Managementul Calitatii In Cadrul Bcr
MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN CADRUL BCR
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE
BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
1.1. CONCEPTUL DE CALITATE
1.2. CALITATEA TOTALĂ (TQ)
1.2.1 Relația dintre TQM și calitatea totală
1.3. DIAGNOSTICAREA CALITĂȚII
1.3.1. Sistemul de management al calității
1.4. EVOLUȚIA SISTEMULUI CALITĂȚII ÎN SISTEMUL BANCAR
1.4.1. Etapele implementării TQM
1.5. ASPECTE GENERALE PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR BANCARE
1.6. CRITERIILE DE SELECȚIE A CALITĂȚII SERVICIILOR BANCARE
1.7. NECESITATEA ASIGURĂRII CALITĂȚII SERVICIILOR BANCARE
1.7.1. Calitatea serviciilor bancare în România
1.8. SISTEMUL BANCAR ROMÂNESC ȘI CRIZA ECONOMICĂ
CAPITOLUL 2
SPIRALA CALITĂȚII ȘI DINAMICA EVOLUȚIEI CALITĂȚII LA BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
2.1. DINAMICA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII LA B.C.R.
2.1.1. Scurt Istoric al B.C.R.
2.1.2 Produsele și serviciile B.C.R.
2.1.3. Tipul de servicii oferite
2.1.4. B.C.R, liderul pieței financiar-bancare românești
2.2. CALITATE LA PACHET – LANSAREA NOILOR SERVICII
2.2.1. Produse și servicii noi și atractive pentru segmentul de retail
2.3. CARDUL
2.4. CREȘTEREA VITEZEI OPERAȚIUNILOR BANCARE–ATM
2.5. CULTURA CREDITULUI
CAPITOLUL 3
ACȚIUNILE CORECTIVE DE IMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA B.C.R.
3.1. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
3.2. MENTALITATEA EXPRESIE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE
3.3. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR B.C.R. ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
3.4. ȚINTELE ȘI INDICATORII DE PERFORMANȚĂ URMĂRIȚI DE B.C.R.
CAPITOLUL 4 – STUDIU DE CAZ
ANALIZA DINAMICII CALITĂȚII ȘI MANAGEMENTULUI CALITĂȚII LA BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
4.1. MISIUNEA B.C.R
4.2. VIZIUNEA B.C.R
4.2.1. Decalogul valorilor BCR:
4.2.2. Certificarea sistemului de management al calității în funcție de serviciile prestate către clienți
4.3. POLITICA B.C.R. ÎN DOMENIUL CALITĂȚII
4.4. STRATEGIA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII LA B.C.R.
4.4.1. Analiza calitativă a evoluției unităților bancare din România Q1 2012 vs Q4 2011
4.5. CALITATEA ȘI INFLUENȚA CRIZEI ECONOMICE ASUPRA B.C.R.
4.6. ANALIZA ZONEI MARAMURES SI BCR
CONCLUZII FINALE
PROPUNERI
INTRODUCERE
Economia de piață presupune existența unei economii monetare în cadrul căreia sistemul instituțiilor de credit bancare creează posibilitatea mobilizării tuturor fondurilor bănești din economie, precum și orientarea lor temporară – pe anumite perioade de timp mai scurte ori mai lungi – către activități economice.
În acest context, banii devin instrumente active pentru stimularea dezvoltării economice, prin intermediul pârghiilor pe care aceștia le creează, încurajându-se fenomene complementare cu rezonanță asupra progresului unei economii, sau după caz, descurajându-se anumite tendințe nocive, în general cu tentă speculativă.
Restructurarea aparatului bancar, a celui financiar, trecerea în proprietate privată a activelor acestora, precum și derularea proceselor economice în perioada de tranziție la economia de piață, au transformat instituțiile bancare în pârghii cheie, strategii în unele situații, cu o contribuție esențială la înfăptuirea marilor deziderate ale reformei.
Activitatea instituțiilor de credit bancare reflectă în toate aspectele vieții economice și constituie un domeniu deosebit de interesant pentru studiu nu numai din punct de vedere economic, dar și din punct de vedere social și în ultima vreme mai ales politic.
Este evident faptul că procesele de creditare din economie vor fi în permanență supuse perfecționării și modernizării, subordonate fiind relațiilor dintre bănci, precum și relațiilor dintre instituțiile de credit bancare și agenții economici, institutindu-se într-un vast proces de cooperare cu rezultate benefice pentru întreaga viață economică din tara noastră.
Rolul instituțiilor de credite bancare rezidă în primul rând, în necesitatea ca activitatea economică să fie în permanență alimentată cu fonduri; în al doilea rând, rotația de ansamblu a acestor capitaluri se soldează cu importante sume de bani, temporar neutilizate, care trebuie integrate în economie și orientate în scopuri precise dictate de necesitățile economiei.
Totodată, datorită managementului pe care îl practică – instituțiile de credit bancare fiind instituții cu un grad de specializare în operațiuni monetare dintre cele mai diverse – reușesc să stăpânească anumite tehnici, să impună o anumită psihologie și să sporească gradul de certitudine în relațiile de capitaluri și potențiali beneficiari ai acestora.
Sistemul instituțiilor de credite bancar constituie, în perioada actuală, un segment cu o dinamică accelerată, ce depășește de regulă ritmurile de creștere medie a produsului intern brut.
Dezvoltarea rapidă a sectorului bancar determină totodată și creșterea accelerată a sporului său, procentual, în formarea produsului intern brut.
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE
BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
1.1. CONCEPTUL DE CALITATE
Noțiunea de calitate a produselor și problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp în urmă.
După unii autori, cuvântul "calitate" sau "qualitas" își are originea în latinescul "qualis" care are înțelesul de fel de a fi.
Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie să ofere produse sau servicii care:
Să satisfacă o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit;
Să satisfacă așteptările clientului;
Să se conformeze standardelor și specificațiilor;
Să se conformeze măsurilor legale și altor cerințe ale societății;
Să fie disponibile la un preț competitiv;
Să fie furnizate la un cost care aduce profit.
Întregul profit al factorilor care afectează calitatea serviciilor și produselor (factori tehnici, administrativi și umani) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea și cel mai important, prevenirea deficiențelor de calitate.
Pentru a obține maximul de eficacitate și pentru a satisface așteptările clienților este esențial ca sistemul de conducere a calității să fie adecvat tipului activității și serviciului oferit.
Sistemul de conducere a calității la Banca Comercială Română are două aspecte interdependente și anume:
Nevoile și interesele companiei respectiv atingerea și menținerea calității dorite la un cost optim;
Nevoile și așteptările cumpărătorului; pentru cumpărător există o nevoie de încredere în posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorită.
Calitatea serviciilor se realizează în procesul de prestare însă se constată în procesul de consumare a acestora.
Obținerea unei calități satisfăcătoare implică parcurgerea ansamblului de activități din "spirala calității", pornind de la prospectarea pieței și sfârșind cu activitatea de analiză, lansare, desfacere și service.
Spirala calității reprezintă un model conceptual al activităților interdependente care își exercită influența lor asupra calității unui serviciu în întreaga desfășurare a fazelor începând cu identificarea nevoilor până la evaluarea satisfacerii lor.
1.2. CALITATEA TOTALĂ (TQ)
Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii și metode reunite într-o strategie globală pusă în aplicare de organizație pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor sale.
Scopul strategiei calității totale este de a:
– satisface cerințele și așteptările clienților și atragerea lor spre fidelizare;
– asigurarea rentabilității organizației;
– aplicarea aceleași filosofii pentru toți angajații: să tindă către "ZERO DEFECTE"
Calitatea totală cuprinde:
– toate funcțiile organizației;
– toți angajații, indiferent de scara lor ierarhică;
– toate relațiile de tipul client-furnizor din organizație;
– toate activitățile din ciclul de viață al produsului: de la concepție, până la scoaterea sa din uz;
– toate relațiile din amonte (furnizori) și aval (distribuitori, comercianți etc.);
– toate piețele actuale și potențiale.
Sistemul de management al calității (SMQ) este cheia eficienței procesului de îmbunătățire, având un obiectiv important pentru toate organizațiile. Fără un bun sistem de management al calității, activitățile de îmbunătățire nu sunt durabile. Intenția unui sistem de management al calității este aceea de a garanta că o organizație satisface cu consecvență cerințele clienților.
Standardul ISO 9001 : 2000, internațional recunoscut, este un standard generic. Obiectivul acestuia este de a stabili cerințe internaționale pentru sistemul de management al calității în orice domeniu.
Un sistem de management al calității bine organizat și monitorizat în mod regulat, dă posibilitatea companiei să continue fără să piardă din impulsul inițial în cazul unor schimbări în conducere sau în forța de muncă.
Există două elemente care trebuie luate în considerare pentru a începe dezvoltarea unui sistem de management al calității, și anume:
satisfacerea cererilor prin oferirea de produse/servicii care să îndeplinească așteptările consumatorilor, în limita bugetului acestora;
oferirea produselor/serviciilor în maniera cea mai consistentă, eficientă și rentabilă pentru organizația respectivă.
Managementul calității reprezintă un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității.
În orice companie, indiferent de mărimea ei, este indicat să funcționeze un sistem de management al calității.
Managementul calității reprezintă ceea ce practică organizațiile pentru a asigura produse și servicii în conformitate cu cerințele clienților săi.
Un certificat ISO 9001 : 2000 dovedește că sistemul de management al calității întrunește toate cerințele acestui standard internațional.
Un sistem de management al calității certificat demonstrează angajamentul organizației pentru calitate și satisfacția clientului.
Încrederea în capacitatea de a produce "calitate" a unei organizații este premiza de baza pentru o cooperare fructuoasă. Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor și a rezultatelor, este și va fi întotdeauna un factor de competiție important, dacă nu cel mai important.
1.2.1 Relația dintre TQM și calitatea totală
Între TQM și calitatea totală există multe punți de legătură, dar nu trebuie confundate
TQM este un mijloc
calitatea totală este un obiectiv (Figura 1) .
Aceasta presupune satisfacerea nevoilor peste așteptările lor, prin participarea întregului personal din bancă, dar și a partenerilor externi: furnizori, distribuitori, detailiști, firmele de transport, reprezentanții firmelor și responsabilii cu serviciile post vânzare.
Fig.1. Relația dintre managementul calității totale TQM și calitatea totală TQ
Calitatea totală reprezintă, în esență, următoarele:
satisfacerea clientului, concomitent cu creșterea productivității;
o mai mare implicare și o mai mare motivare a personalului;
instruire și pregătire continuă în calitate;
costuri mai reduse;
rezultate solide în afaceri și creșterea competitivității.
Calitatea totală "este constituită din activități care se îmbunătățesc continuu, implicând toți salariații firmei-manageri și lucrători într-un efort total pentru creșterea performanțelor la fiecare nivel.
Performanța este direcționată spre satisfacerea unor scopuri importante, precum: calitate, cost, barem al prețurilor.
Activitățile sunt concentrate asupra creșterii satisfacției clientului/utilizatorului. "Totalul" din calitatea totala exprimă preocuparea pentru calitate în sensul cel mai larg – ceea ce este cunoscut sub numele de
marele Q se referă la calitatea produselor, serviciilor, angajaților, tehnicilor și a mediilor,
micul Q se referă la un studiu amănunțit, concentrat pe calitatea unuia dintre aceste elemente de detaliu.
Prin ce se diferențiază calitatea totală? Ceea ce deosebește catății întrunește toate cerințele acestui standard internațional.
Un sistem de management al calității certificat demonstrează angajamentul organizației pentru calitate și satisfacția clientului.
Încrederea în capacitatea de a produce "calitate" a unei organizații este premiza de baza pentru o cooperare fructuoasă. Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor și a rezultatelor, este și va fi întotdeauna un factor de competiție important, dacă nu cel mai important.
1.2.1 Relația dintre TQM și calitatea totală
Între TQM și calitatea totală există multe punți de legătură, dar nu trebuie confundate
TQM este un mijloc
calitatea totală este un obiectiv (Figura 1) .
Aceasta presupune satisfacerea nevoilor peste așteptările lor, prin participarea întregului personal din bancă, dar și a partenerilor externi: furnizori, distribuitori, detailiști, firmele de transport, reprezentanții firmelor și responsabilii cu serviciile post vânzare.
Fig.1. Relația dintre managementul calității totale TQM și calitatea totală TQ
Calitatea totală reprezintă, în esență, următoarele:
satisfacerea clientului, concomitent cu creșterea productivității;
o mai mare implicare și o mai mare motivare a personalului;
instruire și pregătire continuă în calitate;
costuri mai reduse;
rezultate solide în afaceri și creșterea competitivității.
Calitatea totală "este constituită din activități care se îmbunătățesc continuu, implicând toți salariații firmei-manageri și lucrători într-un efort total pentru creșterea performanțelor la fiecare nivel.
Performanța este direcționată spre satisfacerea unor scopuri importante, precum: calitate, cost, barem al prețurilor.
Activitățile sunt concentrate asupra creșterii satisfacției clientului/utilizatorului. "Totalul" din calitatea totala exprimă preocuparea pentru calitate în sensul cel mai larg – ceea ce este cunoscut sub numele de
marele Q se referă la calitatea produselor, serviciilor, angajaților, tehnicilor și a mediilor,
micul Q se referă la un studiu amănunțit, concentrat pe calitatea unuia dintre aceste elemente de detaliu.
Prin ce se diferențiază calitatea totală? Ceea ce deosebește calitatea totală de celelalte modele tradiționale de a conduce o afacere este modul ei de realizare.
1.3. DIAGNOSTICAREA CALITĂȚII
Implementarea calității totale nu se poate face fără a se efectua, în prealabil, un diagnostic al calității, adică de a "fotografia" stadiul în care se află organizarea și conducerea activităților referitoare la calitate.
Prin intermediul diagnosticului se descoperă zonele generatoare de non calitate și permite să se proiecteze un plan de îmbunătățire a calității.
Durata unui diagnostic poate fi cuprinsă între 3-5 zile pentru o echipă formată din mai multe persoane în funcție de mărimea întreprinderii și de nivelul de cultură al personalului în domeniul calității.
Diagnosticul poate să se desfășoare și pe o perioadă de până la șase luni dacă nu există organizată o gestiune economică a costurilor calității.
Diagnosticarea necesită parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea funcției calității în cadrul organigramei, puterea sa reală și importanța care i se acordă (efective, calificate, organizate)
2. Identificarea politicii calității cunoscută și însușită de toți, concretizată în existența documentației sistemului calității (manualul calității, manualul de proceduri), a unui consiliu al calității sau comitet director și o direcție "Calitate".
3. Organizarea calității proiectate (concepției): studii de piață, definirea caietului de sarcini, teste de prototipuri, omologarea produselor înainte de lansarea pe piață.
4. Organizarea calității serviciului de aprovizionare la care se urmărește selecția furnizorilor după criterii foarte clare, existența procedurilor de control la recepție, rezolvarea litigiilor cu furnizorii, gestionarea materiilor prime etc.
5. Organizarea calității în producție, și anume: controlul pe fluxul de fabricație și la produsul finit (planuri de control etc.), gestionarea acțiunilor corective , asigurarea trasabilității produsului, urmărirea costurilor pentru obținerea calității și a non calității.
6. Exercitarea funcției manageriale de control, prin acțiuni corective și preventive, activitatea echipelor de îmbunătățire a calității.
7. Performanțele persoanelor pentru calitate, capacitatea lor de antrenare, mobilizare și motivare a angajaților.
8. Atenția acordată clientului prin organizarea "service"-ului după vânzare, urmărirea și gestionarea reclamațiilor și a acțiunilor corective, urmărirea evoluției nevoilor și așteptărilor.
Consiliul calității sau Comitetul Director Calitate este format din directorul general, directorii adjuncți, directorul calitate, șefii departamentelor funcționale (operaționale).
Atribuțiunile acestui organism sunt:
stabilirea politicii și strategia calității
aprobarea programului "Calitate Totală" și a mijloacelor necesare;
urmărirea și derularea programului "Calitate"
Atribuțiunile Direcției Calitate sunt:
propune conducerii la vârf, Consiliul calității politica și obiectivele calității;
întreprinde acțiuni de promovare a calității în întreprindere și ajută serviciile operaționale în acest domeniu;
asigură coerența între obiectivele calității și celelalte obiective ale întreprinderii;
definitivează procedurile, metodele și instrumentele de gestiune a calității și verifică aplicarea lor;
urmărește ca serviciile operative să nu facă abateri față de programele de calitate sau față de obiectivele stabilite prin politica calității la nivelul întreprinderii.
Principalele etape pentru realizarea calității totale sunt:
sensibilizarea întregului personal pentru calitate
implicarea totală a conducătorului întreprinderii
coordonarea activității și încurajarea personalului
detectarea disfuncțiilor dintre compartimente
evaluarea costurilor non-calității
alegerea priorităților
acțiuni de reducere a abaterilor, toleranțelor
instruirea personalului și formarea specialiștilor interni
implicarea tuturor angajaților
punerea în practică a soluțiilor de îmbunătățire continuă
măsurarea rezultatelor obținute
atingerea obiectivului "calitate totală"
Limitele calității totale sunt împărțite în două categorii:
1. limitele intrinseci ale abordării datorate:
prezentării exigențelor și principiilor cu puține elemente metodologice pentru a deveni funcționale
concepția de dezvoltare incomplet integrată în obiectivele băncii
abordarea care nu se simte suficient "ea însăși"; există necesitatea de a cere permisiunea prealabilă a managementului.
2. limitele care țin de aplicarea în bancă datorită apariției unor probleme, precum:
lipsa de coordonare între compartimente (calitate, marketing, resurse umane etc.)
neînțelegerea bazei teoretice (abordarea ca o idee fixă sau ca o emblemă)
deformarea acțiunilor propuse (reducerea la rețele miracol reieșite din abordarea globală)
nesiguranța privind oportunitatea introducerii programului"Calitate Totală" mai ales atunci când nu s-a efectuat un diagnostic prealabil.
În concluzie, calitatea totală mărește productivitatea, când este realizată în mod sistematic, ea înseamnă o mai mare motivare și implicare a salariatului, o reală instruire în domeniul calității totale legată de meserie, costuri mai scăzute, rezultate solide în afaceri și conducători de clasă mondială în domeniul calității. Aceasta reprezintă, astăzi, singurul avantaj competitiv al unui producător.
Componentele principale ale unui program de calitate totală sunt esențiale:
strategia dezvoltării
planificarea acțiunilor
activități operative
Pentru coordonarea acestor trei componente este necesară proiectarea unui program de calitate totală care diferă în funcție de tipul organizației și de cultura existentă.
De aceea, nu există programe universal valabile, nu se poate copia experiența unor organizații, poate oferi doar o schemă – cadru care necesită o adaptare la specificul companiei.
1.3.1. Sistemul de management al calității
Sistemul de management al calității constituie obiectul standardelor internaționale în domeniul calității din seria ISO 9000: 2000 și face trecerea de la sistemul de asigurare a calității la managementul calității totale (TQM).
În susținerea acestei idei este referirea din finalul standardului ISO 9000:2000, unde se precizează: "Atât sistemul de management al calității cât și modelele de excelență (adică TQM) au la bază unele principii comune".
Obiectivul este îmbunătățirea performanțelor întreprinderii, iar politica calității este orientată către îmbunătățirea continuă.
Conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.
Metodele și procedeele de lucru sunt circumscrise în ciclu lui denumit PEVA: planifică – execută – verifică – acționează.
Gradul de implicare a organizației este total, precum și a colaboratorilor din aval și amonte de organizația care au implementat sistemul calității.
Calitatea totală este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestui scop. Obiectivul calității totale este "depășirea așteptări1or clienților”.
Elementele componente ale calității totale sunt:
Adaptarea produsului la nevoile clientului (când produsele au caracteristici sub sau peste specificație = noncalitatea sau supracalitatea);
Performanțele, adică realizarea caracteristicilor de calitate la nivelul valorilor specificate (Dispersia valorilor, toleranțe mari = noncalitatea);
Competitivitatea, dată de raportul optim dintre calitate și prețul pieței, (Necorelarea acestora reduce competitivitatea și determină creșterea stocurilor);
Termenele respectate, în primul rând, la livrare, precum și timpul de răspuns la solicitările clienților, reducerea timpului de creare a noilor produse.
Managementul calității totale este un sistem centrat pe calitate, pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului crearea de avantaje pentru toți membrii organizației.
Principiile de bază ale TQM sunt:
concentrarea asupra clientului;
îmbunătățirea continuă a calității;
prevenirea defectelor;
responsabilitate universală pentru calitate (a tuturor angajaților).
Conceptele cheie al TQM sunt: "excelență", "depășirea așteptărilor clienților", "zero defecte".
Metodele și procedeele de atingere a obiectivelor: instruirea și asigurarea angajaților, stabilirea de indicatori măsurabili, folosirea datelor și instrumentelor vechi și noi (QFD = Quality Function , FMEA = Analiza modurilor de defectare și a defectelor, Diagrama" Cauză – Efect", Pareto etc.).
Gradul de implicare: toți angajații și în primul rând al managerului de vârf, precum și al firmelor colaboratoare (furnizori, distribuitori, vânzători).
Managementul calității totale este un nou concept care se transpune în practică printr-o modalitate nouă de organizare a activităților privind calitatea, care de fapt integrează toate conceptele anterioare: inspecția, controlul statistic, asigurarea calității și managementul calității.
1.4. EVOLUȚIA SISTEMULUI CALITĂȚII ÎN SISTEMUL BANCAR
În anul 1979 Crosby atrage atenția asupra gradului diferit de dezvoltare a managementului calității în diferite firme. El definește cinci etape, care pornesc de la incertitudine spre a ajunge la certitudine.
Elementele definitorii ale fiecărei etape sunt descrise pe baza a șase categorii de "măsurare":
atitudinea și capacitatea de înțelegere a managerilor;
statutul calității în organizație;
modul de abordare a problemelor;
evaluarea costurilor calității ca procent din vânzări;
acțiunile întreprinse de organizație în vederea îmbunătățirii calității;
o caracterizare generală a felului în care este abordată calitatea în organizație.
După 1986, pe plan mondial, abordarea calității în toate domeniile activității economice s-a făcut pornind de la principiul calității totale.
Metodele moderne de asigurare a calității acționează preventiv, constând în monitorizarea etapelor proceselor în vederea prevenirii și înlăturării posibilităților de eroare.
Aceasta implică în primul rând, schimbarea atitudinii și a responsabilităților. În 1987, valorificând experiența britanică precum și o serie de sugestii venite de la un grup de țări – din rândul cărora se detașa – este publicat pentru prima oară sistemul de standarde ISO 9000, ce oferă un cadru pentru dezvoltarea sistemului calității în aproape toate ramurile industriale, incluzând aici și sfera serviciilor.
Ideea dezvoltării managementului calității a fost continuată de Garvin (1988) care a propus patru etape – similare celor ale lui : inspecția, controlul statistic al calității, asigurarea calității, managementul strategic al calității. Deși nu menționează termenul TQM, în ultimul criteriu autorul propune elemente foarte importante ale conceptului cum ar fi:
orientarea spre nevoile clienților și cele ale pieței,
dezvoltarea oportunităților competiționale,
implicarea întregului personal pe baza unei viziuni comune întregii firme comunicate de către conducere.
În ceea ce privește descrierea elementelor definitorii fiecărei etape, aceasta este realizată pe baza a șase "categorii de măsurare":
abordarea principală a problematicii calității;
opinia generală despre calitatea din firmă;
accentul principal, metodele de evaluare;
rolul "profesioniștilor" din domeniul calității;
alocarea responsabilității pentru calitate;
modul în care este creată calitatea.
Câțiva ani mai târziu Jones (1992) definește TQM subliniind ideea de îmbunătățire a performanțelor firmei în vederea satisfacerii cerințelor clienților la costurile cele mai reduse prin implicarea oamenilor.
În anul 1994 Dale și alți cercetători din domeniul calității compun o imagine sugestivă a dezvoltării managementului calității prin propunerea a patru stagii generice de dezvoltare:
inspecția,
controlul calității,
asigurarea calității
TQM.
Tot în același an, Grant și alții sunt de părere că într-o analiză comparativă management tradițional/cadrul practicilor TQM – că TQM reprezintă un concept diferit de modul tradițional al firmei bazat pe maximizarea profitului acționarilor, în accepțiunea acestora cele două modele fiind incompatibile.
Este rândul unui specialist român Olaru Marieta de data asta, care în același an 1995, în afara abordării filozofice bazate pe satisfacerea clientului pe termen lung – ținând semna în același timp de angajați și societate, subliniază dimensiunea tehnică de implementare a conceptului.
Nu putem încheia monitorizarea eforturilor de clarificare conceptuală asupra TQM-ului, în anul 1995, fără a aminti contribuția lui Joyce care subliniază de asemenea importanța TQM-ului pentru organizații, datorită abordării problematicii calității într-un sistem ce promovează excelența, previne risipa și asigură alinierea fiecărui aspect al organizației la nevoile clienților interni și externi.
Pentru aspecte legate de măsurarea costurilor calității s-au pronunțat în același an Kaye, Dyason, Ciure și Drăgu1ănescu.
Calitatea totală constituie un mod de abordare a unei organizații, o apropiere de munca de elită, evidențiind toate formele de performanță și relațiile dintre partenerii industriali. Ea reprezintă atât o revoluție socială la locul de muncă dar și o apropiere eficientă și efectivă către profesionalism și succes. Calitatea totală nu se referă doar la un produs sau la anumite produse specifice ci la întreaga activitate a unei organizații, la ceea ce aceasta poate sau ar trebui să facă pentru a influența decisiv nu numai opinia clienților lor intermediari sau a consumatorilor finali, ci și întreaga lor reputație. O evaluare a calității produselor și serviciilor unei organizații din punctul de vedere al clientului este bazată pe ceea ce clientul, prin cumpărare, constată că e cel de servicii la un nivel calitativ cât mai înalt și mai ales superior celui oferit de concurență. În mod inevitabil concurența devine factorul răspunzător de schimbarea acestor așteptări, de obicei în direcția neprevăzută de competitorii săi.
În ceea ce privește conceptul de calitate totală, specialiștii apreciază că acesta acoperă simultan mai multe componente preponderente cum sunt componentele:
economice, evitându-se pierderile și cheltuielile care rezultă dintr-o calitate proastă a produselor;
strategice, calitatea făcând parte tot mai mult din imaginea de marcă a întreprinderii;
organizatorice și umane, deoarece calitatea trebuie să fie total acceptată și integrată de toți membrii întreprinderii, făcând parte din cultura acesteia.
Practica a înregistrat rezultate deosebite privind calitatea totală în acele organizații care au folosit și impus consilii ale calității. Consiliul calității este o echipă de vârf.
Un pas deosebit de important în abordarea problematicii TQM s-a făcut în anul 1997, când prin introducerea standardelor din seria ISO 9000 s-au accentuat trei noi direcții de dezvoltare:
îmbunătățirea managementului calității,
îmbunătățirea continuă,
așteptările clienților și feed-back – ul din partea pieței.
Calitatea totală cuprinde patru elemente de bază (Fig 2)
Fig. 2. Elementele calității totale
Unele companii au preferat să dea acestui consiliu o identitate specială atunci când au implementat calitatea totală, altele nu. Însă, constituirea acestuia prezintă o serie de avantaje:
ridică profilul calității totale și face vizibile activitățile implicate de calitatea totală;
separă problemele calității totale de activitățile cotidiene.
Consiliul calității are un rol major, mai ales în perioada de introducere a calității totale la nivelul unei organizații. Avantajul constituirii lui va fi acela că întreaga problematică a calității totale va avea propria sa agendă și propriile sale rezultate. Cu siguranță că atunci când pretutindeni în lume calitatea totală va deveni o modalitate firească de acțiune și de viață, atunci ea va putea fi înscrisă, în mod firesc, pe o agendă normală de lucru.
.
1.4.1. Etapele implementării TQM
1. Convingerea echipei de conducere începe prin efectuarea unui "diagnostic calitate", din care să rezulte:
cunoașterea unor câștiguri potențiale
o bază pentru stabilirea unui plan "calitate" ,care să cuprindă:
organizarea structurilor și al controlului calității;
estimarea costurilor pe cele patru categorii:
– prevenirea defectelor;
– evaluarea (identificarea) defectelor;
– remedierea defectelor interne;
– remedierea defectelor externe;
2. Formarea unei structuri "CALITATE" formată din:
Consiliul calității (directorul general și directorii adjuncți și șefii de serviciu);
Direcția "Calitate" cu un departament "Calitate";
echipe de lucru pe diferite domenii.
Principalele atribuțiuni ale acestor structuri sunt:
elaborarea și aprobarea programului "Acțiunea pentru Calitate";
conceperea, promovarea și asigurarea logisticii activităților referitoare la calitate;
finalizarea acțiunilor concrete pentru calitate în serviciile operaționale.
3. Obținerea adeziunii conducerii se face prin acțiuni de sensibilizare și însușire:
Sensibilizarea constă în:
a situa acțiunea "Calitate Totală" printre valorile principale ale angajaților;
a defini nevoile și țintele calității;
a defini calitatea totală în raport cu calitatea tradițională;
a expune principiile calității totale;
a indica acțiunile de urmat;
Însușirea este rezultatul unei munci în comun a conducerii la vârf prin care se asigură garantarea acestor acțiuni pentru calitate.
4. Formarea echipei de conducere cuprinde mai multe module
a) Formarea pe problemele generale ale calității totale și pentru politica și strategia specifică întreprinderii;
b) Animarea echipelor (grupelor) pe diferite domenii care exercită o influență asupra comportamentului și asupra personalității oamenilor;
c) Studierea relației client/furnizor intern care permite fiecărui angajat din întreprindere să realizeze conformitatea produselor/serviciilor sale de corelare cu specificațiile negociate și estimate ale clienților;
d) Folosirea instrumentelor specifice gestiunii calității.
5. Lansarea programului "Acțiunea pentru Calitatea Totală"
Faza de lansare presupune o informare făcută pentru tot personalul organizației pentru a obține adeziunea tuturor realizarea acesteia într-un cadru oficial. Reușita lansării acestui program impune o activitate prealabilă asupra mediilor de lucru ale personalului, respectiv, angajamentul pe post și sprijinul sindicatului din organizație.
6. Formarea personalului presupune:
informarea asupra politicii și strategiei organizației;
integrarea și aplicarea efectivă a relației client – furnizor intern la fiecare loc de muncă;
utilizarea principalelor instrumente de lucru: CCCUPC (ce, cine, cum, unde, pentru ce, când); motivarea de compatibilitate; diagrama cauză-efect; diagrama Pareto; brainstorming
7. Implicarea personalului
Motivația legată de satisfacerea nevoilor, de evaluarea aportului de corelare cu vechimea în profesie:
Comunicarea este o difuzare interactivă a informației și o cerință importantă, care se sprijină pe mijloace specifice;
Recunoașterea meritelor printr-o remarcare personalizată, care recompesează meritele, precum și dovedirea recunoașterii valorii umane, chiar dacă nu este sub formă bănească.
8. Implementarea cercurilor calității
Cercurile calității sunt formate din 6-10 persoane, voluntare, care au preocupări comune permanente pentru îmbunătățirea problemelor zilnice utilizând o metodologie specifică.
Obiectivitatea cercurilor trebuie să se integreze în structura firmei.
9. Elaborarea planului de îmbunătățire a calității
trebuie să cuprindă obiective realiste
personalul să fie motivat în toată întreprinderea
obiectivele să fie urmărite regulat prin audituri interne
1.5. ASPECTE GENERALE PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR BANCARE
Calitatea serviciilor bancare diferă de la un tip de bancă la altul. Sunt multe bănci care oferă facilități deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-bankingul, computerizarea operațiunilor bancare, dar din păcate sunt folosite doar de un număr mic de beneficiari.
Calitatea serviciilor bancare mai este afectată și de gradul ridicat al infracționalității prin falsificarea unor instrumente, cum ar fi cecurile, biletele la ordin, cambiile care afectează facilitățile pe care le oferă față de operațiunile cu cash.
Calitatea serviciilor de creditare este afectată de restricțiile impuse la obținerea creditelor, restricții care își au originea în situația relativ grea în care se află agenții economici care nu-și respectă obligațiile și de aici apar credite restante cu influențe negative asupra unor bănci.
Acordarea creditelor neperformante de unele bănci reprezintă cauza principală a falimentelor bancare. Imposibilitatea încasării creditelor oferite pe piață conduc la utilizarea propriului capital, ajungând pe capital negativ, iar perpetuarea unor astfel de situații grăbesc apropierea de faliment.
Orice faliment are o incidență negativă asupra imaginii întregului sistem bancar. În România s-a constatat că nu există o capitalizare suficientă, din care cauză agenții economici apelează prea mult la împrumuturi.
În condițiile unei piețe de capital foarte slabă, agenții economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul atât pentru agentul economic, care are scadențe prea scurte, – iar în condiții de inflație ridicată dobânzile cresc – cât și pentru bănci care limitează oferta în speranța contracarării riscului foarte mare.
Integrarea europeană ne va obliga să trecem la introducerea metodelor de cuantificare contabilă bazată pe standardele internaționale IAS-urile (International Accounting Standards).
În prezent, raportările se fac în paralel, atât pe standardele românești de contabilitate, cât și pe cele internaționale, iar după o perioadă de acomodare, de coexistență a două tipuri de standard se va trece la IAS.
În 1991, s-a înființat în România, Asociația Română a Băncilor (ARB) în scopul de a proteja interesele băncilor din cadrul asociației împotriva falimentului. ARB organizează simpozioane, informări periodice, seminarii, activități profesionale. ARB este membră a Federației Bancare Europene și a Camerei de Comerț și Industrie de la Paris.
1.6. CRITERIILE DE SELECȚIE A CALITĂȚII SERVICIILOR BANCARE
Atragerea clienților și îmbunătățirea serviciilor constituie obiective comune atât pentru studiile de marketing, cât și pentru acelea de management al calității.
Vârsta, nivelul intelectual, experiența anterioară a clientului sunt principalele caracteristici care înrâuresc hotărârea acestuia de a apela la o bancă sau alta.
Siguranța este criteriul pe care persoanele mai în vârsta îl preferă, față de cele tinere care sunt dispuse la mai mult risc.
Plafonul de garantare practicat de unele bănci în caz de faliment este luat în considerare de majoritatea clienților.
Criteriul dobânzii – pentru cei care doresc să apeleze la un credit – este un criteriu foarte important, pentru că el reprezintă remunerarea, prețul banilor, pe care clientul îl ia în calcul cel mai des.
Sunt și situații când unele bănci nesigure oferă dobânzi foarte mari pentru a-și atrage clienții. Se știe, că riscul este direct proporțional cu dobânzile practicate de bancă.
Așadar, la o bancă, criteriul major este siguranța, la care se adaugă și performanța.
d)Confortul deosebit oferit de unele bănci prin mediul creat în incintă, conferit de calitatea mobilierului, a spațiului necesar pentru așteptare, timp, care nu trebuie să fie mai mult decât cel necesar efectuării diferitelor operații (crearea depozitelor, retragerii, creditare etc.)
Confortul este un criteriu de calitate și uneori dependent de interfața dintre client și persoana de la ghișeu, casierul. Această interfață nu este întotdeauna bine pusă la punct, pentru că apar probleme inerente care țin de trăsăturile de caracter ale funcționarului băncii sau de temperamentul clientului.
Evitarea apariției acestor probleme se face prin folosirea serviciilor oferite de internet-banking, care reduc costul operațiilor (se scad comisioanele) și sunt mult mai confortabile.
Alte criterii sunt cele referitoare la distanța până la sediul băncii, la colaborarea anterioară care poate fi statornică, datorită afinității creată între clienți și personalul de la ghișeu când este foarte amabil.
e) Securitatea, este de regulă, cel mai important criteriu, pentru că se referă la siguranța că banii depuși sunt apărați împotriva riscului dat de un eventual faliment.
Acest risc este diminuat datorită fondului de garantare creat de un organism, de o entitate specială care colectează prime de asigurare de la toate băncile acreditate de Banca Centrală. Băncile plătesc anual o contribuție, în funcție de gradul de risc și de o serie de indicatori de performanțe, care arată rating-ul companiei pe piață. Astfel, toate băncile sunt asigurate prin acest sistem, iar în caz de faliment, declarat de Banca Centrală, din Fondul de Garantare se despăgubesc deponenții, persoane fizice sau juridice, până la un anumit plafon, care variază semestrial cu rata inflației.
Calitatea serviciilor bancare depinde și de alegerea segmentului țintă de clienți. Fiecare bancă are strategia de dezvoltare, segmentul său de clienți, nici o bancă nu se poate adresa tuturor categoriilor de clienți, cu servicii de calitate, prompte și cu prețuri bune.
De exemplu, CEC-ul se adresează persoanelor fizice cu venituri mici, cărora li se oferă siguranța maximă a depozitelor, funcționând după o lege specială, prin care toate economiile populației sunt garantate de stat. De asemenea, CEC-ul se adresează în exclusivitate firmelor mici și mijlocii, dacă ne referim la persoane juridice.
La extremitatea cealaltă se află City Bank care lucrează numai cu firme mari, cum ar fi Coca-Cola și alte companii transnaționale. Gama produselor reprezintă un criteriu important prin care se reflectă calitatea serviciilor financiar-bancare.
Sunt bănci care oferă doar trei tipuri de depozite, iar altele pun la dispoziția clienților 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot atâtea scheme de economisire, deci oferă multă flexibilitate.
Tipuri de produse și servicii oferite de unele bănci:
conturi pentru persoane fizice sau juridice, în lei sau valută,
transfer de fonduri,
credite,
capital social,
păstrarea în casete de siguranță a valorilor,
eliberări de cecuri de călătorie,
certificate de depozit la purtător cu rata dobânzii fixă,
carduri de credit și debit,
internet banking.
Cardurile cele mai importante cu care operează principalele companii internaționale, recunoscute de întreaga lume: VISA, Eurocard/Mastercard, American Expres, Diners Club JCB, co-branded Metro Cirrus Maestro. Această varietate de carduri încurajează renunțarea la mânuirea unor cantități mari de numerar.
Sistemul de carduri s-a dezvoltat continuu, oferind diferite facilități clienților, de exemplu, cardul ULTRA permite efectuarea de plăți ale facturilor de telefoane mobile. Clientul este beneficiarul unui cont în bancă care este legat on-line cu un cont deschis în cadrul direcției de carduri. Având o anumită sumă dispusă în contul de bancă și stabilind suma pe care o are de plătit către unul din agenți, automat se realizează legătura între cele două conturi, operandu-se în contul clientului suma pe care o are de plătit. Alimentarea costurilor se face automat prin convențiile încheiate cu instituțiile la care lucrează clienții – deci se alimentează automat contul la salariu.
Serviciul de cash management – include:
conturi curente cu proprietăți speciale, servicii bancare de încasări și plăți locale și externe;
modalități de plată a salariilor în conturi personale sau de card;
modalități de acces la distanță la aceste servicii, adică Electronic Banking, Internet Banking, Fax, Email, Telefon Fix, Telefon Mobil, servicii bancare complexe.
Plata salariilor în cont oferă confidențialitate, eficiență și comoditate care sunt elemente ale calității serviciilor bancare.
Serviciul de Multicash este un program pentru a oferi administrare tuturor conturilor direct de pe calculator. Astfel, se pot efectua plăți externe prin intermediul unui calculator folosind un modem și o linie telefonică obișnuită. Avantajele sunt: eficiență, securitate și mai puține greșeli.
Rapiditatea
Produsul on-line banking oferă o siguranță suplimentară față de cele clasice și se adresează persoanelor fizice cu multe venituri și utilizează mijloacele de comunicare. Produsul se folosește de acele bănci care nu au o rețea dezvoltată în teritoriu (sucursale). Un alt tip de produs oferit de unele bănci este serviciul de telefon-banking, clienții pot suna la telefon pentru a face diferite operațiuni bancare.
Internet-banking este mai rapid, mai confortabil dar și cel mai riscant. Sunt 3 restricții pentru utilizare:
ce știi (parole, codul pin),
ce posezi (cardul din plastic) și
ceea ce te definește (amprenta digitală, vocală, scanarea retinei).
Recent s-a descoperit un dispozitiv electronic care se ține la client și generează coduri din 30 în 30 de secunde. Clientul folosește calculatorul, introduce numele său, parola, codul pin, după care i se solicită codul afișat de dispozitiv în secunda respectivă. El introduce codul ca să poată deschide pagina de conturi. În momentul efectuării modificărilor operate on-line, i se solicită un nou cod, cel generat în intervalul respectiv, s.a.m.d.
Puterea financiară. Calitatea serviciilor bancare este dependentă de puterea financiară a băncii. Aceasta conferă siguranță mare clienților și îi apără de eventuale falimente. Evaluarea băncilor este realizată de firme de rating. Acestea sunt agenții independente care dau ratinguri pe criterii economice foarte clar definite, după proceduri precise și după propriu algoritm.
În România, Banca Centrală urmărește băncile printr-un proces de supraveghere și dă un rating, exclusiv pentru uz intern.
Calitatea serviciilor bancare în relație cu legislația. Calitatea serviciilor bancare depinde și de legislația din sistemul financiar-bancar, care trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalități, să nu permită multe interpretări, să fie înțeleasă și aplicată în spirit și în litera, cu proceduri simple și eficiente. Acestea sunt condițiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate. O lege este bună numai dacă are un grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.
Legislația trebuie să asigure un mediu concurențial financiar normal. Concurența reprezintă unica formă de evoluție consistentă a unei economii. Deși legislația noastră este armonizată cu cea europeană, conține componente moderne, totuși modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piață. De exemplu, concurența de pe piața bancară este grav afectată de intervenția trezoreriei statului prin emisiunile de titlu de stat, cu risc zero.
În aceste condiții, băncile comerciale nu mai sunt interesate să se adreseze pieței firești, ci investește în aceste titluri. Influențele se repercutează în creșterea dobânzilor bancare, reducerea creditului, nediversificarea produselor bancare.
1.7. NECESITATEA ASIGURĂRII CALITĂȚII SERVICIILOR BANCARE
1.7.1. Calitatea serviciilor bancare în România
Activitatea bancară în România este reglementată de Legea bancară nr. 58 din 5 martie 1998 care se aplică “băncilor, persoanlor juridice române, constituite ca societăți comerciale, precum și sucursalelor din România ale băncilor, persoane juridice străine”.
Legea bancară stabilește modalitatea de autorizare a băncilor, circumstanțele în care autorizația Băncii Naționale a României se poate retrage, fuziunea și divizarea băncilor, organizarea și conducerea băncilor, secretul profesional, cerințe operaționale, transferuri de fonduri, supravegherea prudențială a băncilor, măsuri de instituire a supravegherii speciale a băncilor, fără a menționa necesitatea unor preocupări cu privire la calitatea serviciilor bancare, în conformitate cu prevederile standardelor internaționale.
Activitatea băncilor este reglementată și de regulamente, norme, circulare și alte acte cu caracter general, emise de Banca Națională a României și de băncile respective, și care, de regulă, nu conțin referiri la calitatea serviciilor bancare.
Examinând activitatea băncilor comerciale care își desfășoară activitatea în România se pot distinge mai multe etape în asigurarea calității serviciilor bancare:
Până în 1990 toate activitățile care trebuiau finanțate erau incluse în planul ministerelor, deci băncile erau doar simpli distribuitori de fonduri.
Produsele și serviciile bancare românești, în accepțiunea și practica din băncile țărilor dezvoltate erau practic inexistente, clienții nu aveau nici o posibilitate de alegere și nu se puteau muta de la o bancă la alta, iar aștepările și reacțiile lor nu interesau băncile, deci problema calității serviciilor bancare nu exista nici măcar conceptual.
Începând cu 1990 clienților băncilor de stat li s-a oferit pentru prima dată posibilitatea de a-și putea alege banca și chiar a avea conturile deschise la mai multe bănci. Deși organismele financiare internaționale cu care România a reluat relațiile după 1989 considerau că România este o țară cu prea puține bănci față de numărul de locuitori, ar fi fost mult mai important să se sublinieze necesitatea unei culturi bancare orientate spre client, așteptările, nevoile și cerințele acestuia.
Astăzi aproape toate aceste bănci au fost privatizate cu investitori instituționali străini și li s-au adăugat numeroase alte bănci românești sau sucursale ale unor bănci străine. Toate aceste instituții bancare concurează între ele pe piața care a început să se dezvolte în România dar care nu se concentrează încă pe satisfacerea cerințelor explicite și implicite ale clienților săi.
Băncile străine prezente în România și-au adus cultura instituțională și valorile actuale, rezultate din tradiția și experiența organizației mamă. Este însă evident că asimilarea aceastora de către angajații români ai băncilor va mai lua ceva timp și va necesita schimbarea mentalităților prin informare, educare, motivare.
Fiind liderul pieței financiar-bancare românești, funcționează și se dezvoltă ca o bancă universală, capabilă să satisfacă cerințele unor segmente tot mai largi de clienți, persoane fizice autorizate și juridice prin produsele și serviciile oferite.
Adoptarea SMQ la nivelul organizației reprezintă o decizie strategică, prin care se orientează și controlează organizația în ceea ce privește calitatea, având drept scop îmbunătățirea eficienței și eficacității sale, pentru creșterea satisfacției tuturor părților interesate prin îndeplinirea cerințelor acestora.
La baza proiectării și implementării SMQ în Banca Comercială Română sunt avute în vedere cele opt principii fundamentale ale managementului calității definite în 5R EN 150 9000:2001, a căror aplicare conduce la construirea unei culturi organizaționale bazată pe principii și la îmbunătățirea performanțelor băncii, în vederea menținerii poziției de lider de piața bancară internă.
1.8. SISTEMUL BANCAR ROMÂNESC ȘI CRIZA ECONOMICĂ
Sistemul bancar românesc nu este afectat foarte grav de criză pentru că băncile autohtone s-au limitat la operațiunile clasice de economisire-creditare, ferindu-se să gestioneze produse financiare complexe, cu un grad mai ridicat de risc.
Activitatea de creditare este extrem de profitabilă în România, băncile comerciale prezente aici nu au avut nevoie să apeleze la produse sofisticate pentru a realiza marje de profit mari.
Băncile românești nu sunt obișnuite să-și asume riscuri, lucru reieșit și din maniera prin care au reușit să transfere de fiecare dată toate riscurile către clienți, prin majorarea dobânzilor și comisioanelor, prin limitarea plafoanelor maxime de îndatorare și prin solicitarea de garanții suplimentare.
Acesta este unul dintre motivele pentru care în România, comparativ cu alte state europene, creditele sunt foarte scumpe. Cei mai afectați de criză sunt clienții băncilor care vor contracta mai greu creditele din cauza politicii monetare restrictive impusă de BNR de scumpire a creditelor și de limitarea accesului la finanțare pentru o parte din populație.
Persoanele care au contractat credite în valută resimt acum din plin deprecieerea leului care se află pe o pantă descendentă în raport cu moneda unică europeană. De pe urma acestui fapt, cel mai mult au de suferit cei care au credite ipotecare sau imobiliare. Dacă sunt în primii ani de contract, aceștia vor avea sigur o rată mai mare, majoritatea creditelor având rate descrescătoare. În plus, pierderile suferite prin aprecierea euro nu vor putea fi acoperite prea ușor printr-o revânzare, prețul locuințelor fiind în scădere, mai ales în cazul apartamentelor vechi.
Clienții băncilor au trimis la Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor (ANPC), de la începutul anului peste 800 de reclamații ce vizează creșterea dobânzilor la credite și modificarea clauzelor contractuale fără înștiințare în prealabil, potrivit datelor centralizate de ANPC.
O altă problemă a crizei este reprezentată de resursele umane din sistemul bancar. Băncile țin acest lucru confidențial pentru a nu-și pune în pericol imaginea, pentru că asta ar însemna să fie vulnerabilă, iar oamenii să înceapă să își scoată banii. Prin disponibilizările care se fac, se vizează reducerea riscurilor și costurilor pentru a spori activitatea concentrată asupra serviciilor de bază, de economii și investiții.
Avantajele crizei
Băncile românești dețin rezerve minime obligatorii semnificative la banca centrală, până nu demult 20% din depozitele constituite în lei (în prezent 18%), iar pentru cele în valută nivelul ratei rezervelor minime obligatorii este în prezent 40%. Acest lucru demonstrează faptul că BNR are destule lichidități la dispoziție pentru a le putea pompa treptat în sistem în caz de criză de lichidități.
Indicatorii de prudențialitate și profitabilitate pe anul 2008, deși s-au deteriorat ușor față de anul trecut, arată că sistemul bancar românesc este unul solid.
Începând cu data de 15 octombrie 2008, plafonul de garantare pe deponent garantat persoană fizică și pe instituție de credit s-a majorat la echivalentul în lei la 50.000 euro, în timp ce plafonul de garantare pe deponent garantat persoană juridică și pe instituție de credit a rămas la același nivel, respectiv echivalentul în lei la 20.000 euro. Chiar și în condițiile unui plafon de 20.000 euro 99,2% din depozite erau acoperite, valoarea lor totală însemnând 60% din valoarea totală a depozitelor din sistem.
Noile reguli de creditare au micșorat apetitul de creditare al românilor, prin faptul că băncile au fost nevoite să devină mai restrictive în acordarea creditelor, pornind de la calitatea clienților în primul rând. Astfel, se evită creditarea de tip „subprime”.
Rezerva valutară a BNR este una consistentă (la 1 octombrie a.c. măsura 26 miliarde euro), fiind gata oricând nevoia o cere de a fi aruncată în piață pentru a calma spiritele.
Politica de comunicare a BNR este una din ce în ce mai activă, guvernatorul colaborând cu guvernul și președenția în transmiterea de mesaje către public.
Există o relație de colaborare fructuoasă în ultima perioadă între BNR și Asociația Română a Băncilor.
Activitatea Biroului de Credit s-a intensificat, existând o evidență din ce în ce mai cuprinzătoare a debitorilor.
Băncile românești nu au investit până în prezent în „produse toxice”, în special pe piața europeană.
Posibilitățile de creștere economică și de dezvoltare ale țării noastre pot atrage în continuare investitori străini, dornici de plasamente mai bune.
Dezavantajele crizei
Aproximativ 57% din credite sunt acordate în valută, ceea ce face sensibil la variațiile cursului de schimb portofoliul băncilor.
Unii indicatorii macroeconomici au tendințe de deteriorare, ceea ce poate determina o instabilitate la nivelul fluxurilor de capital extern.
Cea mai mare banca din sistem, BCR a fost retrogradată de Standard&Poor’s de la BBB- la BB+, tendința putând să se mențină și pentru celelalte bănci.
Gradul de concentrare a activității bancare în România, deși în scădere, este unul destul de ridicat, în luna iunie 2008, primele 5 bănci din sistem concentrau peste 50% din totalul activelor bancare, din care primele 2, BCR și BRD-GSG, dețineau 37,2% din total active.
Conjunctura internațională, în special evoluțiile de pe piețele valutare din regiune, fac vulnerabilă România, în special în privința atacurilor speculative.
Publicul pierde din încredere în sistemul bancar, datorită comportamentului neetic al anumitor bănci, în special în perioada actuală, destul de tensionată (măriri de dobândă și comisioane nejustificate etc).
Existența unor produse bancare cu dobânzi promoționale și variabile ulterior, care ar putea afecta capacitatea de rambursabilitate în viitor a unor clienți.
O posibilă reașezare a prețurilor pe piața imobiliară (depinde de amploarea ei), care ar putea afecta garanțiile imobiliare. Cu toate acestea, ponderea creditelor ipotecare este de numai 3,8% din PIB, foarte redusă în comparație cu nivelele din țările occidentale.
Posibilitatea de faliment ale unor bănci din străinătate, care au sucursale sau achiziții și în România.
Datorită crizei de lichidități din străinătate, unele bănci mamă vor pompa mai puțini bani în subsidiarele din România.
Oferte promoționale în perioada de criză – băncile se întrec în oferte de economisire și creditare.
CAPITOLUL 2
SPIRALA CALITĂȚII ȘI DINAMICA EVOLUȚIEI CALITĂȚII LA BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
2.1. DINAMICA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII LA B.C.R.
Până în 1947, sistemul bancar românesc cunoscuse o dezvoltare remarcabilă, activând în conformitate cu standardele internaționale și deținând importante resurse de capital., BNR fiind singura emitentă de monedă și care asigură acoperirea creditelor de scont pentru toate băncile.
În perioada economiei cu planificare centrală, sistemul bancar românesc a fost organizat, în linii mari, conform modelului sovietic de monobancă.
În centrul sistemului, ce exista în serviciul statului român pentru a implementa planul central și a controla administrativ fluxurile de fonduri în economie, s-a aflat Banca Națională a României (BNR) care exercită atât funcții de bancă de emisiune cât și unele funcții de bancă comercială. În plus, patru bănci străine (Manufacturers Hanover Trust, Société Générale, Banque Franco-Roumaine și Frankfurt Bucharest Bank) erau autorizate să efectueze o gamă restrânsă de operațiuni în valută.
De asemenea, mai existau aproximativ 860 de cooperative de credit organizate într-o rețea și mai mult de 6.000 de case de ajutor reciproc. În anul revoluției, 1989, sistemul bancar era constituit din 4 bănci (2 din 1967 și 2 care nu fuseseră desființate în 1948 – CEC-ul și Societatea Naționala de Credit Industrial) și Banca Centrală, toate având un capital redus și o pondere foarte mică în PIB, deoarece în perioada comunistă acest sector era considerat neproductiv și, în consecință, i se acordă o atenție redusă.
Reforma sistemului bancar în România a început de facto în decembrie 1990 când sistemul monobancar specific economiei cu planificare centrală a fost înlocuit cu un sistem organizat pe două niveluri: BNR și băncile comerciale.
În procesul de organizare a unui sistem bancar modern de tip occidental, BNR și-a asumat responsabilitatea de a conduce politica monetară și de a exercita alte funcții specifice unei bănci centrale, în timp ce activitățile sale comerciale au fost transferate unei bănci nou inființate: Banca Comerciala Româna (BCR).
Totodată, băncile specializate au fost transformate în bănci comerciale universale.
Băncile au fost autorizate să opereze în calitate de bănci comerciale de tip universal, putând efectua o gamă largă de operațiuni bancare pe întreg teritoriul țării în condițiile respectării normelor prudențiale emise de banca centrală, în calitatea sa de autoritate de supraveghere bancară.
În afara asigurării cadrului legislativ adecvat s-a acționat și în următoarele direcții:
creșterea numărului lor, capitalizarea băncilor,
restructurarea băncilor,
dezvoltarea produselor și serviciilor bancare, perfecționarea personalului bancar, informatizarea, dezvoltarea rețelei teritoriale,
perfecționarea managementului bancar,
dezvoltarea marketing-ului bancar,
elaborarea și aplicarea unor programe strategice (cel puțin pentru marile bănci din 1993), aplicarea standardelor internaționale de contabilitate.
Acestea au fost intențiile, rezultatele nefiind îndeplinite în totalitate, datorită unor factori ca: managementul bancar neperformant, lipsa capitalurilor, deprecierea permanentă a monedei naționale etc.
2.1.1. Scurt Istoric al B.C.R.
Fondată la 1 decembrie 1990 în cadrul procesului de restructurare a sistemului bancar românesc, Banca Comercială Română (BCR) a început să funcționeze prin preluarea activității comerciale de la Banca Națională a României (BNR).
În condițiile concurenței băncilor de stat cu tradiție, dar și a celor cu capital privat autohton și străin apărute ulterior în sistemul bancar românesc (cca. 38 bănci), Banca Comercială Română s-a impus treptat pe piața internă, prin profesionalism, seriozitate, eficiență și oferta diversificată de produse și servicii în concordanță cu nevoile și exigentele clienților.
Anul 1990 consemneazã începutul unui amplu proces de transformãri în România, dorinta generalã fiind aceea a unei schimbãri atotcuprinzãtoare.
Banca Naționalã a României a fost reorganizatã, în sensul cã a cedat operațiunile de naturã comercialã și a cãpãtat din nou numai sarcinile de Bancã Centralã. Fostele bãnci de stat au fost transformate în bãnci comerciale.
Au fost înființate bãnci cu capital privat autohton, precum și sucursale ale unor bãnci strãine.
La 4 septembrie 1990 prin Hotãrârea Guvernului 1048 se înfiinteazã Banca Comercialã Românã, care se va organiza pe baza H.G. nr. 1195, de la 12 noiembrie 1990.
Ministerul Finanțelor a aprobat funcționarea Bãncii Comerciale Române prin certificatul nr.130996 / 17.IX.1990, prin care se confirmă obiectul sãu de activitate: operațiuni specifice unei bãnci comerciale.
Certificatul este înscris în registrul de stat sub nr. 10 din 17.IX.1990.
La 15 noiembrie 1990, președintele BCR transmite în țarã o circularã prin care anunțã cã Banca Comercialã Românã va începe sã funcționeze cu data de 1 decembrie 1990 și își va desfãșura activitatea prin: administrația centralã, sucursalele județene și sucursala municipiului București, filiale și agenții.
Fondatã la 1 decembrie 1990 în cadrul procesului de restructurare pe douã niveluri a sistemului bancar românesc, BCR a început sã funcționeze prin preluarea portofolului de credite pentru industrie, gestionat anterior de BNR continuând astfel o tradiție de peste 50 de ani de activitate comercialã.
Anii 1991-1993 au reprezentat perioada de definire și consolidare a structurii operaționale ale băncii, concomitent cu ajustarea activităților tradiționale la noile condiții de funcționare. În acest interval, rețeaua de unități s-a dublat, în paralel cu creșterea numerică a personalului.
Baza de clienți s-a extins fiind reprezentată aproape integral de agenți economici, majoritatea firme industriale cu capital de stat.
Guvernul României emite, pe 4 septembrie, Hotărârea nr. 1011 privind reorganizarea BNR și înființarea BCR care preia, astfel, de la BNR operațiile specifice unei bănci comerciale.
Centrala BCR era organizată în 12 direcții de sine stătătoare: Direcția economică și de secretariat, Direcția de informatică și telecomunicații interbancare, Direcția contabilitate, Direcția operații cu străinătatea și arbitraj, etc.
BCR începe să-și desfășoare activitatea cu 5.317 salariați, prin 100 de unități.
1991 -BCR lansează primele instrumente de economisire în lei și valută penru persoane juridice.
În august, activitatea în Centrala BCR se reorganizează, în sensul că apar noi direcții/servicii: Serviciul secretariatul Consiliului de administrație și protocol, Serviciul juridic și contencios, Direcția contabilității operațiunilor valutare, Direcția decontări comerciale, Direcția decontări necomerciale, Direcția relații financiare internaționale.
BCR avea 250 de bănci corespondente, Active: 775 mld lei, Salariați: 7.900, Unități: 148, Clienți: 118.000
1992 – În ianuarie se modifică organizarea Centralei BCR: apare Direcția de strategie și învățământ și Direcția contabilității externe.
Se dezvoltă activitatea de pregătire și perfecționare a personalului băncii prin integrarea ofertei de cursuri a IBR în activitatea proprie, astfel încât se acoperă întreaga activitate bancara.
BCR devine operațională în rețeaua SWIFT, Active: 909 mld. Lei, Salariați: 9.700, Unități: 184, Clienți: 186.000
1993 -Obține prima facilitate comercială și de trezorerie, Realizează prima strategie
1993-1997- Devine membru principal VISA , începe să acorde credite persoanelor juridice.
B.C.R., cea mai activă prezență pe piața financiar – bancară românească, este organizată și își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile:
– Legii nr.31/1990 privind societățile comerciale, republicată
– Legii nr.58/1998 privind activitatea bancară
– Reglementărilor BNR și altor dispoziții legale
– Actului constitutiv
Statutul Băncii, reaprobat de acționari în anul 2000, modificat și completat ulterior, reglementează desfășurarea activității, funcționarea și implicarea socială a acesteia, respectând legislația română în vigoare.
În condițiile concurenței băncilor de stat cu tradiție, dar și a celor cu capital privat autohton și străin apărute ulterior în sistemul bancar românesc (cca 38 bănci), B.C.R s-a impus treptat pe piața internă, prin profesionalism, seriozitate, eficiență și oferta diversificată de produse și servicii în concordanță cu nevoile și exigențele clienților.
2.1.2 Produsele și serviciile B.C.R.
Banca Comercială Română a fost și rămâne disponibilă să ofere clienților săi toată gama de servicii cu specific bancar ce se practică pe piața internă. Paleta largă a activităților băncii, structura clienților săi și acoperirea tuturor zonelor geografice cu unități proprii îi dau acesteia caracterul de bancă universală.
Oferta de produse și servicii devine pentru bancă principalul mijloc de menținere a cotei de piață cucerite și a interesului unui număr cât mai mare de clienți .
Banca are pachete adecvate de produse, care trebuie să țină seama de caracteristicile și categoria clientelei sale. Banca are în vedere companiile mari și clienții strategici, agentii economici cu activitate de export, intreprinderile mici și mijlocii, activitatea de retail. Totodată are în vedere ca partenerii săi să beneficieze, în primul rând, de produsele și serviciile de bază (depozite, credite și garanții, decontări, consultanță) asigurând astfel principalele grupe de cerințe ale clienților pe termen scurt, termen mijlociu și lung .
Pentru anul 2000 serviciile capătă prioritate, ele nu implică existența capitalului și reprezintă surse importante de venituri.
De asemenea, rămân prioritare finanțările și decontările externe, electronic banking-ul, implicarea băncii direct sau indirect în tranzacționarea de titluri, administrarea de fonduri sau custodie.
Toate produsele și serviciile bancare își au importanța lor, dar creditul rămâne principalul produs oferit de bancă.
Banca Comercială Română pune un accent deosebit pe finanțarea economiei reale și pe sprijinirea procesului de restructurare prin abordarea de credite atât pentru importul de echipamente, tehnologie, materii prime și materiale, cât și pentru exportul de produse manufacturate.
Banca este acceptată de un număr important de agenții de garantare a creditelor pentru export și lucrează în condiții normale cu organismele internaționale: BIRD, BERD, BEI. B.C.R. a contribuit la finanțarea activității de producție în mai multe sectoare economice, și în deosebi în industrie, a cărei creditare este măsurată în proporție de 2/3 prin unitățile teritoriale ale băncii.
În domeniul creditării, banca a acordat clienților, până la sfârșitul anului 1999, împrumuturi de rulaj în sumă de peste 55.000 miliarde lei, atât în lei cât și în valută.
Experiența câștigată și reacția pozitivă a clienților la serviciile oferite de B.C.R. sunt condiții pentru o evoluție pozitivă în viitor .
Deschiderea și dezvoltarea pieței financiare din România și intrarea în circuit a noilor instrumente financiare cum sunt cambia, biletul la ordin și cecul, sunt un bun prilej pentru bancă de a-și extinde activitatea în mod corespunzător și pentru a contracta noi relații cu partenerii săi de afaceri.
2.1.3. Tipul de servicii oferite
În general, băncile oferă două tipuri diferite de servicii:
serviciul "o singură dată" este o tranzacție asigurată (de exemplu, procurarea de valută străină) persoana va veni la sucursală, va procura valuta, acesta este sfârșitul tranzacției;
serviciul "de relație " la care clientul va utiliza serviciul respectiv în mod repetat (de exemplu: Contul curent: clientul va deschide contul și-l va folosi pentru a depune și a retrage bani).
Cu ocazia folosirii unui serviciu se pot indica și altele care ar putea fi utile clientului, acest tip de serviciu asigură perpetuarea relațiilor cu banca.
Serviciile de relație pot conduce adeseori clientul către achiziționarea mai multor servicii.Ambele tipuri de servicii sunt importante pentruu consolidarea relațiilor cu clienții.
Cu cât clientul are mai multe contracte cu banca și cu personalul acesteia, cu atât va fi mai ușor să-și evalueze necesitățile și să construiască relația.
Cunoașterea clientului de către bancă înseamnă, adesea, că se pot anticipa unele din cerințele acestuia, oferindu-i-se servicii adecvate înainte ca el să conștientizeze unele necesități financiare.
Se poate spune că unii clienți nu sunt întotdeauna conștienți de ce au nevoie sau poate nu cunosc toate serviciile care li le poate oferi banca.
Personalul băncii joacă un rol important, acesta reprezintă interfața clientului cu banca, și are un rol important în a evalua necesitățile clientului și de a asigura informația adecvată despre produsele și serviciile băncii.
Astăzi, clienții au devenit mult mai informați despre ce trebuie să le ofere piața, necesitatea calității serviciului este o problemă reală pentru furnizorii de servicii financiar-bancare.
Băncile trebuie să monitorizeze nivelul serviciului și să se asigure că acesta este suficient de ridicat pentru a capta interesul clientului pentru oferta bancară.
Calitatea serviciilor și continuitatea în oferta de produse și servicii vor ajuta la creșterea fidelității clienților, aceștia fiind astfel mai puțin tentați să evalueze alternativa utilizării serviciilor concurenței.
Într-un sector bancar profesional și competitiv tendința Băncii Comerciale Române rămâne de creștere continuă a performanței financiare, lucru ce impune cu necesitate dezvoltarea ofertei de produse și servicii bancare, precum și îmbunătățirea celor existente.
În prezent, tendința pe piața monetară românească, deci și pe piața interbancară este de scădere a dobânzilor, fenomen care ridică probleme băncilor comerciale în plasarea resurselor atrase. În acest context prin planul strategic de dezvoltare al B.C.R. până în anul 2004 și cel pentru perioada următoare se prevede consolidarea poziției de piață prin identificarea și atragerea unor clienți cu potențial de dezvoltare și îmbunătățirea ofertei de profil din punct de vedere al diversității și calității produselor și serviciilor furnizate .
Noua direcție înființată își propune să abordeze acest segment de clienți – persoane fizice – într-o concepție nouă printr-o structurare a acestei categorii de clienți în funcție de venituri, pregătire, vârstă și necesități și printr-o politică de diversificare a ofertei de produse și servicii specifice.
În prezent, B.C.R. este disponibilă să ofere clienților săi (persoane fizice) toate produsele și serviciile bancare ce se practica pe piața internă, iar prin dezvoltarea sistemului informatic, și a unora din cele existente în băncile din străinătate.
Principiul de bază care va guverna noua direcție va consta în dorința de a îndeplini toate cerințele clienților pentru ca aceștia să nu apeleze la alte bănci pentru nevoi pe care B.C.R. le poate acoperi.
Având în vedere aceste orientări, se preconizează să se treacă de urgența la acordarea tuturor categoriilor de credite pentru persoane fizice prevăzute de Instrucțiunile de Lucru nr.2 /1998 , în funcție de cerințele pieței din fiecare județ.
De asemenea, este momentul să se intensifice acțiunea de încheiere de protocoale cu agenții economici, dealeri autorizați, care comercializează autoturisme din import, bunuri de consum.
2.1.4. B.C.R, liderul pieței financiar-bancare românești
B.C.R. este liderul pietei financiar-bancare românești și funcționează și se dezvoltă ca o bancă universală capabilă să satisfacă cerințele unor segmente tot mai largi de clienți persoane fizice/autorizate și juridice prin:
produsele și servicile oferite de bancă:
instrumente de economisire (depozite, certificate de depozit);
produse de creditare competitive și diversificate conforme cu cerințele pieței;
instrumente de plată (cecuri, carduri și servicii conexe, ordine de plată);
instrumente de decontare externă și de finanțare a comerțului;
instrumente de garantare a obligațiilor asumate în cadrul unor contracte interne și internaționale;
transfer de fonduri;
operațiuni pe piața valutară;
e-banking;
e-commerce;
casete de depozit, etc.
produsele și serviciile oferite în cadrul grupului BCR: BCR Leasing, BCR Securities, BCR Asigurări, BCR Asigurări de viață, BCR Asset Management
finanțare companii.
Fiind profund angajată în sprijinirea creșterii economiei românești, Banca Comercială Română oferă clienților săi o gamă largă de produse și servicii bancare, atât în lei cât și în valută, de la conturi curente și operațiuni de creditare până la consultanță.
Datorită înțelegerii nevoilor reale ale clienților, se poate spune că Banca Comercială Română încearcă și reușește să fie un partener stabil, puternic și dinamic și o poartă spre succesul afacerilor.
2.2. CALITATE LA PACHET – LANSAREA NOILOR SERVICII
BCR, ca urmare a unei strategii clare și bine ancorate, a reușit să-și consolideze locul în sistem și să obțină rezultate pe masură, propunându-și prin actuala strategie extinderea ofertei de produse și servicii financiare integrate, care se adresează unei baze largi și diverse de clienți.
În condițiile unei concurențe tot mai accentuate și datorită oportunităților ce apar, banca a acționat ferm pentru câștigarea unei cote semnificative, atât pe piața retailului cât și pe piața de corporate banking, prin promovarea unei oferte cât mai diversificate și atractive pentru clienți.
Întrucât consumatorul român, prin creșterea gradului de cultură financiar-bancară, și-a rafinat cererea și prin aceasta, în cadrul procesului de cumpărare, faza de prospectare a căpătat din ce în ce mai multă substanță, clienții caută soluții pentru problemele lor și nu neaparat produse.
Acest fapt determină băncile să aplice strategii noi, precum: Concentrarea pe nevoile clientului.
Cea mai comună și la modă metodă folosită de bănci pentru a se concentra pe nevoile clientului este dezvoltarea unui sistem de management al relației cu clientul.
Se pune întrebarea dacă acest sistem este infailibil sau suficient. În cele mai multe cazuri, băncile vor răspunde afirmativ, dar practica a demonstrat că fiecare client dorește să fie privit ca fiind unic, nu să fie un număr dintr-o categorie.
Problema de fond este dacă tratăm relația bancă-client ca una de la om la bancă sau ca o relație de la om la om. O relație de la persoană la bancă este foarte eficientă prin aceea că sunt folosite metode la îndemână- clasificări, sisteme IT, produse predefinite, standardizare, iar o relație de la persoană la persoană se bazează în cea mai mare parte pe ascultare și învățare de la clienți. Această abordare oferă posibilitatea de a adapta un anumit produs, de a crește flexibilitatea, putând transforma anumite segmente de nișă în segmente principale.
O singură oprire la bancă, acest lucru a devenit o realitate prin:
BCR SECURITIES
BCR LEASING
BCR ASIGURARI
BCR ASSET MANAGEMENT
Accesibilitate – BCR este prezentă acolo unde clienții au nevoie de noi. În luna mai 2004, rețeaua de sucursale a BCR cuprindea în jur de 300 de sucursale, cu acoperire inclusiv în orașele cu peste 10.000 de locuitori.
Segmentarea bazei de clienți- Segmentarea bazei de clienți, care este eterogenă, a devenit foarte importantă pe piața din România, unde competiția este foarte puternică. Această tehnică oferă oportunitatea de a grupa toate elementele populației în categorii omogene folosind diverse criterii, cum ar fi nevoile specifice ale clienților existenți sau potențiali (Standard, Private).
Pentru fiecare segment de clienți au fost create produse și servicii specifice, de exemplu, BCR a dezvoltat produse ca:
„Bunăstarea Famililiei Mele”- standard;
pachetul de produse „Private banking” (un produs foarte flexibil);
cardul Master Gold.
Scopul pentru care au fost create aceste produse a fost fidelizarea clienților, pentru a adresa mai eficient aceste oferte către respectivele nișe, băncile dezvoltă în continuu produse și servicii orientate spre client.
Canale multiple de distribuție – Unul dintre aspectele cele mai importante ce derivă dintr-o viață constant intensă, o reprezintă faptul că a fi servit încet sau cu întârziere este uneori de neaceptat. Cei mai mulți oameni își aleg banca unde deservirea este rapidă, de calitate și unde produsele aduc valoare.
Acest aspect, dublat de creșterea concurenței pe sectorul de retail și de faptul că ne aflăm în plină revoluție tehnologică, au dezvoltat noi canale de distribuție, aici putem menționa: Card; E-commerce; E-cash; ATM; POS; Mobile banking; Internet banking. Utilizarea acestor canale de distribuție este în continuă creștere deoarece timpul devine un activ foarte prețios pentru tot mai mulți români.
Un aspect important ce merită menționat este faptul că, pentru lansarea sistemului E-commerce, au colaborat 4 bănci, BCR fiind una dintre ele. Noua opțiune de plată a facturilor la bancomat și creșterea rețelei de bancomate își va dovedi în sfârșit valoarea prin reducerea costurilor de manipulare a numerarului.
Promovare agresivă – Toate părțile implicate într-un fel sau altul în piața financiar-bancară fac eforturi deosebite în vederea creșterii nivelului de cultură bancară. Grupul BCR desfășoară programe educaționale specifice, destinate liceenilor și studenților, se speră ca peste câțiva ani să fie posibil să se scadă media de vârstă pentru educația bancară până la nivelul școlii primare, așa cum este în UE și SUA.
Cunoscând faptul că 38 de bănci desfășoară operațiuni în România și că în ultimii ani, sectorul retail a cunoscut cea mai dinamică dezvoltare, se apreciază că printr-o comunicare transparentă banca-client și printr-o campanie de informare precisă, nivelul de educare va crește.
De aceea, concurența pe sectorul corporate și instituții publice, prin canale personalizate de marketing discret, va deveni și mai intensă. Totodată, se utilizează tot mai des instrumentele marketingului nepersonalizat pentru abordarea comunităților mari.
Așa cum am menționat anterior, accentul pus pe crearea unor relații personale cu clienții, încurajarea acestora să vină la bancă cât mai des posibil și să pună toate întrebările necesare pentru crearea unei relații strânse cu banca, a devenit o nouă modă prin care băncile atrag clienții. De exemplu, BCR implementează un nou concept de retail în sucursalele sale și ținând cont de portofoliul de 4,1 milioane clienți, este sigur că diferența va fi simțită.
Activitatea de corporate banking – Abordarea într-o manieră personalizată a relațiilor de afaceri și preocuparea permanentă pentru satisfacerea clienților au constituit elementele centrale ale strategiei, permițând Grupului să creeze valoare superioară pentru client în comparație cu concurența.
Segmentarea, bazată pe diversitatea dimensiunilor, domeniilor de activitate și cerințelor clienților, a fost esențială permițând băncii să își adapteze oferta astfel încât să corespundă perfect cerințelor fiecărui segment.
Baza de clienți corporate este segmentată în clienți strategici („blue chips”), clienți mari, intreprinderi mici și mijlocii (IMM) și administrații locale.
În urmă cu câțiva ani, în Centrala Băncii, a fost înființată o structură specială cu rolul de a consolida parteneriatul cu clienții strategici și importanți, de a monitoriza permanent mediul economic și nevoile de finanțare ale clienților, ceea ce a facilitat actualizarea ofertei și dezvoltarea de noi produse și servicii adaptate cerințelor fiecărui segment.
”Blue chips-urile” sunt companii cu performanțe economice extraordinare, activități complexe de comerț exterior și cu cote de piață semnificative. Fiind un segment cheie pentru bancă, acestora le sunt oferite produse și servicii personalizate pentru a satisface cât mai bine nevoile lor complexe. IMM-urile constituie segmentul ce beneficiază de cea mai mare atenție din partea băncii ca urmare a creșterii importanței lor în economie.
IMM-urile joacă un rol important în stimularea competiției și încurajarea performanței, constituind motorul creșterii economice. Acest segment reprezintă 90,7% din portofoliul de clienți corporate. BCR este mândră că 60% din IMM-urile din economia României au ales să lucreze cu ea.
Mixul de produse corporate ale Grupului BCR, unul din cele mai cuprinzătoare de pe piață, a fost conceput cu scopul de a satisface și chiar depăși cerințele cleinților. Gama largă de produse bancare este ajustată continuu în scopul de a ține pasul cu evoluția pieței și de a reflecta necesitățile ce reies din natura, scopul și dimensiunea activităților clienților.
Au fost lansate noi produse care vin în întâmpinarea nevoilor clienților și a realităților economice. Noile tipuri de credite, precum Creditul pentru Agricultură și Creditul Ipotecar în valută, demonstrează preocuparea permanentă a BCR de a actualiza oferta de produse.
BCR a lansat și două noi tipuri de carduri, cardul de credit Visa Business Electron, special conceput pentru a sprijini activitatea curentă a IMM-urilor și cardul Visa Virtuon destinat exclusiv tranzacțiilor pe Internet.
Oferta băncii pentru clienții corporate include conturi, decontări complexe, credite pe termen scurt, mediu și lung, finanțări structurate și credite sindicalizate, finanțări complexe, servicii de investiții bancare, cash management, garanții și scrisori de garanție bancară, operațiuni cu bilete la ordin.
Pe lângă produsele și serviciile bancare tradiționale, clienții corporate beneficiază de servicii financiare adiționale eferite de bancă împreună cu subsidiarele Grupului, precum factoring și, respectiv leasing, asset management, consultanță financiară, fuziuni, achizitii și atragere de capital.
Adițional, clienților le sunt oferite servicii de asigurare a proprietăților, mașinilor și încărcăturilor, precum și a garanțiilor bancare. BCR a avut realizări notabile în domeniul activității de electronic banking, clienții corporate beneficiind de serviciile Multicash și e-BCR pentru sporirea calității și eficienței serviciilor.
Creditul continuă să fie principalul produs solicitat de către firmele românești, cea mai mare cerere înregistrându-se pentru liniile de credit, creditele pentru investiții și creditele pentru finanțarea stocurilor.
Creditele în sold la sfârșitul anului 2004 au crescut cu 40,8% față de anul 2003, acesta fiind cel mai important și dinamic plasament pentu bancă.
Creditele pentru IMM-uri au reprezentat 46,25% din totalul creditelor corporate în sold, adică o creștere cu 28,5% comparativ cu anul 2003. Dat fiind rolul lor esențial pentru economie, banca a accentuat sprijinul acordat IMM-urilor prin finanțări atât din surse proprii cât și din sursele atrase de la bugetul asigurărilor de șomaj și din împrumuturi externe în cadrul programelor BERD- Facilitatea de finanțare a IMM-urilor, FIDA, SAPARD, PHARE, MARR etc.
Interesul sporit al BCR în susținerea IMM-urilor este dovedit și de creditele acordate acestui segment în colaborare cu Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă. În perioada 2001-2003 au fost finanțate 3.177 de proiecte totalizând aproximativ 3.000 miliarde lei. În urma finanțării acestor proiecte au fost create 43.200 de locuri de muncă, din care 22.000 au fost ocupate de șomeri.
Structura portofoliului de credite reflecta preocuparea Grupului de a dispersa riscul asupra tuturor sectoarelor, cu scopul de a avea o distribuție echilibrată a riscului, punând accentul pe susținerea sectoarelor industriale ce demonstrează un potențial ridicat de creștere și au contribuții însemnate la export (Fig.3.).
Fig. 3. Structura creditelor corporale pe principalele sectoare industriale
Banca oferă, de asemenea, credite în valută, acordate în special pentru finanțarea procedeului de retehnologizare. Acest tip de credite a reprezentat aproximativ 41% din totalul creditelor corporate.
Urmare a Acordului Stand-by încheiat între România și Fondul Monetar Internațional, prin care s-au stabilit limitele de expunere ale întregului sistem bancar față de întreprinderile de stat, BCR și-a redus cu 5.882 miliarde lei expunerea comparativ cu nivelul recomandat.
Aceasta a dus la o scădere cu 5,4 puncte procentuale a creditelor pentru intreprinderile de stat, ponderea acestora în portofoliul creditelor corporate fiind de numai 13,2%.
Activitatea de retail banking – Retail banking, pentru Banca Comercială Română, înseamnă activitate bancară derulată cu clienți- persoane fizice și persoane fizice autorizate.
În anul 2003, Grupul BCR a avut o politică orientată cu prioritate spre dezvoltarea și diversificarea produselor și serviciilor de retail banking, în scopul satisfacerii în grad cât mai mare a exigențelor și așteptărilor clienților și pentru consolidarea poziției de lider al sistemului bancar românesc.
În concordanță cu strategia băncii, în cursul anului 2003 BCR avut ca obiectiv prioritar aducerea activității de retail banking la standarde mai înalte în ceea ce privește orientarea spre client prin oferirea de produse competitive și servicii în continuă inovare.
La finele anului 2003, BCR deservea mai mult de 3,7 milioane clienți, în creștere cu 31% față de sfârșitul anului 2002. Pentru acești clienți BCR a administrat aproape 6 milioane conturi. Răspunzând nevoilor clienților săi, BCR a oferit în 2003 o gamă largă de produse și servicii special definite pentru cele patru categorii de clienți: private banking, clienți importanți, clienți standard și persoane fizice autorizate.
BCR s-a străduit să ofere acele produse și servicii necesare pentru satisfacerea necesităților financiare de bază ale fiecărui segment în ceea ce privește plățile curente, administrarea surplusului financiar și furnizarea de credite pentru consum și investiții.
În conformitate cu prevederile Legii bancare nr.58/1998 și ale Statutului de organizare și funcționare, oferta de produse și servicii a BCR pentru persoane fizice cuprindea la data de 31.12.2003 un număr de 61 de produse, defalcate pe următoarele categorii:
Instrumente de economisire, în lei și valută, la vedere și la termen;
Credite, în lei și valută, pe termen scurt, mediu și lung;
Carduri, în lei și valută;
Instrumente de plată (cecuri de călătorie și cecuri la ordin în valută);
Transfer de sume în valută (MoneyGram și ordine de plată);
Scrisori de garanție bancară, în lei și valută;
Alte servicii bancare (păstrarea valorilor în tezaurul cu casete, preschimbarea bacnotelor uzate, operațiuni pe piața valutară, operațiuni de schimb valutar).
De asemenea, banca procesează orice tip de cecuri în principalele valute și emite cecuri sub sigla celor mai importante bănci corespondente, în toate valutele convertibile.
Banca Comercială Română oferă în același timp clienților săi cecuri de călătorie în colaborare cu American Express Bank, Thomas Cook Limited, precum și eurocecuri.
BCR a lansat în 2002 și a finalizat în 2003 primul Portal bancar din România care prezintă informații integrate despre întreaga gamă de produse și servicii ale Grupului BCR, oferite de banca-mamă și de subsidiarele sale ce activează în domeniul leasingului, asigurărilor, investițiilor de capital și piețelor de capital. Portalul prezintă și ARB (Anglo-Romanian Bank), subsidiara engleză a BCR.
Utilizatorii Portalului beneficiază nu numai de informații privind oferta adresată clienților Grupului BCR, dar și de multe facilități cum sunt: calculul estimativ pentru rate de credit, leasing sau prime de asigurare, acces la un centru de sondaje prin intermediul căruia pot contribui cu idei și propuneri pentru îmbunătățirea produselor și serviciilor oferite de Grupul BCR.
Grupul BCR a pus la dispoziția clienților săi persoane fizice o gamă complexă de servicii de aisgurare : asigurări de avarii pentru automobile, asigurarea clădirilor și a bunurilor (în caz de cutremur și inundații), asigurarea bunurilor personale, asigurări de viață și sănătate, deces sau invaliditate permanentă din accident), asigurare de răspundere civilă profesională, asigurare medicală pentru călătorii în străinătate, etc.
Totodată, prin semnarea convenției dintre BCR și Omniasig SA, clienții persoane fizice pot încheia polițe de asigurare de viața direct la sediul BCR.
De asemenea, BCR Leasing a oferit servicii de leasing persoanelor fizice dând posibilitatea achiziționării de autoturisme noi. Rezultatul ofertei foarte cuprinzătoare de produse și servicii s-a concretizat în formarea unei baze de clienți loiali, obișnuiți să utilizeze cele mai complexe instrumente bancare.
2.2.1. Produse și servicii noi și atractive pentru segmentul de retail
Oferirea de noi produse și servicii alături de eforturile de a consolida parteneriatul bancă-client cu scopul de a satisface într-o măsură mai mare necesitățile acestora au reprezentat unul din principalele obiective ale BCR.
În anul 2003 mai multe produse și servicii noi au fost puse la dispoziția clienților urmărind satisfacerea așteptărilor și cerințelor acestora: e-BCR, cash-management, pachetul “Private banking”.
Suplimentar față de extinderea gamei de produse și servicii oferite, BCR a intensificat calitatea și disponibilitatea canalelor de distribuție electronice. Astfel, e-BCR asigură accesul electronic la conturi, daâd posibilitatea de a efectua plăți electronice prin internet.
Serviciile de cash-management, care permit clienților să-și planifice, să-și supravegheze și să-și administreze activele astfel încât să evite tranzacțiile cu lichidități, au condus la creșterea siguranței și la optimizarea tranzacțiilor, având ca rezultat o eficiență sporită pentru clienți.
BCR a dezvoltat o strategie de abordare a clienților cu venituri mari și foarte mari și a lansat pachetul de servicii financiare “Private banking”, un produs flexibil, compus din 4 produse obligatorii și 4 opționale, care oferă un mare număr de facilitați și integrează servicii ale subsidiarelor Grupului BCR.
Creditul continuă să rămână însă principalul produs solicitat de clienții persoane fizice, în vederea satisfacerii nevoilor curente sau de investiții: cumpărarea, construirea sau modernizarea locuinței, achiziționarea de mobilă, aparatură electronică și electrocasnică, autoturisme.
Banca a acordat și credite pentru călătorii în străinătate, tratamente medicale sau educație.
La începutul anului 2003, BCR a fost prima bancă din România care a lansat creditul ipotecar, disponibil atât pentru persoane fizice cât și pentru firme.
Prin semnarea la începutul anului 2003 a Acordului de Împrumut dintre BCR și BERD, la dispoziția băncii a fost pusă o sursă de finanțare în valoare de 50 milioane EUR în vederea acordării de credite ipotecare persoanelor fizice.
Lansarea creditului ipotecar a extins accesul persoanelor fizice la un nou tip de finanțare, oferind clienților posibilitatea de a cumpăra sau de a construi locuințele dorite.
Totodată, clienții pot beneficia de împrumuturi pentru repararea, modernizarea sau extinderea locuinței, cumpărarea unui teren în vederea construirii unui imobil sau pentru asigurarea utilităților necesare.
În octombrie 2003 s-a semnat Convenția dintre Agenția Națională pentru Locuințe (ANL) și BCR, în vederea finanțării construirii de locuințe pe amplasamentele ANL prin acordarea de credite ipotecare persoanelor fizice.
Un obiectiv important în 2003 a fost dezvoltarea creditului de consum destinat persoanelor fizice (Fig.4). Noi produse au fost oferite: linii de credit în lei pentru persoane fizice pentru o perioadă de un an și credite pentru achiziționarea de autoturisme rulate. Răspunzând cerințelor clienților persoane fizice, BCR a încheiat convenții cu un număr de 29 de agenți economici pentru cumpărarea de bunuri de folosință îndelungată prin intermediul creditelor de consum.
În dorința de a îndeplini așteptările clienților și cerințele unui mediu concurențial puternic, BCR s-a străduit nu numai să-și extindă și îmbunătățească oferta, dar, și mai important, să construiască și să consolideze relații durabile pe baze de încredere și parteneriat.
Realizări în anul 2003, în ceea ce privește activitatea de retail banking:
3.704.671 clienți retail cu 5.970.338 conturi;
Lider în atragerea depozitelor de la populație;
Pionierat în acordarea creditelor ipotecare;
Lider în acordarea creditelor ipotecare, cu o cotă de piață de 53,2%;
Cota de piață de 32% la creditele acordate populației;
Reînnoirea certificării ISO 9001:2000 de către Moody International.
Fig.4. Structura creditelor pe tipuri de credite
Obiective strategice pentru anul 2004:
Reorganizarea activităților de retail banking;
Îmbunătățirea segmentării bazei de clienți retail, urmărind o mai bună abordare a clienților de private banking;
Adaptarea continuă a ofertei de produse și servicii la cerințele specifice diferitelor segmente de clienți;
Creșterea creditului retail cu 13,6% în termeni reali.
2.3. CARDUL
Puțini specialiști din domeniul financiar ar fi putut ghici cu mai bine de 30 de ani în urma impactul pe care urma să-l aibă cardul bancar asupra întregii vieți economice și sociale; că acest produs urma să devină cel mai profitabil și des utilizat dintre produsele financiare oferite consumatorilor.
Piața cardurilor, atât cea internațională, cât și cea autohtonă este o piață extrem de dinamică, într-o permanentă schimbare și ameliorare, caracterizată în principal de noutate și inovație.
2.4. CREȘTEREA VITEZEI OPERAȚIUNILOR BANCARE–ATM
B.C.R. este prima bancă din România care a înființat o rețea proprie de automate bancare pentru eliberarea de numerar (ATM), BCR BANCOMAT. Rețeaua de ATM-uri este extinsă în București și la nivelul întregii țări, existând aparate în toate orașelor reședință de județ, la sediile BCR.
Banca asigură decontarea documentelor de plată, pentru tranzacțiile efectuate pe baza de carduri, pentru un număr de peste 993 de comercianți, acceptatori la plata cardurilor, cu peste 1438 puncte de lucru în toată țara.
Banca asigură acceptarea în rețeaua proprie de comercianți, eliberarea de numerar în rețeaua de automate bancare BCR BANCOMAT 24 (peste 417 automate de eliberat numerar) și la ghișeele proprii, a cardurilor emise sub sigla VISA INTERNATIONAL și Europay International.
Banca este continuu preocupată atât de extinderea bazei de clienți, cât și a volumului activității, pentru creșterea vitezei operațiunilor bancare curente și reducerea costului tranzacțiilor, realizând mai multe tranzacții în același timp.
Din această perspectivă, ATM-ul este considerat ca fiind un canal de distribuție alternativ potrivit. În prezent rețeaua de 712 ATM-uri a băncii este cea mai mare din România. Activitatea bancară prin intermediul ATM-urilor a devenit din ce în ce mai populară în rândul deținătorilor de carduri, în principal datorită numărului mare de servicii disponibile la ATM-uri: interogarea soldului, plata facturilor de telefonie fixă și mobilă, reîncărcarea cartelelor telefonice pre-pay, plata facturilor de electricitate, plata ratelor la credite și, desigur, retragerile de numerar și transferul de fonduri în contul curent. În cadrul eforturilor sale constante de sprijinire a dezvoltării economiei românești, Banca Comercială Română a jucat întotdeauna un rol important în trecerea de la economia bazată pe numerar la economia fără numerar, contribuind la realizarea de economii de timp și bani în tranzacțiile zilnice ale clienților.
Activitatea dinamică a BCR pe piața cardurilor este unanim recunoscută. Astfel, realizările cele mai importante sunt:
Lider pe piața cardurilor cu 1.350.000 de carduri emise și o cotă de piață de 28%;
Premiul „Cel mai dinamic emitent de carduri din România”;
Premiul „Cel mai bine vândut card de debit în România – BCR Maestro”;
Premiul „Cel mai bine vândut card de credit în România – BCR EC/MC”;
Reînnoirea certificării ISO 9001: 2000 de către Moody International.
Obiective strategice stabilite pentru acest sector sunt:
Creșterea numărului de carduri până la 1,9 milioane la sfârșitul anului 2007;
Instalarea a 100 noi ATM-uri și a 2.000 POS-uri;
Implementarea sistemului e-commerce;
Extinderea serviciilor de plată la ATM a facturilor pentru utilități și pentru clienții corporate;
Emiterea cardului MasterGold în EUR pentru persoane fizice.
2.5. CULTURA CREDITULUI
Băncile au descoperit un nou instrument competitiv în momentul în care au început să-și segmenteze piețele și să lanseze produse noi, pe fiecare segment de piața țintă. Azi, expresia de bancă cu amănuntul este folosită pentru a defini acele instituții financiare care se adresează firmelor mici și persoanelor fizice cu venituri medii.
Unul din obiectivele strategiei de dezvoltare a afacerilor Grupului Băncii Comerciale Române, în perioada 2000-2004, este implementarea pe scară largă a retail bankingului. Din acest punct de vedere, luna octombrie a anului 2000 a reprezentat un punct de cotitură, modificările, care au vizat adaptarea din mers la această nouă provocare, au creat premisele unei expansiuni rapide dovedite și prin creșterea ponderii creditelor acordate persoanelor fizice de la 1%, la începutul procesului, la circa 5% în prezent pe ansamblul plasamentelor băncii. Faptul că activitatea de retail banking înregistrează un asemenea trend ascendent denotă că tot mai multe persoane fizice prind cultura creditului.
De aceea, BCR dezvoltă tot mai multe și mai diverse produse (credite) și servicii bancare (directe sau conexe). În viitorul proxim este de așteptat ca și în sistemul bancar românesc să se înregistreze reducerea atât a dobânzilor practicate la finanțări, indiferent pentru ce sunt ele acordate, cât și creșterea cererii de credite pe fondul scăderii prognozate a ratei inflației.
Pentru câștigarea unui segment semnificativ de piață, BCR s-a angajat în această noua provocare, îndeosebi prin prisma dobânzilor practicate cât și ușurinței de accesare a creditului.
Dacă în privința dobânzilor practicate, BCR deține o poziție bună pe piață, în privința gradului de accesare și, în acest context, a timpului de acordare a creditului situația este mai puțin favorabilă. Privit din perspectiva BCR, acest ultim aspect se regasește atât în durata de întocmire a documentației de credit cât și în durata de avizare și punere la dispoziție a creditului. În situația în care se solicită vizualizarea sau printarea referatului de credite, aplicația validează valorile introduse în câmpurile aferente codurilor numerice personale (dacă unul din câmpuri este completat, aceasta înseamnă că împrumutul are doar un girant, dacă sunt completate două câmpuri, aceasta înseamnă că împrumutul are doi giranti ș.a.m.d.). Editarea contractului se face în aplicația Word prin completarea automată cu date privind împrumutul și giranții, prin opțiunea <<Merge Documents>> (care realizează concatenarea documentelor Word la baza de date) și printr-o serie de macrouri scrise în Visual Basic.
Pentru a realiza particularizarea contractelor în funcție de tipul de credit, s-a creat câte un document Word distinct (6 salarii nete, 6 salarii nete pentru personalul băncii, pentru bunuri etc).
Selectarea funcției referitoare la editarea contractelor conduce la deschiderea automată a documentului Word corespunzător tipului de contract solicitat și încarcarea automată cu date din baza de date -PERSOANE FIZICE – : odată încărcat, contractul se poate modifica, salva sau lista ca orice alt document Word.
CAPITOLUL 3
ACȚIUNILE CORECTIVE DE IMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA B.C.R.
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
Succesul organizației în creșterea calității tuturor activităților desfășurate depinde și de abilitatea managerilor de a dezvolta relații umane, de a recunoaște și a evalua caracteristicile și talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge propriul potențial maxim, de a dezvolta și educa continuu întreg personalul organizației.
Cerințele standardelor de management din familia 1S0 9000, prin respectarea cărora se configurează în organizație un sistem de management al calității, nu conțin explicit mențiuni de ordin cultural.
Cu toate acestea, indiferent de organizație, proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității este un proces condiționat direct de specificul culturii organizaționale, de elementele culturale preexistente la începerea procesului, de flexibilitatea acesteia de a integra noi valori și norme specifice calității.
Competiția intensă pentru clienți, atât locală cât și globală, a condus la o creștere semnificativă a importanței calității, atât pentru produse cât și pentru servicii.
Corecta identificare a nevoilor consumatorilor și satisfacerea lor înainte, în timpul și după vânzare (indiferent de tipul sau caracteristicile produsului sau serviciului) sunt considerate avantaje competitive cheie.
Pentru a obține aceste avantaje competitive multe organizații au început să fie interesate de implementarea unui sistem de management a calității – o încercare sistematică de a realiza îmbunătățirea continuă a calității produselor și/sau serviciilor oferite de acestea. Astăzi, a fi apreciat ca furnizor care oferă produse/ servicii de calitate este un argument major și, uneori, chiar o condiție de supraviețuire.
Pe anumite piețe, a avea un sistem de management al calității configurat în propria organizație a devenit chiar o condiție minimală de menținere pe piața respectivă.
Pentru a veni în sprijinul organizațiilor care doresc să implementeze și să conducă eficace calitatea de-a lungul organizației, s-au dezvoltat o serie de standarde, grupate în familia lS0 : 9000, standarde care conțin cerințe și recomandări referitoare la sistemul de management al calității dezvoltat în organizație.
Sistemul de management al calității configurat în organizație, devine un mijloc prin care managementul organizației se asigură că se proiectează, produce și livrează produse și servicii la o calitate stabilită (cea care va satisface cerințele clienților, precum și a tuturor celor interesați de rezultatele organizației).
Existența unui sistem al calității poate fi demonstrată prin normele stabilite, prin documente care prezintă ce, cine, cum, când, unde și de ce se realizează diversele procese din cadrul organizației, precum și prin dovezile obiective ale respectării normelor (înregistrări și/sau alte dovezi oganizaționale).
Sistemul de management al calității, ca instrument managerial de menținere și de continuă îmbunătățire a calității produselor și serviciilor, aduce reale satisfacții deoarece:
crește productivitatea muncii printr-o utilizare eficientă a personalului, a echipamentelor și a resurselor în general;
se îmbunătățește imaginea organizației și a credibilității ei pe piață;
sunt stimulate comunicarea și munca în echipă – ceea ce aduce satisfacții personalului organizației (în principal, în plan psihologic);
este conștientizată în rândul personalului organizației nevoia de a realiza produse/servicii de calitate, dezvoltându-se o cultură orientată spre calitate;
sunt eliminate disfuncționalitățile din cadrul proceselor din organizație și atmosfera de lucru tensionată, fapt ce are ca rezultat îmbunătățirea climatului organizațional, a relațiilor dintre angajați etc.
Existența unui sistem de management al calității în organizație dă încrederea că produsele și serviciile satisfac cerințele cerute de client, cerințele legale și cele reglementare, că organizația este capabilă să se dezvolte pe piața specifică.
3.2. MENTALITATEA EXPRESIE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Adesea manageri, superiori, patroni, sau administratori ai diverselor organizații afirmă cu mare convingere că una din principalele probleme pentru organizațiile lor o reprezintă "mentalitatea" personalului.
Orice strategii "de succes" aplică, sau ar dori să implementeze în propriile organizații, indiferent de resursele alocate, de "deschiderea" de care (cred ei) dau dovadă, se lovesc de o barieră ce pare de netrecut – "mentalitatea învechită" a personalului.
Conform dicționarului explicativ al limbii române, mentalitatea este "un fel particular de a gândi și de a reacționa propriu unui individ sau unei colectivități".
Dezvoltând, am putea spune că managerii superiori ai organizațiilor se referă la modul cum se manifestă personalul într-o situație dată, la modul cum angajații percep și își reprezintă realitatea.
Modul cum personalul organizației se manifestă în anumite situații, cum "percep și își reprezintă realitatea" la un anumit moment este și o consecință a valorilor, legendelor și istorioarelor, simbolurilor, tabuurile, ritualurilor și ceremoniilor promovate în organizație, elemente constituente ale culturii organizaționale.
Am putea afirma astfel că "mentalitatea" la care face referire managementul superior este în mare măsură și o expresie a culturii organizaționale dezvoltate și susținute în organizație chiar de către managementul organizației.
Se cunoaște că fiecare om are ceva specific, ceea ce psihologii numesc personalitatea acestuia. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulțime de trăsături relativ permanente și stabile.
Atunci când descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalității acelui individ.
De asemenea o organizație poate fi definită ca un grup de oameni care colaborează pentru atingerea unor obiective comune. Astfel, se poate afirma că orice organizație are o anumită personalitate, aceasta fiind o expresie a valorilor și credințelor comune marii majorități a personalului organizației, este o expresie a culturii organizaționale.
Cultura organizației nu controlează total percepțiile, gândurile și sentimentele personalului organizației. Cu cât personalul este de mai mult timp în organizație, cu cât organizația este de mai mult timp, cu atât cultura organizațională va influența mai profund percepțiile, gândurile și trăirile membrilor organizației, modul cum aceștia vor reacționa în anumite situații.
Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale managementului științific pentru a realiza o anumită productivitate, un anumit nivel de eficiență. Acestea folosesc cultura organizațională – convingerile profunde, valorile comune și eroii care le întruchipează, variate ritualuri și ceremonii etc. – pentru a-și formula și susține majoritatea strategiilor și politicilor.
Configurarea sistemului de management al calității și cultura organizațională în organizațiile în care se dorește implementarea unui sistem de management al calității (respectând cerințele standardelor din familia ISO 9000), este necesar să existe un grad înalt de implicare și angajament din partea angajaților.
În plus, implementarea și ulterior menținerea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității solicită în mare măsură munca în echipă atât între indivizi cât și între grupuri care ar putea avea tendința naturală de a nu coopera (cum ar fi inginerii și contabilii implicați în proiectarea unui sistem de analiză a costurilor calității din zona productivă).
Reușita configurării unui sistem al calității este astfel direct condiționată de specificul culturii organizaționale, de elementele culturale preexistente, de flexibilitatea culturii organizaționale de a integra noi valori și norme specifice calității. Pentru aceasta, înainte de configurarea sistemului calității, sunt analizate:
1. filozofia managementului: misiunea organizației și obiectivele strategice; valorile, orientările și principiile managementului aplicate în organizație;
2. contextul socio-cultural în care organizația își desfășoară activitatea;
3. modul de percepție a muncii de către angajați: pericole la locul de muncă; conflicte de rol; monotonia postului; complexitatea activităților;
4. aspecte legate de organizare și situațiile de muncă: structura organizatorică și organizarea muncii (determinarea și analiza grupurilor formale și informale din organizație, modul de conlucrare dintre acestea etc.); procesul decizional (structura, conținutul și personalul implicat); politica managementului de personal; analiza posturilor (sarcini, responsabilități, autoritate și decizie, relații organizatorice);
5. comportamentul organizațional: motivare a muncii; stresul organizațional; participarea la activitățile organizate în afara orelor de program; satisfacția în muncă; intenții de carieră;
6. variabilele individuale și organizaționale: vârsta; educația, valorile personale, statuturi și roluri etc.
7. satisfacția în muncă: relațiile cu colegii și superiorii, managementul resurselor umane; cooperarea dintre compartimente; posibilitatea de îmbogățire a cunoștințelor și deprinderilor profesionale, informarea și supervizarea; condiții asociate postului.
8. percepția managementului: respect; favoritisme și discriminări; lucrul în echipă; birocrația; mobilizarea personalului.
Configurarea sistemului de management al calității determină schimbări majore în managementul general al organizației. Întregul sistem de management al organizației este remodelat astfel încât să poată orienta și controla organizația către calitate, în direcția obținerii de maximum de satisfacții pentru toți cei interesați de rezultatele organizației.
De asemenea, valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului de management al calității sunt o consecință a schimbărilor intervenite în cultura organizațională.
Schimbarea este procesul prin care se creează o situație/stare percepută de organizație/individ ca diferită de cea inițială. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaționale și un proces psihologic care se desfășoară în timp.
Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de evenimente organizaționale) să aibă succes este necesar parcurgerea următorilor pași:
Implicarea tuturor angajaților în procesul de schimbare;
Planificarea activităților ce vor susține schimbarea;
Punerea în practică a elementelor planificate;
Evaluarea rezultatelor obținute în urma schimbării;
Instituționalizarea schimbării (menținerea nevoii de a produce schimbări în sensul îmbunătățirii continue a calității).
De asemenea, reușita procesului de schimbare (ca proces psihologic) este condiționată de modul cum este percepută schimbarea atât la nivelul individului cât și la nivelul grupului (organizației), în ordine, în plan cognitiv, în plan atitudinal și în plan acțional (comportamental).
Succesul configurării unui sistem de management al calității, ca proces de schimbare a culturii organizaționale, este strâns legat de modul cum personalul organizației răspunde la acest proces sub aspect cultural (Fig.5.). Pentru a obține un răspuns pozitiv este necesar ca personalul organizației:
să cunoască ce presupune la nivel individual și de grup implementarea sistemului de management al calității (planul cognitiv);
să aibă o atitudine pozitivă relativ la schimbările care le implică configurarea sistemului de management al calității (planul atitudinal);
să dezvolte un anumit comportament individual și de grup care să susțină implementarea și menținerea unui sistem de management al calității performant.
Fig.5. Principalele elemente care concură la reușita schimbării
Pentru "a cunoaște", personalul trebuie să fie instruit relativ la problemele care le dezvoltă implementarea sistemului de management al calității, la elementele prevăzute în documentația de sistem care are tangenta cu activitatea desfășurată de acesta. Astfel, personalul organizației:
va cunoaște și înțelege ce trebuie să se realizeze, cum, când și unde trebuie efectuate activitățile specifice;
devine capabil să rezolve problemele ce pot apărea în activitățile curente, utilizând schimbarea ca instrument de îmbunătățire continuă.
Pentru "a crea o atitudine pozitiva" (motivare) relativ la responsabilitățile ce revin personalului prin implementarea sistemului de management al calității:
se pleacă de la întrebarea "De ce trebuie să realizez aceste activități?".
se determină răspunsul (afectiv) al personalului ("Îmi place/nu-mi place pentru că …"); .
se dirijează răspunsurile în direcția dezvoltării unei atitudini pozitive (se maximizează avantajele ce decurg din implementarea sistemului de management al calității: recunoașterea valorii proprii; clarificarea poziției și rolului pe care îl are în organizație; dezvoltarea spiritului de echipă etc.)
Pentru "a dezvolta un comportament (individual și de grup) orientat către calitate" în rândul tuturor angajaților organizației:
la început, managerii superiori vor trimite acele mesaje (și prin propriul comportament) care să se constituie ca exemplu de urmat de către personalul subordonat;
în continuare, managerii vor susține formarea în rândul subordonaților a acelor deprinderi care vin în sprijinul procesului de schimbare (de implementare a sistemului de management al calității) și împreună cu echipele pe care le conduc vor analiza periodic progresele obținute;
odată cu însușirea de către personal a acelor comportamente care pot susține un sistem de management al calității performant (sunt create automatismele comportamentale), managementul va analiza periodic și va sprijinii dezvoltarea unei culturi organizaționale orientate spre calitate – baza formării unor comportamente de grup stabil orientate către calitate.
Datorită schimbărilor organizaționale pe care le presupune, configurarea sistemului de management al calității este un proces de durată. Acest proces începe prin angajarea managementului superior în direcția dezvoltării acelor comportamente individuale care sprijină schimbarea și se continuă prin implicarea tuturor angajaților, urmărindu-se dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijină îmbunătățirea continuă.
Pentru clienții organizației, părțile interesate de rezultatele organizației să beneficieze cât mai mult în urma implementării unui sistem de management al calității performant, în urma dezvoltării unei culturi organizaționale orientate către calitate, este necesar ca schimbarea să fie planificată, participativă și negociată, caracterizată prin faptul că:
ritmul schimbării se poate programa rațional;
se obține acordul (compromisul) tuturor grupurilor care compun organizația, asigurându-i-se astfel suportul participativ necesar implementării și menținerii sistemului calității;
schimbarea obținută este de durată (nivelul de performanță, cerut de un sistem de management al calității eficient și eficace, este menținut și îmbunătățit prin mecanisme proprii; implicarea activă a tuturor angajaților organizației asigură stabilitatea în timp a "bunelor practici" prezentate în documentația de sistem);
După implementarea sistemului de management al calității, elementele culturale pe care le presupune acesta permit organizației o mai bună adaptare la noi condiții și asigură menținerea și îmbunătățirea continuă a calității.
Prin implementarea și menținerea unui sistem de management al calității în organizație se formează o cultură organizațională puternică, o cultură în care valorile și credințele, rolurile și normele comportamentale etc. sunt subordonate ideii: " tot ceea ce faci, să fie de calitate!".
Calitatea oferită de o organizație (societate comercială, asociație, instituție a statului etc.) este măsura satisfacției aduse de aceasta celor interesați de rezultatele ei.
3.3. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR B.C.R. ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
În ultima perioadă, competiția intensă, atât pe plan local cât și la nivel global, a condus la o accentuare puternică a problematicii calității produselor și serviciilor. Identificarea corectă a nevoilor consumatorilor și satisfacerea lor în mod corespunzător (înainte, în timpul și după vânzare) sunt considerate acum avantaje competitive cheie.
Pentru a obține aceste avantaje B.C.R. a început să urmărească managementul calității totale, o încercare sistematică de a realiza îmbunătățirea continuă a calității serviciilor oferite.
Tacticile managementului calității cuprind calificarea extensivă, măsurarea frecventă a indicatorilor de calitate, atenția sporită asupra proceselor de muncă.
Obținerea calității necesită un grad înalt de implicare și angajament, utilizarea integrală a disponibilităților fizice și intelectuale a salariaților, obiective ce pot fi atinse printr-o motivare corespunzătoare.
Au fost identificate mai multe căi de motivare a personalului care pot fi folosite cu rezultate bune, dintre care menționăm mijloacele bănești și cele nebănești (crearea cadrului necesar, stabilirea de obiective ambițioase, autonomie, libertate de acțiune și decizie, legături sociale, munca în echipă, o bună informare și altele).
Un număr de caracteristici tipice managementu1ui calității totale sunt relevante pentru problema motivării personalului:
obsesie a satisfacției clienților;
o preocupare de a avea relații bune cu furnizorii (aceștia sunt văzuți ca un aspect integrat pentru realizarea unei calități înalte și nu numai ca o sursă de aprovizionare la cel mai mic preț);
o căutare de îmbunătățire permanentă a proceselor (organizațiile ating un nivel înalt al calității prin acordarea unei atenții deosebite modului în care un produs sau serviciu ajunge la consumator);
prevenirea (și nu numai detectarea) erorilor de calitate (organizațiile urmăresc eliminarea erorilor din faza de producție a produsului sau serviciului pentru a nu se mai găsi în situația de a remedia mai târziu lucrurile);
măsurare și evaluare frecventă (se realizează analize riguroase pentru a urmări nevoile clienților, satisfacția clienților, activitatea furnizorilor, activitatea concurenților și procesele interne);
instruire extensivă (instruirea angajaților este văzută ca o investiție, ea constituindu-se și într-un puternic element motivator);
implicare înaltă a angajaților și muncă în echipă (filozofia pe care se bazează managementul calității totale este aceea că toți angajații, de la toate nivelurile, contribuie la obținerea unor produse și servicii de calitate).
Una din căile importante de motivare a personalului constă în stabilirea obiectivelor. Fiecare angajat trebuie să aibă în organizație un rol bine stabilit, trebuie să știe exact ce se așteaptă de la el. Această înțelegere este facilitată de participarea propriu-zisă a angajatului la stabilirea obiectivelor. Managementul calității totale pune accent deosebit pe stabilirea unor obiective foarte specifice.
Multe din organizațiile care urmăresc calitatea încep prin utilizarea procesului numit "benchmarking" pentru a dezvolta obiective referitoare la calitate.
Benchmarkingul este un proces sistematic de examinare a serviciilor și proceselor de muncă ale firmelor care sunt recunoscute ca ilustrând cele mai bune practici de îmbunătățire a organizației. Este recunoscut faptul că obiectivele legate de calitate trebuie stabilite pe baza informațiilor de la organizațiile care sunt cu adevărat bune în această privință, aceasta dând o asigurare că obiectivele sunt atât stimulatoare cât și posibil de atins.
Benchmarkingul competitiv utilizează firme din aceeași industrie ca standarde de comparație, iar benchmarkingul generic caută cele mai bune practici fără să țină cont de industrie atâta timp cât acestea pot fi preluate în cadrul organizației în cauză. Feedbackul fiind foarte important, se accentuează pe adunarea de informații din anchetarea clientilor, furnizorilor și chiar angajaților.
Folosirea banilor ca motivator comportă câteva mențiuni. Având destinații diferite și satisfăcând nevoi foarte diferite, salariul are o valență mare și poate fi un bun motivator, dar trebuie legat de performanță (pentru a fi echitabil).
a- Introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creșteri substanțiale de productivitate, dar trebuie acordată atenție sporită acestor practici pentru că stimulările salariale pot crea probleme atunci când nu sunt conduse cu grijă. Se susține uneori că stimularea salarială poate crește productivitatea pe seama calității, de aceea se face necesar un sistem de urmărire și menținere a calității.
Stimularea salarială care răsplătește productivitatea individuală ar putea scădea cooperarea dintre salariați de aceea trebuie introduse și programe concepute să sprijine cooperarea și munca în echipă: participarea la profit, împărțirea câștigurilor, retribuirea bazată pe calificare.
b-Participarea la profit presupune acordarea unei părți a profitului angajaților sub forma unor bonificații, programele de împărțire a câștigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazează pe productivitate sau performanță îmbunătățită asupra căreia angajații au un anumit control, iar retribuirea bazată pe calificare încearcă motivarea salariaților pentru a asimila o mare varietate de sarcini de muncă și de cunoștințe ce atrag retribuții crescute.
Firmele orientate spre calitate întâmpină astfel o mulțime de necazuri atunci când încearcă să echilibreze recompensele individuale cu cele orientate spre echipele de lucru. Indivizii pot contribui la calitate, dar de cele mai multe ori rezultatul final ține de munca în echipă, de eforturile cumulate ale indivizilor ce încearcă să atingă obiectivele organizației.
c-Managementul calității totale pune mare accent pe instruire, de aceea se poate folosi în motivarea angajaților salarizarea bazată pe competență. Totuși, firmele care urmăresc calitatea pun mare accent pe recunoașterea nonmonetară. O altă cale ce poate fi urmată de manageri pentru motivarea angajaților este conceperea posturilor, proiectarea lor în ideea identificării acelor caracteristici care fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele și a includerii lor în posturile create.
Au fost identificate câteva dimensiuni esențiale ale posturilor care au potențial deosebit în motivarea angajaților de către J. Richard Hackman și Greg Oldham – Work redesign, 1980, Addison-Wesley:
diversitatea aptitudinilor,
identitatea sarcinii,
importanța sarcinii,
autonomia
feedback-ul,
nivelurile mai ridicate ale acestor dimensiuni atrag de obicei rezultate favorabile.
Managementul calității totale privește organizarea științifică a proceselor, acolo unde este posibil, pentru a exista cât mai puține ocazii ca lucrurile să meargă prost în producția serviciu, ceea ce ar putea limita caracteristicile interesante ale posturilor.
Controlarea muncii proprii și autonomia crescută în rezolvarea expeditivă a problemelor de servire a consumatorilor pot fi utilizate cu succes, ca și împuternicirea angajaților pentru a preveni și rezolva problemele de calitate.
d-Pentru motivarea angajaților se mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de lucru.
Programul de lucru tradițional (cinci zile pe săptămână, opt ore pe zi) a început să fie înlocuit adesea de programe alternative care încearcă să satisfacă nevoile unei forțe de muncă foarte diverse și să promoveze satisfacția în muncă :
programul de lucru flexibil
program de lucru alternativ în care orele de sosire și de plecare de la serviciu sunt variabile,
săptămâna de lucru scurtă sau comprimată
program alternativ potrivit căruia angajații lucrează mai puțin decât cele cinci zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul de ore săptămânal și împărțirea postului
program alternativ ce presupune ca doi angajați cu program redus să își împartă un post cu program întreg.
Aceste programe trebuie adaptate în contextul managementului calității totale luând în considerare satisfacția consumatorilor. Introducerea programului de lucru flexibil poate duce la situația în care anumiți clienți ar putea fi privați de sfatul sau atenția dată la timp de către un membru cheie care nu a ajuns încă la serviciu sau a plecat mai devreme.
Acest tip de program poate provoca dificultăți în funcționarea echipelor cu efecte negative asupra calității. Săptămâna de lucru comprimată poate provoca probleme și mai mari de vreme ce angajații lipsesc perioade mai mari (zile întregi), iar împărțirea posturilor poate duce la percepția negativă a calității serviciului (clienții pot avea sentimentul că nu li se acordă suficientă atenție).
Organizațiile pot reproiecta posturile cu ajutorul instruirii încrucișate în așa fel încât chiar și în condițiile programului de lucru flexibil să fie prezent întotdeauna cineva capabil și pot instrui oamenii să folosească în modul cel mai potrivit programele alternative (instruirea tuturor angajaților și nu numai a managerilor).
Se mai pot folosi și alte mijloace de motivare, ca de exemplu:
bună formare și instrumentele necesare (o bună înțelegere a muncii ce trebuie efectuată, precum și mijloacele adecvate pentru a o face) – managementul calității totale pune accent pe instruire;
contribuția la progres, inițiativă – fiecare angajat putând să-și aducă contribuția;
legături sociale, munca în echipă, comunicarea în muncă, unirea eforturilor – cele mai bune eforturi se obțin prin combinarea tuturor eforturilor angajaților, iar comunicarea trebuie să fie largă și deschisă pentru a permite multiplicarea soluțiilor creative ale problemelor prin inițiative și prin unirea eforturilor; recunoașterea meritelor angajaților prin aprecieri prompte;
dreptul la cuvânt și libertate personală – organizația trebuie să ofere angajaților cadrul care să-i facă să se simtă parte a unui sistem care le acordă încredere.
Calitatea obținută poate motiva puternic angajații, ca și prestigiul pe care aceasta îl aduce organizației și membrilor ei, mulți oameni identificându-se cu organizația din care fac parte resimțind succesul acesteia și ca un succes personal.
Organizațiile orientate spre calitate iau în considerație pe lângă calitatea serviciilor pe care le produc și calitatea vieții și a relațiilor inter–umane, de aceea îmbunătățirea continuă se manifestă în dezvoltare profesională și profesională, relațiile interpersonale, eficacitate a managerială și productivitatea organizației. Astfel, se urmărește instruirea unor angajați orientați spre calitate și nu numai a unor sisteme orientate spre calitate, fiecare individ având o eficacitate mai mare prin îmbunătățirea lucrului în echipă, a comunicării și a împuternicirii.
Felul în care oamenii gândesc despre slujbele lor poate avea un impact mai mare decât ceea ce lucrează ei efectiv.Ei trebuie să considere calitatea ca principala lor prioritate și managerii trebuie să-i determine să-și folosească talentul, creativitatea și energia pentru obținerea ei.
Managerii trebuie să înțeleagă scopurile, punctele de vedere, limbajul, preocupările angajaților pentru a-i putea împuternicii, motiva și pentru a-i face să atingă obiectivele stabilite.
Organizațiile nu se pot îmbunătății (știm că îmbunătățirea continuă este caracteristică a managementului calității totale) dacă oamenii nu se îmbunătățesc, ei trebuind să se maturizeze până la punctul în care pot comunica în scopul rezolvării problemelor care să ducă apoi la îmbunătățirea sistemelor.
Motivarea poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale.
Performanțele B.C.R. sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea personalului (și a celui nonmanagerial), iar motivarea devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere și valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale.
3.4. ȚINTELE ȘI INDICATORII DE PERFORMANȚĂ URMĂRIȚI DE B.C.R.
Managementul de la cel mai înalt nivel se asigură că în cadrul organizației procesele de comunicare privind eficacitatea Sistemului de Management Integrat (SMI):
sunt stabilite și adecvate,
se desfășoară în ambele sensuri,
contribuie la îmbunătățirea performantelor de MI, prin aplicarea procesului de îmbunătățire continuă a modului de lucru.
Țintele cele mai importante și indicatorii de performanță cei mai urmăriți în procesul de comunicare sunt:
scăderea reclamațiilor, inclusiv a semnalelor negative în mass-media, referitoare la performanțele de management integrat,
diversificarea mijloacelor utilizate pentru comunicarea în managementul integrat (publicații interne cu circuit extern),
creșterea vitezei de reacție la semnalele primite de la părțile interesate,
creșterea satisfacției părților interesate, în legătură cu performanță și performantele de MI ale organizației
Domeniul de aplicare.
Aceasta procedura stabilește modul în care se realizează managementul procesului de comunicare și consultare. Se aplică de către toate persoanele și compartimentele implicate în acest proces.
Planificarea procesului.
Constă din stabilirea indicatorilor de performanță/țintelor și a proceselor necesare atingerii rezultatelor conform cu cerințele părților interesate, din legile și reglementările aplicabile, cu politicile și obiectivele generale aplicabile cu indicatorii de performanță.
Efectuarea procesului.
Constă din desfășurarea în condiții controlate a procesului, adică din asigurarea conformității cu criteriile din specificațiile legale, reglementare, tehnice, contractuale, organizatorice, manageriale și de altă natură aplicabile produselor și proceselor din cadrul SMI.
Acțiuni și metode pentru comunicarea internă și consultarea cu angajații
Comunicarea internă se desfășoară pe verticală și pe orizontală și se înscrie în angajamentul tuturor părților interesate dinăuntrul organizației pentru succesul SMI. Comunicarea se desfășoară astfel: verbal, vizual, auditiv.
Comunicarea verbală – prin telefoane mobile, fixe, internet – proprietatea organizației în conformitate cu prevederile instrucțiunilor de lucru.
Comunicarea vizuală – prin panouri de afișaj, aviziere cuprinzând: declarații de politică și obiective privind calitatea, instrucțiuni, stadiul îndeplinirii acțiunilor; campanii de postere; publicația trimestrială a organizației; aplicarea procedurilor SMI cum ar fi raport de analiză, calitate-accidente de mediu în muncă, rapoarte de audit, programe de management, obiective/ținte; decizii circulare; sistemul de culegere sugestii; planuri pentru situații de urgență.
Comunicarea auditivă – dezbateri planificate cu angajații
În legătura cu situații de urgență – canale de comunicare sunt definite în planurile elaborate pentru situații de urgență previzibile.
În legătură cu consultarea angajaților – consultarea prin discuții a personalului de execuție înainte de fiecare modificare, îmbunătățirea protecției mediului la un loc de muncă sau chiar din faza de proiectare a unui loc de muncă.
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ:
GRADUL DE SATISFACȚIE AL CLIENȚILOR
XXXX
CALITATEA SERVICIILOR
Având un profil internațional, UniCredit Group trebuie să se ridice la înalțimea așteptărilor tuturor comunităților pe care le servește.
În consecință, s-au făcut investiții semnificative, ce permit grupului să își păstreze personalitatea locală, operând la nivel internațional.
De pildă, Divizia de Retail a grupului a făcut investiții masive în strategiile de cross-border și în sistemele de servicii, ce pot fi folosite într-o societate comună orientată spre servicii.
Acțiunile întreprinse în acest scop includ:
Indexul TRI*M
TRI*M se folosește pentru a monitoriza satisfacția clienților la nivel de divizii.
Sondaje de opinie în rândurile clienților.
Sondajele de opinie în rândurile clienților reprezintă una dintre principalele modalități în care se ascultă comentariile și sugestiile clienților.
Măsurarea satisfacției clienților periodic de-a lungul anului, în funcție de divizia sau de entitatea legală implicată, demonstrează prin rezultatul sondajelor încă odată importanța relațiilor directe și personale cu clienții, iar UniCredit se străduiește să încorporeze aceste relații în măsurile de eficiență ale personalului din vânzari și din cadrul managementului.
De asemenea, scopul lor este să elaboreze planuri de acțiune, atunci când se primesc și se analizează rezultatele.
Instrumente și inițiative utilizate.
Se folosesc în mod selectiv anumite instrumente și inițiative pentru creșterea gradului de mulțumire a clienților.
Principalele eforturi în acest scop reprezintă:
– Programul Mystery Shopping,
– Reacții la diferite feed-back-uri,
– Elaborarea de noi programe,
– Îmbunătățirea calității serviciilor, cu scopul de a furniza servicii excelente,
– Loialitatea față de clienți.
Gestionarea reclamațiilor.
Mărirea comisionului a făcut ca rata lunară să crească cu 20, 50 sau chiar cu 100 de euro.
Reprezentanții băncii au recunoscut că "s-a greșit" în cazul a 20.000 de clienți cărora nu ar fi trebuit să li se aplice modificările, dar și că alți aproape 20.000 de clienți nu au aflat încă de această modificare.
În cazul unora dintre clienți, comisionul a crescut de la 0,2% la 0,5%. Alții nu au avut prevăzut în contract vreo referire la comisionul de administrare lunar și nici nu au fost informați de modificări.
În alte contracte se specifică clar ca bancă percepe zero comision de administrare lunar.
Gestionarea reclamațiilor clienților este de o importanță vitală, din punct de vedere al reglementării și al serviciilor pentru clienți.
Managementul reclamațiilor este procesul oficial care permite să se înregistreze și să se soluționeze în mod adecvat o plângere sau o reclamație.
UniCredit Țiriac Bank, se străduiește să transforme cunoștințele pe care le câștigă din plângerile clienților în valori tangibile, pentru a asigura durabilitatea pe termen lung a afacerii.
Acțiunile întreprinse în acest scop includ:
inițierea unui program care permite soluționarea plângerilor în termen de 15 zile.
Unul dintre pașii pe care i-au făcut pentru a îmbunătăți timpul de reacție a fost să inițieze elaborarea și implementarea unui proces de soluționare a plangerilor de 15 zile pentru rețeaua de sucursale. Acest lucru permite soluționarea plângerilor în termen de 15 zile.
Analiza și răspunsul la sugestii.
Se încercă analiza și răspunderea tuturor comentariilor și plângerilor întemeiate ale clienților și se vor continua eforturile de a rezolva situații mai problematice. Sunt hotărâți să schimbe anumite procese și se așteptă ca numărul de plângeri să scadă semnificativ în viitorul apropiat.
Adaptarea proceselor la gestionarea reclamațiilor.
Eforturile de a adapta procesele de management al reclamațiilor includ:
– crearea unui departament special,
– relansarea proceselor și standardizarea sistemelor,
– implementarea unor proiecte de control al calității,
– menținerea unor linii deschise de comunicație,
– inovația serviciilor.
Îmbunatațirea continua a calității a constituit o provocare pentru efectarea acestui studiu de caz având ca și element de investigare calitatea în domeniul serviciilor oferite de banca UniCredit Țiriac Bank și determinarea gradului de satisfacție a clienților.
Determinarea gradului de satistacție ca indicator al calității serviciilor oferite s-a realizat prin apelarea la instrumentele clasice specifice de identificare a calității, respectiv a chestionarului – fișa de identificare a gradului de satisfacție a clienților ( vezi Anexa 1)
Eșantionul ales pentru studiul de caz a fost aleator format din 90 de persoane din Baia Mare, care au răspuns la întrebările legate de serviciile bancii și calitatea acestora.
Chestionarul a fost alcătuit din 3 părți astfel încât să se obțina toate informațiile necesare studiului propus.
SERVQUAL este un instrument folosit pentru măsurarea calității serviciilor, utilizat pentru diagnosticarea slăbiciunilor și a punctelor forte in cazul firmelor care operează în domeniul serviciilor. Acest instrument se bazează pe cele cinci dimensiuni ale calității serviciilor și anume: tangibilitate, încredere, solicitudine, siguranță și empatie.
Metoda SERVQUAL a fost dezvoltata de Parasuraman, Zeithaml si Barry în perioada 1994-1995
În versiunea originala autorii au identificat 10 dimensiuni ale calitatii serviciilor, grupate ulterior, pe baza rezultatelor obtinute din alte experimente în cinci categorii:
Elemente tangibile: facilitatile fizice, echipamentele, personalul si materialele publicitare; (Itemii: 1, 2, 3, 4.)
Fiabilitate: capacitatea de a presta serviciul în mod corect, sigur si întotdeauna lanivelul de performanta promis;(Itemii: 5, 6, 7, 8, 9.)
Receptivitate: dorința de a veni în ajutorul cliențilorși de a le furniza cupromptitudine serviciile;(Itemii: 10, 11, 12, 13.)
Încredere: capacitatea de a inspira siguranțăși încredere clienților, de exemplu princompetenta, respectul și onestitatea angajaților;(Itemii: 14, 15, 16, 17.)
Empatie: tratarea cu atenția cuvenita a fiecărui client în parte, ușurința contactuluiși a comunicării cu clientul. (Itemii: 18, 19, 20, 21, 22.)
Astfel prima parte a chestionarul a fost structurăt pe client, respectiv:
a) identificarea tipului de client
fidelitatea clientului,
dacă apelezează și la serviciile altor bănci,
b) modul de percepție a serviciilor care sunt oferite clienților
gradul de satisfacere a mediului oferit de bancă,
operativitatea operațiunilor bancare,
plasarea strategică a punctelor de servire a clienților.
c) identificarea principalelor operațiuni la care apelează clienții
d) identificarea potențialilor clienți pentru bancă
e) dacă clienții au recomandat serviciile și altor persoane.
Partea a doua a chestionarului a propus o evaluare a calității totale a serviciilor bancare și a pachetelor oferite de către personalul din cadrul agenției bancare.
S-au putut identifica date referitoare la calitatea serviciilor: amabilitatea personalului, atmosfera, claritatea informațiilor primite și a soluțiilor oferite de către personal.
Scara de apreciere a calității și a gradului de satisfacție a clienților a fost conform următoarei clasificări:
0= sub așteptări,
1= conform așteptărilor,
2= peste așteptări.
Partea a treia constituie de fapt o analiză Pareto de identificare a părților slabe din cadrul serviciilor bancare care nu satisfac în totalitate clienții, centralizarea lor și găsirea de soluții imediate de către persoanele abilitate.
Pe baza datelor centralizate prin răspunsurile oferite de eșantionul supus cercetării am obținut următoarele date (vezi Anexa 2 ).
Eșantionul a arătat conform tabelului 1. că
27% dintre respondenți sunt clienți noi,
42 % sunt clienți vechi fideli băncii de peste 2 – 4 ani,
13% sunt fideli de peste 4 ani.
Datale obținute arată politica și strategia calității aplicata de UniCredit Țiriac Bank pentru păstrarea clienților vechi, fidelizarea lor, dar și recrutarea de noi clienți.( Figura 2.)
Tabelul 1. Dinamica clienților băncii
Legendă: a=0-2ani, b=2-4 ani, c=mai mult de patru ani
Figura 6. Dinamica clienților în raport cu fidelitatea lor față de UniCredit Țiriac Bank
Chiar dacă 48% dintre clienți lucrează și cu alte bănci ei apelează la serviciile băncii în continuare (Figura 3).
Motivele pentru care clienții care au răspuns la chestionar aleg UniCredit Țiriac Bank sunt conform tabelului 2.
Tabel 2.
Factori calitativi de determinare a gradului de satisfacție a clienților
UniCredit Țiriac Bank
ambianță 21%
modul în care sunt tratat 41%
operativitatea operațiilor 43%
amplasarea băncii 60%
Figura 7. Factorii calitativi aprecițti de către clienți la serviciile oferite de UniCredit Țiriac Bank
Pachetul de servicii la care apelează cel mai des clienții sunt utilizarea cardului pentru tranzacții personale, plata facturilor lunare și depunerile de economii.
Tabel 3.
Serviciile la care apelează clientul
Partea a treia a chestionarului a dat o serie de răspunsuri în legatură cu comportamentul clienților în raport cu banca, majoritatea clienților 78% au recomandat cunoștințelor și prietenilor banca și serviciile UniCredit Țiriac Bank.
Punctele forte ale serviciilor de calitate oferite au fost conform datelor colectate și analizate:
promptitudinea serviciilor oferite;
amabilitatea personalului,
– varietatea serviciilor oferite de către UniCredit Țiriac Bank.
Figura 8. Serviciile utilizate de către cleinții UniCredit Țiriak Bank
Evaluarea calității serviciilor prestate de UniCredit Țiriac Bank a fost efectuată luând în considerare un alt factor și anume microclimatul oferit de agenție, considerat ca și un element important prin aplicarea regulei 5M pentru clienții băncii. Aceștia apreciează ambianța, microclimatul de lucru și de comunicare din cadrul agenției.
Tabel 4.
Evaluarea calității serviciilor prestate
Figura 9. Ambianța din UniCredit Țiriac Bank în percepția clienților
Nu în ultimul rând amabilitatea, indice al calității în domeniul serviciilor, a fost pus în valoare de câtre cei 90 de respondenți prin obținerea următoarelor rezultate, figura 10. care prezintă că 89% dintre cei intervievați sunt mulțumiți de amabilitatea personalului și doar 11 % sunt nemulțumiți de serviciile prestate.
Tabel 5.
Amabilitatea personalului
Figura 10. Amabilitatea personalului UniCredit Țiriac Bank
Evaluarea calității serviciilor prestate de agenție, a continuat prin analiza răspunsurilor oferite prin completarea chestionarelor distribuite.
Timpul de așteptare figura 11. ne arată că respondenții din diferitele zone ale orașului, sunt mulțumiți de timpul de operare care este conform așteptărilor, acesta constituind un indicator al calității pentru serviciile către clienți.
Claritatea informațiilor oferite clienților de către personal reprezintă un punct forte în evaluarea calității serviciilor figura 12, așteptările clienților fiind răsplătite, acest lucru evidențiează un personal stabil, care are experiența acumulată prin instructajele lunare la care participă personalul prin programul de specializare și promovare.
Figura 11. Timpul de așteptare la UniCredit Țiriak Bank
Figura 12. Claritatea informațiilor primite în cadrul UniCredit Țiriac Bank
Pe baza datelor am obținut și nemulțumirile clienților, respectiv propunerile lor privind îmbunătătțrea serviciilor prestate de către UniCredit Țiriac Bank.
Majoritatea răspunsurilor oferite de către clienți subliniază că un punct slab al calității este:
– lipsa programului și a unui orar de servire a clienților sâmbăta,
– inexistența unor bancomate care să funcționeze 24 de ore din 24.
Evaluarea calității serviciilor prestate de agenția UniCredit Țiriac Bank este în preferințele clienților și prin soluțiile date de către personalul calificat, conform nevoilor și utilităților clienților, figura 13.
Figura 13. Soluțiile oferite nevoilor clienților UniCredit Țiriac Bank
Pe baza datelor am obținut și nemulțumirile clienților, respectiv propunerile lor privind îmbunătătțrea serviciilor prestate de către UniCredit Țiriac Bank.
Majoritatea răspunsurilor oferite de către clienți subliniază că un punct slab al calității este:
– lipsa programului și a unui orar de servire a clienților sâmbăta,
– inexistența unor bancomate care să funcționeze 24 de ore din 24.
Ultima parte a chestionarului reprezintă o rampă a îmbunătățirilor Plan-Do-Check-Act supusă studiului de caz. Cele mai des folosite cuvinte de apreciere a serviciilor de către persoanele intervievate au fost (vezi Anexa 3):
a) referitor la calitatea serviciilor prestate de către personal:
– promptitudine,
– calitate,
– operativitate
– ambianță,
– seriozitate,
– profesionalism,
– amabilitate.
b) referitor la calitatea serviciului bancar:
– claritatea operațiunilor,
– mod de plată operativ,
– servicii diverse,
– informațiile sunt foarte clare și precise,
– dobânzile și comisioanele aplicate sunt conform așteptărilor.
Nemulțumirile care vor constitui o provocare pentru managementul agenției sunt cele referitoare la :
– timp prea mare de așteptare,
– lipsa programului și a unui orar de servire a clienților sâmbăta,
– inexistența unor bancomate care să funcționeze 24 de ore din 24,
– uneori serviciile nesatisfăcătoare cu așteptările clienților.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
UniCredit Tiriac Bank este prima bancă din România care oferă servicii de încarcare directă în toate rețelele de telefonie mobila. UniCredit Țiriac Bank a lansat la începutul acestui an un nou serviciu, care permite reîncarcarea cartelelor de telefon mobil pre-plătite la orice bancomat (ATM) sau multifuncțional non-stop banking (BNA) din rețeaua băncii, fărp niciun cost suplimentar pentru clienți.
În premieră pentru piața bancară din România, UniCredit Țiriac oferă o soluție foarte accesibilă, rapidă și avantajoasă pentru reîncarcarea cartelelor la oricare dintre marii operatori de telefonie mobilă: Vodafone, Orange și Cosmote.
Nu numai că procedeul de reîncarcare este extrem de simplu, dar reîncarcarea se face automat – clientul nu mai trebuie să trimită către operator un cod și să aștepte ca suma să îi fie transferată pe cartelă. Acum, cu aceasta soluție de reîncarcare, suma doriă se încarcă imediat. Serviciul este disponibil pentru întreaga rețea de ATM-uri UniCredit Țiriac Bank, folosind cardul de la orice bancă, sau pentru oricare dintre BNA-urile aceleiași bănci, folosind fie un card bancar, fie numerar.
"Pentru noi este foarte important să oferim soultii inovatoare și avantajoase, care să îi ajute pe consumatori să economisească timp și efort. Considerăm că prin lansarea serviciului de reîncărcare am reușit încă o dată să facem acest lucru – pentru orice posesor de cartelă telefonică, dovadă fiind numărul mare de reîncărcări efectuate în perioada de testare", a declarat Bogdan Spuza, director marketing și segmente în cadrul Diviziei de Retail a UniCredit Țiriac Bank.
Rețeaua UniCredit Țiriac Bank numără în prezent aproximativ 460 de ATM-uri și 98 de BNA-uri, acestea din urma putând fi folosite pentru multiple operațiuni: retragere și depunere de numerar, plata utilităților, schimb valutar, constituire de depozite la termen etc.
În contextul diversificării și înnoirii rapide a ofertei, a mondializării piețelor, a creșterii exigenței clienților, atât individuali cât și a societății în general, calitatea produselor și a serviciilor s-a impus ca un factor determinat al competitivității organizațiilor iar interesul pentru asigurarea calității și a excelenței a crescut permanent.
Calitatea, ca ansamblu al caracteristicilor care conferă aptitudinea unui produs /serviciu/proces de a satisface necesități exprimate și implicite este o variabilă continuă.
Pentru a crea un mediu favorabil în care companiile europene și administrațiile publice să atingă excelență, politica europeană privind calitatea a fost promovată ca o componentă esențială a politicii de dezvoltare a competitivității europene.
Prin politica europeană de promovare a calității se urmărește realizarea unei imagini și culturi europene a calității .
Sistemul bancar, componența esențială a progresului economic se înscrie de asemeni în cursa privind calitatea și competitivitatea.
Clienții sunt rațiunea de a exista a băncilor, iar satisfacerea cerințelor acestora la standarde din ce în ce mai înalte este motorul schimbării. Și în acest domeniu există mari competitori cu o capacitate de inovare deosebită.
Sistemele bancare nu mai sunt naționale, băncile au sucursale și reprezentanțe internaționale, atrag resurse de pe alte piețe pe care le plasează acolo unde este nevoie și unde se pot obține rezultate financiare mai bune, se execută operațiuni din cele mai diverse de transferuri, plăți, garanții și contragaranții, se tinde spre o internaționalizare a serviciilor și produselor bancare.
Rezultatele obținute, confirmate de poziția de leader menținută în toată această perioadă, indicatorii privind creșterea activelor, profitabilitatea, competitivitatea, siguranța și stabilitatea UniCredit Țiriac Bank arată că a existat o preocupare deosebită din partea conducerii și a întregului personal în vederea oferirii de produse și servicii de calitate și la costuri competitive .
Pentru că știe să accepte provocările, UniCredit Țiriac Bank a câștigat încrederea clienților și pe cea a acționarilor. Profesionalismul este în centrul culturii UniCredit Țiriac Bank.
Cifre –cheie:
Active totale: 23 miliarde RON
Venituri totale: 1.2 milioane RON
Profit net: 159,4 milioane RON
Clienți: aproximativ 600.000
Activitatea de resurse umane s-a articulat în jurul a 2 axe prioritare:
■ adaptarea politicilor la noul context economic și integrarea noilor competențe promovate la nivelul Grupului UniCredit,
■ eficientizarea activităților prin reorganizarea filierei de resurse umane, optimizarea proceselor și creșterea controlului acestora.
În planul politicilor de resurse umane, obiectivele pe termen mediu rămân cele legate de:
formarea,
motivarea,
și oferirea unor perspective atragătoare de cariera tuturor angajaților.
Programele de formare au fost corelate cu parcursurile de cariera și îmbogățite cu noi stragii, menite să răspundă nevoilor actuale de dezvoltare a competențelor angajaților.
În paralel, se continuă acțiunile de profesionalizare a personalului filierei resurse umane, prin programe de formare specifice.
Implementarea unui nou sistem informatic de gestiune a personalului, precum și mutualizarea serviciilor de resurse umane între UniCredit Țiriac Bank si filialele din România ale Grupului UniCredit, constituie pați importanți pentru eficientizarea activităților interne și cu precadere pentru facilitarea gestiunii de cariera pentru angajați Grupului UniCredit Țiriac Bank.
Mobilitatea interna a personalului s-a menținut la o valoare semnificativă (20%), reflectând capacitatea de adaptare a structurilor la cerințele contextului macroeconomic.
Totodată, promovările dețin 7% din numărul total al personalului, înregistrând același procent atât în rândul barbatilor, cât și în cel al femeilor.
Pornind de la aceste concluzii se pot enumera câteva propuneri.
Propuneri:
continuarea îmbunătățirii continue a proceselor în vederea satisfacerii cerințelor tuturor partilor interesate contribuie la asigurarea competitivității, la creșterea valorii și a reputației băncii, aducând o serie de avantaje pentru clienții externi, cât și pentru cei interni .
administrarea de o manieră sistemică prin menținerea sistemului de management la calității, îmbunătățirea continua a eficacității și eficienței băncii.
îmbunătățirea de reglementare a pieței și aspectele instituționale prin activitatea de supraveghere,
îmbunătățirea calității serviciilor presupune și introducerea unor elemente de noutate, noi segmente de piață, servicii noi, o nouă abordare strategică în situația de criză economică,
nouă mentalitate în abordarea afacerilor,
calitatea serviciilor o problemă de cultură organizațională și stabilitate a pieței financiare în ansamblul ei.
acceptarea intoducerii unor noi sisteme de pază și protecție pentru mărirea siguranței clienților,
implementarea unor noi sisteme de transmitere a informațiilor pentru clienți,
continuarea politicii UniCredit Țiriac Bank în domeniul managementului calității,
promovare agresivă pe Facebook,
utilizarea e-banking-ului.
BIBLIOGRAFIE
Boca, G –Bazele managementului calității, Editura Universității de Nord Baia Mare, 2009, ISBN:978-606-536-008-7
Boca, G. –Imbunătățirea managementului calității, Editura Universității de Nord Baia Mare, 2009, ISBN:978-606-536-002-0
Boca, G. – Analiza calității în afaceri, Editura Universității de Nord, Baia Mare, 2012 ISBN 978-606-536-217-8
Boca, G. – Managementul calității în afaceri, Editura Universității de Nord, Baia Mare, 2012, ISBN 978-606-536-218-5
Catuneanu V., A. Mihalache –Bazele teoretice ale fiabilitatii ,Ed. Academiei , Bucuresti,1983
Dragulescu Nicolae si Magdalena -Managementul calitatii serviciilor, Ed. Agir ,2003
Hill Mc.Graw, Architect of quality –the autobiography of Dr.Joseph Moses Juran, 2003
Maniu Alexandru Isac, Al Voda, V.Gheorghe- Manualul calitatii , Ed.Ec.1997 , Bucuresti
Murgescu Costin, Japonia in economia mondiala , Ed. Stiintifica si Enciclopedica,Buc.1985
Maynard H.B. –Manual de inginerie industriala, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1975
Naisbitt John , Megatendinte , Ed. Politica, Bucuresti, octombrie 1982
Olaru Marieta -Managementul calitatii , Ed. Economica , Bucuresti ,1999
Olaru Marieta –Tehnici si instrumente in managementul calitatii,Ed.Econ., Bucuresti,2000
Paraschivescu Andrei Octavian-Managementul excelentei, Ed. Stiinte, Chisinau 2009
Paraschivescu Andrei Octavian-Managementul Calitatii, ed Tehnopress, Iasi 2008
Stoichitoiu Dan, G.Voda,V.Gheorghe –Istoria calitatii ,Ed. Mediarex 21, Bucuresti, 2002
Teodoru Traian -Implementarea si certificarea sistemelor de management, Ed. Conteca ”94,Bucuresti,2004
*** Calitate si management – nr 12/2004, publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Calitate si management – nr.10/2005 ,publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Calitate si management- nr.12/2005 ,publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Manualul sistemului de management al calitatii Ed. 1 /2003
*** Manualul Sistemului de management integrat , BRD – Ed.2/septembrie 2007
*** Calitate in managementul de varf- articol prezentat la conferinta nationala ,Predeal 2003
*** Prin TQM –catre intreprinderea de clasa mondiala –seminar 2003, Bucuresti
*** SR EN ISO 9001-2001 -Sistemul de management al calitatii-cerinte /ASRO 2001
*** SR EN ISO 9000-2001- Sisteme de management al calitatii.Principii fundamentale/ASRO
*** Rapoarte anuale Grupul BRD
*** Pricipiile calitatii si activitatea bancara – Centrul de pregatire TEI, Bucuresti ,2007
*** Managementul calitatii integrat in cultura organizationala-Unitatea MCT , BRD ,2007
ANEXA 1.
Chestionar
Chestionarul ce are în vedere determinarea calității serviciilor oferite de BCR din municipiul Baia Mare Obiectivul său este acela de a evaluarea așteptările și percepțiile clienților cu privire la serviciile oferite de această bancă.
Partea I. Date personale
Partea a II-a Chestionarele
Vă rugăm să bifați cu un X în căsuța corespunzătoare atitudinii dumneavoastră față de serviciile bancare în general.
Scorul 7 indică nivelul cel mai înalt al așteptărilor
Scorul 6 indică un nivel ridicat al așteptărilor
Scorul 5 indică un nivel peste mediu al așteptărilor
Scorul 4 indică un nivel mediu al așteptărilor
Scorul 3 indică un nivel sub mediu al așteptărilor
Scorul 2 indică un nivel scăzut al așteptărilor
Scorul 1 indică un nivel foarte scăzut al așteptărilor
Vă rugăm să bifați cu un X în căsuța corespunzătoare atitudinii dumneavoastră față de serviciile bancare ale BCR.
Scorul 7 indică o performanță excelentă
Scorul 6 indică o performanță ridicată
Scorul 5 indică o performanță peste medie
Scorul 4 indică o performanță medie
Scorul 3 indică o performanță sub medie
Scorul 2 indică o performanță scăzută
Scorul 1 indică o performanță foarte scăzută
BIBLIOGRAFIE
Boca, G –Bazele managementului calității, Editura Universității de Nord Baia Mare, 2009, ISBN:978-606-536-008-7
Boca, G. –Imbunătățirea managementului calității, Editura Universității de Nord Baia Mare, 2009, ISBN:978-606-536-002-0
Boca, G. – Analiza calității în afaceri, Editura Universității de Nord, Baia Mare, 2012 ISBN 978-606-536-217-8
Boca, G. – Managementul calității în afaceri, Editura Universității de Nord, Baia Mare, 2012, ISBN 978-606-536-218-5
Catuneanu V., A. Mihalache –Bazele teoretice ale fiabilitatii ,Ed. Academiei , Bucuresti,1983
Dragulescu Nicolae si Magdalena -Managementul calitatii serviciilor, Ed. Agir ,2003
Hill Mc.Graw, Architect of quality –the autobiography of Dr.Joseph Moses Juran, 2003
Maniu Alexandru Isac, Al Voda, V.Gheorghe- Manualul calitatii , Ed.Ec.1997 , Bucuresti
Murgescu Costin, Japonia in economia mondiala , Ed. Stiintifica si Enciclopedica,Buc.1985
Maynard H.B. –Manual de inginerie industriala, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1975
Naisbitt John , Megatendinte , Ed. Politica, Bucuresti, octombrie 1982
Olaru Marieta -Managementul calitatii , Ed. Economica , Bucuresti ,1999
Olaru Marieta –Tehnici si instrumente in managementul calitatii,Ed.Econ., Bucuresti,2000
Paraschivescu Andrei Octavian-Managementul excelentei, Ed. Stiinte, Chisinau 2009
Paraschivescu Andrei Octavian-Managementul Calitatii, ed Tehnopress, Iasi 2008
Stoichitoiu Dan, G.Voda,V.Gheorghe –Istoria calitatii ,Ed. Mediarex 21, Bucuresti, 2002
Teodoru Traian -Implementarea si certificarea sistemelor de management, Ed. Conteca ”94,Bucuresti,2004
*** Calitate si management – nr 12/2004, publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Calitate si management – nr.10/2005 ,publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Calitate si management- nr.12/2005 ,publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Manualul sistemului de management al calitatii Ed. 1 /2003
*** Manualul Sistemului de management integrat , BRD – Ed.2/septembrie 2007
*** Calitate in managementul de varf- articol prezentat la conferinta nationala ,Predeal 2003
*** Prin TQM –catre intreprinderea de clasa mondiala –seminar 2003, Bucuresti
*** SR EN ISO 9001-2001 -Sistemul de management al calitatii-cerinte /ASRO 2001
*** SR EN ISO 9000-2001- Sisteme de management al calitatii.Principii fundamentale/ASRO
*** Rapoarte anuale Grupul BRD
*** Pricipiile calitatii si activitatea bancara – Centrul de pregatire TEI, Bucuresti ,2007
*** Managementul calitatii integrat in cultura organizationala-Unitatea MCT , BRD ,2007
ANEXA 1.
Chestionar
Chestionarul ce are în vedere determinarea calității serviciilor oferite de BCR din municipiul Baia Mare Obiectivul său este acela de a evaluarea așteptările și percepțiile clienților cu privire la serviciile oferite de această bancă.
Partea I. Date personale
Partea a II-a Chestionarele
Vă rugăm să bifați cu un X în căsuța corespunzătoare atitudinii dumneavoastră față de serviciile bancare în general.
Scorul 7 indică nivelul cel mai înalt al așteptărilor
Scorul 6 indică un nivel ridicat al așteptărilor
Scorul 5 indică un nivel peste mediu al așteptărilor
Scorul 4 indică un nivel mediu al așteptărilor
Scorul 3 indică un nivel sub mediu al așteptărilor
Scorul 2 indică un nivel scăzut al așteptărilor
Scorul 1 indică un nivel foarte scăzut al așteptărilor
Vă rugăm să bifați cu un X în căsuța corespunzătoare atitudinii dumneavoastră față de serviciile bancare ale BCR.
Scorul 7 indică o performanță excelentă
Scorul 6 indică o performanță ridicată
Scorul 5 indică o performanță peste medie
Scorul 4 indică o performanță medie
Scorul 3 indică o performanță sub medie
Scorul 2 indică o performanță scăzută
Scorul 1 indică o performanță foarte scăzută
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Calitatii In Cadrul Bcr (ID: 142039)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.