces deosebit de complex prin dimensiuni a rezultat o bancă mai solidă, lider incontestabil pe piața internă și cu o bună reprezentare în străinătate prin subsidiarele sale. Creșterea volumului de afaceri și extinderea portofoliului de participații au determinat formarea Grupului B.C.R care desfășoară, pe lângă activitățile specific bancare, și activități de asigurări și intermediere de valori mobiliare.
Rezultatele financiare ale anului 1999 au reconfirmat capacitatea băncii de a genera profit, chiar în contextul unui mediu de operare dificil. Calitatea creditelor acordate s-a îmbunătățit, acestea fiind destinate preponderent sectorului privat al economiei.
Întărirea credibilității externe a BCR, reflectată în relațiile cu băncile corespondente, a favorizat consolidarea poziției sale pe piața decontării operațiunilor de comerț exterior.
Banca Comercială Română are relații de corespondent bancar (documente de control schimbate) cu peste 800 de bănci comerciale, acoperind practic toate zonele geografice ale lumii, ceea ce permite derularea tranzacțiilor la nivelul standardelor internaționale; dacă însă avem în vedere băncile cu care a fost schimbată cheia SWIFT, numărul acestora se ridică la peste 1400.
În anul 2000 a continuat procesul de consolidare calitativă a relațiilor externe ale BCR, atât cu băncile corespondente, cât și cu organismele financiare internaționale, cu agențiile de rating și cu agențiile de garantare a creditelor de export.BCR este acceptată de agențiile de garantare a creditelor de export: ECGD (Marea Britanie), COFACE (Franța), CESCE (Spania), SACE (Italia), NCM (Olanda), EFIC (Australia), HERMES (Germania), EKF (Danemarca), Kontrolbank (Austria), EXIMBANK (SUA), EXIMBANK of KOREA (Coreea de Sud), EKN (Suedia), SERG (Elveția).
În primul semestru al anului 2000 s-a înregistrat o extindere a activității internaționale, BCR participând și câștigand licitații organizate de M.F., M.L.P.A.T., companii naționale, regii autonome, în cadrul unor proiecte guvernamentale (modernizarea căilor ferate, alimentarea cu apă la sate și construirea de locuințe sociale, ajutorarea copiilor instituționalizați) susținute financiar de împrumuturi guvernamentale externe (de la BERD, BEI, BIRD, EXIMBANK, USAID), fonduri nerambursabile PHARE și fonduri bugetare.
La finele anului 2000, Banca Comercială Română avea peste 2,3 milioane clienți și administra aproape 4 milioane de conturi. Banca deținea o cotă de circa 30 % pe piața creditelor și depozitelor, fiind lider în sistemul bancar românesc și una dintre cele mai mari bănci din Europa Centrală și de Est (locul 9 dupa capitalul de rang I).
Banca Comercială Română a primit Premiul de Recunoaștere a Calității Serviciilor decernat de puternicul grup financiar american JP Morgan Chase pe anul 2000. Este al doilea an consecutiv când BCR obține această confirmare internațională a "înaltei calități a operațiunilor de transfer de fonduri efectuate de bancă".
Recunoașterea calității operațiunilor constituie implicit o recunoaștere a excelenței în activitate și a standardelor înalte atinse de lucrătorii și managementul băncii în domeniul serviciilor bancare.
În anul 2001 unul dintre obiectivele fundamentale ale Băncii Comerciale Române îl reprezintă consolidarea poziției sale ca furnizor de servicii financiare integrate. Banca Comercială Română s-a impus pe piață ca grup financiar încă din anul 1999, în urma preluării – prin fuziunea cu Bancorex – a unui portofoliu important de investiții de capital în țară și în străinătate. O atenție deosebită s-a acordat, de asemenea , promovării unei mărci unice.
Grupul Banca Comercială Română oferă o gamă largă de produse și servicii bancare – prin BCR SA, servicii de investement banking și intermediere de valori mobiliare – prin BCR Securities, de leasing financiar – prin BCR Leasing, servicii de asigurări generale – prin BCR Asigurări și de management de active – prin BCR Asset Management.Asigurarea calității prestațiilor la nivel înalt de exigență continuă să fie un obiectiv strategic important pentru bancă, cu atât mai mult cu cât creșterea constantă a standardelor de servire a clienților a constituit un argument decisiv pentru impunerea BCR pe piața românească. Astfel,s-au înființatt atât la nivel central cât și teritorial, structuri organizatorice care deservesc anumite segmente de clienți vizate de bancă, cum ar fi: persoane fizice și clienți strategici. Ca urmare și activitatea de marketing a băncii
s-a reorganizat pe criteriul clienților: retail banking și corporate banking, după exemplul băncilor străine. Avantajul acestei organizări este acela că permite tratarea eficientă a fiecărui segment de clienți prin luarea unor decizii mai rapide, comparativ cu criteriul funcțiilor utilizat anterior, prin care serviciile de marketing erau responsabile numai pentru promovarea produselor, nefiind implicate și în celelalte componente ale mix-ului de marketing: produs, preț, distribuție și personal.
Activitatea de retail banking constituie o zonă de larg interes pentru BCR, în condițiile în care, pe seama acestui segment, banca își asigură o parte importantă din resursele de creditare.În condițiile unei concurențe tot mai accentuate și datorită oportunităților pe care le oferă acest sector, banca a acționat ferm pentru câștigarea unei cote semnificative pe piața retailului din România atât prin promovarea unei oferte cât mai diversificate și atractive pentru constituirea de depozite în lei și valută, cât și prin acordarea de credite.
Banca a avut un succes deosebit pe piața de retail, lucru confirmat și de premiile primite în anul 2001. În clasamentul dat publicității, în data de 04.09.2001, de The Banker, BCR ocupă locul 201 între marile bănci din Europa, fiind singura prezență românească în Top 300 continental.
Rezultatele obținute în anul 2001 au reconfirmat poziția Băncii Comerciale Române de lider pe piața bancară.
Aceste rezultate pozitive pe care Banca Comercială Română le-a obținut în decursul timpului s-au datorat în mare măsură capacității de lucru a rețelei proprii de unități, bine distribuite pe întreg teritoriul țării. Pe baza unor planuri de investiții anuale, banca a început treptat să-și modernizeze rețeaua internă. În scopul creșterii profitabilității băncii, îndeosebi a rentabilității capitalului propriu, toate unitățile sunt organizate ca centre de profit.
Reteaua de unități a B.C.R este a doua ca mărime în cadrul sectorului bancar din România. Dacă la înființare deținea 100 unități, la începutul anului 2002 rețeaua internă cuprindea peste 275 unități răspândite pe întreg teritoriul țării. Cele 40 de sucursale județene și Sucursala Municipiului București înființată în 1990, au în subordine sucursale și agenții (234 unități) care sunt de dimensiuni mai mici și deservesc persoane fizice și întreprinderile mici. Toate sucursalele sunt organizate astfel încât să ofere o gamă complexă de servicii.
În cadrul succesului obținut de bancă pe piața românească de retail, un element important îl constituie rețeaua de automate bancare pentru eliberarea de numerar (ATM).
Trebuie menționat că Banca Comercială Română a fost prima bancă din România care a înființat o rețea proprie de automate bancare pentru eliberarea de numerar, “BCR BANCOMAT 24”. Rețeaua de ATM -uri este extinsă în București și la nivelul întregii țări, existând aparate în toate orașele importante ale fiecărui județ, dar și în stațiunile de vacanță (balneo-climaterice).
În același timp, banca pune la dispoziția utilizatorilor de carduri 700 de terminale electronice POS instalate la comercianți, dintr-un total de peste 1100 de firme din rețeaua BCR de acceptători de card ca instrument de plată.
De la debutul său pe piața de profil, Banca Comercială Română a emis peste 955.000 de carduri de debit și de credit, majoritatea fiind de tip BCR Maestro și BCR VISA Electron pentru plata salariilor.
În anul 2003 BCR a implementat și certificat sistemul de management al calității conform referențialului ISO 9001:2000. Totodată și-a organizat o structură, care urmărește orientarea finanțărilor către companii și proiecte ce încurajează utilizarea tehnologiilor nepoluante, reciclarea deșeurilor și prezervarea mediului înconjurător în conformitate cu standardele internaționale de mediu. În anul 2003 a avut loc lansarea, în premieră pentru sistemul bancar din România, a portalului în internet, care vine în întâmpinarea strategiei orientate consecvent spre client.
În anul 2004, BCR a făcut primii pași către privatizare, prin vânzarea a 25 % plus două acțiuni din capital către BERD și IFC (Corporația Financiară Internaținală – membră a Grupului Băncii Mondiale) și a unei cote de 8% din acțiuni către salariații băncii, structura acționariatului fiind completată cu acțiunile deținute de cele 5 SIF-uri (în cuantum total de 30,1185% ).
2005:- prima bancă din România, dar și din sud-estul Europei, care a depășit un milion de tranzacții prin serviciul Moneygram într-un an de zile.
Anul 2005 a marcat începutul unui nou proiect, în care BCR este din nou deschizător de drum în sistemul bancar sud-est european, respectiv implementarea Sistemului de Management Integrat cuprinzând, pe lângă ISO 9001:2000 și OHSAS 18001:1999, respectiv BS 7799-2:2002. În scopul implementării tuturor cerințelor standardelor asumate, s-au creat echipe de proiect care au fost instruite. Experiența participării la Premiul Român al calității J.M.Juran este deja utilizată pentru a aplica în BCR modelul de excelență european.
În luna decembrie 2005 reprezentanții Guvernului, conducerea Erste Bank și oficiali ai IFC și BERD au semnat contractul de vânzare-cumpărare a pachetului de 61,88% din acțiunile Băncii Comerciale Române.Preluarea Băncii Comerciale Române de către Erste Bank demonstrează încrederea firmei austriece în oportunitățile de afaceri din România și constituie un factor care va întări relațiile bilaterale dintre cele două țări.
Istoricul sucursalei județene Covasna
Sucursala Județeană Covasna, cu sediul în orașul reședință de județ, Sfântu Gheorghe, a preluat 364 de clienți cu 420 de conturi, având 36 de angajați, majoritatea preluați din cadrul personalului B.N.R. Din anul înființării și până în anul 1994, sucursala județeană Covasna a B.C.R. și-a desfășurat activitatea în cadrul clădirii sucursalei juețene a B.N.R. Din anul 1994 până în prezent, sucursala noastră își desfășoară activitatea în sediul propriu, situat în centrul orașului.
În anul 1991 a fost înființată agenția Baraolt, în anul 1992 au fost înființate sucursala Târgu Secuiesc și agenția Întorsura Buzăului, iar în anul 2003 a fost înființată agenția Covasna, toate acestea ca urmare a politicii de acoperire teritorială cât mai plenară, dorindu-se apropierea de client prin facilizarea accesului acestuia la unitățile băncii.
Datorită modului de operare, al seriozității dovedite și, nu în ultimul rân, datorită permanentei diversificări a produselor și serviciilor oferite, banca a înregistrat o permanentă creștere a numărului de clienți, a numărului de conturi deschise și implicit a portofoliului deținut atât în pasive cât și în active.
Produse și servicii
În condițiile concurenței băncilor de stat cu tradiție, dar și a celor cu capital privat autohton și străin apărut ulterior în sistemul bancar românesc, BCR s-a impus treptat pe piața internă, prin profesionalism, seriozitate, eficiență și oferta diversificată de produse și servicii în concordanță cu nevoile și exigențele clienților.
Banca Comercială Română liderul pieței financiar-bancare românești, funcționează și se dezvoltă ca o bancă universală capabilă să satisfacă cerințele unor segmente tot mai largi de clienți persoane fizice și juridice prin produsele și serviciile oferite: instrumente de economisire (depozite, certificate de depozit), produse de creditare competitive și diversificate în concordanță cu cerințele pieței, instrumente de plată (cecuri, carduri și servicii conexe, ordine de plată), instrumente de decontare externă și finanțare a comerțului (acreditive documentare, incasso-uri documentare, ordine de plată documentare, factoring), instrumente de garantare a obligațiilor asumate în cadrul unor contracte interne și internaționale (scrisori de garanție și contragaranții), transfer de fonduri (prin Mobile Banking, MoneyGram, valută prin Merchants Bank of California), operațiuni pe piața valutară, servicii pe piața de capital, e-banking etc.
Segemntarea bazată pe cerințele clienților prin prisma dimensiunii și diversității domeniilor lor de activitate, a fost esențială în adoptarea ofertei de produse și servicii bancare astfel încât să corespundă perfect așteptărilor fiecărui segment de clienți.
Eforturile managementului și angajaților băncii au fost corect percepute de către clienți, încrederea în parteneriatul cu BCR conducând la o creștere constantă atât a numărului de clienți, cât și de conturi ale acestora deschise la bancă. Răspunzând nevoilor clienților săi, BCR oferă o gamă largă de produse și servicii special definite pentru cele patru categorii de clienți retail: private banking, clienți importanți, clienți standard și persoane fizice autorizate.Baza de clienți corporate este segmentată în clienți strategici (“blue chips”), clienți mari (“alții decât cei strategici”), întreprinderi mijlocii și mici (IMM), administrații publice locale și companii de proiect.
Structura organizatorică a Băncii Comerciale Române.
Organizarea administrației centrale (Fig. 2) este structurată pe o linie care este subordonată Președintelui executiv și pe 5 linii funcționale care acoperă domeniile financiar, corporate banking, retail banking, operațiuni și riscuri, acestea fiind compuse din:
entități funcționale, subordonate vicepreședinților executivi;
comitete și comisii de lucru, organe de decizie sau cu caracter consultativ ale Comitetului executiv și Consiliului de Supraveghere, care sunt stabilite prin Actul Constitutiv al BCR.
Fig.1. Structura organizatorică a B.C.R.
Fig.2. Structura organizatorică a administrației centrale a Băncii Comerciale Române
Structura organizatorică a sucursalei județene Covasna
Structura organizatorică a unității este standardizată, fiecare unitate, în funcție de tip (sucursală județeană, sucursală, agenție), desfășurând activitățile specifice prin intermeiul serviciilor (minim 7 angajați) și al birourilor (minim 5 angajați) organizate pe tipuri de activități (operațiuni cu numerar, constituire depozite, acordare de credite, operațiuni valutare, transferuri de fonduri, marketing, trezorerie, contabilitate internă, resurse umane, juridic, administrativ), toate coordonate de conducerea operativă a unității și comitetul director.
Activitatea în front-office este orientată pe două categorii de clienți : persoane fizice și persoane juridice și este susținută de un back-office de asemenea orientat pe cele două categorii de clienți. Clienții strategici beneficiază de consiliere separată, iar oferta de produse și în mod special serviciile sunt grupate în pachete structurate pe tipuri de clienți.
Concret, în cadrul unității noastre este constituit un compartiment de retail care înglobează activitatea din front-office privind constituirea de depozite, transferul de fonduri și acordarea de credite pentru persoanele fizice, susținute de back-office; un compartiment corporate care înglobează activitatea din front-office privind constituirea de depozit, transferul de fonduri și acordarea de credite pentru persoanele juridice, de asemenea susținute de back-office și casieria, prin care se derulează toate operațiunile cu numerar.
În figura 3 este prezentată schematic organigrama actuală a unității.
Figura 3 Organigrama sucursalei B.C.R .Suc .Jud.Covasna
Piața.Clienții.Concurența.
Strategia Băncii Comerciale Române
Banca Comercială Română a transpus în practică viziunea și misiunea organizației printr-o strategie care ține cont de toate părțile interesate (acționari, clienți, parteneri, personal, comunități locale, instituții ale statului). Această strategie este susținută de politici clare, planuri financiare și nefinanciare, obiective specifice, valori țintă și procese adecvate identificate în harta proceselor.Începând cu anul 1996, banca a întocmit în fiecare an planuri distincte de implementare a strategiei, care sunt monitorizate semestrial și îmbunătățite în permanență, prin adaptarea la cerințele clienților.
Principiul de la care pleacă banca este acela al extinderii sferei sale de acțiune pe segmente largi de clienți din toate sectoarele economice, pentru care pune la dispoziție o gamă acoperitoare de produse și servicii bancare.
În stabilirea strategiei și politicilor băncii s-a avut în vedere luarea în considerare a necesităților și așteptărilor prezente și viitoare ale clienților, angajaților, partenerilor, societății și acționarilor, prin întâlniri directe cu aceștia, prin sondaje de opinie, identificarea cerințelor legale și de reglementare aplicabile. Așteptările tuturor părților interesate sunt urmărite și analizate în timp pentru a adapta strategia și politicile în funcție de acestea. De asemenea, este analizat modul de dezvoltare și de acțiune al băncilor concurente.
Fig.4. Obiective strategice pentru 2004
Strategia și politicile operaționale pe domenii de activitate ale băncii sunt revizuite periodic, în funcție de modificările importante din economia națională, tendința proceselor de restructurare și reorganizare a societăților comerciale.Înțelegerea și prevederea tendințelor de dezvoltare a pieței bancare și aplicarea cu rigoare a strategiei și politicilor proprii a condus la îndeplinirea obiectivului global al BCR de păstrare a locului principal pe care banca îl ocupă în prezent în cadrul sistemului băncilor comerciale românești și consolidarea acestui loc.
Evaluările interne făcute asupra rezultatelor obținute au fost confirmate sistematic de clasamentele și aprecierile apărute în publicațiile interne și internaționale de specialitate, precum și în îmbunătățirea continuă a ratingurilor acordate băncii de agenții de specialitate reputate.
Procesul de elaborare a strategiei și politicilor operaționale are la bază și informațiile obținute din analiza rezultatelor indicatorilor de eficiență.
Strategia BCR consideră profitabilitatea ca o condiție care influențează existența, dezvoltarea și integritatea viitoare a băncii. Obiectivul final al activității sale este optimizarea contribuției operațiunilor pe care le desfășoară și controlul permanent al costurilor, pentru a asigura nivelul programat al profitabilității. Prin organizarea băncii în centre de profit și centre de cost a fost posibilă măsurarea contribuției financiare a fiecărui centru de activitate prin indicatori adecvați și specifici de costuri și profitabilitate.
La elaborarea strategiei se are în vedere totodată feedback-ul obținut din analiza poziției pe piață a Băncii și a competitorilor săi. Datorită intensificării concurenței pe piața bancară internă, băncile au fost determinate să-și revadă strategiile de dezvoltare pentru a putea răspunde provocărilor și a beneficia de oportunitățile oferite de piață. Managementul de vârf al organizației noastre este orientat și spre analiza realizărilor
principalilor concurenți (BRD-Société Générale, Raiffeisen), în scopul consolidării succesului în afaceri și a poziției de lider deținute de bancă. Astfel, BCR și-a stabilit o nouă strategie pentru perioada 2004-2007, proactivă și mai bine orientată către client, care să permită o poziționare cât mai bună a băncii pe piață în condițiile intensificării concurenței. Strategia are ca obiectiv major consolidarea poziției de lider în România și a celei de prim-plan ocupate pe piața Europei centrale și de est. Banca urmărește să-și îmbunătățească poziția și în Europa centrală și de est pe seama creșterii activelor, a capitalurilor proprii, a îmbunătățirii indicatorilor de eficiență și a volumului de afaceri.
Conducerea băncii se bazează și pe feed-back-ul de la angajați, comunitate, clienți, furnizori și alte părți interesate pentru înțelegerea problemelor sociale importante, pentru stabilirea politicii în domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă.
Tabelul 5- Politica în domeniul calității
Strategia și politicile operaționale pe domeniile de activitate ale băncii sunt dezvoltate și revizuite în conformitate cu viziunea, misiunea și valorile organizației, ținând seama de necesitățile și așteptările implicite și explicite ale părților interesate.
Menținând orientările fundamentale din strategia anterioară (2001 – 2004), noua viziune strategică pune accent pe consolidare în condițiile unei restructurări funcționale.
Tabelul 6.Obiectivele strategice generale ale BCR
pentru perioada 2004 – 2007
Strategia BCR pentru perioada 2004 – 2007 are la bază principiile moderne ale guvernanței corporative, valoarea fundamentală fiind protejarea tuturor părților care au interes în bancă (acționari, clienți, salariați, furnizori, instituții de reglementare etc.). Relevanța și eficacitatea strategiei se analizează semestrial.Strategia este revizuită de către top management o dată la patru ani, fiind elaborată pe termen mediu și aprobată la nivel de AGA.
Tabelul 7.Priorități strategice ale BCR pentru 2006
Banca consideră calitatea un factor esențial al culturii și competitivității organizației, avantajele identificate fiind:
-creșterea încrederii clienților în produsele și serviciile bancare furnizate, prin implementarea și certificarea sistemului de management al calității;
-prosperitatea organizației prin creșterea satisfacției clienților și a părților interesate;
-creșterea prestigiului organizației, atât în România cât și în afara granițelor țării, cu efecte deosebite asupra rezultatelor financiare.
CAPITOLUL 3
Sistemul de management al calității la Banca Comercială Română
3.1. Implementarea managementului calității la BCR
Banca Comercială Română, dezvoltându-se ca o bancă universală, capabilă să satisfacă cerințele unor segmente tot mai largi de clienți, a proiectat, documentat și implementat un Sistem de management al calității (SMQ), înregistrat de către organismul Moody International ca fiind conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001, în urma auditului de certificare desfășurat, pentru prima dată, în luna decembrie 2002.
Adoptarea SMQ la nivelul organizației reprezintă o decizie strategică, prin care se „orientează și controlează organizația în ceea ce privește calitatea” , având drept scop îmbunătățirea eficienței și eficacității sale, pentru creșterea satisfacției tuturor părților interesate prin îndeplinirea cerințelor acestora.
La baza proiectării și implementării SMQ în BCR sunt avute în vedere cele opt principii fundamentale ale managementului calității, definite în SR EN ISO 9000:2001, a căror aplicare conduce la construirea unei culturi organizaționale bazate pe principii și la îmbunătățirea performanțelor băncii, în vederea menținerii poziției de lider pe piața bancară internă.
Orientarea către client – organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele acestora și să se preocupe să depășească așteptările lor.Acest lucru înseamnă înțelegerea faptului că profitabilitatea sau evitarea pierderilor provine din satisfacerea cerințelor clienților,ceea ce presupune organizarea tuturor proceselor și orientarea întregului personal către client.
Principiul se regăsește în ISO 9001 în următoarele cerințe:
angajamentul managementului;
orientarea către client;
numirea unui reprezentant al managementului;
determinarea cerințelor și așteptărilor clientului;
comunicarea cu clientul;
grija pentru proprietatea clientului.
Leadership – principiul se referă la conducerea oamenilor și administrarea proceselor; liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației; ei trebuie să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației.
Principiul se regăsește în ISO 9001 în următoarele cerințe:
stabilirea obiectivelor și politicilor;
planificarea;
comunicarea internă;
crearea unui mediu de lucru eficace.
Implicarea personalului – personalul de la toate nivelurile reprezintă esența unei organizații și implicarea lui totală permite ca abilitățile sale să fie utilizate în beneficiul organizației.Acest principiu presupune ca managementul să încurajeze personalul să-și aducă contribuția și să-și utilizeze experiența personală, cunoștințele, să fie deschis, să conlucreze cu integritate, să promoveze ideile valoroase privind îmbunătățirea continuă.
Principiul se regăsește în ISO 9001 în următoarele cerințe:
definirea și comunicarea responsabilităților și autorității;
comunicarea internă;
identificarea necesităților de competență;
participarea la analiza cerințelor referitoare la produs.
Abordarea bazată pe proces – rezultatul dorit este mult mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces.Toate activitățile trebuie privite ca procese, deoarece toate datele de intrare sunt transformate în date de ieșire care îndeplinesc cerințele părților, dar prin adăugarea de valoare, ceea ce face ca procesele să fie dinamice.
Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale. Abordarea managementului ca sistem înseamnă conducerea organizației ca un sistem de procese, astfel încât toate procesele să se potrivească, intrările și ieșirile să fie corelate în așa fel încât să nu existe omisiuni care să întârzie realizarea procesului următor, resursele să alimenteze procesele, performanța să fie monitorizată, iar informațiile primite să conducă la schimbări ale activităților și toate părțile implicate să lucreze împreună pentru realizarea obiectivelor organizației. Un sistem nu reprezintă o simplă colectare de elemente, proceduri și sarcini, ci un set de procese intercorelate.
Principiul se regăsește în ISO 9001 în următoarele cerințe:
-stabilirea, implementarea și menținerea unui sistem de management al calității;
-intercorelarea, interrelaționarea și succesiunea proceselor;
-monitorizarea, măsurarea și analizarea proceselor.
Îmbunătățirea continuă a performanței globale trebuie să fie un obiectiv permanent al organizației.Această opțiune reprezintă, de altfel „polița de asigurare” privind perenitatea organizației în lupta cu competitorii.Ca urmare, fiecare membru al organizației are sarcina să urmărească continuu cele trei zone cheie în care este necesară îmbunătățirea, pentru ca organizația să realizeze și să mențină succesul și anume:
propria performanță, căutând căi de îmbunătățire (prin instruire și autoinstruire);
propriile metode, căutând modalități mai bune de a realiza activitatea
( inovatorii);
propriile sarcini, căutând sarcini noi care să mărească capacitatea organizației ( inventatorii ).
Principiul se reflectă în ISO 9001 în următoarele cerințe:
îmbunătățirea proceselor;
angajamentul managementului;
politica referitoare la calitate;
identificarea îmbunătățirilor și aplicarea de acțiuni corective;
revederea documentelor și proceselor pentru găsirea oportunităților de îmbunătățire prin acțiuni preventive.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – deciziile eficace se bazează pe analiza datelor și informațiilor.Faptele, dovezile obținute din observații furnizate de personal calificat, conduc la luarea anumitor decizii. Ca urmare, sunt necesare sisteme de măsurare (tehnici statistice)și metode de interpretare a faptelor, această abordare conducând la controlul dovezilor și nu la luarea deciziilor pe seama opiniilor sau emoțiilor.
Principiul se reflectă în ISO 9001 în următoarele cerințe:
înregistrări pentru documentarea dovezilor;
aprobări, decizii bazate pe dovezi;
analiza efectuată de management;
controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare;
analiza datelor pentru obținerea dovezilor.
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii – o organizație și furnizorii săi sunt interdependenți, iar o relație reciproc avantajoasă crește abilitatea ambilor de a crea valoare, ceea ce va conduce implicit la creșterea profitului.
Principiul se reflectă în ISO 9001 în următoarele cerințe:
controlul furnizorilor;
evaluarea furnizorilor;
analiza și revederea datelor despre furnizori.
Adoptarea standardelor ISO 9000 nu presupune îmbunătățirea automată a performanței în afaceri, dar standardele pot servi drept ghid în alegerea modului de „a face lucrurile bine de prima dată”, iar implementarea acestora într-o organizație depinde de leadership care stabilește sensul, direcția și crează mediul intern adecvat atingerii obiectivelor propuse.
Figura 8. Principiile fundamentale ale managementului calității
Structura standardului respectă metodologia PDCA (Plan-planifică, Do-efectuează, Check-verifică, Act-acționează), modelul statisticianului american Dr. W. Edwards Deming constituind modalitatea prin care se realizează managementul proceselor în cadrul sistemului calității implementat în BCR.
Fig.9 PDCA-ISO 9001-2000
. Harta proceselor
Preluarea de la B.N.R. a activității comerciale în anul 1990, a însemnat startul în definirea și proiectarea proceselor specifice unei bănci comerciale. În perioada de început abordarea a fost pe activități, iar documentarea era minimală. Dar chiar și în această perioadă de început s-au utilizat elemente ale abordării sistemice a proceselor, respectiv,date de intrare,date de ieșire și responsabili de activități cuprinse în Regulamentul de Organizare și Funcționare. Datorită abordării pe activități posibilitățile de îmbunătățire erau mai greu de identificat și au fost situații când mai mulți responsabili administrau același proces.
În tabelul 10 sunt exemplificate modificările organizatorice care au făcut din BCR, pe parcursul celor 15 ani de existență, modelul de urmat în peisajul sistemului bancar românesc.
Fig 10. Casa proceselor BCR
Din anul 2002, odată cu implementarea sistemului de management al calității, conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001, în conducerea proceselor, BCR are o abordare sistemică de fig 11 tipul PDCA.
Fig.11 Abordarea sistemică a proceselor
Pentru a implementa sistemul de management al calității banca trebuie să:
a). identifice procesele necesare (trebuie clar definite procesele care contribuie la satisfacția clientului pentru îndeplinirea cerințelor acestuia).
b). determine succesiunea și interacțiunea proceselor (reprezentarea prin diagrame flux, harta proceselor, matrice procese, descriere în proceduri).
c). determine criteriile și metodele necesare pentru a asigura operarea și controlul eficace ale proceselor(prin stabilirea unor parametrii, indicatori de performanță ai proceselor).
d). asigure disponibilitatea resurselor și informațiilor pentru operare/monitorizare.
e).monitorizeze,măsoare,și analizeze procesele (înseamnă asigurarea că rezultatele procesului sunt continuu conforme cu cele planificate).
f). implementeze acțiuni pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a proceselor.
Fig.12.*****
Datele de intrare ( informații/materiale, metode, manoperă, personal/ mijloace/ echipamente, mediu de lucru ) sunt prelucrate de procesul responsabil, pe bază de „ best practice”. Din procesul de prelucrare a datelor de intrare, se obțin date de ieșire (produs, costuri, timp, calitate ) care sunt analizate/ verificate și în funcție de constatări se propun îmbunătățiri, reluându-se ciclul PDCA.(vezi fig.12)
Procesele se măsoară prin:
eficacitate (măsura în care sunt realizate activitățile planificate și sunt obținute reultatele planificate; asigură calitate și productivitate);
eficiență (relația dintre rezultatul obținut și resursele utilizate; asigură rentabilitate și productivitate);
Efectul real Valoare adăugată totală
EFICACITATE = EFICIENȚĂ=
Efectul ideal Valoarea resurselor
Întregul sistem de management devine o “rețea de procese”, datele de ieșire dintr-un proces devenind date de intrare în alte procese. Sistemul se proiectează pornind de la cerințele clientului, fiind destinat obținerii satisfacției acestuia.
Fig.13 Model de sistem de management al calității bazat pe proces
Fig. 13 ilustrează sistemul de management al calității bazat pe proces descris în familia de standarde ISO 9001.Această reprezentare arată că părțile interesate joacă un rol semnificativ în furnizarea elementelor de intrare pentru organizație. Monitorizarea satisfacției părților interesate necesită evaluarea informațiilor referitoare la percepția părților interesate în ceea ce privește măsura în care necesitățile și așteptările lor au fost îndeplinite.
Procesele proiectate și documentate pe această bază demonstrează, prin indicatori de performanță (financiari și nonfinanciari),atingerea țintelor stabilite prin politică și strategie.
Avantajul abordării bazate pe proces constă în controlul permanent atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului, cât și asupra combinării și interacțiunii lor.
O astfel de abordare accentuează importanța:
-înțelegerii și îndeplinirii cerințelor;
-necesității de a considera procesele în funcție de valoarea adăugată;
-obținerii de rezultate în ceea ce privește performanța și eficacitatea procesului;
– îmbunătățirii continue a proceselor pe baza măsurilor obiective.
Pentru realizarea obiectivelor înscrise în strategia băncii și a celor din cadrul politicilor operaționale au fost identificate procesele cheie, a căror interrelaționare este prezentată sub forma hărții proceselor.
Procesele băncii sunt identificate și clasificate, de către bancă, în :
Procese principale (PP), activitățile core business ale băncii(retail banking, corporate banking, carduri, transferuri, trezorerie etc.), documentate în norme și proceduri;
Procese suport (PS), ( resurse umane, marketing, contabilitate, tehnologia informației, administrarea rețelei, managementul calității etc.), documentate prin proceduri, instrucțiuni de lucru, regulamente, manuale;
Procese manageriale (PM), documentate prin proceduri manageriale.
În vederea realizării obiectivelor strategice, procesele sunt permanent analizate și îmbunătățite în funcție de necesitățile interne de organizare în scopul creșterii eficienței și/sau în funcție de cerințele pieței.
Descrierea proceselor, certificate în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001:2001, fac parte integrantă din manualul Sistemului de Management al Calității.
Fiecare proces reglementat metodologic prin norme, proceduri, instrucțiuni de lucru are un responsabil, care asigură măsurarea, controlul și îmbunătățirea acestuia. Realizarea obiectivelor propuse este analizată periodic și în funcție de rezultate, se stabilesc noi obiective sau ținte pentru bancă.
În fiecare an, ca parte a procesului de analiză, responsabilii verifică nivelul țintelor proprii pentru a le pune în acord cu obiectivele și țintele generale ale băncii.„Best practice” este o componentă importantă în dezvoltarea activității și sunt implementate sistematic îmbunătățiri identificate în diferite zone de activitate ale băncii sau sesizate de clienți.Nu sunt avute în vedere numai inovațiile spectaculoase ci și cele „obișnuite” deoarece, oricât de mici par la nivelul entității care o propune, la nivelul întregii organizații se obțin efecte mari.Astfel, pentru reducerea consumului de hârtie privind copierea documentelor de reglementare, obligatoriu a fi puse la dispoziția angajaților pentru a-și realiza sarcinile de servici conform cu cerințele postului s-a dezvoltat aplicația informatică EUROLEX.
În vederea creșterii gradului de satisfacție al clienților, din anul 2004, BCR are în dezvoltare un Contact Center (Info BCR), prin care s-a dezvoltat procesul de relaționare directă cu clientul, fără a mai fi necesară prezența clienților la bancă.Acest proces a fost creat pentru creșterea gradului de satisfacție al clientului prin reducerea timpului alocat deplasării la bancă. Unul din procesele care utilizează ca date de intrare informațiile telefonice este pre-aprobarea creditelor simple prin InfoBCR disponibil în opt unități BCR din București.
Procesele modificate sunt analizate periodic (în funcție de instrumentele utilizate: lunar, trimestrial, semestrial, anual ) din punctul de vedere al rezultatelor obținute față de obiectivele și/sau țintele planificate. Analiza se realizează prin intermediul instrumentelor specifice: audit intern ( anual ), audit de terță parte (anual), analiza de management ( semestrial ), analiza de produs ( lunar ), analize în echipele calității ( periodic ), analiza proceselor ( trimestrial/ semestrial / anual ).
Din anul 2003, odată cu implementarea SMQ descrierea proceselor se face în două moduri: descriptiv ( norme, manuale, instrucțiuni de lucru ) și/sau utilizând diagramele flux.Un exemplu de proces descris informatic este „ Consilierea clienților retail”.
Fig.14 Descriere proces „Consiliere clienți retail”
Accesul la descrierea proceselor este permis tuturor lucrătorilor băncii. Descrierea sub formă de diagramă a proceselor face mai ușoară identificarea datelor de intrare/ieșire, responsabililor și documentelor de reglementare pe fiecare fază ale procesului descris.
Procesele descrise prin proceduri cuprind următoarele elemente: responsabilul procesului, obiective, indicatori de măsurare, clienții proceselor.
Pentru urmărirea eficacității, procesele sunt analizate și auditate, ceea ce asigură totodată conformitatea cu cerințele de reglementare și/sau standardele asumate și demonstrează capabilitatea organizației de a-și realiza obiectivele propuse, dar și transparența proceselor în scopul, pe de o parte a participării întregului colectiv de specialiști la îmbunătățirea continuă, iar pe de altă parte la creșterea încrederii clienților.
Banca este într-un permanent proces de (re)structurare determinată de cerințe interne (conducerea executivă, investitorii), externe (BNR, legislație).
Sistemul de management al proceselor BCR are la bază sistemul de management al calității, construit conform cerințelor standardului SR EN 9001:2001. (Harta proceselor, anexa 3 la Manualul Sistemului de Management al Calității). Sistemul de management este definit și se desfășoară în conformitate cu fluxurile descrise în proceduri, norme, fișe de produs, regulamente, manuale.
Datorită mărimii BCR, a interrelaționărilor multiple între procese, pentru realizarea modificărilor proceselor, necesare menținerii la cotele stabilite, s-a achiziționat un soft modern de modelare a proceselor, utilizat de bănci vest europene asemănătoare din punct de vedere organizatoric cu BCR. Programul ARIS, produs al echipei de specialiști IDS Scheer- Germania, permite alocarea/realocarea atribuțiilor și responsabilităților pe sistemul creșterii eficienței proceselor (re)modelate cu păstrarea tuturor elementelor de control impuse de interrelaționarea acestora.
Măsurarea proceselor se realizează de responsabili prin utilizarea metodelor statistice (indicatori) sau matematice (numărare). Analiza proceselor se realizează lunar, trimestrial, semestrial, anual în funcție de gradul de complexitate al proceselor, având drept scop stabilirea de obiective, ținte și termene la nivel individual pentru toate procesele cheie . Procesele sunt analizate pe baza datelor furnizate de aplicația informatică OFSA (Oracle Finacial Service Application), stabilindu-se măsuri, responsabilități și termene concrete acolo unde se constată oportunități de creștere sau există pericolul de a nu se atinge nivelul planificat cu influență majoră asupra profitului băncii.
În tabelul 15 sunt prezentate tipurile de ținte utilizate în BCR pentru urmărirea eficienței proceselor.
Tabel 15 – Tipuri de tinte
Procesele sunt îmbunătățite după necesități, utilizând inovații, în scopul satisfacerii depline a cerințelor clienților și a celorlalte părți interesate precum și în scopul creșterii continue a valorii adăugate pentru aceștia.
Îmbunătățirea incrementală a proceselor are loc permanent de la nivelul angajatului sau a echipelor calității, până la nivelul procesului. Îmbunătățirea proceselor în legătură strânsă cu creșterea gradului de satisfacție a clienților reprezintă prima prioritate a băncii și sunt permanent măsurate prin volumul vânzărilor produselor specifice activității bancare. Analizele de vânzare a produselor – privite ca rezultate ale proceselor, susținute de responsabili în cadrul rapoartelor de activitate periodice, a sintezelor, analizelor de marketing etc., conduc la propuneri de îmbunătățire, atât a proceselor specifice, cât și a produselor.
Modificările proceselor se realizează prin proiecte, în echipe multidisciplinare acesta fiind un atribut al culturii organizaționale a BCR.
În vederea stimulării personalului bancar, banca a organizat desfășurarea de concursuri de idei, la care participă toți salariații băncii, în cadrul căruia se colectează și evaluează, de către comisii de specialitate trimestrial, ideile de produse noi și/ sau îmbunătățite. Produsele premiate se proiectează în conformitate cu procedura specifică.
Modificările rezultate în urma propunerilor aprobate sunt implementate –în situația în care este vorba de proiecte care se adresează întregii bănci, pe stații pilot (ex. modificarea documentelor de decontare- 1995, trecerea la sistemul informatic centralizat- 2000-2005, implementarea SMQ- 2002, optimizarea procesului retail- 2004). În funcție de rezultatele obținute în perioada de “probă”, se execută modificările determinate de trecerea de la stadiul “laborator” la activitatea reală și, pe baza experienței acumulate, se realizează implementarea noului proces la nivelul întregii organizații.
Exemplificarea modului în care se realizează modificările în cadrul proceselor este “ Proiectul optimizare procese retail “.Desfășurarea proiectului a cuprins următoarele etape:
-start proiect 2003: propunerea consultantului;
-stabilirea strategiei retail (întrunire echipă);
-pregătirea proiectului;
-stabilirea indicatorilor de performanță;
-analiza situației existente (modelare procese/interviuri; culegere date);
-concept model viitor (descriere măsuri de implementare, definirea responsabilităților / funcțiilor);
– instruire / implementare management continuu de proces;
-dezvoltare standarde și model pentru comparație ;
-pregătirea implementării (alegere pilot, implementare,modificări, planificare extindere);
-implementare;
-analiză eficiență.
Asigurarea nivelului rezultatelor dorite este sarcina responsabilului de proces care se informează permanent asupra stadiului/ incidentelor/propunerilor de îmbunătățire pe tot parcursul perioadei de implementare.Astfel, după încheierea fazei de proiect a optimizării procesului retail, s-au făcut vizite la sediul unităților operative, s-au solicitat informații, raportări, s-au realizat întâlniri cu top managementul, teleconferințe, propuneri de îmbunătățire. Una din problemele cu care s-au confruntat utilizatorii a fost aplicația informatică utilizată care, datorită comunicației nu răspundea în timpul optim, astfel încât se întârzia procesul de acordare a creditelor specifice zonei clienți retail și, pe cale de consecință, erau afectate rezultatele. Pe baza analizei făcute de o echipă complexă a datelor s-au stabilit măsurile pentru remedierea aspectului sesizat de utilizatori astfel încât în momentul de față aceasta nu mai reprezintă un factor de influență negativă a rezultatelor. Compararea modificărilor față de nevoile și așteptările clienților, se realizează prin benchmarking,feedback de la clienți,raportări ale vânzărilor.
Dezvoltarea foarte rapidă a concurenței in domeniul bancar determină monitorizarea atentă a modificărilor intervenite.
Pentru obținerea dovezilor concludente, în analize sunt utilizate:
– informațiile puse la dispoziție de diferite organisme de specialitate (BNR, Camera de
Comerț, agenții de sondare a opiniei publice etc.)
– studierea atentă a concurenței, oferă o gamă largă de informații utilizate pentru îmbunătățirea produselor proprii astfel încât acestea să răspundă permanent nevoilor și așteptărilor clienților;
– informații relevante si comparații între propriile produse și produsele oferite de concurență;
– vizite la clienții strategici și mari reprezintă, de asemenea surse de informații directe în legătură cu nevoile și așteptările acestora , care sunt aduse la cunoștință de către managerii de relații responsabililor unde se face analiza aspectelor sesizate de clienți sau rezultate din discuțiile purtate.
Informațiile se constituie în date de intrare în procesul de dezvoltare a produselor oferite de BCR așa cum este descris în figura următoare:
Fig .16 Schema procesului de analiză a pieței
Pentru a se asigura că îmbunătățirile propuse și aplicate sunt în concordanță cu nevoile și așteptările clienților,produsele sunt periodic analizate în funcție de:
rezultate financiare
reclamații clienți
alte informații.
Informațiile colectate se utilizează și pentru elaborarea de noi produse ,a căror proiectare este realizată în conformitate cu procedurile specifice pentru proiectare produse corporate sau retail.
Interpretarea și aplicarea cerințelor SR EN ISO 9001:2001 în BCR
BCR a identificat și documentat procese manageriale (PM),principale (PP),suport (PS) și de subproces (PU), determinând succesiunea și interacțiunea dintre acestea.(Anexa 4 –Lista proceselor și a documentelor care le reglementează, Anexa 5-Harta proceselor).Pentru procesele identificate s-au elaborat proceduri,în conformitate cu “Ghidul de elaborare a procedurilor” ,care sunt publicate în Eurolex.
1.Cerințe referitoare la documentație
Clauza definește tipurile de documente care trebuie incluse în sistemul de management al calității pentru a susține operarea efectivă și eficientă a proceselor organizației:
• declarații documentate (scrise, independente sau în manualul calității) ale politicii și obiectivelor calității;
• manualul calității;
• proceduri documentate;
• documente necesare pentru a se asigura că planificarea, operarea și controlul proceselor sunt eficace (instrucțiuni de lucru/control, planuri calitate, specificații de produs/proces etc.);
• înregistrări cerute de standard pentru a dovedi îndeplinirea cerințelor (raportări, situații, analize, rapoarte de audit, formulare etc.) .
Manualul calității este un document specific organizației ce prezintă politica și obiectivele generale în domeniul calității.Scopul său este de a descrie SMC din cadrul organizației și de a demonstra conformitatea acestuia cu cerințele standardului (matricea de corespondență), furnizând o bază documentată de date pentru auditare.Conține domeniul de aplicare al SMC, detalii și justificări ale excluderilor, proceduri documentate stabilite pentru SMC sau referire la acestea, descrierea interacțiunii proceselor SMC (harta proceselor).
Oferă următoarele avantaje:
-facilitează înțelegerea unitară a politicii calității și asigură coerența acesteia cu obiectivele generale ale organizației în domeniul calității;
-facilitează îndeplinirea obiectivelor calității, prin definirea structurii organizatorice și a responsabilităților diferitelor entități funcționale, privind realizarea și îmbunătățirea calității;
-îmbunătățește comunicarea în interiorul organizației și contribuie la crearea unei imagini favorabile în relațiile cu clienții;
-asigură instruirea unitară a personalului organizației privind elementele SMC și facilitează conștientizarea acestuia în ceea ce privește impactul propriei activități asupra calității produsului/serviciului;
-asigură accesul imediat la documentele SMC și servește ca document principal pentru auditul SMC (intern și extern).
Controlul înregistrărilor este reglementat prin procedura managerială “Controlul înregistrărilor “ (DE –PM-2). Clauza menționează necesitatea existenței unei proceduri documentate care să definească controlul necesar pentru stabilirea, menținerea, identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare și eliminarea înregistrărilor.
2.Responsabilitatea managementului
2.1. Angajamentul managementului
Managementul la cel mai înalt nivel implementează principiul leadership, care se concretizează în planul de afaceri, misiunea, viziunea, strategia și politica în domeniul calității, climatul din organizație, analizele efectuate de management, programele de îmbunătățire. Leadership, angajamentul (asumarea de responsabilități și stabilirea de obiective clare, precise) și implicarea activă a managementului sunt esențiale pentru dezvoltarea și menținerea unui SMC eficace și eficient pentru a realiza beneficii pentru părțile interesate. Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său privind implementarea, dezvoltarea și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC prin:
a) comunicarea importanței satisfacerii cerințelor clienților;
b) stabilirea politicii;
c) stabilirea obiectivelor referitoare la calitate;
d) conducerea analizelor de management.
De asemenea, managementul trebuie să definească metodele de măsurare a performanțelor organizației (financiare, ale proceselor, ale clienților, personalului, organizației etc.) cu scopul de a determina dacă obiectivele planificate au fost realizate. Informațiile rezultate din măsurători și evaluări trebuie utilizate ca elemente de intrare în analizele efectuate de management.
2.2. Orientare către client –reglementat prin procedura de management “Comunicarea cu clientul extern “(DS-PM-8)
Clientul trebuie plasat în centrul tuturor preocupărilor managementului la cel mai înalt nivel, care trebuie să se asigure de determinarea și satisfacerea cerințelor clientului în scopul creșterii satisfacției acestuia. Succesul organizației depinde de înțelegerea și satisfacerea necesităților și așteptărilor curente și viitoare ale actualilor și potențialilor clienți și utilizatori finali, dar și de înțelegerea și considerarea necesităților și așteptărilor altor părți interesate, care includ: personalul organizației, investitori, furnizori și parteneri, societatea .Înțelegerea cerințelor clientului se realizează prin tehnici de marketing (sondaje de piață, studiere grupuri țintă, benchmarking – respectiv compararea cu concurenții cei mai buni în domeniu), contacte cu clienții (telefonic – call center, site internet interactiv etc.), procesele documentate referitoare la relația cu clientul, inclusiv comunicarea cu acesta pentru culegerea informațiilor.
2.3. Politica referitoare la calitate reprezintă intențiile și orientările generale ale organizației referitoare la calitate așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Politica în domeniul calității reprezintă documentul de vârf al sistemului calității. Ea trebuie să fie consistentă și de egală importanță cu politicile și strategiile globale ale organizației.
Scopul politicii calității este de a lua în considerare interesele și cerințele clientului referitoare la calitatea produselor și serviciilor, ținând seama de resursele umane, materiale și financiare ale organizației, dar și de cerințele societății, deci trebuie să fie realistă. Ea nu se referă însă numai la calitatea produselor și serviciilor, ci și la calitatea activităților și proceselor organizației în ansamblu.
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate:
– este adecvată scopului organizației ;
– include angajamentul pentru satisfacerea cerințelor și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC ;
– este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației.
2.4 Planificare –în conformitate cu procedura de management “Proiectarea și implementarea și functionarea SMQ”(MCT-PM-10)
Planificarea și politica referitoare la calitate furnizează cadrul pentru stabilirea obiectivelor calității, care trebuie să fie măsurabile pentru a facilita o analiză eficace și eficientă de management.
La stabilirea obiectivelor calității managementul trebuie să ia în considerare:
-necesitățile curente și viitoare ale organizației și ale pieței deservite;
-constatările relevante ale analizelor efectuate de management;
-performanțele actuale ale proceselor și produselor curente;
-nivelul de satisfacție al părților interesate;
-rezultatele autoevaluărilor;
-benchmarking, analiza competitorilor, oportunități de îmbunătățire;
-resursele necesare pentru satisfacerea obiectivelor.
Obiectivele calității trebuie să fie orientate către client utilizate pentru stabilire de acțiuni corective și îmbunătățire continuă. Trebuie să fie de tip SMART:
-Simple – clar formulate pentru a fi înțelese de angajați, precise, relevante pentru procese;
-Măsurabile – formulate astfel încât să existe posibilitatea cuantificării lor
-Adecvate – realizabile cu resursele disponibile;
-Realiste – să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ținând seama de resursele umane, materiale și financiare disponibile;
-Temporare – limitate în timp, pentru a facilita revizuirea periodică a progresului.
Obiectivele calității trebuie comunicate personalului astfel încât acesta să poată contribui la îndeplinirea lor, analizate sistematic și revizuite ori de câte ori este necesar.
2.5. Responsabilitate, autoritate și comunicare
Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilitățile și autoritățile sunt definite și comunicate în cadrul organizației. Responsabilitățile se referă la sarcinile/atribuțiile executate în sistem, iar autoritatea la deciziile luate în sistem. Ca urmare, este nevoie de identificarea clară a responsabilităților, dar și a domeniilor de competență (calificarea, instruirea, experiența necesare ocupării postului respectiv) pentru funcțiile existente în cadrul organizației. Fiecare angajat trebuie să știe exact ce are de făcut pentru atingerea obiectivelor calității și cui raportează, trebuie să desfășoare procesele SMC așa cum sunt acestea descrise în procedurile aplicabile și să cunoască locul ocupat în cadrul proceselor. Comunicarea responsabilităților și autorității se realizează prin fișa postului. De asemenea, personalul trebuie să cunoască structura generală a organizației (organigrama, regulamentul de funcționare) sau să aibă acces la o astfel de informație atunci când are nevoie.
Procesul de comunicare internă în cadrul organizației este reglementat printr-o procedură managerială specifică (DORU-PM-9), care are ca scop declarat creșterea eficienței comunicării interne, în vederea realizării obiectivului strategic al băncii, acela de orientare spre client.
Există documentate la nivelul băncii procesele de comunicare:
Comunicarea de sus în jos – ordine de zi pentru ședințele comitetelor și comisiilor, convocatoare, materiale suport, hotărâri ale comitetelor și comisiilor, decizii, circulare, scrisori circulare, anunțuri, comunicări, dialog direct, teleconferințe, contracte, rapoarte, faxuri, e-mail-uri, oferte, intranet.
Comunicare de jos în sus – raportări ( la nivelul băncii este implementat un sistem de raportări ), note și informări interne, e-mail-uri, chestionare, studii, raportul de evaluare al angajaților/lectorilor, teleconferințe, prezentări, intranet.
Comunicarea pe orizontală – situații și rapoarte interdepartamentale, instructaje, dialog direct, e-mail-uri, adrese interne, informări, prezentări, intranet.
2.6. Analiza de management –în conformitate cu procedura managerială “Analiza de management”(MCT-PM-7)
Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure în permanență că sistemul calității implementat în organizație este corespunzător, adecvat și eficace și ca urmare, trebuie să-l analizeze la intervale planificate. Scopul analizei efectuate de management îl constituie evaluarea continuă a performanțelor SMC față de politica și obiectivele declarate, pentru a identifica oportunități de îmbunătățire.
3. Managementul resurselor- în conformitate cu procesele de suport prezentate în Anexa 4
Managementul trebuie să se asigure că folosește personal cu calificarea și experiența adecvată tipurilor de activități din cadrul organizației, ceea ce înseamnă personal competent ca studii, instruire, aptitudini. Competența, respectiv capacitatea dovedită de a îndeplini sarcinile și obține rezultatele planificate, trebuie evaluată prin teste, monitorizări ale activității etc. Fișele de post trebuie să includă cele patru componente ale competenței: studii,instruire,aptitudini și experiență.
Organizația trebuie să:
a) determine competența necesară personalului a cărui activitate influențează calitatea produsului;
b) furnizeze instruire sau alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități;
c) evalueze eficacitatea acțiunilor întreprinse;
d) se asigure că personalul este conștient de importanța activităților sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității;
e) mențină înregistrări referitoare la studii, instruire, aptitudini și experiență.
În acest sens este nevoie de evaluarea și analiza continuă, sistematică ale competenței și fișelor de post, analiza necesarului de instruire, evaluarea performanței.
Infrastructura
Organizația trebuie să determine, să pună la dispoziție și să mențină infrastructura necesară pentru a realiza conformitatea cu cerințele produsului și anume:
a) clădiri, spațiu de lucru, utilități asociate (care intervin indirect în realizarea produsului și direct în derularea procesului);
b) echipamente pentru procese (hard-, soft ware, mașini/instalații de realizare directă a produsului);
c) servicii suport (de transport, comunicare, monitorizare și măsurare, mentenanță și sisteme de curățenie, planuri de intervenție în caz de dezastru – ex. căderea sistemului IT, pază și protecție/securitate etc.) .
4. Realizarea produsului – în conformitate cu procedura managerială “Comunicarea cu clientul extern”(DSM-PM-8) și procesul suport documentat “Cercetarea de marketing”.
Organizația trebuie să planifice și dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului, care trebuie să fie compatibile cu cerințele pentru celelalte procese ale SMC. La planificarea realizării produsului trebuie să se determine:
– obiectivele calității și cerințele pentru produs;
– nevoia de a stabili procese documentate și de a aloca resurse specifice produsului;
– activitățile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecție, încercare specifice produsului și criteriile de acceptare a produsului;
– înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare și produsul realizat satisfac cerințele.
Organizația trebuie să determine:
-cerințele specificate de către client, inclusiv cele referitoare la activitățile de livrare și post-livrare;
– cerințele nespecificate de către client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenționată, atunci când aceasta este cunoscută;
– cerințele legale și de reglementare referitoare la produs (de siguranță și de mediu aplicabile) ;
-orice alte cerințe suplimentare determinate de organizație (informații din istoricul produselor similare).
Comunicarea cu clientul – în conformitate cu procesul suport documentat “Promovarea imaginii și a produselor –serviciilor bancare”.
Organizația trebuie să determine și implementeze modalități eficace pentru comunicarea cu clienții în legătură cu:
– informațiile despre produs;
– tratarea cererilor de ofertă/contracte/comenzi la acestea;
– feedback-ul de la client, inclusiv reclamațiile acestuia.
Comunicarea organizație-client trebuie să se desfășoare în ambele sensuri. Canalele de comunicare cu clientul pot fi prin:
• livrare literatură asociată produsului (cataloage, reviste, broșuri, instrucțiuni de utilizare etc.);
• sondaje de piață;
• manageri client.
Proiectare și dezvoltare – banca efectuează proiectare și dezvoltare pentru produse bancare noi, atât pentru persoane fizice cât și juridice, ce urmează a fi lansate pe piață, prin aplicarea procedurilor "Proiectare – dezvoltare de produse și servicii bancare pentru clienții Persoane Juridice", "Proiectare-dezvoltare de produse și servicii bancare pentru clienții retail".
Producție și furnizare de servicii – cerința standardului vizează modul de producere al produselor/serviciilor bancare (informații care specifică caracteristicile produselor, disponibilitatea instrucțiunilor de lucru, a echipamentelor adecvate, a dispozitivelor de monitorizare și măsurare etc.)
Controlul producției și al furnizării serviciului – respectiv modul în care sunt controlate procesele referitoare la produsele/serviciile bancare. Toate aceste elemente sunt prevăzute în cadrul documentelor de reglementare internă (proceduri, norme metodologice) ce descriu procesele principale ale băncii (Anexa 4).
Identificare și trasabilitate – în bancă este implementat un sistem de identificare și codificare unică a documentelor care reglementează procesele/ produsele/serviciile bancare, în vederea ținerii sub control și a stabilirii trasabilității acestora.
Proprietatea clientului – identificarea, verificarea, protejarea, punerea în siguranță a proprietății clientului este reglementată prin "Norma metodologică nr.14 privind operațiunile cu numerar în unitățile BCR" (ex. serviciul privind punerea la dispoziția clienților a casetelor de valori).
5. Măsurare, analiză și îmbunătățire- clauza vizează modul în care organizația planifică activitățile de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire pentru a asigura că produsul/serviciul este adecvat și pentru a permite îmbunătățirea proceselor/ produselor.
Satisfacția clientului – monitorizarea informațiilor referitoare la percepția clienților asupra satisfacției legate de îndeplinirea cerințelor sale se realizează în conformitate cu procesul managerial „Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) și procesul suport „Cercetarea de marketing", ale cărui rezultate reprezintă date de intrare în analiza de management.
Auditul intern – efectuarea de audituri interne în domeniul calității este necesară pentru ca organizația să se asigure că sistemul calității funcționează și satisface cerințele standardului adoptat. În bancă auditurile interne în domeniul calității se desfășoară conform programului de audituri interne aprobat anual și procedurii manageriale „Auditul intern al calității" (MCT-PM-4). Înregistrările din audituri reprezintă date de intrare în analiza de management.
Controlul produsului neconform – clauza se referă la identificarea și ținerea sub control a produselor/serviciilor neconforme pentru a preveni utilizarea/livrarea lor neintenționată la client, cerință reglementată în bancă prin procedura managerială „Controlul produsului neconform" (MCT-PM-3).
Analiza datelor – clauza are în vedere colectarea și analizarea tuturor datelor relevante privind funcționarea SMQ, în vederea menținerii eficacității sistemului, dar și pentru evaluarea oportunităților de îmbunătățire. Sursele de informații sunt rapoartele de audit, procesele verbale ale echipelor de control, precum și sesizările și reclamațiile clienților înregistrate și analizate periodic, în conformitate cu „Procedura de soluționare a petițiilor în BCR".
CAPITOLUL 4
EVALUAREA CALITĂȚII
4.1.Orientarea spre clienți
Orientarea spre clienți constituie o garanție a succesului și menținerii instituției bancare pe piață, ceea ce conduce atât la fidelizarea celor atrași, cât și la dobândirea unor avantaje concurențiale solide ale băncii.Crearea „portofoliului” de clienți este astăzi o sarcină din ce în ce mai dificilă, pentru că fiind asaltați de o varietate mare de produse, mărci,prețuri și furnizori, atragerea clienților înseamnă în primul rând, descifrarea mecanismului de gândire și acțiune a clienților, în luarea deciziei de a opta pentru o anumită marcă sau produs.
Instrumentele folosite pentru cunoașterea percepției clienților privind imaginea generală a băncii, preferințele și gradul de satisfacție al acestora sunt:
-sondaj de identificare a profilului clientului BCR ;
-cercetări de marketing ;
-reclamații.
Sondajele în rândul clienților ar trebui efectuate de către toate sucursalele cel puțin o dată pe an în conformitate cu procedura DMV-PS-18 deoarece reprezintă:
-un „barometru al calității” activității desfășurate;
-un instrument de monitorizare periodică a” pulsului pieței” față de îmbunătățirile aduse de organizație(cum ar fi optimizarea proceselor);
-baza decizională pentru îmbunătățiri calitative la nivel local(comportamentul salariaților în procesul vânzării,organizarea optimă a fluxurilor).
Pentru îmbunătățirea relației cu clienții se utilizează multiple modalități de colectare a
sugestiilor,reclamațiilor acestora,astfel:
– contact center (funcțional din 2004 – preia telefonic, distribuie și urmărește modul de rezolvare a aspectelor sesizate de clienți);
– chestionare realizate local sau la nivelul întregii bănci;
– întâlniri organizate la nivel local fie de bancă, fie de autoritățile publice locale;
– vizite la clienți realizate de managerii de relații,care colectează informațiile direct de la client;
– informații colectate de consilierii de clienți cu ocazia prezentării produselor solicitate de clienți;
– participări la evenimente locale (târguri,expoziții,conferințe).
Una din metodele de analiză și măsurare a satisfacției utilizatorilor de produse bancare o reprezintă analiza pierderii clienților.Responsabilul de proces realizează periodic o analiză privind evoluția numărului și structurii clienților B.C.R. și a clienților persoane juridice veniți/ plecați. Scopul este identificarea motivelor care au stat la baza plecării clienților persoane juridice, în vederea analizei și luării deciziilor pentru preîntâmpinarea fenomenului de migrare a clienților către alte bănci. Dar clienții băncii nu sunt doar cumpărători, ci și parteneri în modificarea produselor. Colectarea propunerilor în vederea îmbunătățirii produselor se realizează fie în perioada de anchetă a produsului (focus-grupuri), fie după livrare (chestionare, vizite la clienți, mail-uri transmise de clienți). După preluarea informațiilor colectate se stabilesc modificările care vor fi operate.
4.2. Raport privind rezultatele cercetării de marketing asupra gradului de satisfacție al clienților Sucursalei Județene Covasna
În perioada 19 noiembrie – 26 noiembrie 2005, la Sucursala Județeană Covasna s-a desfășurat o cercetare de marketing în rândul clienților BCR persoane fizice, în vederea determinării gradului de satisfacție al acestora privind produsele/serviciile băncii, îmbunătățirii ofertei existente și a modului de servire.
Scopul cercetării l-a constituit testarea opiniei clienților băncii – persoane fizice, cu privire la produsele/serviciile oferite de BCR acestui segment.
Obiectivele cercetării:
1.Cunoașterea preferințelor clienților pentru mijloacele de informare privind produsele/serviciile băncii;
2. Aflarea frecvenței de utilizare a produselor/serviciilor bancare;
3. Studierea opiniei intervievaților cu privire la atitudinea băncii față de clienții săi precum și unele atribute ale modului de servire (informare, confidențialitate, operativitate, program de lucru etc.);
4. Studierea gradului de utilizare a produselor/serviciilor BCR;
5. Evidențierea motivelor care pot determina plecarea clienților de la BCR.
Cercetarea selectivă s-a desfășurat pe un eșantion reprezentativ de persoane fizice, alcătuit din 66 clienți, intervievarea efectuându-se pe baza pasului mecanic. Probabillitatea de garantare a rezultatelor este de 95% și eroarea limită acceptabilă este de 5%. Colectivitatea generală a constituit-o numărul total de clienți persoane fizice la data de 31.10.2005. În Anexa 1 este prezentat chestionarul cu ajutorul căruia s-au cules datele pentru realizarea cercetării.
Întrebarea numărul 1: “Vă rugăm să ne indicați care din următoarele bănci lucrați în prezent:”
Din cei 66 de persoane care compun eșantionul,cele mai multe persoane utilizează produsele-serviciile băncii noastre( 29%),fapt care demonstrează încrederea populației în această instituție.În ordinea descrescătoare, preferința pentru celelate bănci este următoarea:
-BRD:16 persoane (24%)
-Raiffeisen:12 persoane (18%)
-CEC: 9 persoane (14%)
-Alte bănci: 6 persoane (9%)
-Bancpost: 4 persoane(6%).
Fig.17.Poziția B.C.R.în cadrul sistemului băncilor comerciale
Întrebarea numărul 2: “De cât timp sunteți client al Băncii Comerciale Române?”.
BCR Sucursala Județeană Covasna deține un portofoliu echilibrat din punct de vedere al fidelității clienților săi persoane fizice, prezentând o atractivitate ridicată, fapt ilustrat de ponderea de 17% a clienților care au demarat colaborarea cu BCR de mai puțin de 1 an. Totodată, ponderea cea mai însemnată o dețin persoanele care sunt de mai mult de 3 ani clienți ai BCR Sucursala Județeană Covasna (42%), acest fapt ilustrând un grad ridicat de retenție.
Fig.18.Durata relației cu B.C.R.
Întrebarea numărul 3: “Din ce surse obțineți informații cu privire la produsele/ serviciile oferite de Banca Comercială Română?”.
În urma cercetării a reieșit o dispersie interesantă a surselor de informare ale clienților în ceea ce privește oferta de produse și servicii a BCR, pe primul loc situându-se informațiile primite direct de la personalul băncii (77,2% din clienți informându-se și în acest mod), în timp ce pe locurile următoare se situează materialele publicitare (44%), presa scrisă (36,4%), TV (25,7%), în continuare fiind radio și Internet.
Fig. 19. Sursele de informare a clienților
Întrebarea numărul 4: “Cu ce frecvență folosiți serviciile Băncii Comerciale Române?”.
În ceea ce privește frecvența de utilizare a produselor/serviciilor BCR, se remarcă intervalul de utilizare lunar cu o pondere de 50% din total răspunsuri, la mare distanță de următoarea perioadă, intervalul de utilizare săptămânal cu doar 22,73%. Pe următoarele locuri, la distanțe apropiate una de alta dar înregistrând valori reduse, se situează intervalul de utilizare ocazional (10,6%), de 2 ori pe săptămână (6%), zilnic (6%) și odată la 3 luni/6 luni (cu câte 1,52%).
Această structură este puternic influențată de structura produselor și serviciilor utilizate de clienții BCR, unde pe primele locuri se situează depozitele (în special cele pe termene de 1 lună) și creditele .
Fig.20.Frecvența utilizării serviciilor B.C.R.
Punctul numărul 5: “Considerați că în prezent atitudinea BCR ca instituție față de dvs. se caracterizează prin:”
Evaluând atitudinea băncii față de ei, clienții BCR au răspuns într-o proporție ridicată că aceasta este caracteriată printr-un interes în creștere (50%), iar aceasta corelată cu proporția de 42% care percep că BCR manifestă un interes major pentru ei, oferă imaginea de profundă implicare a băncii în atragerea de noi clienți și oferirea de produse și servicii cât mai apropiate de nevoile și așteptările acestora.
Fig.21.Atitudinea B.C.R. față de client
Întrebarea numărul 6: “Care din următoarele produse/servicii le utilizați în prezent?”
În urma cercetării a reieșit faptul că structura cererii de produse și servicii BCR este deosebit de omogenă. Pe primele locuri se situează un grup de produse alcătuit din depozite (31,82%) și credite de trezorerie (30,3%) urmat la mică distanță de un alt grup format din produse cum ar fi operațiunile valutare (cu un procent de 22,73%), creditele pentru achiziționarea de bunuri (21,21%), carduri (21,21%), plăți facturi ATM (18,18%), creditele pentru achiziționarea de locuințe (18,18%) și MoneyGram (13,64%). Pe ultimele locuri se regăsesc categoria de alte produse/servicii (6,06% – plăți mandat, virarea salariului în cont curent), cecurile (6,06%) și alte credite (4,55% – credite auto).
Fig.22.Produse/servicii utlizate în prezent
Punctul numărul 7: “Vă rugăm să indicați cât sunteți de mulțumit de BCR în următoarele privințe:”
informații primite despre produse/servicii
confidențialitatea operațiunilor la ghișeu
operativitatea obținerii creditelor
complexitatea documentației de creditare
operativitatea decontărilor
condițiile de emitere a cardurilor
modul de funcționare a cardurilor
programul de lucru cu publicul
Rezultatele au consemnat un grad redus de nemulțumire, în medie 1,7% dintre clienții chestionați declarându-se nemulțumiți și foarte nemulțumiți, valorile înregistrând variații între 0% (ex: informații primite despre produse/servicii, confidențialitatea operațiunilor la ghișeu) și 6,1% pentru complexitatea documentației de creditare.
Fig.23.Gradul de mulțumire față de B.C.R.
Întrebarea numărul 8: “Care din următoarele atribute sunt determinante în relația Dvs. cu BCR?”
Pentru a determina care sunt principalele atribute în relația clienților cu banca, în vederea acordării unei importanțe mai mari îmbunătățirii acelor aspecte care definesc profilul relației cu clientul, s-au analizat răspunsurile celor chestionați, conturându-se în final, profilul acestei relații. Se remarcă importanța deosebită pe care clienții o acordă comportamentului personalului, urmată de operativitatea ridicată și nivelul dobânzilor la credite (creditele de trezorerie sunt utilizate de 30,3% dintre clienți). Urmează apoi, în ierarhia importanței atributelor ce definesc relația bancă-client, nivelul dobânzilor la depozite, amplasamentul băncii, relațiile personale ale clienților și nivelul taxelor și comisioanelor practicate.
Fig.24.Atribute determinante în relația cu B.C.R.
Întrebarea numărul 9: “Cât de satisfăcut sunteți în general de modul în care sunteți servit de către funcționarul BCR la unitățile cu care Dvs lucrați?”
La această întrebare se constată că 37 % dintre cei chestionați sunt foarte satisfăcuți de modul de servire de către funcționarul BCR, 46 % este în general satisfăcut, și 17 % nu este satisfăcut.
Fig.25 Gradul de satisfacție a clienților B.C.R.
Întrebarea numărul 10: “Cât de satisfăcut sunteți de modul în care sunteți servit de către funcționarul BCR ,din punctul de vedere al următoarelor atribute asociate acestuia?”
Rezultatele au consemnat un grad redus de nemulțumire, în medie 13% dintre clienții chestionați declarându-se nemulțumiți și foarte nemulțumiți (ex: competență,politețe,promptitudine,empatie,cominicare,credibilitate,securitate).
Fig.26 Gradul de mulțumire a clienților B.C.R. din punct de
vedere al atributelor funcționarului BCR
Întrebarea numărul 11: “ Cât de satisfăcut sunteți,în general,de rețeaua de unități și ATM-uri a BCR?”
Rezultatele au consemnat un grad redus de nemulțumire, în medie 5,94% dintre clienții chestionați declarându-se nemulțumiți și foarte nemulțumiți în ceea ce privește rețeaua de unități și ATM-uri BCR.
Fig.26 Gradul de mulțumire a clienților B.C.R. referitor
la rețeaua de unități și rețeaua de ATM-uri
******
Întrebarea numărul 12: “În ce măsură ați recomanda BCR prietenilor/partenerilor de afaceri?”
La această întrebare, 28 de persoane au ales prima variantă,ei considerând că ar recomanda BCR prietenilor și partenerilor de afaceri.23 de persoane sunt de părere că probabil ar recomanda, 9 persoane au ales varianta 3 și doar 6 persoane au ales varianta 4.
Fig.27.Gradul de recomandare a băncii
Întrebările 13-16: Descrierea socio-demografică
În ceea ce privește descrierea socio-demografică a clienților Sucursalei Județene Covasna, reiese că aceștia sunt în mare parte salariați cu studii medii (31,82%) și superioare (19,7%), cu venituri în principal între 3 – 6 milioane lei (36,36%), dar și între 6 – 10 milioane lei (24,24%), cu ponderea cea mai mare având vârsta cuprinsă între 26 și 35 de ani (28,79%) foarte apropiat însă de segmentul de vârstă 36-45 ani (25,76%), și de sex predominant masculin (57,58%). În consecință, fără a putea defini un profil clar al clientului BCR Sucursala Județeană Covasna, datorită clientelei destul de eterogene pe care aceasta o are, în urma cercetării a reieșit că cel mai mare segment omogen identificat este reprezentat de următoarele repere: bărbat, cu vârsta între 26-35 ani, cu studii medii și venituri nete între 3-6 milioane lei.
Încercând definirea unui comportament de consum al clienților care se încadrează în acest profil s-a remarcat structura produselor utilizate de aceștia astfel: 28,5% utilizează credite de trezorerie, 21,4% au depozite, căte 14,3% au carduri, beneficiează de credite pentru cumpărarea de locuințe, în timp ce sub 10% dintre aceștia efectuează operațiuni valutare, utilitează cecuri sau credite pentru bunuri de folosință îndelungată.
Fig.28. Ocupația clienților B.C.R. Suc.Jud. Covasna
Fig.29 Structura clienților după venitul lunar net
Fig.30. Structura clienților după vârsta
Fig.31. Structura clienților după sex
Corelații
Pentru a avea o imagine mai bună asupra relației clienților cu BCR, s-a realizat corelarea răspunsurilor referitoare la atitudinea BCR cu perioada de timp de când clientul respectiv colaborează cu BCR, precum și între atributele considerate importante de clienții încadrați conform duratei relației lor cu banca. Se observă că singura categorie de clienți care percepe atitudinea BCR față de ea ca pasivă apare la clienții ce lucrează cu banca de mai puțin de 1 an. Pe măsură ce vechimea relației bancă-client crește, atitudinea de pasivitate dispare, lăsând loc interesului în creștere manifestat de BCR față de client.Totodată, se remarcă variația importanței acordate de clienți anumitor atribute ale relației cu banca în funcție de durata colaborării clientului cu BCR.Astfel, pentru o persoană care e client BCR de mai puțin de 1 an, cel mai important este comportamentul personalului, urmat la o distanță apreciabilă de nivelul dobânzilor la credite și nivelul dobânzilor la depozite. Pe măsură ce vechimea relației cu banca tinde și depășește pragul de 3 ani, comportamentul personalului deși rămâne cel mai important atribut al relației cu banca, pierde teren în fața operativității băncii care devansează nivelul dobânzilor la credite și depozite.
În concluzie, pentru noii clienți ai băncii (sub 1 an), cele mai importante elemente sunt comportamentul personalului (de departe cel mai important) și nivelul dobânzilor la credite/depozite. Pentru clienții mai vechi (între 1 și 3 ani și peste 3 ani), comportamentul personalului deși rămâne atributul principal, scade ca grad de importanță și se apropie de operativitatea ridicată care înlocuiește nivelul dobânzilor la credite/depozite.
Fig.32.Corelație între durata relației cu B.C.R.și atributele determinante
Fig.33. Corelație între durata relației cu banca și atitudinea B.C.R.
Propuneri
Sursele de informare – se observă o preferință a clienților pentru obținerea de informații direct de la personalul băncii, această modalitate oferind, datorită interactivității, posibilitatea obținerii de lămuriri suplimentare. Se recomandă asigurarea unei pregătiri continue a angajaților din front-office în vederea furnizării de informații corecte, complete și actuale.
Se recomandă intensificarea promovării produselor și serviciilor din oferta băncii, în vederea evitării polarizării cererii numai pentru anumite produse. Principalele mijloace le reprezintă informațiile oferite clienților de către angajați.
Satisfacția clienților – deși în general, clienții sunt mulțumiți și foarte mulțumiți de relația cu banca este necesară monitorizarea continuă a aspectelor asupra cărora s-a făcut evaluarea pentru prevenirea scăderii gradului de satisfacție (în principal la complexitatea documentației de creditare, condițiile de emitere a cardurilor, modul de funcționare a cardurilor, operativitatea decontărilor și operativitatea obținerii creditelor).
Atribute determinante – evaluarea continuă a personalului în relația cu clientul (verificări periodice, participări la cursuri) întrucât constituie componenta cea mai importantă în relația clientului cu banca, atribut care depinde în principal de Sucursala Județeană Covasna.
CAPITOLUL 5
DIAGNOSTICUL CALITĂȚII
Scopul analizelor de management –cerința 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2001- este de a se asigura că rezultatele funcționării Sistemului de management al calității (SMQ) sunt coerente cu politica și obiectivele definite de top management.Managementul la cel mai înalt nivel al organizației trebuie să analizeze datele generate de sistemul calității și să determine dacă sistemul implementat funcționează așa cum s-a planificat.Unul din motivele pentru care rezultatele analizei de management pot fi un eșec rezultă din faptul că aceasta este considerată a fi separată de restul activităților specifice de management și de conducere a afacerii,o activitate care trebuie executată numai pentru a respecta standardul,ceea ce se datorează percepției asupra calității.
Analiza managementului este o activitate axată pe evaluarea informațiilor referitoare la performanța calității,activitate executată pentru a discuta rezultatele și a decide asupra acțiunilor viitoare necesare.
Analiza managementului trebuie să stabilescă dacă:
-sistemul este corect utilizat-ceea ce se poate determina din rezultatele furnizate de toate tipurile de audituri efectuate în cadrul organizației;
-cerințele clienților sunt satifăcute –ceea ce se poate determina prin sondaje în rândul clienților,analiza clienților,analiza clienților plecați;
-obiectivele definite ale calității au fost îndeplinite –ceea ce poate fi determinat prin analiza tablourilor de bord;
-există un conflict între politica declarată a calității,obiectivele calității și misiunea organizației,așteptările,cerițele clienților;
-sistemul furnizează date utile pentru conducerea afacerii-deciziile luate fără a utliza informațiile disponibile din sistemul calității arată fie că nu se produc suficiente informații,fie că acestea sunt irelevante.
Analizele de management în bancă sunt efectuate sistematic(semestrial),fiind reglementate prin procedura managerială MCT-PM-7.Datele luate în analiza la nivel de bancă se bazează pe informațiile înscrise în Registrele Unice On-Line din Intranet privind evidența acțiunilor corective și preventive,tablourile de bord și elementele standardizate de intrare ale analizei de manegement,de asemenea poștate în Intranet-reprezintă o îmbunățățire ce a avut în vedere pe de o parte,reducerea costurilor cu transmiterea letrică a raportărilor de către MCT,cât și elimirarea unor rapoarte.
Analiza de management pe semestrul II 2005-B.C.R. Sucursala Județeană Covasna
Elementele de intrare pentru evaluarea eficacității și eficienței sistemului de management al calității trebuie să ia în considerare clienții, dar și alte părți interesate. Astfel, elementele care au constituit datele de intrare ale analizei de management pe semestrul II 2005 sunt:
stadiul acțiunilor rezultate în urma analizei efectuate de management pe semestrul I 2005;
feedback-ul de la clienți în urma efectuării cercetării de marketing asupra gradului de satisfacție al clienților Sucursalei Județene Covasna;
stadiul acțiunilor corective și preventive înregistrate în semestrul II 2005;
rezultatele auditului intern al calității efectuat de firma Braco în data de 13 aprilie 2005, și al auditului de supraveghere efectuat de Moody International în data de 25 mai 2005, la BCR Sucursala Județeană Covasna;
stadiul și rezultatele obiectivelor calității în urma analizei tabloului de bord la nivelul unității.
Elementele de ieșire ale analizei trebuie să furnizeze date utilizabile în planificarea îmbunătățirii performanțelor organizației în raport cu cerințele clienților.
În Anexa 1 este prezentat stadiul acțiunilor rezultate în urma analizei efectuate de management pe anul 2005.
1.Rezultatele auditului calității:
În cursul semestrului I 2005, s-au desfășurat două audituri ale calității: audit intern al calității efectuat de firma Braco în data de 13 aprilie 2005, și audit de supraveghere efectuat de Moody International în data de 25 mai 2005. În urma acestor audituri, s-a consemnat 1 observație provenind de la auditul intern iar în urma auditului de supraveghere a fost preluat din raportul final al Moody International o oportunitate de îmbunătățire care a fost inclusă în planul de măsuri al unității pentru perioada următoare. Observația consemnată s-a referit la închiderea ciclului PDCA prin evidențierea în clar a acțiunilor de îmbunătățire rezultate ca urmare a analizei de management efectuate la sfârșitul semestrului II 2005. Observația a fost soluționată, stabilindu-se elementele de ieșire ale analizei anterioare de management, respectiv un plan de măsuri concret ce cuprinde acțiuni de îmbunătățire pentru anul 2006. În ceea ce privește oportunitatea de îmbunătățire preluată din raportul de audit al Moody International, aceasta se referă la stabilirea unui eșantion reprezentativ, dimensionat în funcție de numărul de clienți ai unității, în cadrul viitoarelor cercetări de marketing efectuate în vederea determinării gradului de satisfacție al clienților externi.
2.Feedback-ul de la clienți în urma efectuării cercetării de marketing asupra gradului de satisfacție al clienților Sucursalei Județene Covasna
În perioada 19 noiembrie – 26 noiembrie 2005, la Sucursala Județeană Covasna s-a desfășurat o cercetare de marketing în rândul clienților BCR persoane fizice, în vederea determinării gradului de satisfacție al acestora privind produsele/serviciile băncii, îmbunătățirii ofertei existente și a modului de servire. Scopul cercetării l-a constituit testarea opiniei clienților băncii – persoane fizice, cu privire la produsele/serviciile oferite de BCR acestui segment. Cercetarea selectivă s-a desfășurat pe un eșantion reprezentativ de persoane fizice, alcătuit din 66 clienți, intervievarea efectuându-se pe baza pasului mecanic. Colectivitatea generală a constituit-o numărul total de clienți persoane fizice la data de 31.10.2005. Probabilitatea de garantare a rezultatelor este de 95% și eroarea limită acceptabilă este de 5%.
Printre alte obiective ale cercetării, s-a urmărit opinia intervievaților cu privire la atitudinea băncii față de clienții săi precum și unele atribute ale modului de servire (informare, confidențialitate, operativitate, program de lucru etc.).
3.Stadiul acțiunilor corective și preventive în urma neconformităților înregistrate în semestrul II 2005
Standardul cere ca organizația să se asigure că „produsul neconform” este identificat și ținut sub control, prevenindu-se utilizarea/livrarea lui neintenționată. Produsul neconform este produsul care nu îndeplinește o cerință specificată și se referă la relația organizației cu clientul extern. Asupra produsului neconform, de regulă, se aplică corecții (acțiunea de eliminare a neconformității identificate). Atunci când reapar neconformitățile, trebuie aplicate acțiuni corective pentru eliminarea cauzei acestora (previn reapariția). Acțiunile preventive se aplică în vederea prevenirii unor neconformități potențiale (previn apariția).
Pe baza analizei datelor din Registrul de evidență corecții și acțiuni corective, Registrul de evidență a acțiunilor preventive și a calculării indicatorilor de performanță stabiliți, s-au desprins următoarele concluzii:
La nivelul sucursalei județene Covasna s-au înregistrat un total de 11 produse neconforme, toate soluționate și 17 neconformități, toate soluționate (Anexa 2a);
Cele 17 acțiuni corective înregistrate în cursul semestrului, au fost implementate în totalitate, în vederea eliminării cauzei apariției neconformităților identificate;
Referitor la acțiunile preventive (Anexa 2b), toate cele 4 de acțiuni identificate au fost implementate iar o alta, aflată în curs de implementare la finele semestrului I 2005, a fost și ea implementată (extinderea spațiului de afișaj în bancă prin instalarea a încă unui avizier, pentru o mai bună informare a clienților (termen propus și realizat pentru finalizare: sfârșitul lunii iulie 2005).
Toate acțiunile corective/preventive scadente până la 31 decembrie 2005 au fost implementate.
Numărul produselor neconforme identificate în semestrul II 2005 a scăzut față de numărul produselor neconforme identificate în semestrul I 2005 (11 produse neconforme în sem. II față de 20 în sem. I), ceea ce a determinat indicatorul I3 (calculat conform MCT-PM3 Ediție 3/Revizie 0) să se situeze la valoarea de 55%.
4.Stadiul și rezultatele obiectivelor calității în urma analizei tabloului de bord la nivelul unității
În conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2001, au fost stabilite obiectivele calității la nivelul Sucursalei Județene Covasna, ținând cont de obiectivele organizației exprimate prin Mesajul Președintelui privind calitatea în Banca Comercială Română, și se monitorizează prin intermediul indicatorilor stabiliți în tabloul de bord la nivelul unității (Anexa 4). Din analiza acestora în perioada ian. 2005 – dec. 2005 (Anexa 5) au rezultat următoarele concluzii:
Primul obiectiv, „Identificarea operativă a nevoilor clienților existenți și potențiali” a fost pozitiv influențat de crearea unor produse noi în concordanță cu cerințele clienților, fapt ce a generat creșterea numărului de clienți și o dinamică favorabilă a vânzărilor.
Totodată, pentru furnizarea cu operativitate de produse și servicii în concordanță cu nevoile și așteptările clienților – obiectiv general al organizației, a fost implementat programul de optimizare a activității de retail, ceea ce oferă clienților satisfacerea nevoilor și așteptărilor printr-o consiliere completă și profesională.
Dinamica clienților a înregistrat un ritm de creștere ce a permis atingerea valorilor țintă propuse pentru sfârșitul anului 2005. S-a înregistrat chiar o depășire a valorlori țintă, atât la poziția persoane fizice (cu 0,8 %) cât mai ales în cazul persoanelor juridice (cu 5,4 %). Acest fapt, se datorează ofensivei forțelor de vânzare pe acțiuni concertate de atragere a clienților și creșterii oprativității ceea ce a condus, implicit la creșterea numărului de clienți. Ritmul de creștere a fost mai accentuat pe segmentul de clienți retail.
Dinamica vânzărilor, a înregistrat o evoluție neomogenă pe diversele categorii de produs analizate, la unele înregistrându-se depășiri ale valorilor țintă propuse (la depozite lei persoane juridice, depozite valută persoane fizice și credite valută persoane fizice), în timp ce la altele evoluția a fost necorespunzătoare, valorile înregistrate la finalul anului fiind chiar inferioare față de valorile bazei de raportare 31.12.2004 (depozite valută persoane juridice, credite lei și valută persoane juridice și credite lei persoane fizice). Există și categorii de produse unde ritmul de creștere, deși pozitiv, a fost prea lent atingerii țintelor propuse – depozite lei persoane fizice.
Un ritm de creștere lent s-a înregistrat și la vânzările de carduri (creștere cu 10,2 % față de ținta propusă de 18,4%). Acest fapt se datorează, în principal mediului economic unde populația preferă încă utilizarea numerarului în locul cardului pentru plata la comercianți a bunurilor și serviciilor achiziționate. Creșterea semnificativă a numărului de carduri este posibilă doar în condițiile acceptării la plată în cât mai multe zone comerciale și a conștientizării populației cu privire la avantajele acestui mod de decontare. Acesta este un proces de lungă durată, ce implică resurse însemnate fiind necesară o intensă promovare a utilizării cardurilor.
Cauzele neatingerii unor valori țintă ar putea fi:
a. Externe:
– Concurența în domeniul bancar în continuă creștere;
– Condițiile restrictive impuse de BNR la creditarea persoanelor fizice
b. Interne:
– Valorile țintă au fost prea optimiste.
Pentru obiectivul calității de îmbunătățire a comunicării cu clientul extern, indicatorul privind numărul de clienți plecați la altă bancă pe semestrul II 2005 a fost de 2 cazuri. Aceasta înseamnă că obiectivul stabilit a fost atins, pe parcursul anului înregistrându-se 4 cazuri de clienți plecați la alte bănci, valoare inferioară țintei propuse de maxim 10 astfel de cazuri. În ceea ce privește gradul de satisfacție a clienților, a fost atins obiectivul propus, gradul de nemulțumire nedepășind valoarea de 3% stabilită la începutul anului în cadrul nici unei cercetări de marketing efectuată.
Referitor la obiectivul privind implicarea managementului și a personalului în vederea implementării SMQ, obeictivul de minim 15 instruiri SMQ a fost atins, înregistrându-se semestrial câte 8 astfel de acțiuni. La sfârșitul anului 2005, valoarea țintă a indicatorului, a fost atinsă în proporție de 106,6 %.
În urma interpretării și analizării indicatorilor a rezultat:
a) Gradul de realizare a obiectivelor calității în anul 2005 (prin cumularea indicatorilor care și-au atins ținta și a celor a căror valoare s-a apropiat sensibil de ținta propusă) la nivelul sucursalei județene este următorul:
b) Gradul de nerealizare a obiectivelor calității în anul 2005 (prin cumularea indicatorilor care nu și-au atins ținta și a celor a căror valoare a fost destul de departe de ținta propusă) la nivelul sucursalei județene este următorul:
Dintre cele trei obiective, gradul cel mai înalt de realizare (de 100%) îl ating obiectivele 2 și 3, „Îmbunătățirea comunicării…” și „Implementarea SMQ.
În urma analizei obiectivelor calității ale sucursalei,măsurate prin intermediul indicatorilor de performanță stabiliți în tabloul de bord,au rezultat următoarele propuneri de îmbunătățiri:
-intensificarea acțiunilor de promovare a produselor,în special a celor lansate nou, prin vizite la clienți,reclamă și publicitate
-urmărirea constantă a satisfacției clienților prin cercetări de marketing,analiza clienților plecați,analiza reclamațiilor clienților
-continuarea desfășurării activităților de instruire a personalului în domeniul SMQ
De modul în care banca reușește să utilizeze resursele umane de care dispune, depinde capacitatea acesteia de a se adapta la mediul concurențial actual, tot mai complex, într-o dinamică continuă în ultimii ani. Transformările organizatorice în cei 15 ani de activitate, au impus permanent noi cerințe față de personalul BCR.
Suntem cu toții conștienți că “cel mai important potențial pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei “.
-stabilirea unor noi măsuri de îmbunătățire la nivel de sucursală după analiza indicatorilor la nivel de servicii,compararea acestora cu indicatorii țintă și analiza nivelurilor atinse.
CONCLUZII
Apropiata aderare la Uniunea Europeană presupune armonizarea nu numai legislativă, instituțională, dar și culturală, iar unul din elementele care alcătuiesc cultura Uniunii Europene este managementul calității.Sistemul de management al calității consecvent practicat asigură controlul factorilor tehnici, organizatorici și umani, care influențează calitatea produselor și serviciilor furnizate și conduce la evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese și relații clar definite. Abordarea sistemică integrată asigură dezvoltarea în armonie a tuturor părților unei organizații și nu numai a unora în dauna altora.
O cultură a calității prezintă o temă de o importanță deosebită pentru manageri. Odată cu creșterea posibilității de a alege pe care o au consumatorii, fenomenul concurenței s-a intensificat. Exigențele consumatorilor evoluează și ele. Acum ei pretind servicii mai bune, și doresc să obțină o valoare mai bună pentru banii pe care îi cheltuiesc.
Orice membru al organizației este atât client cât și furnizor și prin urmare trebuie să aibă în atenție calitatea produselor sau serviciilor pe care le primește și le furnizează. Susținătorii principiului TQM argumentează că nu i se poate oferi clientului extern un produs sau serviciu de înaltă calitate decât dacă atenția față de calitate devine o etică organizațională, o parte integrantă a culturii acesteia. Problema calității trebuie să îi preocupe pe toți angajații, deoarece o societate poate oferi produse de înaltă calitate doar dacă ideea de calitate a pătruns în cultura acesteia.
Așadar este evident important ca toți participanții la acest lanț de acțiuni să-și recunoască rolul de furnizori și să înțeleagă că dacă nu furnizează produse care să satisfacă cerințele clienților lor imediați, lanțul se rupe iar produsul oferit clientului final nu va fi de calitate. Astfel obiectivul principal al TQM este să îi determine pe toți membrii unei organizații să adopte o astfel de atitudine față de munca pe care o desfășoară și să înțeleagă că fac parte dintr-o relație e tip client-furnizor.
Nu întotdeauna calitatea este determinată de prețul plătit, ci mai degrabă de așteptările clientului, ea însemnând de fapt deplina satisfacere a cerințelor cumpărătorilor la cel mai scăzut cost intern.
Politica în domeniul calității trebuie să fie compatibilă cu strategia băncii, cu produsele/serviciile furnizate, cu personalul unității, cu așteptările și nevoile clienților.Managerii de la toate nivelurile trebuie să promoveaze în rândul salariaților așa numitul sentiment al responsabilității pentru a-i determina să respecte prevederile scrise,să fie conștienți de problemele existente sau potențiale în domeniul calității.Pregătirea personalului trebuie să beneficiaze de o calificare înaltă, în special în direcția capacității de a anticipa tendințele și volatilitatea pieței, precum și în identificarea soluțiilor financiare pentru clienți, mai ales pentru a găsi soluții la problemele acestora care nu se încadrează în “tiparele băncii”.
Dacă un produs/serviciu realizează tot ce se așteaptă de la el, atunci calitatea a fost atinsă. Singura problemă o reprezintă că beneficiarul poate avea și alte cerințe decât simpla satisfacere a scopului dorit. În acest sens prețul, termenul de execuție, modul de servire pot constitui elemente importante care pot influența cumpărătorul în alegerea produsului. În aceste condiții pentru același tip de produs, clienții diferiți pot avea percepții diferite din punct de vedere al calității.
Pornind de la premisa că a preveni este mai ieftin decât a detecta și a repara sau înlocui, se procedează la organizarea și controlul tuturor activităților care pot influența direct sau indirect calitatea produselor. Sistemul calității se aplică de regulă tuturor activităților legate de calitatea unui produs/serviciu, interacționează cu acestea și cuprinde toate fazele, de la identificarea inițială până la satisfacerea finală a necesităților și așteptărilor clientului.
Asigurarea calității nu cunoaște niciodată starea de inerție, ci pretinde alinierea la standardele exigente de pe piața internă și internațională.Acest lucru presupune cresterea rolului cercetărilor de piață în domeniul preferințelor clienților și beneficiarilor în general, în conceperea și proiectarea calității, astfel încât produsele și serviciile să fie vandabile și competitive.
Chiar și atunci când eficacitatea produselor și serviciilor atinge un anumit nivel și devine standard în sectorul bancar, pot să se mențină diferențe în ceea ce privește “latura umană” a prestării serviciilor : relațiile directe dintre personalul bancar și client,acesta fiind un domeniu foarte important,iar băncile care asigură un nivel ridicat al calității serviciilor își lărgesc astfel segmentul de piață. B.C.R. acordă o atenție deosebită acestui aspect, știut fiind faptul că modul de servire al clienților reflectă atitudinea băncii față de clienții săi. Astfel, personalul B.C.R tratează clienții cu politețe, promtitudine, eficacitate și înalt nivel de instruire, banca fiind adepta managementului calității totale. Nu este surprinzător că nivelul calității serviciilor acordate clienților influențează alegerea unei anumite bănci de către aceștia.Nimănui nu-i place să aștepte mai mult decât este necesar sau să aibă senzația că persoana din spatele ghișeului este incompetentă.Fiecare se simte mai bine dacă operațiunile solicitate sunt efectuate într-un mod plăcut,eficace și rapid. Prin optimizarea proceselor de retail și corporate s-a realizat o separare clară a activităților pe front-office și back-office, oferind clienților, într-un mediu prietenos, întreaga gamă de produse și servicii bancare într-un singur loc, astfel nemaifiind necesară deplasarea pentru primirea informațiilor și produselor/serviciilor solicitate.
Implementarea și dezvoltarea SMQ în BCR prin abordarea procesuală și urmărirea îmbunătățirii continue a proceselor în vederea satisfacerii cerințelor tuturor părților interesate contribuie la asigurarea competitivității, manifestarea culturii organizaționale, creșterea valorii și a reputației băncii, aducând o serie de avantaje pentru:
-clienții externi: adecvarea produselor la cerințele clienților, respectarea termenelor și condițiilor de furnizare a produselor și serviciilor, ceea ce conduce la reducerea reclamațiilor și implicit la creșterea gradului de satisfacție al acestora;
-clienții interni: definirea clară a proceselor și responsabilităților, implicarea personalului prin integrarea fiecărui angajat în sistem și comunicarea locului ocupat în cadrul proceselor conduce la cunoașterea exactă a ariei de activități de care trebuie să se ocupe.
Principalul scop al proiectării, implementării și menținerii SMQ în bancă îl reprezintă însă obținerea de îmbunătățiri semnificative în calitatea produselor și serviciilor, a modului în care acestea sunt furnizate, obținerea de rezultate privind reducerea până la eliminare a costurilor noncalității, precum și a activităților interne redundante sau inutile.
Acestea sunt numai câteva puncte forte care au stat la baza deciziei proiectării, documentării, implementării și menținerii sistemului de management al calității în BCR, în conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO 9001:2001.
Așa cum am mai menționat,orientarea spre clienți constituie o garanție a succesului și menținerii instituției bancare pe piață,ceea ce conduce ațât la fidelizarea celor atrași,cât și la dobândirea unor avantaje concurențiale solide ale băncii.Înțelegerea necesităților individuale pentru servicii financiar-bancare ajută nu numai la dezvoltarea și vânzarea produselor și serviciilor,dar este și o cheie pentru crearea serviciilor generale pentru clienți.Toți clienții sunt importanți pentru o bancă,indiferent dacă ei apelează la serviciile sau produsele sale o dată sau de mai multe ori.Fiecare client trebuie să aibă un sentiment de satisfacție care,îl determină să folosească mai multe servicii și să devină client fidel pe termen lung.În ultimă instanță,clienții fideli pe termen lung sunt cei care pot asigura un venit constant băncii.Fidelitatea clientului îmbunătățește imaginea unei bănci și poate fi o sursă excelentă de reclamă-clienții mulțumiți pot recomanda banca prietenilor,familiei,colegilor.
Menținerea B.C.R. pe poziția de lider depinde de aprobarea capabilității ei și excelenței, în proiectarea și realizarea de produse, cel puțin la nivelul așteptat de gama largă de clienți din portofoliu. Demonstrând că este partener de încredere prin produsele complete realizate, crează pentru clienți avantaje competitive.Produsele B.C.R. sunt proiectate și dezvoltate având la bază informații despre nevoile/cerințele clienților, părților interesate, în conformitate cu politica și strategia de dezvoltare a afacerii, utilizate ca date de intrare. Din anul 1995 procesul de analiză a satisfacției clinților este reluat anual, dovadă fiind, pe lângă documentele prezentate conducerii, lista de produse B.C.R., an de an tot mai cuprinzătoare. Practic, în momentul de față, nu sunt produse pe piața bancară pe care B.C.R. să nu le poată oferi clienților.
Vânzarea este un proces desfășurat pentru sau împreună cu clientul,pe parcursul căruia se urmărește construirea unei relații bazate pe încredere și pe convingerea acestora că oferta băncii este exact ce le trebuie. Produsele băncii sunt non-materiale, prin urmare livrarea se face la prezentare, cu respectarea perioadei de timp, a caracteristicilor produselor etc., așa cum sunt stabilite în documentele de reglementare (norme, proceduri, fișe de produs). La livrarea produselor, participarea clientului este efectivă,lui revenindu-i decizia finală privind alegerea produsului, după discuția cu consilierul de client. Activitatea băncii este strâns legată de colaborarea cu clienții, procesul vânzării fiind unul complex, în care componenta de consultanță este determinantă. Deoarece gradul de satisfacție al clientului depinde de elemente diverse (gradul de instruire al personalului, capacitatea de stabilire a profilului clientului,empatie) relația cu clientul este sistematic și atent monitorizată, pe baza rezultatelor luându-se măsuri adecvate.
Sondajele în rândul clienților este un “barometru” al calității activității desfășurate,drept urmare acestea ar trebui efectuate cât mai des.Din cercetarea de marketing efectuată în rândul clienților B.C.R. persoane fizice în vederea determinării gradului de satisfacție al acestora privind produsele și serviciile băncii, îmbunătățirii ofertei existente și a modului de servire s-au desprins următoarele concluzii:
– s-a observat o preferință a clienților pentru obținerea de informații direct de la personalul băncii, această modalitate oferind, datorită interactivității, posibilitatea obținerii de lămuriri suplimentare. Astfel, se recomandă asigurarea unei pregătiri continue a angajaților din front-office în vederea furnizării de informații corecte, complete și actuale.
– deși în general, clienții sunt mulțumiți și foarte mulțumiți de relația cu banca este necesară monitorizarea continuă a aspectelor asupra cărora s-a făcut evaluarea pentru prevenirea scăderii gradului de satisfacție (în principal la complexitatea documentației de creditare, condițiile de emitere a cardurilor, modul de funcționare a cardurilor, operativitatea decontărilor și operativitatea obținerii creditelor).
– este foarte importantă evaluarea continuă a personalului în relația cu clientul (verificări periodice, participări la cursuri) întrucât constituie componenta cea mai importantă în relația clientului cu banca.
Am constatat următoarele neajunsuri:
nu sunt atenți urmăriți indicatorii de performanță stabiliți în cadrul procedurilor. Managementul proceselor înseamnă analiza periodică a performanțelor proceselor necesare realizării produselor/serviciilor băncii. Datele rezultate din măsurări ale proceselor prin intermediul indicatorilor sunt necesare pentru luarea deciziilor de îmbunătățire viitoare a acestora și implicit a rezultatelor lor – produsele și serviciile bancare, care conduc la creșterea profitului dacă este asigurată creșterea satisfacției clienților și eliminarea pierderilor.
existența înregistrărilor ca produse neconforme de tipul: „ Identificare 5 bancnote false de lire sterline”, „ Valute false ( un număr de 7 bancnote false )” „ ordin de vânzare cumpărare completat greșit de către client” ,” revenirea clientului asupra ordinului inițial”, „solicitarea clientului de anulare a depozitului pentru efectuarea de plăți”, tratarea unor produse neconforme ca neconformități de tipul: „ efectuare tranzacție cu alt tip de valută”, „ efectuarea tranzacție pe altă sumă”,”tranzacție realizată la o rată cu care clientul nu a fost de acord” conduce la concluzia necunoașterii/neînțelegerii conceptului de produs neconform ( produsele neconforme sunt cele înregistrate în relația cu clientul extern și se referă la erorile personalului, nu la activitatea și/sau erorile clientului/furnizorului etc. ).
completarea registrelor retroactiv, la alte termene decât lunar, după cum este prevăzut în procedurile care reglementează modul de completare al acestora nu dă posibilitatea monitorizării permanent a datelor la nivelul responsabilului de calitate.
calcularea eronată a indicatorilor, ceea ce poate să însemne că nu toate produsele neconforme și neconformitățile înregistrate în registrele unice locale sunt trecute în Registrele unice on-line.
Insuficienta implicare a responsabilului calitatii în diseminarea informațiilor privind SMQ implementat în bancă.
Nealocarea suficientă a timpului pentru analiza activităților din punct de vedere al calității.
Adesea nivelul de interes pe care angajații îl au este subestimat de către management și prin urmare nu este furnizată suficientă informație asupra motivului pentru care lucrurile sunt schimbate, rezultatele așteptate în urma schimbării și modul în care aceste schimbări vor avea efecte pozitive asupra personalului .).
Propuneri:
stabilirea unor acțiuni eficace de remediere a neconformităților și observațiilor identificate în audituri cu termene și responsabilități clare, precise.
urmărirea permanentă a înregistrărilor făcute în Registrul Unic on-line de evidență a corecțiilor și acțiunilor corective, pentru a putea preveni problemele deja identificate în auditurile efectuate în alte zone din cadrul organizației.
implicarea întregului personal în sesizarea problemelor existente sau potențiale, apărute în derularea propriei activități pentru fiecare angajat trebuie să fie ușor să identifice/propună și să implementeze oportunități de îmbunătățire
aprofundarea cerințelor standardului și a conceptelor specifice SMQ, în vederea completării corecte a Registrelor unice on-line;
organizarea de instruiri periodice în domeniul SMQ (cursuri, instructaje) pentru toți angajații băncii în special pentru cei din front-office și șefi de serviciu;
îmbunătățirea comunicării interne: schimburi de experiență frecvente, exemple despre modul de abordare a problemelor legate de SMQ, depășirea mentalității „să ieșim bine la audit” în rest facem cum știm noi”, conștientizarea avantajelor oferite băncii și a activității fiecăruia de către SMQ;
implicarea tuturor angajaților în realizarea SMQ: motivarea personalului de a respecta prevederile SMQ, creșterea timpului alocat pentru analiza activităților din punct de vedere al calității, o mai bună corelare între activitatea SMQ și activitatea desfășurată de forțele de vânzare în scopul adaptării mai bune la cerințele clienților și într-un timp mai scurt;
promovarea certificării băncii în relația cu clienții și tipărirea pe documente că B.C.R. este certificată ISO 9001:2000;
urmărirea indicatorilor calității la nivelul fiecărui serviciu și adaptarea lor în funcție de cerințele prezente;
stimularea lucrului în echipă și a relațiilor interumane; o mai bună utilizare a resurselor umane pentru dezvoltarea spiritului competițional;
îmbunătățirea calității muncii prestate prin pregătire profesională temeinică, controlul stresului și aprecierea angajaților ( ritmul alert de lucru nu pune calitatea pe primul loc );
Îmbunătățirea condiților de lucru – asigurarea confidențialității în spațile de consiliere și reducerea nivelului de zgomot datorat imprimantei; îmbunătățirea performanțelor sistemului infomatic ( creșterea vitezei de lucru având în vedere că uneori clienții sunt nemulțumiți de timpul de așteptare; utilizarea intranetului de toți angajații băncii, reducerea documentelor pe suport hârtie și a raportărilor;
asigurarea concentrării aspra tuturor indicatorilor nu numai asupra indicatorilor financiari. Indicatorii financiari ne spun situația prezentă, ce se întâmplă și nu pot schimba viitorul băncii. În schimb, indicatorii calitativi ne spun ce aveme nevoie să facem pentru a ne păstra clienții, pentru a atrage noi clienți, într-un cuvânt a asigura viitorul afacerii. Acesta este ceea ce un manager trebuie să înțeleagă, să se concentreze și să monitorizeze în permanență;
urmărirea constantă a satisfacției clienților ărin cercetări de marketing, analiza clienților plecați, analiza reclamaților și utilizarea rezultatelor ca date de intrare în anlizele de management.
ANEXE
Anexa 1
FIȘA DE URMĂRIRE a acțiunilor rezultate în urma analizei de management pe anul 2005
MCT-PM-5 – ACȚIUNI CORECTIVE Anexa 2a
MCT-PM-3 – CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
SR EN ISO 9001 : 2001
CLAUZA 8.5.2
Înregistrările din „Registrul de evidență corecții și acțiuni corective” pe semestrul II 2005
Acțiuni corective implementate 17
Indicator 1 = x 100 = x 100 = 100 %
Total acțiuni corective 17
Acțiuni corective implementate 17
Indicator 2 = x 100 = x 100 = 100 %
Total neconformități înregistrate 17
Număr produse neconforme la t1 11
Indicator 3 = x 100 = x 100 = 55 %
Număr produse neconforme la t0 20
unde, t1 este semestrul II 2005
t0 este semestrul I 2005
MCT-PM-6 – ACȚIUNI PREVENTIVE Anexa 2b
SR EN ISO 9001 : 2001
CLAUZA 8.5.3
Înregistrările din „Registrul de evidență corecții și acțiuni preventive” pe semestrul II 2005
Acțiuni preventive implementate 4
Indicator 1 = x 100 = x 100 = 100 %
Total neconformități potențiale înregistrate 4
ANALIZA TABLOULUI DE BORD LA NIVELUL UNITĂȚII Anexa 4
Perioada ian. 2005 – dec. 2005
Anexa 5
Indicatorii aferenți tabloului de bord la nivelul sucursalei
Identificarea operativă a nevoilor clienților existenți și potențiali
Indicatori de performanță:
a) dinamica clienților: I1= nr. clienți t1 / nr. clienți t0 , t0 – 31.12.2004
b) dinamica vânzărilor:
I2- depozite lei PF, PJ
– depozite valută PF, PJ
– credite lei PF, PJ
– credite valută PF, PJ
– carduri
Îmbunătățirea comunicării cu clientul extern
Indicatori de performanță:
a) I1=Număr de clienți plecați la alte bănci
b) I2=Număr de clienți nemulțumiți / total clienți chestionați
Implicarea managementului și a personalului în vederea implementării SMQ
Indicatori de performanță:
I1= număr instruiri SMQ ale tuturor angajaților/seme
BIBLIOGRAFIE
1. Popescu, M.,Paleriu,E.-Managementul calității,Editura Infomarket,2002
2. Olaru, M. – Managemetul calității,Editura Economică, Bucureșți, 1999
3. Drăgulănescu , N,- Managemetul în servicii ,Editura Economică, Bucureșți, 2005
4.Pruteanu,O.,Iordăchescu,D.- Managementul calității totale,Editura Junimea,Iași,1998
5.Armstrong,M.- Manual al tehnicilor de mangement,Editura Casa Cărții de Știință,Cluj- Napoca,,2001
6.Ungureanu,S. – Introducere în managementul calității,Editura Romprint,Brașov,2004
7. ISO 9000:2000; ISO 9001:2000
www.bcr.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul Calitatii In Domeniul Bancar (ID: 132442)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.