Managementul Calitatii Avantaj Competitiv al Intreprinderii

Tema: Managementul calității- avantaj competitiv al întreprinderii

CUPRINS:

Introducere

CAPITOLUL I . Conceptul de calitate, noțiuni generale

1.1 Conceptul de calitate, caracteristici, funcții

1.2 Dinamica conceptului de calitate, element primordial în dezvoltarea întreprinderilor

1.3 Calitatea ca factor determinant al competitivității

CAPITOLUL II. Descrierea activității economico-finaciare a întreprinderii și a managementului calității

2.1 Descrierea generală a întreprinderii

2.2 Analiza activității economico-finaciare a întreprinderii

2.3 Analiza managementului calității în cadrul întreprinderii „Olioterra” S.R.L

CAPITOLUL III. Propuneri cu privire la îmbunătățirea și eficientizarea managementului calității în cadrul întreprinderii „Olioterra” S.R.L

3.1 Analiza punctelor slabe în managementul calității „Olioterra” S.R.L

3.2 Propunerile de îmbunătățire a managementului calității a întreprinderii

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Un sistem economic presupune existența unei piețe, unde toate întreprinderile își prezintă bunurile sau serviciile pentru clienți și potențiali clienți, concurînd reciproc. Fiecare întreprinzător își asumă numeroase riscuri, fiind astfel într-o stare tensionantă mereu. Această stare se creează prin intermediul concurenței acerbe.

Actualitatea temei. Concurența aspră pune în joc trei aspecte de bază, cum ar fi: timpul, costurile și calitatea. Consumatorii de azi, au un sortiment tot mai vast de produse și servicii, avînd cerințe și nevoi mai pronunțate. Patronii întreprinderilor sunt cei care trebuie să țină cont de preferințele clienților săi, pentru a se menține pe piață și pentru a se dezvolta continuu.

Cel mai apreciat produs sau serviciu este acel care are un cost acceptabil și o calitate impecabilă, iar timpul de producție și livrare este cît mai mic posibil.

Scopul lucrării. Lucrarea dată a fost efectuată cu scopul de a demonstra că cheltuielile ce țin de calitate sunt destul de importante, însă faptul că non-calitatea costă și mai mult, trebuie luat în considerație, pentru că merită o atenție sporită, atît pentru consumator cît și pentru producător.

Din punct de vedere al producătorului costurile non-calității pot fi de cîteva ori mai mari comparativ cu producerea unui bun calitativ. Acest fapt poate fi explicat prin repetarea unor procese pentru corectarea erorilor, repetarea unor lucrări, plățile pentru reclamațiile clienților. Anume din această cauză tot mai mulți manageri optează pentru dezvoltarea calității, pentru aplicarea managementului calității în cadrul întreprinderii sale. Asfel costurile conformităților sunt mult mai mici decît cele ale nonconformităților.

Dacă în cazul nonconformităților, patronii suportă costuri legate de erorile interne și externe ale firmei, atunci costurile conformităților includ costuri de prevenire și cele de evaluare. Erorile interne și externe ale firmei pot avea consecințe deplorabile. În primul rînd acestea afectează imaginea firmei la general, urmînd de scăderea venitului din vînzări și uneori poate duce chiar și la faliment, dacă nu se recurge la timpul potrivit la aplicarea strategiilor corespunzătoare.

Managementul firmei trebuie să conștientizeze că aplicarea calității implică o investiție considerabilă nu doar din punct de vedere financiar ci și din punct de vedere al timpului. Procesul de implementare poate dura în mediu circa 3 ani.

Precum că programul de implementare atinge toate activitățile întreprinderii, echipa managerială se focusează asupra: implicării managementului superior, implicării și motivării angajaților în vederea realizării sarcinilor și obiectivelor propuse, diversele activități cu privire la satisfacerea nevoilor și preferințelor consumatorilor.

Majoritatea companiilor din Republica Moldova, la momentul actual, sunt doar la faza de planificare a implementării unor strategii legate de managementul calității, dar mai există și companii străine care încearcă să implementeze diverse programe cu același scop, focalizîndu-se în prim plan pe motivarea personalului, care este din punct de vedere al populației apte de muncă, unul din punctele slabe ale businessului autohton.

O mare confuzie care s-a creat în rîndul antreprenorilor este legată de doi termeni: certificare și calitate. Deseori acești doi termeni sunt confundați.

Procesul de implementare a calității comparativ cu certificarea nu presupune doar schimbări ce țin de procesul de producție sau schimbările strategiilor, acesta mai include în sine și un șir de factori precum disciplina și responsabilitatea salariatului la locul de muncă. Calitatea mai presupune și dezvoltarea comunicării și în special lucrul în echipă, abilitățile lucrului în grup.

Calitatea pentru întreprindere este un lucru indispensabil care influențează direct productivitatea, deci și profitul. Este un punct de pornire spre colaborare cu furnizorii, clienții, atît autohtoni cît și cei externi.

Mulți manageri eșuează în procesul de implementare a calității, cauza fiind dorința accentuată de a obține doar certificatul de conformitate și atît, nefiind luate în considerație ambele dimensiuni deosebit de importante, precum: cea de producție și de marketing.

Scopul întreprinderii este satisfacerea clientului, deci vizează și satisfacția tuturor angajaților, cît și a consumatorilor în măsură egală.

Obiectivele lucrării:

De a se informa cu privire la calitate și costurile acesteia

De a specifica rolul calității pentru succesul întreprinderii

De a demonstra că managementul calității reprezintă un avantaj competitiv

De a specifica care sunt costurile calității și eficientizarea acestora

De a stabili care sunt avantajele implementării TQM în întreprindere

Metodele de cercetare utilizate. Actuala teză, a fost elaborată prin utilizarea : observației, analiza documentelor, analiza textuală, ș.a

Structurara lucrării.Lucrarea este alcătuită din trei capitole.

Capitolul I al tezei este destinat definirii conceptului de calitate și abordărilor din punct de vedere a mai multor autori. Este menționat și justificat faptul că productivitatea este strîns legată de calitatea producției/serviciilor companiei. Se analizează esența și importanța unor strategii de implementare a calității precum: tehnica Kaizen și bucla/spirala calității elaborată de J.M. Juran. Deasemenea, sunt precizate metode de reducere a costurilor calității și consecințele respective. Ideea de bază fiind că în contextul globalizării concurenței, calitatea produselor este considerată a fi un factor determinant, esențial al competitivității întreprinderii pe o anumită piață.

Capitolul II al tezei este destinat cercetării aspectelor practice a temei cercetate în cadrul întreprinderii “Olioterra”S.R.L. S-a studiat activitatea întreprinderii și particularitățile ei. S-a analizat sistemul de management. În baza documentelor oficiale s-au calculat principalii indicatori financiari, după care s-a studiat evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii în perioada anilor 2010-2013.

Capitolul III se tratează sub aspect teoretic, ce presupune implementarea și realizarea calității în cadrul întreprinderii “Olioterra”S.R.L. S-au analizat pașii de implementare a TQM, beneficiile sale interne cît și externe.

Suportul metodologic științific cercetat. Pentru a efectua această lucrare s-a analizat literatură specializată, printre care pot fi menționate următoarele surse: Lucreția Mariana Constantinescu, „Managementul calității totale”; Ioniță, I., „Managementul calității sistemelor tehnico-economice”; George Moldoveanu, Cosmin Dobrin,“Managementul calității în sectorul public”, etc. Deasemenea au fost cercetate documentele oficiale ale întreprinderii “Olioterra”S.R.L.

CAPITOLUL I. Conceptul de calitate, noțiuni generale

Conceptul de calitate, caracteristici, funcții

Termenul de calitate „qualis”, care din limba latină se traduce ca : „fel de a fi”. Ideea de calitate concepută doar ca adaptare la standarde era utilă într-un cadru în care relația cerere/capacitate era superioară unității, adică era asigurată vânzarea produsului.

În prezent, se pot întâlni piețe saturate și consumatori din ce în ce mai exigenți. Deja nu mai este suficient să se producă bine, ci să se faciliteze ceea ce consumatorii așteaptă, să se adapteze produsele la necesitățile și asteptările lor.

Din acest motiv, este necesară elaborarea unei noi concepții privind calitatea, care să țină cont de clientul căruia îi este destinat produsul sau serviciul, și, mai mult decât să țină cont, să-l situeze pe client pe axa centrală a activităților de organizare.

Calitatea, conform Dicționar The Economist, este cel mai controversat subiect în managementul anilor ’80. Pe scurt, calitatea este acel ceva pe care procesele industriale și produsele japoneze îl au, respectiv pe care nu-l au cele occidentale.

Noua abordare a industriilor și a afacerilor pornea la drum urmărind punctul de vedere al consumatorului și intenționând să-i ofere bunuri și servicii mult peste așteptările sale. Calitatea era privită ca o măsură a nivelului până la care izbutea să facă acest lucru.

În linii mari, calitatea are cîteva caracteristici principale care pot rezulta din cele trei funcții ale sale.

Aceste funcții fiind:

funcția tehnică;

funcția economică;

Funcția socială.

Funcția tehnică poate fi redată prin intermediul caracteristicilor tehnico-funcționale ale produsului.

Funcția economică se referă la o serie de indicatori ,printre care putem evidenția: venitul, prețul; indicatori ce vizează aspectele de ordin economic ale procesului de realizare a produselor și asigurarea eficienței economice.

Funcția socială presupune modul în care calitatea produselor influențează asupra calității vieții oamenilor și a calității mediului înconjurător.

În economie, impactul calității a adus urmări de altă natură și amploare decît în filosofie. La momentul actual, toate organizațiile se concentrează asupra calității, devenind astfel o preocupare de bază care se poate realiza prin intermediul managementului.

Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificației elaborată de Ioachim Von Uexkȕll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile acestuia.

Caracteristica reprezintă o însușire a produsului care îl diferențiază de altele și derivă din valoarea sa de întrebuințare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială.

Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea, nivelul de satisfacție pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în managementul calității se urmărește identificarea și măsurarea acestora pentru a cunoaște nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerințele utilizatorilor. Analiza calității produselor necesită mai întâi o împărțire a acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferențierea calitativă se face între clase.

Teoria semnificației operează cu patru leme pentru construirea propriei realități [Lucreția Mariana Constantinescu, 2006 – Managementul calității totale, Editura Bibliotheca, Tîrgoviște]:

lema ordonării: elementele discrete (caracteristicile) se ierarhizează pe nivele de însemnătate, deci, caracteristicile au în ceea ce privește produsul importanță diferită;

lema timpului: potrivit căreia ordinea elementelor de semnificație și mai ales, distanța dintre ele, variază în timp, în consecință, calitatea are un caracter dinamic;

lema interdependenței: dacă un element aparține mai multor cercuri funcționale, în fiecare cerc el putând avea valori diferite (în teoria calității se încearcă evitarea interdependenței prin identificarea unor caracteristici independente);

lema inducției: semnificațiile pot fi transferate de la un referențial la altul, iar transferul se poate face în cercuri diferite (în teoria calității încercânatru leme pentru construirea propriei realități [Lucreția Mariana Constantinescu, 2006 – Managementul calității totale, Editura Bibliotheca, Tîrgoviște]:

lema ordonării: elementele discrete (caracteristicile) se ierarhizează pe nivele de însemnătate, deci, caracteristicile au în ceea ce privește produsul importanță diferită;

lema timpului: potrivit căreia ordinea elementelor de semnificație și mai ales, distanța dintre ele, variază în timp, în consecință, calitatea are un caracter dinamic;

lema interdependenței: dacă un element aparține mai multor cercuri funcționale, în fiecare cerc el putând avea valori diferite (în teoria calității se încearcă evitarea interdependenței prin identificarea unor caracteristici independente);

lema inducției: semnificațiile pot fi transferate de la un referențial la altul, iar transferul se poate face în cercuri diferite (în teoria calității încercându-se prin instruire, să se cunoască semnificația exactă a caracteristicilor. Pornind de la sensul filozofic al conceptului se poate formula definiția:

„Calitatea produselor este conferită de sinteza optimă a principalelor caracteristici (proprietăți), care exprimă gradul de utilitate în satisfacerea nevoilor exprimate sau implicate”.

Conform Standardului ISO-9000/2000 , cerințele se pot clasifica în 4 categorii. Printre acestea se pot menționa cerințe:

materiale,

spirituale,

sociale,

ecologice.

Aceste cerințe au un caracter dinamic determinat de evoluția progresului tehnic.

Bunurile și serviciile au drept scop de a satisface multitudinea de cerințe sociale. Pentru patronii întreprinderilor este esențial să cunoască această diversitate, precum că acestea reprezintă primul pas spre inițierea calității. Dacă bunul sau serviciul nu se încadrează în nevoile sociale, atunci nici nu se poate vorbi despre calitate.

Pentru a evidenția caracteristicile bunurilor și serviciilor este necesar să se cunoască toți cei implicați în realizarea și utilizarea acestora. Printre aceștia se numără: clientul, furnizorul, și societatea în ansamblul său. Conform teoriei semnificației, clientul, furnizorul și societatea sunt cei care își pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru utilizator calitatea poate fi observată doar în urma perioadei de testare a produsului, însă analiza calității nu se poate rezuma numai la această perioadă, trebuie luate în considerație atît conceperea cît și fabricarea produsului, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea, perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectați și fiabilitate.

Rezultă că producătorul nu poate face abstracție de competitivitate și munca înglobată în produs, atunci când analizează calitatea și utilitatea, pentru că beneficiarul acordă atenție în primul rând utilității produsului, dar analizează și situația pieței și comportarea în timp a produsului, iar societatea, la rândul ei, este interesată de protecția consumatorilor și de existența unei concurențe reale pe piață [Ioniță, I. (2002) – „Managementul calității sistemelor tehnico-economice”, Editura ASE, București.]

Avînd la bază precizările de mai sus, putem aborda calitatea drept o imagine a produsului, alcătuită cît din caracteristicile calitative tipologice atît și alte caracteristici mai puțin semnificative. Standardul ISO 9000/2000, în care se prezintă terminologia calității, definește calitatea ca o mulțime de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigențele explicite și pe cele implicite.

Este eronat să se aprecieze calitatea produsului doar la nivelul tehnic al acestuia, care presupune funcționarea corespunzător cerințelor cît și aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiență și competitivitate corespunzător intereselor producătorului.

Un produs poate fi tehnic perfect, poate să fie fabricat din materiale adecvate și să dispună de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, să nu fie acceptat de clienții cărora le este destinat, să nu aibă succes pe piață. [George MOLDOVEANU, Cosmin DOBRIN , 2003-Managementul calității în sectorul public, Editura ASE, București]

De aici rezultă că producătorii și consumatorii au păreri diferite, uneori contradictorii, în ceea ce privește conceptul de calitate. Nu este exclus faptul că un produs fiind fabricat în corespundere cu cerințe și standarde să nu fie acceptat sau apreciat de către consumatori.

În legătură cu această constatare, apare eventual o dilemă la nivel de organizație, precum că noțiunea de calitate își pierde sensul: cu toate că produsul se situează în standarde, nu este acceptat pentru a genera profitul de care organizația are nevoie. În consecință, termenul de calitate poate fi revizuit, analizat din mai multe perpective.

Potrivită lui Deming, calitatea, este grad previzibil de uniformitate la cost scăzut și adecvat necesităților pieței.

Drucker, menționează că noțiunea de calitate poate reprezenta ceea ce clientul este dispus să plătească în funcție de ceea ce obține și valorifică.

Feigenbaum, afirmă că este un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calității diferitelor grupuri ale unei unități pentru a fabrica produse și servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului .

Calitatea, după Ishikawa, reprezintă proiectarea, producția sau servirea unui bun sau serviciu care să fie util cât mai economic posibil și satisfăcător pentru beneficiar.

Rosander, rezumă calitatea la satisfacerea cererii clientului, bazându-se pe prevenirea caracteristicilor non-calității.

Conform Normei ISO 9004-2, termenul de calitate presupune ansamblul de standarde și caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface necesitățile care se cunosc sau se presupun.

Taguchi, definește acest termen ca fiind costul minim pe care un produs îl impune societății, de la momentul conceperii sale.

„Calitatea înseamnă prestarea de servicii conform cerințelor cetățeanului” [Ernst Maragall, Primaria din Barcelona: Calitate totală în serviciile publice. INAP și Fundația pentru Formare și Tehnologie, 1992].

Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizează specificările clientului și este conform cu întrebuințarea sa”. [Biroul Gestiunii si Bugetelor Statelor Unite, 1988].

În literatura de specialitate regăsim diverse formulări sintetice despre calitate precum:

„aptitudinea de a satisface necesitățile sau măsura în care produsul servește cu succes așteptările consumatorilor’’ [JURAN J.M., GRYNA F.M. –Calitatea produselor, Ed.Tehnică, București, 1973];

„conformitatea cu cerințele” [CROSBY PH. B. – Quality is free: The Art of Making Quality Certain, McGrow-Hill, New York,1979];

„calitatea este gradul în care un anume produs satisface nevoile unui anume consumator [GARVIN D. A. – Managing Quality – The Strategic and Competition Edge, New York, The Free Press, 1988 ];

„gradul de utilitate”, corespunzător pentru utilizare’’ [OLARU M., Managementul calității, Ed. Economică, București,1999];

În majoritatea acestor definiții regăsim drept referențial nevoile clientului, singurul în măsură să aprecieze gradul de concordanță dintre cerințele sale și calitatea oferită de producători.

În 1979, Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQC) definea calitatea drept „o abordare sistemică și sistematică în scopul obținerii excelenței” (uneori fiind sinonimă cu noțiuni ca: productivitatea, respectarea termenilor, reducerea costurilor, satisfacerea clienților, munca în echipă etc.). Conceptul de calitate nu exprimă gradul de excelență în sens comparativ sau pentru evaluări tehnice în sens cantitativ [OLARU M., Managementul calității, Ed. Economică, București,1999].

Operaționalizarea conceptului de calitate a produselor în relație cu nevoile utilizatorului, se realizează prin intermediul caracteristicilor calității.

La Congresul EOQ de la Amsterdam (1982) au fost reunite sugestiv următoarele entități ale ansamblului caracteristicilor:

cerute de utilizator (în raport cu piața, interesele și obiectivele acesteia);

specificate în documentația constructivă și tehnologică;

procesul de fabricație dependente de dotarea tehnică, de disciplina tehnologică, calificarea personalului, calitatea componentelor, materialelor și materiilor prime etc.;

funcționale, de exploatare a produsului corespunzător regimului de lucru, reparațiilor/întreținerii etc. din ale căror corelări se evidențiază aspecte ale calității: documentației, fabricației (procesului tehnologic), produsului de bază și dinamica înregistrată de calitatea:

în servicii;

față de piață (inclusiv prin dezvoltarea produsului/procesului și îmbunătățirea documentației).[Lucreția Mariana Constantinescu,2006 – Managementul calității totale, Editura Bibliotheca, Tîrgoviște].

Conform celor relatate mai sus, putem conchide că majoritatea definițiilor se raportează la client și satisfacerea necesităților sale. Deci, acest lucru este un punct comun al tuturor definițiilor.

De cele mai multe ori totuși se recurge la definiția pe care o dă Juran: “Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitățile clienților și, în consecință, fac ca produsul să fie satisfăcător”.

În urma analizei noțiunii de calitate din perspectiva lui Juran, se poate de alăturat faptul că acest termen rezidă lipsa deficiențelor. Juran propune o sintagmă care sintetizează cele două idei anterioare: capacitatea folosirii.

În acest punct apar noi termeni, a căror explicație este necesară pentru a dobândi o mai mare înțelegere.

Produsul este rezultatul oricărui proces. Acest rezultat poate fi o marfă, un serviciu sau o informație. Când vorbim despre un produs , nu ne referim doar la un bun tangibil, ci și la servicii sau informații, care sunt rezultatele proceselor obișnuite în mediul Administrației Publice.

Determinarea calității se va definitiva după investigarea necesităților clientului căruia i se adresează produsul și în funcție de așteptările pe care clientul le are.

Clientul devine centrul activităților și proceselor unității furnizoare și evaluarea satisfacerii sale, relativ la produs și organizație, este elementul primordial care permite obținerea feedback-ului și îmbunătățirea calității. În această abordare se poate distinge ca o variabilă de prim ordin calitatea proiectării. Produsul va trebui să fie proiectat în funcție de necesitățile și expectativele clientului.

Caracteristicile produsului trebuie să îndeplinească aceste necesități ce trebuie să fie concepute dinainte. Proiectarea va cuprinde ansamblul de standarde necesare, astfel încât, îndeplinite în mod corespunzător, ele să genereze satisfacerea clienților.

Calitatea conformității va arăta modul în care produsul respectă ceea ce s-a proiectat.

Calitatea conformității este în legatură cu ceea ce s-a definit anterior ca fiind absența deficiențelor. Aceasta conține ceea ce am numit conformitate cu standardul și este în legatură cu controlul static al produsului și al procesului.

Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul că absența calității (a nu se adapta la cerințele clientului) crește probabilitatea creării de produse care eșuează pentru că nu se adaptează la nevoile pieței [George MOLDOVEANU, Cosmin DOBRIN , 2003-Managementul calității în sectorul public, Editura ASE, București].

1.2 Dinamica conceptului de calitate, element primordial în dezvoltarea întreprinderilor

Calitatea evoluează în permanență, putând fi caracterizată printr-un dinamism evident. Principalii factori care îi imprimă acest caracter sunt: progresul tehnico-științific, concurența și exigențele crescânde ale consumatorilor contemporani.

În perioada actuală, sfera economică este confruntată cu o serie de fenomene, cum ar fi: complexitatea, mondializarea piețelor, evoluția socio-culturală, criza energetică etc. În aceste condiții, apare și se manifestă nevoia de calitate. Astfel, se consideră că a dori calitate, înseamnă a răspunde: unei exigențe economice, unei exigențe de competitivitate, unor noi modele culturale etc.

Unul din instrumentele utilizate în analiza calității produselor este reprezentat de scara calității. Utilizarea acesteia presupune încadrarea produselor în anumite zone, după cum urmează:

zona roșie – produs acceptabil (clientul este critic, reclamă și în final se orientează către un produs concurent);

zona de indiferență – produs bun (clientul este nehotărât, nu este atras de produs);

zona de fidelizare – produs foarte bun (clientul este satisfăcut, dar un concurent îl poate atrage);

zona de calitate totală – produs excelent (clientul este foarte satisfăcut, refuză chiar și ideea unui concurent posibil). [Dan Boboc , (2006)-“ Managementul calității produselor agroalimentare”, Editura ASE, București]

O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei coordonate:

eficiență;

mediu;

funcționalitate.

Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice și funcționale. În prezent există două tendințe de apreciere a calității bunurilor.Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului și analizează separat eficiența acestuia. A doua tendință, ia în considerare eficiența înglobată în calitate.

Fără îndoială că prima tendință nu poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, așa cum este considerată în managementul calității și în standardul ISO 9000/2000.

Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calității, J. Chové –director la Philips Franța, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii înțelesului calității, faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienților, dar și a producătorilor și a societății în general. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar pentru organizații, ci și a fiecărui individ, devenind un element de educație, de cultură, ceea ce permite o mai bună înțelegere a necesității acesteia și cunoașterea a ce este mai bun în lume. Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică insistență în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă.

Deși noțiunea de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în știința managementului doar de aproximativ două decenii, când în Europa s-a inițiat activitatea de certificare, iar acțiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizații prin obiective și structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizației s-a îmbogățit cu un domeniu nou-managementul calității. Sfârșitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea calității prin apariția standardelor ISO din seria 9000..[ Ioniță, I. (2002) – „Managementul calității sistemelor tehnico-economice”, Editura ASE, București.]

Îmbunătățirea, menținerea calității în cadrul întreprinderii poate fi efectuată prin intermediul mai multor concepte, tehnici, metode.

Managementul japonez, presupune că menținerea și ameliorarea sunt două fenomene inseparabile. Procesul de ameliorare poate fi analizat prin intermediul a doi termeni, precum: kaizen și inovație.

Cuvîntul Kaizen, se traduce ca schimbare, ceea ce înseamnă modificare prin eforturi permanente.

Esența strategiei Kaizen constă în ideea că nu este admisibil ca o zi să se finiseze fără să intervină o ameliorare în activitatea fiecărui angajat și a companiei în întregime.

Japonezii susțin că procesul de ameliorare este unul continuu, deci nu are limite.

Inovația, se produce prin transformări, modificări neașteptate, foarte rapide și duce la ameliorări radicale, dacă să comparăm cu situația inițială, faptul cauzat de investiții importante în tehnologii și echipamente performante.

Strategia îmbunătățirii continue, concepția fundamentală a managementului calității practicat în Japonia, a fost lansată de Masaaki Iamai, președintele Corporației Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez în domeniul managementului calității. În gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă”, care asimilează principalele metode și concepții practicate în managementul calității din Japonia și a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.

Strategia Kaizen presupune îmbunătățirea calității prin pași mărunți ceea ce o diferențiază de celelalte metode și concepții practicate de manageri companiilor care tind spre inovații.

Specificul acestui concept, care îl evidențiază și îl superiorizează față de altele constă în investiții nesemnificative, pe cînd celelalte metode care au drept scop inovația, necesită alocări de resurse importante, destul de mari, chiar dacă rezultatele acestora sunt aproximativ aceleași.

O altă remarcă importantă este că strategia Kaizen se centrează în primul rînd pe angajații companiei, care trebuie să fie motivați să acționeze eficient, cu efort maxim și responsabilitate sporită la implementarea acestui concept.

Conducătorii companiilor japoneze își motivează angajații să participe cu seriozitate la aplicarea strategiei Kaizen. În acest fel se practică rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viață, salarii corespunzătoare cu calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii care sunt stimulente specifice managementului japonez.

Pentru a aplica strategia Kaizen, managerii se bazează pe o mulțime de tehnici, metode și instrumente precum: cercurile calității, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanță productivă totală, planurile de acțiune.

Atît managerii americani cît și cei europeni au interes deosebit pentru acest concept. Însă Kaizen totuși nu-și găsește aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente. Explicația o dă chiar Masaaki, care condiționează reușita strategiei de schimbări corespunzătoare în cultura întreprinderii și în sistemul de valori pe care se bazează. Natura conceptului Kaizen este așadar simplă și directă: semnifică ameliorarea continuă a limitelor acceptate la un moment dat în legătură cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazează activitățile firmei, ameliorare care nu trebuie să aibă sfârșit și la care participă toți salariații, indiferent de funcție și pregătire.

Figura 1.Strategia Kaizen

Sursa: Ioniță, I. (2002) – „Managementul calității sistemelor tehnico-economice”, Editura ASE, București.

Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din țările unde resurse materiale și financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbări bruște, de natura inovațiilor radicale în tehnologie și dotare tehnică. Ameliorarea continuă include toate aspectele legate de comportamentul uman.

Îmbunătățirea calității produselor se poate face pe două căi diferite:

pe cale extensivă;

pe cale intensivă.

Prin calea extensivă se subînțelege creșterea numărului de caracteristici de calitate ale produsului, iar prin cale intensivă se focalizează pe îmbunătățirea unor caracteristici existente.

Calitatea depinde de fiecare etapă a procesului tehnologic de obținere a produsului, începând de la proiectarea sa, până la vânzarea și asigurarea serviciului post vânzare.

Calitatea se realizează încă din faza de proiectare a bunului sau serviciului și se concretizează în faza de producție/prestație, dar se constată în procesul consumării sau utilizării acestuia.

Obținerea unei calități satisfăcătoare presupune parcurgerea spiralei/buclei calității, elaborată de J.M. Juran, care cuprinde succesiunea activităților interdependente care influențează calitatea unui produs, acestea fiind următoarele: marketing și prospectarea pieței, proiectarea și dezvoltarea bunului/serviciului, aprovizionarea, planificarea și dezvoltarea procesului de producție/prestație, inspecția și controlul produsului, ambalare și depozitare, vânzarea și distribuirea, montajul și exploatarea, asistență tehnică și întreținere, scoaterea din uz. Spirala sau bucla calității este o reprezentare schematică a succesiunii și interdependenței dintre activitățile care se succed în realizarea și comercializarea unui bun/serviciu și care influențează calitatea acestuia.

Figura 1.2 Spirala calității

Sursa:Sorin Gresoi ,Managementul calitatii, Editura Artifex,2007.

Conceptul de calitate nu se folosește neapărat pentru a defini cel mai bun produs în urma unui proces de comparație sau pentru a evalua cantitativ caracteristicile care îl definesc. Pentru acestea sunt consacrați în literatura de specialitate și alți termeni, respectiv „calitatea relativă” pentru aprecierea comparativă a calității unui produs sau „măsura calității” pentru evaluarea dimensiunilor caracteristicilor enunțate mai sus și, deci, cuantificarea calității unui produs.

În practică, termenul de calitate se folosește în expresii distincte, precum [Raboca Horia Mihai, Managementul Calitatii,Editura Universitară București, 2012]:

calitate proiectată – se referă la gradul în care produsul proiectat va asigura satisfacerea nevoilor utilizatorilor/consumatorilor, precum și posibilitatea de a asigura realizarea optimă a produsului, din punct de vedere al tehnologiilor de fabricație folosite și din punct de vedere economic;

calitatea producției/prestației – se referă la conformitatea cu tehnologiile de fabricație prevăzute în documentația tehnică;

calitatea produselor/serviciilor – se referă la gradul în care produsele satisfac nevoile consumatorilor /utilizatorilor;

calitatea potențială – calitatea produsului după proiectare, înainte de a intra în fabricație;

calitate realizată – nivelul calitativ constatat la încheierea procesului de fabricație;

calitate asigurată – nivelul calitativ obținut în urma unui program unitar ce cuprinde toate modalitățile prin care se poate controla calitatea: activități de prevenire, măsurare sau acțiuni corective;

calitate contractată – exprimă nivelul calitativ al produselor asupra căruia au convenit părțile contractante;

calitate totală – calitatea care se obține pe baza unei metode de conducere care asigură urmărirea acesteia în toate activitățile care se desfășoară în cadrul întreprinderii, la toate nivelurile ierarhice.

1.3 Calitatea ca factor determinant al competitivității

Implicațiile economice ale calității sunt multiple și în final se materializează în valoarea profitului. Criteriile pe care se bazează evaluarea performanței au evoluat.

„Productivitatea” trebuie căutată în capacitatea de a iniția, de a inova. Criteriile adecvate sunt calitatea, viteza de apariție pe piață, eficacitatea rețelelor comerciale, investițiile materiale (formare, progres tehnic), sisteme de gestionare. Logica costurilor, dominantă în modelul taylorian-fordian, trebuie să se îmbogățească prin extinderi mai largi, care permit evaluarea performanței în termeni de cost și de valoare [ Everett E. Adam JR., RONALD J. Ebert – Managementul producției și al operațiunilor, Ed. Teora, București, 2001].

Într-o piață a cererii, unde exigențele consumatorilor sunt determinante este clar că valoarea unui produs nu mai poate fi obținută în avans și „rămâne incertă atât timp cât piața nu confirmă produsul”. O întreprindere va putea totdeauna să găsească excelentă logică de scădere a costurilor, dar dacă consumatorul nu percepe „valoarea” produsului, eforturile sale vor fi inutile.

Eficiența face posibilă practicarea unor prețuri mici, acesta fiind criteriul principal pentru succes. O operațiune cu cost redus și o productivitate ridicată fac posibilă eficiența. Utilitatea minimă a unor resurse limitate-forță de muncă, management, materiale, echipamente/dotări și energie – și susținerea în același timp a unei producții ridicate constituie cheia productivității.

Eficiența este modul în care o companie este capabilă să satisfacă anumite criterii, cum ar fi programele de livrare și capacitatea tehnică.

Flexibilitatea este adaptabilitatea, capacitatea de schimbare a întreprinderii pe măsură ce condițiile de afaceri se schimbă.

În mod interesant, profesorul Chris A.Voss de Ia London Business School, Anglia explică eșecul și în termenii criteriilor bazate pe piață și afirmă că dacă o companie întreprinde una din următoarele acțiuni, este probabil să eșueze:

se concentrează pe criterii de performanță în producție care nu corespund criteriilor de succes pe piață;

încearcă să satisfacă criterii de succes incompatibile pe o singură piață;

încearcă să producă bunuri într-o singură fabrică pentru piețe cu criterii foarte diferite de succes.

Eficiența, productivitatea, performanța – aceștia sunt termenii pe care avem tendința de a-i folosi alternativ, când vorbim despre comportament și realizări.

Eficiența și productivitatea se referă la raportul dintre ieșiri și intrări. Performanța este de fapt un termen mai larg care încorporează eficiența și productivitatea în realizările de ansamblu ale firmei.

Productivitatea poate fi exprimată în funcție de factorii globali sau în funcție de factorii parțiali. Factorul global al productivității este raportul dintre rezultate și totalul intrărilor. Produsele raportate la unul, două sau trei intrări (muncă, capital, materiale sau energie) reprezintă măsuri parțiale ale productivității. Producția pe oră de muncă, adeseori denumită eficiența muncii este probabil cea mai comună măsură parțială a productivității. Factorul global al productivității este raportul dintre rezultate (ieșiri) și totalul intrărilor (forță de muncă, capital, materiale, energie); factorii parțiali ai productivității se exprimă prin raportul dintre rezultate și unul, două sau trei din aceste mijloace de producție. Eficiența muncii exprimă raportul dintre rezultate (produse) și volumul de muncă real depus pentru obținerea acestei producții; măsură a productivității cu ajutorul factorilor parțiali.

Calitatea și productivitatea [ Everett E. Adam JR., RONALD J. Ebert – Managementul producției și al operațiunilor, Ed. Teora, București, 2001]

Unul dintre motivele pentru care poziția competitivă a unei firme se poate deteriora este acela că așteptările clienților nu sunt satisfăcute de calitatea bunurilor și serviciilor oferite. Când calitatea este slabă, cererea pentru produse/servicii poate să scadă rapid.

În general, odată cu creșterea calității, crește și productivitatea. Deoarece se elimină risipa, valoarea mijloacelor de producție (numitorul din raportul productivității) necesare pentru a realiza produse (numărătorul din același raport) se reduce. Productivitatea crește.

Din perspectivă economică, când se pune accentul pe calitate și aceasta este îmbunătățită corespunzător, risipa este redusă sau eliminată. Nu se pierd ore prelucrând produse, nu se aruncă materiale, se reduc costurile cu operațiunile. În același timp, clientul primește produse/servicii care sunt „bune” pentru consum. În plus, prețurile pot fi scăzute pentru a împărți acest câștig din productivitate cu clienții, stimulând astfel creșterea cotei de piață a firmei. Sau, alternativ, produsul de calitatea ridicată (comparativ cu ofertele concurenților) poate determina o primă de preț și poate obține o nișă de piață. Nișa de piață este adesea temporară, deoarece prețul ridicat creează concurenților teren liber de acțiune.

Pentru angajați, aceste rezultate pot semnifica o securitate crescută a postului, datorate unei poziții competitive solide a firmei pe piață. Acționarii pot beneficia de pe urma unor profituri generale mai mari și a unei utilizări mai bune a activelor.

Pe scurt, calitatea ridicată poate transforma pe oricine în învingător – un mesaj pe care unele firme și managerii par să-l înțeleagă mai bine decât altele.

Strategia calitate – productivitate, înțelegerea și acceptarea acestei strategii, este primul pas spre realizarea sa. Clienții doresc produse/servicii de calitate, iar angajaților le place să fie asociați cu niște câștigători. Deși angajații se pot împotrivi când sunt încurajați să lucreze mai productiv (deoarece cred că li se cere să lucreze mai repede) foarte puțini vor contesta calitatea ca scop.

Dacă productivitatea crește diferit, de la o țară la alta, calitatea poate fi o variabilă strategică care face o firmă competitivă pe plan internațional. Există costuri care nu cresc valoarea (pierderi, toate operațiunile de stocaj, manipulare, transfer) și invers, putem adăuga valoarea la un cost scăzut (diferențierea produsului, inovații ale produsului fără investiții). Managerii sunt sensibili la indicatorii economici, cunosc bine semnificația limbajului financiar (profit, cash-flow, investiții, rentabilitate etc.), însă trebuie să demonstreze că la originea acestor indicatori stă calitatea produselor/serviciilor și că în final, există o relație directă „calitate = profit”.

Problema constă în a măsura valoarea. Este vorba de construirea unui sistem de indicatori nonfinanciari care permit urmărirea evoluției performanțelor, stabilit pe baza criteriilor considerate ca strategice pentru întreprindere. De la gestionarea prin costuri se trece la gestionarea prin activități.

Activitățile întreprinderii sunt concentrate pe motivarea angajaților care trebuie să se implice activ în realizarea tuturor caracteristicilor specifice Calității Totale.

În prezent, ansamblul acțiunilor pro-calitate la nivel microeconomic constituie o abordare globală și sistemică pe trei coordonate [Nicolae Drăgulănescu,2003-Managementul calității serviciilor, Editura AGIR, București]:

tehnic;

economic;

social.

Axa economică se referă la profiturile pe care trebuie să le genereze orice întreprindere pentru a asigura un nivel suficient al beneficiului (dividendelor etc.) pentru acționarii care i-au arătat încredere și au investit în viitorul ei.

Axa tehnică reprezintă competențele tehnice și creativitatea personalului întreprinderii caracterizate prin rezultatele obținute în înnoirea producției/ prestării fi fabricarea unor produse (respectiv prestarea unor servicii) mai bine adaptate evoluțiilor cerințelor de pe piață.

Axa socială corespunde potențialului uman de creativitate, motivație și responsabilitate.

Întrucât acțiunea legii cererii și ofertei, nu este suficientă pentru a determina reglarea automată a calității și prețului produselor/ serviciilor pe piață, este necesară intervenția statului care, împreună cu agenții economici și alte organizații implicate, definește și implementează o politică națională în domeniul calității.

În prezent, în contextul globalizării concurenței, calitatea produselor/serviciilor este considerată a fi un factor determinant esențialal competitivității întreprinderii pe o anumită piață.

Pentru multe întreprinderi, calitatea produselor/ serviciilor- obținută prin calitatea proceselor din care acestea provin – constituie un obiectiv strategic major al ultimului deceniu, întrucât calitatea este actualmente, pe piața mondială, cel mai important factor al competitivității.

Competitivitatea unei întreprinderi rezultă din competitivitatea produselor/ serviciilor pe care aceasta le realizează și le furnizează pe piață, iar competitivitatea unui produs/ serviciu reprezintă capacitatea acestuia de a se impune pe o anumită piață.

De remarcat că, alături de alți factori, calitatea produselor/serviciilor determină „calitatea vieții" fiecăruia dintre noi. Orice serviciu se poate caracteriza, în general, prin trei elemente specifice:

calitate;

tarif;

termen de prestare.

Reducerea costului calității

Eliminarea costului calității poate fi eliminat cu programa Six-Sigma, eliminînd produsele neobișnuite, astfel crește calitatea netă a fabricării și evităm pierderea resurselor de calitate pe produsele de o calitate inferioară.

Eșecul în teren

Rezolvarea plîngerilor clienților, bunuri returnate, costuri de reclamare, de garanție, de asigurare și de controlul daunelor, costuri de rambursare, vînzările pierdute, degradarea reputației, penalizările, modificare și corecție.

Diminuarea costurilor în proietare sau design

Dezvoltarea produsului determina 80% din costul acestuia. Faza de design determină 60 de procente din cost de una singură.

Mărirea capacității de producere asociată cu retehnologizarea

Retehnologizarea este considerată una dintre cele mai eficiente metode folosite de către companie de a diminua costurile. Această asociere nu oferă doar un avantaj concurețial în termen de cost, dar și în termeni de calitate a produsului si a tehnologiei moderne.

Reducerea costului determină stabilitatea sau chiar diminuarea prețurilor, creșterea competitivității pe piață. Pentru a reduce costul, producătorul este nevoit să caute și să gasească rezervele de reducere a consumurilor de factori de producție, să achiziționeze concomitent în toate compartimentele întreprinderii, asupra tuturor factorilor de producție.

Aplicarea măsurilor posibile de diminuare a costurilor trebuie să fie în concordanță cu exigențele competiției impuse pe piață și în toate fazele activității economice.

Diminuarea costului de produțcie trebuie să aibă loc fără a avea influențe negative asupra calității produsului și ar trebui chiar să asigure un spor de calitate.

Principalele condiții ce trebuie sa le îndeplinească măsurile de diminuare a costurilor sunt:

Eficiența

Oportunitățile

Realismul

Să nu afecteze negativ calitatea servicilor

Unele firme abordează ieșirea numai din punctul lor de vedere, cu prea puțină preocupare pentru soarta angajaților lor sau a consumatorilor lor. Dacă văd că le scad încasările, chiar dacă sunt firme cu clientelă relativ fidelă, ele cer, în mod greșit, mai mulți bani pe produsele lor. În loc să-și refacă sau sa-și majoreze încasările, nu reușesc decât să-și alunge clientela spre produse de înlocuire.

Pe timp de criză, dacă firma nu-și poate îmbunătăți oferta de produse, gama produselor oferite rămâne aceeași, calea cea mai sigură de sporire a încasărilor este reducerea prețurilor, în funcție de gradul de elasticitate al cererii.

Prețurile pot fi scăzute, în linii mari, fie prin acceptarea reducerii profiturilor, fie prin micșorarea costurilor. Unele firme cred că doar reducerea costurilor prin disponibilizarea de personal, însemnând implicit reducerea producției, este cea mai la îndemână cale, dar ea poate fi și una, nu de diminuare a costurilor, ci de sporire a lor, prin dereglarea fluxului de producție, declanșarea unor greve, plăți compensatorii pentru angajați sau clienți, înregistrarea de daune ulterioare ctc.

Din fericire, puține firme europene (cam una din zece) se gândesc la o asemenea măsură, acordând prioritate altor căi de acțiune în caz de conjunctură proastă pe segmentul lor de piață.

Multe dintre reducerile de costuri, pe care unele firme cred că le-ar putea rezolva prin reducerea personalului, ar putea fi mai eficient soluționate printr-un management mai bun, prin organizarea mai bună a întreprinderii și a producției, prin raționalizarea structurii producției și reorientarea unei părți din ea către anumite parți de piață, prin sporirea eforturilor de marketing.

Această înșiruire în cascadă, deja, poate sugera etapele în care, prin modificarea legislației stimulatoare, statul poate orienta firmele să aleagă o cale sau alta pentru a crea factori pozitivi în ansamblul economic.

Strategia de diminuare a costurilor sunt procesele sau metodele folosite de către companii pentru a diminua costurile si a crește profitul lor. În funcție de o companie de servicii sau produse, strategiile pot varia și fiecare decizie în procesul de dezvoltare a produsului poate afecta costul.

Unitățile economice, în activitatea pe care o desfășoară, atrag și utilizează factorii de produție cum ar fi: munca, natura și capitalul. Expresia bănească a consumurilor factorilor de producție utilizați pentru producere și desfacere a bunurilor economice se numește cost de producție.

Cunoașterea nivelului structurii și dinamicii costului este indispensabilă producătorului pentru desfășurarea unei activități optime. În mod normal implemetarea soluțiilor de reducere a costului necesită eforturi mari care la rîndul lor se concretizează în consum de resurse.

Prin urmare, un alt criteriu pe care trebuie să-l îndeplinească soluțiile de reducere a costurilor este eficiența, adică să implice un anumit efort a cărui cost să fie justificat de efectul obținut în termeni de creștere a raportului resurselor consumate.

În condițiile economice de piață o diminuarea reală a costurilor ar însemna:

Restructurarea unor ramuri ale economiei naționale și a forței de muncă, la nivelul resurselor țării și a cerințelor economice pe piață;

Producerea produselor competitive, conform cerintelor pieței;

Evidența producției pe sisteme de calculatoare , avînd zilnic imaginea clară a costurilor efectuate pe faze de producție și pe produse;

Cele mai populare metode care sunt folosite la întreprinderi sunt metodele moderne sau soft care la moment sunt cele mai importante.

Căile de reducere a costului de producție sunt:

reducerea cheltuielilor materiale;

creșterea productivității muncii;

reducerea cheltuielilor administrative-gospodărești;

ridicarea nivelului de calificare a lucrătorilor;

perfecționarea echipamentului tehnic, a tehnologiilor de fabricație, a activității de administrare și de gestiune și conducere;

stimulare materială.

Trebuie să avem grijă să nu încercăm să reducem costul după proiectarea produsului, deoarece costul este proiectat în produs și greu de îndepărtat ulterior. Să nu folosim cele mai ieftine resurse, care doar par să reducă o categorie de cost, dar poate ridica în mod substanțial multe alte costuri mai puțin evidente și să compromită alte obiective importante precum calitatea, livrarea și să nu aibă parte de contribuția majoră pe care vânzătorii sau partenerii o pot avea în a ajuta echipele de dezvoltare a produselor în proiectarea lor.

CAPITOLUL II. Descrierea activității economico – financiare a întreprinderii și a managementului calității

2.1 DESCRIEREA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII “OLIOTERRA” S.R.L

Pe piața moldovenească , compania “Olioterra”S.R.L. este specializată în fabricarea și vînzarea de ulei de floarea-soarelui. În calitate de produs uleiul de floarea-soarelui răspunde de cele mai înalte standarde internaționale. Ulei de floarea-soarelui – unul dintre cele mai importante uleiuri vegetale. El este principala sursă de vitamina E, un excelent antioxidant, care protejează împotriva aterosclerozei și a altor boli cardiace. Ulei de floarea-soarelui conține vitamina F, ceea ce este necesar pentru activitatea de celule hepatice, vasele sanguine și fibre nervoase.

Greu de imaginat o masă fară ulei de floarea-soarelui. Acesta este utilizat pentru prăjire, conserve, este indispensabil pentru pregătirea salatei . Uleiul de floarea-soarelui este bun pentru copii , nutriție și de dietă. Din ulei de floarea-soarelui se produc grasimi alimentare , margarina etc. În plus, pe bază de ulei de floarea soarelui, de multe ori fac tincturi și diferite unguente.

Controlul asupra producerii de ulei de floarea-soarelui în cadrul companiei «Olioterra» este efectuată de la A la Z: de la câmpurile de floarea-soarelui – pîna la produsul finit. Vînzarea uleiului de floarea-soarelui , făcută de compania "Olioterra" , este efectuată și de distribuție angro și la fiecare client aparte pe teritoriul Republicii Moldova.

Indicatorii care determină calitatea acestuia, este de culoare, gust, miros, claritate, sedimente. Ele depind de tipul și calitatea materiilor prime, metode, gradul de purificare, condițiile și durata de depozitare. Culoarea depinde de tipul de produs. Ulei de floarea-soarelui are o culoare galben-auriu. Uleiul rafinat transparentă, fară gust și miros, de culori deschise. Uleiul are un gust și miros de semințe de la care aceasta este primită. Gust și miros plăcut, trebuie să fie caracteristică de acest tip, fară a avea un gust amar și străin.

Societate cu Raspundere Limitată ,,OLIOTERRA “, a fost creată la 23.09.2002 și înregistrată la Camera Înregistrării de Stat(anexa1) .

Adresa Juridică : orașul Chișinău , strada Industrială 14/1 
Adresa Centrului de Activități : strada Industriala 14/1 
Datele Bancare : BC ,,Mobiasbanca-Groupe Societe Generale” SA 
MFO : MOBBMD22 
c/d : 2224710SV46930507100 
c/f : [anonimizat] 

TVA 0404694 
Telefon : +37322 42-15-67 
Fax : +37322 81-51-70 
E-mail : î[anonimizat] 

Capitalul statutar : 2934951 lei ;

Administrator : Secrieru Liviu , IDNP 0961408545068

Asociații fiind:

Golban Ion , IDNP 0970102872992,

cota 733737,75 lei , ce constituie 25 %

Secrieru Liviu , IDNP 0961408545068,

cota 733737,75 lei , ce constituie 25 %

Secrieru Dinu ,IDNP 0960506011905,

cota 733737,75 lei , ce constituie 25 %

Gliga Nicolae, IDNP 0960305545609,

cota 733737,75 lei , ce constituie 25 %

Modul de constituire : nou creată .

Societatea este persoană juridică cu capital privat, are bilanț autonom, poate să încheie în nume propriu contracte, să dobîndească drepturi patrimoniale , să execute obligațiuni ș.a. Societatea are ștampilă și alte elemente de identificare necesare activității sale.

Descrierea activității întreprinderii „Olioterra” S.R.L

Obiectul de activitate :

1 . Fabricarea uleiurilor și grăsimilor brute.

2. Fabricarea uleiurilor și grăsimilor rafinate.

3. Comerțul cu ridicata al laptelui și produselor lactate , ouălor , uleiurilor și grăsimilor.

4. Alte tipuri de comerț cu ridicata.

5. Comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate , cu vînzarea predominantă de produse alimentare , băuturi și produse din tutun.

Totuși, obiectivul de bază al întreprinderii ramâne cel de fabricare și vînzare a uleiului de floarea-soarelui.

Deci, putem urmări următoarea listă de produse oferite de către compania : “OLIOTERRA” :

Tabelul 2.1.1.

Produsele întreprinderii “Olioterra” S.R.L. ,

“GURMAND”

Sursa: www.olioterra.md

Tabelul 2.1.2

Produsele întreprinderii “Olioterra”S.R.L.,

“CRISTAL”

Sursa: www.olioterra.md

Tabelul 2.1.3.

Produsele întreprinderii “Olioterra”S.R.L.,

“UNIFLOR”

Sursa: www.olioterra.md

Partenerii companiei Olioterra:

SC "ALMAIAN" SRL 
SA "CAHULPAN" 
SC "DARON-LUX" SRL 
IM "FIVILS" SRL 
SC "LAGUNA – DULCE" SRL 
ICP PANIFCOOP STRASENI 
SC "PREMER-SV" SRL 
SC "SLAVENA LUX" SRL

2.2 Analiza activității economico – financiare a întreprinderii

Analiza economico-financiară este o modalitate de diagnostic foarte des utilizată pentru a cunoaște situația actuală a unei întreprinderi. Aceasta se bazează pe compararea relațiilor dintre diverse variabile ale rezultatelor financiare și bilanțului contabil al unei întreprinderi.

În primul rând este necesar a calcula o serie de indicatori financiari, fapt pentru care sunt necesare informațiile din raportul rezultatelor financiare și bilanțul contabil. Odată calculați acești indicatori, care sunt independenți de mărimea întreprinderii, se poate face o analiză evolutivă pentru o perioadă de timp specifică ceea ce va indica cu precizie problemele actuale cu care se confruntă întreprinderea, sau problemele potențiale cu care se poate confrunta o întreprindere.

Analiza economico-financiară este un proces complex de cunoaștere a stării economico-financiare a unui agent economic,în condiții concrete de loc și timp,folosind metode adecvate și indicatori specifici în vederea individualizării și dimensionării factorilor și cauzelor cu acțiune pozitivă sau negativă, care au determinat o anumită condiție economico-financiară, precum și reglarea prin decizii tactice și strategice pentru îndeplinirea următoarelor obiective:

Asigurarea echilibrului dintre lichiditatea activelor și exigibilitatea elementelor de pasiv,

Asigurarea echilibrului funcțional dintre nevoile curente și resursele implicate,

Asigurarea corelației globale a costului resurselor cu randamentul întrebuințărilor, sau finalizarea procesului economic în condiții de rentabilitate.

În funcție de diferite criterii, se pot distinge mai multe tipuri de analiză economico-financiară, urmând a fi reținute următoarele:

După raportul între momentul efectuării analizei și momentul desfășurării fenomenului, se disting două tipuri:

analiză post-factum;

analiză previzională (prospectivă).

Analiza post-factum privește trecutul și prezentul, bazându-se pe variabile cunoscute, certe.

Analiza previzională privește viitorul și presupune determinarea evoluției viitoare a fenomenelor economice, bazându-se pe variabile aleatoare, incerte.

După nivelul la care se desfășoară analiza, se distinge:

analiză microeconomică;

analiză macroeconomică.

Analiza microeconomică este cea care se desfășoară la nivelul întreprinderii și al elementelor sale componente.

Analiza macroeconomică studiază fenomenele și procesele la nivel de ramură economică, economie națională sau mondială.

Deși diferite, cele două tipuri de analiză nu pot fi separate dată fiind realitatea conform căreia comportamentul global este dat de suma comportamentelor individuale.

După modul de urmărire în timp a fenomenelor, analiza poate fi:

analiza statică;

analiza dinamică.

Analiza statică studiază fenomenele la un moment dat, relevând relațiile dintre elementele componente și factorii care determină starea acestora.

Analiza dinamică studiază evoluția în timp a fenomenelor.

Din punct de vedere al modului de urmărire a fenomenelor se disting:

analiză calitativă;

analiză cantitativă.

Analiza calitativă urmărește abordarea sistemică a fenomenelor, servind la elaborarea de modele de analiză a acestora.

Analiza cantitativă presupune cercetarea fenomenelor prin determinări cantitative, cu ajutorul metodelor matematice.

După obiectivul analizei se pot delimita două tipuri de analiză:

analiză internă;

analiză externă.

Analiza internă are ca obiectiv identificarea punctelor forte și slabe interne ale întreprinderii.

Analiza externă presupune identificarea oportunităților și a vulnerabilităților pe care le oferă mediul economic concurențial.

În funcție de delimitarea obiectivului analizat, se disting:

analiza funcțională;

analiza pe probleme.

Analiza funcțională se face la nivel de întreprindere, pe funcții ale acesteia.

Analiza pe probleme se axează pe o latură a activității întreprinderii sau pe o problemă expresă. Indiferent dacă se realizează ca urmare a deciziei de diagnosticare a situației întreprinderii la un moment dat sau ca acțiune internă permanentă la nivel de întreprindere, activitatea practică de analiză economico-financiară presupune parcurgerea unor etape, adaptate la condițiile concrete ale firmei și la cerințele managementului.

O primă etapă constă în elaborarea planului de analiză, prin care se stabilesc obiectivele, perioada de timp analizată, locul de desfășurare, nivelul la care se face analiza și termenul de realizare a analizei. Ca exemplu, planul de analiză a costurilor în cadrul unei întreprinderi poate avea ca obiective:

identificarea cauzelor care determină o evoluție nefavorabilă a costurilor de producție;

stabilirea structurii reale a costurilor și identificarea cauzelor care determină modificări structurale ale acestora;

determinarea și analiza abaterilor costurilor efective față de nivelul planificat (normat);

analiza, prin metode adecvate, a costurilor variabile de producție, dacă ponderea acestora în costul complet al produselor este semnificativă;

analiza posibilităților de punere în practică a unor metode de repartizare mai fină a cheltuielilor indirecte de producție.

Perioada de timp analizată poate fi de o lună, un trimestru, un exercițiu financiar sau o perioadă mai mare de un an.

În ceea ce privește locul de desfășurare a analizei, acesta se face, cu precădere, în cadrul serviciilor de analiză ale întreprinderii, dar și în cadrul altor compartimente interne și chiar de către organisme externe.

Perioada de realizare trebuie să fie optimă din punct de vedere al necesităților managementului întreprinderii. Adesea, analize economico-financiare foarte bune, cu concluzii fiabile și propuneri bine fundamentate, pot rămâne fără aplicabilitate dacă finalizarea lor nu se încadrează în termenele de luare a deciziilor manageriale.

A doua etapă este cea necesară documentării în vederea aplicării planului de analiză.

În funcție de obiectivele analizei se impune elaborarea unui dosar cu informațiile necesare cercetării realității.

La nivelul întreprinderilor, sistemul de informații necesare analizei este format din două mari surse, și anume: surse interne și surse externe.

Sursele interne reflectă activitățile particulare sau cele de ansamblu ale întreprinderilor și sunt asigurate, în principal, de evidențele obligatorii sau facultative interne (documente de evidență contabilă primară, documente financiare de sinteză, programe de activitate, tablouri de bord, etc.).

Sursele externe provin din afara întreprinderii și sunt necesare orientării activității întreprinderii, în contextul real al mediului economic.

Din punct de vedere al delimitării categoriilor de informații, criteriile pot fi numeroase, reținând însă, măcar două dintre acestea:

a) după natura lor, informațiile pot fi:

economice și financiare: informațiile oferite de evidențele contabilității financiare, de evidențele contabilității de gestiune internă, de planurile (bugetele) de venituri și cheltuieli, de documentele financiare de sinteză, de tabloul de bord (dacă acesta se întocmește), de planul de finanțare și de investiții, etc.;

comerciale și de marketing: informațiile regăsite în cataloagele de vânzare, în statisticile de vânzare, în planul condițiilor de vânzare, în documente publicitare și promoționale, în statistici sectoriale anuale realizate;

tehnice și tehnologice: informații obținute în urma consultării programelor de producție, a fișelor tehnologice, a documentației tehnice, etc.;

juridice: informații oferite de documentele juridice relative la întreprindere, precum: statutul societății și anexa modificărilor statutare, dările de seamă ale Consiliului de administrație, etc.;

politice: informații extrase din hotărârile de guvern și alte evenimente politice;

sociale și sociologice: informații obținute în urma anchetelor sociale sau din examinarea documentației existente cu privire la aspectele sociologice.

b) după gradul de accesibilitate, informațiile pot fi:

deschise – legale (sunt puse la dispoziție prin mijloacele de informare în masă, reviste, lucrări de specialitate, brevete, invenții, bănci de date, etc.);

închise – nelegale (reprezintă în mare parte informații interne ce pot fi obținute prin vizite, întâlniri, relații directe cu partenerii sociali și care, în mod normal, nu trebuie să ajungă în exteriorul întreprinderii).

Indiferent de natura informației, în vederea valorificării optime în procesul de analiză și implicit, de orientare a deciziilor manageriale, aceasta trebuie să satisfacă anumite caracteristici, precum:

utilitatea, care se verifică prin modul în care ea ajută la cunoașterea și reglarea funcțiilor sistemului analizat;

exactitatea, care constă în respectarea corectitudinii și a obiectivității în reflectarea și prelucrarea datelor;

profunzimea, care presupune o reflectare complexă și completă a componentelor fenomenului analizat și a legăturilor cauzale existente;

vechimea, care se referă la vârsta informației;

valoarea, atestată prin posibilitatea informației de a constitui baza luării deciziilor eficiente;

costul, dat de suma cheltuielilor ocazionate de obținerea informației.

A treia etapă importantă o reprezintă prelucrarea informațiilor prin aplicarea metodologiei de analiză. În cadrul aceste etape foarte importantă este alegerea metodelor adecvate. Pentru studierea realității globale, analiza oferă o gamă largă de metode și modele proprii sau împrumutate din alte discipline. Se pot distinge mai multe tipuri de metode/modele utilizate în activitatea de analiză:

– modele ale analizei calitative

– modele ale analizei cantitative

– metode ale analizei statistice

– metode și tehnici ale analizei structurale: metoda ABC, coeficientul mediu de sortiment, coeficientul mediu de structură, metoda balanțieră, etc.;

– modele de analiză factorială;

– modele de analiză strategică;

– alte metode de analiză

A patra etapă, în care se concretizează munca de analiză, este elaborarea raportului final.

Raportul final de analiză constituie sinteza diferitelor aspecte evocate anterior și trebuie să evidențieze cel puțin următoarele aspecte importante:

scopul (rațiunea) realizării analizei și obiectivele urmărite;

indicarea responsabililor implicați, a metodelor utilizate, a documentelor folosite, a procedeelor de tratare a informațiilor;

aprecierea situației existente: prezentarea aspectelor pozitive și negative ale întreprinderii.

Ultima etapă o reprezintă predarea și discutarea raportului de analiză întocmit cu managerii întreprinderii sau cu beneficiarii activității de analiză. Aceasta este etapa în care analistul/grupul de analiști poate veni cu recomandări pentru ameliorarea situației (în cazul în care analiza s-a făcut cu scopul de redresare a activității) sau pentru menținerea situației favorabile, perceperea practicilor sănătoase și reproducerea lor (în cazul analizării activităților performante).

Funcțiile analizei economico-financiare definesc în mod global și interdependent mecanismele de exercitare a analizei, de desfășurare a procesului de cunoaștere complexă a situației economico-financiare înregistrate de o entitate economică. Dar, în acest context metodologic, analiza economico-financiară constituie, în primul rând, un instrument operațional și eficient de diagnoză și reglare a activității agenților economici marcat prin manifestarea unei funcții distincte.

În continuare vom analiza situația economico-financiara a întreprinderii în baza informației din rapoartele financiare a anilor 2010-2013.

ANALIZA POTENȚIALULUI TEHNICO-ECONOMIC

Tabelul 2.2

Evoluția activelor(determinarea coerenței gestiunii activelor)întreprinderii

“Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2011

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Din tabelul de mai sus se atestă faptul că patrimoniul întreprinderii a înregistrat o creștere în anul 2011,comparativ cu anul 2010 în valoare de 8786036 lei.

Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea întreprinderii prevalează pe ambele perioade analizate stocurile de mărfuri și materiale,care au constituit în anul 2010, 7577154 lei și majorîndu-se în anul următor cu 7659732 lei, astfel constituind valoarea de 15236886 lei.

Deasemenea o influență pozitivă asupra majorării activelor totale ale întreprinderii au avut-o și creșterea activelor materiale pe termen lung, de la 7481510 lei în anul 2010, pînă la 8470192 lei în anul 2011.

Creșterea în dinamică a creanțelor pe termen scurt au condiționat majorarea activelor totale cu 136485 lei. Majorarea a altor active curente pe termen lung a dus la majorarea activelor totale în valoare de 136485 lei.

Analizînd mijloacele bănești, observăm că acestea au avut o influență negativă asupra patrimoniului întreprinderii, ceea ce a condiționat diminuarea acestuia cu 122927 lei.

Deasemenea o influență negativă se atestă și asupra modificării activelor nemateriale pe termen lung, generînd astfel asupra micșorării activelor totale ale întreprinderii cu 1007 lei în anul 2011 comparativ cu 2010.

Examinînd structura patrimonială a întreprinderii, constatăm că atît în anul 2010, cît și în anul 2011 prevalează stocurile de mărfuri și materiale,cu ponderea de 43,17%, în anul 2010 și majorîndu-se pînă la 57,85%, în 2011, adică cu 14,68 p.p.

În această clasă de active, alte active curente, deasemenea au înregistrat o majorare de 0,04 p.p în anul 2011, cînd cota acestora alcatuia 0,54 % comparativ cu anul 2010 cînd alte active curente dețineau o pondere din structura patrimoniului total al firmei de numai 0,097%.

Tendințele negative se atestă la activele materiale pe termen lung. Analizînd structura acestora, observăm că cota activelor materiale pe termen lung în anul 2010 constituia 42,63%, micșorîndu-se pînă la valoarea de 32,16% în anul 2011,adică cu 10,47p.p.

Creanțele pe termen scurt, în anul 2010, dețineau cota de 12,7%, ceea ce reprezintă cu 3,71p.p. mai mult decăt în perioada următoare, cînd valoarea cotei deja constituia 8,99%.

Ponderea mijloacelor bănești s-a diminuat cu 0.92 p.p. în anul 2011 comparativ cu 2010, ceea ce a influențat negativ asupra activității întreprinderii.

Tabelul 2.2.

Evoluția activelor(determinarea coerenței gestiunii activelor)întreprinderii “Olioterra”S.R.L.,anul 2012-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Analizînd datele din tabelul de mai sus observăm că patrimoniul întreprinderii a înregistrat o creștere de 19551887 lei, pe parcursul anilor 2012-2013. Asupra acestei creșteri au influențat mai mulți factori. Creșterea activelor materiale pe termen lung de la 15391418 lei , în anul 2012,pîna la valoare de 28096634 lei,în anul 2013, a condiționat creșterea activelor totale cu 12705216 lei,ceea ce are efect pozitiv asupra activității întreprinderii.

Stocurile de mărfuri și materiale înregistrează valoarea de 20436919 lei,în 2013,ceea ce constituie cu 3505521 lei mai mult comparativ cu anul 2012. Creșterea în dinamică a creanțelor pe termen scurt au condiționat majorarea activelor totale cu 2867230 lei.Analizînd mijloacele bănești, observăm că acestea au avut o influență pozitivă asupra patrimoniului întreprinderii,ceea ce a condiționat majorarea acestuia cu 402488 lei.

Deasemenea o influență pozitivă asupra majorării activelor totale ale întreprinderii au avut-o și creșterea altor active curente, valoarea cărora în anul 2013 constituia 245780 lei, ceea ce reprezintă cu 71910 lei mai mult față de anul precedent. O influență nesemnificativă, dar totuși negativa au avut activele nemateriale pe termen lung, care au generat o diminuare a activelor totale cu 478 lei.

Examinînd structura patrimonială, observăm că în clasa activelor pe termen lung, activele materiale dețin cota de 50,52%, ceea ce reprezintă cu 7,83 p.p. mai mult comparativ cu perioada anterioară.

Creanțele pe termen scurt alcătuiesc 11,4% din active totale, în anul 2013, ceea ce reprezintă o valoare cu 1,76 p.p. mai mult în comparație cu anul 2012.

Mijloacele banești au crescut de la 0,2%,în anul 2012, pînă la 0,86% în anul 2013,adică cu 0,66 p.p.

Cota activelor nemateriale pe termen lung s-a majorat nesemnificativ, adică cu 0,1 p.p., constituind valoarea de 0,02% din active totale.

Tendințe negative, dar mai puțin semnificative se atestă la alte active curente, ponderea cărora s-a diminuat cu 0,04 p.p. în anul 2013 comparativ cu anul 2012. Ponderea stocurilor de mărfuri și materiale s-a diminuat în anul 2013 comparativ cu anul precedent cu 10,21 p.p. constituind 36,75%.

Tabelul 2.2.1.3

Evoluția pasivelor(determinarea coerenței gestiunii pasivelor)întreprinderii “Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2011

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Analizînd datele din tabelul de mai sus și în baza calculelor efectuate putem concluziona ca pe ambele perioade,atît în anul 2010,cît și în anul 2011, ponderea cea mai mare în structura pasivelor o constituie datoriile pe termen lung,care în anul 2010 dețineau cota de 46,1%, majorîndu-se în 2011 cu 6,03 p.p. în 2011, constituind valoarea de 52,13%.

Capitalul propriu în anul 2010 avea cota de 28,22%, însă în anul următor se urmărește o tendință de descreștere, ajungînd la valoarea de 21,03%. Ceea ce ține de datoriile pe termen scurt, putem spune că se observă o tendință de creștere de la 25,68% pînă la 26,84% în anul 2011.

Tabelul 2.2.1.4

Evoluția pasivelor(determinarea coerenței gestiunii pasivelor)întreprinderii “Olioterra”S.R.L.,anul 2012-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Din tabelul de mai sus, se atestă faptul că datoriile pe termen lung continuă să se majoreze pe parcursul anilor 2010-2013, în anul 2012 avînd cota de 57,92%, iar în perioada următoare majorîndu-se pînă la 72,72%.

Se urmărește o tendință de descreștere a capitalului propriu, de la 17,62% pînă la 11,16%, ceea ce reprezintă un factor negativ pentru întreprindere.

Cota datoriilor pe termen scurt în anul 2012 atinge valoarea de 24,46%, diminuîndu-se pînă la 16,12% în anul 2013.

INDICATORI AI REZULTATELOR ECONOMICO-FINANCIARE

Tabelul 2.2.2.1

Evoluția rezultatelor economico-financiare a întreprinderii

“Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Analizînd datele din tabelul de mai sus observăm o tendință de creștere a venitului din vînzări pe parcursul perioadei anilor 2010-2013. În anul 2013,acest indicator înregistrează o majorare cu 12804946lei față de 2010,cu6210507 lei comparativ cu 2011 și cu 8443846 lei în comparație cu 2012,ceea ce influențează pozitiv activitatea întreprinderii.Se atestă o creșere a valorii medii anuale a activelor,valoarea în anul 2013 fiind de 45830331,5 lei,ceea ce este cu 30343782,5 lei mai mult comparativ cu anul 2010, cu 23886141,5 lei mai mult decît în anul 2011 și cu 14634533,5 lei mai mult în comparație cu anul 2012.

Deasemenea o tendință pozitivă înregistrează valoarea medie anuală a capitalului propriu,în 2013 atingînd valoarea de 6279770,5 lei sau cu 1837577 lei mai mult decît în 2010, cu 1033302,5 lei mai mult în comparație cu 2011 și cu 333413,5 lei mai mult față de 2012. În anul 2013 profitul brut al întreprinderii constituie 3899703 lei, comparativ cu anul 2010,valoarea dată este cu 1519241 lei mai mare, cu 884059 lei mai mare decît în 2011 și cu 885967 lei mai mare comparativ cu 2012.

Tendințe negative se atestă în urma analizei PPGI-ului, precum că valorile acestuia descresc începînd cu anul 2010 și dacă pînă in anul 2012 se înregistra profit, atunci în 2013 deja se înregistrează o pierdere. Situație asemănătoare putem urmări și în cazul profitului net.

Tabelul 2.2.2.2

Analiza rentabilității întreprinderii

“Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Analizînd datele din tabelul de mai sus,observăm că rentabilitatea activelor atestă o tendință negativă pe parcursul perioadei analizate. În anul 2013, la un leu investit se obținea o pierdere pînă la impozitare în valoare de 0,32052 bani, pe cînd în anii precedenți se înregistra un profit de 7,168453 bani în anul 2010, 1,702993 bani în 2011 și 0,909824 bani în 2012.

Fig. 2 Rentabilitatea activelor

Sursa: elaborat de autor

La un leu capital propriu investit în anul 2013 se obținea o pierdere de 2,33918 bani, ceea ce reprezintă cu 27,3301 bani mai puțin comparativ cu anul 2010, cu 9,46222 bani mai puțin în comparație cu 2011 și cu 6,52307 bani mai puțin față de 2012.

Fig. 2.1 Rentabilitatea financiară

Sursa: elaborat de autor

Cîștigul brut la un leu din venit din vînzări investit în anul 2013 înregistrează valoare de 12,70261 bani sau cu 0,59972 bani mai puțin în comparație cu anul 2010, cu 0,388585 bani mai mult decît în 2011 și cu 0,83852 bani mai puțin față de anul 2012.

Fig. 2.2 Rentabilitatea comercială

Sursa: elaborat de autor

Tabelul 2.2.2.3

Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprinderea “Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Analizînd tabelul de mai sus,putem menționa că productivitatea medie pe salariat în anul 2013 este mai mare în comparație cu anii 2010-2012,înregistrînd o creștere cu 492497,92 lei față de 2010, cu 238865,6lei mai mult comparativ cu 2011 și cu 324763,30 lei mai mult decît în 2012. Randamentul mijloacelor fixe în anul 2013 constituie 77,377965 % sau cu 36,846278p.p.mai mult decît în 2010, cu 43,39532 p.p. mai mult comparativ cu 2011 și cu 7,4850370 p.p. mai mult față de 2012. Cheltuielile la un leu vînzări în 2013 ating valoarea de circa 31 bani,ceea ce reprezintă cu 10 bani mai mult comparativ cu 2010, cu 13 bani mai mult față de 2011 și cu 27 bani mai puțin în comparație cu 2012.

ANALIZA POTENȚIALULUI FINANCIAR

Tabelul 2.2.3.1

Evoluția indicatorilor de lichiditate la

întreprinderea “Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Tabelul 2.2.3.2

Indicatorii echilibrului financiar (lichiditate și solvabilitate). Normele recomandate

Sursa: elaborat de autor

Observăm că lichiditatea generală pe parcursul anilor 2010-2012 se include în intervalul optim, pe cînd în anul 2013 se înregistrează lichiditate generală exagerată, abatere fiind de +0,56p.p.

Fig. 2.3 Lichiditatea generală

Sursa: elaborat de autor

Lichiditatea intermediară pe parcursul anilor 2010-2012 deasemenea nu se încadrează în limitele stabilite, avînd valori mai mici,însă în anul 2013 acest indicator înregistrează un rezultat satisfăcător.

Fig. 2.4 Lichiditatea intermediară

Sursa: elaborat de autor

Lichiditatea imediată este cu mult mai joasă comparativ cu intervalul optim,ceea ce se apreciază negativ pentru întreprindere.

Fig. 2.5 Lichiditatea imediată

Sursa: elaborat de autor

Tabelul 2.2.3.3

Dinamica creanțelor și datoriilor pe termen scurt la

întreprinderea “Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Analizînd rezultatele obținute putem menționa ca se atestă o tendință de creștere a atît a datoriilor cît și a creanțelor pe termen scurt.Valoarea datoriilor pe termen scurt depășește valoare creanțelor pe termen scurt ceea ce reprezintă o situație satisfăcătoare a întreprinderii,valoarea maximală înregistrîndu-se în anul 2013.

Tabelul 2.2.3.4

Evoluția indicatorilor de solvabilitate la

întreprinderea “Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Rata solvabilității patrimoniale trebuie să aibă o valoare minimă cuprinsă între 0.3 si 0.5.

Analizînd rezultatele de mai sus,putem concluziona că pe parcursul perioadei analizate, anii 2010-2011, nici un indicator nu se include în intervalul optim minim.

Fig. 2.5 Evoluția solvabilității patrimoniale

Sursa: elaborat de autor

Rata solvabilității generale reflectă gradul în care datoriile totale sunt acoperite de către activele totale ale firmei și trebuie să înregistreze valori mai mari decît 1.

Fig. 2.6 Evoluția solvabilității generale

Sursa: elaborat de autor

Cercetînd datele tabelului, observăm ca rezultatele acestui indicator urmăresc o tendință negativă, însă cu toate acestea se include în intervalul optim.

Analiza autonomiei financiare pune în evidență măsura în care sursele de finanțare aparțin proprietarului, însă din tabelul de mai sus putem menționa că situația e gravă pentru firmă, ea depinzând foarte mult de creditori, mai ales în anul 2013.

Tabelul 2.2.3.5

Evoluția fluxului de mijloace bănești la

întreprinderea “Olioterra”S.R.L.,anul 2010-2013

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare

Cercetînd evoluția fluxului de mijloace bănești la întreprinderea “Olioterra”S.R.L., putem menționa că în anii 2010 și 2013 acest indicator înregistrează valori pozitive, cu toate că fluxul mijloacelor bănești din activitatea operațională are valori negative. Anii 2011 și 2012 generează rezultate negative, ceea ce denotă faptul că în cadrul întreprinderii au avut loc din activitatea economico-financiară mai multe ieșiri sub formă de plăți în raport cu încasările. Din punct de vedere managerial suma fluxului de mijloace bănești din activitatea operațională și financiară trebuie să genereze valori pozitive, însă în cazul întreprinderii analizate nu se respectă acest principiu, ceea ce presupune scăderea potențialului investițional, scăderea soldului de mijloace bănești și pierderea solvabilității.

2.3 Analiza managementului calității în cadrul întreprinderii „Olioterra” S.R.L

Managementul calității în cadrul întreprinderii „Olioterra” S.R.L este o parte componentă funcțională a managementului general care are la bază misiunea, obiectivele în domeniul calității.

Acest lucru are loc prin intermediul funcțiilor principale ale managementului calității:

planificarea;

ținerea sub control;

îmbunătățirea calității.

Procesele de planificare în cadrul „Olioterra” S.R.L au ca scop principal dezvoltarea de produse și procese care să fie conforme cerințelor.

Ținerea sub control a calității înseamnă asigurarea unui interval cât mai mic de variație a nivelului acesteia, față de cel prescris. Se compară, în acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificațiile (standardele), stabilindu-se măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricație al produsului.

La Olioterra S.R.L , activitățile de control pot fi definite ca operațiuni de aplicare a normelor și procedurilor, care contribuie la realizarea politicilor stabilite de conducerea întreprinderii, adică de cei 4 directori: Secrieru Liviu, Secrieru Dinu ,Golban Ion ,Gliga Nicolai.

Aceste operațiuni dau o asigurare că măsurile necesare sunt aplicate în vederea stăpânirii riscurilor susceptibile de a afecta realizarea obiectivelor entității. Activitățile de control sunt realizate la toate nivelele ierarhice și functionale ale structurii organizatorice ale companiei și cuprind acțiuni de o mare varietate, cum ar fi: observarea, supravegherea, compararea, analiza, evaluarea, raportarea,etc.

Informare și comunicare

Informația este identificată, transmisă și recepționată sub o formă și într-un termen care să permită fiecaruia îndeplinirea sarcinilor atribuite. De obicei, informația din cadrul întreprinderii circulă atît prin rețea de telecomunicații (e-mail, telefonie fixă/mobilă), atît și pe cale verbală.

Evaluare

În cadrul întreprinderii Olioterra în scopul evaluării se recurge la metoda unei evaluări permanente în cadrul celor trei secții de bază: secția de producere, secția de rafinare, secția de ambalare. Această evaluare este efectuată de cîte două persoane pe secție. În secția de producere, evaluarea este efectuată de Mîța Ion și Coronciuc Anatol, la secția de rafinare de Gorgos Iulia și Țurcan Mihail, iar la secția de ambalare – Gherasimov Alexandr și Trifan Alina.

Funcția de ținere sub control implică planificarea, supravegherea și corectarea activităților de asigurare a calității (în sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activități.

Obiectivele referitoare la managementul calitații sunt clar definite și stabilite de către managementul de vîrf al organizației și au alocate toate resursele necesare pentru îndeplinire. Toți angajații organizației, inclusiv noii angajați, sunt instruiți așa încît să înțeleagă politica și obiectivele în domeniul calitații și angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective.

Managementul de vîrf asigură ca această politică să fie înțeleasă, pusă în aplicare și menținută la toate nivelurile în organizație.

Atunci cînd se stabilește politica în domeniul calității, managementul de vîrf ține cont de următoarele elemente:

nivelul și tipul îmbunătățirilor viitoare necesare pentru ca organizația să aibă succes;

nivelul așteptat sau dorit al satisfacției clientului;

dezvoltarea angajaților;

resursele necesare pentru a depăși cerințele

contribuția potențială a furnizorilor la succesul organizației

Gradul de adecvare al politicii în domeniul calității este analizat în cadrul ședințelor de analiză efectuată de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calității.

Prin planificarea strategică sunt formulate principii de bază, orientările generale ale întreprinderii în domeniul calității. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii și orientări se realizează, la nivel operativ, prin planificarea operațională. La acest nivel putem face distincție între planificarea externă și internă a calității. Planificarea externă a calității are ca scop identificarea clienților și stabilirea cerințelor acestora, pe baza studiilor de piață. Prin planificarea internă a calității se urmărește transpunerea doleanțelor clienților în caracteristici ale produsului și dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici.

Funcția de ținere sub control implica planificarea, supravegherea și corectarea activităților de asigurare a calității (în sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activități.

Ținerea sub control a calității înseamnă asigurarea unui interval cât mai mic de variație a nivelului acesteia, față de cel prescris. Se compară, în acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificațiile (standardele), stabilindu-se măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricație a produsului.

Această evaluare și supraveghere are în vedere, prin urmare: procesele de realizare a calității, rezultatele acestor procese referitoare la calitate și sistemul calității întreprinderii.

Aceste activități se desfășoară paralel cu activitățile corespunzătoare celorlalte funcții ale managementului calității și în mod continuu

Asigurarea calității vizează, concomitent, realizarea unor obiective interne și externe. În mod corespunzător putem vorbi de “asigurarea internă” și “asigurarea externă” a calității.

Asigurarea internă a calității reprezintă activitățile desfășurate pentru a da încredere conducerii întreprinderii că va fi obținută calitatea propusă.

Asigurarea externă a calității reprezintă activitățile desfășurate în scopul de a da încredere clienților că sistemul calității furnizorului permite obținerea calității cerute. Aceste activități pot fi efectuate de întreprinderea în cauză, clientul acesteia, sau o altă parte, în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va fi realizat și livrat în condițiile de calitate cerute. În unele situații, asigurarea externă a calității se limitează la existent unei inspecții finale, în altele, ea poate să implice desfașurarea unor activități corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ținere sub control și de asigurare internă a calității.

Din funcțiile menționate mai sus, ne vom opri doar la cea de asigurare a calității, deci în continuare mă voi referi doar la subiectul meu de studiu: asigurarea calității.

Asigurarea calității constituie baza activității, care este determinată de situații concrete și acțiuni sistematice pentru obținerea acestei calități.

Asigurarea calității îndeplinește următoarele funcții:

Determină obiectele calității;

Studiază și stabilește metodele de control;

Se convinge de capacitățile lucrătorilor și determină dacă ei lucrează conform standardului de calitate;

Determină cantitatea stocurilor de produse, în conformitate cu posibilitățile producției;

Asigură calitatea și funcționalitatea produselor cu ajutorul metodelor statistice și testelor;

Măsoară randamentul calității și analizează motivele rebutului;

Ia decizii cu privire la toate tipurile de calitate a produselor după reacția clienților și utilizatorilor.

CAPITOLUL III Propuneri cu privire la îmbunătățirea și eficientizarea managementului calității în cadrul întreprinderii „Olioterra” S.R.L

3.1 Analiza punctelor slabe în managementul calității „Olioterra”S.R.L

În scopul stabilirii punctelor slabe ale managementului calității întreprinderii mai întii este necesar de a efectua o analiză, acest lucru se realizeaza prin intermediul auditului intern și extern.

Auditul intern ar fi mai avantajos pentru S.R.L„Olioterra” ,deoarece e mai puțin costisitor, însă intervine o problemă , întreprinderea nu are specialiștii necesari, iată de ce propun să recurgă și la audit extern.

Etapele de desfășurare ale auditului:

1) Pregătirea auditului, care cuprinde trei etape principale, și anume:

– inițierea auditului, ce constă în:

desemnarea șefului echipei de audit;

definirea obiectivelor, a domeniului și a criteriilor de audit;

determinarea fezabilității auditului, stabilirea echipei de audit;

stabilirea contactului inițial cu auditatul pentru obținerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc.;

vizita preliminară efectuată de șeful echipei de audit.

– analiza documentelor presupune o analiză a documentelor relevante ale sistemului de management al calității, a înregistrarilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora;

-pregătirea auditului la fața locului,care cuprinde:

planificarea activităților auditului;

planificarea documentelor de lucru;

repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit ;

stabilirea datei de începere a auditului.

2) Desfășurarea auditului, care constă în:

ședința de deschidere;

comunicarea în timpul auditului prin intermediul ședințelor echipei de audit;

stabilirea rolului și a responsabilităților ghizilor și ale observatorilor;

investigații, colectarea și verificarea informațiilor;

documentarea constatărilor;

pregătirea concluziilor auditului și ședința de închidere;

3) Rezultatele auditului, care cuprind:

pregătirea, aprobarea și distribuirea raportului de audit;

încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor și finalizarea auditului;

efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acțiunilor corective, preventive, de îmbunatatire și a altor detalii. Un audit nu poate fi considerat complet până ce acțiunile corective nu au fost verificate. Aceste acțiuni nu sunt totuși considerate ca parte a auditului decât în măsura în care ele sunt incluse în planul de audit.

Demararea unui proces de audit impune desemnarea de către conducerea programului de audit a unui șef de echipă de audit (auditor șef).

Indicatori

Pentru măsurarea și caracterizarea calității produselor „Olioterra” S.R.L se poate folosi un sistem de indicatori, din rîndul cărora cei mai importanți sunt

Indicatorii parțiali ai calității produselor- pentru exprimarea lor se folosesc unități de măsură corespunzătoare paramentrilor luați în considerație.

De exemplu, puterea maximă, umiditatea, gradul de aciditate, procentul de grăsime ș.a. Aprecierea calității produselor se face prin compararea rezultatelor deținute pe baza măsurării concrete a produselor cu limitele sau nivelele prevăzute în standard.

Indicatorii, care exprimă ponderea produselor de calitate superioară în totalul produselor de același fel ;

Se folosesc în acele ramuri la care produsele pot fi încadrate în funcție de caracteristicile lor de calitate, pe clase de calitate sau sorturi și exprimă, în procente, raportul dintre valoarea produselor de calitate superioară și valoarea producției ce se realizează în mai multe calități.

Indicatorii reclamațiilor consumatorilor fac parte din categoria indicatorilor lipsei de calitate și se referă la:

Cantitatea produselor refuzate la recepție sau reclamate în perioada de garanție și valoarea acestora .

Ponderea cantitativă sau valorică a produselor, refuzate sau reclamate în totalul producției.

Cheltuieli pentru remedierea produselor refuzate sau reclamate.

3.2 Propuneri cu privire la îmbunătățirea și eficientizarea managementului calității în cadrul întreprinderii “Olioterra” S.R.L

Managementul Calității Totale (TQM), în cadrul întreprinderii “Olioterra” S.R.L, va reprezenta un nou sistem de conducere a întreprinderii avînd drept scop de a asigura performanțele întreprinderii pe termen lung prin satisfacerea clienților, pentru a obține rezultate satisfăcătoare pentru toți membrii organizației cît și pentru societate în general.

Implementarea TQM în întreprinderea “Olioterra” S.R.L va duce la schimbări și diversificări ale activităților legate de:

profitabilitate;

angajați

clienți și piețe;

protecția mediului;

partenerii firmei;

Precum toate întreprinderile, “Olioterra” S.R.L are ca obiectiv de bază satisfacerea clienților săi. În urma implementării Managementulului Calității Totale, organizația trebuie să combine cele șase dimensiuni Q.V.T.L.R.A, unde:

Q – calitatea produsului/serviciului;

V – la livrarea cantității cerute;

T – la momentul dorit:

L – la locul cerut;

R – în condițiile unor relații agreabile și eficiente;

A – un sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii până la plata facturii,considerate decisive în atingerea acestui obiectiv .

Calitatea totală semnifică nu doar anumite reguli specifice dar și o stare de spirit a tuturor membrilor implicați în activitatea firmei.

TQM este considerată drept o filosofie nouă, o strategie globală, o politică, un ansamblu de procedee și metode care mobolizează toți angajații întreprinderii pentru satisfacerea nevoilor clienților și chiar depășirea așteptărilor acestora.

Ca analiză comparativă între noutatea adusă de conceptul de calitate totală și vechea mentalitate, (încă existentă în multe întreprinderi) putem evidenția foarte mari diferențe dacă se au în vedere următoarele elemente :

definiția calității – evidențiază faptul că întreprinderea urmărește să ofere un răspuns la nevoile clienților și nu realizarea unui produs bun;

sistemul calității – urmărește prevenirea defectelor și nonconformităților și nu inspecția calității;

obiectivul principal devine „zero defecte” și nu „nivelul de calitate acceptabil” care presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un procent de exemplare defecte;

măsurarea se face prin raportarea la satisfacerea nevoilor clientului și nu prin intermediul indicilor de calitate calculați ca raport între calitatea reală și cea specificată.

Dacă nivelul de calitate nu a fost atins, atunci se poate de afirmat că acest lucru este nu doar greșeala unui manager, dar și a tuturor angajaților în ansamblu.

Întreprinderea “Olioterra”S.R.L, odată ce va implementa și va adapta conceptul de calitate totală în organizație, se vor produce efecte pozitive concomitent în trei direcții principale:

Clienți- se va aprecia gradul de loialitate/fidelitate față de produsele întreprinderii (Gurmand, Cristal,Uniflor);

Întreprindere- se va mări valoarea adăugată și se vor diminua costurile noncalității; dar dacă să punem accent pe piața pe care acționează firma, se va aprecia imaginea de marcă a întreprinderii;

Management- se va atrage atenția la prevenirea unor eșecuri și dezorganizării personalului.

Deasemenea întreprinderea “Olioterra”S.R.L, trebuie să se direcționeze pe cele cinci principii din care se inspiră strategiile calității totale:

Să existe receptivitate la așteptările clienților. Uleiul de floarea soarelui: Gurmand, Uniflor, Cristal să fie testate, iar certificatele de conformitate să fie prezente permanent și pretutindeni (punctele de vînzare – cumpărare).

Informațiile referitoare la nevoile clientului final să se transmită în întreaga organizație, la fiecare departament și la toate nivelele ierarhice. Acest lucru poate fi gestionat nu doar din părerile clienților care procură direct de la fabrică produsele întreprinderii, dar și prin intermediul paginii web a companiei (www.olioterra.md), unde pot fi lăsate comentarii, păreri, propuneri.

O altă modalitate de a afla care sunt așteptările clientului pot fi chestionarele îndeplinite la furnizarea mărfurilor. Fiecare angajat trebuie să acționeze pentru a îmbunătăți relația „client-furnizor”, urmărind întotdeauna scopul final și anume cel de satisfacție al clientului.

Să se definească exigențele calității cu precizarea a ceea ce se înțelege prin calitatea unui produs/serviciu în amonte, să fie definite procedeele și procedurile adoptate cu scopul obținerii unei producții de calitate. În acest scop se efectuează periodic testări ale uleiurilor vegetale, prezentîndu-se rapoarte de încercări care sunt disponibile pentru fiecare client al întreprinderii.

Să se dezvolte măsurarea calității, să se recunoască noncalitatea și să se ia drept reper această informație pentru a lansa acțiuni de corectare, să se studieze problemele și să se elimine cauzele care generează noncalitatea.

Să fie create condiții concrete, favorabile exercitării responsabilității și să se pună în valoare rezultatele obținute. Trebuie să se respecte toate condițiile necesare pentru mediul de lucru. În incinta secției de producție temperatura trebuie să atingă valoarea de 15-25 grade Celsius, umiditatea relativă trebuie să fie de 55-65%.

Aspectul uleiului este transparent fără sediment, culoarea galben sau galben închis, aciditatea maximă a produselor nu trebuie să depășească valoarea 4,0, iar indicele maxim al umedității și substanțelor volatile 0,2.

Să se pună în aplicare metodele adoptate și să se asigure coerența eforturilor.

Cea mai mare parte a defectelor sunt generate de sistemul întreprinderii, de modul său de organizare; consecința neglijențelor sau erorile individuale este secundară. Importante sunt acele metode care îmbunătățesc sistematic funcționarea întreprinderii.

Deși, fiecare strategie se caracterizează prin unicitate, există câteva criterii care definesc o strategie :

claritatea și direcționarea obiectivelor; obiectivele nu trebuie neapărat să fie exprimate numeric. Dar trebuie înțelese și odată exprimate, trebuie să asigure continuitatea și succesul întreprinderii pe piață;

concentrarea resurselor care adunate într-un anumit loc și la un anumit moment poate fi decisivă;

flexibilitatea;

asumarea responsabilităților;

asigurarea punctelor vitale.

Obiectivul oricărei firme trebuie să-l constituie obținerea/menținerea unei competitivități internaționale și nu supraviețuirea, obiectiv care poate fi îndeplinit numai prin inovare competitivă.

TQM este un concept multidimensional care reprezintă o nouă filosofie a calității care presupune crearea unor premise de ordin structural, tehnic și de personal utilizând metode și instrumente corespunzătoare. Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este un nou model de cultură a întreprinderi, care orientează spre client toate activitățile și procesele acesteia, prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex, condiționată în mare măsură de responsabilizarea individului, promovarea muncii în echipă. TQM este o filosofie managerială, o nouă paradigmă, un nou mod managerial de abordare a afacerilor.

Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, însă este cea mai importantă dimensiune TQM.

După ce se va convinge necesitatea realizării calității totale și va reuși convingerea salariaților, precum și partenerilor externi ai întreprinderii, conducerea firmei “Olioterra”S.R.L, adică cei patru directori: Golban Ion, Secrieru Liviu, Secrieru Dinu, Gliga Nicolae trebuie să urmeze anumiți pași concreți pentru a-și realiza obiectivele propuse.

Pentru ca acțiunile întreprinse să aibă succes, acestea trebuie planificate, ținute sub control și îmbunătățite continuu.

Cei „5T” (trebuie) ai TQM

Conducerea prin obiective realizabile și de lungă durată, exprimate prin indicatori măsurabili, înțeleși și acceptați de toți angajații firmei.

Conformitate în toate activitățile desfășurate (de la marketing-proiectare-dezvoltare- execuție-livrare) cu cerințele explicite și implicite ale clienților.

Prevenirea defectelor potențiale.

Adoptarea doctrinei „zero-defecte”, adică zero întârzieri la lucru, zero reclamații, zero stocuri fără mișcare.

Măsurarea calității prin costuri împărțite în costuri de prevenire, evaluare și remedierea defectelor (înainte și post vânzare la client).

Angajații sunt factor-cheie în implementarea TQM și complexitatea acestui factor va fi amplificată în condițiile întreprinderii“Olioterra”S.R.L prin:

lipsa resurselor financiare temporare necesare ridicării nivelului general de calificare precum și instruirea în direcția utilizării metodelor și tehnicilor de îmbunătățire continuă;

imposibilitatea promovării ierarhice

lipsa, uneori, a capacității de a delega autoritatea și responsabilitatea, precum și personalitatea puternică a antreprenorului, care poate impune prezența unei resurse umane care nu este calificată, ceea ce va crea dificultăți în promovarea lucrului în echipă și implicării angajaților în procesul îmbunătățirii continue a calității în firmă. Proprietarul va modela structura, balanța de putere și modul de circulație și distribuire al informației pentru a obține acel mod de control asupra organizației cu care se simte cel mai confortabil.

Cele șase dimensiuni critice care influențează comportamentul antreprenorial și cel administrativ:

Orientarea strategică.

Administratorul întreprinderii, Secrieru Liviu, este persoana responsabilă pentru atingerea scopurilor de bază ale organizației, urmărirea proceselor de lucru.

Deasemenea o trăsătură importantă în conducerea activității întreprinderii este încrederea în propriile forțe și atitudinea față de risc.

Mediul extern al firmei va influența percepția și natura oportunităților prin valorile sociale, know-how existent, situația economică pe care o au consumatorii.

Încrederea puternică în oportunitate

Deși antreprenorul va percepe rapid oportunitatea oferită de mediu, angajamentul său față de aceasta va fi pe termen scurt.

Procesul de utilizare a resurselor

În procesul de urmărire a oportunităților antreprenorul, deseori, este nevoit să achiziționeze și utilizeze resurse atrase din credite, alături de resurse proprii de care dispune.

Prevederea nevoilor de resurse sau controlul acestora pe termen lung este foarte dificilă.

Comportamentul administrativ contrastează puternic cu cel antreprenorial datorită orientării spre reducerea riscului care încurajează un sistem formal de planificare și alocare a capitalului.

Controlul resurselor

Flexibilitatea necesară procesului de urmărire a oportunității precum și situația financiară de multe ori dificilă îl determină pe antreprenor să închirieze sau să împrumute resursele necesare.

În contrast existența resurselor conferă putere, poziție privilegiată și recompensare financiare în cazul comportamentului administrativ, situație în care administratorul va acorda importanță deosebită resurselor afacerii.

Structura managerială

Antreprenorul se simte îndreptățit să controleze personal întreaga afacere, bazat pe sentimentul proprietății. În contrast, administratorul se bazează pe o definire clară, a autorității și responsabilității într-o ierarhie formală.

Politica de recompense

Întreprinderea “Olioterra”S.R.L recompensează munca pe niveluri de responsabilitate individuală iar performanța este de multe ori legată de îndeplinirea obiectivelor financiare pe termen scurt.

Procesul de îmbunătățire continuă și antrenarea potențialului tuturor salariaților nu pot fi realizate fără implicare, dedicare și entuziasm atât din partea conducerii cât și din partea angajaților.Abordarea implementării TQM trebuie să implice și analiza unor aspecte între care evidențiem :

Satisfacerea clienților și relația cu ei.

Sistemul calității.

Motivarea și recompense pentru angajați pentru îmbunătățirea calității.

Metode și tehnici pentru îmbunătățirea continuă.

Cultura calității prin responsabilitatea și implicarea angajaților în procesul de îmbunătățire continuă.

Cadrul conceptual și etape de implementare a TQM.

Etape principale ale procesului TQM sunt:

organizarea procesului TQM;

În această etapă se va elabora un plan de implementare, care va include bugetul și pașii de bază, se vor analiza resursele necesare atît de ordin financiar cît și necesarul resurselor umane pentru a inaugura programul.

evaluarea culturii, percepția clientului și a atitudinii personalului;

În etapa a doua, întreprinderea va pune accent pe auto-evaluarea calității. În modul dat se va evalua munca personalului, calitatea uleiurilor vegetale în urma testării acestora, activitățile de vînzare-cumpărare, părerile clienților și activitatea întreprinderii în ansamblu.

analiza costurilor calității scăzute (non-calității);

În etapa dată, întreprinderea trebuie să analizeze punctele slabe și anume care sunt costurile non-calității și să elaboreze strategie de rezolvare a acestei probleme.

definirea politicii în domeniul calității.

În cadrul ultimei etape, managerii întreprinderii “Olioterra”S.R.L își vor orienta acțiunile spre grupurile din afara organizației (furnizori) pentru ca aceștia să se implice în procesul calității.

Pentru desfășurarea etapei date va fi nevoie de introducerea unor activități de training, recompensare, sprijin și parteneriat cu grupurile interesate de implementarea TQM în cadrul întreprinderii.

În funcție de mărimea întreprinderii și de stadiul de pregătire deosebim două modalități de aplicare a TQM:

proces simultan de aplicare a TQM început în toate compartimentele;

aplicarea în etape, compartiment cu compartiment.

În cadrul întreprinderiii “Olioterra”S.R.L, TQM se va aplica simultan în toate compartimentele.

Criterii principale care se au în vedere la alegerea testului pilot sunt:

alegerea celui mai bun manager, al cărui stil și valoare sunt compatibile cu cerințele unei conduceri eficiente;

selectarea unei secții, compartiment sau filiale din compania supusă testării;

selectarea unui eșantion din locul unde activitatea companiei este performantă;

selectarea unui eșantion din locul/activitățile unde nu există alte proiecte de aplicat (ex, testarea unui nou produs, un nou program informațional etc).

Avantajele testului – pilot:

reducerea efortului de conducere și supraveghere, dar și investițional de pregătire a procesului implementării TQM;

greșelile înregistrate vor putea fi corectate fără implicarea întregii organizații;

entuziasmul angajaților din eșantionul testat mai ușor de stimulat, prin implicarea lor într-un proces nou și care va duce la creșterea performanței în întreprinderii;

succesul obținut în testare permite realizarea unui model pentru alte compartimente neincluse în eșantionul testat.

Accentuarea dimensiunii participative a managementului organizației, în general, implică atragerea personalului și procesul schimbării promovate prin implementarea calității totale.

Amplificarea gradului de motivare a personalului față de schimbarea în instrumentarul managerial existent presupune:

concentrarea atenției managementului pentru cunoașterea resurselor umane în procesul TQM, a particularităților psihologice și de comportament ale acestora;

precizarea, înțelegerea și conștientizarea rolului pe care fiecare persoană îl are în noul context determinat de schimbarea indusă de TQM;

respectarea demnității umane în relațiile manager-colaborator și/sau subordonat;

fiecare membru al organizației etc. o individualitate distinctă care se diferențiază net de ceilalți, ceea ce determină utilizarea de diferite metode și tehnici manageriale pentru a obține același nivel de cointeresare față de schimbare;

informarea și consultarea permanentă a resurselor umane în legătură cu schimbările inițiate în întreprindere, în subsistemul metodologic al managementului;

pregătirea personalului pentru a cunoaște noi metode și tehnici ce urmează a fi folosite în organizație.

Echipa de proiectare este alcătuită din 6-8 specialiști de la nivel mediu, angajați din diferite compartimente, fără a fi scoși din structurile acestora.

Atribuțiile echipei de proiectare:

studierea conceptelor TQM și posibilitățile de adaptare la specificul companiei

formulează recomandări și informații, în cazul în care în companie sunt condiții d continuare sau nu a implementării TQM;

elaborează un plan preliminar de implementare a TQM.

Uneori, se poate apela și la serviciile unui consultant, specialist din afara întreprinderii care va oferi mai multe modalități de abordare a conceptelor de bază, pentru a se oferi posibilități echipei să proiecteze un sistem al calității corespunzător cerințelor și culturii întreprinderii.

Schimbarea structurală asociată implementării necesită focalizarea întreprinderii pe îmbunătățirea proceselor prin considerarea verigilor interne ale lanțului client- furnizor și lucrul în echipă.

Proiectarea calității presupune analiza produsului și serviciului precum și a proceselor de producție cu scopul de a elimina aspectele care nu aduc valoare pentru clienți. Acest proces demonstrează angajaților seriozitatea cu care este abordată schimbarea și creează un cadru pentru depășirea barierelor funcționale și îmbunătățirea comunicării în companie.

Procesul urmează să fie defalcat, urmând ca la nivelul departamentelor sau secțiilor să se implementeze criterii adecvate de măsurare și monitorizare a performanței.

Procesul de schimbare în întreprindere începe cu specificarea clară a problemelor sau sistemului ce trebuie transformat pe baza analizei sistemului calității și a gradului de dezvoltare a managementului calității. Procesul de consultare cu părțile interesate (afectate) conștientizează nevoia de schimbare, permite identificarea unei situații mai bune și reduce rezistența față de schimbare.

În urma implementării programului TQM, întreprinderea “Olioterra” S.R.L se va diferenția de alte companii care nu au implementat TQM prin faptul că:

Se va concentra asupra clientului

Va pune accent pe prevenirea problemelor

Va investi în resurse umane

Va elabora o strategie direcționată spre calitate

Toate reclamațiile primite vor fi privite ca posibilitate de îmbunătățire și dezvoltare

Va avea un plan al calității

Va fi încurajată creativitatea personalului

Vor fi elaborate planuri de dezvoltare pe termen lung

Fiecare angajat își va cunoaște responsabilitatea și angajamentul față de activitatea întreprinderii

Calitatea va fi considerată ca o parte importantă a investiției

Vor avea loc vînzări suplimentare ca urmare a satisfacției clientelei

Creșterea segmentului de piață

Creșterea productivității ca urmare a motivației corespunzătoare a personalului.

Concluzie

Managementul calității reprezintă un șir de acțiuni, întreprinse cu scopul de a controla și dezvolta în întreprindere tot ceea ce ține de calitate. Implementarea managementului calității în organizație este un pas important pentru orice întreprinzător, deoarece în acest caz se poate vorbi despre gradul de adaptabilitate la mediul extern cît și la capacitatea de a face față concurenței.

Pentru ca acest fenomen să se desfășoare cu succes, este necesar să fie formulată și urmată o politică specifică din domeniul calității, să se stabilească obiectivele de bază, să fie întreprinse acțiunile necesare, să se planifice modul de desfășurare a acestora și controlul impactului asupra activității întreprinderii.

Este absolut necesar ca măsurile să fie luate în fiecare departament al firmei, deoarece doar în modul dat se poate de prevenit orice nonconformitate. Fiecare om de afaceri trebuie să conștientizeze faptul că nu calitatea costă, ci noncalitatea. Deci este indispensabil de a preveni eșecurile, urmînd un plan eficace.

Calitatea produsului reprezintă un punct forte al organizației, din această cauză, implementarea TQM sau Managementului Calității Totale este un proces care va influența soluționarea unui șir de dificultăți pe care le întîlnește echipa managerială. Introducerea în întreprindere a managementului calității permite ca întregul proces de activitate să fie controlat și gestionat eficient.

Implementarea TQM este un proces îndelungat ce include multe etape:

Efectuarea unui diagnostic a firmei;

Stabilirea politicii în domeniul calității de către echipa managerială

Instruirea angajaților cu privire la managementul calității

Stabilirea unor indicatori de performanță

Elaborarea unor documente specifice managementului calității

Efectuarea auditului

Stabilirea acțiunilor corective necesare

Efectuarea analizei de management

Îmbunătățirea continuă a sistemului de management

Îmbunătățirea continuă a sistemului de management permite obținerea unui număr sporit de beneficii, atît de ordin intern cît și de ordin extern. Printre beneficiile interne, putem menționa: creșterea eficienței și eficacității, dezvoltarea disciplinei de muncă, micșorarea costurilor, creșterea autorității întreprinderii pe piață, majorarea volumului de vînzări, etc. Ceea ce ține de beneficiile externe, putem evidenția puterea concurențială, recunoașterea pe arena națională și internațională, mărirea segmentului de piață și scaderea/eliminarea reclamațiilor clienților.

Chiar dacă implementarea TQM sau Managementului Calității Totale necesită resurse importante de timp și cele financiare, aceste investiții sunt foarte profitabile, îmbunătățind nu doar calitatea produselor/serviciilor prestate, dar și a imaginii organizației în general.

BIBLIOGRAFIE

Certificat de înregistrare “Olioterra”S.R.L

Certificate de conformitate “Olioterra”S.R.L

CROSBY PH. B. – Quality is free: The Art of Making Quality Certain, McGrow-Hill, New York,1979

Dan Boboc , (2006)- “Managementul calității produselor agroalimentare” ,Editura ASE, București

Ernst Maragall, Primăria din Barcelona: Calitate totală în serviciile publice. INAP și Fundatia pentru Formare si Tehnologie, 1992

Everett E. Adam JR., RONALD J. Ebert – Managementul producției și al operațiunilor, Ed. Teora, București, 2001

GARVIN D. A. – Managing Quality – The Strategic and Competition Edge, New York, The Free Press, 1988

George MOLDOVEANU, Cosmin DOBRIN , 2003-Managementul calității în sectorul public, Editura ASE, Bucuresti

Ioniță, I. (2002) – „Managementul calității sistemelor tehnico-economice”, Editura ASE, București.]

JURAN J.M., GRYNA F.M. –Calitatea produselor, Ed.Tehnică, București, 1973

Lucreția Mariana Constantinescu, 2006– Managementul calității totale, Editura Bibliotheca, Tîrgoviște

Management, Ioan Ursachi,Editura ASE, București,2001

Managementul resurselor umane, Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stanescu, Editura comunicare.ro, București, 2003

Nicolae Drăgulănescu,2003-Managementul calității serviciilor,Editura AGIR,București

OLARU M., Managementul calității, Ed. Economică, București,1999

Raboca Horia Mihai, Managementul Calității,Editura Universitară București, 2012

Rapoartele financiare “Olioterra”S.R.L anii 2010-1013

Sorin Gresoi ,Managementul calității, Editura Artifex,2007

Statele de personal “Olioterra”S.R.L

www.floris.moldagro.md

www.olioterra.md

www.ulei.md

BIBLIOGRAFIE

Certificat de înregistrare “Olioterra”S.R.L

Certificate de conformitate “Olioterra”S.R.L

CROSBY PH. B. – Quality is free: The Art of Making Quality Certain, McGrow-Hill, New York,1979

Dan Boboc , (2006)- “Managementul calității produselor agroalimentare” ,Editura ASE, București

Ernst Maragall, Primăria din Barcelona: Calitate totală în serviciile publice. INAP și Fundatia pentru Formare si Tehnologie, 1992

Everett E. Adam JR., RONALD J. Ebert – Managementul producției și al operațiunilor, Ed. Teora, București, 2001

GARVIN D. A. – Managing Quality – The Strategic and Competition Edge, New York, The Free Press, 1988

George MOLDOVEANU, Cosmin DOBRIN , 2003-Managementul calității în sectorul public, Editura ASE, Bucuresti

Ioniță, I. (2002) – „Managementul calității sistemelor tehnico-economice”, Editura ASE, București.]

JURAN J.M., GRYNA F.M. –Calitatea produselor, Ed.Tehnică, București, 1973

Lucreția Mariana Constantinescu, 2006– Managementul calității totale, Editura Bibliotheca, Tîrgoviște

Management, Ioan Ursachi,Editura ASE, București,2001

Managementul resurselor umane, Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stanescu, Editura comunicare.ro, București, 2003

Nicolae Drăgulănescu,2003-Managementul calității serviciilor,Editura AGIR,București

OLARU M., Managementul calității, Ed. Economică, București,1999

Raboca Horia Mihai, Managementul Calității,Editura Universitară București, 2012

Rapoartele financiare “Olioterra”S.R.L anii 2010-1013

Sorin Gresoi ,Managementul calității, Editura Artifex,2007

Statele de personal “Olioterra”S.R.L

www.floris.moldagro.md

www.olioterra.md

www.ulei.md